ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒՄ Է ԿԱԴՐԱԿԱՆ ՌԵՍՈՒՐՍՆԵՐԸ ՓՈՔՐ ԲԻԶՆԵՍԵՐՈՒՄ

անոտացիա
Այս հոդվածը փոքր բիզնեսի կադրերի կառավարման մասին է: Ընտրված թեմայի արդիականությունը որոշվում է փոքր բիզնեսում կադրերի կառավարման պրակտիկայի բարելավման կարիքներով: Ուստի կադրերի կառավարման անհրաժեշտ համակարգի որոնումն ու ստեղծումն իրականացվում է անձնակազմի կառավարման արդյունավետ կազմակերպման որակապես նոր մոտեցման հիման վրա։

ՀԱՏՈՒԿ ԿԱԴՐԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ՓՈՔՐ ԲԻԶՆԵՍՈՒՄ

Սերոչուդինով Եվգենի Սերգեևիչ 1, Անիկինա Պոլինա Բորիսովնա 2
1 Տյումենի Համաշխարհային տնտեսագիտության կառավարման և իրավունքի պետական ​​ակադեմիա, դոց
2 Տյումենի Համաշխարհային տնտեսագիտության կառավարման և իրավունքի պետական ​​ակադեմիա, 2-րդ կուրսի ուսանող

Վերացական
Հոդվածը նվիրված է փոքր բիզնեսում անձնակազմի կառավարմանը: Ընտրված թեմայի արդիականությունը որոշվում է փոքր բիզնեսում անձնակազմի կառավարման պրակտիկայի բարելավման հետաքրքրությամբ: Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման անհրաժեշտ համակարգի որոնումը և կառուցումը հիմնված են անձնակազմի կառավարման արդյունավետ կազմակերպման որակի նոր մակարդակի մոտեցման վրա:

Անձնակազմի կառավարում- կառավարման ամենակարևոր բաղադրիչներից մեկը, որն օգտագործում է գաղափարների և տեխնիկայի մի շարք կազմակերպությունների և նախագծերի արդյունավետ կառուցման և կառավարման համար:

Անձնակազմի կառավարման գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

1) կադրերի ընտրություն.

2) կադրերի հարմարեցում.

3) անձնակազմի գնահատում.

4) կադրերի պատրաստում և զարգացում.

5) կորպորատիվ մշակույթ.

6) անձնակազմի մոտիվացիա

Կադրերի հավաքագրումն ու կառավարումը համարվում է ցանկացած բիզնես վարելու հիմնական խնդիրներից մեկը: Եթե ​​ներս մեծ ընկերությունմասնագիտացված բաժինը զբաղվում է անձնակազմի ընտրությամբ, այնուհետև փոքր բիզնեսում նման աշխատանքն ամենից հաճախ պարտադրում է հենց ձեռնարկատերը:

Փոքր բիզնեսի տարբերակիչ հատկանիշները ղեկավարից պահանջում են պրոֆեսիոնալիզմ և հմտություն անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Փոքր ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման առանձնահատկությունները հետևյալն են.

1) աշխատանքի ճկուն կազմակերպումը և գործունեության բարդ բնույթը.

2) բազմաստիճան կազմակերպչական կառուցվածքի բացակայություն.

3) աշխատողների իրավասությունը.

4) աշխատանքի մեջ բյուրոկրատիայի նվազագույն մակարդակը.

5) գործնականում չկա կազմակերպչական նախապատրաստություն.

6) փոքր բիզնեսը չափազանց մեծ պահանջներ է ներկայացնում աշխատողի սեփական որակների նկատմամբ.

7) ժամանակ առ ժամանակ կադրերի ընտրության սկզբունքներն ուղղված են ոչ թե մասնագիտական ​​համապատասխանության ուղղակի, այլ անուղղակի հաստատմանը.

8) աշխատողների սոցիալական անապահովությունը.

9) ձեռնարկությունների սկզբնական պայմանների տարբերությունը /.

Կարեւորվում է նաեւ անձնակազմի կառավարման մեկ այլ առանձնահատկություն՝ դա աշխատակիցների լայն ընտրությունն է։ Առկա գործազրկությունը ղեկավարներին հնարավորություն է տալիս ցածր աշխատավարձով աշխատողներ ընդունել։ Միաժամանակ հնարավորություն կա խնայել սոցիալական նպաստների և աշխատանքային պայմանների վրա։

Անձնակազմի կառավարման բազմաթիվ մեթոդներ կան (տես նկ. 1):

Գծապատկեր 1 - Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ:

Առանձնացվում են նաև այլընտրանքային մեթոդներ, ինչպիսիք են.

1) մենթորություն;

3) աշխատանքի ստվերում

4) «Աշխատանքից դուրս կարիերա».

Մենթորության հիմնական նպատակը կադրերի զարգացումն է, որի դեպքում ավելի փորձառու աշխատակիցը կարող է իր մասնագիտական ​​գիտելիքները կիսել մեկ այլ, պակաս փորձառու աշխատակցի հետ որոշակի ժամանակահատվածում: Դրանից հետո աշխատողը բացարձակ պատասխանատվությամբ կկարողանա կատարել իրեն վստահված հանձնարարությունները։

Ընկերանալու նպատակը համարվում է ձեռքբերում արտադրական առաջադրանքներ... Այս մեթոդը հիմնված է միմյանց տեղեկատվություն տրամադրելու վրա, օբյեկտիվ հետադարձ կապ... Երբեմն ընկերակցությունը կոչվում է ոչ ֆորմալ մենթորություն, որը հավասար է քոուչինգին:

Job Shadowing-ը ներկայումս արտերկրում կադրերի վերապատրաստման ամենահայտնի մեթոդներից մեկն է: Դրա էությունը կայանում է ձեռնարկության աշխատողի գործողությունների վերահսկման և նրա գործունեության բնութագրերի ուսումնասիրության մեջ:

Կան մի շարք ոչ աշխատանքային կարիերայի այլընտրանքներ.

1) հատուկ հանձնարարություն.

2) ձեր նախագիծը;

3) անհատականացում.

4) կարգավիճակի գործառույթները.

6) կորպորատիվ մրցույթներ.

7) պահուստ.

8) դերերի կառուցվածքը.

Անձնակազմի կառավարման վերլուծությունն իրականացվել է «Յուգորսկայա» հյուրանոցի աշխատակազմում։

Հյուրանոցում անձնակազմի կառավարման գործընթացը ներկայացված է հետևյալ բաղադրիչներով.

Աշխատակազմի հավաքագրում;

Անձնակազմի հարմարեցում;

Աշխատակազմի զարգացում;

Մոտիվացնող անձնակազմ.

Յուգորսկայա հյուրանոցի անձնակազմի ընտրությունը գալիս է տարբեր աղբյուրներից: Կադրերի ընտրության պատասխանատու՝ կադրերի բաժին։ Կադրերի բաժինը կատարում է հետևյալ խնդիրները.

Որոնել համապատասխան դիմորդներ հենց կազմակերպության աշխատակիցներից.

Ամենատարածված մեթոդը թափուր աշխատատեղերի տվյալների խթանումն է: Այս կառավարման նպատակով հյուրանոցի ղեկավարությունը բացարձակապես յուրաքանչյուր աշխատակցին ծանուցում է նոր պաշտոնի մասին, ինչը նրանց հնարավորություն է տալիս դիմումներ ներկայացնել նախքան այլ հայտերի քննարկումը։ Յուգորսկայա հյուրանոցի դիմորդների ընդհանուր թվից ընտրվում են մի շարք առավել հարմար թեկնածուներ:

Բացի այդ, հյուրանոցի ղեկավարությունը կանոնավոր կրթական և վերապատրաստման ծրագրեր է անցկացնում աշխատակիցների համար՝ օգնելով նրանց հասնել իրենց ողջ ներուժին: Հյուրանոցի ղեկավարությունը միջոցներ է հատկացնում աշխատակիցների վերապատրաստման և վերապատրաստման համար, սակայն ոչ բավարար չափով։ Բացի այդ, վերապատրաստման հայեցակարգը կատարյալ չէ, ուստի վերապատրաստումը տեղի է ունենում աշխատավայրում, որտեղ աշխատողը կարող է օգնել նորեկին տիրապետել աշխատանքային գործառնություններին, իսկ մասնագետը դասախոսություններ է կարդում մի խումբ աշխատողների համար իրենց աշխատավայրում:

Յուգորսկայա հյուրանոցում անձնակազմի կառավարման գործընթացը դիտարկելուց հետո կարող ենք եզրակացնել, որ այս համակարգում կան խնդիրներ, որոնք պետք է լուծվեն. սրանք են.

1) որակյալ կադրերի բացակայություն.

2) աշխատողների կրթության և վերապատրաստման ծրագրերի անտեսումը.

3) անձնակազմի մոտիվացիայի անբավարար համակարգ.

Ռացիոնալորեն անհրաժեշտ է ձևավորել անձնակազմի կառավարման ծառայություն և ծառայության ղեկավարի պաշտոնում ընդունել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետ՝ կադրերի կառավարման արդյունավետ համակարգի համար: Անձնակազմի կառավարման ծառայության մենեջերի պաշտոնի ներդրումը հնարավորություն կտա իրականացնել կադրերի որակյալ ընտրություն և հավաքագրում, ինչը, անշուշտ, պետք է բարձրացնի հյուրանոցի կողմից մատուցվող ծառայությունների որակը և ստանա ակնկալվող եկամուտը։

Աղյուսակ 1 - Անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի պաշտոնի կազմակերպման ծախսերը.

Այսպիսով, Յուգորսկայա հյուրանոցում դիրքի և դրա հատուկ սարքավորումների ստեղծման ակնկալվող ծախսերը, ըստ հաշվարկների, կկազմեն 425 500 ռուբլի։

Անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի պաշտոնում ներդրման տնտեսական ազդեցությունը որոշվում է բանաձևով.

Աղյուսակ 2-Կանխատեսում տնտեսական ցուցանիշները«Յուգորսկայա» հյուրանոց՝ հաշվի առնելով առաջարկությունները

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի պաշտոնի աշխատակազմ մուտքագրվելուց ակնկալվող տնտեսական էֆեկտը կլինի.

2,200,000 - 1,500,000 - 230,000 - 425,500 = 44,500 ռուբլի

Հաշվարկներից տեսնում ենք, որ հյուրանոցում անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի պաշտոնի ներդրման միջոցառումը տնտեսապես հիմնավորված է և նպատակահարմար։

Յուգորսկայա հյուրանոցում ուսումնական գործընթացն առաջարկվում է իրականացնել առանց աշխատանքային ժամերի ընդհատման՝ անմիջապես Յուգորսկայա հյուրանոցում։ Այնուհետև առաջարկվում է Համաշխարհային տնտեսության և բիզնեսի Սուրգուտի ինստիտուտի հետ համաձայնագիր կնքել վերապատրաստման դասընթացներ անցկացնելու վերաբերյալ։ Ինստիտուտն ունի թույլտվություն կրթական գործունեություն, և, հետևաբար, վերապատրաստման ծախսերը գանձվում են ծառայությունների արժեքից:

Որպեսզի հյուրանոցում մասնագիտական ​​զարգացումն ավելի արդյունավետ լինի, ղեկավարությունը պետք է ուղղակիորեն ֆինանսապես աջակցի անձնակազմի վերապատրաստմանը:

Անհրաժեշտ է կիրառել կադրերի կրթության և վերապատրաստման ժամանակակից մեթոդներ, ինչպիսիք են աշխատատեղերի ստվերումը։ Յուգորսկայա հյուրանոցում այս մեթոդի ներդրումից հետո կնվազի ոչ մոտիվացված աշխատողներ աշխատանքի ընդունելու հավանականությունը, կբարելավվի անձնակազմի կարողությունը մատչելի ձևով տեղեկատվություն տրամադրելու, և նրանց տեղեկացվածությունը: սեփական գործողություններըաշխատանքի վայրում.

«Յուգորսկայա» հյուրանոցի մոտիվացիոն կառուցվածքը դիտարկելու ընթացքում բացահայտվել է ոչ նյութական խրախուսման բացակայությունը։ Խրախուսման մեխանիզմ մշակելու համար աշխատակիցների շրջանում իրականացվել է ուսումնասիրություն, որի նպատակն էր բացահայտել հյուրանոցից ոչ տնտեսական ակնկալիքները։

Աղյուսակ 4 - «Յուգորսկայա» հյուրանոցի մոտիվացիոն ակնկալիքները

Մոտիվացիայի վրա ազդող գործոններ	Հարցվածների տոկոսը (%)
Հոգեբանական մթնոլորտը թիմում
Աշխատանքային տարածք և առավելություններ
լիազորությունների պատվիրակում
Հաղորդակցություն և հաղորդակցություն
Ստեղծագործության խրախուսում
Զարգացում և ուսուցում
Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրություն
Հյուրանոցային քաղաքականություն

Այս ուսումնասիրության հիման վրա մշակվել են մոտիվացիայի հետևյալ մեթոդները.

Կոնֆլիկտային իրավիճակների ժամանակին լուծում;

Սոցիալապես նշանակալի ավանդույթների և ծեսերի ձևավորում և մշակում.

լիազորությունների պատվիրակման կազմակերպում;

Մենեջերի հետ ոչ պաշտոնական զրույցների և անձնական թեմաներով հաղորդակցության պրակտիկայի իրականացում.

Աշխատակիցների մասնակցությունը թեմատիկ հանդիպումներին գործընկերների և մրցակիցների մասնակցությամբ համաժողովներին և ֆորումներին:

Այսպիսով, ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ անձնակազմի գործունեության կազմակերպումն արդյունավետ է դառնում համակարգային կառավարմամբ, ներառյալ կառավարչական ազդեցության գործողությունների, մեթոդների և գործողությունների ախտորոշումը, աշխատողների տարբեր խմբերի միջև փոխգործակցության համակարգի ստեղծման մոտիվացիոն մեխանիզմի ստեղծումը, որպեսզի իրականացնել «Յուգորսկայա» հյուրանոցի նպատակները:

UDC 159.9.23

ԿԱԴՐԵՐԻ ԸՆՏՐՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԳՈՐԾԱՐԱՐ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՈՒՄ.

Ն.Ն. ԿԱԶԻԵՎԱ

(Դաղստան Պետական ​​համալսարան)

Ոլորտում աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման արդիական խնդիրները ձեռնարկատիրական գործունեությունանձնակազմի օպտիմալ ընտրության և կառավարման շնորհիվ: Բացահայտվել են կադրային քաղաքականության արդյունավետ մեթոդներ. Առաջարկվում է անձնակազմի հետ աշխատանքի հոգեբանական մոդել:

Հիմնաբառերձեռնարկատիրական գործունեություն, գործունեություն, կառավարում, ինքնակառավարում, կադրեր, կադրային քաղաքականություն:

Ներածություն. Ներկայումս կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը դառնում է կորպորատիվ իմիջի բաղադրիչներից մեկը, որից մեծապես կախված է կազմակերպության հաջողությունը։ Աշխատաշուկայի փոփոխությունները ենթադրում են կազմակերպություններում կադրային քաղաքականության փոփոխություն, որն արտահայտվում է մասնագետների կոնկրետ ճակատագրերով և մասնագիտական ​​ուղիով: HR գործընթացները համակցված են ինտեգրալ համակարգի մեջ պրոֆեսիոնալ ձևովանձ, որն ունի սոցիալական գործընթացներ և իրավիճակներ հասարակության և կազմակերպության մեջ:

Կադրային քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման հիմնական բովանդակությունը. Կադրային քաղաքականության նպատակը պետք է լինի տնտեսապես իրագործելի և հոգեբանորեն հիմնավորված (հաշվի առնելով կարողությունները, հմտությունները, ձգտումները և մոտիվացիան) անձնակազմի բաշխումը թափուր աշխատատեղերի միջև: Կադրերի պլանավորում, որը բարդ գործունեություն է (կադրերի կարիքների պլանավորում, կադրերի ներգրավում և կրճատում, վերապատրաստում, պահպանում. անձնակազմըև այլն), դառնում է ձեռնարկատիրական պլանավորման ինտեգրող բաղադրիչ: Տեսակներ աշխատուժի պլանավորումորոշվում են ինչպես արտաքին (կոնյունկտուրայի և շուկայի կառուցվածքի փոփոխություններ, մրցակցային հարաբերություններ, տնտեսական քաղաքականություն և այլն), այնպես էլ ներքին գործոններով (պլանավորված վաճառքի ծավալ, սարքավորումներ, տեխնոլոգիա, արտադրության և աշխատանքի կազմակերպում, անձնակազմի շրջանառություն և այլն):

