V.A. trimestrial

Management strategic în turism

PROBLEME DE FORMARE A STRATEGII PENTRU DEZVOLTAREA TURISMULUI

Domeniul de activitate al unui om de afaceri în turism a fost întotdeauna comparat cu o tablă de șah. Comparația este intrigantă, dar nu chiar relevantă. Dacă strategia acționarilor se limitează la o combinație a unui set de reguli ferm stabilite, atunci strategia de management poate fi stăpânită destul de ușor. De fapt, economia competitivă a turismului din Rusia forțează practic fiecare hotel sau întreprindere turistică sau instituție să-și găsească propriile soluții noi, în timp ce limitele tablei de șah de afaceri sunt limitate doar de imaginația și ofensivitatea jucătorilor.

O singură abordare pătrunde în toate considerentele ulterioare: succesul strategiei unei corporații (societate pe acțiuni sau societate), în condițiile în care toate eforturile sunt îndreptate spre obținerea eficienței, nu va limita pe nimeni la nicio formulă. Ei - strategii - pot și ar trebui să opereze într-o abordare conceptuală ponderată, bazată ferm pe faptul eficacității.

În secțiunea „Strategii de creștere a turismului” se evidențiază variabilitatea naturii circumstanțelor înconjurătoare, cărora ar trebui să se opună deciziile managementului. Sfera și direcția scopurilor și obiectivelor pot fi dovedite în mod cert și convingător. Însă conducerea nu poate întotdeauna să aprobe confidențial cadrul în care produsul turistic al companiei își va trece ciclu de viață(recursul dvs.). Cu atât mai puțin poate prezice natura concurenței sau poate cunoaște dinainte capriciile situației economice actuale. Prin urmare, strategia de afaceri trebuie să fie pregătită pentru schimbare și, dacă este necesar, pentru schimbare rapidă.

Când te angajezi în afaceri, trebuie să fii un strateg și tactician, echilibrând flexibil cu răspunsuri bazate pe obiective solide. În timp ce creăm o filozofie durabilă pentru procesul de creștere, în același timp este necesar să rămânem suficient de flexibil pentru a ține cont de oportunitățile neprevăzute. Ar trebui să fiți gata să vă mișcați în direcții noi, fără a vă abate de la un plan strategic stabilit, chiar și de dragul noutății captivante. Totodată, feriți-vă de pericolul angajamentului emoțional față de „fiabilitatea stabilită” a produselor, nu trebuie să amânați cu o contribuție și investiții care să garanteze echivalentul unui randament.

Sunt necesare atât fermitate, cât și flexibilitate în depășirea circumstanțelor și alternativelor cu care se confruntă compania și care au fost alese pentru a menține o strategie de creștere și tactici de atractivitate. Astfel, în secțiunea „Integrarea structurilor de afaceri ca factor de creștere a eficienței turismului”, sunt documentate o serie de probleme care sunt cel mai deranjante. asociatii pe actiuniîn afacerile din turism și care, aducându-i în criză, provoacă o coliziune a noilor inițiative organizaționale cu acțiunile manageriale obișnuite. Pe baza experienței antreprenorilor individuali de succes, se propune o listă de pași practici pentru a fuziona două întreprinderi într-o singură organizație care poate deveni mai mare în capacități decât suma componentelor sale disparate.

Necesitatea de a căuta efectiv soluții, spre deosebire de cele bazate pe intuiție, tradiție și raționament grăbit, este subiectul secțiunii următoare, „Revoluția liniștită în filosofia managementului turismului”. Se dezvăluie semnificația și semnificația pentru practica turistică a abilităților manageriale, care până de curând au fost adesea negate de către administrația publică și lucrătorii în reglementarea turismului. Aceste abilități includ: rezolvarea obiectivelor evazive care sunt puse pe ordinea de zi de către artiști; delegarea responsabilitatii primei linii de conducere in loc de concentrarea puterii reale de conducere catre mai multe persoane din conducerea superioara; atenție sporită schimbarea tehnologicăîn loc să dezvolte măsuri de raționalizare și justificare a aderării la vechea politică; monitorizarea atentă a naturii concurenței; menținerea unei atmosfere de nemulțumire la toate nivelurile din birou sau întreprindere.

Secțiunea „Evoluția managementului de vârf” examinează problemele strategiei de sus, adică modul în care realizarea acesteia este prezentată conducerii corporației. Membrii consiliului de administrație sunt pe deplin responsabili – iar această responsabilitate nu o pot delega sau trece altora – pentru crearea obiectivelor pe termen lung și determinarea strategiei care va finaliza cu cel mai mare succes implementarea obiectivelor pe care le-au conceput. Aceasta presupune: dezvoltarea unor puteri efective în planificarea și controlul deciziilor; supravegherea planurilor de management operațional până la obținerea succesului; compararea rezultatelor curente cu proiectele inițiale (idei); demonstrând voința și capacitatea de a provoca sau de a preveni abateri de la plan și de a interveni în timp util dacă conducerea nu a reușit să finalizeze în mod satisfăcător programul.

În cele din urmă, succesul strategiei asociației turistice este o întreprindere personală, strict determinată de temperamentul și capacitatea managementului, responsabil, în bine sau în rău, pentru întreținerea dvs principiul managementului. În secțiunea „Principiul de conducere și stilurile de performanță organizațională” este dezvăluit principiul de management al managerilor individuali. Lucrul important de înțeles aici este că într-o singură zi, mediul de afaceri poate schimba profund rolul executivului cheie. Sarcina lui este să facă el însuși schimbări mai puțin fundamentale, contrar dezvoltării organizației și procesului asupra căruia ar trebui luată decizia. Nu atât pentru a avea propria capacitate de a lua o decizie, cât pentru a elibera compania de influența personală. Din modul în care implementează problema, oferind o concentrare strictă și abilități de management filigranate, există esența principiului managementului și testarea lui ca lider.

1.1. Strategii de creștere a turismului

Procesul de creștere al oricărei economii depinde de o serie de eforturi care interacționează. Una dintre principalele legături este politici publice turism.

Etapa de dezvoltare a economiei turismului – fie că este vorba de dezvoltarea antreprenoriatului privat în turism sau de dezvoltarea turismului social – este al doilea factor. Al treilea factor, încă nerecunoscut, este impactul acțiunilor de management asupra companiilor de turism, a căror performanță anuală afectează în mare măsură promovarea produsului turistic. Luate împreună, o astfel de politică de management nu este doar importantă: aceste eforturi pot fi decisive în procesul de creștere a economiei țării în general și a turismului în special.

Se știe că o direcție eficientă a managementului poate asigura dezvoltarea unei companii de turism mai rapid decât creșterea. economie generală, sau sectorul turismului, sau chiar producția de bunuri și servicii legate de furnizarea de turism. În plus, managementul bazat pe creștere poate declanșa dezvoltarea unor industrii cu totul noi, cum ar fi vehiculele de livrare. Activitatea crescută atât a sectorului turistic, cât și a sectorului industrial, consolidându-se reciproc, interacționând între ele, dezvoltă și consolidează economia țării în ansamblu. Experiența arată că orice discuție despre alternative manageriale pentru creșterea creșterii economiei naționale ar trebui luată în considerare din punctul de vedere al:

Ce creștere strategică este cea mai potrivită pentru managementul unei companii de turism;

Pentru ce program de management poate fi adoptat noua sfera activitățile unei companii de turism.

Pentru a dezvălui sfera practică a ambelor abordări, este important să analizăm mai întâi strategiile de dezvoltare utilizate activitati de turismîntr-un număr țări străineși în Rusia, și apoi evidențiază măsuri specifice specifice care pot fi utilizate ca metode de management.

Strategii de dezvoltare

Analiza arată că companiile care concurează cu succes în sectorul turismului sunt ghidate de trei metode strategice, aplicate atât separat, cât și în combinație:

1. dezvoltarea unui produs existent în zonele consacrate ale turismului;

2. extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi zone de destinație turistică;

3. introducerea de contra-zone de activități turistice, inclusiv prin crearea de noi companii.

Dezvoltarea turismului pe o piață consolidată. Cel mai izbitor exemplu de companie turistică care s-a dezvoltat datorită consolidării turismului în Rusia poate fi numit Biroul pentru Turism Internațional pentru Tineret „Sputnik”. Din 1958 până în 1998 „Sputnik” salvează aproape creștere constantă vanzari si oferte turistice. Pentru perioada 1969-1985. această companie și-a crescut capacitatea cu 15% pe an, depășind cu mult rata de creștere a majorității celorlalte companii din țară. Până în 1992, Sputnik a fost practic singurul producător a cărui performanță indica crestere variata, și a reușit să se apropie de nivelul vânzărilor durabile ale produsului turistic în toate regiunile fostei URSS și Federația Rusă, chiar și în fața propriei descentralizări.

Dezvoltare prin noi produse turistice bazate pe industria consacrată. Doar câteva companii își pot crește afacerea an de an cu un singur produs pe piață. Succesul multor întreprinderi a fost obținut printr-o strategie diferită - crearea unui nou produs în activitățile lor. Astfel, compania turistică „Academservice” a folosit această metodă pentru a sparge afacerile turistice existente prin noi tururi și piețe, extinzând anual piața ofertei sale turistice.

