Ձեռնարկության և կազմակերպության կադրային քաղաքականության բարելավում. Թեզիս. Ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության և դրա պլանավորման կատարելագործում

Ներածություն

Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է: Գաղտնիք չէ, որ Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների հաստատումն ու զարգացումը մեծապես կախված է այսօրվա ձեռնարկությունների հաջող գործունեությունից։ Մեր օրերում հաղթում և հաջողության է հասնում մի ձեռնարկություն, որը լավ կազմակերպված է, ունի գրագետ, նվիրված և կարգապահ անձնակազմ, որը կարող է արագ վերակառուցել և վերապատրաստվել: Հետևաբար, ցանկացած ձեռնարկության ղեկավար, անկախ մասնագիտական ​​պատրաստվածության և գիտելիքների մակարդակից, գիտական ​​աստիճանից և գործնական փորձից, պետք է տիրապետի կառավարման գիտությանը, իր անձնակազմը կառավարելու կարողությանը:

Ռուսական ժամանակներում կադրային խնդիրներին ավանդաբար նվազագույն ուշադրություն էր հատկացվում: Այնուամենայնիվ, վերջին տարիներին ոչ միայն գիտնականները, այլև շատ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարներ սկսել են ուշադրություն դարձնել ռուսական կազմակերպություններում «մարդկային» գործոնի դերին: Շատ առաջնորդներ հասկացան, որ ամերիկյան, ճապոնական, գերմանական կառավարման փորձը հարմար չէ ռուս ժողովրդին և Ռուսաստանի տնտեսության ներկա վիճակին։ Անշուշտ, կադրերի կառավարման ոլորտում արտասահմանյան արժեքավոր փորձը կարող է օգտագործվել ռուսական կազմակերպություններում, բայց հարմարեցված տեսքով։ Պետք է հաշվի առնել ազգային առանձնահատկությունները և կառավարման տիրող մտածելակերպը։ Առևտրային կառուցվածքի առանձնահատկությունը առանձնահատուկ ազդեցություն ունի անձնակազմի հետ աշխատանքի վրա՝ շուկայում դրա գոյության և դիրքի, անձնակազմի թվի, անձնակազմի ծառայությունների կազմի և այլնի վրա:

Հատկապես հետաքրքրություն է ներկայացնում ձեռնարկության կադրային քաղաքականության և կորպորատիվ մշակույթի զարգացումը, քանի որ այս խնդիրները ուղղված են թիմ ստեղծելուն, որը կարող է ստեղծագործաբար փնտրել ամենաճիշտ արդյունավետ լուծումները, կատարյալ մեթոդները, աշխատանքի տեխնիկան: Կառավարման առարկայի խնդիրը նույնպես հետաքրքիր է, քանի որ հենց մենեջերն է մշակում և սահմանում անձնակազմի հետ բոլոր աշխատանքի ալգորիթմը, որոշում նրա ռազմավարությունն ու մարտավարությունը։

Հենց կադրային քաղաքականությունն է նպատակաուղղված ստեղծել համախմբված, պատասխանատու, բարձր զարգացած և բարձր արտադրողական աշխատուժ: Կադրային քաղաքականությունը ոչ միայն պետք է ստեղծի բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, այլև ապահովի կարիերայի առաջխաղացման հնարավորությունը և ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճանը։ Հետևաբար, ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ աշխատողների բոլոր կատեգորիաների և աշխատանքային կոլեկտիվի սոցիալական խմբերի շահերը հաշվի առնվեն ամենօրյա կադրային աշխատանքում: Ցանկացած հիմնարկի հաջող գործունեությունը կախված է առաջին հերթին որակյալ կադրերի լավ համակարգված և կայուն աշխատանքից։ Ցանկացած կազմակերպությունում կադրային քաղաքականությանը պետք է մեծ ուշադրություն դարձնել։ ՍՈՒ-451-ի վերապատրաստման և արդյունավետ կադրային ներուժի ձևավորման ոլորտներից է համագործակցությունը ուսումնական հաստատությունների հետ ձեռնարկությունների մասնագետների պատրաստման և վերապատրաստման, ինչպես նաև երիտասարդ մասնագետների՝ բուհերի շրջանավարտների ներգրավման ուղղությամբ:

Առանց կայացած կադրային համակարգի դժվար է բարձրացնել ձեռնարկության հնարավորությունները, արձագանքել տեխնոլոգիայի և շուկայի փոփոխվող պահանջներին մոտ ապագայում, ստեղծել բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, ստեղծել կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություն և անհրաժեշտ աստիճան: վստահություն ապագայի նկատմամբ. Այսօր կադրային ստորաբաժանումների համար կարևոր է հասնել ոչ միայն թափուր աշխատատեղերի ժամանակին լրացմանը՝ արտադրության ծավալները պատշաճ մակարդակում պահպանելու համար: Անձնակազմի կառավարման համակարգը պետք է պլանավորվի այնպես, որ մշտապես ձգտի ավելացնել ձեռնարկության աշխատուժում լավ գիտելիքներ ունեցող մարդկանց թիվը և ապահովել, որ այդպիսի աշխատակիցներն ավելի շատ լինեն: Արտադրության կազմակերպման գիտական ​​սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերը և ընթացակարգերը, իհարկե, կարևոր դեր են խաղում, բայց կառավարման նոր մեթոդներին բնորոշ բոլոր հնարավորությունների իրականացումն արդեն կախված է կոնկրետ մարդկանցից, նրանց գիտելիքներից, իրավասությունից, որակավորումներից, կարգապահությունից, մոտիվացիայից, խնդիրներ լուծելու կարողություն և սովորելու ընկալունակություն: Իրավասությունը պահանջվում է նոր ապրանքների կամ սարքավորումների մշակման մեջ ներգրավված աշխատակցի համար, թեկուզ միայն այն պատճառով, որ նոր լավ տեխնոլոգիաների ստեղծումը պահանջում է առնվազն գիտելիք, թե ինչպես են աշխատում հին մեքենաներն ու սարքավորումները: Բայց ձեռնարկության համար, որն այսօր որոշում է գերազանցել մրցույթում, անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր աշխատակից ունենա շատ լայն գիտելիքներ: Աշխատակիցների շրջանում անհրաժեշտ կոմպետենտության ձևավորումը սկսվում է արդեն կադրերի ընտրության և նրանց հավաքագրման ժամանակ։ Մարդիկ, ովքեր գալիս են կազմակերպություն, պետք է ձգտեն առավելագույնս տիրապետել այս գործունեության ասպեկտներին: Հաճախ դա ավելի շատ կապված է հենց աշխատողների պատրաստակամության հետ, քան նրանց նախորդ աշխատանքային փորձի կամ հիմնական կրթության հետ:

Թեզի նպատակն է բարելավել ՍՈՒ-451-ի կադրային քաղաքականությունը։

Կադրային քաղաքականության ուսումնասիրության և SU-451-ում կադրերի ձևավորման նպատակներն են՝ որոշել կադրային քաղաքականության առաջնահերթությունը, ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ոճերը և անձնակազմի վերաբերյալ տեղեկատվության վերանայումը:

Հետազոտության օբյեկտն է թիվ 451 շինարարական բաժինը։

Այս հետազոտության առարկան ՍՈՒ-451-ում կադրային քաղաքականությունն է:

Ատենախոսության առաջնահերթ խնդիրներն են ՍՈՒ-451 աշխատակիցների ընտրությունն ու հավաքագրումը, նրանց ատեստավորումը, մասնագիտական ​​ուսուցման կազմակերպումը, խորացված ուսուցումը, ռեզերվային պատրաստումը և կարիերայի պլանավորումը: Բացի այդ, թեզը ուսումնասիրում է ձեռնարկության անձնակազմի ամենաարդյունավետ աշխատանքի խթանումը ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման, ներընկերական կարիերայի պլանավորման և աշխատանքի մոտիվացիայի միջոցով՝ որպես ոլորտում հաջողության հասնելու հիմնական գործոն: ձեռնարկության։

Թեզի նպատակները.

Ընդլայնել կադրային քաղաքականության տեսական խնդիրները.

Նկարագրեք ձեռնարկության գործունեությունը, նրա գործառույթները, նպատակները, խնդիրները, ֆինանսական վիճակը.

Նկարագրեք SU-451-ի անձնակազմի քանակը և կատեգորիաները, անձնակազմի հավաքագրման կազմակերպումը և խորացված ուսուցումը.

Բացահայտել խնդիրները և առաջարկել միջոցներ SU-451-ում կադրային քաղաքականության բարելավման համար:

1 Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության նշանակությունը և դերը

Անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով:

Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի կողմից: Կադրային քաղաքականությունը՝ որպես կառավարման գործիք, կազմակերպչական գործունեություն է, որն ուղղված է ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների ջանքերի համատեղմանը հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը կադրային ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է անձնակազմի աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա իրականացման ոճը և աշխատուժի օգտագործման պլանները:

Կադրային քաղաքականությունը պետք է մեծացնի ձեռնարկության հնարավորությունները, մոտ ապագայում արձագանքի շուկայի փոփոխվող պահանջներին:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմնական բնութագրերը.

Կապը կազմակերպության զարգացման ռազմավարության հետ;

Երկարաժամկետ պլանավորման կողմնորոշում;

Անձնակազմի դերի կարևորությունը;

Ընկերության փիլիսոփայությունը աշխատակիցների հետ կապված.

Անձնակազմի հետ աշխատելու փոխկապակցված գործառույթների և ընթացակարգերի համակարգ:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական օբյեկտը կադրերն են (կադրերը): Ձեռնարկության անձնակազմը նրա աշխատողների հիմնական (լրիվ դրույքով) կազմն է: Կադրերը արտադրության հիմնական և որոշիչ գործոնն են, հասարակության առաջին արտադրող ուժը։ Արտադրության արդյունավետությունը մեծապես կախված է աշխատողների որակավորումից, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից և բիզնեսի որակներից։

Կադրային քաղաքականության ձևավորումը հիմնված է անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծության, աշխատաժամանակի օգտագործման արդյունավետության, արտադրության և զբաղվածության զարգացման կանխատեսումների վրա:

HR ռազմավարության նպատակները ներառում են.

Ձեռնարկության հեղինակության բարձրացում;

ձեռնարկության ներսում մթնոլորտի ուսումնասիրություն;
- աշխատուժի ներուժի զարգացման հեռանկարների վերլուծություն.

Աշխատանքից ազատվելու պատճառների ընդհանրացում և կանխարգելում.

HR ռազմավարության ամենօրյա իրականացումը, ինչպես նաև միևնույն ժամանակ ղեկավարությանը օգնելը ձեռնարկության կառավարման առաջադրանքների կատարման գործում, գտնվում է HR կառավարման գործառնական ոլորտում:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը կոչված է ապահովելու.

Աշխատանքի և դրա արդյունքների բարձր որակը, աշխատանքային պայմանները, ինչպես նաև բուն աշխատուժը.

Անձնակազմի կառուցվածքային հարմարեցում շարունակական կազմակերպչական փոփոխություններին, սոցիալական և մշակութային նորամուծություններին - մարդկային ռեսուրսների ճկունություն;

Աշխատանքի տարբեր տեսակների միջև ավանդական, կոշտ սահմանափակումների մերժումը, ինչպես նաև աշխատանքային գործընթացների կազմակերպման տարբեր ճկուն ձևերի համատարած օգտագործումը. լրիվ, մասնակի և ժամանակավոր զբաղվածություն և այլն;

Կազմակերպչական ինտեգրում, երբ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը և գծային մենեջերները ընդունում են մշակված և լավ համակարգված HR ռազմավարությունը որպես «իրենց սեփականը» և իրականացնում այն ​​իրենց գործառնական գործունեության մեջ.

Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների պատասխանատվության բարձր մակարդակ, որը ենթադրում է ինչպես կազմակերպության հիմնական արժեքների հետ նույնականացում, այնպես էլ առօրյա գործնական աշխատանքում նրանց նպատակների համառ, ակտիվ իրականացում.

Աշխատանքի բովանդակության նոր որակ և դրանից բավարարվածության բարձր մակարդակ՝ աշխատանքի բովանդակությունը հարստացնող նոր ձևերի կիրառմամբ։

Շուկայական պայմաններում կադրային քաղաքականությունը կանխամտածված նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը նպաստել է ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համապատասխանեցմանը:

Կադրային քաղաքականություն ընտրելիս հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

Արտադրության պահանջներ, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն;

Ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորությունները, նրա կողմից որոշված ​​անձնակազմի կառավարման ծախսերի թույլատրելի մակարդակը.

առկա անձնակազմի քանակական և որակական բնութագրերը և ապագայում դրանց փոփոխության ուղղությունը և այլն.

Իրավիճակը աշխատաշուկայում (ձեռնարկության զբաղմունքով աշխատուժի առաջարկի քանակական և որակական բնութագրերը, մատակարարման պայմանները).

մրցակիցների կողմից աշխատուժի պահանջարկը, աշխատավարձի աճող մակարդակը.

Արհմիությունների ազդեցությունը, կոշտությունը աշխատողների շահերի պաշտպանության գործում.

Աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, վարձու կադրերի հետ աշխատելու ընդունված մշակույթը և այլն։

Կադրային քաղաքականության բովանդակությունը չի սահմանափակվում միայն աշխատանքի ընդունելով, այլ վերաբերում է ձեռնարկության հիմնարար դիրքերին՝ կապված վերապատրաստման, անձնակազմի զարգացման և աշխատողի և կազմակերպության միջև փոխգործակցության ապահովման հետ: Թեև կադրային քաղաքականությունը կապված է ապագայի համար նախատեսված նպատակային խնդիրների ընտրության հետ, ներկայիս կադրային աշխատանքը կենտրոնացած է անձնակազմի խնդիրների արագ լուծման վրա: Բնականաբար, նրանց միջև պետք է լինի հարաբերություն, որը սովորաբար տեղի է ունենում ռազմավարության և առաջադրված նպատակին հասնելու մարտավարության միջև։

Կադրային քաղաքականության նպատակային խնդիրը կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, իսկ այլընտրանքային տարբերակների ընտրությունը բավականին լայն է.

1. Աշխատանքից ազատել կամ պահել աշխատողներին. եթե խնայում ես, ապա ինչով է ավելի լավ.

ա) աշխատանքի կրճատված ձևերի տեղափոխում.

բ) օգտագործել արտասովոր աշխատանքների, այլ առարկաների վրա.

գ) ուղարկել երկարաժամկետ վերապատրաստման և այլն։

2. Վերապատրաստեք իրենք աշխատողներին կամ փնտրեք նրանց, ովքեր արդեն ունեն անհրաժեշտ պատրաստվածություն:

3. Ձեռնարկությունից ազատվելու համար աշխատողներ ընդունել դրսից կամ վերապատրաստել:

4. Հավաքագրել լրացուցիչ աշխատողներ կամ բավարարվել առկա թվով, պայմանով, որ այն ավելի ռացիոնալ օգտագործվի և այլն։

Կադրային քաղաքականությունը և՛ ընդհանուր է, երբ այն վերաբերում է ձեռնարկության անձնակազմին որպես ամբողջություն, և՛ մասնավոր, ընտրովի, երբ այն կենտրոնանում է որոշակի խնդիրների լուծման վրա (առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, աշխատողների ֆունկցիոնալ կամ մասնագիտական ​​խմբերի, անձնակազմի կատեգորիաների շրջանակներում): Սա հաշվի է առնում.

Աշխատուժին ներկայացվող պահանջները նրա հավաքագրման փուլում (կրթություն, սեռ, տարիք, աշխատանքային ստաժ, հատուկ պատրաստվածության մակարդակ և այլն).

Աշխատուժում «ներդրումների» նկատմամբ վերաբերմունքը, զբաղված աշխատուժի որոշակի ասպեկտների զարգացման վրա նպատակաուղղված ազդեցությանը.

Թիմի (դրա ամբողջ կամ որոշակի մասի) կայունացման նկատմամբ վերաբերմունքը.

Վերաբերմունք ձեռնարկությունում նոր աշխատողների վերապատրաստման բնույթին, ինչպես նաև անձնակազմի վերապատրաստմանը.

Վերաբերմունքը ներընկերական անձնակազմի տեղաշարժի նկատմամբ և այլն:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը կադրային ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է անձնակազմի աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա իրականացման ոճը և աշխատուժի օգտագործման պլանները:

Ցանկացած ձեռնարկության կադրային քաղաքականության ամբողջական վերլուծության համար անհրաժեշտ է առանձնացնել գնահատման չափանիշները.

Անձնակազմի քանակական և որակական կազմը.

Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը;

վարվող քաղաքականության ճկունություն;

Այն աստիճանը, որով հաշվի են առնվում աշխատողի/արտադրության շահերը և այլն:

Վերլուծության հեշտության համար կազմակերպության քանակական կազմը սովորաբար բաժանվում է երեք կատեգորիայի՝ ավագ մենեջերներ, միջին մենեջերներ և սպասարկող անձնակազմ՝ տղամարդկանց և կանանց տարբերակված, թոշակառուներ և մինչև 18 տարեկան անձինք, ովքեր աշխատում և արձակուրդում են (օրինակ. , երեխաների խնամքի համար, առանց սպասարկման և այլն), ինչպես նաև գլխամասային գրասենյակում կամ մասնաճյուղերում աշխատողները և այլն։ Կադրերի որակական կազմը սովորաբար ստորաբաժանվում է բարձրագույն, միջին մասնագիտական, միջին և նախնական մասնագիտական ​​կրթություն ունեցող աշխատողների՝ հաշվի առնելով աշխատանքային փորձը, անձնակազմի զարգացումը և այլ գործոններ:

Կադրերի շրջանառության մակարդակը ձեռնարկության կադրային քաղաքականության առավել ցուցիչ չափանիշներից մեկն է: Անշուշտ, անձնակազմի շրջանառությունը կարելի է դիտարկել և՛ դրական, և՛ բացասական: Նախ, աշխատողի հնարավորություններն ընդլայնվում են, և նրա հարմարվելու կարողությունը մեծանում է: Երկրորդ՝ ձեռնարկության աշխատակազմը «թարմացվում է», նոր մարդկանց հոսք է, հետևաբար՝ նոր գաղափարներ։

Կադրային քաղաքականության ճկունությունը գնահատվում է ելնելով դրա բնութագրերից՝ կայունություն կամ դինամիկություն։ Կադրային քաղաքականությունը պետք է դինամիկ կերպով վերակառուցվի փոփոխվող պայմանների և հանգամանքների ազդեցության տակ:

Աշխատողի շահերի նկատառման աստիճանը դիտարկվում է արտադրության շահերի նկատառման աստիճանի համեմատ։ Հետազոտվում է ձեռնարկության աշխատակիցների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցման առկայությունը կամ բացակայությունը:

1.2 Կադրային քաղաքականության նպատակներն ու սկզբունքները

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությունը պետք է կենտրոնացած լինի սոցիալական արժեքների առաջնահերթության, սոցիալական քաղաքականության վրա, քանի որ իրականացվող բարեփոխումների վերջնական նպատակը ոչ թե շուկան է որպես այդպիսին, այլ յուրաքանչյուր մարդու բարեկեցությունը։

Կադրային քաղաքականության հիմնական նպատակն է ստեղծել կադրերի կառավարման համակարգ, որը հիմնված է հիմնականում ոչ թե վարչական մեթոդների, այլ տնտեսական խթանների և սոցիալական երաշխիքների վրա, որը կենտրոնացած է աշխատողի և կազմակերպության շահերի մերձեցման, աշխատանքի բարձր արտադրողականության, արտադրության արդյունավետության բարձրացման վրա և ստանալով կազմակերպությանը լավագույն տնտեսական արդյունքները:

Հիմնական նպատակը կոնկրետացված է հետևյալ առաջադրանքներում.

1. Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրությամբ, աշխատանքային օրենսդրությամբ նախատեսված քաղաքացիների իրավունքների և պարտականությունների իրականացման պայմանների ապահովում.

2. Բոլոր կազմակերպությունների և անհատների կողմից արհմիությունների, օրինակելի ներքին կանոնակարգերի և պետական ​​կադրային քաղաքականության շրջանակներում ընդունված այլ փաստաթղթերի համապատասխանությունը:

3. Անձնակազմի թվային և որակական կազմի թարմացման և պահպանման գործընթացների օպտիմալ հավասարակշռության ապահովումը, դրա զարգացումը` բուն կազմակերպության կարիքներին և աշխատաշուկայի վիճակին համապատասխան.

4. Անձնակազմի հետ ամբողջ աշխատանքի ստորադասում հիմնական տնտեսական գործունեության անխափան և որակյալ ապահովման խնդիրներին` պահանջվող մասնագիտական ​​որակավորում ունեցող անձնակազմի պահանջվող թվով աշխատողներով:

5. Կազմակերպությանը հասանելի մարդկային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը.

6. Աշխատանքային կոլեկտիվների արդյունավետ աշխատանքի ձևավորում և պահպանում, ներարդյունաբերական ժողովրդավարության զարգացում.

7. Աշխատանքային գործընթացի կազմակերպման սկզբունքների մշակում.

8. Աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և խորացված ուսուցման չափանիշների և մեթոդների մշակում. անձնակազմի վարձատրություն.

9. Կադրերի կառավարման համակարգում ընդգրկված գործունեության սոցիալ-տնտեսական էֆեկտի որոշման սկզբունքների մշակում.

Կադրային քաղաքականության բոլոր նպատակները կարելի է բաժանել տնտեսական և սոցիալական:

Տնտեսական նպատակները բխում են կազմակերպության մրցունակության պահպանման և շահույթը առավելագույնի հասցնելու առաջնահերթ արտադրական սկզբունքներից: Ծախսերի և արդյունքների միջև օպտիմալ հավասարակշռության ձեռքբերումը կադրային քաղաքականության կարևոր ձեռքբերում է: Ներկա տնտեսական պայմաններում անձնակազմի որոշումները հազվադեպ են ուղղված անձնակազմի ծախսերի բացարձակ կրճատմանը, ավելի հաճախ դրանք նախատեսված են մի կողմից այդ ծախսերի և մյուս կողմից աշխատանքի արտադրողականության հարաբերակցությունը օպտիմալացնելու համար:

Սոցիալական նպատակներն են բարելավել ձեռնարկության աշխատակիցների նյութական և ոչ նյութական վիճակը: Սա հատկապես վերաբերում է աշխատավարձին, սոցիալական ծախսերին, աշխատանքային ժամերի կրճատմանը, ինչպես նաև աշխատատեղերի կահավորմանը, գործողությունների ավելի մեծ ազատության և որոշումների կայացմանը մասնակցելու իրավունքի պահանջներին:

Կադրային քաղաքականության սեփական նպատակները որոշվում են՝ հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման բոլոր բաղադրիչների հիմնական դրույթները.

1. Ձեռնարկության արտաքին պայմանների հետ կապված նպատակներ (աշխատաշուկա, հարաբերություններ պետական ​​և տեղական իշխանությունների հետ).

2. Ներքին պայմաններով որոշվող նպատակներ, որոնց իրականացումն ուղղված է ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների միջև հարաբերությունների բարելավմանը (նրանց մասնակցությունը ձեռնարկության կառավարմանը, մասնագիտական ​​գիտելիքների խորացումը և այլն):

Աղյուսակ 1.1-ում ներկայացված են կադրային քաղաքականության ձևավորման հիմնարար սկզբունքները:

Աղյուսակ 1.1 - Կադրային քաղաքականության ձևավորման հիմնարար սկզբունքներ

Սկզբունքային անվանում	Սկզբունքի բնութագրերը
Գիտականություն	այս ոլորտում բոլոր ժամանակակից գիտական ​​զարգացումների օգտագործումը, որը կարող էր ապահովել առավելագույն տնտեսական և սոցիալական ազդեցություն
Բարդություն	կադրերի գործունեության բոլոր ոլորտների և աշխատողների բոլոր կատեգորիաների ծածկույթը
Հետևողականություն	հաշվի առնելով այս աշխատանքի առանձին բաղադրիչների փոխկախվածությունն ու փոխկապակցվածությունը. տնտեսական և սոցիալական ազդեցությունը (և դրական, և բացասական) հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը, իրադարձության ազդեցությունը վերջնական արդյունքի վրա
Արդյունավետություն	Այս ոլորտում գործունեության ցանկացած ծախս պետք է փոխհատուցվի տնտեսական գործունեության արդյունքների միջոցով
Մեթոդական	ընտրված լուծման տարբերակների որակական վերլուծություն, հատկապես այն դեպքերում, երբ կան մի շարք փոխադարձ բացառիկ տեխնիկա

Տվյալ կազմակերպության պայմանների հետ կապված առաջարկվող սկզբունքների մի քանի տարբերակներից պետք է ընտրել մեկը: Նման նյութերը ներառում են աշխատանքի նկարագրության կանոնակարգերի մշակում, աշխատանքի ընդունելու և նոր ընդունված աշխատողների տեղաբաշխման մեթոդաբանություն և այլն:

1.3 Կադրային քաղաքականությանը ներկայացվող ընդհանուր պահանջներ

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությանը ներկայացվող ընդհանուր պահանջները հետևյալն են.

1. Կադրային քաղաքականությունը պետք է սերտորեն կապված լինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության հետ: Այս առումով այն ներկայացնում է այս ռազմավարության համալրումը։

2. Կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի բավական ճկուն: Սա նշանակում է, որ այն պետք է լինի մի կողմից կայուն, քանի որ կայունության հետ է կապված աշխատողի որոշակի ակնկալիքները, մյուս կողմից՝ դինամիկ, այսինքն. ճշգրտվում է ձեռնարկության մարտավարության, արտադրության և տնտեսական իրավիճակի փոփոխություններին համապատասխան: Կայուն պետք է լինեն այն կուսակցությունները, որոնք կենտրոնացած են անձնակազմի շահերի վրա և կապված են ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի հետ:

3. Քանի որ որակյալ աշխատուժի ձևավորումը կապված է ձեռնարկության համար որոշակի ծախսերի հետ, կադրային քաղաքականությունը պետք է տնտեսապես հիմնավորված լինի, այսինքն. ելնել իր իրական ֆինանսական հնարավորություններից։

4. Կադրային քաղաքականությունը պետք է անհատական ​​մոտեցում ցուցաբերի իր աշխատակիցներին:

5. Կադրային քաղաքականությունը պետք է ստեղծի ոչ միայն բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, այլեւ ապահովի կարիերայի առաջխաղացման հնարավորությունը եւ ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճանը։

Այսպիսով, կադրային քաղաքականությունը միտված է կադրերի հետ աշխատանքի այնպիսի համակարգի ձևավորմանը, որը կենտրոնացած է գործող օրենսդրությանը համապատասխանող ոչ միայն տնտեսական, այլև սոցիալական էֆեկտ ստանալու վրա:

1.4 Կադրերի ատեստավորումը և դրա կարգը

Աշխատողի բիզնեսի գնահատումն առավել հաճախ ատեստավորման ձևով է: Կազմակերպչականորեն դրա իրականացումը ձևակերպվում է ձեռնարկության համար համապատասխան հրամանով, որը նրան տալիս է պաշտոնական կարգավիճակ և իրավունք է տալիս օգտագործել դրա արդյունքները որոշակի աշխատողի վերաբերյալ կազմակերպչական որոշումներ կայացնելու համար: Այսպիսով, գնահատումը պետք է դիտարկվի որպես աշխատողի գնահատման ինչ-որ ամբողջական, փաստագրված արդյունք:

Ատեստավորումը անձնակազմի հետ աշխատանքի համատարած ձև է, որն ակտիվորեն օգտագործվում է ձեռնարկությունների, հիմնարկների և կազմակերպությունների կողմից: Հավաստագրման օբյեկտ են հանդիսանում տվյալ ձեռնարկության հետ աշխատանքային հարաբերությունների մեջ գտնվող որոշակի կատեգորիայի աշխատողները: Դրա իրականացումը կարգավորվում է մի շարք պաշտոնական փաստաթղթերով և համապատասխան մեթոդական աջակցությամբ։

Միևնույն ժամանակ, ընկերությունն իրավունք ունի մշակել հավաստագրման սեփական կանոնակարգը՝ հիմնվելով սահմանված նպատակների վրա: Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ դրա իրականացման ընթացակարգի համար կան որոշակի ֆորմալ պահանջներ, և հատուկ նշանակություն է տրվում այդ ընթացակարգերի պահպանմանը, քանի որ դրանց խախտումը կարող է հիմք հանդիսանալ որոշումից դժգոհ աշխատողի համար: նրա դեմ հարուցվել է այս որոշումը վիճարկելու համար:

Երկրում մշակված ատեստավորման մեթոդաբանությունը և դրա կարգը բնորոշ են արտադրության միջոցների սեփականության հանրային ձև ունեցող ձեռնարկություններին։ Դրա կատարման ժամանակին պատասխանատվությունը կրում է տնօրենը, իսկ անմիջական կատարողը կադրային ծառայությունն է (կադրերի բաժինը) ձեռնարկության և արհմիութենական կազմակերպության ստորաբաժանումների ղեկավարների ակտիվ մասնակցությամբ:

Աշխատողների հավաստագրումը, ըստ էության և կազմակերպչական, չի կարող չտարբերվել սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկություններում: Միևնույն ժամանակ, սերտիֆիկացման գործառույթները կախված չեն ձեռնարկության սեփականության ձևից: Սա վերահսկողություն է, խթանում, կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման կատարելագործում։ Վերահսկիչ գործառույթի էությունն այն է, որ պարբերաբար ստուգվի աշխատողների բիզնեսը և անձնական որակները՝ պաշտոնի համար նրանց համապատասխանության համար: Խրախուսական գործառույթն ուղղված է աշխատողի հետաքրքրության բարձրացմանը իր բիզնեսի և անձնական որակների շարունակական զարգացման նկատմամբ, աշխատանքի արդյունքների բարելավմանը` որպես հաջող ատեստավորման պայման:

Հավաստագրումը պետք է իրականացվի պլանավորված ձևով: Կան հետևյալ տեսակները.

