Acasă » Planuri de afaceri » Organizația angajează preponderent femei în relații interpersonale. Relaţiile interpersonale în organizaţie Metode socio-psihologice de management al personalului în organizaţie

Organizația angajează preponderent femei în relații interpersonale. Relaţiile interpersonale în organizaţie Metode socio-psihologice de management al personalului în organizaţie

Biletul numărul 3 Conceptul de subiect și obiect al managementului. Relațiile de management în organizație.

1. Subiectul managementului este un lider, un organism colegial sau un comitet care exercită influență managerială. Liderul poate fi fie formal, fie lider informal echipă. La rândul său, subiectul managementului poate face și obiectul managementului, pentru managerii superiori.

Obiect de control- este un individ sau un grup care poate fi combinat în oricare subdiviziune structuralăşi asupra cărora există o influenţă managerială. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică un astfel de management al afacerilor unei organizații, atunci când toți membrii organizației, inclusiv cei obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Astfel, figura centrală în proces de management- o persoană care poate acționa atât ca subiect, cât și ca obiect.

2. Efectuând management, participanții la acest proces (subiecte și obiecte ale managementului) intră în relații manageriale între ei.

Relațiile manageriale există acolo unde există activitate managerială. Relațiile manageriale sunt generate de scopurile managementului. Activitățile de management sunt în primul rând activitate socială, întrucât are drept scop reglementarea activităților persoanelor care urmăresc anumite scopuri în conformitate cu nevoile și interesele acestora.

Conținutul relațiilor manageriale depinde de natura muncii manageriale. Relațiile dintre oameni, de exemplu, la luarea unei decizii manageriale, diferă de relațiile care se dezvoltă în exercitarea funcției de control. Baza obiectivă a relațiilor manageriale este nevoile sociale în management. Părțile relațiilor de conducere sunt subiectul și obiectul conducerii și diverse subiecte ale conducerii. Comunicarea și interacțiunea se realizează între ele: pe verticală între nivelurile superioare și inferioare de management, pe orizontală între legăturile de conducere cu drepturi egale. Caracteristica principală structura ierarhică a relațiilor manageriale (relațiile de-a lungul verticală) sunt relații de subordonare, i.e. subordonarea directă şi obligatorie a nivelului inferior de conducere către un nivel superior. Relații orizontale de management - relații ale subsistemelor de management care au drepturi egale, dar performanță sarcini diferite management. Acestea sunt relații de coordonare, coordonare a acțiunilor de control. Documentele de reglementare privind drepturile diviziilor în legătură cu activitățile de management ar trebui să indice care sunt acțiunile acestora și în ce cazuri fac obiectul acordului cu alte divizii de management. Oamenii care intră în relații manageriale ar trebui să fie ghidați de obiectivele organizației și de interesul public, și nu de interesele personale, egoiste și de interesele unității și ale nivelului lor de conducere.

relaţiile de conducere pot fi oficial (formal) și informal (informal).

Relații manageriale formale este un sistem de relaţii între subiect şi obiectul managementului. Activitățile executanților sunt reglementate prin regulamente, instrucțiuni, ordine, altele documente normative. Relațiile manageriale formale implică conducere și subordonare. Actele oficiale ale șefului ar trebui să-l determine pe subordonat să acționeze, indiferent de dorința acestuia. În același timp, atunci când sunt prea multe astfel de acte, subordonații sunt lipsiți de oportunitatea gândirii creative și a inițiativei. Dacă deciziile nu sunt luate în timp util sau insuficient dezvoltate și incompetente, apare independență sau inacțiune nejustificată.

Intrând în relații manageriale pentru implementarea muncii manageriale, oamenii respectă nu numai norme și reguli oficiale.

Ei discută și decid problemele de management pe baza relațiilor personale, a placerilor și antipatiilor.

Relații informale de management se formează în cadrul relațiilor oficiale, dar depășesc regulile prescrise formal. Relațiile informale care nu au legătură cu îndeplinirea directă a funcțiilor oficiale directe apar din motive de camaradeală, familie și alte motive. Relațiile manageriale informale pot ajuta sau împiedica dezvoltarea relațiilor manageriale formale. Existența unor relații manageriale informale nu poate fi evitată; fiecare persoană, indiferent de postarea sa, este o persoană cu virtuți și neajunsuri, aprecieri și antipatii. Singura dificultate este că relațiile manageriale informale nu le înlocuiesc pe cele formale, ci lucrează cu ele în aceeași direcție. În multe privințe, depinde de primul manager, de stilul său de muncă și de interesele personale.

Relațiile de management într-o organizație: concept și tipologie

Organizația este formată din două mari subsisteme - management (subiect de management - S) și gestionat (obiect de management - O). Legăturile dintre subiect și obiectul managementului sunt esența relațiilor de management.

După orientarea spațială, relațiile se împart în:

· subordonare ( sau pe verticală) - reprezintă relații de comandă și administrație, pe de o parte, iar relații de subordonare, performanță, pe de altă parte, iau naștere și sunt reglementate pe baza unor acte normative și descrierea postului sunt de natură obligatorie.

· coordonare(sau pe orizontală) - reprezintă relația dintre angajații organizației care ocupă o poziție egală și independentă în ierarhia de servicii, apar pentru a coordona și informa cu privire la acțiunile diferitelor departamente pentru atingerea scopurilor organizației.

După rol și loc în structură, se pot distinge următoarele:

· relație de bază, care determină structura sistemului și formează conturul principal structura organizationala;

Relații complementare care creează condiții pentru implementarea efectivă a relațiilor principale;

· relații duplicate, care asigură garanția implementării anumitor funcții ale sistemului și ale unităților sale individuale în cazul încălcării legăturilor care asigură implementarea acestora.

· Relații de control, care asigură raționalitatea atât a legăturilor intercomponente individuale, cât și a întregii structuri a organizației în ansamblu;

· relație corectivă, care asigură modificări în implementarea relațiilor intercomponente ale organizației, permit eliminarea abaterilor apărute în timpul funcționării sistemului și adaptează structura existentă la noua situație.

După natura impactului pot fi evidentiate:

conexiuni pozitive;

conexiuni negative;

conexiuni neutre.

Prin discontinuitate pot fi evidentiate:

relație continuă, care stau la baza organizatiei, asigura stabilitatea structurii acesteia

relații discrete, care sugerează prezența anumitor intervale de timp în implementare.

Prin variabilitate pot fi evidentiate:

invariant e relații care pot rămâne practic neschimbate cu diverse schimbări în situația și condițiile de funcționare a organizației;

Variabil relaţii, care anumită schimbare situațiile își schimbă și caracteristicile

Cele mai mari dificultăți în formarea unei echipe sunt cauzate de întrebările privind compatibilitatea psihologică a membrilor săi. În curs activități comune oamenii au întotdeauna sentimente de simpatie sau antipatie unul față de celălalt. Numai în procesul de muncă o persoană este cu adevărat cunoscută. Adesea, oamenii care nu au o relație de muncă comună sunt profund simpatici unul față de celălalt, când relații de afaceriîncep să se ciocnească ireconciliabil. Conflictele din colectivele de muncă reduc semnificativ potențialul de muncă al fiecărui angajat, nici măcar implicat în conflict, și al întregii echipe. Conflictele, precum rugina, corodează echipa și pot duce la prăbușirea ei completă. Rezolvarea conflictelor este o sarcină ingrată, deși este necesară. În orice caz, duce la pierderi mari de timp de lucru. Așadar, pentru a evita pierderea timpului de muncă, a nervilor și a sănătății lucrătorilor și managerilor, la formarea grupurilor de lucru, se face un studiu al compatibilității psihologice a angajaților, și nu doar compatibilității abstracte, ci mai ales compatibilității muncii.

