* Calculele folosesc date medii pentru Rusia

Pasul 7: pregătirea planului de afaceri secțiunea „Plan de producție”

Dacă începeți o fabrică de producție, planul dvs. de afaceri ar trebui să includă un capitol suplimentar care descrie modul în care este fabricat produsul.
Scopul principal al acestei secțiuni a planului de afaceri este de a demonstra potenţial investitor că puteți asigura producția volumelor planificate de produse de înaltă calitate și la timp.

Descrierea procesului tehnologic

În primul rând, răspundeți la întrebarea dacă întreprinderea dvs. funcționează deja sau este în curs de creare. Acesta este ceea ce interesează în primul rând investitorii și partenerii tăi.

Adesea, planul de producție este întocmit pe baza planului de marketing pentru produse. În această secțiune, scrieți despre modul în care intenționați să vă produceți produsul și luați în considerare toți pașii implicați în crearea unui produs sau serviciu. Cel mai bine este să-l aranjați sub forma unui plan calendaristic, care va include o prognoză a calendarului evenimentelor și a sumei de finanțare necesară pentru implementarea lor.

Descrieți în detaliu toate nuanțele procesului tehnologic (cel mai bine cu diagrame vizuale) de la momentul achiziției materiilor prime și materialelor până la implementare produse terminate angrosisti.

Gândiți-vă cum puteți îmbunătăți procesul și ce este necesar pentru aceasta. Compoziția și structura capacităților de producție nu pot fi luate în considerare în detaliu.

Dacă aceste informații sunt de o importanță deosebită (de exemplu, pentru marile companii producătoare), acestea pot fi indicate în anexa la planul de afaceri.

Dar problemele aprovizionării cu materii prime, materiale și componente merită mai multă atenție, deoarece stabilitatea procesului tehnologic depinde în mare măsură de ele. Scrieți ce bunuri materiale (teren, clădiri, unități de producție), stocuri de materii prime și materiale, ce echipamente și componente are compania dvs. acum și cum se vor face livrările în viitor.

Idei gata făcute pentru afacerea dvs

Dacă materiile prime pe care le utilizați necesită condiții speciale de transport și depozitare, scrieți despre cum vor fi respectate aceste condiții. Luați în considerare modul în care calitatea și promptitudinea livrărilor vor fi controlate, deoarece profitul și reputația companiei dvs. depind de asta.

Estimați măsurile de productivitate, care sunt măsurate prin cantitatea de timp și resurse umane necesare pentru a produce un produs sau serviciu. Acest indicator afectează direct și valoarea profitului, care prezintă un interes deosebit pentru investitori.

Descrieți ce echipament este necesar pentru a produce produsul. Dacă la momentul redactării planului de afaceri întreprinderea nu dispune de toate echipamentele necesare, indicați ce este necesar pentru achiziționarea acestuia și cât timp va dura din momentul în care se primește finanțarea necesară pentru achiziționarea, instalarea, depanarea și lansarea acestuia. .

Luați în considerare în detaliu cerințele pentru controlul calității în toate etapele producției, indicați standardele după care veți fi ghidat.

Acordați atenție problemelor de aprovizionare cu energie: enumerați cerințele pentru sursele de energie, analizați disponibilitatea acestora și luați în considerare alternative în cazul întreruperii principalelor surse de energie.

De exemplu:

În procesul de producție al produselor noastre, intenționăm să folosim _____. Principalul nostru furnizor de materii prime este ______. În cazul în care acest furnizor nu își îndeplinește obligațiile, vom apela la serviciile unei alte companii _____. Componentele vor fi expediate ____.

Linia noastră de producție va folosi echipamente fabricate de ____. Conform contractului, această companie producătoare va asigura suport tehnic, care va crește eficiența operațiunilor cu ___%. Datorită utilizării de noi echipamente, vom putea reduce costurile de producție cu ___%.

În procesul de producție, va fi utilizată o tehnologie brevetată, care permite reducerea suplimentară a costului unei unități de producție la ___ ruble.

____ este necesar pentru achiziționarea și întreținerea echipamentelor. Proprietarii întreprinderii plănuiesc să investească ____ din fondurile proprii.

Cerințe de calificare și disponibilitatea personalului necesar

În a doua parte a planului de producție, descrieți personalul întreprinderii. Acordați o atenție deosebită personalului administrativ, de inginerie și de producție. Descrie structura și componența unităților, condițiile de muncă, remunerarea și stimulentele. Luați în considerare dezvoltarea și formarea personalului (dacă este cazul).

Dacă în timp intenționați să faceți modificări în structura personalului companiei (de regulă, aceasta este o creștere a personalului), atunci asigurați-vă că menționați acest lucru în planul de producție: dați previziuni pentru dezvoltarea companiei pentru următoarele 2- 3 ani si scrie de ce specialisti vei avea nevoie in acest sens in viitor.

De exemplu:

Compania are în prezent ___ angajați. Societatea are următoarele subdiviziuni/departamente/grupe de lucru: ____. Administrarea include ____. Responsabilitățile lor includ gestionarea întreprinderii, dezvoltarea unei strategii generale, ____. Personal de productie include ____. Ei sunt responsabili pentru ____.

Când stabilim salariile, vom folosi clasificarea posturilor a companiei/ vom urma standardele din industrie/ ne vom strădui să fim cu ___% peste media regională. Sistemul de indemnizații și indemnizații va include sporuri, asigurări medicale suplimentare, asistență pentru obținerea educației și pregătire avansată.

În legătură cu extinderea domeniului de activitate al întreprinderii în următorii 3 ani, se preconizează angajarea a ___ angajați care lucrează cu jumătate de normă/independenți până la această oră.

Reveniți la lista de instrucțiuni pentru redactarea unui plan de afaceri

17 persoane studiază astăzi această afacere.

Timp de 30 de zile, această afacere a fost interesată de 13945 de ori.

După cum spunea William Wells, „Magazinul este punctul de întâlnire al clientului, al produsului și al banilor”. Și datorită artei merchandisingului, locul de întâlnire poate fi schimbat în partea mai buna posibil în orice moment.

Jos strategiile ipocrite pentru a găsi un compromis reciproc avantajos! Ai nevoie de tot, odată și în cele mai bune condiții pentru tine! Aceasta este singura lege a afacerilor reale.

Astăzi vom vorbi despre bani reali, mai precis despre legea universală a creării mega-statelor - principiul dobânzii compuse.

Dacă începeți o afacere legată de producția de bunuri, atunci în planul dvs. de afaceri trebuie să furnizați o descriere a aspectului de mediu al afacerii dvs. și o listă de documente normative, rezolutie...

Planificarea afacerii se realizează întotdeauna la inițiativa unui antreprenor sau investitor în legătură cu deschiderea unei noi afaceri? Nu intotdeauna. Adesea practica intocmirii unui plan de afaceri este integrata in contextul general al conducerii unei companii diversificate in contextul implementarii unei strategii de dezvoltare. Acest lucru se face în majoritatea cazurilor unitate specialăîn cadrul departamentului financiar, nu al biroului de proiect. Elaborarea unui plan de producție în planul de afaceri al unităților de afaceri sau al întregii companii este un domeniu universal al activității de planificare. Luați în considerare contextul său extins.

Principalele aspecte ale programului de producție

Este necesar să se analizeze direct diferența de abordări ale planificării afacerii în cazul unui proiect de afaceri extern și planificarea internă a activităților unităților de afaceri. Scopurile pentru aceste situații sunt diferite. Acest lucru este valabil mai ales pentru planul de producție. În primul caz, se pune accent pe demonstrarea clientului și investitorului disponibilității proiectului cu resurse de producție: echipamente, personal și resurse materiale și tehnice. În al doilea caz, proprietarii de afaceri și conducerea generală a companiei trebuie să fie convinși că:

• programul de producție ia în considerare stocurile necesare de produse finite și pierderile probabile;
• capacitățile sunt utilizate în mod optim, blocajele în ele sunt brodate;
• sunt eliminate disproporțiile unităților interne de producție;
• cooperarea între unitățile strategice de afaceri (SBU) este eficientă;
• din punct de vedere al analizei marginale și al planului de vânzări, pentru fiecare SEB este planificată o rentabilitate verificată a producției.

Având în vedere cele de mai sus, trebuie amintit că importanța unei astfel de secțiuni ca plan de producție atunci când se integrează proiecte de afaceri în planurile unei companii diversificate este mai mare decât pentru o afacere separată. În cadrul unității strategice de afaceri se propune înțelegerea direcției de activitate, în structura financiara având caracteristicile CFD „profit” sau „profit marginal”. SEB este purtătorul unui singur produs de afaceri sau al unei game întregi de produse. Într-o situație ideală, SEB, fiind parte a companiei, are totuși caracteristicile unei persoane juridice - o filială.

În orice caz, planul de producție se bazează pe programul de vânzare a produselor și (sau) serviciilor. Iar primul aspect al acestei secțiuni este prognoza volumelor de producție, ținând cont de stocul necesar de produse finite și pierderi. Volumul producției de lucrări, servicii, bunuri este determinat printr-un anumit set de indicatori, ale căror formule sunt date la sfârșitul secțiunii.

1. Volumul produselor vândute la prețurile planificate. Acest volum include produsele livrate consumatorilor care îndeplinesc condițiile standardelor de calitate, specificațiilor, tehnologiei de fabricație și pregătirii înainte de vânzare.
2. Mărfuri și producția brută a companiei. Produsele comerciale (TP) sunt înțelese nu numai ca produse manufacturate pentru consum extern și intern, ci și lucrări, servicii de natură capitală și industrială, semifabricate care pot fi considerate marfă. Producția brută, pe lângă producția de mărfuri, include și o modificare a lucrărilor în curs.
3. Producție neterminată. Acest tip ar trebui înțeles ca produse incomplet fabricate care se află în diferite etape ale ciclului de producție și nu sunt acceptate ca produse comerciale.
4. Valoarea adăugată, luată în considerare în planul de producție ca producție brută, dar minus costurile materiale.

Formule de calcul a volumelor de vânzări planificate, TP și VP

Calcule auxiliare ale volumelor de producție

După cum știți, producția de produse industriale este cel mai dificil tip de afacere de planificat și organizat. Acest lucru este evident mai ales atunci când producția este de natură în mai multe etape, necesitând un număr mai mare de măsuri de sprijin și sprijin (tachelaj, scule etc.). Inovarea produselor are, de asemenea, un impact asupra proceselor de planificare.

Să ne imaginăm un exemplu de întreprindere de producție de dimensiuni medii care operează în industria ingineriei de petrol și gaze, având totuși mai multe industrii principale și de susținere. Să ne punem o întrebare: ce altceva ar trebui luat în considerare atunci când se dezvoltă un program pentru producerea unui produs atât de complex ca element al unei conducte și comunicațiile corespunzătoare? Deși multe produse pentru clienții de petrol și gaze sunt realizate exclusiv la comandă, pentru produsele de serie, un anumit stoc de produse din depozit ar trebui să fie întotdeauna inclus în planul de afaceri. În plus, producția fără defecte pur și simplu nu poate fi.

Prin urmare, în cadrul volumului total de producție, ar trebui să se prevadă un stoc de produse finite (FP) pentru un răspuns prompt la cererile potențialilor cumpărători și o rezervă pentru pierderi. Mărimea GP planificată pentru rezerve trebuie normalizată. Rata rezervelor se calculează pe baza statisticilor disponibile, a politicii de marketing adoptate, ținând cont de condițiile unui anumit proiect, de starea pieței și a industriei. La raționare se iau în considerare factorii sezonieri și standardele de înlocuire a produselor defecte.

Formula de calcul a volumului de producție ajustat pentru stocul de CP și pierderi

Să simplificăm exemplul nostru la trei articole de mărfuri. Valorile normative ale stocurilor de GP sunt de obicei formate ca procent din nivelul planificat de vânzări de produse. În același mod, se formează și standardul pierderilor așteptate (pentru căsătoria și înlocuirea produselor în alte condiții de garanție). Mai jos este un tabel al valorilor estimate pentru volumele de producție, luând în considerare stocurile și pierderile.

Exemplu de calcul al producției ajustate pentru stocul și deșeurile FP

Pe lângă volumul specificat de producție, planul de producție include și informații detaliate despre nevoile pentru componenta de materie primă a producției, semifabricate și componente. Pe baza nevoilor identificate in dinamica planului de afaceri se construieste un plan de lucru cu furnizorii care sa asigure achizitionarea componentelor pentru procesul de productie.

Pe lângă compoziția mărfurilor și materialelor circulante, combustibililor și lubrifianților și serviciilor din domeniul aprovizionării cu energie pentru producție, un rol important îl au capacitățile de producție și zona de productie. La planificare, se realizează optimizarea parametrilor principali ai utilizării capacităților și zonelor, care se bazează pe valorile standard ale seriei indicatori cheie. Formulele pentru o astfel de planificare și optimizare sunt prezentate mai jos.

Formule de calcul pentru pregătirea „blocurilor” în planificarea „extinderii”
(click pentru a mari)

Plan de productie si capacitate in interconectare

Unul dintre elementele de planificare competentă a programului de producție este analiza și contabilitatea în calculul capacității de producție a diviziilor principale și auxiliare ale întreprinderii (ateliere și industrii). Abia după aceea este posibilă proiectarea relațiilor cu furnizorii și atingerea unui ritm în fluxurile de intrare de materii prime, componente și echipamente. În plus, pe lângă problemele de interacțiune cu partenerii externi, implementarea programului poate fi sever limitată de cooperarea la fermă, dacă componența capacităților de-a lungul lanțului de valoare adăugată se dovedește a fi dezechilibrată.

Acest punct este important chiar dacă întreprinderea are doar câteva locuri de producție. Și dacă întreprinderea are 100 sau mai multe ateliere (astfel de giganți operează în țară, de exemplu, în metalurgie, în industria auto), acest aspect al planificării este critic. Desigur, vânzările sunt forța motrice din spatele afacerilor. Fără ele, producția este neputincioasă să conducă compania spre succes, dar planul de implementare este legat de potențialul de producție al întreprinderii, al cărui criteriu este capacitatea acesteia.

La rândul său, parametrul de putere se bazează pe trei indicatori principali.

1. Indicator static al capacitatii de productie la sfarsitul perioadei de facturare a proiectului (an), calculat prin metoda bilantului.
2. Capacitatea medie anuală de producție.
3. Coeficientul de utilizare a capacitatii de productie a intreprinderii.

