Experiență străină în implementarea metodelor moderne de management al personalului. Experiență străină în managementul personalului în organizație Totul despre personalul întreprinderii experiență străină

La organizarea managementului personalului se folosește un anumit mecanism, care este determinat de anumite economice și factori sociali. Să prezentăm această imagine de ansamblu sub forma unei anumite diagrame (Fig. 9).

Figura 9. Cadrul de management al personalului Japonia.

Numai datorită sistemului de management care a apărut pentru prima dată în Japonia între anii 40 și 60 ai secolului XX, structura sa economică a devenit cea mai perfectă din întreaga lume. In spate În ultima vreme Evoluțiile japoneze în domeniul managementului au fost popularizate și au devenit baza managementului modern ca știință separată a managementului organizațional.

Știința managementului care s-a dezvoltat în Japonia la acea vreme diferă semnificativ de standardele moderne de management. Componentele caracteristice separate ale sistemului japonez de organizare a muncii au fost angajarea pe tot parcursul vieții, controlul calității, grupismul și luarea deciziilor în grup.

Este de remarcat faptul că sistemul japonez se bazează pe egalitatea materială, împreună cu utilizarea tuturor metodelor și pârghiilor de influență asupra bazei psihologice și morale a gândirii, deoarece neîndeplinirea îndatoririlor este echivalată cu rușinea și rușinea în relațiile colective. financiar şi sistemul fiscalîncearcă să lucreze pentru egalitatea materială a tuturor membrilor societății pentru a evita ierarhia, crescând astfel flexibilitatea și diligența angajaților întreprinderii. Acest fapt stă la baza unui grupism pronunțat în procesul de management.

Componenta principală a organizației manageriale o constituie specialiștii de înaltă calificare care alcătuiesc elita activităților de management, grație abilităților obținute în urma unor pregătiri și conexiuni prestigioase (elitism).

Este de remarcat faptul că în Japonia prețurile pentru dobândirea de cunoștințe sunt foarte mari, prin urmare, oamenii de succes, educați și bogați sunt aleși ca ghid (în persoana unui manager). Cu toate acestea, este de remarcat faptul că recent în sistemul de management japonez, practica selecției pentru posturi de conducere oameni care s-au dovedit cu succes și au dovedit că sunt profesioniști în domeniul lor. Acești oameni pot fi aleși dintre cei care nu au o educație de prestigiu finalizată. Această practică a condus la extinderea oportunităților sociale pentru cetățeni.

Există 4 caracteristici care caracterizează modelul de management japonez:

1. Activitate de familiarizare a tuturor serviciilor, afacerilor și departamentelor funcționale ale companiei.

2. Dorința de a atinge cel mai înalt nivel posibil de profesionalism în domeniul ales al autorealizării, care se formează pe baza principiilor pedagogiei populare, proclamând că (perseverența și munca intensă duc la succes).

3. Încurajarea energică a inițiativei, deoarece fără această dezvoltare activitati de productie imposibil.

4. Ultima trăsătură caracteristică este discuția dintre manageri, în care se dezvăluie opinii și contradicții similare în probleme de organizare a muncii și creșterea eficienței producției.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a lucrătorilor. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, în firmele japoneze nu există detalii descrierea postului, iar prevederile privind diviziunile structurale au caracter general. Un salariat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, prin care se informează că de la una sau cutare dată este numit într-un anume departament pentru o astfel de categorie tarifară, fără a preciza atribuții specifice, domenii de responsabilitate sau termen de muncă. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a spațiilor industriale contribuie în orice mod posibil la munca colectivă. Una dintre diferențele majore manageriale dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

În prezent, se disting destul de clar indicatorii acțiunilor de control, în care acțiunile angajaților întreprinderii sunt orientate spre proces. În desfășurarea acestor activități sunt relevate luarea deciziilor, schimbul de informații și contacte pure bazate pe principiile consensului. .

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

* flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

* mobilitate și educație pe termen lung a HR;

* utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

* organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

* disciplina stricta la locul de munca;

* Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și dorința acestora de a menține relații armonioase.

În Statele Unite ale Americii, există un sistem de management special, care se caracterizează printr-o infrastructură de management dezvoltată, o bază largă de cercetare și asistență consultativă.

Pentru perioada actuală de timp în Statele Unite, există o formă particulară de management al resurselor umane, care se concentrează pe lucrul cu manageri și specialiști. Această formă de management presupune schimbări în metodele de management al personalului; o creștere a ponderii fondurilor cheltuite pentru costul total producția de către aceste servicii; creșterea experienței profesionale a specialiștilor și a serviciilor în costurile totale de producție, precum și utilizarea celor mai noi tehnologii informaționale. Este necesar să lămurim că aceste metode au fost destinate exclusiv lucrului cu unități structurale bine plătite, iar în raport cu specialiștii din clasa medie sau mică, aceste modificări au fost aplicate fie parțial, fie nu au fost deloc luate în considerare.

Resursele umane din Statele Unite reprezintă în primul rând interesele angajatorilor în raport cu personalul și lucrătorii organizați în sindicate. În baza acestui acord, munca se concentrează pe negocieri cu sindicatele; organizatii de recrutare forta de muncași asigurarea unui număr de cerințe conform termenilor contractului.

Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de frunte în aparatul de management organizatii guvernamentaleși firme private. Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții:

Dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților; concentrarea lor pe munca extrem de productivă și eficientă;

Asigurarea tuturor zonelor de producție cu muncitorii necesari;

Asigurarea formarii continue si a pregatirii avansate a tuturor angajatilor.

Structura serviciilor de management HR este determinată de implementarea funcțiilor de mai sus. În structura generală a serviciului se remarcă divizia care asigură recrutarea personalului superior. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei firme private.

Analizand activitatile organizationale din domeniul managementului personalului in Germania, se poate observa ca in momentul de fata se acorda o atentie excesiva numarului total de cheltuieli pentru planificarea si plata HR.

Serviciul de management al personalului unei organizații din Germania efectuează în mod direct lucrări privind plata fondurilor câștigate de angajați și controlează activitățile angajaților organizației.

Remunerația muncii se încheie și reglementează pe baza unui acord tarifar unic, care se formează ținând cont de vacanțe, durată activitatea muncii luând în considerare condițiile specifice de muncă, concediile medicale plătite, indemnizațiile tarifare și condițiile de reziliere a contractelor, programul de schimb (în special, atunci când mergeți la muncă în weekend). Reglementarea acestor indicatori este reflectată în legea „Cu privire la acordurile tarifare”.

În Germania, o atenție deosebită este acordată metodelor de selectare a angajaților pentru funcții de conducere. După criteriile organizațiilor, managerii sunt selectați dintre angajații lor care au dat dovadă de un nivel ridicat de profesionalism, dar în unele cazuri, pentru a exclude familia, managerii sunt selectați din exterior. Principalul criteriu de selecție este capacitatea de a lucra cu oamenii, de a reduce nivelul conflictelor din organizație, precum și abilitatea de a înțelege oamenii și de a-i înțelege.

În acest moment, schema de gestionare a cadrelor poate fi afișată după cum urmează (Figura 10.).

Conform acestei scheme, se poate observa că procesul de management al personalului unei organizații este distribuit în întreaga linie funcții structurate complex, în timp ce fiecare angajat al organizației își îndeplinește sarcinile profesionale directe.

Figura 10. Schema managementului personalului.