Մարդու և կազմակերպության ակնկալիքները շատ դժվար է համապատասխանեցնել միմյանց, քանի որ դրանք կազմված են բազմաթիվ առանձին ակնկալիքներից, որոնց համակարգման համար անհրաժեշտ է ստեղծել փոխկապակցման բարդ և ճկուն համակարգ։ անձի, խմբերի, ստորաբաժանումների և կազմակերպության շահերը որպես ամբողջություն կազմակերպությունում: Յուրաքանչյուր անձի համար տարբեր է աշխատանքի տարբեր ասպեկտների վերաբերյալ ակնկալիքների համադրությունը, որը կազմում է նրա ընդհանրացված ակնկալիքները կազմակերպության հետ կապված: Ավելին, և՛ ակնկալիքների կառուցվածքը որպես ամբողջություն, և՛ անհատի համար անհատական ​​ակնկալիքների նշանակության հարաբերական աստիճանը կախված է բազմաթիվ գործոններից (անձնական բնութագրերից, նպատակներից և կոնկրետ իրավիճակից, որում նա գտնվում է, կազմակերպության բնութագրերը և այլն):

Իր հերթին, կազմակերպությունն ակնկալում է անձից, որ նա իրեն կդրսևորի որպես որոշակի ոլորտի մասնագետ՝ կիսելով կազմակերպության արժեքները և նպաստելով նրա հաջող գործունեությանն ու զարգացմանը. որպես թիմի անդամ, որը կարող է լավ հարաբերություններ պահպանել գործընկերների հետ և այլն: HR կառավարումը ցանկացած կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության ամենակարեւոր ասպեկտներից մեկն է: Քանի որ անձնակազմի գործընթացների օպտիմալացումը կապված է, առաջին հերթին, մարդկանց վրա ազդեցության հետ, դրա արդյունավետությունը հնարավոր չէ հասնել առանց հատուկ գործիքների և տեխնոլոգիաների օգտագործման, որոնք հիմնված են հոգեբանական տվյալների վրա:

Կառավարման երեք ռազմավարությունների վերլուծությունը՝ բյուրոկրատական, հումանիստական ​​և կազմակերպչական ու մշակութային, ցույց է տալիս, որ առաջին երկուսը չեն նպաստում փոխգործակցության բարենպաստ իրավիճակի ստեղծմանը: Բյուրոկրատական ​​ռազմավարությունը հաշվի չի առնում մարդկային գործոնը, հումանիստական ​​ռազմավարությունը հեռացնում է բարձրագույն ղեկավարության նպատակներն ու արժեքները անձնակազմի նպատակներից և արժեքներից: Միայն օգտագործման վրա հիմնված կառավարման ռազմավարություն կազմակերպչական մշակույթ,

ենթադրում է, որ ավագ ղեկավար թիմը ձգտում է կապել աշխատակիցներին իրենց նպատակներին և արժեքներին՝ ակտիվացնելով զգացմունքներն ու զգացմունքները, որոնք արթնացնում են հավատարմությունը, հավատարմությունը և նվիրվածությունը ընկերությանը: Այսպիսով, որոշիչ հատկանիշը, որը տարբերում է մշակույթի օգտագործումը կառավարման այլ ձևերից, այն է, որ մշակույթը փոխանցվում է մասնակիցներին զգացմունքների, համոզմունքների և վերաբերմունքի արտահայտման միջոցով:

Կազմակերպչական մշակույթը գնահատվում և յուրացվում է կազմակերպության անդամների կողմից և ազդում նրանց կազմակերպչական վարքի վրա: Հետևաբար, կազմակերպչական մշակույթը կարելի է համարել որպես կազմակերպության սոցիալական կյանքի որոշիչ, կազմակերպչական ենթահամակարգերից մեկը, որն իրականացնում է այնպիսի նշանակալի գործառույթներ, ինչպիսիք են իր աշխատակիցների հարմարեցումը և ինտեգրումը: Կազմակերպչական մշակույթը նոր է և թերզարգացած, բայց հակված է ընդգծել հարաբերությունները, հետադարձ կապի մեխանիզմները, կազմակերպության տարբեր տարրերի միջև համապատասխանության ընկալումները:

Անձի և կազմակերպության փոխազդեցության հարցում շեշտը դրվում է փոխադարձ հետաքրքրության և արժեքային-իմաստաբանական սկզբունքների միասնության վրա։ Սա արտացոլվում է կառավարման կազմակերպչական և մշակութային մոտեցման մեջ, որտեղ կազմակերպությունները դիտվում են որպես նորմատիվ արժեքային համակարգեր: Կառավարման մեջ առանցքային դեր են խաղում մարդկանց արժեքները, համոզմունքները, շահերը, որոնց վրա կենտրոնացած են կառավարման գործողությունները: Կառավարման կազմակերպչական և մշակութային մոտեցման օգտագործումը ներառում է հուզական գործոնների ներգրավում:

Կազմակերպության տարրերը ընկած են կազմակերպությունում կադրերի ընտրության չափանիշների ընտրության հիմքում: Ավանդաբար, հավաքագրման չափանիշները որոշիչ են եղել աշխատանքային պարտականությունները, մասնագիտական ​​առաջադրանքներ և աշխատանքային պայմաններ։ Ժամանակակից պայմաններում ավանդական մոտեցումը լրացվում է կադրերի որակների համապատասխանության տեսանկյունից կազմակերպության բնութագրերին: Ցանկացած կազմակերպություն ճկուն դինամիկ կառույց է, որի զարգացումն ունի որոշակի ցիկլային բնույթ։ Ինտենսիվ աճի փուլում կադրերի կառավարումը հիմնականում ուղղված է կադրային կառուցվածքի ձևավորմանը՝ կադրերի ներգրավում և աշխատանքի ընդունում, թեկնածուների գնահատում, կադրերի տեղավորում և հարմարեցում: Կայունացման փուլում աշխատանքի գնահատման և ինտենսիվացման, կադրերի ատեստավորման, ձևավորման առավել նշանակալից հարցերը. կադրերի ռեզերվ, աշխատանքի խրախուսման համակարգի զարգացում։ Ռեցեսիայի փուլը պահանջում է աշխատանք կադրային ծրագրի օպտիմալացման և այն վերակառուցելու ուղղությամբ:

Կադրերի կառավարումը միշտ էլ իշխանության այս կամ այն ​​ձևի իրականացումն է։ Ղեկավարության նախապատվության անհատական ​​տարբերություններ կան տարբեր ձևերիշխանություններին։ Անհանգստության բարձր մակարդակ ունեցող առաջնորդները հակված են օգտագործել պատժամիջոցային և ավանդական իշխանությունը: Առաջնորդները, ովքեր իրենց հաջողությունը տեսնում են բացառապես սեփական վաստակի, պրոֆեսիոնալիզմի և գիտելիքների բարձր մակարդակի արդյունքում, նախընտրում են պարգևների վրա հիմնված ուժը: Իշխանության փորձագիտական ​​և խարիզմատիկ ձևերը գրավիչ են նրանց համար, ովքեր ճկուն են հաղորդակցության մեջ և հեշտությամբ մտնում են նոր սոցիալական շփումներ:

Իշխանության ձևերի ընտրությունը նույնպես պայմանավորված է իրավիճակի յուրահատկությամբ։ Իրավիճակներում, երբ կառավարումը բարդանում է օբյեկտիվ պատճառներով (տեղեկատվության պակաս, ժամկետ, պատասխանատվության բարձր աստիճան), ղեկավարը նախընտրում է օգտագործել վարձատրության, պատժամիջոցների և փորձագիտական ​​ուժի վրա հիմնված իշխանության ձևեր:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը կախված է նրա անձնակազմին բնորոշ վարքագծի կարգավորիչների բնութագրերը հաշվի առնելուց: Այս կարգավորիչները ավանդաբար ներառում են անհատի արժեքային-զգայական կողմնորոշումները և նրա արժեքները: Արժեքները ցանկալիի բացահայտ կամ անուղղակի հասկացություններ են, որոնք բնութագրում են անհատին կամ խմբին և որոշում են վարքի տեսակների, միջոցների և նպատակների ընտրությունը:

Կազմակերպչական արժեքները, որոնք արտացոլում են աշխատողի գիտակցված վերաբերմունքը կազմակերպչական տարբեր գործոնների նկատմամբ, հանդիսանում են կազմակերպության կարևոր բաղադրիչ: Կազմակերպությունում՝ որպես բարդ համակարգ, արժեքների մակարդակում միշտ առկա են փաստացի հակասություններ։ Ամենից տարածված

Արժեքների և արժեքային այլընտրանքների ցանկը, որոնց պարբերաբար հանդիպում են աշխատողները, ներառում են՝ իշխանություն, օրենք, աշխատանք, արդյունք, տարիք, կրթություն, մարդկանց հավասարություն, վերաբերմունք ռիսկի նկատմամբ, ուրիշներին օգնել, պարգևատրում կամ պատիժ, հաճույք:

Կազմակերպությունում կադրերի կառավարումը հիմնված է հասկանալու վրա աշխատանքային մոտիվացիա... Անձի աշխատանքային գործունեության հետ կապված դրդապատճառները կարելի է բաժանել երեք խմբի՝ աշխատանքային գործունեության դրդապատճառներ, մասնագիտության ընտրություն և աշխատանքի վայրի ընտրություն։ Այս բոլոր դրդապատճառներով որոշվում է կոնկրետ գործունեությունը։

Աշխատանքային մոտիվացիայի բազմաթիվ հասկացություններ կենտրոնացած են երկու տեսության շուրջ. ձեռնարկատերերին բնորոշ է խթանների մերժումը և մոտիվացիայի կոչումը, մոտիվացիոն գոտիների ընդլայնումը, որոնք կարող են դրդել անձնակազմին արդյունավետ աշխատել: Մոտիվացիոն գործոն, ինչպիսին է «չափը աշխատավարձերը«Չի առանձնանում այնքան կտրուկ, որքան կարելի էր ակնկալել: Առաջատար մոտիվացիոն գործոններից մի քանիսը ներառում են.

Հետաքրքրություն ձեր բիզնեսի նկատմամբ;

Ընկերության ղեկավարի բարձր ակնկալիքները բավարարելու ցանկություն;

Իրենց մակարդակի մասնագետների միջավայրում աշխատելու անհրաժեշտությունը.

Հաճելի է աշխատել այս մարդկանց մեջ։

Մոտիվացիայի կառավարման էական խնդիր է մի կողմից ձեռնարկությունում աշխատանքային մոտիվացիայի բարձր մակարդակը, մյուս կողմից՝ պայմանագրային համակարգում: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ շատ մասնագետներ տուժում են պայմանագրային համակարգից. նրանք դիտարկում են ընկերության իրավունքը՝ դադարեցնելու պայմանագիրը դրա ժամկետի ավարտին, որպես կատարողականի նկատմամբ վերահսկողության արտահայտություն: Այս դեպքերում հատկապես խոցելի են սպասարկման բաժինները։ Նրանց բաժին է ընկնում նման աշխատանքների ամենամեծ ծավալը, որտեղ հաջողությունն անտեսանելի է, իսկ անհաջողությունները, ընդհակառակը, ուղեկցվում են ամենամեծ հրապարակայնությամբ։ Հետևաբար, ֆիրմաների սպասարկման բաժինները առավել հակված են կոնֆլիկտների:

Այս առումով կադրերի ներկազմակերպական տեղաշարժերը պետք է իրականացվեն մասնագետի անհատական ​​պլանավորված կարիերայի շրջանակներում: Կարիերան նախադրյալներ է ստեղծում մասնագետի ստեղծագործական աճի, կազմակերպությունում նրա ինքնաակտիվացման համար։ Այս համատեքստում մասնագետի կարիերան գործում է և որպես արդյունք, արտահայտում, և որպես գործունեության առարկայի շարունակական մասնագիտականացման պայման։ Վատ պլանավորված կարիերան արգելակ է անհատի մասնագիտական ​​զարգացման համար, իսկ մարդու կյանքի ուղու համատեքստում խորը դժգոհության աղբյուր է առհասարակ կյանքից:

Կազմակերպված կառույցներում կադրերի ընտրության հիմնարար առանձնահատկություն հաջողակ ձեռնարկատերեր, ֆունկցիոնալ-հիերարխիկ վանդակի մերժումն է (կարևոր չէ, թե ով եք եղել նախկինում. կարևոր է, թե արդյոք կկարողանաք ինքնուրույն իրականացնել առաջադրանքը այստեղ և հիմա): Կադրեր ընտրելիս մեծ ուշադրություն է դարձվում հաղորդակցման հմտություններին և նախաձեռնողականությանը։ Կադրեր ընդունելիս պետք է հաշվի առնել աշխատողների անձնական հատկանիշների համապատասխանությունը, առաջին հերթին՝ կազմակերպության արժեքային-իմաստային ձգտումները, փիլիսոփայությունը և արժեքները: Միայն այս դեպքում իրականում կմարմնավորվեն կազմակերպության փիլիսոփայության մեջ ձևակերպված արժեքները։

Ձեռնարկատիրությունը պահանջում է այնպիսի սթրես, որն առաջացնում է մտածելակերպ՝ նվազագույնի հասցնել ջանքերը: Ուստի ձեռնարկատերերը նախընտրում են աշխատել մասնագետների հետ, ովքեր ունակ են արագ որոշումներ կայացնել և առաջադրանքներ իրականացնել։ Ձեռնարկատերերը ցանկանում են շփվել «հասկացող» մարդկանց բավականին նեղ շրջանակի հետ։ Ընկերությունում ղեկավարը և ղեկավար թիմը աշխատում են գրեթե յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ: Սա բացահայտում է կառավարման մշակույթի առանձնահատուկ բնութագիրը՝ չօգտագործել երկրորդ ձեռքի տեղեկատվություն, այլ վերահսկել, որքան հնարավոր է, անմիջական կատարողի միջոցով: Ակնհայտ է, որ սա ձեռներեցին ճնշելու խնդիր է ստեղծում։

Հետազոտողները նշում են, որ ռուսական բիզնես կառույցներում կադրեր հավաքագրելիս ղեկավարությունը հաճախ հայտարարում է թեկնածուների պահանջները՝ ելնելով սկզբունքից.

ձեռնարկատիրական մշակույթի տեսակները, իսկ թեկնածուների իրական գնահատումը կատարվում է կլանային կառուցվածքում գործող սկզբունքներով։ Ձեռնարկատիրական մշակույթի ներկայացուցիչները լավ չեն արմատավորվում մի կլանային կազմակերպությունում, որը հաշվի է առնում աշխատողի արժեքը նրանց հավատարմության տեսանկյունից և լուծում է աշխատողի կախվածության բարձրացման խնդիրը։

Աշխատողի կարիերայի ձևավորման առաջադրանքների հետ կապված առաջին հերթին անհրաժեշտ է ախտորոշել գործունեության սուբյեկտի մասնագիտական ​​զարգացման մակարդակը, նրա. կյանքի արժեքներըՄասնագիտական ​​կարևոր որակների և հմտությունների զարգացման գոտիների կենտրոնացումն ու խորությունը, ինչպես նաև մասնագետի ոճը շտկելու ընթացակարգերի ներդրումը՝ պահանջների որոշակի համակարգում մասնագետի գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով։

Մասնագետների կարիերայի պլանավորումն իրականացվում է հենց կազմակերպության զարգացման պլանների, այն նորարարական գործընթացների համատեքստում, որոնք պայման են նրա գոյատևման և զարգացման համար: Հետևաբար, կադրային գործընթացները կառավարելու կարևոր կետը անձնակազմի և կազմակերպության՝ որպես ամբողջության, նորարարական ներուժը հաշվի առնելն է:

Որպեսզի աշխատակիցները հաջող աշխատեն, իրենց գործունեության մեջ հասնելով բարձր արդյունքների, գոհ լինեն մասնագիտությունից, աշխատանքի վայրից, պետք է ստեղծվեն որոշակի պայմաններ.

Աշխատանքը պետք է հետաքրքրի աշխատողին, նրա մեջ ձևավորի դրական մոտիվացիա պատասխանատու գործունեության համար.

Աշխատողի բարձր մասնագիտական ​​պատրաստվածություն (յուրաքանչյուր աշխատողի համար այնպիսի աշխատանքային գործունեության ընտրություն, որը կհամապատասխանի ոչ միայն նրա շահերին, այլև նրա անհատական ​​հատկանիշներին).

Օպտիմալ կազմակերպում արդյունավետ աշխատանքի համար (հարմար աշխատավայր, էսթետիկ ձևավորված արդյունաբերական տարածքներ, աշխատանքի և հանգստի օպտիմալ ռեժիմ):

Թվարկված նախադրյալների հիման վրա հնարավոր է ձևակերպել կազմակերպությունում հոգեբանների հիմնական խնդիրները կամ աշխատանքի ոլորտները.

Աշխատակիցների մոտ աշխատանքի դրական մոտիվացիայի ձևավորում.

Կադրերի ընտրություն, գնահատում և տեղաբաշխում;

Արդյունաբերական վերապատրաստման գործընթացի բարելավում, աշխատողների մասնագիտական ​​իրավասության մակարդակի բարձրացում.