Formule pentru parametrii capacității de producție la planificarea unui plan de producție

Unitățile de producție implicate în principalele procese de afaceri sau auxiliare (furnizare) au un grad diferit de interfață. De exemplu, facilitățile, unitățile și echipamentele atelierelor auxiliare pot să nu participe direct în lanțul valoric principal. Astfel de producții (pilot, zone specializate, laboratoare) nu participă la calculul capacităților de producție în scopul determinării debitului de producție. Pentru a calcula acest criteriu de planificare a producției se utilizează formula coeficientului de contingență, care vă este prezentată atenției mai jos.

Formula pentru factorul de contingență la calcularea capacității de producție

Există o altă întrebare importantă care de obicei apare întotdeauna atunci când se elaborează un plan de afaceri sub aspectul său de producție. Este o chestiune de schimbare a echipamentului. Aici se ascund oportunități semnificative pentru creșterea vânzărilor, pe baza cererii de produse formate sau formate pe piață. În același timp, cu cât se utilizează un echipament mai unic și mai scump, cu atât este mai mare probabilitatea de a utiliza funcționarea în două schimburi și chiar în trei schimburi.

Economiștii de investiții începători fac adesea aceeași greșeală. Se ia în considerare o versiune idealizată, care nu ia în considerare: nevoia de rezerve GP, pierderile probabile ale acesteia. Mai mult, pierderea timpului de lucru din cauza dezvoltării echipamentelor și tehnologiei nu este luată în considerare. O forță de muncă nouă, chiar instruită și certificată, face greșeli la început, are loc căsătoria, echipamentele nou instalate se defectează. Toate aceste circumstanțe trebuie incluse în planul de producție. Ajustarea parametrilor de putere este facilitată de un indicator precum raportul de schimbare a echipamentelor pentru o întreprindere care are proces continuu producție.

Formula factorului de schimbare pentru calcularea capacității de producție

Povestea noastră despre planul de producție al planului de afaceri al nivelului întreprinderii operaționale se apropie de sfârșit. Problema extinsă a analizei marginale localizate fiecărui produs și a activităților de planificare privind căutarea rentabilității optime pentru succesul proiectului a rămas în afara atenției. Acest lucru este realizat de o întreagă subramură a managementului financiar - managementul profitului și al capitalului de lucru. Îmi exprim încrederea că vom acoperi acest bloc de probleme într-un articol separat.

Atingând problemele de planificare a afacerilor, nu pot scăpa de sentimentul de déjà vu, pentru că îmi amintesc de planurile financiare tehnice și industriale sovietice. Acolo era școala de management, deloc inferioară celor mai moderne metode de planificare a afacerilor. Nu îi lipsea decât o parte de piață, dar nivelul de integrare, luarea în considerare multifactorială a nuanțelor tehnologiei, organizării și economiei a fost una dintre cele mai bune din lume, deși calculele au fost efectuate folosind calculatoare arhaice din clasa UE de astăzi. Școala rusă de planificare a afacerilor din poziția celor mai bune tradiții interne trebuie reînviată, ceea ce se va întâmpla inevitabil în următorul deceniu. Din anumite motive, nu există nicio îndoială.

Planul de producție este parte integrantă a oricărui plan de afaceri, care ar trebui să descrie toate procesele de producție sau alte procese de lucru ale companiei. Aici este necesar să se ia în considerare toate problemele legate de spatii industriale, locația acestora, echipamentele și personalul, precum și să acorde atenție implicării planificate a subcontractanților. Ar trebui explicat pe scurt cum este organizat sistemul de eliberare a mărfurilor (prestarea serviciilor) și cum sunt controlate procesele de producție. De asemenea, este necesar să se acorde atenție locației instalațiilor de producție și amplasării uneltelor, echipamentelor și locurilor de muncă. Această secțiune ar trebui să indice timpii de livrare și să enumere principalii furnizori; descrie cât de repede o firmă poate crește sau reduce producția de bunuri sau servicii. Un element important Planul de producție este, de asemenea, o descriere a cerințelor firmei pentru controlul calității în toate etapele procesului de producție.

Sarcina principală a acestei secțiuni a planului de afaceri este de a determina și justifica alegerea unui anumit proces de producție și echipament de către companie.

Trebuie remarcat faptul că în pregătirea acestei secțiuni a planului de afaceri sunt implicate companii de proiectare specializate în industrie, ceea ce este destul de înțeles, deoarece alegerea tehnologiei și a metodei de organizare a procesului de producție determină în mare măsură eficacitatea oricărui proiect de producție.

sistem de producere

Orice organizație are un sistem de producție, care primește diverse inputuri (personal, tehnologie, capital, echipamente, materiale și informații) și în care acestea sunt convertite în bunuri sau servicii (Fig. 1).

Orez. 1. Sistemul de producție

Planificarea productiei

Planurile de producție sunt de obicei clasificate după amploare (strategică și operațională), interval de timp (pe termen scurt și pe termen lung); natura (generală și specifică) și modalitatea de utilizare (o singură dată și permanentă) (Tabelul 1).

Tabel 1. Tipuri de planuri de producție

Dacă vorbim de planificarea strategică pe termen lung, atunci la acest nivel se iau decizii în patru domenii principale: utilizarea capacității (cât va fi produs un produs sau se va furniza un serviciu), locația capacității de producție (unde va fi produs un produs). sau va fi furnizat un serviciu), procesul de producție (ce metode și tehnologii de producție vor fi folosite pentru a produce un produs sau a furniza un serviciu) și amplasarea uneltelor și echipamentelor (cum vor fi amplasate centrele de lucru și echipamentele în întreprinderi). După ce a rezolvat singur aceste întrebări strategice, dezvoltatorul trebuie să întocmească și să includă în planul de producție al planului său de afaceri următoarele trei documente: un plan general (agregat) (care este planul general de producție pentru toate tipurile de bunuri sau servicii oferite). de către companie), programul principal de lucru (câte unități din fiecare tip de produs sau serviciu vor trebui produse sau furnizate de companie pentru o anumită perioadă de timp) și un plan pentru necesarul de resurse materiale a companiei (ce materiale). și în ce cantitate va trebui compania să finalizeze programul principal de lucru). Aceste planuri se numesc tactice.

Planificarea utilizării capacității

Să presupunem că ABC decide să producă mașini de tuns iarba. Prin cercetări cuprinzătoare de piață și analize de piață, ea determină că cea mai mare cerere în rândul consumatorilor sunt instrumentele din clasa de mijloc. Deci firma știe ce ar trebui să producă. Apoi, ea trebuie să determine în ce cantitate să producă mărfurile, de exemplu. câte mașini de tuns iarba din modelul selectat ar trebui să fie produse într-o anumită perioadă de timp. Din această decizie vor depinde și alte aspecte legate de planificarea utilizării capacităților de producție.

Planificarea utilizării capacității se bazează pe previziunile cererii viitoare, care sunt traduse în cerințe de volum de producție. De exemplu, dacă ABV produce mașini de tuns iarba dintr-un singur model specific, intenționează să le vândă pentru o medie de 3.000 de ruble. pe bucată și presupune că în primul an va putea atinge un volum de vânzări de 3 milioane de ruble, ceea ce înseamnă că va avea nevoie de unități de producție pentru a produce 1000 de cositoare pe an (3000 x 1000 = 3.000.000 de ruble). Astfel se determină cerințele fizice pentru încărcarea capacităților de producție. Este clar că, dacă ABV produce mai multe modele de mașini de tuns iarba și alte echipamente, atunci în acest caz calculele vor fi mai complicate.

Dacă compania există de mult timp, atunci prognoza comercială a cererii viitoare este comparată cu capacitatea sa reală de producție, ceea ce vă permite să determinați dacă va avea nevoie de capacitate suplimentară pentru o astfel de cerere. Trebuie menționat că planificarea utilizării capacității este o activitate desfășurată nu numai de firmele producătoare, ci și de companiile de servicii. De exemplu, administratorii școlii determină în mod similar numărul de locuri necesare pentru a susține procesul educațional pentru numărul proiectat de elevi, iar managerii lanțului de fast-food determină câți hamburgeri au nevoie pentru a găti la ora de vârf.

Odată ce datele de prognoză de afaceri pentru cererea viitoare sunt traduse în cerințe de utilizare a capacității, compania continuă apoi să dezvolte alte planuri pentru a îndeplini acele cerințe specifice. Cu toate acestea, atât firma, cât și persoanele cărora le prezintă planul de afaceri ar trebui să-și amintească că planurile de utilizare a capacității se pot schimba ulterior - atât în ​​sus, cât și în scădere. Pe termen lung, aceste cifre se modifică destul de semnificativ, deoarece firma achiziționează echipamente noi sau își vinde instalațiile de producție existente, dar pe termen scurt, modificările nu ar trebui să fie semnificative. Compania poate introduce ture de lucru suplimentare, poate modifica cantitatea de ore suplimentare, poate reduce durata anumitor ture de lucru, poate suspenda temporar producția sau poate angaja terți ca subcontractanți pentru a efectua anumite operațiuni. În plus, dacă produsul companiei poate fi depozitat o perioadă lungă de timp, și mai ales dacă este sezonier (cum ar fi, de exemplu, mașinile de tuns iarba de la ABC), acesta poate crea stoc suplimentar în perioadele de scădere a cererii și le poate vinde în perioadele de vânzări de vârf, de ex într-un moment în care capacitatea de producție existentă nu este capabilă să satisfacă pe deplin cererea pentru produsele sale.

Planificarea capacitatii de productie

Dacă o firmă intenționează să-și extindă capacitatea de producție în viitor, în secțiunea planului de afaceri pe care o descriem, ar trebui să indice ce clădiri și structuri va avea nevoie pentru a asigura un flux normal de lucru. Această activitate se numește planificarea capacității. Locația clădirilor și structurilor oricărei companii, în primul rând, este determinată de factorii care afectează cel mai mult costurile generale de producție și distribuție. Aceștia sunt factori precum disponibilitatea personalului calificat, costurile cu forța de muncă, costul energiei electrice, proximitatea furnizorilor și consumatorilor etc. De menționat că importanța și semnificația acestor factori tind să varieze în funcție de afacerea în care își desfășoară activitatea compania.

Deci, de exemplu, multe firme de înaltă tehnologie (care au nevoie în primul rând de un număr mare de specialiști tehnici calificați pentru funcționarea normală) sunt concentrate în orașele mari unde există universități și centre mari de cercetare. Pe de altă parte, multe companii cu forță de muncă intensivă își instalează unitățile de producție în străinătate, de obicei în țări cu salarii mici. De exemplu, multe companii de software înființează în mod activ centre de cercetare și dezvoltare în India, care a devenit recent renumită pentru specialiștii săi în acest domeniu, capabili să lucreze cu aceeași productivitate ridicată ca și omologii lor americani și europeni, dar la un cost semnificativ mai mic. . Producătorii americani de anvelope și-au construit în mod tradițional operațiunile în nordul Ohio, ceea ce le permite să opereze în imediata apropiere a clienților lor principali, giganții producători auto din Detroit. În cazul firmelor de servicii, confortul clientului este de obicei factorul decisiv, rezultatul fiind cel mai mare centre de cumparaturi situat pe autostrăzile majore și cafenele și restaurante - pe străzile aglomerate ale orașului.

Ce factori vor fi cei mai importanți pentru compania ABV din exemplul nostru? În mod clar, va avea nevoie de tehnicieni calificați care pot proiecta și construi mașini de tuns iarba. În acest caz, locația consumatorilor joacă, de asemenea, un rol la fel de important, ceea ce înseamnă că cel mai bine este ca acesta să își amplaseze întreprinderile în apropierea marilor centre agricole. După alegerea unei regiuni, firma va trebui să selecteze o locație și un teren specific.

Planificarea procesului de productie

În timpul planificării procesului de producție, compania stabilește exact cum va fi produs produsul sau serviciul său. Atunci când elaborează un plan de proces de producție pentru includerea în planul său de afaceri, o firmă trebuie să analizeze și să evalueze cu atenție metodele și tehnologiile de producție existente și să le selecteze pe cele care vor contribui cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale specifice de producție. Atunci când alegeți orice proces de producție, atât în ​​producție, cât și în sectorul serviciilor, există diverse opțiuni. De exemplu, începeți călătoria în afaceri cu restaurante, compania poate alege între o afacere de service rapid; un restaurant fast-food cu meniu limitat; companie de transport maritim mâncăruri gătite sau în serviciul șoferilor; ea poate opta pentru un restaurant de lux care oferă preparate gourmet și așa mai departe. Atunci când își planifică procesul de producție, o firmă trebuie să răspundă la o serie de întrebări cheie care vor determina alegerea sa finală. Ce tehnologie va folosi: standard sau personalizată? În ce măsură va fi automatizat procesul său de producție? Ce este mai important pentru companie: eficienta sau flexibilitatea sistemului de productie?

Deci, de exemplu, ABC poate alege o modalitate atât de comună și eficientă de organizare a procesului de producție ca linie de asamblare, mai ales dacă nu intenționează să producă mașini de tuns iarba în conformitate cu comenzi speciale clientii. Dar dacă o companie urmează să producă produse personalizate adaptate dorințelor specifice ale consumatorilor - ceea ce, desigur, devine o abordare din ce în ce mai comună atât în ​​producție, cât și în servicii - atunci, desigur, va avea nevoie de tehnologii și metode de producție complet diferite.

Trebuie remarcat faptul că planificarea procesului de producție este o sarcină extrem de importantă și complexă. Este foarte dificil să se determine combinația optimă a unor astfel de indicatori precum nivelul costurilor, calitatea, eficiența muncii etc., deoarece există o relație strânsă între aceștia. Aceasta înseamnă că chiar și o mică modificare a unei componente a procesului de producție implică de obicei întreaga linie modificări ale altor componente. Din cauza acestei complexități, sarcina de planificare a proceselor de producție, de regulă, este atribuită specialiștilor cu înaltă calificare din sectorul de producție, ale căror activități sunt controlate direct de conducerea de vârf a companiei.

Planificarea amplasării echipamentelor

Ultima decizie strategică din secțiunea de producție a planului de afaceri este de a evalua și selecta amplasarea optimă a echipamentelor, instrumentelor și centrelor de lucru. Această procedură se numește planificarea amplasării echipamentelor. Scopul aici este de a localiza fizic echipamentele, uneltele, centrele de lucru și locațiile într-un mod care maximizează eficiența procesului de producție, în timp ce ușurează utilizarea acestora de către personal - și adesea clienți.

