Acasă » Planul de conturi » Îmbunătățirea politicii de personal a întreprinderii și organizației. Teza: Imbunatatirea politicii de personal si planificarea acesteia la intreprindere

Îmbunătățirea politicii de personal a întreprinderii și organizației. Teza: Imbunatatirea politicii de personal si planificarea acesteia la intreprindere

Introducere

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Nu este un secret pentru nimeni că formarea și dezvoltarea relațiilor de piață în Rusia depinde în mare măsură de funcționarea cu succes a întreprinderilor de astăzi. În vremea noastră, o întreprindere care este clar organizată, cu personal competent, dedicat și disciplinat, care se poate reconstrui și recalifica rapid, câștigă și reușește. Prin urmare, fiecare manager al oricărei întreprinderi, indiferent de nivelul de pregătire și cunoștințe profesionale, de gradul academic și de experiența practică, trebuie să stăpânească știința managementului, capacitatea de a-și gestiona personalul.

În vremurile domestice, problemelor de personal li s-a acordat în mod tradițional o atenție minimă. Cu toate acestea, în ultimii ani, nu numai oamenii de știință, ci și managerii multor întreprinderi rusești au început să acorde atenție rolului factorului „uman” în organizațiile rusești. Mulți lideri au realizat că experiența managerială americană, japoneză, germană nu este potrivită pentru o persoană rusă și pentru starea actuală a economiei ruse. Desigur, experiența străină valoroasă în managementul personalului poate fi folosită în organizațiile rusești, dar într-o formă adaptată. Este necesar să se țină cont de caracteristicile naționale și de mentalitatea managerială predominantă. Specificul structurii comerciale - perioada de existență a acesteia și poziția pe care o ocupă pe piață, numărul de personal, componența serviciilor de personal etc. au o influență deosebită asupra lucrului cu personalul.

Un interes deosebit este dezvoltarea politicii de personal și a culturii corporative a întreprinderii, deoarece aceste probleme au ca scop crearea unei echipe capabile să caute în mod creativ cele mai corecte soluții eficiente, metode perfecte și tehnici de lucru. Problema subiectului managementului este, de asemenea, interesantă, deoarece managerul este cel care dezvoltă și stabilește algoritmul pentru toate lucrările cu personalul, îi determină strategia și tactica.

Este politica de personal care urmărește crearea unei forțe de muncă coezive, responsabile, foarte dezvoltate și foarte productive. Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci să ofere oportunitatea de promovare și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați și grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca zilnică a personalului. Succesul oricărei instituții depinde, în primul rând, de munca bine coordonată și stabilă a personalului calificat. Politicii de personal din orice organizație ar trebui să primească o mare atenție. Una dintre direcțiile de pregătire și formare a potențialului efectiv al personalului SU-451 este cooperarea cu instituțiile de învățământ în problemele de formare și educare a specialiștilor întreprinderilor, precum și atragerea de tineri specialiști - absolvenți de universități.

Fără un sistem de personal bine stabilit, este dificil să creșteți capacitățile unei întreprinderi, să răspundeți la schimbarea tehnologiei și cerințelor pieței în viitorul apropiat, să creați condiții favorabile de lucru, să oferiți oportunități de promovare și gradul necesar de încredere în viitor. Astăzi, este important ca departamentele de resurse umane să realizeze mai mult decât ocuparea la timp a posturilor vacante pentru a menține producția la nivelul corespunzător. Sistemul de lucru cu personalul ar trebui să fie planificat astfel încât să caute în mod constant creșterea forței de muncă a întreprinderii acei oameni care au cunoștințe bune și să se asigure că există mai mulți astfel de lucrători. Principiile științifice ale organizării producției, sistemele și procedurile optime joacă, desigur, un rol important, dar realizarea tuturor posibilităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva problemele și susceptibilitatea la învățare. Este necesară competența unui muncitor care dezvoltă produse sau echipamente noi, fie și doar pentru că crearea de noi echipamente bune necesită, cel puțin, cunoașterea modului în care funcționează mașinile și echipamentele vechi. Dar pentru o întreprindere care a decis astăzi să reușească în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample. Formarea competenței necesare în rândul angajaților începe deja în timpul selecției personalului și angajării acestuia. Persoanele care vin în organizație ar trebui să se străduiască să stăpânească pe cât posibil aspectele acestei activități. Adesea, este mai mult o chestiune de voință a lucrătorilor înșiși decât de experiența lor anterioară de muncă sau de educația de bază.

Scopul tezei este de a îmbunătăți politica de personal a SU-451.

Obiectivele studiului politicii de personal și formării personalului în SU-451 sunt: determinarea priorității politicii de personal, stilurile de management al personalului întreprinderii și revizuirea informațiilor despre personal.

Obiectul studiului îl constituie Direcția Construcții Nr.451.

Subiectul cercetării este politica de personal în SU-451.

Problemele prioritare ale tezei sunt selecția și implicarea angajaților SU-451, certificarea acestora, organizarea pregătirii profesionale, pregătirea avansată, pregătirea rezervei și planificarea carierei. În plus, teza consideră ca principalul factor de succes în domeniul întreprinderii stimularea personalului întreprinderii la cea mai eficientă muncă prin formarea culturii corporative a întreprinderii, planificarea unei cariere intra-corporative și motivarea la muncă. .

Sarcinile tezei:

Dezvăluirea problemelor teoretice ale politicii de personal;

Descrieți activitățile întreprinderii, funcțiile, scopurile, obiectivele, situația financiară a acesteia;

Caracterizarea numărului și categoriilor de personal din SU-451, organizarea primirii personalului și îmbunătățirea calificării acestuia;

Identificarea problemelor și propunerea de măsuri pentru îmbunătățirea politicii de personal în SU-451.

1 Valoarea și rolul politicii de personal a întreprinderii

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal.

Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al unei întreprinderi. Politica de personal ca instrument de management este o activitate organizatorică care vizează unirea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii pentru rezolvarea sarcinilor stabilite. Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diferite forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă.

Politica de personal ar trebui să crească capacitățile întreprinderii, să răspundă la cerințele pieței în schimbare în viitorul apropiat.

Principalele caracteristici ale politicii de personal a organizației:

Comunicarea cu strategia de dezvoltare a organizației;

Orientare către planificarea pe termen lung;

Importanța rolului personalului;

Filosofia companiei în raport cu angajații;

Un sistem de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.

Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este - personalul (personalul). Personalul întreprinderii este componența principală (regulată) a angajaților săi. Personalul este factorul principal și decisiv de producție, prima forță productivă a societății. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.

Formarea politicii de personal se bazează pe o analiză a structurii personalului, a eficienței utilizării timpului de lucru și a previziunilor pentru dezvoltarea producției și a ocupării forței de muncă.

Sarcinile strategiei de personal includ:

Ridicarea prestigiului intreprinderii;

Studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
- analiza perspectivelor de dezvoltare a potentialelor fortei de munca;

Generalizarea și prevenirea motivelor de concediere.

Implementarea de zi cu zi a strategiei de personal, precum și asistarea în același timp a conducerii în îndeplinirea sarcinilor de conducere a întreprinderii, se află în aria operațională a managementului personalului.

Politica de personal a organizației este concepută pentru a asigura:

Calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă, precum și forța de muncă în sine;

Adaptarea structurală a personalului la schimbări organizaționale continue, inovații sociale și culturale - flexibilitatea potențialului personalului;

Respingerea restricției tradiționale, stricte, între diferitele tipuri de muncă, precum și utilizarea pe scară largă a diferitelor forme flexibile de organizare a proceselor de muncă: angajare cu normă întreagă, cu normă parțială și temporară etc.;

Integrarea organizațională, atunci când conducerea de vârf a organizației și managerii de linie acceptă strategia de management al personalului dezvoltată și bine coordonată ca fiind „a lor” și o implementează în activitățile lor operaționale;

Un nivel ridicat de responsabilitate al tuturor angajaților organizației, ceea ce presupune atât identificarea cu valorile de bază ale organizației, cât și implementarea persistentă, proactivă a obiectivelor acestora în munca practică de zi cu zi;

O nouă calitate a conținutului muncii și un nivel ridicat de satisfacție față de acesta, prin utilizarea de noi forme care îmbogățesc conținutul muncii.

În condițiile pieței, politica de personal este o activitate conștientă și intenționată de a crea o forță de muncă care a contribuit la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.

La alegerea unei politici de personal se iau în considerare următorii factori:

Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;

Capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;

Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;

Situația pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe profesie a întreprinderii, condițiile de furnizare);

Cererea de forță de muncă de la concurenți, nivelurile salariale emergente;

Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;

Cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.

Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în raport cu pregătirea, dezvoltarea personalului, asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este legată de selecția țintelor proiectate pentru viitor, activitatea actuală a personalului se concentrează pe soluționarea promptă a problemelor de personal. Între ei ar trebui, desigur, să existe o relație, care se întâmplă de obicei între strategie și tactici pentru atingerea scopului.

Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:

1. Concedi sau reține angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:

a) transferul la forme reduse de angajare;

b) folosirea la lucrări neobișnuite, la alte obiecte;

c) să-i trimită la recalificare pe termen lung etc.

2. Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea necesară.

3. Recrutarea din exterior sau recalificarea lucrătorilor pentru a fi eliberați din întreprindere.

4. Recrutați lucrători suplimentari sau descurcați-vă cu numărul existent, cu condiția ca acesta să fie folosit mai rațional etc.

Politica de personal este atât de natură generală când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când se concentrează pe rezolvarea unor probleme particulare (în cadrul unităților structurale individuale, grupurilor funcționale sau profesionale de salariați, categoriilor de personal). Aceasta ia în considerare:

Cerințe pentru forța de muncă în stadiul de angajare (la educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială etc.);

Atitudine față de „investiția” în forța de muncă, față de influența intenționată asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă ocupate;

Atitudine față de stabilizarea echipei (a întregii sau a unei anumite părți a acesteia);

Atitudine față de natura formării noilor lucrători la întreprindere, precum și față de recalificarea personalului;

Atitudine față de circulația personalului în cadrul companiei etc.

Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diferite forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă.

Pentru o analiză completă a politicii de personal a oricărei întreprinderi, este necesar să se evidențieze criteriile de evaluare:

Compoziția cantitativă și calitativă a personalului;

Rata de rotație a personalului;

Flexibilitatea politicii;

Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc.

Pentru comoditatea analizei, componența cantitativă a organizației este de obicei împărțită în trei categorii: manageri superiori, manageri de mijloc și personal de serviciu cu diferențiere în bărbați și femei, pensionari și persoane sub 18 ani, care lucrează și sunt în vacanță (de exemplu, a îngriji un copil, fără întreținere etc.), precum și pentru cei care lucrează în societatea-mamă sau sucursale etc. Compoziția calitativă a personalului este de obicei împărțită în angajați cu studii superioare, secundare specializate, secundare și primare, luând în considerare experiența de muncă, dezvoltarea personalului și alți factori.

Nivelul fluctuației de personal este unul dintre criteriile cele mai revelatoare pentru politica de personal a unei întreprinderi. Desigur, fluctuația personalului poate fi văzută atât ca un fenomen pozitiv, cât și ca unul negativ. În primul rând, capacitățile lucrătorului sunt extinse, iar capacitatea lui de a se adapta crește. În al doilea rând, personalul întreprinderii este „înviorător”, există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.

Flexibilitatea politicii de personal este evaluată pe baza caracteristicilor acesteia: stabilitate sau dinamism. Politica de personal ar trebui reconstruită dinamic sub influența condițiilor și circumstanțelor în schimbare.

Gradul de luare în considerare a intereselor salariatului este considerat în comparație cu gradul de luare în considerare a intereselor de producție. Examinează prezența sau absența unei abordări individuale față de angajații întreprinderii.

1.2 Obiectivele și principiile politicii de personal

În condițiile moderne, politica de personal ar trebui să se concentreze pe prioritatea valorilor sociale, a politicii sociale, întrucât scopul final al reformelor în curs nu este piața ca atare, ci bunăstarea fiecărei persoane.

Scopul principal al politicii de personal este crearea unui sistem de management al personalului bazat în principal nu pe metode administrative, ci pe stimulente economice și garanții sociale axate pe apropierea intereselor angajatului și ale organizației, obținerea unei productivități ridicate a muncii, creșterea eficienței producției, și obținerea celor mai bune rezultate economice pentru organizație.

Scopul principal este specificat în următoarele sarcini:

1. Asigurarea condițiilor de punere în aplicare a drepturilor și obligațiilor cetățenilor prevăzute de Constituția Federației Ruse, legislația muncii.

2. Respectarea de către toate organizațiile și cetățenii individuali a prevederilor privind sindicatele, model de regulament intern și alte documente adoptate în cadrul politicii de personal de stat.

3. Asigurarea unui echilibru optim în procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului, dezvoltarea acestuia în concordanță cu nevoile organizației în sine și cu starea pieței muncii.

4. Subordonarea întregii lucrări cu personalul sarcinilor de furnizare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de angajați de componența profesională calificată necesară.

5. Utilizarea rațională a resurselor umane de care dispune organizația.

6. Formarea și menținerea muncii efective a colectivelor de muncă, dezvoltarea democrației intra-industriale.

7. Dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de muncă.

8. Elaborarea criteriilor și metodologiei de selecție, pregătire și pregătire avansată a angajaților; remunerarea personalului.

9. Elaborarea principiilor pentru determinarea efectului social-economic al activităţilor incluse în sistemul de management al personalului.

Toate obiectivele politicii de personal pot fi împărțite în economice și sociale.

Obiectivele economice sunt derivate din principiile de producție prioritare de menținere a competitivității organizației și maximizarea profiturilor. Realizarea raportului optim intre costuri si rezultate este o realizare importanta a politicii de personal. În condițiile economice actuale, deciziile de personal sunt rareori îndreptate către o reducere absolută a costurilor cu personalul, de cele mai multe ori sunt concepute pentru a optimiza raportul dintre aceste costuri, pe de o parte, și productivitatea muncii, pe de altă parte.

Obiectivele sociale sunt îmbunătățirea situației materiale și immateriale a angajaților întreprinderii. Acest lucru se aplică în special salariilor, cheltuielilor sociale, reducerii programului de lucru, precum și dotării locurilor de muncă, solicitărilor pentru o mai mare libertate de acțiune și dreptul de a participa la luarea deciziilor.

Obiectivele proprii ale politicii de personal sunt determinate luând în considerare principalele prevederi ale tuturor componentelor dezvoltării organizației:

1. Obiective legate de condițiile externe ale întreprinderii (piața muncii, relațiile cu autoritățile de stat și locale).

2. Obiective determinate de condițiile interne, a căror implementare are ca scop îmbunătățirea relației întreprinderii cu angajații săi (participarea acestora la conducerea întreprinderii, aprofundarea cunoștințelor profesionale etc.).

Tabelul 1.1 discută principiile fundamentale ale formării politicii de personal.

Tabel 1.1 - Principii fundamentale pentru formarea politicii de personal

Denumirea principiului	Caracteristica de principiu
Științific	utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne în acest domeniu, care ar putea oferi efectul economic și social maxim
Complexitate	acoperirea tuturor domeniilor de activitate a personalului si a tuturor categoriilor de angajati
Consecvență	luând în considerare interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări; necesitatea de a lua în considerare efectul economic și social (atât pozitiv, cât și negativ), impactul unui anumit eveniment asupra rezultatului final
Eficienţă	orice costuri pentru activitățile din acest domeniu ar trebui rambursate prin rezultatele activității economice
metodic	analiza calitativă a soluțiilor selectate, mai ales în cazurile în care există o serie de metode care se exclud reciproc

Dintre cele mai multe opțiuni pentru principiile propuse în raport cu condițiile unei organizații date, trebuie aleasă una. Astfel de materiale includ elaborarea unor prevederi privind fișele postului, metodologia de angajare și plasarea lucrătorilor nou angajați etc.

1.3 Cerințe generale pentru politica de personal

Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:

1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.

2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, iar pe de altă parte, dinamice, adică. să fie ajustate în conformitate cu schimbarea tacticii întreprinderii, producția și situația economică. Stabile ar trebui să fie acele părți care sunt concentrate pe interesul personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii.

3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.

4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

5. Politica de personal trebuie să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci să ofere posibilitatea de promovare și gradul necesar de încredere în viitor.

Astfel, politica de personal vizează crearea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care este axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.

1.4 Certificarea personalului și procedura acesteia

Evaluarea afacerii unui angajat are loc cel mai adesea sub formă de certificare. Din punct de vedere organizațional, implementarea sa este oficializată printr-un ordin adecvat pentru întreprindere, care îi conferă un statut oficial și îi dă dreptul de a folosi rezultatele sale pentru a lua decizii organizaționale în legătură cu un anumit angajat. Astfel, atestarea ar trebui să fie considerată ca un rezultat completat, documentat, al evaluării unui angajat.

Certificarea este o formă larg răspândită de lucru cu personalul, utilizată activ de întreprinderi, instituții și organizații. Obiectul certificării sunt angajații din anumite categorii care se află în relații de muncă cu această întreprindere. Implementarea sa este reglementată de o serie de documente oficiale și de suport metodologic adecvat.

Totodată, întreprinderea are dreptul să-și elaboreze propriile prevederi pentru certificare, pe baza obiectivelor stabilite. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că există anumite cerințe formale pentru procedura de implementare a acesteia, iar respectarea acestor proceduri este de o importanță deosebită, deoarece încălcarea lor poate servi drept bază pentru un angajat care este nemulțumit de decizia luată împotriva el să conteste această decizie.

Metodologia de certificare dezvoltată în țară și procedura acesteia sunt tipice pentru întreprinderile cu o formă publică de proprietate asupra mijloacelor de producție. Responsabilitatea pentru oportunitatea implementării sale revine directorului, iar executorul direct este serviciul de personal (departamentul de personal), cu participarea activă a șefilor de departamente ai întreprinderii și a organizației sindicale.

Certificarea angajaților, în esența sa și din punct de vedere organizațional, nu poate decât să difere la întreprinderile cu diferite forme de proprietate. În același timp, funcțiile de certificare nu depind de forma de proprietate a întreprinderii. Acestea sunt controlul, stimularea, îmbunătățirea selecției și plasării personalului. Esența funcției de control este verificarea periodică a calităților de afaceri și personale ale angajaților pentru conformitatea acestora cu funcția deținută. Funcția de stimulare are ca scop creșterea interesului angajatului pentru dezvoltarea continuă a calităților sale de afaceri și personale, îmbunătățirea rezultatelor muncii ca o condiție pentru certificarea de succes.

Certificarea trebuie efectuată în mod sistematic. Există următoarele tipuri:

Principal obișnuit, desfășurat (la fiecare 3-5 ani);

Intermediar regulat, simplificat, axat pe evaluarea rezultatelor muncii curente (pentru manageri și specialiști o dată pe an, iar pentru unele categorii de 2 ori pe an și mai des);

Neregulat, cauzat de circumstanțe extraordinare (post vacant neașteptat, oportunitate neplanificată de a merge la școală), cu introducerea de noi condiții salariale.

Certificarea include mai multe etape:

pregătitoare;

Intocmirea pachetului de documente necesare pentru angajatii atestati;

Efectuarea certificării propriu-zise;

Utilizarea rezultatelor certificării.

În etapa pregătitoare, se ia decizia de a efectua certificarea, se stabilește momentul implementării acesteia, se întocmesc liste cu angajații supuși certificării și se determină componența cantitativă a comisiilor de certificare. Toate aceste documente au forță juridică: se emite un ordin pentru întreprindere privind certificarea angajaților, indicând calendarul, componența comisiilor de certificare și programul de lucru al acestora. Anexa la ordin conține o dispoziție privind atestarea.

Sunt scutiți de certificare managerii și specialiștii care au lucrat în această funcție de mai puțin de un an, femeile însărcinate, femeile cu un copil sub un an etc. Subiectul evaluării este o persoană, un grup de persoane, un organism care are dreptul de a efectua o evaluare a angajaților. Cel mai adesea, comisia de atestare acționează ca subiect de evaluare.

Comisia de atestare este condusă de un președinte, este formată din membri ai comisiei și un secretar. În calitate de membri ai comisiei sunt implicați directori, specialiști de frunte ai întreprinderii, reprezentanți ai publicului (sindicat), experți - specialiști de înaltă calificare autorizați să efectueze evaluarea. Angajații întreprinderii respective, care cunosc bine persoanele certificate, pot acționa și ca experți. Componența comisiei de atestare nu este mai mare de 5 - 6 persoane.

În rândul angajaților întreprinderii se efectuează lucrări explicative despre sarcinile de certificare, familiarizarea cu metodologia de implementare a acesteia, procedura de pregătire a documentelor necesare.

Programul de certificare este comunicat angajaților cu cel puțin o lună înainte de certificare, iar materialele trebuie depuse la comisie cu cel puțin două săptămâni înainte de certificare. Aceasta este cel mai adesea o fișă de certificare și o revizuire este o caracteristică. Fișa de atestare conține informații obiective despre salariat: studii, experiență de muncă în specialitate, la întreprindere, în funcție etc. Aceste informații sunt pregătite de angajații serviciului de personal. Revizuire - caracteristica reflectă rezultatele generalizate ale evaluării performanței angajatului, un sondaj cu chestionar despre comportamentul angajatului în echipă, evaluarea angajatului de către manager. Șeful întreprinderii este responsabil pentru înregistrarea și evaluarea activităților angajatului. Feedback - caracteristica este discutată la o întâlnire de echipă. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu acesta cu cel puțin o săptămână înainte de certificare împotriva semnăturii. Feedback - caracteristica este transferată serviciului de personal sau direct comisiei de certificare.

Comisia de atestare ia în considerare documentele care i-au fost depuse, aude un mesaj despre angajat, despre succesele și neajunsurile realizate, rezultatele evaluărilor curente, iar pe baza acesteia, ținând cont de discuția în lipsa certificatului de către un vot deschis, dă una dintre următoarele note finale:

Corespunde postului ocupat;

Corespunde postului detinut, sub rezerva imbunatatirii muncii si implementarii recomandarilor comitetului de certificare cu recertificare intr-un an;

Nu se potrivește poziției.

Angajatul este introdus în decizia comisiei, subliniind punctele forte și punctele slabe ale muncii sale. Comisia poate face recomandări cu privire la promovarea sa (creșterea profesională) sau necesitatea unei pregătiri avansate. Se consemnează ședința comisiei de atestare. Este important ca evaluarea angajaților să se desfășoare într-un mediu prietenos, astfel încât comisia să fie conștientă de responsabilitatea sa în asigurarea obiectivității evaluării. Eficacitatea certificării crește dacă îi sunt asociate anumite consecințe juridice: promovare, trecere într-o funcție superioară, concediere etc. Așadar, în urma rezultatelor certificării, se emite un ordin care aprobă rezultatele acestuia, se încurajează deciziile privind modificările în plasarea personalului, a salariilor oficiale, înscrierea angajaților promițători în rezerva de promovare, angajații atestați pozitiv etc.

Rezultatele certificării sunt discutate în cadrul ședințelor de producție, întâlniri împreună cu organizația sindicală, se analizează rezultatele certificării, respectarea procedurii și condițiile de implementare a acesteia, se iau decizii pentru eliminarea deficiențelor identificate.

1.5 Metode de formare a personalului

Un plan de forță de muncă este elaborat pentru a calcula numărul de angajați de care va avea nevoie o organizație și structura profesională care va fi necesară într-o anumită perioadă. De asemenea, ar trebui luate decizii cu privire la potențialele surse de recrutare și contactele stabilite și menținute pentru a se asigura că nevoile organizației și potențialele recompense ale muncii, bănești sau morale, sunt cunoscute de viitoarea componență a angajaților, deoarece companiile recrutează oameni de o gamă largă. varietate de niveluri profesionale și au nevoie de o mare varietate de specialități.

1.5.1 Selectarea personalului

Angajamentul personalului se referă la toate măsurile care sunt luate pentru a satisface nevoile de personal ale organizației în timp util, cu angajați potriviți. Acest lucru necesită un proces de planificare în mai multe etape. Ca parte a planificării cerințelor de personal, cerințele viitoare de personal sunt mai întâi determinate. Se recomandă planificarea de la termen mediu la planificarea pe termen lung de trei până la cinci ani. Rezultatul planificării personalului este de a determina câți angajați sunt necesari, cu ce calificări și abilități, pentru ce posturi și de la ce oră. După ce este determinată viitoarea nevoie de calitate a personalului, este necesar să se determine cerințele (calificări, cunoștințe, abilități, comportament...) pe care angajații trebuie să le îndeplinească pentru a-și îndeplini sarcinile. Acest proces este denumit și profilarea cerințelor postului.

Majoritatea organizațiilor își acoperă nevoile de personal prin formare profesională sistematică, deoarece piața externă a forței de muncă deseori nu poate asigura cantitatea și calitatea necesară de personal. În plus, multe organizații aderă la astfel de principii ale politicii de personal, în care posturile vacante sunt ocupate în principal de proprii angajați. În acest fel, le oferă angajaților lor oportunități de avansare, iar angajații sunt mai dispuși să contribuie la un climat mai bun la locul de muncă. De regulă, o nouă poziție stabilește cerințe mai mari pentru angajat, adică o astfel de mutare este asociată cu creșterea profesională. Prin urmare, căutarea personalului din interior, adică înlocuirea spațiului liber cu propriul angajat, este cu greu posibilă fără o pregătire temeinică și asistență în pregătire avansată. Ca urmare a planificării cerințelor de personal, se poate dovedi că pentru un anumit loc de muncă este necesar să se angajeze personal suplimentar, de exemplu, pentru că printre angajații existenți nu există niciunul care ar avea calificările necesare sau pentru că are nevoie de sânge proaspăt. să fie turnat în interesul politicii antreprenoriale din exterior. Angajații din exterior dau adesea un nou impuls instituției, iar angajații din interior sunt mai predispuși să-i accepte ca șefi decât foștii lor colegi. În plus, ocuparea posturilor vacante din rezerve interne nu poate rezolva aspectul cantitativ al nevoii de personal, deoarece angajatul transferat într-o nouă funcție lasă în urmă un post vacant, care, de regulă, trebuie și el ocupat. În cazul extrem, ocuparea unui post vacant pe cheltuiala propriilor angajați poate duce la un lanț de relocari, la finalul căruia, în cel mai favorabil caz, va fi un post vacant pentru un nou venit în profesie.

În funcție de situația de pe piață și de cerințele unui loc de muncă substituit, măsurile de atragere a personalului se pot adresa absolvenților de liceu care își încep cariera după ce au absolvit studii profesionale, absolvenților instituțiilor de învățământ superior aflate în căutarea unui loc de muncă, șomerilor sau caut un loc de munca, dar nu este inca ocupat. Dacă, de exemplu, este nevoie de un angajat suplimentar pentru a deservi clientela, poate merita să se pregătească pentru lucrul cu clienții un specialist în creștere care este pe punctul de a-și finaliza studiile și se gândește deja la un loc de muncă permanent. Dacă, de exemplu, se știe că șeful unui departament iese la pensie și niciunul dintre propriii angajați nu este potrivit ca candidat, atunci organizația ar trebui să înceapă să caute un succesor potrivit pe piața externă a muncii cu aproximativ un an înainte de termenul prevăzut. înlocuirea postului.

Scopul recrutării personalului este de a ajunge la părțile interesate relevante sau de a încerca să-i convingă pe cei care caută un loc de muncă de atractivitatea postului vacant, care și-au declarat deja interesul fără invitație. Dacă nu există candidați din rezervele interne, organizația ar trebui mai întâi să selecteze candidați potriviți din aplicațiile existente din exterior. Dacă nu există niciuna, sau doar cele de puțin interes, organizația însăși va trebui să se adreseze părților potențial interesate. Pentru a face acest lucru, există următoarele posibilități: solicitări la bursa de muncă sau la alte organizații care se ocupă de probleme de angajare; contacte cu școli și universități; anunţuri în ziare regionale sau interregionale zilnice şi săptămânale; anunturi in periodice de specialitate profesional; atribuirea consultantului de resurse umane.

În procesul de atragere a personalului, este necesar să se acorde atenție asigurării faptului că potențialul candidat este cât mai larg informat despre organizație, viitorul loc de muncă și cerințele pe care va trebui să le îndeplinească. Anunțul de post vacant, în primul rând, trebuie să aibă un efect atrăgător, adică să se adreseze cât mai multor candidați potriviți, pentru care atractivitatea postului vacant anunțat să fie în prim plan în anunț. În același timp, anunțul ar trebui să aibă un efect selectiv, adică să conducă la faptul că, dacă este posibil, candidații nepotriviți să nu aplice.

1.5.2 Recrutare

În recrutare, este vorba de alegerea dintre părțile interesate și candidați identificate pe cei care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului vacant. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice indicatorii de adecvare ai candidaților (capacitate, cunoștințe, experiență) și să îi compare cu indicatorii predeterminați ai cerințelor pentru un loc liber. Aici este necesar să se evite greșelile care pot apărea ca urmare a calificărilor insuficiente sau excesiv de înalte.

În practică, sunt utilizate în mod obișnuit următoarele proceduri de selecție:

Analiza documentelor depuse odata cu cererea (adeverinte, biografie, caracteristici...);

Angajarea interviurilor (în formă gratuită sau pregătită în prealabil); - teste psihologice;

Folosind o metodă de evaluare a personalității care simulează situații tipice la locul de muncă (consultarea clienților sau gestionarea corespondenței primite) și în care candidații sunt evaluați de mai mulți observatori special instruiți. În majoritatea instituțiilor, interviul față în față cu candidatul este în centrul procesului de selecție. Într-o astfel de conversație, trebuie să urmărim următoarele obiective: candidatul și angajatorul ar trebui să se cunoască; candidatului trebuie să i se ofere posibilitatea de a-și dovedi abilitățile, cunoștințele și experiența și de a-și declara obiectivele; angajatorul ar trebui să fie capabil să explice candidatului cerințele postului vacant și să stabilească împreună cu acesta scopurile unei posibile cooperări.

Dacă există o înțelegere suficientă între așteptările de producție și premisele personale ale candidatului și alegerea este făcută, ar trebui urmați încă pași formali:

Este necesar să se obțină acordul organului care reprezintă personalul (consiliul personalului) la instituția angajatoare (dreptul de participare a personalului la luarea deciziilor);

Candidatul trebuie să primească o ofertă de a încheia un acord cu acesta numai după acordul organului care reprezintă personalul;

Pentru ceilalți solicitanți care au aplicat, un refuz poate fi transmis numai după ce candidatul selectat și-a pus semnătura pe propunerea de încheiere a unui acord cu acesta și a trimis-o înapoi.

Rețeaua de recrutare ar trebui să fie suficient de largă și variată. Școlile locale sunt o sursă bună pentru recrutarea de angajați juniori, iar multe companii mențin contacte utile cu aceștia pentru a participa la contracte de formare pentru școlari. Majoritatea companiilor mari participă și la întâlniri anuale cu absolvenții de studii superioare pentru a le oferi informații despre oportunitățile de carieră. Sursele de recrutare a angajaților mai calificați pentru funcții de conducere sunt variate, inclusiv centre de angajare, agenții speciale și consultanți de recrutare sau consultanți de executive search.