Introducere ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Oportunități de a folosi experiența străină în managementul personalului în practica rusă........................................................................................................... 4

2. Caracteristicile modelului american .................................................. .... ........... 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului............................................. .... ....... 15

4. Particularităţi ale managementului personalului în ţările Europei de Vest.......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul de management vest-european............................................ .......................................................... .......................... ................................ ... 22

4.2. Recompense nefinanciare ................................................. ................ .............. treizeci

Concluzie................................................. ................................................. . 34

Bibliografie:................................................. . ............................................. 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Și asta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizare rigidă a managementului. Pentru el, dorința de a oficializa relațiile manageriale este cea mai caracteristică.

Pentru american managementul este foarte caracteristic ideii de responsabilitate personală a angajatului. Eficacitatea muncii unui anumit lider este determinată pe baza faptului că acesta a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă într-o mică măsură de cel american. Faptul este că Europa și SUA sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acest lucru determină și unele caracteristici ale managementului european. Pentru firmele mici, nevoia de a supraviețui este mai urgentă, așa că este nevoie de un răspuns mai rapid la orice, chiar și la cea mai mică schimbare a situației, la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul unor mari preocupări și companii, filialele păstrează un grad semnificativ de independență. Această autonomie se poate aplica atât deciziilor de producție, cât și financiare, precum și inovației. Problemele gestionării întreprinderilor relativ mici în Europa sunt mai relevante decât în ​​Statele Unite.

Managementul japonez este influențat de cultura originală a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia adoptată din Europa și SUA aspecte pozitive experiență, concentrându-se în primul rând pe noile tehnologii și metode psihologice management. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât liderii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la conexiunile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, tind să aleagă o poziție pentru o persoană, și nu o persoană pentru o poziție. Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală, practic nu controlează eficacitatea acțiunilor unui lucrător individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că directorii acordă o atenție deosebită inovațiilor tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia depășește toate țările lumii.

Beneficiul experienței japoneze pentru managementul rus constă în principal în legătură cu integrarea blândă a celor mai buni care a fost dezvoltat în cultura de afaceri în Europa și SUA. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, mai important, una dintre cele mai căutate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. O tradiție bogată creată de oamenii de stat și antreprenorii din secolele trecute nu a fost încă integrată în înțelegerea noastră despre management.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică fără legătură cu acționarii corporației (aceștia se numesc acționari „din afara” sau „din afara”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Modelul american de guvernare s-a născut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, când Statele Unite au cunoscut un boom economic. Resursele naturale imense au atras mințile avansate ale vremii; nivelul de dezvoltare a ingineriei și tehnologiei a intrat în conflict puternic cu sistemul de relații de producție care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic trecea în stadiul său cel mai înalt, monopolist. În această perioadă s-au format premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în Statele Unite și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu este deloc întâmplător ca centrul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului la începutul secolului XX sa mutat din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale erei capitalismului clasic - liber economie de piata, antreprenoriat individual, dominația întreprinderilor mijlocii și mici. Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă dominantă. institutie publica, principala forță productivă a industriei. Așa era situația în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea în Statele Unite, care, din punct de vedere al nivelului tehnic de producție, a devenit unul dintre liderii mondiali. Câteva fapte ajută la înțelegerea de ce America s-a dovedit a fi locul de naștere al guvernului modern. Chiar și la începutul secolului XX, Statele Unite erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii, naționalității sale, demonstrând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci marile - corporații mari și super-mari, cum ar fi Midvale Steel și Bethlehem Steel, de exemplu, fiecare dintre ele angajând câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari sunt o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari sunt baza oricărei societăți industrializate. Ea finanțează și aduce la viață și o mare știință. Chiar și sindicatele și organele administrației guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri.Neintervenția statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerilor să devină monopoliști.

Remarcând diferențele de dezvoltare a industriei din Europa continentală și America de Nord, unii experți atrag atenția că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii au avut tendința de a mecaniza operațiuni individuale, precum țesutul sau filatul.

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să zic așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, s-a ajuns la practică. Americanii au împrumutat cele mai bune idei tehnice ale europenilor în formă finită și le-au transpus imediat în modele tehnice concrete. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei a fost mai puțin încurcată în rețele birocratice. Centrele progresului tehnologic din Europa au fost cel mai adesea agentii guvernamentaleși universități, iar în SUA, afaceri. Firmele de vârf au avut laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a progreselor tehnologice. Acestea sunt premisele istorice pentru apariția școlii americane de management.

În școala americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a atribuțiilor acestora. Avantajele specializării sunt că vă permite să reduceți cantitatea de pregătire a lucrătorilor, să creșteți nivelul Abilități profesionale la fiecare loc de munca specializat, se separa de sarcinile de productie cele care nu necesita forta de munca calificata si pot fi efectuate de muncitori necalificati care primesc salarii mai mici, precum si cresterea capacitatii utilajelor specializate.

Deciziile se iau cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate în piramida managementului este cu una sau două trepte mai mare decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, de fapt, câștigul personal este ușor de detectat. De multe ori compania încurajează competiția între angajați (una dintre modalitățile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional al unei organizații ierarhice, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. Baza managementului strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macro-mediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificarea strategică, care a apărut în condițiile de saturație a pieței și o încetinire a creșterii unui număr de corporații. Planificare strategica creează baza pentru luarea unor decizii de management eficiente.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale firmei, care determină direcțiile principale de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, căsătorie etc.) și la schimbările situației pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la nivel de magazin; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător general. Ponderea sectorului public în PIB este de aproximativ 4%, iar împreună cu întreprinderile autorităților locale - aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, rețeaua de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politica monetară și bugetară, sistemul federal de contracte. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care pot aduce sau nu venit rapid sau nu sunt optime pentru entităţile economice private.

Comportamente:

Oamenii de afaceri acționează într-un mod direct;

Ei recurg la un atac, un ordin în procesul de a conveni asupra unei decizii în negocieri;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Scopul principal este un acord cuprinzător. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu beneficiului și acordul dintre parteneri. Delegația americană la discuții trebuie să includă un reprezentant autorizat care are dreptul de a lua decizii și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) sunt întrerupți în timpul discuțiilor sau pleacă înainte de a se lua o decizie de a discuta decizia lor.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management:

Participarea lucrătorilor în gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin;

Crearea de consilii ale muncitorilor (comitete mixte) de muncitori si manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Invitarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organisme de guvernanță corporativă - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar atribuite angajatului. Principiu: concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; Nu contează cine ești, contează ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este de a dezvălui potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și formare continuă.

Managementul obiectivelor. Divizarea oricărei probleme, unde soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea unor tendințe opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem de transport) și un număr mare de lideri și personalități creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea muncii de personal a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din punctul de vedere al conceptului de „resurse umane” investiția în acest personal este cea mai justificată.

Competența și „interesul personal pentru firmă” ale managerilor de nivel superior afectează cel mai radical performanța generală a corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este axată pe asigurarea conducerii de vârf a companiei. În timp ce neglijarea muncii cu artiștii obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale), a calității proaste a vieții profesionale. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a persistat în anii 70 și 80, deși o serie de firme au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

Se atrage atenția, în primul rând, asupra dependenței estimărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, estimările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, s-au relevat diferențe mari în „valoarea individuală” a angajatului pentru firmă. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru firma celor mai buni manageri în comparație cu media a fost determinată la 30.000 USD.