Աշխատանքային պայմանների օպտիմալացում:

Մասնագիտական ​​ադապտացիան նոր աշխատակցի աստիճանական մուտքն է մասնագիտական ​​աշխատանքի կոնկրետ պայմաններ: Սոցիալական հարմարվողականությունը հարմարեցում է մի շարք նոր դերերի և կապերի շրջապատող սոցիալական միջավայրի հետ, որի արդյունքում ձեռք է բերվում անհատական ​​կարիքների որոշակի համապատասխանություն կազմակերպության պահանջներին: Դեպի միջոցներ և մեթոդներ տեղեկատվական աջակցությունՀարմարվողականության վերահսկումը կարող է ներառել աշխատավայրում աշխատողի հետ պարբերական զրույցներ, տարբեր մակարդակների ղեկավարների հետ զրույցներ, աշխատանքից բավարարվածության աստիճանի համապարփակ ուսումնասիրություն, աշխատողի գործունեության վերաբերյալ օբյեկտիվ տվյալների վերլուծություն և այլն:

Ստացված տեղեկատվությունը ներառված է կազմակերպությունում հարմարվողականության գործընթացի կազմակերպչական աջակցության համակարգում: Նման համակարգը կարող է հիմնված լինել, օրինակ, կազմակերպության ստանդարտների վրա, որոնք որոշում են աշխատողի հարմարվողականության վրա կառավարման տարբեր մակարդակների ազդեցության հիմնական ընթացակարգերը: Հարմարվողականության վերահսկման տեղեկատվական և կազմակերպչական աջակցության ինտեգրված համակարգը թույլ է տալիս ոչ միայն կառավարել նշված գործընթացը, որոշել մասնագիտական ​​աճի ուղիները, այլ նաև իրականացնել արդյունավետ կանխարգելիչ միջոցառումներ՝ կազմակերպությունում անձնակազմի շրջանառության պատճառները վերացնելու համար:

Կառավարման հայեցակարգերի զարգացման տրամաբանությունը անցում է այս երևույթի մեխանիկական ըմբռնումից (մենեջմենթի վաղ տեսություններ) դեպի անձին ուղղվածություն: Ժամանակակից հետազոտողները և մասնագետները կենտրոնանում են մարդու նշանակությունը հասկանալու վրա

գործոն ա. Այս մոտեցման շրջանակներում դրվում է մարդկային ռեսուրսի առաջնահերթությունը՝ պայմանավորված նրա եզակիությամբ և անսահմանությամբ։ Կազմակերպության գործունեությունն ուղղակիորեն կապված է այս ռեսուրսի վիճակի հետ: Անձնակազմի կառավարման առանցքային խնդիրները պլանավորման և մարդկային ռեսուրսների զարգացման խնդիրներն են։ Միաժամանակ ռեսուրս նշանակում է ոչ միայն կազմակերպության աշխատակիցների մասնագիտական ​​հմտությունները, այլև նրանց անհատական ​​հոգեբանական բնութագրերը, մոտիվացիան, ակնկալիքները, արժեհամակարգը և այլն։ ...

Առանձնահատուկ նշանակություն ունի կադրերի զարգացման և վերապատրաստման նկատմամբ հոգատարությունը: Ստեղծելով պայմաններ աշխատողների շարժունակության և ինքնակարգավորման համար, արագացնելով փոփոխվող արտադրական պայմաններին հարմարվելու գործընթացը, անձնակազմի վերապատրաստումը ներառում է բոլոր ջանքերը պահպանելու կամ բարելավելու համար: որակավորման մակարդակըաշխատել լրացուցիչ վերապատրաստման միջոցով: Այնուամենայնիվ, կադրերի զարգացումը հիմնական խնդիրը չէ ձեռնարկատերերի մեծ մասի համար, ովքեր նույնիսկ պատկերացում չունեն, թե ինչպիսի ուսումնական իրավիճակներ են անհրաժեշտ մասնագիտական ​​որակների զարգացման համար և ինչպես կարող է իրենց կազմակերպությունն օգտագործել իր աշխատակիցների ստեղծագործական ունակությունները: Տարածված թյուր կարծիք կա, որ աշխատավայրը ուսման վայր չէ, դրա համար կան կրթական հաստատություններ:

Կադրերի հետ աշխատանքի մոդելը, որն առաջարկվում է մեր կողմից որպես ինքնակառավարում, դեռևս այնքան էլ ակտիվ գործնականում չի կիրառվում։ Ավանդաբար ինքնակառավարումը դիտարկվում էր միայն որպես բաժին, որը վերաբերում էր գիտական ​​կազմակերպությունաշխատանքային առաջնորդ և միայն վերջերս սկսեց աչքի ընկնել որպես գիտելիքի անկախ տարածք: Դիտարկված մոտեցման շրջանակներում ինքնակառավարումը պետք է դառնա արդյունավետ գործիքձեռնարկության աշխատողների հոգեբանական ուսումնասիրություն.

Եզրակացություն. Ձեռնարկատիրական գործունեության կառուցվածքում անձնակազմի հավաքագրման և կառավարման համակարգի վերլուծությունը թույլ է տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները.

Կադրային քաղաքականության նպատակը տնտեսապես իրագործելի է և հոգեբանորեն հիմնավորված (հաշվի առնելով կարողությունները, հմտությունները, ձգտումները և մոտիվացիան) աշխատանքային ռեսուրսներ, անձնակազմի կարիքների պլանավորում, կադրերի ներգրավում և կրճատում, վերապատրաստում, կադրերի պահպանում և այլն;

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության ուղղությունները որոշվում են ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին գործոններով.

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը կախված է նրա անձնակազմին բնորոշ վարքագծի հիմնական կարգավորիչների բնութագրերից, որոնք ներառում են, առաջին հերթին, անձի արժեքային-իմաստային կողմնորոշումները և նրա արժեքները.

Իրականացվում է կադրերի զարգացման, վերապատրաստման և նրանց ստեղծագործական ներուժի իրացման օրինաչափությունների և մեխանիզմների ըմբռնման խնդիրը։

Ձեռնարկատիրական գործունեության ոլորտում կա իրական հնարավորությունԱնձնակազմի ակտիվության բարձրացում ժամանակակից հետազոտական ​​և խորհրդատվական մեթոդների ինտեգրված օգտագործման, ինչպես նաև արդյունավետ կադրային քաղաքականության կախվածության միջոցով՝ հաշվի առնելով անձնակազմին բնորոշ վարքագծի հոգեբանական կարգավորիչների առանձնահատկությունները:

Մատենագիտական ​​ցանկ

1. Օդեգով Յու.Գ. Անձնակազմի կառավարում / Յու.Գ. Օդեգով, Պ.Վ. Ժուրավլև. - Մ., - 1997 թ.

2. Վիխանսկի Օ.Ս. Ռազմավարական կառավարում/ Օ.Ս. Վիխանսկի. - Մ., 1998:

3. Վիկենտիևա Է.Ն. Աշխատանքի գրավչությունը կազմակերպչական մշակույթի համատեքստում // Ժամանակակից խնդիրներԿառավարման հոգեբանություն. Շաբ. գիտական. tr. / Է.Ն. Վիկենտիևա // ՌԱՍ. Հոգեբանության ինստիտուտ, Տվեր. պետություն un-t; otv. խմբ. Տ.Պ. Եմելյանովա, Ա.Լ. Ժուրավլև, Գ.Վ. Տելյատնիկով. - M., 2002. -S. 100-121.

4. Փոքր խմբերի և կազմակերպությունների համատեղ կյանքի հոգեբանություն; otv. խմբ.

Ա.Լ. Ժուրավլև, Է.Վ. Շորոխովը։ - Մ., 2001 .-- 288 էջ.

5. Չիրիկովա Ա.Է. Խրախուսանքներից մինչև մոտիվացիա / A.E. Չիրիկովա // ECO. Էկոնոմիկա և արդյունաբերության կազմակերպում. պր-վա. - Նովոսիբիրսկ, 1997. - թիվ 9: - S. 142-151.

6. Բաբաևա Լ.Վ. Բիզնես - Ռուսաստանի էլիտա. մտածելակերպ և վարքագծի տեսակներ / Լ.Վ. Բաբաևա, Ա.Է. Չիրիկովա // ECO. Էկոնոմիկա և արդյունաբերության կազմակերպում. պր-վա. - Նովոսիբիրսկ, 1995. - թիվ 1: - S. 117-145.

7. Մոլ Է.Գ. Պլանավորելով ձեր կարիերան որպես առաջնորդ / E.G. Մոլ // Հոգեբանության հարցեր. - 1998. - թիվ 3: - S. 85-91.

8. Անձնակազմի կառավարում; խմբ. Բազարովա Տ.Յու., Էրեմինա Բ.Լ. - M .: UNITI, 1998:

9. Raven J. Իրավասությունները ժամանակակից հասարակության մեջ. նույնականացում, զարգացում և իրականացում / J. Raven. - Մ., 2002 .-- 396 էջ.

10. Tokarev V. Վարկած կառավարման նոր պարադիգմի մասին / V. Tokarev // Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները. - 2001. - թիվ 3:

Նյութը ստացվել է 03.10.2011թ.

1. Օդեգով Յու.Գ. Upravlenie personalom / Յու.Գ. Օդեգով, Պ.Վ. Ժուրավլյովը. - Մ., 1997. - Ռուսերեն:

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Վիքսանսկի. - Մ., 1998. - Ռուսերեն:

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacionnoj kul" tury "// Sovremenny" e problemy "psixologii upravleniya: sb. Nauch. Tr. / E.N. Vikent" eva // RAN. In-t psixologii, Tver. գոս. un-t; otv. կարմիր. Տ.Պ. Emel "yanova, A. L. Zhuravlyov, G. V. Telyatnikov. - M., 2002. - S. 100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel «nosti maly» x grupp i organizacij; otv. կարմիր. Ա.Լ. Ժուրավլյով, Է.Վ. Շորոքսովա. - Մ., 2001 .-- 288 ս. - Ռուսերեն:

5. Չիրիկովա Ա.Է. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Չիրիկովա // E "KO: E" konomika i organizaciya prom. պր-վա. - Նովոսիբիրսկ, 1997 թ.-- # 9: - C.142-151. - Ռուսերեն:

6. Բաբաևա Լ.Վ. Բիզնես - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya prom. Pr-va. - Նովոսիբիրսկ, 1995 թ. - # 1. - Ս. 117-145 թթ.

7. Մոլ Է.Գ. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditelem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998 թ.

- # 3. - Ս.85-91. - Ռուսերեն:

8. Upravlenie personalom; պատիճ կարմիր. Բազարովա Տ. Յու., Էրիոմինա Բ.Լ. - M .: YUNITI, 1998. - Մ

9. Ռավեն Դժ. Kompetentnost «v sovremennom obshhestve: vy» yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Ագռավ. - Մ., 2002 .-- 396 s. - Ռուսերեն:

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - # 3. - Ռուսերեն:

ԿԱԴՐԵՐԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԲԻԶՆԵՍ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔՆԵՐՈՒՄ

(Դաղստանի պետական ​​համալսարան)

Դիտարկվում են բիզնես ոլորտում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման որոշ արդի հարցեր՝ կադրերի օպտիմալ հավաքագրման և կառավարման միջոցով: Նկարագրված են հավաքագրման քաղաքականության որոշ արդյունավետ մեթոդներ: Առաջարկվում է կադրերի զարգացման հոգեբանական մոդել։

Բանալի բառեր՝ ձեռներեցություն, գործունեություն, կառավարում, ինքնակառավարում, կադրեր, հավաքագրման քաղաքականություն։

Կադրերի կառավարումը ցանկացած խոշոր ձեռնարկության աշխատանքի ամենակարևոր բաղադրիչներից մեկն է: Ի թիվս այլ բաների, սա բիզնես գործընթաց է, որը պետք է կազմակերպվի այնպես, որ ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցներն իրենց հարմարավետ զգան և կարողանան աշխատել հանուն ընկերության բարօրության:

Բիզնես գործընթացը սովորաբար հասկացվում է որպես որոշակի ընթացակարգերի պարբերաբար կրկնվող հաջորդականություն, որոնք փոխկապակցված են և ուղղված են սպառողների համար որոշակի արժեքներ ստեղծելուն: Արտաքին ռեսուրսներն ակտիվորեն օգտագործվում են բիզնես գործընթացի կազմակերպման համար։

HR բիզնես գործընթացներ

Բիզնես գործընթացները պետք է լինեն միայն մեկ մենեջերի վերահսկողության ներքո՝ նա է պատասխանատու դրա իրականացման և վերջնական արդյունքի համար: Գրեթե ցանկացած ձեռնարկությունում սովորաբար իրականացվում են միանգամից մի քանի բիզնես գործընթացներ, որոնք դասակարգվում են ըստ որոշակի չափանիշների։

Կադրերի կառավարման ոլորտում բիզնես գործընթացները արժանի են հատուկ ուշադրության. դրանք ներքին են և ուղղված են ձեռնարկության անձնակազմում գտնվող սպառողներին: Գործընթաց ձևավորելու համար անհրաժեշտ է ամեն ինչ իմանալ սպառողի մասին, քանի որ կատարված գործողությունների պահանջները կախված են նրանից:

Կան մի քանի տեսակի գործընթացներ, որոնք ուղղված են ձեռնարկատիրական բիզնեսի զարգացմանը. Անձնակազմի կառավարման բիզնես գործընթացը դժվար է վերաբերել որևէ ծանոթ դասակարգմանը, քանի որ այն ներկայացնում է մեծ թվով անկախ ենթապրոցեսներ՝ օժանդակ, կառավարում և այլն:

HR գործընթաց

Ժամանակակից գործարարները ձգտում են կայունացնել բիզնեսը, որով զբաղվում են, և ամեն ջանք գործադրում են դրա համար։ Դրա համար անհրաժեշտ է ձևավորել բարձրորակ բիզնես գործընթացներ, որոնք ներկայացնում են հստակ սխեմա, որի օգնությամբ աշխատանքը սովորականից ավելի հեշտ է։

Որոշ ձեռներեցների համար երկար ժամանակ է պահանջվում սեփական գործունեությունը պատվիրելու համար: Սովորաբար դա տեղի է ունենում երկարատև կորուստներից հետո, երբ դժվար իրավիճակից միակ ելքը ընկերության վերակազմավորումն է։ Որպես լրացուցիչ միջոց՝ գործարարները պարզեցնում են (օպտիմալացնում) իրենց ձեռնարկության բացարձակապես բոլոր մասնագետների աշխատանքը։

Ձեռնարկության հետագա բոլոր աշխատանքները կախված են աշխատողների որակյալ ընտրությունից, այդ իսկ պատճառով ընտրությունը կադրերի բաժնի, անձնակազմի կառավարման առաջատար գործունեությունն է: Հավաքագրման և թիմի ստեղծման պարզեցված գործընթացը թույլ կտա ձեռք բերել պրոֆեսիոնալ կադրեր:

Կադրերի որոնման և հետագա հավաքագրման հետ կապված բիզնես գործընթացները հաստատվում են ձեռնարկությունների ղեկավարների կողմից հաստատված մի շարք փաստաթղթերով: Գրեթե յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում նման փաստաթղթերը նույնն են, բոլոր հավաքագրողները գործում են նույն սխեմայով, որն, ըստ էության, բաղկացած է ինը փուլից:

Ինչպե՞ս են խոշոր ձեռնարկություններն ընտրում կադրերը:

HR գործընթացները ստեղծվել են բիզնեսի համար որակյալ աշխատուժ հավաքագրելու համար:

Հավաքագրումը սկսվում է ընկերության կարիքների բացահայտմամբ

Պետք է հասկանալ, թե ինչպիսի մասնագետներ են անհրաժեշտ ձեռնարկության կողմից առաջադրված խնդիրներն ու նախագծերը կատարելու համար։

Հայտերի ներկայացում

Այն բանից հետո, երբ ընկերությունը որոշել է պահանջվող մասնագետների թիվը և նրանց որակավորումը, կադրերի բաժնի աշխատակիցները պետք է դիմեն տեղական ինքնակառավարման մարմինների (զբաղվածության կենտրոններ, հավաքագրման գործակալություններ և այլն) թեկնածուի ընտրության համար: Բոլոր ներկայացված հայտերը պետք է պարունակեն պահանջներ պոտենցիալ աշխատողներին (փորձ, որոշակի հմտություններ, գիտելիքներ): օտար լեզուներ), որոշ գործատուներ նույնպես դիմումներ են կազմում՝ նշելով թեկնածուների ցանկալի տարիքը և սեռը: Ստեղծված դիմումը ստորագրվում է ձեռնարկության ղեկավարի կողմից:

Դիմումների պարզաբանում

Բարձրորակ բիզնես գործընթաց ապահովելու համար HR աշխատակիցները պետք է պարզաբանեն ղեկավարության կողմից ներկայացված հարցումները: Ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները, որոնք ներգրավված են հավաքագրման մեջ, պետք է հստակ հասկանան, թե ով պետք է ընդունվի աշխատանքի: Մասնագետը պարտավոր է հստակեցնել հետևյալ դիրքերը.