կանոնավոր հիմնական, երկարաձգված (3-5 տարին մեկ);

կանոնավոր միջանկյալ, պարզեցված, ուղղված ընթացիկ աշխատանքի արդյունքների գնահատմանը (մենեջերների և մասնագետների համար տարին մեկ անգամ, իսկ որոշ կատեգորիաների համար՝ տարին 2 անգամ և ավելի հաճախ);

Անկանոն՝ առաջացած արտառոց հանգամանքներով (անսպասելի թափուր աշխատատեղ, ուսման գնալու չնախատեսված հնարավորություն)՝ վարձատրության նոր պայմանների ներդրմամբ։

Հավաստագրումը ներառում է մի քանի փուլ.

Նախապատրաստական;

Հավաստագրված աշխատողների համար անհրաժեշտ փաստաթղթերի փաթեթի պատրաստում.

Հավաստագրման ինքնին անցկացում;

Ատեստավորման արդյունքների օգտագործումը.

Նախապատրաստական ​​փուլում որոշում է կայացվում ատեստավորում անցկացնելու մասին, որոշվում են դրա իրականացման ժամկետները, կազմվում են ատեստավորման ենթակա աշխատողների ցուցակները, որոշվում է հավաստագրման հանձնաժողովների քանակական կազմը: Այս բոլոր փաստաթղթերին տրվում է օրինական ուժ. ձեռնարկության համար տրվում է հրաման աշխատողների հավաստագրման վերաբերյալ՝ նշելով հավաստագրման հանձնաժողովների ժամկետները, կազմը և դրանց աշխատանքի ժամանակացույցը: Հրամանի հավելվածը պարունակում է ատեստավորման մասին դրույթ:

Հավաստագրումից ազատվում են մենեջերներն ու մասնագետները, ովքեր այս պաշտոնում աշխատել են մեկ տարուց պակաս, հղի կանայք, մինչև մեկ տարեկան երեխա ունեցող կանայք և այլն։ Գնահատման առարկան անձը, անձանց խումբն է, մարմինը, որը կանխորոշված ​​է աշխատողներին գնահատելու իրավունքով։ Ամենից հաճախ որպես գնահատման առարկա հանդես է գալիս ատեստավորման հանձնաժողովը։

Ատեստավորման հանձնաժողովը ղեկավարում է նախագահը, նրա կազմում ընդգրկված են հանձնաժողովի անդամներ և քարտուղար։ Որպես հանձնաժողովի անդամներ ներգրավված են ղեկավարներ, ձեռնարկության առաջատար մասնագետներ, հասարակության (արհմիության) ներկայացուցիչներ, փորձագետներ՝ գնահատումն իրականացնելու լիազորված բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ: Որպես փորձագետ կարող են հանդես գալ նաև տվյալ ձեռնարկության աշխատակիցները, ովքեր լավ գիտեն ատեստավորվածը։ Ատեստավորման հանձնաժողովի կազմը 5-6 հոգուց ոչ ավելի է:

Ձեռնարկության աշխատակիցների միջև կատարվում է բացատրական աշխատանք սերտիֆիկացման առաջադրանքների, դրա իրականացման մեթոդաբանությանը ծանոթանալու, անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստման կարգի վերաբերյալ:

Հավաստագրման ժամանակացույցը աշխատակիցներին հաղորդվում է ատեստավորման մեկնարկից առնվազն մեկ ամիս առաջ, իսկ նյութերը պետք է հանձնվեն հանձնաժողովին ատեստավորումից առնվազն երկու շաբաթ առաջ: Սա ամենից հաճախ հավաստագրման թերթիկ է և վերանայում `բնութագիր: Ատեստավորման թերթիկը պարունակում է օբյեկտիվ տեղեկատվություն աշխատողի մասին՝ կրթություն, աշխատանքային փորձ մասնագիտությամբ, ձեռնարկությունում, պաշտոնում և այլն: Այս տեղեկությունը պատրաստում են կադրերի բաժնի աշխատակիցները։ Հետադարձ կապ - բնութագիրը արտացոլում է աշխատողի գործունեության գնահատման ընդհանրացված արդյունքները, թիմում աշխատողի վարքագծի վերաբերյալ հարցաթերթիկը, ղեկավարի կողմից աշխատողի գնահատումը: Ընկերության ղեկավարը պատասխանատու է աշխատողի գործունեության հաշվառման և գնահատման համար: Հետադարձ կապ - հատկանիշը քննարկվում է կոլեկտիվի հանդիպման ժամանակ: Աշխատակիցը պետք է ծանոթ լինի դրան ստորագրության դեմ վավերացումից առնվազն մեկ շաբաթ առաջ: Հետադարձ կապ - հատկանիշը փոխանցվում է անձնակազմի բաժին կամ ուղղակիորեն ատեստավորման հանձնաժողովին:

Հավաստագրման հանձնաժողովը քննարկում է իրեն ներկայացված փաստաթղթերը, լսում է հաշվետվություն աշխատողի, ձեռք բերված հաջողությունների և թերությունների, ընթացիկ գնահատումների արդյունքների մասին և դրա հիման վրա՝ հաշվի առնելով վավերացված բաց քվեարկության բացակայության դեպքում քննարկումը։ , տալիս է հետևյալ վերջնական գնահատականներից մեկը.

Համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին;

Համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին, որը ենթակա է աշխատանքի բարելավման և ատեստավորման հանձնաժողովի առաջարկությունների կատարմանը մեկ տարում վերատեստավորմամբ.

Չի համապատասխանում զբաղեցրած պաշտոնին.

Աշխատակցին ներկայացվում է հանձնաժողովի որոշումը՝ մատնանշելով նրա աշխատանքի ուժեղ և թույլ կողմերը։ Հանձնաժողովը կարող է առաջարկություններ տալ դրա խթանման (մասնագիտական ​​աճի) կամ խորացված ուսուցման անհրաժեշտության վերաբերյալ: Ատեստավորման հանձնաժողովի նիստն արձանագրվում է. Կարևոր է, որ աշխատողների ատեստավորումը տեղի ունենա ընկերական մթնոլորտում, որպեսզի հանձնաժողովը գիտակցի իր պատասխանատվությունը գնահատման օբյեկտիվությունն ապահովելու հարցում։ Հավաստագրման արդյունավետությունը մեծանում է, եթե դրա հետ կապված են որոշակի իրավական հետևանքներ՝ խրախուսում, ավելի բարձր պաշտոնի տեղափոխում, աշխատանքից ազատում և այլն։ Հետևաբար, ատեստավորման արդյունքների հիման վրա տրվում է հրաման, որը հաստատում է դրա արդյունքները, խրախուսվում են կադրերի տեղաբաշխման, պաշտոնեական աշխատավարձերի, խոստումնալից աշխատողների առաջխաղացման ռեզերվում փոփոխությունների մասին որոշումները, խրախուսվում են դրական հավաստագրված աշխատողները և այլն:

Հավաստագրման արդյունքները քննարկվում են արտադրական ժողովներում, արհմիութենական կազմակերպության հետ հանդիպումներում, վերլուծվում են սերտիֆիկացման արդյունքները, դրա անցկացման կարգին և պայմաններին համապատասխանությունը, որոշումներ են կայացվում վերացնելու հայտնաբերված թերությունները:

1.5 Անձնակազմի ձևավորման մեթոդներ

Աշխատուժի պլանը մշակվում է` նպատակ ունենալով հաշվարկել այն աշխատողների թիվը, որոնք անհրաժեշտ կլինեն կազմակերպությանը և մասնագիտական ​​կառուցվածքը, որն անհրաժեշտ կլինի տվյալ ժամանակահատվածում: Պետք է նաև որոշումներ կայացվեն հնարավոր հավաքագրման աղբյուրների վերաբերյալ, և պետք է կապեր հաստատվեն և պահպանվեն՝ ապահովելու համար, որ կազմակերպության կարիքները և աշխատանքի համար հնարավոր պարգևները՝ դրամական կամ բարոյական, հայտնի լինեն ապագա աշխատուժին, քանի որ ընկերությունները հավաքագրում են բոլոր հմտությունների և մակարդակի մարդկանց: անհրաժեշտ է մասնագիտությունների լայն տեսականի:

1.5.1 Կադրերի ընտրություն

Աշխատակիցների ներգրավվածությունը վերաբերում է այն բոլոր միջոցներին, որոնք ձեռնարկվում են համապատասխան աշխատակիցների կողմից ժամանակին բավարարելու կազմակերպության կադրային կարիքները: Սա պահանջում է անցնել բազմաքայլ պլանավորման գործընթաց: Որպես անձնակազմի պահանջների պլանավորման մաս, նախ որոշվում են ապագա անձնակազմի պահանջները: Մենք խորհուրդ ենք տալիս պլանավորել միջնաժամկետից մինչև երկարաժամկետ պլանավորում՝ երեքից հինգ տարի: Անձնակազմի պլանավորման արդյունքը որոշում է, թե քանի աշխատող է անհրաժեշտ, ինչ որակավորումներով և կարողություններով, ինչ պաշտոնների համար և որ ժամանակից: Անձնակազմի ապագա որակական կարիքը հայտնաբերելուց հետո անհրաժեշտ է սահմանել այն պահանջները (որակավորումներ, գիտելիքներ, կարողություններ, վարքագիծ ...), որոնք աշխատակիցները պետք է բավարարեն իրենց առաջադրանքները կատարելու համար: Այս գործընթացը կոչվում է նաև փոխարինված աշխատատեղերի պահանջների պրոֆիլի սահմանում:

Կազմակերպությունների մեծ մասը հոգում է իրենց անձնակազմի կարիքները համակարգված մասնագիտական ​​ուսուցման միջոցով, քանի որ արտաքին աշխատաշուկան հաճախ չի կարող ապահովել անձնակազմի պահանջվող քանակն ու որակը: Բացի այդ, շատ կազմակերպություններ հավատարիմ են կադրային քաղաքականության այնպիսի սկզբունքներին, որոնցում թափուր աշխատատեղերը հիմնականում լրացվում են իրենց իսկ աշխատակիցների կողմից: Դրանով նրանք հնարավորություններ են բացում իրենց աշխատակիցների համար առաջխաղացման համար, և աշխատակիցներն ավելի պատրաստակամ են նպաստելու ավելի լավ աշխատանքային մթնոլորտի: Որպես կանոն, նոր պաշտոնն ավելի բարձր պահանջներ է դնում աշխատողի համար, այսինքն՝ նման տեղափոխությունը կապված է մասնագիտական ​​աճի հետ։ Հետևաբար, ներսից կադրեր գտնելը, այսինքն՝ ազատ տարածքը սեփական աշխատակցով փոխարինելը, դժվար թե հնարավոր լինի առանց մանրակրկիտ վերապատրաստման և որակավորումների բարձրացման աջակցության: Կադրային կարիքների պլանավորման արդյունքում կարող է պարզվել, որ կոնկրետ աշխատավայրի համար անհրաժեշտ է լրացուցիչ կադրեր ընդունել, օրինակ, քանի որ առկա աշխատողների մեջ չկա անհրաժեշտ որակավորում ունեցող անձ, կամ անհրաժեշտ է նոր ներարկել. արյուն՝ ի շահ բիզնես քաղաքականության.դրսից. Դրսի աշխատակիցները հաճախ նոր լիցք են հաղորդում հաստատությանը, և ներքին աշխատողներն ավելի պատրաստակամ են ընդունել նրանց որպես ղեկավար, քան իրենց հասակակիցները: Բացի այդ, ներքին պահուստներից թափուր աշխատատեղերի լրացումը չի կարող լուծել կադրերի անհրաժեշտության քանակական կողմը, քանի որ նոր պաշտոնի տեղափոխված աշխատողն իր համար թափուր է թողնում, որը, որպես կանոն, նույնպես պետք է լրացվի։ Ծայրահեղ դեպքում սեփական աշխատակիցների հաշվին թափուր աշխատատեղը լրացնելը կարող է ենթադրել շարժումների շղթա, որի վերջում, ամենաբարենպաստ դեպքում, մասնագիտության սկսնակների համար ազատ տեղ կլինի։

Կախված շուկայի իրավիճակից և փոխարինվող աշխատանքին ներկայացվող պահանջներից՝ հավաքագրման միջոցառումները կարող են ուղղվել ավագ դպրոցի շրջանավարտներին, ովքեր իրենց կարիերան սկսում են մասնագիտական ​​կրթություն ստանալուց հետո, բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտներին, ովքեր աշխատանք են փնտրում, գործազուրկ են կամ աշխատանք փնտրող, սակայն. դեռ ոչ, զբաղված. Եթե, օրինակ, հաճախորդներին սպասարկելու համար լրացուցիչ աշխատող է անհրաժեշտ, ապա կարող է նպատակահարմար լինել պատրաստել աճող մասնագետ, ով իր կրթությունն ավարտելու շեմին է և արդեն մտածում է մշտական ​​աշխատանքի մասին հաճախորդների հետ աշխատելու համար: Եթե, օրինակ, հայտնի է, որ բաժնի պետը թոշակի է անցնում, իսկ սեփական աշխատակիցներից ոչ մեկը հարմար չէ որպես թեկնածու, ապա կազմակերպությունը պետք է սկսի համապատասխան իրավահաջորդ փնտրել արտաքին աշխատաշուկայում նախատեսվածից մոտ մեկ տարի առաջ։ պաշտոնի փոխարինում.

Աշխատակազմի հավաքագրման նպատակն է դիմել համապատասխան շահագրգիռ կողմերին կամ փորձել համոզել նման աշխատանք փնտրողների թափուր աշխատատեղի գրավչությանը, ովքեր արդեն իսկ իրենց հետաքրքրությունն են հայտարարել առանց հրավերի: Եթե ​​չկան թեկնածուներ ներքին ռեզերվներից, կազմակերպությունը պետք է նախ ընտրի համապատասխան թեկնածուներ առկա արտաքին դիմումներից: Եթե ​​չկան, կամ կան միայն անհետաքրքիրներ, կազմակերպությունն ինքը ստիպված կլինի կապ հաստատել պոտենցիալ շահագրգիռ կողմերի հետ: Դա անելու համար կան հետևյալ հնարավորությունները. հարցումներ աշխատուժի բորսային կամ զբաղվածության հարցերով զբաղվող այլ կազմակերպություններին. շփումներ դպրոցների և բուհերի հետ; Գովազդներ մարզային կամ միջմարզային օրաթերթերում և շաբաթաթերթերում. գովազդ մասնագիտական ​​մասնագիտացված պարբերականներում; հանձնարարություն HR խորհրդատուին.

Կադրերի ներգրավման գործընթացում անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել, որ պոտենցիալ թեկնածուն հնարավորինս լայնորեն տեղեկացված լինի կազմակերպության, ապագա աշխատավայրի և այն պահանջների մասին, որոնք նա պետք է կատարի: Թափուր աշխատատեղի հայտարարությունը, առաջին հերթին, պետք է ունենա գրավիչ ազդեցություն, այսինքն՝ հասցեագրվի հնարավորինս շատ համապատասխան թեկնածուների, որոնց համար հայտարարության մեջ առաջին պլանում պետք է լինի հայտարարված թափուր աշխատատեղի գրավչությունը։ Ընդ որում, հայտարարությունը պետք է ունենա ընտրողական ազդեցություն, այսինքն՝ բերի նրան, որ հնարավորության դեպքում ոչ պիտանի թեկնածուներ չդիմեն։

1.5.2 Հավաքագրում

Հավաքագրելիս խոսքը վերաբերում է շահագրգիռ կողմերից և դիմորդներից ընտրելու նրանց, ովքեր լավագույնս համապատասխանում են թափուր պաշտոնի պահանջներին: Դա անելու համար անհրաժեշտ է բացահայտել թեկնածուների համապատասխանության ցուցանիշները (կարողություն, գիտելիքներ, փորձ) և համեմատել դրանք ազատ տարածության պահանջների կանխորոշված ​​ցուցանիշների հետ: Այստեղ անհրաժեշտ է խուսափել սխալներից, որոնք կարող են առաջանալ անբավարար կամ չափազանց բարձր որակավորումների արդյունքում։

Գործնականում սովորաբար կիրառվում են ընտրության հետևյալ ընթացակարգերը.

Դիմումին կից ներկայացված փաստաթղթերի վերլուծություն (վկայականներ, կենսագրություն, բնութագրեր ...);

Հավաքագրման հարցազրույցներ (անվճար կամ նախապես պատրաստված); - հոգեբանական թեստեր;

Անհատականության գնահատման մեթոդի կիրառում, որը նմանակում է համապատասխան աշխատավայրի համար բնորոշ իրավիճակները (հաճախորդների խորհրդատվություն կամ մուտքային փոստի մշակում) և երբ թեկնածուները գնահատվում են մի քանի հատուկ պատրաստված դիտորդների կողմից: Հաստատությունների մեծ մասում թեկնածուի հետ դեմ առ դեմ հարցազրույցը գտնվում է հավաքագրման գործընթացի կենտրոնում: Նման զրույցի ժամանակ պետք է ձգտել հետևյալ նպատակներին՝ թեկնածուն և գործատուն պետք է ճանաչեն միմյանց. թեկնածուին պետք է հնարավորություն տրվի ապացուցելու իր կարողությունները, գիտելիքներն ու փորձը, նշելու իր նպատակները. գործատուն պետք է կարողանա թեկնածուին բացատրել թափուր աշխատատեղի պահանջները և նրա հետ միասին ամրագրել հնարավոր համագործակցության նպատակները։

Եթե ​​բավարար փոխըմբռնում է ձեռք բերվել արտադրության ակնկալիքների և թեկնածուի անձնական նախադրյալների միջև, և ընտրությունը կատարվել է, պետք է հետևել հետագա պաշտոնական քայլերին.

Պետք է ձեռք բերվի աշխատող հաստատությունում ներկայացնող մարմնի (աշխատակազմի խորհրդի) համաձայնությունը (անձնակազմի կողմից որոշումների կայացմանը մասնակցելու իրավունք).

Թեկնածուն իր հետ պայմանագիր կնքելու առաջարկ պետք է ստանա միայն աշխատակազմը ներկայացնող մարմնի համաձայնությունից հետո.

Դիմում ներկայացրած մնացած դիմորդների մերժումը կարող է մերժվել միայն այն բանից հետո, երբ ընտրված թեկնածուն ստորագրել է իր հետ պայմանագիր կնքելու առաջարկի տակ և այն հետ ուղարկել:

Հավաքագրման ցանցը պետք է լինի բավականաչափ լայն և բազմազան: Տեղական դպրոցները լավ աղբյուր են կրտսեր աշխատակիցների հավաքագրման համար, և շատ ընկերություններ օգտակար կապեր ունեն նրանց հետ՝ դպրոցական վերապատրաստման պայմանագրերին մասնակցելու համար: Խոշոր ընկերությունների մեծ մասը մասնակցում է նաև համալսարանի շրջանավարտների հետ տարեկան հանդիպումներին՝ նրանց կարիերայի հնարավորությունների մասին տեղեկատվություն տրամադրելու համար: Ղեկավար պաշտոնների համար ավելի որակյալ աշխատողներ հավաքագրելու աղբյուրները բազմազան են՝ ներառյալ աշխատանքի կենտրոնները, հատուկ գործակալությունները և հավաքագրման խորհրդատուները կամ գործադիր կատարողների որոնման խորհրդատուները:

2 SU-451 ձեռնարկությունում անձնակազմի քաղաքականության և անձնակազմի պլանավորման վերլուծություն

2.1 Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը

Շինարարական բաժին 451, կրճատ անվանումը՝ SU-451, «Primortransstroy» բաց բաժնետիրական ընկերության մասնաճյուղն է, որը գտնվում է Վլադիվոստոկում, փող. Ստրելնիկով, 3ա.

Ընկերությունը կարող է մասնաճյուղեր և ներկայացուցչություններ բացել Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում և արտերկրում: Մասնաճյուղերը և ներկայացուցչությունները իրենց գործունեությունն իրականացնում են ընկերության անունից, որը պատասխանատու է նրանց գործունեության համար: Ընկերության մասնաճյուղը նրա առանձին ստորաբաժանումն է, որը գտնվում է ընկերության գտնվելու վայրից դուրս և իրականացնում է նրա բոլոր գործառույթները կամ դրանց մի մասը, ներառյալ ներկայացուցչական գործառույթները: Ընկերության ներկայացուցչությունը նրա առանձնացված ստորաբաժանումն է, որը գտնվում է ընկերության գտնվելու վայրից դուրս, որը ներկայացնում է ընկերության շահերը և պաշտպանում դրանք: Մասնաճյուղերը և ներկայացուցչությունները իրավաբանական անձինք չեն, դրանք ընկերության կողմից օժտված են գույքով և գործում են դրանց վերաբերյալ կանոնակարգին համապատասխան: Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների գույքը հաշվառվում է դրանց առանձին և ընկերության հաշվեկշռում: Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների ստեղծման և դրանց լուծարման մասին որոշումը, դրանց վերաբերյալ կանոնակարգը, ղեկավարի նշանակման մասին որոշումը կայացնում է ընկերության տնօրենների խորհուրդը՝ մասնաճյուղերի հիմնադրման երկրի օրենսդրությանը համապատասխան: և ներկայացուցչություններ։

Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների ղեկավարները գործում են ընկերության կողմից տրված լիազորագրի հիման վրա:

Իրավաբանական հասցե՝ Բոլշոյ Կամեն, փ. Կարլ Մարքս, 57. SU-451-ը հատկացված է անկախ հաշվեկշռին և գրանցված է հարկային մարմնում իր գտնվելու վայրում:

Շինարարական 451 վարչության հիմնական գործունեությունը շինարարական գործունեության ոլորտում աշխատանքների արտադրությունն ու ծառայությունների մատուցումն է։ Կազմակերպությունն ունի իր սեփական բետոնաշաղախային ստորաբաժանումը, որը զբաղվում է բետոնի, երկաթբետոնե արտադրանքի, շաղախի արտադրությամբ՝ ինչպես սեփական կարիքների համար, այնպես էլ դրսում վաճառելու համար։ Բացի այդ, կա ավտոկայանատեղ, որի ծառայություններն օգտագործվում են աշխատանքների արտադրության և երրորդ կողմի կազմակերպություններին և բնակչությանը մեխանիզմներով ծառայությունների մատուցման համար։

Ապրանքների և նյութերի և ծառայությունների հիմնական մատակարարներն են՝ Մեխանիզացիայի վարչություն, ՍՊԸ AESKO, ՍՊԸ Vodokanal, ՍՊԸ Կոմունալ Էներգիա, ՍՊԸ Dalmetalltorg, LLC Mir Supply, LLC Cypress և այլն:

ՍՈՒ-451-ն ունի վարչական շենք՝ 1080 քմ ընդհանուր մակերեսով։ Այս շենքի տարածքի մի մասը վարձակալված է գրասենյակների համար։ Հիմնական վարձակալները՝ ՓԲԸ Nefteprodukt Zvezda, CJSC Zvezda Oil, LLC Standard և այլն: Շինարարական բաժանմունքն ունի նաև նյութերի պահեստ և մեխանիկական արտադրամասեր՝ սեփական մեքենաների վերանորոգման համար։

2.2 ՍՈՒ-451-ով կատարված աշխատանքներ և ծառայություններ

Շինարարական թիվ 451 բաժինը զբաղվում է շենքերի և շինությունների վերանորոգմամբ, տարբեր ջեռուցման համակարգերի վերակառուցմամբ, իրականացնում է շինմոնտաժային աշխատանքներ, տրամադրում է մեքենաների և մեխանիզմների ծառայություններ, տարածքներ վարձակալում է այլ ձեռնարկություններին։

ՍՈՒ-451-ով իրականացված աշխատանքներն ու ծառայությունները 2005թ - 2007 թ Պրիմորտրանսստրոյ ԲԲԸ-ի կանոնադրության և լիազորագրի հիման վրա.

Դատարանի շենքի վերանորոգում;

Քաղաքային մշակույթի տան վերանորոգում;

Փողոցում գտնվող Վարչակազմի շենքի վերանորոգում. Կարլ Մարքս 4 «Գլխավոր մուտք»;

Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի մասնակիցների հուշարձանի վերանորոգում;

Փողոցում տան ամրացում (ամրապնդում). Բլյուչեր 31;

Զբաղվածության կենտրոնի վարչական տարածքների կապիտալ վերանորոգում;

Փողոցի ջեռուցման ցանցերի վերակառուցում. Գագարին;

Մանկատան վերանորոգում;

Կենտրոնական քաղաքային գրադարանի բաժանորդների սրահի վերանորոգում;

«Միշուտկա» մանկապարտեզի ջեռուցման համակարգի կապիտալ վերանորոգում;

Վերանորոգման և շինարարական աշխատանքներ «Միշուտկա» մանկապարտեզի երաժշտական ​​դահլիճում;

Ճնշման խողովակի տեղադրում Նավթամթերք;

«Հարլեկին» կինոթատրոնի ջեռուցման համակարգերի վերակառուցում;

Բուժբաժնի տանիքի վերանորոգում;

Հարկային գրասենյակի տարածքների վերանորոգում;

OVD ZATO Bolshoy Kamen-ի ջեռուցման մայրուղու վերանորոգում;

Թիվ 1 դպրոցի հիմնանորոգում;

Թիվ 4 դպրոցի հիմնանորոգում;

60 բնակարան «Զվեզդա» շենքի կառուցում;

Սերվիս-Վոստոկ ջրատարի կառուցում;

Nefteprodukt-Zvezda կաթսայատան կառուցում;

Teploenergo պահեստային տանկերի տեղադրման շինմոնտաժային աշխատանքներ;

Փողոցում պատերի ամրացում. Կրիլովա, 6;

Գերեզմանոցի ցանկապատի սարք;

Կոյուղու սարք MSCH-98;

60 բազմաբնակարան շենքի շերտավոր ջրահեռացման սարք;

Նովի Միրում կոյուղու մաքրման կայանների կառուցում;

Հացաբուլկեղենի տարածքում արտաքին ցանցերի կառուցում.

«Ժուրավուշկա» մանկապարտեզի հենապատի վերակառուցում;

Բժշկական մասի ինֆեկցիոն բաժանմունքի 2-րդ հարկի վերանորոգում.

2.3 Կազմակերպչական կառավարման համակարգի բնութագրերը, կազմակերպության նպատակները, գործառույթներն ու խնդիրները

SU-451-ն ունի գծային կառավարման կառուցվածք, որը ներկայացված է Նկար 2.1-ում: Ղեկավարում է վարչության պետը՝ օժտված բոլոր լիազորություններով և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարումը՝ իր ձեռքում կենտրոնացնելով կառավարման բոլոր գործառույթները։

Նկար 2.1 - SU-451 ղեկավարության կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

Կառավարման միասնություն և հստակություն;

Կատարողների գործողությունների համակարգում;

Առաջնորդի և ենթակայի միջև փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.

Ռեակցիայի արագությունը՝ ի պատասխան ուղղակի հրահանգների.

Կատարողների կողմից ռեսուրսներով ապահովված համակարգված հրամանների և հանձնարարականների ստացում.

Կառավարչի անձնական պատասխանատվությունը իր ձեռնարկության գործունեության վերջնական արդյունքների համար:

Գծային կառավարման կառուցվածքի թերությունները նույնպես կան.

Բարձր պահանջներ առաջնորդին, որը պետք է ունենա լայնածավալ բազմակողմանի գիտելիքներ և փորձ բոլոր կառավարման գործառույթների և գործունեության ոլորտներում.

Բարձր մակարդակի ղեկավարների ծանրաբեռնվածություն, տեղեկատվության հսկայական քանակ, թղթերի հոսք, բազմաթիվ շփումներ ենթակաների և վերադասի հետ.

Բազմաթիվ գերատեսչությունների վրա ազդող հարցերի հետ կապված բյուրոկրատիայի հակում:

Ձեռնարկությունը կազմակերպում է աշխատանքները՝ ելնելով իրեն վերապահված խնդիրներից և երկարաժամկետ և ընթացիկ աշխատանքային պլաններին համապատասխան կատարվող գործառույթներից. համակարգում է իր գործունեությունը այլ կազմակերպությունների հետ՝ իր ձեռնարկության շահերին համապատասխանելու համար: Շինարարական բաժինը ղեկավարում է պետը, որը պաշտոն է զբաղեցնում և դրանից ազատվում է «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ տնօրենի հրամանով։

ՍՈՒ-451-ի հիմնական խնդիրներն են.

Առաջարկվող ծառայությունների ծավալի ավելացում;

Հաճախորդների բազայի ընդլայնում;

Կազմակերպության իմիջի ամրապնդում, այդ թվում՝ հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավմամբ:

Խնդիրները լուծելու համար SU-451-ը կատարում է հետևյալ գործառույթները.

Հաճախորդների հետ աշխատանքի կազմակերպում;

Կազմակերպության համար հաճախորդների ներգրավման աշխատանքների իրականացում.

ԲԲԸ Primortransstroy-ին առաջնային փաստաթղթերի ձևավորում և ժամանակին ներկայացում և անհրաժեշտ հաշվետվություններ.

Հաճախորդների խորհրդատվություն;

Մատուցվող աշխատանքների և ծառայությունների իրականացման կարգի փոփոխման և նորերի ներդրման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում.

Հաճախորդների սպասարկման որակը բարելավելու նպատակով SU-451-ի շահագործման ռեժիմը փոխելու առաջարկների պատրաստում.

Հաճախորդների սպասարկման մշակույթի և աշխատակիցների որակավորման բարելավում.

Ժամանակին տեղեկացնել հաճախորդներին նոր աշխատանքների և մատուցվող ծառայությունների մասին:

ՍՈՒ-451-ի ղեկավարի գործառույթները.

Վերահսկում է շինարարության բաժնի բոլոր գործունեությունը և կրում է անձնական պատասխանատվություն առաջադրանքների և գործառույթների ճիշտ և ժամանակին կատարման, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների համար.

Կազմակերպում է բաժնի աշխատանքի երկարաժամկետ և ընթացիկ պլանների մշակումը.