Planificarea amplasării echipamentelor începe cu o evaluare a spațiului fizic necesar pentru aceasta. În această etapă, firma trebuie să stabilească care sunt zonele de producție, spațiile de depozitare a sculelor și echipamentelor, depozitele, atelierele, sălile de pauză ale angajaților, birourile etc. ea va trebui să asigure procesul normal de producție. Apoi, pe baza planurilor de producție pe care le are deja, compania poate evalua diferitele opțiuni de configurare și amplasare a echipamentelor în ceea ce privește eficiența producției. În acest caz, o varietate de metode și instrumente ajută firmele să dezvolte o soluție - de la planuri și hărți la scară elementară până la programe de computer complexe care vă permit să procesați cantități uriașe de variabile și să imprimați diferite opțiuni pentru machetele mașinilor, unelte și alte echipamente.

Există trei abordări principale ale organizării fizice a procesului de producție. În schema procesului de producție, toate elementele (centre de lucru, echipamente, departamente) sunt dispuse în zone de producție pe baza asemănării funcțiilor pe care le îndeplinesc. A doua modalitate de a plasa echipamentele și locurile de muncă este un aspect liniar (sau în linie) a plasării echipamentelor. În acest caz, componentele procesului de producție sunt distribuite în spațiu în conformitate cu etapele succesive ale producției de mărfuri. A treia abordare este aspectul, datorită poziției fixe a produsului. Se foloseste in cazurile in care, datorita dimensiunilor sale impresionante sau dintr-un alt motiv, produsul fabricat trebuie sa ramana intr-un singur loc, intr-o pozitie fixa pe tot parcursul procesului de productie, iar la acesta sunt livrate materiale, unelte, echipamente si personal. Hangarele din construcția de avioane sau șantierele navale din construcțiile navale pot servi drept exemple de astfel de aranjament.

Întocmirea unui plan general (agregat).

După ce s-au hotărât asupra aspectelor strategice, compania trece la adoptare decizii tacticeși mai presus de toate - la planificarea generală, agregată, a activităților lor de producție și a resurselor de producție necesare pentru aceasta. Rezultatul acestui proces este un document cunoscut sub numele de plan general (agregat), care este întocmit pentru o anumită perioadă de timp - de obicei pentru un an.

Planificarea generală (agregată) permite companiei să includă în planul de afaceri, după cum se spune, imaginea de ansamblu. În elaborarea unui plan general (agregat), pe baza previziunilor privind cererea comercială viitoare și planificarea utilizării capacității, firma stabilește nivelurile stocurilor, ratele de producție și numărul de personal (pe lună) de care va avea nevoie în anul următor. Trebuie amintit că accentul principal aici este pe conceptul general de producție, și nu pe detalii specifice. Astfel, în cursul planificării agregate, sunt luate în considerare categorii întregi de bunuri, și nu tipurile lor individuale. De exemplu, în planul general al unei companii specializate în producția de vopsele și lacuri, va indica câți litri de vopsea de fațadă va trebui să producă într-o anumită perioadă, dar nu va specifica ce culori și în ce ambalaj va fi lansat. Astfel de planuri sunt deosebit de importante pentru mari întreprinderile producătoare, producând un sortiment mare bunuri. Într-o firmă mică cu un singur produs (cum ar fi ABC în exemplul nostru), planul general va fi mai mult ca un program principal, cu excepția unei perioade mai lungi (mai multe despre aceasta în secțiunea următoare). Astfel, putem spune că un plan general (agregat) corect întocmit reflectă doi indicatori principali ai activității companiei: rata optimă de producție și numărul total de personal de care compania va avea nevoie în fiecare perioadă specifică în cadrul acestui plan.

Intocmirea programului principal de lucru

Programul principal de lucru este întocmit pe baza planului general (agregat) descris mai sus. Putem spune că aceasta este o versiune mai detaliată a planului agregat. Graficul principal indică cantitatea și tipul fiecărui tip de produs fabricat de companie; cum, când și unde vor fi făcute a doua zi, săptămâna viitoare, luna viitoare; include, de asemenea, informații despre forța de muncă necesară și cerințele de inventar ale firmei (adică totalitatea tuturor stocurilor întreprinderii, inclusiv stocurile de materii prime și materiale, componente și semifabricate, produse în curs și produse finite).

In primul rand se intocmeste programul principal de lucru pentru a dezagrega planul general (agregat), i.e. împărțiți-l în planuri de operare separate și detaliate pentru fiecare produs sau serviciu oferit de companie. Ulterior, toate aceste planuri separate sunt combinate într-un program general comun.

Planificarea Nevoilor Materiale

După ce a determinat ce tipuri de bunuri sau servicii va produce sau furniza, societatea trebuie să analizeze fiecare dintre acestea și să-și determine cât mai exact necesarul de materii prime, materiale, componente etc. Planificarea cerințelor materiale este un concept avansat de planificare care include elemente de modelare și capacitatea de a crea diferite scenarii pentru desfășurarea evenimentelor în funcție de situație. Folosind acest concept, o firmă poate întocmi un program precis al cerințelor viitoare pentru materialele necesare producerii sale produse finale, exprimându-le în termeni numerici specifici. Datorită apariției celor mai sofisticate programe de calculator, managerii moderni au putut să analizeze în detaliu toate specificațiile și caracteristicile tehnice ale bunurilor și serviciilor lor, precum și să determine cu exactitate toate materialele, materiile prime și componentele necesare producției sau dispoziţie. Aceste informații critice, combinate cu datele de inventar computerizate, permit managerilor să determine cantitatea fiecărei piese din stoc și, prin urmare, să calculeze cât timp este stocată firma. După ce firma a decis cu privire la termenul de livrare (adică timpul dintre confirmarea comenzii de materiale și primirea acestor materiale) și cerințele pentru stocurile tampon (de rezervă) (vom vorbi despre ele mai târziu), toate aceste date sunt introduse în computer și devin baza pentru furnizarea firmei cu resursele materiale de care are nevoie. Astfel, datorită sistemului de planificare a cerințelor de materiale, firma are garanții destul de sigure că toate materialele de care are nevoie vor fi disponibile și în cantitatea potrivită atunci când sunt necesare în procesul de producție.

Cel mai recent software de planificare a cerințelor de materiale este cu adevărat puternic în ceea ce privește planificarea și programarea producției. Datorită lui, managerii, atunci când iau decizii cu privire la alocarea resurselor companiei, pot lua în considerare diverși factori limitativi și situaționali, cum ar fi timpul de nefuncționare a echipamentelor, lipsa resurselor de muncă, blocajele în procesul de producție, lipsa de materii prime importante, etc.

Instrumente de planificare a producției

În continuare, luăm în considerare instrumentele de planificare a producției care pot îmbunătăți semnificativ eficiența acestui proces și pot prezenta un plan cu adevărat clar și complet pentru activitățile sale viitoare de producție în planul său de afaceri.

Dacă observați munca managerilor de nivel inferior timp de câteva zile, puteți fi sigur că aceștia discută în mod constant ce lucru trebuie făcut de subordonații lor, în ce ordine, cine și ce operațiuni vor fi efectuate și până la ce dată. sau că lucrarea ar trebui să fie finalizată. Toată această activitate este unită sub un singur nume comun - planificare bazată pe timp (calendar). Mai jos, vom analiza cele trei instrumente principale pe care managerii le folosesc în acest proces: diagrama Gantt, diagrama de distribuție a sarcinii și analiza rețelei PERT.

Diagrama Gantt

Acest instrument - diagrama Gantt - a fost creat la începutul anilor 1900 de Henry Gantt, un asociat al celebrului teoretician și practician în domeniul managementului științific Frederick Taylor. De fapt, diagrama Gantt este o histogramă pe care perioadele de timp sunt trasate orizontal și toate tipurile de activități de muncă pentru care, de fapt, se întocmește un orar pe verticală. Coloanele afișează rezultatele planificate și reale ale procesului de producție pentru o anumită perioadă de timp. Astfel, diagrama Gantt arată clar care sarcini de producțieși când trebuie efectuată și vă permite să comparați rezultatul planificat cu performanța reală a lucrării. Acesta este un instrument destul de simplu, dar la îndemână și util, care permite managerilor să determine cu exactitate ce altceva trebuie făcut pentru a finaliza o anumită comandă de lucru sau un anumit proiect și să evalueze dacă se realizează înainte de termen, în termen sau în urmă. . În acest din urmă caz, ar trebui să ia măsuri pentru a corecta situația.

Schema de distribuție a încărcăturii

Schema de distribuție a sarcinii nu este altceva decât o diagramă Gantt ușor modificată. Spre deosebire de diagrama Gantt, aceasta nu indică tipurile de muncă pe verticală, ci departamentele sau resursele organizaționale specifice. Datorită acestui instrument, firmele pot planifica și controla mai eficient utilizarea capacității de producție a organizației.

Analiza rețelei PERT

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că diagrama Gantt și schema de distribuție a sarcinii sunt convenabile dacă trebuie să controlați execuția unui număr relativ mic de sarcini. tipuri diferite locuri de muncă care nu au legătură între ele. Dacă o firmă trebuie să planifice un proiect la scară largă - de exemplu, care vizează o reorganizare completă a uneia dintre diviziile sale, pentru a reduce costurile sau pentru a dezvolta un nou tip de produs sau serviciu - atunci va trebui să coordoneze acțiunile de angajații diferitelor departamente și servicii. Uneori, pe parcursul implementării unor astfel de proiecte trebuie coordonate sute sau chiar mii de activități, dintre care multe trebuie realizate simultan, iar altele pot fi demarate numai după finalizarea celor anterioare. Este clar, de exemplu, că în timpul construcției unei clădiri este imposibil să așezi un acoperiș fără a ridica pereți. În astfel de situații, managerii folosesc un alt instrument cunoscut sub numele de analiză de rețea PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Analiza rețelei PERT este o diagramă care afișează succesiunea tuturor lucrărilor care trebuie efectuate în cadrul proiectului, precum și timpul și costul pentru fiecare dintre acestea. Această metodă a fost dezvoltată la sfârșitul anilor 1950 pentru a coordona construcția submarinului Polaris, proiect care a implicat peste trei mii de contractori diferiți. Prin analiza rețelei PERT, managerul de proiect poate determina ce anume trebuie făcut în cadrul proiectului și ce evenimente vor depinde unul de celălalt, precum și identifica potențialele probleme ale proiectului. În plus, cu ajutorul PERT, el poate compara cu ușurință modul în care una sau alta acțiune alternativă poate afecta programul de lucru și costul proiectului. Ca urmare, datorită analizei rețelei PERT, managerul, dacă este necesar, poate redistribui resursele disponibile companiei sale, prevenind astfel proiectul să se abate de la programul planificat.

Pentru a construi diagrama rețelei PERT, trebuie să cunoașteți și să înțelegeți patru concepte importante: evenimente, activități, recesiune și cale critică. Evenimentele sunt puncte finale care separă activitățile majore unele de altele și indică finalizarea uneia și începutul următoarei. Activitățile sunt timpul sau resursele necesare pentru a trece de la un eveniment la altul. O perioadă de slump este o perioadă de timp în care execuția unui anumit tip de lucrare poate fi încetinită fără a încetini întregul proiect. Calea critică este cea mai lungă sau cea mai consumatoare secvență de evenimente și activități din rețeaua PERT. Orice întârziere în finalizarea evenimentelor pe calea critică va întârzia invariabil finalizarea proiectului în ansamblu. Cu alte cuvinte, activitățile pe calea critică au o perioadă de dezintegrare zero.

Pentru a întocmi o diagramă de rețea PERT, un manager trebuie să identifice toate activitățile majore necesare pentru finalizarea unui proiect viitor, să le aranjeze în ordinea finalizării și să estimeze cât timp va dura pentru a finaliza fiecare dintre ele. Acest proces poate fi reprezentat în cinci etape.

1. Identificați toate activitățile semnificative care trebuie efectuate pentru finalizarea proiectului. In timpul executiei fiecaruia dintre aceste tipuri de lucrari au loc anumite evenimente sau se obtin anumite rezultate.

2. Determinați ordinea evenimentelor care au avut loc în etapa anterioară.

3. Desenați o diagramă a fluxului de tipuri de muncă de la început până la sfârșit, identificând fiecare tip de muncă separat și relația acestuia cu alte tipuri de muncă. Evenimentele din diagramă sunt indicate prin cercuri, iar activitățile prin săgeți; rezultatul este o diagramă bloc clară, care se numește o rețea PERT (Fig. 2).

4. Estimați timpul necesar pentru a finaliza fiecare tip de lucrare. Această operație se realizează prin utilizarea așa-numitei medii ponderate. Pentru a obține acest indicator, se ia o estimare optimistă a timpului, t 0 , adică. evaluarea duratei de executare a unui anumit tip de muncă în condiții ideale; cea mai probabilă estimare a timpului, t m ​​​​, i.e. o estimare a duratei acestui tip de muncă în condiții normale; și o estimare pesimistă a timpului, t p , adică. o estimare a duratei lucrării în cele mai proaste condiții posibile. Ca rezultat, avem următoarea formulă pentru calcularea timpului așteptat t e:

5.

6. Folosind o diagramă de rețea care estimează timpul de finalizare pentru fiecare tip de lucrare din cadrul proiectului, planificați datele de început și de sfârșit pentru fiecare tip de lucrare și proiectul în ansamblu.

Orez. 2. Exemplu de diagramă de rețea PERT

După cum am spus mai sus, un instrument precum analiza rețelei PERT este de obicei folosit pentru a planifica proiecte foarte complexe constând din sute sau chiar mii de evenimente. Prin urmare, calculele în acest caz sunt efectuate folosind tehnologia computerizată folosind software special.

Metode de planificare a producției

Managerii moderni trebuie să rezolve o sarcină foarte dificilă - să planifice activitățile organizațiilor lor într-un mediu extern complex și extrem de dinamic. Pentru soluția sa, bine stabilită: management de proiect și planificare bazată pe scenarii. Ambele metode au un singur obiectiv principal - creșterea flexibilității companiei, fără de care este imposibil să reușiți în lumea afacerilor de astăzi în continuă schimbare.

Management de proiect

Astăzi, multe firme de producție lucrează pe bază de proiect. Un proiect este o serie de activități interconectate care au puncte de început și de sfârșit clare. Proiectele variază ca importanță și întindere; poate fi cât un proiect de lansare a unei nave spațiale, sau de organizare a unui eveniment sportiv la nivel local. De ce companiile își organizează și își planifică din ce în ce mai mult activitățile în jurul proiectelor? Cert este că această abordare se potrivește cel mai bine unui mediu extern dinamic, care necesită ca organizațiile moderne să aibă o flexibilitate sporită și capacitatea de a răspunde rapid la orice schimbare a situației. Firmele moderne implementează proiecte de producție neobișnuite și chiar cu adevărat unice legate de rezolvarea unui număr mare de sarcini complexe interdependente, a căror implementare necesită abilități și calificări specifice. Toate acestea nu se încadrează absolut în procedurile standard de planificare a producției pe care o companie le poate folosi în activitățile sale de rutină, zilnice. Care sunt caracteristicile planificării proiectelor?