Unii oameni își exprimă dorința (alegere pozitivă) de a coopera cu anumite persoane în orice situație anume, în procesul unora un anumit fel activități, altele, dimpotrivă, exprimă nedorința (alegere negativă sau respingere) de a interacționa cu aceste persoane. Pentru a evalua compatibilitatea membrilor echipei, metoda cercetării socio-psihologice a echipelor mici este utilizată prin metoda sociometriei - o evaluare cantitativă a relațiilor interpersonale dintre oamenii dintr-o echipă bazată pe măsurarea sentimentelor de simpatie și antipatie.

Probleme ale relațiilor interpersonale în organizații

Fiecare echipă, pe lângă structura formală (întreprindere, șantier, brigadă), reunește o serie de formațiuni socio-psihologice informale (microgrupuri), care se formează pe baza unei varietăți de factori psihologici, dar mai ales pe baza simpatiei-antipatiei.

Grupurile informale apar în procesul de interacțiune între membrii echipei. La rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă grupul, oamenii intră în contacte de afaceri pe baza instrucțiunilor și instrucțiunilor liderului. Odată cu aceasta, ei intră și în contacte informale unul cu celălalt.

Structura informală apare și se dezvoltă spontan. Relațiile la nivel informal încep treptat să fie percepute de oameni ca semnificative și dezirabile. Intensitatea emoțională a relațiilor informale atinge adesea un asemenea nivel încât sunt considerate de oameni ca fiind mai semnificative decât relațiile bazate pe îndeplinirea instrucțiunilor oficiale.

Atunci când un lider se abate de la normele de comportament care sunt așteptate de la el, apar tensiuni și tensiuni interpersonale. Dacă într-o subdiviziune funcționează trei sau patru structuri informale, atunci aceste frecări sunt atenuate și este posibil să nu apară conflicte. Dacă unitatea se împarte în două structuri, care se desfășoară în grupuri de lucru de 7-8 persoane, iar liderul nu are autoritate, atunci adesea în astfel de cazuri se ajunge la conflicte.

Conflictul este un fel special interacțiunea subiecților organizației, în care acțiunea primei părți, în fața opoziției celeilalte, face imposibilă realizarea scopurilor și intereselor sale. Unde: subiectul poate fi un individ separat, grup social, diviziune a organizației. Iar scopurile și interesele sunt subiect de conflict, adică. contradicția principală, din cauza căreia și de dragul rezoluției căreia subiectul intră într-o confruntare.

Poate fi o problemă de putere, deținere de valori etc.

Caracteristicile principale ale conflictului sunt:

Poziții contradictorii ale părților cu privire la o anumită problemă

Obiective, interese, dorințe, impulsuri contrastante

Diferențele de mijloace pentru atingerea obiectivelor

Astfel, conflictul este un fapt al vieții umane.

Lumea afacerilor se caracterizează prin faptul că aici se ciocnesc diferite obiective și interese ale oamenilor, firmelor și companiilor. Din acest motiv, conflictele se manifestă cel mai clar și viu aici.

Conflict organizațional – Conflictul organizațional poate lua mai multe forme.

Există destul de multe tipuri de conflicte într-o organizație, dar printre toată această diversitate, există 6 principale, le enumerăm:

1. Intrapersonal

2. Interpersonal

3. Între individ și grup

4. Intragrup

5. Intergrup

6. Intraorganizational

Să le luăm în considerare mai detaliat.

1. Intrapersonal

Acest tip de conflict poate lua diferite forme, una dintre cele mai frecvente este jocul de rol, atunci când unei singure persoane i se solicită cerinţe opuse despre care ar trebui să fie rezultatul muncii sale. Pentru înțelegere, să luăm următorul exemplu: șeful unității de producție, i.e. superior imediat muncitor instruit să crească lansarea produsului și managerul de calitate insistă asupra îmbunătățirii calității produsului prin încetinirea procesului de producție.Acest exemplu sugerează că unei persoane i s-au dat instrucțiuni contradictorii și i s-a cerut să producă rezultate care se exclud reciproc. Motivul acestui conflict a fost încălcarea principiului unității de comandă.

Conflictul intrapersonal poate apărea și din faptul că

cerinţele de producţie nu coincid cu cerinţele personale sau

valorile.

2. Interpersonal

Acesta este cel mai frecvent tip de conflict, care implică 2 sau mai mulți indivizi dacă se percep ca fiind în opoziție unul cu celălalt în ceea ce privește obiectivele, dispozițiile, valorile sau comportamentul. Cel mai adesea se manifestă în lupta managerilor pentru resurse limitate, capital, forță de muncă. Fiecare dintre ei consideră că, întrucât resursele sunt limitate, el trebuie să convingă autoritățile superioare să aloce aceste resurse lui și nu altui lider. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de caractere, temperamente, uneori oamenii pur și simplu nu sunt capabili să se înțeleagă între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

3. Între individ și grup

Pentru a fi acceptat de grupul informal și pentru a-și satisface astfel nevoile sociale, fiecare din grupul de producție trebuie să respecte normele de comportament și performanță stabilite. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului sau dacă individul refuză să se conformeze cerințelor grupului, pot apărea conflicte. De exemplu, dacă cineva dorește să câștige mai mult depășind normele, grupul consideră o astfel de diligență „excesivă” drept comportament negativ. Un conflict poate apărea între un anumit grup și un individ dacă acel individ ia o poziție separată de cea a grupului. Conflictul poate apărea și pe bază atributii oficiale manager: între necesitatea asigurării unor performanțe adecvate și respectarea regulilor și procedurilor organizației. Managerul poate fi obligat să ia acțiune disciplinară care se poate dovedi nepopular în ochii subordonaţilor. Apoi, grupul poate riposta - schimbă atitudinile sau scade productivitatea.

4. Intragrup

Aceasta este de obicei o coliziune între părți sau toți membrii grupului, care afectează dinamica grupului și rezultatele grupului în ansamblu. Industrial, social și procese emoționaleîn cadrul grupului influenţează apariţia cauzelor şi modalităţilor de rezolvare a conflictelor intragrup. Adesea, un conflict intra-grup apare ca urmare a unei schimbări a raportului de putere într-un grup: o schimbare a conducerii, apariția unui lider informal, dezvoltarea grupării etc. Conflictul intergrup este o confruntare sau ciocnire între două sau mai multe grupuri dintr-o organizație. O astfel de confruntare poate fi fundații profesional-industriale (designeri - lucrători în producție - marketeri), sociale (lucrători și management) sau emoționale (leneși și muncitori harnici). Astfel de conflicte sunt de natură intensă și, dacă nu sunt gestionate corespunzător, nu oferă niciun câștig niciunui dintre grupuri. Tranziția unui conflict intergrup la o etapă senzual emoțională are un efect distructiv nu numai asupra grupurilor implicate în acesta, ci și asupra organizației în ansamblu și asupra fiecărui participant în parte.

5. Intergrup

Organizațiile sunt formate din multe grupuri, atât formale, cât și informale. Chiar și în cele mai bune organizații pot apărea conflicte între astfel de grupuri.

Organizațiile informale care simt că sunt tratate incorect de către un lider se pot strânge mai tare și pot încerca să le răsplătească cu o productivitate redusă. Un exemplu de conflict intergrup este dezacordul dintre personalul de linie și personalul. Personalul este mai tânăr și mai educat decât personalul de linie. Ceea ce duce la ciocniri între oameni și dificultăți de comunicare. Un alt exemplu: departamentul de vânzări tinde să fie orientat spre client, în timp ce unitate de producție se preocupă mai mult de rentabilitate și economii de scară. tine mare inventar după cum preferă departamentul de vânzări, înseamnă creșterea costurilor, iar acest lucru este contrar intereselor departamentului de producție.