Foarte puține tipuri de lucrări din studiul lui Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la eforturile și calificările individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Printre acestea, de exemplu, posturile de casierii în serviciile de contabilitate ale corporațiilor.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală de management potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături de natură națională. psihologie, mentalitate etc. d. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calității vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka și alții.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Astfel, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură firmă este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente numai japonezei. managerii.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, pentru a înțelege că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. Sondajele lucrătorilor din întreaga lume firma cunoscuta Sony Corporation a arătat că 75-85% dintre respondenți se consideră o „echipă” ale cărei acțiuni comune consolidate vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, care înseamnă „acasă, familie” și sunt convinși că îți poți schimba viziunea asupra lumii, poți divorța, îți poți schimba numele și prenumele - nu poți doar să schimbi compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În același timp, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții nu trebuie să definiți prea clar termenii de referință ale fiecăruia, deoarece fiecare este pregătit să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă există un obiectiv clar și de înțeles, care unește personalul companiei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care sunt pregătiți să rezolve sarcina centrală, să atingă scopul căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu firma în care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (compania) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește compania în care lucrează.

Sistemul japonez de management urmărește să întărească identificarea lucrătorului cu firma, aducând-o până la punctul de a sacrifica în numele intereselor firmei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi de odihnă sau o zi liberă, necondiționat. lucrează orele suplimentare, nu folosesc concediu integral plătit, crezând că altfel vor demonstra o loialitate insuficientă față de companie.

Obligat de diverse obligații în relație cu firmă și ținând cont de diverse stimulente materiale, un angajat nu poate părăsi compania fără a pierde cea mai mare parte a privilegiilor, sau să reducă intensitatea muncii de teama să nu fie ocolit de alții, transferat într-un mediu mai puțin. job de prestigiu etc.

Ca urmare, în firmele japoneze nu există aproape nicio fluctuație de angajați și, judecând după statistici, doar 25 de zile de absenteism la 1.000 de lucrători în industria auto (în SUA - 343 de zile, adică de 14 ori mai mult).

Sugerând în mod constant fiecărui angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați în scopuri sociale, managementul japonez atinge o intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia, există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, care impune individului să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se modifică pe măsură ce individul trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și propriul loc, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și arătând loialitate față de grup, adică. subordonându-şi comportamentul unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul individului este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12% și în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Creșterea indicatorilor de muncă este necesară, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O componentă importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe viață (sau pe termen lung) și vechime. Promovarea locurilor de muncă în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariile, beneficiile, pensiile; sunt tratați ca oameni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu firma în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă în diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbătă și duminică, tot personalul își începe ziua cu exerciții fizice și cântând imnul companiei lor. După aceea, toți angajații companiei, indiferent de poziție, recită poruncile afișate pe pereți și dedicate în principal muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință.

Firmele japoneze sărbătoresc anual „Ziua Fondării Companiei”, care oferă o oportunitate conducerii companiei de a pune în practică ideea de „comunitate de interese” între antreprenori și angajați.

Norma de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică la locul de producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversațiile sistematice cu lucrătorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției, creșterea eficienței managementului. Toate plângerile angajaților, de regulă, sunt urmate de un răspuns imediat din partea conducerii.

Maiștrii de atelier dau sarcini muncitorilor în fiecare dimineață, citesc rezumatul muncii de ieri și se interesează despre bunăstarea muncitorilor, știind că, dacă lucrătorul este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea lucra bine.

Managerii din Japonia, chiar și directorul fabricii, nu au un birou separat - împreună cu colegii lor, sunt plasați într-un singur mare camera deschisa fara compartimentari, dotata cu mobilier simplu si cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegiile de a folosi cantine separate. Managerii corporației Sony sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre fără deosebire ca restul muncitorilor; în timpul unei recesiuni în producție, acestea sunt în principal salarii reduse. Toate acestea au un efect economic și moral uriaș, deoarece muncitorii își simt legătura cu managerii și corporația.

Managementul japonez folosește și o anumită procedură pentru angajarea, promovarea și formarea angajaților. La angajarea absolvenților de școli gimnaziale și universități se încurajează crearea de dinastii muncitoare, adică. angajarea copiilor și a rudelor apropiate ale personalului. Este practicat pe scară largă să angajezi la recomandarea cuiva din personalul firmei, care este responsabil de recomandarea sa. Statisticile arată că numărul persoanelor angajate la recomandare în companii este de aproximativ 45%.
Ordinea de rotație a firmelor japoneze este, de asemenea, deosebită. Spre deosebire de Statele Unite, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața dacă îl mulțumește pe el și pe companie, în Japonia se consideră că o ședere lungă a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului său pentru muncă, la o scădere. la nivelul de responsabilitate. Prin urmare, rotația muncii este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența rotației depinde de o serie de circumstanțe (vârstă, vechime, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine generalist. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariile sunt determinate în primul rând de indicatorii de vechime în muncă și de rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii suplimentare: indemnizații pentru sprijinul familiei, deplasare la locul de muncă, îngrijire medicală, asigurări sociale și alte beneficii sociale. Salariile personalului de conducere al companiilor sunt rareori de peste 7-8 ori mai mari decât salariul unui student care tocmai a intrat în întreprindere.

Companiile japoneze folosesc un întreg sistem de stimulente nemateriale (morale) pentru angajații buni: promovare; emitere de prime, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drept de autor; organizarea de ședințe speciale la care se remarcă munca de înaltă calitate a angajatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale întreprinderii; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală (presa); organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune ale angajaților cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și care a făcut posibilă obținerea unui succes neobișnuit în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte țări cu economii dezvoltate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată atât în ​​teorie, cât și în practică. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe predominante în economia globală, economia țărilor și economia întreprinderilor.

Fără îndoială, experiența bogată acumulată în remunerare în sectorul de producție a contribuit la teoria și practica motivării managerilor. Principala dificultate în transferul direct al sistemelor existente este dificultatea de a măsura munca managerială. O orientare clară a strategiei companiei către valoarea afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea unei afaceri (adică valoarea de piață) este ușor de determinat și comparabil în acest moment, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri inutile sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar definit sau creează un anumit cadru pentru „jocul valorii”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, atribuţiile managerului (indicatori statici), şi nu de îndeplinirea sarcinilor în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structura statului proprietăţi şi întreprinderi în care proprietarul este atât şeful cât şi conducătorul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și, în principal, a obiectivelor necomerciale care sunt stabilite pentru lideri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, una dintre probleme guvernanța corporativă, sau relația manager-proprietar.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

Calificări

experiență pe postul relevant;

Responsabilitatea pentru subordonați

sfere de competență în gestionarea proprietății unei întreprinderi și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor oficiale, telefon mobil, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau pe rezultat - sa ofere o motivatie suplimentara liderului pentru a obtine rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompense bazate pe performanță

Prin „comportament” se înțelege recompensa pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la atingerea rezultatului. De exemplu, instruirea managerilor de vânzări pentru a-și avansa calificările le va crește fără îndoială nivelul de abilități de comunicare cu clienții. Cu sarcina de a crește nivelul vânzărilor, acesta este un anumit pas către obținerea rezultatului.

De regulă, ca rezultat măsurabil cantitativ, se folosesc indicatori care sunt influențați de manager. Aceasta este o dependență de creșterea volumului vânzărilor la volumul producției pentru parametrii dați (interval de timp, număr de angajați).

Parametrul de calitate nu este indicator financiar starea întreprinderii și o condiție indispensabilă pentru succesul întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților întreprinderii sau satisfacția angajaților întreprinderii.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi afectat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovată și în același timp criticată astăzi este abordarea bazată pe valoarea afacerii (întreprinderii).

În unele companii, aplicarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii, implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului axate pe creșterea valorii companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii

Sisteme de stimulare bazate pe valoare
Sisteme de indicatori interni care caracterizează costul	Prețul acțiunilor (capitalizarea companiei)
Sisteme de bonusuri bazate pe:	Participare netă:	Participare virtuală:
Reducere fluxul de numerar(DCF); Valoarea economică adăugată (EVA); Profitul pe acțiune / ROE; Sisteme de evaluare a performanței sau a performanței (Balanced Scorecard etc.)	Opțiuni pe acțiuni; Participarea la proprietate (emiterea de acțiuni).	Opțiuni virtuale; Acțiuni fantomă.

Se bucură de o influență crescândă datorită succesului întreprinderilor japoneze din întreaga lume. Cu toate acestea, întrucât modelul japonez este în mare măsură legat de cultura japoneză, care are propriile sale trăsături distinctive unice, nu toate elementele, abordările și practicile din domeniul managementului personalului pot fi extinse cu succes în alte țări. În orice caz, modelele american și japonez sunt de obicei considerate ca fiind la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia). La rândul său, modelul european are și trăsături distinctive importante. JaponiaCompaniile japoneze nu sunt doar organizații orientate spre profit. Deoarece angajarea pe viață este larg răspândită în Japonia, organizațiile în relațiile lor cu angajații merg mult mai departe decât relațiile standard de muncă.În legătură cu aceasta, fiecare companie japoneză are propriile sale filozofia corporativă, care se concentrează pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății.Poate fi distins următoarele caracteristici ale managementului personalului.

Principii organizatorice	• concentrare totală pe satisfacerea nevoilor clientului, atât externe cât și interne; • concentrarea pe generarea și implementarea continuă a inovațiilor; • concentrarea pe îmbunătățirea continuă a activităților; • atenție nu la funcțiile individuale, ci la relația lor
Stil de conducere	Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. În firmele japoneze, nu există fișe detaliate ale posturilor, iar reglementările privind diviziunile structurale sunt de natură generală.
Control	Organizațiile japoneze își concentrează în general angajații pe autocontrol și auto-organizare. Sursa controlului este eficiența în cadrul proceselor tehnologice și de afaceri. În interiorul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.
Dezvoltarea angajaților	În ceea ce privește cerințele pentru dezvoltarea competențelor, companiile japoneze își concentrează angajații pe stăpânirea unei game extrem de variate de calificări și competențe. Se acordă multă atenție familiarizării noilor veniți cu funcționarea întregii organizații în ansamblu, prin mutarea acestora. pozitii diferiteîn diferite structuri ale companiei. Un aspect esențial al formării angajaților companiei este practicarea internă formare profesională. Costul pregătirii angajaților în companiile japoneze este în medie de 3-4 ori mai mare decât în ​​Statele Unite.
Politica HRM	Putem evidenția următoarea politică privind managementul resurselor umane în companiile japoneze: • angajare pe viață; • remunerație în funcție de vechimea în muncă; • sindicatele companiilor; • piața muncii în cadrul companiei; • formare industrială în cadrul companiei; • rotația sistemului de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective; • asigurări sociale în cadrul companiei; • sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor; • cercuri de control al calităţii
Recrutare	Companiile japoneze își selectează și personalul cu atenție, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii sarcinilor sale va determina natura următoarei sale misiuni.
Adaptarea personalului	Programul de pregătire pentru cei angajați de companie durează uneori câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori companiile folosesc metode de instruire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.
Organizația Muncii	Organizarea muncii se caracterizează printr-o orientare către principalele norme culturale ale Japoniei: respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate, care se exprimă în birocrația organizațiilor japoneze. Se pot distinge următoarele caracteristici ale organizației muncii japoneze: • flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor; • mobilitatea și formarea pe termen lung a personalului; • utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor; • organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale; • disciplină strictă la locul de muncă; • concentrarea pe dezvoltarea personalului
Documentele	Principalul document de guvernare Relatii de muncaîntr-o companie japoneză, aceasta este o declarație de angajare în cadrul companiei. Toate firmele cu mai mult de 10 angajați sunt obligate să își înregistreze intern reguli la biroul local de standarde de muncă. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal. În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este colectivul contract de munca. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor acesteia în companie
Planificare	Planificarea personalului nu este obișnuită în Japonia. În schimb, sunt implementate următoarele reguli: • odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​cazuri excepționale; • la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. Un indicator important în planificarea numărului de angajați este o structură de vârstă echilibrată a personalului. Acest lucru se datorează următoarelor considerații: • În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costul salariilor, acestea fiind înlocuite de absolvenți ai instituțiilor de învățământ, care primesc cel mai puțin în companie; • menţinerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea
Scala locurilor de muncă	În Japonia, se adoptă următoarea scară de locuri de muncă: • specialist din categoria a III-a (absolvent universitar); • specialist din categoria a doua (muncitor obișnuit); • specialist de prima categorie (muncitor obisnuit); • un candidat obișnuit pentru o funcție de conducere; • manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer); • manager al categoriei a II-a (adjunct al șefului departamentului, al șefului departamentului, al șefului adjunct al departamentului); • manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și Inginer sef); • şef departament, director
Salariu	Sistemul de salarizare în companiile japoneze se bazează pe următoarele principii: • valoarea remunerației este determinată de factori sociali mai degrabă decât economici; • venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei; • Sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung. În companiile japoneze, salariile sunt stabilite în conformitate cu principiile echității, adică. se aplică o singură procedură de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcții de control salariuîn companiile japoneze, acestea sunt centralizate și transferate către departamentul de management al personalului. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere. Numărul și valoarea plăților suplimentare lunare ca parte permanentă a remunerației în diferite companii nu sunt aceleași. parte variabilă salariile include în principal plata orelor suplimentare
dezvoltare sociala	Sistemul de dezvoltare socială joacă un rol important în companiile japoneze. O parte semnificativă a costurilor cu personalul companiilor se realizează sub formă de cheltuieli sociale (locuințe, îngrijiri medicale și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual

Statele Unite ale AmericiiLucrările privind managementul resurselor umane în Statele Unite sunt furnizate cu un număr mare de studii teoretice, programe de formare și suport de consultanță.Modelele americane și japoneze de management al personalului sunt de obicei considerate ca fiind la poli diferiți, în primul rând în ceea ce privește orientarea către individualism (SUA) și colectivism (Japonia).Pentru stadiul actual de dezvoltare a sferei managementului resurselor umane Companiile americane tind să:

• extinderea conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei;
• aprofundarea specializării în diverse funcții ale managementului personalului;
• creșterea profesionalismului angajaților HRMS;
• cheltuieli crescute pentru activitățile HRMS;
• utilizare sporită tehnologia Informatiei.

În cele din urmă, următoarele caracteristici ale sferei managementului resurselor umane în companiile americane.