Procesul de planificare a proiectului

În timpul unui proiect tipic, munca este efectuată de o echipă de proiect dedicată ai cărei membri sunt desemnați să lucreze la proiect în mod temporar. Toți raportează managerului de proiect, care își coordonează activitatea în cooperare cu alte departamente și divizii. Cu toate acestea, deoarece orice proiect este un eveniment temporar, echipa de proiect există doar până în momentul în care își finalizează sarcinile. Grupul este apoi desființat, iar membrii săi sunt transferați pentru a lucra la alte proiecte, sau se întorc în departamentele în care lucrează cu normă întreagă, sau părăsesc compania.

Procesul de planificare al oricărui proiect, inclusiv producția, include o serie de etape. Începe cu o definire clară a obiectivelor proiectului. Această etapă este obligatorie, deoarece managerul și membrii echipei trebuie să știe clar ce trebuie să realizeze până la finalizarea proiectului. Apoi, este necesar să se determine toate tipurile de lucrări care trebuie efectuate în cadrul proiectului și resursele necesare pentru aceasta. Cu alte cuvinte, în această etapă este necesar să răspundem la următoarea întrebare: ce costuri de muncă și materiale vor fi necesare pentru implementarea acestui proiect? Această etapă este adesea asociată cu anumite dificultăți și necesită un timp considerabil, mai ales dacă proiectul este fundamental nou sau chiar unic, de exemplu. cand firma nu are experienta in implementarea proiectelor de acest tip.

După determinarea tipurilor de lucru, este necesar să se determine succesiunea implementării lor și relația dintre ele. Ce trebuie făcut mai întâi? Ce lucrări se pot face în același timp? În acest caz, planificatorul de proiect de producție poate folosi oricare dintre instrumentele de planificare a producției descrise mai devreme: o diagramă Gantt, o diagramă de distribuție a sarcinii de lucru sau o diagramă de rețea PERT.

Apoi, trebuie întocmit un calendar de implementare a proiectului. Primul pas este estimarea preliminara a termenului pentru fiecare lucrare, iar pe baza acestui deviz se intocmeste un grafic general de proiect si se determina data exacta de finalizare a acestuia. După aceea, programul proiectului este comparat cu obiectivele stabilite anterior și se fac modificările și ajustările necesare. Dacă se dovedește că cronologia proiectului este prea lungă – ceea ce nu este în concordanță cu obiectivele companiei pentru proiect – managerul poate aloca resurse suplimentare celor mai importante activități pentru a accelera cronologia întregului proiect.

Odată cu apariția multor tipuri de programe de calculator care rulează pe Internet, procedura de planificare și gestionare a proiectelor de producție a fost mult simplificată. De asemenea, trebuie remarcat faptul că adesea furnizorii companiei și chiar consumatorii acesteia iau parte activ la această activitate.

Planificarea scenariului

Un scenariu este o prognoză a evoluției viitoare probabile a evenimentelor, care se caracterizează printr-o anumită succesiune a acestor evenimente. În acest caz, se estimează modul în care cutare sau cutare desfășurare a evenimentelor va afecta mediul în care își desfășoară activitatea compania, compania în sine, acțiunile concurenților săi etc. Ipoteze diferite pot duce la concluzii diferite. Scopul unei astfel de analize nu este acela de a încerca să prezică viitorul, ci de a clarifica situația cât mai mult posibil și de a o defini cât mai precis, „pierdând” posibile scenarii de desfășurare a evenimentelor, ținând cont de diferite condiții inițiale. Chiar și procesul de scripting în sine îi obligă pe liderii companiei să regândească și să înțeleagă mai bine natura mediului de afaceri, deoarece în cursul acestei activități o consideră dintr-o perspectivă pe care s-ar putea să nu o aibă niciodată.

Deși planificarea scenariilor este o modalitate foarte utilă de a prezice evenimente viitoare (care pot fi prezise în principiu), este clar că este foarte dificil să prezici evenimente aleatorii, arbitrare. De exemplu, aproape nimeni ar fi putut prezice o răspândire atât de rapidă și o popularitate incredibilă a Internetului în ultimele decenii. Evenimente similare vor avea loc, fără îndoială, în viitor. Și deși este extrem de dificil să le prezici și să le răspunzi corect, managerii trebuie să se străduiască să-și protejeze într-un fel organizațiile de consecințele lor. Acest obiectiv este servit de planificarea scenariilor, inclusiv în sectorul de producție.

Controlul productiei

Un element important al planului de producție în orice plan de afaceri este o descriere a modului în care firma intenționează să exercite controlul asupra sistemului său de producție, în special asupra elementelor sale, cum ar fi costurile, achizițiile, întreținerea și calitatea.

Controlul costurilor

Se crede că managerii americani tratează adesea controlul costurilor ca pe un fel de corporație. cruciadă care se întreprinde și se desfășoară din când în când sub îndrumarea departamentului de contabilitate al firmei. Contabilii sunt cei care stabilesc costul pe unitatea de producție, iar managerii trebuie să găsească o explicație pentru orice abatere. Au crescut costurile companiei? Poate că forța de muncă nu este folosită suficient de eficient? Poate că, pentru a reduce cantitatea de căsătorie și risipă, este necesar să se îmbunătățească abilitățile lucrătorilor? Cu toate acestea, majoritatea specialiștilor sunt acum convinși că controlul costurilor ar trebui să joace un rol major deja în stadiul de dezvoltare și planificare a sistemului de producție al organizației și că toți managerii companiei, fără excepție, ar trebui să se angajeze constant în această activitate.

În prezent, multe organizații folosesc în mod activ abordarea controlului costurilor bazată pe așa-numitele centre de cost. Acestea sunt centre de responsabilitate pentru care se menține o contabilitate separată a costurilor, dar care nu au legătură directă cu realizarea de profit; eficacitatea activităților unor astfel de unități se determină pe baza corespondenței costurilor reale cu volumul planificat sau standard.

Întrucât toate costurile trebuie controlate la un anumit nivel organizațional, compania trebuie să definească clar la ce nivel sunt controlate anumite costuri și să solicite managerilor companiei să raporteze asupra acelor costuri care intră în sfera lor de competență.

Controlul achizițiilor

Pentru a produce eficient si eficient anumite bunuri si furniza servicii, firma trebuie sa i se asigure in mod constant toate resursele necesare, inclusiv materiale. Ea trebuie să monitorizeze în mod constant disciplina livrărilor, să monitorizeze caracteristicile mărfurilor, calitatea, cantitatea acestora, precum și prețurile oferite de furnizori. Controlul eficient asupra achizițiilor nu asigură doar că toate resursele de care compania are nevoie în cantitatea potrivită, ci și calitatea lor adecvată, precum și relații fiabile pe termen lung și reciproc avantajoase cu furnizorii. Toate aceste puncte ar trebui reflectate în secțiunea de producție a planului de afaceri.

Deci, ce poate face o companie pentru a face mai ușor și mai eficient controlul intrărilor? În primul rând, pentru a colecta cele mai complete și corecte informații despre datele și condițiile de livrare. În al doilea rând, să colecteze date despre calitatea proviziilor și modul în care acestea corespund proceselor de producție ale companiei. Și, în al treilea rând, să obțină date despre prețurile furnizorilor, în special, despre corespondența prețurilor reale cu prețurile care au fost indicate de aceștia la plasarea unei comenzi.

Toate aceste informații sunt folosite pentru a clasifica și identifica furnizorii nesiguri, permițând companiei să selecteze cei mai buni parteneri în viitor și să monitorizeze diverse tendințe. Astfel, furnizorii pot fi evaluați, de exemplu, după viteza de răspuns la schimbările cererii, prin calitatea serviciului, nivelul de fiabilitate și competitivitate. Vom discuta mai detaliat relațiile cu furnizorii în secțiunea următoare.

Controlul furnizorilor

Producătorii moderni se străduiesc să formeze parteneriate puternice cu furnizorii. În loc să aibă de-a face cu zeci de vânzători care cu siguranță vor concura între ei pentru un client, astăzi producătorii aleg adesea doi sau trei furnizori și stabilesc relații strânse cu aceștia, crescând în cele din urmă atât calitatea produselor furnizate, cât și eficiența acestei cooperări.

Unele firme își trimit inginerii proiectanți și alți specialiști la furnizorii lor pentru a rezolva tot felul de probleme tehnice; alții trimit în mod regulat echipe de inspectori la locațiile furnizorilor pentru a evalua diverse aspecte ale operațiunilor lor, inclusiv metodele de aprovizionare, procesele de fabricație, controalele statistice pe care furnizorii le folosesc pentru a identifica defectele și cauzele acestora și așa mai departe. Cu alte cuvinte, astăzi companiile din toate țările fac ceea ce au făcut în mod tradițional întotdeauna în Japonia - ei caută să stabilească relații pe termen lung cu furnizorii lor. Furnizorii care colaborează cu o companie producătoare sunt capabili să furnizeze intrări de calitate superioară și să reducă ratele de respingere și costurile. Dacă există probleme cu furnizorii, canalele de comunicare deschise și directe permit rezolvarea acestora rapid și eficient.

Controlul inventarului

Pentru a-și atinge obiectivele în mod eficient și eficient, orice companie trebuie să controleze completarea stocului său. Pentru a face acest lucru, se folosește un sistem de recomandă atunci când este atins un anumit nivel de stoc.

Acest tip de sistem de recomandă este utilizat pentru a minimiza costul curent al stocului și pentru a oferi un bun nivel de servicii pentru clienți (deoarece reduce șansa ca articolul potrivit să fie epuizat la un moment dat).

Folosind diverse proceduri statistice, companiile stabilesc de obicei punctul de recomandă la un nivel care garantează că au suficient stoc pentru a dura între recomandă și îndeplinire. În același timp, de obicei păstrează un stoc suplimentar de „plasă de siguranță”, ceea ce le permite să evite epuizarea completă a stocului în circumstanțe neprevăzute. Acest așa-numit „buffer” sau rezervă oferă companiei o protecție fiabilă dacă între recomandă și îndeplinirea acesteia apare o cerere mai mare decât cea obișnuită pentru un produs sau material, sau dacă reaprovizionarea stocului este întârziată din motive neprevăzute.

Una dintre cele mai simple, dar foarte eficiente modalități de a utiliza sistemul de recomandă atunci când este atins un anumit nivel de stoc este de a stoca inventarul urmăribil în două containere diferite. În același timp, mărfurile sau materialele sunt luate dintr-un container până când acesta este gol. În acest moment se face o recomandă, iar înainte de finalizare, produsele sunt preluate din al doilea container. Dacă compania a identificat corect cererea, atunci mărfurile recomandate vor ajunge înainte ca al doilea container să fie gol și nu va exista nicio întârziere.

A doua metodă modernă și deja foarte comună de reordonare la atingerea unui anumit nivel de stoc se bazează pe controlul computerizat. În acest caz, toate vânzările sunt înregistrate automat de un computer central care este programat să inițieze o nouă procedură de comandă atunci când stocul atinge un anumit nivel critic. În prezent, multe magazine cu amănuntul folosesc în mod activ astfel de sisteme. Un alt sistem destul de comun este sistemul de reordonare după un anumit interval de timp. În acest caz, controlul stocurilor se realizează exclusiv pe baza unui factor de timp bine definit.

Control de întreținere

Secțiunea de producție a planului de afaceri ar trebui să indice, de asemenea, modul în care firma va monitoriza eficiența întreținerii. Pentru a oferi consumatorilor bunuri sau servicii rapid și eficient, o companie trebuie să creeze un sistem de producție care să garanteze utilizarea cât mai eficientă a echipamentelor și timpul de nefuncționare minim al acestuia. Prin urmare, managerii, printre altele, trebuie să monitorizeze constant calitatea întreținerii. Semnificația și importanța acestei activități depinde în mare măsură de tehnologiile de producție utilizate de companie. Deci, de exemplu, chiar și o eroare minoră într-o linie de asamblare standard poate doborî sute de muncitori.

Există trei tipuri principale de întreținere în organizațiile de producție. Întreținerea preventivă se efectuează înainte de accident. Reparația restaurativă necesită o înlocuire completă sau parțială a mecanismului sau repararea acestuia la fața locului, imediat după defecțiune. O reparație condiționată este o revizie majoră sau o înlocuire a pieselor bazată pe rezultatele unei inspecții tehnice anterioare.

Trebuie remarcat faptul că necesitatea controlului întreținerii trebuie luată în considerare deja în faza de proiectare a echipamentului. Deci, dacă o defecțiune sau un timp de nefuncționare a echipamentului duce la probleme grave în sistemul de producție sau costă compania prea mult, atunci poate crește fiabilitatea mecanismelor, mașinilor-unelte și a altor unelte prin adăugarea de caracteristici suplimentare la proiectarea echipamentului. În sistemele informatice, de exemplu, în acest scop sunt adesea introduse subsisteme redundante, redundante. În plus, echipamentele pot fi proiectate de la început pentru a face întreținerea viitoare mai ușoară și mai ieftină. Trebuie avut în vedere că cu cât sunt incluse mai puține componente în echipament, cu atât apar mai puține defecțiuni și defecțiuni. În plus, este indicat să amplasezi piesele care se defectează adesea într-un loc ușor accesibil sau chiar să le montezi în unități separate care pot fi îndepărtate și înlocuite rapid în cazul unei avarii.

Control de calitate

Controlul calității este un program cuprinzător, axat pe client, care vizează îmbunătățirea continuă a calității proceselor de producție ale unei companii și a produselor sau serviciilor pe care le furnizează. Secțiunea de producție a planului de afaceri ar trebui să indice modul în care firma va implementa controlul calității.

Această activitate presupune monitorizarea constantă a calității produselor, astfel încât acestea să respecte în mod constant standardul stabilit. Controlul calitatii trebuie efectuat de mai multe ori, incepand cu intrarea initiala a inputurilor in sistemul de productie al firmei. Și această activitate ar trebui să continue pe parcursul întregului proces de producție și să se termine cu controlul bunurilor sau serviciilor finite la ieșirea sistemului de producție. Această procedură prevede și evaluarea calității în etapele intermediare ale procesului de transformare; este clar că, cu cât identificați mai devreme o căsătorie, un ineficient, sau un element suplimentar al procesului de producție, cu atât vor fi mai mici costurile pentru corectarea situației.