• առկա թափուր աշխատատեղի անվանումը, դրա կառուցվածքային միավորը.
• բաց թափուր աշխատատեղի առաջացման պատճառը.
• կազմակերպությունում այն ​​տեղը, որը կզբաղեցնի նոր մասնագետը, նրա անմիջական ղեկավարը կամ ենթակաների թիվը.
• ձեռնարկության նոր մասնագետի պարտականությունները.
• հիմնական պահանջները դիմորդների համար.

Ձեռնարկությունը, որը մտադիր է նոր աշխատակիցներ գտնել, պետք է ճիշտ նշի պոտենցիալ թեկնածուներին ներկայացվող պահանջները.

• աշխատողի ցանկալի տարիքը;
• կրթության մակարդակը;
• աշխատանքային փորձ, որն անհրաժեշտ է ձեռնարկության ներքին կարիքները բավարարելու համար.
• մասնագիտական ​​հմտություններ նեղ պրոֆիլում (եթե այդպիսիք կան):

HR մասնագետը պետք է պատկերացում ունենա, թե ինչ մասնագիտական ​​հմտություններ են անհրաժեշտ կոնկրետ պաշտոնում, ինչ որակներ (անձնական և բիզնես) պետք է ունենան։ նոր աշխատակիցըաշխատանք գտնելու ցանկություն: Սա անհրաժեշտ է ճիշտ վերլուծություն կատարելու համար այն պաշտոնը, որի համար փնտրում են նոր աշխատող:

Թափուր աշխատատեղի համար պրոֆիլի ձևավորում

Միայն այն բանից հետո, երբ ղեկավարությունը ձևակերպի ապագա աշխատակցին ներկայացվող պահանջները և այն պայմանները, որոնցում նա կաշխատի ձեռնարկությունում, կադրերի բաժնի մասնագետները պետք է կազմեն պաշտոնի ընդհանուր պրոֆիլը լրացուցիչ տեղեկություններով, մասնավորապես.

• ողջամիտ տարիքային սահմանափակումներ;
• նախապատվություններ ամուսնական կարգավիճակում (ոչ բոլոր ձեռնարկատերերն են պատրաստ աշխատանքի ընդունել փոքր երեխաներով աշխատողին);
• կրթության առկայության պահանջներ.
• առողջության և աշխատանքային փորձի պահանջներ;
• անհրաժեշտ հմտությունների, կարողությունների և գիտելիքների առկայությունը / բացակայությունը.
• որոշակի անհատական ​​հատկանիշների առկայությունը.

Պրոֆիլը ձևավորվելուց հետո աշխատանքի այս ոլորտի համար պատասխանատու մասնագետը ստեղծում է միջոցառումների մի շարք, որոնք ուղղված են նոր աշխատող գտնելուն: Նա պետք է հաստատի այս փաստաթուղթը ձեռնարկության ղեկավարի հետ: Այս ընթացակարգն ավարտելուց հետո պրոֆիլն ուղարկվում է բաժնի պետին, ով հարցազրույց կանցկացնի թեկնածուների հետ։

Որպես կանոն, թափուր աշխատատեղը զբաղեցնելու համար բիզնես գործընթացների գործունեության ցանկը հետևյալն է.

• այն պաշտոնի պրոֆիլի նշանակումը, որը պետք է փակվի.
• որոշել այն աղբյուրները, որոնցով հավաքագրողները կփնտրեն նոր աշխատող.
• ձևավորում գովազդներինտերնետ պորտալներում, լրատվամիջոցներում և այլ մուլտիմեդիա ռեսուրսներում հետագա տեղադրման համար.
• բարդ հարցազրույցի համար հարցերի ռեգիստրի ստեղծում (եթե անհրաժեշտ է փակել նեղ մասնագիտության թափուր աշխատատեղը):

Աշխատակիցների որոնման մեջ HR մասնագետների աշխատանքի առանձնահատկությունները

Բաց թափուր աշխատատեղի համար պահանջների ձևավորումից հետո հավաքագրման բաժնի մասնագետները բիզնես գործընթացի շրջանակներում սկսում են դիտարկել տարբեր աղբյուրներ, որոնցից հնարավոր թեկնածուները կարող են գալ իրենց.

• ինքնին ընկերությունը (կադրերի ռեզերվի աշխատակիցներ);
• մասնագետներ, ովքեր մասնակցել են ձեռնարկության ներսում գործնական պարապմունքներին.
• որոնում լրատվամիջոցների միջոցով;
• ընկերության նախկին աշխատակիցների տվյալների բազաները (այս դեպքում հաշվի են առնվում միայն այն թեկնածուները, որոնց պրոֆեսիոնալիզմը ղեկավարության մոտ կասկած չի հարուցում).
• Կադրերի բաժնի կողմից ստեղծված CV տվյալների բազաներ;
• թեկնածուների որոնում զբաղվածության կենտրոնների և հավաքագրման գործակալությունների օգնությամբ.
• բուհերի և միջին մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատությունների արհմիութենական կազմակերպությունների միջոցով աշխատողների որոնում.
• HR լիզինգային գործակալություններ (ժամանակավոր աշխատանքի համար);
• մասնագետների ուղղակի որոնում.

HR բիզնես գործընթացները բարդ գիտություն են, որը պահանջում է HR մասնագետներից մոտեցում գտնել ձեռնարկությունում պաշտոններ զբաղեցնելու բոլոր թեկնածուների նկատմամբ:

Ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնելու թեկնածուներին դիտարկելիս կադրերի մենեջերը պետք է խնդրի նրանց հոգեբանական թեստավորում անցնել, որն օգնում է բացահայտել ընկերությունում աշխատելու համար անհրաժեշտ ամենակարևոր անձնական և մասնագիտական ​​որակների առկայությունը: Նման թեկնածուների համար օգտագործվում են Քաթելի, Լիրի, Մեհրաբյանի, Էյսենկի և Քիրսիի կողմից կազմված թեստերը։

Աշխատանքի առաջին թեկնածուները

Բիզնես գործընթացի այս միջոցառումների իրականացման շնորհիվ ընկերությունը ամեն օր ստանում է մեծ թվով ռեզյումեներ որոշակի թափուր աշխատատեղերի թեկնածուներից։ Բոլոր հարցումները մշակվում են, և տեղեկատվությունը հայտնվում է հատուկ տվյալների բազաներում: Եթե ​​թեկնածուն համապատասխանում է HR մենեջերին, նա կապվում է նրա հետ հեռախոսով և հրավիրում հարցազրույցի։

Որոշ դեպքերում HR մասնագետը նախընտրում է նախնական հարցազրույց անցկացնել հեռախոսով, որի արդյունքներից հետո որոշում է թեկնածուին հրավիրել գրասենյակ անձնական հարցազրույցի։ Այնտեղ դիմորդին հրավիրում են լրացնել հարցաթերթիկը (երբեմն դրանցից մի քանիսն են լինում), այնուհետև նա պետք է անցնի բանավոր հարցազրույց, որից հետո մենեջերը որոշում է, թե թեկնածուն համապատասխանում է առկա պահանջներին, թե ոչ: Եթե ​​հարցազրույցի արդյունքը դրական է, ապա դիմորդին թույլատրվում է անցնել բիզնես գործընթացի հաջորդ փուլ:

Այսօր գործող ձեռնարկություններից շատերը լրացուցիչ հոգեբանական թեստեր են անցկացնում: Թեստի արդյունքի հիման վրա կազմակերպության աշխատակազմի հոգեբանը պարտավոր է եզրակացություն գրել և դրանում արտացոլել հայտատուի հոգեբանական բնութագրերը, դրա համատեղելիությունը առաջարկվող դիրքի հետ, առավելություններն ու թերությունները, որոշ դեպքերում նշվում են նույնիսկ թույլատրելի դժվարությունները, երբ. կարիերա սկսել նոր պաշտոնում.

Բիզնես գործընթացի գծայինությունը հաջողության գրավականն է

Այն բանից հետո, երբ դիմորդը հաջողությամբ կանցնի կադրերի մասնագետի հետ հարցազրույցը, նա անցնում է հաջորդ հղմանը. այժմ նա պետք է համոզի գծի ղեկավարին, որ նա արժանի է տեղ ունենալու ընկերությունում: Որպես կանոն, բիզնես գործընթացները, որոնք ներառում են կրկնակի հարցազրույց, մի փոքր ավելի բարդ են, քան նախորդները, քանի որ այստեղ լսվում են նեղ թեմայով խրթին հարցեր, որոնց թեկնածուն պարտավոր է տալ համարժեք պատասխաններ։

HR մասնագետը ղեկավարին է ներկայացնում դիմողի ռեզյումեն, նրա դիմումի ձևը և թեստերի արդյունքները: Որոշ դեպքերում գծի ղեկավարի հետ հարցազրույցը հետաձգվում է մեկ այլ օր, բայց ամենից հաճախ այն կազմակերպվում է անմիջապես այն օրը, երբ նախատեսված է հանդիպումը կադրերի աշխատակցի հետ:

Հարցազրույցից հետո բաժնի պետը կամ նրա քարտուղարը պարտավոր է թեկնածուին տեղեկացնել իր որոշման մասին առաջիկա երկու օրվա ընթացքում։ Բիզնես գործընթացի այս հատվածը շատ կազմակերպություններում դառնում է պարտադիր: Հարցազրույց անցկացնելիս ղեկավար պաշտոնում գտնվող աշխատակիցը փորձում է հնարավորինս պարզել պոտենցիալ աշխատակցի մասին, թե ինչն է նրան դրդում, ինչի է նա ցանկանում հասնել ձեռնարկության շրջանակներում:

Ձեռնարկությունների անվտանգությունն առաջին տեղում է

Հենց որ մենեջերը որոշում է աշխատանքի ընդունել կոնկրետ թեկնածուի, նրա մասին հավաքված ողջ տեղեկատվությունը գնում է ձեռնարկության անվտանգության ծառայություն՝ ստուգման համար: Սա բիզնես գործընթացների ճնշող թվի անփոխարինելի տարրն է, քանի որ վերջերս ավելի շատ են եղել դեպքերը, երբ աշխատակիցն ընդունվել է շտաբ, վերապատրաստվել, այնուհետև պարզվել են նրա մասին ծանր փաստեր, օրինակ՝ հանցագործ. ռեկորդային կամ հսկայական քանակությամբ բաց վարկեր։

Անվտանգության անձնակազմը, ստանալով տեղեկատվություն ձեռնարկության նոր աշխատակցի մասին, պարտավոր է առաջիկա երեք օրվա ընթացքում ստուգել ստացված բոլոր տվյալները և համապատասխան եզրակացություն ներկայացնել կադրերի բաժին։ Եթե ​​ընկերության նոր աշխատակից գրանցվի օրենքի խոշոր խախտումներով, ապա հավանականությունը, որ նա կզբաղեցնի այս աշխատանքը և կսկսի աշխատել, մոտ է զրոյի։

Ավելին, HR մասնագետը, ով վարձել է աշխատողին, պարտավոր է ստուգել բոլոր առաջարկությունները աշխատանքի այն վայրերից, որոնք աշխատողը նշել է իր հարցաթերթում: Այս բիզնես գործընթացի շրջանակներում նա ստիպված կլինի զանգահարել նախկին բոլոր աշխատատեղերը և ճշտել տեղեկություններ՝ պաշտոն, պարտականություններ, պրոֆեսիոնալիզմ, աշխատանքից ազատման պատճառներ և այլն։

Աշխատողի աշխատանքի ընդունում

Այս բիզնես գործընթացի վերջնական փուլում որոշում է կայացվում աշխատանք փնտրողին աշխատանքի ընդունելու մասին։ Այն բանից հետո, երբ թեկնածուն իր ճանապարհին անցնում է բոլոր թեստերը, և ձեռնարկության աշխատակիցները նրանից հրաժարվելու պատճառ չեն տեսնում, պաշտոնական որոշում է կայացվում նոր աշխատող ընդունելու մասին։

HR մասնագետն իր մենեջերին տրամադրում է նոր աշխատակցի մասին առկա ողջ տեղեկատվությունը: Թոմը պետք է ուսումնասիրի այն և դրա հիման վրա ստորագրի թեկնածուին աշխատանքի ընդունելու որոշումը։ Որոշ դեպքերում բիզնեսի ղեկավարներն իրենց հարցազրույցներն են անցկացնում պոտենցիալ աշխատակիցների հետ:

Հենց որ ընկերության ղեկավարը իր պաշտոնական ստորագրությունը դնի որոշման վրա, HR մենեջերը պետք է նորեկին ուղարկի կադրերի բաժին, որտեղ նա կարող է կազմել բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը: Այնուամենայնիվ, անձնակազմի կառավարման բիզնես գործընթացում այս փուլը հեռու է վերջինից, կան նաև դրա մի քանի լրացուցիչ մասեր:

Եթե ​​այս կամ այն ​​փուլում պարզվի, որ թեկնածուն չի համապատասխանում բաց թափուր աշխատատեղին, կադրերի մասնագետը շնորհակալություն կհայտնի արձագանքի համար և կհրաժարվի։ Որպես բիզնես գործընթացի մաս, թեկնածուի հարցաշարն ուղարկվում է տվյալների բազա, որտեղ այն կտեղակայվի կամ մինչև փաստաթղթերի պահպանման ժամկետի ավարտը, կամ մինչև պոտենցիալ աշխատողը օգտակար լինի ընկերության ներսում առկա մեկ այլ թափուր աշխատատեղ զբաղեցնելու համար:

Աշխատողի համար աշխատատեղի ապահովում

Պաշտոնական ծանուցումից հետո գործատուն պարտավոր է դիմողին ծանուցել աշխատանքային գործունեության կամ պրակտիկայի մեկնարկի օրվա մասին: Գործող օրենսդրության համաձայն, որը հաշվի է առնվում բիզնես գործընթացում, աշխատողը պետք է անցնի բժշկական զննում, որի ընթացքում կկատարվի նրա մարմնի ամբողջական ախտորոշումը։

Աշխատանք ստանալիս աշխատողը պետք է HR մասնագետներին տրամադրի կարևոր փաստաթղթերի մի ամբողջ փաթեթ.

• ձեր անձնագրի պատճենը;
• աշխատանքային գրքույկ;
• SNILS;
• բարձրագույն կրթության դիպլոմի պատճենը (ներդիրներով).
• զինվորական վկայականի պատճենը;
• մի քանի 3x4 լուսանկար (թիվը կախված է ընկերությունից);
• թեկնածուի աշխատանքի ընդունման պահին 18 տարեկանից փոքր երեխաների ամուսնության և ծննդյան վկայականների պատճենները:

Երբեմն գործատուները, որպես այս բիզնես գործընթացի մաս, պահանջում են իրենց աշխատակիցներից ապահովել իրենց ամբողջ գիծըլրացուցիչ փաստաթղթեր՝ բժշկական տեղեկանք փորձաքննությունն անցնելու վերաբերյալ, վարորդական իրավունքի պատճեն, անձնագրի առաջին էջեր և այլն։ Որոշ ձեռնարկություններում այս գործընթացը կազմակերպվում է մյուսներից տարբերվող սկզբունքով. այնտեղ է, որ լրացուցիչ փաստաթղթեր են անհրաժեշտ:

Նոր աշխատակիցը հրավիրվում է դիմում գրել նրան աշխատանքի ընդունելու խնդրանքով, այն հաստատվում է բոլոր բարձրագույն ղեկավարների կողմից, այնուհետև ուղարկվում է կադրերի բաժին, որտեղ տեսուչները ձևակերպում են նորեկին և կազմում համապատասխան հրաման, որպեսզի ղեկավարությունը ստորագրի: HR մասնագետը պետք է նոր աշխատակցին ծանոթացնի բազմաթիվ կարևոր փաստաթղթերի.