6. Intraorganizational

Acest tip de conflict este cel mai adesea asociat cu confruntările și ciocnirile care apar în procesul cum lucrări individuale sau organizația în ansamblu, precum și pe baza modului în care puterea este distribuită oficial în organizație. Există patru varietăți ale acestui conflict: vertical, orizontal, liniar-funcțional, joc de rol. În viața reală, aceste conflicte sunt strâns legate între ele, dar fiecare dintre ele are propriile sale trăsături destul de distincte.

Conflictul vertical este un conflict între nivelurile de management dintr-o organizație. Apariția și rezoluția sa se datorează acelor aspecte ale vieții organizației care afectează legăturile verticale din structura organizatorică a scopului: putere, comunicare, cultură etc.

Conflict orizontal – implică părți ale organizației care sunt egale ca statut și acționează cel mai adesea ca un conflict de obiective. Dezvoltarea legăturilor orizontale în structura organizației ajută în multe feluri la rezolvarea acesteia.

Linear – conflict funcțional – are adesea un caracter conștient și senzual. Rezoluția sa este asociată cu îmbunătățirea relației dintre managementul de linie și specialiști, de exemplu, prin crearea de grupuri operative și grupuri autonome.

Conflictul de rol – apare atunci când un individ care îndeplinește un anumit rol primește o sarcină care este inadecvată rolului său.

Deci, după cum putem vedea, există un număr destul de mare de tot felul de conflicte, prin urmare, pentru a menține un mediu de afaceri în grup, liderul trebuie să apeleze la metode de reglementare colectivă a relațiilor. Necesitatea unor astfel de metode este mult crescută când grup de lucru pare a fi oarecum desprins de masa principală.

Structura informală a echipei se caracterizează prin prezența unui lider în fiecare grup format. Conducerea în grupuri mici decurge din tendințele psihologice ale grupului de a se forma în jurul unui anumit nucleu socio-psihologic. Astfel, în structurile informale, este un lider informal care îi depășește cumva pe restul membrilor grupului.

Managementul relaţiilor interpersonale ale grupurilor de referinţă din colectivul de muncă de către manager are propriile sale caracteristici. Ea pornește dintr-o analiză atentă a psihologiei tuturor membrilor grupului de referință și constă într-un sistem de influențe asupra personalității lucrătorului, ținând cont de reacția la această influență din partea membrilor grupului.

Metode socio-psihologice de management al personalului într-o organizație

O analiză a realității managementului intern indică faptul că multe probleme asociate cu utilizarea metodelor socio-psihologice de management sunt rezultatul unei înțelegeri reziduale a naturii acestor metode. Subdezvoltarea teoretică a acestei probleme s-a manifestat foarte clar în încercările de clasificare a acestor metode. Să ne oprim asupra acestui lucru mai detaliat. Dacă ne întoarcem la manuale de management, vom constata că metodele socio-psihologice de management sunt descrise destul de vag. În special, ei abordează următoarele întrebări:

1) formarea colectivelor de muncă, ținând cont de caracteristicile socio-psihologice ale oamenilor: abilități, temperament, trăsături de caracter, care creează condiții favorabile pentru munca în comunȘi dezvoltare sociala colectiv;

2) stabilirea și dezvoltarea normelor sociale de comportament, inclusiv prin menținerea bunelor tradiții;

3) introducerea unui sistem de reglementare socială, care implică o atenție deosebită a interacțiunii reale a intereselor sociale. Reglementarea socială include utilizarea contractelor, obligațiilor, stabilirea procedurii de distribuire a oricăror beneficii, ordinea în care sunt primite;

4) stimulare socială - crearea unui mediu de interes socio-psihologic în implementarea oricărui munca importanta sau pentru a atinge un obiectiv. De o importanță deosebită este stimularea ridicării nivelului educațional general, creșterea culturală, dezvoltarea morală și estetică; satisfacerea nevoilor culturale și sociale;

5) munca educațională;

6) crearea și menținerea unei atmosfere socio-psihologice favorabile - o atmosferă de intenție, activitate, exigență, intoleranță la încălcări ale disciplinei.

Să luăm în considerare mai detaliat clasificarea metodelor socio-psihologice de management. LA metode sociale controalele includ:

1) Metode de gestionare a proceselor sociale și de masă (migrație, circulație a personalului). Managementul proceselor de masă socială este recomandat să fie realizat prin plasare rațională complexe industriale, stabilirea priorităților industriale, țintirea intereselor personale.

2) Metode de management de grup (integrarea eforturilor membrilor grupului, concentrarea pe îndeplinirea cu succes a sarcinilor de producție).

3) Crearea condițiilor pentru dezvoltarea simțului responsabilității, asistenței reciproce și a standardelor de comportament, alegerea metodelor de management, a grupurilor (autoritare, liberale, democratice).

4) Metode de gestionare a proceselor și fenomenelor intragrup (creșterea activității sociale și industriale, continuitate socio-istoric, managementul comportamentului de rol, îmbunătățirea comunicării, reglementării sociale, agitației și propagandei).

5) Metode de gestionare a comportamentului individual-personal prin sugestie, comandă, ordine, interdicție, exemplu personal, crearea unui mediu care să orienteze persoana în direcția corectă.

Cu toate acestea, dezvoltarea unei clasificări a acestor metode de management în sine nu îmbunătățește eficiența aplicării lor. Chiar și în cazul în care liderul stăpânește cea mai perfectă clasificare, tehnologia utilizării acestor metode rămâne în culise pentru el. In multe mijloace didactice privind managementul conține instrucțiuni privind modul de rezolvare a problemelor individuale folosind influența psihologică. Cărțile lui Carnegie sunt un exemplu. Cu toate acestea, aceste sfaturi nu pot oferi un cadru orientativ complet pentru aplicarea lor.

O analiză a utilizării influenței psihologice în diverse sfere ale practicii sociale arată că, pentru a forma o bază indicativă cu drepturi depline, este recomandabil să se facă distincția între următoarele concepte: mijloace de influență, metode de influență, metode de influență, tehnologii. de influență.

Mijloacele de influență sunt principiul fundamental al influenței. Acestea includ influența verbală și nonverbală, reglarea nivelului de satisfacere a nevoilor, implicarea într-o activitate special organizată.

Totalitatea mijloacelor de influență și algoritmul combinației lor, cu ajutorul cărora se rezolvă o sarcină psihologică specifică, sunt desemnate ca metodă de influență.

Metoda influenței formează un set de tehnici diverse care rezolvă același tip de probleme psihologice. Deci, de exemplu, se știe că o schimbare a funcției de stimulare a unui motiv poate fi realizată prin diferite metode.

Anumite rezultate semnificative din punct de vedere social nu pot fi obținute decât prin rezolvarea mai multor probleme psihologice luate în considerare în contextul unor situații specifice. Un algoritm generalizat pentru aceasta este denumit o tehnologie de impact, de exemplu, tehnologia medierii în soluționarea conflictelor.

Creșterea eficacității aplicării metodelor socio-psihologice de management ar trebui să se bazeze pe pregătirea managerilor atât la nivelul stăpânirii mijloacelor de influență, cât și a tehnicilor, metodelor și tehnologiilor specifice. Ei nu trebuie doar să aibă o idee despre obiectivele care sunt atinse cu ajutorul lor, ci și să efectueze descompunerea sarcinilor psihologice care asigură realizarea lor, să fie conștienți de varietatea metodelor de rezolvare a acestora și să fie capabili să evalueze. ei din punct de vedere etic.