Spre deosebire de Sputnik, din 1993 Academservice s-a dezvoltat prin introducerea sistematică de noi rute și tururi, precum și noi tipuri de programe de ședere. Un element esențial al acestei strategii este încurajarea conștientă a unei complete piețe specifice. De exemplu, „Academservice” a dezvoltat nu numai noi pachete turistice, ci și programe corespunzătoare pentru clienții cu nevoi diferite. Aceasta firma are specialisti, directori de vanzari si programatori care, cu ajutorul calculatoarelor si sisteme de informareși-au dezvoltat propriul sistem de vânzări și activități de turism până la automatizare. Noile tururi și servicii, combinate cu piața la cerere, au permis corporației să-și extindă piața în anumite regiuni și să obțină performanțe remarcabile în dezvoltarea companiei.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Specificul organizației turistice, scopurile, esența și funcțiile managementului. Caracteristicile agenției de turism, structura acesteia, lista de servicii și produse turistice. Strategie și perspective de îmbunătățire a managementului agentie de turism, planificarea profitului.

teză, adăugată 14.01.2011


Eficiența economică a SRL „Algoritm”. Misiunea și strategia proiectului organizației. Fundamentarea sistemului de măsuri de îmbunătățire a managementului strategic al unei companii de turism, care vizează creșterea eficacității activităților acesteia.

lucrare de termen, adăugată 25.07.2011


Fundamentele teoretice ale managementului strategic: conceptul, caracteristicile alegerii, implementarea și controlul strategiei - direcția organizației, care urmează să o conducă la scop. Dezvoltarea companiei de turism „Arcadia-tour”.

lucrare de termen, adăugată 24.01.2010


Esența planificării strategice. Analiza externă și mediu internîntreprinderilor. Metode de analiză „GAP”, „Loturi”-, „SWOT”-. caracteristici generale compania de turism „City Travel”. Formarea misiunii și a obiectivelor companiei. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2011


lucrare de termen, adăugată 22.03.2012


Caracteristici generale ale afacerii hoteliere si turistice. Imaginea unei companii de turism și tehnologia formării acesteia prin tehnologii PR. Structura produsului turistic si promovarea acestuia pe piata pe exemplul touroperatorului de initiativa Turpolis-Natali SRL.

teză, adăugată 17.06.2013


Planificare strategicași esența ei. Obiectivele și misiunea companiei. Evaluarea mediului extern. Sondaj de management al punctelor forte și puncte slabeîntreprinderilor. Analiza alternativelor și alegerea strategiei. Dezvoltarea de alternative strategice pentru magazinul „585 Gold”.

lucrare de termen, adăugată 12.06.2011

Esența și principiile managementului strategic al firmei. Definirea conceptului de strategie. Componentele strategiei. Politica de marketing ca bază pentru planificarea activităților companiei. Marketing strategic. Planificare strategica. Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic al unei agenții de turism. Beneficiile unei abordări strategice a managementului. Principalele obiective ale managementului strategic al agenției de turism. Tipuri si metode de reprezentare grafica a problemelor agentiei de turism. Niveluri de strategie în managementul strategic. Ciclul de management strategic. Misiunea și scopurile organizației.

Analiza mediului extern și a forțelor competitive din industrie. Patru niveluri de formare a strategiei organizației: strategia corporației, strategia unui grup omogen de producție (strategie de afaceri), strategii funcționale, strategii operaționale. Tipuri de competitie a intreprinderilor turistice in economie de piata. Analiza concurenței în industrie. Evaluarea atractivității industriei din punctul de vedere al unei companii individuale. Conceptul rombului național M. Porter. Determinanti ai avantajului competitiv. Conceptul de forțe motrice. Card de sistem „organizație - Mediul extern„. Analiza macromediului. Analiza micromediului. Modelul celor cinci forţe ale concurenţei. Metodologie de cartografiere a grupurilor strategice. Evaluarea competitivităţii firmei.

Analiza SWOT și analiza PEST. Sensul și scopul analizei interne. Analiza mediului intern al întreprinderii. Scopul analizei interne. Principiile analizei interne. Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în funcție de tipul de activitate. Analiza strategică a costurilor bazată pe lanțul valoric. Dispoziții generale. Analiza PEST. H Patru grupuri de factori sunt cele mai semnificative pentru strategia întreprinderii. Scopul analizei PEST. Procedura pentru efectuarea unei analize PEST.

Analiza mediului intern al organizației și componentelor acesteia. Procedura și metodele de evaluare a stării actuale a unei companii de turism. Evaluarea strategiilor actuale. Eficacitatea externă a strategiei. Eficacitatea internă a strategiei. Analiza utilizării potenţialului organizaţiei. Punctele forte și punctele slabe ale organizației. Analiza SWOT. Analiza comparativa avantaj competitiv. Evaluarea competitivității companiei. Un indicator al competitivității firmei. Indicator de competitivitate a produsului. Criteriul de eficiență activitati de productie competitorilor. Abordări structurale și funcționale în determinarea poziției firmei într-un mediu concurențial. Performanta economica a firmei. Metode matriceale de evaluare a nivelului de competitivitate. Conceptul statutului competitiv al firmei. Caracteristici ale factorilor cheie de succes în domeniul turismului.

Strategii ale comportamentului companiei într-un mediu competitiv. Tipuri de strategii. Clasificarea strategiilor de concurență. Strategii de bază. Efectul de scară și efectul dezvoltării. Strategia de minimizare a costurilor. strategia de focalizare. Strategia de diferențiere. Strategia de inovare. strategii de portofoliu. Clasificarea strategiilor de diversificare. Strategia de pompare a capitalului și lichidare. Abordări în strategia de schimbare a cursului și restructurare. strategii funcționale. Direcții pentru implementarea strategiei ofensive. Strategie înainte și înapoi integrare verticala. Strategii de lider. Strategii pentru organizații care urmează liderul. Strategii pentru organizații slabe și organizații aflate în criză. Strategia de concurență în industrii fragmentate. Conceptul de industrie fragmentată. Formarea unui portofoliu de strategii. Determinanți ai portofoliului de strategie al organizației. Etapele formării unui portofoliu de strategii. Instrumente de management strategic utilizate în formarea unui portofoliu de strategii. Conformitate strategică. Clasificarea corespondențelor strategice. Algoritm pentru analiza corespondențelor strategice.

Schimbări strategice. Strategia propusă și implementată. 4 tipuri durabile de schimbare. Restructurarea organizației. Transformarea radicală a organizației. Conversie moderată. Schimbări regulate. Funcționarea neschimbată a organizației. Domenii de schimbare strategică.

Implementarea strategiilor. Cauzele managementului ineficient. Cultura organizației. Standarde etice și postulate ale credinței. Caracteristici și posibilități de schimbare a structurilor organizaționale. Structura organizatorica functionala a managementului. Structura regională de management. Forme de rețea de organizare a afacerilor. Grupuri de forme de rețea de organizare. Procesul de dezvoltare organizațională. Componentele planului de implementare a strategiei. Tipuri de situații în management. Management prin clasament obiective strategice Management in conditii de surprize strategice. Evaluarea eficacității strategiilor.

Turismul religios

Turismul religios ca obiect de studiu. Fundamentele organizării practice a călătoriilor. Definiția turismului religios, locul acestuia în sistemul activităților turistice. Varietăți de turism religios. Turism religios laic și de pelerinaj. Forme, tipuri și categorii de turism religios. Industria turismului religios și tendințele sale de dezvoltare în Rusia și în străinătate. Produs turistic și organizații turistice specializate în turism religios. Potențialul turismului religios. Reguli și formalități în călătoriile turistice internaționale, inclusiv pelerinaje. Asigurarea de călătorie, specificul asigurării în turismul religios. Licențierea activităților turistice. Certificare. Subiecte de turism religios.

Esența și tipurile de religii. Definiția și structura religiei. Funcțiile religiei în societate. Tipologia religiilor moderne. Interes turistic pentru turismul religios.

Turismul religios în creștinism. Istoria originii și fundamentele doctrinei creștinismului. Ortodoxia în Rusia. Ortodoxia: adepți, teritoriu și infrastructură turistică. pelerinaj ortodox. Centre religioase ale ortodoxiei din Rusia și țările CSI. Centre ortodoxe, mănăstiri și temple din mai multe țări străine. Catolicism. Catolicism și protestantism: teritoriu, centre religioase, pelerinaje și excursii. Altare creștine din Țara Sfântă.

Turismul religios în islam. Istoria apariției și fundamentele doctrinei Islamului. Teritoriul răspândirii islamului. Obiecte religioase ale islamului.

Turismul religios în budism. Budismul și direcțiile sale principale. Teritoriul budismului. Obiecte religioase ale budismului.

Turismul religios în hinduism. Filosofia religioasă și direcțiile hinduismului. Caracteristicile teritoriului de răspândire a hinduismului. Locuri sfinte și pelerinaje în hinduism.