2 Analiza politicii de personal și planificarea personalului la întreprinderea SU-451

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Departamentul de Construcții 451, denumire prescurtată: SU-451, este o sucursală a societății pe acțiuni Primortransstroy, cu sediul în Vladivostok, st. Strelnikova, 3a.

Compania poate crea sucursale și deschide reprezentanțe pe teritoriul Federației Ruse și în străinătate. Filialele și reprezentanțele își desfășoară activitățile în numele companiei, care răspunde de activitățile lor. O sucursală a unei societăți este subdiviziunea sa separată, situată în afara locației societății, care îndeplinește toate sau parțial funcțiile acesteia, inclusiv funcțiile de reprezentare. Reprezentanța societății este subdiviziunea sa separată, situată în afara locației societății, care reprezintă interesele societății și le protejează. Filialele și reprezentanțele nu sunt persoane juridice, ele sunt dotate cu proprietate de către companie și acționează în conformitate cu reglementările lor. Proprietatea sucursalelor și reprezentanțelor este contabilizată în bilanțul separat al acestora și în bilanțul societății. Hotărârea privind înființarea sucursalelor și reprezentanțelor și lichidarea acestora, dispozițiile referitoare la acestea, decizia privind numirea șefului se iau de către consiliul de administrație al societății în conformitate cu legislația țării în care se află sucursalele și se înfiinţează reprezentanţe.

Șefii sucursalelor și reprezentanțelor acționează pe baza unei procuri eliberate de societate.

Adresa juridică: Bolshoy Kamen, st. Karl Marx, 57. SU-451 este alocat unui bilanţ independent şi înregistrat la autoritatea fiscală la locaţia sa.

Activitatea principală a Direcției Construcții 451 este producția de lucrări și prestarea de servicii în domeniul activităților de construcții. Organizația are propria unitate de beton-mortar, care se ocupă cu fabricarea de beton, produse din beton armat, mortar, atât pentru nevoi proprii, cât și pentru vânzare laterală. În plus, există o flotă de vehicule, ale căror servicii sunt utilizate pentru efectuarea lucrărilor și furnizarea de servicii prin mecanisme către organizații terțe și public.

Principalii furnizori de articole și servicii de inventar sunt: Departamentul de Mecanizare, AESKO LLC, Vodokanal LLC, Communal Energy LLC, Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC etc.

În bilanțul SU-451 se află o clădire administrativă cu o suprafață totală de 1080 mp. O parte din suprafața acestui imobil este închiriată pentru birouri. Chiriași principali: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC etc. Departamentul de constructii dispune si de un depozit de materiale si ateliere mecanice pentru repararea autovehiculelor proprii.

2.2 Lucrări și servicii efectuate de SU-451

Departamentul de construcții nr. 451 este angajat în repararea clădirilor și structurilor, reconstrucția diferitelor rețele de încălzire, efectuează lucrări de construcție și instalare, oferă servicii pentru vehicule și mecanisme și închiriază spații altor întreprinderi.

Lucrari si servicii efectuate de SU-451 in anul 2005 - 2007 pe baza statutului și a procurii Primortransstroy OJSC:

Repararea clădirii instanței;

Reparația Casei de Cultură a orașului;

Reparatie cladirea Administratiei pe strada. Karl Marx 4 „Intrarea din față”;

Repararea monumentului participanților la Marele Război Patriotic;

Întărirea (întărirea) casei de pe stradă. Blucher 31;

Reparații capitale la sediile administrative ale centrului de ocupare a forței de muncă;

Reconstituirea rețelelor de încălzire pe stradă. Gagarin;

Renovarea orfelinatului;

Reparația sălii abonaților Bibliotecii Centrale Orășenești;

Revizuirea sistemului de încălzire a grădiniței „Mishutka”;

Lucrări de reparații și construcție în sala de muzică a grădiniței „Mishutka”;

Pozare conducte sub presiune Produs petrolier;

Reconstituirea sistemelor de încălzire din cinematograful Arlekin;

Repararea acoperișului Unității Medicale;

Repararea spațiilor inspecției fiscale;

Repararea magistralei de incalzire a OVD ZATO Bolshoy Kamen;

Reparatie scoala nr 1;

Renovarea școlii nr.4;

Construcția unui bloc de 60 de apartamente „Zvezda”;

Construcția conductei de apă Service-Vostok;

Construcția cazanului Nefteprodukt-Zvezda;

Lucrari de constructie si montaj la instalarea rezervoarelor de stocare Teploenergo;

Consolidarea zidurilor de-a lungul străzii. Krylova, 6;

Dispozitiv de gard de cimitir;

Dispozitiv de canalizare MSCh-98;

Drenajul formatiei unui bloc de 60 de apartamente;

Construcția de instalații de canalizare și epurare în „Lumea Nouă”;

Construire retele externe in zona de panificatie;

Reconstrucția zidului de sprijin al grădiniței „Zhuravushka”;

Reparatie etaj 2 al sectiei infectioase a unitatii medicale.

2.3 Caracteristicile sistemului de management organizațional, scopurile, funcțiile și obiectivele organizației

SU-451 are o structură de control liniară, care este prezentată în Figura 2.1. În frunte se află șeful departamentului, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a angajaților din subordine, concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a managementului SU-451

Avantajele unei structuri de management liniare:

Unitatea și claritatea comenzii;

Consecvența acțiunilor interpreților;

Un sistem clar de relații reciproce între lider și subordonat;

Viteza de reacție ca răspuns la instrucțiuni directe;

Obținerea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;

Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale întreprinderii sale.

Există, de asemenea, dezavantaje ale unei structuri de management liniare:

Cerințe ridicate pentru manager, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență versatilă vastă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de documente, contacte multiple cu subalternii și superiorii;

O tendință de birocrație atunci când se ocupă de probleme care implică mai multe departamente.

Întreprinderea organizează munca pe baza sarcinilor care îi sunt atribuite și a funcțiilor îndeplinite în conformitate cu planurile de lucru pe termen lung și actuale; își coordonează activitățile cu alte organizații pentru a se conforma intereselor întreprinderii sale. Compartimentul de construcții este condus de un șef care ocupă o funcție și este eliberat din aceasta prin ordin al directorului OJSC Primortransstroy.

Sarcinile principale ale SU-451 sunt:

Creșterea volumului de servicii oferite;

Extinderea bazei de clienți;

Consolidarea imaginii organizației, inclusiv prin îmbunătățirea calității serviciului clienți.

Pentru a rezolva probleme, SU-451 îndeplinește următoarele funcții:

Organizarea muncii cu clientii;

Implementarea lucrărilor de atragere a clienților pentru organizație;

Formarea și transmiterea la timp a documentelor primare și raportarea necesară către Primortransstroy OJSC;

Consultanta clienti;

Elaborarea propunerilor de modificare a procedurii de implementare a lucrărilor și serviciilor furnizate și introducerea altora noi;

Pregătirea propunerilor de schimbare a modului de operare al SU-451 în vederea îmbunătățirii calității serviciului clienți;

Îmbunătățirea culturii de servicii pentru clienți și a calificărilor angajaților;

Informarea în timp util a clienților despre noile lucrări și servicii furnizate.

Funcțiile șefului SU-451:

Gestionează toate activitățile departamentului de construcții și este personal responsabil pentru îndeplinirea corectă și la timp a sarcinilor și funcțiilor, precum și a rezultatelor lucrărilor;

Organizează elaborarea planurilor de lucru pe termen lung și actuale ale departamentului;

Efectuează o analiză sistematică a stării de fapt pe problemele de competența SU-451 și, pe baza acesteia, elaborează propuneri pentru ca directorul OJSC Primortransstroy să ia decizii care vizează îmbunătățirea activităților întreprinderii;

Organizează studiul pieței serviciilor de construcții și posibilitatea extinderii cercului de potențiali consumatori (clienți) pe probleme de competența SU-451;

Îndeplinește funcții reprezentative și participă la ședințele și întâlnirile desfășurate în organizație;

Asigură păstrarea secretelor comerciale despre activitățile întreprinderii și ale clienților săi, aplicarea corectă a legislației în vigoare și desfășurarea muncii de birou în modul prescris;

Asigură elaborarea proiectului de Regulamente privind SU-451, repartizează atribuțiile între adjuncții șefilor SU-451, analizează și aprobă reglementările privind departamentele care fac parte din SU-451, precum și fișele posturilor ale angajaților elaborate pe baza caracteristicile de calificare pentru postul aprobat prin decretul Ministerului Muncii al Federației Ruse;

Contribuie la crearea conditiilor de munca necesare si a unui climat moral si psihologic favorabil in echipa. Asigură respectarea disciplinei muncii de către angajații SU-451;

Supune spre examinare directorului întreprinderii propuneri de modificare a structurii, încadrare a SU-451, precum și pentru admiterea, transferul și concedierea angajaților SU-451, încurajarea acestora și impunerea de sancțiuni disciplinare;

Rezolvă probleme operaționale, semnează documente pe probleme legate de activitățile SU-451, în limitele autorității sale, delegate prin împuternicire;

Încheie contracte de realizare a tranzacțiilor SU-451, în competența sa, pe baza împuternicirilor care i-au fost acordate în conformitate cu împuternicirea care i-a fost eliberată;

Persoanele care îndeplinesc cerințele de calificare ale acestei întreprinderi sunt acceptate pentru posturile de specialiști SU-451;

În perioada de absență temporară a șefului SU-451, îndeplinirea atribuțiilor sale este încredințată unei persoane împuternicite, în conformitate cu ordinul directorului întreprinderii sau al adjunctului acestuia;

Pentru deficiențe în muncă și încălcări ale disciplinei muncii, se pot aplica măsuri disciplinare managerilor și angajaților SU-451 în conformitate cu legislația în vigoare, precum și măsuri de influență materială. Angajații pot fi trași la răspundere pentru alte tipuri de răspundere prin lege.

2.4 Numărul și structura personalului SU-451

Structura Departamentului de Construcții Nr. 451 cuprinde:

Seful departamentului;

Inginer sef;

Contabil șef;

inginer mecanic șef;

Manager de aprovizionare;

Secretar;

Maiștri;

muncitorii;

Paznic.

SU-451 include, de asemenea, următoarele departamente:

Departamentul de Resurse Umane;

Departamentul mecanic șef;

Departament de achizitii;

Contabilitate;

Oficiul pentru protectia muncii.

Fiecare angajat are propria sa fișă de post, care descrie în detaliu toate funcțiile sale. Șeful departamentului se ocupă de toate problemele organizatorice, controlează activitățile întreprinderii. Inginerul șef rezolvă problemele tehnice. Adjunct șeful departamentului de achiziții se angajează să furnizeze toate materialele și echipamentele necesare pentru lucrările de construcție și instalare la diferite facilități. Contabilul-șef este angajat în pregătirea rapoartelor, a salarizării, monitorizează toate activitățile financiare ale departamentului. PTO comandă documentația de proiectare și deviz pentru instalații în construcție sau reparație, întocmește fișe de execuție a lucrărilor și le prezintă clientului la plată. La dispoziția secției mecanicului șef sunt toate mecanismele de control: autobasculante, automacarale, buldozere, malaxoare pentru transportul betonului. Departamentul de Resurse Umane se ocupă de angajarea și concedierea angajaților. Secretar - asistent șef pentru afaceri generale. Maiștri și maiștri efectuează în mod direct reparația și construcția instalațiilor pe care conducerea le-a câștigat prin licitații (concursuri).

Nivelul cel mai de jos este ocupat de personalul ale cărui funcții de muncă sunt strict reglementate, libertatea de alegere este limitată maxim de documentele de reglementare. De regulă, este vorba de personal tehnic și executanți tehnici (maiștri, muncitori, maiștri). Ei sunt obligați să respecte în mod clar regulile și reglementările, să urmeze prin toate mijloacele cerințele fișelor postului și să învețe cu sârguință modele tipice de comportament în afaceri. Acesta este considerat cel mai înalt semn al culturii profesionale. O astfel de muncă nu necesită manifestarea individualității, limitează creativitatea și încurajează executantul să fie conștiincios, organizat, colectat și metodic, pregătit pentru activități reglementate. Cu toate acestea, chiar și în condițiile unui sistem clar organizat și construit ierarhic de tehnologii organizaționale rigide, există întotdeauna un loc pentru inițiativa interpreților.

Nivelul mediu este ocupat de manageri de mijloc, specialiști lideri și șefi ai organizației, prognozatori etc. Rolul lor principal este de a coordona, de a monitoriza respectarea strictă a procedurilor stabilite și de a asigura realizarea indicatorilor planului de afaceri. Pentru ei sunt necesare cunoștințe profesionale despre documente instructive, precum și cunoștințe de tehnologie informatică, pregătire teoretică în bazele economiei și dreptului. În același timp, multe situații economice dau naștere unor sarcini fundamental noi, în care experiența acumulată și stăpânirea tehnologiei nu ajută întotdeauna. Într-o anumită măsură, sunt necesare abilități de abordare creativă a situației, intuiție antreprenorială, dar în cadrul unui rol de serviciu.

Cel mai înalt nivel este ocupat de manageri (director, șef) - analiști care îndeplinesc funcțiile de analiză și planificare strategică. Aceștia sunt liderii, think tank-ul organizației. Sunt înzestrați cu puteri maxime și cu cea mai mare responsabilitate. Activitatea lor de afaceri determină competitivitatea întreprinderii, iar lipsa specialiştilor de acest nivel este considerată ca factor de risc. Conținutul muncii lor include: audit, diagnosticare și optimizare a proceselor financiare; pregătirea operațională a deciziilor privind gestionarea arhivelor și obligațiilor întreprinderii, costuri și profituri, productivitate și eficiență; identificarea tendințelor în dezvoltarea proceselor financiare și asigurarea securității.

Tabelul 2.1 prezintă dinamica numărului de personal în anul 2005. – 2007

Tabel 2.1 - Dinamica numărului de personal în anul 2005 - 2007

Principalul motiv pentru concedierea angajaților este nemulțumirea față de munca din Departamentul de Construcții nr. 451.

Figura 2.2 prezintă grafic dinamica numărului de personal în anul 2005. - 2007

Figura 2.2 - Dinamica numărului de personal în anul 2005 - 2007

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, calculăm și analizăm dinamica următorilor indicatori:

Rata rotației de recrutare (CR):

Kpr \u003d numărul de personal acceptat / mediu. * o sută%

Raportul rotației de afaceri a salariaților (Kv) se calculează prin formula:

Kv = numărul lucrătorilor pensionari. / efectivul mediu * o sută%

Rata de rotație a personalului (Kt) se calculează prin formula:

Kt \u003d numărul celor care au plecat de bunăvoie și / număr mediu. pe. * 100% pentru încălcarea disciplinei muncii

Coeficientul de constanță al personalului întreprinderii (Kp.s):

Kp.s \u003d numărul de sclavi care au lucrat întregul an / număr mediu. * o sută%

Tabelul 2.2 prezintă datele de calcul privind circulația personalului pe trei ani.

Tabel 2.2 - Dinamica mișcării personalului în anul 2005 – 2007,%

Conform rezultatelor analizei, coeficientul de primire a personalului crește în fiecare an: în 2005. a fost 1,3; în 2006 1,3 mai mare - 2,6 și până în 2007. a crescut cu 1,2 și s-a ridicat la 3,8. În perioada din 2005 - până în 2007 exista tendinta de crestere a numarului de angajati, au fost angajate 4 persoane, au fost concediate 3 persoane. Aceasta sugerează că rata de admitere a personalului depășește rata de plecare a personalului în 2006. cu 1,3%.

Rata de rotație a personalului din 2005 până în 2007 în scădere: din 2005 până în 2006 - cu 1,4%, dar totusi merita atent la faptul ca, in ciuda conditiilor bune de munca, personalul a plecat.

În general, pentru întreprinderea SU-451 în 2005. numărul efectiv de personal a fost de 75 de persoane, iar până în 2007. - 79 de persoane.

Număr de angajați SU-451 (aparatul de control): șef departament - 1 persoană; inginer șef - 1 persoană; sef compartiment aprovizionare - 1 persoana; departament aprovizionare - 2 persoane; contabil șef - 1 persoană; PTO - 3 persoane; secția mecanic șef - 2 persoane; departament personal - 1 persoană; maistru superior - 1 persoana; maiștri - 2 persoane; master - 2 persoane; secretar - 1 persoană; contabilitate - 2 persoane; birou de protectie a muncii - 1 persoana.

În SU-451, personalul este complet, așa că obținerea unui loc de muncă este destul de dificilă.

2.4.1 Structura de gen și vârstă a personalului

Numărul total de personal care lucrează în SU-451 în 2007: femei - 35%; bărbați - 65%. Personalul din SU-451 (aparatul de control) are în principal studii superioare.

Tabelul 2.3 prezintă structura personalului pe vârstă, nivel de studii și experiență în muncă timp de trei ani.

Tabel 2.3 - Structura personalului pe vârstă, nivel de studii și vechime în muncă în anul 2005 – 2007

Indicatori	2005		2006		2007
Indicatori	oameni	%	oameni	%	oameni	%
Numărul mediu de angajați	75	100	76	100	79	100
Incl. varsta: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Să aibă studii superioare	13	17	14	18	17	22
spec. medie. educaţie	62	83	62	82	62	78
Au experienta: 1-5 ani	47	63	49	65	52	66
5-10 ani	16	21	14	18	14	18
10-20 de ani	8	11	9	12	9	11
peste 20 de ani	4	5	4	5	4	5

Din tabel rezultă că în organizație din 2005. până în 2007 majoritatea lucrătorilor au vârste cuprinse între 30 și 40 de ani. La categoria de la 22 la 30 de ani și de la 30 la 40 de ani, numărul angajaților crește în fiecare an. Tinerii sunt mai productivi, mai eficienți, mai activi. Pe locul doi se află personalul cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, numărul acestora fiind neschimbat în fiecare an - 19 persoane.

În SU-451 pentru perioada 2007. 62 persoane au studii medii de specialitate, 17 persoane au studii superioare, i.е. 21,5% cu studii superioare, 78,5% cu studii medii de specialitate. Timp de trei ani, numărul de personal a crescut doar prin angajarea lucrătorilor cu studii superioare profesionale.

2.4.2 Recrutarea, formarea profesională, formarea avansată a angajaților în SS-451 și creșterea profesională

Când aplicați pentru un loc de muncă în Departamentul de Construcții, se organizează un interviu și se atribuie o perioadă de probă de trei luni, se completează un chestionar. Interviurile sunt încă cea mai utilizată metodă de recrutare. Chiar și angajații care nu fac parte din conducere sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu. Selectarea unui manager de rang înalt poate necesita interviuri care durează câteva luni. Testul ajută la prezicerea cât de eficient va fi capabil un candidat să îndeplinească un anumit loc de muncă.

Există instituții de învățământ în orașul Nakhodka și Vladivostok, cu care SA „Primortransstroy” și filiala sa SU-451 au încheiat un acord prin care la fiecare trei ani angajații întreprinderilor își vor confirma calificările. Antrenamentul durează 2-3 zile. Plata pentru formarea unei persoane pe zi este de la 1500 la 2000 de ruble. Sarcina formării profesionale este de a aduce calificările unui angajat în conformitate cu cerințele postului său. Un angajat care a fost angajat cu ceva timp în urmă și în acel moment îndeplinea pe deplin cerințele profesionale trebuie și el să-și reînnoiască cunoștințele (studieze noi documente etc.). Sunt organizate training-uri pentru șefi și manageri pentru a-și face munca la întreprinderi mai de succes; informarea în timp util a angajaților cu privire la noile servicii furnizate de întreprindere.

Cariera este una dintre condițiile importante în activitatea profesională a fiecărui angajat. Cariera este propriile judecăți conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă. Acesta este un progres de-a lungul căii de activitate odată alese. Tabelul 2.4 prezintă etapele dezvoltării carierei angajaților din SS-451.

Tabelul 2.4 - Etapele creșterii carierei în SS-451

O carieră de succes este adesea rezultatul atingerii anumitor repere ale carierei până la o anumită vârstă. Studiile arată că persoanele ale căror promovări nu au ținut pasul cu viața lor au performanțe mai scăzute la locul de muncă, adesea o atitudine de viață pasivă. Scopul final al planificării carierei este de a îmbunătăți motivația, angajamentul și performanța personalului.

În figura 2.3 sunt prezentate grafic etapele de dezvoltare a carierei angajaților Direcției Construcții Nr. 451.

Figura 2.3 - Etape de dezvoltare a carierei angajaților Direcției Construcții Nr. 451

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri în cadrul Departamentului de Construcții constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică pe orizontală și verticală a angajatului prin intermediul sistem de posturi sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Etapa preliminară include o perioadă în care o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unei activități care să corespundă nevoilor sale și să-i satisfacă capacitățile. în Departamentul de Construcții în 2007. personalul sub 30 de ani este de 8 persoane - sunt tineri specialisti care isi invata profesia, capata experienta, sunt dependenti si subordonati.

Etapa formativă durează aproximativ cinci ani la vârsta de 30 până la 40 de ani - 42 de persoane. În SU-451, aceștia sunt angajați care lucrează cu clienții și clienții. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, se formează calificările și are loc autoafirmarea. De obicei, la această vârstă, nevoile unei persoane devin mai mari, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare se desfășoară de obicei între 40 și 50 de ani, personalul fiind de 19 persoane. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, promovării. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, autoexprimare pe măsură ce o persoană începe. Angajații au dobândit experiență, cunoștințe și abilități. Experiența dobândită le oferă posibilitatea de a-și conduce propria zonă de lucru. Unii dintre ei lucrează ca șefi de departamente la întreprindere. Trecerea la această etapă depinde dacă angajatul a demonstrat competență într-un anumit domeniu.

Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și acoperă perioada de vârstă de la 50 la 60 de ani. La această vârstă, numărul de angajați este de 10 persoane. Vine un vârf în îmbunătățirea calificărilor și creșterea acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune la noi niveluri de servicii. Analiza utilizării personalului întreprinderii trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Să luăm în considerare dinamica salariilor medii ale angajaților SU-451 în perioada 2005-2005. – 2007

Tabel 2.5 - Fondul de salarii pentru salariati SU-451

Din acest tabel rezultă că în 2006 salariul mediu a crescut cu 132% (9378*100/7083) față de 2005. În 2007, salariile au crescut cu 134% față de 2005. Creșterea se explică prin creșterea salariilor oficiale și a tarifelor salariaților.

Figura 2.4 prezintă dinamica salariului mediu lunar al angajaților SS-451.

Figura 2.4 - Salariul mediu lunar, (fr.)

2.5 Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii SU-451

Strategia financiară se concentrează în principal pe cooperarea eficientă cu clienți mari și cu potențial ridicat, precum și pe stimularea creșterii numărului de clienți prin serviciile atractive oferite, reputația companiei și gradul de încredere a clienților.

În activitățile sale financiare, SU-451 a reușit nu doar să-și mențină, ci și să-și crească potențialul. Sarcini prioritare ale dezvoltării durabile în 2007 Departamentul de Construcții a determinat în mod tradițional activarea formelor și metodelor eficiente de serviciu, dezvoltarea de noi tehnologii care să răspundă cerințelor moderne și standardelor internaționale, satisfacerea maximă a nevoilor clienților în volum, structura și calitatea serviciilor. Tabelul 2.6 prezintă principalii indicatori de performanță financiară ai SU-451 în 2005. – 2007

Tabel 2.6 – Indicatori cheie de performanță financiară ai Direcției de Construcții Nr. 451 în anul 2005 - 2007

În 2006 comparativ cu 2005 venitul companiei a crescut cu 123% și s-a ridicat la 41159,99 mii ruble, cheltuielile au crescut cu 122,1% (10142,50), profitul a crescut cu 123,3% (31016,82), numărul a crescut cu 101,3%. În 2007 comparativ cu 2006 veniturile au crescut cu 230,9% (95026,58), cheltuielile au crescut cu 365,6% (37083,54). În 2006 profitul net este de 31016,82 mii de ruble. - 57943,04 mii de ruble, adică până în 2007 profitul a crescut cu 26926,22 mii de ruble. (186,8%). Numărul de personal până în 2007 a crescut cu 104%.

În 2007 comparativ cu 2005 venitul a crescut cu 61571,41 mii de ruble. (95026,58 - 33455,17), adică cu 284%. Costurile au crescut cu 446,7%, profiturile au crescut cu 230,3%, iar personalul a crescut cu 105,3%. Figura 2.5 prezintă grafic principalii indicatori de performanță financiară ai Departamentului de Construcții Nr. 451 în anul 2005. - 2007

Figura 2.5 - Indicatori cheie de performanță financiară ai Departamentului de Construcții Nr. 451 în anul 2005 - 2007

Cea mai importantă sursă de resurse pentru SU-451 sunt fondurile din lucrările de construcție și reparații finalizate. A doua cea mai importantă sursă de finanțare o reprezintă fondurile din închirierea spațiilor, a zonelor și a mecanismelor de construcție (macarale, excavatoare, autobasculante și alte echipamente) către alte întreprinderi.

Execuția de înaltă calitate și urgentă a lucrărilor de construcție și instalare este o direcție prioritară în dezvoltarea întreprinderii. Volumul comenzilor date companiei din 2003 a crescut de peste 4,3 ori. SU-451 oferă clienților servicii complete în toate etapele lucrărilor de construcție și reparații. Se lucrează în mod constant pentru a îmbunătăți serviciile întreprinderii. Lucrul cu clienții rămâne unul dintre domeniile prioritare de lucru.

Salariul mediu al angajaților SU-451 variază de la 7 la 9,5 mii de ruble. Conform rezultatelor activităților financiare, Departamentul de Construcții are o poziție stabilă pe piața serviciilor de construcții, ceea ce înseamnă că are suficiente fonduri și oportunități pentru a îmbunătăți nivelul politicii de personal a întreprinderii în vederea extinderii numărului de posturi de personal, angajare. noi specialiști, crește suprafața spațiilor, stimulează personalul, îmbunătățește abilitățile angajaților în timp SU-451, i.e. există toate condiţiile pentru îmbunătăţirea politicii de personal a organizaţiei.

3.1 Strategia de personal a întreprinderii

În contextul dezvoltării rapide a noilor tehnologii, devine din ce în ce mai importantă asigurarea organizației cu personal calificat. Achiziția la timp a personalului necesar pentru toate departamentele organizației devine imposibilă fără dezvoltarea și implementarea politicii de personal. Cert este că în producția modernă, cea mai mare valoare nu o reprezintă pereții și mașinile întreprinderii, ci potențialul creativ al personalului și metodele de management.

Departamentul de Construcții Nr. 451 urmează o strategie de creștere concentrată. Această strategie este asociată cu o creștere a cantității și calității serviciilor prestate de întreprindere. Compania încearcă să extindă gama de servicii oferite, fără a schimba industria. Tipurile specifice ale acestei strategii sunt următoarele:

O strategie de consolidare a poziției pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață;

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

O strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs, care se presupune a fi vândut pe o piață deja stăpânită de companie.

Strategia de creștere concentrată se caracterizează prin compararea constantă a obiectivelor actuale și crearea unei fundații pentru viitor.

Caracteristici necesare personalului cu această strategie:

Angajații trebuie să fie organizați;

Au capacitatea de a se adapta la condițiile în schimbare;

Fii orientat către probleme și lucrează îndeaproape cu alte organizații.

Tehnologia managementului personalului cu această strategie este:

În căutarea unor oameni capabili să-și asume riscuri;

În corectitudine și imparțialitate în evaluarea performanței;

Cu accent pe creșterea calitativă a personalului;

Luând în considerare oportunitățile reale și diversele forme de promovare.

3.2 Măsuri de îmbunătățire a politicii de personal a Direcției Construcții Nr. 451

1) În SU-451, personalul este complet, există locuri de muncă destul de prestigioase și munca este bine plătită, mai ales ținând cont de vechimea în muncă, deci este destul de dificil să obții un loc de muncă.

2) La selectarea personalului se folosește o singură metodă - interviul, deși este cea mai comună. Este necesar să se folosească nu doar interviul, întrucât există tendința de a decide asupra unui candidat pe baza primelor impresii fără a ține cont de ceea ce s-a spus în restul interviului, ci de alte metode.

3) Concedieri din cauza nemulțumirii față de lucrarea din Compartimentul Construcții. Vârsta celor care au ieșit la pensie este de 22-30 de ani.

4) Există cerințe stricte pentru personal, se aplică amenzi pentru cea mai mică infracțiune.

5) Un personal mic, o zonă mică a clădirii, ceea ce este bun pe de o parte (claritatea acțiunii, ascultare neîndoielnică), pe de altă parte - rău (nu există nicio modalitate de a angaja noi specialiști).

Activitati sugerate:

I. Crearea unui centru de instruire în Bolshoy Kamen.

Există instituții de învățământ în orașul Nakhodka și Vladivostok, cu care SA „Primortransstroy” și filiala sa SU-451 au încheiat un acord prin care la fiecare trei ani angajații întreprinderilor își vor confirma calificările. Antrenamentul durează 2-3 zile. Ei învață cum să lucrezi cu clienții, oferă servicii oferite de întreprindere. Plata pentru formarea unei persoane pe zi este de la 1500 la 2000 de ruble. Pentru a reduce costurile, este necesar să se creeze un centru de formare în orice instituție de învățământ din orașul Bolshoy Kamen, atât pentru angajații care lucrează deja în SU-451, cât și pentru studenți și alte persoane care intenționează să lucreze acolo. În legătură cu deschiderea unui centru de formare în orașul Bolshoy Kamen, angajații Departamentului de Construcții își vor putea îmbunătăți abilitățile la fiecare doi ani.

O gamă aproximativă de servicii educaționale ale centrului de formare poate fi după cum urmează:

Implementarea unor astfel de forme de formare avansată precum cursuri, seminarii, stagii de practică, inclusiv formare informatică;

Cu fiecare student trebuie încheiat un contract corespunzător, iar în cazul încălcării acestuia se includ penalități;

Evaluarea periodică a calităților profesionale ale angajatului, a nivelului calificărilor acestuia, a conformității cunoștințelor și aptitudinilor existente cu fișa postului;

Informații despre tehnologiile de construcție nou introduse;

Suport informațional pentru angajați.

În legătură cu deschiderea centrului de formare, elevii instituțiilor de învățământ ale orașului vor putea urma cursuri speciale. După încheierea unui acord cu aceste instituții, pe parcursul mai multor ani de studiu, trimiteți studenții să practice la SU-451. Acest lucru va fi foarte benefic pentru companie, deoarece în viitor va dura mai puțin timp pentru o perioadă de probă, nu trei luni, ci una sau chiar mai puțin. Fără schimbări serioase în domeniul formării și recalificării personalului, este dificil să ne așteptăm la schimbări calitative în activitatea întreprinderii.