„Sunt indiferenți! Nu au nevoie de nimic! Lor nu le pasă! Numai pentru a primi un salariu și a nu face nimic! ”, - Aud adesea o astfel de descriere a subordonaților de la clienți la începutul cooperării noastre cu ei. Acest lucru se manifestă adesea sub forma unor simptome organizaționale, cum ar fi:

disciplină de performanță scăzută;
reguli încălcate:
angajații nu cunosc și nu înțeleg reglementările organizației;
angajații nu îmbunătățesc reglementările organizației, deși văd oportunități în acest sens;
angajații dau vina în loc să ofere soluții;
angajații de obicei nu își ating obiectivele;
angajații cer plata tuturor salariilor în ciuda faptului că organizația suferă pierderi.

Lista ar putea continua și mai departe...

În acest articol, voi vorbi despre înțelegerea mea cu privire la tipurile de atitudini ale angajaților față de organizație și despre cum să îmbunătățesc aceste atitudini.

Care este, din păcate, atitudinea normală a angajaților față de organizație?

Un japonez de la conferință mi-a spus o poveste despre cum prietenul său compatriot a deschis o unitate de producție în orașul Ulyanovsk, dar șase luni mai târziu a fost forțat să o vândă și să se întoarcă în Japonia. Întrebat despre motivele unui astfel de act, el a răspuns: „Nu pot lucra cu angajații care evită munca o lună întreagă și apoi vin și cer plata întregului salariu”.

De Legislația rusă salariile sunt plătite pentru a merge la muncă. Nu pentru rezultat, nu pentru atingerea scopului, nu pentru eficiență. Salariul se plătește pentru faptul că angajatul merge la timp la muncă și își petrece numărul de ore convenit. Această regulă a jocului este creată de sistemul de cel mai înalt nivel - legislația țării noastre.

De asemenea, în cultura noastră, din păcate, este încă normal:

nu reușește să îndeplinească sarcinile atribuite la timp;
fi indiferenți față de legile țării noastre (amintiți-vă de celebrul „Prostia și rigiditatea legilor noastre este compensată de opționalitatea implementării lor”);
mai mult, orice încălcare nepedepsită și neobservată a oricărei reguli este considerată a fi o manifestare de vitejie în țara noastră și este aprobată în secret/explicit;
și, dimpotrivă, a răspunde la o încălcare a legii este considerată rușinoasă, numită chițăiat și „de ce ai nevoie cel mai mult, sau ceva”;
rezistă activ și „în spatele ochilor” pentru a certa orice „șefi”.

Nu a fost întotdeauna cazul, dar acum regulile jocului „în mod implicit”, din păcate, sunt următoarele. Organizațiile trebuie să îmbunătățească atitudinea angajaților față de organizație. La urma urmei, dacă conducerea organizației nu face acest lucru, atunci angajații se vor raporta la sistemul de management al organizației în același mod în care se raportează la sistemul de management al țării noastre.

Pentru a îmbunătăți relația angajaților cu organizația, trebuie să înțelegeți ce tipuri de relații există în general. Acest lucru este necesar pentru a avea un sistem de coordonate și un plan de acțiune pentru îmbunătățirea relației.

Șase niveluri de relație a angajatului cu organizația

După ce am studiat tot felul de clasificări ale tipurilor de atitudini ale angajaților față de o organizație (în primul rând, datorită lui Vladimir Konstantinovich Tarasov și Alexander Semenovici Fridman), propun 6 niveluri principale ale atitudinii unui anumit angajat față de o organizație (pentru a de scădere a loialității):

ventilator- un angajat exagerat de dedicat, care nu își separă viața personală și munca în organizație, combinând adesea obiectivele personale și cele corporative într-un singur întreg.
Implicat- un angajat dedicat organizatiei, interesat de o dezvoltare maxima impreuna cu organizatia de dragul obiectivelor personale prin realizarea scopurilor organizationale.
Executiv- un angajat adaptat în mod satisfăcător la organizație, interesat de buna desfășurare a muncii sale „la fel ca toți ceilalți”. Atitudinea lui este în întregime în concordanță cu atitudinea liderilor organizației, de multe ori el pur și simplu copiază comportamentul liderilor.
rezistând- un angajat dispus critic (constructiv) la orice schimbare in organizatie, incercand peste tot in primul rand sa gaseasca punctele slabe, neajunsurile si neajunsurile.
Sabotarea- un angajat care își protejează zona de confort și folosește totul cu sârguință zonele slabe managementul organizației în scopuri personale, încercând totodată să nu cadă sub niciun fel de sancțiuni ale organizației.
Beligerant- un angajat activ opus al organizației, care conduce o luptă activă, partizană și adesea neconstructivă cu tot felul de îmbunătățiri și reguli actuale în organizație.

Pentru a înțelege mai bine fiecare tip de relație cu organizația, să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care angajatul corespunzător se comportă de obicei în diferite cazuri de interacțiune cu organizația.

Delegarea sarcinilor

Prin delegare de sarcini aici mă voi referi la adăugare muncă în plus angajat, lucrează în plus față de funcționalitatea determinată de postul său. Pentru comoditate, voi prezenta nivelurile de relații sub forma unui tabel:

Cum să îmbunătățești atitudinea angajaților?

Pentru a forma un nou mod de a gândi angajații în raport cu una sau alta componentă a organizației, folosesc algoritmul de formare a echipei (coerciție voluntară).

1. Interes

În prima etapă, este important să îi interesezi pe angajați, să le trezești interesul față de subiectul formării regulilor jocului. Intr-adevar, in majoritatea cazurilor, atitudinea angajatilor nu este determinata in mod constient de regulile de joc impuse de cultura externa si este considerata normala de catre angajati! Și dacă cineva consideră atitudinea lui normală, nu o va schimba.

Prin urmare, este important să intri sistem unic coordonatele descrise mai sus. Fac asta făcând o prezentare cu un perete lipicios și vorbind despre fiecare punct în detaliu, cu propriile mele exemple și pilde.

Orez. unu. O poveste despre cele șase tipuri principale de atitudini ale angajaților față de organizație

Aceste povești sunt foarte dificile pentru angajați. Angajații se evaluează și se recunosc – înțeleg că comportamentul lor este departe de a fi loial. Mulți se înroșesc, cineva se preface că sună urgent și zboară cu capul înainte din public. În general, după încheierea prezentării, mulți participanți la sesiunea de formare sunt interesați să știe ce trebuie făcut pentru a-și schimba propria atitudine față de organizație.

2. Implică-te

Acum că sistemul de coordonate este setat, trebuie să implicăm participanții. Cel mai simplu și mod eficient implicarea este o analiză comună. De exemplu, le cer participanților să ia o etichetă de vot și să marcheze anonim (acest lucru este foarte important!) relația lor tipică cu organizația în acest moment. După vot, rezultatele ar putea arăta astfel:

Orez. 2. Rezultatele voturilor anonime despre atitudinea dvs. actuală față de organizație

Acum participanții văd situația actuală și sunt gata să o îmbunătățească.

3. Învață să negociezi

Acum este necesar ca grupul să recunoască situația actuală ca punct de plecare pentru îmbunătățirea ulterioară. Este important să discutăm despre rezultatele votului, cine și ce crede despre asta.