Իրականացնում է իրավիճակի համակարգված վերլուծություն SU-451-ի իրավասության ներքո գտնվող հարցերի վերաբերյալ և դրա հիման վրա պատրաստում է առաջարկներ «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ-ի տնօրենին ձեռնարկության գործունեության բարելավմանն ուղղված որոշումներ կայացնելու համար.

Կազմակերպում է շինարարական ծառայությունների շուկայի ուսումնասիրությունը և պոտենցիալ սպառողների (հաճախորդների) շրջանակի ընդլայնման հնարավորությունը SU-451-ի իրավասությանը վերաբերող հարցերի շուրջ.

Կատարում է ներկայացուցչական գործառույթներ և մասնակցում կազմակերպությունում անցկացվող ժողովներին և ժողովներին.

Ապահովում է ձեռնարկության և նրա հաճախորդների գործունեության վերաբերյալ առևտրային գաղտնիքների պահպանումը, գործող օրենսդրության ճիշտ կիրառումը և գրասենյակային աշխատանքների սահմանված կարգով իրականացումը.

Ապահովում է SU-451 կանոնակարգի նախագծի մշակումը, բաշխում է պարտականությունները SU-451-ի ղեկավարի տեղակալների միջև, վերանայում և հաստատում է SU-451-ը կազմող ստորաբաժանումների կանոնակարգերը, ինչպես նաև մշակված աշխատողների աշխատանքի նկարագրությունները: Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի նախարարության որոշմամբ հաստատված պաշտոնի համար նախատեսված որակավորումների հիման վրա.

Նպաստում է թիմում անհրաժեշտ աշխատանքային պայմանների և բարոյահոգեբանական բարենպաստ մթնոլորտի ստեղծմանը: Ապահովում է, որ SU-451 աշխատակիցները պահպանեն աշխատանքային կարգապահությունը.

Ձեռնարկության տնօրենի քննարկմանն է ներկայացնում ՍՈՒ-451-ի կառուցվածքի, անձնակազմի համալրման, ինչպես նաև ՍՈՒ-451-ի աշխատակիցներին ընդունելու, տեղափոխելու և աշխատանքից ազատելու, նրանց խրախուսելու և կարգապահական տույժեր կիրառելու վերաբերյալ առաջարկություններ.

Լուծում է գործառնական հարցեր, ստորագրում է ՍՈՒ-451-ի գործունեության հետ կապված հարցերի վերաբերյալ փաստաթղթեր՝ լիազորագրով պատվիրակված իրենց լիազորությունների սահմաններում.

Իր իրավասության շրջանակներում կնքում է ՍՈՒ-451 գործարքների իրականացման պայմանագրեր՝ իրեն տրված լիազորագրի համաձայն իրեն տրված լիազորությունների հիման վրա.

ՍՈՒ-451 մասնագետների պաշտոններում ընդունվում են այս ձեռնարկության որակավորման պահանջները բավարարող անձինք.

ՍՈՒ-451-ի ղեկավարի ժամանակավոր բացակայության ընթացքում նրա պարտականությունների կատարումը հանձնարարվում է լիազորված անձի՝ ձեռնարկության տնօրենի կամ նրա տեղակալի հրամանով.

Աշխատանքային թերությունների և աշխատանքային կարգապահության խախտման համար ՍՈՒ-451-ի ղեկավարների և աշխատակիցների նկատմամբ կարող են կիրառվել կարգապահական միջոցներ՝ գործող օրենսդրությանը համապատասխան, ինչպես նաև նյութական ճնշման միջոցներ: Աշխատակիցները օրենքով կարող են պատասխանատվություն կրել այլ տեսակի պատասխանատվության համար:

2.4 ՍՈՒ-451 անձնակազմի քանակը և կառուցվածքը

Շինարարական թիվ 451 բաժինը ներառում է.

Բաժնի պետ;

Գլխավոր ինժեներ;

Գլխավոր հաշվապահ;

Գլխավոր ինժեներ-մեխանիկ;

Գնումների մենեջեր;

քարտուղար;

Վարպետներ;

Աշխատողներ;

Պահապան.

ՍՈՒ-451-ը ներառում է նաև հետևյալ բաժինները.

Մարդկային ռեսուրսների բաժին;

Գլխավոր մեխանիկական բաժին;

Գնումների բաժին;

Հաշվապահություն;

Աշխատանքի անվտանգության կաբինետ.

Յուրաքանչյուր աշխատող ունի իր աշխատանքի նկարագրությունը, որտեղ մանրամասն նկարագրված են նրա բոլոր գործառույթները: Բաժնի պետը զբաղվում է կազմակերպչական բոլոր հարցերով, վերահսկում ձեռնարկության գործունեությունը։ Գլխավոր ինժեները տեխնիկական հարցեր է լուծում. պատգամավոր Գնումների բաժնի պետը պատասխանատու է տարբեր օբյեկտներում շինարարական և տեղադրման աշխատանքների համար անհրաժեշտ բոլոր նյութերի և սարքավորումների տրամադրման համար: Գլխավոր հաշվապահը կազմում է հաշվետվություններ, հաշվարկում է աշխատավարձը, վերահսկում է բաժնի բոլոր ֆինանսական գործունեությունը: PTO-ն պատվիրում է նախագծային և նախահաշվային փաստաթղթեր կառուցվող կամ վերանորոգվող օբյեկտների համար, կազմում է աշխատանքի կատարման ձևեր և դրանք ներկայացնում հաճախորդին վճարման համար: Կառավարման բոլոր մեխանիզմները գլխավոր մեխանիկի բաժանմունքի տրամադրության տակ են՝ ինքնաթափեր, բեռնատար կռունկներ, բուլդոզերներ, բետոնախառնիչներ։ Կադրերի բաժինը զբաղվում է աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու հարցերով։ Քարտուղարը պետի օգնականն է ընդհանուր գործերի գծով։ Վերահսկիչները և վարպետները ուղղակիորեն իրականացնում են այն օբյեկտների վերանորոգումը և կառուցումը, որոնք ղեկավարությունը շահել է մրցույթներում (մրցույթներում):

Ամենացածր մակարդակը զբաղեցնում է անձնակազմը, որի աշխատանքային գործառույթները խստորեն կարգավորվում են, ընտրության ազատությունը հնարավորինս սահմանափակված է կարգավորող փաստաթղթերով։ Որպես կանոն, դրանք տեխնիկական անձնակազմ և տեխնիկական կատարողներ են (վարպետներ, բանվորներ, վարպետներ): Նրանք պետք է խստորեն հետևեն կանոններին և կանոնակարգերին, անպայման հետևեն աշխատանքի նկարագրության պահանջներին, ջանասիրաբար սովորեն բիզնես վարքագծի բնորոշ օրինաչափությունները: Սա համարվում է մասնագիտական ​​մշակույթի բարձրագույն նշան։ Նման աշխատանքը չի պահանջում անհատականության դրսևորում, սահմանափակում է ստեղծագործությունը և խրախուսում է կատարողին լինել բարեխիղճ, կազմակերպված, հավաքված և մեթոդական, պատրաստ լինել կանոնակարգված գործունեությանը: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ կոշտ կազմակերպչական տեխնոլոգիաների հստակ կազմակերպված հիերարխիկ կառուցվածքային համակարգի պայմաններում միշտ տեղ կա կատարողների նախաձեռնության համար։

Միջին մակարդակը զբաղեցնում են միջին մենեջերները, կազմակերպության առաջատար և գլխավոր մասնագետները, կանխատեսողները և այլն։ Նրանց հիմնական դերը կրճատվում է համակարգման, սահմանված ընթացակարգերի խիստ պահպանման նկատմամբ վերահսկողության, բիզնես պլանների ցուցանիշների ձեռքբերումների ապահովման վրա: Նրանք պահանջում են ուսումնական փաստաթղթերի մասնագիտական ​​գիտելիքներ, ինչպես նաև համակարգչային տեխնիկայի իմացություն, տեսական ուսուցում տնտեսագիտության և իրավունքի հիմունքներով: Միաժամանակ բազմաթիվ տնտեսական իրավիճակներ սկզբունքորեն նոր խնդիրներ են ծնում, որոնց լուծմանը միշտ չէ, որ օգնում են կուտակված փորձն ու տեխնիկայի տիրապետումը։ Որոշակի չափով պահանջվում են իրավիճակին կրեատիվ մոտեցման հմտություններ, ձեռնարկատիրական ինտուիցիա, բայց ծառայողական դերի շրջանակներում։

Ամենաբարձր մակարդակը զբաղեցնում են մենեջերները (տնօրեն, գլխավոր)՝ վերլուծաբաններ, որոնք կատարում են ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման գործառույթներ։ Սրանք ղեկավարներն են, կազմակերպության ուղեղային կենտրոնը։ Նրանք օժտված են առավելագույն հեղինակությամբ ու մեծագույն պատասխանատվությամբ։ Նրանց բիզնես գործունեությունը պայմանավորում է ձեռնարկության մրցունակությունը, և նման մակարդակի մասնագետների բացակայությունը համարվում է ռիսկի գործոն։ Նրանց աշխատանքի բովանդակությունը ներառում է՝ աուդիտ, ախտորոշում և ֆինանսական գործընթացների օպտիմալացում; Արխիվների և ձեռնարկությունների պարտավորությունների, ծախսերի և շահույթների, արտադրողականության և արդյունավետության կառավարման լուծումների գործառնական պատրաստում. ֆինանսական գործընթացների զարգացման միտումների բացահայտում և անվտանգության ապահովում։

Աղյուսակ 2.1-ում ներկայացված է անձնակազմի թվաքանակի դինամիկան 2005թ. - 2007 թ

Աղյուսակ 2.1 - Անձնակազմի թվաքանակի դինամիկան 2005թ - 2007 թ

Աշխատողների ազատման հիմնական պատճառը թիվ 451 շինարարական վարչությունում աշխատանքից դժգոհությունն է։

Նկար 2.2-ը գրաֆիկորեն ցույց է տալիս անձնակազմի թվաքանակի դինամիկան 2005թ. - 2007 թ

Գծապատկեր 2.2 - Անձնակազմի թվաքանակի դինամիկան 2005 թ - 2007 թ

Աշխատուժի շարժումը բնութագրելու համար մենք հաշվարկելու և վերլուծելու ենք հետևյալ ցուցանիշների դինամիկան.

Աշխատակազմի շրջանառության հարաբերակցությունը (Kpr):

Kpr = ընդունվածների թիվը / անձնակազմի միջին թիվը: * հարյուր%

Աշխատակիցների կենսաթոշակի անցնելու համար շրջանառության հարաբերակցությունը (Kv) հաշվարկվում է բանաձևով.

Kv = աշխատանքից հեռացած աշխատողների թիվը: / անձնակազմի միջին թիվը. * հարյուր%

Աշխատակիցների շրջանառության մակարդակը (Kt) հաշվարկվում է բանաձևով.

CT = նրանց թիվը, ովքեր թողել են իրենց կամքը և / միջին թիվը: մեկ. * 100% աշխատանքային կարգապահության խախտման համար

Ձեռնարկության անձնակազմի կայունության գործակիցը (Кпс).

Kpc = աշխատողների թիվը, ովքեր աշխատել են ամբողջ տարին / միջին թիվը: * հարյուր%

Աղյուսակ 2.2-ում ներկայացված են երեք տարվա ընթացքում անձնակազմի տեղաշարժի հաշվարկների տվյալները:

Աղյուսակ 2.2 - Կադրերի տեղաշարժի դինամիկան 2005 թ - 2007,%

Ըստ վերլուծության արդյունքների՝ կադրերի համալրման գործակիցը տարեցտարի ավելանում է՝ 2005թ. դա 1,3 էր; 2006 թվականին։ 1,3-ով բարձր՝ 2,6, իսկ մինչեւ 2007թ. աճել է 1.2-ով եւ կազմել 3.8։ ընկած ժամանակահատվածում 2005 թ. - մինչև 2007 թ կա աշխատողների թվի աճի միտում, աշխատանքի է ընդունվել 4 հոգի, ազատվել է 3 հոգի։ Սա խոսում է այն մասին, որ հավաքագրման ցուցանիշը գերազանցում է 2006թ. 1,3%-ով։

2005 թվականից կադրերի շրջանառության մակարդակը մինչև 2007 թ նվազում՝ 2005 թվականից մինչև 2006թ - 1,4%-ով, սակայն, այնուամենայնիվ, արժե ուշադրություն դարձնել, որ չնայած աշխատանքային լավ պայմաններին, անձնակազմը հեռացավ։

Ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության համար SU-451 2005 թ. անձնակազմի փաստացի թիվը կազմել է 75 մարդ, իսկ 2007թ. - 79 մարդ.

ՍՈՒ-451 աշխատողների թիվը (վարչական անձնակազմ)՝ բաժնի պետ՝ 1 անձ; գլխավոր ինժեներ - 1 անձ; մատակարարման բաժնի պետ - 1 անձ; մատակարարման բաժին - 2 հոգի; գլխավոր հաշվապահ - 1 անձ; PTO - 3 հոգի; գլխավոր մեխանիկական բաժին - 2 հոգի; Կադրերի բաժին - 1 անձ; ավագ վարպետ - 1 անձ; վարպետներ - 2 հոգի; վարպետներ - 2 հոգի; քարտուղար - 1 անձ; հաշվապահական հաշվառման բաժին - 2 հոգի; աշխատանքի պաշտպանության գրասենյակ՝ 1 անձ։

ՍՈՒ-451-ում անձնակազմն ամբողջությամբ համալրված է, ուստի բավականին դժվար է աշխատանք գտնելը։

2.4.1 Անձնակազմի տարիքային և սեռային կառուցվածքը

ՍՈՒ-451-ում աշխատող անձնակազմի ընդհանուր թիվը 2007թ.՝ կանայք՝ 35%; տղամարդիկ՝ 65%։ ՍՈՒ-451-ում (կառավարման ապարատ) անձնակազմը հիմնականում բարձրագույն կրթություն ունի։

Աղյուսակ 2.3-ում ներկայացված է անձնակազմի կառուցվածքն ըստ տարիքի, կրթական մակարդակի և երեք տարվա աշխատանքային ստաժի:

Աղյուսակ 2.3 - Կադրերի կառուցվածքն ըստ տարիքի, կրթության մակարդակի և աշխատանքային ստաժի 2005թ. - 2007 թ

Ցուցանիշներ	2005 թ		2006թ		2007 թ
	Ժողովուրդ	%	Ժողովուրդ	%	Ժողովուրդ	%
Աշխատակիցների միջին թիվը	75	100	76	100	79	100
Ներառյալ տարեկան՝ 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Ունենալ բարձրագույն կրթություն	13	17	14	18	17	22
երկրորդական հատուկ կրթություն	62	83	62	82	62	78
Ունեն փորձ՝ 1-5 տարի	47	63	49	65	52	66
5-10 տարի	16	21	14	18	14	18
10-20 տարի	8	11	9	12	9	11
ավելի քան 20 տարի	4	5	4	5	4	5

Աղյուսակից հետևում է, որ կազմակերպությունում 2005թ. մինչև 2007 թ աշխատողների մեծամասնությունը 30-ից 40 տարեկան է։ 22-ից 30 տարեկան և 30-ից 40 տարեկան կատեգորիայում անձնակազմի թիվը տարեցտարի ավելանում է։ Երիտասարդներն ավելի արդյունավետ են, արդյունավետ և ավելի ակտիվ։ Երկրորդ տեղը զբաղեցնում է 40-ից 50 տարեկան կադրերը, նրանց թիվը տարեցտարի անփոփոխ է՝ 19 մարդ։

SU-451-ում 2007թ. 62 հոգի ունի միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն, 17 հոգի՝ բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն, այսինքն. 21,5%-ը՝ բարձրագույն, 78,5%-ը՝ միջին մասնագիտական. Երեք տարվա ընթացքում կադրերի թիվն ավելացել է միայն բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթությամբ աշխատողների ընդունման հաշվին։

2.4.2 Հավաքագրում, մասնագիտական ​​ուսուցում, SU-451 աշխատողների առաջադեմ ուսուցում և մասնագիտական ​​աճ

Շինարարական վարչությունում աշխատանքի ընդունելու ժամանակ անցկացվում է հարցազրույց և նշանակվում է երեք ամիս փորձաշրջան, լրացվում է հարցաթերթիկ։ Հարցազրույցները դեռևս ամենաշատ օգտագործվող հավաքագրման մեթոդն են: Նույնիսկ ոչ ղեկավար աշխատողները հազվադեպ են աշխատանքի ընդունվում առանց գոնե մեկ հարցազրույցի: Բարձրաստիճան ղեկավարները կարող են պահանջել հարցազրույցներ, որոնք տևում են մի քանի ամիս: Թեստն օգնում է կանխատեսել, թե թեկնածուն որքան արդյունավետ կկարողանա կատարել որոշակի աշխատանք:

Նախոդկայում և Վլադիվոստոկում կան ուսումնական հաստատություններ, որոնց հետ «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ-ն և նրա դուստր ՍՈՒ-451-ը պայմանագիր են կնքել, որ երեք տարին մեկ ձեռնարկությունների աշխատակիցները կհաստատեն իրենց որակավորումը։ Դասընթացը տևում է 2-3 օր։ Մեկ անձի համար օրական ուսման վարձը տատանվում է 1500-ից 2000 ռուբլի: Մասնագիտական ​​ուսուցման խնդիրն է աշխատողի որակավորումը համապատասխանեցնել իր աշխատանքային դիրքին ներկայացվող պահանջներին: Որոշ ժամանակ առաջ աշխատանքի ընդունված և այդ ժամանակ մասնագիտական ​​պահանջներին լիովին բավարարող աշխատողը նույնպես պետք է համալրի իր գիտելիքները (նոր փաստաթղթերի ուսումնասիրություն և այլն): Բոսերի և ղեկավարների համար անցկացվում են թրեյնինգներ՝ նպատակ ունենալով նրանց աշխատանքը ձեռնարկությունում ավելի հաջողակ դարձնել. Իրականացվում է աշխատակիցների ժամանակին իրազեկում ընկերության կողմից մատուցվող նոր ծառայությունների մասին։

Կարիերան յուրաքանչյուր աշխատողի մասնագիտական ​​գործունեության կարևոր պայմաններից մեկն է։ Կարիերան աշխատողի գիտակցված սեփական դատողություններն են իր աշխատանքային ապագայի, ինքնարտահայտման և աշխատանքից բավարարվածության ակնկալվող ձևերի մասին: Սա առաջ է ընթանում գործունեության երբեմնի ընտրված ճանապարհով: Աղյուսակ 2.4-ում ներկայացված են ՍՈՒ-451-ում աշխատողների կարիերայի զարգացման փուլերը:

Աղյուսակ 2.4 - ՍՈՒ-451-ում կարիերայի աճի փուլերը

Հաջողակ կարիերան հաճախ որոշակի տարիքում որոշակի կարիերայի մակարդակներ հասնելու արդյունք է: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ այն մարդիկ, ում կարիերայի առաջընթացը չի համապատասխանում իրենց կյանքին, ունեն ցածր կատարողականություն, հաճախ պասիվ վերաբերմունք: Կարիերայի պլանավորման վերջնական նպատակը անձնակազմի մոտիվացիայի, նվիրվածության և կատարողականի բարելավումն է:

Նկար 2.3-ում գրաֆիկական պատկերված են թիվ 451 շինարարական բաժնի աշխատակիցների կարիերայի զարգացման փուլերը։

Նկար 2.3 - Թիվ 451 շինարարական բաժնի աշխատակիցների կարիերայի զարգացման փուլերը.

Շինարարության բաժնում բիզնես կարիերայի պլանավորումն ու վերահսկումն այն է, որ աշխատողի կազմակերպություն ընդունվելու պահից և մինչև աշխատանքից ենթադրյալ հեռացումը, անհրաժեշտ է կազմակերպել աշխատողի համակարգված հորիզոնական և ուղղահայաց առաջընթացը համակարգի միջոցով: պաշտոններ կամ աշխատատեղեր. Աշխատակիցը պետք է իմանա ոչ միայն իր հեռանկարները կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում, այլ նաև, թե ինչ ցուցանիշների պետք է հասնի առաջխաղացման վրա հույս դնելու համար:

Նախնական փուլը ներառում է մի ժամանակահատված, որի ընթացքում անձը կարող է փոխել մի քանի տարբեր աշխատատեղեր՝ փնտրելով իր կարիքները և հնարավորությունները բավարարող գործունեություն: Շինարարության վարչությունում 2007թ. մինչև 30 տարեկան աշխատակազմը 8 հոգի է. սրանք երիտասարդ մասնագետներ են, ովքեր վերապատրաստվել են իրենց մասնագիտությամբ, ձեռք են բերել փորձ, նրանք կախյալ և ենթակա են։

Ձևավորման փուլը տևում է մոտավորապես հինգ տարի 30-ից 40 տարեկան հասակում՝ 42 մարդ։ SU-451-ում սրանք աշխատակիցներ են, ովքեր աշխատում են հաճախորդների և հաճախորդների հետ: Այս ընթացքում աշխատողը տիրապետում է ընտրած մասնագիտությանը, ձեռք է բերում անհրաժեշտ հմտություններ, ձևավորում իր որակավորումը, ինքնահաստատվում։ Սովորաբար այս տարիքում մարդու կարիքներն ավելի են մեծանում, ուստի ցանկություն է առաջանում ստանալ աշխատավարձ, որի չափն ավելի բարձր է, քան կենսապահովումը։

Խթանման փուլը սովորաբար տեղի է ունենում 40-ից 50 տարեկանների շրջանում՝ 19 հոգանոց անձնակազմով: Այս ընթացքում տեղի է ունենում որակավորման բարձրացման, կարիերայի առաջխաղացման գործընթաց։ Տեղի է ունենում պրակտիկ փորձի, հմտությունների կուտակում, ինքնահաստատման աճող անհրաժեշտություն, ավելի բարձր կարգավիճակի և նույնիսկ ավելի մեծ անկախության ձեռքբերում, ինքնադրսևորում, ինչպես սկսվում է մարդ: Աշխատակիցները ձեռք են բերել փորձ, գիտելիքներ և հմտություններ։ Ձեռք բերված փորձը նրանց հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն կառավարել աշխատանքային տարածքը։ Նրանցից ոմանք ձեռնարկությունում աշխատում են որպես ստորաբաժանումների ղեկավարներ։ Այս փուլին անցումը կախված է նրանից, թե արդյոք աշխատողը որոշակի ոլորտում իրավասություն է դրսևորել:

Պահպանման փուլը բնութագրվում է ձեռք բերված արդյունքների համախմբման գործողություններով և տեւում է 50-ից 60 տարեկան տարիքային շրջան: Այս տարիքում աշխատողների թիվը 10 մարդ է։ Առկա է որակավորումների բարձրացման և դրա բարձրացման գագաթնակետը եռանդուն գործունեության և հատուկ պատրաստվածության արդյունքում, աշխատողը շահագրգռված է իր գիտելիքները փոխանցել երիտասարդներին: Այս շրջանը բնութագրվում է ստեղծագործականությամբ, կարող է վերելք լինել սպասարկման նոր մակարդակների։ Ձեռնարկության անձնակազմի օգտագործման վերլուծությունը պետք է դիտարկել աշխատանքի վարձատրության հետ կապված սերտորեն: Դիտարկենք ՍՈՒ-451 աշխատակիցների միջին աշխատավարձի դինամիկան 2005 թվականից սկսած։ - 2007 թ

Աղյուսակ 2.5 - SU-451 աշխատողների աշխատավարձի ֆոնդ

Այս աղյուսակը ցույց է տալիս, որ 2006 թվականին միջին աշխատավարձը 2005 թվականի համեմատ աճել է 132%-ով (9378 * 100/7083): 2007 թվականին աշխատավարձերը 2005 թվականի համեմատ աճել են 134 տոկոսով։ Աճը կապված է աշխատողների պաշտոնական աշխատավարձերի և աշխատավարձերի բարձրացման հետ։

Նկար 2.4-ում ներկայացված է ՍՈՒ-451 աշխատակիցների միջին ամսական աշխատավարձի դինամիկան:

Գծապատկեր 2.4 - Միջին ամսական աշխատավարձ, (ռուբլի)

2.5 ՍՈՒ-451 ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն

Ֆինանսական ռազմավարությունը հիմնականում կենտրոնացած է խոշոր հաճախորդների և բարձր ներուժ ունեցող հաճախորդների հետ արդյունավետ համագործակցության վրա, ինչպես նաև գրավիչ ծառայությունների, ընկերության հեղինակության և հաճախորդների վստահության աստիճանի միջոցով հաճախորդների թվի աճի խթանմանը:

Ֆինանսական գործունեության ընթացքում ՍՈՒ-451-ին հաջողվել է ոչ միայն պահպանել, այլեւ մեծացնել իր ներուժը։ Կայուն զարգացման առաջնահերթ խնդիրները 2007 թ. Շինարարության բաժինը ավանդաբար սահմանել է սպասարկման արդյունավետ ձևերի և մեթոդների ակտիվացումը, ժամանակակից պահանջներին և միջազգային չափանիշներին համապատասխանող նոր տեխնոլոգիաների մշակումը, հաճախորդների կարիքների առավելագույն բավարարումը ծառայությունների ծավալի, կառուցվածքի և որակի առումով: Աղյուսակ 2.6-ում ներկայացված են SU-451-ի հիմնական ֆինանսական ցուցանիշները 2005թ. - 2007 թ

Աղյուսակ 2.6 - Շինարարական վարչության թիվ 451 գլխավոր ֆինանսական ցուցանիշները 2005թ. - 2007 թ

2006թ. համեմատ 2005 թ ընկերության եկամուտներն աճել են 123%-ով և կազմել 41,159,99 հազար ռուբլի, ծախսերն աճել են 122,1%-ով (10142,50), շահույթն աճել է 123,3%-ով (31,016,82), թիվն աճել է 101,3%-ով: 2007թ. համեմատ 2006 թ եկամուտներն աճել են 230.9%-ով (95026.58), ծախսերն աճել են 365.6%-ով (37083.54): 2006թ. զուտ շահույթը կազմում է 31,016,82 հազար ռուբլի, 2007 թ. - 57943,04 հազար ռուբլի, այսինքն. մինչև 2007թ շահույթն աճել է 26,926,22 հազար ռուբլով: (186,8%)։ Անձնակազմի թիվը մինչև 2007թ աճել է 104%-ով։

2007թ. համեմատ 2005 թ եկամուտն աճել է 61571,41 հազար ռուբլով։ (95026.58 - 33455.17), այսինքն. 284%-ով։ Ծախսերն աճել են 446.7%-ով, շահույթն աճել է 230.3%-ով, իսկ գլխաքանակն աճել է 105.3%-ով։ Նկար 2.5-ում գրաֆիկորեն ներկայացված են թիվ 451 շինարարական բաժնի 2005թ. - 2007 թ

Գծապատկեր 2.5 - Շինարարական վարչության թիվ 451 հիմնական ֆինանսական ցուցանիշները 2005 թ. - 2007 թ

ՍՈՒ-451-ի ռեսուրսների ամենակարևոր աղբյուրը օբյեկտների շինարարության և վերանորոգման միջոցներն են: Ֆինանսավորման երկրորդ կարևոր աղբյուրը տարածքների, տարածքների և շինարարական մեխանիզմների (բեռնատար ամբարձիչներ, էքսկավատորներ, ինքնաթափ մեքենաներ և այլ սարքավորումներ) վարձակալության միջոցներն են այլ ձեռնարկություններին վարձակալելու համար:

Ձեռնարկության զարգացման համար առաջնահերթություն է շինարարական և մոնտաժային աշխատանքների որակյալ և անհետաձգելի կատարումը։ Ընկերությանը տրամադրված պատվերների ծավալը՝ սկսած 2003թ. աճել է ավելի քան 4,3 անգամ։ SU-451-ը հաճախորդներին տրամադրում է բազմակողմանի ծառայություններ շինարարական և վերանորոգման աշխատանքների բոլոր փուլերում: Մենք մշտապես աշխատում ենք ընկերության ծառայությունների բարելավման ուղղությամբ: Հաճախորդների հետ աշխատանքը մնում է աշխատանքի առաջնահերթ ուղղություններից մեկը:

ՍՈՒ-451-ի աշխատակիցների միջին աշխատավարձը տատանվում է 7-ից 9,5 հազար ռուբլի: Ֆինանսական գործունեության արդյունքների հիման վրա շինարարական վարչությունը կայուն դիրք ունի շինարարական ծառայությունների շուկայում, ինչը նշանակում է, որ այն ունի բավարար միջոցներ և հնարավորություններ՝ բարելավելու ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մակարդակը՝ անձնակազմի քանակն ընդլայնելու, վարձելու համար։ նոր մասնագետներ, մեծացնել տարածքների տարածքը, խթանել անձնակազմը և բարելավել աշխատողների որակավորումը ժամանակին SU-451, այսինքն. կան բոլոր պայմանները կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը բարելավելու համար։

3.1 Ձեռնարկության կադրերի ռազմավարությունը

Նոր տեխնոլոգիաների արագ զարգացման համատեքստում գնալով ավելի կարևոր է դառնում կազմակերպությանը որակյալ կադրերով ապահովելը: Կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների համար անհրաժեշտ կադրերով ժամանակին համալրումն անհնար է դառնում առանց կադրային քաղաքականության մշակման և իրականացման: Փաստն այն է, որ ժամանակակից արտադրության մեջ ամենամեծ արժեքը ոչ թե ձեռնարկության պատերն ու մեքենաներն են, այլ անձնակազմի ստեղծագործական ներուժը և կառավարման մեթոդները։

Շինարարական գրասենյակ 451-ը հավատարիմ է կենտրոնացված աճի ռազմավարությանը: Այս ռազմավարությունը կապված է ընկերության կողմից մատուցվող ծառայությունների քանակի և որակի բարձրացման հետ։ Ընկերությունը փորձում է ընդլայնել մատուցվող ծառայությունների շրջանակը՝ չփոխելով ոլորտը։ Այս ռազմավարության հատուկ տեսակները հետևյալն են.

Շուկայում իր դիրքերի ամրապնդման ռազմավարությունը, որում ընկերությունն անում է ամեն ինչ այս շուկայում այս ապրանքի հետ լավագույն դիրքերը գրավելու համար.

Շուկայի զարգացման ռազմավարությունը, որը բաղկացած է արդեն իսկ արտադրված արտադրանքի համար նոր շուկաներ գտնելուց.

Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն, որը ներառում է աճի խնդրի լուծում նոր արտադրանքի արտադրության միջոցով, որը ենթադրաբար պետք է վաճառվի ընկերության կողմից արդեն իսկ տիրապետված շուկայում:

Կենտրոնացված աճի ռազմավարությունը բնութագրվում է ընթացիկ նպատակների մշտական ​​համապատասխանեցմամբ և ապագայի համար հիմքերի ստեղծմամբ:

Այս ռազմավարության համար անձնակազմի համար պահանջվող բնութագրերը.

Աշխատողները պետք է ապահովված լինեն կազմակերպված կերպով.

Ունեն փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակություն;

Եղեք խնդիրներին կողմնորոշված ​​և սերտորեն աշխատեք այլ կազմակերպությունների հետ:

Այս ռազմավարության համար անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիան բաղկացած է.

Փնտրում մարդկանց, ովքեր կարող են ռիսկի դիմել;

Արդարության և անկողմնակալության մեջ կատարողականի գնահատման մեջ.

Շեշտը դնելով անձնակազմի բարձր որակի աճի վրա;

Հաշվի առնելով իրական հնարավորությունները և կարիերայի առաջխաղացման տարբեր ձևերը:

3.2 Թիվ 451 շինարարական վարչության կադրային քաղաքականության բարելավման միջոցառումներ

1) ՍՈՒ-451-ում անձնակազմը լիովին համալրված է, կան բավականին հեղինակավոր աշխատատեղեր, և աշխատանքը լավ վարձատրվում է, հատկապես հաշվի առնելով աշխատանքային ստաժը, ուստի բավականին դժվար է աշխատանքի անցնելը։

2) Կադրերի ընտրության ժամանակ օգտագործվում է միայն մեկ մեթոդ՝ հարցազրույց, թեև այն ամենատարածվածն է։ Պետք է օգտագործել ոչ միայն հարցազրույցը, քանի որ միտում կա թեկնածուին որոշել առաջին տպավորությունից՝ առանց հաշվի առնելու այն, ինչ ասվել է հարցազրույցի մնացած հատվածում, այլ նաև այլ մեթոդներ։

3) աշխատանքից ազատումներ՝ շինարարական վարչությունում աշխատանքից դժգոհ լինելու պատճառով. Ծանուցումը թողածների տարիքը 22-30 տարեկանն է։

4) Կադրերի նկատմամբ խիստ պահանջներ կան, ամենափոքր իրավախախտման դեպքում կիրառվում են տույժեր.

5) Փոքր աշխատակազմ, փոքր շենքային տարածք, որը մի կողմից լավ է (գործողությունների հստակություն, անառարկելի հնազանդություն), մյուս կողմից՝ վատ (նոր մասնագետներ ընդունելու հնարավորություն չկա)։

Առաջարկվող գործողություններ.

I. Ուսումնական կենտրոնի ստեղծում Բոլշոյ Կամենում.

Նախոդկայում և Վլադիվոստոկում կան ուսումնական հաստատություններ, որոնց հետ «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ-ն և նրա դուստր ՍՈՒ-451-ը պայմանագիր են կնքել, որ երեք տարին մեկ ձեռնարկությունների աշխատակիցները կհաստատեն իրենց որակավորումը։ Դասընթացը տևում է 2-3 օր։ Նրանք սովորեցնում են աշխատել հաճախորդների հետ, առաջարկում են ձեռնարկության կողմից մատուցվող ծառայություններ: Մեկ անձի համար օրական ուսման վարձը տատանվում է 1500-ից 2000 ռուբլի: Ծախսերը կրճատելու համար անհրաժեշտ է Բոլշոյ Կամենի ցանկացած ուսումնական հաստատությունում ստեղծել ուսումնական կենտրոն ինչպես ՍՈՒ-451-ում արդեն աշխատող աշխատողների, այնպես էլ ուսանողների և այնտեղ աշխատել պլանավորող այլ մարդկանց համար: Բոլշոյ Կամենում ուսումնական կենտրոնի բացման կապակցությամբ շինարարության վարչության աշխատակիցները երկու տարին մեկ կկարողանան բարելավել իրենց որակավորումը։

Ուսումնական կենտրոնի կրթական ծառայությունների մոտավոր շրջանակը կարող է լինել հետևյալը.

Մասնագիտական ​​զարգացման այնպիսի ձևերի իրականացում, ինչպիսիք են դասընթացները, սեմինարները, պրակտիկաները, ներառյալ համակարգչային ուսուցումը.

Յուրաքանչյուր ուսանողի հետ պետք է կնքվի համապատասխան պայմանագիր, իսկ խախտման դեպքում ներառված են տույժեր.

Աշխատողի մասնագիտական ​​որակների, նրա որակավորման մակարդակի, առկա գիտելիքների և հմտությունների համապատասխանությունը աշխատանքի նկարագրին կանոնավոր գնահատում.

Ճեպազրույց նոր ներդրված շինարարական տեխնոլոգիաների վերաբերյալ;

Տեղեկատվական աջակցություն աշխատակիցներին:

Ուսումնական կենտրոնի բացման կապակցությամբ քաղաքի ուսումնական հաստատությունների ուսանողները կկարողանան հաճախել հատուկ պարապմունքների։ Պայմանագիր կնքելով այս հաստատությունների հետ՝ մի քանի տարվա ուսումնառության ընթացքում ուսանողներին ուղարկել SU-451 պրակտիկ դասընթացներ անցնելու: Սա շատ ձեռնտու կլինի ձեռնարկության համար, քանի որ ապագայում փորձաշրջանի համար ավելի քիչ ժամանակ կպահանջվի, ոչ թե երեք ամիս, այլ մեկ կամ նույնիսկ ավելի քիչ: Առանց կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման ոլորտում լուրջ փոփոխությունների, ձեռնարկության աշխատանքում որակական փոփոխություններ դժվար է ակնկալել։

II. Կորպորատիվ մշակույթի զարգացում, խրախուսումներ աշխատակիցների համար.

Կորպորատիվ մշակույթը ձեռնարկության կողմից դավանած արժեքների համակարգ է, որը ձևավորում է նրա անհատականությունը: Այն որոշում է շինարարության վարչության կերպարն ու ընկալումը հասարակության աչքում, նրա անձնակազմի վարքագծի ոճը՝ սովորական աշխատողներից մինչև ղեկավարներ: Կազմակերպության հարաբերությունները հաճախորդների, բաժնետերերի և անձնակազմի հետ կառուցված են ազնվության, բացության, պրոֆեսիոնալիզմի և փոխադարձ հարգանքի սկզբունքների վրա: Հենց բացությունն ու բարձրորակ կորպորատիվ կառավարումն են ազդում ձեռնարկության և բոլոր շահագրգիռ կողմերի միջև վստահության հարաբերությունների ձևավորման վրա և հիմք են հանդիսանում նրա արդյունավետ գործունեության և ներդրումային գրավչության համար: Հարցման արդյունքում պարզվել են խրախուսման ձևեր, որոնք առավել գրավիչ են ՍՈՒ-451-ի աշխատակիցների համար։

Գծապատկեր 3.1 - Խրախուսման ձևեր, առավել գրավիչ թիվ 451 շինարարական վարչության անձնակազմի համար.

Ամենաուժեղ մոտիվացնող ազդեցությունը (նվազման կարգով) արժեքավոր նվերներ, նյութական խթաններ, արձակուրդ և լրացուցիչ արձակուրդներ, ճամփորդական վաուչերներով պարգևատրում, կազմակերպության պատմության գրքում մուտքագրում, բարոյական խրախուսում, ընկերության բաժնետոմսերի վաճառք:

Հատուկ մեկնաբանություն է պահանջվում այն ​​դեպքերում, երբ անձնակազմը մասնակցում է շահույթին և ընկերության բաժնետոմսերը վաճառում է աշխատակիցներին: Նման ծրագրեր իրականացնող ընկերությունների թիվը փոքր է, և դատելով վարկանիշների բաշխումից՝ խրախուսման և մոտիվացիայի այս ձևերի կիրառումը միայն փորձարկվում է։ Արդյունքում ընկերություններն այս հարցում չունեն միասնական կարծիք։ Հնարավոր է կանխատեսել այս ծրագրերի հաջողությունը և դրանց բաշխումը, եթե դրանք ապահովված են կառավարման մեջ անձնակազմի իրական մասնակցությամբ, կամ ուղղված են ընկերությունում կադրերի պահպանմանը, անձնակազմի եկամուտների վերակառուցմանը և այլն:

Շինարարության բաժնում բոլոր աշխատողների համար խրախուսանքները բարձրացնելու նպատակով կիրառվում է բոնուսային խրախուսման բարձրացված դրույքաչափ, մասնավորապես այն աշխատակիցների համար, ովքեր հաճախորդներ են ներգրավել ձեռնարկության համար, գերակատարել են աշխատանքային պլանը և այլն: ... ՍՈՒ-451 աշխատողների համար, ովքեր աշխատել են առնվազն 1 տարի, կիրառվում են արտոնություններ՝ աշխատողի պահանջով FZP-ից գումարի տրամադրում, որը չի գերազանցում նրա աշխատավարձը, դեռ չաշխատած մեկ ամսվա համար:

Աշխատակիցների էլ ավելի բեղմնավոր և արդյունավետ աշխատանքի համար խորհուրդ է տրվում ամեն տարի աշխատանքներ տանել կորպորատիվ մշակույթի զարգացման վրա, քանի որ այն ուղղված է շինարարության բաժնի յուրաքանչյուր աշխատակցի գիտակցված անձնական պատասխանատվություն սերմանելու ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքի համար: Անձնակազմի մոտիվացիան ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի վերջնական արդյունքների, դրա արդյունավետության հետ: Արդյունավետ գործունեության համար կիրառեք խթանման բարոյահոգեբանական մեթոդներ: ՍՈՒ-451-ում 25 տարի աշխատած աշխատակիցները պետք է պարգևատրվեն հավելավճարով, իսկ 25 տարուց ավելի աշխատածները՝ մեդալներով։ Առողջապահական կենտրոններին կտրոններ տրամադրեք 5 տարի անվճար կամ չնչին հավելավճարով աշխատած աշխատողների համար (և նրանց երեխաներին, եթե այդպիսիք կան): Կիրառեք ճանաչում, որը կարող է լինել անձնական և հանրային: Անձնական ճանաչման էությունը կայանում է նրանում, որ հատկապես վաստակաշատ աշխատակիցները նշվում են ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությանը հատուկ զեկույցներում, դրանք ներկայացվում են նրան, տնօրենն անձամբ շնորհավորում է նրանց տոների և ընտանեկան օրերի կապակցությամբ:

III. Ներկայումս հաշվի են առնված թիվ 451 շինարարական վարչության կադրային քաղաքականության իրականացման համար հետևյալ ծախսերը.

1. Աշխատակիցների սոցիալական աջակցության ծախսեր (միջոցներ բժշկական ապահովագրության, հատուկ հանգամանքներում աշխատողներին աջակցելու համար. ծնունդ, մահ, հրդեհ, ջրհեղեղ և այլ արտակարգ իրավիճակներ):

2. Աշխատակիցների վերապատրաստման, նրանց որակավորման բարձրացման ծախսերը.

3. Աշխատակիցների մոտիվացիայի համար ձեռնարկության ընդհանուր ծախսերը (լավագույն աշխատողների համար բոնուսներ, որոնք որոշվում են ձեռնարկության մակարդակով, ներառյալ արժեքավոր նվերների վճարումը ամենահայտնի աշխատողներին): Որպես կանոն, մրցանակաբաշխության նման ընթացակարգերն անցկացվում են պաշտոնական տոն օրերին (շինարարի օր և այլ պետական ​​տոներ):

Կադրային քաղաքականությունը բարելավելու համար նպատակահարմար է ընդլայնել աշխատողների սոցիալական աջակցության ծախսերի ցանկը, մասնավորապես.

1. Կյանքի ապահովագրություն աշխատողների որոշակի կատեգորիաների համար, որոնց աշխատանքը կապված է կյանքի ռիսկի հետ:

2. Օգնություն փոքր երեխաներ ունեցող ընտանիքներին և որոշ այլ ծախսերի:

3. Միջոցների հատկացում ՍՈՒ-451 վետերաններին, հատկապես թոշակառուներին աջակցելու համար։

4. Գումարների հատկացում արտոնյալ լանչերի, հանգստի, հատուկ հագուստի գնման համար։

5. Աշխատակիցների վերապատրաստման, նրանց որակավորման բարձրացման ծախսերը.

Ամենակարևոր ծախսերը կպահանջվեն հենց ուսումնական կենտրոնի պահպանման համար (վարձավճար, կենտրոնի սպասարկում, ուսուցիչների և սպասարկող անձնակազմի վարձատրություն, ուսումնական միջոցների արտադրություն և որոշ այլ բաժիններ): Անհրաժեշտ է միջոցներ հատկացնել ձեռնարկության ամենափորձառու աշխատակիցներից ուսուցիչներին վճարելու համար, ովքեր դասավանդում են ժամից հետո: Դուք չպետք է ապավինեք աշխատողների ոգևորությանը, ովքեր «իրենց» մարդիկ են և, իբր, կարող են անվճար դասավանդել. սա վտանգավոր մոլորություն է, որը հաճախ հանգեցնում է կորպորատիվ վերապատրաստման գաղափարների փլուզմանը:

6. ՍՈՒ-451-ում նոր աշխատակիցների ընդունման արժեքը:

Այս հոդվածում ամենամեծ կշիռը պատկանում է հատուկ վայրերում մասնագետների հավաքագրման գովազդի ծախսերին, հոգեբանների աշխատավարձերին (եթե նրանց աշխատանքը նախատեսված է մասնագետների ընտրության տեխնոլոգիայով), ձեռնարկության մասին տեղեկատվական նյութերի արտադրությանը, որոնք անհրաժեշտ է նոր աշխատակիցներ ընդունելիս.

7. Ընդհանուր ընկերության տոների և ծեսերի ծախսեր.

Սեփական կորպորատիվ մշակույթը ստեղծելիս ցանկացած կազմակերպություն ունի կորպորատիվ միջոցառումների և ծեսերի իր ցանկը (ձեռնարկության ծննդյան օրը, արդյունաբերության տոնը, SU-451 աշխատակիցների թվին նորեկներ նախաձեռնելու ծես և այլն): Բնականաբար, անհրաժեշտ է միջոցներ հատկացնել դրանց իրականացման համար, և ամենից խելամիտ է դա անել ձեռնարկության ընդհանուր մակարդակում։

Կարևոր է, որ SU-451-ում կա հստակ ընթացակարգ իր բյուջեի ձևավորման և ձեռնարկության ղեկավարին փոխանցելու համար, ինչպես նաև կան նորմեր, որոնք թույլ են տալիս այս ղեկավարին ինքնուրույն, առանց որևէ վերադասի հետ լրացուցիչ համաձայնեցնելու, նշանակել. և վճարումներ կատարել իր աշխատակիցներին (ինչպես անձամբ նրանց, այնպես էլ համապատասխան միջոցառումներ իրականացնելու համար՝ ուսուցիչների վարձատրություն):

Շինարարական վարչությունը կարող է հեշտությամբ ներառել իր ծախսային հոդվածում առաջարկվող անձնակազմի ծախսերը, քանի որ 2005թ. մինչև 2007 թ SU-451-ի շահույթը զգալիորեն աճել է 186,8%-ով։

IV. Բարելավել հաճախորդների սպասարկման պայմանները:

Հաճախորդների սպասարկման պայմանները բարելավելու և մատուցվող ծառայությունների ծավալն ավելացնելու համար, աշխատանքային օրերին երկարաձգել աշխատանքային ժամերը, շաբաթ օրերին ավելացնել աշխատանքային ժամերը, կազմակերպել հաճախորդների սպասարկում կիրակի օրերին:

Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատումը և ղեկավարների հավաստագրումը, SU-451-ի աշխատակիցների որոշակի ժամանակահատվածի ռոտացիայի պլանը, նյութական խրախուսման կարգը, կադրային այնպիսի գործողությունների համար ժամանակացույցերի, պլանների, գործունեության հաստատում և դրանց իրականացման վերահսկում: աշխատողներ, աշխատողների բարոյական խրախուսման ձևերն ու մեթոդները (տեսակները, կարգավիճակը, նման խթանները և դրանց կիրառման նորմերը), կորպորատիվ իրադարձությունները (դրանց անցկացման սցենարները և հնարավոր ծախսերը), այս մակարդակում ստացված անձնակազմի տեղեկատվության ներկայացման կարգը և չափը. ղեկավարության, մենեջերների հանդիպումներ կադրային հարցերի շուրջ։ Այս և մի շարք այլ հնարավոր աշխատանքային փաստաթղթերը սահմանում են օպերատիվ անձնակազմի կառավարման համակարգը, ստեղծում ընդհանուր ալգորիթմ և մթնոլորտ ձեռնարկությունում մարդկանց հետ աշխատելու համար:

Vi. Կադրային աշխատանքը բարելավելու համար անհրաժեշտ է ներդնել կադրային տեխնոլոգիաներ։ Ներքին և արտասահմանյան ֆիրմաների համակարգչային անձնակազմի ամենահայտնի մշակումները՝ «1C», «A&T»: \ «Personnel Management», «IT»: \ «BOSS-Kadrovik», «Hobby» կենտրոն և շատ ուրիշներ: Այսօր HR ծրագրային ապահովման շուկայում կան նման ծրագրերի հինգ հիմնական խմբեր.

1) Անձնակազմի փաստաթղթերի կառավարման վարման ծրագրեր.

2) աշխատողների հոգեբանական թեստավորման ծրագրեր.

3) կրթական ծրագրեր, վերապատրաստման ծրագրեր եւ այլն.

4) Համապարփակ ծրագրեր, որոնք բացի գրասենյակային աշխատանքը պահպանելուց, թույլ են տալիս կատարել նաև համակարգչային մասնագիտական ​​ընտրություն, աշխատանքի ընդունում, ատեստավորում, առաջխաղացման համար ռեզերվի ընտրություն և այլն.

5) ձեռնարկության կառուցվածքը վերլուծելու և օպտիմալացնելու համար նախատեսված համապարփակ ծրագրեր.

SU-451-ն ունի կադրերի կառավարման ծրագիր: Այն համեմատաբար էժան է և պահանջարկ ունի շատ կազմակերպությունների կողմից: Այս ծրագիրն իր աշխատանքում ունի իր սահմանափակումները. այն չի իրականացնում աշխատողների ատեստավորում, ընտրություն վերապատրաստման համար։ Կադրային աշխատանքի առավել արդյունավետ աշխատանքի համար կադրային գրառումների կառավարման ծրագիրը պետք է փոխարինվի չորրորդ խմբի ծրագրով (համապարփակ ծրագիր), որն այսօր ավելի կատարյալ է։ Համապարփակ ծրագրի միջոցով կարող եք աշխատել փաստաթղթերով և աշխատել մարդկանց հետ։ Նման ծրագրային համակարգերը (ի տարբերություն առաջին խմբի ծրագրերի) ի սկզբանե նախատեսված են անձնակազմի հետ աշխատելու խնդիրները լուծելու համար, հետևաբար, դրանցում առկա պարամետրերի շարքը տարբերվում է անձնակազմի գրառումների կառավարման ծրագրերից. հավաքագրում, ատեստավորում, առաջադրման համար ռեզերվի ընտրություն, բացահայտում է աշխատողների մոտ տարբեր մտավոր շեղումներ, որոշում է հանցավոր կողմնորոշումը: Նման համալիր լուծումները, կառուցվածքների օպտիմալացման ծրագրերի հետ մեկտեղ, ամենապահանջվածն են արտասահմանում, և դրանք արագորեն տարածված են դառնում նաև Ռուսաստանում։

2005թ. իսկ 2006թ. Աշխատակիցների կրճատման պատճառը շինարարական ընկերությունում աշխատանքից դժգոհությունն է։ Այս խնդիրը լուծելու համար ՍՈՒ-451-ում անհրաժեշտ է ներդնել անձնակազմի գնահատման և տեղաբաշխման ծրագիր, որը նախկինում երբեք չի իրականացվել։

Անձնակազմի աշխատանքի կատարման գնահատումը կարևոր է առաջին հերթին արդեն որոշակի պաշտոն զբաղեցնող աշխատողին բնութագրելիս՝ գնահատելու համար, թե արդյոք նա համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին։ Պոտենցիալների (անձնական որակների) գնահատումը կարևոր նշանակություն ունի ղեկավար պաշտոնների համար թեկնածուների ընտրության հարցում: Կատարողների գնահատումը սահմանվում է որպես աշխատանքային գործունեության գործընթացում նրանց ձեռքբերումների և թերությունների նկատմամբ վերաբերմունքի արտահայտություն: Գնահատումը օգնում է որոշել անբավարար պատրաստվածության մակարդակով աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունները և որոշել նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածության անհրաժեշտությունը, խրախուսում է անձնակազմին ավելի արդյունավետ աշխատել, զարգացնել իրենց հմտություններն ու կարողությունները: Կադրերի գնահատումը պետք է որոշիչ գործոն լինի պաշտոնական և մասնագիտական ​​առաջխաղացման համար:

Արդյունավետությունը գնահատելիս կարող է օգտագործվել գնահատման մեթոդ: Որոշակի ձեռքբերումների համար կարելի է շնորհել որոշակի քանակությամբ միավորներ: Աղյուսակ 3.1-ում ներկայացված են աշխատանքի ինտենսիվության կետերի մեկնաբանման չափանիշները:

Աղյուսակ 3.1 - Աշխատանքի ինտենսիվության միավորների մեկնաբանություն

Աղյուսակ 3.2-ում ներկայացված է աշխատանքի դժվարության միավորների մեկնաբանությունը:

Աղյուսակ 3.2 - Աշխատանքի դժվարության կետերի մեկնաբանություն

Աղյուսակ 3.3-ում ներկայացված են աշխատանքի որակի գնահատականների մեկնաբանման տվյալները:

Աղյուսակ 3.3 - Աշխատանքի որակի գնահատականների մեկնաբանություն

Աշխատակիցների աշխատանքը գնահատելիս պետք է ուշադրություն դարձնել այնպիսի որակների վրա, ինչպիսիք են ենթակաների աշխատանքը պլանավորելու, կազմակերպելու, համակարգելու, վերահսկելու, ինչպես նաև աշխատողներին խթանելու կարողությունը:

Հինգ բալանոց սանդղակով «3»-ը միջինն է:

Եթե ​​աշխատողի գնահատականը միջինից ցածր է, ապա պետք է մտածել նրան այլ աշխատանքի տեղափոխելու մասին։ «4» միավորը ցույց է տալիս, որ աշխատողը ճիշտ տեղում է: Եթե ​​աշխատողի աշխատանքը գնահատվում է 5 միավոր, ապա հնարավոր է նրան ավելի պատասխանատու աշխատանքի բարձրացնեն։ Հավելված Ա-ն պարունակում է «Scorecard», որը ցույց է տալիս վաստակած միավորների արդյունքները: Արդյունքների հիման վրա որոշում է կայացվում՝ արդյոք աշխատողը պետք է տեղափոխվի այլ աշխատանքի, առաջխաղացվի և այլն։ ...

Ղեկավարների և մասնագետների կատարողականը գնահատելու համար կարող եք օգտագործել ընթացիկ սերտիֆիկացման արդյունքները, որոնք գրանցված են հատուկ մշակված սերտիֆիկացման թերթերում՝ կատարողականի արդյունքները գնահատելու համար (տես Հավելված Բ):

Անկասկած, այս ծրագրերը հեշտացնում են կադրերի հետ աշխատանքը, սակայն փորձագետները կարծում են, որ այս ոլորտում կան նաև նման նորամուծությունների բացասական կողմեր։ Մի քանի տարի առաջ, երբ ժամանակակից տեխնոլոգիաների սուր դեֆիցիտ կար, կազմակերպությունները փորձում էին հնարավորինս շուտ ձեռք բերել դրանք՝ երբեմն չմտածելով, թե ինչպես դա կաշխատի իրենց կոնկրետ պայմաններում։ Իսկ ինչքան կարժենա վերջում։ Դա վերջում է, ոչ թե գնելիս։ Ներքին և արտասահմանյան արտադրողների մեծամասնության համար (ցավոք սրտի) գնման գնի և այսպես կոչված «սեփականության արժեքի» միջև անհամապատասխանություն կա: Այս անհամապատասխանության արդյունքում էժան է, օրինակ, համակարգչային ծրագիրը գործառնական ծախսերի ընթացքում մեկ կամ երկու տարում դառնում է «ոսկի» արժեքով։ Եվ ամեն ինչ այն պատճառով, որ ընկերությունը հետապնդում էր ակնհայտ արտաքին էժանությունը՝ չմտածելով ապագայի մասին։

Անկասկած, ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը սահմանում է իր մասնագիտական ​​կադրային ծառայությունների (HR բաժին, ուսումնական կենտրոն, անձնակազմի գնահատման խումբ և այլն) աշխատակիցների հաջող աշխատանքի ալգորիթմը: Եվ եթե այդ մենեջերները երկար տարիներ ուսումնասիրում են մասնագիտական ​​տեխնիկական և տեխնոլոգիական հմտություններ և գիտելիքներ (առնվազն 5-ը ռուսական բուհերում), ապա երբ գալիս են կազմակերպության ղեկավարության, նրանք հրատապ կարիք են զգում ձեռք բերելու կառավարման գիտելիքներ և աշխատել մարդկանց հետ: Ձեռնարկությունների ղեկավարները գիտակցում են այս անհրաժեշտությունը։

vii. Առաջարկվում է նաև որպես արդյունավետ միջոց առանձնացնել ձեռնարկությունների անձնակազմի ծառայությունների աշխատանքում տեղաբաշխման սկզբունքների ներդրումը (այսինքն՝ աշխատանքից ազատված աշխատողներին օգնություն՝ հոգեբանական, տեղեկատվական, խորհրդատվական): Մեթոդի առավելությունն այն սակավաթիվ միջոցներից է, որոնք չեն պահանջում զգալի նյութական ծախսեր (բացառությամբ այն դեպքերի, երբ կարող է անհրաժեշտ լինել հատուկ հոգեբանական դասընթացներ անցկացնել աշխատանքից ազատված աշխատողների հետ կամ օգնություն խնդրել հավաքագրող գործակալություններից):

Կադրերի բաժնի աշխատանքում տեղաբաշխման ներդրման կապակցությամբ աշխատանքից ազատված աշխատակցին կարող են տրամադրվել տեղեկատվության, փաստաթղթերի և խորհրդատվությունների փաթեթ: Աշխատակցին կարող են տրամադրվել երաշխավորագրեր, պարտադիր հոգեբանական խորհրդատվություն, աշխատանք փնտրելու մեթոդների ուսուցում, հավաքագրող գործակալությունների հետ աշխատելու ուսուցում, աշխատանքի փոխանակման դիմելու վերաբերյալ խորհրդատվություն: Խորհուրդ է տրվում խորհրդակցություններ անցկացնել հարցազրույցում վարքագծի կանոնների, ռեզյումեի գրագետ պատրաստման վերաբերյալ։ Այս գործողությունները թույլ կտան.

Կրճատել մերժվածների պահանջների քանակը, ներառյալ հայցերի քանակը (դրանց գծով վճարումները).

Կրճատել աշխատանքից ազատված աշխատողներին փոխհատուցման վճարումների քանակը.

Լավ հարաբերությունների մեջ մնացեք աշխատանքից ազատվող աշխատակցի հետ:

3.3 Առաջարկվող միջամտությունների արդյունավետությունը

Առաջարկվող միջոցառումների կիրառմամբ՝ շինարարության վարչությունը, անկասկած, կբարձրացնի իր հեղինակությունը և կբարելավի ձեռնարկության կադրային աշխատանքը։

Ուսումնական հաստատություններից մեկում Բոլշոյ Կամեն քաղաքում ուսումնական կենտրոնի բացման կապակցությամբ ընկերության ծախսերը զգալիորեն կկրճատվեն, քանի որ տրանսպորտի, օրավարձի և հյուրանոցում կացության համար միջոցներ հատկացնելու կարիք չի լինի։ SU-451-ն ավելի ձեռնտու է ուսուցիչներ վարձել՝ առանց նրանց աշխատողներին արտադրությունից ընդհատելու: Նոր աշխատողների վերապատրաստման ծախսերը կկրճատվեն, քանի որ ուսանողները և այլ անձինք ուսման ընթացքում կկարողանան հաճախել հատուկ դասերի՝ դրանով իսկ հետագայում նվազեցնելով փորձաշրջանի ժամանակը։ Բարձրացնելով իրենց որակավորումները՝ Շինարարության վարչության աշխատակիցները կկրճատեն գործարքների իրականացման ժամանակը, կավելացնեն սպասարկվող հաճախորդների թիվը՝ չառաջացնելով դժգոհություն և չստիպելով սպասել։ 2007թ. Թիվ 451 շինարարական վարչությունում հաճախորդների հետ աշխատել է 6 մարդ։ ընկած ժամանակահատվածում 2005 թ. - մինչև 2007 թ Ընդունվել է 4 հոգի։ Առաջարկվում է չավելացնել հաճախորդների սպասարկման մասնագետների թիվը, և լրացուցիչ աշխատանք բաշխել իրենց որակավորումը բարձրացրած վեց աշխատակիցների միջև։ Նրանք պետք է լրացուցիչ վճարեն 2500 ռուբլի իրենց աշխատավարձին։ Արդյունքում, նոր աշխատակցի աշխատավարձի վրա գումար ծախսելով, նոր կադրեր ընդունելու կարիք չի լինի։ Օրինակ՝ նոր աշխատողի աշխատավարձը 7000 ռուբլի է, ՍՈՒ-451-ում աշխատած և հինգ տարուց ավելի որակավորումը բարձրացրած աշխատողի աշխատավարձը՝ 10000 ռուբլի։

Իրենց որակավորումը բարձրացրած վեց աշխատողների ամսական հավելավճարը կկազմի 15,000 ռուբլի (2,500 ռուբլի * 6 հոգի), երեք տարվա համար՝ 540,000 ռուբլի (15,000 ռուբլի * 12 ամիս * 3 տարի):

Նոր չորս աշխատակիցների աշխատավարձը ամսական կկազմի 28000 ռուբլի։ (7,000 ռուբլի * 4 հոգի), երեք տարվա համար 1,008,000 ռուբլի: (28,000 ռուբլի * 12 ամիս * 3 տարի):

Առաջին դեպքում մենք կհաշվարկենք 3 տարվա աշխատավարձը, եթե չորս նոր մասնագետ չընդունենք և նրանց աշխատանքը չբաշխենք իրենց որակավորումը բարձրացրած ութ աշխատողների վրա, կստանանք.

FZP = (նախկին ստրուկների աշխատավարձ) + նախորդ ստրուկների հավելավճար

FZP = (6,375,000 + 8,553,000 + 8,965,000) + (15,000 * 12 ամիս * 3 տարի) = 23,893,000 + 540,000 = 24,433,000 ռուբլի:

Երկրորդ դեպքում մենք կհաշվարկենք 3 տարվա աշխատավարձը, եթե աշխատանքի ընդունենք չորս նոր մասնագետ.

FZP = նախորդ ստրուկների աշխատավարձ + նոր ստրուկների աշխատավարձ

FZP = 23 893 000 + 1 008 000 = 24 901 000 ռուբլի:

Ըստ հաշվարկների արդյունքների՝ կա 1 ճանապարհ, եթե ոչ նոր մասնագետներ ընդունել, այլ աշխատանքը բաշխել նախկին ութ աշխատակիցների միջև և նրանց վճարել լրացուցիչ 2500 ռուբլի։ Աշխատավարձն ավելի արդյունավետ է, քան 2-րդ մեթոդը. Դաշնային բյուջեի 3 տարվա խնայողությունները կկազմեն 468,000 ռուբլի (24,901,000 - 24,433,000), ամսական 13,000 ռուբլի (468,000/36 ամիս):

Կադրերով ցանկացած ձեռնարկության աշխատանքի կարևոր ոլորտը նրանց վերապատրաստումն ու մասնագիտական ​​զարգացումն է: SU-451 ձեռնարկությունը վերապատրաստում է իր աշխատակիցներին Վլադիվոստոկում և Նախոդկայում՝ ծախսելով ուսման վարձի, բնակության և ճանապարհորդության վրա։ Ձեռնարկության համար միջոցներ խնայելու նպատակով առաջարկվում է կադրերի վերապատրաստում կազմակերպել Բոլշոյ Կամեն քաղաքում։ Սա կնվազեցնի ձեռնարկության ծախսերը։

Ուղարկելով 7 հոգու 3 տարվա ընթացքում 1 անգամ 3 օրով խորացված ուսուցման՝ ընկերությունը կրում է ընդհանուր ծախսեր, որոնք կազմում են 84000 ռուբլի.

Ուսման վարձ 42000 ռուբլի: (2000 1 անձի համար 1 օրվա համար; 2000 * 3 օր * 7 հոգի);

Տրանսպորտի արժեքը 2100 ռուբլի է: (300 * 7 հոգի);

Օրական նպաստ 6 300 ռուբլի: (300 * 3 օր * 7 հոգի);

Տեղավորում հյուրանոցում 33 600 ռուբլի: (1 600 * 3 օր * 7 հոգի):

Բոլշոյ Կամենում ուսումնական կենտրոն բացելով՝ բավական է մեկ ուսուցիչ վարձել։ Ծախսերը զգալիորեն կնվազեն մինչև 47 650 ռուբլի.

Ուսուցման ծառայություններ 42000 ռուբլի։ (2000 * 3 օր * 7 հոգի);

Տրանսպորտի արժեքը 250 ռուբլի է: (տոմսեր);

Օրական նպաստ 900 ռուբլի: (300 * 3 օր);

Տեղավորում հյուրանոցում 4500 ռուբլի: (1 500 * 3 օր):

Շինարարական վարչությունը կտնտեսի 36 350 ռուբլի:

Կորպորատիվ մշակույթի զարգացման և աշխատակիցների համար խթանների օգնությամբ կբարձրանա ձեռնարկության իմիջը և ընկալումը հասարակության աչքում, աշխատակիցների միջև հարաբերությունները կդառնան ավելի վստահելի և բարեկամական:

Արդյունավետ, արդյունավետ աշխատանքի համար աշխատակիցներին պարգևատրելով՝ SU-451-ի ղեկավարությունը կբարձրացնի արդյունավետությունը, անձնակազմի մոտիվացիան՝ կբարձրացնի աշխատանքի արտադրողականությունը, որն ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի վերջնական արդյունքների հետ:

Թիվ 451 շինարարական բաժնի աշխատակիցներին հնարավորություն ընձեռելով մասնակցել կազմակերպության գործունեության հարցերի լուծմանը՝ անձնակազմը գիտակցում է իր անձնական պատասխանատվությունը ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքի համար։

Ծախսային հոդվածում ներառելով նոր աշխատակիցների վարձման ծախսերը՝ SU-451-ը կնվազեցնի որակյալ մասնագետներ գտնելու համար անհրաժեշտ ժամանակը:

Բարելավելով ձեռնարկության սպասարկման պայմանները հաճախորդի նկատմամբ հատուկ ուշադրության, բարեհամբույրության, հարմարավետության շնորհիվ, SU-451-ը կավելացնի իր մշտական ​​հաճախորդների թիվը՝ դրանով իսկ զգալիորեն մեծացնելով կազմակերպության շահույթը:

Կադրային տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցով՝ համալիր ծրագրեր, որոնք կատարում են գրասենյակային աշխատանքի, ընտրության, աշխատողների հավաստագրման գործառույթները. անձնակազմի կատարողականի գնահատում; Կադրային աշխատանքում տեղաբաշխման ներդրումը, որն այսօր ավելի առաջադեմ ծրագրեր են, կնվազեցնի անձնակազմի շրջանառությունը: Կադրերի կատարողականը գնահատելով՝ ղեկավարը կկարողանա ժամանակին որոշել՝ արդյոք աշխատակիցը համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին, արդյոք անհրաժեշտ է նրան տեղափոխել մեկ այլ, ավելի բարձր պաշտոնի, բարձրացնել նրան՝ միաժամանակ խուսափելով աշխատանքից: Անձնակազմի գնահատումը կօգնի որոշել մասնագիտական ​​իրավասությունը ոչ բավարար պատրաստվածության մակարդակով և որոշել նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածության անհրաժեշտությունը՝ խրախուսելու անձնակազմին ավելի արդյունավետ աշխատել, զարգացնել իրենց հմտություններն ու կարողությունները:

Եզրակացություն

Դիպլոմային աշխատանքը նվիրված է «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ-ի մասնաճյուղի թիվ 451 շինարարական վարչությունում կադրային քաղաքականության հարցերին։

Կադրային քաղաքականությունը որպես կառավարման գործիք կազմակերպչական գործունեություն է, որի նպատակն է միավորել ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների ջանքերը հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար: HR-ը միայն կրակոցների ու կրակոցների ու վիճակագրության մասին չէ: Սա լուծում է մի շարք հարցերի, որոնք, ի վերջո, հանգեցնում են օրենքի և Սահմանադրությանը համապատասխան գործառույթներ իրականացնող ապարատի արդյունավետ աշխատանքին։ Մշտական, ամենօրյա մտահոգություն է լավ համակարգված, արդյունավետ թիմի ձևավորման համար, որպեսզի յուրաքանչյուր աշխատակցի, յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար աշխատեն սիրով իրենց աշխատանքի համար, իրենց գիտելիքների, ուժի, կարողությունների առավելագույն չափով, անընդհատ կատարելագործելով իրենց մասնագիտական ​​հմտությունները: . Անձնակազմի հետ աշխատանքը պլանավորվում է այնպես, որ աստիճանաբար ձգտենք ավելացնել այն մարդկանց, ովքեր ավելի լավ են տիրապետում ժամանակակից մասնագիտական ​​հմտություններին: Սա ձեռնարկության ողջ կառավարման թիմի մտահոգությունն ու պատասխանատվությունն է։

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ թեզի ընտրված թեման բավականին ծավալուն է, անհնար է այն ամբողջությամբ ներկայացնել և արտացոլել անձնակազմի հետ աշխատելու բոլոր դժվարությունները: Այս աշխատանքի ընթացքում քննարկվել են ձեռնարկությունների կադրային ներուժի ձևավորմանը, աշխատանքային ռեսուրսների զարգացման խնդիրներին, ինչպես նաև ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության իրականացման բարելավման մեթոդներին վերաբերող հարցեր:

Այս թեզում դիտարկվել են հետևյալը՝ ձեռնարկության կադրային քաղաքականության նպատակներն ու խնդիրները, շինարարական բաժնի գործունեության նկարագրությունը, SU-451-ի անձնակազմի թվի և կառուցվածքի վերլուծությունը, աշխատողների հավաստագրումը, անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծություն, անձնակազմի հավաքագրման կազմակերպում և խորացված ուսուցում: Բացահայտվել են խնդիրները և առաջարկվել են միջոցառումներ շինարարության վարչության կադրային քաղաքականության բարելավման ուղղությամբ:

Աշխատանքային ռեսուրսների վերլուծության ընթացքում բացահայտվել են հետևյալ խնդիրները.

Աշխատանքը բավականին հեղինակավոր է և աշխատանքը լավ վարձատրվող, հատկապես հաշվի առնելով աշխատանքային ստաժը, ուստի բավականին դժվար է աշխատանք գտնելը;

Կադրեր ընտրելիս օգտագործվում է միայն մեկ մեթոդ՝ հարցազրույց, թեև այն ամենատարածվածն է։ Պետք է օգտագործել ավելին, քան պարզապես հարցազրույցը, քանի որ միտում կա թեկնածուին որոշել առաջին տպավորությունից՝ առանց հաշվի առնելու, թե ինչ է ասվել հարցազրույցի մնացած հատվածում.

Աշխատանքից ազատումներ՝ շինարարական կազմակերպությունում աշխատանքից դժգոհ լինելու պատճառով, աշխատանքից ազատվածների տարիքը 22-ից 30 տարեկան է.

Կադրերի նկատմամբ խիստ պահանջներ կան, ամենափոքր խախտման դեպքում տուգանքներ են կիրառվում։

2006թ. համեմատ 2005 թ անձնակազմի միջին թիվն ավելացել է 1 հոգով. 2007 թվականին։ համեմատ 2006 թ - 3 անձի համար:

2006 թվականին միջին աշխատավարձն աճել է 132 տոկոսով։ 2007 թվականին աշխատավարձերը 2005 թվականի համեմատ աճել են 134 տոկոսով։ Աճը կապված է աշխատողների պաշտոնական աշխատավարձերի և աշխատավարձերի բարձրացման հետ։

Կադրերի համալրման գործակիցը տարեցտարի ավելանում է՝ 2005թ. դա 1,3 էր; 2006 թվականին։ 1,3-ով բարձր՝ 2,6, իսկ մինչեւ 2007թ. աճել է 1.2-ով եւ կազմել 3.8։ ընկած ժամանակահատվածում 2005 թ. մինչև 2007 թ կա աշխատողների թվի աճի միտում, աշխատանքի է ընդունվել 4 հոգի, ազատվել է 3 հոգի։ Սա խոսում է այն մասին, որ հավաքագրման ցուցանիշը գերազանցում է 2006թ. 1,3%-ով։ 2005 թվականից կադրերի շրջանառության մակարդակը մինչև 2007 թ նվազում՝ 2005 թվականից մինչև 2006թ - 1,4%-ով, սակայն, այնուամենայնիվ, արժե ուշադրություն դարձնել, որ չնայած աշխատանքային լավ պայմաններին, անձնակազմը հեռացավ։ Աշխատակիցների կրճատման պատճառը շինարարական ընկերությունում աշխատանքից դժգոհությունն է։ Այս խնդիրը լուծելու համար ՍՈՒ-451-ում անհրաժեշտ է ներդնել անձնակազմի գնահատման և տեղաբաշխման ծրագիր, որը նախկինում երբեք չի իրականացվել։ Անձնակազմի աշխատանքի կատարման գնահատումը կարևոր է առաջին հերթին արդեն որոշակի պաշտոն զբաղեցնող աշխատողին բնութագրելիս՝ գնահատելու համար, թե արդյոք նա համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին։

Շինարարության բաժնում 62 հոգի ունի միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն, 17 հոգի բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն, այսինքն. 21,5%-ը՝ բարձրագույն, 78,5%-ը՝ միջին մասնագիտական. Երեք տարի շարունակ կադրերի թիվն ավելացել է միայն բարձրագույն կրթությամբ աշխատողների շնորհիվ։

Ձեռնարկության ծախսերը նվազեցնելու, աշխատողների վերապատրաստման և որակավորումը բարելավելու համար առաջարկվեց Բոլշոյ Կամենում ստեղծել ուսումնական կենտրոն, որն, անկասկած, արդյունավետ միջոց է, քանի որ այն նախատեսում է ՍՈՒ-451 անձնակազմի մշտական ​​վերապատրաստում ընդհանրապես: մակարդակները։ Որակավորումների բարձրացման համար վերապատրաստման անհրաժեշտությունը հիմնականում պայմանավորված է շինարարական շուկայի պահանջներով և պայմաններով, աճող մրցակցությամբ և շինարարական տեխնոլոգիաների ոլորտում գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի բարձր մակարդակով: Ցանկացած ուսումնական հաստատությունում Բոլշոյ Կամեն քաղաքում ուսումնական կենտրոնի բացման հետ կապված, SU-451-ի ծախսերը զգալիորեն կնվազեն, քանի որ տրանսպորտի, օրավարձի և հյուրանոցային կացության համար միջոցներ հատկացնելու կարիք չի լինի: . Շինարարության վարչությանը ավելի ձեռնտու է ուսուցիչների աշխատանքի ընդունել՝ առանց ձեռնարկության աշխատողներին արտադրությունից ընդհատելու։ Նոր աշխատողների վերապատրաստման ծախսերը կկրճատվեն, քանի որ ուսանողները և այլ անձինք ուսման ընթացքում կկարողանան հաճախել հատուկ դասերի՝ դրանով իսկ հետագայում նվազեցնելով փորձաշրջանի ժամանակը։ Բարելավելով իրենց որակավորումը՝ SU-451 անձնակազմը կնվազեցնի գործարքների վրա ծախսվող ժամանակը, կավելացնի սպասարկվող հաճախորդների թիվը՝ միևնույն ժամանակ չառաջացնելով դժգոհություն կամ չստիպելով ձեզ սպասել: Եթե ​​դուք նոր մասնագետներ չընդունեք, այլ աշխատանքը բաշխեք վեց նախկին աշխատակիցների միջև և նրանց վճարեք լրացուցիչ 2500 աշխատավարձ, ապա աշխատավարձի բյուջեի 3 տարվա խնայողությունները կկազմեն 468,000 ռուբլի (24,901,000 - 24,433,000), ամսական 13,000 ռուբլի: 468,000 / 36 ամիս):

Աշխատակիցների էլ ավելի բեղմնավոր և արդյունավետ աշխատանքի համար խորհուրդ է տրվում ամեն տարի աշխատանքներ տանել կորպորատիվ մշակույթի զարգացման վրա, քանի որ այն ուղղված է շինարարության բաժնի յուրաքանչյուր աշխատակցի գիտակցված անձնական պատասխանատվություն սերմանելու ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքի համար: Անձնակազմի մոտիվացիան ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի վերջնական արդյունքների, դրա արդյունավետության հետ: Արդյունավետ գործունեության համար կիրառեք խթանման բարոյահոգեբանական մեթոդներ: ՍՈՒ-451-ում 25 տարի աշխատած աշխատակիցները պետք է պարգևատրվեն հավելավճարով, իսկ 25 տարուց ավելի աշխատածները՝ մեդալներով։ Առողջապահական կենտրոններին կտրոններ տրամադրեք այն աշխատողների (կամ նրանց երեխաներին, եթե այդպիսիք կան), ովքեր 5 տարի աշխատել են անվճար կամ փոքր հավելավճարով: Կիրառեք ճանաչում, որը կարող է լինել անձնական և հանրային: Արդյունավետ, արդյունավետ աշխատանքի համար աշխատակիցներին պարգևատրելով՝ SU-451-ի ղեկավարությունը կբարձրացնի արդյունավետությունը, անձնակազմի մոտիվացիան՝ կբարձրացնի աշխատանքի արտադրողականությունը, որն ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի վերջնական արդյունքների հետ: Թիվ 451 շինարարական բաժնի աշխատակիցներին հնարավորություն ընձեռելով մասնակցել կազմակերպության գործունեության հարցերի լուծմանը՝ անձնակազմը գիտակցում է իր անձնական պատասխանատվությունը ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքի համար։ Բարելավելով ձեռնարկության սպասարկման պայմանները հաճախորդի նկատմամբ հատուկ ուշադրության, բարեհամբույրության, հարմարավետության շնորհիվ, SU-451-ը կավելացնի իր մշտական ​​հաճախորդների թիվը՝ դրանով իսկ զգալիորեն մեծացնելով կազմակերպության շահույթը:

Կադրային քաղաքականությունը բարելավելու նպատակով առաջարկվել է ընդլայնել աշխատողների սոցիալական աջակցության ծախսերի ցանկը։ Ամենակարևոր ծախսերը կպահանջվեն հենց ուսումնական կենտրոնի պահպանման համար (վարձավճար, կենտրոնի սպասարկում, ուսուցիչների և սպասարկող անձնակազմի վարձատրություն, ուսումնական միջոցների արտադրություն և որոշ այլ բաժիններ): Անհրաժեշտ է միջոցներ հատկացնել ուսուցիչներին վարձատրելու համար ՍՈՒ-451 ամենափորձառու աշխատակիցներից, ովքեր դասավանդում են աշխատանքային ժամերից դուրս։

Շինարարության վարչությանն իր ֆինանսական գործունեության ընթացքում հաջողվել է ոչ միայն պահպանել, այլեւ մեծացնել իր ներուժը։ Այն կայուն դիրք ունի շինարարական ծառայությունների շուկայում, ինչը նշանակում է, որ ունի բավարար միջոցներ և հնարավորություններ՝ բարելավելու ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մակարդակը, որպեսզի ընդլայնի անձնակազմի ստորաբաժանումների թիվը, աշխատանքի ընդունի նոր մասնագետներ, մեծացնի տարածքը: տարածքներ, խթանել անձնակազմը և ժամանակին բարելավել SU-451 աշխատողների որակավորումը, այսինքն. կան բոլոր պայմանները կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը բարելավելու համար։ Առաջարկվող միջոցառումները կնպաստեն շինարարության վարչության կադրային քաղաքականության բարելավմանը` նրան բերելով լրացուցիչ շահույթ և հեղինակություն:

Մատենագիտություն

1 Breddick W. Կառավարումը կազմակերպությունում. - M .: INFRA-M, 1997 .-- 234p.

2 Buravleva E. Անձնակազմի գնահատում // Ձեռնարկ անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ: - 2002. - թիվ 1: - Պ.47-48.

3 Բյուտորին Վ. Ճեպազրույցը որպես կադրերի ընտրության հարցազրույցի ձև // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. - 2002. - թիվ 3: - Ս.46-55.

4 Весник В.Р. Կառավարման հիմունքներ. - M .: Elit-2000, 2001 .-- 322s.

5 Գալկովիչ Ռ.Ս., Նաբոկով Վ.Ի. Կառավարման հիմունքներ. - M .: INFRA-M, 1998 .-- 246s.

6 Zalyubovskiy I. Ծրագրերից մինչև իրականացում // Անձնակազմի ծառայություններ. - 2002. - թիվ 11: - S. 8-13.

7 Ավտոմատացված հոգեախտորոշիչ համակարգերի օգտագործումը անձնակազմի ընտրության ժամանակ, // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. - 2002. - թիվ 3: - S. 42-50.

8 Կալաշնիկովա Լ., Ալեքսեևա Յու. Սոցիալական զարգացում և կադրային քաղաքականություն // Անձնակազմի ծառայություն. - 2002. - թիվ 7: - P.18.

9 Կիբանով Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. - M .: INFRA-M, 2003 .-- 415p.

10 Կուզնեցովա Ն. Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության մշակման ալգորիթմ // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. - 2002. - թիվ 2: - S. 13-24.

11 Մազմանովա Բ.Գ. Աշխատանքի վճարման կառավարում. Ուսումնական ուղեցույց. - Մ .: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2001. - 145 p.

12 Մասլով Է.Վ. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / Էդ. Պ.Վ. Շեմետովա. - Մ.՝ INFRA-M; Նովոսիբիրսկ: NGAEiU, 2000 .-- 312 p.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Կադրային քաղաքականություն և օրենք. - Մ.: Իրավաբանական գրականություն: - 1989 .-- 287 թ.

14 Շինարարական բաժնի կանոնակարգ թիվ 451. - Bolshoy Kamen, 2006. - 84p.

15 Rezapkina G. Թեկնածուի գնահատումը աշխատանքի համար դիմելիս // Անձնակազմի ծառայություն. - 2002. -№8. - էջ 89։

16 Ռուբեն Գ.Ս. Աշխատել անձնակազմի հետ արտադրության մեջ: - Կիև. Տեխնիկա, 1990 .-- 123 p.

17 Սավիցկայա Գ.Վ. Ձեռնարկության տնտեսական գործունեության վերլուծություն. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 151s.

18 Spirin O. Կանայք «առաջ են գնում» // Անձնակազմի ծառայություն. - 2002. - թիվ 9: - P.27.

19 Շինարարական վարչություն թիվ 451 Տարեկան հաշվետվություններ 2005-2007 թթ. - 54 p.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - M .: Delo, 2000 .-- 322p.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները. - Մ .: «Դելո», 1995. - 146s.

23 Trushin A. Ռազմարդյունաբերական համալիրի զարգացման կոնֆերանսի նյութեր // Ուղղակի ներդրումներ. - 2006. - թիվ 12: - Ս.20-21.

24 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Սեմինար՝ Դասագիրք. նպաստ / Էդ. Տնտեսագիտության դոկտոր, պրոֆ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովան. - 2-րդ հրատ., Վեր. և ավելացնել. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 365 p.

25 ԲԲԸ Primortransstroy-ի կանոնադրություն: - Vladivostok, 2006. - 48p.

26 Howard K., Korotkov E. Կառավարման սկզբունքները. Կառավարումը քաղաքակիրթ ձեռներեցության համակարգում. Դասագիրք. - M .: INFRA-M, 1996 .-- 141s.

27 Chepik A. Անձնակազմի որոնում, ընտրություն և հարմարեցում // Կադրերի սպասարկում. - 2002. - թիվ 8: - P.53.

28 Չիրկովա Տ. Կադրերի մասնագիտական ​​զարգացում // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. - 2002. - թիվ 1: - S. 60-61.

29 Շիպունով Վ.Գ., Կիշկել Է.Ն. Կառավարման գործունեության հիմունքներ. - Մ .: Բարձրագույն դպրոց, 1999 .-- 341p.

Հավելված Ա

«Scorecard» ձևը

Ամբողջական անուն
Դիրք
Կատարված աշխատանքի նկարագրությունը
1. Գնահատման պատճառը.
Մեկ այլ գնահատական		Գնահատում ըստ անհրաժեշտության Փորձաշրջանի ավարտը Աշխատակիցների հարմարվողականության առաջընթացի վերահսկում Հարկադիր տեղաշարժ Աշխատողի ցանկությունը
2. Գնահատման հիմքը՝ աշխատանքային շփումներ.
օրական կամ գրեթե օրական	շաբաթը մի քանի անգամ			ամիսը մի քանի անգամ
3. Գնահատվողների համատեղ գործունեության ժամկետը.
6 ամսից պակաս 1-3 տարի		6 ամսից մինչև մեկ տարի ավելի քան 3 տարի

II. Գնահատման ցուցանիշներ.

Տվյալները շատ ավելի բարձր են, քան պահանջները		ավելի բարձր պահանջներ		Լիովին համապատասխանել պահանջներին	Հիմնականում համապատասխանում են պահանջներին	Պահանջներից ստորև ներկայացված տվյալները
1.Համապատասխանություն, արագ, տարբերակված մտածելու կարողություն
2. Մտածողության և գնահատելու կարողություններ. խնդիրները վերլուծելու և եզրակացություններ անելու ունակություն.
3. Հատուկ գիտելիքներ. շրջանակ (հատուկ գիտելիքների լայնություն և խորություն):
4. Աշխատելու պատրաստակամություն. այն էներգիան և ինտենսիվությունը, որը դրսևորվում է առաջադրանքները կատարելիս: Իր իրավասության մեջ չընդգրկված առաջադրանքները կատարելու պատրաստակամություն.
5. Հարմարվողականություն - նոր իրավիճակին հարմարվելու ունակություն կամ խնդիրների լուծման նոր մոտեցում:
6. Կազմակերպչական կարողություն՝ կատարված աշխատանքը արդյունավետ պլանավորելու և կազմակերպելու կարողություն:
7. Անձնական նախաձեռնություն՝ խնդիրները սեփական նախաձեռնությամբ լուծելու պատրաստակամություն և կարողություն:
8. Որոշումներ կայացնելու ունակություն. որոշումներ կայացնելու կարողություն և պատրաստակամություն պաշտպանելու իրենց ծրագրերն ու մտադրությունները՝ չնայած արտաքին դիմադրությանը:
9. Բանակցելու կարողություն՝ բանակցող գործընկերոջը հարմարվելու և նրանց մտքերը համոզիչ կերպով վիճելու կարողություն:
10. Աշխատանքի որակ. աշխատանքի արդյունքների համապատասխանությունը օգտագործման համար (մանրակրկիտություն կատարում, ճշգրտություն, հուսալիություն, ռացիոնալություն):
11. Աշխատանքի ինտենսիվություն և ծանրաբեռնվածություն՝ սահմանափակ ժամանակում աշխատանքը բարձր որակով կատարելու ունակություն, մեծ ծանրաբեռնվածության պայմաններում պահվածք:
12. Հռետորաբանության և գրելու կարողություն. գրավոր նյութերը օգտագործելի են, մտքերը հստակ արտահայտված; մտքերի հակիրճ և պարզ բանավոր ներկայացում, համոզիչ ոճ.
13. Հաղորդակցման ոճ՝ կոռեկտություն, բաց, մարդամոտություն գործընկերների և արտաքին միջավայրի հետ շփվելու հարցում, օգնելու պատրաստակամություն։
14. Լրացուցիչ կարեւոր ցուցանիշներ.
Բաժանմունքների ղեկավարները (և առաջադրման համար տաղանդների ֆոնդում ընդգրկված անձինք) պետք է գնահատվեն ըստ ընդլայնված ցուցանիշների, որոնք, ի լրումն վերը նշվածից, ներառում են հետևյալը.
15. Ներկայացուցչական գործառույթների կատարում՝ թիմի հեղինակության և նյութական շահերի պաշտպանություն, արտաքին միջավայրի հետ գործարար կապերի պահպանում։
16. Մոտիվացիա. աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրություն և պատրաստակամություն արթնացնելու և պահպանելու ունակություն, նոր գաղափարների ընկալում, քննարկում արդյունքներ՝ չճնշելու աշխատակիցների անկախությունն ու նախաձեռնողականությունը, աշխատակիցների աշխատանքի համարժեք գնահատականը։
17. Խորհրդատվություն՝ խնդիրների լուծման հարցում աշխատակիցներին օգնելու պատրաստակամություն, խորհրդատվության առանձնահատկություն և պրոֆեսիոնալիզմ:
18. Առանձին ցուցանիշների վերաբերյալ հատուկ նշումներ, ինչպիսիք են առաջարկությունները, որոնք հատկապես կարևոր են գնահատման ցուցանիշների հաշվառման համար:
III. Առաջարկություններ աշխատողի հետագա օգտագործման համար.
IV. Ամփոփելով եզրակացությունները.
V. Լրացուցիչ տվյալներ. կարողություններ և հատկություններ, որոնք չեն գերազանցում պաշտոնի պահանջները, բայց նշվում են աշխատանքի ընթացքում. հնարավոր են լրացուցիչ բացատրություններ։
Vi. Գնահատված աշխատողի ղեկավարի եզրակացությունը. Ես համաձայն եմ Չհամաձայնեք հետևյալ գնահատման չափանիշների վերաբերյալ. Հիմնավորումը:

18-րդ պարբերությունը կարող է նաև ուշադրություն հրավիրել առաջադրման համար տաղանդների ֆոնդում ընդգրկված ղեկավարների և աշխատակիցների գնահատման համար առանձին ցուցանիշների կարևորության վրա: Նման ցուցանիշները ներառում են, օրինակ.

Կազմակերպչական հմտություններ;

Որոշումներ կայացնելու ունակություն;

Բանակցություններ վարելու ունակություն.

Հավելված Բ

Ատեստավորման թերթիկ

ընթացիկ գործունեության գնահատման վերաբերյալ

ԼԻՐԱԿԱՆ ԱՆՈՒՆԸ. աշխատող ______________________ Հավաստագրում __________

Բաժին ________________________ Ամսաթիվ _____________

Աշխատանքային փորձ մասնագիտությամբ ____________

1. Աշխատանքի նկարագրություն

Կատարված հիմնական գործառույթները - Աշխատանքային պարտականություններ 200_ տարվա համար

Աշխատողի կողմից փաստացի կատարվող լրացուցիչ պարտականությունները

2. Աշխատանքի կատարման ընթացքում առաջացած խնդիրներ

3. Արդյունավետության բարելավման նպատակներն ու խնդիրները

4. Գործողություններ, որոնք պետք է ձեռնարկվեն աշխատանքի կատարողականը բարելավելու համար

5. Ընթացիկ գործունեության գնահատում (աշխատանքի բարելավման ինչ խնդիրներ են կատարվել վերջին սերտիֆիկացման հարցազրույցից հետո, մենեջերի մեկնաբանությունները, քանակական գնահատումը կատարվում է որպես նախկինում որոշված ​​պաշտոնի համար աշխատավայր պահանջների տոկոս):

6. Վարչական գործողությունները՝ գծային ղեկավարի առաջարկությամբ.

Ղեկավար (սերտիֆիկացում) _________________________________

Աշխատող (գնահատում) _________________________________________________

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

«ՆՈՎՈՍԻԲԻՐՍԿԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՄԱՆԿԱՎԱՐԺԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ».

ՖԻԶԻԿԱ-ՄԱԹԵՄԱՏԻԿԱԿԱՆ ԵՎ ՏԵՂԵԿԱՏՎԱԿԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ-

ՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅՈՒՆ

ՇՐՋԱՆԱՎԱՐՏՆԵՐԻ ՈՐԱԿԱՎՈՐՄԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

«ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԲՅՈՒՋԵՏԱՅԻՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱԴՐԱԿԱՆ ՔԱՂԱՔԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ԿԱՐԵԼԱՎԵԼՈՒ ՈՒՂԻՆԵՐԸ (ՆՈՎՈՍԻԲԻՐՍԿԻ ԼԵՆԻՆՍԿԻ ՕՐԻՆԱԿՈՎ UPFR-ի ՕՐԻՆԱԿ)»

Ավարտված է ուսանողի կողմից

Միցիկովա Օ.Ա.

Նովոսիբիրսկ 2014 թ

Ներածություն

Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության ձևավորման և կատարելագործման տեսական և մեթոդական ասպեկտները

1 Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության առանձնահատկությունները

3 Կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության կատարելագործման գործընթացը, մեթոդները և ուղղությունը

Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի գրասենյակում առկա կադրային քաղաքականության վերլուծություն

1 Կենսաթոշակային ֆոնդի գրասենյակի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը Լենինսկի շրջանում

3 Կադրային քաղաքականության վերլուծություն Կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմում Լենինսկի շրջանի համար

UPFR-ի կադրային քաղաքականության բարելավման ուղիները Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանում

Եզրակացություն

Հավելված 1

Ներածություն

Թեմայի համապատասխանությունը. Անձնակազմը ցանկացած կազմակերպության և հատկապես պետական ​​և քաղաքային կառավարման ոլորտում կարևորագույն ռեսուրսն է, քանի որ Շրջանի, շրջանի, շրջանի և երկրի սոցիալ-տնտեսական համակարգի գործունեությունը մեծապես կախված է պետական ​​և համայնքային աշխատողների աշխատանքից:

Բացի այդ, ներկայումս մեծանում է կատարված աշխատանքի բարդությունը, զարգանում են նոր տեխնոլոգիաներ, ի հայտ են գալիս աշխատանքի նոր միջոցներ, ուստի կադրերի զարգացումը կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու առանցքային ուղիներից մեկն է։

Մարդկանց կառավարումը կարևոր է բոլոր կազմակերպությունների համար՝ մեծ և փոքր, բյուջետային, առևտրային և ոչ առևտրային: Չկա կազմակերպություն առանց մարդկանց. Առանց ճիշտ մարդկանց ոչ մի կազմակերպություն չի կարողանա հասնել իր նպատակներին և գոյատևել ժամանակակից պայմաններում, հետևաբար, այսօր կադրային քաղաքականության ռացիոնալացումը դառնում է անձնակազմի կառավարման և ամբողջ կազմակերպության հրատապ խնդիրը:

Բյուջետային կազմակերպության արդյունավետ կադրային քաղաքականությունը ժամանակակից պայմաններում թույլ է տալիս բնակչության համար ծառայությունների ծավալն ու որակը պահպանել ընդունելի մակարդակում՝ ապահովելով դրանց բարձր հասանելիությունը։

Վերջնական որակավորման աշխատանքի նպատակն է վերլուծել կադրային քաղաքականությունը բյուջետային կազմակերպությունում և որոշել այն բարելավելու ուղիները:

Նախադրված նպատակին համապատասխան՝ անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

բ) ուսումնասիրել բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության ձևավորման տեսական և մեթոդական հիմքերը.

) վերլուծել և գնահատել UPFR-ում առկա կադրային քաղաքականությունը Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանում.

) որոշել ուսումնասիրվող կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության կատարելագործման ուղիները.

Հետազոտության առարկան Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային հիմնադրամի կադրային քաղաքականությունն է:

Հետազոտության առարկան բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականության կատարելագործումն է։

Հետազոտության տեսական և մեթոդական հիմքը ռուս և օտարերկրյա գիտնականների աշխատություններն են՝ Սուրինա Ա.Վ., Կիբանով Ա.Յա., Կորնյուշին Վ.Յու., Լիկեր Դ., Մայեր Դ. և այլք:

Հետազոտության տեղեկատվական բազան Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի UPFR-ի հաշվետվական փաստաթղթերն են, ինտերնետային ռեսուրսները, պարբերականների նյութերը:

Հետազոտության մեթոդներ - նյութի ընդհանրացում, փաստաթղթերի վերլուծություն, դիտարկման մեթոդ, կազմակերպության աշխատակիցների սոցիոլոգիական հարցում:

Գործնական նշանակություն. կազմակերպության կադրային քաղաքականության վերլուծության արդյունքները, ինչպես նաև առաջարկվող առաջարկությունները կարող են օգտագործվել ուսումնասիրվող կազմակերպության գործնական գործունեության մեջ:

Աշխատանքային կառուցվածքը. Վերջնական որակավորման աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, 6 պարբերությունից, եզրակացությունից, օգտագործված աղբյուրների ցանկից և հավելվածից:

1. Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության ձևավորման և կատարելագործման տեսական և մեթոդական ասպեկտները.

1 Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության առանձնահատկությունները

Կադրերը կամ մարդկային ռեսուրսները ցանկացած կազմակերպության առանցքային ռեսուրսներից են: Կադրային քաղաքականությունը ձևավորում է պետությունը, իսկ համաշխարհային տենդենցները, որոնք արձանագրվում են համաշխարհային բիզնես միջավայրում, կենտրոնանում են ոչ թե անգամ մարդկային ռեսուրսների, այլ մարդկային կապիտալի վրա։ Այդ դեպքում, եթե կադրը դիտարկենք որպես մարդկային կապիտալ, և ոչ միայն կադրային ծախսերը ծախսերի մակարդակից մինչև ներդրումների մակարդակ, այլ դիտարկենք որպես բարդ համակարգ, որտեղ կա մարքեթինգային մոտեցում կադրերին որպես ռեսուրս, և կիրառվում են կապիտալի կառավարման ընդհանուր օրենքները։ Ձեռնարկության աշխատակիցներին որպես մարդկային ռեսուրս կամ մարդկային կապիտալ դիտարկելու մոտեցումները կախված են մի շարք գործոններից, այդ թվում՝

կազմակերպության զարգացման փուլը որպես ամբողջություն.

կազմակերպությունում կառավարման մակարդակ;

աշխատանքի տեխնոլոգիա, ներառյալ հաճախորդների հետ փոխգործակցության համակարգ:

Ղեկավարի կառավարչական մշակույթը էական ազդեցություն ունի կազմակերպության կադրային քաղաքականության ձևավորման վրա։ Այս ազդեցության ուղղորդիչ բնույթը պայմանավորված է նրանով, որ ղեկավարը ստեղծում է կազմակերպության ներսում իր հիմնական «խաղի կանոնները» գործունեության բոլոր ոլորտներում, ներառյալ անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Այսպիսով, կադրային քաղաքականությունը կապված է անձնակազմի նկատմամբ ղեկավարների արժեքային վերաբերմունքի և, համապատասխանաբար, անձնակազմի աշխատանքի նորմատիվ հիմքերի փոփոխության հետ:

Բյուջետային հիմնարկների կադրային քաղաքականության ուսումնասիրությունը բացահայտեց լուրջ հակասություն կադրային քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման գործընթացի վերաբերյալ ղեկավարների տեսակետներում: Մի կողմից՝ գիտակցելով կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կարևորությունը և իր հաստատությունում կադրային քաղաքականության առկայությունը՝ նրա հիմնական նպատակների հստակ ըմբռնման և կազմակերպության ռազմավարական զարգացման հետ կապի, առկա բարձր գնահատման մեջ. Անձնակազմի կառավարման համակարգը որպես կադրային քաղաքականության իրական մակարդակ, իսկ մյուս կողմից, անկարողության մեջ հստակորեն սահմանվում են կադրային քաղաքականության էական բաղադրիչները բյուջետային հիմնարկների կադրային աշխատանքի հիմնական ոլորտներում:

Այս հակասության բացատրությունը կարելի է գտնել մենեջերների այն արժեքային վերաբերմունքում, որոնք կազմում են կադրային քաղաքականության գաղափարական հիմքը և նրանց սոցիալ-հոգեբանական իրավասությունների մակարդակում: Այսպիսով, ղեկավարները ճանաչում են մարդու աշխատելու ցանկությունը, բայց միևնույն ժամանակ նրան համարում են նախաձեռնության պակաս և հնազանդության ձգտում, ինչը լավ պատճառաբանությամբ թույլ է տալիս աշխատողի մեջ տեսնել կառավարչական հարաբերությունների պասիվ կողմը:

Նման վերաբերմունքը ենթադրում է ուշադրության շեղում դեպի ղեկավարը և նրա գործունեության որակը։ Այնուամենայնիվ, կառավարման մշակույթը բյուջետային հիմնարկի աշխատակազմի արդյունավետության բարձրացման, առանձին աշխատողի աշխատանքի որակի և բյուջետային հիմնարկի գործունեության ներկա վիճակի խնդիրները բացատրող գործոններից չէ:

Կառավարչական մշակույթի ցածր մակարդակը դրսևորվում է ղեկավարների տեսակետներով կադրային քաղաքականության որոշակի ասպեկտների, միջանձնային հարաբերությունների վերաբերյալ, որոնք չեն համապատասխանում բյուջետային հաստատության օբյեկտիվ խնդիրներին: Այս իրավիճակի հաղթահարումը երևում է մենեջերների տեսակետներում՝ կապված իրենց իսկ աշխատանքի որակը որոշող գործոնների հետ: Հիմնականում դրանք սոցիալ-հոգեբանական բնույթ են կրում։

Բյուջետային հաստատությունում կադրերի աշխատանքի որակը թույլ է տալիս ասել, որ կադրերի մասին թեզը որպես ժամանակակից կազմակերպության հիմնական ռազմավարական ռեսուրս, որին աջակցում են բյուջետային հիմնարկների ղեկավարները, մեր ժամանակներում չի գտնում իր գործնական իրականացումը: Դա դրսևորվում է նրանով, որ կազմակերպության կադրային աշխատանքը բնութագրվում է պատահականությամբ և կառավարման նպատակային խնդիրներին թույլ ենթակայությամբ:

Կադրերի աշխատանքի բնութագրերի ուսումնասիրության ընթացքում կարելի է պնդել, որ ժամանակակից բյուջետային հաստատություններում գերիշխում է պասիվ կադրային քաղաքականությունը, որը բնութագրվում է անձնակազմի հետ կապված հստակ գործողությունների ծրագրի բացակայությամբ, և կադրային աշխատանքը կրճատվում է մինչև բացասական հետևանքների վերացում.

Կազմակերպությունում կադրային աշխատանքն իրականացվում է ոչ միայն ֆունկցիոնալ մասնագետների կողմից, որոնց աշխատանքային պարտականությունները ներառում են անձնակազմի հետ աշխատելը, այլ նաև այն մասնագետները, որոնց պաշտոնն ուղղակիորեն կապված չէ անձնակազմի կառավարման գործընթացի հետ: Ֆունկցիոնալ մասնագետների գործունեության արդյունավետությունը կախված է նրանց մասնագիտական ​​\u200b\u200bմշակույթի մակարդակից, որը դրսևորվում է կադրային քաղաքականության էական հիմքերի ըմբռնմամբ, համապատասխան տեխնոլոգիաների կիրառմամբ դրանք գործնականում իրականացնելու և կիրառելու ունակությամբ:

Բյուջետային հիմնարկներում կադրային աշխատանքի որակի բարելավումը կապված է այն մասնագետների մասնագիտական ​​մշակույթի բարձրացման հետ, ովքեր դրական են վերաբերվում իրենց մասնագիտական ​​մշակույթի մակարդակի բարձրացմանը:

Առևտրային և բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականության տարբերությունները ներկայացված են Աղյուսակ 1.1-ում:

Աղյուսակ 1.1. Առևտրային և բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականության տարբերությունները

Առևտրային կազմակերպություն Բյուջետային կազմակերպություն Իշխանության տեսակը Ինքնավարություն - մեկ անձի անսահմանափակ իշխանություն Ժողովրդավարություն - հանրային ինքնակառավարում Կառավարման ոճ Ավտորիտար - միանձնյա լուծում է հարցերը, պատվիրում է, ճնշում է նախաձեռնությունը, վախենում է որակյալ աշխատողներից, հեռավորություն է պահպանում Դեմոկրատական ​​- խորհրդակցում է ենթակաների հետ, հարցնում է. - առաջարկում է, խրախուսում, ընտրում է իրավասու աշխատողների, Ընկերության փիլիսոփայությունը Էթիկայի կանոնագրքի ուժեղ ազդեցություն, կազմակերպության հաստատված կանոններ, անձնական շահերի և կարիքների ստորադասում ընդհանուր կազմակերպչական շահերին: Մրցակցություն, կապիտալի կուտակում Կա ընկերության խմբային փիլիսոփայության դերը՝ հիմնված ձեռնարկության գլոբալ նպատակների վրա Մարդկային ռեսուրսներ Հաջողակ ընկերությունը չի կարող կայուն լինել, այն զարգանում է։ Աշխատավարձերը չպետք է կայուն լինեն, դրանք պետք է աճեն (գոնե գնաճի չափով): Պրոֆեսիոնալը չի ​​կարող կայուն լինել, նա պետք է տիրապետի աշխատանքի նոր ձևերին, ինքն իրեն կատարելագործի:Բյուջետային հաստատությունները կոմերցիոն կազմակերպությունների համար կադրերի դարբնոց են գործում: Կադրերի հիմնական ողնաշարը մեծ տարիքային կատեգորիայի մարդիկ են և նրանք, ովքեր իրենց համար հնարավոր չեն համարում աշխատանք գտնել ժամանակակից աշխատաշուկայի դինամիկ պայմաններում։ Ընդհանուր առմամբ, այն ամենը, ինչ բյուջետային հաստատությունը կարող է առաջարկել դիմորդին, դա շատ պրակտիկա և կայունություն է: Անձնակազմի կառավարման ծառայության գործառույթները Կազմակերպության ընդհանուր գործառույթները. կանխատեսում, վերլուծություն, կարգավորում, համակարգում, վերահսկում, անձնակազմի զարգացում և մոտիվացիա, Պլանավորում և այլն: Հանրային հատվածի ձեռնարկությունների համակարգում կադրերի կառավարումն ապահովելու համար նախատեսված հատուկ գործառույթները ներառում են հետևյալ գործառույթները. հավաքագրում. հավաքագրման գործակալություններ, բուհերի շրջանավարտների որոնում Բյուջետային կազմակերպությունների մարդկային ռեսուրսների բաժինները հազվադեպ են կապվում կադրերի ընտրության ժամանակակից մեթոդների հետ՝ մեծ չափով պարտվելով առևտրային կազմակերպություններին: (ընկերության ներսում որոնում, աշխատանքի փոխանակում, գովազդներ լրատվամիջոցներում, ինտերնետում, հավաքագրում աշխատողների օգնությամբ) Կադրերի մոտիվացիա Ավելի բարձր ցուցանիշներ մոտիվացիայից, քանի որ. դուք ստանում եք բոնուս, եթե պլան եք կազմում: Մոտիվացիայի մեծ մասը հասնում է գնահատականի բարձրացմանը, և դրանից անմիջապես հետո աշխատանքի արտադրողականությունը նվազում է, քանի որ Կատեգորիան վերանայվում է, օրինակ, մեկ տարում Անձնակազմի հարմարեցում Կադրերի հարմարվողականության համակարգի ստեղծումը բյուջետային հիմնարկի ղեկավարի համար հիանալի հնարավորություն է կրճատելու անձնակազմի շրջանառությունը, նվազագույնի հասցնելու անձնակազմի հավաքագրման ծախսերը և նախաձեռնելու համախմբված և արդյունավետ թիմի ձևավորումը: .

Առևտրային և բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականության վերը նշված տարբերություններից մենք կարող ենք համապատասխան եզրակացություններ անել, հիմնական և էական տարբերությունները, հատկապես անձնակազմի մոտիվացիայի, կազմակերպության փիլիսոփայության, իշխանության տեսակի և կառավարման ոճի առումով: Կան նաև նմանություններ, սա կադրերի հարմարեցումն է և կառավարման ծառայության գործառույթները

Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային ռազմավարություն մշակելիս գնահատվում է ինչպես արտաքին միջավայրի ազդեցությունը, այնպես էլ կազմակերպության ներքին կորպորատիվ մշակույթը: Հաշվի առնելով նաև, որ կազմակերպության մյուս բոլոր ռազմավարությունների իրականացումն այս կամ այն ​​կերպ կապված է ընկերության անձնակազմի հետ, պետք է ընդունել, որ կադրային ռազմավարությունն այս առումով դառնում է առանցքային:

Կազմակերպության կադրերի ռազմավարությունը արտացոլված է անձնակազմի ծախսերի բյուջեում և կազմակերպության գործելակերպում, քաղաքականության և ընթացակարգերի մեջ: Կադրերի աուդիտ և կադրային քաղաքականության և ռազմավարության աուդիտ իրականացնելիս անխուսափելիորեն առաջանում է անձնակազմի ծախսերի համախմբման խնդիրը: Այս դեպքում կադրերի բաժնի բյուջեն ձևավորվում է որպես համախմբված կադրային բյուջե:

Դիտարկենք անձնակազմի ծախսերի բյուջետավորման հարցը: Կախված կազմակերպությունում ընդունված պրակտիկայից, անձնակազմի ծախսերի բյուջեն կենտրոնացված է կադրերի բաժնում և մասամբ հատկացվում է այլ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների բյուջեներին, ինչպես նաև մասամբ գրանցվում է կադրերի բաժնում:

Դրա հիմնական կետերն են հետևյալ ծախսերը.

ձեռնարկության աշխատողների մշտական ​​աշխատավարձի ծախսերը.

Աշխատողների աշխատավարձի փոփոխական ծախսերը (բոնուսներ և այլն):

Կազմակերպության անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման ծախսեր.

Հավաքագրման ծախսերը.

Կորպորատիվ միջոցառումներ, նվերներ, մշակութային միջոցառումներ և այլն։

Անսպասելի ծախսեր.

Հաշվի առնելով կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման գործառույթում ներառված բոլոր գործընթացները՝ կամա թե ակամա, գալիս ենք այն եզրակացության, որ դրանք բոլորը բացառապես համակարգային են, այսինքն. հիմնված են կազմակերպության զարգացման ռազմավարության վրա և, համապատասխանաբար, և հանդիսանում են բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականության արտացոլումը:

Կազմակերպության զարգացման համակարգված մոտեցումը, կադրային ռազմավարությունը, ինչպես նաև այլ ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները հիմնված են ընդհանուր կազմակերպության զարգացման ռազմավարության վրա: Կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը հասցվում է ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների մակարդակին և հետագայում՝ կառավարման գործառնական մակարդակին: Այստեղից կարելի է եզրակացնել, որ կազմակերպությունն ամբողջությամբ աշխատում է որոշակի հասկանալի նպատակների հասնելու համար, որոնք նույնն են կառավարման ռազմավարական և գործառնական մակարդակի համար: Ավելին, այս դեպքում կադրային քաղաքականությունն ու ընթացակարգերը հենց կառավարման գործիք են և գոյություն չունեն ինքնուրույն՝ իրական կյանքից բաժանված: Կադրային ռազմավարություն ձևակերպելիս, ինչպես ցանկացած ֆունկցիոնալ ռազմավարություն, այս դեպքում հավասարակշռված գնահատականների մեթոդը կարող է բավականին արդյունավետ լինել:

2 Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության էությունն ու խնդիրները

Բյուջետային կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով: Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են կազմակերպության անձնակազմի բաժնի կողմից: Այս առումով կադրային քաղաքականությունը կադրերի հետ աշխատելու ռազմավարական վարքագիծ է: Կադրային քաղաքականությունը նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը լավագույնս կնպաստի կազմակերպության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համահունչությանը:

Ցանկացած կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմնական օբյեկտը կադրերն են (կադրերը): Կազմակերպության անձնակազմը հանդիսանում է նրա աշխատողների հիմնական (լիաժամկետ) կազմը: Կադրերը արտադրության հիմնական և որոշիչ գործոնն են, ամբողջ հասարակության առաջին արտադրող ուժը։ Ընդհանուր առմամբ աշխատանքի արդյունավետությունը մեծապես կախված է աշխատողների որակավորումներից, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից և բիզնեսի որակներից:

Կադրային քաղաքականության նպատակային խնդիրը կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, իսկ այլընտրանքային տարբերակների ընտրությունը բավականին լայն է.

Աշխատողներին հեռացնել կամ պահել նրանց. եթե խնայում ես, ապա ինչով է ավելի լավ.

զբաղվածության կրճատված ձևերի կամ շարժական ժամանակացույցի տեղափոխում.

նրանց համար անսովոր աշխատավայրում օգտագործել;

ուղարկել երկարաժամկետ վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման և այլն:

Վերապատրաստեք աշխատողներին կամ փնտրեք նրանց, ովքեր արդեն ունեն անհրաժեշտ վերապատրաստում և աշխատանքային փորձ:

Արտաքինից հավաքագրել կամ վերապատրաստել կազմակերպությունից ազատման ենթակա աշխատողներին:

Լրացուցիչ նոր աշխատակիցներ հավաքագրելու կամ առկա թվով բավարարվելու՝ դրա առավել ռացիոնալ օգտագործման պայմանով և այլն։

Կադրային քաղաքականություն ընտրելիս հաշվի են առնվում ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրին բնորոշ գործոններ, ինչպիսիք են.

Կազմակերպության պահանջները և կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը:

Կազմակերպության ֆինանսական հնարավորությունները, նրա կողմից որոշված ​​անձնակազմի կառավարման ծախսերի ընդունելի մակարդակը:

Առկա կադրերի քանակական և որակական բնութագրերը և դրանց փոփոխության ուղղությունը ապագայում և այլն:

Իրավիճակը աշխատաշուկայում (աշխատուժի առաջարկի քանակական և որակական բնութագրերը ըստ զբաղմունքի, մատակարարման պայմանները):

Մրցակիցների կողմից աշխատուժի պահանջարկը, աշխատավարձի ձևավորվող մակարդակը:

Արհմիությունների ազդեցությունը, կոշտությունը աշխատողների շահերի պաշտպանության գործում.

Աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, կադրերի հետ աշխատանքի ընդունված և ներկայիս մշակույթը և այլն:

Կադրային քաղաքականության ընդհանուր պահանջներ.

Կադրային քաղաքականությունը պետք է սերտորեն կապված լինի կազմակերպության զարգացման ռազմավարության հետ: Այս առումով այն ներկայացնում է այս ռազմավարության համալրումը։

Կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի բավական ճկուն. Սա նշանակում է, որ այն պետք է լինի մի կողմից կայուն, քանի որ կայունության հետ է կապված աշխատողի որոշակի ակնկալիքները, իսկ մյուս կողմից՝ դինամիկ, այսինքն. ճշգրտվել կազմակերպության մարտավարության փոփոխությանը, տնտեսական իրավիճակին համապատասխան։ Կայուն պետք է լինեն դրա այն կողմերը, որոնք ուղղված են անձնակազմի շահերը հաշվի առնելուն և կապված են կազմակերպության կազմակերպչական մշակույթի հետ:

Քանի որ որակյալ աշխատուժի ձևավորումը կապված է կազմակերպության համար որոշակի ծախսերի հետ, կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի տնտեսապես առողջ, այսինքն. ելնել իր իրական ֆինանսական հնարավորություններից։

Կադրային քաղաքականությունը պետք է անհատական ​​մոտեցում ցուցաբերի իր բոլոր աշխատակիցներին:

Այսպիսով, կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը նպատակաուղղված է անձնակազմի հետ աշխատանքի համակարգ ստեղծելուն, որը կենտրոնացած կլինի ոչ միայն տնտեսական, այլև սոցիալական էֆեկտի ձեռքբերման վրա՝ գործող օրենսդրությանը համապատասխան:

Ցանկացած կազմակերպության կադրային քաղաքականության իրականացման ընթացքում հնարավոր են այլընտրանքներ։ Այն կարող է լինել արագ, վճռական՝ հիմնված ֆորմալ մոտեցման, արտադրական շահերի առաջնահերթության վրա, կամ, ընդհակառակը, հաշվի առնելով, թե դրա իրականացումը ինչպես կազդի աշխատանքային կոլեկտիվի վրա, ինչ սոցիալական ծախսերի կարող է հանգեցնել:

Կադրային քաղաքականության բովանդակությունը չի սահմանափակվում միայն աշխատանքի ընդունելով, այլ վերաբերում է կազմակերպության հիմնարար դիրքերին՝ կապված վերապատրաստման, անձնակազմի զարգացման և աշխատողի և կազմակերպության միջև փոխգործակցության ապահովման հետ: Թեև կադրային քաղաքականությունը կապված է երկարաժամկետ նպատակային առաջադրանքների ընտրության հետ, ներկայիս կադրային աշխատանքը կենտրոնացած է կազմակերպության կադրային խնդիրների արագ լուծման վրա: Նրանց միջև պետք է լինի փոխկապակցվածություն, որը սովորաբար տեղի է ունենում ռազմավարության և առաջադրված նպատակին հասնելու մարտավարության միջև։

Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականությունը և՛ ընդհանուր է, երբ այն վերաբերում է ձեռնարկության անձնակազմին, որպես ամբողջություն, և՛ մասնավոր, ընտրովի, երբ այն կենտրոնացած է կոնկրետ խնդիրների լուծման վրա:

Աղյուսակ 1.2 - Կադրային քաղաքականության բովանդակությունը

Կադրային քաղաքականությունը ձևավորում է կադրային քաղաքականության հատկությունները Աշխատուժին ներկայացվող պահանջները հավաքագրման փուլում (կրթության, սեռի, տարիքի, աշխատանքային ստաժի, հատուկ պատրաստվածության մակարդակի և այլնի պահանջներ) Ռազմավարության հետ կապ Վերաբերմունք վերապատրաստման բնույթին նոր. Կազմակերպությունում աշխատողները, դրա խորությունն ու լայնությունը, ինչպես նաև կադրերի վերապատրաստումը Փոխկապակցված գործառույթների շրջանակ և անձնակազմի հետ աշխատելու որոշակի ընթացակարգեր. դեպի երկարաժամկետ պլանավորում Կազմակերպության անձնակազմի կայունացման նկատմամբ վերաբերմունքը (ընդհանուր կամ դրա որոշակի մասի) Կազմակերպությունում անձնակազմի դերի կարևորությունը. Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը պետք է մոտ ապագայում արձագանքի բոլոր փոփոխվող տեխնոլոգիաներին և շուկայի պահանջներին: Այն կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է: Այն նպատակ ունի ստեղծել համախմբված, պատասխանատու, բարձր զարգացած և բարձր արտադրողական աշխատուժ: Նաև կադրային քաղաքականությունը պետք է ստեղծի ոչ միայն բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ կազմակերպությունում, այլև հնարավորություն տա կարիերայի սանդուղքով բարձրանալ ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճանով: Ուստի, կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ կադրային ամենօրյա աշխատանքում հաշվի առնվեն աշխատողների բոլոր կատեգորիաների շահերը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կազմակերպությունում ունի ռազմավարական և գործառնական ասպեկտներ: Անձնակազմի կառավարման կազմակերպումը մշակվում է հենց կազմակերպության զարգացման հայեցակարգի հիման վրա, որը բաղկացած է երեք մասից.

սոցիալական (կադրային քաղաքականություն);

արտադրություն;

ֆինանսատնտեսական.

Կադրային քաղաքականությունը սահմանում է արտաքին միջավայրի նկատմամբ կազմակերպության վերաբերմունքի հետ կապված նպատակները (աշխատաշուկա, պետական ​​մարմինների հետ հարաբերություններ, ծառայություններ), ինչպես նաև նպատակներ՝ կապված կազմակերպության վերաբերմունքի հետ իր անձնակազմի նկատմամբ: Բյուջետային կազմակերպության կադրային քաղաքականությունն իրականացվում է ռազմավարական և գործառնական կառավարման համակարգերով: HR ռազմավարության նպատակները ներառում են.

կազմակերպության հեղինակության հայեցակարգը.

աշխատուժի ներուժի զարգացման հեռանկարների վերլուծություն.

կազմակերպության ներսում մթնոլորտի ուսումնասիրություն;

աշխատանքից ազատման պատճառների ընդհանրացում և կանխարգելում.

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարության ամենօրյա իրականացումը, ինչպես նաև ղեկավարությանը միաժամանակյա օգնությունը կազմակերպության կառավարման առաջադրանքների կատարման հարցում գտնվում է անձնակազմի կառավարման գործառնական տարածքում:

Կադրային քաղաքականության հետևյալ տեսակները կան.

պասիվ;

կանխարգելիչ;

ռեակտիվ;

ակտիվ.