Înainte de a efectua controlul calității, managerii trebuie să se întrebe dacă 100% din bunurile (sau serviciile) produse ar trebui testate sau dacă probele pot fi renunțate. Prima variantă de testare este adecvată dacă costul evaluării permanente este foarte scăzut sau dacă consecințele erorii statistice sunt extrem de grave (de exemplu, dacă o companie produce echipamente medicale complexe). Eșantionarea statistică este mai ieftină și uneori singura opțiune de control al calității care are sens economic.

Controlul selectiv la receptie consta in evaluarea materialelor sau bunurilor achizitionate sau fabricate de firma; este una dintre formele de control proactiv sau de control bazat pe părere. În acest caz, se prelevează o anumită probă, după care decizia de acceptare sau respingere a întregului lot se ia pe baza rezultatelor analizei acestei probe, pe baza unei evaluări a riscurilor.

Controlul procesului este o procedură în care eșantionarea este efectuată în procesul de transformare a intrărilor în bunuri sau servicii, determinând astfel dacă procesul de producție în sine a ieșit de sub control. Cu acest tip de control se folosesc adesea teste statistice, cu ajutorul cărora diferite etape procesul de producție este determinat de cât de mult au depășit abaterile de nivelul acceptabil de calitate. Deoarece niciun proces de producție nu poate fi considerat perfect și unele abateri minore sunt pur și simplu inevitabile, astfel de teste permit companiei să identifice în timp probleme serioase, de ex. probleme de calitate pe care companiile trebuie să le abordeze imediat.

Instrumente de control al producției

Este evident că succesul oricărei organizații se datorează în mare măsură capacității sale de a produce eficient și eficient bunuri sau de a furniza servicii. Această capacitate poate fi evaluată folosind o serie de metode de control al producției.

Controlul producției, de regulă, constă în monitorizarea activităților de producție ale unei organizații sau ale unei unități separate pentru a asigura respectarea acesteia cu un grafic întocmit anterior. Controlul producției este utilizat pentru a determina capacitatea furnizorilor de a furniza calitatea și cantitatea adecvată de bunuri la cel mai mic cost, precum și pentru a monitoriza calitatea produselor fabricate pentru a se asigura că respectă standardele stabilite și pentru a verifica starea echipamentelor de producție. Am discutat deja despre aspectele de bază ale controlului operațiunilor de producție, dar cele mai importante două instrumente de control al producției — diagrama de control TQM și modelul cantității de ordine economică — merită o privire mai atentă.

Diagrame de control TQM

Trebuie amintit că controlul eficient al calității, despre care am vorbit mai sus, nu vizează doar producerea de produse de calitate sau furnizarea de servicii de calitate. Pentru a asigura calitatea înaltă atât a produselor în sine, cât și a proceselor prin care sunt produse, companiile trebuie să controleze toate aspectele sistemului lor de producție. Firmele moderne îndeplinesc această sarcină cu un instrument cunoscut sub numele de diagramă de control TQM.

Diagrama de control TQM este un instrument eficient de control al producției. În esență, este un grafic care indică limitele superioare și inferioare de control determinate statistic și afișează rezultatele măsurătorilor pentru perioada de raportare. Diagramele de control arată vizual dacă procesul de producție a depășit limitele de control prestabilite pentru acesta. Atâta timp cât rezultatele verificărilor în diferite etape ale procesului de producție se află într-un anumit interval acceptabil, sistemul este considerat a fi sub control (Fig. 3). Dacă rezultatele măsurătorilor sunt în afara limitelor stabilite, atunci abaterile sunt considerate inacceptabile. Eforturile continue de îmbunătățire a calității ar trebui să restrângă intervalul dintre limitele superioare și inferioare de control în timp, deoarece elimină cele mai multe cauze comune abateri.

Orez. 3. Exemplu de diagramă de control

La întocmirea unui astfel de grafic, este necesar în primul rând să se țină cont de faptul că în fiecare proces de producție pot exista două surse de abateri. Prima dintre acestea este imprevizibilitatea, din cauza căreia pot apărea abateri corespunzătoare. Astfel de abateri sunt posibile în orice proces și este imposibil să le controlezi fără modificări fundamentale ale procesului în sine. O altă sursă sunt circumstanțele non-aleatorie. Astfel de abateri pot fi identificate și sunt supuse controlului. Este clar că diagramele de control sunt folosite pentru a identifica exact astfel de cauze ale abaterilor.

Graficele de control se bazează pe câteva concepte statistice de bază, inclusiv binecunoscuta distribuție normală (care afirmă că abaterile tind să fie distribuite într-o curbă în formă de clopot) și abaterea standard (o măsură a variabilității într-un grup de numere). La întocmirea unei diagrame de control, limitele superioare și inferioare sunt determinate de gradul de abatere care este considerat acceptabil. Conform legii distribuției normale, aproximativ 68% din setul de valori se află în intervalul de la +1 la -1 al indicatorului de abatere standard. (Pe măsură ce dimensiunea eșantionului crește, distribuția de eșantionare tinde să devină din ce în ce mai normală.) Cu 95% din valori situate între +2 și -2 din abaterea standard. În procesul de control al operațiunilor de fabricație, limitele sunt de obicei stabilite în intervalul de trei abateri standard; aceasta înseamnă că 97,5% dintre valori trebuie să se încadreze în domeniul de control (Fig. 4).

Orez. 4. Exemplu de diagramă de control cu ​​un interval de control de trei abateri standard

Dacă media eșantionului se află în afara intervalului de control, de ex. este peste limita sa superioară sau sub limita sa inferioară, aceasta înseamnă că procesul de producție, aparent, este scăpat de sub control și compania trebuie să facă tot posibilul pentru a identifica cauzele problemei.

Model EOQ

Am spus deja că controlul stocurilor firmei este cel mai important aspect al controlului producției. Investiția firmelor în aceste rezerve este de obicei semnificativă; prin urmare, fiecare organizație se străduiește să determine cât mai precis posibil cât de mult să comande noi bunuri și materiale și cât de des ar trebui făcut acest lucru. Așa-numitul model EOQ îi ajută în acest sens.

Modelul cantității de comandă economică (EOQ) este conceput pentru a determina cantitatea de articole care ar trebui comandate pentru a satisface cererea proiectată și pentru a minimiza costul de deținere și achiziționare a stocurilor.

Folosind modelul EOQ, două tipuri de costuri sunt minimizate - onorarea comenzilor și costurile operaționale. Pe măsură ce volumul comenzilor crește, numărul mediu de stocuri crește, iar costurile curente ale întreținerii acestora cresc în mod corespunzător. Cu toate acestea, plasarea comenzilor mari înseamnă mai puține comenzi și, prin urmare, o reducere a costului onorării acestora. Cele mai mici costuri totale și, în consecință, cea mai economică dimensiune a comenzii sunt observate în partea de jos a curbei costului total. Acest punct, în care costurile de onorare a comenzilor și costurile de funcționare sunt egale, se numește cel mai economic punct de dimensiune a comenzii. Pentru calcularea acestui indicator sunt necesare următoarele date: necesarul prognozat de stocuri pentru o anumită perioadă viitoare (D); costul plasării unei comenzi (OS); costurile sau prețul de achiziție (V) și costurile curente asociate stocării și procesării întregului volum de stoc, în procente (CC). Cu toate aceste date, puteți utiliza formula standard EOQ:

Cu toate acestea, trebuie amintit că utilizarea modelului EOQ presupune că necesitatea și timpul de livrare al comenzii sunt precis cunoscute și constante. În caz contrar, nu ar trebui folosit. Deci, de exemplu, în general, nu este aplicabil pentru determinarea volumelor de comandă de piese utilizate în procesul de producție, deoarece acestea, de regulă, provin din depozit în loturi mari și inegale. Dar asta înseamnă că modelul EOQ este inutil pentru firmele producătoare? Deloc. Poate fi folosit pentru a determina costul optim și pentru a identifica necesitatea modificării dimensiunii lotului de comandă. Deși, trebuie recunoscut faptul că se folosesc modele mai complexe pentru a determina dimensiunea loturilor în condiții de nevoi intermitente și în alte situații non-standard.

Aspecte moderne ale producției

Atunci când pregătiți secțiunea de producție a unui plan de afaceri, este important să aveți în vedere realitățile moderne ale sectorului de producție. Astăzi, companiile se confruntă cu multe dintre cele mai dificile sarcini asociate cu creșterea productivității. Ei ar trebui să se străduiască să maximizeze beneficiile noilor tehnologii, să implementeze conceptul descris de TQM; certifica produsele lor prin obtinerea certificat ISO 9000; reduce constant stocurile; construirea de parteneriate cu furnizorii; obține un avantaj competitiv prin flexibilitate și răspuns rapid la schimbările cererii etc. Prin urmare, firma ar trebui să reflecte în planul său de afaceri modul în care vor fi îndeplinite toate aceste sarcini.

Tehnologii

Concurența din ce în ce mai mare pe majoritatea piețelor îi obligă pe producători să ofere consumatorilor produse de o calitate din ce în ce mai bună la prețuri tot mai mici, reducând în același timp semnificativ timpul de lansare pe piață. Doi factori contribuie la accelerarea procesului de dezvoltare a noilor tipuri de produse: concentrarea companiei pe scurtarea ciclului de dezvoltare și eficacitatea investițiilor în noile tehnologii.

Unul dintre cele mai eficiente instrumente prin care producătorii moderni reduc timpul de a aduce noi produse și servicii pe piață este automatizarea integrată a producției (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM este rezultatul combinării planului strategic de afaceri și a planului de producție al unei companii cu software de calculator. Tehnologia este în centrul ei proiectare asistată de calculator(Computer-Aided Design - CAD) și producție automatizată (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Ca urmare a apariției și distribuirii largi a tuturor tipurilor de instrumente de automatizare, vechiul mod de dezvoltare a produselor este iremediabil depășit. Cu ajutorul tehnologiei computerizate care permite afișarea vizuală a obiectelor grafice, inginerii proiectanți proiectează noi produse mult mai rapid și mai eficient decât înainte. Productie automatizata posibilă prin utilizarea calculatoarelor în managementul procesului de producţie. Deci, mașinile controlate numeric pot fi programate pentru a produce noi modele în doar câteva secunde.

Potrivit experților, îmbunătățirea în continuare a tehnologiei CIM va asigura continuitatea întregului ciclu de producție. Dacă fiecare etapă, de la plasarea unei comenzi de materii prime până la expedierea produselor finite, poate fi afișată sub formă de indicatori numerici și procesată pe calculator, companiile vor putea reacționa foarte rapid la orice schimbare a pieței. Aceștia pot face sute de modificări unui proiect în câteva ore, pot scala rapid la o gamă largă de variante de produs și pot produce loturi foarte mici. O organizație care utilizează automatizarea integrată a producției nu va trebui să oprească linia de asamblare și să petreacă timp prețios înlocuind matrițele de presă sau alte echipamente pentru a produce un nou produs standard sau non-standard. O schimbare în programul de calculator, care durează câteva secunde, iar procesul de producție este complet reconstruit.

Cea mai importantă condiție pentru o muncă eficientă companiile moderne este actualizarea continuă a tehnologiei prin care fluxul de intrare de materii prime este convertit într-un flux de produse finite. Schimbările tehnologice majore presupun de obicei automatizarea producției, despre care am discutat mai sus, precum și introducerea de noi echipamente, instrumente sau metode de lucru și informatizare.

Cu toate acestea, după toate aparențele, cea mai semnificativă schimbare tehnologică în anul trecut a devenit o informatizare generală. Majoritatea organizațiilor de astăzi s-au dezvoltat sofisticat Sisteme de informare. De exemplu, în multe lanțuri de magazine se folosesc scanere conectate la computere, cu ajutorul cărora puteți obține instantaneu informații complete despre produsul care vă interesează (prețul acestuia, codul etc.). Și, desigur, astăzi nu veți găsi un singur birou care să nu folosească tehnologia informatică.

Implementarea TQM

În prezent, filozofia TQM a fost deja implementată de multe companii. Ideea managementului calității totale acoperă nu numai firmele și întreprinderile mari, ci și mici. TQM (managementul calității totale) este un concept care presupune participarea tuturor angajaților companiei la îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, optimizarea proceselor de producție și management etc.

Din păcate, trebuie să admitem că nu toate eforturile care vizează implementarea conceptelor TQM au avut succes. Cercetările în acest domeniu nu confirmă faptul că firmele care au implementat TQM în mod constant performează mai bine decât firmele care nu au implementat. Există o serie de factori care pot reduce semnificativ eficacitatea TQM. În special, cercetătorii au descoperit că succesul aplicării unora dintre conceptele de bază ale TQM - cum ar fi utilizarea echipelor, evaluarea comparativă, formarea suplimentară și abilitarea angajaților - depinde în mare măsură de performanța actuală a companiei.

Dintr-o perspectivă tehnologică, conceptul TQM se concentrează pe dezvoltarea de procese flexibile care sunt concepute pentru a sprijini îmbunătățirea continuă a calității. Cert este că angajații care au adoptat filozofia TQM caută în permanență ceea ce poate fi îmbunătățit sau corectat, așa că procesele de lucru ar trebui să se adapteze cu ușurință la schimbările constante. În acest sens, pentru implementarea cu succes a programului TQM, compania trebuie să îmbunătățească constant abilitățile personalului său. Trebuie să ofere angajaților săi oportunitatea de a dobândi și de a dezvolta abilități în domenii precum rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, negocierea, analiza statistică și munca în echipă. Angajații acestor companii ar trebui să fie capabili să analizeze și să interpreteze datele, iar firmele ar trebui să ofere echipelor lor de lucru toate informațiile necesare despre calitatea produselor lor, în special, ratele de deteriorare, rebuturi, deșeuri etc. De asemenea, trebuie să informeze personalul cu privire la opiniile consumatorilor, să le ofere informațiile necesare întocmirii programelor de control și să lucreze cu aceștia. Și, desigur, structura organizației trebuie să ofere echipelor de lucru suficientă autoritate pentru a îmbunătăți continuu operațiunile de producție.

Reinginerie

Reingineria este un termen pentru o schimbare radicală în toate sau o parte din procesele de lucru ale companiei în scopul creșterii productivității și îmbunătățirii. indicatori financiari. În procesul de reinginerie, structura, tehnologiile și personalul companiei suferă schimbări majore, deoarece în acest caz metodele de a lucra în organizație sunt revizuite aproape de la zero. În timpul reinginerării, managerii pun în mod constant întrebări: „Cum altfel poate fi îmbunătățit acest proces?” sau „Care este cel mai bun mod de a finaliza această sarcină de lucru mai rapid și mai bine?” etc.

