Metode de management al personalului în străinătate. Experiență străină în managementul personalului

Din ce în ce mai influent datorită succesului întreprinderilor japoneze din întreaga lume. Cu toate acestea, deoarece modelul japonez este în mare măsură legat de cultura japoneză, care are propriul său unic trăsături distinctive, nu toate elementele, abordările și practicile din domeniul managementului personalului pot fi extinse cu succes și în alte țări. În orice caz, modelele american și japonez sunt de obicei privite ca fiind la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia). La rândul său, modelul european are și trăsături distinctive importante. JaponiaCompaniile japoneze nu sunt doar organizații orientate spre profit. Deoarece angajarea pe tot parcursul vieții este obișnuită în Japonia, organizațiile depășesc, de asemenea, cu mult relațiile standard de muncă în relațiile lor cu lucrătorii.În acest sens, fiecare firmă japoneză are propriile sale filozofia corporativă, care se concentrează pe concepte precum sinceritate, armonie, cooperare, contribuție la îmbunătățirea vieții societății.Poate fi distins următoarele caracteristici ale managementului personalului.

Principii organizatorice	• concentrare totală pe satisfacerea nevoilor clientului, atât externe cât și interne; • concentrarea pe generarea și implementarea continuă a inovațiilor; • concentrează-te pe imbunatatire continua Activități; • atenție nu la funcțiile individuale, ci la relația lor
Stil de conducere	Șeful nu se distinge de masa subalternilor, sarcina lui nu este să dirijeze munca pe care o fac alții, ci să faciliteze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. Firmele japoneze nu au detalii descrierea postului, iar prevederile privind diviziuni structurale sunt generale
Control	Organizațiile japoneze își orientează în principal angajații spre autocontrol și autoorganizare. Sursa controlului este eficiența în procesele tehnologice și de afaceri. În cadrul companiei există schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului
Dezvoltarea angajaților	În ceea ce privește cerințele pentru dezvoltarea competențelor, companiile japoneze își orientează angajații spre stăpânirea unei game extrem de variate de calificări și competențe. Se acordă multă atenție familiarizării noilor veniți cu funcționarea întregii organizații în ansamblu, prin mutarea acestora. pozitii diferite v structuri diferite companiilor. Un aspect esențial al formării angajaților companiei este practicarea internă formare profesională... Costul pregătirii angajaților în companiile japoneze este în medie de 3-4 ori mai mare decât în ​​cele americane.
Politica HRM	Se poate distinge următoarea politică privind managementul resurselor umane în companiile japoneze: • angajare pe tot parcursul vieții; • remunerație în funcție de vechimea în muncă; • sindicatele companiei; • piața muncii intra-firmă; • instruire în producție internă; • rotația sistemului de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective; • asigurări sociale în cadrul companiei; • sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor; • cercuri de control al calităţii
Recrutare de personal	Companiile japoneze își selectează cu atenție personalul și își personalizează personalul, iar managerilor le este nevoie de mult timp pentru a evalua informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire după doi sau trei ani și știe că calitatea performanței sale va determina natura următoarei sale numiri.
Adaptarea personalului	Programul de formare pentru cei angajați de companie este uneori conceput pentru mai mulți ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii lucrători pot fi cazați pentru o perioadă în căminul unei firme.
Organizația Muncii	Organizarea muncii se caracterizează printr-o orientare către normele culturale de bază ale Japoniei: respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate, care se exprimă în birocrația organizațiilor japoneze. Se pot distinge următoarele caracteristici ale organizației muncii japoneze: • flexibilitatea distribuţiei muncii şi rotaţiei angajaţilor; • mobilitatea și formarea pe termen lung a personalului; • utilizarea unor mecanisme care motivează lucrătorii în rezultatele muncii lor; • organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale; • disciplină strictă la locul de muncă; • concentrarea pe dezvoltarea personalului
Documentație	Principalul document care reglementează relațiile de muncă într-o companie japoneză este regulamentul de angajare între companii. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să-și înregistreze intern reguli la biroul local de standarde de muncă. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Acesta definește condițiile de muncă, salariile, cerințele pentru lucrătorii permanenți; păstrate în departamentul de personal. În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este colectivul contract de munca... În ceea ce privește conținutul și semnificația practică, este similar cu regulamentul de muncă. Se distinge prin faptul că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie.
Planificare	Programarea personalului nu este obișnuită în Japonia. În schimb, sunt implementate următoarele reguli: • odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​cazuri excepționale; • la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la muncă temporară. Un indicator important în planificarea numărului de angajați este o structură de vârstă echilibrată a personalului. Acest lucru se datorează următoarelor considerații: • În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale, deoarece absolvenții le înlocuiesc. institutii de invatamant cei care primesc cel mai puțin în companie; • menţinerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea
Scala locurilor de muncă	În Japonia, se adoptă următoarea scară de locuri de muncă: • specialist din categoria a III-a (absolvent universitar); • specialist din categoria a doua (muncitor obișnuit); • specialist de prima categorie (muncitor obisnuit); • un candidat obișnuit pentru o funcție de conducere; • manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer); • manager de categorie a doua (adjunct al șefului de departament, șef de departament, adjunct al șefului de departament); • manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și Inginer sef); • şef departament, director
Salariu	Sistemul de salarizare în companiile japoneze se bazează pe următoarele principii: • cuantumul remunerației este determinat de factori sociali, nu economici; • venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei; • sistemul este în concordanță cu principiul recrutării pe termen lung. În companiile japoneze, salariile sunt stabilite în conformitate cu principiile echității, adică. se aplică o procedură uniformă de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcții de management salariile in Japonia companiile sunt centralizate si transferate catre departamentul de resurse umane. Liderii de unitate nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere. Numărul și valoarea suplimentelor lunare ca parte constantă a remunerației în diverse firme nu sunt la fel. Parte variabila salariile include în principal remunerarea orelor suplimentare
Dezvoltare sociala	În companiile japoneze, sistemul de dezvoltare socială joacă un rol important. O parte semnificativă a costurilor de personal ale companiilor sunt realizate sub formă de cheltuieli sociale (locuințe, îngrijire medicală și activități de agrement). Aceste activități ale companiilor japoneze sunt axate pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual

Statele Unite ale AmericiiManagementul resurselor umane în Statele Unite este susținut de un număr mare de studii teoretice, programe de formare și suport de consultanță.Modelele americane și japoneze de management al personalului sunt de obicei privite ca fiind la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia).Pentru scena modernă dezvoltarea sferei managementului resurselor umane în companiile americane este comun:

• extinderea conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei;
• aprofundarea specializării în diverse funcții ale managementului personalului;
• creșterea profesionalismului angajaților HRMS;
• costuri crescute ale activităților HRMS;
• intensificarea utilizării tehnologiilor informaţionale.

În cele din urmă, se pot distinge următoarele trăsăturile managementului resurselor umane în companiile americane.

Domenii de lucru	V sisteme moderne managementul personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru funcțiile de vârf, în special selecției atentă a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au evidențiat în lor structura organizationala servicii de personal, asigurând, pe bază strict individuală, studiul problemelor legate de planificarea pregătirii, promovării, înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Toate inovațiile tehnologice și metodologice majore în managementul personalului au apărut din practica managementului personalului de conducere al companiilor americane.
politica HR	Managerii americani sunt în mod tradițional concentrați pe valorile și rezultatele individuale. Toate activitati de managementîn companiile americane se bazează pe mecanismul responsabilității individuale, evaluarea rezultatelor individuale, dezvoltarea expresiilor cantitative ale obiectivelor, care sunt de natură pe termen scurt. Deciziile de management, de regulă, sunt luate de anumite persoane și sunt responsabile pentru implementarea lor. În multe corporații americane, accentul se pune pe valorile individualiste ale americanului - dorința de a deveni mai bogat, mai inteligent, mai important decât toți ceilalți. Managementul resurselor umane alimentează ambițiile angajaților, iar accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse, noi forme de servicii etc.
Atitudine față de personal	Caracteristicile sistemului de management în firmele americane sunt următoarele: • personalul este văzut ca principala sursă de îmbunătățire a eficienței în activitățile companiilor; • angajaţilor li se oferă o anumită autonomie în luarea deciziilor; • în selecție, un rol deosebit îl joacă criterii precum educația, experiența practică în muncă, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă; • concentrarea pe specializarea restrânsă a managerilor, inginerilor, oamenilor de știință
Rolul HRMS	În Statele Unite, firmele de resurse umane sunt divizii relativ mari. De obicei, a doua persoană din companie este VP-ul Resurse Umane. Unii VP reprezintă funcții HR individuale, din ce în ce mai importante: VP managementul talentelor, managementul cunoștințelor și așa mai departe. Nicio decizie strategică nu este luată fără acordul liderilor de resurse umane. Departamentul HR ia parte activ la formarea culturii organizationale a companiei
Pregatirea personalului	În companiile americane, un rol important este acordat pregătirii și recalificării personalului. Programele de instruire interne și externe sunt larg răspândite, la distanță și formulare electroniceînvăţare. Universitățile corporative sunt înființate în companii mari și orientate spre inovare. Una dintre tendințele de dezvoltare a universităților corporative este de a oferi oportunități specialiștilor externi de a studia la acestea și de a dobândi statutul de centre de venituri de către universitățile corporative.
Organizația Muncii	În firmele americane, accentul se pune pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști într-un domeniu restrâns de cunoștințe și, prin urmare, avansarea lor de-a lungul ierarhiei de management are loc în principal pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul va urma o carieră doar în acest domeniu. Acest lucru limitează posibilitățile de trecere la nivelurile de conducere, ceea ce determină fluctuația personalului de conducere, transferul acestora de la o firmă la alta.
Selecţie	În firmele americane, potențialii candidați sunt testați pentru a identifica pregătirea profesională atunci când sunt angajați. De obicei, fiecare firmă își dezvoltă propriile criterii și proceduri de selecție pentru angajarea angajaților. După angajare, se efectuează o procedură de introducere, atunci când angajatul este introdus în atribuțiile sale în conformitate cu instrucțiuni limitate la specializarea sa îngustă și nu este introdus în activitățile companiei în ansamblu și cultura sa organizată. Datorită recunoașterii rolului mare al competențelor individuale, headhunting-ul și dezvoltarea unor metode inovatoare de găsire și selectare a personalului necesar capătă un rol important.
Concediere	Concedierea personalului, inclusiv a managerilor, în firmele americane, de regulă, este însoțită de o serie lungă de tehnici evaluative și educaționale, cu excepția situațiilor extreme (furt, fraudă, încălcare evidentă a ordinii). Evaluarea muncii fiecărui angajat se realizează o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de angajat și supervizorul acestuia și semnate de ambele părți. Acestea conțin o listă de deficiențe în muncă și modalități de a le elimina și, dacă este necesar, un avertisment cu privire la concediere sau că rămânerea în funcție în continuare depinde de îmbunătățirea muncii.
Salariu	În Statele Unite, sistemul de remunerare prevede următoarele: • lucrătorii primesc salarii pe oră, ceea ce este asociat cu un nivel ridicat de mecanizare a muncii, unde producția practic nu depinde de muncitor; • salariu minim munca este reglementata prin lege; • la determinarea nivelului mediu de plată, companiile se asigură că acesta nu este mai mic decât cel al altor firme dintr-o anumită zonă geografică; • valoarea câștigurilor depinde de calificările angajatului și de costul vieții din zonă; • Creșterile salariale se fac de obicei anual pentru toți lucrătorii a căror performanță este evaluată pozitiv. Certificarea angajaților se realizează anual. Evaluarea lucrării este dată de șef pe baza informațiilor furnizate direct de șef; • Salariile inginerilor și tehnicienilor și ale conducerii nu au fost dezvăluite. Sunt instalate pe baza acord individualîntre administraţie şi angajatul în cauză. Bonusurile sunt de obicei plătite doar conducerii de top a firmei. În majoritatea firmelor americane, sistemele de remunerare sunt inflexibile, au puține stimulente și au puține stimulente pentru a crește productivitatea. Salariile în sine nu pot decât să crească și aproape niciodată să nu scadă. Principalele tipuri de salarii suplimentare în Statele Unite includ: • bonusuri pentru personalul de conducere; • plăți compensatorii la pensionare; • bonusuri speciale pentru manageri indiferent de succesul acestora; • cu salariul de baza neschimbat, sporuri in functie de cuantumul profitului; • plăți suplimentare pentru dezvoltare profesională și experiență de muncă; • plata fara tarife orare; • vânzarea acțiunilor companiilor către angajați

Europa (RFG)Serviciile de resurse umane ocupă una dintre pozițiile de lider în managementul organizațiilor publice și al firmelor private din Europa. Un rol important în companiile europene moderne îl joacă concentrați-vă pe standarde sociale înalte atunci când lucrați cu personalul.