• Պետություն ընդունելու կարգը.
• աշխատանքային պայմանները;
• աշխատանքային պայմանագիր;
• ներքին կանոններ;
• աշխատանքի նկարագրություններ;
• դրույթներ կազմակերպության առևտրային գաղտնիքները պահպանելու պահանջով (եթե այդպիսիք կան):

Բիզնես գործընթացներ. եզրափակիչ փուլեր

Հենց աշխատողը գտնվում է ձեռնարկության աշխատակազմում, կարող է թվալ, որ սա ընտրության բիզնես գործընթացի ավարտն է, բայց դա այդպես չէ: Ավելին, HR մասնագետները պետք է օգնեն նորեկին հարմարվել թիմում և սովորել, թե ինչպես ճիշտ վարվել: Դրա համար անցկացվում են թրեյնինգներ, սեմինարներ, որտեղ նոր աշխատակիցներին պատմում են ձեռնարկության, դրա ֆունկցիոնալության, ձեռնարկության ներսում կարիերայի և անձնական աճի հնարավորությունների մասին։

Բիզնես գործընթացներն այս դեպքում տարրալուծվում են մեծ թվով հաջորդական փուլերի, որոնցից ամենակարևորը աշխատանքի ընդունումն է։ Հենց որ աշխատողը սկսում է ակտիվորեն արտահայտվել, ղեկավարությունը կարող է նրան հրավիրել մասնակցելու թրեյնինգների՝ ուղղված անձնական և մասնագիտական ​​որակների զարգացմանը:

Գործող բիզնես գործընթացի շրջանակներում նոր աշխատակիցները ակտիվորեն ներգրավված են ձեռնարկության կյանքում, հրավիրվում են միջոցառումների, տոների, ակցիաների, որտեղ նրանք կարող են կամ մասնակցել կամ դիտել դրանք որպես հանդիսատես: Այս դեպքում ավելի լավ է, որ աշխատողը չհրաժարվի, քանի որ թիմը դժվար թե դա համապատասխան գտնի: HR մասնագետը պարտավոր է նոր աշխատակցին բացատրել, որ ընկերությունում կան մշակութային արժեքներ և վարքագծի նորմեր, որոնք պետք է պահպանվեն։ Որոշ դեպքերում այս պատասխանատվությունը դրվում է նոր աշխատակցի անմիջական ղեկավարի վրա, անհրաժեշտ կլինի նաև բացատրել նորեկին կենցաղային բնույթի որոշ մանրուքներ:

Նման ծավալուն բիզնես գործընթացի շնորհիվ ոչ մի նոր աշխատակից առանց ուշադրության չի մնում։ Սա օգնում է նրան շատ ավելի հարմարավետ զգալ նոր աշխատավայրում և կատարել ձեռնարկության կողմից իրեն հանձնարարված խնդիրները։ Գրեթե բոլոր խոշոր կազմակերպությունները դադարել են իրենց մարդկանց տեսնել որպես հաստոցների հեշտությամբ փոխարինվող մասեր: Որոշ ձեռնարկություններ նույնիսկ ընտրում են «դաստիարակել» բարձր մակարդակի ղեկավարներին ընկերության ներսում՝ առանց այդ պաշտոնները բացելու արտաքին դիմորդների համար: Միակ բանը, որ այս դեպքում պահանջվում է նոր աշխատակցից, ձեռնարկության բարօրության համար զարգանալու և աշխատելու ակտիվ ցանկությունն է։ Այդ ժամանակ նա անպայման կնկատվի ղեկավարության կողմից և կսկսի բարձրանալ կարիերայի սանդուղքով:

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Փոքր բիզնեսի կադրերի կառավարում

Ներածություն

Դասընթացի աշխատանքի ընտրված թեման ներկայումս արդիական է, քանի որ Ռուսաստանում փոքր բիզնեսի հետ կապված ընկերությունների թիվը անընդհատ աճում է և նրանց համար, ինչպես նաև ցանկացած ժամանակակից ձեռնարկությունԱնձնակազմի կառավարումը նրանց գործունեության պահպանման և բարգավաճման կարևորագույն քայլերից մեկն է: Նախ, այս ուղղությունըգործունեությունը նվազեցնում է նոր աշխատակիցներ գտնելու, նրանց հարմարեցման և կազմակերպությունում ուսուցման ծախսերը, ինչը մեծ նշանակություն ունի փոքր բիզնեսի կազմակերպությունների համար: Երկրորդ, դա բարձրացնում է կազմակերպության անձնակազմի արդյունավետությունը՝ պայմանավորված աշխատանքի գրագետ ուղղորդմամբ և կազմակերպմամբ։ Երրորդ, այս թեման օգնում է բացթողումներ ձևավորել անձնակազմի մենեջերի աշխատանքում, որի գործառույթները փոքր ձեռնարկությունում սովորաբար կատարում է գլխավոր մենեջերը, գտնել դրանք առավելությունների վերածելու ուղիներ, միավորել թիմը ավելի արդյունավետ աշխատանքի համար և այլն: Այս թեմայի ուսումնասիրությունը ձեռնարկության պարտադիր խնդիրն է՝ ապահովելու արդյունավետ կատարումև պահել այն այս բարձր մակարդակի վրա:

Դասընթացի աշխատանքի հետազոտության օբյեկտը «Դենտալիում» ՍՊԸ-ն է, թեման՝ փոքր բիզնեսում կադրերի կառավարման գործընթացը:

Աշխատանքի նպատակն է վերլուծել կադրերի կառավարման առանձնահատկությունները փոքր բիզնեսում և մշակել առաջարկություններ՝ կադրերի կառավարման բարելավման համար OOO Dentalium-ում:

Նպատակին հասնելու համար աշխատանքում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

ընկերության կառավարման կառուցվածքում անձնակազմի կառավարման տեղի որոշում.

Փոքր բիզնեսում կադրերի կառավարման գործընթացի բացահայտում;

փոքր բիզնեսում աշխատողների վերապատրաստման, հարմարեցման և հավաքագրման առանձնահատկությունների վերլուծություն.

«Դենտալիում» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման գործունեության վերլուծություն;

Առաջին գլխում քննարկվում է տեսական հիմք- փոքր բիզնեսի հայեցակարգը և էությունը Ռուսաստանի Դաշնություն, փոքր բիզնեսի կազմակերպություններում կադրերի կառավարման առանձնահատկությունները.

Երկրորդը մանրամասնորեն քննարկում է նման կարևոր կետերանձնակազմի կառավարում, որպես վերապատրաստում, հարմարեցում, անձնակազմի հարաբերություններ ղեկավարի հետ փոքր կազմակերպությունների հետ կապված:

Երրորդ գլխում ուսումնասիրվում է «Դենտալիում» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման գործունեության գործնական կիրառումը, վերլուծվում է ներկա իրավիճակը, նկարագրվում է կազմակերպությունում իրավիճակի բարելավման նոր տեխնիկայի կազմակերպումը, վերահսկումը և ներդրումը:

Կուրսային աշխատանք գրելու ընթացքում օգտագործվել են հետևյալ հեղինակների գրականությունը և հոդվածները՝ Գրաժդանկինա Է.Վ., Սիլևանով Ա.Տ., Կիբանով Ա.Յա., Վեսնին Վ.Ռ. և այլն:

1. Կադրերի կառավարման տեսությունը փոքր բիզնեսի կազմակերպությունում

.1 Փոքր բիզնեսի հայեցակարգը և էությունը

անձնակազմի հարմարվողականության կառավարման մենեջեր

Ձեռնարկությունը անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ է, որը ձևավորվել է ձեռնարկատիրոջ կամ ձեռնարկատերերի ասոցիացիայի ստեղծման արդյունքում՝ արտադրանքի արտադրության, աշխատանքի կատարման և ծառայությունների մատուցման նպատակով՝ սոցիալական կարիքները բավարարելու և շահույթ ստանալու նպատակով:

Ձեռնարկության հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք այն դարձնում են շուկայական հարաբերությունների անկախ սուբյեկտ.

Կազմակերպչական միասնությունը ձեռնարկությունում թիմի առկայությունն է, որը կազմակերպված է որոշակի ձևով, որն ունի իր ներքին կառուցվածքը և կառավարման ընթացակարգը:

Արդյունաբերական և տեխնիկական միասնությունը ձեռնարկության կողմից ապրանքների և ծառայությունների արտադրության համար տնտեսական ռեսուրսների միավորումն է (արտադրության միջոցների, կապիտալի, տեխնոլոգիայի որոշակի հավաքածու):

Առանձին գույքի առկայություն, որն ընկերությունն ինքնուրույն օգտագործում է որոշակի նպատակներով.

Ձեռնարկությունն իր գույքով ամբողջությամբ պատասխանատվություն է կրում իր գործունեության ընթացքում ծագած պարտավորությունների համար:

Գործառնական, տնտեսական և տնտեսական անկախություն - ձեռնարկությունն ինքն է իրականացնում տարբեր տեսակի գործարքներ և գործառնություններ, ինքն է շահույթ ստանում և կրում վնասներ:

Վ Քաղաքացիական օրենսգիրքՌԴ-ն որոշված ​​է հիմնական նպատակը առևտրային ձեռնարկություն- սա ավելի մեծ քանակությամբ շահույթի կամ ավելի մեծ շահութաբերության ձեռքբերում է, այսինքն՝ արդյունքների գերազանցում ծախսերի նկատմամբ։ Նաև ընկերությունն ունի բազմամակարդակ նպատակների մի ամբողջ շարք, որոնք որոշում են գործունեության ռազմավարությունը և կազմում են ընկերության նպատակների ծառը:

Ձեռնարկության կողմից իր գործունեության ընթացքում լուծված խնդիրները.

Առկա արտադրական հնարավորություններին համապատասխան բարձրորակ արտադրանքի անխափան և ռիթմիկ արտադրություն։

Ապրանքների հանրային կարիքների բավարարում, սպառողների պահանջների համակողմանի դիտարկում, արդյունավետ մարքեթինգային քաղաքականության ձևավորում:

Արտադրական ռեսուրսների (հիմնական կապիտալ, նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների) արդյունավետ օգտագործում, արտադրության արդյունավետության բարձրացում.

Շուկայում ձեռնարկության վարքագծի ռազմավարության և մարտավարության մշակում:

ձեռնարկության և նրա արտադրանքի մրցունակության ապահովումը, բարձր իմիջի պահպանումը և գործարար համբավձեռնարկություններ։

Արտադրության, աշխատանքի և կառավարման կազմակերպման բարելավում. արտադրության մեջ գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի վերջին նվաճումների օգտագործումը.

Անվտանգություն սոցիալական արդյունավետությունարտադրություն (աշխատողների որակավորման և աշխատանքի ավելի մեծ բովանդակության բարձրացում, նրանց կենսամակարդակի բարձրացում, աշխատանքային կոլեկտիվում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում):

Փոքր բիզնեսը բիզնես է, որը հիմնված է փոքր ձեռնարկությունների, փոքր ձեռնարկությունների ձեռնարկատիրական գործունեության վրա, որոնք պաշտոնապես ընդգրկված չեն ասոցիացիաներում:

Ձեռնարկատիրական գործունեությունը փոքր բիզնեսում կարող է իրականացվել և՛ կրթությամբ իրավաբանական անձ, և առանց այս ընթացակարգի, կապված որոշակի գումարի և ժամանակի հետ: Շատ հաճախ ձեռնարկատեր դառնալ ցանկացողները կարիք չունեն ստեղծելու իրավաբանական անձ, այսինքն՝ ձեռնարկություն։ Շատ երկրների օրենսդրությունը հնարավորություն է ընձեռում քաղաքացիներին, ովքեր սահմանափակված չեն իրավունակությամբ, գրանցվել որպես ձեռնարկատեր՝ առանց իրավաբանական անձ ձևավորելու, այսինքն՝ դառնալ անհատ ձեռնարկատեր։

Փոքր և միջին ձեռնարկությունների մասնաբաժինը կազմում է Ռուսաստանի Դաշնության ՀՆԱ-ի մոտ 20%-ը, և մինչ այժմ նրանցում աշխատում է աշխատող ռուսաստանցիների միայն մեկ քառորդը։ Փոքր բիզնեսի մասնաբաժինը Ռուսաստանի Դաշնության ՀՆԱ-ում մյուսների համեմատ զարգացած երկրներտրված է աղյուսակ 1.1-ում:

Աղյուսակ 1.1. Փոքր բիզնեսի մասնաբաժինը ՀՆԱ-ում զարգացած երկրներում

Երկիր Փոքր բիզնեսի մասնաբաժինը Ճապոնիա 65-70% Իտալիա 55-60% Ֆրանսիա 50-55% Գերմանիա 60-65% ԱՄՆ 55-60% Մեծ Բրիտանիա 50-55% Ռուսաստան 20-25%

Համաձայն Դաշնային օրենք 2007 թվականի հուլիսի 24-ի թիվ 209-FZ «Ռուսաստանի Դաշնությունում փոքր և միջին բիզնեսի զարգացման մասին» (հոդված 4), միկրո ձեռնարկությունները (իրավաբանական անձինք) ներառում են սպառողական կոոպերատիվներ, որոնք գրանցված են իրավաբանական անձանց միասնական պետական ​​ռեգիստրում. և առևտրային կազմակերպություններ(բացառությամբ պետական ​​և քաղաքային ունիտար ձեռնարկություններ) համապատասխանում է հետևյալ պայմաններին.

) Ռուսաստանի Դաշնության, Ռուսաստանի Դաշնության բաղկացուցիչ սուբյեկտների, քաղաքապետարանների, օտարերկրյա իրավաբանական անձանց, օտարերկրյա քաղաքացիների, հասարակական և. կրոնական կազմակերպություններ(ասոցիացիաները), բարեգործական և այլ հիմնադրամները նշված իրավաբանական անձանց կանոնադրական (բաժնետիրական) կապիտալում (փոխադարձ հիմնադրամում) չպետք է գերազանցեն քսանհինգ տոկոսը (բացառությամբ բաժնետիրական ներդրումային ֆոնդերի ակտիվների և փակ փոխադարձ ներդրումների. հիմնադրամներ), փոքր և միջին բիզնես չհանդիսացող մեկ կամ մի քանի իրավաբանական անձանց պատկանող մասնակցության մասնաբաժինը չպետք է գերազանցի քսանհինգ տոկոսը (այս սահմանափակումը չի տարածվում այն ​​տնտեսվարող սուբյեկտների վրա, որոնց գործունեությունը գտնվում է գործնական կիրառման (իրականացման). մտավոր գործունեության արդյունքները (ծրագրեր էլեկտրոնային համակարգիչների համար, տվյալների բազաներ, գյուտեր, օգտակար մոդելներ, արդյունաբերական նմուշներ, բուծման ձեռքբերումներ, տոպոլոգիաներ) ինտեգրալ սխեմաներարտադրական գաղտնիքներ (նոու-հաու), որոնց բացառիկ իրավունքները պատկանում են այդպիսի տնտեսվարող սուբյեկտների՝ բյուջետային գիտական ​​հիմնարկների կամ գիտությունների պետական ​​ակադեմիաների կամ բյուջետային հիմնարկների հիմնադիրներին (մասնակիցներին). ուսումնական հաստատություններավելի բարձր մասնագիտական ​​կրթությունկամ գիտությունների պետական ​​ակադեմիաների կողմից ստեղծված բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության ուսումնական հաստատություններ.

) նախորդ օրացուցային տարվա աշխատողների միջին թիվը չպետք է գերազանցի 15 հոգին.

ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված հասույթը` առանց ավելացված արժեքի հարկի կամ ակտիվների հաշվեկշռային արժեքի (հիմնական միջոցների և ոչ նյութական ակտիվների մնացորդային արժեքը) նախորդ օրացուցային տարվա համար, չպետք է գերազանցի 60 միլիոն ռուբլին (սահմանված է Խորհրդի որոշմամբ. Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության 2008 թվականի հուլիսի 22-ի թիվ 556 «Փոքր և միջին բիզնեսի յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված հասույթի սահմանային արժեքների մասին»:

Միկրոձեռնարկության աշխատողների միջին թիվը օրացուցային տարվա համար որոշվում է հաշվի առնելով նրա բոլոր աշխատակիցները, ներառյալ քաղաքացիական իրավունքի պայմանագրերով կամ կես դրույքով աշխատող աշխատողները, հաշվի առնելով ներկայացուցչությունների, մասնաճյուղերի և աշխատակիցների իրական աշխատած ժամերը: մյուսները. առանձին ստորաբաժանումներմիկրոձեռնարկություններ.