Domenii de lucru	În sistemele moderne de management al personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru funcții de conducere, în special selecției atentă a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au remarcat în structura lor organizatorică servicii de sediu, care asigură, pe o bază strict individuală, studiul problemelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Toate principalele inovații tehnologice și metodologice în managementul personalului au apărut din practica managementului personalului de conducere al companiilor americane.
Politica resurselor umane	Managerii americani sunt în mod tradițional concentrați pe valorile și rezultatele individuale. Toate activitate managerialăîn companiile americane se bazează pe mecanismul responsabilității individuale, evaluarea rezultatelor individuale, dezvoltarea expresiilor cantitative ale obiectivelor, care sunt de natură pe termen scurt. Deciziile de management, de regulă, sunt luate de anumite persoane și sunt responsabile pentru implementarea lor. În multe corporații americane, accentul se pune pe valorile individualiste ale americanului - dorința de a deveni mai bogat, mai inteligent, mai important decât toți ceilalți. Managementul personalului alimentează ambițiile angajaților, iar accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse, noi forme de servicii etc.
Atitudine față de personal	Caracteristicile sistemului de management în firmele americane sunt următoarele: • Personalul este considerat principala sursă de îmbunătățire a eficienței activităților companiilor; • angajaţilor li se oferă o anumită autonomie în luarea deciziilor; • atunci când selectarea unui rol special este jucată de criterii precum educația, experiența practică în muncă, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă; • concentrarea pe specializarea restrânsă a managerilor, inginerilor, oamenilor de știință
Rolul MRU	În Statele Unite, firmele de resurse umane sunt divizii relativ mari. De regulă, a doua persoană a companiei este vicepreședintele pentru personal. Unii VP reprezintă unele dintre funcțiile HR din ce în ce mai importante: VP al managementului talentelor, VP al managementului cunoștințelor și așa mai departe. Nici o decizie strategică nu se ia fără acordul șefilor serviciilor de personal. Departamentul de personal ia parte activ la formare cultura organizationala firmelor
Pregatirea personalului	În companiile americane, un rol important este acordat pregătirii și recalificării personalului. Răspândit intern și extern programe de învățare, la distanță și formulare electroniceînvăţare. Companiile mari și orientate spre inovare creează universități corporative. Una dintre tendințele de dezvoltare a universităților corporative este oferirea de oportunități pentru specialiștii externi de a studia în ele și dobândirea de către universitățile corporative a statutului de centre de venit.
Organizația Muncii	În firmele americane, se pune accent pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani tind să fie profesioniști într-o zonă restrânsă de expertiză și, prin urmare, promovarea lor în ierarhia managementului are loc în principal pe verticală, ceea ce înseamnă că finanțatorul va face o carieră doar în acest domeniu. Aceasta limitează posibilitatea de promovare prin nivelurile de conducere, ceea ce duce la fluctuația personalului de conducere, trecerea acestora de la o companie la alta.
Selecţie	În firmele americane, la angajare, potenţialii candidaţi sunt testaţi pentru a identifica pregătirea profesională. De obicei, fiecare firmă își dezvoltă propriile criterii de selecție și procedura de angajare a angajaților. După angajare, există o procedură de introducere în care salariatul este introdus în atribuțiile sale în conformitate cu instrucțiuni limitate la specializarea sa îngustă, și nu este introdus în activitățile companiei în ansamblu și cultura ei organizată. Datorită recunoașterii rolului mare al competențelor individuale, headhunting-ul și dezvoltarea unor metode inovatoare de căutare și selectare a personalului necesar devin din ce în ce mai importante.
Concediere	Concedierea personalului, inclusiv a managerilor, în firmele americane, de regulă, este însoțită de o serie lungă de metode evaluative și educaționale, cu excepția situațiilor extreme (furt, fraudă, conduită evidentă dezordonată). Evaluarea muncii fiecărui angajat se realizează o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de către angajați și șeful acestora și semnate de ambele părți. Acestea conțin o listă de deficiențe în muncă și modalități de a le elimina și, dacă este necesar, un avertisment cu privire la concediere sau că mandatul ulterioară depinde de îmbunătățirea muncii.
Salariu	În Statele Unite, sistemul de salarizare prevede următoarele: • Muncitorii primesc salarii pe timp, ceea ce este asociat cu un nivel ridicat de mecanizare a muncii, unde producția este practic independentă de muncitor; • salariul minim este reglementat prin lege; • la determinarea nivelului mediu de plată, companiile se asigură că acesta nu este mai mic decât cel al altor firme dintr-o anumită zonă geografică; • valoarea câștigurilor depinde de calificările lucrătorului și de costul vieții din zonă; • creșterile salariale sunt de obicei date anual pentru toți angajații a căror performanță este evaluată pozitiv. Certificarea angajaților se realizează anual. Evaluarea lucrării este dată de șef pe baza informațiilor furnizate direct de șef; • Salariile lucrătorilor ingineri și tehnici și ale conducerii nu sunt dezvăluite. Ele sunt stabilite pe baza acord individualîntre conducere şi angajatul respectiv. Bonusurile sunt de obicei plătite doar conducerii de top a firmei. În majoritatea firmelor americane, sistemele de salarizare sunt inflexibile, nu au un efect motivațional suficient și oferă puțin stimulent pentru creșterea productivității. Salariile în sine nu pot decât să crească și aproape niciodată să scadă. Principalele tipuri de salarii suplimentare în Statele Unite includ: • bonusuri pentru personalul de conducere; • plăți compensatorii la pensionare; • bonusuri speciale pentru manageri indiferent de succesul acestora; • la o valoare constanta a salariului de baza, sporuri in functie de cuantumul profitului; • plăți suplimentare pentru pregătire avansată și experiență de lucru; • plata fara tarife orare; • vânzarea acțiunilor companiei către angajați

Europa (Germania)Serviciile de resurse umane ocupă una dintre pozițiile de lider în aparatul de management al organizațiilor publice și al firmelor private din Europa. joacă un rol important în companiile europene moderne concentrați-vă pe standarde sociale înalte atunci când lucrați cu personalul.

Funcții HRM	Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții: • asigurarea tuturor zonelor de producție cu muncitorii necesari; • dezvoltarea unor măsuri de stimulare a activităților angajaților, concentrându-i pe o muncă extrem de productivă și eficientă; • asigurarea pregătirii continue şi a perfecţionării tuturor angajaţilor. Departamentele de resurse umane ale companiilor germane îndeplinesc următoarele funcții: • managementul politicii muncii; • planificare personal; • selecția și plasarea personalului; • managementul personalului; • calculul salariilor; • managementul activităților de raționalizare și inventivitate; • organizarea instruirii si perfectionarii personalului; • formarea stagiarilor; • îngrijire medicală; • catering; • protecţia muncii; • rezolvarea problemelor juridice
Structura HRMS	În structura generală a serviciului se remarcă divizia care asigură recrutarea personalului superior. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei firme private. În marile companii germane, lucrați mai departe management general personalul se realizează prin servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. Recent, a existat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi.
Selecţie	Atunci când selectează specialiști pentru funcții de conducere, organizațiile germane se ghidează după regula de a-i alege din rândurile proprii. Dar uneori, pentru a exclude nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali în selecția liderilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.
Cheltuieli de personal	În Germania, se acordă o mare atenție planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi. Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. • Principalele cheltuieli includ salariile. • Investițiile suplimentare în personal includ o serie de costuri care acoperă întregul sfera socială(locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și întrebări managementul personalului(selectarea personalului, evaluare, formare avansată etc.)
Dezvoltarea personalului	În organizațiile europene, formarea și dezvoltarea personalului joacă un rol excepțional. Mai mult, obiectivele formării sunt declarate nu numai de a crește nivelul de competențe și calificări, ci și de a crește nivelul de loialitate și implicare a personalului. Companiile interacționează cu universități și diverse firme specializate în dezvoltarea de programe individuale de formare pentru o anumită firmă client. Un rol important în metodologia de formare a personalului îl joacă abordarea bazată pe competențe și programele de învățământ dezvoltate în cadrul acestei abordări la nivel de licență și absolvent.
Certificarea angajatului	Evaluarea în diferite companii se realizează pe o serie de indicatori diferiți. Certificarea se efectuează, de regulă, o dată pe an. Un rol important în evaluarea personalului îl joacă stima de sine a angajatului. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord comun în cadrul evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul apelează la un manager superior. Există oportunitate suplimentară face apel la comitetul de întreprindere. Rezultatele evaluării nu sunt dezvăluite
Salariu	Una dintre principalele trăsături ale motivației personalului în țările vest-europene este răspândirea parteneriatelor între antreprenori și lucrători. Acest lucru se manifestă prin participarea activă a personalului la proprietate, profituri și luarea deciziilor, care se datorează naturii specifice a proprietății. Astfel, în țările din vestul Europei, cooperativele de producție sunt mai larg dezvoltate, care pot fi considerate ca fiind structuri autonome, precum și intreprinderi de stat la care participă lucrătorii Managementul operational producție. Un exemplu de formare de parteneriate în Marea Britanie este funcționarea comitetelor consultative ale lucrătorilor și a asociațiilor consultative pentru dezvoltarea planurilor sociale la întreprinderi.
Motivarea personalului	Punctul cheie care determină interesul și activitatea lucrătorilor europeni este nivelul ridicat de protecție socială, beneficii și compensații. Principalele direcții de motivare și protecție a drepturilor salariaților sunt consacrate prin lege în actele și reglementările relevante (cu privire la salariul minim, zilele de concediu, compensarea costurilor de transport rutier, asigurările sociale, condițiile de muncă etc.). Conducerea firmelor, instituțiilor și organizațiilor are dreptul de a se abate de la acestea numai în direcția creșterii beneficiilor și compensațiilor. În companiile din Țările de Jos, prevederile care sporesc motivația în muncă sunt elaborate de consiliul președinților de departamente (unde există) și de sindicate. Departamentul de Resurse Umane are dreptul de a-și prezenta propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului. La dovedirea eficacității măsurilor recomandate de acesta, propunerile sunt acceptate și implementate în practică

Preluare video « Experiență străină managementul personalului organizației”:

Luați în considerare caracteristicile sistemelor de control din diferite țări. Sa incepem cu analiza comparativa sisteme de control din SUA și Japonia, pentru că sunt lideri în acest domeniu.

În SUA, au existat mai multe direcții principale în sistemul de management al personalului:

• - dezvoltarea personalitatii angajatului in vederea valorificarii eficiente a potentialului sau de munca.Acest lucru se realizeaza prin oferirea de oportunitati de imbunatatire a aptitudinilor, de dezvoltare a abilitatilor, de crestere a cunostintelor, de a manifesta independenta, de a creste diversitatea muncii;
• - schimbarea principalelor forme ale motivaţiei muncii, care în condiţiile moderne sunt o combinaţie inseparabilă de morală şi forme economice stimulare;
• - dezvoltarea democraţiei industriale. Esența dezvoltării democrației industriale constă în tranziția de la forme autoritare rigide de gestionare a minereului la forme colective flexibile, extinderea drepturilor de participare a unui muncitor obișnuit la management, oferindu-i posibilitatea de a-și exprima opinia pe scară largă și de a participa la condamnarea producției. Probleme. De exemplu, formarea brigăzilor autonome. Conducerea companiei deleagă brigăzii o serie de funcții de planificare, control, remunerare, dreptul de a alege independent un maistru.

Toți membrii echipei planifică în comun metodele de lucru, stabilesc ritmul acestuia, efectuează diviziunea muncii pe baza interschimbabilității interpreților și controlează calitatea produselor. Membrii echipei înșiși îndeplinesc funcții care au fost îndeplinite anterior de lucrătorii auxiliari:

• - dezvoltarea de noi forme de compensare a muncii;
• - asigurarea securității locului de muncă;
• - asigurarea securitatii muncii;
• - imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice de munca;
• - Schimbarea intenționată a atitudinii față de muncă.

Pentru a crește conținutul forței de muncă și a elimina monotonia, multe companii americane reorganizează producția, al cărei scop principal este acela de a scăpa de diviziunea finală a operațiunilor, de la reducerea forței de muncă a unui angajat la mai multe operațiuni repetitive care îl fac un anexă a mașinii, și se îndreaptă spre extinderea funcțiilor sale, mărind măsura responsabilității, folosind creativitatea lucrătorului.

Dacă anterior angajatul s-a adaptat la mijloacele tehnice. În prezent, se încearcă adaptarea tehnicii la abilitățile muncitorului.

Firmele americane moderne folosesc sisteme analitice salariile, a căror caracteristică este o evaluare diferențială în puncte a complexității muncii prestate, ținând cont de calificarea executantului, efortul fizic, condițiile minereului etc., materiile prime, creșterea productivității, ajunge la 1/3 din salariu.

Pe lângă stimulentele financiare, sunt utilizate și alte tipuri de stimulente. De exemplu, companiile britanice practică cadouri valoroase și excursii turistice, precum și tipuri diferite recunoștință, titluri, premii simbolice. În același timp, a fost dezvoltat un întreg ritual de recompensare sau explicare a recunoștinței.

În acest sens, crearea sistemelor de management, în cea mai mare măsură posibilă pentru a releva inițiativa creativă la toate nivelurile ierarhice ale firmelor, a devenit scopul principal management american. Apel la persoana în cadrul dezvoltării managementului modern forțat să acorde o atenție deosebită selecției personalului, deoarece. atingerea obiectivelor companiei este în întregime în mâinile lui. Înțelegerea faptului că calificările lucrătorilor și dorința lor de a munci devine principala forță productivă și forța motrice din spatele producției, a condus la reorientarea strategiei de management a celor mai mari firme către motivarea muncii, dobândind mai multe cunoștințe, abilități, abilități de muncă și spiritul antreprenorial al personalului. O mare atenție în companiile americane este acordată pregătirii și pregătirii avansate a personalului.

În țările europene se acordă o mare atenție și dezvoltării personalului, dar spre deosebire de managementul american, unde liderii în acest domeniu sunt companii mari, cele mai bune premise pentru formarea avansată sunt disponibile în organizațiile mici și mijlocii. Accentul se pune în principal pe autoeducație, și nu pe seminarii și cursuri în instituții de învățământ externe.

În Franța se aplică programul de formare Challenge+, care are ca scop dezvoltarea și crearea de noi organizații inovatoare în țară. Programul este susținut de stat.

În Japonia, se acordă o mare atenție pregătirii personalului. bune maniere, deoarece managementul japonez se bazează pe respectul față de colegi și pe conștientizarea unității și integrității întregului personal din organizație.

Serviciile de personal autorizat au început să joace un rol deosebit în valorificarea potențialului de muncă. În ceea ce privește funcțiile lor, nivelul de competență profesională a angajaților, echipamentul tehnic și metodele de lucru, ei au depășit de mult birourile pentru stocarea documentației de personal în departamente solide de personal.

Direcțiile conturate ale schimbărilor care au avut loc în sistemul de management al personalului companiilor americane sunt adevărate și în multe privințe pentru companiile japoneze. Cu toate acestea, în ciuda prezenței unor procese similare, managementul personalului este cel mai caracteristic domeniu de activitate în care companiile japoneze demonstrează clar diferența calitativă dintre experienta practica din american.

În companiile japoneze, departamentul de personal joacă un rol important, deoarece îi este încredinţată funcţia de selecţie şi plasare a personalului. În timp ce în companiile americane, interviul este condus de managerul la care este angajat candidatul.

Managerii japonezi acordă o mare importanță unei atitudini corecte față de angajat, deoarece într-o serie de cazuri, managerii, ghidați de bune intenții, iau măsuri corecte în raport cu unii angajați și inechitabile în raport cu alții. Prin urmare, capacitatea de a asculta problemele unui subordonat, de a aprofunda în ele și de a rezolva problema este apreciată la manageri. În schimb, managerii americani, atunci când rezolvă astfel de probleme, folosesc tehnici formulate.