Funcții HRMS	Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții: • asigurarea tuturor locurilor de producție cu lucrătorii necesari; • dezvoltarea unor măsuri de stimulare a activităților angajaților, concentrarea acestora pe munca foarte productivă și eficientă; • asigurarea de formare continuă și dezvoltare profesională a tuturor angajaților. Servicii de personal Companiile germane îndeplinesc următoarele funcții: • managementul politicii muncii; • planificare masa de personal; • selecția și plasarea personalului; • managementul personalului; • calculul salariilor; • managementul raționalizării și activității inventive; • organizarea formării şi dezvoltării profesionale a personalului; • formarea stagiarilor; • îngrijire medicală; • catering; • protecţia muncii; • rezolvarea problemelor juridice
Structura HRMS	În structura generală a serviciului se distinge în special o subdiviziune care asigură recrutarea personalului de conducere. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei companii private. În firmele mari din Germania, lucrați mai departe management general personalul se realizează prin servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. V În ultima vreme s-a înregistrat o tendinţă de creştere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi
Selecţie	La recrutarea de specialişti pentru posturi de conducere Organizațiile germane sunt ghidate de regula de a le alege din rândurile lor. Dar uneori, pentru a exclude nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali în selecția liderilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.
Cheltuieli de personal	Germania este extrem de mare atentie este dat de planificarea costurilor resurselor umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi. Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. • Principalele cheltuieli includ salariile. • Investițiile suplimentare în personal includ o întreagă gamă de cheltuieli care acoperă întreaga sferă socială (locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și probleme managementul personalului(selectarea personalului, evaluare, dezvoltare profesionala etc.)
Dezvoltarea personalului	În organizațiile europene, pregătirea și dezvoltarea personalului este de o importanță capitală. Mai mult, obiectivele formării sunt declarate nu numai de a crește nivelul de competențe și calificări, ci și de a crește nivelul de loialitate și implicare a personalului. Companiile interacționează cu universități și diverse firme specializate pentru a dezvolta programe individuale de formare pentru o anumită companie client. Un rol important în metodologia de pregătire a personalului îl joacă abordarea bazată pe competențe și programele de învățământ dezvoltate în cadrul acestei abordări la nivel de licență și master.
Certificare de muncitor	Evaluarea în diferite companii este efectuată pe o serie de indicatori diferiți. Certificarea se efectuează, de regulă, o dată pe an. Autoevaluarea angajatului joacă un rol important în evaluarea personalului. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord general asupra estimărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul se adresează managerului superior. Există oportunitate suplimentară contactând comitetul de întreprindere. Rezultatele evaluării nu au fost dezvăluite
Salariu	Una dintre principalele caracteristici ale motivației personalului în țările vest-europene este proliferarea parteneriatelor între antreprenori și lucrători. Acest lucru se manifestă prin participarea activă a personalului la proprietate, profituri și luarea deciziilor, ceea ce se datorează specificului naturii proprietății. Deci, în țările din Europa de Vest, mai dezvoltate cooperativele de producţie, care pot fi considerate structuri autonome, precum și întreprinderi de stat, în care lucrătorii participă la Managementul operational producție. Un exemplu de construire a parteneriatelor în Marea Britanie este funcționarea comitetelor consultative de muncă și a asociațiilor de consiliere a planurilor sociale în întreprinderi.
Motivarea personalului	Punctul cheie care determină interesul și activitatea lucrătorilor europeni este un nivel ridicat de protecție socială, beneficii și compensații. Principalele direcții de motivare și protecție a drepturilor angajati sunt consacrate în legislație în actele și reglementările relevante (cu privire la salariul minim, zilele de concediu, compensarea costurilor de transport rutier, asigurările sociale, condițiile de muncă etc.). Conducerea firmelor, instituțiilor și organizațiilor are dreptul de a se abate de la acestea numai în direcția creșterii beneficiilor și compensațiilor. În companiile olandeze, prevederi de consolidat motivația muncii, sunt elaborate de consiliul președinților de departament (unde există) și sindicate. Departamentul de personal are dreptul de a face propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului. La dovedirea eficacității măsurilor recomandate de acesta, propunerile sunt luate și implementate în practică

Preluare video „Experiență străină în managementul personalului unei organizații”:

A îmbunătăți experiență rusăîn domeniul managementului personalului, este necesar să se studieze standardele străine ale practicilor de resurse umane, precum și diseminarea și implementarea acestora în practica internă.

experiența Chinei

China Este cea mai mare țară în curs de dezvoltare și cea mai mare (nu chiar deschisă) piață din lume. În 2001, China a aderat la OMC, ceea ce înseamnă că țara se deschide treptat pe piața mondială industrii precum telecomunicațiile, finanțele, asigurările, comerțul cu ridicata și cu amănuntul, tehnologii înalte, îmbunătățind astfel mediul politic și de piață pentru dezvoltarea lor economică.

Cu toate acestea, există o mare diferență între întreprinderile avansate chineze și străine, nu numai în domeniul tehnologiei și al capitalului, ci și în domeniul managementului resurselor umane.

Guvernul chinez are o politică preferențială față de studenții chinezi care studiază și lucrează în străinătate pentru a crea companii de înaltă tehnologie în patria lor. În ultimii ani, în special, în parcul tehnic Beijing Zhongguancun, 1200 de companii au fost deschise de persoane care s-au întors din străinătate, iar 2000 de companii au fost deschise în parcul tehnic din Shanghai. Astăzi, companiile chineze invită profesioniști în management calificați, proactivi și cu experiență și lideri din diferite orașe din China, precum și din țări străine, pentru a-i accepta în echipele de management de nivel superior. Astfel de specialiști poartă porecla de „asalt aerian”.

De exemplu, în 1998, firma chineză de echipamente de telecomunicații Huawei, fondată în 1992, a recrutat 4.000 de studenți, masteranzi și doctori. Astăzi, compania are 9.000 de angajați cu vârsta cuprinsă între 22 și 30 de ani. Prin urmare, compania este într-o oarecare măsură foarte asemănătoare cu o universitate: majoritatea angajaților sunt tineri singuri, foarte activi și curioși, care fac voluntariat până noaptea (chiar și gratuit) și în timpul liber studiază la cursurile de perfecționare ale companiei lor.

Serviciul de management al personalului al întreprinderilor acordă o mare atenție pregătirii și specializării profesionale a angajaților. Instruirea include de obicei patru programe:

• - Instruire;
• - formarea abilităților manageriale;
• - instruire in cultura organizationala si norme de comportament;
• - instruirea clientilor.

Pe baza rezultatelor recalificării profesionale, angajații primesc o diplomă sau un certificat care confirmă calificările lor și dreptul de a conduce activitate profesionalăîntr-o anumită zonă. Certificarea de conformitate este populară astăzi în China în industria IT standardele de stat privind tehnologiile informatice și certificatele emise de corporațiile Cisco, Oracle, Microsoft.

Sistemul de stimulare a forței de muncă din diverse companii chineze implică o întreagă gamă de măsuri. Există de obicei trei părți ale salariilor:

• - salariul de baza: cuantumul acestuia depinde de nivelul de studii, experienta in munca, sau pur si simplu de contractul cu personalul;
• - plata aferenta rezultatelor evaluarii si certificarii muncii personalului;
• - bonusuri in functie de profiturile companiei pentru anul in curs.

Pe lângă prima parte (salariul de bază), celelalte două părți sunt strâns legate de performanța angajaților, prin urmare sistemul de evaluare și certificare a performanței este nucleul acestui sistem de stimulare. De obicei, 30–70% din salariul total sunt plătite în medie în aceste două părți.

În companiile cu creștere rapidă, șansele de promovare și planificarea carierei sunt măsuri eficiente de stimulare a personalului. Unele companii au o participație personală (ESOP). Managerii de nivel superior și mediu dețin acțiuni sau un drept amânat de a primi o acțiune. Personalul îi spune „cătușele de aur”.

Multe companii au simțit, de asemenea, că salariile nu sunt suficiente pentru a stimula forța de muncă pentru a păstra angajații calificați, pentru că întotdeauna există și alte companii care plătesc salarii mai mari. Deoarece nu trebuie să plătiți impozit pe sumele primite sub formă de compensare, compensația devine un venit mai valoros. Asigurare medicala, costurile de transport și telecomunicații (telefon, telefon mobil, Internet, etc.), indemnizație pentru cumpărarea propriului apartament, asistență financiară pentru educație sau recalificare etc. sunt compensații tipice în companiile chineze avansate. Cu toate acestea, protecția socială și compensarea se realizează în cadrul legii, iar creșterea veniturilor reale ale lucrătorilor din aceste programe depinde de puterea economică a întreprinderilor.

În cultura tradițională a Chinei, colectivismul este mai puternic decât individualismul, familia și colectivul unei întreprinderi sunt apreciate mai mult decât individul. Prin urmare, cooperarea și munca grea a lucrătorilor chinezi sunt apreciate mai mult decât inovația. În acest fel, afacerile stabilesc treptat standarde stricte de comportament organizațional pentru angajați, permițându-le în același timp să facă greșeli la locul de muncă, încurajând ideile inovatoare și împuternicindu-le la locul de muncă.

De exemplu, Huawei încurajează angajații să-și schimbe locul de muncă pentru a-și îmbogăți cunoștințele și abilitățile profesionale și pentru a-și îmbunătăți competitivitatea. Organizația recunoaște punctele forte și capacitățile lucrătorilor și va crea condiții ideale de lucru pentru a-și dezvolta capacitățile de rezervă. Un sistem de salarizare bazat pe abilități și aptitudini sporește acest stimulent. Angajații obișnuiți sunt promovați sub influența unor motive obiective și a succesului personal, câștigând competiția, iar transferul managerilor de top și mediu este forțat, iar aceștia își schimbă locul de muncă cam o dată la 3-5 ani. Firma consideră că transferurile verticale și orizontale ale carierei creează oportunități și condiții pentru dezvoltarea personalului. Ideea este că aceste mișcări previn efectiv abuzul de putere de către lideri.

De regulă, în companii, evaluarea și certificarea personalului se desfășoară anual, iar în unele companii se folosesc și proceduri de evaluare simplificate la fiecare șase luni. Control strâns și evaluare a punctelor forte și puncte slabe activitățile angajaților ne permit să le oferim asistența necesară în recalificare pentru a le corecta deficiențele. Dacă de două sau de trei ori, pe baza rezultatelor evaluării, angajatul ia ultimul locîn forța de muncă, compania îl concediază.

În China, există o serie de probleme presante în teoria și practica managementului personalului:

• - lipsa de specialisti calificati. De exemplu, în Beijing, companiilor IT le lipsesc 20 de mii de programatori. Piața managerilor profesioniști din țară este încă în curs de dezvoltare și subdezvoltată;
• - cifra de afaceri a personalului în companiile high-tech este mult mai mare decât în ​​alte întreprinderi;
• - motivația managerilor de a lucra și gestionarea comportamentului lor sunt deosebit de relevante pentru intreprinderi de stat;
• - crearea de rezerve de personal de conducere și creșterea eficienței echipei de conducere în companii, precum și crearea de relații armonioase și de lungă durată între angajatori și managerii profesioniști;
• - faptele de încălcare a legislației muncii și problema îmbunătățirii acesteia este acută. De exemplu, angajații sunt angajați și concediați cu încălcarea legii, timp de lucru fără salarii suplimentare etc.

Acestea sunt cele mai presante probleme de management al resurselor umane din China astăzi.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concepte de bază ale managementului personalului. Regularități și principii ale managementului personalului. Particularități ale managementului personalului la OJSC „Volgogradoblgaz”. Stimularea muncii personalului la întreprindere. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

teză, adăugată 29.08.2012


Baza teoretica managementul motivației personalului. Conceptul de incertitudine și nivelurile sale. Politica de management al personalului. Sistem de management al personalului. Evaluarea gradului de satisfacție a personalului și îmbunătățirea motivațională politica de personal.

lucrare de termen adăugată 03.11.2014


Conceptul de eficacitate a managementului personalului. Abordări metodologice de evaluare a eficacității activitatea munciiși definirea criteriilor pentru eficacitatea managementului personalului. Indicatori de performanță: recrutare, motivare și stimulente.

rezumat, adăugat 23.01.2014


Obiect, subiect și schema circuitului managementul personalului, dezvoltarea și implementarea politicii de personal, remunerarea și stimulentele de muncă. Evaluarea eficacității managementului personalului la întreprindere. Domenii de dezvoltare profesională și calitate a personalului.

teză, adăugată 23.04.2010


Rolul și locul managementului personalului în organizație. Analiza și evaluarea eficienței sistemului de management al personalului SRL „Rusklimat”, identificarea problemelor și modalităților de îmbunătățire. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea viitoare a personalului organizatiei.

lucrare de termen adăugată la 30.04.2014


Aspecte ale sistemului de management al personalului în organizație. Metode de management al personalului. Planificarea personalului în organizație. Caracteristicile personalului ca resursă a întreprinderii. Factorii care afectează munca personalului. Evaluarea eficacității sistemului de management.

lucrare de termen adăugată 01/02/2009


Sistemul de management al personalului, importanța acestuia în întreprindere. Funcţiile şi organizarea structurală a serviciului de management al personalului. Contabilitatea personalului organizatiei. Analiza cercetărilor privind perfecţionarea şi dezvoltarea activităţilor serviciului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011

Dacă luăm în considerare experiența țărilor străine în managementul personalului unei întreprinderi, atunci stil japonez Managementul resurselor umane se distinge printr-o manifestare de respect pentru o persoană, care se formează datorită unui sistem de recrutare pe tot parcursul vieții, diferențierii nesemnificative a promovării, precum și instruirii și implicării sistematice a personalului în management. Sistemul de recrutare pe tot parcursul vieții este valoros pentru a face personalul să simtă că toată lumea este în aceeași barcă. În același timp, există multe oportunități pentru ca personalul să se mute la etaj și să mărească salariile. Dar diferențierea lucrătorilor este neglijabilă, așa că ei consideră că munca conștiincioasă este benefică. Pe de altă parte, un accent pe învățarea și împuternicirea participării la management îmbunătățește înțelegerea rolului muncii cuiva. Acești factori conduc la o productivitate ridicată, receptivitate la inovare și, în cele din urmă, la o competitivitate ridicată pe piețele globale.

Managementul japonez bazat pe colectivism a folosit și continuă să folosească pârghii morale și psihologice de influență asupra individului astăzi. Specialistul în management Hideki Yoshihara a evidențiat o serie de trăsături care caracterizează managementul japonez.

ь Garantarea angajării și crearea unui mediu de încredere. Acest lucru duce la stabilitate resurselor de muncăși reducerea fluctuației personalului. Garanția de angajare în Japonia este oferită de un sistem de angajare pe tot parcursul vieții - un fenomen unic și în mare măsură de neînțeles pentru gândirea europeană.