Միկրոձեռնարկությունների ընտրանքային հետազոտությունների անցկացման կարգը սահմանվում է Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության 2008 թվականի փետրվարի 16-ի թիվ 79 «Նմուշի անցկացման կարգի մասին» որոշմամբ. վիճակագրական դիտարկումներփոքր և միջին բիզնեսի գործունեության համար»։

Անհատ ձեռնարկատերերը կազմում են փոքր բիզնեսի կազմակերպման ամենապարզ ձևը՝ հիմք պատրաստելով այլ, ավելի բարդ կազմավորումների համար՝ գործընկերություններ (ընդհանուր և սահմանափակ գործընկերություններ), արտադրական կոոպերատիվներ և բիզնես ընկերություններ՝ սահմանափակ (լրացուցիչ) պատասխանատվությամբ ընկերությունների և փակ և բաց բաժնետիրական ընկերությունների տեսքով: ընկերություններ։ Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք փոքր բիզնեսի կազմակերպման վերը նշված ձևերը:

Անհատ ձեռնարկատերը այն անձն է, ով իր հաշվին բիզնես է իրականացնում, ինքնուրույն որոշումներ է կայացնում և կրում է լիարժեք ֆինանսական և ֆինանսական պատասխանատվությունիրենց պարտավորությունների համաձայն։ Նրա պարգևը արդյունքն է կոմերցիոն գործունեությունշահույթ և բարոյական բավարարվածության զգացում, որը նա զգում է ազատ ձեռնարկատիրությամբ զբաղվելուց:

Անհատ ձեռնարկատերը կարող է ամբողջությամբ նվիրվել բիզնեսին՝ աշխատելով միայն ձեռներեցության ոլորտում, կամ կարող է համատեղել ձեռնարկատիրական գործունեությունը աշխատանքի կամ ուսման հետ։

Հաշվի առնելով առանց իրավաբանական անձ ձևավորելու բիզնես վարելու ռուսական առանձնահատկությունները, կարող ենք նաև նշել, որ անհատ ձեռներեցն իրավունք ունի աշխատողներ ընդունելու։ Փոքր բիզնեսի համակարգում այս կազմակերպաիրավական ձևը շատ շարժուն է և իրականում չունի հստակ բաժանում ֆիզիկական և իրավաբանական անձի միջև:

Անհատ ձեռնարկատերերը շուկայում հանդես են գալիս ձեռնարկությունների հետ՝ որպես հավասար իրավունքներով ապրանքներ և ծառայություններ արտադրողներ: Ձեռնարկատերը կարող է հաշիվ ունենալ առեւտրային բանկ, իմ ապրանքային նշան, իրավունք ունի օգտվել բանկային վարկից։ Ձեռնարկատիրական գործունեության այս ձևը կապված է ամենապարզ ֆինանսական և հարկային հաշվառման հետ։

Անհատական ​​ձեռնարկատիրական գործունեությունը բնորոշ է ապրանքների և ծառայությունների փոքր արտադրողների, ինչպես նաև առևտրի համար։

Լիակատար ընկերակցությունը ընկերակցություն է, որի մասնակիցները (գլխավոր գործընկերները), իրենց միջև կնքված պայմանագրի համաձայն, ձեռնարկատիրական գործունեությամբ են զբաղվում ընկերակցության անունից և պատասխանատվություն են կրում իր պարտավորությունների համար իրենց պատկանող գույքով:

Լիարժեք գործընկերության ֆիրմային անվանումը պետք է պարունակի կամ բոլոր մասնակիցների անունները (անվանումները) և «լիարժեք գործընկերություն» բառը, կամ մեկ կամ մի քանի մասնակիցների անունը (անունը)՝ «ընկերություն» և «ամբողջական» բառերի ավելացմամբ։ գործընկերություն»: Լիարժեք գործընկերության գործունեության կառավարումն իրականացվում է բոլոր մասնակիցների ընդհանուր համաձայնությամբ: Լիարժեք գործընկերության յուրաքանչյուր մասնակից ունի մեկ ձայն, բացառությամբ այն դեպքերի, երբ ասոցիացիայի հուշագրով նախատեսված չէ դրա մասնակիցների ձայների քանակի որոշման այլ ընթացակարգ: Լիարժեք գործընկերության շահույթն ու վնասը բաշխվում է դրա մասնակիցների միջև՝ նրանց բաժնեմասի համամասնությամբ, եթե այլ բան նախատեսված չէ մասնակիցների ասոցիացիայի հուշագրով կամ այլ համաձայնագրով:

Սահմանափակ ընկերակցությունը լրիվ գործընկերության տեսակ է: Համեմատած ընդհանուր գործընկերության հետ, այն ունի հետևյալ հատկանիշները. այն բաղկացած է մասնակիցների երկու խմբից.

) ընդհանուր գործընկերներ - ձեռնարկատիրական գործունեություն են իրականացնում իր գործընկերության անունից և կրում են անսահմանափակ և համատեղ պատասխանատվություն ընկերակցության պարտավորությունների համար.

) ներդրողներ (սահմանափակ գործընկերներ) - ներդրում են կատարում միայն ընկերակցության գույքին, բայց չեն պատասխանում իրենց անձնական գույքով դրա պարտավորությունների համար:

Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն (ՍՊԸ) ընկերություն է, որը հիմնադրվել է մեկ կամ մի քանի անձանց կողմից, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է բաղկացուցիչ փաստաթղթերով որոշված ​​բաժնետոմսերի. Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության անդամները պատասխանատվություն չեն կրում իր պարտավորությունների համար և կրում են ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկ՝ իրենց մուծումների արժեքի սահմաններում:

Լրացուցիչ պատասխանատվությամբ ընկերություն (ALC) - նման ընկերությունը ՍՊԸ-ի տեսակ է, սակայն ԱԼԿ-ի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ եթե այս ընկերության գույքը բավարար չէ իր պարտատերերի պահանջները բավարարելու համար, ապա ընկերության անդամները կարող են պահվել: պատասխանատու են և միմյանց հետ համատեղ: Այնուամենայնիվ, այս պարտավորության չափը սահմանափակ է. դա չի վերաբերում նրանց ամբողջ անձնական ունեցվածքին, որը բնորոշ է ընդհանուր ընկերներին, այլ միայն դրա մի մասի համար՝ բոլորի համար միևնույն բազմակի չափը և մուծումների չափը: Այս տեսանկյունից նման հասարակությունը միջանկյալ տեղ է զբաղեցնում հասարակությունների և գործընկերությունների միջև։

Թեև փոքր բիզնեսը գործնականում չի օգտագործում փակ և բաց բաժնետիրական ընկերություններորոնք ավելի հարմար են միջին և խոշոր ձեռնարկությունների համար, հաշվի առեք դրանք։

Բաժնետիրական ընկերությունը (ԲԸ) ընկերություն է, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է որոշակի թվով բաժնետոմսերի։ ԲԲԸ-ի անդամները պատասխանատվություն չեն կրում իրենց պարտավորությունների համար և կրում են ընկերության գործունեության հետ կապված կորուստների ռիսկ՝ իրենց պատկանող բաժնետոմսերի արժեքի սահմաններում: ԲԲԸ-ն, որի անդամները կարող են օտարել իրենց բաժնետոմսերը առանց այլ բաժնետերերի համաձայնության, ճանաչվում է որպես բաց ԲԸ (ԲԸ): Փակ ԲԲԸ (ՓԲԸ) ճանաչվում է ԲԲԸ-ն, որի բաժնետոմսերը բաշխվում են միայն հիմնադիրների կամ անձանց այլ կանխորոշված ​​շրջանակի միջև:

Արտադրական կոոպերատիվը (PC) քաղաքացիների կամավոր միավորում է համատեղ գործունեությունայնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են արտադրությունը, վերամշակումը, շուկայավարումը, առևտուրը, սպառողական ծառայությունները, բժշկական ծառայությունները և այլն: Կոոպերատիվի ֆիրմային անվանումը պետք է պարունակի նրա անվանումը և «արտադրական կոոպերատիվ» կամ «արտել» բառերը: ԱՀ-ի գույքը ձևավորվում է բաժնետոմսերի հիման վրա՝ նրա անդամների կողմից կատարված ներդրումների հաշվին՝ դրամական և նյութական ձևերով: Հիմնադիր փաստաթուղթ PC-ն նրա կանոնադրությունն է: Կոոպերատիվի անդամների թիվը պետք է լինի առնվազն 5 հոգի։ ԱՀ-ին պատկանող գույքը կոոպերատիվի կանոնադրության համաձայն բաժանվում է նրա անդամների բաժնետոմսերի: Կոոպերատիվի շահույթը բաշխվում է նրա անդամների միջև՝ ըստ նրանց աշխատանքի մասնակցությունըեթե կոոպերատիվի կանոնադրությամբ այլ կարգ նախատեսված չէ: ԱՀ-ն կարող է կամավոր վերակազմակերպվել գործարար գործընկերության կամ հասարակության՝ իր անդամների մեկ որոշմամբ կամ լուծարվել: ԱՀ-ն իրավունք չունի բաժնետոմսեր թողարկել:

Փոքր բիզնեսում աշխատողների թվի սահմանափակում՝ մինչև 100 աշխատող:

Եկամուտի սահմանաչափ.

2008 թվականի հունվարի 1-ից, Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության 2008 թվականի հուլիսի 22-ի թիվ 556 որոշման համաձայն, նախորդ տարվա ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից ստացված հասույթի սահմանային արժեքները՝ առանց արժեքի. ավելացված հարկ, սահմանվել է փոքր և միջին բիզնեսի հետևյալ կատեգորիաների համար՝ փոքր ձեռնարկություններ՝ 400 մլն ռուբլի։

Ամփոփելով՝ կարելի է եզրակացնել, որ Ռուսաստանի Դաշնությունում փոքր և միկրոբիզնեսի զարգացման մակարդակը զգալիորեն ցածր է, քան զարգացած շուկայական տնտեսությամբ շատ երկրներում։ Նրանք. զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում փոքր և միկրո ձեռնարկությունների տոկոսը ՀՆԱ-ում նրանց ներդրումն ավելի մեծ է, քան Ռուսաստանի Դաշնությունում:

1.2 Անձնակազմի կառավարում փոքր բիզնեսի կազմակերպությունում. ժամանակակից միտումներ

1991 թվականից ի վեր Ռուսաստանը բարեփոխումների ծրագիր է իրականացնում սոցիալական ուղղվածություն ունեցող շուկայական տնտեսության, ազատ ձեռնարկատիրության, նոր մոդելի անցնելու համար։ աշխատանքային հարաբերություններ.

Անձնակազմի կառավարման ձևավորման գիտական ​​մոտեցումը ենթադրում է աշխատողների աշխատանքային գործունեության կազմակերպման համար ֆիզիոլոգիայի և հոգեբանության պահանջները հաշվի առնելու անհրաժեշտություն:

Աշխատանքի հոգեբանության և ֆիզիոլոգիայի հիմունքների իմացությունը անհրաժեշտ է արդեն աշխատողների հավաքագրումն ու աշխատանքի ընդունումը կազմակերպելիս, աշխատանքային փորձաքննություն անցկացնելիս, մասնագիտական ​​ընտրությունը և մասնագիտական ​​ուղղորդումը:

Զարգացած երկրների փորձը վկայում է դպրոցից սկսած մասնագիտական ​​կողմնորոշման համազգային զարգացած համակարգի ստեղծման անհրաժեշտության և նպատակահարմարության մասին՝ կրթության և արտադրության միջև կապի անհրաժեշտության մասին։

Հոգեֆիզիոլոգիական աշխատանքի հիմնական դրույթների հիման վրա յուրաքանչյուր կազմակերպությունում մշակվում է աշխատանքի և հանգստի ռացիոնալ ռեժիմ։

Կազմակերպության կարևոր խնդիրներից մեկն է սահմանել աշխատանքի օպտիմալ ինտենսիվությունը, որի դեպքում աշխատողներից պահանջվում են ֆիզիոլոգիական ծախսեր, որոնք չեն անցնում իրենց առողջությանը սպառնացող սահմաններից:

Հատկապես մտահոգիչ են աշխատողների աշխատանքային անբարենպաստ պայմանները։ Կազմակերպությունները դժվարին պայմաններում գոյատևելու համար կրճատում են աշխատանքային պայմանները բարելավելու համար նախատեսված ծախսերը, իսկ աշխատողները՝ աշխատանքը կորցնելու վախից, համաձայնում են աշխատել դժվարին պայմաններում։ Գիտնականներն առաջարկել են «Աշխատանքի հիգիենիկ դասակարգում», որի հիման վրա կազմակերպությունն իրականացնում է աշխատատեղերի սերտիֆիկացում, բալային գնահատման օգնությամբ հաշվարկվում է աշխատանքային պայմանների ինտեգրալ ցուցանիշը և անբարենպաստ աշխատանքային պայմանների համար պահանջվող փոխհատուցման չափը։ Հաստատված.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորման և գործունեության գիտական ​​մոտեցումը հոգեֆիզիոլոգիական խնդիրների հետ մեկտեղ ներառում է սոցիալական խնդիրների լուծում:

Աշխատանքի սոցիոլոգիան մեթոդական հիմք է ծառայում այս խնդիրների ուսումնասիրության և դրանց իրականացման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակման համար:

Աշխատանքի ուսումնասիրության սոցիոլոգիա աշխատանքային գործունեությունորպես սոցիալական գործընթաց, ուսումնասիրում է սոցիալական գործոնները, որոնք բարձրացնում են աշխատանքի արդյունավետությունը, տեխնիկական, տեխնոլոգիական և սոցիալական պայմանների ազդեցությունը աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի վրա:

Պայմաններում շուկայական տնտեսությունՀատուկ դեր է ձեռք բերում հետազոտությունը, որն ուղղված է աշխատողի աշխատանքային ներուժի օպտիմալ իրացման ուղիների որոնմանը:

Սոցիոլոգիան համարում է աշխատանքի կազմակերպման կոլեկտիվ ձևերի զարգացումը, գործառնական պլանավորման և կառավարման գործառույթների փոխանցումը, առաջնային աշխատանքային կոլեկտիվի կողմից անձնակազմի քանակի և տեղաբաշխման որոշումը՝ որպես աշխատանքի հիմնական ուղղություններից մեկը՝ բարձրացնելու բովանդակությունը և գրավչությունը: աշխատուժ.

Ցանկացածում աշխատանքային գործընթացկա արտադրության երկու գործոնի համադրություն՝ անձնական և սոցիալական։

Անձնակազմի կառավարումը դիտարկվում է որպես տնտեսական համակարգում ենթակայության և վարձու աշխատուժի օգտագործման կազմակերպչական և տնտեսական մեխանիզմ:

Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի կառավարման քաղաքականությանն անցնելը կապված է նոր նորմատիվ մշակույթի ձևավորման հետ, որը կենտրոնացած է անձի վրա և ապահովում է աշխատողների առավելագույն ներգրավվածությունը կազմակերպության գործերում և ինքնակարգապահություն:

Փոքր բիզնեսի առանձնահատկությունները ղեկավարներից պահանջում են բարձր պրոֆեսիոնալիզմ կադրերի կառավարման ոլորտում։ Փոքր ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ընդհանուր առանձնահատկությունները, անկախ սեփականության ձևից և կազմակերպության գործունեության ոլորտից, ներառում են մի շարք բնութագրեր.

Գործունեության բարդ բնույթը և աշխատանքի ճկուն կազմակերպումը: Վարչական և արտադրական անձնակազմի միջև հստակ ֆունկցիոնալ տարանջատման բացակայությունը օգնում է նվազեցնել անձնակազմի միջև հեռավորությունը, բայց չի վերացնում. սոցիալական տարբերություններ(օրինակ՝ աշխատավարձով): Փոքր ձեռնարկության աշխատակիցները պետք է կատարեն գործառույթներ, որոնք բնորոշ չեն իրենց պաշտոններին, հետևաբար, նրանց պետք են ոչ թե նեղ մասնագետներ, այլ ունիվերսալ աշխատողներ, ովքեր ի վիճակի են համատեղել պաշտոնները և կատարել: տարբեր տեսակներաշխատանքները։ Մեկը ուժեղ կողմերըփոքր բիզնես - պարտականությունների շրջանակը որոշելու ազատություն և արագ փոխվելու ունակություն:

Բազմաստիճան կազմակերպչական կառուցվածքի բացակայություն: Սա ստիպում է անձնակազմին հասկանալ կարիերան որպես ընդլայնումներ և բարդություններ: ֆունկցիոնալ պարտականություններ, պրոֆեսիոնալիզմի աճ, աշխատավարձի բարձրացում, այլ ոչ թե առաջխաղացում։

Աշխատակիցների համեմատաբար ավելի բարձր տեղեկացվածություն: Գործարանի ղեկավարի համար դժվար է անձնակազմից թաքցնել աշխատանքային մեթոդների և հաճախորդների հետ հարաբերությունների մասին տեղեկությունները և պետական ​​մարմիններ... Այս գիտակցությունը գործատուին որոշակի կախվածության մեջ է դնում աշխատողից և դրանով իսկ ստիպում նրան անձնակազմ փնտրել հարազատների, անձնական ծանոթների կամ վստահելի մարդկանց առաջարկությամբ:

Ավելի քիչ բյուրոկրատիա աշխատանքում. Փոքր բիզնեսները չունեն բազմաթիվ կարգավորող ուղեցույց փաստաթղթեր կադրային աշխատանք, բայց կա ոչ պաշտոնական տեղադրումների համակարգ։ Սա ենթադրում է անհատական ​​մոտեցում յուրաքանչյուր իրավիճակի և աշխատակցի նկատմամբ, սակայն հանգեցնում է կոնֆլիկտների առաջացման, մենեջերի անձնական համակրանքների և հակակրանքների արտահայտմանը աշխատակիցների նկատմամբ:

Գործնականում չկա կազմակերպչական ուսուցում: Դա բացատրվում է մի շարք պատճառներով՝ մենեջերի կողմից վերապատրաստման անհրաժեշտության թերագնահատումը, միջոցների սղությունը, ընկերության հեռանկարների անորոշությունը։

Փոքր բիզնեսը մեծ պահանջներ է դնում աշխատողի անձնական որակների վրա: Փոքր թիմն արագ կազատվի աշխատողներից, որոնց որակները չեն համապատասխանում տվյալ ձեռնարկության ընդունված նորմերին և արժեքներին։

Կադրերի ընտրության սկզբունքները երբեմն կենտրոնացած են ոչ թե մասնագիտական ​​համապատասխանության ուղղակի, այլ անուղղակի ապացույցների վրա: Փոքր բիզնեսի վերաբերյալ առաջարկություններն իրականում հաստատում են, որ թեկնածուն ունի ծանոթներ և գործընկերներ, ովքեր պատրաստ են իրենց հեղինակությամբ պատասխանել աշխատողի արարքների համար: Այսինքն՝ կարևոր է ոչ միայն հանձնարարականի բովանդակությունը, այլ այն տվողի անձը (պաշտոնը)։ Կադրերի ընտրության սկզբունքները կենտրոնացած են ոչ թե թեկնածուի մասնագիտական ​​իրավասության ուղղակի, այլ անուղղակի ապացույցների վրա: Ընկերությունը կոնկրետ կապիտալով աշխատող է ընդունում անձնական ծանոթությունների, պաշտոնական շփումների և ոչ պաշտոնական կապերի տեսքով, որոնք հետագայում կարող են լրացուցիչ պատվերներ և առաջարկներ բերել ընկերությանը։

Փոքր բիզնեսի աշխատողների կարևորագույն խնդիրներից մեկը սոցիալական անապահովությունն է։ Աշխատակազմի բարեկեցությունը կախված է մենեջերից: Առկա է աշխատանքային հարաբերությունների թույլ պաշտոնականացում. հաճախ նախապատվությունը տրվում է բանավոր աշխատանքային պայմանագրերին, աշխատանքի պաշտպանությունը հազվադեպ է երաշխավորվում, լայնորեն կիրառվում են աշխատողներին ստիպելու աշխատել առանց հիվանդության արձակուրդի վճարման ճկուն ձևերի: ամենամյա արձակուրդ... Գործնականում բոլոր փոքր ձեռնարկություններում բացակայում են կոլեկտիվ պայմանագրերը կամ արհմիությունները, որոնք կարող են ճնշում գործադրել վարչակազմի վրա՝ պաշտպանելու աշխատողների շահերը:

Ձեռնարկությունների մեկնարկային պայմանների զգալի տարբերություն. Նախկին պետական ​​ձեռնարկություններն արդեն ունեին տարածքներ, սարքավորումներ, տնտեսական կապերի հաստատված համակարգ։ Սա նրանց հնարավորություն է տալիս զարգացնել և կատարելագործել սոցիալական ոլորտը և ներդրումներ կատարել կադրերի վերապատրաստման և զարգացման գործում։ Այնուամենայնիվ, աշխատանքի ավանդական կազմակերպման կողմնորոշումը թույլ չի տալիս նրանց ապահովել շուկայական միջավայրում գործելու համար բավարար ճկունություն, որն արտահայտվում է ավելի ցածր եկամտաբերությամբ՝ համեմատած նոր ձեռնարկությունների հետ:

Ի լրումն փոքր ձեռնարկությունների գործունեության կազմակերպման թվարկված ասպեկտների, կարելի է առանձնացնել մի շարք կետեր, որոնք օգտագործվում են բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներին և աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար.

աշխատանքի վայրը տնից ոչ հեռու;

Աշխատակիցները հաճախ տպավորված են որոշումների կայացման և հաղորդակցման գործընթացների արագությամբ.

փակել գործարար հարաբերություններգործատուի և անձնակազմի միջև հեշտացնում են խնդիրների լուծումը.

աշխատակիցների ձեռքբերումներն ավելի արագ են ճանաչվում և պարգևատրվում.

ձեռնարկության անձնակազմը կարիերայի աճի ավելի շատ հնարավորություններ ունի.

աշխատողները կարող են մասնակցել որոշումների կայացման գործընթացին.

աշխատավարձը կարող է համեմատելի լինել խոշոր ձեռնարկություններում վճարվող աշխատավարձի հետ.

փոքր բիզնեսը կաշկանդված չէ բազմաթիվ կանոնակարգերով.

մասնակցություն ձեռնարկության եկամուտներին.

աշխատակիցները կարող են դառնալ բաժնետեր կամ գործընկեր:

Այս հնարավորություններից ոչ բոլորն են հասանելի յուրաքանչյուր փոքր բիզնեսի համար, բայց շատերը կարող են լինել աշխատուժի կառավարման պլանի մաս:

Ընդհանուր առմամբ, փոքր ձեռնարկության անձնակազմի կառավարումը վատ համակարգված ընթացակարգ է: Այնուամենայնիվ, աշխատողների գործունեության բարդ բնույթը և բոլոր գործառույթների մեկ անձին ստորադասումը նախադրյալներ են ստեղծում անձնակազմի կառավարման համակարգված մոտեցման առաջացման համար:

2. Փոքր բիզնեսում կադրերի կառավարման առանձնահատկությունը

.1 Կադրերի ընտրության և հարմարեցման առանձնահատկությունները

Անձնակազմի ընտրությունն այն գործընթացն է, որով ձեռնարկությունը դիմորդների ցանկից ընտրում է թափուր աշխատատեղի չափանիշներին լավագույնս համապատասխանող անձին կամ անձանց:

Փոքր բիզնեսում կադրերի ընտրությունը շատ չի տարբերվում խոշոր ընկերությունների ընտրությունից: Հիմնական տարբերությունը սահմանափակ ֆինանսների մեջ է և, որպես հետևանք, այնպիսի թանկարժեք վերլուծական գործողություններ իրականացնելու անհնարինության մեջ, ինչպիսիք են, օրինակ, դիմորդների ընտրության գրաֆոլոգիական և ֆիզիոգոմիական հետազոտությունները, ինչպես նաև աշխատողի համընդհանուրացումը (մի քանի հաստիքներ համատեղելով): իր կողմից կամ ուղղակի իր կողմից չնախատեսված կողմնակի աշխատանք կատարելը.պաշտոն):

Փոքր բիզնեսի HR մենեջերը սովորաբար միակ ռեսուրսն է փոքր բիզնեսի համար, որպեսզի վերանայի դիմողի դիմումի փաստաթղթերը և գնահատի նրանց կատարողականը փորձաշրջանի ընթացքում:

Սկսելու համար, փոքր բիզնեսում HR մենեջերը հրավիրվում է մտածելու հարցերի մասին, որոնց պատասխանելով կարող եք ստանալ տեղեկատվություն, որը թույլ է տալիս գրել աշխատանքի նկարագրություն և ավելի արդյունավետ ընտրել համապատասխան աշխատողին:

ինչ է ստեղծագործության անունը.

որտեղ պետք է կատարվի այս աշխատանքը:

ո՞րն է աշխատանքի նպատակը, ո՞վ է պատասխանատու աշխատողի համար:

ինչի համար է պատասխանատու աշխատողը

Ո՞ւմ հետ է գործ ունենում աշխատողը աշխատանքի ընթացքում:

որո՞նք են աշխատանքի հիմնական խնդիրները, ինչպե՞ս են կատարվում այդ խնդիրները:

ի՞նչ աշխատանքային ստանդարտներ են սպասվում:

ի՞նչ հմտություններ, գիտելիքներ և փորձ են անհրաժեշտ այս աշխատանքը կատարելու համար:

Արդյո՞ք այս աշխատանքը պահանջում է ֆիզիկական և/կամ մտավոր աշխատանք:

ո՞ր առաջադրանքն է պարզ, ո՞ր առաջադրանքն է դժվար:

Ներքին աղբյուր - աշխատողներ, ովքեր արդեն իսկ աշխատում են կազմակերպությունում և ունեն բացված թափուր աշխատատեղը զբաղեցնելու ցանկություն, հնարավորություն (կամ կարիք) և իրավասություններ:

Արտաքին աղբյուր՝ համապատասխան կրթությամբ և մասնագիտական ​​հմտություններով, բայց այլ ձեռնարկություններում աշխատող թափուր պաշտոնի համար դիմորդներ. ժամանակավորապես չաշխատող կամ տարբեր կոչումների ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտների կարգավիճակում.

Փոքր բիզնեսը բնութագրվում է թեկնածուների ներգրավման արտաքին աղբյուրի ընտրությամբ:

Այսպիսով, կազմելով ապագա աշխատակցի պաշտոնի ընդհանուր պատկերը, HR մենեջերը տեղադրում է գովազդներ աշխատողի որոնման համար տարբեր ինտերնետային և տպագիր ռեսուրսներում, կապվում է հավաքագրման գործակալությունների հետ (աշխատող գտնելու տարբերակները կախված են նրա հետագա պաշտոնից և պահանջվող որակավորումները):

Վ ժամանակակից Ռուսաստանոչ միայն մեջ խոշոր ընկերություններ, բայց նույնիսկ փոքր բիզնեսում դիմորդից նախ պահանջվում է ռեզյումե. մասնագիտական ​​և անձնական տվյալների ներկայացման ստանդարտ ձև: Ռեզյումեն նույնքան ամբողջական է և միևնույն ժամանակ հակիրճ ներկայացնում է գործատուին թափուր պաշտոնի թեկնածուի կերպար։

Ավելին, HR մենեջերը հարցազրույցի է հրավիրում ամենահետաքրքրված ռեզյումե ունեցող դիմորդներին: Խոշոր ընկերություններում, հարցազրույցից առաջ, իմաստ ունի հարցում անցկացնել, փոքր բիզնեսում թիմի կոնկրետ «սեղմվածության» պատճառով նախընտրելի է անմիջապես հարցազրույց անցկացնել։ Ցանկալի արդյունքների հասնելու համար ղեկավարը պետք է իմանա, թե ինչպես պատրաստել, անցկացնել և գնահատել հարցազրույցը: Նա կարող է նաև փորձարկել ապագա թեկնածուին: Վերոնշյալ ընթացակարգերը կատարելուց հետո տեղի է ունենում թեկնածուի քննարկում, որը կարող է իրականացվել նաև հարցազրույցի ժամանակ։

Փոքր բիզնեսի առանձնահատկությունները ենթադրում են վարձու աշխատողի որակների պարտադիր փաթեթ.

«Ունիվերսալություն», քանի որ հաճախ փոքր ձեռնարկություններում աշխատողին փոխարինելու անհրաժեշտություն է առաջանում, և նրա պարտականությունների մի մասը ստանձնում է այլ գործունեություն իրականացնող աշխատողը.

զիջումների գնալու պատրաստակամություն թիմի «սերտության» պատճառով.

Ապագա աշխատողի մոտիվացիան կարող է լինել սոցիալական, նյութական, տնտեսական կարիքները, բայց ոչ առաջխաղացման անհրաժեշտությունը:

Նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելուց հետո HR մենեջերի գործն է նոր աշխատակցի համար որակյալ ուսուցում և ներբեռնում ապահովելը:

Փոքր բիզնեսի հարմարվողականության ծրագիրը ներառում է հետևյալ հարցերը.

) ընկերության ընդհանուր գաղափարը (կազմակերպության պատմությունը, ավանդույթները, ապրանքները (ծառայությունները) և դրա սպառողները. կազմակերպչական կառուցվածքը; ձեռնարկի մասին տեղեկատվություն);

Քաղաքականություն և ընթացակարգերի վերանայում (արձակուրդների տրամադրում, ուսուցման և խորացված ուսուցման ոլորտներ, առևտրային գաղտնիքների պաշտպանության կանոններ).

) աշխատավարձ (վճարման ձև, վճարում հանգստյան օրերին աշխատանքի համար, արտաժամյա աշխատանք, վճարման պայմաններ և ձև (գանձապահի, բանկոմատի միջոցով), հարկեր, աշխատավարձի վերանայում, բոնուսներ, ծախսերի փոխհատուցում).

) լրացուցիչ արտոնություններ (ապահովագրության տեսակներ, ապրանքների վրա զեղչերի առկայություն, իր աշխատակիցների համար ընկերության այլ ծառայություններ).

) աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության միջոցառումներ.

) կազմակերպությունում գործող կանոնները, կանոնակարգերը (չափորոշիչները տեսքը; ստանդարտները գործարար նամակագրությունհեռախոսային խոսակցություններ և այլն):

Ընդհանուր կողմնորոշման օպտիմալ ժամկետը, սկսած աշխատանքի ընդունվելու ընթացակարգից, աշխատանքի առաջին շաբաթն է, բայց ոչ ուշ, քան աշխատանքի առաջին ամիսը:

) աշխատանքային պարտականություններև աշխատողի պատասխանատվությունը (ընթացիկ աշխատանքի մանրամասն նկարագրությունը և ակնկալվող արդյունքները. բացատրություն, թե ինչու է այս կոնկրետ աշխատանքը կարևոր, հնարավոր խնդիրներև լուծումներ; հանգստյան օրերի աշխատանք, արտաժամյա աշխատանք; լրացուցիչ նշանակումներ (օրինակ, բացակայող աշխատողի փոխարինում);

) պահանջվող հաշվետվություն (հաշվետվության ձև, ժամկետ);

) կանոններ, կանոնակարգեր (միայն այս տեսակի աշխատանքին բնորոշ կանոններ. վթարների և վտանգների մասին տեղեկացում. հիգիենայի պահանջներ; անվտանգության և գողության խնդիրներ; աշխատավայրում բանակցություններ; միավորից իրերը հանելը; հեռախոսի և ինտերնետի օգտագործումը անձնական նպատակներով):

Նոր աշխատողը սովորաբար ավելի լուրջ է վերաբերվում աշխատանքին, քան մյուսները: HR մենեջերի գործն է պահպանել այդ վերաբերմունքը և դուրս բերել նրան բնորոշ նոր աշխատողի սթրեսային վիճակից: Դուք պետք է աշխատակցին վերաբերվեք այնպես, կարծես նա միակ մարդն է երկրի վրա, ով կարող է անել այս աշխատանքը: Այդ ժամանակ ադապտացիան հաջող կանցնի, և նոր աշխատակիցը կորոշի, որ մեր կազմակերպությունն այն կազմակերպությունն է, որտեղ նա երազում էր աշխատել։

Կարեւոր է նաեւ փոքր բիզնեսում աշխատողի վերապատրաստման գործընթացը։ Քանի որ աշխատողներն ընտրվում են, որպես կանոն, ունիվերսալ, վերապատրաստումը պետք է ազդի ոչ միայն աշխատողի ուղղակի, այլև անուղղակի պարտականությունների վրա: Օրինակ, մասնավոր բժշկական կլինիկաներում, բացի իրենց անմիջական պարտականություններից՝ հիվանդներին խնամելուց, բժշկին օգնելուց, բուժքույրերը պետք է նաև վերապատրաստվեն սարքով ստերիլիզացման մեթոդներին, սանիտարական պարտականություններին, եթե այդ վիրահատությունների համար պատասխանատու աշխատողները ինչ-ինչ պատճառներով չեմ կարող կատարել իմ աշխատանքը:

Փոքր բիզնեսները հակված են ուսուցման մեթոդներին ոչ թե տեղում, այլ աշխատավայրում:

Նրանցից մի քանիսը.

ճեպազրույց - աշխատանքի տեխնիկայի բացատրություն և ցուցադրում;

աշխատատեղի փոփոխություն (ռոտացիա) - թույլ է տալիս ընդլայնել աշխատողի փորձը՝ նրան համակարգված տեղափոխելով մի աշխատանքից մյուսը.

մենթորություն - հատուկ ընտրված և վերապատրաստված աշխատակիցները (մենթորները) տալիս են ցուցումներ և խորհուրդներ՝ օգնելու իրենց կից «պաշտպանվածին» զարգանալ իրենց մասնագիտության մեջ.

գործառույթների և պարտականությունների մի մասի փոխանցման մեթոդ.