Turismul de pelerinaj și excursie al reprezentanților altor religii și mișcări. Turismul religios în iudaism. Turismul religios în sikhism. Turismul religios în confucianism. Turismul religios în Shinto.

Caracteristici ale organizării practice a excursiilor în turismul religios. Trăsături caracteristice organizării practice a excursiilor turistice în locurile sfinte ortodoxe. Cerințe pentru abilitățile unui ghid turistic. Caracteristici ale organizării călătoriilor pelerinilor pe Hajj la Mecca. Caracteristici ale organizării practice a călătoriilor în India, precum și în alte țări din Est. Organizare practică de excursii în Himalaya (Tibet). Etica turismului religios.

Management și strategii în turism

Management, consultanță și antreprenoriat

CD de management al organizatiei. Cerințe pentru conținutul minim obligatoriu al programului de învățământ la specialitatea Management al organizației Index Principal unitati didactice disciplina academica SD. MANAGEMENT STRATEGIC Probleme strategice dezvoltarea producției și structura industriei; management strategic al strategiei întreprinderii; marketing strategic; analiza situațională; formarea obiectivelor strategice și a strategiei întreprinderii; strategia și politica tehnică a întreprinderii; strategia de comert exterior...

La fel și alte lucrări care te-ar putea interesa
65768.		Funcțiile de bază ale marketingului	18,62 KB
	În studiul marketingului, există trei abordări posibile: distribuția instituțională, funcțională și conceptuală și managerială.Funcțiile de marketing se disting în funcție de tipuri. activitati de marketing: functia de vanzari de cercetare de piata...
65769.		Situații de urgență provocate de om și protecția populației de consecințele acestora	28,62 KB
	În funcție de amploarea incidentelor de urgență, urgențele sunt împărțite în accidente în care se observă distrugeri. sisteme tehnice structuri ale vehiculelor dar nu există victime umane și catastrofe în care nu se observă doar distrugeri bunuri materiale dar și pierderea vieții.
65770.		slavi și turci. Aderarea la Rusia a Volgai mijlocii și inferioare și a Uralilor	35KB
	Turcii sunt al doilea grup etnic ca mărime din Rusia după slavi. 11 milioane locuiau în Rusia.Totuși, potrivit surse oficiale Musulmanii a căror majoritate sunt turci reprezintă 20 din populația Rusiei.
65771.		Fazele mișcării naționale și chestiunea națională în programele și activitățile partidelor politice din Ucraina și Belarus	19,61 KB
	În timpul celei de-a treia etape, o structură socială completă a fost adusă la viață și mișcarea a fost subdivizată în aripi liberale conservator-clericale și democratice, fiecare având propriul program. Partidele liberale și conservatoare...
65773.		Conceptul modern de marketing	69,59 KB
	În prezent, în teoria marketingului, există 5 abordări conceptuale ale organizării sale. Conceptul de marketing pur poate fi rezumat prin motto-ul Produce ceea ce vinde și nu vinde ceea ce se produce.
65775.		Pericole în viața de zi cu zi și comportament sigur	212,5 KB
	Conceptul de pericol de incendiu Conceptul de pericol de incendiu este încăpător și cu mai multe fațete. În acest caz, pericolul de incendiu este determinat de tipul obiectului, gradul de inflamabilitate al materialelor prelucrate produse sau consumate, cultura tehnologică de producție și gradul de precizie...
65776.		Sistemul MO Westfalian	14,33 KB
	S-a încheiat cu înfrângerea Franței și victoria triumfătoare a Germaniei lui Bismarck, a dus la stabilirea unei păci de scurtă durată de la Frankfurt, care a devenit a treia modificare a sistemului Westfalian. relatii Internationale. Acest război, care s-a încheiat cu înfrângerea totală a Germaniei, Japoniei și aliaților lor, a creat...

Planificarea strategică a unei companii de turism

Introducere. 2

1 Planificare strategică. 4

1.1 Conceptul şi esenţa managementului strategic.4

1.2 Planificarea strategică în industria turismului.7

1.2.1 Stabilirea obiectivelor de dezvoltare.10

1.2.2 Analiza mediului extern .. 12

1.3 Strategii de dezvoltare și determinanți.21

2. Planificare strategică pe exemplul companiei Megatest. 24

2.1. Caracteristici generale management strategic în turism. 24

2.2. Caracteristicile companiei Megatest. 26

2.3. Analiza SWOT (analiza capacităților interne și a mediului extern).32

Concluzie.36

Referințe.. 38

Introducere

De ce am ales acest subiect? În primul rând, din cauza relevanței sale. Economia turistică competitivă din Rusia forțează practic fiecare hotel sau întreprindere sau instituție turistică să-și găsească propriile soluții noi. Sfera și direcția scopurilor și obiectivelor pot fi dovedite în mod cert și convingător. Însă conducerea nu poate întotdeauna aproba în mod confidențial cadrul în care produsul turistic al companiei va parcurge ciclul său de viață (atractia sa). Cu atât mai puțin poate prezice natura concurenței sau poate cunoaște dinainte capriciile situației economice actuale. Prin urmare, strategia de afaceri trebuie să fie pregătită pentru schimbare și, dacă este necesar, pentru schimbare rapidă. Când te angajezi în afaceri, trebuie să fii un strateg și tactician, echilibrând flexibil cu răspunsuri bazate pe obiective solide.

Viața unei companii este imposibilă fără planificare. La crearea oricărei întreprinderi, este necesar să se determine scopurile și obiectivele activităților sale, ceea ce determină planificarea pe termen lung. Planificarea pe termen lung definește planificarea pe termen mediu și scurt, care sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă și, prin urmare, implică mai multe detalii. Baza planificării este planul de vânzări, deoarece producția se concentrează în primul rând pe ceea ce va fi vândut, adică pe cererea de pe piață. Volumul vânzărilor determină volumul producției, care la rândul său determină planificarea tuturor tipurilor de resurse, inclusiv resurselor de muncă, stocuri de materii prime si stocuri de materiale. Acest lucru necesită planificare financiară, planificare a costurilor și profitului. Planificarea ar trebui să fie efectuată conform unei scheme rigide, folosind calcule ale multor indicatori cantitativi.

În prezent, analiza strategică este una dintre disciplinele fundamentale pe care orice manager trebuie să le cunoască. Procesul de planificare strategică include o serie de operațiuni importante: planificarea costurilor, planificarea producției, planificarea vânzărilor și planificare financiara(planificarea profitului). Analiza strategică, ca știință, permite unui antreprenor să planifice activitățile companiei în perioadele scurte, medii și lungi astfel încât să se asigure că firma primește profitul maxim posibil cu costuri minime în fața volatilității pieței. Desigur, acest lucru este asociat cu un risc financiar inevitabil, mai ales în condițiile rusești moderne, dar planificarea corect realizată

olite pentru a minimiza riscul.

Scopul lucrării este de a arăta valoarea analiza strategica pentru o întreprindere de turism.

Obiectul studiului este întreprinderea turistică Megatest LLC (Moscova). Subiectul cercetării este managementul strategic al unei companii de turism.

Sarcini rezolvate in lucrare:

Analizați conceptele teoretice de planificare strategică, arătați importanța acestui tip de planificare pentru afacerile moderne;

Luați în considerare caracteristicile planificării strategice în turism;

caracteriza tendinte moderne management strategic în turism;

Luați în considerare caracteristicile managementului strategic al companiei studiate;

Efectuați o analiză SWOT a companiei.

Lucrarea a folosit literatura de specialitate privind managementul strategic și general al întreprinderii, publicații din periodice despre problema luată în considerare, materiale ale companiei studiate, publicate deschis pe site.

1 Planificare strategică

1.1 Conceptul și esența managementului strategic.

Planificarea strategică este procesul de formulare a misiunii și a obiectivelor organizației, selectând strategii specifice pentru identificarea și obținerea resurselor necesare și alocarea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Misiunea sa este de a inova și schimbare de organizareîn volum suficient pentru un răspuns adecvat la schimbările din mediul extern. Planificarea strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, în urma cărora se asigură creșterea și întărirea poziției organizației.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale activitati de management ca parte a procesului de planificare strategică:

Alocare resurselor

Adaptarea la mediul extern

Coordonarea internă

Previziune strategică organizațională

Alocare resurselor.

Acest proces implică alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și expertiză tehnologică.

Adaptarea la mediul extern

Adaptarea acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu.

Coordonarea internă

Include coordonarea activităților strategice pentru a afișa punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne.

Conștientizarea strategiilor organizaționale

Această activitate presupune implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care să poată învăța din deciziile strategice din trecut.

Planificare strategica constă în principal în alegerea obiectivelor principale ale activităților companiei și se concentrează pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor prezentate și asigurarea resursele necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru companie, de exemplu, extinderea capacității de producție prin construirea de noi fabrici sau achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse uriașe. Planificarea strategică urmărește să ofere o bază științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care se poate confrunta întreprinderea în perioada următoare, iar pe această bază să elaboreze indicatori de dezvoltare a companiei pentru perioada de planificare.

Planul se bazează pe:

Analiza perspectivelor de dezvoltare a companiei, clarificarea factorilor care influenteaza dezvoltarea tendintelor relevante;

Analiza pozițiilor competitive, a cărei sarcină este de a determina competitivitatea produselor companiei pe diferite piețe și oportunități de îmbunătățire a performanței în zonele competitive în toate tipurile de activități;

Alegerea unei strategii bazată pe o analiză a perspectivelor companiei pentru diverse tipuri de activități și determinarea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficacitatea acesteia și disponibilitatea resurselor;

Analiza direcțiilor de diversificare a activităților, căutarea de noi mai mult tipuri eficiente activități și definirea rezultatelor așteptate.

O strategie adecvată de servicii se adresează a trei componente principale ale oricărei afaceri de servicii:

1. nevoia clientului; 2. capacitatea companiei de a satisface aceste nevoi; 3. profitabilitatea pe termen lung a companiei.

Multe firme operează fără planuri adoptate oficial. În întreprinderile nou deschise, managerii sunt atât de ocupați încât pur și simplu nu au timp să facă planificare. În firmele mature, mulți manageri susțin că până acum s-au înțeles bine fără o planificare formală și, prin urmare, nu poate fi esențial. Nu vor să-și facă timp pentru a pregăti un plan în scris. Piața se schimbă prea repede pentru ca planul să fie de vreun folos, spun ei, și va ajunge să stea pe un raft. Din aceste motive și din multe alte motive, multe firme nu folosesc planificarea formală.

Dar planificarea formală promite o mulțime de beneficii pentru manager:

1. Planificarea încurajează liderii să gândească în mod constant înainte.2. Ea conduce la o coordonare mai clară a eforturilor întreprinse de firmă.3. Conduce la stabilirea indicatorilor de performanţă pentru urmărire.4. Ea obligă firma să-și definească mai clar obiectivele și politicile.5. Face firma mai pregătită pentru schimbări bruște.

1.2 Planificare strategică în industria turismului.

Este cunoscut faptul că o direcție eficientă de management poate asigura dezvoltarea unei companii de turism mai rapid decât creșterea economiei de ansamblu, sau a sectorului turistic, sau chiar producția de bunuri și servicii legate de turism. În plus, managementul bazat pe creștere poate declanșa dezvoltarea unor industrii cu totul noi, cum ar fi vehiculele de livrare. Activitatea crescută atât a sectorului turistic, cât și a sectorului industrial, consolidându-se reciproc, interacționând între ele, dezvoltă și consolidează economia țării în ansamblu. Experiența arată că orice discuție despre alternative manageriale pentru creșterea creșterii economiei naționale ar trebui luată în considerare din punctul de vedere al:

• ce creștere strategică este cea mai potrivită pentru managementul unei companii de turism;
• ce program de management poate fi adoptat pentru un nou domeniu de activitate al unei companii de turism.

Pentru a dezvălui sfera practică a ambelor abordări, este important să analizăm mai întâi strategiile utilizate pentru dezvoltarea activităților turistice într-un număr de țări străine și în Rusia, apoi să evidențiem măsuri specifice specifice care pot fi utilizate ca metode de management.

Procesul de planificare:

Deci, procesul general acceptat de planificare strategică constă din următoarele componente:

Definirea misiunii companiei;

Analiza mediului extern;

Analiza capacitatilor interne ale companiei;

Studiul alternativelor strategice care contribuie la atingerea obiectivelor stabilite și alegerea strategiei;

Dezvoltare structura organizationala companii, principiile de bază ale motivației și controlului;

Implementarea strategiei;

Planificarea si managementul operational;

Evaluarea strategiei (monitorizarea progresului implementării strategiei și efectuarea ajustărilor corespunzătoare la aceasta, dacă este necesar)

Fig.1.1 Etapele planificării strategice.

1.2.1 Formarea obiectivelor de dezvoltare.

Prima și poate cea mai semnificativă decizie în planificare este alegerea obiectivelor întreprinderii.

Principal Tel comunîntreprinderea - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnată ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele:

1. Sarcina întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe și principalele tehnologii

Principalele sarcini ale planificarii strategice sunt:

1. Planificarea creșterii profitului.

2. Planificarea costurilor întreprinderii și, ca urmare, reducerea acestora.

3. Creșteți cota de piață, creșteți cota de vânzări.

4. Îmbunătățirea politicii sociale a companiei.

Astfel, sarcina principală a planificării este obținerea unui profit maxim ca urmare a activităților și implementării celor mai importante funcții ale acesteia: planificarea marketingului, productivitatea, inovația și multe altele.

Stabilirea obiectivelor și formularea strategiei sunt influențate de diferite grupuri externe și interne (Fig. 1,2).

Fig.1.2. Grupuri care acționează în stabilirea obiectivelor și modelarea strategiei firmei

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de lucru ale întreprinderii.

Stabilirea obiectivelor este procesul de transformare a unui scop de afaceri într-un set specific de obiective. În același timp, începe procesul necesar de direcționare a eforturilor fiecărei părți a organizației în direcția corespunzătoare. Sunt necesare obiective pentru fiecare rezultat cheie pe care managerul îl consideră important pentru succes. Rezultatele cheie specifice pot include, de obicei, dimensiunea și rangul în industrie, creșterea afacerii, rentabilitatea investiției, creșterea dividendelor, dimensiunea pieței, reputația pentru calitatea produselor și/sau conducerea tehnologiei, capacitatea de a opera într-o economie instabilă, gradul de diversificare, puterea financiară. , serviciul pentru clienți, capacitatea de a concura după cost.

Sunt necesare atât obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung au două scopuri: în primul rând, indică ceea ce trebuie făcut astăzi pentru a atinge obiectivele pe termen lung, iar în al doilea rând, prezența unor astfel de obiective împinge managerul să ia deciziile de astăzi, ținând cont de termenul lung. perspectivă.

Obiectivele pe termen scurt indică în mod constant ce rezultate imediate și pe termen scurt ar trebui atinse. Ele arată atât viteza de care are nevoie organizația pentru a se deplasa pe calea aleasă, cât și nivelul necesar de acțiune („cât și când” ar trebui făcut).

Scopul și scopurile organizației trebuie să fie măsurabile. Companiile ai căror manageri stabilesc obiective pentru fiecare rezultat cheie și apoi iau măsuri agresive pentru a realiza ceea ce trebuie realizat sunt candidați mai buni pentru câștig decât companiile ai căror manageri operează cu speranțe, solicitări și intenții bune. Ar trebui excluse formularea: „maximizați profiturile”, „reduceți costurile”, „faceți mai eficient”, „creșteți vânzările”.

Pentru gândirea strategică, este importantă stabilirea complexă a unei ierarhii de obiective la toate nivelurile de conducere de sus până jos. Acest lucru asigură tuturor managerilor nu numai claritatea sarcinilor, ci și realitatea realizării acestora (care este asigurată de participarea managerilor de nivel inferior la proces).

1.2.2 Analiza mediului extern

Mediul extern este considerat ca o combinație a două subsisteme relativ independente:

· · mediu macro;· · mediul imediat.

Macromediul (macromediul) creează Termeni si Conditii Generale amplasarea întreprinderii turistice. În cele mai multe cazuri, mediul macro nu este specific unei singure firme. Cu toate acestea, fiecare dintre ei este influențat de ea și nu o poate controla.

Studii de factori demografici Macromediul ocupă un loc important în analiza oportunităţilor de piaţă ale unei întreprinderi turistice. Marketingul ar trebui să ia în considerare aspecte legate de dimensiunea populației, plasarea acesteia în țări și regiuni individuale, structura de vârstă cu alocarea populației active, studenților și pensionarilor. Astfel, piața turismului pentru vârstnici este în prezent cea mai rapidă creștere. Turismul internațional al persoanelor de 55 de ani și peste în perioada 1995-2000 a crescut cu 35%, din 2001 până în 2002. - cu 41%, iar până în 2005 este de așteptat să crească cu încă 60%. La Mineralnye Vody caucazian, 68% din numărul total de turiști sunt călători de vârstă matură.

Urbanizarea este una dintre principalele premise pentru dezvoltarea formelor de turism de masă, deoarece gradul de plecare a populaţiei în excursii turistice este direct proporţional cu gradul de urbanizare. Mai mult, cu cât orașul este mai mare, cu atât numărul locuitorilor săi pleacă în excursii turistice este mai mare.

După ce au colectat date despre tendințele proceselor demografice, este posibil să se analizeze posibilul lor impact asupra activităților unei companii de turism, să se determine direcțiile de aplicare a eforturilor principale și să se prezică rezultatele muncii viitoare.

Economic factorii nu sunt mai puţin importanţi decât cei demografici. Nu este suficient să știi câți potențiali clienți are o companie. Este important să stabiliți câte mai multe și ce servicii doresc să cumpere. Cererea efectivă a populației este influențată de mulți factori, inclusiv nivelul de dezvoltare economică a țării în sine și dimensiunea salariileși inflația și șomajul. Este necesar să se țină cont de dependența ridicată a cererii de servicii turistice de la nivelul veniturilor.