Una dintre problemele cheie de management în companiile americane este depășirea izolării departamentelor în care există tendința de a se obseda asupra sarcinilor lor și de a subestima importanța contactelor cu alte departamente. Ca urmare, eficiența generală este redusă.

Sistemul de management japonez nu are ca scop obținerea de profituri în viitorul apropiat, ci asigurarea unei dezvoltări stabile pe termen lung a companiei pentru mulți ani de acum înainte.

Una dintre direcțiile de îmbunătățire a managementului factorului uman este conceptul de „reinginerie” (fondatorii acestui concept, Mike Hammer și Jame Chample). Autorii cred că în epoca modernă, organizațiile trebuie create prin combinarea operațiunilor individuale și a funcțiilor de producție în procese integrale care nu vor mai fi împărțite între diferite. departamente structurale. În consecință, furnizarea fiecărui astfel de proces (de la intrarea în organizație până la ieșirea sa) va fi efectuată de un angajat sau grup. În același timp, toți membrii echipei trebuie să fie capabili nu numai să efectueze întregul ciclu de operațiuni, ci și să fie complet interschimbabili. Din acest motiv, firma trebuie să formeze angajați care sunt orientați holistic. proces de fabricație. În timp ce sistemul tradițional de management s-a bazat pe un sistem dezvoltat de diviziune a muncii, i.e. procesul de producţie este împărţit în operaţii separate efectuate de diferiţi membri ai organizaţiei.

Reinginerirea vizează schimbări rapide și fundamentale, respingerea hotărâtoare a tot ceea ce este ineficient. În timp ce primele sisteme sunt concentrate pe schimbări treptate și mici, pe îmbunătățiri și modificări individuale.

Unul dintre probleme critice managementul modern este de a construi și îmbunătăți sistemul de management al personalului al organizației. Cu toată varietatea de abordări pentru rezolvarea acestei probleme, este imposibil să se determine metodele și tehnicile universale de construcție, deoarece fiecare organizație are propriile caracteristici individuale.

Astfel, metodele administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni. Aceștia se concentrează pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare sau administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele organizatorice și administrative au impact direct asupra obiectului gestionat prin comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni operaționale date în scris sau oral, control asupra implementării acestora, un sistem de instrumente de suport administrativ. disciplina muncii etc. Sunt concepute pentru a asigura claritatea organizațională și disciplina muncii. Aceste metode sunt reglementate prin acte juridice ale legislatiei muncii si economice, reglementarii sociale.

Necesitatea metodelor administrative vine din faptul că orice persoană, venind în organizație, își asumă anumite îndatoriri și responsabilități pentru performanta de calitate munca relevantă și, într-o anumită măsură, responsabilitatea pentru rezultatele organizației în ansamblu. Metodele administrative sunt împărțite în organizatorice, administrative și disciplinare.

Metodele organizatorice și administrative se deosebesc de altele prin direcționarea clară a directivelor, obligația de a respecta ordinele și instrucțiunile: nerespectarea acestora este privită ca o încălcare directă a disciplinei executive și atrage anumite sancțiuni. Acestea sunt metode predominant coercitive care își păstrează forța până când munca devine prima necesitate a vieții.

Una dintre sarcinile principale sistem modern managementul constă în crearea celor mai favorabile condiții pentru implementarea capacităților sistemului gestionat, care apar prin utilizarea diferitelor metode de control, extinzând drepturile și responsabilitățile diferitelor subiecți de autoguvernare.

Din compilare corectă fișa postului depinde în mare măsură de eficacitatea funcționării organizației. În plus, trăsăturile politicii în domeniul economiei unei anumite țări, management, organizație sau corporație își lasă amprenta asupra formării structurii documente normative inclusiv fișele postului. De exemplu, în american corporatie transnationala Fișa postului ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) este pregătită de supervizorul imediat și angajatul însuși și este aprobată în continuare de comitetul de certificare. Un astfel de document este folosit pentru evaluarea unui angajat; determinarea nivelului de remunerare; luarea deciziilor în timpul promoțiilor etc.

Descrierea poziției capului se desfășoară pe cinci blocuri principale:

• 1) poziție (titlu);
• 2) relaţii funcţionale;
• 3) relații organizaționale;
• 4) calificare;
• 5) forme specifice de responsabilitate.

În Statele Unite, se utilizează o fișă a postului din două părți: prima parte („Descrierea postului”) include numele postului, locul acesteia în ierarhia postului, scurta descriere muncă; a doua parte („Specificațiile postului”) are o gradație mare, conține cerințe pentru caracteristicile angajatului care sunt necesare pentru a presta munca în funcție, inclusiv educație, experiență profesională, calități personale, precum și cerințe de sănătate.

În Germania, în selecția personalului de conducere de niveluri primare și medii de management agentii guvernamentaleînainte de anunţarea concursului de înlocuire pozitie vacanta serviciul de personal, împreună cu conducerea diviziilor structurale, întocmește un formular pentru post. Acesta definește cerințele pentru solicitant, care decurg din atribuțiile funcționale ale postului. Ca exemplu, poate fi citat formularul „Cerințe pentru solicitanții pentru un post” utilizat în Magistratul din Bonn.

Utilizarea acestui formular facilitează foarte mult selecția candidaților pentru post și introducerea angajaților în organizație.

În industrial țările dezvoltate la întocmirea fișelor de post, a fișelor de post, se acordă o atenție deosebită precizării cerințelor pentru calificări și calități personale semnificative din punct de vedere profesional.

În fișele posturilor din țările CSI se păstrează tradiția sovietică: sarcinile postului sunt elaborate cu scrupulozitate. Fără îndoială, instrucțiunile atent concepute sunt un factor pozitiv în practica managerială. Dar fișele tradiționale de post au și dezavantaje serioase. În primul rând, aceasta este lipsa cerințelor pentru calitățile personale ale angajaților și, în al doilea rând, inflexibilitatea documentelor. Ca rezultat - revizuirea frecventă a instrucțiunilor, efectuarea modificărilor acestora, apariția unor situații de conflict pe această bază. Prin urmare, managerii caută să depășească neajunsurile instrucțiunilor tradiționale prin introducerea documente model ajustări adecvate.

Concluzie: managementul resurselor umane este mobilizarea angajatilor prin munca activa a managerilor de linie si functionali. managementul resurselor umane se dezvoltă în mare măsură simultan cu civilizația globală. Mișcarea de democratizare din Europa a eliminat teza că crearea unui climat de lucru favorabil va duce automat la cele mai bune rezultate. Au devenit larg răspândite diverse forme de participare a angajaților în procesele de organizare a muncii (de exemplu, cercuri de calitate, ateliere, consilii ale angajaților din întreprindere). Factorul uman, precum și utilizarea sa cu pricepere în producție, devin un factor strategic în funcționarea eficientă a unei întreprinderi în condițiile de piață complexe și instabile de astăzi.

Serviciul de management al personalului în condiții moderne are o importanță deosebită: vă permite să rezumați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare a individului la condițiile externe, contabilitate factor personalîn construirea sistemului de management al personalului al organizaţiei.

Unul dintre factorii fundamentali în adaptarea unei organizații la condițiile moderne este formarea unui serviciu de management al personalului flexibil și mobil, care vizează în primul rând optimizarea lucrului cu personalul prin introducerea de noi tehnologii inovatoare.

În cadrul sistemului administrativ-comandă din Federația Rusă, departamentul de personal a efectuat lucrări legate de păstrarea documentelor, analiza conflictelor, prezența în instanțe, plata salariilor, i.e. funcțiile lor erau de susținere, iar toate deciziile majore privind personalul au fost luate de conducerea superioară. Specialiștii de personal erau numiți secretari de bunăstare în Anglia, secretari publici în SUA și Franța. Principalele lor funcții erau să organizeze școli și spitale, să controleze condițiile de muncă, să reziste încercărilor de a forma sindicate, să medieze între administrație și muncitori.