II. Dezvoltarea culturii corporative, stimularea angajatilor.

Cultura corporativă este un sistem de valori profesat de o întreprindere care formează individualitatea acesteia. Determină imaginea și percepția Departamentului de Construcții în ochii societății, stilul de comportament al personalului său - de la angajații obișnuiți la manageri. Relația organizației cu clienții, acționarii și personalul se bazează pe principiile onestității, deschiderii, profesionalismului și respectului reciproc. Deschiderea și guvernanța corporativă de înaltă calitate influențează formarea de relații de încredere între întreprindere și toate părțile interesate și stau la baza funcționării sale eficiente și a atractivității investițiilor. În urma sondajului, au fost identificate forme de încurajare care sunt mai atractive pentru angajații SU-451.

Figura 3.1 - Forme de încurajare, cele mai atractive pentru personalul Direcției Construcții Nr. 451

Cel mai puternic efect motivant este (în ordine descrescătoare): cadouri valoroase, stimulente materiale, concediu și concedii suplimentare, acordarea de vouchere turistice, înscrierea în istoria organizației în carte, încurajarea morală, vânzarea acțiunilor companiei.

Un comentariu special este necesar în cazurile de participare la capitaluri proprii a personalului la profit și vânzarea acțiunilor companiei către angajați. Numărul companiilor care implementează astfel de programe este mic, iar judecând după distribuția ratingurilor, utilizarea acestor forme de încurajare și motivare este doar în curs de testare. Prin urmare, companiile nu au o opinie clară în această privință. Este posibil de prezis succesul acestor programe și răspândirea lor dacă sunt susținute de participarea reală a personalului în management, sau dacă au ca scop asigurarea personalului în companie, restructurarea veniturilor personalului etc.

Pentru a ridica stimulente pentru toți angajații, Departamentul de Construcții aplică un factor de bonus sporit, în special, pentru angajații care au atras clienți pentru întreprindere, au îndeplinit peste măsură planul de lucru etc. . Pentru angajații SU-451 care au lucrat cel puțin 1 an se aplică beneficii: eliberarea unei sume de bani din masa salarială la solicitarea salariatului, care nu depășește salariul acestuia, pentru luna încă nemuncata.

Pentru o muncă și mai fructuoasă și mai eficientă a angajaților, se recomandă efectuarea anuală a activității de dezvoltare a culturii corporative, deoarece are ca scop educarea fiecărui angajat al Departamentului de Construcții privind responsabilitatea personală conștientă pentru rezultatul general al întreprinderii. Motivarea personalului este direct legată de rezultatele finale ale muncii, de eficacitatea acestuia. Pentru o activitate eficientă, aplicați metode morale și psihologice de stimulare. Este necesar să se răsplătească angajații care au lucrat în SU-451 timp de 25 de ani - cu bonusuri, care au lucrat mai mult de 25 de ani - cu medalii. Eliberați vouchere către centrele medicale și de sănătate gratuit sau cu o mică plată suplimentară angajaților (și copiilor acestora, dacă există) care au lucrat timp de 5 ani. Aplicați confesiunea, care poate fi privată sau publică. Esența recunoașterii personale este că angajații deosebit de distinși sunt menționați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a întreprinderii, prezentate acestuia, iar directorul îi felicită personal cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor de familie.

III. În prezent, se iau în considerare următoarele cheltuieli ale Direcției Construcții Nr. 451 pentru implementarea politicii de personal:

1. Cheltuieli pentru sprijinirea socială a angajaților (fonduri pentru asigurări medicale, pentru sprijinirea angajaților în circumstanțe speciale: naștere, deces, incendiu, inundație și alte situații de urgență).

2. Cheltuieli pentru munca de formare a angajatilor, imbunatatirea competentelor acestora;

3. Cheltuielile generale ale întreprinderii pentru motivarea angajaților (bonusuri pentru cei mai buni angajați, determinate la nivelul întreprinderii, inclusiv plata cadourilor valoroase către cei mai distinși angajați). De regulă, astfel de proceduri de atribuire au loc în zilele de sărbătoare oficiale (ziua constructorului și alte sărbători legale).

Pentru îmbunătățirea politicii de personal, se recomandă extinderea listei de cheltuieli pentru sprijinul social pentru angajați și anume:

1. Asigurare de viata pentru anumite categorii de angajati a caror munca este asociata cu un risc pentru viata.

2. Asistență pentru familiile cu copii mici și alte elemente de cheltuieli.

3. Alocarea de fonduri pentru sprijinirea veteranilor SU-451, în special a celor pensionari.

4. Alocarea de fonduri pentru prânzuri subvenționate, recreere, achiziționare de îmbrăcăminte specială.

5. Cheltuieli pentru formarea angajaților, îmbunătățirea competențelor acestora.

Cele mai semnificative cheltuieli vor fi necesare pentru întreținerea centrului de formare în sine (chirie, întreținere a centrului, remunerarea profesorilor și a personalului, producerea de mijloace didactice și alte secțiuni). Este necesar să se aloce fonduri pentru remunerarea profesorilor dintre cei mai experimentați angajați ai întreprinderii care predau după program. Nu ar trebui să se bazeze pe entuziasmul angajaților care sunt oamenii „lor” și care se presupune că pot preda gratuit - aceasta este o amăgire periculoasă, care duce adesea la prăbușirea ideilor de formare corporativă.

6. Cheltuieli pentru admiterea noilor angajați în SU-451.

Cea mai mare pondere în acest articol este costul publicității despre recrutarea specialiștilor pentru anumite locuri, salariile psihologilor (dacă munca lor este asigurată de tehnologia de selectare a specialiștilor), producerea de materiale informative despre întreprindere necesare la angajare. Angajati noi.

7. Cheltuieli pentru sărbători și ritualuri generale de întreprindere.

Creându-și propria cultură corporativă, orice organizație are propria listă de sărbători și ritualuri corporative (ziua de naștere a întreprinderii, o sărbătoare în industrie, ritualul de inițiere a noilor veniți în numărul de angajați SU-451 etc.). Desigur, este necesar să se aloce fonduri pentru implementarea lor și este cel mai rezonabil să se facă acest lucru la nivelul general al întreprinderii.

Este important ca SU-451 să aibă o procedură clară pentru formarea și aducerea în atenția șefului întreprinderii a bugetului său, precum și reguli care îi permit acestui șef să desemneze și, în mod independent, fără niciun acord suplimentar cu vreun șef. să implementeze plăți către angajații săi (ca personal pentru ei și pentru organizarea de evenimente relevante, plătirea profesorilor).

Departamentul de Construcții poate include cu ușurință costurile de personal propuse în rubrica cheltuielilor sale, din 2005. până în 2007 Profitul SU-451 a crescut semnificativ cu 186,8%.

IV. Îmbunătățiți condițiile de servicii pentru clienți.

Pentru a îmbunătăți condițiile de deservire a clienților și a crește volumul de servicii prestate, extindeți programul de lucru în zilele lucrătoare, măriți programul de lucru sâmbăta și organizați serviciul clienți duminica.

Aprobarea programelor, planurilor, activităților și controlului asupra implementării acestora pentru acțiuni de personal precum: evaluarea muncii angajaților și certificarea managerilor, un plan de rotație a angajaților SU-451 pentru o anumită perioadă, procedura de stimulente materiale pentru angajații, formele și metodele de încurajare morală a angajaților (tipurile, statutul astfel de stimulente și normele de aplicare a acestora), concediile corporative (scenarii de implementare a acestora și eventualele costuri), procedura de prezentare și dimensiunea informațiilor de personal primite la acest nivel. a conducerii, întâlniri ale managerilor pe probleme de personal. Acestea și o serie de alte documente de lucru posibile definesc sistemul de management al personalului operațional, creează un algoritm general și o atmosferă pentru lucrul cu oamenii din întreprindere.

VI. Pentru a îmbunătăți munca personalului, este necesară introducerea tehnologiilor personalului. Cele mai faimoase dezvoltări de personal de computere ale firmelor interne și străine: "1C", "AiT": \ "Managementul personalului", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Hobby Center și multe altele. Până în prezent, există cinci grupuri principale de astfel de programe prezentate pe piața de software de resurse umane:

1) Programe de desfășurare a managementului evidenței personalului.

2) Programe de testare psihologică a angajaților.

3) Programe educaționale, programe de formare etc.

4) Programe cuprinzătoare care, pe lângă ținerea evidenței, vă permit și să efectuați selecția profesională pe computer, angajarea, certificarea, selectarea unei rezerve pentru promovare etc.

5) Programe cuprinzătoare menite să analizeze și să optimizeze structura întreprinderii.

SU-451 are un program de gestionare a dosarelor de personal. Este relativ ieftin și este solicitat de multe organizații. Acest program are limitările sale în muncă: nu realizează certificarea angajaților, selecția pentru formare. Pentru o muncă mai eficientă a muncii de personal, programul de gestionare a evidenței personalului trebuie înlocuit cu programul grupei a patra (program cuprinzător), care astăzi este mai perfect. Cu ajutorul unui program cuprinzător, puteți lucra cu documente și puteți lucra cu oameni. Astfel de sisteme software (spre deosebire de programele primului grup) sunt concepute inițial pentru a rezolva sarcinile de lucru cu personalul, prin urmare, setul de parametri din ele este diferit de programele de gestionare a evidențelor personalului: programul efectuează selecție profesională computerizată, angajare. , certificare, selectarea unei rezerve pentru promovare, identifică lucrătorii cu diverse tulburări psihice, determină orientarea criminală. Astfel de soluții integrate, împreună cu programele de optimizare a structurii, sunt cele mai căutate în străinătate, câștigând rapid popularitate și în Rusia.

În 2005 iar în 2006 Motivul concedierilor angajaților este nemulțumirea față de munca din organizația construcțiilor. Pentru a rezolva această problemă, este necesară introducerea în SU-451 a unui program de evaluare și plasare a personalului, care nu a mai fost realizat până acum.

Evaluarea performanței muncii personalului este importantă, în primul rând, atunci când se caracterizează un angajat care ocupă deja o anumită funcție, pentru a se aprecia dacă acesta corespunde funcției deținute. Evaluarea potențialului (calităților personale) este crucială în selecția candidaților pentru funcții de conducere. Evaluarea performanților este definită ca o expresie a atitudinii față de realizările și deficiențele acestora în procesul activității de muncă. Evaluarea ajută la determinarea competenței profesionale a angajaților cu un nivel de pregătire insuficient și la determinarea necesității de pregătire profesională a acestora, încurajează personalul să lucreze mai eficient, să-și dezvolte abilitățile și abilitățile. Evaluarea personalului ar trebui să fie un factor decisiv în avansarea oficială și profesională.

Atunci când se evaluează performanța, se poate folosi o metodă de puncte. Acumularea unui anumit număr de puncte este posibilă pentru anumite realizări. Tabelul 3.1 prezintă criteriile de interpretare a scorurilor intensității muncii.

Tabelul 3.1 - Interpretarea scorurilor intensității muncii

Tabelul 3.2 prezintă interpretarea scorurilor de dificultate a travaliului.

Tabel 3.2 - Interpretarea scorurilor de complexitate a muncii

Tabelul 3.3 prezintă datele privind interpretarea scorurilor calității muncii.

Tabel 3.3 - Interpretarea scorurilor de calitate a muncii

Atunci când se evaluează munca angajaților, ar trebui să se acorde atenție unor calități precum capacitatea de a planifica, organiza, coordona, controla munca subordonaților și, de asemenea, stimula angajații.

Pe o scară de cinci puncte, un scor de „3” este o medie.

Dacă evaluarea angajatului este sub medie, atunci ar trebui să vă gândiți să îl transferați la un alt loc de muncă. Un scor de „4” indică faptul că angajatul este la locul lui. Dacă munca unui angajat este estimată la 5 puncte, atunci promovarea lui la un loc de muncă mai responsabil este posibilă. În Anexa A este întocmită o „Fișă de evaluare”, care afișează rezultatele punctelor obținute. Pe baza rezultatelor, se ia o decizie dacă angajatul ar trebui să fie transferat la un alt loc de muncă, promovat etc. .

Pentru a evalua eficacitatea muncii managerilor și specialiștilor, puteți utiliza rezultatele certificării actuale, care sunt înregistrate în fișe de certificare special concepute pentru evaluarea performanței (vezi Anexa B).

Fără îndoială, aceste programe facilitează lucrul cu personalul, dar experții consideră că există și aspecte negative ale unor astfel de inovații în acest domeniu. În urmă cu câțiva ani, când era o lipsă acută de tehnologii moderne, organizațiile au încercat să le achiziționeze cât mai curând posibil, uneori fără să se gândească la modul în care ar funcționa în condițiile lor specifice. Și cât va costa până la urmă. Este până la urmă, nu la cumpărare. Există o discrepanță între prețul de achiziție și așa-numitul „cost de proprietate” pentru majoritatea (din păcate) producătorilor autohtoni și străini. Ca urmare a unei astfel de discrepanțe, un program de calculator ieftin, de exemplu, în cursul costurilor de operare, devine „de aur” în valoare într-un an sau doi. Și totul pentru că firma a urmărit aparenta ieftinitate externă, fără să se gândească la viitor.

Fără îndoială, conducerea de vârf a întreprinderii stabilește algoritmul pentru funcționarea cu succes a serviciilor sale profesionale de personal (departamentul de resurse umane, centru de formare, grup de evaluare a personalului etc.) Este absolut clar că astăzi șefii de servicii, departamente, ocupă poziții cheie în lupta pentru rentabilitate și autoritate a întreprinderii, angajații eficienței muncii. Și dacă acești manageri au studiat abilitățile și cunoștințele tehnice și tehnologice profesionale de mulți ani (cel puțin 5 în universitățile ruse), atunci când vin să conducă organizația, au nevoie urgentă de a dobândi cunoștințe în management și lucru cu oamenii. Această nevoie este recunoscută de liderii de afaceri.

VII. Se propune, de asemenea, să se evidențieze ca măsură eficientă introducerea principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de personal ale întreprinderilor (adică asistența lucrătorilor disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Avantajul metodei este una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu lucrătorii disponibilizați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).

În legătură cu introducerea deplasării în activitatea serviciului de personal, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente și consultări. Un angajat poate primi scrisori de recomandare, consiliere psihologică obligatorie, instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă, instruire în lucrul cu agențiile de recrutare, consultații cu privire la modul de aplicare la bursa de muncă. Se recomandă efectuarea de consultări asupra regulilor de conduită la un interviu, asupra pregătirii competente a unui CV. Aceste activități vor:

Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți aferente acestora);

Reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;

Rămâneți în relații bune cu angajatul concediat.

3.3 Eficacitatea intervențiilor propuse

Prin aplicarea măsurilor propuse, Departamentul de Construcții își va ridica, fără îndoială, prestigiul și va îmbunătăți munca de personal a întreprinderii.

În legătură cu deschiderea unui centru de formare în orașul Bolshoi Kamen într-una dintre instituțiile de învățământ, cheltuielile companiei vor fi reduse semnificativ, deoarece nu va fi necesară alocarea de fonduri pentru transport, diurnă și cazare la hotel. SU-451 este mai profitabil să angajezi profesori fără a-și întrerupe angajații din producție. Costul formării noilor angajați va fi redus, deoarece studenții și alte persoane vor putea urma cursuri speciale în perioada de studii, reducând astfel timpul pentru o perioadă de probă în viitor. Îmbunătățindu-și calificările, personalul Direcției Construcții va reduce timpul de finalizare a tranzacțiilor, va crește numărul clienților serviți, fără a crea nemulțumiri și nu-i ține în așteptare. În 2007 la Compartimentul Construcții nr.451 au lucrat cu clienți 6 persoane. În perioada din 2005 - până în 2007 Au fost admise 4 persoane. Se propune să nu se mărească numărul de specialiști în serviciul clienți și să se distribuie muncă suplimentară între șase angajați care și-au îmbunătățit abilitățile. Ei ar trebui să fie plătiți cu 2.500 de ruble în plus față de salariul lor. Ca urmare, nu va fi necesară angajarea de personal nou, în timp ce cheltuiți bani pentru salariile unui nou angajat. De exemplu, salariul unui nou angajat este de 7.000 de ruble, salariul unui angajat de mai bine de cinci ani care a lucrat în SU-451 și și-a îmbunătățit calificările este de 10.000 de ruble.

Suplimentul lunar pentru șase angajați care și-au îmbunătățit calificările va fi de 15.000 de ruble (2.500 de ruble * 6 persoane), timp de trei ani 540.000 de ruble (15.000 de ruble * 12 luni * 3 ani).

Salariul a patru noi angajați va fi de 28.000 de ruble pe lună. (7.000 de ruble * 4 persoane), timp de trei ani 1.008.000 de ruble. (28.000 de ruble * 12 luni * 3 ani).

În primul caz, calculăm masa salarială pe 3 ani, dacă nu angajăm patru specialiști noi, ci le distribuim munca între opt muncitori care și-au îmbunătățit calificarea, obținem:

FZP \u003d (s / n foștilor sclavi) + plată suplimentară a foștilor sclavi

Salariul salarial \u003d (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000 * 12 luni * 3 ani) \u003d 23.893.000 + 540.000 \u003d 24,043,004 ruble

În al doilea caz, calculăm masa salarială pe 3 ani dacă sunt angajați patru specialiști noi:

FZP \u003d s / n al foștilor sclavi + s / n al noilor sclavi

FZP \u003d 23.893.000 + 1.008.000 \u003d 24.901.000 de ruble.

Conform rezultatelor calculelor, 1 mod, dacă nu pentru a angaja noi specialiști, ci pentru a distribui munca între opt foști angajați și a le plăti 2.500 de ruble în plus. la z / n este mai eficientă decât metoda a 2-a. Economiile pe 3 ani de salarizare se vor ridica la 468.000 de ruble (24.901.000 - 24.433.000), pe lună 13.000 de ruble (468.000/36 luni).

O direcție importantă în activitatea oricărei întreprinderi cu personal este pregătirea și pregătirea avansată a acestora. Enterprise SU-451 își antrenează angajații în Vladivostok și Nakhodka, cheltuind în același timp bani pentru taxe de școlarizare, cazare și călătorie. Pentru a economisi banii companiei, se propune organizarea de pregătire a personalului în Bolshoy Kamen. Acest lucru va reduce costurile întreprinderii.

Trimiterea a 7 persoane o dată la 3 ani pentru formare avansată timp de 3 zile, compania suportă costurile totale, care se ridică la 84.000 de ruble:

Taxa de școlarizare 42.000 de ruble. (2.000 pentru 1 persoană pentru 1 zi; 2.000 * 3 zile * 7 persoane);

Transportul costă 2.100 de ruble. (300*7 persoane);

Alocație zilnică 6 300 de ruble. (300*3 zile*7 persoane);

Cazare la hotel 33.600 de ruble. (1 600*3 zile*7 persoane).

După ce a deschis un centru de formare în Bolshoi Kamen, este suficient să angajezi un profesor. Cheltuielile vor fi reduse semnificativ la 47.650 de ruble:

Servicii de predare 42.000 de ruble. (2000*3 zile*7 persoane);

Transportul costă 250 de ruble. (bilete);

Alocație zilnică 900 de ruble. (300*3 zile);

Cazare la hotel 4 500 de ruble. (1500*3 zile).

Departamentul de Construcții va economisi 36.350 de ruble.

Prin dezvoltarea culturii corporative și stimularea angajaților, imaginea și percepția întreprinderii în ochii publicului vor crește, relațiile dintre angajați vor deveni mai încrezătoare și prietenoase.

Prin recompensarea angajaților pentru munca eficientă, fructuoasă, managementul SU-451 va crește eficiența, motivarea personalului va crește productivitatea muncii, direct legată de rezultatele finale ale muncii.

Oferind posibilitatea angajaților Departamentului de Construcții Nr. 451 de a lua parte la rezolvarea problemelor activităților organizației, personalul va fi conștient de responsabilitatea personală pentru rezultatul general al activităților întreprinderii.

Prin includerea costului angajării de noi angajați în elementul de cheltuieli, SU-451 va reduce timpul necesar pentru a găsi specialiști calificați.

Prin îmbunătățirea condițiilor de serviciu ale întreprinderii cu ajutorul unei atenții speciale pentru client, bunăvoință, comoditate, SU-451 va crește numărul clienților săi obișnuiți, crescând astfel semnificativ profitul organizației.

Prin introducerea tehnologiilor de personal: programe integrate care îndeplinesc funcțiile de muncă de birou, selecție, certificare a angajaților; evaluarea performanței personalului; introducerea outplacementului în munca de personal, care astăzi sunt programe mai avansate, va reduce fluctuația personalului. Prin evaluarea performantelor personalului, managerul va putea stabili din timp daca salariatul se potriveste postului, daca este necesara trecerea acestuia intr-o alta functie, superioara, pentru a-l promova, evitand in acelasi timp disponibilizarile. Evaluarea personalului va ajuta la determinarea competenței profesionale a celor cu pregătire insuficientă și la determinarea necesității pregătirii lor profesionale pentru a încuraja personalul să lucreze mai eficient, să-și dezvolte abilitățile și abilitățile.

Concluzie

Teza este consacrată problemelor de politică de personal în Departamentul de Construcții Nr. 451 al filialei OAO Primortransstroy.

Politica de personal ca instrument de management este o activitate de organizare care are ca scop unirea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii pentru rezolvarea sarcinilor stabilite. Lucrul cu personalul nu este doar angajare-concediere și statistici. Aceasta este o soluție la un complex de probleme care conduc în cele din urmă la funcționarea eficientă a aparatului care îndeplinește funcții în conformitate cu Legea și constituția. Aceasta este o preocupare constantă, zilnică, pentru formarea unei echipe bine coordonate, eficiente, pentru ca fiecare dintre angajații săi, fiecare departament să lucreze cu dragoste pentru munca sa, în toată măsura cunoștințelor, puterii și abilităților lor, îmbunătățindu-se constant aptitudinile lor profesionale. Lucrul cu personalul este planificat astfel încât să se realizeze treptat o creștere a compoziției sale a acelor persoane care au o mai bună stăpânire a competențelor profesionale moderne. Aceasta este preocuparea și responsabilitatea întregii echipe de conducere a întreprinderii.

Datorită faptului că tema aleasă a tezei este destul de extinsă, este imposibil să o descriem pe deplin și să reflectăm toate dificultățile de lucru cu personalul. În cadrul acestei lucrări au fost luate în considerare aspecte legate de formarea potențialului de personal al întreprinderilor, problemele dezvoltării resurselor de muncă, precum și metodele de îmbunătățire a conducerii politicii de personal în întreprindere.

În această teză au fost luate în considerare următoarele: scopurile și obiectivele politicii de personal a întreprinderii, o descriere a activităților Departamentului de Construcții, o analiză a numărului și structurii personalului SU-451, certificarea angajaților, o analiză a mișcării personalului, a organizării recrutării personalului și a formării avansate. Au fost identificate probleme și s-au propus măsuri pentru îmbunătățirea politicii de personal a Direcției Construcții.

În timpul analizei resurselor de muncă au fost identificate următoarele probleme:

Locul de muncă este destul de prestigios și munca este bine plătită, mai ales ținând cont de vechimea în muncă, așa că obținerea unui loc de muncă este destul de dificilă;

La selectarea personalului, se folosește o singură metodă - un interviu, deși este cea mai comună. Este necesar să se folosească nu doar interviul, întrucât există tendința de a decide asupra unui candidat pe baza primelor impresii fără a ține cont de ceea ce s-a spus în restul interviului;

Concedieri din cauza nemulțumirii cu munca într-o organizație de construcții, vârsta celor care renunță este de 22 - 30 de ani;

Există cerințe stricte pentru personal, se aplică amenzi pentru cea mai mică infracțiune.

În 2006 comparativ cu 2005 numărul mediu de personal a crescut cu 1 persoană; în 2007 comparativ cu 2006 - pentru 3 persoane.

În 2006, salariul mediu a crescut cu 132%. În 2007, salariile au crescut cu 134% față de 2005. Creșterea se explică prin creșterea salariilor oficiale și a tarifelor salariaților.

Rata de recrutare crește în fiecare an: în 2005. a fost 1,3; în 2006 1,3 mai mare - 2,6 și până în 2007. a crescut cu 1,2 și s-a ridicat la 3,8. În perioada din 2005 până în 2007 exista tendinta de crestere a numarului de angajati, au fost angajate 4 persoane, au fost concediate 3 persoane. Aceasta sugerează că rata de admitere a personalului depășește rata de plecare a personalului în 2006. cu 1,3%. Rata de rotație a personalului din 2005 până în 2007 în scădere: din 2005 până în 2006 - cu 1,4%, dar totusi merita atent la faptul ca, in ciuda conditiilor bune de munca, personalul a plecat. Motivul concedierilor angajaților este nemulțumirea față de munca din organizația construcțiilor. Pentru a rezolva această problemă, este necesară introducerea în SU-451 a unui program de evaluare și plasare a personalului, care nu a mai fost realizat până acum. Evaluarea performanței muncii personalului este importantă, în primul rând, atunci când se caracterizează un angajat care ocupă deja o anumită funcție, pentru a se aprecia dacă acesta corespunde funcției deținute.

În Compartimentul Construcții, 62 de persoane au studii medii de specialitate, 17 persoane au studii profesionale superioare, i.e. 21,5% cu studii superioare, 78,5% cu studii medii de specialitate. Timp de trei ani, numărul personalului a crescut doar în detrimentul angajaților cu studii superioare.

Pentru a reduce costurile întreprinderii, formarea și formarea avansată a angajaților, s-a propus crearea unui centru de formare în Bolshoi Kamen, ceea ce este, fără îndoială, o măsură eficientă, deoarece prevede formarea continuă a personalului SU-451 la toate nivelurile. Nevoia de formare în vederea îmbunătățirii competențelor se datorează în principal cerințelor și conjuncturii pieței construcțiilor, concurenței în creștere și unui nivel ridicat de progres științific și tehnologic în tehnologiile construcțiilor. În legătură cu deschiderea unui centru de formare în orașul Bolshoy Kamen în orice instituție de învățământ, costurile SU-451 vor fi reduse semnificativ, deoarece nu va fi necesară alocarea de fonduri pentru transport, diurnă și cazare la hotel. Este mai profitabil pentru Departamentul de Construcții să angajeze profesori fără a îndepărta angajații întreprinderii din producție. Costul formării noilor angajați va fi redus, deoarece studenții și alte persoane vor putea urma cursuri speciale în perioada de studii, reducând astfel timpul pentru o perioadă de probă în viitor. Îmbunătățindu-și calificările, personalul SU-451 va reduce timpul pentru tranzacții, va crește numărul de clienți deserviți, fără a crea nemulțumiri și nu-i ține în așteptare. Dacă nu angajați noi specialiști, ci distribuiți munca între șase foști angajați și le plătiți 2.500 de salarii suplimentare, economiile pe 3 ani de masa salarială vor fi de 468.000 de ruble (24.901.000 - 24.433.000), pe lună 13.000 de ruble (4686,000 de ruble) ).

Pentru o muncă și mai fructuoasă și mai eficientă a angajaților, se recomandă efectuarea anuală a activității de dezvoltare a culturii corporative, deoarece are ca scop educarea fiecărui angajat al Departamentului de Construcții privind responsabilitatea personală conștientă pentru rezultatul general al întreprinderii. Motivarea personalului este direct legată de rezultatele finale ale muncii, de eficacitatea acestuia. Pentru o activitate eficientă, aplicați metode morale și psihologice de stimulare. Este necesar să se răsplătească angajații care au lucrat în SU-451 timp de 25 de ani - cu bonusuri, care au lucrat mai mult de 25 de ani - cu medalii. Eliberați vouchere către centrele medicale și de sănătate angajaților (sau copiilor acestora, dacă există) care au lucrat timp de 5 ani gratuit sau cu o mică suprataxă. Aplicați confesiunea, care poate fi privată sau publică. Prin recompensarea angajaților pentru munca eficientă, fructuoasă, managementul SU-451 va crește eficiența, motivarea personalului va crește productivitatea muncii, direct legată de rezultatele finale ale muncii. Oferind posibilitatea angajaților Departamentului de Construcții Nr. 451 de a lua parte la rezolvarea problemelor activităților organizației, personalul va fi conștient de responsabilitatea personală pentru rezultatul general al activităților întreprinderii. Prin îmbunătățirea condițiilor de serviciu ale întreprinderii cu ajutorul unei atenții speciale pentru client, bunăvoință, comoditate, SU-451 va crește numărul clienților săi obișnuiți, crescând astfel semnificativ profitul organizației.

Pentru îmbunătățirea politicii de personal se propune extinderea listei de cheltuieli pentru sprijinul social al angajaților. Cele mai semnificative cheltuieli vor fi necesare pentru întreținerea centrului de formare în sine (chirie, întreținere a centrului, remunerarea profesorilor și a personalului, producerea de mijloace didactice și alte secțiuni). Este necesar să se aloce fonduri pentru remunerarea profesorilor dintre cei mai experimentați angajați ai SU-451, care predau în afara programului de lucru.

În activitățile sale financiare, Departamentul de Construcții a reușit nu doar să-și mențină, ci și să-și crească potențialul. Are o poziție stabilă pe piața serviciilor de construcții, ceea ce înseamnă că dispune de fonduri și oportunități suficiente pentru a îmbunătăți nivelul politicii de personal a întreprinderii pentru a extinde numărul de posturi de personal, a angaja noi specialiști, a crește aria de sediul, stimularea personalului, îmbunătățirea abilităților angajaților SU-451 în timp, adică de ex. există toate condiţiile pentru îmbunătăţirea politicii de personal a organizaţiei. Activitățile propuse vor contribui la îmbunătățirea politicii de personal a Direcției Construcții, aducându-i profit și prestigiu suplimentar.

Bibliografie

1 Breddick W. Managementul în organizație. – M.: INFRA-M, 1997. – 234p.

2 Buravleva E. Evaluarea personalului // Manual de management al personalului. - 2002. - Nr. 1. - P.47-48.

3 Butorin V. Briefing-ul ca formă de interviu în selecția personalului // Manual de management al personalului. - 2002. - Nr. 3. - P.46-55.

4 Vesnik V.R. Fundamentele managementului. - M.: Elit-2000, 2001. - 322 p.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Fundamentele managementului. - M.: INFRA-M, 1998. - 246 p.

6 Zalyubovsky I. De la programe la implementare // Servicii de personal. - 2002. - Nr. 11. - P. 8-13.

7 Utilizarea sistemelor automate de psihodiagnostic în selectarea personalului, // Manual de management al personalului. - 2002. - Nr. 3. - S. 42-50.

8 Kalashnikova L., Alekseeva Yu. Dezvoltare socială și politică de personal // Serviciul de personal. - 2002. - Nr. 7. - P.18.

9 Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. – M.: INFRA-M, 2003. – 415p.

10 Kuznetsova N. Algoritm pentru elaborarea politicii de personal a unei întreprinderi // Manual de management al personalului. - 2002. - Nr. 2. - P.13-24.

11 Mazmanova B.G. Managementul salariilor: manual. - M.: Finanțe și statistică, 2001. - 145p.

12 Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual / Ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2000. - 312p.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Politica de personal și legea. – M.: Literatură juridică. - 1989. - 287p.