Este important ca majoritatea să spună dacă consideră că acest raport este normal. Este important să vorbim despre ce fel de atitudine ar trebui să fie într-o cultură corporativă puternică (pentru mai multe detalii, vezi paragraful 4.6.) Și să ceri tuturor să vorbească dacă sunt gata să facă parte dintr-un proiect de îmbunătățire. Este important ca majoritatea să simtă că atitudinea trebuie schimbată și „a lucra în vechiul mod nu va funcționa acum”.

4. Formează un plan

Cel mai simplu mod de a imbunatati atitudinea angajatilor fata de organizatie este implicarea acestora in procesul de imbunatatire a culturii corporative, procesul de crestere a manevrabilitatii organizatiei. La urma urmei, o organizație sunt angajații ei. Toată lumea formează cultură corporatistă companiilor. Formula de îmbunătățire este foarte simplă: „Sunt de acord și fă-o”. Este important să ne formați o viziune comună asupra rezultatului viitor între toți membrii echipei și să vă asigurați că o implementați. Când angajații pot simți că au fost capabili să fie de acord și să facă ceva, au putut realiza ceva împreună, ei vor începe să-și îmbunătățească atitudinea față de organizație: cel care a sabotat va deveni rezistent sau executiv, iar cel care pur și simplu a performat va deveni loial.

Iată subiectele pe care le folosesc pentru a îmbunătăți relația angajaților cu organizația:

formarea si implementarea regulilor Managementul operational, care vă permit să finalizați majoritatea sarcinilor la timp și să aveți timp să faceți ceea ce era planificat pentru ziua respectivă;
înființarea panoului de control al organizației, distribuirea funcționalității între angajați, modelarea conștientizării fiecărui angajat cu privire la propria importanță pentru atingerea unui scop comun;
formarea regulilor de gestionare a proiectelor de îmbunătățire fără forță majoră;
sesiune strategică de planificare a obiectivelor organizației;
sesiune ideologică pentru formarea principiilor și valorilor cheie ale organizației;
și orice alte sesiuni de formare a echipei reguli generale jocuri cu implementarea obligatorie și ulterioară a acestora în practică.

Orez. 4. O echipă ai cărei membri formează noile reguli ale jocului

5. Distribuie responsabilitatea

După ce planul este format și toată lumea înțelege, ce anume trebuie facut poți împărtăși responsabilitatea. Este foarte important să nu confundați etapele 4 și 5, așa cum, din păcate, se întâmplă des. Este mult mai ușor pentru oameni să răspundă mai întâi la întrebarea ce, în principiu, ar trebui făcut pentru a îndeplini sarcina stabilită și apoi să distribuie responsabilitatea. Mai întâi, în mod voluntar, apoi la direcția capului cu ajustarea sa a termenelor.

6. Faceți lucrurile

După ce devine clar ce trebuie făcut și cine o va face, începe etapa managementului obișnuit. Stabilirea regulată a sarcinilor regulate în conformitate cu planul, control, coordonare, feedback.

Puterea culturii corporative este determinată de măsura în care echipa de lideri ai organizației este capabilă să atingă obiectivele stabilite, să asigure funcționarea regulilor formate și să îndeplinească sarcinile planificate.

A analiza

După ce rezultatul este atins, este posibil să se analizeze nivelul actual de atitudine a fiecărui angajat față de organizație, de exemplu, folosind analiza vizuală. Și dacă înainte de etapa de formare a unui acord, nivelul celor care înțeleg calea și merg spre atingerea scopului era de 6 persoane, acum numărul lor este de 14! Numărul angajaților fideli a crescut!

Orez. cinci. Analiza schimbării atitudinii față de organizație la finalul sesiunii de instruire

Concluzii pentru aplicarea practică:

Atitudinea este de obicei inconștientă

Încă nu mă pot obișnui cu faptul că a vorbi în sesiunile corporative despre tipurile de relații este întotdeauna foarte tensionat. Toți participanții încep să-și evalueze tipul de atitudine și să înțeleagă că atitudinea lor este departe de a fi implicată și deloc loială, adesea nici măcar executivă. Mulți se înroșesc, devin palide, încearcă să părăsească publicul.

Acest lucru se datorează faptului că atitudinea este de obicei inconștientă. Dacă nu îi oferi angajatului suficient părereși nu introduceți acest sau alt sistem de coordonate, atunci majoritatea angajaților se vor considera implicați, bine, sau executiv. Aproape nimeni nu își va spune în mod conștient și independent: „Sunt un sabotor. Îmi rezist mereu”.

Istoria din practica consultanților

Într-o seară, după o sesiune de instruire pentru echipa Clientului, am luat cina cu directorul executiv al companiei. Și ne-a spus povestea lui. Să-i spunem Emelyan.

Cu mulți ani în urmă, Emelyan a fost primul angajat dintr-o companie. A dezvoltat o relație de prietenie cu Fondatorul companiei, amândoi au lucrat săptămânal de 80 de ore, au inventat produse noi, au cucerit piața. Compania a crescut, și compensația lui Emelyan, totul a fost bine. Împreună cu Fondatorul, au discutat constant despre viitorul companiei, au făcut planuri de a prelua lumea, Emelyan și-a văzut clar viitorul personal în cazul în care lucrează în continuare în organizație.

Într-o bună zi, Fondatorul a venit și a spus că compania a fost vândută concurenților și că acum va fi angajat în alte afaceri. Pentru Emelyan, a fost ca un șurub din albastru. Se considera trădat, abandonat. În același timp, Fondatorul a continuat să comunice cu el într-o manieră prietenoasă, ceea ce a provocat o contradicție și mai puternică. Când l-a întrebat pe Fondator despre cum vede el soarta viitoare a lui Emelyan, a primit un răspuns foarte neașteptat: „Ești doar un manager angajat, ce diferență are pentru cine lucrezi? Nu ai energia unui antreprenor pentru a-ți crea propria ta. propria afacere».

Drept urmare, Emelyan și-a creat propria afacere. Și-a braconat cei mai buni angajați din afacerea vândută către noua sa organizație. El a crezut că Fondatorul continuă să-i fie prieten, dar, în același timp, la spatele său, și chiar în comunicatele oficiale ale companiei, a vorbit nemăgulitor despre rolul său. Drept urmare, relația s-a deteriorat, ceea ce a fost foarte dureros pentru amândoi.

După cum mi-a spus Emelyan în acea seară: „Dacă aș fi știut mai devreme despre aceste tipuri de relații despre care ne-ați vorbit astăzi la sesiunea de antrenament, mi-aș fi putut oferi feedback că de la nivelul implicat am trecut direct la nivelul luptei. fii mai constructiv. Și am continuat să mă consider un prieten, dar m-am comportat ca un dușman - drept urmare, mi-am distrus relația cu o persoană foarte importantă din viața mea.

Atitudinea este mereu acolo și nu este neutră

Rețineți că nu există nimic neutru pe această scară. Pentru că există doar pentru ceea ce nu știm. Iar pentru o organizație în care suntem cel puțin 40 de ore pe săptămână, se formează întotdeauna o anumită atitudine. Mai mult, atitudinea implicită a majorității noilor angajați este Executivă, chiar Implicată. Dar apoi se schimbă în bine sau în rău sub influența sistemului de management al organizației.

Atitudinea angajatului este de fapt întotdeauna eterogenă, dar există o tendință constantă

Despre oricare dintre angajații tăi cu mai mult de un an de experiență în muncă, după o mică analiză, poți spune cu încredere că „se comportă în principal ca un director” sau „de obicei ca un rezistent”. Există un model stabil de comportament, deși un angajat care se împotrivește s-ar putea implica brusc în aceeași inovație și invers. Dar când se schimbă condițiile, angajatul poate începe să se comporte diferit, apoi tendințele se schimbă. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când cultura corporativă trece de la un nivel la altul.