Indiferent dacă nevoia de schimbare este determinată de fluctuațiile cererii, de condițiile economice în schimbare sau de o schimbare a direcției strategice a organizației, o persoană care decide să reproiecteze trebuie mai întâi să evalueze performanța oamenilor și calitatea interacțiunii dintre oamenii din cadrul organizației. După o evaluare critică a proceselor de lucru, compania începe să caute modalități de îmbunătățire a productivității și a calității produsului: începe implementarea unui program TQM, schimbă cultura organizationala sau implementați alte modificări. Cu toate acestea, în orice caz, esența reingineriei este că compania abandonează complet vechile moduri de lucru și decide să-și schimbe radical fluxul de lucru.

S-ar putea să vă întrebați: termenul „reinginerizare” nu este sinonim cu TQM? În niciun caz! Deși ambele procese sunt menite să introducă schimbări în organizație, scopurile și mijloacele lor sunt complet diferite. Programul TQM se bazează pe ideea schimbării continue, incrementale. Aceasta înseamnă îmbunătățirea continuă a performanței unei organizații care în general merge bine. În plus, TQM este implementat de jos în sus, iar accentul principal este pus pe participarea angajaților la luarea deciziilor privind planificarea și implementarea acestui program. Și reingineria este o schimbare radicală în modul în care funcționează o organizație. Acest proces presupune schimbări fundamentale și o restructurare completă a metodelor de lucru. Activitățile de reinginerie sunt inițiate de conducerea de vârf a firmei, dar când acest proces este finalizat, aproape tuturor angajaților li se acordă de obicei o mai mare autoritate la locul de muncă.

O trăsătură caracteristică a reinginerării este că trebuie să porniți de la zero și să regândiți și să reconstruiți întreaga schemă de lucru, adică. structura tuturor proceselor de lucru. Căile și metodele tradiționale, binecunoscute, sunt imediat excluse. Cu alte cuvinte, întreprinderea renunță complet la transformarea treptată a sistemului de producție, întrucât modalitățile și metodele prin care compania va produce bunuri sau presta servicii sunt schimbate radical. Sunt inventate și implementate fluxuri de lucru și operațiuni complet noi. În reinginerie, ceea ce a fost înainte nu ar trebui în niciun caz să servească drept punct de plecare, deoarece reinginerie este o schimbare radicală, fundamentală, în însăși fundamentele unei organizații. În ciuda stresului semnificativ și a incertitudinii crescânde a personalului, care însoțesc de obicei procesul de reinginerie, acesta este capabil să producă rezultate excelente.

Standardele ISO

Pentru a demonstra în mod deschis și clar angajamentul nostru față de îmbunătățirea calității, organizatii moderneîncercând să obțin certificarea ISO. Care este esența lui? Acestea sunt standarde de management al calității după care se ghidează companiile din întreaga lume. Acestea acoperă literalmente totul: de la regulile de întocmire a unui contract până la dezvoltarea produselor și furnizarea acestora. Standardele ISO stabilit de Organizația Internațională pentru Standardizare și utilizat ca reper internațional pentru compararea firmelor care operează în piata globala. Faptul că firma deține un certificat indică faptul că a dezvoltat și implementat un sistem eficient de management al calității.

Certificatele de calitate sunt acum acordate micilor companii de vânzări și consultanță, firmelor de software, utilităților municipale și chiar unor instituții financiare și educaționale.

Cu toate acestea, trebuie amintit că, deși certificatul oferă companiei o mulțime de avantaje și îi întărește semnificativ poziția competitivă, scopul principal companiile ar trebui să fie procesul de îmbunătățire a calității produselor sau serviciilor sale. Cu alte cuvinte, obținerea unui certificat nu ar trebui să fie un scop în sine; pentru a realiza acest lucru, o companie trebuie să creeze procese de lucru și un sistem de producție care să permită tuturor angajaților săi să-și desfășoare munca la o calitate constantă.

Reducerea stocurilor

După cum am spus, o parte foarte semnificativă a activelor majorității companiilor o reprezintă stocurile sale. Firmele care reușesc să-și reducă substanțial nivelurile stocurilor, adică materiile prime, semifabricatele și produsele finite aflate în stoc, pot reduce semnificativ costul depozitării acestora și, astfel, le pot crește productivitatea. Modul în care firma intenționează să rezolve această problemă ar trebui reflectat și în secțiunea de producție a planului de afaceri.

Companiile moderne iau această problemă foarte în serios. În ultimii ani, managerii din toate țările au căutat în mod activ modalități de îmbunătățire a eficienței gestionării stocurilor. Astfel, în etapa de intrare, ei urmăresc să îmbunătățească legătura informativă dintre programele interne de producție și cererea proiectată a clienților. Din ce în ce mai mult, managerii de marketing sunt obligați să aibă informații exacte și actualizate despre volumele viitoare de vânzări, care apoi sunt combinate cu date specifice despre sistemele de producție ale companiei și ca urmare determină volumul optim de producție care poate satisface cererea existentă. Sistemele de planificare a resurselor de producție sunt cele mai potrivite pentru această funcție.

Astăzi, companiile din întreaga lume experimentează în mod activ o altă tehnică care a fost folosită cu succes în Japonia de mult timp și se numește sistemul Just-In-Time (JIT). În cadrul acestui sistem, bunurile și materialele sunt livrate producătorului în momentul exact în care sunt necesare în procesul de producție, mai degrabă decât depozitate într-un depozit. Scopul final al implementării unui sistem JIT este de a scăpa complet de depozitele de materii prime prin coordonarea cât mai precisă a procesului de producție și a procesului de aprovizionare. Dacă un astfel de sistem funcționează eficient, acesta oferă producătorului beneficii semnificative: stoc redus, timp redus de configurare a echipamentelor, ciclul de produs accelerat prin procesele de conversie, timpul de producție redus, spațiu de producție eliberat și, adesea, calitatea produsului îmbunătățită. Desigur, pentru a realiza toate acestea, este necesar să găsim furnizori care să furnizeze materiale de calitate la timp.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că nu orice producător poate utiliza sistemul JIT. Deci, pentru implementarea sa, este necesar ca furnizorii să se afle în apropierea întreprinderilor cumpărătorului și să furnizeze materiale fără defecte. Acest sistem necesită, de asemenea, legături de transport fiabile între furnizori și producător, metode eficiente de primire, procesare și distribuire a materialelor și o planificare atentă a procesului de producție. Dacă toate aceste condiții sunt îndeplinite, JIT va contribui la reducerea semnificativă a costurilor de depozit ale companiei.

Outsourcing și alte tipuri de parteneriate cu furnizorii

Secțiunea de producție a planului de afaceri ar trebui să indice și modul în care compania intenționează să colaboreze cu furnizorii și să îmbunătățească eficiența acestui proces. După cum sa menționat deja, unul dintre cele mai importante domenii din sectorul de producție din ultimii ani a fost o tendință constantă spre formarea de parteneriate între producători și furnizori. Trebuie remarcat faptul că, printre altele, aceasta implică adesea transferul de muncă, atunci când producătorii, în efortul de a reduce costurile ridicate ale forței de muncă, transferă procesul de producție al unor piese și componente către furnizorii lor, care le pot fabrica la un preț mai mic. cost. Această relație se numește externalizare.

Astăzi, alianțele dintre producători și furnizori au devenit mult mai strânse și mai puternice. Furnizorii sunt din ce în ce mai implicați în procesul de fabricație al unui producător de produs. Multe operațiuni care erau odinioară responsabilitatea exclusivă a producătorilor sunt acum efectuate de către furnizorii lor principali, adică. există un transfer al unei părți din lucrare către artiști terți. Totodată, producătorii joacă tot mai mult rolul de „conductor” și se limitează doar la coordonarea activităților diferiților furnizori. Potrivit experților, tendința către parteneriate puternice și strânse între furnizori și producători va continua și în viitor, aceștia din urmă fiind în căutarea constantă de noi surse de avantaj competitiv pe piața globală, iar una dintre aceste surse este relațiile strânse cu furnizorii.

Flexibilitatea ca avantaj competitiv

În lumea afacerilor de astăzi în schimbare rapidă, companiile care nu se pot adapta rapid la schimbare sunt sortite eșecului. Deoarece această capacitate este oferită de flexibilitatea procesului de fabricație, multe organizații dezvoltă și implementează în mod activ sisteme de producție flexibile.

Fabricile și fabricile moderne seamănă adesea cu scene dintr-un film științifico-fantastic în care cărucioarele telecomandate transportă piesele de prelucrat către centrele de prelucrare computerizate. Roboții schimbă automat poziția pieselor de prelucrat, iar mașina, manipulând sute de unelte, transformă piesa de prelucrat într-o piesă finită. La fiecare minut și jumătate, un produs finit părăsește linia de asamblare, oarecum diferit de cele anterioare. În magazin nu există muncitori sau mașini convenționale. Nu este nevoie de timp de nefuncționare costisitor pentru a schimba matrițele sau sculele. O mașină modernă este capabilă să producă zeci și chiar sute de piese foarte diferite, făcându-le în orice ordine programată.

O caracteristică unică a sistemelor de producție agile este integrarea proceselor de proiectare, inginerie și producție asistate de computer, permițând fabricilor să producă loturi mici, personalizate, la prețuri posibile anterior numai cu producția de masă.

Ca urmare a utilizării sistemelor flexibile de producție, economiile de scară sunt înlocuite cu economii de lățime. Organizațiile nu mai trebuie să producă mii de produse identice pentru a-și menține costurile unitare scăzute. Pentru a trece la lansarea unui nou produs, ei nu trebuie să schimbe mașinile și echipamentele, ci doar să facă modificări programului de calculator.

Viteza ca avantaj competitiv

Se știe că o companie care este capabilă să se dezvolte rapid și să aducă noi produse și servicii pe piață se asigură cu semnificative avantaj competitiv. Consumatorii preferă o anumită firmă, nu numai pentru că produsele sau serviciile sale sunt mai ieftine, au un design original sau sunt de înaltă calitate, ci adesea pentru că apreciază foarte mult oportunitatea de a le obține cât mai curând posibil. Există multe exemple de companii care au obținut un succes semnificativ în reducerea timpului necesar pentru proiectarea și producerea de bunuri și servicii. Pentru a accelera procesul de producție și a crește presiunea asupra concurenților, multe organizații din întreaga lume caută să reducă restricțiile birocratice și să-și simplifice structurile organizaționale; creează grupuri de lucru complexe, restructurează structura vânzărilor, folosesc metode JIT, sisteme CIM, sisteme flexibile de fabricație etc. Și toate acestea trebuie reflectate în planul de producție, indicând ce oportunități aveți la dispoziție pentru a accelera ciclul de aducere pe piață a produselor sau serviciilor noi.

Analiza planificarii activitatii unitate de producțieîntreprinderi pe exemplul OJSC „Amur Cable Plant”

Scurtă descriere a întreprinderii SA "Amur Cable Plant"

deschis societate pe actiuni„Uzina de cabluri Amur” înregistrată la 12 august 1992 prin Decretul N 526/7 al șefului administrației districtului Leninsky din Khabarovsk (număr de înregistrare 1241.368.401.1197).

OJSC „Amur Cable Plant” este specializată în dezvoltarea, producția, service-ul, întreținerea echipamentelor de automatizare și control procese tehnologiceîn sisteme de control al proceselor, dispozitive de control industrial, incl. de contoare de debit de căldură și este caracterizată ca o întreprindere de tip asamblare mecanică cu o producție de mai multe produse la scară mică, care produce actuatoare și instrumente electrice. Produsele fabricate, în general, sunt deosebit de complexe, cu o durată a ciclului de producție în decurs de o lună. Gama de piese componente este de aproximativ 5 mii de articole, materiale - 8 mii de articole, piese și ansambluri producție proprie- aproximativ 30 de mii de posturi.

Structura organizatorică a Companiei include blocuri funcționale:

• - producția, care include ateliere de producție principală și auxiliară, servicii tehnice, departamentul de construcție capitală (OCS), departamentul de sisteme automate și procese de control (UASPU). Conducerea blocului este responsabilitatea vicepreședintelui;
• - marketing - include departamentul de marketing și departamentul de expediere. Pe baza cercetărilor de piață și a analizei de marketing, își formează o politică de sortimentare promițătoare: dezvoltă comerț și activități comerciale. Blocul este condus de asistentul directorului general - seful departamentului de marketing;
• - financiar, inclusiv servicii financiare și economice, efectuarea contabilității operaționale și raportarea Societății;
• - centru de inginerie (CE) - desfasoara activitati in domeniul cercetarii: munca de dezvoltare si marketing pentru crearea de produse competitive (inclusiv noi) in conformitate cu politica tehnica a Companiei, CE este condus de directorul centrului, este o unitate independentă autonomă cu cont bancar.

Subdiviziunile cu statut de District Federal Central desfășoară în mod independent activități de producție și economice, distribuirea veniturilor de sine stătătoare, angajarea și concedierea personalului (cu excepția șefului).

Atelier de galvanizare și vopsire Nr. 4 - specializat în galvanizare (zincare, nichelare, oxidare etc.) și vopsire a pieselor.

Turnătorie Nr. 7 - specializată în turnare prin injecție din silumin și materiale plastice.

Structura fabricii prevede în prezent prezența magazinelor auxiliare și a serviciilor de întreținere.

Magazin de scule Nr. 20 - este specializata in fabricarea de matrite, matrite de turnare, accesorii, scule auxiliare si de taiere.

Compartimentul Electromecanic (EMO) efectuează revizii, reparații medii ale părții mecanice, energetice a echipamentului întreprinderii, întreținere a instalațiilor energetice.

Servicii de intretinere - includ depozitare, depozite BC, magazin transport.

Forma relațiilor dintre structura de producție (montaj, achiziții și magazine auxiliare) se bazează pe forma de închiriere, i.e. independență deplină în organizarea muncii, remunerare, recrutare și responsabilitate financiară.

Întreprinderea a adoptat un sistem complet de noduri de planificare operațională a producției. Unitățile corespunzătoare subclaselor 2, 3, 4 conform clasificatorului unificat de produse sunt acceptate ca unitate de planificare și contabilitate.

Realizarea de profit, dezvoltarea de succes, minimizarea riscurilor sunt obiectivele principale ale oricarei companii. Aceste obiective pot fi atinse prin planificare, care vă permite să:

• să prevadă perspectiva dezvoltării în viitor;
• utilizarea mai rațională a tuturor resurselor companiei;
• evitarea falimentului;
• îmbunătățirea controlului în companie;
• crește capacitatea de a furniza companiei informațiile necesare.

Procesul de planificare poate fi împărțit în trei etape:

1. Stabiliți indicatori cantitativi pentru obiectivele pe care trebuie să le atingă firma.

2. Determinarea principalelor acțiuni care trebuie realizate pentru atingerea scopurilor, ținând cont de impactul factorilor externi și interni.