14 Regulamente privind Departamentul de Construcții Nr. 451. - Bolshoi Kamen, 2006. - 84p.

15 Rezapkina G. Evaluarea unui candidat în momentul aplicării pentru un loc de muncă // Serviciul Personal. - 2002. - Nr. 8. – P.89.

16 Ruban G.S. Lucrați cu personalul în producție. - Kiev: Tehnica, 1990. - 123p.

17 Savitskaya G.V. Analiza activitatii economice a intreprinderii. - M.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Femeile „vin” // Serviciul Personal. - 2002. - Nr. 9. - p.27.

19 Compartimentul Construcţii Nr. 451. Rapoarte anuale 2005-2007. - 54 de secunde.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: manual. - M.: Delo, 2000. - 322 p.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M .: „Delo”, 1995. - 146 p.

23 Trushin A. Materialele conferinţei privind dezvoltarea complexului militar-industrial // Investiţii directe. - 2006. - Nr. 12. - P.20-21.

24 Managementul personalului organizaţiei. Atelier: Proc. indemnizație / Ed. Doctor în Economie, prof. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 365 p.

25 Carta OAO Primortransstroy. - Vladivostok, 2006. - 48 de ani.

26 Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship: Manual. – M.: INFRA-M, 1996. – 141p.

27 Chepik A. Căutarea, selecția și adaptarea personalului // Serviciul Personal. - 2002. - Nr. 8. - P.53.

28 Chirkova T. Dezvoltarea profesională a personalului // Manual de management al personalului. - 2002. - Nr. 1. - P.60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. - M .: Şcoala superioară, 1999. - 341 p.

anexa a

Forma de „fișă de evaluare”

Numele complet
Poziţie
Descrierea lucrării de efectuat
1. Motivul evaluării:
O alta evaluare		Estimat la nevoie Sfârșitul perioadei de încercare Controlul asupra cursului de adaptare a angajatului deplasare forțată Dorinta angajatului
2. Baza de evaluare - contacte de lucru:
zilnic sau aproape zilnic	de câteva ori pe săptămână		de câteva ori pe lună
3. Durata de activitate comună a evaluatului:
mai putin de 6 luni 1 - 3 ani		de la 6 luni la un an mai mult de 3 ani

II. Indicatori de evaluare:

Datele sunt mult mai mari decât cerințele	cerințele de mai sus	Îndeplinește pe deplin cerințele	Îndeplinește în principal cerințele	Datele de mai jos cerințe
1. Gândește, capacitatea de a gândi rapid, diferențiat
2. Abilități de gândire și evaluare: capacitatea de a analiza probleme și de a trage concluzii.
3. Cunoștințe speciale: volum (lățimea și profunzimea cunoștințelor speciale).
4. Dorința de muncă: energia și intensitatea manifestate în îndeplinirea sarcinilor. Disponibilitate de a îndeplini sarcini care nu sunt incluse în competența sa.
5. Adaptabilitate – capacitatea de a se adapta la o situație nouă sau la o nouă abordare a rezolvării problemelor.
6. Abilitati organizatorice: capacitatea de a planifica si organiza rational munca prestata.
7. Inițiativa personală: disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme din proprie inițiativă.
8. Capacitatea de a decide: capacitatea de a lua decizii și disponibilitatea de a-și apăra planurile și intențiile, în ciuda rezistenței externe.
9. Abilitatea de a negocia: capacitatea de a te adapta la un partener de negociere și de a-ți argumenta în mod convingător gândurile.
10. Calitatea muncii: adecvarea rezultatelor muncii pentru utilizare (minuțiozitate performanță, acuratețe, fiabilitate, raționalitate).
11. Intensitatea muncii și capacitatea de a încărca: capacitatea de a efectua o muncă de calitate într-un timp limitat, comportament în condiții de suprasolicitari mari.
12. Capacitate de retorică și scriere: materialele scrise sunt utilizabile, gândurile sunt exprimate clar; prezentare orală concisă și clară a gândurilor, stil persuasiv.
13. Stilul de comunicare: corectitudine, deschidere, sociabilitate în comunicarea cu colegii și mediul extern, disponibilitate de ajutor.
14. Indicatori importanți suplimentari.
Șefii de departamente (și persoanele înscrise în rezerva de personal pentru promovare) trebuie evaluați în funcție de un set extins de indicatori, care, pe lângă cei enumerați mai sus, includ următoarele:
15. Desfăşurarea funcţiilor reprezentative: protecţia prestigiului şi intereselor materiale ale echipei, susţinerea relaţiilor de afaceri cu mediul extern.
16. Motivație: capacitatea de a trezi și de a menține interesul și disponibilitatea pentru muncă, percepția de idei noi, discuții rezultă fără a suprima independența și inițiativa angajaților, o evaluare adecvată a muncii angajaților.
17. Consultanta: disponibilitatea de a ajuta angajatii in rezolvarea problemelor, specificitatea si profesionalismul consultatiilor.
18. Note speciale privind indicatorii individuali, cum ar fi recomandările care sunt deosebit de importante pentru luarea în considerare a indicatorilor de evaluare.
III. Sugestii pentru utilizarea ulterioară a angajatului:
IV. Concluzii generale:
V. Date suplimentare: abilități și proprietăți care nu depășesc cerințele postului, dar sunt notate în timpul lucrului; sunt posibile explicații suplimentare.
VI. Concluzia șefului salariatului evaluat: sunt de acord Nu sunteți de acord cu următoarele scoruri: Motivație:

La paragraful 18, se poate atrage atenția și asupra importanței anumitor indicatori pentru evaluarea managerilor și angajaților înscriși în rezerva de personal pentru promovare. Acești indicatori includ, de exemplu:

Abilitati organizatorice;

Capacitatea de a lua decizii;

Abilitatea de a negocia.

Anexa B

Fișa de certificare

privind evaluarea activităților curente

NUMELE COMPLET. angajat ______________________ Certificare __________

Date ale Departamentului_____________

Experiență de lucru în specialitatea ____________

1. Descrierea postului

Funcții principale îndeplinite - Responsabilitățile postului pentru 200_

Atribuții suplimentare îndeplinite efectiv de angajat

2. Probleme apărute în timpul executării muncii

3. Scopuri și obiective pentru îmbunătățirea performanței

4. Acțiuni care trebuie întreprinse pentru îmbunătățirea performanței

5. Evaluarea activităților curente (ce sarcini de îmbunătățire a muncii au fost finalizate de la ultima conversație de atestare, comentariile managerului, evaluarea cantitativă se face ca procent din cerințele definite anterior pentru postul la locul de muncă)

6. Acțiuni administrative propuse de supervizorul imediat.

Șef (atestare) ___________________________________________

Salariat (atestare) ________________________________________________

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ BUGET FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL

„UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT NOVOSIBIRSK”

INSTITUTUL DE FIZICO-MATEMATIC SI INFORMATII-

EDUCAȚIA ECONOMICĂ

LUCRARE DE CALIFICARE FINALA

„ANALIZA ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A POLITICII DE PERSONAL ÎNTR-O ORGANIZARE BUGETARĂ (PE EXEMPLU DE UPFR PENTRU RAIONUL LENINSKY DIN NOVOSIBIRSK)”

Completat de un student

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Introducere

Aspecte teoretice și metodologice ale formării și îmbunătățirii politicii de personal într-o organizație bugetară

1 Caracteristici ale politicii de personal într-o organizație bugetară

3 Procesul, metodele de formare și direcțiile de îmbunătățire a politicii de personal în organizație

Analiza politicii de personal existente în Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse pentru districtul Leninsky al orașului Novosibirsk

1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Oficiului Fondului de Pensii din districtul Leninsky

3 Analiza politicii de personal în Oficiul Fondului de Pensii din districtul Leninsky

Modalități de îmbunătățire a politicii de personal a UPFR în districtul Leninsky al orașului Novosibirsk

Concluzie

Anexa 1

Introducere

Relevanța subiectului. Personalul este cea mai importantă resursă a oricărei organizații, și mai ales în domeniul guvernării de stat și municipale, deoarece Funcționarea sistemului socio-economic al raionului, regiunii, regiunii și țării în ansamblu depinde în mare măsură de munca angajaților de stat și municipali.

În plus, în prezent, complexitatea muncii prestate este în creștere, se dezvoltă noi tehnologii, apar noi mijloace de muncă, astfel că dezvoltarea personalului este una dintre modalitățile cheie de creștere a eficienței organizației.

Managementul oamenilor este important pentru toate organizațiile - mari și mici, publice, comerciale și non-profit. Fără oameni, nu există organizație. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu va putea să-și atingă obiectivele și să supraviețuiască în condiții moderne, prin urmare, astăzi raționalizarea politicii de personal devine o sarcină urgentă a managementului personalului și a organizației în ansamblu.

O politică eficientă de personal a unei organizații bugetare în condiții moderne face posibilă menținerea volumului și calității serviciilor pentru populație la un nivel acceptabil, pentru a asigura disponibilitatea ridicată a acestora.

Scopul lucrării de calificare finală este de a analiza politica de personal într-o organizație bugetară și de a determina modalități de îmbunătățire a acesteia.

În conformitate cu obiectivul, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

) să studieze fundamentele teoretice și metodologice ale formării politicii de personal într-o organizație bugetară;

) analizează și evaluează politica de personal existentă în UPFR pentru districtul Leninsky al orașului Novosibirsk;

) determină modalităţi de îmbunătăţire a politicii de personal în organizaţia studiată.

Obiectul studiului este politica de personal a Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din districtul Leninsky al orașului Novosibirsk.

Subiectul studiului îl reprezintă îmbunătățirea politicii de personal a unei organizații bugetare.

Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările oamenilor de știință ruși și străini: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. și alții.

Baza de informații a studiului o constituie documentele de raportare ale UPFR pentru districtul Leninsky al orașului Novosibirsk, resurse de internet, materiale din periodice.

Metode de cercetare - generalizarea materialului, analiza documentelor, metoda de observare, ancheta sociologica a angajatilor organizatiei.

Semnificație practică: rezultatele analizei politicii de personal a organizației, precum și recomandările propuse pot fi utilizate în activitățile practice ale organizației studiate.

Structura muncii. Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, 6 paragrafe, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

1. Aspecte teoretice și metodologice ale formării și perfecționării politicii de personal într-o organizație bugetară

1 Caracteristici ale politicii de personal într-o organizație bugetară

Personalul sau resursele umane sunt una dintre resursele cheie ale oricărei organizații. Politica de personal este formată de stat, iar tendințele globale care au loc în mediul de afaceri mondial nu se concentrează nici măcar pe resursele umane, ci pe capitalul uman. În cazul în care considerăm personalul ca capital uman, și nu doar costurile cu personalul de la nivelul costurilor, până la nivelul investițiilor, ci îl considerăm ca un sistem integrat în care există o abordare de marketing a personalului ca resursă, și general se aplică legile managementului capitalului. Abordările de a considera angajații unei întreprinderi ca resursă umană sau capital uman depind de o serie de factori, printre care:

stadiul de dezvoltare a organizației în ansamblu;

nivelul de management al organizației;

tehnologia muncii, inclusiv sistemul de interacțiune cu clienții.

Cultura managerială a șefului are o influență semnificativă asupra formării politicii de personal a organizației. Caracterul directiv al acestei influențe se datorează faptului că managerul își creează „regulile jocului” de bază în cadrul organizației în toate domeniile de activitate, inclusiv în domeniul managementului personalului. Astfel, politica de personal este asociată cu orientările valorice ale managerilor asupra personalului și, în consecință, cu modificările cadrului de reglementare a muncii personalului.

Un studiu al politicii de personal a instituțiilor bugetare a relevat o contradicție serioasă în opiniile managerilor cu privire la politica de personal și procesul de management al personalului. Pe de o parte, recunoașterea importanței resurselor umane ale organizației și a existenței unei politici de personal în instituția sa, într-o înțelegere clară a obiectivelor sale principale și a legăturii cu dezvoltarea strategică a organizației, într-o evaluare ridicată a sistemul de lucru cu personalul ca nivel real al politicii de personal și, pe de altă parte, în incapacitatea de a defini clar componentele de conținut ale politicii de personal în principalele domenii ale activității de personal ale instituțiilor bugetare.

Explicația acestei contradicții se regăsește în orientările valorice ale managerilor care formează baza ideologică a politicii de personal și în nivelul competențelor lor socio-psihologice. Așadar, managerii recunosc dorința unei persoane de a munci, dar în același timp îl consideră lipsit de inițiativă și luptă spre supunere, ceea ce pe bună dreptate ne permite să vedem latura pasivă a relațiilor manageriale la un angajat.

Un astfel de cadru implică schimbarea atenției asupra managerului și asupra calității muncii sale. Cu toate acestea, cultura managerială nu se numără printre factorii care afectează creșterea eficienței muncii personalului unei instituții bugetare, calitatea muncii unui angajat individual și explică problemele stării actuale a activităților unui angajat. institutie bugetara.

Nivelul scăzut de cultură managerială se manifestă în opiniile managerilor asupra anumitor aspecte ale politicii de personal, relații interpersonale care nu corespund sarcinilor obiective ale activităților unei instituții bugetare. Depășirea acestei situații se vede în opiniile managerilor cu privire la factorii care determină calitatea propriei lucrări. Practic, sunt de natură socio-psihologică.

Calitatea muncii de personal într-o instituție bugetară ne permite să spunem că teza despre personal ca principală resursă strategică a unei organizații moderne, susținută de șefii instituțiilor bugetare, nu își găsește implementarea practică în epoca noastră. Acest lucru se manifestă prin faptul că munca de personal a organizației se caracterizează printr-o subordonare nesistematică și slabă față de sarcinile de management țintă.

În cursul studierii caracteristicilor muncii personalului, putem afirma că politica de personal pasivă domină în instituțiile bugetare moderne, care se caracterizează prin absența unui program pronunțat de acțiune pentru personal, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecințelor negative.

Munca personalului în organizație este efectuată nu numai de specialiști funcționali ale căror responsabilități includ lucrul cu personalul, ci și de acei specialiști a căror funcție nu este direct legată de procesul de management al personalului. Eficacitatea activităților specialiștilor funcționali depinde de nivelul culturii lor profesionale, care se manifestă în înțelegerea fundamentelor de fond ale politicii de personal, capacitatea de a le implementa și aplica în practică folosind tehnologii adecvate.

Îmbunătățirea calității muncii personalului din instituțiile bugetare este asociată cu o creștere a culturii profesionale a specialiștilor care au atitudini pozitive față de ridicarea nivelului culturii lor profesionale.

Diferențele în politica de personal a unei organizații comerciale și bugetare sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabel 1.1 - Diferențele în politica de personal a unei organizații comerciale și bugetare

Organizare comercială Organizare bugetară Tip de putere Autocrație - putere nelimitată a unei singure persoane Democrație - autoguvernare publică Stil de management Autoritar - rezolvă de unul singur problemele, comandă, suprimă inițiativa, se teme de muncitorii calificați, păstrează distanța. Democrat - conferă cu subalterni, întreabă – sugerează, încurajează, selectează muncitori competenți, atitudine prietenoasă.Filozofia întreprinderii Influență puternică a Codului Moral a regulilor stabilite ale organizației, subordonarea intereselor și nevoilor personale față de cele organizaționale. Concurenta, acumularea de capital.Exista un rol al filozofiei de grup a companiei bazat pe obiectivele globale ale intreprinderii.Potential de personal O intreprindere de succes nu poate fi stabila – se dezvolta. Salariile nu ar trebui să fie stabile - ar trebui să crească (cel puțin cu nivelul inflației). Un profesionist nu poate fi stabil - trebuie să stăpânească noi forme de muncă, să se perfecționeze.Instituțiile bugetare acționează ca sursă de personal pentru organizațiile comerciale. Coloana vertebrală principală a personalului sunt persoanele din categoria de vârstă înaintată și cei care nu consideră posibil pentru ei înșiși să își găsească un loc de muncă în condițiile dinamice ale pieței moderne a muncii. În mare, tot ceea ce o instituție bugetară poate oferi unui solicitant este multă practică și stabilitate.Funcțiile serviciului de management al personalului Funcțiile generale ale organizației: previziune, analiză, reglementare, coordonare, control, dezvoltare și motivare a personalului, planificare etc.Specific, destinate să asigure managementul personalului în sistemul întreprinderilor din sectorul public, cuprind următoarele funcţii: Administrativ, Planificare, Social, Îmbunătăţirea calităţii performanţei, Informare şi analitică.Recrutare Utilizarea metodelor moderne de recrutare: agentii de recrutare, cautare in randul absolventilor de facultate Departamentele de personal ale organizatiilor bugetare se aplica rareori metodelor moderne de recrutare, pierzand in mare parte in aceasta organizatii comerciale. (cautare in cadrul companiei, bursa de munca, anunturi in media, internet, recrutare cu ajutorul angajatilor). primești un bonus dacă faci planul.Practic, motivația se rezumă la creșterea rangului, iar imediat după aceea, productivitatea muncii scade, pentru că. categoria este revizuită, de exemplu, într-un an.Adaptarea personalului Construirea unui sistem de adaptare a personalului este o mare oportunitate pentru șeful unei instituții bugetare de a reduce fluctuația personalului, de a minimiza costurile de recrutare și de a iniția formarea unei echipe coezive și eficiente.

Din diferențele de mai sus în politica de personal a unei organizații comerciale și bugetare se pot trage concluzii adecvate, principalele și cele mai semnificative diferențe, în special în ceea ce privește motivația personalului, filozofia organizațională, tipul de autoritate și stilul de conducere. Există și caracteristici similare, aceasta este adaptarea personalului și funcțiile serviciului de management

La elaborarea unei strategii de personal într-o organizație bugetară se evaluează atât influența mediului extern, cât și cultura corporativă internă a organizației. Având în vedere, de asemenea, că implementarea tuturor celorlalte strategii ale organizației, într-un fel sau altul, este legată tocmai de personalul companiei, trebuie recunoscut că strategia de personal în acest sens devine cea cheie.

O reflectare a strategiei de resurse umane a unei organizații este bugetul de personal și practicile, politicile și procedurile organizației. Atunci când se efectuează un audit de personal și un audit al politicii și strategiei de personal, apare inevitabil problema consolidării costurilor cu personalul. În acest caz, bugetul HR este format ca un buget HR consolidat.

Luați în considerare problema bugetării costurilor cu personalul. În funcție de practica adoptată în organizație, bugetul pentru costurile cu personalul este concentrat în departamentul HR și repartizat parțial între bugetele altor unități funcționale, dar și parțial fixat în departamentul HR.

Elementele sale principale sunt următoarele cheltuieli:

Cheltuieli pentru salariile constante ale angajaților întreprinderii.

Cheltuieli pentru salariile variabile ale angajaților (bonusuri etc.).

Costul pregătirii și dezvoltării personalului organizației.

Costurile de personal.

Evenimente corporate, cadouri, evenimente culturale etc.

Cheltuieli neașteptate.

Având în vedere toate procesele care fac parte din funcția de management al personalului dintr-o organizație, cu bună știință sau fără să vrea, ajungem la concluzia că toate sunt exclusiv sistemice, adică. bazate pe strategia de dezvoltare a organizației și, în consecință, sunt o reflectare a politicii de personal a organizației bugetare.

O abordare sistematică a dezvoltării unei organizații, o strategie de personal, precum și alte strategii funcționale, se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu. Strategia de dezvoltare a organizației trece la nivelul strategiilor funcționale și mai departe la nivelul operațional de management. Din aceasta putem concluziona că organizația în ansamblu lucrează pentru a atinge anumite obiective de înțeles care sunt aceleași pentru nivelurile strategice și operaționale de management. Mai mult, în acest caz, politicile și procedurile de personal sunt tocmai un instrument de management, și nu există de la sine, divorțate de viața reală. La formularea unei strategii de personal, precum și a oricărei strategii funcționale, în acest caz, metoda balanced scorecard poate fi destul de eficientă.

2 Esența și obiectivele politicii de personal într-o organizație bugetară

Implementarea scopurilor și obiectivelor managementului personalului într-o organizație bugetară se realizează prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al organizației. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților organizației și ale angajaților săi.

Obiectul principal al politicii de personal a oricărei organizații este personalul (personalul). Personalul unei organizații este componența principală (personal) a angajaților săi. Personalul este principalul și decisiv factor de producție, prima forță productivă a întregii societăți. Eficiența muncii în ansamblu depinde în mare măsură de calificările angajaților, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.

Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:

concediază sau păstrează angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:

transfer la forme reduse de angajare sau program eșalonat;

utilizarea în locuri de muncă neobișnuite pentru ei;

trimite pentru recalificare pe termen lung sau formare avansată etc.

Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea și experiența de lucru necesare.

Recrutarea sau recalificarea angajaților care urmează să fie eliberați din organizație.

Recrutați noi angajați suplimentari sau descurcați-vă cu personalul existent, cu condiția ca acesta să fie folosit mai rațional etc.

La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:

Cerințe organizaționale și strategia de dezvoltare a organizației.

Capacitățile financiare ale organizației, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta.

Caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.

Situația pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe ocupațiile organizației, condițiile de furnizare).

Cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor.

Influența sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor salariaților.

Cerințe ale legislației muncii, cultura de lucru cu personalul acceptată și actuală etc.

Cerințe generale pentru politica de personal:

Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a organizației. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.

Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, iar pe de altă parte, dinamice, adică. să fie ajustate în concordanță cu schimbările în tactica organizației, situația economică. Stabile ar trebui să fie acele aspecte ale acestuia care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a organizației.

Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru organizație, politica de personal ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic, de exemplu. pe baza capacităților sale financiare reale.

Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală tuturor angajaților săi.

Astfel, politica de personal a organizației vizează crearea unui sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.

Sunt posibile alternative în implementarea politicii de personal a oricărei organizații. Poate fi rapidă, decisivă, bazată pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care implementarea sa va afecta forța de muncă, la ce costuri sociale poate duce.

Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale organizației în raport cu pregătirea, dezvoltarea personalului, asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selecția țintelor pe termen lung, activitatea curentă a personalului este axată pe soluția operațională a problemelor de personal ale organizației. Între ei ar trebui să existe o relație, care se întâmplă de obicei între strategia și tactica de atingere a scopului.

Politica de personal într-o organizație bugetară este atât de natură generală, când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când este axată pe rezolvarea unor probleme specifice.

Tabel 1.2 - Conținutul politicii de personal

Politica de personal formează proprietățile politicii de personal Cerințe pentru forța de muncă în stadiul recrutării acesteia (cerințe de educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială etc.), și pentru recalificarea personalului O serie de funcții interdependente și anumite proceduri de lucru cu personalul Atitudine față de „investiția” în forța de muncă, față de un impact țintit asupra dezvoltării forței de muncă angajate Orientare către planificarea pe termen lung Atitudine față de stabilizarea personalului organizației (în totalitate sau o anumită parte a acestuia) Semnificație a rolului personalului în organizaţie Politica de personal a organizației trebuie să răspundă tuturor cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat. Este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă. De asemenea, politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de lucru în organizație, ci și să ofere posibilitatea de a urca pe scara carierei cu gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a organizației este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați sunt luate în considerare în munca zilnică a personalului.

Managementul resurselor umane în cadrul unei organizații are aspecte strategice și operaționale. Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a organizației în sine, care constă din trei părți:

social (politica de personal);

producție;

financiar si economic.

Politica de personal definește obiective legate de atitudinea organizației față de mediul extern (piața muncii, relațiile cu agențiile guvernamentale, servicii), precum și obiectivele legate de atitudinea organizației față de personalul său. Politica de personal a unei organizații bugetare este realizată prin sisteme de management strategic și operațional. Sarcinile strategiei de personal includ:

conceptul de prestigiu al organizației;

analiza perspectivelor de dezvoltare a potențialului forței de muncă;

studiul atmosferei din cadrul organizației;

generalizarea şi prevenirea motivelor de concediere.

Implementarea de zi cu zi a strategiei de HR și, în același timp, asistarea managementului în îndeplinirea sarcinilor de conducere a organizației, se află în aria operațională a managementului HR.

Există următoarele tipuri de politici de personal:

pasiv;

preventiv;

reactiv;

activ.

Tabel 1.3 - Tipuri de politici de personal

Tipuri de politică de personalConținutul de tipuri de politică de personalPolitica de personal pasivă Conducerea organizației nu are un program de acțiune pentru personal, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. (lipsa unei previziuni a necesarului de personal, mijloace de evaluare a muncii si personalului, diagnosticarea situatiei personalului etc.) Politica preventiva de personal Conducerea organizatiei are previziuni rezonabile pentru evolutia situatiei personalului. Cu toate acestea, el nu are mijloacele pentru a o influența. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu privind necesarul de personal, precum și sarcini formulate pentru dezvoltarea personalului. Problema principală este dezvoltarea programelor de personal vizate Politica reactivă a personalului Conducerea organizației monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, situația și cauzele dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa a forţei de muncă calificate, lipsa motivaţiei de a munci. Serviciile de personal ale organizației sunt dezvoltate, dar nu au un program coerent de predicție a dezvoltării personalului Politica activă de personal Conducerea organizației nu are doar o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte anti - programe de personal de criză, monitorizează constant situația și ajustează implementarea programelor în conformitate cu parametrii situației externe și interne. Aceasta este o politică rațională a personalului

Astfel, politica de personal a organizației este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă. Mărește capacitățile organizației, răspunde cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat, este o parte integrantă a întregii activități de management și a politicii de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.

3 Proces, metode de formare și direcții de îmbunătățire a politicii de personal a organizației

Politica de personal a organizației constă dintr-un set de politici de personal în diferite domenii, în special: politica de asigurare a organizației cu personal; politici de evaluare a personalului; politici de dezvoltare și promovare a personalului; politicile de remunerare a personalului; politici de management al personalului; politica relaţiilor de muncă; politici pentru formarea culturii organizaționale; politicile de comunicare a personalului; protecția muncii și politicile de protecție socială a personalului etc.

Politica de personal este formata de stat, de conducerea organizatiei si isi gaseste expresia concreta sub forma unor norme administrative si morale de comportament ale angajatilor din organizatie. Politica de personal include elemente precum: tipul de putere în societate; stil de conducere; filosofia organizației; regulamentul intern al muncii; acord comun. Documentele iniţiale pentru formarea politicii de personal sunt: constituţia; cod Civil; Codul muncii al Federației Ruse; declarația Universală a Drepturilor Omului. Politica de personal a organizației este reflectată în următoarele documente: statutul organizației, tabloul de personal, filosofia organizației, contractul colectiv, regulamentul intern de muncă, contractul de muncă al salariatului, regulamentul privind salarizarea, regulamentul. privind certificarea personalului.

Politica de personal depinde de stilul de conducere din organizație. Politica de personal se formează pe baza dezvoltării relaţiilor de piaţă şi a democratizării societăţii.

Filosofia organizației este principalul document care conține principiile și regulile relațiilor cu personalul (codul moral). Principalele elemente ale filozofiei organizației sunt: scopul și obiectivele organizației; declararea drepturilor salariatului; ceea ce este încurajat și interzis; calități de afaceri și morale; conditii de lucru; la locul de muncă; plata si evaluarea muncii; prestații și garanții sociale; hobby-uri. Filosofia este foarte diversă și depinde de forma de proprietate, de caracteristicile regionale și sectoriale și de dimensiunea organizației. Organizația, corporatizată pe baza statului, își păstrează tradițiile pe baza disciplinei clare, colectivismului și economisirii, îmbunătățind nivelul de trai al angajaților și menținând beneficiile și garanțiile sociale pentru angajați.

Personalul (personalul) este cea mai importantă parte a organizației și are o structură complexă interdependentă. Analiza sistemului ne permite să considerăm personalul ca o relație de structuri identificate după diverse criterii.

Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interconectate.

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între management și unitățile individuale.

Structura rolurilor caracterizează echipa în ceea ce privește participarea la procesul creativ, comunicarea și rolurile comportamentale.

Structura socială caracterizează colectivul de muncă din punct de vedere al indicatorilor sociali (sex, vârstă, profesie, educație).

Structura personalului determină componența unităților și a listei de posturi, mărimea salariilor oficiale și statul de plată. În cadrul structurii de personal se elaborează următoarele documente: fond de salarizare; calculul numărului de personal; personalul organizației. Datele inițiale pentru formarea structurii de personal sunt: volumele de producție planificate (lucrări, servicii); personal și standarde salariale; schema structurii organizatorice a managementului; tabele tipice (real) de personal. Tabelul de personal determină componența unităților structurale, lista posturilor angajaților, salariile oficiale lunare și indemnizațiile personale, precum și numărul total și statul de plată pentru aparatul de conducere al organizației.

Procesul de management al politicii de personal se exprimă prin etapele politicii de personal:

Etapa 1. Rationare. Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, cu strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. Este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.

Etapa 2. Programare. Scopul este de a elabora programe, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, fixate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de modificări. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației.

Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri pentru diagnosticarea și prognoza situației personalului din organizație. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism pentru elaborarea unor măsuri specifice de dezvoltare și utilizare a cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este oportun să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte o metodologie pentru evaluarea acestora. Pentru organizațiile care monitorizează permanent personalul, multe programe individuale de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de adoptare. și soluții de implementare. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii.

În funcție de gradul de deschidere în raport cu mediul extern, la formarea personalului se distinge o politică de personal deschisă și închisă. O comparație a acestor două tipuri de politici de personal, dar principalele procese de personal este ilustrată în Tabelul 1.4

Tabel 1.4 Caracteristici ale implementării proceselor de personal în politica de personal deschisă și închisă

Procesul de personal Tipul politicii de personal Deschis Închis Recrutare Concurență ridicată pe piața muncii Lipsa forței de muncă Adaptarea personalului Posibilitate de includere rapidă în relațiile de concurență introducerea de noi abordări pentru organizație propuse de noii veniți Adaptare eficientă prin instituția de mentori, echipă înaltă coeziunea, includerea în abordări tradiționale.Instruirea și dezvoltarea cel mai adesea efectuate în centre externe, promovează împrumutul de noi experiențe.Mai des desfășurate în centre interne corporative, contribuie la formarea unei viziuni unificate, urmând o tehnologie comună, adaptată la specificul muncii organizaţiei.Promovarea personalului pe de altă parte este destul de probabilă o „carieră ameţitoare” datorită mobilităţii mari a personalului. dezvoltarea carierei.Motivația și stimulentele.Se acordă preferință stimulării muncii (în primul rând materială).Se acordă preferință motivației (satisfacerea nevoii de stabilitate, securitate, garanții sociale).angajați și organizare.Comportamentul inovator trebuie fie imitat în mod special, fie el este rezultatul conștientizării angajaților cu privire la comunitatea dintre soarta lor și soarta întreprinderii.

Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientată spre viitor, care ia în considerare toate aceste aspecte ale managementului personalului întreprinderii este implementat prin planificarea personalului.

Planificarea personalului se realizează atât în interesul organizației, cât și în interesul personalului acesteia. Este important ca o organizatie sa aiba la momentul potrivit, la locul potrivit, in cantitatea potrivita si cu calificarile corespunzatoare personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de productie si atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea personalului creează condiții pentru motivarea unei productivități mai mari a muncii și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea forței de muncă este eficientă atunci când este integrată în procesul general de planificare din organizație.