Orice angajat poate deveni loial

Fiecare persoană are o parte bună. La fel ca cel întunecat. Iar una dintre calitățile importante ale managementului este utilizarea tuturor capacităților umane pentru a obține rezultate maxime. Mai ales oportunități luminoase: dorința de a se dezvolta, în fiecare zi să fie mai bună decât ieri.

Caz din practică

În timpul unei sesiuni de instruire privind formarea unui cod corporativ, am întâlnit un sabotaj foarte puternic al angajaților. Pentru a o depăși, am planificat și desfășurat o mulțime de muncă implicată: analiza „Unde suntem acum”, a construit o istorie vizuală a companiei. Am rugat participanții, inclusiv în istorie, să indice momentele în care s-au luptat între ei, cu clienții, cu partenerii. Sincer. După ce au expus cauzele sistemice ale multor conflicte, a fost posibil să se formeze codul corporativ, care a unit pe toți și a schimbat dramatic atitudinea membrilor echipei unii față de alții.

Orice angajat poate deveni sabotator sau beligerant

În rusă, aceasta este de obicei numită expresia potrivită „relații deteriorate”. Și se deteriorează dintr-un motiv simplu - aceasta este o discrepanță între așteptările celor două părți una în raport cu cealaltă. Atunci poate începe un război, care, după cum știți, este o înșelăciune. Și înșelăciunea este calea războiului.

Caz din practică

Odată, în timpul implementării unui proiect de consultanță, conducerea, dorind să „înveselească” angajații, a decis să nu dea al treisprezecelea salariu, care a fost adoptat încă din vremea sovietică, după criteriul numărului de zile de boală. Am fost bolnav mai mult de 10 zile pe an - nu primești nimic. Mai puțin de 10 zile - obțineți bonusul complet. Desigur, toată lumea a contat în mod tradițional pe acești bani. Și desigur, conducerea a anunțat în mod tradițional noi criterii pentru plata celui de-al treisprezecelea salariu după ce unii l-au primit, în timp ce al doilea a venit la șefii lor cu o privire nedumerită. A trebuit să facem eforturi incredibile pentru a corecta situația, dar „sedimentul a rămas în continuare”. Unii angajați au trecut de la „executiv” la „sabotare”.

Raportul ideal și optim al nivelului de relație într-o organizație puternică

Pe parcursul a mulți ani de practică, am reușit să văd culturi corporative de diferite niveluri. Raportul ideal, pe care mi l-am definit ca criteriu, este de la 20-30% din angajatii implicati (cu cat mai multi, cu atat mai bine). Restul sunt executive. Este util să avem 5-10% dintre cei care rezistă pentru a vedea imediat deficiențele tuturor deciziilor luate, corectează greșelile evidente pe care uneori implicați și managerii executivi nu le pot vedea imediat.

În același timp, în organizație vor apărea, desigur, din când în când angajați care sabotează și se războiesc - influență sistem extern prea mare. Cultura unei organizații puternice trebuie să răspundă la timp cazurilor de sabotaj și război și fie să corecteze atitudinea angajaților, fie să scape de ei, inclusiv să explice sfidător motivele despărțirii, astfel încât totul să fie clar pentru toți ceilalți.

Prima persoană se poate baza doar pe manageri loiali

Această regulă este deosebit de importantă în companiile și corporațiile mari. Pentru că dacă deputatul CEO sabotor, atunci există o mare probabilitate de a bulversa conducerea întregii unități. Și chiar și o poziție executivă în companie mare nu este potrivit, pentru că într-o divizie mare, sarcina directorului general adjunct, printre altele, este și de a inspira angajații, de a da sens muncii lor și doar un manager implicat poate face acest lucru.

De aceea, de altfel, funcția de rezistență este preluată adesea de consilierii Persoanei I, care au o vastă experiență și calificare, dar nu au autoritatea de a lua decizii și de a schimba cultura corporativă.

Este necesar să explicăm noilor angajați ce este implicat, ce rezistă și ce este, din păcate, un angajat sabotant sau beligerant

Noii angajați sunt de obicei la nivel executiv. Sunt gata să învețe, să dezvolte și să îndeplinească în mod activ funcțiile care le sunt cerute. Prin urmare, cu cât învață mai repede despre sistem corect coordonatele și nivelul corect de atitudine față de companie, cu atât mai repede vor putea trece la nivelul implicat. În caz contrar, cultura externă a țării în care lucrezi îți va prescrie regulile jocului.

Oferă feedback regulat subordonaților tăi în sesiunile de mentorat

Nu trebuie să uităm de angajații existenți. Mediul extern ne impune cu sârguință regulile ei de joc, iar rezultatele muncii ei, desigur, din când în când apar în organizație. Prin urmare, este important, ca parte a sesiunilor de mentorat ale ciclului obișnuit de management, să oferi feedback subordonaților tăi cu privire la modul în care atitudinea lor afectează cultura corporativă și gestionabilitatea organizației.

Principalii motivatori ai fiecărui nivel

Și, în sfârșit, aș dori să-mi exprim părerile despre principalii motivatori ai angajaților la fiecare nivel de relație. Am făcut multe org. diagnostician, a văzut multe transformări „miraculoase”, când angajații și-au schimbat rapid atitudinea față de organizație și, în consecință, motivatorii lor s-au schimbat. Sunt convins că majoritatea oamenilor (cu excepția statelor limită) își pot schimba în mod conștient atitudinea. Pentru a face acest lucru, este suficient ca ei să realizeze nivelul actual și necesar de atitudine, precum și să înțeleagă ce anume trebuie facut pentru a îmbunătăți relațiile.

Ventilator. Motivatorul principal este nevoia de a fi foarte necesar, de a servi unui mare ideal, de a lupta pentru un obiectiv mare, chiar de neatins. Cu această dorință nestăpânită, el își poate justifica eșecul în alte domenii ale vieții. După cum știți, multe genii, având mare succes în domeniul lor, pierdeau în alte domenii ale vieții - familie, sănătate, relații. Și ca indivizi, au fost foarte dificili într-o relație.

Implicat. Motivatorul principal este nevoia de dezvoltare constantă, de cunoaștere a posibilităților acestei lumi în toată diversitatea ei, a spiritului cuiva, a corpului. Încearcă să-și echilibreze forțele și să gestioneze resursele în așa fel încât să atingă maximum și să „țină pasul cu totul”.

Executiv. Motivatorul principal este nevoia de corectitudine. Sincer să fiu, adică așa cum se obișnuiește pentru un anumit set de vocale sau reguli nerostite. Depinde foarte mult de opinia publică, de ceea ce cred alții despre ea. Prin urmare, el poate părăsi în mod activ zona de confort, dacă „este necesar”, și invers, să reziste, „dacă este așa acceptat”.

Rezistent. Motivatorul principal este teama de tot ce este nou. Preferă vechile metode încercate și caută mereu defecte în orice inovație.

Sabotarea. Principalul motiv de motivare este să rămâi în zona ta de confort.

Beligerant. Motivatorul principal este lupta. Cu siguranță împotriva a ceva.

Relațiile oficiale între angajații organizației se stabilesc în stadiul formării structurii organizatorice, în timp ce sunt determinate de sfera de competență a fiecărui specialist, de puterea și responsabilitatea.

Astfel, relațiile formale determină trei condiții principale”
responsabilitatea S,
putere S,
S responsabilitate.
eu
I Responsabilitatea - aceasta este obligația angajatului de a efectua munca prescrisă și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a sarcinilor atribuite.
Responsabilitatea poate fi generală și funcțională. Responsabilitate comună pentru creare conditiile necesare munca este atribuită managerului, iar responsabilitatea funcțională pentru un anumit rezultat - executantului.
Responsabilitatea este determinată de funcția deținută și de relațiile asociate cu aceasta, ea poate fi explicită (directă), implicită (indirectă) și delegată.
Responsabilitatea explicită (directă) este atribuită în conformitate cu ordinea de angajare pentru un anumit post și cu fișa funcțională a postului (FDI).
Responsabilitatea implicită (indirectă) acționează ca un factor de creștere profesională. Se distribuie personal, luându-se în considerare individualitatea în concordanță cu ISD nominal.Acest tip de responsabilitate este de mare importanță pentru dezvoltarea carierei specialiștilor.
Responsabilitatea delegată, de regulă, este responsabilitatea transferată angajatului de către supervizorul său imediat pentru îndeplinirea unor sarcini specifice.
Pe lângă responsabilitate, pot fi delegate și puterea și autoritatea
eu
Puterea este oportunitate reală influențează comportamentul celorlalți.
Minim, se disting 7 canale de putere: constrângerea – se manifestă prin inducerea oamenilor să acţioneze împotriva voinţei lor prin comentarii, trecerea la un loc de muncă mai prost plătit etc.;
- influență – simt subordonații, comunicând cu supervizorul lor imediat; competenţă – caracteristică bine pregătită lideri profesionisti; informația – se manifestă în „dozarea” acesteia; poziție oficială- depinde de nivelul ierarhiei: cu cât poziţia oficială a şefului este mai mare, cu atât este mai mare gradul de influenţă imperioasă a acestuia asupra membrilor organizaţiei; autoritatea – joacă un rol important în manifestarea pozițiilor de conducere ale liderului; încurajarea – îi oferă liderului mai multă putere de a influența subordonații.
Puterea este un drept limitat, fixat de organizație, de a folosi resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini anumite sarcini.
Autoritate managerială - un set de drepturi și obligații acordate oficial de a lua decizii în interesul organizației sau al sub- | separare.
În "'" în funcție de caracteristica de clasificare utilizată, puterile pot fi împărțite în tipuri și subtipuri de Utab. 2.4).
Delegarea poate fi atât unică, cât și pe termen lung.

Masiggaby și tipurile de delegare sunt determinate de gradul de centralizare a sistemelor de management ale organizației.
І
Centralizarea este concentrarea funcțiilor de putere de acceptare decizii de management la nivelul ierarhic de vârf al organizaţiei.
Gradul de centralizare a managementului se exprimă în primul rând în natura structurii organizatorice a managementului, Rinyaty în organizație. Se scade în timpul trecerii de la liniar la liniar-sediu și structuri funcționale Pp de centralizare completă, managerul deleagă un număr minim de funcții și competențe, cu descentralizare - CHI11 - maxim.

540 Managementul și economia farmaciei Tabelul 2.4. Clasificarea puterilor
Cale
realizare
țiuni
personal
paral
leneş
a avertiza
solicitanții înregistrați
Sunt transferați direct de la șef la managerul din subordinea acestuia și mai departe la un alt subordonat. Exprimați sistemul de relații de putere ale organizației și creați o ierarhie a nivelurilor de conducere
Exprimați dreptul de a consilia sau asista managerii cu autoritate de linie, precum și personalul de consiliere a conducerii de linie
Of-permite conducerii de linie să coordoneze o anumită gamă de decizii cu sediul Acordă sediului dreptul de a propune și interzice anumite acțiuni din competența sa Oferă dreptul de a respinge anumite decizii ale conducerii de linie
Evaluarea documentelor pentru conformitatea cu normele legale
manageriale
Control
raportare
probleme

Criteriile de centralizare și descentralizare sunt parametri precum procedurile de acțiune; obiect de control; etapa de rezolvare a problemei (pregatirea unei solutii, adoptare> implementare, control); natura sarcinilor (repetitive, inovatoare etc.); spațiu, timp, calitate și cantitate; zona functionala in care se rezolva sarcinile (aprovizionare, productie, vanzari, marketing, management).
În tabel. 2.5 prezintă avantajele și dezavantajele sistemelor de management centralizate și descentralizate
Tabelul 2.5. Caracteristici comparative centralizarea si descentralizarea sistemului de management al organizatiei
Avantaje

CENTRALIZARE

Asigurarea directiei strategice a managementului
Luarea deciziilor este în mâinile celor care stăpânesc bine situația generală
Eliminați dublarea managementului
Asigurarea flexibilității și manevrelor de control
~ schenie information PІ kov
Reduce suprasolicitarea cu probleme minore Luarea deciziilor de către oameni care cunosc bine situația specifică 64
Cheltuieli mari de timp pentru transmiterea informațiilor, denaturarea acesteia
Luarea deciziilor de către persoane care nu cunosc bine situația specifică
Proces de management inflexibil
Face decizia tactică
Îngreunează coordonarea activităților de management Ignoră interesele corporative
Poate duce la distrugerea organizației

Procedura de delegare a autorității include următoarele etape:
1 - repartizarea individuală sau grup de angajați a sarcinilor specifice individuale;
II - acordarea competențelor și resurselor corespunzătoare subordonaților; - formarea obligaţiilor subordonaţilor pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin.
Delegarea către structura ierarhica managementul se realizează „de sus în jos”, prin urmare, redistribuirea și atribuirea funcțiilor și sarcinilor unei anumite unități sau funcționar are loc la fiecare nivel.
Condiţiile pentru repartizarea efectivă a puterilor sunt: suficienţa puterilor pentru rezolvarea sarcinilor; echilibrul puterilor delegate cu puterile subiecților cu care trebuie să interacționezi;
. claritatea liniei de autoritate, i.e. fiecare angajat trebuie sa stie de la cine primeste, cui deleaga autoritate, cui raporteaza si cine raspunde fata de el.
Realizarea condițiilor de eficacitate a delegării este asigurată de implementarea în procesul de determinare a părții transferate a puterii, autorității și responsabilității a următoarelor principii: unitatea de comandă (angajatul primește sarcini și este responsabil de implementarea acestora unui singur lider). ); limitarea normei de gestionare (de regulă, la nivelul cel mai înalt și mediu de conducere, această normă este de 5-10 persoane);
Regula de bază este suma maxima sub-
angajați supravegheați și responsabili, ale căror activități pot fi gestionate cu succes de un singur șef al unei anumite organizații. conformitate (sfera de autoritate ar trebui să corespundă responsabilității delegate). Dacă PUTERI depășesc responsabilitatea, organizația se poate confrunta cu arbitrariul administrativ, iar în cazul predominării responsabilității asupra autorității - * paralizia activităților de management;
coordonare (comisioanele trebuie ajustate dinamic în conformitate cu noua sarcină a angajatului); suficiență (sfera responsabilității nu trebuie să depășească capacitățile individuale ale angajatului); motivație (extinderea responsabilității ar trebui să fie motivată de o creștere a salariului, influență sau conducere).
Efectul delegării de autoritate se manifestă cel mai adesea prin gradul de satisfacție al executorilor acestora (diagrama 2.4). În mare măsură, efectul delegării și gradul de satisfacție depind de două componente: nedorința liderului de a delega autoritatea și nedorința subordonatului de a-și asuma responsabilitatea.
Nedorința liderului de a delega autoritatea se explică prin lipsa de încredere în subordonați; frica de risc; dificil de exercitat controlul; că personalitățile „puternice” reprezintă o amenințare; complicarea procesului decizional; dezvoltarea relaţiilor cu subordonaţii. La rândul său, lipsa de dorință a subordonaților de a-și asuma responsabilitatea este dictată de teama de a fi criticați pentru greșelile lor; posibile dificultăți în rezolvarea problemelor; lipsa de informatie
seful organizatiei -
disponibilitatea de a delega autoritatea
motivator
delegație
puterile

"avalanşă
efectul"
Schema 2.4. Efect de delegare
ї
Artist -
disponibilitatea de a accepta noi puteri

informațiile și resursele necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii; suprasolicitarea muncii; lipsa încrederii de sine; lipsa stimulentelor pentru responsabilitate suplimentară.
Delegarea optimizează munca managerului, permițând creșterea eficienței acestuia, dar nu îl scutește de obligația de a lua decizii finale și de responsabilitatea generală pentru tot ceea ce se întâmplă în organizație.

Formale și relații informale. Puterea și parteneriatul în organizație. Trăsături ale relaţiilor de putere (relaţii de dominaţie şi subordonare). Putere după poziție (pe baza autorității funcției, deținerea resurselor de putere) și puterea personală (pe baza autorității individului). Resurse (surse de energie). Varietăți de putere (putere de recompensă, putere de constrângere, putere de conexiuni, putere informațională etc.). Relațiile de muncă în organizație. Contractul de muncă și contractul colectiv ca formă de asigurare a relațiilor de muncă. Disciplina (performanta, activa, autodisciplina) si relatiile disciplinare (protectoare, incurajatoare, educationale, organizationale). Metode de gestionare a relaţiilor disciplinare (economice, juridice, psihologice). Parteneriatul social ca cel mai productiv tip de relație între angajatori și angajați. Puterea - în sensul cel mai larg al cuvântului, este capacitatea de a influența comportamentul oamenilor, puterea - capacitatea organelor de conducere sau a unui lider individual, în virtutea poziției sale în sistemul de relații formale din structura ierarhică a organizației, de a influențează comportamentul subordonaților. Puterea prin funcție nu este determinată de funcția în sine, ci este delegată oficial cei faţă de care este răspunzător. Valoarea unei astfel de puteri depinde de nivelul de încredere pe care un oficial îl poate primi de la un manager superior. Puterea delegată de sus poate fi retrasă în orice moment, deci nu există o relație directă între nivelul funcției și cantitatea de putere. Bazele organizatorice ale puterii după poziție sunt sursele acesteia: luarea deciziilor, recompensa, constrângerea, puterea asupra resurselor, puterea conexiunilor. Puterea personală este gradul de respect și loialitate față de proprietar din partea subordonaților. Acest tip de putere se bazează pe proximitatea scopurilor și este delegată de jos, de la subordonați. Poate fi selectat de subordonați ca reacție la acțiuni greșite. Situația cea mai favorabilă este concentrarea în aceleași mâini a puterii personale și a puterii prin funcție. Tipuri de putere: Puterea recompensei i se manifestă prin faptul că, în funcție de nivelul așteptat de compensare a eforturilor de muncă sub formă de recunoștință, prime, promovare, concediu suplimentar etc., subordonatul exercită un anumit grad de diligență în executarea ordinelor și ordinelor conducerii.

Coerciția ca sursă de putere determină capacitatea unui lider de a influența comportamentul unui subordonat prin pedepse, mustrări, amenzi, retrogradări etc. În centrul percepției acestei surse de putere se află teama de a fi pedepsit pentru că nu respectă ordinele. Pentru funcționarea sa, organizația trebuie să dispună de diverse tipuri de resurse, a căror reglementare a disponibilității formează o sursă de putere. Cu resurse limitate obiectiv, împărțirea structurii organizației pe niveluri permite celui mai înalt nivel de conducere să controleze resursele limitate, întărind dreptul la putere.

Puterea conexiunilor se bazează pe capacitatea unui funcționar de a influența subordonații prin echivalența lor percepută a acestei persoane cu oamenii influenți din organizație sau din afara acesteia. În același timp, este posibil să nu existe un nivel real de echivalență; totuși, puterea conexiunilor percepute de subordonați se adaugă la influența oficialului în comunicarea cu alte persoane.

Grupul de surse care stau la baza puterii personale includ: puterea expertului, puterea exemplului, dreptul la putere, puterea informatiei.

Puterea expertă nu este asociat cu o anumită poziție, ci determină capacitatea unei persoane de a influența comportamentul altor persoane pe baza nivelului lor superior de pregătire și educație. experiență și talent, abilități și abilități, precum și disponibilitatea cunoștințelor de specialitate.

Puterea Exemplului asociat cu capacitatea de a influenţa subordonaţii prin atractivitatea personală bazată pe calitati personaleși stilul de conducere.

Dreptul la putere împarte liderii de același nivel în funcție de capacitatea de a folosi puterea.

Puterea informației se bazează pe capacitatea de a accesa informațiile necesare și importante și capacitatea de a le folosi pentru a influența subordonații, deoarece îi permite proprietarului să ia decizii optime. Omul concluzionează contract de munca(contract), intră în multe relații alt fel, care sunt unite printr-un singur nume - relațiile de muncă. Acestea cuprind relații de proprietate, manageriale, etice, estetice, precum și relații despre timpul de muncă și timpul de odihnă, despre onoarea și demnitatea unei persoane etc.

Disciplina este o relație socială care se dezvoltă cu privire la respectarea normelor sociale și tehnice, a regulilor de conduită în familie, organizație, societate, stat.

trei tipuri de disciplină: disciplina de performanţă

Îndeplinirea de către fiecare angajat a sarcinilor sale. Dezavantajul acestui gen de disciplină, deși este foarte atractivă de exemplu; pentru serviciu public, constă în faptul că salariatului nu i se acordă drepturi și, în plus, nu doresc ca acesta să le aibă și să manifeste vreo activitate: disciplina activă este folosirea drepturilor în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Acest tip de disciplină este mai de preferat, deoarece angajatul este activ în comportamentul său - își folosește activ drepturile: autodisciplina este îndeplinirea de către angajat a îndatoririlor sale și exercitarea drepturilor sale pe baza autoguvernării. Include si manifestarea de catre salariat a unei activitati mai mari decat cea ceruta de statul de drept.

Relațiile disciplinare sunt o formă secundară a relațiilor de muncă. Această formă este prezentă în fiecare relaţiile de muncă, întrucât aceasta este o atitudine despre îndeplinirea îndatoririlor și realizarea drepturilor, despre repartizarea drepturilor și obligațiilor.

relație de protecție. Una dintre laturile acestor relații este administrația, organizatii publice, organe de inițiativă publică - dotate cu putere disciplinară. Cealaltă parte este muncitorul. relație plină de satisfacții fapt juridic care dă naștere unui raport juridic este manifestarea activității de către salariat în forma indicată în ipoteza normei de stimulare. Deținătorul puterii disciplinare poate, și în anumite condiții, este obligat să încurajeze salariatul (o ipoteză face parte din statul de drept, care enumeră faptele în prezența cărora apar drepturi și obligații).Relații educaționale. Conținutul acestora include dreptul și datoria administrației de a educa salariatul, folosind, în special, metoda de persuasiune. Scopul dezvoltării acestor relații este creșterea nivelului de educație, formarea personalității, inculcarea abilităților și abilităților necesare, formarea unei viziuni asupra lumii și îmbunătățirea dezvoltării fizice a unei persoane. Relații organizaționale. Aceste relații sunt alcătuite din activități care vizează crearea și menținerea relațiilor disciplinare.