ь Publicitatea și deschiderea valorilor corporative. Când toți lucrătorii au acces la informații despre politicile și activitățile firmei, se dezvoltă o atmosferă de participare și responsabilitate comună, care îmbunătățește comunicarea și crește productivitatea.

b Colectarea datelor și utilizarea lor sistematică pentru îmbunătățirea eficienței economice a producției și a caracteristicilor calitative ale produselor. Acest lucru este subliniat.

b Management orientat spre calitate. Managerul ar trebui să dedice eforturi maxime controlului calității.

ь Prezența permanentă a managementului în producție.

ь Menținerea curățeniei și ordinii.

Managementul japonez poate fi caracterizat ca străduiește să îmbunătățească relațiile umane, ceea ce include: consistența, moralul angajaților, stabilitatea angajării și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Japonezii au adoptat în mare parte metode moderne de management de la americani, dar le-au adaptat creativ noilor condiții și mentalității japoneze. Managementul japonez conține o serie de concepte care îl deosebesc de o serie de sisteme de management din alte țări. Cele mai importante dintre ele sunt:

Sistemul de angajare pe tot parcursul vieții și procesul colectiv de luare a deciziilor;

Yu conceptul de învățare pe tot parcursul vieții, care duce la auto-dezvoltare;

Ești receptiv la idei noi.

În general, sistemul de management japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. „Angajatorii nu folosesc doar forța umană, ci o folosesc pe toată”, este o formulă scurtă care explică relația dintre angajatori și angajați.

Pentru a menține disciplina și a îmbunătăți calitatea muncii, managementul japonez se bazează mai mult pe remunerație (certificate, cadouri, bani, concediu suplimentar) decât pedeapsa (mustrari, amenzi, concedieri). Managerii japonezi sunt extrem de reticenți în a recurge la pedepse. Și concedierea unui angajat este permisă în cazuri de furt, acceptare de mită, sabotaj, cruzime, nesupunere deliberată la instrucțiunile înalților funcționari. Astfel, managementul personalului devine un factor strategic datorită necesității de a garanta angajarea pe tot parcursul vieții.

Managerul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Mulți angajați își iau rar zile de odihnă și adesea nu își folosesc pe deplin concediul plătit, deoarece cred că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie de el. Corporațiile locale asigură securitatea locului de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de recompensă bazat pe vechime pentru a preveni angajații să plece la o altă firmă. Un angajat care se mută în altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Sistemul de angajare pe viață se bazează pe garantarea angajării lucrătorului și pe garantarea promovării acestuia. Personalul este recrutat pe baza calităților personale și a datelor biografice. Loialitatea este apreciată mai mult decât competența. În selecția candidaților pentru managementul de nivel superior, cea mai mare importanță este acordată capacității de a conduce oameni.

De la sfârșitul secolului al XIX-lea, guvernul Statelor Unite s-a bazat pe copierea experienței engleze în organizare și antreprenoriat. Până acum, s-a format ca o fuziune organică a cercetării teoretice și a experienței avansate. Înalt mediu competitiv iar o susceptibilitate crescută la noi metode a contribuit la crearea unor strategii eficiente de către americani în organizarea personalului.

În America, se obișnuiește ca un lider bun al unei companii mici să prefere să comunice direct cu subalternii săi și să le ceară părerea cu privire la multe probleme. Daca firma are o misiune clar formulata, atunci poate motiva eficient angajatii si le poate da incredere in importanta muncii prestate. În companiile americane, se crede că fiecare angajat este unic, iar pentru fiecare ar trebui aplicată o metodă individuală de management. Pentru subordonați este important dacă șeful îi ajută în treburile zilnice, dacă le oferă oportunități de carieră. De exemplu, dacă unul dintre subordonați este interesat să conducă un departament, ar trebui să i se explice ce și cum trebuie să facă pentru a atinge scopul. Un manager trebuie să arate că oferă o oportunitate de promovare absolut tuturor și face o alegere nu pe baza gusturilor și antipatiilor personale, ci pe baza unor criterii clare și înțelese pentru toată lumea.

Ele pot fi clasificate astfel:

§ responsabilitatea individuală;

§ decizia se ia de catre conducator;

§ relatie de afaceri niciodată combinat cu personal;

§ autonomia relativă a şefilor de departamente individuale din întreprindere;

§ lipsa unui sentiment de loialitate în rândul angajaților față de compania lor;

§ simplitatea acțiunilor liderului (trecerea la însăși esența problemelor, clasificarea lor pragmatică și soluționarea lor directă).

În Statele Unite, spiritul individualismului este foarte dezvoltat, în care fiecare are grijă de sine. Fundamentul spiritual al managementului american este religia creștină a confesiunii protestante.

Directorul corporației americane General Electric Jack Welsh și-a formulat foarte bine cele 6 principii de management:

W să perceapă realitatea așa cum este, fără pretenții la ceea ce a fost înainte sau la ceea ce și-ar dori să vadă;

Ш nu a gestiona, ci a dirija;

Fii sincer cu toată lumea;

Ш introduce modificări înainte ca acestea să devină obligate;

Ш nu intra în competiție în absența unui avantaj competitiv;

Fii în controlul propriei părți, altfel altcineva o va face pentru tine.

Nu există un model național sau un concept de management clar formulat în Rusia. Conducerea rusă reprezintă simbioza sa de stil european și asiatic. Motivele absenței propriului model de manager sunt următoarele:

perioadă scurtă de relații de piață în țară;

lipsa de cunoștințe, corespunzătoare cerințelor internaționale și condițiilor pieței, în rândul majorității liderilor ruși;

Funcționarea instalațiilor pentru „roll-off”;

minimizarea celor mai preferate sfere de activitate;

multinaționalitatea țării, dimensiunea teritoriului acesteia și diferențele dintre legislația organizațiilor terțiare ale puterii facilitează activitatea organizațiilor.

V conditii moderne chiar și un manager foarte experimentat nu este întotdeauna capabil, fără utilizarea unor instrumente și metode speciale, să compare în mod obiectiv avantajele și dezavantajele soluțiilor din domeniul managementului personalului și să aleagă pe cea mai bună. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului personalului întreprinderii, este necesar să se studieze stilurile și metodele străine de management al personalului.

Se știe că managementul bine organizat al companiei este cheia succesului acesteia. Există diverse școli de management: americane, europene, japoneze. Fiecare dintre ele are propriile caracteristici asociate cu tradițiile naționale ale țării.

De exemplu, au apărut anumite dificultăți în încercarea de a exporta managementul japonez în străinătate. Atât de firesc pentru angajații acestei țări este spiritul companiei - familia, când managerii japonezi își întreabă secțiile despre detaliile vieții lor, care depășesc atributii oficiale Europenii și americanii care au devenit angajați ai filialelor de peste mări ale firmelor japoneze au fost percepuți ca o interferență cu viața privată.

Practic, întrebarea care management este mai bună: japoneză, americană sau europeană nu este pe deplin legitimă. Căutarea unui model optim nu poate merge decât pe calea adaptării reciproce și îmbogățirii reciproce. Companiile care sunt capabile să accepte noi forme și idei, renunțând la ceva tradițional, dar împiedicând dezvoltarea, câștigă avantaje.

Următoarea circumstanță nu este absolut tipică pentru Japonia. De obicei, plecarea unui angajat din companie înseamnă izolarea completă a acestuia de foștii săi colegi, ruperea tuturor legăturilor de prietenie cu acesta. Este de la sine înțeles că cel care a plecat nu se poate întoarce. Au existat precedente când angajații care au acceptat oferte de la alte firme s-au întors după ceva timp și au fost duși în poziții nu mai mici decât cele pe care le dețineau înainte în această firmă. În același timp, sunt păstrate toate caracteristicile pozitive ale managementului japonez, cum ar fi orientarea în echipă, asistența reciprocă, flexibilitatea, definițiile informale ale domeniului de aplicare a responsabilităților și a muncii, interschimbabilitatea în Sony. Această combinație permite companiei să aibă succes atât pe piețele interne japoneze, cât și pe cele internaționale.

Există două departamente în companiile japoneze, care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au omologi exact în organizațiile occidentale.

Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale (somu-bu). Se ocupă de probleme juridice, relații interne, relații cu acționarii, agenții guvernamentale, asociații comerciale și companii aferente, documentație.

Celălalt este departamentul de resurse umane (jin-jibu), care este adesea o ramură a somu-bu și izvorăște din el atunci când o companie atinge o anumită dimensiune. Funcționează ca unitate centrală pentru toate problemele de personal.

Managementul resurselor umane în Japonia este mai mult decât una dintre numeroasele funcții comune oricărei organizații de afaceri; se clasează în aceeași ordine de importanță ca producția, vânzările și managementul financiar. Manifestă filozofie corporativă și un fel de organizare a muncii în sectorul privat, care poate fi desemnată prin termenul de „familie industrială”.

Familie industrială înseamnă că un comercial sau întreprindere industrială este privit nu numai ca o educație economică, ci și (mai important) ca o comunitate de oameni care lucrează aici. Pentru cei mai mulți dintre ei, orice organizație întruchipează într-o oarecare măsură imaginea familiei umane.

Prezentul și viitorul tău statut social, precum și oportunități de dezvoltare fizică și spirituală, în multe feluri, și uneori complet, angajații se asociază cu compania lor, care are grijă de oameni, inclusiv de domenii care nu au legătură cu serviciul. Această filozofie a antreprenoriatului își găsește expresie în norma (din motive economice, nu este întotdeauna implementată) angajării pe termen lung și în marea importanță ce se acordă vechimii.

Nici un singur membru al „familiei” nu trebuie lăsat fără griji pentru viitorul său atunci când părăsește compania, chiar și în momentele dificile.

Membrii mai în vârstă ai „familiei” sunt tratați mai respectuos decât cei mai tineri, deoarece vechimea îndelungată indică loialitate față de companie și multă experiență - atât în ​​muncă, cât și în viață.

Pentru ca coeziunea în grup să fie menținută și întărită, armonia („va”) trebuie menținută constant în acesta la toate nivelurile. În loc de verdictul „ai dreptate și el greșește”, ar trebui să cauți întotdeauna un compromis.

Întâlnirile personalului sunt organizate nu atât pentru a lua o decizie sau pentru a informa despre aceasta, ci pentru a încuraja participarea la afacerile companiei. Contactul informal și frecvent este esențial pentru construirea consensului. În acest context, liderul menține armonia mai mult decât trage sau împinge grupul.

Deoarece soarta tuturor depinde de soarta corporației, toată lumea trebuie tratată în mod egal. Egal nu înseamnă același lucru. Există norme acceptate social în țară care diferențiază oamenii după niveluri de educație formală, vechime, vârstă, post și chiar sex.

Toate acestea sunt luate în considerare în sistemul standard de salarizare, care acoperă toți lucrătorii permanenți. În companiile japoneze, există de obicei o distincție între două niveluri de management al talentelor - nivelul companiei și nivelul individual.

La nivel de companie, departamentul de resurse umane este unitatea centrală care se ocupă de aspectele formale ale managementului resurselor umane. În plus, el este tot modalități posibile ajută la implementarea acestui leadership la nivel individual, în care fiecare - șefi, subordonați și colegi - trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale lucrului cu oamenii, cu alte cuvinte, de armonizare. relatii interpersonale in locuri. Poziție centrală departamentul de personal nu este înregistrat organizatoric. Este stabilit chiar de muncitori. De obicei, ei presupun că au fost angajați să lucreze pentru binele companiei, mai degrabă decât să facă un anumit loc de muncă, ceea ce indică o predominanță a orientării de grup asupra orientării individuale. Ei știu că vor fi transferați de la un loc de muncă la altul, de la un departament la altul, acest lucru le va schimba statutul în subgrupul subdivizional și controlul pe care subgrupul îl exercită asupra lor. Calitatea lor de membru în companie rămâne neschimbată. În acest sens, ei simt controlul constant din partea departamentului de HR.

Structura organizatorică a unei companii japoneze reflectă filosofia sa corporativă. În Occident, unde este principalul eficiență economică, societatea este construită pe baza diviziunii funcționale a muncii și, prin urmare, tinde spre o structură orizontală, întrucât fiecare divizie funcționează independent, în conformitate cu specializarea sa. În Japonia, unde se pune accent pe aspectele personale, structura se bazează pe asistență reciprocă și ierarhie și, prin urmare, este mai degrabă verticală.

Principalele divizii ale companiei sunt departamentele ("bu"), secțiunile ("ka") și subsecțiunile ("kakari"). Trebuie remarcat faptul că există o distincție clară între gulere albe (lucrători de birou) și gulere albastre (lucrători de birou). muncă manuală). „Jinji” înseamnă managementul personalului lucrătorilor travaliu psihic unificat în uniuni, iar „rom” se referă la gulere albastre unite în uniuni. Departamentul HR este responsabil cu colectarea datelor privind performanța angajaților, salariile, condițiile de muncă etc. în companii afiliate și alte companii. Informațiile sunt obținute în procesul contactelor personale cu colegii din alte companii, precum și în vizitele de specialitate agentii guvernamentaleși organizații precum Ministerul Muncii, Centrul de Productivitate din Japonia, secretariatul asociației comerciale și, în special, Federația Japoneză a Asociației Angajatorilor.

Planificarea forței de muncă, care este strâns legată de planificarea corporativă, este încă o excepție în Japonia.

În condițiile actuale de afaceri, următoarele sunt considerate demne:

Companiile monitorizează de obicei doar o singură măsură pe termen lung - o forță de muncă echilibrată. Există două motive pentru aceasta. Prima este economică: în fiecare an, un anumit număr de muncitori se pensionează când ating limita de vârstă (când primesc cel mai mare salariu). Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale, întrucât absolvenții de liceu fără experiență îi înlocuiesc, care sunt cei mai puțin plătiți din companie. Al doilea motiv este că menținerea unei structuri specifice de vârstă face cariera mai ușoară.

Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le cerințele anuale, departamentul HR pregătește proiecții de forță de muncă pentru întreaga companie pentru următorul an fiscal. Pentru a face acest lucru, el trebuie să calculeze numărul maxim de noi absolvenți care urmează să fie angajați și salariul lor inițial. Resurse umane estimează costurile cu forța de muncă. În cele din urmă, își propune propriile cerințe bugetare, dintre care cele mai mari costuri sunt recrutarea, formarea și cheltuielile speciale.

Recrutarea, formarea personalului, promovarea acestuia, acțiune disciplinarăși concedieri, soluționând probleme legate de salarii și condiții de muncă, ajutoare sociale, precum și relaţiile de muncă, - prerogativa departamentului de personal. Sefii de departamente isi pot face propunerile, sunt consultati inainte de a lua o decizie.

Orele suplimentare sunt privite în două moduri în companiile japoneze. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, generează venituri suplimentare pentru angajați.

Orele suplimentare nu sunt considerate aici o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau planificarea necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților lucrătorilor (sau al sindicatului), aceștia pot fi numiți în orice moment și pentru orice perioadă. De Codul MunciiÎn Japonia, un angajator poate prelungi programul de lucru specificat la art. 7, 32, 40, sau repartiza munca in weekend, daca ajunge la o intelegere cu un sindicat, cand acesta este si include majoritatea salariatilor intreprinderii, sau in lipsa unui sindicat cu persoane reprezentand majoritatea salariatilor. , și îl transmite în scris instituției administrative.

Cu toate acestea, pentru lucrări subterane sau alte lucrări dăunătoare sănătății, orele suplimentare nu trebuie să depășească două ore pe zi.

Drept urmare, în multe companii, orele suplimentare reprezintă aproximativ 10-15% din salariile lunare ale muncitorilor obișnuiți. Departamentul HR controlează plățile pentru muncă peste program... Aceasta a fost tradiția postbelică. Cu toate acestea, în zilele noastre, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare. În plus față de stabilit prin lege prestații sociale (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensii pentru limită de vârstă în companiile japoneze, există multe alte programe sociale.

Locuințele și căminele, oportunitățile recreative, programele culturale, împrumuturile pentru locuințe, subvențiile pentru mese și achizițiile de magazine la companii sunt toate gestionate central de HR.

Departamentul de personal se ocupă și de toate beneficiile. De exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al unei companii, acesta subvenţionează relocarea întregii familii şi îi caută locuinţe.

Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți de liceu care să rămână în companie până la limita de vârstă. Criteriile de selecție sunt mai degrabă sociale decât economice.

O companie japoneză consideră în general că specializarea și diviziunea muncii și un accent pe eficiența individuală pot dăuna eficienței companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și colaborarea este cea mai des încurajată, cu accent pe interesele întregii corporații.

Recrutarea angajaților este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, indicând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc.

Chiar și atunci când munca devine inutilă, oamenii nu sunt concediați. Compania le asigură recalificarea și îi transferă în alte locații sau la birourile sale regionale.

Absolvenții de școală fără experiență de muncă sunt recrutați în fiecare an, astfel încât compania să-i aducă la nivelul de calificare adecvat și să internalizeze cultura corporativă, menținând în același timp structura de vârstă a forței de muncă. Este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de a fi inovator din punct de vedere tehnic.

Situațiile financiare anuale ale companiei arată întotdeauna vârsta medie a angajaților.

În perioada postbelică, recrutarea anuală a muncitorilor s-a desfășurat în trei grupe principale: gimnaziu (9 clase de învățământ obligatoriu, un tânăr 15 ani), școală superioară (12 ani de studii, vârsta - 18 ani) și facultate de patru ani (16 ani de studiu, vârsta - 22 de ani).

Astăzi, recrutarea absolvenților de liceu este foarte limitată, deoarece tinerii merg în mare parte la liceu și multe companii solicită forta de munca cu acest nivel de educație. Absolvenții de liceu își găsesc locuri de muncă doar în fabrici și magazine foarte mici.

Majoritatea absolvenților liceu angajate de firme producatoare mijlocii si mari ca muncitori, unele dintre fetele absolvente devin asistente ale functionarilor sau vanzatorilor in marile companii din domeniul comertului si serviciilor. Bărbații cu studii universitare sunt recrutați ca candidați pentru funcții de conducere. Fetele care au absolvit universitățile nu sunt de interes pentru companiile mari, deoarece cel mai probabil nu vor lucra mult timp și se vor căsători la aproximativ 25 de ani.

De mulți ani, companiile japoneze au ignorat noii angajați din alte categorii, precum absolvenții de colegii de doi ani (în mare parte femei), școlile profesionale și școlile în care se acordă diplome de master. Cu toate acestea, acum atitudinea față de ei se schimbă.

Întreprinderile mici sunt dornice să recruteze absolvenți de școală. Le este greu să atragă tineri cu diplome universitare dacă nu sunt bine cunoscuți ca fiind în expansiune rapidă datorită aplicării noilor tehnologii. Firmele mici trebuie să se bazeze pe transferul de muncitori apți de muncă din alte companii, aducând oameni cu o anumită experiență de muncă. Sunt acceptate pe loc de munca permanent pana la 1 aprilie (data recrutarii absolventilor de liceu). Acești muncitori sunt mai puțin apreciați decât cei care au venit direct de la școală: timp de cel puțin câțiva ani de la intrarea în companie, salariile lor sunt mai mici și progresul este mai lent.

Companiile mari apelează la această categorie de muncitori doar în cazuri excepționale, de exemplu, când vârsta medie a lucrătorilor crește rapid, ceea ce era tipic unor companii de electricitate și electronică la sfârșitul anilor 1960.

Există de obicei un fel de acord tacit de a nu bracona angajați calificați de la concurenții din industria lor. De fapt, numai companii străine folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a identifica personalul de care sunt interesați de la concurenți.

Întrucât angajarea permanentă implică muncă pe termen lung, iar absolvenții și companiile își iau alegerea în serios. Pentru absolvenți, prima angajare determină aproape întotdeauna viitorul lor. La schimbarea locului de muncă din orice alt motiv decât circumstanțe familiale sau falimentul companiei, societatea suspectează fie motive egoiste („el urmărește doar propria bunăstare financiară”), fie trăsături negative de personalitate („nu lucrează cu alți oameni”). De asemenea, este nevoie de timp pentru ca noul venit să fie pe deplin acceptat de societate.

La schimbarea locului de muncă, persoana trebuie să fie de acord cu un salariu mai mic și o avansare mai lentă în comparație cu lucrătorii din cadrul companiei.

Majoritatea școlilor organizează întâlniri de informare și consultări pentru absolvenții lor, postează fluturași ale companiei cu oferte de locuri de muncă pe panouri de buletin, pregătesc informații despre companie și fac recomandări. Oriunde este posibil și convenabil, ei invită reprezentanții marilor întreprinderi și companii să se întâlnească cu absolvenții, să le spună despre o anumită industrie, să-i informeze despre companii.

Cei mai promițători absolvenți încep să se pregătească pentru alegerea unei companii chiar la începutul anului de absolvire. Această instruire include familiarizarea cu activitățile companiilor, participarea la întâlniri organizate de școală, conversații cu foștii absolvenți.

După examinarea dosarelor personale ale solicitanților și selectarea celor mai demni, li se cere să scrie un eseu și apoi să treacă prin primul interviu. Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare, candidații sunt admiși la un al doilea interviu și sunt uneori testați.

Unele companii efectuează, de asemenea, interviuri de grup în care solicitanții discută un anumit subiect cu solicitanții din alte școli.

Multe companii acordă prioritate interviurilor preliminare informale. Acestea se desfășoară sub formă de conversații private între solicitanții de locuri de muncă și vechii angajați din aceeași școală care lucrează în departamentul HR.

Începând cu cel de-al doilea interviu, la acesta pot participa și alți supraveghetori direcți, iar la finalul procedurilor de selecție, și înalți funcționari.

După interviul final, compania ia o decizie preliminară de angajare și îi anunță pe cei angajați personal sau prin intermediul unui vechi angajat. Această decizie prealabilă este necesară pentru că se ia cu câteva zile înainte ca solicitantul să absolve, și se pot întâmpla multe înainte de angajarea oficială în luna aprilie a anului viitor.

Pentru a preveni cei care au fost angajați de o altă firmă, compania menține contactul cu aceștia, de exemplu, ținând întâlniri cu angajații departamentului de HR și alți angajați, iar uneori cu echipa de conducere a firmei.

Există multe precedente judiciare care stabilesc că o companie nu poate anula o decizie preliminară de angajare fără un motiv întemeiat. Cu toate acestea, acesta poate fi anulat de către solicitant dacă acesta nu a dat până la acel moment obligația de garanție(unii solicitanți primesc mai multe dintre aceste pre-invitații).

Compania are posibilitatea de a aplica sancțiuni împotriva acelor școli ai căror elevi încalcă în mod regulat acordul preliminar. Sancțiunile urmează să fie reduse anul urmator numărul de invitații pentru absolvenții unei școli date sau chiar o încetare completă a recrutării absolvenților acesteia.

Este de remarcat faptul că condițiile de angajare nu sunt discutate în timpul procesului de recrutare. Compania prezintă cel mai mult școlii informatii generale despre starea treburilor lor. În cel mai bun caz, informația precizează că „salariile și condițiile sunt determinate de regulile de angajare ale companiei”.

Acum, când s-a luat un curs privind utilizarea la nivel mondial a factorului uman pentru a asigura nu doar realizări economice izolate, izolate, deși uneori senzaționale, ci și o eficiență constantă ridicată în toate domeniile producția socială, o reconstrucție radicală a mecanismului motivației muncii în țara noastră ar trebui să devină una dintre sarcinile prioritare ale strategiei economice.

Această sarcină este extrem de dificilă și, cel mai important, necesită un instrument fundamental nou, non-standard, abordare integrată, care ar face posibilă realizarea unei schimbări în realitatea, adică nu de la caz la caz, ci în mod continuu, mobilizarea potenţialului moral al fiecărui angajat individual şi al colectivului de muncă în ansamblu.

Căutarea opțiunilor optime de orientare a personalului spre eforturi intensive de muncă pune problema referirii la experiența străină.

Ținând cont de indicatorii finali ai funcționării economiilor SUA și Japoniei arătați lumii, este legitim să concluzionăm că această experiență este plină de multe tentații. Este util, totuși, să anticipăm orice schimbare către sistemele de management al lucrătorilor consacrate în aceste țări prin studierea și evaluarea cuprinzătoare a acestora.

Mulți organizatii moderneîn ţara noastră a început recent să adopte Experiență de peste mări managementul personalului. Acest proces poate fi numit internaționalizare în domeniul managementului modern. O astfel de organizare a muncii cu angajații presupune crearea de tot felul de modele la întreprinderi, precum și utilizarea de abordarea sistemelor pentru utilizarea raţională a resurselor de muncă.

În prezent, cele mai populare modele de management al personalului utilizate în țările străine sunt modelele americane și japoneze de management al personalului.

Cum este organizată munca în Statele Unite

Experiența americană în managementul personalului presupune angajarea doar a acelor angajați corespunzători postului vizat, adică alegerea se face după un criteriu atât de important precum calificările candidatului și ale acestuia. calitate profesională... Caracteristica principală a acestui sistem este că un specialist, îndeplinindu-și atribuțiile, trebuie să conducă compania la rezultate înalte, adică să-și crească eficiența.

Principalele criterii de selecție în acest caz sunt:

• disponibilitatea unei educații adecvate)
• experiență trecută într-un domeniu similar)
• compatibilitatea angajatului cu postul preconizat din punct de vedere psihologic)
• capacitatea de a lucra eficient printre alți angajați)
• specializarea restrânsă a candidatului.

Ofițerii de personal din Statele Unite acordă cea mai mare atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. Întregul mecanism se bazează pe indicatori individuali, responsabilitate individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, implementate în termeni cantitativi. Cu privire la decizii de management, apoi în organizațiile americane acest lucru este realizat de acei specialiști (management) care sunt responsabili de implementarea sarcinilor de management la întreprindere.

Următoarele condiții de lucru sunt de obicei furnizate aici:

• scăderea numărului de obligații îndeplinite de către diviziile centrale și scăderea numărului de salariați din serviciile administrative)
• listă extinsă de fișe de post pentru un număr mare de profesii)
• salarii nefixe (în funcție de munca prestată))
• crearea de echipe „end-to-end” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști dintr-un departament în altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Caracteristicile modelului japonez

Pentru experiența străină a managementului personalului în Japonia, semnele opuse sunt caracteristice. Aici, managerii privesc in primul rand la potentialul angajat insusi, studiind cu atentie toate aspectele negative si pozitive ale acestuia. Abia după aceasta se efectuează selecția postului adecvat pentru solicitant.

Principalul trăsături specifice Modelele japoneze sunt după cum urmează:

• calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia sunt cele mai importante date pentru angajator)
• perspective de muncă pe termen lung în organizația gazdă)
• corespondența plății atribuțiilor îndeplinite cu perioada de activitate, cu vârsta, studiile și eficiența muncii)
• fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei.

În ceea ce privește principiile organizării resurselor de muncă, conducerea întreprinderii acordă prioritate lucru in echipași încearcă să creeze condiții optime pentru interacțiunea tuturor angajaților, indiferent de pozițiile acestora. Modelul japonez presupune că sunt luate în considerare nu numai interesele organizației în sine, ci și ale angajaților săi. Conducerea de aici prețuiește foarte mult loialitatea companiei și, în schimb, oferă garanții echipei și fiecărui specialist în parte.

Cum să preiai sistemul

Managementul personalului la întreprinderile străine este reprezentat de abordări diferite de organizare a muncii angajaților acestora. În timp ce America pune accentul pe eficiență, în Japonia angajații înșiși sunt apreciați mai mult și interesele lor sunt luate în considerare.

Acest lucru nu înseamnă că unele modele sunt corecte și altele nu, deoarece fiecare dintre ele este bun în felul său. De aceea, întreprinderile rusești preferă din ce în ce mai mult un sistem mixt, care poate duce nu numai la rezultate de înaltă performanță pentru companie, ci și să creeze condiții favorabile forței de muncă.