Esența planificării personalului constă în faptul că sarcina sa principală este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora. Locurile de muncă, în ceea ce privește productivitatea și motivația, ar trebui să permită lucrătorilor să-și dezvolte abilitățile într-un mod optim, să crească eficiența muncii, să îndeplinească cerințele pentru crearea unor condiții de muncă și locuri de muncă demne de om.

Planificarea personalului este implementată prin implementarea unei game întregi de activități interconectate, combinate într-un plan operațional de lucru cu personalul. Pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, următoarele informații sunt colectate folosind chestionare special concepute:

) informații despre componența permanentă a personalului (nume, patronim, prenume, loc de reședință, ora de intrare în muncă etc.);

) date privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția angajaților, angajații calificați etc.);

) fluctuația personalului;

) pierdere de timp ca urmare a timpului de nefuncţionare, a bolii;

) date privind durata zilei de lucru (angajați cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă, durata concediilor de odihnă);

) salariile angajaților și ale conducerii (structura acestuia, salariile suplimentare, indemnizațiile, plata la tarif și peste tarif);

) datele privind serviciile sociale prestate de stat și organizațiile juridice (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate conform legilor, acordurilor tarifare, în mod voluntar).

Chestionarele sunt compilate în așa fel încât, împreună cu obiectivele de producție, pot servi și planificarea personalului. Informațiile despre personal reprezintă o colecție a tuturor informațiilor operaționale, precum și procesele lor de prelucrare pentru planificarea personalului. Informațiile despre personal îndeplinesc următoarele cerințe:

) simplitate - informația conține cât mai multe date și numai în măsura necesară în acest caz particular;

) vizibilitate - informațiile sunt prezentate în așa fel încât să puteți determina rapid principalul lucru, evitați verbozitatea. Pentru aceasta se folosesc tabele, grafice, designul de culoare al materialului;

) neechivocitate - informaţia este clară, în interpretarea lor trebuie urmărită neechivocitatea semantică, sintactică şi logică a materialului;

) comparabilitate - informațiile sunt date în unități comparabile și se referă la obiecte comparabile atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia;

) Continuitate - informațiile despre personal depuse pentru diferite perioade de timp au o singură metodă de calcul și aceleași formulare de prezentare;

) relevanță - informațiile sunt proaspete, operaționale și oportune, adică sunt prezentate fără întârziere.

Planificarea cerințelor de personal este etapa inițială a procesului de planificare a personalului și se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile și planificate, în ceea ce privește măsurile organizatorice și tehnice, personalul și un plan de ocupare a posturilor vacante. La determinarea nevoii de personal în fiecare caz, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante. Sarcina planificării recrutării personalului este de a satisface pe viitor nevoia de personal din surse interne și externe. Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare sunt prezentate în Tabelul 1.5.

Tabel 1.5 - Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare

Beneficiile atragerii Dezavantaje ale atragerii Apariția șanselor de creștere a carierei (atașamentul față de organizație, îmbunătățirea climatului socio-psihologic din organizație); costuri reduse de recrutare.Oportunități limitate de selecție a personalului; posibilitatea de tensiune sau rivalitate în echipă în cazul apariției mai multor candidați pentru aceeași funcție de șef.Candidații pentru post sunt bine cunoscuți în organizație.această organizație; menținerea nivelului de remunerare care s-a dezvoltat în această organizație (un solicitant din exterior poate face pretenții mai mari cu privire la remunerația care există pe piața muncii în acest moment); ocuparea rapidă a unui post vacant cu normă întreagă, fără adaptare pe termen lung; vacantarea unui post pentru creșterea personalului tânăr al acestei organizații; „Transparența” politicii de personal; un grad ridicat de gestionare a situației actuale a personalului; posibilitatea de dezvoltare profesională intenționată a personalului; apariția oportunității de a evita schimbarea de personal întotdeauna neprofitabilă; creșterea productivității muncii (dacă transferul pe o nouă poziție coincide cu dorința solicitantului); se rezolva problema angajarii personalului propriu; cresterea motivatiei, gradul de satisfactie in munca.Nedorinta de a refuza ceva unui angajat care are o experienta indelungata in aceasta organizatie; o scădere a activității lucrătorilor obișnuiți care aplică pentru funcția de șef, întrucât adjunctul șefului este succesor automat; cantitativ, trecerea într-un nou post nu satisface nevoia de personal; este satisfăcută doar o nevoie calitativă, dar prin recalificare sau pregătire avansată, care este asociată cu costuri suplimentare.

Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului sunt prezentate în Tabelul 1.6.

Tabel 1.6 - Avantajele și dezavantajele surselor externe de recrutare

Beneficiile implicării Dezavantajele implicării Opțiuni mai largi; apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației; O persoană nouă, de regulă, obține cu ușurință recunoașterea; angajarea acoperă necesarul absolut de personal Costuri mai mari de recrutare; o proporție mare de angajați luați din exterior contribuie la creșterea fluctuației personalului; climatul socio-psihologic din organizație se deteriorează; grad ridicat de risc în perioada de probă; cunoștințe slabe despre organizație; perioadă lungă de adaptare; blocarea oportunităților de carieră pentru angajații organizației.

Astfel, sarcina principală a etapei de atragere a angajaților este dorința de a crea cel mai mare bazin de oameni care doresc să lucreze în organizație. Procesul de selecție are ca scop selectarea și excluderea celor care se dovedesc a fi incapabili să desfășoare activitățile profesionale adecvate unui anumit post vacant.

Selecția primară într-o organizație bugetară începe cu o analiză a listei de candidați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru un viitor angajat. Scopul principal al selecției primare este de a elimina candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru a ocupa un post vacant și este diferit pentru diferite specialități. Metodele primare de selecție depind de bugetul, strategia, cultura organizației și importanța relativă a funcției pentru organizație. Cele mai comune metode în prezent sunt analiza datelor personale, testarea, examinarea scrisului de mână.

Analiza datelor personale (sau analiza datelor biografice) sugerează că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil al potențialului său de a îndeplini cu succes anumite funcții de producție. La utilizarea acestei metode se analizează informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele efective cu modelul propriu. Prezența unui astfel de model (criterii de selecție clar definite) este o condiție necesară pentru desfășurarea unui târg pentru candidați și eficientă pentru organizarea selecției primare. Analiza datelor cu caracter personal este o metodă simplă, ieftină și destul de eficientă de selecție primară atunci când organizația are o listă extinsă de candidați și când vine vorba de posturi de specialitate. În același timp, această metodă este destul de aproximativă în evaluarea potențialului, deoarece se concentrează numai pe fapte din trecutul candidatului, și nu pe starea actuală și capacitatea sa de dezvoltare profesională. Prin urmare, atunci când se selectează candidații pentru funcții de conducere, în special cei care implică dezvoltare ulterioară și creștere profesională, trebuie să fiți extrem de atenți la utilizarea metodei de analiză a chestionarului.

Puteți determina cu mai multă acuratețe starea actuală a unui candidat în ceea ce privește respectarea cerințelor pentru un post vacant, precum și potențialul său de dezvoltare, folosind teste speciale. Pe măsură ce metodele de testare se îmbunătățesc și atenția organizației față de selecția și, mai ales, de dezvoltare a liderilor crește, testele sunt folosite pentru a determina potențialul managerilor și specialiștilor.

Etapa inițială de selecție se încheie cu crearea unei liste limitate de candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele organizației. Candidații rămași sunt informați cu privire la decizia de a înceta luarea în considerare a candidaturilor lor pentru acest post.

Departamentul de resurse umane sau recrutorii desfășoară apoi interviuri față în față cu candidații selectați. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul se potrivește cu portretul unui angajat ideal, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele din fișa postului, potențialul de creștere și dezvoltare profesională, capacitatea de adaptare la organizație, obținerea sa cunoasca asteptarile candidatului cu privire la organizatie, conditiile de munca, salarizarea acestuia etc. Interviul este un proces bidirecțional - nu numai că organizația evaluează candidatul, dar candidatul evaluează organizația în ceea ce privește dacă se potrivește propriilor interese și nevoi. Intervievatorul trebuie să ofere informații cât mai obiective despre organizație pentru a-l interesa pe candidat și, în același timp, să evite angajarea celor ale căror așteptări sunt în contradicție cu capacitățile organizației.

Rezultatele interviului sunt documentate și conțin o evaluare a candidatului și o propunere de a continua sau de a opri colaborarea cu acesta. Concluzia salariatului care a susținut interviul se transmite șefului unității care are postul vacant, care decide asupra acțiunilor ulterioare în legătură cu acest candidat.

Informații despre candidat. Pentru a evalua mai bine calitățile profesionale și personale ale candidatului, organizația caută informații de la o organizație care îl cunoaște prin muncă în comun.

Interviu cu seful departamentului. Dacă managerul este mulțumit de rezultatele interviului, face o întâlnire cu candidatul. Spre deosebire de interviul anterior, acest interviu ar trebui să permită aprecierea, în primul rând, a calităților profesionale ale candidatului, a capacității acestuia de a îndeplini funcții profesionale. În același timp, managerul evaluează gradul de compatibilitate personală, profesională a acestuia cu candidatul și probabilitatea integrării cu succes a acestuia din urmă în departament.

Selecția și propunerea candidaților. Pe baza analizei rezultatelor interviului, șeful de departament (cu participarea unui specialist de personal) selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru acest post.

Astfel, funcționarea cu succes a oricărei organizații depinde în mare măsură de capacitatea acesteia de a selecta oamenii potriviți. Procesul de selectare a personalului pentru ocuparea posturilor vacante constă în mai multe etape, fiecare dintre acestea implicând utilizarea unor metode speciale. Succesul selecției depinde în egală măsură de eficacitatea organizației în implementarea fiecărei etape separat și de capacitatea de a le gestiona ca un singur proces.

De obicei, se desfășoară o serie de activități pentru îmbunătățirea politicii de personal. Consecvența în selecția personalului este în creștere, de la angajare până la părăsirea unui angajat. Îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informare<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Figura 1.- Procentul pensionarilor pe tip de pensie primită

În activitățile sale, Filiala PFR pentru districtul Leninsky al orașului Novosibirsk este subordonată Consiliului de administrație al Fondului de pensii al Federației Ruse și este ghidată de legislația actuală a Federației Ruse, deciziile Consiliului și Direcția executivă a Fondul.

Filiala PFR din districtul Leninsky al orașului Novosibirsk este o entitate juridică, are un sigiliu cu imaginea emblemei de stat a Federației Ruse și numele acesteia. Forma de proprietate – stat. În fiecare raion al orașului și al regiunii au fost create Administrații ale Fondului de Pensii, care au drepturi de persoană juridică.

Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse pentru Districtul Leninsky oferă:

menținerea contabilității individuale (personalizate) în sistemul asigurării obligatorii de pensie;

finanţarea costurilor de plată a pensiilor;

organizarea si intretinerea unei banci de date de stat pentru toate categoriile de asiguratori PFR;

acordarea de consiliere și asistență juridică asiguraților și persoanelor asigurate în probleme de asigurare obligatorie de pensie;

recuperarea restanțelor la primele de asigurare, penalități și amenzi față de persoanele juridice în procedura judiciară și administrativă;

organizarea muncii privind numirea (recalcularea), plata și livrarea pensiilor, plăți lunare în numerar, menținerea unui registru al beneficiarilor federali;

organizarea lucrărilor privind acceptarea și evaluarea legală a documentelor pentru eliberarea unui certificat de stat pentru capitalul de maternitate (familie);

primirea cetățenilor, luarea în considerare a cererilor și reclamațiilor pe probleme de competența Direcției PFR, luând măsurile corespunzătoare cu privire la acestea.

Departamentul PFR al Districtului Leninsky a creat și operează un sistem de examinare a propunerilor, cererilor și reclamațiilor din partea cetățenilor primite atât în scris, cât și verbal, precum și pe site-ul electronic al Fondului de Pensii.

Pe parcursul trimestrului I 2014, Departamentul a primit 58 de cereri scrise, ceea ce reprezintă cu 13,3% mai mult decât în trimestrul I 2013. 52 de cetățeni au solicitat o primire personală. Dintre cele primite de Direcție, cel mai mare număr de contestații scrise ne-au venit personal de la cetățeni - 31 și 27 de la organizație cerând lămuriri și completări. Tot în acest an, gestionarea electronică a documentelor a crescut cu 30%. Numărul contestațiilor cetățenilor a crescut în acest an în legătură cu trecerea de la 1 ianuarie 2014 a pensionarilor pentru limită de vârstă, a persoanelor cu handicap și a beneficiarilor de pensii sociale care primesc plăți în valoare mai mică decât minimul de existență la serviciul de protecție socială. pentru suplimentul social regional, care se ridică la 6.750,00 ruble, în locul suplimentului social federal, care se ridica la 6010,00 ruble.

Departamentul de Lucru cu Contestații Cetățenilor, Asiguraților, Organizațiilor și Asiguraților a avut în vedere 212 contestații, subdiviziuni structurale ale Oficiului - 16.

În timpul programului de lucru, există o „linie fierbinte” telefonică, în cadrul căreia specialiștii dau explicații cu privire la legislația actuală a pensiilor. În fiecare lună, timp de 1 oră, funcționează o „linie fierbinte”, timp în care fiecare cetățean care a aplicat putea adresa o întrebare unui specialist de la Direcție. Toate întrebările primite în timpul „liniei fierbinți” sunt sistematizate și rezumate și trimise serviciului respectiv și specialistului care se ocupă de această problemă.

Specialiștii departamentului de lucru cu apelurile cetățenilor și lucrul cu clienții, asigurații, organizațiile și asigurătorii, la 10 contestații ale cetățenilor, s-au deplasat la domiciliu, dar o convorbire personală cu 2 solicitanți nu a avut loc din cauza absenței acestora la domiciliu. .

Principalele probleme ridicate de cetățeni în contestațiile lor scrise și orale sunt:

dacă mărimea pensiei (care este deja pe o pensie pentru limită de vârstă) se va modifica odată cu intrarea în vigoare a Legii federale „Cu privire la pensiile de asigurare”;

corectitudinea calculării cuantumului pensiei în legătură cu numirea, recalculările, precum și cu indexarea la 01 februarie 2014. Apelurile cetățenilor sunt cauzate de nemulțumirea cuantumul creșterii pensiei, întrucât în această perioadă prețurile la produsele de bază au crescut semnificativ. Au existat cereri de majorare a pensiilor la nivelul de subzistență. Au fost discutate problemele majorării părții de bază a pensiei de muncă de la o vârstă mai fragedă (de la 75 de ani), precum și majorării părții de bază a pensiei de muncă pentru persoanele care au împlinit vârsta de 80 de ani și beneficiază de pensii SPC;

privind starea contului personal individual și partea specială a acestuia, precum și asupra recalculării părții de asigurare a pensiei de muncă. Moştenitorii asiguraţilor decedaţi au fost interesaţi de problemele moştenirii sumelor primelor de asigurare;

nivel scăzut al pensiilor alocate (sub nivelul de subzistență din regiunea noastră), în special în rândul locuitorilor din mediul rural, precum și în rândul beneficiarilor de pensii cu ocazia pierderii unui susținător de familie și cu handicap;

procedura de calcul al perioadei de asigurare, în ceea ce privește excluderea perioadelor de studii și a perioadei de rezidență a soțiilor militarilor în locurile în care nu și-au putut găsi un loc de muncă;

pensii pentru „nordic” în legătură cu mutarea din regiunile din nordul îndepărtat și zone echivalente la reședința permanentă în regiunea Novosibirsk. Cetăţenii nu sunt de acord cu calculul calendaristic al perioadei de asigurare (muncă), întrucât pentru mulţi „nordic” durata perioadei de asigurare (muncă) nu atinge vechimea în muncă necesară pentru numirea unei plăţi lunare în numerar. Cetăţenii care au lucrat mai puţin de 15 ani calendaristici în regiunile din nordul îndepărtat sau mai puţin de 20 de ani calendaristici în zone echivalente cu acestea nu sunt de acord că nu au dreptul să stabilească partea de bază a unei pensii pentru limită de vârstă sau de invaliditate într-un cantitate crescută. De asemenea, nu suntem de acord că serviciul în forțele armate ruse în regiunile din nordul îndepărtat nu este echivalat cu activitatea de muncă în aceste regiuni;

dreptul de a atribui o compensație pensionarilor care își îngrijesc soții care sunt cu handicap din grupa 1 sau care au împlinit vârsta de 80 de ani;

privind numirea EDV pe mai multe motive în același timp;

o majorare suplimentară a pensiilor pentru cetățenii din categoria „copii de război”;

Contestațiile primite au fost luate în considerare în termen de 30 de zile de la data înregistrării fără încălcarea termenelor. Din 58 de contestații scrise primite, în 54 de cazuri s-au dat explicații corespunzătoare, iar în 4 contestații cererea a fost respinsă.

2 Analiza componenței personalului organizației studiate

Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk are 165 de angajați. Din numărul total de angajați ai Departamentului, 90% sunt femei. Peste 92% dintre angajați au vârsta de 30 de ani și mai mult (Fig. 2).

Figura 2. - Numărul de personal

În general, putem concluziona că există un număr mare de personal și o proporție mare de manageri și specialiști. O analiză a practicii unei organizații arată că cu cât numărul de angajați este mai mare, cu atât este mai dificil să gestionezi personalul, inclusiv din punct de vedere al motivației.

Serviciul principal și cel mai important al PF este Serviciul Clienți, acesta fiind direct responsabil de munca, comunicarea cu clientul.

Serviciul pentru clienți este format din 27 de persoane. 6 specialiști șefi - experți ai Curții Constituționale, 3 specialiști de frunte - experți în compartimentul evaluare, 1 specialist - experți în lucrul cu asigurații și organizații, 3 specialiști de frunte - experți în capitalul maternității, 2 specialiști de frunte - experți în atribuirea pensiilor preferențiale , 2 administratori si 10 specialisti - experti in numirea si recalcularea pensiilor.

Departamentul de relatii cu clientii):

primește cetățeni, asigurați, organizații și asigurători pe problemele atribuirii și recalculării pensiilor, primind indemnizații pentru înmormântare;

evaluează drepturile de pensie ale persoanelor asigurate;

acceptarea documentelor depuse pentru implementarea prevederii pensiilor;

efectuează lucrări privind eliberarea certificatelor de pensie, duplicate, certificate de cuantum și vechime în muncă, carduri de servicii de transport, certificate de asigurare (duplicate) de asigurare obligatorie de pensie pentru cetățeni;

introduce informații în pachetul software pentru a asigura activitățile serviciului clienți;

menține o bază de date cu informații despre apelurile către serviciul clienți;

exercită controlul asupra validității depunerii documentelor pentru numirea (recalcularea) pensiilor de muncă, inclusiv luând în considerare vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante, pensiile de stat, plățile lunare în numerar, securitatea materială suplimentară și alte plăți în cadrul competenta Departamentului PFR;

interacționează cu autoritățile de protecție socială pe diverse probleme etc.

Astfel, serviciul pentru clienți primește cetățenii și asigurații cu privire la întreaga gamă de probleme care apar între Fondul de Pensii și clienții săi.

Specialiștii serviciului clienți nu oferă doar un răspuns competent în conformitate cu legislația pensiilor, dar, dacă este necesar, oferă asistență la recuperarea documentelor lipsă. Comunicarea se desfășoară într-un limbaj simplu, accesibil, deoarece la serviciul clienți se adresează și persoanele în vârstă care au supraviețuit războiului și cunosc toate greutățile din acest timp, precum și persoanele cu dizabilități și persoanele care au trecut prin pierderea celor dragi. . Prin urmare, un specialist în serviciul clienți necesită o reținere deosebită, profesionalism și posesia unor calități morale și etnice adecvate.

Departamentul de numire și recalculare a pensiilor.

Numele acestui departament vorbește de la sine. Departamentul angajează 36 de specialişti, 6 - specialişti şefi.

Departamentul de numire și recalculare a pensiilor:

efectuează atribuirea și recalcularea pensiilor de muncă și a pensiilor pentru asigurarea pensiilor de stat, precum și alocarea plăților suplimentare la pensii și sprijin material suplimentar, menționate prin lege de competența Fondului de pensii al Federației Ruse;

efectuează lucrări privind introducerea unei baze de date a pensionarilor;

efectuează lucrări la inventarierea cazurilor de pensie (plată);

exercită controlul asupra validității depunerii documentelor pentru numirea (recalcularea) pensiilor de muncă și pensiilor pentru acordarea pensiilor de stat, inclusiv luând în considerare vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante;

primește cetățeni, dă lămuriri asupra problemelor de numire, recalculare, indexare, plata UDV;

acceptă cereri de refuz de a primi un set de servicii sociale.

Munca departamentului de numire necesită o cunoaștere clară a legislației pensiilor, o atenție sporită la revizuirea documentelor și capacitatea de a-și face treaba rapid și eficient. Fiecare decizie privind numirea unei pensii, plata lunară în numerar sau garanția materială suplimentară trebuie efectuată ținând cont de toate documentele de proprietate necesare. La urma urmei, în cazul în care orice document nu îndeplinește cerințele legislației privind pensiile, aceasta va atrage după sine plata nerezonabilă a unei pensii. De aceea este atât de importantă o analiză amănunțită a documentelor adoptate.

Datorită muncii bine adaptate, precum și cunoștințelor și abilităților specialiștilor departamentului, numirea și recalcularea pensiilor, plăți lunare în numerar, sprijin material suplimentar, capital de maternitate se realizează cu înaltă calitate și la timp.

Departamentul de pensii:

menține o bază de date a pensionarilor în ceea ce privește plata pensiilor;

efectuează lucrări privind plata pensiilor de muncă și asigurărilor de stat, ajutoarelor sociale pentru înmormântarea pensionarilor decedați care nu lucrau în ziua decesului, precum și alte plăți atribuite prin lege de competența PFR;

efectuează lucrări privind efectuarea deducerilor din pensii și alte plăți;

exercită controlul asupra oportunității și corectitudinii plății pensiilor de către organizațiile serviciului poștal federal, credit și alte organizații;

efectuează lucrări privind efectuarea recalculărilor în masă a pensiilor și executarea documentelor de plată pe baza rezultatelor efectuării acestora;

interacționează cu privire la organizarea plății pensiilor cu instituțiile de stat și municipale de servicii sociale, instituțiile pentru copii, instituțiile de sănătate și instituțiile de corecție cu privire la plata pensiilor pensionarilor care se află în acestea;

interacționează cu oficiile stării civile, serviciile de pașapoarte și vize și serviciile de pensii ale altor departamente pentru a controla corectitudinea plății pensiilor.

Departamentul angajează 18 specialiști competenți și calificați cu o vastă experiență în sistemul de asigurare a pensiilor, datorită cărora documentele pentru plata pensiilor sunt livrate în timp util. În departament sunt 4 - specialiști șefi, 6 - specialiști de frunte, 8 - specialiști - experți.

Secţia de evaluare a drepturilor la pensie ale asiguraţilor.

Departamentul angajează 10 specialişti, 3 - şef, 4 - conducător, 3 specialist - expert. Principalele funcții și sarcini îndeplinite de departament:

implementarea lucrărilor în timp util și corecte privind evaluarea juridică a informațiilor individuale cu privire la vechimea în muncă a persoanelor asigurate pentru perioada anterioară înregistrării în sistemul de asigurări obligatorii de pensie;

asigurarea fiabilității informațiilor contabile individuale (personalizate) care conțin date privind drepturile la pensie ale persoanelor asigurate sub formă de vechime în muncă în tipurile de muncă relevante;

efectuează lucrări privind interacțiunea cu alte divizii structurale ale Fondului de pensii al Federației Ruse pentru a evalua drepturile la pensie ale persoanelor asigurate prin conversia (transformarea) în capitalul de pensie estimat; Efectuarea de verificări documentare la fața locului a informațiilor individuale ale persoanelor asigurate în ceea ce privește vechimea în muncă în tipurile de muncă relevante, în timpul cărora se stabilește fiabilitatea și caracterul complet al informațiilor conținute în acestea, luate în considerare la stabilirea sancțiunilor anticipate de muncă pentru bătrânețe, cu întocmirea unei concluzii privind posibilitatea utilizării acestor date la atribuirea pensiilor;

monitorizarea corectitudinii desfășurării treburilor de supraveghere a organizațiilor în ceea ce privește Listele și Listele de muncă, industrii, profesii, funcții depuse de către asigurători, conform listelor de familie ale persoanelor asigurate, care sunt utilizate pentru determinarea vechimii în muncă în anumite tipuri de muncă.

Departamentul de contabilitate personalizata si interactiune cu asiguratii si asiguratii.

Departamentul de contabilitate personalizata angajeaza 39 de specialisti, 8 - sef, 12 - lider, 19 specialist - experti, asigura:

înregistrarea asiguraților și a asiguraților în sistemul asigurărilor obligatorii de pensie;

actualizarea anuală a bazei de date a conturilor personale individuale ale asigurării obligatorii de pensie cu informații despre sumele acumulate și plătite ale primelor de asigurare;

exercită controlul asupra primirii integrale și la timp a primelor de asigurare pentru asigurarea obligatorie de pensie și penalitățile acumulate;

efectuează lucrări la întocmirea actelor necesare pentru a se adresa instanței de arbitraj pentru recuperarea restanțelor la primele de asigurare, penalități și penalități;

efectuează lucrări de procesare a cererilor persoanelor asigurate privind alegerea unui portofoliu de investiții (societate de administrare);

informarea asiguraților cu privire la statutul conturilor lor personale individuale (IPA) în sistemul asigurării obligatorii de pensie.

Pentru a rezolva aceste probleme, departamentul interacționează cu inspectoratul fiscal, organele de trezorerie federale, serviciul executorului judecătoresc, departamentul biroului de registratură, efectuează studii cu contabilii și serviciile de personal ale întreprinderilor și organizațiilor.

Departamentul de contabilitate pentru încasările și cheltuielile de fonduri, lucrează 8 specialiști.

Contabilitatea este un sistem ordonat de primire și cheltuire a fondurilor atât pentru întreținerea aparatului administrativ, cât și pentru plata pensiilor:

efectuează contabilizarea completă a fondurilor primite, obiectelor de inventar, mijloacelor fixe și reflectarea la timp în contabilitate a operațiunilor legate de mișcarea acestora;

analizează activitățile economico-financiare ale Departamentului în vederea identificării rezervelor intraeconomice, prevenirii pierderilor și cheltuielilor de neproducție;

efectuează inventarierea fondurilor, obiectelor de inventar, mijloacelor fixe, decontărilor și obligațiilor de plată;

efectuează calculul și plata salariilor către angajații Departamentului.

Plata la timp a pensiilor, beneficiilor pensionarilor, precum și situația financiară a angajaților depinde de calitatea muncii departamentului de contabilitate.

Serviciu juridic, 4 specialisti:

oferă suport juridic pentru activitățile Departamentului;

reprezintă și apără drepturile intereselor ocrotite legal ale Departamentului în instanțele de jurisdicție generală, în fața judecătorilor de pace, în instanțele de arbitraj;

oferă îndrumări metodologice pentru pregătirea reglementărilor locale ale Oficiului;

interacționează cu serviciul executorului judecătoresc pentru a încasa creanțe pe titlu executoriu;

participă la lucrările de elaborare și încheiere a contractelor (acordurilor) și monitorizează momentul implementării acestora.

Serviciu personal, 7 specialisti.

organizează și asigură personalul Direcției Resurse Umane de toate categoriile, profesiile solicitate, specialitățile și calificările;

efectuează înregistrarea angajării, transferului și concedierii personalului;

efectuează înregistrarea și rezervarea personalului militar;

împreună cu șefii de departamente formează și formează o rezervă de specialiști pentru promovarea în funcții superioare din nomenclatorul Oficiului;

realizează organizarea certificării specialiştilor Departamentului.

Departamentul de automatizare, este format din 5 angajati.

Oferă întreținere tehnică și la nivel de sistem a sistemelor hardware și software;

realizează implementarea și exploatarea pachetelor de aplicații software, programe de servicii;

acordă asistență metodologică angajaților Departamentului în operarea sistemelor hardware și software.

Personal de întreținere 14 angajați.

Șeful Departamentului, șeful adjunct al departamentului, 4 - șeful departamentului sunt responsabili de toată activitatea Direcției PFR. Iar rezultatul acestei lucrări este contribuția personală a fiecărui angajat la performanța generală.

Figura 3. - Numărul de angajați ai Departamentului Fondului de Pensii din districtul Leninsky ca procent din 01.01.2014.

Fiecare departament al PF este conectat unul cu altul și formează împreună un sistem comun. Calitatea acestui sistem depinde nu numai de factori interni, adică de modul în care funcționează „sistemele” de lucru, ci și de factori externi, deoarece Fondul de pensii își leagă activitatea cu organizații precum: oficii poștale, instituții de credit, inspectoratul fiscal, trezoreria federală. organe, serviciul executor judecatoresc, oficiu de registratura etc.

De la 1 ianuarie 2014, 85% dintre angajații din UPFR din districtul Leninsky au studii superioare, 15% au studii medii profesionale.

Astfel, prezența unui număr mare de personal îi încurajează pe șefii fiecărui serviciu să fie și mai atenți la muncă, deoarece calitatea muncii întregului Fond de pensii depinde de calitatea muncii fiecărui departament.

Figura 4. - Compoziția de calificare a salariaților pe studii în UPFR pe cinci ani, de la 01.01.2014.

3 Analiza politicii de personal în Oficiul Fondului de Pensii din districtul Leninsky

Politica de personal existentă a UPFR din districtul Leninsky se bazează pe următoarele principii:

planificare, care presupune prognozarea nevoilor de personal, pregătirea sistematică a personalului pentru funcții de conducere, îmbunătățirea muncii cu rezervă, precum și planificarea și dezvoltarea carierei;

specificitatea, care ține cont nu doar de adecvarea generală a postului și a candidatului, ci și de situația actuală din organizație (perspective de dezvoltare a organizației, stabilirea de noi sarcini strategice și tactice etc.);

compensarea presupune selectarea personalului în care calitățile negative ale unui angajat sunt compensate de calitățile pozitive corespunzătoare ale altuia. Ca urmare, se formează o echipă funcțională, care este o singură echipă de conducere;

o evaluare cuprinzătoare a persoanei la promovarea în funcția corespunzătoare, evaluând în același timp calitățile personale și profesionale ale solicitantului;

combinatii in selectia pentru posturi a persoanelor invitate din exterior, si personal instruit al organizatiei.

Domeniile prioritare în lucrul cu personalul sunt:

formarea unei imagini pozitive, îmbunătățirea și dezvoltarea nivelului de competențe de serviciu ale angajaților PFR;

selecția, selecția și plasarea personalului;

dezvoltarea unui sistem de adaptare și mentorat a tinerilor specialiști;

evaluarea și certificarea periodică a angajaților, formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal;

dezvoltarea organizației - prin dezvoltarea angajaților;

suport psihologic pentru activitățile profesionale ale angajaților;

îmbunătățirea motivației angajaților, asigurarea securității și sănătății angajaților.

În ultimii ani, atenția sporită a președintelui Federației Ruse, autorităților legislative și executive a fost concentrată asupra problemelor sociale și, prin urmare, legislația socială se dezvoltă foarte intens. Acest lucru impune cerințe speciale angajaților organelor UPFR - să navigheze în mod clar în complexitățile juridice ale documentelor de reglementare, să răspundă rapid la schimbările din cadrul legislativ și să poată aplica corect normele și actele legale în legătură cu un anumit cetățean. În plus, trebuie menționat că UPFR este o organizație de înaltă tehnologie în care funcțiile fiecărui angajat sunt îndeplinite pe baza tehnologiilor informației și comunicațiilor, ceea ce creează și cerințe speciale pentru pregătirea personalului. Aparent, aceștia și mulți alți factori au jucat un rol important în faptul că politica de personal urmată de UPFR în districtul Leninsky este o pârghie puternică în organizarea asigurării obligatorii de pensii și a asigurării pensiilor.

Lucrul cu personalul din organele UPFR din districtul Leninsky vizează în primul rând să se asigure că specialiștii de la toate nivelurile se recunosc ca parte a unui singur întreg, își înțeleg scopurile și obiectivele în lumina strategiei generale a organizației, se simt responsabili pentru munca lor în crearea și menținerea imaginii și reputației Fondului de pensii al Federației Ruse, iar pensionarii, persoanele cu handicap și asigurații ar vedea în fiecare angajat al UPFR, în primul rând, un profesionist strălucit. În fruntea managementului personalului se află astăzi funcții precum planificarea și prognoza pe termen lung. Trecerea la componente proactive și active în munca personalului, integrarea organizațională prin includerea managerilor de toate nivelurile în managementul personalului, introducerea de noi tehnologii în lucrul cu personalul (evaluarea performanței, învățământ la distanță, certificare, pregătire avansată etc.), în scopul pentru a îndeplini sarcini complexe mâine, trebuie să îndepliniți acum cerințele crescute.

Una dintre direcțiile strategice ale politicii de personal a UPFR este formarea unei echipe de înaltă productivitate, capabilă să răspundă în timp util la cerințele în schimbare ale societății și ale pieței muncii și ale pensiilor în general.

Calitatea necesară a unui angajat al Fondului de Pensii este capacitatea de a naviga în complexitățile legale ale documentelor de reglementare, de a răspunde rapid la schimbările din cadrul legislativ și de a le refracta în lumina problemelor cu care trebuie să se confrunte atunci când implementează reforma pensiilor și completările legale.

UPFR este o organizație de înaltă tehnologie în care funcțiile fiecărui angajat se desfășoară pe baza tehnologiilor informației și comunicațiilor, ceea ce creează și cerințe speciale pentru pregătirea acestuia.

Dezvoltarea unei abordări sistematice în managementul organismelor teritoriale ale Fondului de pensii al Rusiei:

îmbunătățirea eficienței planificării bazate pe analiză, evaluare, prognoză, planuri cuprinzătoare pe termen lung și mediu;

îmbunătățirea structurii organizatorice și organizarea activităților organelor teritoriale din subordinea Direcției PFR;

îmbunătățirea sistemului de indicatori integrați în scopul unei evaluări cuprinzătoare a activităților Departamentului în ansamblu. Implementarea unei politici unificate de control;

dezvoltarea unei culturi organizaționale (corporatiste) care să conducă la formarea unei echipe profesioniste de oameni asemănători și menținerea imaginii PFR atât în cadrul sistemului, cât și în mediul extern.

Domeniile prioritare în lucru cu personalul Administrației Fondului de Pensii sunt: conservarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea unei echipe foarte productive și coezive, capabilă să mențină competitivitatea pe piața pensiilor și serviciilor sociale. Politica de personal a Departamentului se bazează pe principiile valorii resurselor umane, respectarea legislației muncii, stabilitatea relațiilor de muncă, înțelegerea răspunderii serviciului de personal pentru funcționarea întregului sistem, necesitatea implicării numai a personalului. cel mai bun personal din organele PFR, să le folosească eficient, să le promoveze dezvoltarea și creșterea profesională.

De mulți ani, se desfășoară o Zi Porți Deschise pentru familiarizarea și atragerea tinerilor talentați să lucreze în sistemul PFR, pentru a-și îmbunătăți cunoștințele actuale în domeniul drepturilor la pensie, iar în fiecare an studenții au un stagiu în organizație. Mulți studenți, după ce au absolvit instituțiile de învățământ specializate pentru sistemul PFR, au venit să lucreze în Fondul de Pensii.

Pe baza rezultatelor Zilei Porților Deschise și a celor care au făcut stagiu, s-a constituit o bază de date cu cei mai buni absolvenți, care pe viitor pot fi invitați să lucreze în organizație.

Selectarea candidaților pentru ocuparea posturilor vacante, incl. la funcții de conducere, provine din rezerva de personal și la recomandările șefilor organizațiilor care cooperează cu PFR.

Astăzi, colectivul Fondului de pensii al Federației Ruse din districtul Leninsky este o echipă unică, bine coordonată și profesionistă, a cărei activitate de muncă este desfășurată de specialiști competenți în specialități de specialitate, cum ar fi drept, economie, contabilitate, administrația de stat și municipală, tehnologii informaționale moderne. Fără îndoială, de aproape 20 de ani de existență a organelor PFR, coloana vertebrală de personal din regiune s-a format și s-a consolidat, totuși, Departamentul continuă să se confrunte cu un deficit de specialiști de înaltă calificare, mai ales în domeniul programării și suportului tehnic, actuarial. calcule, contabilitate personalizata si gestiunea capitalului maternal.

Conformitatea candidaților pentru posturile vacante din PF se verifică prin testarea psihologică computerizată și cercetarea caracteristicilor personale și anume: caracteristici de gândire, comunicare interpersonală, caracteristici psihodiagnostice, interviuri cu manageri. La angajare, angajații se familiarizează cu Codul de etică profesională, care este un set de principii generale și reguli de conduită pentru angajații sistemului PFR.

Specialitățile de profil pentru sistemul PFR sunt economie, finanțe, drept, tehnologia informației, programare și asistență socială.

La angajarea în sistemul UPFR, viitorul angajat trebuie să fie familiarizat cu serviciile de personal cu această prevedere împotriva semnării. Salariatul angajat face un stagiu, pregătire timp de trei luni.

Adaptarea angajaților nou angajați se realizează pe baza „Regulamentului de adaptare” în următoarele domenii:

organizare de seminarii introductive, vizite la: prelegeri, „şcoală pentru tineri pensionari”, videoconferinţe pentru angajaţii nou angajaţi;

asigurarea de mentori dintre cei mai experimentați profesioniști;

dezvoltarea măsurilor individuale de adaptare;

efectuarea de traininguri socio-psihologice privind interacțiunile în echipă și comunicări eficiente;

reguli de conduită la recepție;

instruire in cadrul Departamentului PFR;

reguli de utilizare a programelor de calculator;

un program special de pregătire pentru șefii de departamente nou numiți.

Îmbunătățirea calității pregătirii personalului este o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a Fondului de pensii al Federației Ruse.

În conformitate cu hotărârea ședinței extinse a Consiliului PFR din decembrie 2013, prioritățile pe termen mediu (2014-2015) în domeniul pregătirii personalului sunt:

introducerea de programe adaptative de formare corporativă pentru angajații nou angajați ai sistemului PFR; dezvoltarea mentoratului, utilizarea învățământului la distanță cu scopul de a reduce costurile de formare a specialiștilor și de a reduce timpul de „intrare în funcție”, formarea abilităților angajaților pentru a rezolva în mod independent problemele profesionale. Acest antrenament ar trebui să fie cât mai aproape de locul de muncă al unui începător. În urma acestei instruiri, angajatul câștigă valoare pentru sistemul Fondului de pensii;

dezvoltarea unui sistem de învățare la distanță, îmbunătățirea tehnologiilor de învățământ la distanță;

monitorizarea eficacității antrenamentului.

Sistemul de formare continuă a personalului din cadrul organizației UPFR din districtul Leninsky este un proces educațional centralizat și intenționat, legat de scopurile și obiectivele sistemului de pensii. Participarea la acesta începe din ziua în care specialiștii și managerii intră în forța de muncă, continuă pe parcursul carierei lor în UPFR și este o condiție prealabilă pentru creșterea carierei. De menționat că formarea continuă a personalului de conducere din cadrul organizației UPFR se realizează în paralel cu pregătirea conform planurilor Fondului de pensii al Federației Ruse, dezvoltate anual pentru filialele regionale și trimestrial în departamentul propriu-zis. Pentru a maximiza acoperirea formării angajaților din sistemul de pensii, Fondul de Pensii al Rusiei și Filiala Fondului de Pensii al Rusiei din Rusia implementează în mod activ și și-au arătat deja rezultatele pozitive, un formular de învățământ la distanță. Pregătirea avansată la distanță a șefilor de departamente (departamente) ai PFR din orașe și raioane se realizează folosind tehnologii de învățământ la distanță și telecomunicații. Recomandările metodologice sunt în curs de dezvoltare și implementare în mod constant privind organizarea dezvoltării profesionale a angajaților PFR. Pentru aceasta a fost dezvoltat un program: MAINEST, la fiecare șase luni o nouă versiune.

Training-ul se bazează pe seminarii tematice de o zi, videoconferințe pentru managerii și specialiștii UPFR pe domenii de activitate, inclusiv mese rotunde cu manageri și specialiști ai direcțiilor structurale ale Departamentului responsabil de acest domeniu de activitate. Se susțin seminarii cu testare obligatorie de intrare și ieșire, chestionare cu stocare ulterioară în formă electronică, pentru a putea studia materialele seminarului de către toți angajații direcțiilor raionale ale PFR.

Se acordă multă atenție pregătirii începătorilor. Există un sistem de stagii pentru începătorii UPFR la locurile lor de muncă în domeniile de activitate pe baza programului electronic „Stagiar”, elaborat de personalul Departamentului. Stagiul se încheie cu un test profesional de weekend.

La fiecare șase luni, specialiștii începători ai departamentelor PFR din districtul Leninsky sunt instruiți la Divizia PFR în cadrul unui seminar de 2 zile, în timpul căruia angajații cu înaltă calificare ai Diviziei explică noilor angajați ai organelor teritoriale ale pensiilor noile angajați ai legislației pensiilor. PFR.

Există și un stagiu individual pentru specialiști pe baza organizației în sine, unde mentorul este un specialist mai experimentat, cu înaltă calificare.

Pe lângă seminariile tematice pe domenii de activitate, Departamentul desfășoară cursuri de formare pentru managerii mijlocii și superiori nou angajați, precum și specialiștii înscriși în rezerva de personal, având ca scop dezvoltarea calităților de afaceri și manageriale care să contribuie la implementarea eficientă a activităților profesionale.

În cadrul Departamentului au fost create condiții suficiente pentru desfășurarea tuturor formelor de învățământ: în clădirea administrativă funcționează o bază de pregătire bine echipată - o clasă de calculatoare, o sală de adunări, o sală de conferințe, dotată cu echipament multimedia.

Un anumit suport informațional și metodologic pentru pregătirea personalului este asigurat de către supervizorii direcți ai fiecărui serviciu. Legea federală, Codul civil, periodice tipărite, documente și materiale tipărite folosind tehnologia computerizată, stocate în formă electronică, suplimente la Legea federală, internetul etc.

Departamentul lucrează constant la crearea unui sistem de pregătire de bază a specialiştilor în asigurarea pensiilor.

Sistemul de formare profesională face parte din dezvoltarea profesională a angajaților.

UPFR din districtul Leninsky are un sistem de pregătire a personalului pe mai multe niveluri care acoperă toți angajații Departamentului.

O condiție prealabilă pentru funcționarea sistemului de formare continuă a personalului din cadrul organizației UPFR este relația dintre principalele elemente (tipuri): formare primară, anuală, periodică, suplimentară și direcționată.

În vederea monitorizării pregătirii personalului, Departamentul a dezvoltat și implementat un produs software (bază de date regională) „Instruirea Personalului” pentru menținerea evidenței personale a pregătirii angajaților OPFR și UPFR în orașe și raioane. Se întocmește un plan pentru anul în curs, planuri separate pentru fiecare trimestru pentru îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților diviziilor structurale. Este indicat ca conducerea PFR să întocmească trimestrial un plan de îmbunătățire a nivelului profesional al personalului. Acest lucru se datorează faptului că este practic imposibil să se prevadă subiecte relevante pe termen lung în planul anual și să se elimine necesitatea unor ajustări multiple pentru a le actualiza.

Pregătirea personalului în management ar trebui sistematizată și efectuată într-o manieră diferențiată.

În cadrul fiecărui tip de pregătire sunt oferite tipuri de educație profesională suplimentară - stagii și formare avansată (folosind tehnologii tradiționale și la distanță), sunt utilizate diverse forme, metode și tehnologii (cu și fără întrerupere de la muncă, prelegeri, seminarii zonale, seminarii, traininguri, jocuri de afaceri, videoconferințe, sisteme de învățare la distanță etc.), instruire folosind instrumente electronice de învățare în modul on-lane, „masă rotundă”.

Principalele metode includ: studierea și explicarea practicii de aplicare a legilor și reglementărilor în domeniul legislației pensiilor, rezolvarea practică a problemelor (explicații, exerciții, instruire, rezolvarea problemelor situaționale). Studiul (înțelegerea) legilor primite (modificări ale legii), actelor juridice de reglementare este efectuată de fiecare angajat în mod independent, iar discuția se desfășoară colectiv.

Un rol important în UPFR este acordat dezvoltării personalului bazat pe un sistem de formare continuă, avansare în carieră, pregătirea unei rezerve pentru promovarea în funcții de conducere și planificarea carierei unui angajat.

Pentru formarea și dezvoltarea unei rezerve de personal, astfel de forme de evaluare sunt utilizate ca audit de personal al managerilor și specialiștilor și certificarea personalului.

Au fost introduse teste cuprinzătoare pentru managerii de mijloc și superiori, care sunt efectuate la fiecare șase luni.

Angajații aflați în concediu pentru creșterea copilului pot fi atestați nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului. Salariatele care au lucrat în funcția lor de mai puțin de un an, femeile însărcinate și care lucrează în condițiile unui contract de muncă pe durată determinată (cu excepția managerilor, adjuncților acestora și contabililor șefi - șefii de departamente ai organelor teritoriale ale PFR) nu trebuie să nu fi certificat.

Programul de certificare se aprobă și se comunică fiecărei persoane certificate cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării.

Cu cel puțin două săptămâni înainte de începerea certificării, managerul relevant transmite o evaluare angajatului, sub rezerva certificării cu semnătura angajatului la familiarizarea cu revizuirea.

Următoarele trebuie prezentate comitetului de certificare:

protocolul de testare profesională a angajaților;

o copie a fișei postului;

materialele certificării anterioare.

În lipsa oricăruia dintre documentele de mai sus, certificarea salariatului nu poate fi efectuată.

Neprezentarea unui salariat la o ședință a comisiei de atestare fără un motiv întemeiat, comisia poate efectua o atestare în lipsa acestuia.

În cel mult două săptămâni de la încheierea perioadei de atestare, ținând cont de concluziile comisiei de atestare, trebuie luată o decizie, care se întocmește prin ordin al Consiliului PFR sau prin ordin (departamentul) UIF în oraș (sector)) în care angajatul:

sub rezerva includerii în modul prescris în rezerva de personal pentru o funcție superioară;

corespunde postului ocupat;

supus îndrumării pentru recalificare profesională sau formare avansată cu certificare ulterioară într-un an;

este supus concedierii în conformitate cu paragraful 3 al articolului 81 partea întâi din Codul Muncii al Federației Ruse din cauza calificărilor insuficiente, confirmate de rezultatele certificării, dacă este imposibil să transferați angajatul cu consimțământul său la un alt loc de muncă.

Certificarea vizează:

dezvoltarea personalului și întărirea motivației acestuia de a lucra;

determinarea conformității angajatului PFR cu funcția deținută;

identificarea perspectivelor de dezvoltare în carieră a angajatului, stimulându-l să-și îmbunătățească competența profesională;

determinarea necesității necesare de pregătire avansată a angajaților, pregătire profesională sau recalificare;

formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în funcţii de conducere.

Rezultatele atestării din 2013 au devenit un element important al managementului resurselor umane, ceea ce a făcut posibilă evaluarea nivelului potențialului de personal din cadrul Departamentului și dezvoltarea soluțiilor pentru dezvoltarea și optimizarea acestuia. Pe baza rezultatelor certificării, a fost acordată o evaluare a conformității nivelului forței de muncă, calităților și potențialului salariatului cu cerințele muncii prestate celor 47 de angajați ai Oficiului care se ocupă cu probleme de acoperire a pensiilor și asigurărilor, automatizări. , protectia informatiilor, 2 angajati au fost inclusi in rezerva de personal pentru o functie superioara.Atestarea a fost ca 49 de angajati ai tuturor diviziilor structurale ale institutiei . Comitetul de certificare s-a desfășurat în două etape folosind programul „TEST” pe bază de întrebări, pentru a obține o evaluare eficientă a nivelului de cunoștințe profesionale. Prima zi. Testarea este efectuată folosind metode de testare integrate în sistemul de diagnosticare computerizat Maintest și sistemul HR-center.

Înainte de a trece testul, fiecărui angajat i se oferă posibilitatea de a se familiariza cu Procedura în întregime și cu instrucțiunile pentru testele propuse.

Rezultatele testelor sunt comunicate angajatului de către un membru al grupului de lucru imediat după încheierea procedurii de testare.

În a doua zi angajatul comunică direct cu comitetul de certificare.

Rezultat: un angajat a fost trimis pentru recalificare.

Tabel 2.1 - Baremul de evaluare a calităților profesionale, de afaceri, morale și psihologice ale unui angajat și a calităților care îl caracterizează pe lider, certificat la puncte

Nivel ridicat de evaluare Nivel suficient de evaluare Nivel satisfăcător de evaluare Nivel scăzut de evaluare 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 35 de angajați 10 angajați 4 angajați 1 angajat 72% 16% 8% 4%

Descrierea criteriilor de evaluare a persoanei care se certifică conform celor patru niveluri ale scalei de rating. Calitățile profesionale ale specialiștilor sunt prezentate în Tabelul 2.2.

Tabel 2.2 - Calitățile profesionale ale specialiștilor

Cunoștințe profesionale Posedă cunoștințe profesionale profunde, solide și cuprinzătoare. Le ține sus. Capabil să implementeze și să sprijine noi în domeniul profesional. Poate acționa ca expert, consultant și lector pe probleme profesionale. Capabil să elaboreze în mod independent proiecte de documente. Posedă cunoștințe profesionale suficiente pentru a permite în majoritatea cazurilor să ia deciziile corecte atunci când îndeplinește o sarcină de management. Pentru a rezolva probleme teoretice complexe, este nevoie de timp semnificativ pentru studierea cadrului legal. Poate consilia colegii asupra principalelor probleme ale activitatii profesionale Poseda cunostinte profesionale pentru rezolvarea satisfacatoare a problemelor de natura profesionala Cunostinte superficiale, nu sistemice; este dificil să rezolvi sarcinile profesionale în mod independent.Abilitățile și aptitudinile profesionale sunt foarte dezvoltate, asigură o productivitate mai mare a muncii. El este fluent în tehnologia computerelor, tehnologia informației și folosește activ comunicațiile electronice. Capabil să stabilească rapid relații de afaceri și personale cu oamenii. Gandeste logic. Completează corect documentele. În mod constant îmbunătățit. Generează inovații. Abilitățile și aptitudinile vă permit să finalizați sarcinile fără ajutor extern la timp. Cunoștințe suficiente în tehnologia informatică, tehnologia informației, comunicații electronice. La intocmirea documentelor, rareori greseste.Dezvoltat in mod satisfacator, asigura indeplinirea sarcinilor profesionale la un nivel suficient sub supraveghere si cu ajutor din exterior.Dezvoltat slab, implementarea deprinderilor si abilitatilor in activitatile practice necesita o monitorizare constanta.Gradul de implementare a experienta profesionala in post.de inalta calitate, depaseste constant cerintele postului. Necesită supraveghere minimă. Calificările și experiența vă permit să lucrați în orice domeniu de activitate al unității, precum și să îndepliniți atribuțiile unui manager superior. Împărtășiți-vă în mod activ experiența cu colegii. Adesea aduce idei noi, constructive și de afaceri. Se descurcă cu sarcinile oficiale. În munca sa, el încearcă să arate acuratețe și acuratețe în cea mai mare parte a timpului său liber. Numărul de greșeli făcute este nesemnificativ. Poate presta muncă în orice domeniu al activităților curente ale unității. Poate acționa ca mentor pentru un tânăr specialist. Nu este lipsit de o abordare inovatoare in activitatile sale profesionale.Practic indeplineste cerintele postului, insa nu face fata intotdeauna calitatii cerute cu atributiile oficiale. nu s-au epuizat oportunitățile de acumulare a experienței profesionale în posturi Experiența profesională este insuficientă, nu a fost atinsă calitatea cerută a îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

Tabel 2.3 - Calitățile de afaceri ale specialiștilor

Organizare, responsabilitate și diligențăOrganizare și calm - înaltă; știe să-și planifice munca. Simțul datoriei foarte dezvoltat, responsabilitatea, disciplina performanței - excelent. Fiabil în rezolvarea sarcinilor de lucru. Știe să-și organizeze munca, nu pretentios. Este inerent un simț de responsabilitate și diligență destul de pronunțat.Calitățile sunt dezvoltate satisfăcător, permițând manifestări de agitație. Există dificultăți în planificarea muncii lor. Responsabilitatea și diligența nu sunt întotdeauna arătate. Este necesară monitorizarea performanței.Calitățile sunt slab dezvoltate, abilitățile de planificare pentru activitățile zilnice sunt scăzute. Este agitat la serviciu, acțiunile nu sunt adesea gândite. Da dovada de iresponsabilitate, predispus la neexecutare Intensitatea muncii, eficienta Capacitate mare de lucru, remarcata prin harnicie. Starea de sănătate este bună, practic nu se îmbolnăvește, este capabil să suporte stresul fizic și psihic.Este eficient, muncitor, starea de sănătate este bună, se îmbolnăvește, dar rar, este capabil să suporte fizic și stres psihologic.Eficiența este scăzută, leneș; se îmbolnăvește adesea mult timp, suportă sarcini cu mare efort.Independența deciziilor și acțiunilor Capacitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză este foarte dezvoltată. Capabil să analizeze și să prezică situații de lucru, în situații critice, capabil de acțiuni chibzuite și hotărâte.În luarea deciziilor, de regulă, este independent. Capabil să analizeze și să prezică evenimente, în situații critice, capabil de acțiune decisivă Capabil să ia decizii independente, dar nu sunt întotdeauna justificate; in situatii critice, permite indecizia.Pentru a lua decizii independente nu este suficient de pregatit. În situații critice, este dificil să acționezi independent, arată indecizie.

Tabelul 2.4 - Calitățile morale și psihologice ale specialiștilor

Capacitatea de autoevaluare Capacitatea de a-și evalua acțiunile și rezultatele performanței este foarte dezvoltată. În mod rezonabil autocritic.Capabil de autoevaluare adecvată. Autocritic.Nu întotdeauna își evaluează în mod adecvat acțiunile și rezultatele activităților sale. Capacitatea de autocritică este limitată, nu este capabil de o evaluare adecvată a acțiunilor sale și a rezultatelor activităților sale. Nu este autocritic Adaptabilitate Se adaptează rapid la noile condiții, în situații extreme știe să se descurce singur. Stabilitatea psihologică este ridicată, capabil să se adapteze la condiții noi, capabil să se descurce singur în situații dificile. Stabil din punct de vedere psihologic. Este nevoie de mult timp pentru a se adapta la noile condiții. În situații dificile, neobișnuite, el poate permite pierderea controlului asupra comportamentului său. Stabilitatea psihologica este scazuta, este dificil de adaptat la noile conditii. În situații dificile și extreme, comportamentul este imprevizibil. Stabilitatea psihologică este scăzută Cultura gândirii și vorbirii Exprimă gândurile în mod clar, vorbirea este logică, inteligibilă, gânditoare și plină de sens. Capabil să-și exprime și să-și apere opinia în mod competent și convingător. Posedă abilități de oratorie.Exprimă gândurile inteligibil, vorbirea este corectă, știe să-și apere opinia și să convingă oamenii. Abilități de vorbitor dezvoltate. Capabil să exprime gândurile corect și inteligibil, dar nu întotdeauna capabil să le argumenteze. Vorbirea este inexpresivă, abilitățile vorbitorului sunt mediocre. Cultura gândirii este scăzută, vorbirea este slabă și inexpresivă, abilitățile vorbitorului nu sunt dezvoltate.

Tabelul 2.5 - Calități care caracterizează un lider

Managementul subordonaților, eficiența performanței Posedă calități foarte dezvoltate necesare conducerii subordonaților, și le demonstrează cu succes în activitățile de zi cu zi, obține în mod constant rezultate ridicate personal, ca și subordonații săi.Capabil să gestioneze cu competență subalternii și să obțină rezultate în activități practice. Se străduiește constant să îmbunătățească managementul subordonaților Are experiență în gestionarea subordonaților, dar nu o folosește întotdeauna în activitățile de zi cu zi; eficacitatea activităților cu asistență adecvată poate fi mai mare.Experiența de gestionare a subordonaților este slabă, o acumulează lent și nu se străduiește activ pentru aceasta; performanță scăzută în muncă. , arată în mod constant o fermitate rezonabilă, este capabil de compromisuri deliberate de dragul intereselor cazului. El este exigent cu sine și este suficient de exigent cu subalternii săi. Capabil să dea dovadă de fermitate în susținerea pozițiilor de principiu, nu fără abilitatea de a face compromisuri.Capabil de a fi exigent cu el însuși și cu subalternii săi, dar nu întotdeauna să depună eforturi pentru acest lucru în practică, permite elemente de categoric și unilateral în evaluări.Cerințele pentru subordonați sunt părtinitoare, nerezonabilă; în evaluarea acțiunilor subordonaților săi, este categoric, unilateral.Umanitate Un simț al respectului față de o persoană este foarte dezvoltat; receptiv, grijuliu, binevoitor.Respectuos fata de persoana, capabil sa aiba grija de subordonati, receptiv, nu lipsit de simpatie si empatie.Capabil sa arate respect fata de o persoana, dar nu intotdeauna si nu fata de toata lumea, nu manifesta intotdeauna preocupare fata de subordonati , lipsă de inimă, insensibilitate. Adesea arată elemente ale unei atitudini lipsite de respect față de o persoană, nu iese în evidență cu grija față de subalterni, nu este receptiv. Abilitatea de a transfera experiență profesională Abilități pedagogice foarte dezvoltate, un metodolog excelent. Capabil să predea și să transfere experiența profesională , are bune abilități metodologice.metode metodice de predare deține în mod satisfăcător. Nu are capacitatea de a transfera experiență profesională, stăpânește cu mare dificultate tehnici metodologice Are un nivel ridicat de cultură a comportamentului și a comunicării cu oamenii, este democratic în comunicare. Flexibilitatea în utilizarea stilurilor de comunicare și comportament este inerentă Cultural în comportament și comunicare cu oamenii; posedă un stil democratic de comunicare, dacă este necesar, folosește un element de autoritarism.Există elemente ale unei culturi a comportamentului cu oamenii. Stilul de comunicare se manifestă în funcție de situație, dar nu este întotdeauna adecvat acesteia.Nivelul de cultură a comportamentului și a comunicării cu oamenii este scăzut, permite elemente de atitudine lipsită de tact, grosolană față de ceilalți.

Diagrama arată clar procentul rezultatelor certificării.

Desen. 5 - Rezultatele atestarii angajatului pentru anul 2013.

Pentru a dezvolta eficient cultura corporativă a angajaților și a asigura unitatea între membrii echipei, să se perceapă ca o singură echipă, se organizează diverse evenimente, inclusiv. participarea specialiștilor la pregătirea și implementarea proiectelor inovatoare, participarea la videoconferințe cu manageri și angajați ai altor unități structurale.

De importanță nu mică este marketingul de personal, al cărui scop principal este o înțelegere corectă a factorilor psihologici, sociali și de producție care influențează decizia angajaților de a se consolida la locul de muncă; ridică, de asemenea, problema selecției psihologice atunci când aplică pentru un loc de muncă. În acest sens, pentru diagnosticarea socio-psihologică și profesională a personalului, sprijinul psihologic și asigurarea condițiilor de desfășurare a activităților eficiente, a fost introdus în personalul Direcției PFR un serviciu psihologic, atât în cadrul Direcției propriu-zise, cât și în baza al Departamentului.

Una dintre activitățile importante ale serviciului psihologic al departamentului este suportul psihologic:

.Organizarea educației psihologice a angajaților:

instruire în bazele cunoștințelor în psihologie, regulile comunicării în afaceri și protecția stresului pentru angajații și managerii serviciului de clienți;

cartea drepturilor personale.

.Prevenirea psihologică:

organizarea de seminarii și training-uri privind prevenirea sindromului de burnout profesional, creșterea rezistenței la stres, prevenirea conflictelor și a situațiilor de urgență;

planificarea sistemului și distribuția rațională a timpului;

alternarea repausului activ și pasiv, schimbarea decorului pe o perioadă mai mare de două săptămâni;

dezvoltarea capacității de stima de sine internă și de autoreglare;

antrenament în metode psihologice de relaxare.

O condiție necesară pentru dezvoltarea capacității de autoreglare este creșterea simțului responsabilității pentru condițiile stresante ale vieții cuiva.

Când „eu” este concentrat în principal pe vinovăția mea, pierd contactul cu sentimentul meu interior;

Când recunosc responsabilitatea, afirm că joc un rol vital în propria mea existență.

.Consiliere individuală privind problemele psihologice legate de activitățile profesionale.

Un climat psihologic bun în echipele de management PFR influențează formarea încrederii în rândul clienților, promovează înțelegerea reciprocă între personal și clienți, ceea ce îmbunătățește în cea mai mare măsură calitatea serviciului.

· A fost creată o sală de ajutor psihologic, dotată cu dispozitive de stimulare audio-vizuală pentru refacerea capacității de muncă a angajaților; angajații de la cursuri psihologice, orele practice au primit abilități de comunicare eficientă, comportament adaptativ și s-au familiarizat cu cerințele de bază ale eticii comunicării în afaceri, au studiat regulile de desfășurare a recepției la telefon și au învățat din fiecare conversație telefonică, regulile de desfășurare. recepție față în față;

se efectuează un studiu de personal pentru evaluarea elementelor culturii organizaționale și climatului psihologic, luarea în considerare a cauzelor sindromului de burnout, utilizarea chestionarelor de K. Maslach și S. Jackson, G. Eysenck;

angajații serviciului clienți sunt instruiți sistematic în metode de autoreglare pentru a restabili o atitudine pozitivă față de lucrul cu clienții, se dezvoltă metode pentru a determina stilul de comportament într-o situație conflictuală.