3. Dezvoltarea unui sistem flexibil de planificare care să asigure atingerea obiectivelor stabilite.

PRINCIPII ŞI TIPURI DE PLANIFICARE

Orice plan, inclusiv producția, trebuie să se bazeze pe anumite principii. Conform principiilor, înțelegeți prevederile teoretice de bază care ghidează întreprinderea și angajații săi în procesul de planificare.

1. Principiul continuității implică faptul că procesul de planificare se desfășoară continuu pe întreaga perioadă a întreprinderii.
2. Principiul necesitatiiînseamnă aplicarea obligatorie a planurilor în desfășurarea oricărui tip de activitate de muncă.
3. Principiul unității afirmă că planificarea la întreprindere ar trebui să fie sistemică. Conceptul de sistem presupune relația dintre elementele sale, existența unei singure direcții de dezvoltare a acestor elemente, axată pe scopuri comune. În acest caz, se presupune că planul general unificat al întreprinderii este în concordanță cu planurile individuale ale serviciilor și diviziilor sale.
4. Principiul economiei. Planurile ar trebui să prevadă o astfel de modalitate de a atinge obiectivul, care este asociat cu efectul maxim obținut. Costul întocmirii planului nu trebuie să depășească venitul scontat (planul implementat trebuie să plătească).
5. Principiul flexibilității oferă sistemului de planificare posibilitatea de a-și schimba direcția ca urmare a modificărilor naturii interne sau externe (fluctuații ale cererii, modificări ale prețurilor, tarifelor).
6. Principiul acurateței. Planul trebuie întocmit cu un grad de acuratețe acceptabil pentru rezolvarea problemelor care apar.
7. Principiul de participare. Fiecare divizie a întreprinderii devine participant la procesul de planificare, indiferent de funcția îndeplinită.
8. Principiul concentrării pe rezultatul final. Toate legăturile întreprinderii au un singur scop final, a cărui implementare este o prioritate.

În funcție de conținutul scopurilor și obiectivelor stabilite, planificarea poate fi împărțită în următoarele tipuri (Tabelul 1).

Tabelul 1. Tipuri de planificare
Semn de clasificare	Tipuri de planificare	Caracteristică
Pe baza de programare	Directivă	Este un proces de luare a deciziilor care este obligatoriu pentru obiectele de planificare
	indicator	Este de natură executivă și nu este obligatorie
	strategic	Determină direcțiile principale de dezvoltare a întreprinderii pe termen lung (de la doi ani sau mai mult)
	tactic	Definește activități care vizează extinderea producției, îmbunătățirea calității produselor, dezvoltarea de noi direcții de dezvoltare sau lansarea de noi produse
	calendarul-operaţional	Definește succesiunea acțiunilor la acceptare decizii de managementîn perioade scurte de timp
După durată perioada de planificare	Termen lung	Acoperă o perioadă mai mare de cinci ani
	termen mediu	Doi până la cinci ani
	Termen scurt	An, trimestru, luna
După gradul de acoperire a obiectelor	Planul general al întreprinderii	Dezvoltat pentru întreprindere în ansamblu
	Planuri de obiecte (subdiviziuni individuale)	Dezvoltat pentru fiecare unitate structurală
	Planuri de proces	Se elaborează pentru fiecare proces al activității economice: producție, marketing, achiziții etc.

PLANIFICAREA PRODUCTIEI

Planurile de producție sunt o componentă importantă a întregului sistem de planificare la întreprindere, așa că haideți să vorbim mai detaliat despre dezvoltarea planurilor de producție. Luați în considerare un sistem de planificare a producției care constă din patru verigi principale:

• plan strategic de producție;
• plan tactic de producție;
• programul de producție;
• program de productie.

Scopul principal al planificarii productiei este definirea standardelor de producție pentru a satisface nevoile cumpărătorilor, clienților sau consumatorilor produselor companiei.

La elaborarea unui plan de producție, trebuie luate în considerare patru întrebări cheie:

1. Ce, cât și când ar trebui să fie produs?

2. De ce este nevoie pentru asta?

3. Ce capacitate de producție și ce resurse are firma?

4. Ce costuri suplimentare vor fi necesare pentru a organiza lansarea și vânzarea produselor în cantitatea necesară pentru satisfacerea cererii?

Acestea sunt întrebări de prioritate și performanță.

Prioritate- de asta ai nevoie, de cât și în ce moment. Prioritățile sunt stabilite de piață. Productivitatea este capacitatea producției de a produce bunuri, de a efectua muncă și de a furniza servicii. Performanța depinde de resursele organizației (hardware, forta de muncași resurse financiare), precum și capacitatea de a primi în timp util materiale, lucrări, servicii plătite de la furnizori.

Pe termen scurt, productivitatea (capacitatea de producție) este cantitatea de muncă efectuată într-o anumită perioadă de timp cu ajutorul forței de muncă și a echipamentelor.

Planul de producție reflectă:

• gama și volumul produselor fabricate din punct de vedere fizic și valoric;
• nivelul dorit al stocurilor pentru a reduce riscul de oprire a producției din cauza lipsei de materii prime și provizii;
• plan calendaristic pentru lansarea produselor finite;
• programul de producție;
• nevoia de materii prime și materiale;
• costul produselor fabricate;
• costul unitar de producție;
• profit marginal.

STRATEGIA ȘI TACTICA ÎN PLANIFICAREA PRODUCȚIEI

Plan strategic de producție asociat cu strategia generală de dezvoltare a întreprinderii, planurile de vânzare și cumpărare, volumul producției, rezervele planificate, resursele de muncă etc. Se bazează pe previziuni pe termen lung.

plan tactic are ca scop atingerea obiectivelor planului strategic.

Planurile tactice conțin date detaliate despre unitățile de producție ale întreprinderii (disponibilitatea forței de muncă și a resurselor materiale, echipamente, transport, spațiu de depozitare pentru stocuri, produse finite etc.), activitățile necesare implementării programului de producție și calendarul implementarea acestora.

Planurile de acțiune tactică sunt completate de planuri de costuri care conțin date despre costuri (cost) în cadrul unităților, precum și planuri pentru cerințele de resurse.

Nivel de detaliu producția din punct de vedere al producției este de obicei scăzută. Detalierea se realizează prin grupuri extinse de mărfuri (de exemplu, echipamente frigorifice, sobe etc.).

PROGRAM DE PRODUCTIE

Este elaborat un program de producție pentru unitățile de producție. Este un program de lansare. anumite tipuri produse în potriveste ora. Sursa informatiei este:

• plan de productie;
• comenzile de vânzări;
• informatii despre produsele finite aflate in stoc.

În planul calendaristic, planul de producție este defalcat pe date, se determină numărul de produse finale de fiecare tip care trebuie produse într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, planul poate indica faptul că în fiecare săptămână este necesar să se producă 200 de unități de model „A”, 100 de unități de produse model „B”.

Programarea vă permite să:

• stabiliți succesiunea comenzilor și prioritatea lucrărilor;
• distribui resurse materiale de către departamentele de producție;
• produce produse finite în strictă concordanță cu planul de vânzări, minimizând timpul de nefuncționare a echipamentelor, stocul în exces și personalul inactiv.

Nivel de detaliu aici este mai mare decât în ​​planul de producție. Planul de producție este întocmit pentru grupuri lărgite, iar programul de producție este elaborat pentru produse finale individuale și tipuri de lucru.

PROGRAM DE FABRICAȚIE

Program de fabricație face parte din planul de producție și conține date privind volumul planificat de producție și vânzări.

Programul de producție poate fi însoțit de calcule:

• capacitatea de producție a întreprinderii;
• factorul de utilizare a capacității de producție;
• intensitatea sarcinii unităților de producție.

Volumul de ieșire

Volumul de producție planificat este calculat pe baza planului de vânzări și a planului de achiziții.

Baza planului de vânzări este:

• contracte încheiate cu consumatorii produselor întreprinderii (clienți de lucrări și servicii);
• date de vânzări pentru anii anteriori;
• date privind cererea pieței pentru produse primite de la manageri.

Baza planului de achiziții:

• contracte cu furnizorii de resurse materiale si tehnice;
• calculul necesarului de valori materiale;
• date privind valorile materiale din depozite.

ESTE IMPORTANT

Cantitatea și sortimentul de produse fabricate trebuie să satisfacă cererea pieței fără a depăși sfera stocurilor disponibile la întreprindere.

Volumul producției de produse finite este planificat pe grupuri. Produsul aparține unuia sau altuia în funcție de caracteristicile de clasificare care vă permit să distingeți un produs de altul (model, clasă de precizie, stil, articol, marcă, clasă etc.).

La planificarea volumului producției, se acordă prioritate bunurilor care sunt la mare căutare în rândul cumpărătorilor și consumatorilor (date furnizate de departamentul de vânzări).

Capacitatea de producție a întreprinderii

In programul de productie se determina capacitatea de productie si se realizeaza bilantul capacitatii de productie a intreprinderii.

Sub capacitate de producție să înțeleagă producția anuală maximă posibilă de produse din gama și sortimentul stabilit prin plan, cu utilizarea deplină a echipamentelor și spațiului de producție.

Formula generală de calcul capacitatea de producție (M pr) arata asa:

M pr \u003d P despre × F fapt,

unde P despre - productivitatea echipamentelor pe unitatea de timp, exprimată în bucăți de produse;

Ф fapt - fondul real al timpului de funcționare a echipamentului, h.

Principalele elemente ale balanței capacităților de producție:

• capacitatea întreprinderii la începutul perioadei de planificare;
• valoarea creșterii capacității de producție datorită diferiților factori (achiziție de noi mijloace fixe, modernizare, reconstrucție, reechipare tehnică etc.);
• mărimea scăderii capacității de producție ca urmare a cedării, transferului și vânzării activelor fixe de producție, modificări ale gamei și gamei de produse, modificări ale modului de funcționare al întreprinderii;
• valoarea puterii de ieșire, adică puterea la sfârșitul perioadei planificate;
• capacitatea medie anuală a întreprinderii;
• rata de utilizare a capacităţii medii anuale de producţie.

Putere de intrare determinată la începutul anului în funcţie de echipamentul disponibil.

putere de iesire la sfârşitul perioadei de planificare se calculează luând în considerare cedarea mijloacelor fixe şi punerea în funcţiune a echipamentelor noi (sau modernizarea, reconstrucţia echipamentelor existente).

Puterea medie anuală întreprinderilor (M sr/g) se calculează prin formula:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

unde Mng este puterea de intrare;

Мвв este puterea introdusă în cursul anului;

M vyb - putere, pensionare în timpul anului;

n 1 - numărul de luni întregi de funcționare a capacităților nou puse în funcțiune din momentul punerii în funcțiune până la sfârșitul perioadei;

n 2 - numărul de luni întregi de absență a capacităților pensionate din momentul pensionării până la sfârșitul perioadei.

Factorul mediu anual de utilizare a capacității de producțieîn perioada de raportare ( K și) se calculează ca raport dintre producția efectivă și capacitatea medie anuală a întreprinderii în această perioadă:

K și = V fapt / M sr / y,

Unde V fapt — volumul real al producției, unități.

PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ

Dacă volumul real de producție este mai mare decât capacitatea medie anuală de producție, atunci aceasta înseamnă că programul de producție al întreprinderii este prevăzut cu capacități de producție.

Să dăm un exemplu de calcul al capacității medii anuale de producție a unei întreprinderi și al coeficientului de utilizare efectivă a capacității de producție pentru întocmirea unui plan de producție.

În atelierul de producție principal al fabricii sunt instalate 10 mașini. Productivitatea maximă a fiecărei mașini este de 15 produse pe oră. Se preconizează producerea a 290.000 de produse pe an.

Procesul de producție este discontinuu, instalația lucrează într-un singur schimb. Numărul de zile lucrătoare pe an este de 255, durata medie a unui schimb este de 7,9 ore.

Pentru a calcula capacitatea de producție a fabricii, trebuie să determinați fondul de timp de funcționare al unui echipament in an. Pentru aceasta folosim formula:

F p = RD g × T cm × K cm,

unde Ф р - fond de regim al timpului de funcționare al unui echipament, h;

RD g - numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

T cm - durata medie a unui schimb, ținând cont de modul de funcționare al întreprinderii și de reducerea zilei de lucru în zilele de sărbătoare, h;

K cm - numărul de schimburi.

Regimul fond al timpului de lucru 1 mașină intr-un an:

F p = 255 zile. × 7,9 h × 1 schimbare = 2014.5 ore.

Capacitatea de producție a întreprinderii este stabilită în funcție de capacitatea magazinului principal. Puterea de plumb a atelierului si va fi:

2014,5 h × 10 mașini × 15 unități/h = 302.174 unități

Rata reală de utilizare a capacității:

290.000 de unități / 302 174 unități = 0,95 .

Coeficientul arată că mașinile funcționează aproape la sarcina maximă de producție. Întreprinderea are suficientă capacitate pentru a produce volumul planificat de produse.

Intensitatea sarcinii unitare

Când compilați un program de producție, este important să calculați laboriozitateși potriviți-l cu resursele disponibile.

Datele privind intensitatea forței de muncă a produsului (numărul de ore standard petrecute la fabricarea unei unități de producție) sunt furnizate de obicei de departamentul de planificare și economie. Compania se poate dezvolta independent standardele de intensitate a muncii pe tipuri de produse fabricate, având efectuate măsurători de control ale timpului de executare a anumitor operațiuni de producție. Timpul necesar pentru lansarea produsului este calculat pe baza documentației de proiectare și tehnologice a întreprinderii.

Intensitatea muncii de producție este costul timpului de lucru pentru producerea unei unități de producție în termeni fizici în funcție de gama de produse și servicii. Intensitatea muncii a producției unei unități de producție(T) se calculează prin formula:

T \u003d PB / K p,

unde RW este timp de lucru, cheltuită pentru producerea unei cantități date de produse, h;

K n - numărul de produse produse pentru o anumită perioadă, în unități naturale.

Fabrica produce mai multe tipuri de produse: produse A, B și C. În fabricarea produselor sunt implicate două ateliere de producție: atelierul nr.1 și atelierul nr.2.

Pentru a întocmi un program de producție, fabrica trebuie să determine intensitatea muncii pentru fiecare tip de produs, sarcina maximă asupra activelor de producție, precum și produsele pentru care va fi orientat programul.

Să calculăm fondul maxim posibil de ore de lucru pentru fiecare magazin.

Reprezintă suma maxima timp care poate fi lucrat în conformitate cu legislaţia muncii. Valoarea acestui fond este egală cu fondul calendaristic al timpului de muncă, cu excepția numărului de zile-om de concediu anual și de zile-om de concediu și weekend.