În prezent, în multe țări există un proces de reevaluare a locului și importanței serviciului de management al personalului în întreprindere. Conducerea întreprinderilor din Federația Rusă este, de asemenea, forțată să își schimbe opiniile cu privire la rolul și importanța serviciului de management al personalului pe piață.

Datorită importanței sporite a muncii, fostele servicii de personal se transformă în firme occidentale în servicii de personal sau resurse umane cu puteri largi și devin „ carte de vizită» organizaţii. Caracteristicile noi aduc serviciul de personal la egalitate cu alte divizii de conducere ale întreprinderii.

În prezent, cele mai populare modele de management al personalului utilizate în țările străine sunt modelele americane și japoneze de management al personalului.

Resurse umane din Statele Unite acordă mai ales atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. Întregul mecanism se bazează pe indicatori individuali, responsabilitatea individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, realizate în termeni cantitativi. Modelul american de management al personalului prevede următoarele condiții de muncă pentru personal: o scădere a numărului de obligații îndeplinite de departamentele centrale și o scădere a numărului de angajați din serviciile administrative; listă extinsă de fișe de post pentru un număr mare de profesii; salarii nefixate (în funcție de munca prestată); crearea de echipe „prin” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști de la un departament la altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Modelul japonez de management al personalului are semne opuse. Managerii de resurse umane acordă atenție celui mai potențial angajat, studiind cu atenție toate aspectele negative și pozitive ale acestuia și abia după aceea se efectuează selecția postului potrivit pentru solicitant.

Modelul japonez de management al personalului are următoarele caracteristici: cele mai importante sunt calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia; perspectiva muncii pe termen lung în organizația gazdă; respectarea plății sarcinilor îndeplinite cu perioada de activitate, cu vârsta, studiile și eficiența muncii; fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei. Una dintre principalele caracteristici ale managementului personalului japonez este sistemul de angajare pe viață. Companiile japoneze cooperează cu instituții de învățământ superior care formează specialiști în domeniile de care au nevoie. Candidatul pentru post trebuie sa lucreze un an ca stagiar iar dupa un an salariatul devine angajat permanent si daca pleaca pentru propria voinţă, apoi își reia cariera, ceea ce rezolvă problema fluctuației personalului.

Cu toate acestea, dezavantajul sistemului japonez de management al personalului este comunicarea conducerii cu subalternii, încurajarea diferitelor conexiuni formale și informale și, în același timp, lucrătorii pot să nu aibă prea mult respect față de administrație, ceea ce duce adesea la anunțuri din partea japonezilor. lucrători ai mitingurilor. La marile întreprinderi japoneze, departamentele de personal sunt conduse de vicepreședinți, care ocupă locurile secunde în ierarhia de management. Majoritatea tinerilor energici sub 40 de ani, care au o gândire progresivă flexibilă, o perspectivă largă asupra lucrurilor, sunt angajați pentru aceste posturi și nu se ia nici o decizie serioasă fără participarea lor. Serviciul de management al personalului stabilește contacte cu sindicatele, ceea ce ajută la identificarea și prevenirea eventualelor conflicte în întreprindere, ceea ce pune serviciul de personal la egalitate cu alte divizii de conducere ale întreprinderii.

În prezent, serviciul de personal în toate țările, precum și în Rusia, este considerat un serviciu profesional serios, deoarece implementarea funcțiilor și sarcinilor acestui serviciu necesită cunoștințe, abilități și abilități speciale adecvate, de exemplu. este necesară specializarea departamentelor din cadrul serviciului de management al personalului. Managerii de resurse umane ar trebui să aibă dreptul de a participa la implementarea politicii de utilizare și dezvoltare a personalului în întreprindere, la analiza problemelor umane, pentru a anticipa nevoile viitoare de noi locuri de muncă și eliminarea unor locuri de muncă vechi, pentru a studia noile tendințe în societate ca rezultat al proceselor economice, politice și sociale.

Sunt recunoscute sarcinile profesionale ale șefului serviciului de management al personalului: dezvoltarea personalului, planificarea personalului, selecția și adaptarea personalului, organizarea salarizării, plasarea și pregătirea personalului, consilierea șefilor de departamente în probleme de personal. Competența serviciului de management al personalului include monitorizarea pregătirii profesionale și a calităților profesionale ale angajaților, care pot fi identificate și controlate în diverse moduri: atestare, promovarea examenelor de calificare, și caracteristici date de supervizorul imediat al salariatului. Identificarea nerespectărilor de către serviciul de management al personalului nivel profesional a unui salariat la cerințele impuse acestuia de întreprindere, înseamnă necesitatea unei pregătiri profesionale suplimentare sau a trecerii pe o altă funcție, și eventual concedierea. Problema formării profesionale sau recalificării angajaților unei întreprinderi este destul de complexă nu doar din punct de vedere organizațional, ci și din punct de vedere economic. Întreprinderea reprezentată de serviciul de management al personalului rezolvă constant problema optimizării costurilor de pregătire suplimentară a angajaților, fără a reduce calitatea pregătirii. Recent, metodele și formele de lucru ale serviciilor de management al personalului la întreprinderi trec prin transformări semnificative, asociate în primul rând cu introducerea pe scară largă a tehnologiei informației. În condițiile moderne, în opinia noastră, domeniile de activitate cele mai prioritare ale serviciilor de management al personalului sunt următoarele sarcini: asigurarea faptului că nivelul de calificare corespunde cerințelor economiei moderne, unde abilitățile și cunoștințele de bază necesită o actualizare continuă; controlul creșterii costurilor cu forța de muncă; determinarea politicii corporaţiilor multinaţionale în domeniul combinării angajării forţei de muncă ieftine țări străineși populația propriilor țări; extinderea normelor care guvernează relațiile de muncă și organizaționale, de la respectarea legislației muncii la standarde morale și etice (de exemplu, în domeniul discriminării, stil de viata sanatos viata etc.); dezvoltarea de metode de sprijinire a angajaților care lucrează pe bază virtuală folosind telecomunicații la domiciliu și nu vizitează biroul.

Practica managementului modern arată ineficiența soluțiilor formulate la probleme socio-economice complexe. Creșterea economică reală este asociată cu introducerea unor metode care să asigure implementarea de noi abordări ale managementului resurselor umane bazate pe integrarea intereselor antreprenorilor și ale personalului. Exact abordări inovatoare la managementul oamenilor, contribuind la creșterea productivității muncii și la realizarea potențialului creativ al personalului, determină perspectivele dezvoltării unor metode adecvate de management. Indicatorii de evaluare a eficacității activităților serviciului de management al personalului caracterizează calitatea, completitudinea, fiabilitatea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor funcționale, ținând cont de rezultatele activității organizației. Acestea sunt considerate ca o bază unică pentru evaluarea eficienței personalului. Eficacitatea serviciului de management al personalului într-o organizație depinde de: structurarea acestuia și specificarea funcțiilor fiecărei unități structurale; munca interconectată a diviziilor structurale din cadrul serviciului de comunicare organică a muncii serviciului de personal cu munca serviciului tehnic și economic al întreprinderii; personal Servicii.

Bibliografie

1. Kilyakova D.A. Cum se organizează munca serviciului de personal. // Manual de management al personalului. - 2014. - Nr. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizarea muncii cu personalul și îmbunătățirea acesteia. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. Serviciul de personal. Manual de resurse umane. - M.: „Delo”. 2013.