Forme moderne de lucru cu personalul sunt introduse activ în sistemul de pensii, având ca scop îmbunătățirea sistemului de stimulente morale și materiale pentru angajați:

primirea unei remunerații pentru muncă în funcție de performanța personală a salariatului;

prezentarea angajaților distinși pentru acordarea de premii departamentale și de stat ale Federației Ruse;

recompensarea cu diplome pentru munca bună;

fotografiile celor mai buni angajați sunt plasate pe tabloul de onoare, atât în cadrul departamentului propriu-zis, cât și în cadrul Departamentului.

În ultimul an, angajaților UPFR din districtul Leninsky au fost aplicate următoarele tipuri de încurajare morală: 35% au primit laude și recunoaștere din partea conducerii, 5% au primit o promovare, 25% au primit o diplomă, 15% au primit scrisori de multumiri, 15% au avut alte tipuri de stimulente, doar 5% dintre angajati nu au fost incurajati.

Astfel, în UPFR sunt folosite într-o mai mare măsură motivele sociale ale muncii, adică beneficiile intangibile în schimbul muncii, care vizează nu generarea de venituri, ci obținerea încurajării morale, recunoașterii nu numai de către echipă, ci și prin management, satisfacţia mândriei, ambiţiei etc. .d.

Într-o economie de piață, principalul mijloc de asigurare a competitivității unei organizații este personalul înalt calificat. O politică de personal formată corespunzător ar trebui să asigure nu numai managementul forței de muncă, ci și să intereseze personalul în dezvoltarea organizației.

% dintre angajații UPFR sunt mulțumiți de oportunitățile de promovare disponibile, ceea ce indică faptul că există o creștere a carierei în organizație, acesta este, fără îndoială, un fapt pozitiv nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru management, întrucât angajații au un stimulent pentru a îmbunătăți calitate de muncă. În același timp, 5% au răspuns negativ și 10% au găsit greu să răspundă la această întrebare.

Majoritatea celor 75% cred că în UPFR există o oportunitate de autorealizare și autodezvoltare a individului. Și doar 5% cred că nu există o astfel de posibilitate, ca motiv care nu permite autorealizarea și autodezvoltarea, constată relații tensionate în echipă și cu managementul. Astfel, putem concluziona că conducerea sucursalei face tot posibilul pentru a crea condiții care să ajute angajații săi să se împlinească.

Majoritatea (55%) consideră că încurajarea este cel mai eficient tip de influență; 10% - independență în muncă; 25% - un exemplu de lider și doar 10% pedeapsă. Astfel, autoritatea liderului este o măsură eficientă a influenței asupra angajaților echipei.

Un sondaj sociologic a arătat că majoritatea angajaților UPFR nu sunt interesați de procesul de luare a deciziilor, lipsesc de inițiativă, ceea ce, la rândul său, presupune o implementare proastă a inovațiilor. Propunerile celor mai activi și întreprinzători angajați nu sunt de cele mai multe ori luate în considerare. Astfel, conducerea UPFR suprimă inițiativa angajaților și, de asemenea, „ucide” psihologic dorința angajaților de a căuta noi metode de îmbunătățire a procesului de producție.

Subordonații urmează instrucțiunile pentru că le este frică să nu scadă salariile și, în ultimă instanță, să fie concediați. La baza acesteia se află frica, care limitează inițiativa, creativitatea și poate duce chiar la limitarea muncii. Prin urmare, conducerea UPFR trebuie să aplice nu doar constrângerea, ci și, după cum a arătat sondajul, încurajarea și asigurarea angajaților cu o mai mare independență în muncă și asistență din partea conducerii, ceea ce va duce la un interes și inițiativă mai mare a angajaților în muncă.

Astfel, putem concluziona că conducerea UPFR din districtul Leninsky trebuie să introducă un sistem colegial de luare a deciziilor în organizație, adică ar trebui să acționeze atât ca expert, cât și ca „judecător”. Cu privire la toate problemele de rezolvat, ascultați sugestiile membrilor echipei, stimulați personalul nu numai moral, ci și financiar, formulați mai clar principiile politicii de personal în curs și aduceți-le, de asemenea, în atenția angajaților.

Șefii subdiviziunilor structurale trebuie să prezinte propuneri (o listă a activităților care urmează să fie incluse în planul trimestrial (anual)) persoanei responsabile de formare. La întocmirea planului trebuie avute în vedere următoarele: un alan de studiu promițător pentru anul în curs trimis de la catedră; acte juridice normative primite de la diviziile structurale ale Diviziei, scrisori oficiale, recenzii de practică, dorințele angajaților diviziilor structurale ale diviziei, rezultatele (indicatorii) lucrărilor pentru trimestrul anterior, rezultatele inspecțiilor de control și audit corpuri etc.

Durata orelor de curs ar trebui să fie de la 2 la 4 ore academice.

Instruirea specialiștilor poate fi efectuată separat în domeniile relevante sau poate fi efectuată împreună cu angajații din altă direcție. Prin desfășurarea unor astfel de cursuri, se realizează sincronizarea pentru a îmbunătăți nivelul profesional al angajaților, de exemplu, serviciul clienți și servicii de contabilitate personalizate. Primirea la timp a informațiilor cu privire la cantitatea necesară a practicii de aplicare a legii reduce riscul erorilor legale. Este de dorit să se desfășoare instruire cu toți angajații diviziilor structurale ale departamentului PFR pe probleme generale (de exemplu, cu privire la noile acte normative de reglementare în domeniul legislației pensiilor etc.).

Dezvoltarea profesională trebuie efectuată cel puțin o dată pe lună. Dacă este necesar, efectuați săptămânal.

Este foarte eficient să conduci informarea operațională (profesională) a angajaților. Acest formular va ajuta în cazurile în care este nevoie de a aduce de urgență informațiile primite (documentul oficial) angajaților departamentului.

Fiecare sesiune de instruire trebuie să se încheie cu un control al calității materialului învățat (control test, sarcini de control, interviuri etc.).

Pentru evenimentele individuale de antrenament, testarea ar trebui să fie efectuată după un anumit timp, de ex. după un studiu mai profund al materialelor.

Conducătorii de clasă după verificarea rezultatelor testării (alte forme de control al calității însușirii materialelor educaționale) ar trebui să analizeze greșelile comise, ceea ce le permite să vadă punctele slabe ale cunoștințelor teoretice, abilităților practice în muncă și să ofere asistență teoretică și practică.

Îmbunătățirea calității gestionării fondurilor de asigurări obligatorii de pensii:

îmbunătățirea eficienței cheltuirii fondurilor din bugetul PFR și monitorizarea utilizării prevăzute a acestora. Automatizarea procesului de formare și execuție a bugetului OPFR;

introducerea unui sistem de calcul actuarial pentru evaluarea stabilității financiare a sistemului de asigurări de pensii.

Îmbunătățirea tehnologiilor informaționale și dezvoltarea rețelei de transmisie a datelor.

Operarea eficientă și modernizarea rețelelor corporative pentru schimbul și transmiterea datelor.

Dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea tehnologiilor de schimb de informații între Divizia PFR și Departamentele, Diviziile PFR.

Crearea de locuri de muncă automatizate pentru specialiști folosind cele mai noi tehnologii.

Asigurarea nivelului tehnic necesar de protecție a informațiilor confidențiale. Introducerea de noi tehnologii cu semnătură digitală.

Îmbunătățirea sistemului de întreținere și reparare a echipamentelor informatice.

Dezvoltarea serviciilor juridice:

interacțiunea cu instanțele de judecată în vederea soluționării problemelor problematice din domeniul asigurării pensiilor și al asigurării pensiilor, precum și desfășurarea unor lucrări ulterioare care vizează dezvoltarea poziției juridice a PFR pe probleme cheie ale legislației pensiilor;

dezvoltarea serviciilor juridice ale organelor teritoriale ale PFR în vederea asigurării protecției intereselor PFR în procedurile preliminare și judiciare, interacțiunea cu autoritățile legislative, executive și judiciare;

interacțiunea cu autoritățile de tutelă și tutelă, cu centrele de ocupare a forței de muncă, cu oficiile de stare civilă, Ministerul Justiției, birourile militare de înregistrare și înrolare, Ministerul Afacerilor Interne.

Îmbunătățirea politicii de personal și a sistemului de management al personalului:

introducerea și dezvoltarea unui sistem eficient de selecție, adaptare, recalificare, formare și formare avansată a personalului;

imbunatatirea conditiilor de munca pentru angajati.

Dezavantajele politicii de personal existente sunt:

imposibilitatea șefilor de departament de a-și selecta proprii specialiști,

nu există nicio oportunitate de autorealizare a angajaților,

stimulentele materiale sunt foarte mici și se repartizează la discreția șefului (în funcție de relația personală a șefului cu angajatul) pe numărul de ani lucrați în organizație, pe funcția deținută, și nu pe cantitatea și calitatea munca efectuata),

echipamente tehnice vechi de la specialiști direct implicați în prelucrarea datelor,

selecția de noi candidați pentru postul din Departamentul Fondului de Pensii este slab dezvoltată,

nu există o dezvoltare independentă a organizației (totul se desfășoară conform reglementărilor stabilite). Nu primirea la timp a informațiilor, derularea îndelungată a proiectelor „pilot”,

stimulente slabe pentru angajați.

3. Modalități de îmbunătățire a politicii de personal a Oficiului Fondului de pensii pentru districtul Leninsky al orașului Novosibirsk

Pentru a îmbunătăți eficacitatea politicii de personal în UPFR pentru districtul Leninsky, se recomandă:

.Planificarea personalului. Esența căreia constă în furnizarea de locuri de muncă în timp util oamenilor la momentul potrivit și numărul necesar în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora. Locurile de muncă pentru angajați, din punct de vedere al productivității și motivației, ar trebui să permită angajaților să își dezvolte abilitățile într-un mod optim, să crească eficiența muncii, să îndeplinească cerințele pentru crearea unor condiții de muncă și locuri de muncă demne de om.

Planificarea personalului trebuie efectuată atât în interesul organizației, cât și în interesul întregului personal angajat. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, precum și în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție și atingerea obiectivelor. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. În primul rând, oamenii sunt atrași de acele locuri de muncă în care se creează condiții pentru dezvoltarea abilităților și se garantează câștiguri mari și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă numai atunci când este integrată în procesul de planificare generală al organizației. Planificarea resurselor umane ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

ce calificări, câți angajați, când și unde va fi necesar?

Cum puteți atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca pagube sociale?

Cum să folosiți cel mai bine angajații organizației în conformitate cu abilitățile sale?

Cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a îndeplini noi locuri de muncă calificate și a menține cunoștințele acestora în conformitate cu nevoile organizației?

Ce costuri financiare vor fi necesare pentru toate activitățile de personal planificate?

.Formarea unei rezerve de personal pare a fi o directie eficienta de activitate a departamentului de munca de birou si personal. Dinamica carierei unui lider este determinată de doi parametri principali: potențialul de avansare și nivelul de competență profesională actuală.

Posturile din aparatul de management al organizației trebuie ocupate în conformitate cu următoarele principii:

) în gradul inferior de conducere și în unități de sediu - de către tineri specialiști energetici;

) la toate nivelurile - de către manageri și specialiști din propriile organizații și din alte organizații;

) la nivel managerial - prin combinarea rotației și promovării accelerate a propriului personal promițător, care se realizează prin formarea unei rezerve pentru ocuparea posturilor de conducere - un grup special format de manageri, specialiști care au obținut rezultate pozitive în activitățile lor profesionale, satisfacând anumite cerințe și a trecut o selecție specială.

Este recomandabil să se creeze o rezervă pentru toate funcțiile de conducere ale organizației și, mai ales, pentru pozițiile cheie, al căror număr total ar trebui să fie de cel puțin 10 persoane. Când este promovat în rezervă, utilizați factorul carieră ca evaluare a meritelor angajatului. Pentru manageri, acesta este gradul în care sunt atinse obiectivele organizației sau unității; pentru un specialist - diligență, creativitate, complexitate și promptitudine a sarcinilor, capacitatea de a rezolva problemele apărute. Toate acestea sunt controlate de supervizorii direcți și se bazează pe un plan de lucru individual. Să dezvolte la candidați abilitățile, abilitățile și abilitățile unui lider, să formeze un lider de echipă capabil să gestioneze un grup. Divizia.

Procesul de formare a rezervei de personal ar trebui să includă următorii pași:

să folosească principiul șanselor egale și echitabile pentru a urca pe „scara de serviciu” a candidaților cu adevărat demni;

determinarea numărului necesar;

studiul fiecăruia, evaluarea și selecția candidaților;

construirea unei structuri de locuri de muncă;

întocmirea și aprobarea listei de candidați;

organizarea şi planificarea pregătirii avansate.

Este indicat să selectați candidații anual și să aveți o rezervă, în funcție de natura postului, de 1-2 persoane.

Căutarea candidaților trebuie efectuată de:

supervizor imediat - șef de departament,

Departamentul HR, conducerea superioară,

Candidatul trebuie să se poată prezenta.

Caută pentru a efectua în subdiviziuni și departamente, precum și în alte servicii. Pentru a face acest lucru, dezvoltați în mod special metode de căutare:

surse sigure de informații despre candidat;

date despre activitatea candidatului și rezultatele activităților din toate posturile anterioare;

judecățile personale ale managerilor și colegilor care îl cunosc;

rezultatele testelor, sondajelor disponibile în departamentele de resurse umane,

evaluarea și luarea în considerare a candidatului în departamente, divizii;

comunicare personală informală;

discuții despre candidați.

Luați în considerare notele acordate candidatului:

de la sine (autoevaluare);

supervizorul său imediat (abilitatea de a determina ceea ce s-a realizat);

sef (dezvoltarea prospectiva a candidatului).

Faceți anumite cerințe pentru lider:

profesionalism - atitudine față de munca proprie;

calificare, experiență, cunoștințe, capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică;

dorința de a învăța lucruri noi și capacitatea de a pregăti subordonați;

atitudine față de oameni - respect față de oameni;

răbdare pentru slăbiciunile care nu interferează cu munca,

capacitatea de a aduna oamenii într-o echipă, de a organiza;

capacitatea de a critica și accepta criticile;

prezența unei stime de sine clare, a fi lider;

știind ce va trebui sacrificat din cauza poziției și fiți pregătiți pentru aceasta;

capacitatea de a conduce, capacitatea de a asculta și de a asculta alte opinii;

capacitatea de a alege echipa potrivită și de a o distribui pe grupuri, ținând cont de caracteristicile psihologice (să fii un bun psiholog).

Îmbunătățirea motivației angajaților:

asigurarea protectiei securitatii si sanatatii;

marire de salariu;

creșterea stimulentelor financiare;

distribuția uniformă a sarcinii;

posibilitatea unor venituri suplimentare;

furnizarea de tichete către angajații și copiii angajaților tichetelor către organizațiile din domeniul sănătății, iar dacă nu este posibil, compensații bănești;

indemnizație de călătorie în vacanță.

Sprijin psihologic pentru activitățile profesionale ale angajaților, psihoprofilaxie, consiliere individuală privind problemele psihologice legate de activitățile profesionale și la nivel personal.

În contextul dezvoltării moderne a politicii de personal în UPFR din districtul Leninsky, pare necesară introducerea unor metode de adaptare a personalului nou angajat.

Acestea vor permite unui nou angajat să se adapteze rapid la conținutul și condițiile de muncă, mediul social din instituție. Ca parte a adaptării, ar trebui să existe o cunoaștere detaliată cu echipa organizației și noile responsabilități, stereotipuri comportamentale asimilate și identificarea intereselor și scopurilor personale cu interese comune.

Adaptarea angajaților trebuie efectuată în următoarele domenii:

adaptare profesională – în principal pentru persoanele care nu au abilități de muncă, care nu cunosc specificul organizării funcțiilor sale etc. După ce a aflat caracteristicile unui angajat nou angajat, acesta ar trebui să primească un mentor cu experiență sau să fie trimis la cursuri de perfecționare adecvate. Sarcina principală a acestui tip de adaptare a unui angajat este de a determina cea mai potrivită formă de pregătire a acestuia;

adaptare psihofiziologică - adaptare la condițiile de muncă, modul de muncă și odihnă etc.;

socio-psihologic - adaptare la o echipă nouă și la normele acesteia, la conducere și colegi, la realitățile economice. Poate fi asociat cu dificultăți, care includ așteptări înșelate de succes rapid, din cauza subestimării dificultăților, a importanței comunicării umane vii, a experienței practice și a valorii cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Este necesar și procesul invers - adaptarea muncii la persoană. Aceasta este organizarea locurilor de muncă în conformitate cu cerințele ergonomiei; reglarea flexibilă a ritmului și duratei timpului de lucru, construirea structurii organizației (subdiviziunii) și repartizarea funcțiilor muncii și sarcinilor specifice în funcție de caracteristicile și abilitățile personale ale angajaților; individualizarea sistemului de stimulente.

Practica adaptării ar trebui extinsă nu numai la specialiști, ci și la managerii de la diferite niveluri. Noul lider de echipă va putea reuși doar atunci când este bine versat în relațiile interne și se sprijină pe figuri cheie, de exemplu, care au îndeplinit temporar aceste sarcini înaintea lui.

Oficiul oferă în prezent servicii gratuite.

Lista serviciilor oferite include:

) vizite la domiciliu, în organizații;

) consultări privind dispunerea capitalului de maternitate;

) consiliere privind calcularea și numirea pensiilor (alte raioane, regiuni etc.);

) eliberare certificate, refacere certificate, extras din contul personal;

) copii ale documentelor, restaurare documente pierdute (duplicate);

) asistență în documente (evaluare preliminară etc.);

) asistență în obținerea de servicii juridice.

Pe teritoriul districtului Leninsky locuiesc cetățeni singuratici și în vârstă, având un venit peste nivelul de subzistență, dar și au nevoie de servicii sociale și pot plăti pentru ele. Mulți cetățeni ai districtului Leninsky solicită în scris că au nevoie de ajutor.

De aceea, în cadrul acestui proiect, am propus în Administrația Fondului de Pensii introducerea unor servicii sociale plătite, care să ajute mulți cetățeni nevoiași să-și rezolve problemele, iar acest lucru să aducă venituri suplimentare Administrației.

Eficiența economică a acestui proiect poate fi calculată după cum urmează, vom face o prognoză a serviciilor sociale plătite oferite cetățenilor cu vârsta de pensionare și persoanelor asigurate la o rată de 25 de mii de ruble. persoană pe an. Prognoza pentru furnizarea de servicii sociale cu plată este prezentată în Tabelul 3.1.

Tabel 3.1 - Prognoza volumului de prestare a serviciilor sociale cu plată

Denumirea serviciilor Număr pentru anul 2014, vizită unică la domiciliu, într-o organizație 10.000 consultații privind gestionarea capitalului maternității 23.000 consultații privind calculul și numirea pensiilor (alte raioane, regiuni etc.) 15.000 eliberare certificate, refacere certificate, extras dintr-un cont personal 17.000 exemplare documente, restaurarea documentelor pierdute (duplicate) 12000 asistenta in acte (evaluare preliminara etc.) 19000 asistenta in obtinerea serviciilor juridice 2500

Volumul de prestare a serviciilor cu plată a fost luat pe baza datelor statistice medii, un sondaj a cetățenilor care au aplicat la Oficiu.

Prin prestarea serviciilor sociale enumerate, Departamentul va avea următoarele venituri, prezentate în tabelul 3.2

Tabel 3.2 - Veniturile Departamentului pentru perioada de implementare a proiectului

Denumirea serviciilor Cantitate, unitate Pret pentru 1 unitate, frec Suma, frec , refacere adeverinte, extras din contul personal1700010170000.00copii documente, refacere documente pierdute (duplicate)1200015180000.00asistenta in documentatie (evaluare preliminara etc.)190000000000. in obtinerea de servicii juridice25002050000.00Total:3050000.00

Implementarea acestui proiect nu necesită costuri suplimentare, deoarece întreținerea filialei Fondului de pensii este finanțată integral de bugetul federal. Încasările în numerar din furnizarea de servicii sociale plătite sunt scutite de impozitare, ceea ce înseamnă că toate încasările financiare din implementarea proiectului sunt profit net.

) pentru achiziționarea unui autoturism pentru vizite la domiciliu;

) pentru achiziționarea de calculatoare pentru Fondul de pensii;

) pentru achiziționarea echipamentului medical necesar;

) să îmbunătățească condițiile de muncă ale angajaților Fondului de pensii;

) să încurajeze angajații;

) pentru nevoi sociale; pentru asistență materială și servicii funerare;

) să plătească pentru formarea angajaților.

Calculul eficienței proiectului este fără ambiguitate, deoarece nu necesită investiții suplimentare.

Astfel, din cele de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

introducerea furnizării de servicii cu plată.

Concluzie - este necesar să se angajeze specialiști tineri, activi, autoperfecționați, cu studii superioare nu numai în economie, ci și în alte specialități, deoarece experiența arată că aceasta este cea mai închegată și eficientă echipă, în muncă și viață, morală și stimulente materiale, crearea de noi principii ale sistemului de dezvoltare a personalului.

Concluzie

Politica de personal a unei organizații este o strategie holistică de personal care combină diverse forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă. Mărește capacitățile organizației, răspunde cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat, este o parte integrantă a întregii activități de management și a politicii de producție a organizației.

În instituțiile bugetare moderne domină o politică pasivă de personal, care se caracterizează prin absența unui program pronunțat de acțiune în raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecințelor negative.

Principalele și cele mai semnificative diferențe în politica de personal a organizațiilor comerciale și bugetare sunt în ceea ce privește motivația personalului, filozofia organizației, tipul de autoritate și stilul de conducere. Există și caracteristici similare, aceasta este adaptarea personalului și funcțiile serviciului de management

Procesul de management al politicii de personal se exprimă prin etapele politicii de personal: reglementare, programare, monitorizare a personalului, fiecare dintre acestea implicând utilizarea unor metode speciale.

Departamentul fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk este unul dintre cele 42 de departamente din regiunea Novosibirsk și este cel mai mare, care este deservit de peste 75.000 de pensionari.

Administrația fondului de pensii pentru districtul Leninsky din Novosibirsk are 165 de angajați. Din numărul total de angajați ai Departamentului, 90% sunt femei, peste 92% dintre angajați au vârsta de 30 de ani și mai mult, 85% dintre angajați au studii superioare, 15% au studii medii profesionale.

Sarcina principală a managementului personalului în UPFR pentru districtul Leninsky este formarea și punerea în aplicare a unei politici de personal în conformitate cu strategia de dezvoltare a PFR.

Politica de personal din UPFR poate fi atribuită tipului activ, adică conducătorii organizației au mijloacele de a influența personalul. Au multe programe de dezvoltare a personalului pe termen lung. Departamentul de personal dispune de mijloace de diagnosticare a personalului si prognoza pe termen mediu si lung.

Dezavantajele politicii de personal existente sunt: incapacitatea șefilor de departament de a-și selecta singuri specialiști, lipsa oportunităților de autorealizare a angajaților, stimulentele materiale sunt foarte mici, echipamente tehnice vechi pentru specialiștii direct implicați în prelucrarea datelor, selecția de noi candidați pentru un post în Departamentul PF este slab dezvoltat, nu există organizații independente de dezvoltare (totul se desfășoară conform reglementărilor stabilite), primirea prematură a informațiilor, derularea pe termen lung a proiectelor „pilot”, stimulente slabe pentru angajati.

Pentru a îmbunătăți eficacitatea politicii de personal în UPFR pentru districtul Leninsky, se recomandă să se facă modificări la:

.Planificarea personalului.

.Formarea rezervei de personal.

.Îmbunătățirea motivației și stimulării angajaților.

.Suport psihologic al activității profesionale.

.Adaptarea angajatilor - adaptarea muncii la persoana.

Este necesar să se creeze un nou concept de politică de personal care să definească principalele prevederi ale activităților organizațiilor pentru lucrul cu personalul:

crearea unor principii uniforme de management strategic și dezvoltare a personalului din organizație; introducerea de noi metode și sisteme de pregătire și recalificare a personalului;

efectuarea de schimbări fundamentale în politica salarială; dezvoltarea de stimulente economice și garanții sociale pentru angajat și membrii familiei acestuia; protecția drepturilor și garanțiilor angajaților, colaborarea cu reprezentanții colectivului de muncă;

pregătirea materialelor normative și metodologice care să asigure un nivel înalt de management al personalului;

este necesară consolidarea sistemului în selecția personalului și acoperirea întregului spectru al acestei activități, de la angajare până la părăsirea unui angajat;

este necesară îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informații despre posturile vacante, candidați, responsabilitatea de recomandare a candidaților, proceduri de discuție, numire și introducere;

introducerea furnizării de servicii cu plată.

Este necesar să se angajeze specialiști tineri, activi, autoperfecționați, cu studii superioare nu numai în economie, ci și în alte specialități, deoarece experiența arată că aceasta este cea mai închegată și eficientă echipă în muncă și viață.

managementul personalului pensie economica

Lista literaturii folosite

1. Legea federală din 25 decembrie 2013 nr. 214-FZ „Cu privire la bugetul Fondului de pensii al Federației Ruse pentru 2015 și pentru perioada de planificare 2014 și 2015”.

Legea federală din 7 iulie 2010 „Cu privire la organizarea prestării de servicii de stat și municipale”, astfel cum a fost modificată. Nr. 65-FZ din 6 aprilie 2011, Nr. 169-FZ din 1 iulie 2011, Nr. 200-FZ din 11 iulie 2011, Nr. 239-FZ din 18 iulie 2011, Nr. 383-FZ din 18 iulie 2011 3 decembrie 2011, din 28 iulie 2012 Nr. 133-FZ.

Legea federală din 30 aprilie 2008 nr. 56-FZ „Cu privire la investirea fondurilor pentru finanțarea părții finanțate a pensiei de muncă și a sprijinului de stat pentru formarea de economii de pensii”.

Legea federală din 29 decembrie 2006 nr. 256-FZ „Cu privire la măsuri suplimentare de sprijin de stat pentru familiile cu

Legea federală din 15 decembrie 2001 nr. 167-FZ „Cu privire la asigurarea obligatorie de pensie în Federația Rusă”.

Legea federală din 17 decembrie 2001 nr. 173-FZ „Cu privire la pensiile de muncă în Federația Rusă”.

Legea federală din 17 iulie 1999 nr. 178-FZ, partea 1, articolul 6.2 „Cu privire la asistența socială de stat”.

Legea federală din 1 aprilie 1996 nr. 27-FZ „Cu privire la contabilitatea individuală (personalizată) în sistemul asigurării obligatorii de pensie”.

Decretul Consiliului Suprem al RSFSR din 22 decembrie 1990 Nr. 442-1 „Cu privire la organizarea Fondului de pensii al RSFSR”.

Hotărârea Consiliului PFR din 15 ianuarie 2007 nr. 5p „Cu privire la procedura de atestare a angajaților din sistemul Fondului de pensii al Federației Ruse”.

Decretul Guvernului Federației Ruse din 17 octombrie 2009 Nr. 1555-r Planul de tranziție la furnizarea de servicii publice în formă electronică.

Informații despre statutul Fondului de pensii al Federației Ruse în 2013.

Evtikhov O.V. „Psihologia managementului personalului: teorie și practică” Sankt Petersburg. Vorbire - M.; 2010.

D. Liker, D. Mayer „Angajați talentați. Educație și formare în spiritul lui dao Toyona ”Cartea 2 - M .; 2013.

Manual de resurse umane. Revista №3 - M.; 2014

.Practica de aplicare a legii: întrebări și răspunsuri. G.I. Sysoikina. - M.; 2014.

Fundamentele managementului. Administrația de stat și municipală. Management de criza. Managementul personalului. Management / Editat de A.V. Surin. - M.: 2012.

Manual de management al personalului. Revista №1 - M.; 2014.

Ziarul „Fondul de pensii”. - N., 2013

Manual de științe sociale. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. Asigurarea pensiei. - M.: Finanțe și credit, 2009.

Borisenko N.Yu. Probleme de asigurare a stabilității financiare a fondului de pensii din Rusia. - M.: Finanțe și credit, 2009.

Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizației: strategie, marketing, internaționalism”. - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. „Certificare în sistemul de management al personalului”. Discuție: Jurnalul de publicații științifice Nr. 7 Editura Ural, 2012.

Khnykin G.V. „Pregătirea și dezvoltarea personalului. Documentele serviciului de personal „- Zh .: Directorul ofițerului de personal nr. 9 - M .; 2013.

Kornyushin V.Yu. „Evaluarea și certificarea personalului” - M.; MIEMP, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb „Întâlniri geniale. Reguli pentru munca eficientă în grup ”Cartea 7 - M .; 2013.

Jurnalul „Asigurarea de pensii în CSI și țările baltice”. A.A. Romanova M.; 2013

D. Liker, D. Mayer „Angajați talentați” - M.; 2013.

Solomanidina T.O. „Cultura organizațională a companiei” - M.; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. „Psihologia managementului în familie și la locul de muncă” - M.; 2013.

Roik V.D. sistemul rusesc de pensii. Istorie, probleme și modalități de îmbunătățire. - M.: MIK, 2007.

Apendice

Tipuri de teste pentru autocontrolul specialiștilor, după care specialistul poate determina singur dacă are nevoie de ajutor și de ce fel, profesional sau psihologic.

P.1 Tema 1.1 Competență comunicativă în interacțiunea de afaceri a angajaților.

Întrebări pentru autocontrol.

ÎN 1. bifați opțiunea care nu este inclusă în rezumat la sfârșitul interacțiunii.

)Scurtă descriere a ceea ce sa făcut;

)O descriere consecventă și o înregistrare a ceea ce trebuie făcut pentru a rezolva problema;

)Argumentarea și motivarea deciziei;

)Delimitarea zonelor de responsabilitate, cine este responsabil pentru ce;

)Specificați intervalul de timp care trebuie făcut.

Răspuns corect: 3. Argumentare și motivare în favoarea deciziei.

Î 2. Ce strategie de comportament corespunde următoarei atitudini: Un partener de negociere este perceput ca un adversar cu care aderă la un curs crud în relații?

)Strategia „câștig-pierde”;

)Strategia „pierde – pierde”;

)Strategia câștig-câștig.

Răspuns corect: 1. Strategia câștig-pierde.

Î 3. Rețineți caracteristica principală a strategiei „pierde – câștig”?

)Persoana este setată să-și piardă partenerul de interacțiune și folosește în mod activ metodele de manipulare și presiune.

)O persoană preferă să renunțe la pozițiile sale decât să reziste la o situație de negocieri dure.

)O persoană se joacă cu negocierile, ducând-o astfel într-o fundătură și câștigând timp pentru a gândi.

Răspuns corect: 2. O persoană preferă să renunțe la pozițiile sale decât să suporte o situație de negocieri dure.

Î 4. Marcați situația care apare de obicei atunci când două personalități hotărâte, încăpățânate, egocentrice interacționează cu o atitudine câștig-câștig?

)Strategia „câștig-pierde”);

)Strategia „pierde – câștigă”;

)strategia „lose-lose”;

)strategie win-win.

Răspuns corect: 3. Strategia pierde-pierde.

