CERCETARE PE TEMA „MOTIVAȚIA ȘI STIMULAREA ANGAJĂRII PERSONALULUI BIBLIOTECEI”: DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

bugetul de stat instituție educaționalăînvăţământ superior „Institutul de Stat de Arte din Orenburg

lor. L. și M. Rostropovici „Orenburg

În ultimii ani, problema motivației și stimulării activității muncii, care a acumulat numeroase dezvoltări teoretice și experimentale în psihologie și management, a fost luată în considerare fragmentar în cadrul biblioteconomiei ruse. Biblioteca, ca instituție socio-culturală, joacă un rol important în societate, contribuind la realizarea drepturilor cetățenilor la informare, oferind educație pe tot parcursul vieții la toate nivelurile. Ca urmare, se pune problema securizării personalului înalt calificat în biblioteci, asigurând îndeplinirea funcțiilor enumerate. Starea reală a personalului din biblioteci este adesea caracterizată printr-o ieșire de lucrători calificați din biblioteci, o creștere a vârstei medii a personalului și o creștere a numărului de personal fără pregătire profesională. Toți acești factori determină relevanța cercetărilor privind motivația muncii.

Primele lucrări despre motivarea activității de muncă în sfera bibliotecii (începutul anilor 1970) aparțin specialiștilor străini, cu toate acestea, apar primele publicații interne dedicate motivelor alegerii unei profesii (Yu. N. Stolyarov, VI Tereshin) . În centrul atenției oamenilor de știință a fost rezultatul motivației - satisfacția față de munca angajaților bibliotecilor științifice. În anii următori, teoreticienii și practicienii au studiat diverse aspecte ale activității de muncă a personalului bibliotecii asociate cu motivația: I. Yu. Bagrov, Yu. A. Gorshkova, T. V. Eremenko, M. P. Zakharenko, N. F. Illarionova, G. I. Kalashnikova, KM Sukhorukov ,. Stimulentele materiale au fost analizate de V.K.Klyuev, L.A. Kozhevnikova, N.V. Mogilever. O serie de oameni de știință și colaboratori biblioteci rusești au organizat studii care au furnizat un material statistic larg pentru studierea problemelor motivaționale: E.K. Vysotskaya, T.E.Dubenok, E. Ya. Zazersky, A.I. Kapterev și alții. Baza metodologică a cercetării regionale a problemei poate fi lucrarea: E. A. Potanina „Motivarea activității de muncă a lucrătorilor de biblioteci: asupra materialelor din regiunea Ural” (2008) și S. A. Shapiro „Motivarea și stimulentele pentru personal” (2005). Cea mai semnificativă literatură educațională despre managementul bibliotecilor, care acoperă problemele motivației, au fost publicațiile lui V.K.Klyuev, I.M.Suslova, E.M. Yastrebova.

Motivația este una dintre categoriile centrale ale științei managementului. În literatura științifică sunt prezentate diverse definiții ale motivației. Motivația este procesul de încurajare a unei persoane să ia măsuri pentru a atinge anumite obiective. Comportamentul motivant înseamnă a fi capabil să înțeleagă și să perceapă nevoile interne ale angajatului, ale sistemului și să încurajeze oamenii să facă o alegere conștientă independentă a acțiunilor pentru a-și satisface nevoile și pentru a-și atinge obiectivele personale și colective. Motivarea angajaților înseamnă și a fi capabil să înțeleagă, să perceapă și să stăpânească obiectivele organizației. În acest caz, acțiunile angajaților necesare organizației vor fi foarte motivate, iar rezultatele muncii vor fi ridicate.

Pot exista multe tipuri de motivații care determină orientarea predominantă a unui individ spre satisfacerea anumitor nevoi, în funcție de scopurile cercetării. Este productiv să folosiți o tipologie general recunoscută, unde principala caracteristică a tastării sunt nevoile individului. Aici, în primul rând, se remarcă: lucrătorii care sunt concentrați în principal pe conținut și principii creative în muncă; lucrători care acordă prioritate salariilor și altor beneficii materiale și specialiști la care este echilibrată importanța diferitelor motivații.

Există o altă clasificare a tipurilor de motivație a angajaților:

1) „Instrumentalist”. Motivația unui astfel de angajat este axată pe câștigurile simple. El este indiferent la forma de proprietate, angajator și alte stimulente.

2) „Profesional”. Un angajat de acest tip consideră că realizarea abilităților, cunoștințelor și capacităților sale profesionale este cea mai importantă condiție pentru activitatea sa. Acest grup profesional include oameni implicați în creativitate sub diferite forme.

3) „Patriot”. La baza motivației sale pentru muncă se află valorile ideologice și umane înalte. Aceștia sunt oameni care urmăresc scopul activităților lor de a aduce bunătate și umanism oamenilor.

4) „Maestrul”. Motivația de acest tip se bazează pe realizarea și creșterea bogăției și proprietății. Nevoile unor astfel de muncitori sunt practic nelimitate. Ele cresc propria avere aducand in acelasi timp beneficii reale societatii.

5) „Lumpen”. Un astfel de angajat preferă o distribuție egală a bogăției materiale. El este bântuit în mod constant de sentimente de invidie și nemulțumire față de ordinea distribuirii beneficiilor în societate. Nu-i plac responsabilitatea, formele individuale de muncă și distribuție.

Există diferite moduri de motivare, dintre care pot fi denumite următoarele:

1. Motivația normativă - motivarea unei persoane la un anumit comportament prin intermediul influenței ideologice și psihologice: persuasiune, sugestie, informare, „infecție” psihologică etc.

2. Motivarea obligatorie bazată pe folosirea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul în care acesta nu îndeplinește cerințele relevante.

3. Stimulare - impactul nu direct asupra personalitatii, ci asupra circumstantelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care induc angajatul la un anumit comportament.

Studiile au arătat că un motiv se află în interiorul unei persoane, are un caracter personal, depinde de mulți factori externi și interni în relație cu o persoană, precum și de acțiunile altor motive care apar în paralel cu acesta. Crearea și menținerea condițiilor de motivare a oamenilor este un proces lung. Motivele se formează și se transformă în funcție de caracteristicile angajaților, sarcini și timp. Cu toate acestea, există principii generale formarea și menținerea motivației, iar managerul trebuie să caute motivația personalului în diverse domenii: în atractivitatea muncii, natura ei creativă, salarizarea mare, creșterea carierei.

Stimularea muncii este, în primul rând, o motivație externă, un factor în situația muncii care afectează comportamentul uman în lumea muncii, învelișul material al motivației personalului. De asemenea, poartă o încărcătură intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și angajat în același timp. Formele de stimulente includ recompense materiale și stimulente suplimentare.

Salariile reprezintă partea cea mai importantă a sistemului de remunerare și stimulente pentru muncă, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii unui angajat. Alte forme de stimulente materiale sunt un sistem de bonusuri (recompense unice, bonusuri sau recompense suplimentare). În diverse instituții și organizații, există: remunerație pe baza rezultatelor muncii pe an - al treisprezecelea salariu, remunerație pentru vechime în muncă, bonusuri trimestriale etc. Există beneficii și compensații care nu sunt legate oficial de rezultatele muncii: călătorii compensații, concedii suplimentare, împrumuturi și alte beneficii care fac parte din politica socială a instituției.

Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza expresiei recunoaștere publică, se realizează prin prezentarea de certificate, insigne, plasarea fotografiilor pe Hall of Fame etc. Considerând biblioteca ca instituție și organizație culturală, trebuie recunoscut că pentru gestionarea cu succes a personalului din fiecare bibliotecă, este propriul sistem de motivare. și să se construiască stimulente, ținând cont atât de factorii externi (condițiile socio-economice ale bibliotecii), cât și de caracteristicile mediului intern: cultura organizațională, specificul activității bibliotecii, stilul de management și, mai ales, nevoile și nevoile individuale. caracteristicile tipologice ale individului. Există și așa-numitele „anti-stimulente”, care relevă deficiențe în sistemul de motivare și stimulente, reflectă posibilitățile de îmbunătățire a acestuia. Cele mai semnificative „descurajare” sunt: ​​salariile mici, inadecvate calificărilor angajaților, costurilor și calității muncii acestuia; condiții de muncă necorespunzătoare; climat social și psihologic slab în echipă; sistem inechitabil de evaluare a muncii și de stimulente.

Motivația și stimulentele ca metode de management al muncii se completează și se îmbogățesc reciproc. Ele personifică strategia și tactica, când motivația este o linie strategică care vizează atingerea scopurilor finale ale organizației, iar stimulentele sunt o tactică de rezolvare a unei probleme care satisface anumite motive ale angajatului, în majoritatea cazurilor materiale, și îi permit să lucreze. mai eficient.

O abordare integrată a aplicării și combinației atât a motivației, cât și a stimulentelor este importantă în management. Prin urmare, de exemplu, crearea de locuri de muncă cu sarcini mai complexe și responsabilitate mai mare are un efect motivațional pozitiv pentru mulți lucrători, dar deloc pentru toți. Nu există o singură motivație o cale mai buna... Ceea ce este eficient pentru a motiva unii oameni se dovedește a fi complet neimportant pentru alții. Cu toată lărgimea de metode care pot fi utilizate pentru a motiva lucrătorii, este la latitudinea managerului să aleagă cum să motiveze fiecare lucrător pentru a îndeplini obiectivul principal de a supraviețui bibliotecilor în condiții financiare îngrozitoare și în lipsă de personal. Dacă această alegere este făcută cu succes, atunci liderul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de oameni, un colectiv în beneficiul bibliotecii și al societății în ansamblu.

În decembrie 2016, în cadrul Bibliotecii Științifice OSU a avut loc un mini-studiu sociologic pe tema „Motivarea și stimularea activității de muncă a personalului bibliotecii”. Rezultatele sale nu pretind a fi o analiză completă și profundă a problemei. Răspunsurile primite la întrebările puse vor ajuta la identificarea doar a principalilor factori semnificativi, caracteristici, stimulente pentru personalul bibliotecii. Au fost trimise 31 de chestionare, formular electronic umplere. Am primit 31 de chestionare, dintre care unul nu este completat și unul dă răspunsuri doar la o parte din întrebări. Chestionarul conține 8 întrebări, dintre care cinci sunt închise, una deschisă și două semiînchise. Având în vedere că personalul bibliotecii este de 59 de persoane, procentul de respondenți este de aproximativ 51.

Categoria de vârstă a respondenților: de la 30 la 55 de ani - 21 de persoane (70%), 55 de ani și mai mult - 9 persoane (30%). 21 (70%) bibliotecari au educație bibliotecă specială, restul de 9 (30%) sunt non-core. Sondajul a implicat: bibliotecari categoriile I și a II-a - 3 persoane (10%), lideri și șefi - 14 (47%), șefi de departamente, sectoare, filiale - 9 (30%), manageri - 3 (10%) . Printre cei mai importanți factori în muncă, respondenții au remarcat: diversitatea în muncă și relațiile cu colegii - 22 (74%), câștigurile – 20 (67%), urmate de: relațiile cu supervizorul lor imediat - 17 (57%), potențial creativ - 12 (40%), condiții sanitare și igienice - 11 (37%), independență în muncă - 9 (30%), program de lucru și posibilitate de promovare - 7 (23%). La întrebarea: „Îți place munca ta?” 30 de bibliotecari (100%) au răspuns pozitiv. La următoarea întrebare, respondenții au ales următoarele caracteristici, care sunt prezentate în ordine descrescătoare: un climat psihologic favorabil în echipă - 17 (57%), o varietate de muncă și posibilitatea de a comunica în procesul de lucru - 15 ( 50%), participarea la dezvoltarea bibliotecii - 13 (43%), furnizarea de echipamente de birou, salarii mari și condiții favorabile de muncă - 12 (40%), posibilitatea de creștere profesională - 10 (33%), independență în performanța muncii - 8 (27%), prestigiul profesiei - 6 (20%). Stimulentele definitorii pentru majoritatea specialiștilor au fost aproape toate posturile propuse: plăți suplimentare în modul bonus și bonus - 25 (83%), plăți suplimentare pentru îmbunătățirea sănătății (pentru cea mai mare parte a vacanței) - 24 (80%), gratuit sau plata parțială pentru vouchere - 22 (73%), plată suplimentară pentru experiență de muncă - 21 (70%), evenimente corporate (bilete la teatru, concerte, excursii, excursii) - 20 (67%), training - 19 ( 63%), plata cardului de călătorie - 17 (57%), sport (abonament la sală, piscină) - 15 (50%), asigurare (medicală, pensie) - 13 (43%), împrumuturi - 8 (27%) ), prânz - 5 (19%). Ca posturi suplimentare, respondenții au intrat: obținerea de locuințe, stimulente morale sub formă de recunoștință, certificate de onoare de la Ministerul Educației și administrația orașului. Printre motivele care motivează să lucrez în bibliotecă, respondenții au menționat următoarele: a face ceea ce îmi place să fac –25 (83%), termin până la pensie - 4 (13%), lucrează aici, dar caut altul, mai mult opțiune profitabilă și atrage oportunitatea de creștere a carierei –1 (3%). În cadrul poziției deschise a acestei întrebări, au existat răspunsuri: profesia a fost aleasă cu mulți ani în urmă, oferă o oportunitate de auto-realizare și auto-dezvoltare.

Astfel, studiul a arătat că personalul bibliotecii este concentrat în primul rând pe conținut și creativitate în munca lor. Conform clasificării tipurilor de motivație prezentată mai sus, lucrătorii sunt clasificați ca profesioniști, deoarece consideră implementarea diversității în muncă, abilitățile, cunoștințele și capacitățile lor profesionale ca fiind cea mai importantă condiție pentru activitate. În plus, bibliotecarii au acordat prioritate unor caracteristici precum climatul psihologic favorabil în echipă, capacitatea de a comunica în procesul de lucru, ceea ce mărturisește valorile colectiviste și umane care stau la baza motivațiilor.

Bibliografie

1. Bibliotecar: Alegerea unei profesii. Master class susținută de prof. Yu. N. Stolyarova. - M .: Libereya-Bibinform, 2010 .-- 176 p .; Tereshin, V. I. Perspective ale bibliotecii și pregătire pentru aceasta / V. I. Tereshin // Științific și biblioteci tehnice URSS. 1991. - Nr. 4. - P. 24–28.

2. Bagrova, I. Yu. Management strategic: experienţa bibliotecilor naţionale din Europa / I. Bagrova // Biblioteconomie. - 2003. - Nr. 5. - S. 84–89; Gorshkov, Y. A. Introducere în economia politică a activităților de bibliotecă și informare / Y. A. Gorshkov. - M.: Casa Pashkov, 2004 .-- 224 p .; Eremenko, T.V. Lucru cu personalul din biblioteca universitară din SUA / T.V. Eremenko // Biblioteci științifice și tehnice. 1999. - Nr. 5. - P. 55–64; Zakharenko, M.P. Tineri specialişti în biblioteci: analiză motivaţională / M.P. Zakharenko // Informaţi. Buletinul RBA. - 2009. - Nr. 53. - P. 81–84; Illarionova, N. F. Personalul bibliotecii și managementul personalului [Resursă electronică] / N. F. Illarionova. - Mod de acces: //http: // conf. cpic. ru / upload / eva2005 / reports / doklad579.doc ..- Datarecurs

Kalashnikova, G. I. Motivarea tinerilor specialiști ca factor de reînnoire a bibliotecii / G. I. Kalashnikova // Tinerii în biblioteconomie: politica de personal: colecție materiale ale Primului Intern. științific-practic conf. „Tânăr în biblioteconomie” (23-24 aprilie 2001, Moscova) și întâlniri ale secțiunii RLA „Tineri în biblioteconomie” (23 mai 2001, Saratov). - M., 2002, - Numărul. 1, - p. 130–134; Sukhorukov, K.M. Cum reorganizăm biblioteconomia / K.M. Sukhorukov // Bibliografie. - 2010. - Nr. 3. - P. 3–10.

3. Klyuev, V.K.Sistem de stimulente suplimentare pentru personalul bibliotecii / V.K.Klyuev // Bibliografie. 2007. - Nr. 3. - P. 57–63;Kozhevnikova, L.A. Economia activității bibliotecii: manual. - Ed. a II-a. - Novosibirsk, 2005 .-- 200 p .; Mogilever, N.V. Evaluarea performanței structurii organizatorice a bibliotecii pe baza analizei suport informațional al proceselor (pe baza rezultatelor cercetărilor din Biblioteca Națională a Rusiei) // Resurse ale bibliotecilor științifice: optimizarea utilizării. - Novosibirsk, 1994. - S. 3–12.

4. Vysotskaya, E. K. Resurse umane ale bibliotecilor municipale: probleme de stare și de optimizare / E. K. Vysotskaya // Biblioteci științifice și tehnice. –2001. - Nr. 9. - P. 40–44; Dubenok, T.E.Delegarea competențelor ca factor în organizarea eficientă a managementului bibliotecilor moderne // Biblioteconomie - 2004: Disponibilitatea generală a informațiilor. Materiale ale celui de-al nouălea intern. științific. conferințe (22-24 aprilie 2004) - M., MGUKI, 2004. - p. 170-171; Zazersky, E. Ya. Despre căile cunoașterii științifice ale profesiei de bibliotecă / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Sov. biblioteconomie. –1990. - Nr. 4. - P. 60–67; Kapterev, A. I. Concluzii reale din analiza lumii virtuale a specialiștilor bibliotecilor / A. I. Kapterev // Educație bibliotecă continuă. –2000. - Nr. 12. - P. 26-30.

5. Potanina, E. A. Motivarea activității de muncă a lucrătorilor bibliotecii: pe materialul regiunii Ural: dis. ... Cand. ped. Stiinte: 25.05.03 / E.A.Potanina. - Chelyabinsk, 2008 .-- 219 p .; Shapiro, S. A. Motivarea și stimularea personalului / S. A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2005 .-- 224 p.