De asemenea, este important să cunoaștem structura distribuției veniturilor între diferitele grupuri ale populației. Neuniformitatea unei astfel de distribuții este un fenomen complet natural. Prin urmare, atunci când alege să deservească un anumit segment de piață, compania trebuie să plece de la situația financiară a potențialilor săi clienți.

Natural factorii afectează și activitățile întreprinderii turistice. Factorii naturali (clima, topografia, flora și fauna) sunt cel mai important element în încurajarea clienților să călătorească și atragerea turiștilor într-o anumită regiune sau țară.

Cele mai puternice sunt normele stabilite adoptate în societate, sistemele de reguli sociale, valorile spirituale, atitudinile oamenilor față de natură, muncă, unii față de alții și față de ei înșiși. companie,

Progresul științific și tehnologic aduce companiei oportunități mari și nu mai puțin serioase amenințări. Orice inovație amenință să fie exclusă, tehnologii și metode de lucru învechite, ceea ce este plin de consecințe cele mai neplăcute, dacă nu se acordă atenția cuvenită studiului factorilor de natură științifică și tehnică.

O analiză a legilor și a altor reglementări care stabilesc norme juridice și cadre pentru relații oferă companiei de turism posibilitatea de a determina ea însăși limite admisibile acţiuni şi metode acceptabile de apărare a intereselor lor.

http://www.z-r.biz/ Mediul imediat este reprezentat de acele componente ale mediului de marketing extern cu care întreprinderea turistică este în interacţiune directă.

Primul „printre egali” din mediul extern imediat al unei companii de turism este, desigur, consumatori. Studiul lor îți permite să înțelegi mai bine ce servicii vor fi cel mai acceptate de ei, pe câte vânzări te poți baza, cât de mult poți crește cercul de potențiali clienți.

Următoarea cea mai importantă componentă a mediului extern imediat sunt concurenți, implicate în competiția continuă pentru preferințele consumatorilor. Specialistul american în marketing J. Pildich în cartea sa „The Way to the Buyer” subliniază că a-ți cunoaște concurenții înseamnă a nu economisi timp și efort, a-i studia cu scrupulozitate. Pentru ce este? Și pentru faptul că concurenții sunt cei care stabilesc criteriile pe care firma trebuie să le atingă sau să le depășească.

Aproape nicio companie turistică nu este capabilă să organizeze independent un tur, să ofere clienților tot ce este necesar vehicule, asigură cazare, organizează mese etc. Pentru aceasta, sunt de obicei implicate întreprinderi și organizații adecvate („partenerii aliați”), care furnizează legăturile lipsă în serviciu cuprinzător:

· facilitati de cazare;· firme de transport; · agenţii de turism şi alte firme care furnizează servicii de escortă şi suport informativ turişti;· întreprinderi turistice intermediare;· întreprinderi comerciale;· întreprinderilor Catering etc.

Relațiile cu publicul de contact au un impact semnificativ asupra activităților unei întreprinderi turistice. Sunt grupuri de persoane, organizații, instituții, care pot influența sau efectiv activitățile companiei. Impactul potențial se poate exprima atât în ​​menținerea neutralității în raport cu firma, cât și în manifestarea unei anumite atitudini față de aceasta.

Principalele audiențe de contact din jurul companiei de turism sunt:

· cercurile financiare(banci, fonduri de investiții, financiar, Firme de asigurariși alte instituții financiare și de credit); mass media(presă, radio, televiziune); public(uniuni de consumatori, formațiuni publice, precum și populația care nu acționează ca forță organizată, de exemplu, locuitorii din zona stațiunii); personalul companiei, de opinia căreia atitudinea faţă de muncă depinde de activităţile întreprinderii sale. În plus, o imagine bună a companiei în ochii acesteia proprii angajați are un efect benefic asupra altor audiențe de contact. In consecinta, conducerea unei intreprinderi turistice este obligata sa depuna eforturi pentru cresterea nivelului de constientizare a angajatilor cu privire la activitatile companiei, sa ia masuri de stimulare a muncii acestora, precum si pentru cresterea garantiilor sociale.

Sarcină cercetare de piata constă în obținerea de informații despre starea de spirit care predomină în audiențele de contact, anticiparea acțiunilor cele mai probabile împotriva firmei, precum și găsirea mijloacelor de stabilire a cooperării constructive cu publicul.

Astfel, intreprinderea turistica din piata nu functioneaza izolat, ci in mediul inconjurator si sub influenta diverselor forte ce alcatuiesc mediul extern de marketing. Relațiile care se dezvoltă între subiecții mediului și firmă sunt diverse și, în funcție de natura impactului asupra acestora din partea firmei, pot fi controlate și necontrolate. Sarcina întreprinderii este redusă la un minimum de factori de mediu necontrolați și găsirea oportunităților de influență indirectă asupra acestora.

Analiza mediului extern și a capacităților interne ale companiei se mai numește și analiză SWOT. Această componentă a planificării strategice este utilizată de cea mai largă gamă de companii rusești aproape constant, deoarece chiar și întreprinderile mici își caută intuitiv nișele de piață și sunt nevoite să măsoare planurile de dezvoltare a afacerii cu resursele lor.

Cu toate acestea, posibilitățile de utilizare a analizei SWOT în condiții de instabilitate economică, financiară și politică sunt mult mai largi. Vom aminti doar așa-numitele previziuni de scenariu, care ar trebui întocmite de unitățile responsabile cu planificarea strategică. Fiecare dintre aceste previziuni este de fapt o strategie de dezvoltare a companiei, dezvoltată pe baza aplicării tuturor elementelor de planificare strategică, care poate fi implementată într-un anumit scenariu (scenariu) de evenimente. Elaborarea unor strategii alternative de dezvoltare a companiei necesită mult timp, dar, fiind pregătite în prealabil, aceste previziuni permit companiei să acționeze conform unui plan clar întocmit în cazul implementării unuia sau altui scenariu de evenimente, care elimină posibilitatea luării unor decizii impulsive pripite care pun compania după implementarea lor.într-o situație dificilă.

Reguli de bază pentru efectuarea unei analize SWOT:

Regula 1 Definiți cu atenție domeniul de aplicare al fiecărei analize SWOT. Companiile efectuează adesea o analiză generală care acoperă întreaga lor afacere. Cel mai probabil, va fi prea general și inutil pentru managerii care sunt interesați de oportunități pe piețe sau segmente specifice. Concentrarea analizei SWOT pe, de exemplu, un segment specific asigură identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor care sunt cele mai importante pentru acesta.

Regula 2Înțelegeți diferențele dintre elementele SWOT: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări. Punctele tari și punctele slabe sunt trăsături interne ale companiei, prin urmare, sub controlul acesteia. Oportunitățile și amenințările sunt legate de caracteristicile mediului de piață și nu sunt supuse influenței organizației.

Regula 3 Punctele forte și punctele slabe pot fi considerate ca atare doar dacă sunt percepute ca atare de către cumpărători. Doar cele mai relevante puncte tari și puncte slabe ar trebui incluse în analiză. Amintiți-vă că acestea trebuie să fie determinate în lumina ofertelor concurenților. O parte puternică va fi puternică doar atunci când piața o vede ca atare. De exemplu, calitatea unui produs va fi un punct forte doar dacă are performanțe mai bune decât produsele concurenților. Și, în sfârșit, pot exista o mulțime de astfel de puncte tari și puncte slabe, așa că nu veți înțelege care dintre ele sunt principalele. Pentru a evita acest lucru, punctele forte și punctele slabe ar trebui clasificate în funcție de importanța lor în ochii cumpărătorilor.

Regula 4 Este necesar să fii obiectiv și să folosești informații de intrare versatile. Desigur, nu este întotdeauna posibil să se efectueze o analiză pe baza rezultatelor unor cercetări ample de marketing, dar, pe de altă parte, nu o putem încredința unei singure persoane, deoarece nu va fi la fel de precisă și profundă ca o analiză efectuată. sub forma unei discuţii de grup şi a unui schimb de idei. Este important de înțeles că o analiză SWOT nu este doar o listă de suspiciuni ale managerilor. Ar trebui să se bazeze pe cât posibil pe fapte obiective și pe date de cercetare.

Regula 5 Evitați declarațiile lungi și ambigue. Prea des, analiza SWOT este slăbită tocmai pentru că include astfel de afirmații, care cel mai probabil nu înseamnă nimic pentru majoritatea cumpărătorilor. Cu cât formulările sunt mai precise, cu atât analiza va fi mai utilă.

1. Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul întreprinderii?

Cultura unei întreprinderi este formată dintr-un set de norme, reguli și valori care o ghidează în activitățile sale. Cultura acoperă sistemul de relații dintre oamenii existente la întreprindere, distribuția puterii, stilul de conducere, problemele de personal și definirea perspectivelor de dezvoltare. Nivelul de cultură atins poate ajuta întreprinderea să lucreze în mod competent, lipsa de cultură, dimpotrivă, va împiedica implementarea normală a comportamentului său de afaceri. Totul contează aici - de la designul biroului până la reacția angajaților la cutare sau cutare versiune a strategiei de marketing. http://www.z-r.biz/

Deoarece cultura întreprinderii nu are o manifestare pronunțată, este destul de dificil să o studiezi. Cu toate acestea, există câteva puncte persistente care este important să fie clare pentru a încerca să evidențieze acele puncte slabe și punctele forte pe care cultura o dă întreprinderii.

In primul rand, afacerile cu o cultură puternică tind să sublinieze importanța oamenilor care lucrează pentru ei. Astfel de întreprinderi dau mare atentie clarificarea filozofiei lor corporative, promovarea valorilor lor.

În al doilea rând, despre Cultura unei întreprinderi poate fi judecată după cum construiește relații cu concurenții și își tratează clienții.

În al treilea rând, o idee a culturii întreprinderii vine din observarea modului în care lucrează angajații la locurile lor de muncă, a modului în care este construit sistemul de carieră și ce criterii sunt folosite pentru promovarea angajaților în serviciu.

Al patrulea,înțelegerea culturii este facilitată de existența unor porunci stabile în întreprindere, de norme de comportament nescrise, de conștientizarea acestui lucru de către toți angajații și de cât de serios le iau. Dacă angajații sunt bine conștienți de istoria companiei, luați regulile și simbolurile în serios și cu respect, atunci puteți un grad înalt probabilitatea de a presupune că întreprinderea are o cultură puternică.

Importanța deosebită a analizei culturii întreprinderii constă în faptul că nu numai că determină relațiile intra-companie, ci are și un impact serios asupra modului în care întreprinderea își construiește interacțiunea cu mediul extern.

Conducerea companiei de turism trebuie să demonstreze încă de la început că dezvoltarea nu este doar un tribut adus speranțelor care sunt supuse discuțiilor la întâlnirile anuale, ci și sarcina de conducere a asociației. Aceasta înseamnă formarea obiectivelor de dezvoltare pentru fiecare secțiune a activităților companiei, rezultatele solicitate și respingerea rezolvării problemelor obișnuite. Aproape fără excepție, conducerea puternicelor asociații turistice din lume aderă la această tactică. Acest lucru se reflectă în deciziile lor, eforturi compensatorii, hotărâri de a găsi resurse financiare, precum și în evaluarea acestora a adecvării filialelor și unităților structurale de management.

Prin filozofia sa de dezvoltare, compania poate obține rezultate, lăsându-și concurenții în urmă. De exemplu, două mari companii de turism care vând excursii din Rusia în SUA au avut rezultate istorice opuse. Cea mai mare diferență dintre cele două companii a fost că compania A – cea mai de succes – avea o politică de dezvoltare foarte strictă. Compania B nu o avea. Echipa de conducere a Companiei A a avut un „scop extraordinar: compania trebuie să crească mai repede decât economia turistică a țării. Și-au făcut misiunea să respecte această regulă an de an, nu doar pentru că programul, în opinia lor, reprezenta o practică de afaceri durabilă. , dar și să asigure implementarea unor alternative proaspete care să-și mențină organizația în viață.

Compania A nu numai că și-a stabilit obiectivul mai mare de a returna capitalul investit, spre deosebire de compania B, dar conducerea acesteia a realizat o creștere a veniturilor cuprinsă între 4 și 12 la sută pentru fiecare secțiune a afacerii din turism.

Compania A a investit în mod deliberat 60 până la 70 la sută din profiturile sale în afaceri și proiecte care ar putea oferi o dezvoltare alternativă peste media companiei în ansamblu. Dimpotrivă, societatea B a asociat cesiunea de capital cu reducerea costurilor. În practică, acest lucru a dus la reinvestirea într-o serie de sisteme de vânzare, atenuarea pachetului de vânzări oferit pentru Rusia și retragerea companiei de pe piața rusă.

Fondurile alocate de conducerea companiei A pentru a compensa costurile fiecărui indicator individual au asigurat că ambele poziții au fost satisfăcute: rentabilitatea investiției și obiectivul de dezvoltare.

1.3 Strategii de dezvoltare și factori care le determină.

Există o mulțime de acești factori. Un model simplu al factorilor primari care trebuie luați în considerare și determină în esență strategia este prezentat în Figura 7. Interacțiunea acestor factori este de obicei complexă și are diferențe specifice pentru industrie și companie.

De regulă, strategia nu asigură succesul dacă nu este trasată granița dintre situația internă și cea externă, nu este asigurată dobândirea unor avantaje competitive semnificative, iar performanța companiei nu este îmbunătățită.

Fig.1.3. Factorii care determină alegerea strategică a unei companii

În acest fel. planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne coezive pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

2. Planificare strategică pe exemplul Megatestului 2.1. Caracteristici generale ale managementului strategic în turism 2. dezvoltarea unui produs existent în zonele consacrate ale turismului; 3. extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi zone de destinație turistică;4. introducerea de contra-zone de activități turistice, inclusiv prin crearea de noi companii. Dezvoltarea turismului pe o piață consolidată. Cel mai izbitor exemplu de companie turistică care s-a dezvoltat datorită întăririi turismului în Rusia poate fi numit Biroul Internațional de Turism pentru Tineret Sputnik, ale cărui filiale există în toată Rusia. Din 1958 până în 1998 Sputnik menține o creștere aproape constantă a vânzărilor și ofertelor turistice. Pentru perioada 1969-1985. această companie și-a crescut capacitatea cu 15% pe an, depășind cu mult rata de creștere a majorității celorlalte companii din țară. Până în 1992, Sputnik a fost practic singurul producător care a înregistrat o creștere diversificată și a reușit să se apropie de nivelul vânzărilor sustenabile a produsului turistic în toate zonele fostei URSS și Federației Ruse, chiar și sub propria descentralizare. R dezvoltarea prin noi produse turistice bazate pe industria consacrată. Doar câteva companii își pot crește afacerea an de an cu un singur produs pe piață. Succesul multor întreprinderi a fost obținut printr-o strategie diferită - crearea unui nou produs în activitățile lor. Astfel, compania turistică „Academservice” a folosit această metodă pentru a sparge afacerile turistice existente prin noi tururi și piețe, extinzând anual piața ofertei sale turistice. Spre deosebire de Sputnik, din 1993 Academservice s-a dezvoltat prin introducerea sistematică de noi rute și tururi, precum și noi tipuri de programe de ședere. Un element esențial al acestei strategii este încurajarea conștientă a unei complete piețe specifice. De exemplu, „Academservice” a dezvoltat nu numai noi pachete turistice, ci și programe corespunzătoare pentru clienții cu nevoi diferite. Aceasta firma are specialisti, directori de vanzari si programatori care, cu ajutorul calculatoarelor si sistemelor informatice, si-au dezvoltat propriul sistem de activitati de vanzare si turism pana la automatizare. Noile tururi și servicii, combinate cu piața la cerere, au permis corporației să-și extindă piața în anumite regiuni și să obțină performanțe remarcabile în dezvoltarea companiei. Dezvoltarea de noi activități. Unele companii mari au realizat o dezvoltare decentă prin utilizarea celui de-al treilea tip de strategie - au intrat în noi domenii de activitate sau de afaceri. De aproape 10 ani, compania turcă Troika, care are un interes specific în sistemul de dezvoltare și implementare a programelor de turism și transport, și-a dat seama că doar interesul și abilitățile nu i-ar oferi o dezvoltare corespunzătoare a veniturilor și a creșterii profitului. Conducerea companiei a decis să investească în construcții, transport și turism legate de Rusia. Și astăzi Troika a devenit cea mai reprezentativă companie din infrastructura turistică a Rusiei. Creșterea economică companie - anual zeci de procente - a devenit posibilă ca urmare a transferului de capital dintr-o afacere consacrată cu Europa de Vest într-un nou domeniu alternativ de activitate în Rusia. În ciuda presiunii concurenței pe piața turistică din Rusia, precum și a unor dificultăți, compania își extinde cu succes afacerile în construcții, transport de mărfuri și turism cu Rusia. Lanta Tour este un alt exemplu de companie care a folosit o strategie similară. Inițial, turismul a fost subordonat promovării turneelor ​​în Statele Unite, dar apoi a avut loc o investiție în dezvoltarea călătoriilor în Franța și Spania. Următorul pas este dezvoltarea accelerată a rutelor și a tururilor către țările din Africa de Nord și Benelux. În 5 ani, compania a înregistrat o creștere semnificativă a vânzărilor și a veniturilor. În alegerea unei strategii adecvate, trebuie avut în vedere că abordările prezentate mai sus se pot suprapune destul de mult. De fapt, majoritatea companiilor se combină adesea tipuri diferite strategii de dezvoltare a programelor de dezvoltare pe mai mulți ani. Cu toate acestea, strategia de afaceri trebuie să se schimbe și, dacă este necesar, să se schimbe rapid pentru a reflecta circumstanțele economice emergente și schimbările cererii turistice. În etapele incipiente ale dezvoltării produsului (concept și inovație), pot exista punct important solutii. În a doua etapă, marketingul priceput și controlul eficient al rețelei de distribuție devin mai mult elemente importante. În etapa finală, controlul asupra costurilor curente devine vital. Compania trebuie să se asigure că în fiecare etapă de dezvoltare nimic nu depășește domeniul său specific. Cu toate acestea, conștientizarea în timp util a necesității schimbărilor în strategia întreprinsă este esențială în menținerea circulației turistice. 2.2. Caracteristicile companiei Megatest Companie " Megatest„a fost înființată în 1990. Conform rezultatelor anilor anteriori, este una dintre agențiile de turism de top din Rusia. Este specializată în tururi în Rusia: excursii de vizitare a obiectivelor turistice și de aventură. Principalele destinații: Karelia, Kamchatka, Baikal, Elbrus, Altai, Ladoga, Insulele Solovetsky etc. Obiectul de activitate al companiei Megatest este: organizare și furnizare de servicii de ghizi-interpreți, furnizare de întâlniri-seeing off, serviciu de excursii, teatru și divertisment și alte evenimente, transport și alte servicii pentru turiști; organizarea de servicii pentru turiștii străini în Federația Rusă și vânzarea de excursii către turiști străini pe bază comercială, dezvoltarea și implementarea de noi rute turistice; implementarea pe bază contractuală a rezervării de servicii de transport, hotel și alte servicii și asigurarea furnizării pe teritoriul Federației Ruse a serviciilor agreate și plătite de turiști; implementarea măsurilor de îmbunătățire eficiență economică, calitatea si competitivitatea serviciilor produse la cel mai mic cost; vânzarea de echipamente; organizarea activității magazinelor comerciale, vânzarea echipamentelor achiziționate; munca in domeniul alimentatiei publice (exploatare restaurante, cafenele si cantine). Misiunea companiei: Oferă recreere activă și cunoașterea obiectivelor turistice ale țării. Formularea obiectivelor: Scopul „Megatest” este de a crește profiturile în 2004 cu 20% prin organizarea de noi activități, inclusiv organizarea de tururi pentru cetățenii străini și ruși în Caucaz, Urali; Creșterea vânzărilor de echipamente cu 30% datorită ofertei de echipamente pentru sporturi de iarnă (schi alpin, snowboard, și produse conexe; 5. Creare magazin propriu de croitorie corturi si haine turistice. Mediul extern:

Pe piata ruseasca funcționează turismul activ cerc îngust agenții de turism, fiecare dintre ele caută să ocupe o anumită nișă pe ea, de exemplu, specializată numai în anumite tipuri călătorii sau limitarea activităților la regiunea „lor”. Există puțini astfel de operatori activi în fiecare regiune, unul sau doi, și mai mulți agenți de turism care îi ajută să vândă tururi. De exemplu, o regiune atât de mare precum Altai este împărțită în principal între doi operatori - compania Novosibirsk „Frații Govor și K” și compania Barnaul „Turimpex”. Agențiile „Neva-Tour” și „Kopis” lucrează cu succes în Sankt Petersburg, realizând tururi active de-a lungul Istmului Karelian. În Nijni Novgorod, firma „Team Gorky” își desfășoară activitatea de mai bine de cinci ani, specializată în turismul acvatic.

Dar cel mai mare sector al pieței este Moscova. Aici se concentrează principalii touroperatori de turism activ. Cele mai cunoscute dintre ele sunt companiile „Alpindustriya”, „Alfprofsport”, „Asociația Călătorilor”, „Vertical”, „Active Rest”. Fiecare dintre operatorii de la Moscova are propria sa specializare destul de restrânsă. Deci, principalele direcții de lucru ale agenției Alpindustriya sunt călătoriile în munți și vânzarea de echipamente turistice prin magazin propriu. Potrivit directorului adjunct al agenției, Alexander Elkov, rutele caucaziene sunt cele mai solicitate, iar clientela principală sunt străinii. O altă companie, Alfprofsport, creată pe baza Departamentului Taberelor Alpine, în trecutul recent a organizat excursii pentru grupuri mici de turiști în Himalaya. În agenția de turism diversificată „Asociația Călătorilor”, pe lângă departamentele outbound și interne, a fost creat un sector de turism de aventură. După cum notează Tatiana Kulikova, șeful sectorului, compania dezvoltă în principal programe de călătorie originale în țări atât de exotice precum Nepal, Kenya, Ecuador, Peru și Venezuela. În ceea ce privește rutele interne, aici se preferă cooperarea cu operatorii regionali. Compania relativ tânără „Vertical” este, de asemenea, binecunoscută la Moscova. Principalele direcții ale activității sale sunt tururile montane și ecvestre. Potrivit directorului general al companiei, Ivan Vvedensky, în 1998, aproximativ 400 de persoane au fost deservite doar pe traseele montane din Asia Centrală.Conform directorului companiei, Alexander Smychkovich, în sezonul 2003, excursii ieftine cu caiac de-a lungul râurilor din Karelia și programe în Baikal. regiune sunt cele mai solicitate. „O caracteristică a acestui an este o scădere a cererilor de la turiștii străini și o anumită creștere pe acest fond a cererii de recreere activă a rușilor”.

Clientela cunoscutei firme moscovite „Active rest”, care oferă diverse rute în toată Rusia (Karelia, Altai, Baikal, Kamchatka), este dominată și de ruși. Accentul în dezvoltările sale „Odihnă activă” se pune pe programe combinate promițătoare: drumeții + rafting, caiac + excursii, alpinism + rafting. Dezvoltând programe originale, compania „Colecție de aventuri” încearcă să-și găsească nișa. Pentru actualul sezon estival a fost pregătit un nou traseu de mers pe munte „Tursul de frânghie”. Turismul ecvestru la Moscova este reprezentat de numeroase firme mici. Unul dintre ei - „Clubul Internațional de Turism Ecvestru și Sportiv”, a reușit să unească în jurul său iubitorii de călărie și clienti corporativi. Potrivit Natalya Polikarpova, șeful departamentului de turism intern al Clubului Internațional, cererea pentru trasee de călărie este în continuă creștere, iar „în viitorul apropiat acest tip de recreere ar putea deveni dominant în turismul de aventură”. Principalele regiuni ale traseelor ​​de cai sunt Altai, centrul Rusiei (Kostroma, Ryazan), regiunea Moscova, regiunea Ural.

Gama potențială de clienți ai turismului de aventură este foarte mică. De exemplu, capacitatea pieței turistice din Moscova și regiunile învecinate este estimată de experți la doar 3-4 mii de oameni. Mai mult decât atât, până de curând, cei mai frecventi cumpărători de tururi active în Rusia (alpinism, pescuit, vânătoare) erau străini. V În ultima vreme proporţia cererii a început să se schimbe treptat în favoarea ruşilor.

Acest sector al pieței se dezvoltă destul de dinamic. Multe, majoritatea programelor low-cost ale operatorilor de turism sunt construite în mod regulat și sunt implementate nu pe segmente separate, așa cum se practica anterior, ci prin pachete turistice complete, inclusiv călătorii, transferuri, mese, parte activă, servicii de ghidare, închiriere de echipamentul necesar și echipamentul personal.

Printre cele mai promițătoare tipuri de turism activ în viitor, experții numesc trasee de apă, de mers pe jos, călare și combinate (croazieră + parte de mers pe jos, excursii + parte activă, mers pe jos + parte mașină, munte-apă, cal de apă, cal de apă) .

Traseele de turism activ sunt împărțite în drumeții, munte sau trekking, apă, schi, călare, bicicletă și auto. În plus, traseele sunt clasificate în funcție de dificultate - de la categoria 1 până la a 6-a. De regulă, complexitatea tururilor active comerciale nu depășește categoria a 3-a.

Susținătorii activităților în aer liber reprezintă o clientelă foarte specifică – de regulă, familiile și grupurile apelează la agențiile de turism. Creșterea vânzărilor de tururi sportive stimulează profesionalismul operatorilor de turism - nu puteți scăpa de un turist „activ” cu o simplă descriere a hotelului, plajei și transferului - are nevoie de informații precise despre programul rutei, complexitatea obstacolelor, date despre tipurile de corturi, plute, saci de dormit, rucsacuri etc.

O altă tendință a sezonului viitor reflectă o schimbare a naturii geografice a cererii - aproape toți operatorii de turism constată o popularitate semnificativ crescută a excursiilor în Altai, inclusiv rafting pe Katun și Chuya, vacanțe pe lacul Teletskoye, trasee de drumeții în zona de Muntele Belukha etc.

Există o popularitate din ce în ce mai mare (deși încet - din cauza costului ridicat al biletelor de avion) ​​a diferitelor rute - de la mers pe jos și pe apă la ciclism - în jurul lacului Baikal. O trăsătură distinctivă a cererii pentru excursii Baikal este predominanța grupurilor de turiști străini.

Vorbind despre cererea de recreere activă a turiștilor străini, trebuie menționat că există o predominanță pronunțată a cererii de rute în regiunile muntoase (Pamir, Tien Shan, Altai) și exotice (Baikal, Kamchatka, Polul Nord etc.) .

Firma „Megatest” a dezvoltat și testat pe grupuri străine un nou tur exotic către Polul Nord pe schiuri, începând de la paralela 89.

Rutele din nord-vest (în primul rând Karelia) sunt încă populare cu o categorie destul de mare de clienți săraci.