Subiect: 1.2 Crearea unui mediu centrat pe client

B 1. Principala diferență dintre un serviciu și un produs:

)lipsa de valoare;

)intangibilitate;

)ciclu de producție.

Alegerea corectă: 2. Intangibilitate.

B 2. Verificați afirmația incorectă: „Pentru a putea evalua serviciul este necesar”:

)a stabili un preț;

)precizați verbal conținutul serviciilor prestate de organizație;

)asigura clientului indicatori obiectivi ai calitatii serviciilor.

Răspuns corect: 1 stabilește un preț.

B 3. O abilitate diferă de o abilitate prin faptul că:

)aptitudinea nu necesită stres de memorie și atenție;

)abilitățile se schimbă ușor și rapid în funcție de situație;

)îndemânarea necesită control mental.

Alegerea corectă: 3. Abilitatea necesită control minții.

B 4. Scopurile și obiectivele lucrului cu un vizitator nu includ:

) informarea;

)primirea feedback-ului;

)intimidare.

Răspuns corect: 3. Intimidare.

B 5. Bifați caseta care reflectă conceptul de „feedback”.

)Acesta este argumentul care trebuie dat clientului ca răspuns la obiecția acestuia.

)Este o reacție la ceea ce se aude, se citește sau se vede; informații care indică gradul de înțelegere, încredere în mesaj, asimilare și acord cu mesajul.

)Aceasta este ceea ce angajatul este obligat să facă în conformitate cu solicitarea clientului.

Răspuns corect: 2. Aceasta este o reacție la ceea ce se aude, se citește sau se vede; informații care indică gradul de înțelegere, încredere în mesaj, asimilare și acord cu mesajul.

Tema: 1.3 Psihologia conflictelor

Î 1. Când rezolvați un conflict, vă cereți scuze:

) Nu este deloc necesar;

)Poate fi adus fără a admite o greșeală;

)Trebuie să fie în timp util.

Alegerea corectă: 3. Trebuie să fie oportună.

B 2. Capacitatea de a descifra în mod adecvat semnalele emoționale ale partenerilor depinde de:

)Cantitatea de memorie emoțională de lucru.

)Experiență de comunicare psihologică și profesională.

)Toate valorile de mai sus.

Alegerea corectă: 3. Toate valorile de mai sus.

B 3.rezonația emoțională este:

)Capacitatea unei persoane de a răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor;

)Capacitatea unei persoane de a nu răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor;

)Capacitatea oamenilor de a-și arăta emoțiile în orice situație.

Alegerea corectă: 1. Capacitatea unei persoane de a răspunde la diferite stări emoționale ale partenerilor.

B 4. Cu detașare emoțională, o persoană:

)Nu arată emoții în nicio situație.

)Încearcă să evite orice interacțiune cu alte persoane.

)Ca răspuns la starea emoțională a celorlalți, arată emoții inexpresive, înăbușite.

Alegerea corectă: 3. Ca răspuns la starea emoțională a celorlalți, manifestă emoții inexpresive, înăbușite.

Î 5. Care este esența conflictului care apare atunci când este prezentată o cerință profesională?

)Contradicția nevoilor și dorințelor noastre;

)Discrepanța dintre pretențiile individului și evaluarea capacităților acestuia;

)Contradicția dintre lipsa acțiunilor necesare și necesitatea îndeplinirii obligațiilor.

Alegerea corectă: 3. Contradicția dintre lipsa acțiunilor necesare și necesitatea îndeplinirii obligațiilor.

Î 6. La ce poate duce utilizarea cuvintelor prospectorului?

)Poate crește încrederea adversarului;

)Poate crește dorința persoanei de a se proteja de influența ta;

)Acesta va ajuta interlocutorul să verifice înțelegerea informațiilor primite.

Alegerea corectă: 2. Poate crește dorința persoanei de a se proteja de influența ta.

Subiect: 1.4 Față în față cu clientul

Î 1. Ce sarcină nu este inclusă în sfera primei etape de comunicare „Cunoașterea”?

)Stabilirea contactului cu interlocutorul;

)Crearea unei atmosfere de lucru;

)Atragerea atenției asupra unei conversații de afaceri;

)Verificarea înțelegerii informațiilor primite.

Alegerea corectă: 4. Verificarea înțelegerii informațiilor primite.

B 2. Indicați afirmația incorectă:

)Calmul înseamnă menținerea unui echilibru între anxietate și indiferență, care poate denatura în egală măsură o evaluare adecvată a situației.

)Calmul este stăpânirea de sine și puterea caracterului unei persoane, care ajută la supraviețuirea în situații de forță majoră și la reușita în circumstanțele de zi cu zi.

)Calmul este disponibilitatea de a acționa întotdeauna rațional, bazându-se pe o explozie emoțională, și nu pe concluzii logice.

Alegerea corectă: 3. Calmul este disponibilitatea de a acționa întotdeauna rațional, bazându-se pe o explozie emoțională, și nu pe concluzii logice.

Î 3. Indicați o afirmație incorectă legată de conceptul de „echitate”?

)Justiție - conceptul de datorie, care conține cerința conformității între faptă și pedeapsă;

)Dreptatea umană este absolută.

)Justiție economică - cerința egalității cetățenilor în distribuirea unei resurse limitate.

Alegerea corectă: 2. Dreptatea umană este absolută.

Î 4. Cum este diferită faza de motivare a interacțiunii cu clienții?

)În această etapă se ajunge la anumite acorduri și posibile soluții la problemă.

)În această etapă, clientul decide în mod inconștient dacă să aibă încredere sau nu în partenerul de comunicare.

)În această etapă sunt transferate informații importante.

Alegerea corectă: 1. În această etapă se ajunge la anumite acorduri și posibile soluții la problemă.

B 5. Alegeți definiția corectă a stabilității emoționale:

)Aceasta este o proprietate a psihicului, datorită căreia o persoană este capabilă să desfășoare cu succes activitățile necesare în condiții care provoacă experiențe de emoții negative.

)Este o măsură a abilităților intelectuale, analitice, logice și mentale ale unei persoane.

)Aceasta este o stare trecătoare: care apare din cauza unei creșteri accentuate a stimulării nervoase din cauza unui eveniment brusc.

Alegerea corectă: 1. Aceasta este o proprietate a psihicului, datorită căreia o persoană este capabilă să desfășoare cu succes activitățile necesare în condiții care provoacă experiențe de emoții negative.

Subiect: 1.5 Stresul la locul de muncă... și ar trebui să ne ocupăm de el?

Î 1. În ce fază a dezvoltării unui răspuns la stres are loc mobilizarea resurselor necesare pentru a face față stresului?

)În faza de tensiune;

)În faza de rezistență;

)În faza de epuizare.

Alegerea corectă: 2

Î 2. De ce factori depinde dezvoltarea (intensitatea) răspunsului la stres?

) De la factorul de stres

)din starea psihologică a unei persoane;

)Din starea fizică a unei persoane;

)Toate răspunsurile sunt corecte.

Alegerea corectă: 4

B 3. Probabilitatea de stres crește dacă:

)Nevoile nu sunt satisfăcute în mod adecvat în raport cu importanța lor;

)Satisfacerea unei nevoi depășește importanța acesteia

Alegerea corectă: 1

Î 4. La ce nivel de stare emoțională se observă eficiența maximă a travaliului?

)Cu un nivel scăzut de emoții;

)Cu un nivel mediu de emoții;

)La un nivel înalt.

Alegerea corectă: 2

În 5, după ce criteriu de atingere a scopului se poate verifica consistența fișelor posturilor, consistența comenzilor și instrucțiunilor pentru reducerea stresului organizațional?

) Specificitatea;

) Măsurabilitate;

) accesibilitate;

) Comparabilitate;

)Certitudine în timp.

Alegerea corectă: 4.

P.2 Chestionarul unei anchete sociologice.

Vă invită să participați la un studiu privind formarea relațiilor de muncă în echipa dumneavoastră de muncă.

Opinia dumneavoastră este foarte importantă pentru noi, va ajuta la îmbunătățirea activității organizației. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și răspunsurile. Încercuiește numărul răspunsului care se potrivește cu părerea ta, în rândul liber poți scrie răspunsul tău.

Nu este nevoie să semnați chestionarul, datele cercetării vor fi utilizate într-o formă generalizată.

Așteptăm cu nerăbdare răspunsurile dumneavoastră sincere.

Vă mulțumim anticipat pentru ajutorul acordat în această cercetare!

Genul tau?

Masculin

Femeie

Vârsta ta?

Până la 20 de ani

20 până la 30 de ani

30 până la 40 de ani

40 până la 50 de ani

50 până la 55 de ani

55 până la 60 de ani

Peste 60 de ani

Educatia ta?

Media

Secundar plin

Secundar specializat

Inaltime incompleta

Care este starea ta civila?

Căsătorit

Singur

Care este situația dumneavoastră financiară (venit pe membru de familie)?

Până la două mii de ruble

De la două până la trei mii de ruble

Trei până la cinci mii de ruble

Peste cinci mii de ruble.

Câți ani lucrezi în organizația ta?

Unul până la trei ani

Trei până la cinci ani

Cinci până la zece ani

Peste zece ani

Ce simți despre viitorul tău?

Încredere

Optimism

Speranţă

Fără multă speranță și iluzie

Anxietate și incertitudine

Frica și disperarea

Nu mă gândesc la viitor, trăiesc în prezent

Ce probleme vă deranjează cel mai mult astăzi (puteți alege 2-3 răspunsuri)?

Situatie financiara

Posibilitatea de a fi șomer

Incapacitatea de a cumpăra bunuri esențiale

Organizarea timpului liber

Ce valori de viață sunt prioritare pentru tine (puteți alege 2-3 răspunsuri)?

bun material

Educaţie

Lucrarea preferată

Sănătate

Decenţă

Beneficiați oamenii

Ești mulțumit de munca ta?

Aproape satisfăcut

Nu prea multumit

nemulţumit

Greu de răspuns

Dacă nu sunt mulțumit, de ce nu?

Condiții proaste de muncă

Evaluarea incorectă a muncii

Climat socio-psihologic nefavorabil

Lipsa creșterii profesionale

Situații de conflict frecvente

Orice altceva, vă rugăm să scrieți _____________________

Care sunt relațiile din echipa ta?

Afaceri

Prietenos

binevoitor

încordat

Oricare altul, vă rugăm să scrieți _________________________

Există situații conflictuale în echipa ta de lucru?

Da, destul de des

Nu, nu se întâmplă

Greu de răspuns

Care sunt principalele cauze ale situațiilor conflictuale?

Repartizarea irațională a responsabilităților

Evaluarea nedreaptă și părtinitoare a muncii

Utilizarea irațională a resurselor materiale

Nivel scăzut de cultură în echipă

Condiții proaste de muncă

Ce altceva va rog sa scrieti

Ce tip de putere credeți că predomină în întreprindere?

întreprindere unică

colegial

Colectiv

amestecat

Greu de răspuns

În opinia dumneavoastră, care sunt principalele aspecte ale politicii de personal?

Determinarea necesarului de personal

Recrutare

Dezvoltarea personalului

Organizarea informatiilor de personal

Orice altceva, vă rugăm să scrieți _____________________________

Ce tip de politică de personal, în opinia dumneavoastră, se realizează la întreprindere?

Activ

Pasiv

Reactiv

preventiv

Greu de răspuns

Ce metode sunt utilizate în procesul de selecție a personalului la întreprinderea dumneavoastră?

Studiul dosarului personal al subiectului

Chestionar

Testare

Interviu

Orice altceva, vă rugăm să scrieți ________________________

Sunteți mulțumit de oportunitățile de promovare disponibile?

Greu de răspuns

Ce tipuri de evaluare a performanței angajaților sunt utilizate în compania dumneavoastră?

Direct (evaluarea rezultatelor travaliului)

Indirect (evaluare prin calități care afectează obținerea rezultatelor)

Orice altceva, vă rugăm să scrieți _________________________

Ce tipuri de influență asupra subordonaților considerați că sunt cele mai eficiente?

Pedeapsă

promovare

Delegare a autorității

Independenta la locul de munca

Orice altceva, vă rugăm să scrieți __________________________

În opinia dumneavoastră, există o oportunitate de autorealizare și autodezvoltare a individului în întreprindere?

Greu de răspuns

Dacă „nu”, care sunt motivele?

Condiții proaste de muncă

Tensiuni în echipă

Fara interes

Altele (opțiunea dvs. de răspuns) ____________________

Etichete: Analiză și modalități de îmbunătățire a politicii de personal într-o organizație bugetară Managementul diplomelor

Criterii și indicatori cheie de performanță ai politicii de personal.

Direcții pentru îmbunătățirea eficienței politicii de personal.

Caracteristici ale implementării politicii de personal în diferite organizații.

Prin politica de personal se implementează o abordare sistematică în lucrul cu personalul unei întreprinderi sau organizații.

Criteriile de evaluare a activităților unui manager în domeniul politicii de personal sunt competența în probleme teoretice și practice legate de capacitatea de a selecta și utiliza eficient angajații în întreprinderea lor, de a organiza și dirija munca echipei pentru atingerea eficientă a scopului. Particularitatea muncii managerului este că contribuția sa personală la rezultatele producției este evaluată în funcție de performanța întreprinderii pe care o conduce, adică în funcție de indicatorii de muncă.

Sistemul indicatorilor de muncă ai întreprinderii servește drept criteriu de evaluare a politicii de personal.

I.K. Bondar spune că sistemul indicatorilor muncii trebuie înțeles ca un set de contoare cantitative și calitative ale gradului de eficiență a utilizării muncii umane în procesul de producție.

Condiția prealabilă și baza procesului de producție sunt oamenii, personalul. Având în vedere acest lucru, primul criteriu de evaluare a eficacității managementului personalului poate fi determinat de disponibilitatea resurselor de muncă pentru o întreprindere. O atenție deosebită este acordată analizei personalului întreprinderii a celor mai importante profesii. Este necesar să se analizeze componența calitativă a resurselor de muncă după calificare. Pentru a evalua conformitatea calificărilor lucrătorilor cu complexitatea muncii prestate, se compară categoriile tarifare medii ale muncii lucrătorilor, calculate prin media aritmetică ponderată. Dacă categoria salarială reală a lucrătorilor este mai mică decât cea planificată și sub categoria salarială medie de muncă, atunci acest lucru poate duce la eliberarea de produse de calitate inferioară. Datorită importanței acestui indicator care afectează eficacitatea politicii de personal în general, este necesar să se analizeze și să se țină cont în mod constant la elaborarea măsurilor care vizează îmbunătățirea politicii de personal.

Calitatea managementului depinde în mare măsură de nivelul de educație al personalului administrativ și managerial. Prin urmare, este necesar să se verifice personalul administrativ și managerial pentru conformitatea cu nivelul efectiv de educație al fiecărui angajat al postului ocupat și să se studieze aspecte legate de selecția personalului, pregătirea și pregătirea avansată a acestuia. Analizând dinamica și implementarea planului de calificare a angajaților întreprinderii, ar trebui să se studieze indicatori precum procentul de angajați care studiază în instituții de învățământ superior, secundar de specialitate, în sistemul de formare a lucrătorilor la întreprindere. Îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a planului de îmbunătățire a competențelor angajaților contribuie la creșterea productivității muncii acestora și caracterizează pozitiv munca întreprinderii.

În sistemul de măsuri care vizează îmbunătățirea eficienței întreprinderii și consolidarea situației financiare a acesteia, un loc important îl ocupă problemele utilizării raționale a resurselor de muncă. Pentru a evalua acest lucru, puteți utiliza indicatorul - utilizarea timpului de lucru. Bilantul timpului de munca se intocmeste pentru intreprindere, atelier, sectie, uneori chiar separat pentru fiecare grupa de muncitori care au acelasi program de lucru si aceeasi durata a urmatoarei vacante. Acest lucru se datorează faptului că durata medie a următoarei vacanțe în diferite departamente ale întreprinderii poate să nu fie aceeași. Soldul planificat al timpului de lucru este calculat pentru elemente individuale. Bilanțul timpului de lucru este alcătuit în trei etape:

calcularea numărului mediu efectiv de zile lucrătoare;
stabilirea duratei medii a zilei de lucru;
determinarea fondului util (eficient) al timpului de lucru în ore.

Este indicat sa se evalueze acest indicator in directia aflarii cauzelor frecventei si marimii pierderilor in fondul de timp de lucru si a gradului de compactare a zilei de munca.

Un indicator important al eficacității politicii de personal este productivitatea muncii.

Pentru aprecierea nivelului productivității muncii se aplică un sistem de indicatori generalizatori, parțiali și auxiliari. Indicatorii de generalizare includ producția medie anuală, medie zilnică și medie orară per lucrător, precum și producția medie anuală per lucrător în termeni valorici. Indicatorii privați sunt timpul petrecut pentru producerea unei unități a unui produs de un anumit tip sau pentru eliberarea unui produs de un anumit tip în natură într-o zi-om sau o oră-om. Indicatorii auxiliari caracterizează timpul petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un anumit tip de muncă sau cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp.

Cel mai general indicator al productivității muncii este producția medie anuală de produse de către un lucrător. Valoarea acestuia depinde nu numai de producția lucrătorilor, ci și de ponderea acestora din urmă în numărul total de personal industrial și de producție, precum și de numărul de zile lucrate de aceștia și de durata zilei de lucru.

Nivelul și dinamica creșterii productivității muncii depind de o serie de factori:

Schimbări structurale în producție (modificarea ponderii anumitor tipuri de produse sau industrii în volumul total al producției);

Nivelul tehnic al producției (mecanizarea complexă și automatizarea proceselor de producție, modernizarea echipamentelor existente);

Îmbunătățirea managementului, organizarea producției și a muncii (reducerea pierderilor de timp de lucru, creșterea zonelor de servicii, reducerea pierderilor din defecte);

Punerea in functiune si dezvoltarea de noi facilitati.

Influența tuturor factorilor de mai sus asupra creșterii productivității muncii este estimată în termeni de economii relative de muncă, care exprimă rezultatul economiilor de muncă în producția de bunuri.

Importanţa acestui criteriu constă în faptul că productivitatea muncii este în strânsă interdependenţă cu numărul şi componenţa personalului, cu fondul de salarii şi cu salariile medii.

Sistemul de indicatori de muncă în agregat urmărește următoarele obiective:

Asigurarea unei creșteri constante a productivității muncii și a depășirii ratelor sale de creștere față de ratele de creștere ale salariilor medii;

Realizarea de economii la forța de muncă și salarizare;

Respectarea cotelor corecte de salarizare a anumitor categorii de lucrători în concordanță cu cantitatea și calitatea muncii acestora cu cuantumul stabilit al fondului general de salarii;

Întărirea interesului material al fiecărui angajat și al echipei în ansamblu pentru îmbunătățirea indicatorilor tehnico-economici ai activităților de producție și economice ale întreprinderii;

Asigurarea necesarului de personal cu calificarea necesară, precum și a pregătirii avansate a angajaților întreprinderii;

Stabilirea raportului (proporțiilor) optim în numărul de personal, în funcție de funcțiile de producție, întreținere și management.

Dezvoltarea unui sistem de indicatori ai muncii la întreprindere ar trebui precedată de o analiză aprofundată a acestora, în timpul căreia sunt planificate măsuri pentru economisirea forței de muncă vie, o mai bună utilizare a forței de muncă.

Sarcina echipei este de a dezvolta astfel de activități care să facă posibilă îndeplinirea sarcinilor la cel mai mic cost și cu o eficiență mai mare.

Mediul intern poate fi luat în considerare după următoarele criterii:

Conformitatea componenței profesioniștilor cu nevoile organizației;

Organizarea și amplasarea locurilor de muncă;

Interacțiunea cu alte persoane în timpul muncii;

Competența, responsabilitatea, coeziunea forței de muncă;

Experiența fiecărui angajat;

Asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului;

Obținerea de informații adecvate despre angajați.

Compoziția aproximativă a sistemului de criterii și indicatori ai eficacității politicii de personal este prezentată în Tabelul 3.

Tabelul 3– Un sistem de criterii și indicatori pentru evaluarea eficacității politicii de personal a organizației

criterii	parametrii	indicatori
Parametri organizatorici	Principii de construcție	conformitate
Conformarea politicii de personal cu strategia și filosofia de dezvoltare a organizației	grad
Deschiderea politicii de personal	grad
Orientarea politicii de personal către personalul extern sau intern	grad
Sistem și tehnologie de management al personalului	Proceduri organizatorice
Rezerva de personal	Metoda de formare, compoziție și structură
Utilizarea tehnologiei informației	nivel
Sistem de management al carierei în afaceri	procedură
Politica de informare	Crearea sau existența unui sistem de mișcare a informațiilor
Ponderea costurilor pentru formarea și dezvoltarea politicii de personal	Calcule și standarde
Evaluarea resurselor umane	Monitorizarea personalului
Structura personalului	Compoziția cantitativă, structura de vârstă
Structura nivelurilor de educație și profesionalism	Compoziția calitativă
Evaluare și recrutare	Metode, eficacitatea și eficiența lor
Selecţie	Criterii
Competența personalului	Nivel de educație generală și pregătire profesională
Proporția angajaților cu un prof. mare. nivel
Numărul de brevete și rațional. Oferte per angajat
Evaluarea personalului	Organizare, procedura si metodologie
Conformitatea cu prof. competenţa personalului la cerinţele organizaţiei	Coeficientul de conformitate a angajaților cu cerințele profesionale și de calificare pentru posturi
Coeficientul de conformitate a nivelului de complexitate a muncii prestate cu nivelul de calificare a personalului
Ponderea muncii prestate (produse fabricate) de calitate necorespunzătoare
Certificarea personalului	Organizare, procedura si metodologie
Personal	Nevoia de planificare	Calcule și standarde
Personal	Nivelul de securitate cantitativă și calitativă
Disponibilitatea posturilor vacante	Împărtășește numărul de angajați
Indicatori de mișcare a personalului	Coeficienții de admitere și eliminare
Reținerea personalului	Rata de rotație, rata de rotație, rata de reținere a personalului
Marketing de personal	Forme și Metode
Reglementare organizatorică și legală	Acord comun	Structura si continutul
Contract de munca	Structura si continutul
Politica de personal organizațională	Compoziția și structura tabloului de personal
Reglementarea salariilor	Structura si continutul
Politica de dezvoltare a personalului	Investiția în dezvoltarea profesională a personalului	Nivelul costurilor pe muncitor mediu anual
Formare profesională, recalificare și formare avansată	Disponibilitatea programelor de dezvoltare și conformitatea acestora cu obiectivele organizației
Reproducere cadru	Sistemul și gradul de investiție
Îndrumare in cariera	Forme și Metode
Adaptarea muncii	Disponibilitatea sistemului și conformitatea acestuia cu obiectivele politicii de personal
Motivarea personalului	Forme şi metode de influenţare a motivaţiei muncii	Tipuri și structura motivelor
Nivelul de motivare al angajaților și corespondența motivației acestora cu nevoile organizației
Auditul motivațional	Sistem de evaluare
Evaluarea rezultatelor muncii	Indicatori cantitativi și calitativi, metode de evaluare a muncii
Climatul socio-psihologic	Evaluarea climatului moral și psihologic din echipă	Nivel sau tip de climat moral și psihologic
Numărul de situații conflictuale
Nivelul de coeziune în echipă
Nivelul tensiunii sociale și al conflictului
Dezvoltarea socială a personalului	Dinamica dezvoltării sociale a personalului	Indicatori de evaluare
Coeficientul dinamicii salariilor
Coeficientul dinamicii nivelului salariilor angajaților organizației	Calcule planificate și efective
Calitatea vieții profesionale	Calitatea vieții profesionale	Indicatori de evaluare a nivelului
satisfactia muncii	Nivelul de satisfacție a angajaților cu munca și rezultatele acesteia
Sistemul de remunerare a contribuției de muncă	Asigurarea unui sistem eficient de stimulare a muncii
Veniturile angajaților, inclusiv salariile	nivel
Coeficientul dinamicii nivelului (și/sau fondului) salariilor
Sistem de bonusuri	Nivelul și condițiile de obținere a acestora
Eficiența politicii de personal (nivel strategic)	Competitivitatea organizației	Nivelul de sănătate
Eficiența economică a muncii	Nivelul de fluiditate
Eficiența muncii ecologice și psihofiziologice	Rata de accidentare
Numărul de concedii medicale
Gradul de impact asupra mediului

Astfel, pentru o politică de personal eficientă, este necesar să se țină cont de factorii și criteriile de mai sus, adică managementul va fi eficient dacă răspunde prompt și rațional la orice modificare a factorilor și criteriilor discutate mai sus.

Trebuie subliniat încă o dată că politica de personal este o parte integrantă a managementului strategic al organizațiilor, unde scopul principal este atingerea unei poziții durabile pe piață. Prin urmare, scopul politicii de personal este de a asigura
echilibrul optim între procesele de actualizare şi menţinere a numericului
a calității și componenței personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii. În consecință, modalitățile de îmbunătățire a politicii de personal sunt următoarele:

1. Formarea unei echipe de manageri adaptativi, capabili să elaboreze și să implementeze un program de conservare și dezvoltare a organizației;

2. Identificarea și păstrarea potențialului de resurse umane de bază al organizației
adică manageri, specialiști și lucrători de o valoare deosebită pentru ea;

3. Restructurarea resurselor umane în legătură cu:

cu transformări organizate în cursul restructurării întreprinderii;

cu implementarea proceselor inovatoare;

cu diversificarea producției;

cu o reorganizare completă.

4. Reducerea tensiunii sociale și psihice în echipă.

5. Asigurarea protecției sociale și a angajării lucrătorilor disponibilizați.

După cum sa arătat deja în prelegerile anterioare la etapele principale dezvoltarea unei strategii de management al personalului și a politicii de personal a unei organizații ar trebui să includă:

1. Formularea principiilor generale și a scopurilor de lucru cu personalul în conformitate cu scopurile și obiectivele strategice ale organizației.

2. Dezvoltarea unui sistem de proceduri, activități și tehnologii de personal.

3. Implementarea unor măsuri specifice pentru managementul personalului și evaluarea eficacității acestor măsuri (monitorizarea, auditul personalului).

Atunci când se elaborează o strategie de management al personalului și o politică de personal a unei organizații, este necesar să se țină cont influența factorilor externi și interni.

Factori externi:

1. Situația de pe piața muncii. Cererea de personal, structura sa cantitativă, oferta de personal - situația în domeniul instituțiilor de învățământ, centrelor de formare, altor agenții de ocupare a forței de muncă, concedierea din organizații.

2. Dezvoltarea tehnologiei. Determină schimbarea naturii muncii, care implică modificări ale cerințelor pentru specialități și locuri de muncă, pregătirea și recalificarea personalului.

3. Caracteristicile nevoilor sociale. Ține cont de structura de motivare a potențialilor angajați ai organizației.

4. Dezvoltarea legislației. Legislația muncii, posibila modificare a acesteia în viitorul apropiat, caracteristicile sale în domeniul protecției muncii și ocupării forței de muncă.

5. Politica de personal a organizațiilor concurente. Studierea formelor și metodelor de lucru cu personalul din aceste organizații pentru a-și dezvolta propria strategie de comportament, o posibilă schimbare a politicii de personal.

Factori interni:

1. Obiectivele organizației. Scopurile și obiectivele organizației formează strategia și politica, atât în domeniul activităților de bază, cât și în domeniul managementului personalului.

2. Resurse financiare. Evaluarea nevoilor si posibilitatilor organizatiei in finantarea activitatilor pentru managementul personalului.

3. Potentialul de personal al organizatiei. Analiza structurii de vârstă, educaționale și de calificare a personalului organizației. Evaluarea potentialului de munca al angajatilor.

Ce tipuri de politici de personal pot fi implementate în condițiile moderne de afaceri? Fiecare organizație are strategii specifice pentru personal. Principalul argument în favoarea utilizării diverselor strategii și politici observate în practică trebuie luată în considerare diferența de abordări și situații diferite din organizații. Un rol semnificativ în alegerea unei strategii de management al personalului îl joacă, de exemplu, o anumită piață de vânzare în care organizația își vinde în principal bunurile și serviciile, specializarea organizației, schimbările în tipul relațiilor de muncă, dezvoltarea tehnologiei și alți factori. .

Există diverse abordări ale clasificarea strategiilor şi politicilor de management al personalului implementate de organizațiile moderne. De regulă, clasificările strategiilor de management al personalului se bazează pe diferite opțiuni pentru dependența lor de o serie de factori:

Tipul strategiei competitive;

Tipul de strategie generală a organizației;

Etapele de dezvoltare (etapele ciclului de viață) ale organizației;

misiunea organizației;

Modalități de implementare a strategiei în organizație;

Filosofia managementului.

Într-o economie de piață, scopul oricărei întreprinderi este să fie profitabilă, competitivă și în curs de dezvoltare. Motivele eșecului multor companii nu stau în tehnologie, finanțe sau piețe de vânzări, ci în politica greșită de personal. În condițiile moderne de reformare a economiei și a sferei sociale și muncii, este nevoie de aplicarea unor abordări adecvate și flexibile în gestionarea resurselor de muncă Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Control. -- M: UNITI, 2002.

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. În vremea noastră, o întreprindere care este clar organizată, cu personal competent, dedicat și disciplinat, care se poate reconstrui și recalifica rapid, câștigă și reușește. Prin urmare, fiecare manager al oricărei întreprinderi, indiferent de nivelul de pregătire și cunoștințe profesionale, de gradul academic și de experiența practică, trebuie să stăpânească știința managementului, capacitatea de a-și gestiona personalul.

Politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional de elaborare a scopurilor și obiectivelor care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei echipe coezive calificate și foarte productive, capabile de a răspunde în timp util la condițiile pieței în continuă schimbare ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației.

Scopul politicii de personal este de a formula obiective în timp util în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației, de a stabili probleme și sarcini, de a găsi modalități și de a organiza atingerea scopurilor.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite, este deosebit de important să se asigure comportamentul de producție al fiecăruia dintre angajații săi cerut de organizație. Ca și strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, politica de personal este elaborată ținând cont de resursele și tradițiile organizației și de oportunitățile oferite de mediul extern. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia.

Obiectivul principal al politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați și ale grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului.

Politica de personal ar trebui să crească capacitățile întreprinderii, să răspundă la cerințele pieței în schimbare în viitorul apropiat.

Principalele caracteristici ale politicii de personal a organizației:

Comunicarea cu strategia de dezvoltare a organizației;

Orientare către planificarea pe termen lung;

Importanța rolului personalului;

Filosofia companiei în raport cu angajații;

Un sistem de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.

Politica de personal a organizației este concepută pentru a asigura:

Calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă, precum și forța de muncă în sine;

Adaptarea structurală a personalului la schimbări organizaționale continue, inovații sociale și culturale - flexibilitatea potențialului personalului;

O nouă calitate a conținutului muncii și un nivel ridicat de satisfacție față de acesta, prin utilizarea de noi forme care îmbogățesc conținutul muncii.

În condițiile pieței, politica de personal este o activitate conștientă și intenționată de a crea o forță de muncă care să contribuie la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.