6. Suslova, I. M. Managementul activităților de bibliotecă și informare: manual. pentru universitățile de cultură și arte / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; sub total. ed. I. M. Suslova; MGUKI. - SPb. : Profesie, 2009. - 600 p.; Yastrebova, E.M. Manual privind cultura corporativă a bibliotecilor / E.M. Yastrebova. –M. , 2008 .-- 122 p.

7. Motivație, // Philosophical Encyclopedia [Resursa electronică] .- Mod de acces:http: // dic. academic. ru / dic. nsf / enc_philosophy / 2755 /% D0% 9C% D0% 9E% D0% A2% D0% 98% D0% 92% D0% 90% D0% A6% D0% 98(d Data contestației: 05. 12.2016).

8. Shapiro, S. A. Motivarea și stimularea personalului / S. A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2005 .-- 224 p.

9. Cstimulare [Resursa electronica] // Glosar termeni de management anti-criza - mod de acces:http:// dic. academic. ru/ dic. nsf/ anticris/73470 (d Data accesului: 05.12.2016).

10. Suslova, I. M. Motivația ca factor de îmbunătățire a managementului personalului / I. M. Suslova // Biblioteci științifice și tehnice. - 2006. - Nr. 12. - P. 5–12.

Echipa de bibliotecă are anumite trăsături, care se datorează în primul rând faptului că munca în bibliotecă este, în mare măsură, creativă, euristică, în același timp, în munca de bibliotecă, multe operațiuni sunt repetitive, monotone și strict reglementate. Aceasta este contradicția profesiei de bibliotecar, care creează anumite dificultăți în selecția și plasarea personalului. Un exemplu este procesarea bibliotecii. Munca de sistematizator, catalogator, fiind creativă în esența sa, necesită în același timp respectarea multor standarde (strict reglementate), cea mai mare grijă și concentrare. O proprietate importantă a lucrării bibliotecii este versatilitatea sa, interschimbabilitatea, ceea ce duce la necesitatea trecerii frecvente de la un proces la altul și provoacă oboseală crescută.

Următoarea caracteristică rezultă din faptul că activități de bibliotecă este în mod inerent comunicare și implică comunicarea cu un număr mare de persoane cu nevoi, solicitări diverse, un mod particular de comunicare. Astfel, astfel de cerințe pentru personal sunt formulate ca: cunoștințe și aptitudini în domeniul comunicării umane, competență profesională, erudiție - toate acestea pot fi considerate o manifestare a abilităților; rezistență, bunăvoință, empatie, delicatețe și alte calități (proprietăți) personale care contribuie la o comunicare de succes.

Și, în sfârșit, principala caracteristică este că colectivele de biblioteci sunt colective predominant feminine, adică sunt omogene. În astfel de echipe, problemele comunicării interpersonale sunt pe primul loc, sunt instabile din punct de vedere psihologic, conflictuale, în ele calitățile personale ale membrilor echipei joacă un rol mai important, se impun cerințe mai mari managerilor de toate nivelurile, în special celor mai înalte. Trebuie remarcat faptul că abordarea de gen a studiului colectivelor de biblioteci nu a fost încă suficient de dezvoltată.

Pe lângă caracteristicile de mai sus ale colectivelor de biblioteci, sub influența tehnologia Informatieiîn biblioteci are loc o complicare a procesului de muncă și inevitabila stratificare a echipei în această etapă nivel profesional: o parte este stăpânirea intensă a noilor tehnologii, inclusiv lucrul cu resursele de informații din rețea, cealaltă - lucrul cu media tradițională metode tradiționale... Nivelul de cunoștințe profesionale în rândul acestor grupuri este foarte diferit, ceea ce le afectează stima de sine și satisfacția în muncă. Depășirea acestor disparități este o sarcină urgentă a managementului personalului și poate fi rezolvată în diverse moduri, printre care, desigur, dezvoltarea profesională este pe primul loc, însă și alte instrumente de management, în special sistemul de motivare a personalului, axat pe stăpânirea lucrurilor noi, poate ajuta la reducerea severității problemei. Toate caracteristicile de mai sus ale personalului bibliotecii trebuie luate în considerare la crearea unui sistem de motivare a personalului.

Considerând biblioteca ca o organizație, trebuie recunoscut că pentru a gestiona cu succes personalul, fiecare bibliotecă trebuie construită proprii un sistem de motivare și stimulente care ține cont atât de factorii externi (condițiile socio-economice ale activității bibliotecii), cât și de caracteristicile mediului intern: cultura organizațională, specificul activității bibliotecii, stilul de management și, mai ales, nevoile și caracteristicile tipologice individuale ale individului. În plus, ar trebui să se țină seama de „descurajante”, care, pe de o parte, dezvăluie deficiențe în sistemul de motivare și stimulente și, pe de altă parte, reflectă posibilitățile de îmbunătățire a stimulentelor personalului. Cele mai semnificative „descurajare” sunt: ​​salariile mici, inadecvate calificărilor angajaților, costurilor și calității muncii acestuia; condiții de muncă necorespunzătoare; climat social și psihologic slab în echipă; sistem inechitabil (în opinia angajatului) de evaluare a muncii și de stimulente.

În ceea ce privește politica de personal, astăzi miza este pusă pe tineri. Cu toate acestea, sunt puțini - de la 10 la 30% din totalul personalului bibliotecii. Păstrarea lor în bibliotecă nu este ușor. Există modalități de a rezolva această problemă, iar liderii inteligenți le găsesc de obicei. Printre acestea - eliminarea „nivelării” salariilor, perspectivelor creșterea locurilor de muncă, satisfacția din atribuțiile funcționale îndeplinite, crearea condițiilor pentru realizarea ambițiilor creative, oportunități de contact profesional cu categoria de vârstă a acestora, dobândirea de noi cunoștințe, luarea în considerare a înclinațiilor și intereselor, diverse forme de sprijin și protecție socială, program flexibil de lucru. Apropo, informatizarea proceselor bibliotecii și a tehnologiilor Internet sunt, de asemenea, foarte atractive pentru tineri.

Serghei Kuznețov

Asistent supervizor academic al Departamentului de Economie și Finanțe, VGLTA,

G. Voronej

Problemele de motivare și stimulare a personalului sunt relevante în prezent. Acest lucru se datorează faptului că, fără motivarea lucrătorului, dezvoltarea normală a unei întreprinderi, firme, organizații nu este posibilă. Folosind cele mai moderne și avansate metode de stimulare, puteți obține o îmbunătățire semnificativă a calității companiei. Angajații vor lucra mai bine, productivitatea generală a companiei va crește, calificarea personalului va crește, iar cifra de afaceri a angajaților va scădea. În momentul de față, factorul uman este unul dintre cele mai importante factori importanți producția și funcționarea întreprinderii, prin urmare, este necesară motivarea și stimularea adecvată a personalului.

Una dintre cele mai frecvente probleme este numărul mare de concepte care sunt relevante pentru acest domeniu. În mod deosebit sunt folosiți următorii termeni: „motivare”, „stimulare”, „pedeapsă și recompensă”, „motivare”, „întărire”.

Psihologii, economiștii și managerii folosesc acești termeni în mod diferit. Din punctul de vedere al psihologilor, motivația este așa-numitul impuls către activitate activă de muncă, care se bazează pe satisfacerea unor nevoi valoroase pentru o persoană. Stimularea este un sistem de material și încurajarea morală precum şi recompense pentru participarea muncii.

Potrivit economiștilor, motivația este lipsită de sens, deoarece un motiv este un stimul intern al acțiunii, care nu este susceptibil de influență externă. Iar stimularea este formarea dorinței personalului de a lucra în interesul companiei și de a îndeplini sarcinile și funcțiile care le sunt atribuite în această structură și determinate de planurile companiei.

Practicanții dau cea mai mare varietate de opinii în această chestiune. Managerii folosesc ambii termeni. Unele dintre ele sunt folosite ca sinonime. Alții – consideră motivația ca pe o funcție de management, unul dintre mijloacele de implementare a căreia este stimularea. Încă alții stimulează înguste pentru stimulente materiale și motivație pentru stimulente nemateriale.

Să generalizăm aceste idei: în primul rând, stimularea este o funcție a sistemului de management în timpul organizării muncii, iar motivația este sarcina managerului de linie atunci când lucrează cu subalterni; în al doilea rând, stimulentele sunt aplicate motivelor care apar în mod constant ale personalului, iar motivația încurajează să lucreze cu motivele individuale ale unui anumit angajat; în al treilea rând, stimularea apare ca o procedură formală de management, în timp ce motivația este întotdeauna folosită ca comunicare informală între conducere și subordonat; în al patrulea rând, stimularea se bazează pe motivele pe care o persoană le are deja, în timp ce motivația face posibilă formarea altora noi; în al cincilea rând, stimularea este o influență stimulativă indirectă, iar motivația se realizează concret în contactul personal.

În mod tradițional, conceptele de „motivare” și „stimulare” sunt comparate cu trei sisteme de coordonate: material - intangibil, formalizat - neformalizat, încurajare - pedeapsă.

Stimulentele materiale înseamnă recompensă în bani, care include salariu, bonus, dobândă, bonus și multe altele. Stimulente nemateriale percepută ca lipsă de bani (de exemplu, mese gratuite, utilizarea piscinei, asigurări de sănătate).

În mod similar, motivația materială este înțeleasă ca stimulente bănești, salarii, bonusuri, pachete compensatorii. Cu toate acestea, mai des managerii de linie folosesc forme nemateriale de motivare, deoarece motivația materială este puțin disponibilă pentru ei din cauza adaptării rapide a personalului la aceasta (de exemplu, o insignă de distincție, certificat de onoare, premiarea biletelor de teatru, titlu rulant pe o perioadă limitată, postarea unei fotografii pe lista de onoare).

Managementul formalizat se realizează pe baza drepturilor de putere și a influențelor manageriale. O condiție prealabilă managementul formal sunt diferențe de statut. Esența managementului formal este consacrată în documentele legale (fișe de post, comenzi, comenzi pentru personal, reglementări privind departamentele, memorii). Guvernarea formalizată creează condiţii pentru proces tehnologic... Sistemul formalizat de relaţii îndeplineşte o funcţie mobilizatoare.

Managementul informal este prezent la nivelul relaţiilor umane. Ea presupune egalitatea de drepturi între guvernator și manager pe baza abaterii temporare a acestuia din urmă de la drepturile sale. Managementul informal se bazează pe caracteristicile personale ale angajatului (cultura corporativă, stiluri de conducere, relații cu angajații). Un sistem informal de relații îndeplinește o funcție eliberatoare.

Din punctul nostru de vedere, motivarea personalului către activități mai productive și super-eficiente ar trebui realizată atât pe baza abordărilor de management formalizate, cât și a celor neformalizate.

În prezent, managerii dezvoltă proiecte pentru sistemele lor de management. În cele mai multe cazuri, metodele și tehnicile pe care le aplică sunt pozitive: atenție, laudă, timp liber.

Influențând comportamentul unui lucrător independent, mulți manageri încep cu diverse sancțiuni: privare, amenințări, mustrări. Există multe exemple în care stimulentele negative (negative) sunt aproape mai eficiente decât cele pozitive.

Psihologii sunt bine versați în lumea interioară a unei persoane și știu totul despre motivatorii interiori. Ei le consideră o cantitate mare: nevoi, impulsuri, dorințe, motive, scopuri, interese și multe altele. Reprezentanților altor ramuri ale cunoașterii le este greu să înțeleagă această listă de concepte. Economiștii au ales din această listă - motive, nevoi, interese și scopuri.

O nevoie este o stare psihologică a unei persoane, care se caracterizează printr-un sentiment de lipsă a ceva.

Motivația este motivația interioară a unei persoane de a lucra. Motivele acordă atenție modalităților în care nevoile pot fi satisfăcute.

„Esența motivației este de a oferi oamenilor ceea ce își doresc cel mai mult să obțină de la muncă. Cu cât le poți satisface mai pe deplin dorințele, cu atât ai mai multe șanse să obții ceea ce ai nevoie, și anume: performanță, calitate, serviciu”, scrie Twyla Dell. (Din cartea „Cineste zile lucrătoare„- Twyla Dell,” Honest Days Work”, 1988.)

Există o varietate de factori motivaționali care determină ce este valoros și important pentru o persoană. De obicei, acesta nu este un factor, ci mai mulți. Factorii de motivație sunt împărțiți în interni și externi.

Factori interni ai motivației: autorealizare, vis, creativitate, idei, convingere, autoafirmare, sănătate, curiozitate, nevoia de comunicare, creștere personală, nevoia de cineva.

Factori externi ai motivației: carieră, bani, lucruri prestigioase, statut, capacitatea de a călători, estetica vieții de zi cu zi.

Scopul este o anumită imagine a rezultatului dorit (caracteristicile cantitative ale stării dorite). Obiectivele ar trebui să fie specifice, dar rezultatul este variabil. Observarea schimbării obiectivelor necesită o atenție constantă a managementului. Luând în considerare obiectivele angajatului, este cel mai ușor să-l gestionați. Înțelegând acest lucru, angajatul le poate ascunde de conducere.

Interesul este atitudinea profundă a unei persoane față de ceva ca fiind deosebit de important și valoros. Economiștii analizează interesele din două puncte de vedere: ca fenomen socio-economic și ca proprietate specifică a psihicului uman. Conceptul de interese ale unui grup de angajați ai unei companii poate constitui fundamentul pentru crearea unui sistem de stimulare, iar conceptul de hobby-uri ale unui anumit angajat poate fi un sistem de motivare.

Pentru dezvoltarea și lansarea unui sistem eficient de motivare și stimulente, este necesară parcurgerea a trei etape: diagnosticarea mediului motivațional al companiei, pregătirea unui sistem motivațional segmentat, în care să se utilizeze cuprinzător mijloacele materiale și morale de motivare, monitorizarea sistematică și corectarea motivațională. sistem.

Abordarea modernă rusă a problemelor motivației personalului a absorbit în mare măsură elementele modelului sovietic de stimulare a muncii. O schimbare radicală a situației economice din Rusia, apariția relațiilor de piață a influențat o schimbare a sistemului de valori umane. Un număr semnificativ de angajați sunt siguri că statutul, puterea, conexiunile cu oameni influenți și munca în sectorul de piață al economiei sunt importante pentru o viață bună.

Intrinsecă setului companiile rusești este limitarea, iar uneori absența sistem modern motivarea muncii super-eficiente. Majoritatea angajaților nu doresc să-și exprime inițiativa și creativitatea în acțiunile lor, să-și asume întreaga responsabilitate pentru deciziile luate și implementate în practică. Astfel, utilizarea diferitelor sisteme de motivare și stimulente va permite conducerii companiei să formeze o motivare cu adevărat eficientă a personalului pentru activități de mare eficiență, care să contribuie la funcționarea și dezvoltarea organizației. Asa de activitate economicăîntreprinderea este direct interconectată cu organizarea corectă a muncii financiare şi manageriale în întreprindere.

Bibliografie:

1. Bazarov T. Yu. Managementul personalului / [Text]: manual / T.Yu. Bazarov.- M.- 2008 .-- 224 p.
2. Gurenko VT Motive principale și legi mentale / [Text]: manual / VT Gurenko. - M. - 2006 .-- 238 p.
3. Durakova I.B., Rodin O.A. Teoria managementului personalului: un tutorial / I. B. Durakova, O. A. Rodin. - Voronej. - 2004 .-- 83 p.
4. Ilyin E.P. Motivație și motive. / [Text]: manual / E. P. Ilyin. -SPb. - 2000.266 str.
5. Kondratyev O. V., Melikhov Yu. E., Snezhinskaya M. V. Motivarea personalului. Fără motiv - fără muncă / [Text]: manual / O. V. Kondratyev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya. - M. - 2007 .-- 216 p.
6. Kuznetsov S.A.Analiza nivelului salariilor - cel mai important factor de stimulare activități de inovare(articol) Economia modernă: probleme, tendințe, perspective (nr. 4) ed. prof. N. V Ceaikovskaia; Institutul Murom (filiala) GOU VPO „Vladimirsky Universitate de stat lor. A. G. și N. G. Stoletovs”. - Murom, 2011.S.13-18
7. Samoukina NV Motivarea efectivă a personalului cu costuri financiare minime / [Text]: manual / NV Samoukina. - M. - 2008.224.
8. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Managementul motivației personalului / [Text]: manual / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin. - M. - 2007.-494 p.
9. Shapiro S. A. Motivarea și stimularea personalului / [Text]: manual / S. A. Shapiro. - M. - 2009 .-- 224 p.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

ACADEMIA DE SERVICII PUBLICE DE LA ORIENT ÎMDELET

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Specialitatea 080504.65 „Administrația de Stat și Municipală”

Departamentul de Management, Administrația de Stat și Municipală

Proiect de curs

la disciplina „Managementul personalului”

SISTEMUL DE IMPLICARE A PERSONALULUI: ANALIZA STATII ACTUALE

Student V.S. Radkova

grupa 151-sz (nr. 050106)

data semnaturii

Consilier științific conf. univ. M.G. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

data semnaturii

Khabarovsk 2009

Conţinut

• Introducere
• 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului
• 1.1 Relația dintre conceptele de „motivare” și „stimulare”
• 1.2 Forme şi metode de stimulare a activităţii productive
• 2. Sistemul de stimulare a personalului
• 2.1 Principiile construirii unui sistem de stimulare
• 2.2 Sisteme flexibile de stimulare a personalului
• 3. Analiza sistemului de stimulare a personalului la fabrica de mobilă „FOMA” (Birobidzhan)
• 3.1 o scurtă descriere a Fabrica de mobila "FOMA"
• 3.2 Analiza și evaluarea sistemului de stimulare a personalului la MK „FOMA”
• Concluzie
• Lista surselor și literaturii utilizate
• Aplicații

Introducere Relevanța subiectului. Managementul resurselor umane include multe componente. Printre acestea: politica de personal, relațiile în echipă, aspectele sociale și psihologice ale managementului. Locul cheie îl ocupă definirea modalităților de creștere a productivității, a modalităților de creștere a inițiativei creative, precum și a stimulentelor pentru angajați.Problema stimulentelor de personal este considerată astăzi pe scară largă în literatura științifică și jurnalistică. Complexitatea organizării practice a sistemului de stimulare a personalului este determinată de slaba cunoaștere a caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în tipuri diferite Relevanța temei de cercetare este determinată de faptul că stimularea efectivă a personalului este unul dintre cei mai importanți factori ai competitivității organizațiilor moderne. În același timp, aspectele teoretice ale construirii mecanismelor de stimulare adecvate specificului rusesc necesită o dezvoltare ulterioară. Etapele practice ale organizaţiilor privind utilizarea mecanismelor de stimulare a personalului sunt departe de a fi perfecte.Analiza surselor şi literaturii studiate. Problemele de stimulare a personalului organizației se reflectă în lucrările unor autori precum Ashirov, D.A. Ashirov, D.A. Managementul personalului / D.A. Ashirov. - M .: TK Welby, 2006. - S. 213., Bozhovici L.I. Bozhovici, L.I. Lucrări psihologice selectate: Probleme de formare a personalității / L.I. Bozovic. - M .: MIKO, 1995. - P. 98., Daft R. Daft, R. Management / R. Daft. - SPb .: Peter, - 2002. - S. 120., Belov S.N. Belov, S.N. Valorile muncii ale populației ruse / S.N. Belov // Probleme de economie. - 2005. - Nr. 1. P. 36., Egorjin A.P. Egorzhin, A.P. Managementul personalului / A.P. Egorjin. - M .: MIKS, - 2001. - P. 185. Scopul muncii. Scopul termen de hârtie este studiul de ultimă oră sisteme de stimulare a personalului și propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulare a personalului Pe baza scopului stabilit, obiectivele acestui lucru de curs sunt: ​​analiza metodelor și modalităților de stimulare a angajaților, analiza stării actuale a sistemului de stimulare a personalului folosind exemplul MK „FOMA”.Obiectul cercetării este sistemul de stimulare a personalului.cercetare – starea actuală a sistemului de stimulare a personalului.Semnificația practică a lucrării de curs. Potrivit autorului, în cadrul lucrării de curs, a fost efectuată o analiză a stării actuale a sistemului de stimulare a personalului folosind exemplul MK „FOMA”, s-au tras concluzii și s-au propus măsuri pentru îmbunătățirea acestui sistem. constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de surse și literatură utilizate. 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului 1.1 Relația dintre conceptele de „motivare” și „stimulare” Vorbind despre stimulare, este necesar să ne oprim asupra unor concepte precum „nevoi”, „motiv” și „motivare”, deoarece toate aceste concepte sunt indisolubil legate. Nevoile sunt ceea ce apare și este în interiorul unei persoane, ceea ce este destul de comun pentru diferite persoane. , dar în același timp are o anumită manifestare individuală la fiecare persoană Bozovic, L.I. Lucrări psihologice selectate: Probleme de formare a personalității / L.I. Bozovic. - M .: MIKO, 1995. - 322 p .. În fine, de asta caută omul să scape, pentru că atâta timp cât nevoia există, se face simțită și „cere” eliminarea ei. Oamenii pot încerca să elimine nevoile, să le satisfacă, să le suprime sau să nu le răspundă în moduri diferite. Nevoile pot apărea atât conștient, cât și inconștient. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite periodic, deși în același timp pot modifica forma manifestării lor specifice, precum și gradul de persistență și influență asupra unei persoane.Motivul este cel care provoacă anumite acțiuni ale unei persoane. Motivul este „în interiorul” unei persoane, are un caracter „personal”, depinde de mulți factori externi și interni persoanei, precum și de acțiunile altor motive care apar în paralel cu acesta. Motivul nu numai că determină o persoană să acționeze, ci determină și ce trebuie făcut și cum va fi efectuată această acțiune. În special, dacă motivul determină acțiuni pentru eliminarea nevoii, atunci aceste acțiuni pot fi diferite pentru oameni diferiți, chiar dacă experimentează aceeași nevoie. Motivele se pretează la înțelegere - o persoană își poate influența motivele, înăbușindu-și acțiunea sau chiar eliminându-le din setul său motivațional.Comportamentul uman este de obicei determinat nu de un singur motiv, ci de totalitatea lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație cu unul pe altul în funcție de gradul influenței lor asupra comportamentului uman, prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni.Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod deliberat în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.Motivația este procesul de încurajare a fiecărui angajat și a tuturor membrilor echipei sale să fie activi pentru a-și satisface nevoile și pentru a-și atinge obiectivele organizația Borisov, EI Abordare individuală pentru a motiva angajații / E.I. Borisov. - M .: Personnel-MIX, - 2002. - 129 p .. Motivația este o combinație de forțe motrice interne și externe care induc o persoană la activitate, stabilesc limite și forme de activitate și conferă acestei activități o orientare axată pe atingerea anumitor scopuri. Ibid... Influența motivației asupra comportamentului uman depinde de mulți factori, este în mare măsură individuală și se poate modifica sub influență părere din partea activității umane.Se disting principalele sarcini ale motivației: formarea înțelegerii fiecărui angajat cu privire la esența și semnificația motivației în procesul de muncă;pregătirea personalului și a personalului de conducere în bazele psihologice ale comunicării intra-societate; formarea unor abordări democratice ale managementului personalului folosind metode moderne de motivare în fiecare manager.este procesul de influenţare a unei persoane pentru a o induce la anumite acţiuni prin trezirea anumitor motive în el. Motivația este miezul și baza managementului uman Ibid. Eficacitatea managementului depinde într-o foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.Stimulentele joacă rolul de pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive Druzhinin, V.N. Psihologie / V.N.Drujinin. - SPb .: Peter, -2002. - 189 p .. Obiectele individuale, acţiunile altor persoane, promisiunile, purtătoarele de obligaţii şi oportunităţi, ofertele unei persoane în compensare pentru acţiunile sale sau ceea ce ar dori să primească în urma anumitor acţiuni pot acţiona ca stimulente. O persoană răspunde la mulți stimuli, nu neapărat în mod conștient. La stimulii individuali, răspunsul lui poate să nu se preteze nici măcar la controlul conștient.Răspunsul la stimuli specifici nu este același la diferiți oameni. Prin urmare, stimulentele prin ele însele nu au un sens absolut sau un sens absolut dacă oamenii nu le răspund. De exemplu, în contextul prăbușirii sistemului monetar, când este practic imposibil să cumperi ceva pentru bani, salariile și bancnotele în general își pierd rolul de stimulente și pot fi folosite foarte limitat în managementul oamenilor.Există patru forme principale. de stimulente: Coerciție. Într-o societate democratică, întreprinderile folosesc metode administrative de constrângere: mustrare, mustrare, trecerea în altă funcție, mustrare severă, amânarea vacanței, concedierea de la muncă. Aceasta include stimulente sub formă materială: salarii și ratele tarifare, recompensă pentru rezultate, prime din venituri sau profituri, compensații, pachete de călătorie, împrumuturi pentru achiziționarea unui autoturism sau mobilier, împrumuturi pentru construcția de locuințe etc. Stimulente morale. Stimulente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și morale ale unei persoane: recunoștință, publicații în presă, premii guvernamentale etc. Forțele motrice interne ale unei persoane, care o determină să-și atingă obiectivele fără încurajări externe directe (scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, invenția autorului, filmarea unui film etc.). Este cel mai puternic stimul cunoscut în natură, cu toate acestea, se manifestă doar la cei mai avansați membri ai societății.Procesul de utilizare a diferitelor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Potrivit cunoscuților cercetători ruși V.V. Travin. și Dyatlova V.A. stimularea este utilizarea stimulentelor în relație cu o persoană pentru a-i influența eforturile, eforturile, dedicarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația și includerea motivelor corespunzătoare Druzhinin, V.N. Psihologie / V.N.Drujinin. - SPb .: Peter, -2002. - 189 p. Stimularea muncii este o modalitate de remunerare a unui salariat pentru participarea la producție, pe baza unei comparații între eficiența muncii și cerințele tehnologiei Borisova, E.I. O abordare individuală pentru motivarea angajaților / E.I. Borisov. - M .: Personal-MICS, - 2002. - 129 p. Stimularea muncii presupune crearea condiţiilor în care activitatea activă de muncă, care dă rezultate certe, preînregistrate, devine o condiţie necesară şi suficientă pentru satisfacerea celor semnificative şi determinate social. nevoile angajatului, formarea pe care o are motivele de muncă.Scopul stimulentelor - nu in general sa induca o persoana sa munceasca, ci sa o induca sa faca mai bine ceea ce este conditionat de relatiile de munca.Stimularea este fundamental diferita de motivatie. Esența acestei diferențe este că stimulentele sunt unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată. În același timp, cu cât nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație este mai ridicat, cu atât stimularea este mai rar folosită ca mijloc de gestionare a oamenilor.O persoană poate face aceeași treabă prin cheltuirea unor eforturi diferite. El poate lucra la putere maximă și poate lucra la jumătate din putere. De asemenea, se poate strădui să-și asume o slujbă mai ușoară, sau poate să preia o muncă dificilă și dificilă, să aleagă o soluție mai ușoară sau să caute și să ia o soluție dificilă. Toate acestea reflectă ce fel de efort o persoană este dispusă să-l petreacă. Și depinde cât de motivat și stimulat este să depună mult efort în a-și face meseria.O persoană poate încerca în diferite moduri, îndeplinindu-și rolul în organizație. Unul poate fi indiferent față de calitatea muncii sale, altul se poate strădui să facă totul în cel mai bun mod posibil, să lucreze cu dăruire deplină, să nu se sustragă de la muncă, să se străduiască să își îmbunătățească abilitățile, să își îmbunătățească abilitățile de a lucra și de a interacționa cu organizația. mediu.constă în perseverenţa de a continua şi dezvolta munca începută. Aceasta este o caracteristică foarte importantă a activității, deoarece există adesea persoane care își pierd rapid interesul pentru afacerea pe care au început-o. Și chiar dacă la început s-au descurcat foarte bine, o pierdere a interesului și lipsa persistenței îi pot determina să reducă efortul și să încerce mai puțin, îndeplinindu-și rolul la un nivel semnificativ mai scăzut decât capacitatea lor, adică performanța responsabilă a muncii, tinand cont de toate cerințele necesareși standardele de reglementare, pentru multe lucrări este cea mai importantă condiție pentru implementarea lor cu succes. O persoană poate avea calificări și cunoștințe bune, poate fi capabilă și creativă, poate munci din greu. Dar în același timp își poate trata îndatoririle „nepăsător”, iresponsabil. Și acest lucru poate anula toate rezultatele pozitive ale activităților sale. Conducerea organizației ar trebui să fie bine conștientă de acest lucru și să încerce să construiască un sistem de stimulare în acest fel, astfel încât să dezvolte această caracteristică a comportamentului lor în rândul angajaților.Direcția ca caracteristică a activității unei persoane indică spre ce tinde ea prin realizarea anumite actiuni. O persoană își poate face meseria pentru că îi aduce o anumită satisfacție (morală sau materială), sau o poate face pentru că caută să-și ajute organizația să-și atingă obiectivele. Pentru management este foarte important să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, dar la fel de important este să poți, dacă este cazul, să poți orienta aceste acțiuni în direcția anumitor scopuri, dacă este cazul.între ele, dar în același timp. , stimularea este fundamental diferită de motivație, în primul rând prin aceea că stimularea este unul dintre mijloacele prin care motivația poate fi realizată; stimulii îndeplinesc sarcinile de pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive; Pe baza definirea stimulentelor, a caracteristicilor impactului acestuia asupra comportamentului uman și a imposibilității utilizării unui singur stimulent pentru realizarea activității productive, în paragraful următor al acestui capitol, voi evidenția principalele forme și metode de stimulare. 1.2 Forme şi metode de stimulare a activităţii productive Sistemul de stimulente morale și materiale pentru muncă în diverse firme presupune un ansamblu de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a oamenilor și, pe cale de consecință, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Celebrul manager japonez L. Iacocca a scris: „Când vine vorba de a face întreprinderea să meargă mai departe, totul este în motivarea oamenilor” Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - M .: Infra-M, - 2005. - 343 p .. Toate stimulentele pot fi împărțite condiționat în materiale și intangibile. Raportul lor în diferite companii diferă semnificativ. La majoritatea firmelor din Europa de Vest, ponderea remunerației materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o scădere a ponderii fondurilor de consum social în veniturile familiei și o creștere a ponderii remunerației materiale în venit.Stimulentele materiale includ: salarii, participare la distribuirea profiturilor, bonusuri, etc. participarea la capital. - cea mai importantă parte a sistemului de remunerare și stimulente a muncii, unul dintre instrumentele de influențare a eficienței muncii salariatului. Acesta este punctul culminant al sistemului de stimulare a personalului companiei, dar cu toată semnificația sa, salariile în majoritatea firmelor prospere nu depășesc 70% din venitul angajatului, restul de 30% din venit fiind implicat în distribuirea profitului.Participarea la distribuire. a profiturilor este astăzi un sistem de remunerare larg răspândit. Dezvoltarea acestui sistem a început cu încercări de îmbunătățire a organizării salariilor angajaților pentru a spori impactul motivațional al acestuia asupra rezultatelor muncii. Pentru aceasta s-a fundamentat posibilitatea plăților din profitul sau venitul întreprinderii către acelor angajați, a căror contribuție la formarea profitului întreprinderii a fost cea mai semnificativă și evidentă. Cu toate acestea, utilizarea sistemelor de împărțire a profitului creează un interes angajaților pentru munca eficientă de astăzi, dar nu stimulează activitati de productie perspective pe termen lung pentru dezvoltarea organizaţiei.Partajarea profitului este folosită de antreprenori ca mijloc de contribuţie la menţinerea păcii sociale în cadrul organizaţiei, şi ca factor de creştere a interesului pentru succesul economic al acesteia. Sistemele de partajare a profitului diferă în ceea ce privește indicatorii, condițiile de plată și cercul de persoane care primesc aceste plăți. Aceste sisteme au propriile lor caracteristici în diferite țări ale lumii, ceea ce se datorează istoriei dezvoltării economice, mentalității unei anumite țări, tradițiilor sau obiceiurilor vieții profesionale. Un lucru este comun tuturor: împărțirea între organizație și angajați a profitului suplimentar.În esență, sistemul de împărțire a profitului este un element Managementul operational o organizație care urmărește obținerea de profit. Angajatul împarte riscul unei scăderi pe termen scurt a venitului în mod egal cu proprietarul pentru a obține rezultate mai bune în viitor și a compensa pierderile de astăzi.două componente: forța de muncă și capitalul. Participarea la capitaluri proprii ofera intreprinderii avantajul de a nu iesi inițial numerar în raport cu salariile Stimulentul economic de a utiliza sisteme de capitaluri proprii este nevoia de a alinia interesele organizației cu interesele angajaților. Un angajat care primește doar salarii este obiectiv interesat de coincidența intereselor pe termen scurt - ale sale și ale organizației. Atâta timp cât angajatul nu are nicio legătură cu proprietatea organizației, nu există premise obiective și o bază economică reală pentru coincidența intereselor pe termen lung ale angajatului și ale organizației. Deci, dacă membrii colectivului de muncă nu sunt proprietarii (coproprietarii) organizației, ci participă la profituri și au dreptul de a vota la distribuirea profiturilor, atunci există o amenințare reală de plată a unei mai mari. ponderea fondurilor din profit decât o permit perspectivele de dezvoltare a producţiei. Prin urmare, este foarte de dorit ca fiecare angajat să fie cu adevărat interesat de implementarea planurilor strategice de dezvoltare a întreprinderii. Modalitățile intangibile de stimulare includ organizaționale și moral-psihologice. Metodele organizaționale includ, în primul rând, atragerea angajaților pentru a participa la afacerile organizației, care presupune că le-a dat dreptul de vot în rezolvarea unui număr de probleme, de regulă, natura sociala... Un rol important îl au perspectivele de a dobândi noi cunoștințe și abilități, ceea ce îi face pe angajați mai independenți, mai autonomi și le oferă încredere în viitor. Stimularea îmbogățirii conținutului muncii înseamnă a oferi oamenilor mai mult sens, mai important, mai interesant, mai social muncă semnificativă, corespunzătoare intereselor și înclinațiilor personale, cu perspective largi de creștere oficială și profesională, oferind posibilitatea de a-și demonstra abilitățile creative, de a exercita controlul asupra resurselor și condițiilor propriei activități, atunci când fiecare, dacă este posibil, ar trebui să fie al său. seful.Metodele morale si psihologice de stimulare cuprind urmatoarele elemente de baza: crearea conditiilor , în care oamenii ar simți mândrie profesională că pot face față muncii atribuite mai bine decât alții, participarea la aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia; ar simți valoarea rezultatelor, importanța lor concretă pentru cineva; prezența unei provocări, oferind oportunități tuturor de la locul de muncă să-și arate abilitățile, să se exprime în muncă, rezultatele acesteia, să aibă dovezi că poate face ceva, și asta " ceva "trebuie să primească numele creatorului său. recunoaștere, care poate fi privată și publică." Esența recunoașterii personale este că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației, ei sunt felicitați personal de conducere cu ocazia sărbătorilor și întâlnirilor de familie. Nu s-a răspândit încă în țara noastră. Recunoașterea publică cunoscut pentru noi mult mai bine; pentru moral - metode psihologice stimulentele includ obiective înalte care îi inspiră pe oameni să lucreze eficient și uneori chiar dezinteresat. Prin urmare, orice sarcină a liderului trebuie să conțină un element al valorii organizației; stimulează moral o atmosferă de respect reciproc, încredere, încurajarea riscului rezonabil și toleranță la greșeli și eșecuri; atitudine atentă din partea conducerii și a camarazilor. Este necesar să menționăm o altă formă de stimulent, care combină în esență toate cele de mai sus. Vorbim de promovarea într-o funcție, care oferă atât salarii mai mari (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional), și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritului și a autorității individului prin trecerea într-o grupă de statut superior (stimulent moral). ). în același timp, această metodă este limitată intern: nu sunt atât de multe posturi de rang înalt în organizație, darămite vacante; nu toți oamenii sunt capabili să conducă și nu toată lumea se străduiește în acest sens și, printre altele, promovarea necesită costuri crescute pentru recalificare.Trebuie să ținem cont de faptul că lista organizațională și morală factori psihologici stimulează inegal în funcție de durata în funcție, iar după 5 ani niciunul dintre ele nu oferă stimulente adecvate, astfel încât satisfacția în muncă scade. În întreprinderile în care oamenii interacționează strâns între ei, utilizarea stimulentelor trebuie să țină cont de nevoile și satisfacția acestora, de spiritul antreprenorial și de interesele individului și chiar de natura și modul de viață. Atunci stimularea va fi cu adevărat eficientă și semnificativă personal.În încheierea acestui capitol, aș dori să trag o serie de concluzii: există o listă mare de forme și metode de stimulare a activității productive, care sunt mai convenabile de utilizat nu individual, dar în ansamblu; principalele forme și metode de stimulare a muncii includ stimulente materiale și nemateriale; fiecare dintre aceste forme este bună în felul său, dar este totuși mai eficient și mai rațional să folosiți aceste forme și metode în combinație, un Un exemplu este o astfel de formă de stimulare precum promovarea într-o poziție, care oferă salarii mai mari și o muncă interesantă, semnificativă.Stimularea efectivă a muncii nu poate fi realizată folosind nici una dintre metodele de stimulare. Formele de stimulente morale si materiale presupun un ansamblu de masuri care vizeaza cresterea activitatii de munca a oamenilor si, pe cale de consecinta, cresterea eficientei muncii si a calitatii acesteia. Combinarea acestor forme reprezintă un sistem de stimulare a personalului, care ar trebui să se bazeze pe anumite principii, care vor fi discutate în capitolul următor. 2. Sistemul de stimulare a personalului 2.1 Principiile construirii unui sistem de stimulare Construirea unui sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii dezvoltate în teoria managementului și aplicate într-o economie de piață.La crearea unui sistem de stimulare ar trebui să se pornească de la principiile lui Trofimov, N.S. Management modern personalul organizației / N.S. Trofimov. - SPb .: Kandy, - 2005. - 250 p.: Complexitate; consistență; reglementare; specializare; stabilitate; creativitate intenționată. Primul principiu este complexitatea. Complexitatea presupune că este nevoie de o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.Factorii organizaționali sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea teluri si obiective. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru continuarea muncii eficiente și de înaltă calitate Factorii juridici interacționează îndeaproape cu factorii organizaționali, care servesc scopului de a asigura respectarea drepturilor și obligațiilor angajatului în muncă. proces, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizare corectă producție și alte stimulente echitabile.Factorii tehnici presupun dotarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca şi organizatoric, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea întreprinderii.Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizaţii etc. şi dimensiunea acestora.Factorii sociali presupun o creştere a interesului lucrătorilor prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, oferind asistenta sociala , participarea angajatilor la managementul echipei Factorii morali sunt un ansamblu de masuri, al caror scop este asigurarea unui climat moral si moral pozitiv in echipa, selectia si plasarea corecta a personalului, diverse forme de incurajare morala. Factorii fiziologici includ. un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și îmbunătățirea performanței angajaților... Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare și igienice, ergonomice și estetice, care cuprind standarde pentru dotarea locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joaca un rol la fel de important in imbunatatirea eficientei si calitatii muncii prestate decat altii.Toti acesti factori nu trebuie aplicati individual, ci in combinatie, ceea ce garanteaza rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni o realitate.Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă de intreprinderea. Această abordare va avea un efect mult mai mare la nivelul întregii întreprinderi.Al doilea principiu este consistența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare ținând cont de toți factorii săi, atunci principiul de consistență presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea acestora între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulare care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și este capabil să lucreze eficient pentru binele organizației.relația dintre calitate și performanță și recompensa ulterioară Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, standarde și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul ar trebui să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativă. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie responsabilitățile specifice ale unui angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat ar trebui să aibă o idee completă despre care este responsabilitatea sa și care sunt rezultatele. asteptat de la el. În plus, este nevoie de reglementare în problema evaluării lucrării finale, adică trebuie stabilite clar criteriile după care va fi evaluată munca finală a angajatului. O astfel de reglementare, cu toate acestea, nu ar trebui să excludă creativitatea, care, la rândul său, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerarea ulterioară a angajatului.Reglementarea conținutului muncii prestate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini: determinarea munca și operațiunile care ar trebui să fie încredințate angajaților; asigurarea angajaților cu informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite; repartizarea muncii și operațiunilor între diviziile întreprinderii conform principiului raționalității; stabilirea unor sarcinile de serviciu pentru fiecare salariat în concordanţă cu calificările şi nivelul său de studii.Reglementarea conţinutului muncii serveşte la creşterea eficienţei muncii prestate.Din punct de vedere al stimulării muncii prestate joacă rolul de reglare a rezultatelor muncii prestate. un rol foarte important. Acesta include: definirea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul global al întreprinderii; determinarea unei evaluări cantitative pentru fiecare dintre indicatori;crearea unui sistem general de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale ale activității, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.Astfel, se poate spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important. rol important, eficientizarea sistemului de stimulare la intreprindere.Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea anumitor funcții și muncă diviziilor întreprinderii și angajaților individuali, în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea implementării acestora. Orice schimbări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor uneia sau alteia diviziuni a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio scădere a eficienței și calității muncii efectuate.Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici trebuie spus că sistemul de stimulare la întreprindere ar trebui să faciliteze manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta poate include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor sau tipurilor de materiale utilizate, precum și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul producției și managementului, sunt avute în vedere măsuri de stimulente materiale și morale. . Un angajat care știe că propunerea înaintată de acesta îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare, există dorința de a gândi creativ. Este deosebit de necesar să luăm în serios stimularea procesului creativ în echipele de cercetare și dezvoltare. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile salariale dintre munca simplă și cea complexă, între angajații de diferite calificări.Din toate cele de mai sus rezultă o serie de concluzii: Un sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii, aceasta este complexitatea, consistența, reglementarea, specializarea, stabilitatea, creativitatea intenționată.Toate principiile enumerate ar trebui aplicate nu individual, ci în agregat, acest lucru va garanta rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni o realitate.La crearea unui sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit managerului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală și de rezultatele intreprinderii in ansamblu.... Este vorba despre sisteme flexibile de stimulente pentru personal care vor fi discutate în paragraful următor al acestui capitol. 2.2 Sisteme flexibile de stimulare a personalului Sistemele flexibile de stimulare sunt utilizate pe scară largă astăzi în țări străine cu o economie dezvoltată. Mai mult, flexibilitatea se manifestă nu numai sub forma unor plăți suplimentare individuale suplimentare la salarii. Gama de plăți flexibile este suficient de largă. Acestea sunt prime individuale pentru vechime, experiență, nivel de educație etc., și sisteme colective de bonusuri concepute în primul rând pentru lucrători și sisteme de împărțire a profitului concepute pentru specialiști și manageri și sisteme flexibile de prestații sociale. Numai utilizarea tuturor formelor de stimulente, concepute pentru a fi aplicate tuturor angajaților organizației, poate da efectul dorit. După cum arată experiența, la întreprinderile rusești în prezent, principalele probleme în mecanismul de stimulente pentru angajați sunt Shchukin, V.V. „Domeniul cu probleme”, sau de ce ideile motivaționale ale managerilor și personalului nu coincid / V.V. Shchukin // Omul și Munca. - 2001. - Nr. 6. P. 23 - 45.: flexibilitatea insuficientă a mecanismului de formare a salariilor, incapacitatea acestuia de a răspunde la schimbările în eficiența și calitatea muncii unui angajat individual; absența oricărei evaluări la nivelul totalitatea sau evaluarea părtinitoare de către antreprenor a indicatorilor individuali de muncă ai angajaților, lipsa unei remunerații corecte pentru manageri, specialiști și angajați; prezența unor rate nerezonabile în remunerarea muncii lor;atitudinea negativă a personalului față de mărimea remunerației lor și față de sistemul de plăți existent.Toate aceste probleme cu care se confruntă șefii de organizații atunci când decid întrebările despre remunerare pot fi depășite cu ajutorul Experiența rusă și străină.De exemplu, lipsa flexibilității.în salarii se rezolvă prin introducerea unor forme moderne de remunerare, în funcție de rezultatele activității muncii. Astfel de forme sunt sisteme de plată flexibile, în care, alături de o parte constantă a câștigurilor, există o parte variabilă sub formă de împărțire a profitului, bonusuri colective etc. Problemele de evaluare părtinitoare a performanței angajaților sunt din nou asociate cu mecanismul învechit. de remunerare care nu ia în considerare realizările individuale ale salariatului.şi rezultatul întreprinderii în ansamblu. Un sistem echitabil de evaluare poate fi creat pe baza descrierii locului de muncă și a responsabilităților de muncă ale angajatului pentru a determina partea constantă a salariului.calitatea muncii fiecărui angajat al întreprinderii. În același timp, capul trebuie să fie ghidat de nevoia de a atrage și reține lucrători cu înaltă calificare pentru o perioadă lungă de timp, de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți calitatea produselor, de a crește rentabilitatea investiției în personal, de a crește interesul angajaților nu. numai în succesul personal, dar și în succesul întregii întreprinderi în ansamblu și, în cele din urmă, creșterea statut social Prin urmare, sunt utilizate atât forme materiale, cât și nemateriale de stimulente pentru personal, care includ salariile, diverse sistemeîmpărțirea profitului, sistemele de bonusuri colective, individualizarea salariilor, stimulente morale, stimulente pentru lucrătorii creativi prin utilizarea orelor de lucru gratuite, beneficii sociale pentru angajați.Un manager, atunci când decide crearea unui sistem de stimulente pentru angajații unei întreprinderi, ar trebui să ia în considerare, de asemenea, un astfel de indicator macro, independent de eficiența și calitatea muncii angajaților și a colectivului întreprinderii în ansamblu, ca indice al prețurilor de consum. În consecință, prezența unui astfel de indicator face necesară indexarea automată a salariilor, ținând cont de modificările indicelui prețurilor pentru o anumită perioadă.Sistemul de stimulente la întreprindere ar trebui să-și definească în mod clar obiectivele, să stabilească tipurile de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, determină sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor.tipurile de stimulente ar trebui să fie direcționate și transparente, deoarece se poate aștepta ca angajații să îmbunătățească eficiența și calitatea muncii prestate doar atunci când știu că munca lor este plătită în mod echitabil care oferă întreprinderi angajaților lor. Prestațiile sociale pot fi fie garantate de stat, fie oferite voluntar de întreprindere angajaților săi Prestațiile sociale garantate de stat sunt obligatorii pentru întreprinderile de toate formele de proprietate și, prin urmare, nu au un rol stimulativ, ci un rol. garanții socialeși protecția socială a membrilor apți ai societății care au un loc de muncă. Aceste beneficii includ concediul anual plătit, plătit concediu medical si altele.Aceste beneficii sunt obligatorii.Dar compania poate oferi angajatilor sai beneficii care nu sunt prevazute de lege. Acest lucru se face pentru a atrage noi angajați în companie, pentru a reduce fluctuația personalului, pentru a stimula eficient și munca de calitate... În plus, angajatorii, prin acordarea de beneficii sociale angajaților, urmăresc astfel de obiective precum reducerea activității sindicale, prevenirea grevelor, atragerea și păstrarea personalului calificat în întreprindere Beneficiile sociale reprezintă o formă specială de participare a angajaților la succesul economic al întreprinderii. În economia modernă, condiția succesului unei companii este nu numai maximizarea profitului, ci și securitatea socială a angajatului, dezvoltarea personalității acestuia.Compania poate oferi următoarele beneficii sociale: beneficii sociale în termeni monetari; angajații cu pensie suplimentară pentru limită de vârstă, acordarea dreptului de utilizare a instituțiilor angajaților sfera socialăîntreprinderi;asistență socială pentru familie și organizarea de petrecere a timpului liber pentru angajați și membrii familiei acestora.Prestațiile sociale în termeni monetari poartă un principiu asemănător remunerației bănești. Aceste beneficii pot include dreptul de a cumpăra acțiuni ale întreprinderii pentru angajați la un preț redus. Se realizează astfel scopul implicării salariatului în coproprietatea întreprinderii, ceea ce formează în muncitori un sentiment de proprietar, o atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii. Formele de participare a unui angajat la capitalul unei întreprinderi pot fi diferite. Acestea includ acțiuni gratuite, acțiuni ordinare cu reducere la un anumit procent din prețul cotei de piață și acțiuni preferențiale fără drept de vot la adunarea generală a acționarilor.În plus, beneficiile sociale în termeni monetari includ diverse plăți către angajați pentru sărbători personale, să zicem, cu ocazia tinerilor de 10, 20, 30 de ani etc. aniversări ale serviciului companiei combinate cu concediu special. Mai mult decât atât, cuantumul plății și durata concediului suplimentar pot depinde de vechimea în muncă în întreprindere.Astfel de beneficii includ furnizarea de mașini de conducere, birouri personale etc., managerilor și în special inginerilor și tehnicienilor talentați, un stimulent serios. rol, mai ales în vremuri de criză și inflație. , poartă cu sine acordarea angajaților dreptului de a folosi instituțiile din sfera socială a întreprinderii. servicii sociale poate fi împărțit în patru grupe: catering pentru angajați; furnizarea de locuințe și beneficii pentru achiziționarea acesteia; organizare îngrijire medicală consiliere socială.Costurile de organizare a meselor pentru angajaţi se împart de obicei între angajat şi companie. Salariatul plateste doar costul de achizitie al produselor, iar firma plateste restul costurilor de catering (salariile bucatarilor, intretinerea salii de mese etc.). Astfel, angajatul plătește 1/3 din costul alimentelor, iar firma își asumă restul de 2/3 din costuri.Asigurarea angajaților cu locuințe și beneficii pentru achiziționarea acesteia este un rol stimulator foarte important. Pot exista diferite opțiuni... Astfel, compania construiește locuințe și închiriază apartamente angajaților la prețuri preferențiale mici. În același timp, angajatul are posibilitatea de a răscumpăra treptat locuința în timpul lucrului său la întreprindere și până la momentul pensionării pentru a rezolva problema locației. Compania poate oferi unui angajat si un credit ipotecar cu dobanda redusa pentru achizitionarea unei locuinte.Desigur, doar organizații mari... Cu toate acestea, acest lucru stimulează serios munca pe termen lung în întreprindere și reduce semnificativ fluctuația personalului. Acest lucru este valabil mai ales în Rusia, unde problema locuinței este cel mai greu de rezolvat pentru populația generală.Pe lângă plata unor salarii decente și satisfacerea altor nevoi, managerii trebuie să aibă grijă și de condiția psihologică și fizică (și de alte forme de stimulente morale) ale lucrătorilor.Managerul trebuie să aibă grijă să nu pună în pericol sănătatea angajaţilor care îi sunt încredinţaţi. El este responsabil să se asigure că reglementările de siguranță sunt cunoscute de toată lumea din domeniul lor de activitate și sunt respectate. Managerul nu ar trebui să încredințeze angajaților săi o muncă care nu corespunde stării lor de sănătate.Dezvoltarea aptitudinii fizice are un efect de întărire asupra structurii mentale. Activitatea fizică oferă o modalitate bună de a reduce presiunea mentală. Cei implicați activ în sporturile recreative își justifică entuziasmul prin faptul că simt cum oboseala fizică face ca activitatea mentală să fie mai vie și mai clară. Atitudinea mentală crește și se găsește un nou unghi de vedere pentru întrebările dificile și bântuite Biryuk, A.P. Cum să motivezi personalul să fie eficient munca permanenta / A.P. Biryuk // Afaceri fără probleme. - 2002. - № 5. P. 45 - 52 .. Grija pentru sănătatea mintală presupune îngrijirea necesară pentru starea psihică. Deteriorarea stării psihice se manifestă cel mai clar în disconfortul psihic.Relaţiile umane au o influenţă decisivă asupra bunăstării psihice. O persoană se testează și se verifică pe sine în raport cu ceilalți. Dacă relațiile umane, de exemplu, din cauza grabei eterne, rămân în mod constant superficiale și trecătoare, atunci influența umană reciprocă este sărăcită de Bozovic, L.I. Lucrări psihologice selectate: Probleme de formare a personalității / L.I. Bozovic. - M .: MIKO, 1995. - 322 p. Hobby-urile și petrecerea timpului liber fac posibilă creșterea vigorii mentale. Rezervând timp pentru sine și pentru hobby-urile sale, o persoană își face viața mai bogată. Timpul liber ne indeparteaza de la munca si ne ajuta sa ne relaxam. Astfel, ei primesc un plus de vivacitate pentru munca viitoare.În orice întreprindere, este importantă organizarea asistenței medicale, care include atașarea angajaților la unitățile de asistență medicală și asigurarea acestora cu asistența medicală necesară în detrimentul organizației.Astfel, în fiecare Compania este nevoie de un sistem universal, eficient și flexibil de stimulente pentru angajați. Acest lucru este necesar pentru a evita o rotație suficient de mare a personalului. Este mai convenabil pentru orice manager să lucreze cu oameni familiari cu el, care, la rândul lor, sunt bucuroși să lucreze pentru el. Există multe moduri, de exemplu, aproape toate organizațiile oferă diverse beneficii (asistență medicală, pensii etc.), peste tot există un sistem de recompense bănești, în unele țări străine chiar sunt gata să plătească în plus pentru vechime. În general, toată lumea caută o modalitate de a atrage și reține cutare sau cutare angajat. Cu toate acestea, această lucrare a mai spus că atunci când se creează un sistem de stimulare, este necesar să se țină seama nu numai de nevoile lucrătorilor, ci și de interesul întreprinderii în sine. Adică trebuie să existe o anumită ordine în îndeplinirea atribuțiilor, fiecare angajat trebuie să știe de ce este responsabil, pentru ce merite primește anumite recompense și ce rezultate așteaptă conducerea de la el.În încheierea acestui capitol, aș dori pentru a trage o serie de concluzii: Atunci când se creează un sistem de stimulente în întreprindere trebuie să adere la principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit managerului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală și de rezultatele intreprinderii in ansamblu.... Astăzi, sistemele flexibile de stimulare au devenit larg răspândite în țările străine cu economii dezvoltate. În același timp, flexibilitatea se manifestă nu numai sub forma unor plăți suplimentare individuale suplimentare la salarii.Managerul, atunci când decide crearea unui sistem de stimulente pentru angajații din întreprindere, trebuie să țină cont de o serie de anumite macro- indicatori, inclusiv cei care nu depind de eficiența și calitatea muncii angajaților și a colectivului întreprinderii.în general, de exemplu, indicele prețurilor de consum. În capitolul următor, voi lua în considerare structura organizatorică și sistemul de stimulare pentru personalul MK „FOMA” (Birobidzhan), unde acești macro-indicatori au fost luați în considerare de conducerea organizației. 3. Analiza sistemului de stimulare a personalului la fabrica de mobilă „FOMA” (Birobidzhan) 3.1 Scurtă descriere a fabricii de mobilă „FOMA” Fabrica de mobila FOMA este cel mai mare producator mobilier pe Orientul îndepărtat... Întreprinderea a fost fondată în 1998 și și-a sărbătorit cea de-a 10-a aniversare. Fabrica are 250 de angajați, iar ținând cont de suprafața ocupată (mai mult de șase hectare), este un întreg complex de producțieCarta întreprinderii MK „FOMA”. Compania cuprinde trei ateliere de producție pentru producția de mobilier de birou, casnic și de specialitate, precum și clădiri de depozitare și administrative. Sortimentul fabricii include mai mult de o mie de articole de mobilier de serie, produsele sale sunt cumpărate în aproape toate regiunile Orientului Îndepărtat. Din ziua înființării, Fabrica de mobilă „FOMA” a funcționat sub motto-ul: „ Mobilier pentru cei care prețuiesc calitatea”! Iar faptul că acesta nu este doar un motto este confirmat de numeroase medalii de aur și diplome de onoare. Pentru a ține pasul cu concurența, trebuie să monitorizați constant tendințele actuale in productie si proiectare Complexul de productie "MK FOMA" este dotat cu cele mai moderne echipamente, care sunt actualizate in timp util. Planta se introduce în producție cea mai recentă tehnologieși materiale moderne, extinde capacitatea și gama. Compania din 2005, prima întreprindere de mobilă din Orientul Îndepărtat, care a primit un certificat de conformitate standarde internaționale Sistemul de management al calității ISO-9001-2001 în ceea ce privește proiectarea, dezvoltarea, producția, instalarea și întreținerea mobilierului, care permite nu numai producerea, ci și proiectarea mobilierului și mobilierului de uz casnic, dar și o gamă largă de mobilier specializat: educațional, medical, hotelier, precum și pentru organizații comerciale, spații expoziționale și administrative. Faptul că clienții obișnuiți ai mobilierului MK „FOMA” sunt guvernamentali și administratiile municipale, administrațiile educației, ministerul sănătății, administrația afacerilor interne, sanatorie și complexe de recreere, hoteluri.Conducerea întreprinderii acordă atenție nu numai calității produselor, ci și culturii serviciului clienți, extern și imaginea morală a angajaților întreprinderii, nivelul lor de educație și profesionalism. Se pun cerințe ridicate cu privire la problema curățeniei și ordinii în ansamblu la întreprindere, subdiviziunile sale individuale, spațiile de producție și comerciale. În fiecare lună, inginerul șef al întreprinderii organizează o „Ziua calității”, în care problemele de îmbunătățire a calității produsele și forța de muncă sunt rezolvate cu promptitudine, acolo unde oamenii obișnuiți sunt prezenți și participă la discuții.angajați ai întreprinderii. metode moderne administrare de calitate. resursele necesare sa studieze experienta progresiva in managementul calitatii, sa dobandeasca literatura necesara, diverse programe aplicative. Pentru a îmbunătăți calitatea și viteza de execuție a lucrărilor, la întreprindere este instalată o rețea de calculatoare locală puternică, echipamente de birou sunt instalate în toate diviziile și departamentele.Introducerea unei rețele de informații unificate pentru primirea, colectarea și prelucrarea informațiilor care permite prelucrarea informatiile din sistem (intrare - proces - iesire) permit departamentului de planificare, prognoza si analiză financiară efectuează o analiză operațională zilnică a fluxului de resurse, procesării acestora, producției produse terminate... Suportul informațional în timp util pentru managerii de rangul 1 și 2, permite luarea rapidă a deciziilor - cel mai important indicator al calității muncii MK "FOMA." producția de produse MK "FOMA". Director general al combinatului - Lyudmila Nikolaevna Trubitsina înțelege bine importanța rețelei de retail și dealeri și o dezvoltă activ. La urma urmei, politica MK „FOMA” vizează crearea celei mai bune producții de mobilă în Orientul Îndepărtat și Siberia de Est. Pentru a implementa sarcini atât de ambițioase, desigur, aveți nevoie nu numai de un management adecvat, ci și de o muncă constantă pentru extinderea gamei și a materialelor utilizate. munca de succes v conditiile magazinului a fost dezvoltarea MK "FOMA" a tehnologiilor moderne de marketing, implementarea măsurilor structurale și organizatorice și de personal pentru a asigura un răspuns flexibil al unei producții destul de mari la schimbările pieței de pe piața mobilei.Compania a acumulat o experiență excepțională în economie de piata, format greu de evaluat resurse umane s-au stăpânit tehnologiile moderne de management, s-a asigurat absența aproape completă a unui astfel de flagel a întreprinderilor rusești precum corupția, furtul, incompetența, iresponsabilitatea în luarea deciziilor manageriale.Rezultatele citate în ceea ce privește condițiile subiective de asigurare a activităților au fost atinse. printr-un set de măsuri dure împotriva managerilor, specialiștilor și personalului. În prezent, întreprinderea este un mecanism economic destul de puternic care funcționează autonom, cu o anumită marjă de siguranță, programe clare de producție și investiții, o echipă bine coordonată, capabilă să rezolve sarcinile înaintea ei.muncă intenționată pentru a îmbunătăți structura managementului producției și marketingului. În conformitate cu Fundamentele Conceptuale și Recomandările Practice pentru Crearea unui Serviciu de Marketing aprobate de Directorul General, la MK FOMA a fost creat un serviciu de marketing, care este responsabil de vânzarea produselor. Conducerea fabricii de mobilă participă activ la lucrul cu consumatorii prin contacte personale, la expoziții, prezentări, ceea ce face posibilă studierea nevoilor altor organizații. Experții MK „FOMA” sunt membri ai societății „Protecția Drepturilor Consumatorului”, participă activ la dezvoltarea cerințelor de siguranță a produselor, la examinarea calității produsului și a conformității cu regulile comerciale. Din cele de mai sus rezultă că MK „FOMA” a obținut un mare succes în activitatea sa și rezultate înalte. Este evident că fără personal de conducere înalt profesionist, fără utilizarea tehnologii moderne management și, desigur, fără personal responsabil și muncitor, acest lucru nu ar fi fezabil. Prin urmare, în următorul paragraf al acestui capitol, aș dori să acord o atenție deosebită sistemului de stimulare a personalului existent la MK „FOMA”, care a jucat un rol important în aceste succese ale întreprinderii. 3.2 Analiza și evaluarea sistemului de stimulare a personalului la MK „FOMA” Compania are peste 250 de angajați. Conform datelor de mai jos (Figura 3.1), numărul de angajați ai companiei a crescut constant în ultimii 9 ani, ceea ce se datorează în primul rând creșterii constante a producției și vânzărilor de produse.Figura 3.1 - Diagrama schimbărilor în numărul de angajați la companie în ultimii 9 ani.utilizarea potențialului angajaților include: planificarea și îmbunătățirea muncii cu personalul;sprijinirea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.În total, compania are 265 de angajați, inclusiv 44 de angajați, În producția produselor declarate sunt angajați 221 de angajați.Sarcina principală a serviciului de personal din cadrul companiei este: politica de personal, asigurarea condițiilor pentru inițiativa și activitățile creative ale angajaților, ținând cont de acestea. caracteristici individualeși competențe profesionale, dezvoltarea, împreună cu serviciul financiar și economic de stimulente materiale și sociale, interacțiunea strânsă cu comitetul sindical în probleme de îngrijire medicală, organizația Catering, dezvoltarea educatiei fizice si sportului, protectia sociala a anumitor categorii de lucratori.Pentru organizarea acestei munci la intreprindere exista functia de adjunct director general după cadru. Recent, compania a format pe deplin coloana vertebrală a lucrătorilor de inginerie și tehnici cu o bogată experiență profesională și practică. Toți managerii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze pe posturi de lucru, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc toate principalele servicii. Planificarea carierei și alte forme de dezvoltare și implementare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă la întreprindere, de exemplu, 6 manageri de rangul 1 și 2 sunt pregătiți profesional în echipă. La întâlniri și întâlniri de planificare, managerii evaluează munca diverșilor departamente și grupuri. În cazul rezultatelor pozitive, recunoștința este exprimată atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru grupuri. Sistemul de stimulente pentru salariatii intreprinderii include remunerarea morala si materiala.Politica demografica a intreprinderii are ca scop „intinerirea” echipei si mai ales a personalului de manageri si specialisti.Intreprinderea desfasoara munca sistematica cu personalul, cu rezerva. pentru promovare, care se bazează pe astfel forme organizatorice ca pregătire în cursuri speciale și stagii în posturi relevante. Ponderea tinerilor muncitori în posturi de conducere este de peste 80%.Strategia managementului personalului la MK „FOMA” reflectă o combinație rezonabilă a obiectivelor economice ale întreprinderii, nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții de muncă satisfăcătoare, oportunități de dezvoltare și implementare a angajaților). ' abilități etc.). În prezent sunt dezvoltate condiţii pentru a asigura un echilibru între economic şi eficacitatea socială utilizarea resurselor de muncă. Compania a dezvoltat deja un sistem de salarizare care nu se limitează la dimensiuni minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Clasele de calitate sunt stabilite pentru lucrătorii individuali și grupuri de lucrători, astfel încât lucrătorii să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Remunerația lucrătorilor se realizează în deplină concordanță cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii colectivului, inclusiv îmbunătățirea calității produselor.Remunerarea nu se limitează la fondurile câștigate de colectiv. Salariile contractuale pentru manageri și specialiști sunt revizuite în cursul anului, adică. poate fi crescută sau scăzută. Sistemul contractual prevede remunerarea producției și a rezultatelor economice ale muncii pe baza reglementărilor actuale.MK „FOMA” alocă anual peste 500 de mii de ruble pentru protecția muncii și crearea unor condiții de muncă mai favorabile.construcția și achiziționarea de locuințe. Pentru a menține nivelul de calificare al muncitorilor dictat de nevoile de producție, se realizează o atestare anuală a personalului. Pe baza rezultatelor certificării se elaborează un plan de organizare a pregătirii avansate și recalificarea personalului, iar apoi se efectuează remanieri de personal. , se organizează: cursuri de producție și tehnică; cursuri țintite; formarea lucrătorilor în profesii secundare și conexe; economice. formare.În MK „FOMA”, se încheie anual un contract colectiv, care reflectă creșterea eficienței producției și direcția de utilizare a profiturilor, principiile forței de muncă și ocupării forței de muncă, organizarea muncii și a salariilor, locuințe și servicii pentru consumatori, garanții economice, condiții de muncă, sănătate și securitate în muncă, organizarea tratamentului social și medical, sanitar și de stațiune și recreere a unui angajat c. Se plătește o indemnizație unică: în legătură cu pensionarea; salariații care au împlinit vârsta jubiliară de 50, 55, 60 de ani, diplomă, conform ordinului; pensionarii care au împlinit vârsta de 50, 60 de ani. , 70, 80 de ani pentru tratament anual. În plus, se efectuează următoarele plăți: plata serviciilor funerare; femeile la nașterea unui copil; în caz de deces ca urmare a unui accident industrial; venituri mici și familii numeroase etc. Pe principiul „personalul decide totul”, conducerea își demonstrează constant munca pentru a satisface cerințele și așteptările personalului companiei, arătând perspectivele de avansare în carieră, dotând cei mai promițători angajați cu puteri suplimentare, oferind tuturor egalități. oportunități de pornire. Este încurajată în mod activ participarea angajaților întreprinderii la luarea deciziilor manageriale prin metoda ținerii de ședințe generale și diferențiate, crearea de grupuri de lucru speciale axate pe rezolvarea sarcinilor clar stabilite și atingerea anumitor obiective. în care mare atentie se plăteşte pregătirea şi educarea personalului, se încheie contracte cu diverse institutii de invatamant, împrumuturile fără dobândă sunt alocate pe mai mulți ani.Prioritatea, desigur, prin decizia CEO-ului este acordată angajaților tineri, promițători, legând astfel specialiștii de întreprindere, dând posibilitatea de a se dovedi în cea mai mare măsură. De exemplu, în 2002, a fost creat un departament pentru vânzarea produselor finite, vârsta medie a angajaților săi este de 27 de ani. Munca acestui departament, desigur, se află sub controlul conducerii, dar majoritatea problemelor actuale sunt rezolvate de angajați tineri.Satisfacția angajaților este sporită și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă dotate tehnic, participarea. în managementul schimbării în activitățile organizației.munca poate fi nivelul minim de accidentări și boli la întreprindere, absenta practica reclamatii industriale, fluctuatie de personal foarte scazuta, disponibilitatea unei game largi de facilitati si servicii oferite de organizatie angajatilor sai.Astfel, implementand o strategie de HR bine gandita, MK "FOMA" functioneaza cu succes si obtine rezultate bune in munca productivitatea.experienta pozitiva in construirea unui sistem de stimulare a muncii pt această întreprindere, trebuie remarcat că practic nu există studii privind structura motivațională a angajaților. În acest sens, consider oportun să oferim serviciului de personal al MK „FOMA” o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale a angajaților sub formă de Chestionar.Analiza rezultatelor obținute în cadrul sondajului ne va permite ajustarea sistemului de stimulare. la întreprindere, faceți-o mai viabilă și mai adecvată așteptărilor motivaționale ale personalului.Aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că construirea unui sistem eficient de stimulare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii. Experiența MK „FOMA” demonstrează în mod convingător acest lucru. Permiteți-mi să enumer din nou aceste principii: complexitate; consistenta; regulament; specializare; stabilitate; creativitate intenționată.Sistemul de stimulente la întreprindere ar trebui să-și definească în mod clar obiectivele, să stabilească tipurile de stimulente în conformitate cu rezultatele obținute, să determine sistemul de evaluare, perioada și momentul plăților remunerațiilor. Concluzie O analiză teoretică și practică a stării actuale a sistemului de stimulare a personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, care este insesizabil pentru ochiul neexperimentat, și pasivitatea acestuia aduc rezultate atât de negative precum fluctuația de personal, scăzută. productivitatea muncii, creșterea conflictului în echipă etc. În această lucrare, am analizat metodele și modalitățile de stimulare a angajaților, starea actuală a stimulentelor personalului folosind exemplul MK „FOMA”. Analiza a arătat că: există o listă mare de forme și metode de stimulare a activității productive, care sunt mai convenabile de utilizat nu individual, ci agregat; combinarea acestor forme și metode reprezintă un sistem de stimulare a personalului; fiecare companie trebuie să fie independentă; dezvolta un sistem de stimulente pentru personal care sa corespunda exact cu acesta.scopuri si obiective Principalele forme si metode de stimulare a muncii includ stimulente materiale si nemateriale. In ceea ce priveste analiza sistemului de stimulente pentru personalul MK "FOMA", am ar dori să remarcă faptul că: întreprinderea se dezvoltă cu succes, se bazează pe management eficient personal.În activitatea sa, conducerea întreprinderii aderă la principiile construirii unui sistem de stimulente pentru personal, care au fost discutate în capitolul al doilea. Acest lucru a făcut posibilă formarea unui sistem eficient de stimulente pentru munca angajaților săi, care în cele din urmă s-a reflectat în succesele și realizările MK FOMA.De remarcat că la MK "FOMA" nu există practic nicio cercetare a structurii motivaționale. de angajați. În acest sens, consider oportun să oferim serviciului de personal al MK „FOMA” o astfel de formă de identificare a structurii activității motivaționale a angajaților sub formă de Chestionar.Analiza rezultatelor obținute în cadrul sondajului ne va permite ajustarea sistemului de stimulare. la întreprindere, să o facă mai viabilă și mai adecvată așteptărilor motivaționale ale personalului. Lista surselor și literaturii utilizate

1. Codul Muncii al Federației Ruse: ФЗ din 21.12.2001 Nr. 230-ФЗ. - M .: Prospect, 2007 .-- 210 p.

2. Carta întreprinderii MK "FOMA"

3. Regulamentul „Cu privire la salarizarea lucrătorilor din societatea MK” FOMA”.

4. Andreev V.V. Probleme de stimulare a managerilor și specialiștilor să întreprinderile industriale/ V.V. Andreev // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 10. Pg. 21 - 23.

5. Ashirov D.A. Managementul personalului / D.A. Ashirov. - M .: TK Welby, 2006 .-- 245 p.

6. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologie de formare / V.V. Avdeev. - M .: Unitate-Dana, 2002 .-- 344 p.

7. Belov S.N. Valorile muncii ale populației ruse / S.N. Belov // Probleme de economie. - 2005. - Nr 1. P.34-45.

8. Biryuk A.P. Cum se stimulează personalul la muncă permanentă productivă / A.P. Biryuk // Afaceri fără probleme. - 2002. - Nr 5. P.45 - 52.

9. Bozhovici L.I. Lucrări psihologice selectate: Probleme de formare a personalității / L.I. Bozovic. - M .: MIKO, 1995 .-- 322 p.

10. Borisova E.I. O abordare individuală pentru motivarea angajaților / E.I. Borisov. - M .: Personal-MIX, - 2002 .-- 129 p.

11. Burlakov G.R. Climatul motivațional al organizației / G.R. Burlakov // Managementul personalului. - 1998. Nr. 10. Pg. 21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov. - M .: Centrul de Editură „Academia”, - 2006. - 332 p.

13. Vesnin, V.R. Managementul practic de personal / V.R. Vesnin. - M .: YURIST, - 1998 .-- 225 p.

14. Daft R. Management / R. Daft. - SPb .: Peter, - 2002 .-- 250 p.

15. Dessler G. Managementul personalului / G. Dessler. - M .: Centrul de Editură „Academia”, - 2003. - 345 p.

16. Egorjin A.P. Managementul personalului / A.P. Egorjin. - M .: MIKS, - 2001 .-- 235 p.

17. Zaslavsky I.K. Caracteristicile muncii Rusia modernă... Eseu de politică socială și de muncă / I.K. Zaslavsky // Expert. - 1997. - Nr. 10. P.23 - 45.

18. Ilyin E.P. Motivația și motivele. Master în Psihologie / E.P. Ilyin. - SPb .: Peter, - 2008 .-- 350 p.

19. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului / A.Ya. Kibanov. - M .: INFRA-M, - 2005 .-- 269 p.

20. Kuznetsova M.I. Motivarea activității / M.I. Kuznetsova. - SPb .: Firma, - 2005 .-- 325 p.

21. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - M .: Infra-M, - 2005 .-- 343 p.

22. Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă / S.K. Mordovin. - SPb .: Peter, - 2005 .-- 200 p.

23. Druzhinin V.N. Psihologie / V.N.Drujinin. - SPb .: Peter, - 2002 .-- 189 p.

24. Trofimov N.S. Managementul personal modern al organizației / N.S. Trofimov. - SPb .: Kandy, - 2005 .-- 250 p.

25. Tsvetaev K.V. Motivarea muncii angajate în diferite situații / K.V. Tsvetaev // Personal-MIX. - 2002. - Nr 3. P.45 - 52.

26. V. V. Şciukin „Domeniul cu probleme”, sau de ce ideile motivaționale ale managerilor și personalului nu coincid / V.V. Shchukin // Omul și Munca. - 2001. - Nr 6. P.23 - 45.

Aplicații

Anexa A

Vă rugăm să răspundeți la o serie de întrebări legate de munca dvs. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor angajați vă va permite să trageți concluziile corecte despre organizarea muncii dumneavoastră și plata acesteia. Dar acest lucru, desigur, depinde de sinceritatea, acuratețea și completitudinea răspunsurilor dumneavoastră. Vă rugăm să rețineți că opiniile fiecărei persoane nu vor fi făcute publice.

În cele mai multe cazuri, răspunsurile dumneavoastră posibile sunt tipărite în chestionar. Este necesar să evidențiați acele puncte care vă exprimă opinia. Dacă răspunsul nu este tipărit sau dacă niciunul dintre răspunsurile tipărite nu vi se potrivește, scrieți singur răspunsul. Înainte de a răspunde la o întrebare, citiți cu atenție toate răspunsurile posibile.

Vă rugăm să stabiliți în ce măsură sunteți mulțumit de diferitele aspecte ale muncii dvs. (tașați pătratul corespunzător cu o cruce).

Cât de mulțumit ești	mulțumit	Mai degrabă mulțumit decât nemulțumit	Nu pot răspunde	Mai degrabă nemulțumit decât mulțumit	Nesatisfacut
1. Valoarea câștigurilor
2. Mod de operare
3. Varietate de lucru
4. Necesitatea de a rezolva noi probleme
5. Independenta in munca
6. Potrivirea muncii cu abilitățile personale
7. Oportunitate de promovare
8. Conditii sanitare si igienice
9. Nivel de organizare
10. Relațiile cu colegii
11. Relația cu supervizorul imediat
12. Nivelul echipamentului tehnic
13. Posibilitati de rezolvare a problemelor locative

2. Următoarea întrebare este construită folosind o scară liniară. Vă rugăm să marcați pe scară în ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (în procente). Pentru a face acest lucru, încercuiți numărul corespunzător.

3. Ce planuri aveți pentru următorii 1-2 ani (subliniați răspunsul)?

continuă să lucrezi în poziția anterioară;

treceți la următoarea poziție;

mergi la muncă într-o altă unitate structurală;

mergi la muncă într-o altă organizație fără a-ți schimba specialitatea;

mergi la muncă într-o altă organizație cu schimbare de specialitate;

ce altceva (scrie).

4. În ce măsură și cum vă afectează următorii factori activitatea de muncă (tașați pătratul necesar)?

	Deloc Activ	Acționează nesemnificativ	Acționează substanțial	Acționează foarte semnificativ
			Creșteri		Creșteri		Creșteri
1. Stimulente materiale
2. Stimularea morală
H. Măsuri de influenţă administrativă
4. Starea de muncă a echipei
5. Inovații economice în companie
6. Situația social-economică generală din țară
7. Frica de a-ți pierde locul de muncă
8. Elemente de concurență

5. Considerați că inovațiile economice contribuie la creșterea eficienței unității (subliniați)?

Nu pot răspunde.

6. Te face să cauți situația socio-economică actuală din țară surse suplimentare venit (subliniat)?

Nu pot răspunde

7. Vă rugăm să selectați dintre următoarele caracteristici ale muncii cele mai importante 5 pentru dvs. Vizavi de cea mai importantă caracteristică pentru tine, pune numărul 1, cel mai puțin important 2, apoi 3, 4,5.

Caracteristicile muncii
1. Dotarea cu echipamente de birou
2. Oportunitate de dezvoltare profesională
3. Oportunitate de promovare
4. Varietate de lucru
5. Complexitatea muncii
6. Salarii mari
7. Independență în efectuarea muncii
8. Prestigiul profesiei
9. Conditii de munca favorabile
10. Intensitate scăzută a muncii
11. Climat psihologic favorabil
12. Oportunitate de a comunica în timpul muncii
13. Oportunitate de a vă îmbunătăți condițiile de viață
14. Participarea la conducerea companiei

Nivel extrem de scăzut de activitate a muncii și dedicare

Nivel ridicat de activitate a muncii și dedicare

9. Vă rugăm să scrieți ce ar putea ajuta la creșterea activității dvs. de muncă ________________________________________________

10. Aveți anxietate în legătură cu perspectiva de a vă pierde locul de muncă (subliniați)?

Nu pot răspunde.

11. Poziția ta. ________________________________

12. Sex (subliniat):

13. Vârsta (subliniat):

14. Educație (subliniat):

secundar de specialitate;

Studii superioare neterminate;

15. Experiență de muncă:

general ___________________________________________________________

după specialitate ________________________________________________

16. Salariul tău mediu lunar (pentru ultimele 2 luni) __

17. Valoarea bonusului, indemnizațiile primite de dvs.:

În ultimul an______________________________________

anul acesta ______________________________________

Vă mulțumim pentru ajutorul acordat în munca noastră.

Instituție de învățământ de stat de învățământ secundar profesional
Colegiul Regional de Cultură și Artă din Kaliningrad

Extramural

Subiect-Cic Comisia de Economie și Management

PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN BIBLIOTECĂ ȘI SISTEMUL DE SERVICII DE INFORMAȚII

LUCRARE DE CURS

Pe subiect: „Managementul resurselor umane”

Executor testamentar:

Lapaeva O. A

curs IV

departamentul de corespondență

Administrator

supraveghetor:

Mihnovich N.G.

Sovetsk,
2010

INTRODUCERE …………………………………………………………………… 3
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL PERSONALULUI BIBLIOTECEI
1.1. Personalul bibliotecii …………………………………………………… 8
1.2. Structura managementului bibliotecii ……………………………………… .10
1.3. Metode de management …………………………………………………………………… 17
1.4. Managementul personalului bibliotecii ……………………………… ..19
1.5.Structura personalului bibliotecii …………………………………… ..… 22
1.6. Conținut și metode de selecție a personalului. Politica de personal ………… 24
1.7. Personal - strategie și planuri strategice de bibliotecă …………… ..33
1.8. Lucru individual cu personalul ………………………………….… 40
CAPITOLUL II. TEHNOLOGII INOVAtoare ÎN BIBLIOTECI
2.1. Implementarea tehnologiilor inovatoare ………………………………………… ...… 43
2.2. Sprijinul tehnologic al activităților inovatoare ..................... ... 44

2.3. Dorința și capacitatea de a inova ca urmare a pregătirii avansate a unui specialist în bibliotecă ................................. .............................................. 50

2.4. Particularitățile activităților de relații publice în biblioteci …………….… 53
2.5. Imaginea bibliotecii: aspect de conținut …………………………… ..56
2.6. Instrumente de relații publice ……………………………………………………… ...… 60

2.7. Caracteristici ale sferei tehnologiilor informaționale a bibliotecii pentru tineret ………………………………………………………………………………….… 62

2.8. Activitatea de informare și bibliografică a bibliotecii de tineret, direcții de activitate, obiective ................................... .................................................. ................... 65
2.9. Munca cluburilor de biblioteci pentru tineri. Activități desfășurate în cadrul Anului Tineretului ………………………………………………………. ... 69
CONCLUZIE …………………………………………………………… ………. …… 71
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………… ……………… 75
ANEXA ………………………………………………………………… 77
INTRODUCERE

Relevanța temei alese.

Schimbările cardinale politice, economice și sociale care caracterizează dezvoltarea modernă a societății au sporit importanța informației și statutul bibliotecilor ca sursă cea mai democratică de acces la cunoștințele acumulate de omenire. Schimbările în cerințele utilizatorilor pentru calitatea activităților bibliotecii, procesele de prelucrare și furnizare a informațiilor pun bibliotecile în fața nevoii de a stăpâni noile tehnologii sociale și informaționale, de a utiliza mijloace moderne accesul și transformarea informațiilor, crearea de noi tipuri de produse finale. Pentru bibliotecari devine evident că tocmai modul inovator de dezvoltare a bibliotecilor, reînnoirea tuturor aspectelor vieții lor, le asigură îndeplinirea misiunii sociale. Este la fel de evident că implementarea inovațiilor este cea mai riscantă modalitate de a desfășura activități profesionale, însoțită de diverse dificultăți și obstacole de natură organizatorică, economică și psihologică. Eliminarea unor astfel de probleme necesită utilizarea unor abordări bazate științific pentru organizarea reînnoirii activităților bibliotecii.
Dezvoltarea inovatoare a instituțiilor de bibliotecă și informație depinde, în primul rând, de resursa umană - de capacitatea și disponibilitatea personalului bibliotecii de a se transforma.
Capacitatea unui specialist de a rezolva probleme inovatoare depinde de abilitățile sale intelectuale, de anumite trăsături de caracter și de aptitudinile personale. Pregătirea este asigurată de motivație, competență profesională și activitate inovatoare. Dezvoltarea capacității și pregătirea personalului bibliotecii pentru transformare este asigurată de formarea unui climat inovator în bibliotecă.
Problema planificării personalului se datorează complexității predicției comportamentului angajaților. Posibilitățile de utilizare a personalului și atitudinea acestuia față de muncă sunt prezise cu un grad ridicat de incertitudine. Ca atare, acestea sunt segmente nesigure în timpul procesului de planificare.
În managementul modern, managementul personalului este recunoscut ca una dintre cele mai importante discipline de management. Astăzi, succesul oricărei organizații depinde în mare măsură de angajații care sunt capabili să-și înmulțească eficiența. De aceea problema personalului este o caracteristică importantă în managementul personalului bibliotecii, iar aceasta a determinat relevanța lucrării propuse.
În lumea modernă, opinia publică influențează din ce în ce mai mult activitățile companiilor. Subiectul și priceperea relațiilor publice (Publik Relations) constă în „managementul opiniei publice”, adică, în primul rând, în managementul proceselor care au loc în aceasta. Odată cu democratizarea vieții publice, pe de o parte, și dezvoltarea economiei de piață, pe de altă parte, crește importanța activităților de PR. Toate acestea se aplică pe deplin activității bibliotecilor, care trebuie să își formeze sistematic și intenționat o imagine pozitivă a instituțiilor lor.
Situația nu s-a schimbat, dar a fost agravată și mai mult de utilizarea pe scară largă a tehnologiei informației în biblioteci. A început să se formeze imaginea unei biblioteci „virtuale”, care le va înlocui pe cele existente. Din ce în ce mai des apar afirmații că vremea culturii cărții trece și începe epoca culturii ecranului. Și chiar și cititorii care nu împărtășesc aceste puncte de vedere cred că tehnologia informației simplifică munca bibliotecii, când în realitate, extinzând nemăsurat posibilitățile de serviciu, nu face decât să-i sporească complexitatea.
Managementul bibliotecilor în contextul tranziției către relațiile de piață, dezvoltarea activităților economice proactive a impus formarea de noi cerințe pentru liderii colectivelor de biblioteci. Metodele inovatoare de management al bibliotecii sunt îmbunătățite. Practica bibliotecii include noi domenii de activitate de management: management, marketing, planificare strategică, inovare și altele care necesită înțelegere teoretică și decizii metodologice adecvate.
Legea federală din 29 decembrie 1994 Nr. 78-FZ „Cu privire la biblioteconomie”, Cap. Vii. reglementarea economică în domeniul biblioteconomiei, art. 26. Relațiile de muncă ale bibliotecarilor au extins semnificativ drepturile și obligațiile managerilor de biblioteci.
Unicitatea lucrării constă în faptul că oferă un exemplu de activitate a bibliotecii de tineret din cartierul urban sovietic, precum și fișa postului de bibliotecar din categoria a doua a bibliotecii de tineret, un raport pentru anul 2009 privind activitatea cluburilor ei „Sverstnitsa” și „Chris”, activitate bibliografică informațională, periodice, relații cu mass-media (mijloace mass media) și un raport cu privire la evenimentele desfășurate în cadrul Anului Tineretului. (vezi Anexa).
Scopul Această lucrare constă în studiul caracteristicilor managementului personalului în sistemul de bibliotecă și servicii de informare și elaborarea unor linii directoare pentru managementul acestuia.
Sarcini cercetare:

să determine gama de direcții, din punctul de vedere al cărui activitate de inovare trebuie caracterizată și analizată;
analiza managementului personalului bibliotecii în contextul dezvoltării inovatoare;
elaborează linii directoare pentru obiectul cercetării;
ia în considerare accesul liber și nerestricționat la informațiile bibliotecii și conservarea surselor acesteia;
să identifice specificul și să dezvolte mecanisme de management strategic, care să permită, ținând cont de perspectiva pe termen lung, să asigure dezvoltarea efectivă a bibliotecii;
definirea rolului politicii de inovare în managementul strategic al bibliotecilor;

Obiect cercetarea este sistemul de bibliotecă și servicii de informare, iar obiectul cercetării îl constituie procesele inovatoare de management al personalului care au loc în acesta.
Subiect cercetarea este un proces inovator de management al personalului;
Baza de cercetare - Biblioteca de tineret a sistemului de biblioteci centralizate sovietic al cartierului urban sovietic;
Metodologie - analiză, întrebări orale, lucru cu documente;
Ipoteză: managementul personalului bibliotecii în sistemul de biblioteci și servicii de informare va avea cel mai mare succes dacă sunt luate în considerare următoarele condiții:

implementarea unei abordări strategice a formării resurselor umane ale bibliotecii;
stabilirea de activități sistematice de management al personalului;
luarea în considerare a accesului liber și nerestricționat la informațiile bibliotecii și păstrarea surselor acesteia.

Glosar:

Biblioteca - instituţie colectarea şi depozitarea lucrărilor tipărite şi scris pentru uz public, precum și efectuarea de lucrări de referință și bibliografică;
Imagine- o imagine artificială formată în conștiința publică sau individuală prin intermediul comunicării în masă șipsihologic impact;
Inovaţie este o inovație implementată cu eficiență ridicată. Este rezultatul final al activității intelectuale a unei persoane, al imaginației sale, al procesului de creație, al descoperirilor, invențiilor și al raționalizării sub formă de obiecte noi sau diferite de cele anterioare;
Internet - o globalătelecomunicaţiereţeaua de informaţii şiresurse de calcul;
Echipă – stadiul cel mai înalt de dezvoltare a unei comunități organizate de oameni, care vizează atingerea unor scopuri semnificative din punct de vedere social și unirea membrilor săi, atât prin procesul de activitate comună, cât și prin organizarea acesteia, printr-un sistem de stimulare;
Motivația - Acesta este un complex complex de senzații, în funcție, în primul rând, de calitățile individuale ale unei persoane;
personal - este o combinatieresurselor de muncăcare se află la dispoziția întreprinderii și sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor funcții, realizarea obiectivelor de afaceri și dezvoltarea pe termen lung;
MASS-MEDIA - mass media;
SBA- aparat de referinta si bibliografic;
CLS - sistem centralizat de biblioteci;

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL PERSONALULUI BIBLIOTECEI

I. 1. Personalul bibliotecii

Echipa - cea mai înaltă etapă de dezvoltare a unei comunități organizate de oameni, care vizează atingerea unor scopuri semnificative din punct de vedere social și unirea membrilor săi, atât prin procesul de activitate comună în sine, cât și prin organizarea acesteia, printr-un sistem de stimulente.
Echipa se caracterizează prin coeziune ridicată în principalele sau în toate sferele vieții, dominația principiilor parteneriatului în dezvoltarea relațiilor de afaceri și personale, predominanța autodeterminarii sociale asupra individului.
Colectivul de biblioteci este un tip de grup social și se caracterizează prin activități comune necesare social, împărțirea funcțiilor între membrii colectivului, schimbul de informații, prezența unor relații interpersonale de natură profesională, comunicativă, personală. Fiecare colectiv de biblioteci are propria sa structură, propriile semne specifice de formare, dezvoltare. Personalul bibliotecii este un subsistem deschis care, în cursul activităților sale, intră în contact cu alte organizații și colectivități, precum și cu numeroși cititori ai bibliotecii. Prin urmare, climatul psihologic al colectivului depinde în mare măsură de statutul social și de prestigiul bibliotecii.
Sub influența tehnologiilor informaționale din biblioteci, procesul de muncă devine din ce în ce mai complex și inevitabila stratificare a echipei în funcție de nivelul profesional în această etapă: o parte a acestuia este stăpânirea intensivă a noilor tehnologii, inclusiv lucrul cu resursele informaționale din rețea, altul este lucrul cu media tradițională folosind metode tradiționale. Nivelul de cunoștințe profesionale în rândul acestor grupuri este foarte diferit, ceea ce le afectează stima de sine și satisfacția în muncă. Depășirea acestor disparități este o sarcină urgentă a managementului personalului și poate fi rezolvată în diverse moduri, printre care, desigur, dezvoltarea profesională este pe primul loc, însă și alte instrumente de management, în special sistemul de motivare a personalului, axat pe stăpânirea lucrurilor noi, poate ajuta la reducerea severității problemei. Toate caracteristicile de mai sus ale personalului bibliotecii trebuie luate în considerare la crearea unui sistem de motivare a personalului.

I.2. Structura managementului bibliotecii

Managementul bibliotecii reprezintă activități care vizează asigurarea funcționării bibliotecii, creșterea eficienței activității acesteia și dezvoltarea în concordanță cu nevoile în schimbare ale utilizatorilor și ale mediului extern.
Structura de management al bibliotecii este un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând funcționarea și dezvoltarea bibliotecii în ansamblu. Elementele structurii sunt lideri individuali, servicii și alte verigi ale aparatului de management. Relația dintre ele se menține datorită relațiilor, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale, liniare și funcționale. Legături orizontale sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel, verticală - acestea sunt verigi de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când managementul este ierarhic, adică atunci când există mai multe niveluri de management. Conexiuni liniare reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor între managerii de linie. Conexiuni funcționale acționează pe linia fluxului de informații și a deciziilor de management în funcție de diverse funcții de management.
Structura de conducere a bibliotecii este o formă de divizare și cooperare a activităților de management. În cadrul structurii de management are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite sarcinile și funcțiile de conducere, drepturile și responsabilitatea pentru implementarea acestora, precum și autoritatea de a lua decizii de management.
În bibliotecile mici, cele mai comune structură de management liniară, bazată pe interacțiunea dintre un manager și un subordonat. Liderul este singurul responsabil pentru munca unităților subordonate, iar numărul acestora, de regulă, variază de la șapte la zece. Lui îi sunt subordonați șefii și executorii unităților subordonate. Structura liniară asigură respectarea deplină a principiului managementului unic, crește responsabilitatea managerului pentru rezultatele finale ale muncii din departamentul său, dar în același timp necesită cunoștințe versatile. O structură de management liniară este implementată sub formă de comenzi, ordine, instrucțiuni. Deoarece această structură este cea mai puțin flexibilă, face parte din alte tipuri de structuri.
Cel mai comun este liniar - structura de management functionala. Apare ca urmare a sintezei controlului liniar și funcțional. Biblioteca creează departamente și servicii speciale de management (de personal, financiar și economic, de marketing, organizatoric și metodologic etc.), care pregătesc informații pentru luarea deciziilor de management (le colectează, analizează și generalizează), putând pregăti și proiecte de decizii. Unitățile funcționale de conducere și șefii acestora nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona unitățile subordonate, iar acestea influențează departamentele bibliotecii printr-un manager de linie superior (director sau adjunctul acestuia).
În structura managementului liniar - funcțional, numai managerii de linie pot lua decizii de management în limita competenței lor. Distribuția responsabilităților între manageri depinde de tipul de bibliotecă, de volumul de muncă prestată și de o serie de alți factori. Structura liniară - funcțională este cea mai eficientă acolo unde aparatul de management efectuează sarcini și funcții de rutină, adesea repetitive și rar schimbătoare. Prin urmare, cu o astfel de structură de management, biblioteca poate funcționa cu succes numai atunci când schimbările au loc uniform în toate diviziile structurale. În condiții reale, acest lucru este destul de rar, iar răspunsul sistemului de control la cerințele mediului extern poate fi inadecvat. Într-o astfel de situație, datorită aplicării unor reguli și proceduri formale, este posibilă o pierdere a flexibilității în relația cu aparatul de conducere, transferul de informații devine dificil sau mai lent, volumul de muncă al șefului bibliotecii crește datorită la necesitatea coordonării acţiunilor diferitelor servicii funcţionale.
Are caracteristici similare și liniar - structura de conducere a sediului. Se caracterizează prin crearea unor unități speciale de coordonare care primesc dreptul de a influența toate diviziile bibliotecii. Organele tipice din cadrul structurii de conducere pe linie de personal sunt: ​​un consiliu director, un consiliu științific-metodologic, un consiliu editorial și un consiliu colectiv de muncă.
Sfatul directorului bibliotecii - este un organism consultativ care asigură managementul colegial. De regulă, include un director, directori adjuncți, șefi de divizii structurale, șeful unei organizații sindicale sau STK. Un astfel de consiliu funcționează în conformitate cu regulamentele aprobate de directorul bibliotecii.
Consiliu științific și metodologic este creat ca organism consultativ pentru rezolvarea problemelor legate de activitatea științifică și metodologică, și include cei mai calificați specialiști ai bibliotecii, indiferent de funcțiile acestora.
Consiliul Muncii Bibliotecii se întrunește pentru a discuta cele mai importante și comune probleme pentru toate departamentele, ascultă raportul anual al conducerii privind activitatea bibliotecii și elaborează propuneri pentru un plan de lucru pentru anul următor.
În conformitate cu Codul Muncii, colectivul de muncă al bibliotecii are dreptul:

să ia în considerare și să propună spre aprobare, împreună cu fondatorul, modificări și completări la statutul bibliotecii;
stabilesc, împreună cu fondatorul, termenii contractului la angajarea unui manager;
determină și reglementează formele și condițiile de activitate în biblioteca organizațiilor publice;
decide asupra necesității încheierii unui contract colectiv cu administrația, analizează și aprobă proiectul acestuia;
să analizeze și să rezolve problemele de autoguvernare a colectivului de muncă în conformitate cu cartea;
stabilește lista și procedura de acordare a beneficiilor angajaților bibliotecii din fondurile colectivului de muncă;
rezolva alte probleme în conformitate cu contractul colectiv, de exemplu, face propuneri de îmbunătățire a activităților bibliotecii atunci când se analizează planurile de lucru și rezultatele implementării acestora, pentru a îmbunătăți serviciile sociale, culturale și de consum pentru membrii echipei.

În bibliotecă poate fi creată o organizație sindicală, care are dreptul de a participa la stabilirea condițiilor de muncă și a salariilor; sa aplice legislatia muncii in cadrul prevazut de lege; monitorizează starea protecției muncii, locuințelor și serviciilor de consum pentru angajați.
Drepturile acordate colectivului se realizează prin adunările generale și organele create de acestea sub forma unui consiliu colectiv de muncă (CTS), ales de adunarea generală pentru 2 - 3 ani. STK monitorizează implementarea deciziilor adunările generale, implementarea observațiilor critice și a sugestiilor membrilor echipei, informează colectivul de lucru despre implementarea acestora, pregătește și colectează întâlniri regulate.
Un fel de structuri de conducere ierarhice este şi structură divizională(din engleză diviziune - diviziune, subdiviziune). Acest tip de structură se caracterizează printr-o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (adică descentralizare în coordonare și control). Managementul sistemelor centralizate de bibliotecă în condiții moderne poate fi atribuit tocmai acestui tip, deoarece filialele bibliotecii beneficiază de o anumită independență în implementarea activităților de producție legate de organizarea fondurilor și de servicii pentru cititori. Totodată, CLS își rezervă dreptul de a controla problemele publice ale strategiei de dezvoltare, cercetării și lucrărilor metodologice științifice, prestarea de servicii cu plată etc.
Organizarea tradițională de conducere, bazată pe utilizarea diferitelor modificări ale structurilor ierarhice (de regulă, în structura organizatorică a conducerii CLS, se pot vedea elementele atât ale structurii liniar - funcțional, cât și liniar - de personal), prevede rolul conducător al relaţiilor administrativ-subordonate de putere, care se bazează pe subordonarea obligatorie a conducătorului subordonat faţă de superior. În condițiile moderne, o orientare către performanța izolată a funcțiilor predeterminate fără interes pentru rezultatele generale este inacceptabilă și, prin urmare, bibliotecile se deplasează către structuri mai flexibile, care sunt mai bine adaptate la schimbările organice (sau adaptative).
Structura organică de guvernare caracterizat prin responsabilitatea individuală a fiecăruia pentru rezultatul general, respinge necesitatea unei diviziuni detaliate a muncii pe tip de muncă, formează relații între participanții la procesul de management, care sunt dictate nu de structură, ci de natura problema fiind rezolvata. Structura de tip organic este o structură de management descentralizată, care se caracterizează prin:

respingerea formalizării și birocratizării proceselor și relațiilor;
reducerea numărului de niveluri ierarhice;
nivel inalt integrare orizontalăîntre personal;
orientarea culturii relațiilor către cooperare, conștientizare reciprocă și autodisciplină.

Tipurile de structuri organice sunt programe - țintă, proiect, matrice și structuri de echipă.
Ţintă management orientat pe programe - asigurarea impactului normativ informațional la nivel orizontal. Această structură se formează în cadrul sistemului în timpul implementării unui program specific și se caracterizează prin subordonarea directă a tuturor elementelor structurii către managerul de program. Managementul se realizează cu ajutorul consiliilor problematice, comisiilor permanente sau grupurilor.
Structuri de proiectare sunt formate în timpul dezvoltării proiectelor, care sunt înțelese ca orice proces de schimbări intenționate în bibliotecă, de exemplu, dezvoltarea de noi tehnologii. Aceasta reunește resursele materiale, de muncă și financiare ale bibliotecii. Managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea structurii, planificarea și organizarea muncii, precum și coordonarea acțiunilor executanților. Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - un fel de echipă de proiect care lucrează temporar. Echipa de proiect se bucură de o independență organizațională și managerială semnificativă. Șeful bibliotecii stabilește calendarul sarcinii, limita resurselor financiare și nu interferează cu problemele actuale ale activităților acestui grup. Grupul de proiect poate fi formalizat ca o subdiviziune independentă a bibliotecii. La sfârșitul proiectului, această structură se dezintegrează, iar angajații ei se mută într-o nouă structură de proiect sau revin la locul de muncă permanent.
Structură matricială se bazează pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului direct al departamentului, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, iar pe de altă parte, managerului de proiect, care este înzestrat cu puterile necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați - cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu angajați din alte departamente ale bibliotecii, care îi sunt subordonați temporar și pe o gamă limitată de probleme. Totodată, se păstrează subordonarea acestora față de șeful unității. Tranziția la structurile matriceale de obicei nu acoperă întreaga bibliotecă, ci doar o parte a acesteia. Succesul depinde în mare măsură de gradul în care managerii de proiect au calitățile personale necesare și pot acționa ca lideri. Utilizarea unei structuri matriciale face posibilă utilizarea flexibilă a specialiștilor, deplasându-i de la un proiect la altul, precum și oferind personalului bibliotecii posibilitatea de a-și îmbunătăți calificările. Un astfel de management este mult mai complicat decât formele organizaționale tradiționale, deoarece sistemul de planificare, control și alocare a resurselor se modifică; sunt introduse noi condiții pentru stimulente materiale; stilul de conducere se schimbă; este susţinută dorinţa angajaţilor de auto-exprimare şi auto-dezvoltare.
Tipul de structură de management ar trebui să corespundă obiectivelor bibliotecii, să răspundă ușor și în timp util la schimbări, să promoveze dezvoltarea eficientă, utilizarea rațională a resurselor.

I.3. Metode de management

Metode de management - este o colecție de metode și tehnici de gestionare a unei biblioteci. Distinge între metode administrative, economice și socio-psihologice.
Metode administrative managementul se bazează pe suportul juridic al managementului: aplicarea normelor legale; elaborarea și aprobarea reglementărilor locale (cartă, reglementări privind diviziuni structurale, instrucțiuni etc.). În acest caz, influența administrativă se realizează sub forma unor ordine, ordine sau instrucțiuni emise în vederea respectării, îndeplinirii și aplicării legislației în vigoare, precum și pentru a da forță juridică deciziilor manageriale. Metodele administrative de management se bazează pe relația de management, disciplină și responsabilitate unică.
Metode de management economic sunt în crearea unor condiţii economice care încurajează echipa de bibliotecari să urmărească activ soluţionarea sarcinilor atribuite. Grupul metodelor economice include calcul economic, care este utilizat în gestionarea sistematică a repartizării resurselor (financiare, forță de muncă, materiale) pentru desfășurarea activităților bibliotecii în conformitate cu planul aprobat. Metoda analizei economice este un instrument de gestionare a rezervelor interne în lucrare, care identifică modalități de îmbunătățire a eficienței bibliotecii.
Metode socio-psihologice bazat pe impactul moral și psihologic asupra echipei pentru a aduce lucrătorii personali și de grup în conformitate cu obiectivele managementului. Acest grup include: planificarea dezvoltării sociale a echipei, stabilirea unui climat social și psihologic favorabil în echipă, utilizarea forme diferiteîncurajarea morală colectivă și individuală, promovarea conștientizării de sine în grup a echipei, păstrarea și dezvoltarea tradițiilor, luarea în considerare a caracteristicilor psihologice individuale ale membrilor echipei în management, studiu și formare dirijată a motivației etc.

I.4. Managementul personalului bibliotecii

A existat o perioadă în care se credea că tehnologia automatizată îl va înlătura pe bibliotecar din majoritatea proceselor informaționale și, în cele din urmă, va stabili superioritatea tehnologiei față de muncitor. Cu toate acestea, deși computerul a devenit un maestru suveran în multe procese tehnologice și administrative, rolul și importanța bibliotecarului nu a scăzut, ci a crescut. O persoană a devenit nu numai cea mai valoroasă resursă a oricărei organizații, ci și cea mai scumpă. O organizație bună urmărește să utilizeze cât mai eficient potențialul specialiștilor săi, creând toate condițiile pentru revenirea lor deplină la locul de muncă și dezvoltarea intensivă a capacităților lor. În conformitate cu aceasta, scopul principal al sistemului de management al personalului este de a oferi personal, de a organiza utilizarea eficientă a acestora, de dezvoltare profesională și socială.
Teoria managementului personalului a înlocuit teoria conform căreia personalul este un cost care trebuie redus. Aceasta înseamnă că resursele umane, conform cărora este personal, este una dintre acele resurse care trebuie gestionate corespunzător, să creeze condiții pentru dezvoltarea acesteia și să investească în ea.
Personalul bibliotecii este o categorie de lucrători cărora, în virtutea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, experienței, competenței și abilităților, li se încredințează implementarea și gestionarea bibliotecii.
Managementul personalului - activitate intenționată a personalului de conducere al bibliotecii, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, metode de management al personalului. Această activitate constă în formarea unui sistem de management al personalului, planificarea muncii personalului, determinarea nevoilor bibliotecii în personal.
Tehnologia managementului personalului presupune organizarea recrutării, selecției, recrutării personalului, evaluarea afacerii acestora, motivarea, organizarea muncii, asigurarea dezvoltării sociale.
Motivația angajaților a început să ocupe unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea scopurilor organizației este, în esență, sarcina principală a managementului personalului.
Motivația- Acesta este un complex complex de senzații, în funcție, în primul rând, de calitățile individuale ale unei persoane. Și întrucât o bună performanță a bibliotecii este determinată în principal de calitatea înaltă a serviciilor, administrația trebuie să abordeze foarte serios problema creării unui mediu de lucru favorabil, favorabil creșterii profesionale a personalului, și să susțină eforturile fiecărui membru al echipei care vizează introducerea de noi forme de muncă de bibliotecă.
Considerând biblioteca ca o organizație, trebuie recunoscut că pentru a gestiona cu succes personalul, fiecare bibliotecă trebuie construită proprii un sistem de motivare și stimulente care ține cont atât de factorii externi (condițiile socio-economice ale activității bibliotecii), cât și de caracteristicile mediului intern: cultura organizațională, specificul activității bibliotecii, stilul de management și, mai ales, nevoile și caracteristicile tipologice individuale ale individului. În plus, ar trebui să se țină seama de „descurajante”, care, pe de o parte, dezvăluie deficiențe în sistemul de motivare și stimulente și, pe de altă parte, reflectă posibilitățile de îmbunătățire a stimulentelor personalului. Cele mai semnificative „descurajare” sunt: ​​salariile mici, inadecvate calificărilor angajaților, costurilor și calității muncii acestuia; condiții de muncă necorespunzătoare; climat social și psihologic slab în echipă; sistem inechitabil (în opinia angajatului) de evaluare a muncii și de stimulente.
Principalele pârghii ale motivației sunt stimulentele (de exemplu, salariile) și motivele (atitudinile interne ale unei persoane). Astfel, stimulul este direct focalizat pe nevoie, satisfacerea acesteia, în timp ce motivul este principala verigă de legătură, „scânteia”, care, în anumite condiţii, se strecoară între nevoie şi stimul. Pentru ca această „scânteie” să apară, stimulul trebuie mai mult sau mai puțin realizat și acceptat de angajat.
Pentru a gestiona cu succes oamenii, este necesar să le motivezi munca. Acesta este singurul mod de a obține succesul.

I.5. Structura personalului bibliotecii

Administrația bibliotecii trebuie să se asigure că există un număr suficient de personal cu cunoștințe de specialitate pentru a îndeplini diferitele sarcini funcționale. Structura calificării profesionale biblioteca reprezintă repartizarea angajaţilor în funcţie de funcţiile acestora, organizatorice şi de calificare şi caracteristicile postului. Diviziunea muncii presupune delimitarea activităților în procesul muncii în comun, alocarea și formarea de unități specializate, executanți individuali pentru a efectua lucrări similare. Există trei forme de diviziune a muncii: calificare tehnologică, funcţională, profesională.În biblioteci, forma de conducere a diviziunii muncii este cea funcțională, care determină dezvoltarea structurilor tehnologice și de calificare profesională.
Diviziunea funcțională a muncii asociat cu crearea de divizii structurale și servicii specializate în îndeplinirea diferitelor funcții: pentru achiziționarea de fonduri; descrierea lucrărilor tipărite, organizarea cataloagelor, sistematizarea și supunerea acestora; privind organizarea și depozitarea fondurilor bibliotecii; privind bibliotecă și servicii bibliografice pentru cititori; în domeniul cercetării și activităților științifice și metodologice; în domeniul mecanizării şi automatizării proceselor bibliotecii.
Diviziunea muncii profesională și de calificare se bazează pe repartizarea atribuțiilor și repartizarea responsabilității între angajați, ținând cont de funcția ocupată, gradul de complexitate a muncii atribuite, calificările necesare pentru aceasta. Această diviziune a muncii este reglementată de „Tariful și caracteristicile de calificare”. În biblioteci au fost stabilite următoarele categorii de calificare: asistent bibliotecar (executor tehnic); bibliotecar de calificare medie; bibliotecar (bibliograf) de cele mai înalte calificări. Aceste categorii de calificare, precum și natura și domeniul de activitate, tipurile și domeniile de activitate din bibliotecă sunt utilizate în formarea posturilor. Bibliotecile pot avea posturi de specialişti şi specialişti şefi - director adjunct, metodolog, inginer, specialist în relaţii externe etc. Aceste posturi sunt introduse pentru a efectua lucrări deosebit de complexe, multidisciplinare, care necesită caracteristici personale deosebite alături de înalte calificări.
Personalul bibliotecii este aprobat de director în limita creditelor alocate. Numărul normativ (de prezență) al angajaților poate fi calculat în conformitate cu „metodologia de calcul al numărului de angajați ai bibliotecii”.

I.6. Conținut și metode de selecție a personalului.
Politica de personal.

Conținutul și metodele de recrutare a personalului bibliotecii reprezintă un element important al managementului personalului și sunt determinate de cultura organizațională a acestuia, tipul de politică de personal, tehnologii și metode de management. Este nevoie de o cultură corporativă puternică pentru a atrage în bibliotecă specialiști responsabili, eficienți și cu înaltă calificare, care să ofere avantaje competitive pe piața serviciilor de bibliotecă și informație datorită unicității potențialului uman al instituțiilor. Actualizarea și adaptarea constantă a culturii corporative la condițiile dinamice ale mediului extern permite bibliotecii nu numai să-și creeze o reputație ridicată și o imagine atractivă, ci și să atragă angajați cu înaltă calificare.
Cultura corporativă existentă în biblioteci este un set complex de propuneri acceptate de toți membrii echipei și care stabilește un cadru general de comportament; este o combinație originală de tipuri istorice de culturi organizaționale (organice, antreprenoriale, birocratice, participative). Liderii bibliotecilor de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic pentru recrutarea personalului care se concentrează pe obiective comune, capabil de un comportament proactiv, inovator și de o comunicare internă și externă eficientă. Cultura corporativă ca unul dintre obiectivele selecției personalului este conținutul său cel mai general, semantic și valoros.
Specificarea culturii corporative și conținutul selecției de personal corespunzător acesteia este asociată cu tipul de politică de personal. În conformitate cu nivelul de cunoaștere a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de personal, sunt identificate următoarele tipuri de politici de personal care determină conținutul selecției personalului: pasiv, reactiv, preventiv, activ.
Politica de personal- una dintre direcțiile procesului general de management al bibliotecii, care prevede:

selectarea și promovarea personalului;
formarea și educația continuă a acestora;
plasarea angajaților în conformitate cu structura existentă a bibliotecii;
analiza resurselor umane.

Într-o situație pasiv politica de personal, conducerea bibliotecii efectuează selecția personalului în modul de răspuns de urgență la situații specifice care necesită recrutarea lucrătorilor.
Reactiv Politica HR se bazează pe monitorizarea și diagnosticarea stării muncii cu personalul (nivelul de conflict, conformitatea nivelului de calificare cu sarcinile organizației, nivelul de motivare etc.). Selecția personalului se realizează pe baza unei analize preliminare a fiecărei situații specifice.
Recrutare personal pentru preventiv politica de personal se bazează pe prognoza situației personalului bibliotecii în cadrul programului de dezvoltare a acesteia. Angajarea de noi angajați se realizează în conformitate cu o evaluare cantitativă și calitativă a nevoilor de personal și este fixată în programul de personal țintă al bibliotecii, care conține previziuni pe termen scurt și mediu ale nevoilor de personal (atât calitative, cât și cantitative) , a formulat sarcini de dezvoltare a personalului.
Dacă conducerea bibliotecii are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, este capabilă să dezvolte măsuri de prevenire a situațiilor de criză a personalului, recrutarea se realizează pe baza monitorizării și a unui program țintă pentru lucrul cu personalul, atunci o astfel de politică de personal poate fi definită ca activ.
Managerul bibliotecii nu poate decât să ia în considerare trăsăturile, abilitățile, motivele și stimulentele individuale ale fiecărui angajat. O analiză a practicii arată în mod convingător: succesul este acolo unde managementul se bazează pe un personal strâns unit și pe un astfel de sistem de funcționare al organizației care stimulează poziția creativă activă a fiecărui angajat, interesul acestuia pentru dezvoltarea bibliotecii în ansamblu și , in acelasi timp, mentine relatii de parteneriat in echipa, indiferent de ocupatie.angajatii postului.
Un alt motiv pentru diferențierea politicilor de recrutare este concentrarea pe personalul intern și extern.
Deschis Politica de recrutare a personalului bibliotecii se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați de la orice nivel: poți veni și începe să lucrezi atât dintr-o poziție inferioară, cât și dintr-o poziție la nivel de top management. Biblioteca este pregătită să angajeze orice specialist, dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizațiile conexe.
Avantajele unei politici de recrutare deschise sunt asociate cu posibilitatea utilizării unor noi abordări organizatorice și tehnologice în activitățile bibliotecii, influențe inovatoare din partea noilor angajați; dezavantaje - cu dificultățile oportunităților de creștere, adaptarea profesională și la locul de muncă a personalului.
Închis politica de recrutare se caracterizează prin faptul că biblioteca se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc doar de la personalul bibliotecii. Acest tip de recrutare este axat pe menținerea unei atmosfere corporative în bibliotecă, creând un spirit deosebit de implicare.
Avantajele unei politici de recrutare închise sunt în adaptarea efectivă a angajaților datorită instituției „mentorilor”, înaltă coeziune a echipei, păstrarea tradițiilor comunității profesionale, în posibilitatea de planificare a carierei, în satisfacerea nevoilor de stabilitate și Securitate Socială. Principalul dezavantaj este nevoia de inițiere specială a comportamentului inovator, menținând un sentiment de responsabilitate individuală pentru calitatea muncii.
Conținutul direct al selecției personalului este determinat de structura organizatorică, postului, profesional și de calificare a personalului bibliotecii și de tehnologia managementului personalului. Conținutul recrutării include: evaluarea necesarului de personal, determinarea surselor de ocupare a posturilor vacante.
Evaluarea nevoilor de personal poate fi cantitativă și calitativă. O evaluare cantitativă a nevoii de personal se bazează pe o analiză a schimbărilor organizaționale așteptate, a transferurilor de locuri de muncă planificate, a creșterii calificărilor angajaților, a schimbărilor în tehnologia activităților de bibliotecă și informare, precum și pe luarea în considerare a pensionării naturale a lucrătorilor. . O evaluare calitativă a cerințelor de personal este un tip de prognoză mai complex, deoarece, în urma unei analize similare în scopuri de evaluare cantitativă, este necesar să se țină cont orientări valorice angajații, nivelul de educație și cultură, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care are nevoie biblioteca. Mai ales dificilă este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină cont, cel puțin, de capacitatea personalului de a determina obiectivele operaționale și strategice raționale ale bibliotecii și de a formula decizii optime de management care să asigure realizarea acestor obiective.
Cel mai adesea, planificarea forței de muncă este înțeleasă ca procesul de asigurare a unei organizații cu numărul necesar de personal calificat angajat pentru pozițiile potrivite la momentul potrivit. Planificarea personalului este interpretată și ca un proces de selecție a personalului calificat folosind două tipuri de surse:

intern- angajati disponibili,
extern- a atras angajati, urmarind satisfacerea nevoilor organizatiei in numarul necesar de specialisti intr-un interval de timp determinat.

Factorii de mediu includ: restricții legale de utilizare forta de munca(legislația privind munca minorilor, femeilor însărcinate, mamelor singure cu copii mici, cotele de locuri de muncă pentru tinerii specialiști și alte acte legislative privind munca) situația de pe piața muncii, componența forței de muncă pe piața muncii.
Factorii mediului intern includ: cultura corporativă și politica de personal, principiile de lucru cu personalul (de exemplu, principiile promovării locului de muncă a angajaților), imaginea bibliotecii ca loc de muncă, condițiile de muncă și nivelul salariilor. , etc.
Certitudinea conținutului selecției personalului de către tipurile de politică de personal enumerate înseamnă necesitatea unui „audit de personal” intern, o evaluare a direcțiilor activităților bibliotecii în raport cu personalul.
În conformitate cu conținutul și obiectivele recrutării personalului, folosind diferite surse de ocupare a posturilor vacante, sunt utilizate o varietate de metode, al căror scop principal este de a oferi o evaluare obiectivă, de încredere și de încredere a capacității candidatului de a lucra pentru posturile relevante. .
Înlocuirea unui post vacant de manager sau specialist este precedată de:

dezvoltarea cerințelor pentru post, idei specifice despre responsabilități funcționale pe care angajatul va trebui să le execute; cel mai pe deplin cerințele pentru post sunt fixate în fișa postului;
căutarea solicitanților (sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime).

De obicei, un candidat trebuie să parcurgă o serie de pași de selecție înainte ca biblioteca să ia o decizie de angajare.

Un interviu preliminar de selecție poate avea loc la viitorul loc de muncă. În timpul conversației se evaluează nivelul de educație al solicitantului, aspectul, calitățile personale determinante.
Solicitanții care au promovat cu succes interviul preliminar completează un formular special de cerere și un chestionar. Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie minim și să ofere informații despre munca anterioară, mentalitatea și o idee despre munca viitoare.
Conversația pentru închiriere poate fi condusă conform schemei, poate fi slab formalizată sau gratuită. Cea mai informativă este o conversație gratuită, când este pregătită în prealabil doar o listă de subiecte care ar trebui atinse.
Sunt utilizate diferite metode de testare pentru a evalua diferite calități profesionale și personale:

teste de aptitudini

teste de aptitudini generale
teste de biografie și studiu de biografie
teste de personalitate
interviu

Trebuie avut în vedere că testarea poate fi efectuată numai cu acordul candidatului și nu este prevăzută de lege ca metodă de evaluare obligatorie.

Verificarea referințelor și a istoricului
Luarea deciziei după trecerea cu succes a tuturor etapelor de selecție este efectuată de șeful bibliotecii pe baza unei comparații a datelor despre candidați.

La implementare planificarea forței de muncă biblioteca are urmatoarele scopuri:

obțineți și păstrați acei muncitori care au nevoie;
folosiți cât mai bine potențialul personalului dumneavoastră;
anticipa problemele din cauza posibilului excedent sau lipsa de personal.

Din punct de vedere al producției și economic, planificarea personalului este evaluată folosind criterii pur economice și organizatorice, respectarea de către angajat a locului său de muncă într-un anumit domeniu de activitate.
Considerăm că planificarea personalului este activitatea unei organizații care vizează formarea personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea unei structuri de personal calificat profesional, determinarea nevoilor generale și suplimentare ale acestora, monitorizarea utilizării personalului.
În teoria și practica muncii în resurse umane, există puncte de vedere diferite asupra instrumentelor de planificare a resurselor umane. Susținătorii unei direcții consideră că este recomandabil să se efectueze planificarea personalului astăzi și în viitor folosind modele precise din punct de vedere matematic, susținătorii celeilalte propun utilizarea unor metode simple, însoțite de cele mai mici costuri.
Planificarea eficientă a forței de muncă a bibliotecii ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:

câți angajați, ce nivel de calificare, când și unde vor fi necesari - planificarea necesarului de personal;
cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar - planificarea atragerii sau reducerii personalului;
cum pot fi folosiți bibliotecarii în funcție de abilitățile lor - programarea utilizării personalului;
cum este posibil să se promoveze în mod intenționat îmbunătățirea calificărilor personalului și să se adapteze cunoștințele acestora la cerințele în schimbare - planificarea dezvoltării personalului;
ce costuri vor necesita activitatile planificate de personal - planificarea costurilor de personal.

Schema cea mai rațională pentru planificarea eficientă a personalului bibliotecii poate fi prezentată după cum urmează:

stabilirea obiectivelor pentru planificarea personalului bibliotecii;
colectarea și sistematizarea datelor cu caracter personal;
prelucrarea și analiza statistică a datelor cu caracter personal;
definirea domeniului și acoperirii planificării forței de muncă;
planificarea nevoilor de personal;
planificarea costurilor de personal;
planificarea plasării personalului în bibliotecă.

Baza politicii de personal este analiza nevoilor de personal, precum și studiul informațiilor despre productivitatea lucrătorilor și costurile de întreținere a acestora.
Planificarea forței de muncă din bibliotecă poate fi un proces în patru pași:

primul este de a determina impactul obiectivelor organizaționale asupra departamentelor bibliotecii;
a doua este identificarea nevoilor viitoare (calificările necesare ale viitorului personal și numărul total de angajați care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor stabilite);
al treilea - formarea unei nevoi suplimentare de personal, ținând cont de personalul existent al organizației;
al patrulea - dezvoltarea plan concret acţiuni pentru eliminarea nevoii de personal de bibliotecă.

În ceea ce privește politica de personal, astăzi miza este pusă pe tineri. Cu toate acestea, sunt puțini - de la 10 la 30% din totalul personalului bibliotecii. Păstrarea lor în bibliotecă nu este ușor. Există modalități de a rezolva această problemă, iar liderii inteligenți le găsesc de obicei. Printre acestea - eliminarea „egalizării” în salarii, perspectivele de creștere a locurilor de muncă, satisfacția față de sarcinile funcționale îndeplinite, crearea condițiilor pentru realizarea ambițiilor creative, oportunități de contact profesional cu categoria lor de vârstă, dobândirea de noi cunoștințe, preluarea ținând cont de înclinații și interese, diverse forme de sprijin și protecție socială, program flexibil de lucru. Apropo, informatizarea proceselor bibliotecii și internetul - tehnologiile sunt și ele foarte atractive pentru tineri.

I.7. Personal - strategie de bibliotecă și planuri strategice

Modelul strategic de management al personalului bibliotecii se bazează pe obiectivele strategice ale funcționării acesteia într-o economie de tranziție. Principalele componente ale evaluării furnizării programului de dezvoltare cu resursele necesare (în special forță de muncă și umană) sunt:

contribuția angajaților, comportamentul așteptat al indivizilor în ceea ce privește realizarea principalelor activități ale organizației;
structura de ocupare a salariaților, adică repartizarea competențelor angajaților, componența calificărilor angajaților, raportul dintre categoriile de salariați, numărul de niveluri de conducere;
competența angajaților (nivelul general de calificare cerut de la angajații organizației) și rolul personalului în restructurare;
gradul de interacțiune a lucrătorilor în activități productive comune.

Cu cât biblioteca este mai mare, cu atât este mai dificil să găzduiești diversitatea și relațiile industriale complexe acum și cu atât mai mult în viitor. Cu privire la element esential planificarea forței de muncă în bibliotecă devine o strategie de personal care:

ajută la definirea obiectivelor, strategiilor și scopurilor;
promovează implementarea lor prin activități adecvate.

Fără dezvoltarea și implementarea strategiei de personal, este imposibilă dotarea la timp a tuturor departamentelor bibliotecii cu personalul necesar.
Strategia-personal este un ansamblu și o succesiune de decizii luate care permit evaluarea, analiza și dezvoltarea sistemului necesar de influențare a personalului pentru implementarea principiului ales de dezvoltare a organizației.
Managementul strategic al personalului presupune metode și proceduri de analiză a fezabilității comune sarcini promițătoare biblioteca în ceea ce privește capacitatea personalului său sau selecția personalului pentru implementarea obiectivelor globale (în funcție de perioada de planificare). Această tehnică creează condiții pentru luarea deciziilor care satisfac atât conducerea, cât și personalul.
etc.................