Rutele ecvestre din Rusia Centrală sunt în mod constant solicitate. Recreerea activă pe lacul Seliger și rutele ieftine din regiunea Moscovei și regiunile învecinate, cum ar fi raftingul pe râul Osetr, lângă Moscova, sunt la cerere stabilă.

În general, potrivit operatorilor de turism din Moscova și din afara orașului, în sezonul actual și viitor, ne putem aștepta la o creștere dinamică a cererii de rute „active”, care ar trebui pregătite nu numai pentru companiile de turism, ci și pentru producători. de echipamente turistice.

2.3. Analiza SWOT (analiza capacităților interne și a mediului extern).

Analiza SWOT (SWOT este o abreviere a cuvintelor puternic (puternic), valoros (slab), oportunități (oportunități), amenințare (frică).)

În primul rând, vom efectua o analiză SWOT pentru activitatea principală - furnizarea de servicii turistice .

Punctele forte ale firmei:

2. Capacitatea de a concura profesional. .3. Utilizarea deplină a economiilor de scară tehnologice și de marketing.4. Prezența mai multor parteneri permanenți în orașele din principalele zone, ceea ce permite, în caz de circumstanțe neprevăzute, unui partener să se îndrepte către altul.5. Publicitate eficientă.

6. Prezența unei nevoi de servicii companiei pe piața de consum.

7. Furnizare de echipamente pentru închiriere.

Punctele slabe ale companiei:

1. Lipsa unei strategii clare.2. Factorul de sezonalitate al serviciului prestat (creştere a cererii vara datorită perioadei de vacanţă şi scădere iarna).3. Lipsa autobuzelor proprii pentru excursii prin Moscova.

Capacitățile companiei:

1. Deservirea unor grupuri suplimentare de consumatori, acces la piață nouă, extinderea liniei de produse.

2. Interes în creştere pentru activităţile în aer liber.3. Predominanţa populaţiei cu un venit mediu.4. Excesul de ofertă față de cerere pe piața serviciilor din Moscova.

Amenințări la adresa companiei:

1. Intrarea pe piata a unui concurent puternic.

2. Creșterea cererii efective de excursii.3. Creşterea costurilor de transport.4. Modificări ale gusturilor consumatorilor.5. Deteriorarea situației ecologice din țară.

Analiza SWOT a activităților Megatest ca vânzător de echipamente turistice.

Punctele forte ale firmei:

1. Disponibilitatea resurselor financiare necesare.

3. Prezența furnizorilor permanenți de echipamente cu care se încheie contracte pe termen lung.

4. Prezența unei nevoi de servicii ale companiei pe piața de consum.

5. Management și logistică eficiente, permițându-vă să urmăriți stocul de mărfuri din depozit necesar funcționării continue.

6. Apropierea magazinelor și depozitului unul de celălalt.

7. Sistem flexibil de reduceri pentru clienții obișnuiți.

Punctele slabe ale companiei:

1. Lipsa unei strategii clare.

2. Factorul de sezonalitate al serviciului prestat (creștere a cererii vara datorită perioadei de vacanță și scădere iarna).

3. Din cauza duratei scurte a producției proprii de echipamente, relațiile cu furnizorii de materiale nu sunt suficient de stabile.

Capacitățile companiei:

1. Existenţa cererii de echipamente ieftine.2. Interes în creștere pentru activitățile în aer liber.

Amenințări la adresa companiei:

1. Creșterea rapidă pe această piață poate duce la un exces semnificativ al ofertei față de cerere și la apariția în depozit a mărfurilor nerevendicate.

Strategii alternative ale companiei de turism Megatest

1. Activități în zonele selectate fără a extinde geografia principalelor zone, de exemplu, prin creșterea clienților ca urmare a unei campanii de publicitate mai eficiente. Atragerea de noi clienți prin îmbunătățirea calității serviciilor oferite, de exemplu, însoțirea unui grup cu un medic, poate atrage atenția persoanelor care suferă de un fel de afecțiune, dar preferă recreerea activă. De asemenea, este posibilă îmbunătățirea calității serviciului prin oferirea de călătorii în grupuri diferențiate pe vârstă și, în consecință, după abilitățile fizice, grupurile familiale pot fi create separat.2. Extinderea geografiei direcțiilor, dezvoltarea de noi rute, tururi. De exemplu, interesul recent pentru călătoria în Caucaz. Poate fi mers pe jos, călare, trasee de apă. În plus, această direcție poate fi interesant deoarece va permite depășirea sezonalității serviciilor oferite. În aceste zone se poate lucra cu stațiuni de schi, deși, deocamdată, cel mai mult acest tip de serviciu va atrage, desigur, clienții ruși.3. Următoarea strategie este caracteristică Megatest, care este legată de specificul serviciilor oferite - extinderea vânzării de echipamente prin vânzarea de echipamente pentru schi.4. În plus, este posibilă extinderea producției de echipamente în ateliere proprii prin crearea de noi ateliere sau prin creșterea capacității de producție și a spațiului în atelierele existente.

Astfel, Megatest nu poate alege doar o singură strategie, ci poate combina mai multe dintre ele. În acest moment, Megatest va alege 2, 3, 4 strategii.

Concluzie.

În prezent, analiza strategică este una dintre disciplinele fundamentale pe care orice manager trebuie să le cunoască. Planificarea strategică vă permite să planificați activitățile companiei în așa fel în perioadele scurte, medii și lungi pentru a vă asigura că compania primește profitul maxim posibil cu costuri minime în fața volatilității pieței. Desigur, acest lucru este asociat cu un risc financiar inevitabil, mai ales în condițiile rusești de astăzi, dar o planificare adecvată va minimiza riscul.

Analiza arată că companiile care concurează cu succes în sectorul turismului sunt ghidate de trei metode strategice, aplicate atât separat, cât și în combinație:

Dezvoltarea unui produs existent în zonele consacrate ale turismului; - extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi zone de destinație turistică; - introducerea de zone de contra de activități turistice, inclusiv prin crearea de noi companii.

Cu toate acestea, strategia de afaceri trebuie să se schimbe și, dacă este necesar, să se schimbe rapid pentru a reflecta circumstanțele economice emergente și schimbările cererii turistice. În acest fel. planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne coezive pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Rezultatele analizei strategice a companiei studiate au condus la concluzia că pentru a depăși amenințările externe și problemele interne, Megatest LLC nu poate alege doar o singură strategie, ci poate combina mai multe dintre ele. S-au propus strategii de atragere de noi clienți fără a extinde geografia traseelor ​​cu ajutorul mișcărilor de marketing, extinderea geografiei traseelor, extinderea vânzării de echipamente prin vânzarea de echipamente pentru schi, creșterea vânzării de echipamente de schi, creșterea producției. a echipamentelor producție proprie- extinderea capacitatilor de productie unitate de producție firmelor.

Desigur, ar trebui să spunem și despre opinia sa cu privire la perspectivele de planificare strategică - în conditii moderne implementarea sa nu este atât de ușoară - mediul extern și cerințele de management sunt în continuă schimbare, nu există stabilitate pe piața rusă - acesta este motivul pentru care managementul strategic în majoritatea companiilor rusești este la început.

Bibliografie

1. Afonin I. V. Managementul dezvoltării întreprinderii: Management strategic, inovații, investiții, prețuri: Manual. indemnizație / I. V. Afonin.-M .: Dashkov și K, 2002.-379p.

2. Strategia Bayazitov T: unele aspecte ale formulării și aplicării / T. Bayazitov. / /Conducerea Companiei.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / V. E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya. Management strategic. Note de curs. - Manual. - M .: „Filin”, 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizație activitati de turism, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Management strategic în turism. Manual - M.: Finanțe și statistică, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 p.

8. Managementul turismului: Economia turismului: Manual.-M.: Finanțe și Statistică, 2001.-320 p.

9. Managementul turismului: Sisteme de turism și industrie: Manual.-M.: Finanțe și statistică, 2001.-272 p.

10. Miruk T. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii / T. MIRUK. // Consultant director.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. În spatele ceții și a mirosului de taiga? - // Afaceri turistice, 2003, Nr. 5.

12. Panov AI Management strategic: Proc. indemnizație pentru universități / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 p.

13. Papiryan G.A. Management în industria ospitalităţii.-M.: Economie 2002.-207 p. Soboleva.a., Sobolev.i. Analiza financiar-economică a activităților agenției de turism: Manual educațional și metodologic.- M .: Finanțe și statistică, 2002 .-128s.

14. Yakovlev G. Strategii în domeniul turismului /G. YAKOVLEV. // Consultant director.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Site-ul oficial al companiei Megatest

Glushakov V. E. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / V. E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

Managementul turismului: Turism și sisteme sectoriale: Manual.-M.: Finanțe și statistică, 2001.-272 p.

Kvartalnov V.A. Management strategic în turism. Manual - M.: Finanțe și statistică, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Site-ul oficial al companiei Megatest

Osipov G.K. În spatele ceții și a mirosului de taiga? - // Afaceri turistice, 2003, Nr. 5.

Yakovlev G. Strategii în afacerile turistice /G. YAKOVLEV. // Consultant director.-2003.-N 7. - S. 2-8.