վերապատրաստման մեջ ծրագրի թիմերստեղծված կոնկրետ խնդիրներ լուծելու համար։

Աշխատանքի վայրում ուսուցման հիմնական առավելություններն ավելի ցածր գին են. բովանդակության և վերապատրաստման ժամանակի մեծ հարմարվողականություն կազմակերպության կարիքներին. վերապատրաստման անհատականացման մեծ հնարավորություններ: Այս մեթոդի հիմնական թերությունը դասընթացն անցկացնող մասնագետների վրա մեծ ծանրաբեռնվածությունն է։

Աշխատողի դասախոսություններն ու ինքնուսուցումը կարելի է համարել փոքր բիզնեսի կազմակերպություններում կիրառվող ուսուցման ոչ աշխատանքային մեթոդ, քանի որ այլ մեթոդներ կիրառվում են, որպես կանոն, խոշոր կազմակերպություններում։

Անձնակազմի վերապատրաստումը, ինչպես նաև աշխատանքի նոր վայրում դրա հարմարեցումը չափազանց կարևոր գործիքներ են կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար, փոքր բիզնեսում այդ գործիքներն առաջնային նշանակություն ունեն, քանի որ. Աշխատատեղերի «մոտությունը» և բազմակողմանիությունը ենթադրում են աշխատողների սերտ շփում:

2.2 Փոքր բիզնեսի ղեկավարի և աշխատակազմի միջև փոխգործակցության առանձնահատկությունները

Ինչպես նշվեց վերևում, փոքր բիզնեսի առանձնահատկությունը ղեկավարության և անձնակազմի միջև շատ սերտ փոխազդեցությունն է: Փոքր կազմակերպությունների բոլոր գործատուները ցանկանում են լավ գործարար հարաբերություններ ունենալ իրենց անձնակազմի հետ: Բայց դրան հասնելու համար անհրաժեշտ է մշտական գործնական զրույցաշխատակիցների հետ, նրանց խթանում, նրանց խնդիրների լուծում, թիմում կոնֆլիկտների վերացում։ Բացի այդ, փոքր բիզնեսի առաջատարից ըմբռնում և օգնություն է պահանջվում ոչ միայն բիզնես հարցերանձնակազմի կյանքը, այլ նաև անձնական խնդիրները:

Փոքր բիզնեսի հաղորդակցություն. սա պետք է երկկողմանի գործընթաց լինի գործատուի և նրա աշխատակիցների միջև: Ղեկավարը պետք է աշխատակիցներին տրամադրի ամբողջական տեղեկատվություն հետևյալ հարցերի վերաբերյալ՝ աշխատանքի հրահանգներ, ժամկետների և պայմանների փոփոխություններ, կանոններ և ընթացակարգեր։ արտադրական գործընթաց, ձեռնարկության զարգացման գործում։ Միաժամանակ ղեկավարը պետք է ուշադիր լսի աշխատակիցների հաղորդագրությունները, նրանց կարծիքները, առաջարկներն ու բողոքները։

Ձեռնարկությունում հետադարձ կապը կտրամադրվի.

նորմալ գործարար (և ոչ միայն) հարաբերություններ աշխատողների և գործատուի միջև.

խոսակցությունների և բողոքների բացակայություն;

թիմային համախմբվածություն, վստահություն հարաբերություններում;

անձնակազմի և ամբողջ կազմակերպության խնդիրների լուծման արդյունավետությունը.

Փոքր բիզնեսում հաղորդակցությունը սովորաբար իրականացվում է հետևյալի միջոցով.

երկխոսություն. շփվելով աշխատակիցների հետ ոչ պաշտոնական զրույցների կամ պաշտոնական քննարկումների ժամանակ, մենեջերը աշխատակիցներին տրամադրում է ամբողջական տեղեկատվություն և օգտագործում արդյունավետ հետադարձ կապի մեխանիզմ: Նման խոսակցություններն ու քննարկումները թույլ են տալիս քննարկել կարևոր հարցերև աշխատակիցներին հնարավորություն տալ հարցեր ուղղել ղեկավարին և արտահայտել իրենց տեսակետները: Երկխոսությունը փոքր բիզնեսում հաղորդակցության հիմնական միջոցն է.

հաղորդագրությունների տախտակ. բավական է արդյունավետ մեթոդհաղորդագրությունների փոխանցում ողջ անձնակազմին՝ պայմանով, որ դրա վերաբերյալ տեղեկատվությունը պարբերաբար թարմացվում է.

Առաջարկությունների տուփ. ղեկավարը պետք է հաշվի առնի իր աշխատակիցների գաղափարները: Առաջարկությունների տուփը (կամ գիրքը) անձնակազմի համար իրենց կարծիքը բարձրաձայնելու եղանակներից մեկն է: Միշտ չէ, որ աշխատողը կարող է բանավոր արտահայտել իր կարծիքը կամ առաջարկը ղեկավարին` ելնելով իր բնավորության առանձնահատկություններից, ֆիզիոլոգիայից և այլն: Կառավարիչը կարող է նաև գրավոր պատասխան տալ աշխատողին իր առաջարկին կամ մեկնաբանությանը:

Թիմի համախմբվածության և, հետևաբար, թիմային ավելի արդյունավետ աշխատանքի հասնելու համար փոքր բիզնեսի ղեկավարը պետք է խթանի և մոտիվացնի աշխատակիցներին: Առաջնորդը կարող է օգտագործել հետեւյալ գործոններըմոտիվացիա:

աշխատավարձ - աշխատողը գնահատում է իր ներդրումը ընդհանուր արդյունքի մեջ՝ համաձայն իր ստացած գումարի.

աշխատանքային պայմաններ - գործատուն պետք է ապահովի չհրկիզվող պահարան աշխատանքային միջավայրև հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ։ Աշխատակիցները պետք է հասկանան և գնահատեն, որ իրենց ղեկավարը ձգտում է նման պայմաններ ստեղծել իրենց համար.

սոցիալական հնարավորություններ. ընկերության անձնակազմին ապրանքների և ծառայությունների վրա զեղչեր տրամադրելը, ճանապարհորդության վճարման հարցում օգնությունը, տարբեր նպատակներով անտոկոս կամ ցածր տոկոսադրույքով վարկեր, առողջության ապահովագրություն, ուսման վարձեր և այլ սոցիալական արտոնություններ խթան են անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետությունը բարելավելու համար.

Ինքնավարության տրամադրումը. աշխատողներին առօրյա աշխատանքում ավելի մեծ անկախություն և պատասխանատվություն տալը նաև աշխատանքի խթան է (օրինակ՝ աշխատանքի վստահումը, աշխատողին թողնելով դրա կատարման ուղին ընտրելու իրավունքը կամ աշխատողներին ներգրավելը նպատակների և աշխատանքային խնդիրների մեջ):

Փոքր բիզնեսի ղեկավարը պետք է հետաքրքրություն ցուցաբերի յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի նկատմամբ՝ սահմանելով անհատական ​​նպատակներ և խնդիրներ շաբաթվա, ամսվա, եռամսյակի համար: Աշխատակիցներից շատերն ունեն անձնական կամ աշխատանքի հետ կապված խնդիրներ, որոնք հաճախ վերաճում են կոնֆլիկտների, որոնք կարող են ազդել, թե ինչպես են նրանք կատարում աշխատանքը: Փոքր բիզնեսում մենեջերը շատ սերտ աշխատանքային հարաբերություններ է զարգացնում անձնակազմի հետ: Սա հնարավորություն է տալիս վաղ փուլում բացահայտել դժվարությունները և խնդիրները: Աշխատակիցը պետք է իմանա, որ կարող է դիմել մենեջերին օգնության և խորհրդատվության համար։ Անձնակազմի հետ փոխգործակցության կարևոր ասպեկտը ձեռնարկությունում հակամարտությունները կառավարելու և ճիշտ կադրեր ընտրելու կարողությունն է:

Գործատուի հետ աշխատանքային պայմանագրում նշված աշխատողի պարտականությունների շարքում առավել կարևոր են ղեկավարի պարտականությունները՝ ապահովելու առողջ և անվտանգ միջավայրաշխատուժ, աշխատանքի պաշտպանություն իր ձեռնարկության բոլոր աշխատողների համար:

Փոքր բիզնեսի ղեկավարը պետք է մշակի առողջության և անվտանգության ծրագիր. Օրենսդրությանը համապատասխան՝ գործատուն պարտավոր է ապահովել աշխատողների անվտանգությունը շենքերի, սարքավորումների, ինչպես նաև օգտագործվող հումքի և նյութերի շահագործման ընթացքում, աշխատողների համար անհատական ​​և կոլեկտիվ պաշտպանության միջոցների օգտագործումը, յուրաքանչյուրում աշխատանքային պայմանները: աշխատատեղ, որը համապատասխանում է աշխատանքի պաշտպանության պահանջներին և այլն: Աշխատանքի անվտանգությունն ապահովելու գործատուի պարտավորությունների այս ցանկը սպառիչ չէ: Այն լրացվում է աշխատանքին հատուկ համապատասխան աշխատանքային անվտանգության ստանդարտներով, այլ օրենքներով և կանոնակարգերը, Ինչպես նաեւ կոլեկտիվ պայմանագրերև պայմանագրերը, աշխատանքային ներքին կանոնակարգերը։

Փոքր բիզնեսում աշխատուժի արդյունավետ կառավարումը կարող է բարձրացնել արտադրողականությունը և ապահովել բիզնեսի հաջողությունը: Կադրերի որոնումը, ընտրությունը, հավաքագրումը և զարգացումը պահանջում է աշխատողների կարիքների իմացություն:

Փոքր ձեռնարկության անձնակազմը խթանելու համար անհրաժեշտ է մշակել նրա աշխատանքի արդյունավետությունը գնահատելու համակարգ:

Գնահատումը չի կարող հիմնված լինել ենթակայի նկատմամբ անձնական վերաբերմունքի վրա, հակառակ դեպքում այն ​​կարող է վերաճել քննադատության, որը շատ դեպքերում բացասական արձագանք է առաջացնում։

Արդյունքները պետք է հաղորդվեն աշխատակիցներին իրենց աշխատանքի արդյունավետությամբ որոշված ​​հաճախականությամբ:

Գնահատման համար միշտ պետք է սահմանվեն կոնկրետ նպատակներ և չափորոշիչներ: Գնահատման համակարգի հիմնական պահանջը գնահատողի, մեր դեպքում՝ ղեկավարի կողմից օբյեկտիվությունն է։

Ձեռնարկության աշխատողների որակավորումների գնահատման գործունեությունը կոչվում է սերտիֆիկացում:

Անձնակազմի ատեստավորումը աշխատակիցների գործունեության և կատարողականի համապարփակ գնահատումն է: Փոքր բիզնեսում առաջնորդը մշտապես կապի մեջ է իր բոլոր աշխատակիցների հետ և ունի կարողություն արագ բացահայտելու ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերըաշխատող.

Միևնույն ժամանակ, պարբերական հավաստագրումը թույլ է տալիս բացահայտել աշխատակիցների որոշ թերություններ և դրական կողմեր: Փոքր բիզնեսում որակավորման լավագույն միջոցը համապարփակ հարցազրույցն է: մասնագիտական ​​գործունեությունաշխատող.

Խորհուրդ է տրվում, որ փոքր ձեռնարկությունների ղեկավարները կատարեն անձնակազմի գնահատում` պարզելու աշխատողի համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին, անհատական ​​հատկանիշները, որոնք ազդում են աշխատանքի արդյունքների վրա, ստեղծելու տաղանդների ֆոնդ և վերապատրաստման անհրաժեշտությունը:

Փոքր բիզնեսում դուք պետք է հաստատեք HR կառավարում, ինչը կապահովի աշխատողների գործադիր կարգապահության պահպանման «թափանցիկությունը» և դրանով իսկ կբարձրացնի նրանց պատասխանատվության աստիճանը։

Ամփոփելով՝ կարելի է ասել. փոքր ձեռնարկության ղեկավարության և անձնակազմի միջև նորմալ գործարար հարաբերությունների հասնելու համար անհրաժեշտ է մշտական ​​գործնական հաղորդակցություն աշխատակիցների հետ, նրանց խթանում, նրանց խնդիրների լուծում, թիմում կոնֆլիկտների վերացում: Փոքր բիզնեսում կոնֆլիկտների լուծումը մեծապես կախված է մակարդակից մասնագիտական ​​իրավասությունղեկավարը, աշխատակիցների հետ շփվելու նրա ունակությունը, որը ոչ պակաս պայմանավորված է նրա ընդհանուր մշակույթով և խարիզմայով:

2.3 Կազմակերպությունում կադրերի կառավարման գործունեության վերլուծություն

Փոքր բիզնեսի կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման գործունեության վերլուծությունը կարող է իրականացվել ըստ տարբեր չափանիշների, այս հոդվածը նկարագրելու է հիմնականները:

) Անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի վերլուծություն.

Անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի բնութագրերը տրվում են այնպիսի ցուցանիշներով, ինչպիսիք են՝ սեռը, տարիքը, կրթությունը (ընդհանուր միջնակարգ, մասնագիտական ​​միջնակարգ, մասնագետ, բակալավր, մագիստրոս), տվյալ կազմակերպությունում աշխատանքի ժամանակը. Վերլուծության համար տեղեկատվությունը կարող է հավաքագրվել կազմակերպության վիճակագրական փաստաթղթերում` աշխատողների անձնական գործերից:

Տրվում է վերլուծված ժամանակահատվածում (որպես կանոն, 1-5 տարի) անձնակազմի կառուցվածքում տեղի ունեցած փոփոխությունների գնահատականը: Կառուցվում են դիագրամներ, որոնք արտացոլում են անձնակազմի կառուցվածքը հաշվետու ժամանակաշրջանև կատարվում է դրանց վերլուծություն։

) Աշխատանքային ներուժի օգտագործման վերլուծություն.

Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի օգտագործումը վերլուծելու համար օգտագործվում են հավաստագրման արդյունքում ստացված աշխատողների համապարփակ գնահատման ցուցանիշները:

Վերլուծության նպատակն է բացահայտել աշխատանքային ներուժի փաստացի մակարդակի համապատասխանությունը կամ անհամապատասխանությունը պահանջվողին և աշխատանքային ներուժի օգտագործման աստիճանին: Հնարավոր է կառուցել դիագրամներ յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար (օրինակ, հմտության մակարդակ), որոնք բնութագրում են աշխատողների աշխատանքային ներուժը, ինչպես նաև դիագրամ, որը բնութագրում է աշխատողների աշխատանքային ներուժի օգտագործումը բոլոր ցուցանիշների համար:

Աշխատակիցների հմտությունների մակարդակը կարող է համապատասխանել իրենց պաշտոնի պահանջներին՝ գերազանցելով աշխատանքի պահանջները, խիստ գերազանցող, ինչպես նաև ում որակավորման մակարդակը բավարար չէ ծառայողական պարտականությունները կատարելու համար։

Աշխատողի (կամ հենց թիմի) աշխատանքային ներուժի հարաբերակցության տարբերակները, փաստացի օգտագործումը և արտադրական պայմաններով պահանջվող աշխատանքային ներուժի մակարդակը: Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի որակը որոշվում է անձնակազմի հիմնական մասի բնութագրերով:

Լավագույն (իդեալական) հարաբերակցությունը.

Պոտենցիալ = Դրա փաստացի օգտագործումը = Աշխատանքային ներուժ

Կազմակերպությունում առկա աշխատանքային ներուժը, այսինքն. աշխատողների՝ որպես փոխադրողների բոլոր հնարավորությունները աշխատուժօգտագործվում են ամբողջությամբ, և դա համապատասխանում է արտադրության կարիքներին։

Գործնականում հաճախ հանդիպում է հետևյալ տարբերակը.

Պոտենցիալ> Դրա փաստացի օգտագործումը = Աշխատանքային ներուժ

Նման հարաբերակցությունը ցույց է տալիս, որ առկա աշխատանքային ներուժն ամբողջությամբ չի օգտագործվում, սակայն դրա փաստացի օգտագործման մակարդակը բավարարում է արտադրության կարիքները։ Այդ իսկ պատճառով աշխատուժի պոտենցիալ պահուստը չի կարող օգտագործվել, քանի որ ուղղակի կարիք չկա։

Աշխատակիցների առկա աշխատանքային ներուժի թերօգտագործումը կարող է հանգեցնել աշխատողների մեղքով աշխատաժամանակի ֆոնդի թերօգտագործմանը, բարձր արդյունավետության համար աշխատողների մոտիվացիայի, աշխատանքից դժգոհության՝ մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունների բացակայության պատճառով, աշխատանքի ինտենսիվության ցածր մակարդակի։ և այլն։

Իրավիճակը, երբ առկա աշխատանքային ներուժի թերօգտագործումը դառնում է չափազանց մեծ, այսինքն.

Պոտենցիալ> Փաստացի օգտագործում< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Հնարավոր է նաև հետևյալ տարբերակը.

Պոտենցիալ = Դրա իրական օգտագործումը< Трудовой потенциал.

Դա վկայում է այն մասին, որ չնայած առկա աշխատանքային ներուժի լիարժեք օգտագործմանը, աշխատուժի կարիքները թե քանակական և թե որակական առումով ամբողջությամբ չեն բավարարվում։ Այս իրավիճակի ցուցանիշները կարող են լինել՝ աշխատուժի պակասը, մեծ թվով աշխատուժ արտաժամյա աշխատանք, դրանց իրականացման ցածր որակը եւ այլն։ Այս պայմաններում կառավարման որոշումներպետք է ուղղված լինի աշխատանքային ներուժի ձևավորմանը, դրա քանակական և որակական բնութագրերի փոփոխմանը: