Grupul își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient, în funcție de influența următorilor factori: dimensiune, compoziție, norme de grup, coeziune, conflict, statut și rol funcțional membrii săi.

MARIMEA. Teoreticienii managementului au dedicat mult timp pentru a determina dimensiunea ideală a grupului. Autorii școlii de management administrativ au considerat că grupul formal ar trebui să fie relativ mic. Potrivit lui Ralph K. Davis, grupul ideal ar trebui să fie format din 3-9 persoane. Keith Davis, un teoretician modern care a dedicat mulți ani studiului grupurilor, tinde să-și împărtășească părerea. El crede că numărul preferat de membri ai grupului este de 5 persoane. Studiile arată că de fapt 5 până la 8 persoane vin la întâlniri într-un grup.

Unele studii sugerează că grupurile cu 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune decât cele cu o dimensiune mai mare. Cercetările au arătat, de asemenea, că în grupuri de 5 membrii tind să fie mai mulțumiți decât în ​​grupuri mai mari sau mai mici. Explicația pentru aceasta pare să fie că, în grupuri de 2 sau 3, membrii pot fi îngrijorați de faptul că responsabilitatea lor personală pentru decizii este prea evidentă. Pe de altă parte, în grupuri formate din mai mult de 5 persoane, membrii săi pot întâmpina dificultăți, timiditate în a-și exprima opiniile în fața celorlalți.

În general, pe măsură ce dimensiunea unui grup crește, comunicarea între membrii săi devine mai dificilă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile grupului și de îndeplinirea sarcinilor acestuia. Creșterea dimensiunii grupului întărește, de asemenea, tendința ca grupurile de a fi împărțite în subgrupuri în mod informal, ceea ce poate duce la obiective și clicuri conflictuale.

COMPUS. Compoziția de aici se referă la gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordările pe care acestea le arată în rezolvarea problemelor. Un motiv important pentru a pune o întrebare deciziei grupului este utilizarea diferitelor poziții pentru a găsi soluția optimă. Prin urmare, nu este surprinzător că, pe baza cercetărilor, se recomandă ca grupul să fie compus din personalități diferite, deoarece acest lucru promite a fi mai eficient decât dacă membrii grupului ar avea puncte de vedere similare. Unii oameni acordă mai multă atenție detaliilor importante ale proiectelor și problemelor, în timp ce alții doresc să privească întreaga imagine, unii vor să abordeze problema dintr-o perspectivă sistemică și să ia în considerare relația dintre diferitele aspecte. Potrivit lui Miner, atunci când „grupurile sunt potrivite în așa fel încât includ fie oameni foarte asemănători, fie foarte diferiți, atunci grupurile cu puncte de vedere diferite vin cu soluții mai de înaltă calitate. Punctele de vedere multiple și perspectivele perceptuale dau roade.”

REGULI DE GRUP. După cum au relevat primii cercetători ai grupurilor din colectivele de muncă, normele adoptate de grup au o influență puternică asupra comportamentului individului și asupra direcției în care grupul va lucra: pentru a atinge obiectivele organizației sau pentru a rezista. lor. Normele sunt concepute pentru a le spune membrilor grupului ce comportament și muncă se așteaptă de la ei. Normele au o influență atât de puternică pentru că doar conformându-și acțiunile la aceste norme un individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Acest lucru se aplică atât organizațiilor informale, cât și formale.

Din punctul de vedere al organizației, putem spune că normele pot fi pozitive și negative. Normele pozitive sunt considerate a fi cele care susțin scopurile și obiectivele organizației și încurajează comportamentul care vizează atingerea acestor scopuri. Normele negative au efectul opus; ele încurajează un comportament care nu este propice atingerii obiectivelor organizaționale. Normele care încurajează diligența angajaților, dedicarea acestora față de organizație, preocuparea pentru calitatea produsului sau preocuparea pentru satisfacția clienților sunt norme pozitive. Exemple de norme negative sunt cele care încurajează critica neconstructivă la adresa companiei, furtul, absenteismul și productivitatea scăzută.

Unul dintre cercetători a clasificat normele de grup:

1) mândria de organizare;

2) atingerea scopurilor;

3) profitabilitate;

4) munca colectivă;

5) planificare;

6) control;

7) pregătirea profesională a personalului;

8) inovații;

9) relația cu clientul;

10) protecția onestității.

Liderii ar trebui să fie precauți în judecățile lor cu privire la normele de grup. De exemplu, un grup de manageri de nivel inferior, care consideră că este corect să fie întotdeauna de acord cu superiorii, poate părea să manifeste un grad ridicat de loialitate. Cu toate acestea, de fapt, o astfel de normă va duce la suprimarea inițiativelor și opiniilor care sunt foarte avantajoase pentru organizație. O astfel de suprimare a informațiilor importante este plină de o scădere a eficacității deciziilor.

COEZIUNE. Coeziunea grupului este o măsură a atracției membrilor grupului unul față de celălalt și față de grup. Un grup extrem de coeziv este un grup ai cărui membri sunt puternic atrași unul de celălalt și se văd ca fiind similari. Deoarece un grup coeziv funcționează bine ca o echipă, un nivel ridicat de coeziune poate crește eficacitatea întregii organizații dacă obiectivele ambelor sunt consecvente unul cu celălalt. Grupurile foarte coezive tind să aibă mai puține probleme de comunicare, iar cele care o fac sunt mai puțin severe decât altele. Au mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere, iar productivitatea lor este mai mare decât în ​​grupurile necoezive. Dar dacă obiectivele grupului și ale întregii organizații nu sunt consistente, atunci un grad ridicat de coeziune va afecta negativ productivitatea întregii organizații. Acest lucru a fost demonstrat într-un experiment la secțiunea de semnalizare a malurilor din uzina Hawthorne.

Conducerea poate găsi posibilă creșterea efectului pozitiv al coeziunii prin întâlnirea periodică și accentuarea obiectivelor globale ale grupului, precum și permițând fiecărui membru să-și vadă contribuția la atingerea acestor obiective. De asemenea, managementul poate construi coeziunea permițând întâlniri periodice ale subordonaților pentru a discuta problemele potențiale sau actuale, impactul schimbărilor viitoare asupra operațiunilor și noi proiecte și priorități pentru viitor.

O consecință negativă potențială a unui grad ridicat de coeziune este atitudinea de grup.

CONSISTENȚA GRUPULUI- aceasta este tendinta unui individ de a-si suprima opiniile reale asupra unui fenomen pentru a nu perturba armonia grupului. Membrii grupului consideră că dezacordul le subminează sentimentul de apartenență și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat. Pentru a păstra ceea ce se înțelege ca acord și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și exprime părerea. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina principală a individului este să rămână la o linie comună în discuție, chiar dacă el sau ea are informații sau convingeri diferite. Această tendință se auto-întărește.

Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă informații sau puncte de vedere diferite, opuse, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Deoarece nimeni nu se pronunță, nimeni nu știe că și alți membri ar putea fi sceptici sau îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există consens de grup, probabilitatea unei soluții mediocre care să nu rănească pe nimeni crește.

CONFLICT. S-a menționat anterior că diferențele de opinie conduc de obicei la o muncă mai eficientă în grup. Cu toate acestea, crește și probabilitatea unui conflict. Deși un schimb activ de opinii este benefic, poate duce și la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare. Cauzele conflictului în grupuri mici și metodele de rezolvare a acestora în toate departamentele organizației sunt aceleași. Prin urmare, ne vom ocupa de ele mai târziu în capitolele ulterioare ale cărții.

STATUTUL MEMBRILOR GRUPULUI. Statutul unui individ într-o organizație sau grup poate fi determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în ierarhia postului, titlul postului, locația biroului, educația, talentele sociale, gradul de conștientizare și experiența. Acești factori pot ridica sau scădea statutul în funcție de valorile și normele grupului. Studiile au arătat că membrii grupului cu statut înalt sunt capabili să influențeze deciziile de grup mai mult decât membrii grupului cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței.

O persoană care a lucrat pentru o companie pentru o perioadă scurtă de timp poate avea idei mai valoroase și o experiență mai bună în legătură cu un proiect decât o persoană cu statut înalt dobândit prin ani de muncă în conducerea acestei companii. Același lucru este valabil și pentru șef de departament, al cărui statut poate fi inferior celui de vicepreședinte. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile relevante pentru o anumită problemă și să cântărească toate ideile în mod obiectiv. Pentru a funcționa eficient, un grup poate avea nevoie să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor de rang superior nu îl domină.

ROLILE MEMBRILOR GRUPULUI. Un factor critic în determinarea eficacității grupului este comportamentul fiecăruia dintre membrii săi. Pentru ca un grup să funcționeze eficient, membrii săi trebuie să se comporte într-un mod care să-și promoveze obiectivele și interacțiunea socială. Există două domenii principale de interes pentru crearea unui grup care funcționează bine. Roluri țintă distribuite în așa fel încât să poată selecta sarcinile de grup și să le execute. Roluri secundare implică un comportament care contribuie la menținerea și revitalizarea vieții și activităților grupului. Aceste comportamente sunt rezumate în tabel. 15.1.

Majoritatea managerilor americani sunt în roluri țintă, în timp ce managerii japonezi sunt în roluri țintă și de suport. Discutând această problemă, profesorul Richard Pascal și profesorul Anthony Athos declară:

„Japonezii sunt extrem de sensibili la interacțiunile și relațiile din grup. Atitudinea lor față de grupuri este foarte asemănătoare cu atitudinea față de căsătorie din țările occidentale. Și, interesant, japonezii evidențiază aceleași probleme și preocupări în relațiile de muncă pe care le evidențiem în căsătorie: sunt despre încredere, asistență reciprocă și loialitate. În Occident, liderii grupului de lucru tind să se concentreze pe activitățile de producție și să ignore aspectele sociale, în timp ce în Japonia, menținerea fericirii membrilor grupului de lucru merge mână în mână cu atingerea unor roluri vizate.”

2. Grupuri sociale... 3

Opțiuni pentru grupuri sociale.. 3

Structura grupului.. 3

Norme de grup.. 3

Tipuri de grupuri sociale.. 4

3. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului de muncă .. 6

Etapele coeziunii colectivului de muncă. 6

Rolul social.. 8

Climatul socio-psihologic în echipă.. 11

Conflicte în organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție. 14

2. Stresul și modalități de a le depăși.. 18

3. Conducere.. 19

Conducerea colectivului de muncă... 22

Motivația echipei.. 25

MOTIVAȚIA MUNCII. 25

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE. 28

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST. 28

Concluzie.. 30

Lista termenilor folosiți.. 31

Lista referințelor... 32

Introducere

În acest capitol, aș dori să definesc motivele alegerii mele și, respectiv, scopul muncii mele. Se știe de mult că o echipă este mai mult decât un aranjament logic al lucrătorilor care îndeplinesc sarcini interdependente. Teoreticienii și practicienii managementului au realizat că o organizație este, de asemenea, un sistem social în care indivizii și grupurile formale și informale interacționează. Iar productivitatea muncii, sănătatea lucrătorilor și multe altele depind de climatul psihologic, de starea de spirit a fiecărui angajat.

Cu aranjarea corectă a resurselor umane în organizație, cu gestionarea corectă a situațiilor conflictuale, are loc o anumită descoperire, un efect sinergic, când 2 + 2 este 5, nu 4. Organizația devine ceva mai mult decât suma componentelor sale. .

Acest nou sistem devine mult mai rezistent la influențele externe, dar este ușor distrus dacă această unitate de elemente nu este menținută. „Organismul” organizației trebuie să fie prevăzut cu un mecanism care să asigure regenerarea constantă a obiectivelor, sarcinilor și funcțiilor pierdute, să determine din ce în ce mai multe noi așteptări ale angajaților. În știința managementului, există metode socio-psihologice destul de perfecte cu care poți obține efectul dorit.

Metodele social-psihologice de management sunt înțelese ca metode și modalități specifice de influențare a procesului de formare și dezvoltare a echipei în sine și a lucrătorilor individuali. Există două metode: sociale (care vizează echipa în ansamblu) și psihologică (care vizează indivizii din cadrul echipei). Aceste metode presupun introducerea în practica managerială a diferitelor proceduri sociologice și psihologice.

Psihologia socială este o ramură a psihologiei care studiază tiparele activității umane în ceea ce privește interacțiunea în grupurile sociale. Principalele probleme ale psihologiei sociale sunt următoarele: modelele de comunicare și interacțiune între oameni, activitățile grupurilor sociale mari (națiuni, clase) și mici, socializarea individului și dezvoltarea atitudinilor sociale. De aici și factorii socio-psihologici – factori care afectează activitățile oamenilor în ceea ce privește interacțiunea în grupurile sociale.

2. Grupuri sociale

Trăsăturile de mai sus ale comportamentului social al individului se manifestă clar în grupuri.

Un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți, uniți de unii trasatura comuna, un fel de activitate comună sau plasate în niște condiții, împrejurări identice, într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formațiune.

Opțiuni pentru grupuri sociale

Parametrii elementari ai oricărui grup includ: componența grupului (sau componența acestuia), structura grupului, procesele de grup, normele și valorile grupului, sistemul de sancțiuni. Fiecare dintre acești parametri poate lua o semnificație complet diferită în funcție de tipul de grup studiat. Deci, de exemplu, componența unui grup poate fi descrisă diferit, în funcție de dacă, de exemplu, vârsta, caracteristicile profesionale sau sociale ale membrilor grupului sunt semnificative în fiecare caz particular. O singură rețetă de descriere a componenței unei grupe nu poate fi dată din cauza diversității grupurilor reale; în fiecare caz specific, trebuie început cu ce grup real este ales ca obiect de studiu: o clasă de școală, o echipă sportivă sau un echipa de producție. Cu alte cuvinte, stabilim imediat un anumit set de parametri care să caracterizeze componența grupului, în funcție de tipul de activitate cu care este asociat acest grup. Desigur, caracteristicile grupurilor sociale mari și mici diferă foarte mult și trebuie studiate separat.

Același lucru se poate spune despre structura grupului. Există mai multe trăsături mai degrabă formale ale structurii grupului, care, totuși, sunt relevate în principal în studiul grupurilor mici: structura preferințelor, structura „puterii”, structura comunicării.

Structura grupului

Totuși, dacă considerăm consecvent grupul ca subiect de activitate, atunci structura acestuia trebuie abordată în mod corespunzător. Aparent, în acest caz, cel mai important lucru este analiza structurii activității grupului, care include o descriere a funcțiilor fiecărui membru al grupului în această activitate comună. În același timp, o caracteristică foarte semnificativă este structura emoțională a grupului - structura relațiilor interpersonale, precum și legătura acesteia cu structura funcțională a activității grupului. În psihologia socială, relația dintre aceste două structuri este adesea văzută ca relația dintre relațiile „informale” și „formale”.

O componentă importantă a caracteristicilor poziţiei individului în grup este sistemul „aşteptărilor grupului”. Acest termen denotă simplul fapt că fiecare membru al grupului nu numai că își îndeplinește funcțiile în el, ci este și în mod necesar perceput, evaluat de alții. În special, aceasta se referă la faptul că fiecare poziție, precum și fiecare rol, este de așteptat să îndeplinească anumite funcții, și nu doar o simplă listă a acestora, ci și calitatea îndeplinirii acestor funcții. Grupul, printr-un sistem de modele de comportament așteptate corespunzătoare fiecărui rol, controlează într-un anumit fel activitățile membrilor săi. În unele cazuri, poate exista o discrepanță între așteptările pe care le are grupul cu privire la oricare dintre membrii săi și comportamentul său real, modul real în care își îndeplinește rolul. Pentru ca acest sistem de așteptări să fie cumva definit, mai sunt două formațiuni extrem de importante în grup: normele de grup și sancțiunile de grup.

Norme de grup

Toate normele de grup sunt norme sociale; reprezintă „aşezăminte, modele, standarde de datorie, din punct de vedere al societăţii în ansamblu şi al grupurilor sociale şi al membrilor acestora. comportament."

Într-un sens mai restrâns, normele de grup sunt anumite reguli care sunt dezvoltate de grup, adoptate de acesta și cărora trebuie să se supună comportamentul membrilor săi pentru ca activitățile lor comune să fie posibile. Normele îndeplinesc, astfel, o funcție de reglementare în raport cu această activitate. Normele de grup sunt asociate cu valori, deoarece orice reguli pot fi formulate numai pe baza acceptării sau respingerii unor fenomene semnificative din punct de vedere social. Valorile fiecărui grup se formează pe baza dezvoltării unei anumite atitudini față de fenomenele sociale, dictată de locul acestui grup în sistemul relațiilor sociale, de experiența sa în organizarea anumitor activități.

Deși problema valorilor este studiată în întregime în sociologie, este extrem de important ca psihologia socială să se ghideze după anumite fapte stabilite în sociologie. Cea mai importantă dintre ele este semnificația diferită a diferitelor tipuri de valori pentru viața de grup, corelarea diferită a acestora cu valorile societății. Când vine vorba de concepte relativ generale și abstracte, precum binele, răul, fericirea etc., atunci putem spune că la acest nivel valorile sunt comune tuturor grupurilor sociale și că pot fi considerate valori al societatii. Cu toate acestea, în trecerea la evaluarea unor fenomene sociale mai specifice, cum ar fi munca, educația, cultura, de exemplu, grupurile încep să difere în evaluările acceptate. Este posibil ca valorile diferitelor grupuri sociale să nu coincidă unele cu altele și, în acest caz, este dificil să vorbim despre valorile societății. Specificul atitudinii față de fiecare și astfel de valori este determinat de locul grupului social în sistemul de relații sociale. Normele ca reguli care guvernează comportamentul și activitățile membrilor grupului, desigur, se bazează tocmai pe valorile grupului, deși regulile de comportament cotidian pot să nu poarte niciun fel de specificitate de grup.Normele de grup includ astfel atât norme general valabile, cât și specifice, dezvoltate de aceasta. grup. Toți acționează împreună un factor important reglarea comportamentului social, asigurând ordonarea poziţiei diferitelor grupuri în structura socială a societăţii. Specificul analizei poate fi asigurat numai atunci când se dezvăluie raportul dintre aceste două tipuri de norme în viața fiecărui grup și într-un anumit tip de societate.

O abordare formală a analizei normelor de grup, când studiile experimentale relevă doar mecanismul de acceptare sau respingere de către un individ a normelor de grup, dar nu și conținutul acestora, determinat de specificul activității, este în mod evident insuficientă. Înțelegerea relației individului cu grupul este posibilă numai dacă se dezvăluie care norme ale grupului acceptă și respinge și de ce face acest lucru. Toate acestea au o importanță deosebită atunci când există o discrepanță între normele și valorile grupului și ale societății, atunci când grupul începe să se concentreze pe valori care nu coincid cu normele societății.

O problemă importantă este măsura acceptării normelor de către fiecare membru al grupului: cum se realizează adoptarea normelor de grup de către individ, în ce măsură fiecare dintre ele se abate de la respectarea acestor norme, cum se realizează social și „ normele personale se corelează. Una dintre funcțiile normelor sociale (inclusiv de grup) constă tocmai în faptul că, prin intermediul acestora, cerințele societății „sunt adresate și prezentate unei persoane ca individ și membru al unui anumit grup, comunitate, societate”. În același timp, este necesar să se analizeze sancțiunile - mecanismele prin care grupul își „returnează” membrul pe calea respectării normelor. Sancțiunile pot fi de două tipuri: încurajatoare și prohibitive, pozitive și negative. Sistemul de sancțiuni nu este menit să compenseze nerespectarea, ci să impună respectarea. Studiul sancțiunilor are sens doar dacă se analizează anumite grupuri, întrucât conținutul sancțiunilor este corelat cu conținutul normelor, iar acestea din urmă sunt determinate de proprietățile grupului.

Astfel, setul considerat de concepte, cu ajutorul căruia se realizează descrierea socio-psihologică a grupului, este doar o anumită rețea conceptuală, care încă nu a fost umplută cu conținut.

Tipuri de grupuri sociale

Un grup social, așa cum se precizează în „Dicționarul Enciclopedic Sociologic” (M., 1998), este „un set de indivizi uniți prin orice trăsătură comună: o existență spațială și temporală comună, o activitate, caracteristici economice, demografice, psihologice și alte caracteristici. ” și grupuri mici.

„Un grup mic este înțeles ca un grup mic în componență, ai cărui membri sunt uniți prin activități sociale comune și se află în comunicare personală directă, care stă la baza apariției relațiilor emoționale, a normelor de grup și a proceselor de grup.”

Grupul trebuie să aibă propriile valori, adică ceva trebuie să acționeze ca centru de asociere (simbol, slogan, idee etc.). Aceasta duce la dezvoltarea în grup a unui anumit simț al comunității, care își găsește expresia în cuvântul „noi”. Conștientizarea emergentă a „noi” acționează ca o conexiune psihică care contribuie la unificarea membrilor acestui grup și stă la baza acțiunii comune și a solidarității grupului.

un colectiv este un caz special al unui grup mic.

O manifestare particulară a unui grup mic este colectivul.

3. Procesul de formare şi dezvoltare a colectivului de muncă

Eficiența socio-economică a forței de muncă, celelalte lucruri fiind egale, depinde direct de nivelul de coeziune a echipei.

Coeziunea echipeiînseamnă unitatea de comportament a membrilor săi, bazată pe interese comune, orientări valorice, norme, scopuri și acțiuni pentru realizarea acestora. Coeziunea este cea mai importantă caracteristică sociologică a echipei. În esență, este similar cu caracteristicile economice ale activității sale de producție - productivitatea muncii. În plus, membrii unei echipe unite, de regulă, nu se grăbesc să o părăsească; fluiditatea scade forta de munca.

În direcția sa, coeziunea echipei poate fi pozitivă (funcțională), adică. concentrat pe scopurile și obiectivele activității sale de muncă și negative (disfuncționale), vizând atingerea unor scopuri care contrazic scopurile sociale, scopurile activității de producție.

Punctul cheie în crearea unei echipe coezive este selecția oamenilor pe baza coincidenței valorilor lor de viață în ceea ce privește activitate profesionalăși aspectele morale ale existenței umane

Etapele formării echipei

Există trei etape de coeziune a colectivului de muncă, fiecare dintre ele corespunde unui anumit nivel de dezvoltare a acestuia.

Primul stagiu - orientare, care corespunde unui nivel scăzut de dezvoltare a echipei - stadiul de formare. Această etapă se caracterizează prin faptul că o simplă asociere de oameni se transformă într-un grup cu scopuri și obiective comune, o orientare ideologică. Fiecare membru al echipei este ghidat într-o nouă echipă pentru el. Poate fi orientare intenționată și autoorientare. Orientarea intenționată se realizează de către șef prin selecția și plasarea personalului, informații detaliate despre scopurile și obiectivele, planurile și condițiile de activitate. În același timp, este necesar să se țină cont de modul în care noii angajați se pot încadra în echipa care se formează, lucrează împreună. Este important să plasați corect lucrătorii la locul de muncă. Dacă oamenii care simpatizează unii cu alții se găsesc în locuri vecine, interconectate tehnologic, atunci acest lucru le îmbunătățește starea de spirit, le crește munca și activitatea creativă.

Fiecare are propria idee personală despre colegii de muncă, despre cum și-ar dori să-și vadă echipa. Prin urmare, orientarea intenționată este întotdeauna completată de autoorientare.

Dacă în echipă predomină o orientare orientată spre scop, atunci scopul comun al majorității membrilor echipei se transformă în nevoia lor internă, iar etapa de orientare este înlocuită relativ rapid de următoarea.

A doua faza - adaptativ reciproc, care este formarea unor atitudini comune de comportament ale membrilor echipei. Aceste atitudini se pot forma în două moduri: sub influența educațională vizată a liderului și prin autoadaptare, ca urmare a imitației și identificării.

Imitația constă în faptul că o persoană adoptă în mod inconștient modalitățile de comportament ale altora, opiniile și reacțiile lor la anumite situații. Acesta este cel mai puțin controlabil mod de a forma atitudini, care nu duce întotdeauna la rezultate pozitive.

Identificare - aderarea conștientă a unei persoane la orice tipare, norme și standarde de comportament, identificarea (identificarea) cu acestea a regulilor propriului său comportament. În acest caz, o persoană reflectă deja asupra comportamentului unei anumite persoane și determină în mod conștient dacă ar trebui să facă același lucru într-o situație similară sau într-un mod diferit.

Stadiul de adaptare reciprocă corespunde nivelului mediu de dezvoltare al echipei, caracterizat prin crearea activului acesteia (grup activ).

A treia etapă - coeziunea, sau etapa de consolidare, a echipei, etapa de maturitate a acesteia. Liderul acționează aici nu ca o forță externă, ci ca o persoană care întruchipează cel mai pe deplin obiectivele echipei. Într-o astfel de echipă predomină relațiile de asistență reciprocă și cooperare.

În funcție de gradul de coeziune, se disting trei tipuri de echipe:

· strâns, sau consolidat, care se caracterizează printr-o relație strânsă a membrilor săi, solidaritate și prietenie, asistență reciprocă constantă. Compoziția unei astfel de echipe este relativ stabilă. O astfel de echipă are, de regulă, indicatori de producție înalți, bună disciplină a muncii, activitate ridicată a muncitorilor;

dezmembrat (slab unit), care constă dintr-un număr de grupuri sociale și psihologice care sunt neprietenoase între ele și au propriii lideri. Indicatorii de grup, nivelul de disciplină industrială, orientările valorice și activitatea unor astfel de grupuri sunt foarte diferite;

dezuniți (conflict) - în esența sa o echipă formală în care fiecare este pe cont propriu, nu există contacte personale prietenoase între membrii săi, acestea sunt legate prin relații pur oficiale. Conflictele apar adesea în astfel de echipe, există o rotație mare a personalului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de coeziune și dezvoltare a colectivului de muncă este un proces reversibil. În anumite circumstanțe, se poate opri și chiar se poate transforma într-un proces care este opus lui însuși - un proces de decădere. Motivul pentru aceasta poate fi o schimbare a șefului sau componența echipei, obiectivele activităților acesteia, nivelul cerințelor sau orice alte schimbări în situația muncii.

Procesul de coeziune a colectivului de muncă este condus prin influenţarea factorilor care determină coeziunea.

Factorii generali (externi) includ natura relațiilor sociale, nivelul de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, caracteristicile mecanismului activității economice, iar factorii specifici (interni) includ nivelul de organizare și conducere a producției în echipa în sine, climatul ei socio-psihologic și compoziția personală.

Relațiile în echipă, coeziunea acesteia depind în mare măsură de care sunt membrii echipei înșiși, care sunt calitățile lor personale și cultura comunicării, manifestată în gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie. Colectivul de muncă este format din muncitori individuali înzestrați cu proprietăți psihice diferite, cu caracteristici sociale diferite. Cu alte cuvinte, membrii colectivului de muncă sunt reprezentanți ai diferitelor temperamente, vârstă și gen și grupuri etnice, au obiceiuri, vederi, interese diferite, care, în esență, sunt o comunitate sau o diferență în pozițiile lor sociale.

Predominanța unuia sau celuilalt calitati personaleîn rândul membrilor echipei influenţează relaţiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă o anumită caracteristică care poate contribui sau împiedica coeziunea acesteia. Trăsăturile negative de caracter, cum ar fi resentimentele, invidia și stima de sine morbidă, împiedică în mod deosebit unitatea echipei.

rol social

Comportamentul social al unui individ este în mare măsură legat de rolul său. Conceptul de „rol” în psihologia socială înseamnă funcția socială a individului, un mod de comportament care corespunde standardelor acceptate, în funcție de statutul (pozițiile) acestuia în sistemul relațiilor interpersonale. Această înțelegere se datorează faptului că, în circumstanțe similare (de exemplu, la aceeași întreprindere), angajații, care ocupă aceleași posturi, se comportă în același mod în procesul de muncă în conformitate cu cerințele producției, de exemplu. comportamentul lor în muncă este reglementat de documente relevante (regulamente, fișe de post etc.). Cu alte cuvinte, un rol este un model stabil de comportament reprodus de oameni care au același statut (poziție) în sistemul social. Rolul reflectă, prin urmare, aspectele tipice din punct de vedere social ale comportamentului.

Pe baza definiției de mai sus, rolul social îndeplinește două funcții:

1) spune unei persoane cum să se comporte în această poziție (student, client într-un magazin, pasager într-un autobuz, fiu într-o familie etc.);

2) formează anumite așteptări ale partenerului de la comportamentul interpretului său, care, la rândul lor, determină comportamentul de răspuns al partenerului. Se determină rolul funcţional al fiecărui membru al colectivului de muncă; fișele postului (vânzător, maistru etc.) care reflectă îndatoririle, drepturile, responsabilitățile angajatului, relația oficială a acestuia cu ceilalți membri ai echipei, precum și cerințele de bază pentru acesta. calitati profesionale. O fișă detaliată și clară a postului stă la baza unei înțelegeri adecvate) și asimilării rolului funcțional. Cu toate acestea, după cum arată rezultatele studiilor sociologice, reglementarea detaliată a activității funcționale a unui angajat nu este întotdeauna justificată; instruirea ar trebui să stabilească un anumit grad de independență a lucrătorului, oportunitatea de a manifesta inițiativa și creativitatea.

Cele de mai sus ne permit să relevăm structura (structura internă) a rolului social. Acesta include următoarele elemente:

1) prescripții de rol (norme sociale și de grup de comportament, cerințele unei anumite profesii, posturi etc.);

2) așteptări de rol;

3) comportamentul rolului (adică performanța rolului);

4) evaluarea comportamentului rolului;

5) sancțiuni (în cazul neîndeplinirii rolului). Elementul central al structurii, care vă permite să explicați de ce același rol, de exemplu, un manager de linie (manager) într-o întreprindere, diferiți oameni efectuează diferit, este conceptul de „comportament de rol”.

Stilul de conducere joacă un rol important în formarea și ralierea echipei. Șeful în activitățile sale zilnice trebuie să țină cont de faptul că angajații săi au caractere diferite, calități socio-psihologice, diverse pregătiri educaționale generale și speciale. Acest lucru îi cere să-și studieze caracterul, capacitatea de a alege modalități de a influența o persoană în funcție de trăsăturile de caracter, activitățile specifice și caracteristicile sociale. Nu orice specialist poate fi un lider bun.

În acest sens, devine deosebit de relevant să se determine gradul de corespondență dintre personal și calitati de afaceri cerințele funcționale ale managerilor.

Comunicarea joacă un rol important în team building.

Comunicare- nevoia unei persoane, condiția cea mai importantă pentru activitatea sa de muncă, forța care organizează și unește echipa.

Comunicarea ca mijloc de mobilizare a forței de muncă îndeplinește funcții cognitive, comunicative și de reglementare.

Funcția cognitivă constă în faptul că membrii unei echipe sau grup, comunicând, fac schimb de informații despre ei înșiși, despre camarazii lor, modalități și metode de rezolvare a problemelor care le sunt atribuite. În procesul unui astfel de schimb, fiecare dintre membrii echipei are posibilitatea de a învăța metode și metode de lucru mai eficiente, de a-și corela stilul individual de implementare a acestuia cu cel general și de a-și face munca în așa fel încât corespunde regulilor și metodelor adoptate în această echipă. Și aceasta formează unitatea muncii necesară pentru funcționarea normală a echipei.

Funcția comunicativă constă în faptul că membrii colectivului, comunicând, își formează starea emoțională proprie și colectivă generală. Emoțiile sunt răspunsul unei persoane la anumiți stimuli. În procesul de comunicare se nasc diverse tipuri de emoții. Comunicarea poate fi însoțită de efect de simpatie, complicitate, înțelegere reciprocă și poate contribui la descărcarea emoțională a stării unei persoane, dar poate crea și un anumit nivel de tensiune emoțională, o barieră psihologică de părtinire, respingere, alienare.

Funcția de reglementare se manifestă în impactul membrilor echipei asupra colegilor lor, asupra comportamentului, acțiunilor, activității, sistemului de orientări valorice ale acestora. Reglează interacțiunile membrilor echipei și formează relații într-o măsură mai mare pe verticală (în sistemul supervizor-subordonat). Liderii joacă un rol important în modelarea acestor relații. Eficacitatea impactului său asupra echipei depinde în mare măsură de organizarea comunicării cu subordonații. Liderul trebuie să fie imparțial, la fel de exigent și exigent cu toți subalternii. Dar exigența funcționează atunci când este gândită organizațional, justificată psihologic și exprimată într-o formă care îndeplinește standardele morale. O echipă nepoliticosă, strigătul nu numai că nu contribuie la rezolvarea eficientă a treburilor comune, unind echipa, dar creează chiar și noi complicații, irită și dezbină membrii acesteia.

Cu toate acestea, problema formării relațiilor în echipă, coeziunea acesteia trebuie luată în considerare nu numai prin sistemul de relații dintre lider-subordonat, ci și subordonat-manager. Subordonații știu cum ar trebui să fie un lider și cum ar trebui să-și construiască relațiile cu subordonații: urmează anumite reguli de comunicare, ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților, de starea lor de sănătate, de starea de spirit etc. Acest lucru se aplică pe deplin subordonaților. Adesea, exigența unui lider față de un subordonat este percepută de către acesta din urmă ca cruzime, insensibilitate și amăgire.

Implementarea funcţiilor luate în considerare formează un anumit sistem de relaţii în echipă, care se împart în formal(de afaceri, oficial) și informal(personal, informal). Relațiile formale se dezvoltă între oameni atunci când îndeplinesc anumite roluri de producție. Ele reflectă relațiile funcționale dintre funcționari, angajați diverse categoriiși calificări, manageri și subordonați, acestea se bazează pe norme, standarde, drepturi și obligații. Conținutul relațiilor formale este exigența reciprocă, responsabilitatea, cooperarea camaradeșească, asistența reciprocă.

În fiecare colectiv de muncă, alături de relațiile formale, există relații informale, microstructura echipei. Ele apar și cu conexiuni funcționale între membrii echipei, dar pe baza calităților lor individual-personale și se exprimă în evaluarea acestor calități. Aceste relații pot apărea între prieteni și inamici, prieteni și nedoritori, atât în ​​ceea ce privește funcțiile oficiale, cât și neoficiale. Baza relațiilor informale sunt atracția și respingerea, atracția și repulsia, placerile și antipatiile.

Relațiile formale și informale sunt în strânsă relație și interacțiune. Relațiile formale pot da viață celor informale, pot încetini sau accelera procesul de dezvoltare a acestora, îi pot da o anumită direcție și caracterul social. Relațiile informale, la rândul lor, le pot influența activ pe cele formale, dobândesc un caracter stabil și se pot dezvolta în relații formale. Ei pot completa, concretiza, promova scopurile relațiilor formale, pot fi indiferenți, indiferenti față de ele, sau chiar pot contrazice aceste scopuri.

Este foarte important ca relațiile informale nu numai că nu le contrazic pe cele formale, ci să servească drept complement natural și mult depind de liderul echipei în acest sens. Șeful este un lider formal, iar subordonații săi se pot uni în grupuri informale, care vor avea propriii lideri informali. Iar daca liderul are suficient bun simt si experienta, atunci va incerca sa castige increderea liderului informal si prin el sa influenteze comportamentul membrilor grupului informal.

Climatul socio-psihologic în echipă

Coeziunea colectivului de muncă depinde de climatul socio-psihologic care caracterizează chipul social al colectivului, de potenţialul său de producţie.

Calitatea climatului socio-psihologic din echipă determină atitudinea liderului față de societate în ansamblu, față de organizația sa și față de fiecare persoană în parte. Dacă, în înțelegerea sa, o persoană este prezentată ca o resursă, materii prime și bază de producție, atunci această abordare nu va da rezultatul adecvat, în procesul de management va exista o părtinire și o lipsă sau o recalculare a resurselor pentru a îndeplini o anumită sarcină. .

Sub climatul socio-psihologic Colectivul de muncă trebuie înțeles ca un sistem de relații socio-psihologice, reflectând integrarea subiectivă a lucrătorilor individuali și a grupurilor sociale pentru implementarea obiectivelor comune de producție. Aceasta este starea internă a echipei, formată ca urmare a activităților comune ale membrilor săi, a interacțiunilor interpersonale ale acestora. Climatul socio-psihologic depinde de stilul colectivului și de atitudinea membrilor colectivului față de acesta, de particularitățile percepției lor unul de celălalt (evaluări, opinii, reacții la cuvinte și fapte), de sentimente trăite reciproc (simpatii, antipatii, empatie, simpatie), unitate psihologică (comunitate de nevoi, interese, gusturi, orientări valorice, nivelul conflictului, natura criticii și autocriticii), etc.

Influența climatului socio-psihologic asupra coeziunii și dezvoltării echipei poate fi dublă - stimulatoare și reținătoare, care stă la baza diferențierii acestuia în favorabil (sănătos) și nefavorabil (nesănătos).

Următoarele caracteristici pot servi drept criterii pentru un climat socio-psihologic favorabil:

In primul rand, la nivelul conștiinței colective:

o evaluare pozitivă a activităților lor de producție;

Dispoziție optimistă care predomină în procesul de viață al echipei;

· În al doilea rând, la nivelul comportamentului:

atitudinea conștiincioasă, proactivă a membrilor echipei față de sarcinile lor;

nivel scăzut de conflict în relațiile interpersonale;

Lipsa sau fluctuația scăzută a personalului.

În colectivele în care importanța climatului socio-psihologic este subestimată, între oameni se dezvoltă relații tensionate, manifestate în conflicte dese.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Conducerea echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența conducerii este să faci munca nu cu mâinile tale, ci cu mâinile altcuiva. De fapt, o sarcină și mai dificilă este să faci nu numai mâinile altora să lucreze, ci și capetele altora. Prin urmare, este nerezonabil să te bazezi doar pe tine, considerându-te omniscient și capabil să faci totul. Nu ar trebui să faci niciodată singur ceea ce pot și ar trebui să facă subordonații (cu excepția cazurilor de exemplu personal)

Performanța fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu trebuie să fie totalitare); lipsa de control poate conduce angajatul la ideea inutilității muncii sale. Nu este nevoie să transformi controlul în custodie mică.

Dacă soluția independentă a problemei propusă de angajat nu contrazice în principiu punctul de vedere al conducerii, nu este nevoie să îngrădiți inițiativa angajatului și să ne certați pe fleacuri.

Fiecare realizare a angajatului și inițiativa acestuia trebuie remarcate imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor și supărărilor sale dacă nu observă și nu apreciază succesul în muncă.

Când un angajat este într-un fel mai talentat și mai de succes decât managerul său, acesta nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este lauda liderului și îi este creditată.

Nu faceți observații cu blândețe unui subordonat care a comis o infracțiune minoră în prezența altor persoane, angajați sau subordonați; Umilirea unei persoane nu este cel mai bun mod de a educa.

Nu are rost să critici oamenii. Ar fi mai constructiv să le criticăm greșelile, arătând din ce neajunsuri pot apărea astfel de greșeli. Și cu atât mai mult, nu este necesar să subliniem aceste deficiențe la o persoană - trebuie să tragă el însuși toate concluziile.

Într-o situație de conflict, folosirea cuvintelor dure, jignitoare (dacă situația poate fi rezolvată fără ele) va fi dezastruoasă.

Foarte important: scânteia de respect și și mai multă simpatie plantată de lider în sufletul unui subordonat este capabilă să-l taxeze pentru muncă creativă dezinteresată, indiferent de timp.

Formularea precisă a gândurilor cuiva: alfabetizarea profesională, competența managerială și cultura generală se manifestă în modul de a vorbi. Un gând ușor de conturat și formulat încurajează comunicarea, elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere.

Observația făcută corect elimină iritația inutilă. Uneori este util să faci comentarii sub forma unei întrebări: „Crezi că este o greșeală aici?” sau ce parere ai..."

Capacitatea unui lider de a apăra interesele întregii echipe și ale fiecăruia dintre subalternii săi este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni angajații într-un singur grup.

Credulitatea și neîncrederea sunt cele mai importante calități ale unei persoane, de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Credibilitatea excesivă, excesivă, distinge persoanele fără experiență, ușor rănite. Le este greu să fie lideri buni. Dar cel mai rău dintre toate este suspiciunea față de toată lumea. Neîncrederea liderului generează aproape întotdeauna neîncrederea subordonaților. Arătând neîncredere în oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea de înțelegere reciprocă și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Delegarea de autoritate stimulează dezvăluirea abilităților, inițiativei, independenței și competenței subordonaților. Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților și a satisfacției în muncă.

În general, sub conflict este înțeles ca o ciocnire a acțiunilor îndreptate invers ale angajaților cauzate de diferențe de interese, opinii, aspirații. Conflictul este însoțit de tensiune în relații.

Cauzele comune ale conflictelor sunt:

Deficiențe în organizarea raționalizării și a remunerației. Confortul spiritual al oamenilor depinde în mare măsură de gradul de implementare a principiului justiției sociale. Este foarte important ca acei muncitori care lucrează mai bine să primească mai mult.

deficiențe în organizarea conducerii, cauzate de incompetența liderului, discrepanța dintre personalitatea acestuia și nivelul de maturitate al echipei; educația sa morală insuficientă, precum și cultura sa psihologică scăzută.

Imperfecțiunea echipei în sine sau a membrilor ei individuali: lipsa disciplinei conștiente, care împiedică munca liderului și dezvoltarea întregii echipe; inerția și inerția predominante în stela activităților echipei, ceea ce duce la o mare rezistență la inovare, la relații nesănătoase între personalul și nou-veniți; incompatibilitatea psihologică și morală a membrilor individuali ai echipei, transferul nenorocirilor personale, necazurile indivizilor la relațiile din echipa de muncă etc.

Team building presupune, în primul rând, identificarea cauzelor conflictului și conduita adecvată munca preventiva care se poate realiza în următoarele domenii:

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă, asigurarea ritmului și coordonării stricte a procesului de producție, ceea ce provoacă satisfacție morală în rândul lucrătorilor;

selectarea personalului și plasarea corectă a personalului, ținând cont de caracteristicile socio-profesionale și de compatibilitatea psihologică a acestuia, ceea ce reduce probabilitatea de conflict;

dezvoltarea criticii și a autocriticii etc.

Cu toate acestea, este imposibil să eviți complet conflictele în echipă. De regulă, nicio echipă nu se poate descurca fără conflicte. În plus, conflictele au atât consecințe negative, cât și pozitive. Ei îi ajută pe membrii echipei să se cunoască, să își facă o idee mai bună despre așteptările și pretențiile reciproce, iar administrația - despre deficiențele în organizarea muncii, a vieții și a managementului producției. Prin urmare, este foarte important ca ciocnirea de opinii și poziții ale părților în conflict să nu le înstrăineze unele de altele, ca problemele controversate să fie rezolvate și să înceteze să fie controversate, ca conflictul să nu meargă pe o cale distructivă. În acest sens, comportamentul celor aflați în conflict, cultura conflictului, are o importanță deosebită.

Conflicte în organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție.

Termenul „conflict” are multe definiții diferite. În știința managementului, conflictul este văzut ca o lipsă de acord între două sau mai multe părți. Subiecții conflictului pot fi indivizi, grupuri mici sau echipe întregi.

Atât toți membrii echipei, cât și unitățile individuale de producție (departamentul muncii și salariileși departamentul de planificare) unitate de producțieși oricare dintre membrii echipei (biroul de reglementare tehnică și muncitor), membri individuali ai echipei (conducător și subordonat, lucrător și muncitor). Cel mai adesea există conflicte între membrii individuali ai echipei, de ex. conflicte interpersonale - o ciocnire activă a diferitelor judecăți, evaluări, poziții, însoțită de entuziasmul activ al oamenilor, denaturarea ideilor unul despre celălalt, dezvoltarea ostilității, dușmăniei.

În literatura științifică există diferite abordări ale esenței și evaluării conflictului. Din punctul de vedere al autorilor care aparțin școlii de management științific, bazat pe teoria birocrației lui Weber, conflictul este un fenomen negativ în activitatea managerială. Conflictele ar trebui evitate, dacă apar - rezolvate imediat. Această abordare a conflictului s-a bazat pe conceptul de organizație ca un set de sarcini specifice, proceduri, reguli de interacțiune a funcționarilor și o structură rațională dezvoltată. Astfel de mecanisme elimină condițiile pentru apariția conflictelor și conduc la o rezolvare fără conflicte a problemelor.

Scriitorii care aparțin școlii „relațiilor umane” au considerat și ei că conflictul poate și trebuie evitat. Ei au permis posibilitatea unor contradicții între scopurile indivizilor și obiectivele organizației, capacitățile unei persoane și ale diferitelor grupuri de lideri etc. Dar din punctul de vedere al conceptului de „relații umane” conflictul este un semn de organizare ineficientă și management defectuos.

Abordarea modernă a esenței conflictului îl consideră inevitabil și chiar în unele cazuri element necesar activitatile organizatiei. Adesea conflictul este negativ. Uneori poate interfera cu satisfacerea nevoilor unui individ și cu atingerea obiectivelor organizației în ansamblu. Dar, în multe situații, conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme. Acest lucru face ca procesul decizional al grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile, de a-și satisface nevoile personale de respect și putere. De asemenea, poate duce la o implementare mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, deoarece discuția asupra diferitelor puncte de vedere asupra acestor documente are loc înainte ca acestea să fie efectiv executate.

Deci, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficienței în organizație. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării în grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde de cât de eficient este gestionat. Pentru a gestiona un conflict, este necesar să se afle apariția unei situații conflictuale.

În literatura științifică se disting diferite tipuri de conflicte. De exemplu, Mescon, Albert, Hedouri disting patru tipuri principale de conflict: intrapersonal, interpersonal, conflict între individ și grup și conflict intergrup.

Conflictul intrapersonal este un tip special de conflict. Una dintre cele mai comune forme ale sale este conflictul de jocuri de rol. Esența sa constă în faptul că unei persoane i se fac cereri contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale. De asemenea, un conflict similar poate apărea ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile personale sau cu valorile umane. În plus, conflictul intrapersonal poate fi un răspuns la suprasolicitarea de muncă sau la volumul scăzut de muncă.

Conflictul interpersonal este cel mai frecvent tip de conflict. Se manifestă în organizații în moduri diferite. Cel mai adesea, aceasta este lupta managerilor pentru resurse, capital, muncă, aprobarea proiectelor etc. Fiecare dintre ei încearcă să-i convingă pe liderii superiori să-și accepte punctul de vedere. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități.

Oamenii cu trăsături de caracter, vederi, valori diferite uneori nu se pot înțelege între ei, deoarece opiniile și obiectivele lor sunt fundamental diferite unele de altele. Conflictul dintre individ și grup apare atunci când individul ia o poziție diferită de cea a grupului. În procesul de producție, în grup se stabilesc anumite norme de comportament și dezvoltare. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de un grup informal și, prin urmare, pentru a-și satisface nevoile sociale. Dar dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, conflictul poate apărea.

Un conflict similar poate apărea pe baza responsabilităţilor postului unui manager: între necesitatea asigurării unei performanţe adecvate şi respectarea regulilor şi procedurilor organizaţiei. Liderul poate fi forțat să ia măsuri disciplinare care pot fi nepopulare în ochii subordonaților.

Conflictul intergrup apare ca urmare a faptului că orice organizație este formată din mai multe grupuri, atât formale, cât și informale. Grupurile informale pot simți că grupul de conducere nu îi tratează corect și intenționează să reducă eficiența muncii.

În lucrările oamenilor de știință ruși și străini, tipurile de conflicte sunt, de asemenea, determinate în funcție de cauzele conflictelor. Principalele motive sunt: ​​resursele limitate de partajat, interdependența în sarcină, diferențele de obiective, diferențele de percepții și valori, diferențele de comportament, diferențele de educație și comunicarea deficitară.

Chiar și în cele mai multe organizații mari resursele sunt întotdeauna limitate. Managerul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge scopul organizației în cel mai eficient mod. Acordarea mai multor resurse unui grup înseamnă că alții vor primi mai puțin din total. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape întotdeauna la diverse tipuri de conflicte.

Dacă o persoană sau un grup dintr-o organizație este dependent de o altă persoană sau grup pentru o sarcină, există și potențialul de conflict.

Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și se despart în diviziuni. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivelor întregii organizații.

Ideea unei situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze situația în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele puncte de vedere, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Astfel, diferențele de valori sunt o cauză foarte comună a conflictului.

Diferențele de comportament și experiențele de viață pot crește, de asemenea, probabilitatea unui conflict. De exemplu, oamenii cu trăsături de caracter care îi fac autoritari, dogmatici, indiferenți față de respectul de sine al altora, intră cel mai adesea în conflict. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentările diferitelor departamente.

Comunicațiile nesatisfăcătoare, transmiterea slabă a informațiilor pot fi atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictelor, făcând dificil pentru indivizi sau grupuri să înțeleagă situația sau perspectivele celorlalți. Alte probleme comune de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor de muncă care se exclud reciproc.

După cum sa menționat mai devreme, conflictul poate avea atât consecințe pozitive, cât și negative. Consecințele pozitive ale conflictului sunt, în primul rând, că problema este rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, angajații își simt implicarea în rezolvarea acestei probleme. Acest lucru minimizează dificultățile în implementarea deciziilor luate - ostilitate, constrângere de a acționa împotriva voinței. O altă consecință pozitivă a conflictului este că părțile sunt mai dispuse să coopereze în viitoarele situații de conflict. De asemenea, conflictul poate reduce conformismul, inerția gândirii, atunci când subordonații nu exprimă idei care contrazic ideile liderilor lor.

Consecințele negative ale conflictului:

1. nemulțumire, moral prost, fluctuație de personal și productivitate redusă.

2. mai puțină cooperare în viitor

3. devotament puternic al individului față de grup și creșterea concurenței neproductive cu alte grupuri din organizație.

4. Contrastarea obiectivelor tale cu obiectivele altui grup, atât pozitive, cât și negative

5. Scăderea interacțiunii între părțile aflate în conflict

6. creşterea ostilităţii între ei pe măsură ce comunicarea scade

7. Acordarea mai multă importanță câștigării conflictului decât rezolvării problemei reale

Consecințele conflictului sunt determinate de cât de eficient va fi managementul conflictului. Literatura științifică descrie diverse modalități de gestionare a situațiilor conflictuale. Albert, Meskon, Hedouri le împart în două categorii: structurale și interpersonale. Există patru metode structurale de rezolvare a conflictelor - clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea obiectivelor corporative generale și utilizarea unui sistem de recompense.

Potrivit savanților americani menționați mai sus, clarificarea cerințelor postului este cea mai bună metodă de management pentru a preveni consecințele negative ale conflictului.

Managerul trebuie să explice fiecărui angajat și unitate ce rezultate ale muncii sunt așteptate de la acesta. Ce puteri și responsabilități au, ce proceduri și reguli de lucru există.

O altă metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea unui mecanism de coordonare. Un exemplu de astfel de mecanism: un lanț de comenzi, stabilirea unei ierarhii de autoritate, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă subordonații au dezacorduri, conflictul poate fi evitat oferind o decizie superiorului lor comun.

Următoarea metodă de management al conflictelor este stabilirea unor obiective complexe la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune ale angajaților, grupurilor sau departamentelor. Ideea încorporată în aceste obiective superioare este de a uni eforturile tuturor participanților la activitate și de a-i subordona unei singure sarcini. Astfel, se realizează coordonarea acțiunilor întregului personal.

Metoda de gestionare a unei situații conflictuale este și crearea unui sistem de recompense. Persoanele care aduc o contribuție deosebită la atingerea obiectivelor comune, ajută alte grupuri din organizație, ar trebui să fie recompensate cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovare.

Stilurile de rezolvare a conflictelor interpersonale includ evitarea, netezirea, constrângerea, compromisul și rezolvarea problemelor.

Stilul de evitare implică faptul că o persoană încearcă să se îndepărteze de conflict, să nu intre în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme care sunt pline de dezacorduri.

Stilul de netezire se caracterizează prin faptul că liderul încearcă să nu lase semnele de conflict și amărăciune, făcând apel la solidaritate.

În stilul constrângerii predomină încercările de a forța oamenii să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și abuzează de puterea sa. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și duce la neglijarea factorilor importanți.

Stilul de compromis se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar doar într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este cea mai valoroasă în situațiile manageriale, deoarece minimizează ostilitatea și permite o rezolvare rapidă a conflictului. Dar folosirea compromisului în stadiile incipiente ale unui conflict poate împiedica analizarea atentă a problemei și poate reduce numărul de alternative.

Stilul de rezolvare a problemelor este unul de recunoaștere a diferențelor de opinie și disponibilitatea de a explora diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi cea mai potrivită modalitate de a-l rezolva. Potrivit oamenilor de știință americani, acest stil este cel mai eficient și duce la soluția optimă a problemelor.

2. Stresul și modalități de a le depăși

Unul dintre cele mai importante aspecte socio-psihologice ale activității manageriale este depășirea stresului. În literatura de specialitate, această problemă este considerată din două părți: condițiile stresante ale managerilor și condițiile stresante ale subordonaților.

În orice, chiar și în cea mai progresivă și bine gestionată organizație, există situații și caracteristici ale muncii care afectează negativ oamenii și îi fac să se simtă stresați. Stresul excesiv poate fi devastator pentru individ și, prin urmare, pentru organizație.

Stresul poate fi cauzat de factori legați de munca și activitățile organizației sau evenimentele din viața personală.

Factorii organizatorici sunt:

1. suprasolicitare sau invers, sarcină de muncă prea mică pentru muncitor. Un angajat care nu obține un loc de muncă care se potrivește cu abilitățile sale se simte de obicei frustrat, îngrijorat de valoarea și poziția sa în sistemul social al organizației și se simte în mod clar nerecompensat.

2. Un conflict de roluri apare atunci când solicitări conflictuale sunt impuse unui angajat. Acest conflict poate apărea și ca urmare a încălcării principiului unității de comandă (când diferiți lideri pot da sarcini conflictuale unui subordonat). În această situație, individul poate simți tensiune și anxietate, deoarece dorește să fie acceptat de grup pe de o parte și să respecte cerințele conducerii pe de altă parte.

3. Rolurile irezistibile apar atunci când un angajat nu este sigur ce se așteaptă de la el. Spre deosebire de conflictul de rol, aici cerințele nu vor fi contradictorii, dar vor fi evazive și vagi. Oamenii trebuie să aibă ideea corectă despre așteptările managementului - ce și cum ar trebui să facă și cum vor fi evaluați după aceea.

4. lucrare neinteresantă. Cu toate acestea, opiniile oamenilor asupra conceptului de „muncă interesantă” diferă. Ceea ce pare interesant pentru o persoană poate să nu fie neapărat interesant pentru o altă persoană.

Trebuie remarcat faptul că evenimentele pozitive din viața personală a unei persoane pot provoca în mod egal sau chiar mai mult stres, precum și evenimente negative.

Literatura de management sugerează modalități de a preveni și gestiona stresul:

Stabilirea unei relații deosebit de eficiente și de încredere cu managerul. Este necesară înțelegerea problemelor sale și ajutarea lui să înțeleagă problemele subordonaților săi.

Nu fi de acord cu un manager sau cu cineva care începe să facă cereri contradictorii. Mai multe explicații sunt necesare

Informarea managerului sau angajaților că criteriile de evaluare a calității muncii nu sunt clare

Discuție publică despre plictiseală sau lipsă de interes pentru muncă

Încorporând pauze scurte în programul tău de lucru pentru a-ți schimba trenul de gândire

Capacitatea de a explica eșecul atunci când atinge o limită dincolo de care angajatul nu poate prelua mai multă muncă.

3. Conducere

Structura socio-psihologică a echipei se încheie cu numirea unui lider.

Leadership-ul este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potentialul de leadership este un ansamblu de calitati psihologice care corespund nevoilor grupului si sunt cele mai utile pentru rezolvarea situatiei problema in care a cazut acest grup. Leadership - leadership in stimularea, planificarea si organizarea activitatilor de grup. În spatele capacității de a conduce se află caracteristici atât de integrale precum „dispoziția la pericol”, „abilitățile de management” și „activitatea personală” ridicată.

Prin „acordare la pericol” se înțelege eficiența ridicată a acțiunilor în stres, precum și sensibilitatea la potențialul pericol și neînfricarea.

Acțiunile în condiții stresante care sunt cele mai potrivite pentru rolul unui adevărat lider rezidă în primatul său de a proteja grupul, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiunile de atac, în alegerea strategiei și tacticii comportamentului de grup. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiuni pentru dezvoltarea lor. Neînfricarea este desemnată în mod convențional ca o calitate care îi permite unui lider să suporte amenințările îndreptate asupra lui pentru cel mai mult timp și să-și revină mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității intragrup (conflict) și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificarea acțiunilor viitoare ale grupului.

Activitatea personală înaltă a liderului include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact până la mobilitate fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu diferiți membri ai grupului.

Psihanaliștii au identificat zece tipuri de leadership

1. „Suveran”, sau „stăpân patriarhal”. Lider sub forma unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să înlocuiască emoțiile negative și să inspire oamenii cu încredere în sine. El este nominalizat pe baza iubirii și venerat.

2. „Lider”. În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Ei încearcă să-l imite în grup.

3. „Tiran”. El devine un lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de supunere și o frică inexplicabilă, el este considerat cel mai puternic. Un lider tiran este o personalitate dominantă, autoritară și este de obicei temut și respectat.

4. „Organizator”. Acționează pentru membrii grupului ca o forță pentru a menține „conceptul eu” și a satisface nevoile tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. „Seducător”. O persoană devine lider jucându-se pe slăbiciunile altora. Acționează ca o „forță magică”, dând aer liber la emoțiile reprimate ale altor oameni, previne conflictele și ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea pentru toate deficiențele sale.

6. „Erou”. Sacrifică-te pentru alții; acest tip se manifestă mai ales în situațiile de protest de grup – datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el standardul dreptății. Un lider eroic atrage oamenii.

7. „Exemplu prost”. Acționează ca o sursă de contagiositate pentru o personalitate lipsită de conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. „Idol”. Atrage, atrage, infectează pozitiv mediul înconjurător, este iubit, idolatrizat și idealizat.

9. „Paria”.

10. țap ispășitor.

Există o diferență între "formal" conducere – când influența provine dintr-o poziție oficială în organizație și "informal" conducere - când influența vine din recunoașterea de către alții a superiorității personale a liderului. În majoritatea situațiilor, desigur, aceste două tipuri de influență sunt împletite într-o măsură mai mare sau mai mică.

Șeful unității desemnat oficial are un avantaj în obținerea de poziții de conducere în grup și, prin urmare, mai des decât oricine altcineva, devine lider recunoscut. Totuși, statutul său în organizație și faptul că este numit „din afară” îl plasează într-o poziție oarecum diferită de cea a liderilor naturali informali. În primul rând, dorința de a urca pe scara corporativă îl determină să se identifice cu divizii mai mari ale organizației decât cu un grup de subordonați. El poate crede că atașamentul emoțional față de orice grup de lucru nu ar trebui să servească drept frână pe această cale și, prin urmare, să se identifice cu conducerea organizației - o sursă de satisfacție pentru ambițiile sale personale. Dar dacă știe că nu se va ridica mai sus și nu se străduiește în mod deosebit pentru acest lucru, adesea un astfel de lider se identifică puternic cu subalternii săi și face tot ce îi stă în putere pentru a le proteja interesele.

Liderii formali determină în primul rând modul în care, în ce moduri este necesar pentru atingerea scopului stabilit, de regulă, de către alți oameni, organizează și direcționează munca subordonaților în conformitate cu planuri detaliate, luând în același timp o poziție pasivă. Ei își construiesc interacțiunea cu ceilalți pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiilor, încearcă să nu le depășească, văzându-se pe ei înșiși și pe alți membri ai unei organizații, în care ar trebui să prevaleze o anumită ordine și disciplină.

În schimb, liderii informali determină spre ce obiective să se străduiască, formulându-le singuri, fără a intra în detalii inutile. Adepții lor sunt cei care își împărtășesc punctele de vedere și sunt gata să le urmeze, în ciuda dificultăților, iar liderii se regăsesc în același timp în rolul de inspiratori, spre deosebire de manageri, care asigură atingerea obiectivelor prin recompensă sau pedeapsă. Spre deosebire de liderii formali, liderii informali nu sunt controlați de alții, ci construiesc relații cu adepții pe baza încrederii în ei.

Pentru a rezuma ceea ce s-a spus, vom folosi tabelul, care se bazează pe materialele lui O. Vikhansky și A. Naumov.

Într-o echipă al cărei nivel general este sub medie, un lider informal acționează cel mai adesea ca un expert în orice problemă sau un centru emoțional, poate înveseli, simpatiza, ajuta. Într-o echipă cu un nivel ridicat de dezvoltare, este în primul rând un centru intelectual, o sursă de idei, un consultant pe cele mai dificile probleme. Și în ambele cazuri, el este integratorul echipei, inițiatorul și organizatorul acțiunilor sale active, modelul față de care ceilalți își compară gândurile și acțiunile.

Deoarece liderul informal reflectă interesele echipei, el este un fel de controlor, asigurându-se că acțiunile specifice ale fiecăruia dintre membrii acesteia nu contrazic interesele comune, nu subminează unitatea grupului. În cazurile necesare, poate intra în conflict cu administrația în legătură cu aceasta, autorizând, chiar și în sfera activității de producție, numai acele decizii care nu contravin intereselor echipei pe care o reprezintă. Este practic imposibil să lupți cu acest fenomen, deoarece presiunea asupra liderului nu face decât să provoace o și mai mare unitate a echipei și opoziția acesteia față de administrație.

Se crede că într-o situație conflictuală, dacă există o oportunitate cu un lider informal, este mai bine să faci compromisuri oferindu-i în același timp o funcție oficială, pe care de obicei nu o are, dar chiar merită.

Cel mai simplu mod de a face acest lucru este atunci când granițele echipei formale și informale conduse de un astfel de lider coincid, iar membrii săi sunt ghidați de valorile corporative. În aceste condiții, unui lider care a primit autoritate oficială va fi mult mai ușor să conducă echipa și, într-o anumită măsură, va putea neglija interesele echipei de dragul intereselor organizației oficiale, să pe care oamenii, având încredere în el, vor fi de acord. Totuși, în același timp, deciziile oficiale trebuie încă ajustate ținând cont de interesele colectivului, deoarece este periculos să abuzezi de încrederea acestuia.

Managementul fortei de munca

Orice colectiv de muncă astfel încât să nu se destrame și să continue să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite funcție obiectivă trebuie condus. În același timp, sub conducere este înțeles ca impactul intenționat al persoanelor înzestrate cu funcțiile și competența liderilor asupra echipelor și indivizilor, i.e. interacțiunea dintre manageri și executanți, al cărei scop este de a asigura în mod constant (continuu) funcționarea optimă a unui anumit sistem în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că conceptele de „management” și „leadership” sunt în mare măsură identice, iar utilizarea lor pentru a se referi la aceleași fenomene, acțiuni cu scop este legitimă. Cu toate acestea, există anumite diferențe între ele. Gestionarea producției înseamnă, în primul rând, influențarea intenționată a tuturor componentelor sistemului controlat pentru a obține rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, managementul producției ca proces include oameni, resurse materiale, financiare și alte resurse. Poți gestiona doar oamenii, nu resursele.

Leadership-ul nu este doar un necesar, ci și elementul principal al procesului de management, care este conținutul său principal. Conținutul procesului de management este determinat în principal de doi factori: sfera de autoritate (competență) a managerului și natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve prin influențarea echipei sau a individului din subordine.

Influența managerului asupra interpreților este un proces continuu în aceeași măsură în care procesul de producție este continuu. Impactul subiectului managementului (managerului) asupra obiectului managementului (echipei) este o legătură directă. La rândul său, echipa de executanți, punând în aplicare ordinele managerului, îl informează despre evoluția muncii, factorii care contribuie la îndeplinirea cu succes a sarcinii sau o împiedică și influențează astfel deciziile ulterioare ale managerului. Impactul obiectului de management (echipei) asupra subiectului de management (managerului) este feedback-ul.

Managerul, înțelegând importanța feedback-ului în procesul de gestionare a forței de muncă, trebuie să activeze fluxul de la obiectul managementului, în primul rând, al informațiilor necesare pentru luarea unor decizii informate cu caracter corectiv sau prospectiv. Mijloace, Părere- procesul este controlat. Managerul trebuie sa influenteze activ formarea structurii informatiilor provenite din obiectul de management pentru a asigura valabilitatea si scopul deciziilor de management elaborate de subiectul managementului.

Astfel, conducerea echipei este un proces de schimb continuu de informatii intre subiect si obiectul managementului cu scopul de a influenta constienta acestora unul asupra celuilalt.

Esența și conținutul procesului de management sunt relevate în funcțiile sale: planificare, organizare, coordonare, stimulare, control.

Procesul de gestionare a forței de muncă de producție poate fi împărțit în trei etape.

Prima etapă este definirea obiectivelor care trebuie atinse de echipă într-o anumită perioadă de timp - o tură, o lună, un trimestru, un an, sau pentru o altă perioadă.

A doua etapă este informarea echipei. Include familiarizarea echipei cu sarcina, metodele și tehnicile de executare a muncii, sursele de furnizare a resurselor necesare, sistemele de remunerare și alte stimulente, condițiile de muncă și regulile de comportament în siguranță la locul de muncă și alte informații.

A treia etapă este organizarea și desfășurarea muncii analitice în colectivul de muncă, al cărei scop este identificarea și studierea rezervelor tehnice, tehnologice și organizatorice pentru creșterea eficienței muncii colectivului; cauzele și factorii neîndeplinirii sau supraîmplinirii obiectivelor de producție de către lucrătorii individuali și echipele etc.

Participarea managerului la atingerea obiectivelor stabilite de colectivul de muncă sau salariatul individual este determinată în primul rând de conținutul și calitatea îndeplinirii principalelor funcții de conducere.

În calitate de organizator, șeful echipei trebuie să asigure un nivel ridicat de organizare a echipei conduse. Organizarea echipei este, în primul rând, unitatea de acțiuni a tuturor membrilor săi, diferite ca caracter, temperament, date fizice și psihice, scopul lor comun în rezolvarea problemelor de creștere a eficienței muncii și a producției. Prin urmare, șeful echipei primare, în calitate de organizator al activității sale de muncă, trebuie să fie capabil să stabilească obiective specifice echipei și să le identifice pe cele principale și secundare dintre ele, să distribuie rațional eforturile echipei în timp și spațiu pentru a atinge obiectivele stabilite, stabilește mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor specifice, dezvoltă inițiativa și abilitățile echipei de membri, folosește cu pricepere cunoștințele și experiența acestora în repartizarea sarcinilor între grupuri de lucrători sau specialiști.

Managerul trebuie să aibă grijă ca subordonații săi să nu stea deoparte din cauza proastei organizări a muncii lor, astfel încât munca să fie distribuită corect între muncitori.

Liderul, în calitate de purtător de cuvânt și apărător al intereselor echipei subordonate acestuia, este împuternicit să aplice stimulente specifice pentru a-i încuraja pe cei care se disting prin abilități de înaltă performanță, buni indicatori cantitativi ai muncii și disciplină. Totodată, el trebuie să aplice anumite forme de pedeapsă și sancțiuni în raport cu abaterile disciplinei muncii sau cu persoanele care își desfășoară munca cu rea-credință pentru a proteja interesele lucrătorilor conștiincioși și disciplinați și a-i încuraja pe cei indisciplinați să-și îmbunătățească atitudinea față de muncă.

În plus, liderul trebuie să fie consumator, generator și distribuitor de cunoștințe (informații). Pregătirea sa informațională permite gestionarea rațională a colectivului de muncă. Informația este un fel de energie și materie primă pentru luarea deciziilor manageriale. Liderul în munca sa folosește informațiile primite atât de la propria echipă, cât și de la alte echipe, adică. intern si extern. Pe baza acestor informații, evaluează starea obiectului de management și ia decizii. Calitatea deciziilor managerului depinde în mare măsură de obiectivitatea, actualitatea și scopul informațiilor. Cu cât validitatea deciziilor manageriale este mai mare, cu atât colectivul de muncă realizează un succes mai mare în rezolvarea problemelor economice și sociale.

Conducătorul, pentru a încuraja echipa subordonată lui să-și atingă obiectivele, folosește un set de tehnici și acțiuni numite metode. Nu există o abordare unică a clasificării metodelor de management în literatură.

V viata reala ale colectivului de muncă, diverse metode de influență afectează individul în moduri diferite. Acest lucru necesită utilizarea diferitelor metode de influență în același timp în procesul de conducere a colectivului de muncă. În practică, nu există granițe clare între ele, de exemplu, folosind metode administrative și administrative de influențare a echipei sau a membrilor ei individuali, managerul ține cont de cerințele legilor economice, ale dreptului muncii și economic etc.

Metodele economice de management au cel mai mare impact asupra atitudinii individului si a echipei fata de munca.

Metode administrative și administrative sunt folosite pentru a rezolva aceleași probleme care sunt rezolvate în principal metode economice, dar spre deosebire de acestea din urmă, ele nu oferă interpretului o alternativă în alegerea mijloacelor de executare a deciziilor. Ele se execută sub formă de ordine, instrucțiuni, ordine, verbal sau în scris, emise de un organ de conducere superior sau de un conducător în raport cu un performer inferior.

Metodele socio-psihologice de leadership se bazează pe utilizarea de către manager a tehnicilor și metodelor de influențare a angajaților individuali sau a echipei în ansamblu, care decurg din cunoștințele sale despre psihologia umană în general, trăsăturile și caracteristicile specifice ale psihologiei individuale ale angajaților în special. . Sarcina liderului este să folosească aceste cunoștințe pentru a crea astfel de relații în echipă care să permită subordonaților să perceapă oricare dintre comenzile sale ca fiind rezonabile, corecte și în conformitate cu normele sociale.

Motivarea echipei

MOTIVAȚIA MUNCII.

În contextul formării de noi mecanisme economice axate pe o economie de piaţă, înainte întreprinderile industriale este nevoie de lucru într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânirea unui nou tip de comportament economic, adaptarea tuturor aspectelor activității de producție la o situație în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este lor motivare .

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările dezvoltate economie de piata. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiectelor lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către scopuri economice pe termen scurt, spre obținerea de profit de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățirea, și tocmai acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii- este procesul de stimulare a unui performer individual sau a unui grup de oameni la activități care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. Potrivit interpretării lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care încurajează o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care dețin o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care fac o persoană să acționeze și să-și întărească acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi direct observate sau măsurate, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor. Distinge între nevoile primare și secundare. În natură primară sunt fiziologice: o persoană nu se poate lipsi de hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă și altele asemenea. Cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul învățării și dobândirii experienței de viață, adică sunt nevoi psihologice de afecțiune, respect și succes.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” diferiți oameni pun un alt sens și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată poate considera câteva ore de timp în familie mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și munca interesantă pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea îndatoririlor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

"Intern" o persoană primește remunerație din muncă, simțind semnificația muncii sale, sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor prietenoase cu colegii.

"Extern" remunerația este un salariu, o promovare, simboluri ale statutului oficial și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de a-l implementa; implementarea acțiunii; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit fel asupra intereselor participanților procesul muncii pentru a obține cele mai bune rezultate de performanță.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i la anumite comportamente în procesul de muncă în vederea atingerii obiectivelor organizației, bazate pe nevoia de satisfacere a nevoilor personale.

MODALITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MOTIVAŢIEI MUNCII

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt grupate în cinci zone relativ independente:

1. Stimulente financiare.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulente nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferirea de oportunități pentru ca personalul să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie atât la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, cât și la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În final, există o anumită impunere sau dependență de acest tip de expunere. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este considerată în prezent în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru un statut psihologic normal, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înaintea nevoii Nivelul următor devin un factor determinant mai semnificativ al comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva va fi eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect fixat, prin formarea unei orientări spre realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru un angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare angajat este prelungit, iar intensitatea muncii este în creștere. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subîncărcării lucrătorilor și al propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență puternică a lucrătorilor.

Îmbogățirea forței de muncă presupune furnizarea unei astfel de munci unei persoane care să permită creșterea, creativitatea, responsabilitatea, autoactualizarea, includerea în atribuțiile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori conexe. Această metodă este adecvată pentru a fi aplicată în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici.

Pentru profesiile de lucru în masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, atunci când lucrătorii fac schimb de locuri de muncă periodic pentru o perioadă de timp, care este tipică în principal pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv care încurajează munca cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

Ar trebui să se distingă o altă latură a acestei probleme - cultura scăzută a muncii a lucrătorilor înșiși. Lucrând mult timp în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să-și organizeze corect locul de muncă. V În ultima vreme Ca experiment, întreprinderile noastre avansate au început să introducă metode japoneze de management al productivității, dintre care una este îmbunătățirea culturii producției. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

1) Eliminați obiectele inutile la locul de muncă

2) Aranjați și depozitați în mod corespunzător articolele potrivite

3) Păstrați întotdeauna zona de lucru curată și ordonată

4) Pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă

5) Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea punctajului pentru respectarea conținutului acestuia la regulile specificate. Lucrătorii au un interes direct în a-și menține în permanență locul în stare bună, întrucât în ​​acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite creșterea nivelului culturii producției și contribuie la creșterea productivității muncii.

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE.

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST.

În practica firmelor americane Ford, General Motors și altele, se folosesc diverse metode de motivare și umanizare a muncii. Multe dintre ele sunt legate de stimulente financiare. Adesea folosit așa-numitul sisteme analitice salariile, a căror particularitate este o evaluare diferențială în puncte a gradului de complexitate a muncii prestate, ținând cont de calificările executanților, efortul fizic, condițiile de muncă și altele. În același timp, partea variabilă a salariilor, care acționează ca o recompensă pentru îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii și economisirea materiilor prime, ajunge la 1/3 din salariu. Sunt utilizate diferite forme de participare a lucrătorilor la distribuirea profitului. Pentru rezolvarea problemelor de producție se formează cercuri de calitate și comisii mixte de muncitori și administrație, care iau decizii privind stimulentele materiale pentru muncitori în funcție de contribuția acestora, inclusiv la creșterea productivității muncii.

Stimulentele financiare sunt practicate sub diferite forme. Distribuția mare în firmele britanice a primit încurajare sub formă de cadouri. Așadar, în compania „BritishTelecom” aceștia sunt premiați cu cadouri valoroase și vouchere de călătorie. Procedura de atribuire se desfasoara in concordanta cu succesul obtinut: la locul de munca, la evenimente publice si sarbatori. Acest lucru vă permite să popularizați realizările în domeniul îmbunătățirii eficienței calității sale, care anterior au trecut neobservate.

Sistemele utilizate de firmele industriale pentru a motiva angajații prin promovare pot fi reduse la rotație în funcție de calitățile personale și vechimea în muncă. Primul este mai des folosit în întreprinderile din SUA, al doilea este tipic pentru Japonia.

Una dintre formele de motivare care şi-a găsit o largă aplicare în practica străinilor şi întreprinderile autohtone introducerea unui program flexibil de lucru. V institutii publice Comitatul Oxfordshire (Marea Britanie) la începutul anilor 90, a fost introdusă experimental o nouă formă de organizare a muncii, oferind angajaților un grad semnificativ de libertate - posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă, în funcție de îndatoririle specifice ale angajatului și acordul dintre el și managerul său . În unele cazuri, numărul de ore petrecute într-o instituție este negociat în prealabil. Pot fi atribuite ore specifice pentru adunarea tuturor angajaților unității pentru schimbul de informații, familiarizarea cu sarcini noi. Acest mod este recomandat și pentru lideri. Deci, contractul șefului de contabilitate al uneia dintre instituții presupune următoarea distribuție a timpului de lucru: 75% (30 de ore pe săptămână) - în instituție, 25% (10 ore pe săptămână) - la domiciliu. Șeful contabilității la domiciliu lucrează în principal pe computer, verifică datele digitale ale documentelor financiare, iar în instituție participă la întâlniri și alte activități care necesită contact cu angajații.

Se numește munca care se face doar acasă la computer telemunca. Principalul său dezavantaj este izolarea, însă pentru unele categorii de lucrători, care sunt împovărate și cu responsabilități familiale, această formă de organizare a muncii este de preferat.

Experimentul a fost la înălțimea așteptărilor și a fost preluat de alte companii. British Telecom prezice că până în anul 2000, munca la distanță va angaja aproximativ 15% din forța de muncă. Dacă această prognoză se va îndeplini, efectul va fi enorm: numărul de mașini de pe drumuri va fi redus cu 1,6 milioane de unități, iar benzina va fi arsă cu 7,5 miliarde de litri mai puțin, firmele vor economisi 20 de mii de lire sterline (circa 33 de mii de dolari). ) pe an pentru fiecare angajat, iar angajații înșiși vor economisi în medie 750 de lire sterline pe an în costuri de gaz și de călătorie.

Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autogestionate. De exemplu, se poate face referire la experiența companiei americane Digital Equipment, unde se formează astfel de grupuri în management. contabilitate generalăși raportare, care face parte din unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupurilor participă, pe rând, la întâlnirile managerilor companiei.

În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoile celui mai înalt nivel: putere, succes, implicare. La diferiți oameni, unul sau altul dintre ei poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi sinceri și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere, fără să se teamă de conflicte și confruntări. În anumite condiții, liderii de nivel înalt cresc din ele.

Oamenii care sunt dominați de nevoia de succes, de regulă, nu sunt înclinați să-și asume riscuri, sunt capabili să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Pentru astfel de oameni, organizația ar trebui să ofere un grad mai mare de autonomie și oportunitatea de a duce lucrurile până la capăt.

Motivația bazată pe nevoia de implicare este tipică persoanelor interesate să dezvolte legături personale, să stabilească prietenii, să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

Un cunoscut savant în domeniul conducerii D. Mack. Gregor, evidențiind două principii de bază de influențare a comportamentului oamenilor, a formulat „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria X” este un tip de guvernare autoritar care duce la o reglementare directă și un control strict. Conform acestei teorii, oamenilor inițial nu le place să muncească, așa că ar trebui să fie forțați, controlați, dirijați, amenințați cu pedepse pentru a-i obliga să muncească pentru atingerea scopurilor organizației. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea.

„Teoria Y” se bazează pe principiile democratice ale delegării autorității, îmbogățirii conținutului muncii, îmbunătățirii relațiilor, recunoașterea faptului că motivația oamenilor este determinată de un set complex de nevoi și așteptări psihologice. Liderul democrat consideră că munca unei persoane, starea naturală și controlul „extern” nu este principalul și nu singurul mijloc de influență, angajatul poate exercita autocontrol, se străduiește pentru responsabilitate, este predispus la autoeducație. și ingeniozitate.

Concluzie

Această lucrare are scopul de a ilustra cât de dificil și în același timp ușor este să faci o companie prosperă.

Succesul oricărei activități colective constă în relația de cooperare și încredere, asistență reciprocă și profesionalism. În același timp, este la fel de important să se determine calitățile psihologice individuale ale unei persoane, starea și capacitățile sale reale, gradul de conflict și sociabilitatea. Desigur, studiile serioase ale psihicului uman necesită o analiză complexă și cu mai multe fațete, utilizarea unui set divers de tehnici specifice.

Echipa este în sine un stimulent potențial puternic pentru activitatea de muncă, aduce satisfacție membrilor săi, pune scopuri înalte creează o atmosferă creativă. Nu e de mirare că spun că o persoană este fericită atunci când merge bine la muncă și se întoarce acasă cu aceeași dispoziție. Soluția comună a intereselor de producție reduce situațiile stresante, crește potențialul inovator al angajaților.

Eficacitatea și confortul comunicării în afaceri într-un grup depind în mare măsură de liderul acestuia, mai precis, de stilul de conducere practicat de acesta.

Stilul în general este o manifestare și expresie a individualității liderului. Este „ridicat” ca un dulap personal: astfel încât să fie, în primul rând, confortabil și, în al doilea rând, în funcție de situație. Dar ceea ce este confortabil și familiar pentru șef nu este neapărat același pentru subordonați.

Pentru ca organizația să înflorească și să se dezvolte cu succes, liderul trebuie să țină cont de o mulțime de parametri, și nu doar legați de situații economice și juridice. Șeful organizației trebuie să înțeleagă exact pe cine conduce, cine trebuie să acorde mai multă atenție, cu cine și cum ar trebui să vorbească.

Lista termenilor folosiți

1. grupuri sociale
2. coeziunea echipei
3. climatul socio-psihologic în echipă
4. conflicte
5. motivare

Lista literaturii folosite

1. Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M., 1996

1. Dacă sunteți un lider... elemente ale psihologiei managementului în munca de zi cu zi
2. Editura Delo Moscova 1993

5. Ladanov I.D. Psihologia managementului structurilor pieței. -M., 1997

6. Fundamentele psihologiei: tutorial. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologia managementului: un ghid de studiu. - Rostov n/a, 1997

1. Psihologia și etica comunicării în afaceri: un manual pentru universități / V.Yu. Doroșenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko și alții: ed. Prof. Lavrienko. - Ed. a II-a, reab. dAdaugă. - M.: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p.
2. Shuvanov V.I. Psihologia socială a managementului. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., Fundamentele managementului. M., „Delo”, 1992. P. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Începeți cu cultura managementului. Ekaterinburg, „Biblioservice”. 1992. p.48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. str.520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. str.522

Lipsits I.V. Secretele unui lider priceput. M. Economie. 1991. P.111

Panasyuk A.Yu. comunicare managerială. M. S. 45

Factorii socio-psihologici ai eficacitatii activitatilor comune ale echipei militare

Activitatea militară comună, al cărei subiect colectiv este o unitate (echipaj, echipaj, personal de pază etc.), este un sistem de activitate de grup care combină activități individuale militari şi reglementate de procese socio-psihologice de grup (stări, formaţiuni).

Pentru un psiholog militar în exercițiu, sarcinile de înțelegere a psihologiei și managementul activităților militare sunt cel mai adesea sarcini de studiere a factorilor care afectează nivelul eficacității acesteia, obținerea de modele empirice specifice, precum și formularea unor recomandări generale și particulare pentru manageri privind luarea în considerare și optimizarea acestor factori.

Factori ai eficacității activității de grup ca proces socio-psihologic

Ținând cont de rezultatele cercetării socio-psihologice în știința internă și străină (D. Krech, R. Kratchifeld, E. Bellchi, H. Obozov, R. S. Nemov, A. V. Petrovsky, A. I. Dontsov etc.), Mai multe grupuri de factori pentru se poate distinge eficacitatea activităților comune, dintre care multe sunt componentele principale ale structurii psihologiei unei echipe militare:

I. Factori primari:

(Acţionează ca variabile independente pentru un experiment militar-psihologic natural sau formativ, sunt cel mai uşor de controlat, variaţia lor directă poate duce la creşterea eficienţei activităţii fără inovaţii socio-psihologice speciale suplimentare).

1.1. Numărul de membri ai grupului;

1.2. Durata de existenta a grupului;

1.3. Compoziția (socio-demografică, componența individuală) a grupului;

1.4. Caracteristici ale organizării grupului care determină subordonarea cadrelor militare, ierarhia statuturilor de rol;

1.5. Asigurarea grupului cu resurse materiale și tehnice;

1.6. Starea canalelor de comunicare, caracteristicile proceselor de informare și comunicare și structura comunicațiilor;

1.7. Mediu, mediu fizic, climatic, ergonomic;

1.8. Locul functional, pozitia grupului in organizatie, care determina relatia acestuia cu alte grupuri;

1.9. Nivelul de informare existentă și izolarea resurselor (autonomie) a grupului în activitățile întregii organizații;

1.10. Tipul sarcinii de grup (divizibilitatea ei, indivizibilitatea, saturația cu operații senzorio-motorii, perceptuale, mentale), gradul de dificultate (noutate, incertitudine, extremitate, monotonie);

1.11. Cerințe normative (organizațional-personal, statutare, personal, instructiv etc.) pentru structura interacțiunii (acțiuni comune și comunicare).

II. Factori secundari:

(Acţionează ca variabile intermediare, sunt controlate cu ajutorul instrumentelor de diagnostic şi schimbare socio-psihologică, se formează cu ajutorul unor inovaţii speciale în structura activităţii, a comunicării şi a impactului asupra individului).

2.1. Stilul de conducere (moduri tipice de a gestiona și de a comunica cu un lider oficial);

2.2. Nivel individual-grup de pregătire militar-profesională și experiență de serviciu-lupt;

2.3. Stilul de conducere informal (pozitiv și negativ);

2.4. Motivația dominantă individuală și de grup (serviciu, luptă, antrenament);

2.5. Structura rolurilor socio-psihologice (intragrup, interpersonal, individual);

2.6. Relațiile interpersonale (natura relațiilor, comunicarea sau climatul moral și psihologic, determinate de stările emoționale dominante, ideile normativ-valorice și atractivitatea efectivă a personalului militar unul față de celălalt, adică stările de spirit de grup, opiniile, tradițiile, formele de sancțiuni de grup și comportamentul personalului militar individual);

2.7. Armonia și compatibilitatea membrilor grupului;

III. Variabile dependente:

3.1. Eficiența performanței (productivitate, calitate, costuri cu resurse, fiabilitate).

3.2. Satisfacția membrilor grupului cu activități și relații, precum și poziția lor în grup (cu sine însuși).

3.3. Dezvoltarea (creșterea) profesională și socio-psihologică a militarilor individuali și a echipei în ansamblu.

În procesul cercetării, este necesar să se stabilească relațiile empirice existente între indicatorii variabilelor dependente asociate eficacității proceselor de grup și, pe de altă parte, indicatorii factorilor primari și secundari.

În viața de zi cu zi, se observă o activitate crescută a sistemului nervos simpatic atunci când o persoană se simte stresată și simte că nu va putea face față.

Psihologii au descoperit că stresul are patru tipuri de consecințe pentru persoana care l-a experimentat: emoționale, fiziologice, cognitive (asociate cu funcțiile cognitive) și comportamentale (comportamentale).

Iată câteva exemple de semne tipice de stres:

Efecte emoționale:

Persoana experimentează sentimente de anxietate și depresie.

Creșterea tensiunii fizice.

Tensiunea psihologică crește.

Efecte fiziologice:

Adrenalina și norepinefrina sunt eliberate în sânge.

Digestia este perturbată.

Volumul aerului inhalat crește.

Contracțiile inimii devin mai frecvente.

Vasele de sânge se strâng.

Somnul este perturbat.

Efecte cognitive:

Scăderea concentrației.

Apare distragere.

Memoria pe termen scurt se deteriorează.

Efecte comportamentale:

Absența de la locul de muncă este în creștere.

Productivitatea muncii este în scădere.

Fiziologia stresului.

Sindromul general de adaptare. 3 etape principale conform lui Selye:

1. Stadiul reacției de alarmă. În această etapă, sistemul hipotalamo-hipofizo-adrenalină este activat. Acest sistem este activat atunci când hipotalamusul începe să secrete hormonul factor de eliberare a corticotropinei, care stimulează glanda pituitară anterioară. Ca urmare, acesta din urmă secretă hormonul adrenocorticotrop (ACTH), care declanșează eliberarea de hormoni glucocorticoizi de către cortexul suprarenal, provocând răspunsul la stres. Glucocorticoizii și-au primit numele deoarece au capacitatea de a schimba metabolismul glucozei. Sunt capabili să descompună proteinele și să le transforme în glucoză, să transforme grăsimile în energie, să mărească fluxul de sânge. Ca rezultat al proceselor descrise, corpul este pregătit pentru acțiuni active, de exemplu, lupta sau fuga.

2. Stadiul rezistenței. Toate sistemele fiziologice care sunt concepute pentru a face față stresului sunt pe deplin activate. Cu toate acestea, pe măsură ce trece această etapă, sistemul nervos parasimpatic (responsabil de acumularea de energie) solicită utilizarea resurselor mai economic. Strategiile personale pentru a face față stresului sunt conectate (de exemplu, negarea naturii stresante a situației).

3. Stadiul de epuizare. Sistemele fiziologice responsabile de răspunsul la stres devin ineficiente, iar probabilitatea de a dezvolta boli legate de stres (de exemplu, hipertensiune arterială, astm, boli de inimă) crește. În cazuri deosebit de severe, cortexul suprarenal crește, iar activitatea sistemului imunitar (în special, splina și timusul - timusul) este distrusă, este posibil un ulcer de stomac.

De asemenea, în timpul stresului, sistemul nervos stimulează eliberarea de hormoni precum adrenalina și norepinefrina în sânge. Acești hormoni cresc fluxul de sânge către mușchi, măresc ritmul cardiac și respirația, reduc activitatea sistemului digestiv și cresc coagularea sângelui pentru a reduce pierderea de sânge în cazul unei răni. Adrenalina influenteaza metabolismul glucozei, pregatind nutrientii continuti in tesuturi pentru descompunere.

Cum se leagă adrenalina și norepinefrina cu stresul?

Efectul pe termen scurt al unui factor de stres asupra activității sistemului nervos simpatic și endocrin poate fi pozitiv. La fel ca glucocorticoizii, epinefrina și noradrenalina echipează o persoană sau un animal pentru a lupta sau a fugi. Când starea de mobilizare a organismului este întârziată, hormonii cresc intensitatea inimii, ceea ce crește tensiunea arterială și se pot dezvolta boli de inimă.

Problema adaptării.

Adaptarea este un proces dinamic, datorită căruia sistemele mobile ale organismelor vii, în ciuda variabilității condițiilor, mențin stabilitatea necesară existenței, dezvoltării și procreării. Este mecanismul de adaptare, dezvoltat ca urmare a evoluției pe termen lung, care oferă posibilitatea existenței unui organism în condiții de mediu în continuă schimbare.

Datorită procesului de adaptare, păstrarea homeostaziei se realizează atunci când organismul interacționează cu lumea exterioară. În acest sens, procesele de adaptare includ nu numai optimizarea funcționării organismului, ci și menținerea echilibrului în sistemul „organism-mediu”. Procesul de adaptare se realizează ori de câte ori în sistemul „organism-mediu” există schimbări semnificative, și asigură formarea unei noi stări homeostatice, care permite atingerea eficienței maxime a funcțiilor fiziologice și a reacțiilor comportamentale. Întrucât organismul și mediul nu sunt în echilibru static, ci dinamic, raporturile lor se schimbă constant și, prin urmare, procesul de adaptare trebuie să se desfășoare constant.

Cele de mai sus se aplică în mod egal animalelor și oamenilor. Cu toate acestea, o diferență semnificativă între o persoană este că un rol decisiv în procesul de menținere a relațiilor adecvate în sistemul „individ-mediu”, în timpul căruia toți parametrii sistemului se pot schimba, îl joacă adaptarea mentală.

Adaptarea mentală este considerată ca rezultat al activității unui sistem integral de autoguvernare (la nivelul „repausului operațional”), subliniind totodată organizarea sistemică a acestuia. Cu toate acestea, această vedere lasă imaginea incompletă. Cu toate acestea, această vedere lasă imaginea incompletă. Este necesar să se includă conceptul de nevoie în formulare. Satisfacerea maximă posibilă a nevoilor reale este, așadar, un criteriu important pentru eficacitatea procesului de adaptare. În consecință, adaptarea mentală poate fi definită ca procesul de stabilire a corespondenței optime între individ și mediu în cursul implementării corespondenței optime între individ și mediu în cursul desfășurării activităților caracteristice unei persoane. Un proces care permite unui individ să satisfacă nevoile imediate și să realizeze obiectivele semnificative asociate acestora, asigurând în același timp conformitatea cu cerințele mediului.

Adaptarea mentală a unei persoane este un proces continuu, care, alături de adaptarea mentală propriu-zisă (adică menținerea homeostaziei mentale), include încă 2 aspecte:

a) optimizarea interactiunii constante a individului cu mediul;

b) stabilirea unei corespondenţe adecvate a individului între caracteristicile psihice şi fiziologice.

Studiul proceselor de adaptare este strâns legat de conceptul de tensiune emoțională și stres. Aceasta a servit drept bază pentru definirea stresului ca o reacție nespecifică a organismului la cerințele impuse acestuia și pentru a-l considera un sindrom general de adaptare.

Unul dintre factorii de stres este tensiunea emoțională, care se exprimă fiziologic prin modificări ale sistemului endocrin uman. De exemplu, în studiile experimentale în clinicile de pacienți, s-a constatat că oamenii care se află în mod constant tensiune nervoasa sunt mai sensibili la infecții virale. În astfel de cazuri, este nevoie de ajutorul unui psiholog calificat.

Principalele caracteristici ale stresului mental:

1) stres - starea organismului, apariția lui implică interacțiunea dintre organism și mediu;

2) stres - o stare mai tensionata decat cea motivationala obisnuita; necesită pentru apariția sa o amenințare;

3) fenomenele de stres apar atunci când un răspuns adaptiv normal nu este suficient.

Deoarece stresul a apărut în principal din percepția unei amenințări, apariția acesteia într-o anumită situație poate apărea din motive subiective legate de caracteristicile unei anumite persoane.

În general, din moment ce indivizii nu sunt asemănători între ei, foarte mult depinde de factorul de personalitate. De exemplu, în sistemul „om-mediu”, nivelul tensiunii emoționale crește pe măsură ce diferențele dintre condițiile în care se formează mecanismele subiectului cresc. Astfel, anumite condiții provoacă tensiune emoțională nu din cauza rigidității lor absolute, ci ca urmare a inconsecvenței mecanismului emoțional al individului cu aceste condiții.

Cu orice încălcare a echilibrului „om-mediu”, insuficiența resurselor mentale și fizice ale individului pentru a satisface nevoile reale sau nepotrivirea sistemului de nevoi în sine este o sursă de anxietate.

În fiecare zi suntem afectați psihologic. Uneori este enervant și uneori nici nu știm că suntem manipulați. Influența psihologică este un instrument puternic în mâini capabile. Pentru a stăpâni tehnicile, trebuie să studiați amănunțit caracteristicile individului și posibilele modalități de influențare a minții oamenilor.

Ce tipuri de influență există și cum să te protejezi de influența altora, vom vorbi în acest articol.

Conceptul de impact psihologic

Este un termen complex și cu mai multe fațete. Pe scurt, impactul psihologic este manipularea subconștientului uman, care are loc contrar bunului simț. vă permit să controlați comportamentul uman.

În zorii civilizației, șamanii și liderii tribali posedau abilitățile de influență psihologică. Au folosit metode primitive: limbajul corpului, intonațiile vocii, ritualuri și poțiuni care întunecă mintea.

Odată cu dezvoltarea științei și tehnologiei, există atât de multe moduri de a manipula subconștientul încât fiecare dintre noi le folosește zilnic și nu bănuiește acest lucru.

Scopul impactului psihologic

Indiferent de obiect (o persoană sau grup), în spatele procesului există un obiectiv specific de impact psihologic:

Folosirea altor persoane pentru a satisface nevoile personale.
Câștigarea prestigiului în grup.
Crearea cadrului și standardelor societății.
Găsirea unui sentiment de semnificație.
dovada existenței sale.

Majoritatea încercărilor de manipulare au scopuri egoiste. Vedem o persoană care este mai slabă din punct de vedere emoțional decât noi și ne străduim să-l supunem. Unul trebuie ascultat, celălalt trebuie să îndeplinească instrucțiuni pentru el. Acestea sunt scopurile pe care le atingem prin influența psihologică.

Unii folosesc această abilitate în scopuri bune, alții sunt conduși de egoism. Dar în primul și al doilea caz, adevăratul scop este de a dovedi propria importanță pentru societate și de a stabili faptul existenței. Psihologia nu împarte motivele în bune și rele, ci studiază metode și metode de influență, descoperind fapte noi.

Un maestru priceput este greu de înțeles, mai ales dacă acționează asupra ta și asupra mediului tău. Este mai ușor să convingi mai multe persoane în practică decât pe una. Acest lucru se datorează mentalității de turmă și dezvoltării mass-media. Credem orbește ceea ce ni se spune la televizor.

Metode de influență psihologică

Diverse. Politicienii și dictatorii sunt fluent în fiecare dintre ele:

credinta. Impact cu argumente.
Promotie personala. Demonstrarea avantajelor cuiva față de ceilalți pentru a câștiga încrederea celorlalți.
Sugestie. Impact fără argumente.
Infecţie. Transferați-vă sentimentele și emoțiile altor oameni.
Trezirea dorinței de a imita. Prin cuvinte și acțiuni, trezește oamenii să te imite.
Apel pentru favoare. Credința în intențiile și obiectivele tale bune.
Cerere. Exprimându-ți dorințele și cerând satisfacția lor.
Constrângere. Presiune și intimidare cu amenințări.
critică distructivă. Suprimarea personalității unei persoane, ridiculizarea și insulta unei persoane.
Manipulare. Trezirea indirectă la acțiune sau judecată.

Tipurile de influență psihologică au trăsături similare și diferite, unele sunt potrivite pentru obținerea unui rezultat rapid, altele pentru influențarea unei persoane în timp.

Instrumente de influență psihologică

Un lucru este când o persoană este în apropiere și o poți convinge cu cuvinte, priviri, mișcări, intonație. Dar dacă scopul este conștiința unui public de oameni situate în diferite orașe și chiar țări.

Pentru a face acest lucru, sunt utilizate instrumente psihologice:

Fonduri militare.
Sancțiuni comerciale și financiare.
mijloace politice.
Bine și.
MASS-MEDIA.
Internet.

Gestionarea maselor cu aceste instrumente duce la rezultate uimitoare. Suntem obișnuiți să credem ceea ce citim pe internet și vedem la televizor și nu ne-ar trece niciodată prin cap că acesta este un alt mod de influență psihologică. Să luăm ca exemplu canoanele de frumusețe care au fost acum 50 de ani și care există acum. Ambele au fost dictate de modă cu ajutorul presei pentru a-și vinde produsele.

credinta

Această metodă are trei componente: teză, argumente și demonstrație. În primul rând, formulezi o anumită poziție - aceasta este o teză, apoi formezi argumente, iar la final, cu ajutorul unei demonstrații, convingi publicul țintă.

Metoda este foarte eficientă dacă cunoașteți secretele persuasiunii:

termenii și argumentele ar trebui să fie extrem de simple și de înțeles;
utilizați numai acele fapte de veridicitatea de care sunteți sigur;
ține cont de personalitatea interlocutorului;
purtați o conversație fără a discuta cu alte persoane;
discursul tău ar trebui să fie simplu, fără epitete complexe și expresii înaripate.

O mare parte din succes depinde de argumentele pe care le prezentați. Acele argumente care sunt susținute de fapte cunoscute, se referă în mod specific la subiectul conversației, sunt interesante pentru interlocutor și nu și-au pierdut relevanța, au efectul.

Sugestie

Această metodă nu are argumente și fapte. Afectează individul într-un mod diferit. Cu ea, poți să-ți impuni opinia unei persoane și să o forțezi să acționeze în interesul tău.

Sugestia este directă și indirectă. În primul caz, îți exprimi direct punctul de vedere și te aștepți la ascultare. Această metodă este folosită de părinți, educatori, profesori. În cel de-al doilea caz, sunt alese tehnici care împing în mod discret la acțiune. Această metodă este folosită de agenții de publicitate.

Următorii factori influențează eficacitatea sugestiei:

vârsta persoanei sau a publicului țintă;
stare (oboseala, oboseala);
autoritatea ta;
tipul de personalitate al persoanei care este afectată psihologic.

Infecţie

Aceasta este a treia metodă principală de influențare a personalității. Se adresează unei mase de oameni, nu unui individ. Sectele religioase și cluburile de fani sunt un exemplu izbitor al impactului psihologic prin infecție.

Faptul că există o metodă de infectare, oamenii știau în zorii unei societăți civilizate, când se țineau ceremonii de masă în jurul unui idol sau altar cu dansuri rituale și intrând în transă.

Astăzi, această metodă este studiată pe scară largă. Este mai cunoscut ca psihologie de masă sau fenomen de mulțime. O persoană rară va fi capabilă să reziste impulsului general și să meargă împotriva mulțimii.

Infecția poate fi identificată prin următoarele semne:

oprirea conștienței;
trecerea la o stare de inconștiență;
direcția gândurilor și sentimentelor într-o singură direcție;
dorința de a implementa ideile în realitate chiar aici și acum;
pierderea personalității;
dezactivați logica;
refuzul de a fi responsabili pentru acțiunile lor.

Persuasiunea, sugestia și infecția sunt cei „trei piloni” pe care se bazează impactul psihologic. Dar și alte metode sunt populare printre cei care doresc să controleze comportamentul și mintea oamenilor.

Metode de protecție împotriva influenței psihologice

Astăzi, fiecare dintre noi are acces la informații despre metodele de influență psihologică și despre cum să le stăpânească, prin urmare, persoanele sugestive trebuie adesea să fie o marionetă în mâinile cuiva și să-i îndeplinească cererile și dorințele. Pentru a nu te găsi într-o situație similară, ar trebui să poți rezista manipulatorilor și să menții o minte sobră.

Metode de protecție împotriva influenței psihologice:

În orice situație, ar trebui să analizați dacă trebuie să ascultați sau nu cuvintele altei persoane, care va fi beneficiul din aceasta. În cele mai multe cazuri, nu veți putea răspunde în mod specific la întrebarea de ce faceți ceva. Și acesta este primul semn că vor să te influențeze;
abordare rationala. Dacă vi se oferă să efectuați acțiuni specifice, atunci oferiți opțiunea dvs., care vă va fi mai convenabilă. Acest lucru îl va duce pe manipulator într-o stupoare, iar el va pierde puterea asupra ta;
credinţa în propria neprihănire. Dacă părerea altcuiva încearcă să ți se impună, nu crede orbește cuvintele altora. Este mai bine să analizezi argumentele oferite, să le compari cu ale tale;
Schimbați-vă comportamentul. Manipulatorii citesc informații despre personalitatea ta din modul de comunicare și comportament. Pune astfel de oameni într-o fundătură, încercând diferite roluri;

neîncrederea ar trebui să devină obiceiul tău. Nu este vorba despre oameni apropiați care îți doresc bine. Dar dacă un străin sau un coleg de muncă începe brusc să se intereseze de tine și să-și impună comunicarea, ai grijă și încearcă să observi semne ale unui manipulator în cuvintele și comportamentul lui;
revizuiți greșelile din trecut. Concentrați-vă pe situațiile în care ați fost controlat. Gândește-te cum ai permis acest lucru și ce să faci pentru a nu repeta experiența tristă;
cere o explicație. Dacă ești tentat să faci ceva, pune o mulțime de întrebări. Manipulatorul se va dărui dacă încearcă să te înșele, să se sustragă răspunsului;
nu face ceea ce se așteaptă de la tine. Adesea, la prima întâlnire, ne arătăm mai bine decât suntem cu adevărat. Alții profită de această situație, iar tu trebuie să le dai curs solicitărilor pentru a nu-ți pierde încrederea. Dar ai dreptul sa te schimbi si nu este nevoie sa actionezi in detrimentul tau si sa faci pe plac altora;
nu testati. Acesta este un stimulent puternic pentru a vă face să ascultați. Acceptă-ți greșelile și nu-i lăsa pe alții să te preseze cu amintiri din trecut.

Impactul psihologic poate face minuni: ajută-i pe cei dragi, schimbă-i în bine. Dar indivizii lacomi îl folosesc în scopuri egoiste, așa că ar trebui să te protejezi pe tine și familia ta de influențele negative.