Atelierul nr. 1

Atelierul angajează 10 persoane.

Pe baza acestui număr de salariați, fondul calendaristic al timpului de lucru va fi:

10 persoane × 365 de zile = 3650 zile-om

Numărul de zile nelucrătoare pe an: 280 - sărbători anuale, 180 - sărbători.

Apoi fondul maxim posibil de ore de lucru pentru magazinul nr. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 zile-om, sau 25 520 de persoane.-h.

Atelierul nr. 2

Atelierul angajează 8 persoane.

Fondul calendaristic al timpului de lucru:

8 persoane × 365 de zile = 2920 zile-om

Numărul de zile nelucrătoare pe an: 224 - sărbători anuale, 144 - sărbători.

Fondul maxim posibil de ore de lucru pentru magazinul nr. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 zile-om, sau 20 416 ore om.

Calculați intensitatea încărcării magazinelor. Pentru a face acest lucru, vom calcula intensitatea muncii a eliberării numărului planificat de produse și o vom compara cu fondul maxim posibil de timp de lucru. Datele sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Calculul sarcinii magazinelor de producție
Indicator		Produs				Fondul maxim posibil de ore de lucru	Procentul de încărcare a atelierului
Cantitatea de produse fabricate, buc.
Timpul petrecut pentru producerea unei cantități date de produse, h
	pentru un singur produs
	pentru intreaga problema
	pentru un singur produs
	pentru intreaga problema

Pe baza datelor din tabel. 2 puteți face următoarele concluzii:

• producția B este cea mai intensivă în muncă;
• atelierul nr. 1 este încărcat cu 96%, atelierul nr. 2 - cu 87,8%, adică resursele atelierului nr. 2 nu sunt pe deplin utilizate.

Promptitudinea producției estimat folosind raportul dintre intensitatea muncii și profitul marginal. Produsele cu cel mai mic profit marginal pe o oră standard sunt de obicei excluse din programul de producție.

Stergerea costurilor indirecte și formarea costului de producție are loc conform metodei de calculare a costurilor directe, adică numai costurile directe sunt luate în considerare în costul de producție. Costurile indirecte sunt anulate lunar din rezultatele financiare. Costurile directe includ costurile materiale și costul salariilor pentru lucrătorii din producție. Prin urmare, vom face o estimare a costurilor directe (variabile) ale producției. Să definim Marja de contribuție pentru produsele A, B și C. Datele sunt prezentate în Tabel. 3.

Tabelul 3. Calculul profitului marginal
Indicator	Produsul A	Produsul B	Produsul C
Volumul de producție, buc.
Prețul de vânzare al unui produs, frecare.
Intensitatea muncii unui produs, ore standard
Costuri directe pe produs (salariu), frec.
Costuri directe pe produs (materii prime și materiale), frec.
Costul unui produs, frecați.
Profit marginal al unui produs, frecare.
Profit marginal pe oră standard, RUB/oră standard

Produsul B are cea mai mică marjă, așa că planul de producție se va concentra pe produsele cu marje mai mari (A și C).

PLANUL DE RESURSE ȘI STRATEGII DE BAZĂ PENTRU PLANUL DE PRODUCȚIE

De obicei atașat programului de producție plan de resurse- un plan de producție și achiziție de materii prime și materiale care sunt utilizate la fabricarea produselor sau la efectuarea lucrărilor prevăzute de graficul de producție.

Planul necesar de resurse arată când vor fi necesare materii prime, materiale și componente pentru producerea fiecărui produs final.

Planificarea producției are următoarele caracteristici:

• se aplică un orizont de planificare de 12 luni cu ajustări periodice (de exemplu, lunar sau trimestrial);
• contabilitatea se realizează pe o bază lărgită pe grupe, detaliile nesemnificative (culori, stiluri etc.) nu sunt luate în considerare;
• cererea include unul sau mai multe tipuri de bunuri sau grupuri de mărfuri;
• în perioada prevăzută de orizontul de planificare, atelierele și echipamentele nu se modifică;
• la elaborarea unui plan de producţie sunt utilizate strategii de bază de bază:

strategie de urmărire;

Productie uniforma.

PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ

Întreprinderile care produc un singur produs sau o gamă de produse similare pot măsura producția ca număr de unități pe care le produc.

Întreprinderile care produc mai multe tipuri diferite de produse țin înregistrări pentru grupuri omogene de mărfuri care au aceleași unități de măsură. Astfel de grupuri de produse sunt definite pe baza asemănării proceselor de fabricație.

Strategia de urmărire

În cadrul strategiei de urmărire (satisfacerea cererii) înțelegeți producția cantității de produse necesare la un moment dat (volumul producției variază în funcție de nivelul cererii).

V cazuri individuale numai această strategie poate fi folosită. De exemplu, restaurantele, cafenelele, cantinele pregătesc feluri de mâncare pe măsură ce se primesc comenzi de la vizitatori. Astfel de unități de alimentație publică nu pot acumula produse. Ei trebuie să poată face față cererii atunci când aceasta apare. Strategia de urmărire este utilizată de fermele în timpul recoltării și de întreprinderile a căror cerere de produse este sezonieră.

Companiile trebuie să-și maximizeze productivitatea în momentul de vârf al cererii. Acțiuni posibile pentru atingerea acestui obiectiv:

• angajați angajați suplimentari în baza unui contract;
• introduce muncă peste program din cauza nevoilor de productie;
• cresterea numarului de schimburi;
• daca nu este suficienta capacitate, transferati o parte din comenzi catre subcontractanti sau inchiriati echipamente suplimentare.

NOTĂ

În timpul unei scăderi a activității economice, este permisă introducerea unei zile de lucru mai scurte (săptămâna), reducerea numărului de ture și oferirea angajaților vacanțe pe cheltuiala lor.

Strategia de urmărire este importantă avantaj: Cantitatea de stocuri poate fi minimă. Un bun este produs atunci când este solicitat și nu este stocat. Aceasta înseamnă că este posibil să se evite costurile asociate cu stocarea stocurilor.

Programul de producție pentru strategia de urmărire poate fi dezvoltat după cum urmează:

1. Determinăm volumul proiectat de producție pentru perioada de vârf a cererii (de obicei acesta este sezonul).

2. Calculăm volumul de produse care trebuie produse în perioada de vârf pe baza prognozei.

3. Determinăm nivelul stocurilor de produse.

• costul planificat al produselor finite (complete sau incomplete);
• costul planificat al unei unități de producție;
• costuri suplimentare care cad asupra producției de produse în perioada de cerere;
• profit marginal pe unitatea de producție.

producție uniformă

Cu o producție uniformă, se produce în mod constant un volum de producție egal cu cererea medie. Întreprinderile calculează cererea totală pentru o perioadă planificată (de exemplu, un an) și, în medie, produc suficient volum pentru a satisface această cerere. Uneori cererea este mai mică decât cantitatea produsă. În acest caz, stocurile de producție se acumulează. În alte perioade, cererea depășește producția. Apoi se folosesc stocurile acumulate de produse.

Avantaje strategii uniforme de producție:

• funcționarea echipamentului se realizează la un nivel constant, ceea ce evită costul conservării acestuia;
• întreprinderea folosește capacități de producție în același ritm și produce aproximativ același volum de produse în fiecare lună;
• întreprinderea nu trebuie să economisească resursele de productivitate în exces pentru a satisface cererea de vârf;
• nu este nevoie să angajați și să instruiți noi angajați și, în perioadele de recesiune, să-i concediați. Există posibilitatea de a forma o forță de muncă permanentă.

Dezavantajul strategiei:în perioadele de cerere redusă se acumulează stocuri și produse finite, a căror depozitare necesită costuri.

Procedura generală pentru elaborarea unui program de producție pentru producția uniformă este:

1. Se determină cererea totală proiectată pentru perioada orizontului de planificare (de obicei un an).

2. Se determină soldurile prognozate ale produselor finite la începutul perioadei de planificare și soldurile produselor la sfârșitul perioadei.

3. Calculează volumul total de produse care trebuie produse. Formula de calcul:

Volumul total de producție = Prognoza totală + Solduri produse finite la început - Solduri produse finite la sfârșit.

4. Calculați volumul de produse care trebuie produse în fiecare perioadă. Pentru a face acest lucru, volumul total de producție este împărțit la numărul de perioade. Dacă planul este întocmit pe luni, atunci producția anuală planificată este împărțită în 12 luni.

5. Produsele finite sunt distribuite (pe baza de contracte de furnizare), expediate conform datelor indicate in graficele de livrare.

Planul de producție reflectă costurile planificate pentru producția de produse finite și costul standard al unui produs, determină profitul marginal pe produs și prețul său de vânzare.

Să dăm exemple de aplicare a strategiilor prezentate mai sus.

Uzina chimică are mai multe linii de producere a agenților antigivrare. Aceste produse sunt solicitate în perioada de iarna. La elaborarea unui plan de producție pentru acest tip de produs, fabrica folosește strategie de urmărire.

Vârful vânzărilor cade în decembrie-februarie. Perioada de valabilitate a reactivilor este de 3 ani. Soldul preconizat de reactivi din depozit la începutul anului planificat va fi 1 t.

Eliberarea reactivului este planificată să înceapă în noiembrie și să se termine în martie. Soldul produselor finite la sfârșitul lunii martie este minim.

Formarea programului de producție ca volum pentru noiembrie-martie este reflectată în Tabel. 4.

Tabel 4. Program de producție pe volum pentru noiembrie-martie, or
Indicator	noiembrie	decembrie	ianuarie	februarie	Martie	Total
Cererea în perioada precedentă
Plan de livrare
Plan de productie

În programul de producție, planul de aprovizionare este adoptat la nivelul cererii. Soldul produselor finite la începutul fiecărei luni este egal cu soldul produselor finite la sfârșitul lunii precedente.

Plan de productie pentru fiecare lună se calculează după formula:

Plan de producție = Plan de livrare - Sold produs finit la începutul lunii + Sold produs finit la sfârșitul lunii.

Soldul planificat al produselor finite la sfârșitul lunii nu trebuie să depășească 5 % din volumul planificat de livrare a produselor către clienți.

În perioada de cerere, care cade în decembrie-martie, uzina intenționează să producă 194,6 tone de reactiv.

După ce a determinat în program producția necesară în perioada de vârf, instalația a făcut o estimare a costului de producție planificat pentru 1 tonă de reactiv (Tabelul 5).

Tabelul 5. Costul de producție planificat pentru 1 tonă de reactiv
Indicator	Sens
Volumul producției, t
Costuri directe (salarii), frec.
Costuri directe (materii prime și materiale), frec.
Total costuri directe, frec.
Cheltuieli generale pe lună, frecați.
Costurile de ambalare, frecare.
Costuri totale, frecare.
Profit marginal, frecare.
Preț de vânzare, frecare.

Pe baza programului de producție și a calculului costului pentru 1 tonă de reactiv se întocmește un plan de producție. Datele sunt reflectate în tabel. 6.

Tabelul 6. Plan de producție
Indicator	noiembrie	decembrie	ianuarie	februarie	Martie	Total
Volumul de producție planificat în perioada curentă, t
Costuri totale pe 1 tonă, frecare.
Costurile planificate pentru întregul volum de producție, frec.

Volumul planificat de producție este de 194,6 tone, suma totală a cheltuielilor este de 1.977.136 de ruble.

Planul de implementare - 195 de tone, valoarea vânzărilor - 2.566.200 de ruble. (13.160 ruble × 195 tone).

Profit companii: 2.566.200 de ruble. - 1 977 136 de ruble. = 589.064 RUB.

Pe lângă preparatele antigivrare, fabrica chimică este specializată în producția de preparate produse chimice de uz casnic. Producția este uniformă, produsele sunt lansate pe tot parcursul anului. Întreprinderea formează un program de producție și un plan de producție pe an.

Luați în considerare programul anual de producție și planul anual de producție al fabricii de pulberi de spălat.

Planul anual de producere a produselor finite este luat la nivelul cererii pentru anul precedent. Cererea de pulbere de spălat în anul precedent a fost de 82.650 kg conform departamentului de vânzări. Acest volum uniform distribuite pe parcursul lunilor. În fiecare lună va fi:

82 650 kg / 12 luni = 6887 kg.

Planul de aprovizionare se formează pe baza comenzilor existente și a contractelor de furnizare încheiate, ținând cont de schimbarea cererii de pe piață.

Un exemplu de program de producție pentru producția de pudră de spălat pentru anul este prezentat în tabel. 7.

Tabel 7. Program de producție pentru producția de rufe praf pe an, kg

Indicator

ianuarie

februarie

Martie

Aprilie

iunie

iulie

August

Septembrie

octombrie

noiembrie

decembrie

Plan de productie

Resturi de produse finite la începutul perioadei

Soldul produselor finite la sfarsitul perioadei

Plan de livrare

Soldul estimat de pulbere în depozit la începutul anului de planificare va fi de 200 kg.

Soldul produselor finite în stoc la sfârșitul fiecărei luni sunt determinate de formula:

Resturi de produse finite in stoc la sfarsitul lunii = Productie planificata + Resturi la inceputul lunii - Volumul livrarilor.

Restul produsului finit:

La sfarsitul lunii ianuarie:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

La sfarsitul lunii februarie:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

În mod similar, calculul se efectuează pentru fiecare lună.

Următoarele date vor fi reflectate în planul de producție:

1. Costul standard planificat pentru 1 kg de pulbere - 80 de freci.
2. Preț costuri de stocare- 5 ruble. pentru 1 kg.
3. Costuri de producție planificate:

. pe luna:

6887 kg × 80 ruble = 550.960 ruble;

. in an:

82 644 kg × 80 ruble. = 6 611 520 de ruble.

1. Costuri de depozitare a produsului finit - 19 860 de ruble.

La calcularea costurilor de depozitare se iau în considerare soldurile produselor finite la sfârșitul fiecărei luni (Tabelul 8).

Tabelul 8. Calculul costurilor de depozitare

Indicator

ianuarie

februarie

Martie

Aprilie

iunie

iulie

August

Septembrie

octombrie

noiembrie

decembrie

Resturi de produse finite la sfarsitul perioadei, kg

Prețul costurilor de depozitare, rub./kg

Valoarea costurilor de depozitare, frecați.

1. Nu există planuri de producție gata făcute. Avem nevoie de o abordare integrată a dezvoltării unui plan optim de producție, luând în considerare activitățile economice și tehnologia de producție.
2. Planul de producție ar trebui să reflecte schimbări atât în ​​factori externi (fluctuațiile cererii pieței, inflație), cât și interni (creșterea sau scăderea capacității de producție, a resurselor de muncă etc.).