Աղյուսակ 1.3 - Կադրային քաղաքականության տեսակները

Կադրային քաղաքականության տեսակները Կադրային քաղաքականության տեսակների բովանդակությունը Պասիվ կադրային քաղաքականություն Կազմակերպության ղեկավարությունը անձնակազմի հետ կապված գործողությունների ծրագիր չունի, և անձնակազմի աշխատանքը կրճատվում է բացասական հետևանքների վերացման համար: (Կադրերի կարիքների, աշխատուժի և անձնակազմի գնահատման միջոցների, կադրային իրավիճակի ախտորոշման և այլնի կանխատեսման բացակայություն) Կադրային կանխարգելիչ քաղաքականություն Կազմակերպության ղեկավարությունն ունի կադրային իրավիճակի զարգացման ողջամիտ կանխատեսումներ: Սակայն դրա վրա ազդելու միջոցներ չունի։ Կազմակերպության զարգացման ծրագրերը պարունակում են կադրերի անհրաժեշտության կարճաժամկետ և միջնաժամկետ կանխատեսումներ, ինչպես նաև կադրերի զարգացման համար ձևակերպված խնդիրներ: Հիմնական խնդիրը կադրային նպատակային ծրագրերի մշակումն է Ռեակտիվ կադրային քաղաքականություն Կազմակերպության ղեկավարությունը վերահսկում է անձնակազմի հետ աշխատանքի բացասական վիճակի ախտանիշները, իրավիճակը և ճգնաժամի զարգացման պատճառները. կոնֆլիկտների առաջացում, բացակայություն: որակյալ աշխատուժ, աշխատելու մոտիվացիայի բացակայություն. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ծառայությունները լավ զարգացած են, բայց չունեն անձնակազմի զարգացման կանխատեսման ինտեգրալ ծրագիր, արտաքին և ներքին իրավիճակի պարամետրերը: Սա ռացիոնալ կադրային քաղաքականություն է

Այսպիսով, կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը կադրային ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է անձնակազմի աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա վարքագծի ոճը և աշխատանքի օգտագործման պլանները: Այն մեծացնում է կազմակերպության հնարավորությունները, արձագանքում է մոտ ապագայում փոփոխվող տեխնոլոգիաներին և շուկայի պահանջներին և հանդիսանում է կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասը: Այն նպատակ ունի ստեղծել համախմբված, պատասխանատու, բարձր զարգացած և բարձր արտադրողական աշխատուժ:

3 Կազմակերպության կադրային քաղաքականության բարելավման գործընթացը, ձևավորման մեթոդները և ուղղությունները

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը բաղկացած է տարբեր ուղղություններով կադրային քաղաքականության մի շարքից, մասնավորապես՝ կազմակերպությանը կադրերով ապահովելու քաղաքականություն; անձնակազմի գնահատման քաղաքականություն; անձնակազմի զարգացման և առաջխաղացման քաղաքականություն; անձնակազմի վարձատրության քաղաքականություն; անձնակազմի կառավարման քաղաքականություն; աշխատանքային հարաբերությունների քաղաքականություն; կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման քաղաքականություն; անձնակազմի հաղորդակցության քաղաքականություն; աշխատանքի պաշտպանության և անձնակազմի սոցիալական պաշտպանության քաղաքականությունը և այլն:

Կադրային քաղաքականությունը ձևավորվում է պետության, կազմակերպության ղեկավարության կողմից և կոնկրետ արտահայտություն է գտնում կազմակերպությունում աշխատողների վարքագծի վարչական և բարոյական նորմերի տեսքով: Կադրային քաղաքականությունը ներառում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են՝ հասարակության մեջ իշխանության տեսակը. առաջնորդության ոճ; կազմակերպության փիլիսոփայություն; ներքին աշխատանքային կանոնակարգ; կոլեկտիվ պայմանագիր։ Կադրային քաղաքականության ձևավորման սկզբնական փաստաթղթերն են՝ սահմանադրությունը. քաղաքացիական օրենսգիրք; Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք; մարդու իրավունքների համընդհանուր հռչակագիր. Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը արտացոլված է հետևյալ փաստաթղթերում` կազմակերպության կանոնադրություն, անձնակազմի աղյուսակ, կազմակերպության փիլիսոփայություն, կոլեկտիվ պայմանագիր, ներքին աշխատանքային գրաֆիկի կանոններ, աշխատողի աշխատանքային պայմանագիր, կանոնակարգ: վարձատրության մասին, անձնակազմի ատեստավորման կանոնակարգը։

Կադրային քաղաքականությունը կախված է կազմակերպությունում ղեկավարության ոճից: Կադրային քաղաքականությունը ձևավորվում է շուկայական հարաբերությունների զարգացման և հասարակության ժողովրդավարացման հիման վրա։

Կազմակերպության փիլիսոփայությունը անձնակազմի փոխհարաբերությունների սկզբունքներն ու կանոնները պարունակող հիմնական փաստաթուղթն է (էթիկայի կանոնագիրք): Կազմակերպության փիլիսոփայության հիմնական տարրերն են՝ կազմակերպության նպատակը և խնդիրները. աշխատողների իրավունքների հռչակագիր; ինչն է խրախուսվում և արգելվում; բիզնես և բարոյական հատկություններ; աշխատանքային պայմանները; աշխատավայր; աշխատանքի վարձատրություն և գնահատում; սոցիալական նպաստներ և երաշխիքներ; հոբբիներ. Փիլիսոփայությունը շատ բազմազան է և կախված է սեփականության ձևից, տարածաշրջանային և ոլորտային բնութագրերից և կազմակերպության չափից: Պետության հիման վրա կորպորատիվացված կազմակերպությունը պահպանում է իր ավանդույթները հստակ կարգապահության, կոլեկտիվիզմի և տնտեսության, աշխատողների կենսամակարդակի բարձրացման և աշխատողների սոցիալական նպաստների և երաշխիքների վրա:

Անձնակազմը (կադրերը) կազմակերպության ամենակարևոր մասն է և ունի բարդ փոխկապակցված կառուցվածք: Համակարգի վերլուծությունը թույլ է տալիս անձնակազմը դիտարկել որպես տարբեր չափանիշների համաձայն որոշված ​​կառույցների փոխկապակցվածություն:

Կազմակերպչական կառուցվածքը փոխկապակցված կառավարման օղակների կազմն ու ենթակայությունն է:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը արտացոլում է կառավարման գործառույթների բաժանումը կառավարման և առանձին ստորաբաժանումների միջև:

Դերի կառուցվածքը բնութագրում է թիմին ստեղծագործական գործընթացին մասնակցության, հաղորդակցման և վարքային դերերի առումով:

Սոցիալական կառուցվածքը բնութագրում է աշխատանքային կոլեկտիվը սոցիալական ցուցանիշներով (սեռ, տարիք, մասնագիտություն, կրթություն):

Աշխատակազմի կառուցվածքը սահմանում է ստորաբաժանումների կազմը և հաստիքացուցակը, պաշտոնեական աշխատավարձի չափը և աշխատավարձի չափը: Որպես աշխատակազմի կառուցվածքի մաս, մշակվում են հետևյալ փաստաթղթերը. անձնակազմի քանակի հաշվարկ; կազմակերպության անձնակազմի աղյուսակը. Աշխատակազմի կառուցվածքի ձևավորման սկզբնական տվյալներն են՝ արտադրության (աշխատանքի, ծառայությունների) պլանավորված ծավալները. անձնակազմի և աշխատավարձի չափորոշիչներ; կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի դիագրամ; բնորոշ (փաստացի) անձնակազմի աղյուսակներ. Աշխատակազմի աղյուսակը սահմանում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմը, աշխատողների պաշտոնների ցանկը, ամսական պաշտոնական աշխատավարձերը և անձնական նպաստները, ինչպես նաև կազմակերպության կառավարման ապարատի ընդհանուր թիվը և աշխատավարձը:

Կադրային քաղաքականության կառավարման գործընթացն արտահայտվում է կադրային քաղաքականության փուլերով.

Փուլ 1. Ռացիոնալավորում. Նպատակն է ներդաշնակեցնել անձնակազմի հետ աշխատելու սկզբունքներն ու նպատակները, ընդհանուր առմամբ կազմակերպության սկզբունքներին ու նպատակներին, դրա զարգացման ռազմավարությանը և փուլին: Անհրաժեշտ է վերլուծել կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթը, ռազմավարությունը և զարգացման փուլը, կանխատեսել հնարավոր փոփոխությունները, կոնկրետացնել ցանկալի աշխատակցի կերպարը, դրա ձևավորման ուղիները և անձնակազմի հետ աշխատելու նպատակները: Ցանկալի է նկարագրել կազմակերպության աշխատակցին ներկայացվող պահանջները, կազմակերպությունում նրա գոյության սկզբունքները, աճի հնարավորությունները, որոշակի կարողությունների զարգացման պահանջները և այլն:

Փուլ 2. Ծրագրավորում. Նպատակն է մշակել ծրագրեր, կադրային աշխատանքի նպատակներին հասնելու ուղիներ՝ կոնկրետացված՝ հաշվի առնելով ներկա և իրավիճակի հնարավոր փոփոխությունների պայմանները։ Պետք է կառուցել նպատակներին հասնելու ընթացակարգերի և միջոցառումների համակարգ, կադրային տեխնոլոգիաների մի տեսակ՝ ամրագրված փաստաթղթերով, ձևերով և անպայման հաշվի առնելով և՛ ներկա վիճակը, և՛ փոփոխության հնարավորությունները։ Կարևոր պարամետր, որն ազդում է այնպիսի ծրագրերի զարգացման վրա, ինչպիսիք են ազդեցության ընդունելի գործիքների և մեթոդների ըմբռնումը, դրանց համապատասխանեցումը կազմակերպության արժեքներին:

Փուլ 3. Անձնակազմի մոնիտորինգ. Նպատակը կազմակերպությունում կադրային իրավիճակի ախտորոշման և կանխատեսման ընթացակարգերի մշակումն է: Անհրաժեշտ է առանձնացնել մարդկային ռեսուրսների վիճակի ցուցանիշները, մշակել շարունակական ախտորոշման ծրագիր և անձնակազմի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների զարգացման և օգտագործման հատուկ միջոցառումների մշակման մեխանիզմ: Ցանկալի է գնահատել կադրային ծրագրերի արդյունավետությունը և մշակել դրանց գնահատման մեթոդաբանություն: Կազմակերպությունների համար, որոնք մշտապես մշտադիտարկում են անձնակազմին, կադրերի բազմաթիվ առանձին ծրագրեր (գնահատում և հավաստագրում, կարիերայի պլանավորում, արդյունավետ աշխատանքային միջավայրի պահպանում, պլանավորում և այլն) ներառված են ներքին առնչվող խնդիրների, ախտորոշման և ազդեցության մեթոդների, ընդունման մեթոդների միասնական համակարգում: լուծումներ. Այս դեպքում կարելի է խոսել կադրային քաղաքականության առկայության մասին՝ որպես ձեռնարկության կառավարման գործիք։

Կախված արտաքին միջավայրի նկատմամբ բաց լինելու աստիճանից՝ անձնակազմի ձևավորման ժամանակ կադրային քաղաքականությունը բաց և փակ է։ Կադրային հիմնական գործընթացների վերաբերյալ այս երկու տեսակի կադրային քաղաքականության համեմատությունը ներկայացված է Աղյուսակ 1.4-ում:

Աղյուսակ 1.4 Բաց և փակ կադրային քաղաքականության մեջ կադրային գործընթացների իրականացման առանձնահատկությունները

Կադրային գործընթաց Կադրային քաղաքականության տեսակը Բաց փակ հավաքագրում Աշխատանքի շուկայում բարձր մրցակցություն Աշխատուժի պակաս Կադրերի հարմարեցում Մրցակցային հարաբերություններում արագ ներգրավվելու կարողություն, նորեկների կողմից առաջարկվող կազմակերպչական նոր մոտեցումների ներդրում Արդյունավետ հարմարեցում մենթորների ինստիտուտի միջոցով, բարձր թիմային համախմբվածություն, Ներառում ավանդական մոտեցումներում Ուսուցում և զարգացում Ամենից հաճախ այն իրականացվում է արտաքին կենտրոններում, նպաստում է նոր փորձի փոխառմանը, ավելի հաճախ իրականացվում է ներքին կորպորատիվ կենտրոններում, նպաստում է միասնական տեսակետի ձևավորմանը, ընդհանուր տեխնոլոգիայի հավատարմությանը, հարմարեցված կազմակերպության աշխատանքի առանձնահատկություններին, մյուս կողմից, «գլխապտույտ կարիերան» բավականին հավանական է անձնակազմի բարձր շարժունակության պատճառով: Ավելի բարձր պաշտոնների նշանակումների նախապատվությունը միշտ տրվում է կազմակերպության վաստակաշատ աշխատակիցներին, իրականացվում է պլանավորում. կարիերա Մոտիվացիա և խթաններ Նախապատվությունը տրվում է խթանող աշխատանքին (հիմնականում նյութական) Նախապատվությունը տրվում է մոտիվացիային (կայունության, անվտանգության, սոցիալական երաշխիքների անհրաժեշտության բավարարում) Նորարարությունների իրականացում Նոր և եռանդուն աշխատողների մշտական ​​նորարարական ազդեցությունը, Նորարարության հիմնական մեխանիզմը պայմանագիրն է, աշխատողի և կազմակերպության պատասխանատվության սահմանումը:Նորարարական վարքագիծը կա՛մ պետք է հատուկ ընդօրինակել, կա՛մ դա արդյունք է աշխատողների՝ ձեռնարկության ճակատագրի հետ իրենց ընդհանուր ճակատագրի գիտակցման:

Երկարաժամկետ, ապագային ուղղված կադրային քաղաքականության հայեցակարգը, հաշվի առնելով ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման այս բոլոր ասպեկտները, իրականացվում է անձնակազմի պլանավորման միջոցով:

Անձնակազմի պլանավորումն իրականացվում է ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ նրա անձնակազմի շահերից ելնելով: Կազմակերպության համար կարևոր է ճիշտ ժամանակին, ճիշտ տեղում, ճիշտ քանակով և համապատասխան որակավորումներով ունենալ այնպիսի կադրեր, որոնք անհրաժեշտ են արտադրական խնդիրները լուծելու, առաջադրված նպատակներին հասնելու համար։ Աշխատուժի պլանավորումը պայմաններ է ստեղծում ավելի բարձր արտադրողականության և աշխատանքից բավարարվածության խթանման համար: Մարդկանց գրավում են առաջին հերթին այն աշխատատեղերը, որտեղ պայմաններ են ստեղծվում նրանց կարողությունների զարգացման համար և երաշխավորվում են բարձր ու մշտական ​​եկամուտներ։ Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրներից է հաշվի առնել կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների շահերը: Պետք է հիշել, որ աշխատուժի պլանավորումն արդյունավետ է, երբ այն ինտեգրված է կազմակերպության ընդհանուր պլանավորման գործընթացին:

Անձնակազմի պլանավորման էությունը կայանում է նրանում, որ դրա հիմնական խնդիրն է մարդկանց աշխատատեղերով ապահովել ճիշտ ժամանակին և անհրաժեշտ քանակությամբ՝ նրանց կարողություններին, հակումներին և արտադրական պահանջներին համապատասխան: Արտադրողականության և մոտիվացիայի առումով աշխատատեղերը պետք է աշխատողներին հնարավորություն տան օպտիմալ կերպով զարգացնել իրենց կարողությունները, բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը և բավարարել արժանապատիվ աշխատանքային պայմանների և զբաղվածության ստեղծման պահանջները:

Անձնակազմի պլանավորումն իրականացվում է մի շարք փոխկապակցված գործողությունների իրականացման միջոցով, որոնք միավորված են անձնակազմի հետ աշխատանքի օպերատիվ պլանում: Անձնակազմի հետ աշխատելու գործառնական պլան մշակելու համար՝ օգտագործելով հատուկ մշակված հարցաթերթիկներ, հավաքագրվում է հետևյալ տեղեկատվությունը.

) տեղեկատվություն մշտական ​​անձնակազմի մասին (անուն, հայրանուն, ազգանուն, բնակության վայր, աշխատանքի անցնելու ժամանակ և այլն).

) անձնակազմի կառուցվածքի վերաբերյալ տվյալներ (որակավորումը, սեռը և տարիքը, ազգային կառուցվածքը, հաշմանդամություն ունեցող անձանց համամասնությունը, աշխատողների համամասնությունը, որակավորված աշխատողները և այլն).

) անձնակազմի շրջանառությունը.

) հիվանդության պատճառով պարապուրդի հետևանքով ժամանակի կորուստ.

) տվյալներ աշխատանքային օրվա տևողության (լիարժեք կամ կես դրույքով աշխատողներ, արձակուրդի տևողությունը).

) աշխատողների և ղեկավարության աշխատավարձերը (դրա կառուցվածքը, լրացուցիչ աշխատավարձերը, նպաստները, վճարումը ըստ սակագնի և սակագնից բարձր).

) պետական ​​և իրավաբանական կազմակերպությունների կողմից մատուցվող սոցիալական ծառայությունների վերաբերյալ տվյալներ (օրենքներով, սակագնային պայմանագրերով, կամավոր հատկացված սոցիալական ծախսեր).

Հարցաթերթիկները նախագծված են այնպես, որ արտադրական նպատակների հետ մեկտեղ նրանք կարող են ծառայել որպես անձնակազմի պլանավորում: Անձնակազմի մասին տեղեկատվությունը բոլոր գործառնական տեղեկատվության հավաքածուն է, ինչպես նաև անձնակազմի պլանավորման համար դրանց մշակման գործընթացները: Անձնակազմի մասին տեղեկատվությունը համապատասխանում է հետևյալ պահանջներին.

) պարզություն - տեղեկատվությունը պարունակում է այնքան տվյալներ և միայն այնքանով, որքանով դա անհրաժեշտ է տվյալ դեպքում.

) հստակություն - տեղեկատվությունը ներկայացվում է այնպես, որ դուք կարող եք արագ որոշել հիմնականը, խուսափել խոսակցություններից: Դրա համար օգտագործվում են աղյուսակներ, գրաֆիկներ, նյութի գունային ձևավորում.

) միանշանակություն - տեղեկատվությունը պարզ է, դրանց մեկնաբանության մեջ անհրաժեշտ է հետևել նյութի իմաստային, շարահյուսական և տրամաբանական միանշանակությանը.

) համադրելիություն - տեղեկատվությունը տրվում է համադրելի միավորներով և վերաբերում է համադրելի օբյեկտներին ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս.

) շարունակականություն. տարբեր ժամանակաշրջանների համար ներկայացված անձնակազմի մասին տեղեկատվությունը ունի նույն հաշվարկման մեթոդաբանությունը և նույն ներկայացման ձևերը.

) համապատասխանություն - տեղեկատվությունը թարմ է, օպերատիվ և ժամանակին, այսինքն՝ ներկայացվում է առանց ուշացման:

Կադրերի պահանջների պլանավորումը աշխատուժի պլանավորման գործընթացի սկզբնական փուլն է և հիմնված է առկա և պլանավորված աշխատատեղերի տվյալների վրա՝ կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների, անձնակազմի աղյուսակի և թափուր աշխատատեղերի պլանի առումով: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում կադրերի անհրաժեշտությունը որոշելիս խորհուրդ է տրվում ներգրավել համապատասխան ստորաբաժանումների ղեկավարներին։ Կադրերի ներգրավման պլանավորման խնդիրն է ներքին և արտաքին աղբյուրների հաշվին ապագայում բավարարել կադրերի կարիքը։ Կադրերի ներգրավման ներքին աղբյուրների առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են Աղյուսակ 1.5-ում:

Աղյուսակ 1.5 - Կադրերի ներգրավման ներքին աղբյուրների առավելություններն ու թերությունները

Գրավչության առավելությունները Գրավչության թերությունները Կարիերայի աճի հնարավորությունների ի հայտ գալը (կապվածություն կազմակերպությանը, կազմակերպությունում սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի բարելավում); հավաքագրման ցածր ծախսեր, հավաքագրման սահմանափակ հնարավորություններ. Թիմում լարվածության կամ մրցակցության հնարավորությունը նույն ղեկավար պաշտոնի համար մի քանի դիմորդների դեպքում: Պաշտոնին հավակնողներին հայտնի են կազմակերպությունում: Բիզնեսի հարցերը լուծելիս ծանոթության տեսքը, քանի որ միայն երեկ է թեկնածուն ղեկավարը իր գործընկերների հետ հավասար էր, պաշտոնի համար դիմորդը գիտի այս կազմակերպությունը. տվյալ կազմակերպությունում գերակշռող վարձատրության մակարդակի պահպանում (դիմողը դրսից կարող է ավելի բարձր պահանջներ ներկայացնել աշխատաշուկայում տվյալ պահին առկա վարձատրության նկատմամբ). ազատված լրիվ դրույքով պաշտոնի արագ լրացում, առանց երկարատև հարմարվողականության. ազատել այս կազմակերպության երիտասարդ կադրերի աճի համար զբաղեցրած պաշտոնը. Կադրային քաղաքականության «թափանցիկություն»; ներկայիս կադրային իրավիճակի վերահսկելիության բարձր աստիճան. անձնակազմի նպատակային վերապատրաստման հնարավորությունը. կադրերի միշտ անշահավետ շրջանառությունից խուսափելու հնարավորության առաջացում. աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում (եթե նոր պաշտոնի տեղափոխումը համընկնում է դիմողի ցանկության հետ). լուծվում է սեփական կադրերի զբաղվածության խնդիրը. աճող մոտիվացիա, աշխատանքից բավարարվածության աստիճան, այս կազմակերպությունում աշխատանքի երկար փորձ ունեցող աշխատողին ինչ-որ բանից հրաժարվելու ցանկություն չունենալը. մենեջերի պաշտոնի համար դիմող սովորական աշխատողների գործունեության նվազում, քանի որ փոխտնօրենը ավտոմատ ստացող է. քանակապես նոր պաշտոնի տեղափոխումը չի բավարարում կադրերի կարիքը. բավարարվում է միայն բարձրորակ կարիքը, բայց վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման միջոցով, որը կապված է լրացուցիչ ծախսերի հետ։

Կադրերի ներգրավման արտաքին աղբյուրների առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են Աղյուսակ 1.6-ում:

Աղյուսակ 1.6 - Կադրերի ներգրավման արտաքին աղբյուրների առավելություններն ու թերությունները

Գրավչության առավելությունները Գրավչության թերությունները Ավելի մեծ ընտրություն; կազմակերպության զարգացման համար նոր ազդակների առաջացում. Նոր մարդը սովորաբար հեշտ է ճանաչում ձեռք բերել. աշխատանքի ընդունումը ծածկում է անձնակազմի բացարձակ կարիքը, հավաքագրման ավելի բարձր ծախսեր. դրսից վարձված աշխատողների մեծ մասը նպաստում է անձնակազմի շրջանառության ավելացմանը. կազմակերպությունում սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը վատթարանում է. փորձաշրջան անցնելիս ռիսկի բարձր աստիճան. կազմակերպության վատ իմացություն; երկար հարմարվողական շրջան; արգելափակում է կազմակերպության աշխատակիցների կարիերայի հնարավորությունները.

Այսպիսով, աշխատակիցների ներգրավման փուլի հիմնական խնդիրը կազմակերպությունում աշխատել ցանկացող մարդկանց ամենամեծ ֆոնդ ստեղծելու ցանկությունն է։ Ընտրության գործընթացի նպատակն է ընտրել և բացառել նրանց, ովքեր ի վիճակի չեն ճանաչվել որոշակի թափուր պաշտոնին համապատասխան մասնագիտական ​​գործունեություն:

Բյուջեի կողմից ֆինանսավորվող կազմակերպությունում նախնական ընտրությունը սկսվում է թեկնածուների ցուցակի վերլուծությամբ՝ ապագա աշխատողի համար կազմակերպության պահանջներին համապատասխանության տեսանկյունից: Նախնական ընտրության հիմնական նպատակն է զննել թեկնածուներին, ովքեր չունեն թափուր պաշտոնի համար պահանջվող բնութագրերի նվազագույն փաթեթը և տարբեր են տարբեր մասնագիտությունների համար: Սքրինինգի սկզբնական մեթոդները կախված են կազմակերպության բյուջեից, ռազմավարությունից, մշակույթից և կազմակերպության համար պաշտոնի հարաբերական նշանակությունից: Ներկայումս ամենատարածված մեթոդներն են՝ անձնական տվյալների վերլուծությունը, թեստավորումը, ձեռագրային հետազոտությունը։

Անձնական տվյալների վերլուծությունը (կամ կենսագրական տվյալների վերլուծությունը) ենթադրում է, որ անձի կենսագրությունը որոշակի արտադրական գործառույթներ հաջողությամբ կատարելու նրա ներուժի բավականին հուսալի ցուցանիշ է: Այս մեթոդի կիրառմամբ թեկնածուների կողմից լրացված հարցաթերթերում պարունակվող տեղեկատվությունը վերլուծվում է՝ իրական տվյալները համեմատելով իրենց իսկ մոդելի հետ: Նման մոդելի առկայությունը (ընտրության հստակ սահմանված չափանիշներ) նախապայման է թեկնածուների համար արդար և արդյունավետ կազմակերպման համար նախնական ընտրություն անցկացնելու համար: Անձնական տվյալների վերլուծությունը նախնական ընտրության պարզ, էժան և բավականին արդյունավետ մեթոդ է այն դեպքում, երբ կազմակերպությունն ունի թեկնածուների ընդարձակ ցուցակ, և երբ խոսքը վերաբերում է մասնագիտացված պաշտոններին: Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդը բավականին մոտավոր է ներուժը գնահատելու հարցում, քանի որ այն կենտրոնացած է բացառապես թեկնածուի անցյալի փաստերի վրա, այլ ոչ թե նրա ներկայիս վիճակի և մասնագիտական ​​զարգացման կարողության վրա։ Հետևաբար, ղեկավար պաշտոնների, հատկապես հետագա զարգացում և մասնագիտական ​​աճ պարունակող թեկնածուներ ընտրելիս պետք է չափազանց զգույշ լինել՝ օգտագործելով հարցաթերթերը վերլուծելու մեթոդը:

Հատուկ թեստերի միջոցով հնարավոր է առավել ճշգրիտ որոշել թեկնածուի ներկայիս վիճակը՝ թափուր պաշտոնին ներկայացվող պահանջներին նրա համապատասխանության, ինչպես նաև զարգացման ներուժի առումով: Քանի որ թեստավորման մեթոդները բարելավվում են, և կազմակերպությունն ավելի շատ կենտրոնանում է առաջնորդների ընտրության և, հատկապես, զարգացման վրա, թեստերն օգտագործվում են առաջնորդների և մասնագետների ներուժը որոշելու համար:

Նախնական ընտրության փուլն ավարտվում է կազմակերպության պահանջներին լավագույնս բավարարող թեկնածուների սահմանափակ ցուցակի ստեղծմամբ: Մնացած թեկնածուները տեղեկացվում են այս պաշտոնի համար իրենց թեկնածությունների քննարկումը դադարեցնելու որոշման մասին։

Այնուհետև կադրերի բաժինը կամ հավաքագրող մասնագետները անհատական ​​հարցազրույցներ են անցկացնում ընտրված թեկնածուների հետ: Այս հարցազրույցների նպատակն է գնահատել, թե թեկնածուն որքանով է համապատասխանում իդեալական աշխատողի դիմանկարին, աշխատանքի նկարագրի պահանջները կատարելու նրա կարողությանը, մասնագիտական ​​աճի և զարգացման ներուժին, կազմակերպությունում հարմարվելու կարողությանը, ծանոթությանը: թեկնածուի ակնկալիքներով՝ կապված կազմակերպության, աշխատանքային պայմանների, նրա վարձատրության և այլնի հետ։ Հարցազրույցը երկկողմանի գործընթաց է՝ ոչ միայն կազմակերպությունը գնահատում է թեկնածուին, այլև թեկնածուն գնահատում է կազմակերպությունը՝ իր շահերին և կարիքներին համապատասխանության տեսանկյունից: Հարցազրուցավարը պետք է ամենաօբյեկտիվ տեղեկատվություն տրամադրի կազմակերպության մասին, որպեսզի հետաքրքրի թեկնածուին և, միևնույն ժամանակ, խուսափի նրանց հավաքագրելուց, ում ակնկալիքները հակասում են կազմակերպության հնարավորություններին:

Հարցազրույցի արդյունքները փաստաթղթավորված են և պարունակում են թեկնածուի գնահատականը և նրա հետ աշխատանքը շարունակելու կամ դադարեցնելու առաջարկը: Հարցազրույց անցկացնող աշխատակցի եզրակացությունը փոխանցվում է թափուր պաշտոն ունեցող բաժնի պետին, ով որոշում է այս թեկնածուի հետ կապված հետագա անելիքները։

Տեղեկություններ թեկնածուի մասին. Թեկնածուի մասնագիտական ​​և անձնական որակներն ավելի լավ գնահատելու համար կազմակերպությունը տեղեկատվություն է փնտրում այն ​​կազմակերպությունից, որը ճանաչում է նրան համատեղ աշխատանքից:

Հարցազրույց բաժնի պետի հետ. Եթե ​​մենեջերը գոհ է հարցազրույցի արդյունքներից, նա պայմանավորում է թեկնածուի հետ: Ի տարբերություն նախորդ հարցազրույցի, այս հարցազրույցը պետք է հնարավորություն տա գնահատել առաջին հերթին թեկնածուի մասնագիտական ​​որակները, մասնագիտական ​​գործառույթներ կատարելու կարողությունը։ Միաժամանակ մենեջերը գնահատում է թեկնածուի հետ իր անձնական, մասնագիտական ​​համապատասխանության աստիճանը և վերջինիս բաժանմունքում հաջող ինտեգրվելու հավանականությունը։

Թեկնածուի ընտրություն և առաջարկ. Հարցազրույցի արդյունքների վերլուծության հիման վրա բաժնի պետը (HR մասնագետի մասնակցությամբ) ընտրում է այն թեկնածուին, ով, իր կարծիքով, առավել հարմար է պաշտոնի համար։

Այսպիսով, ցանկացած կազմակերպության հաջող գործունեությունը մեծապես կախված է ճիշտ մարդկանց գտնելու նրա կարողությունից: Թափուր պաշտոնները զբաղեցնելու համար կադրերի ընտրության գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է հատուկ մեթոդների կիրառում։ Ընտրության հաջողությունը հավասարապես կախված է կազմակերպության արդյունավետությունից իր յուրաքանչյուր փուլն առանձին իրականացնելու և այն որպես մեկ գործընթաց կառավարելու կարողությունից:

Կադրային քաղաքականությունը բարելավելու համար սովորաբար իրականացվում են մի շարք գործողություններ. Աճում է հետևողականությունը կադրերի ընտրության հարցում՝ աշխատանքի ընդունելուց մինչև աշխատողի հեռանալը։ Բարելավված է առաջադրման կարգը. տեղեկատվություն<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Գծապատկեր 1.- Կենսաթոշակառուների տոկոսն ըստ ստացած կենսաթոշակի տեսակների

Իր գործունեության մեջ Նովոսիբիրսկի Լենինսկի շրջանի ՊՖՀ մասնաճյուղը ենթակա է Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի խորհրդին և առաջնորդվում է Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրությամբ, խորհրդի և հիմնադրամի գործադիր տնօրինության որոշումներով:

Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի PFR մասնաճյուղը իրավաբանական անձ է, ունի կնիք Ռուսաստանի Դաշնության պետական ​​զինանշանով և իր անունով: Սեփականության ձևը պետական ​​է։ Քաղաքի և շրջանի յուրաքանչյուր թաղամասում ստեղծվել են կենսաթոշակային ֆոնդի վարչություններ, որոնք ունեն իրավաբանական անձի իրավունքներ։

Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային հիմնադրամի Լենինսկի շրջանի գրասենյակը տրամադրում է.

Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգում անհատական ​​(անձնավորված) հաշվառման վարում.

կենսաթոշակների վճարման ծախսերի ֆինանսավորում.

PFR բոլոր կատեգորիաների ապահովադիրների համար պետական ​​տվյալների բանկի կազմակերպում և պահպանում.

Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության վերաբերյալ ապահովադիրներին և ապահովագրված անձանց իրավաբանական խորհրդատվության տրամադրում.

Իրավաբանական անձանց նկատմամբ ապահովագրավճարների, տույժերի և տուգանքների գծով պարտքերի գանձում դատական ​​և վարչական կարգով.

աշխատանքի կազմակերպում կենսաթոշակների նշանակման (վերահաշվարկի), վճարման և առաքման, ամսական կանխիկ վճարումների, դաշնային շահառուների ռեեստրի վարման համար.

Մայրության (ընտանեկան) կապիտալի պետական ​​վկայականի տրամադրման փաստաթղթերի ընդունման և իրավական գնահատման աշխատանքների կազմակերպում.

ընդունելով քաղաքացիներին, քննարկելով ՊՖՀ-ի մասնաճյուղի իրավասությանը վերաբերող հարցերի վերաբերյալ դիմումներն ու բողոքները, դրանց վերաբերյալ համապատասխան միջոցներ ձեռնարկելը.

Լենինսկի շրջանի թերակղզու կենսաթոշակային հիմնադրամը ստեղծել և գործում է քաղաքացիների կողմից գրավոր և բանավոր ստացված առաջարկությունների, դիմումների և բողոքների, ինչպես նաև Կենսաթոշակային ֆոնդի էլեկտրոնային կայքում քննարկելու համակարգ:

2014 թվականի 1-ին եռամսյակում վարչությունը ստացել է 58 գրավոր հարցում, ինչը 13,3%-ով գերազանցում է 2013 թվականի 1-ին եռամսյակի ցուցանիշը։ Անձնական ընդունելության է դիմել 52 քաղաքացի. Գրասենյակ ստացված նամակներից ամենամեծ թվով գրավոր հարցումները մեր հասցեին են եկել անձամբ քաղաքացիներից՝ 31-ը և 27-ը կազմակերպությունից՝ պարզաբանումների և լրացումների խնդրանքով։ Այս տարի նույնպես էլեկտրոնային փաստաթղթաշրջանառությունն աճել է 30%-ով։ Ընթացիկ տարում ավելացել է քաղաքացիների դիմում-բողոքները՝ 01.01.2014թ.-ից սոցիալական ապահովության ծառայության կենսապահովման ծառայություն ստացող ծերության կենսաթոշակառուների, հաշմանդամների և սոցիալական կենսաթոշակ ստացողների դիմում-բողոքների թիվը. տարածաշրջանային սոցիալական հավելավճարի համար, որը կազմում է 6,750,00 ռուբլի, դաշնային սոցիալական հավելավճարի փոխարեն, որը կազմել է 6010,00 ռուբլի:

Քաղաքացիների, ապահովագրված անձանց, կազմակերպությունների և ապահովադիրների դիմումների հետ աշխատանքի բաժինը քննարկել է 212 դիմում, գրասենյակի կառուցվածքային բաժինները՝ 16։

Աշխատանքային ժամերին գործում է հեռախոսային «թեժ գիծ», որի ընթացքում մասնագետները բացատրություններ են տալիս գործող կենսաթոշակային օրենսդրության վերաբերյալ։ Ամեն ամիս գործում է «թեժ գիծ»՝ 1 ժամ տևողությամբ, որի ընթացքում դիմող յուրաքանչյուր քաղաքացի կարող էր հարց ուղղել վարչության մասնագետին։ «Թեժ գծի» ընթացքում ստացված բոլոր հարցերը համակարգված ու ամփոփված են, ուղարկվում են այդ ծառայությանն ու այս հարցով զբաղվող մասնագետին։

Քաղաքացիների դիմում-բողոքների հետ աշխատանքի և հաճախորդների հետ աշխատանքի բաժնի մասնագետները, ապահովագրվածները, կազմակերպությունները և ապահովադիրները քաղաքացիների 10 դիմում-բողոքով գնացել են իրենց տներ, սակայն 2 դիմողների հետ անձնական զրույց չի կայացել՝ տանը բացակայելու պատճառով։

Քաղաքացիների կողմից իրենց գրավոր և բանավոր հաղորդակցություններում բարձրացված հիմնական խնդիրներն են.

«Ապահովագրության կենսաթոշակների մասին» դաշնային օրենքի ուժի մեջ մտնելուց հետո կենսաթոշակի չափը (արդեն թոշակի անցած տարիքը) կփոխվի.

նշանակման, վերահաշվարկների, ինչպես նաև ինդեքսավորման հետ կապված կենսաթոշակի չափի հաշվարկման ճիշտությունը 01.02.2014թ. Քաղաքացիների կոչերը պայմանավորված էին թոշակների բարձրացման չափից դժգոհությամբ, քանի որ այս ընթացքում առաջին անհրաժեշտության ապրանքների գները զգալիորեն բարձրացել են։ Եղան կենսաթոշակների չափը կենսապահովման մակարդակի հասցնելու խնդրանքներ։ Անդրադարձ է եղել ավելի վաղ տարիքից (75 տարեկանից) աշխատանքային կենսաթոշակի հիմնական մասի բարձրացման, ինչպես նաև 80 տարին լրացած և ՍՊԿ-ով կենսաթոշակ ստացող անձանց աշխատանքային կենսաթոշակի հիմնական մասի բարձրացման հարցերին։ ;

անհատական ​​անձնական հաշվի և դրա հատուկ մասի վիճակի, ինչպես նաև աշխատանքային կենսաթոշակի ապահովագրական մասի վերահաշվարկի վերաբերյալ: Մահացած ապահովագրված անձանց ժառանգներին հետաքրքրում էին ապահովագրավճարների ժառանգության հարցերը.

նշանակված կենսաթոշակների ցածր մակարդակ (մեր տարածաշրջանի կենսապահովման մակարդակից ցածր), հատկապես գյուղական բնակավայրերի բնակիչների, ինչպես նաև կերակրողին կորցնելու և հաշմանդամության պատճառով կենսաթոշակ ստացողների շրջանում.

Ապահովագրության ստաժի հաշվարկման կարգը՝ ուսումնառության ժամկետները բացառելու և զինծառայողների կանանց բնակության ժամկետը այն վայրերում, որտեղ նրանք չեն կարողացել աշխատանք գտնել.

«հյուսիսայինների» կենսաթոշակները՝ կապված Հեռավոր հյուսիսից և համարժեք տարածքներից Նովոսիբիրսկի մարզում մշտական ​​բնակության վայր տեղափոխվելու հետ: Քաղաքացիները համաձայն չեն ապահովագրական (աշխատանքային) ստաժի օրացուցային հաշվարկին, քանի որ շատ «հյուսիսայինների» համար ապահովագրական (աշխատանքային) ստաժի տևողությունը չի հասնում նշանակման համար պահանջվող ստաժի երկարությանը։ ամսական կանխիկ վճարում. Քաղաքացիները, ովքեր աշխատել են Հեռավոր Հյուսիսում 15 օրացուցային տարուց պակաս կամ համարժեք տարածքներում 20 օրացուցային տարուց պակաս, համաձայն չեն, որ իրենք իրավունք չունեն բարձրացված չափով սահմանել ծերության կամ հաշմանդամության կենսաթոշակի հիմնական մասը։ . Նրանք նաև համաձայն չեն այն փաստի հետ, որ Ռուսաստանի զինված ուժերում ծառայությունը Հեռավոր հյուսիսի շրջաններում չի նույնացվում այդ շրջաններում աշխատանքային գործունեության հետ.

1-ին խմբի հաշմանդամ կամ 80 տարին լրացած իրենց ամուսիններին խնամող թոշակառուներին փոխհատուցման վճարներ նշանակելու իրավունք.

Միաժամանակ մի քանի հիմքերով EDV-ի նշանակման մասին.

«Պատերազմի երեխաներ» կատեգորիայի քաղաքացիների համար կենսաթոշակների լրացուցիչ բարձրացում.

Ստացված դիմումները քննարկվել են գրանցման օրվանից 30 օրվա ընթացքում՝ չխախտելով ժամկետները։ Ստացված 58 գրավոր դիմումներից 54-ի դեպքում տրվել են համապատասխան պարզաբանումներ, 4-ը մերժվել է։

2 Ուսումնասիրվող կազմակերպության կադրային կազմի վերլուծություն

Նովոսիբիրսկի Լենինյան շրջանի կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմում աշխատում է 165 մարդ: Վարչության աշխատակիցների ընդհանուր թվի 90%-ը կանայք են։ Աշխատակիցների ավելի քան 92%-ը 30 և ավելի տարեկան են (նկ. 2):

Գծապատկեր 2. - Աշխատակազմի թվաքանակ

Ընդհանուր առմամբ, կարելի է եզրակացնել, որ կա կադրերի մեծ քանակ և մենեջերների և մասնագետների մեծ համամասնություն: Կազմակերպության պրակտիկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ որքան մեծ է աշխատողների թիվը, այնքան դժվար է կադրերի կառավարումը, այդ թվում՝ մոտիվացիայի տեսանկյունից։

PF-ի հիմնական և ամենակարևոր ծառայությունը Հաճախորդների սպասարկումն է, քանի որ այն անմիջականորեն պատասխանատու է աշխատանքի, հաճախորդի հետ շփման համար:

Հաճախորդների սպասարկումը բաղկացած է 27 հոգուց: 6 հիմնական մասնագետ՝ ՍԴ փորձագետ, 3 առաջատար մասնագետ՝ գնահատման բաժնի փորձագետ, 1 մասնագետ՝ ապահովագրված անձանց և կազմակերպությունների հետ աշխատանքի փորձագետ, 3 առաջատար մասնագետ՝ մայրության կապիտալի փորձագետ, 2 առաջատար մասնագետ՝ արտոնյալ կենսաթոշակների նշանակման փորձագետ, 2 ադմինիստրատոր և 10 մասնագետ՝ կենսաթոշակների նշանակման և վերահաշվարկի փորձագետ։

Հաճախորդների սպասարկում (բաժանմունք).

ընդունում է քաղաքացիներին, ապահովագրված անձանց, կազմակերպություններին և ապահովադիրներին կենսաթոշակների նշանակման և վերահաշվարկի վերաբերյալ, հուղարկավորության համար դրամաշնորհներ ստանալով.

գնահատում է ապահովագրված անձանց կենսաթոշակային իրավունքները.

կենսաթոշակային ապահովման իրականացման համար ներկայացված փաստաթղթերի ընդունում.

իրականացնում է քաղաքացիներին կենսաթոշակային վկայականներ, կրկնօրինակներ, կենսաթոշակների չափի և ստաժի վկայականներ, տրանսպորտային ծառայության քարտեր, պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության ապահովագրական վկայականներ (կրկնօրինակներ) տրամադրելու ուղղությամբ.

իրականացնում է տեղեկատվության մուտքագրում ծրագրային համալիր՝ ապահովելու հաճախորդների սպասարկման գործունեությունը.

վարում է հաճախորդների սպասարկման զանգերի տեղեկատվական բազա.

վերահսկում է աշխատանքային կենսաթոշակների նշանակման (վերահաշվարկի) փաստաթղթերի ներկայացման վավերականությունը, ներառյալ՝ հաշվի առնելով աշխատանքի համապատասխան տեսակների ստաժը, պետական ​​կենսաթոշակները, ամսական կանխիկ վճարումները, լրացուցիչ նյութական աջակցությունը և վերագրվող այլ վճարումները. Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային հիմնադրամի իրավասությունը.

տարբեր հարցերով շփվում է բնակչության սոցիալական պաշտպանության մարմինների հետ և այլն.

Այսպիսով, հաճախորդների սպասարկումն ընդունում է քաղաքացիներին և ապահովադիրներին Կենսաթոշակային ֆոնդի և նրա հաճախորդների միջև ծագող հարցերի ողջ շրջանակում:

Հաճախորդների սպասարկման մասնագետները ոչ միայն տալիս են գրագետ պատասխան կենսաթոշակային օրենսդրությանը համապատասխան, այլ անհրաժեշտության դեպքում օգնություն են ցուցաբերում բացակայող փաստաթղթերի վերականգնման հարցում: Հաղորդակցությունը տեղի է ունենում պարզ, մատչելի լեզվով, քանի որ տարեցները, ովքեր վերապրել են պատերազմը և անձամբ գիտեն այս ժամանակի բոլոր դժվարությունները, ինչպես նաև հաշմանդամություն ունեցող անձինք և սիրելիների կորուստը կրած մարդիկ, դիմում են հաճախորդների սպասարկմանը: . Հետևաբար, հաճախորդների սպասարկման մասնագետից պահանջվում է հատուկ զսպվածություն, պրոֆեսիոնալիզմ և համապատասխան բարոյական և էթնիկ որակներ:

Կենսաթոշակների նշանակման և վերահաշվարկի վարչություն.

Այս բաժնի անվանումն ինքնին խոսում է. Բաժանմունքում աշխատում է 36 մասնագետ, 6-ը՝ գլխավոր մասնագետ։

Կենսաթոշակների նշանակման և վերահաշվարկի վարչություն.

իրականացնում է պետական ​​կենսաթոշակների համար աշխատանքային կենսաթոշակների և կենսաթոշակների նշանակումը և վերահաշվարկումը, ինչպես նաև կենսաթոշակների և լրացուցիչ նյութական աջակցության նշանակումը, որը օրենքով վերագրվում է PFR-ի իրավասությանը.

աշխատանքներ է տանում կենսաթոշակառուների տվյալների բազայի ներդրման ուղղությամբ.

իրականացնում է կենսաթոշակային (վճարման) դեպքերի գույքագրման աշխատանքներ.

վերահսկում է աշխատանքային կենսաթոշակների և պետական ​​կենսաթոշակների նշանակման (վերահաշվարկի) փաստաթղթերի ներկայացման վավերականությունը, ներառյալ՝ հաշվի առնելով աշխատանքի համապատասխան տեսակների ստաժը.

ընդունում է քաղաքացիներին, բացատրություններ տալիս ամսական եկամուտների նշանակման, վերահաշվարկի, ինդեքսավորման, վճարման վերաբերյալ.

ընդունում է սոցիալական ծառայությունների մի շարք ստանալու մերժման դիմումները:

Նշանակումների բաժնի աշխատանքը պահանջում է կենսաթոշակային օրենսդրության հստակ իմացություն, փաստաթղթերի վերանայման ժամանակ մեծ ուշադրություն և իրենց աշխատանքը արագ և արդյունավետ կատարելու կարողություն: Կենսաթոշակի, ամսական կանխիկ վճարման կամ լրացուցիչ նյութական ապահովության նշանակման վերաբերյալ յուրաքանչյուր որոշում պետք է կատարվի՝ հաշվի առնելով սեփականության իրավունքի բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը: Իրոք, այն դեպքում, երբ որևէ փաստաթուղթ չի համապատասխանում կենսաթոշակային օրենսդրության պահանջներին, դա կհանգեցնի կենսաթոշակի չհիմնավորված վճարմանը: Այդ իսկ պատճառով նման մեծ նշանակություն է տրվում ընդունված փաստաթղթերի մանրակրկիտ վերլուծությանը։

Լավ աշխատող աշխատանքի, ինչպես նաև բաժնի մասնագետների գիտելիքների ու կարողությունների շնորհիվ կենսաթոշակների, ամսական կանխիկ վճարումների, լրացուցիչ նյութական աջակցության, մայրական կապիտալի նշանակումն ու վերահաշվարկումն իրականացվում է բարձր որակով և ժամանակին։

Կենսաթոշակների վճարման բաժին.

վարում է կենսաթոշակառուների տվյալների բազա կենսաթոշակների վճարման մասով.

իրականացնում է աշխատանքային կենսաթոշակների և պետական ​​անվտանգության կենսաթոշակների վճարման, մահվան օրը չաշխատած մահացած կենսաթոշակառուների հուղարկավորության սոցիալական նպաստների, ինչպես նաև ՖՀՄ-ի իրավասությանը օրենքով վերագրվող այլ վճարումներ.

աշխատանքներ է իրականացնում կենսաթոշակներից և այլ վճարումներից պահումներ կատարելու ուղղությամբ.

վերահսկում է դաշնային փոստային կազմակերպությունների, վարկային և այլ կազմակերպությունների կողմից կենսաթոշակների վճարման ժամանակին և ճիշտությունը.

աշխատանքներ է տանում կենսաթոշակների զանգվածային վերահաշվարկների իրականացման ուղղությամբ՝ դրանց կատարման արդյունքների հիման վրա վճարային փաստաթղթերի կատարման վրա.

համագործակցում է սոցիալական ծառայությունների պետական ​​և քաղաքային հիմնարկների, մանկական հիմնարկների, առողջապահական հիմնարկների և ուղղիչ հիմնարկների հետ կենսաթոշակների վճարման կազմակերպման վերաբերյալ՝ դրանցում թոշակառուներին կենսաթոշակ վճարելու վերաբերյալ.

համագործակցում է քաղաքացիական կացության ակտերի գրանցման մարմինների, անձնագրային և վիզաների ծառայության և այլ գերատեսչությունների կենսաթոշակային ծառայությունների հետ՝ կենսաթոշակների ճիշտ վճարումը վերահսկելու նպատակով:

Բաժանմունքում աշխատում են կենսաթոշակային համակարգում մեծ փորձ ունեցող 18 իրավասու որակավորված մասնագետներ, որոնց շնորհիվ կենսաթոշակների վճարման փաստաթղթերը ժամանակին են առաքվում։ Բաժանմունքում աշխատում են 4-ը՝ գլխավոր մասնագետ, 6-ը՝ առաջատար մասնագետ, 8-ը՝ մասնագետ՝ փորձագետ։

Ապահովագրված անձանց կենսաթոշակային իրավունքների գնահատման վարչություն.

Բաժանմունքում աշխատում է 10 մասնագետ, 3-ը` գլխավոր, 4-ը` առաջատար, 3 մասնագետ` փորձագետ: Բաժնի կողմից իրականացվող հիմնական գործառույթներն ու խնդիրները.

Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգում գրանցվելուն նախորդող ժամանակահատվածում ապահովագրված անձանց ստաժի վերաբերյալ անհատական ​​տեղեկատվության իրավական գնահատման ժամանակին և ճիշտ աշխատանքի իրականացում.

Ապահովագրված անձանց կենսաթոշակային իրավունքների վերաբերյալ տվյալներ պարունակող անհատական ​​(անձնավորված) հաշվապահական հաշվառման վերաբերյալ տեղեկատվության հավաստիության ապահովում` համապատասխան աշխատանքի տեսակներով աշխատանքային ստաժի տեսքով.

աշխատանքներ է իրականացնում Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների հետ փոխգործակցության ուղղությամբ՝ ապահովագրված անձանց կենսաթոշակային իրավունքները գնահատելու համար՝ գնահատված կենսաթոշակային կապիտալի վերածելով (վերափոխելով). Ապահովագրված անձանց անհատական ​​տեղեկատվության դաշտային փաստաթղթային ստուգումների անցկացումը համապատասխան աշխատանքի տեսակների ստաժի մասով, որի ընթացքում հաստատվում է դրանցում պարունակվող տեղեկատվության հավաստիությունն ու ամբողջականությունը՝ հաշվի առնելով ծերության ժամանակ վաղ աշխատանքային երգը սահմանելիս. , կենսաթոշակներ նշանակելիս այս տվյալների օգտագործման հնարավորության վերաբերյալ եզրակացություն կազմելով.

Ապահովագրվածների կողմից ներկայացված աշխատանքների, արդյունաբերության, մասնագիտությունների, պաշտոնների ցանկերի և ցուցակների մասով կազմակերպությունների վերահսկիչ գործերի ճշգրտության նկատմամբ հսկողություն՝ ըստ ապահովագրված անձանց ընտանեկան ցուցակների, որոնք օգտագործվում են որոշակի տեսակների աշխատանքային ստաժը որոշելու համար. աշխատանքի։

Անհատականացված հաշվառման և ապահովադիրների և ապահովագրված անձանց հետ փոխգործակցության բաժին:

Անհատականացված հաշվապահությունում աշխատում է 39 մասնագետ, 8-ը` գլխավոր, 12-ը` առաջատար, 19 մասնագետ` փորձագետ, նրանք ապահովում են.

ապահովագրողների և ապահովագրված անձանց գրանցումը պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգում.

Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության անհատական ​​անձնական հաշիվների տվյալների բազայի տարեկան թարմացում՝ ապահովագրավճարների կուտակված և վճարված գումարների վերաբերյալ տեղեկություններով.

վերահսկում է պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության ապահովագրական վճարների և հաշվարկված տույժերի ամբողջական և ժամանակին ստացումը.

աշխատանքներ է իրականացնում ապահովագրավճարների, տույժերի և տույժերի գծով պարտքերի գանձման համար արբիտրաժային դատարան դիմելու համար անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստման ուղղությամբ.

աշխատանքներ իրականացնել ապահովագրված անձանց դիմումների մշակման վրա՝ ներդրումային պորտֆելի (կառավարչական ընկերություն) ընտրության վերաբերյալ.

ապահովագրված անձանց տեղեկացնել պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգում նրանց անհատական ​​անձնական հաշիվների (ԱՊԿ) վիճակի մասին.

Այս խնդիրները լուծելու համար վարչությունը համագործակցում է հարկային տեսչության, դաշնային գանձապետական ​​մարմինների, հարկադիր կատարման ծառայության, գրանցման գրասենյակի հետ, անցկացնում է վերապատրաստում հաշվապահների և ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների անձնակազմի ծառայությունների հետ:

Միջոցների մուտքերի և ծախսերի հաշվառման բաժին, աշխատում է 8 մասնագետ։

Հաշվապահական հաշվառումը միջոցների ստացման և ծախսման կանոնավոր համակարգ է ինչպես կառավարման ապարատի պահպանման, այնպես էլ կենսաթոշակների վճարման համար.

իրականացնում է մուտքային միջոցների, գույքագրման, հիմնական միջոցների ամբողջական հաշվառում և ժամանակին արտացոլում դրանց շարժի հետ կապված գործարքների հաշվառման մեջ.

վերլուծում է Վարչության տնտեսական և ֆինանսական գործունեությունը` ֆերմայում պաշարները հայտնաբերելու, կորուստները և ոչ արտադրական ծախսերը կանխելու նպատակով.

իրականացնում է դրամական միջոցների, գույքագրման, հիմնական միջոցների, հաշվարկների և վճարային պարտավորությունների հաշվառում.

իրականացնում է Բաժնի աշխատողների աշխատավարձի հաշվարկը և վճարումը.

Կենսաթոշակների, կենսաթոշակառուների նպաստների ժամանակին վճարումը, ինչպես նաև աշխատողների նյութական վիճակը կախված է հաշվապահական հաշվառման բաժնի բարձրակարգ աշխատանքից։

Իրավաբանական ծառայություն, 4 մասնագետ.

Իրավական աջակցություն է ցուցաբերում գրասենյակի գործունեությանը.

իրականացնում է ընդհանուր իրավասության դատարաններում, խաղաղության դատարաններում, արբիտրաժային դատարաններում Բաժնի օրենքով պաշտպանված իրավունքների պաշտպանությունը.

տրամադրում է մեթոդական ուղեցույց Գրասենյակի տեղական կանոնակարգերի պատրաստման համար.

փոխգործակցում է դատական ​​կարգադրիչների ծառայության հետ՝ կատարման հանձնարարականներով պարտքերը հավաքագրելու համար.

մասնակցում է պայմանագրերի (համաձայնագրերի) մշակմանը և կնքմանը և վերահսկում դրանց կատարման ժամկետները:

Կադրերի բաժին, 7 մասնագետ.

կազմակերպում և ապահովում է բոլոր կատեգորիաների, պահանջվող մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և որակավորումների Մարդկային ռեսուրսների վարչության համալրումը.

իրականացնում է անձնակազմի հավաքագրման, տեղափոխման և պաշտոնանկության գրանցում.

իրականացնում է զինվորական անձնակազմի գրանցում և ամրագրում.

ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ կազմում և կազմում է մասնագետների ռեզերվ՝ վարչության անվանացանկում ղեկավար պաշտոնների առաջխաղացման համար.

կազմակերպում է Բաժնի մասնագետների ատեստավորումը.

Ավտոմատացման բաժինը բաղկացած է 5 աշխատողից։

Իրականացնում է ապարատային և ծրագրային համալիրների ընդհանուր համակարգային և տեխնիկական սպասարկում.

իրականացնում և շահագործում է ծրագրային փաթեթներ, սպասարկման ծրագրեր.

մեթոդական աջակցություն է ցուցաբերում Գրասենյակի աշխատակիցներին ապարատային և ծրագրային համակարգերի շահագործման հարցում:

Սպասարկման անձնակազմ 14 աշխատող.

ՊՖՀ վարչության ողջ աշխատանքի համար պատասխանատու են վարչության պետը, բաժնի պետի տեղակալը, 4-ը՝ բաժնի պետը։ Եվ այս աշխատանքի արդյունքը յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական ներդրումն է ընդհանուր կատարողականում։

Գծապատկեր 3. - Լենինսկի շրջանի Կենսաթոշակային ֆոնդի տնօրինության աշխատողների թիվը տոկոսային արտահայտությամբ 01.01.2014 թ.

ՊՖ-ի յուրաքանչյուր բաժին կապված է միմյանց հետ և միասին կազմում են ընդհանուր համակարգ։ Այս համակարգի որակը կախված է ոչ միայն ներքին գործոններից, այսինքն՝ ինչպես են աշխատում «համակարգերը», այլ նաև արտաքին գործոններից, քանի որ Կենսաթոշակային հիմնադրամն իր աշխատանքը կապում է նաև այնպիսի կազմակերպությունների հետ, ինչպիսիք են՝ փոստային բաժանմունքները, վարկային կազմակերպությունները, հարկային տեսչությունը։ , դաշնային գանձապետական ​​մարմիններ, դատական ​​կարգադրիչների ծառայություն, գրանցման գրասենյակ և այլն:

Լենինսկի շրջանի UPFR-ում, 01.01.2014-ի դրությամբ, աշխատողների 85%-ն ունի բարձրագույն կրթություն, 15%-ը՝ միջին մասնագիտական:

Այսպիսով, մեծ թվով անձնակազմի առկայությունը խրախուսում է յուրաքանչյուր ծառայության ղեկավարին էլ ավելի ուշադիր լինել աշխատանքի նկատմամբ, քանի որ ամբողջ կենսաթոշակային ֆոնդի աշխատանքի որակը կախված է յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատանքի որակից:

Գծապատկեր 4. - Աշխատողների որակավորման կառուցվածքն ըստ կրթության UPFM-ում հինգ տարվա ընթացքում՝ 01.01.2014թ.

3 Կադրային քաղաքականության վերլուծություն Լենինսկի շրջանի կենսաթոշակային հիմնադրամի գրասենյակում

Լենինսկի շրջանի UPFR-ի գոյություն ունեցող կադրային քաղաքականությունը հիմնված է հետևյալ սկզբունքների վրա.

պլանավորում, որը ներառում է անձնակազմի կարիքների կանխատեսում, ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնելու համար անձնակազմի համակարգված վերապատրաստում, ռեզերվով աշխատանքի բարելավում, ինչպես նաև պլանավորում և կարիերայի զարգացում.

կոնկրետություն, որը հաշվի է առնում ոչ միայն պաշտոնի և թեկնածուի միջև ընդհանուր համապատասխանությունը, այլև կազմակերպությունում առկա իրավիճակը (կազմակերպության զարգացման հեռանկարները, ռազմավարական և մարտավարական նոր խնդիրների առաջադրումը և այլն);

Փոխհատուցումը ներառում է կադրերի ընտրություն, որի դեպքում մի աշխատողի բացասական հատկությունները փոխհատուցվում են մյուսի համապատասխան դրական որակներով: Արդյունքում ձևավորվում է աշխատունակ թիմ, որը մեկ կառավարման թիմ է.

անձի համապարփակ գնահատում համապատասխան պաշտոնում առաջադրվելիս, մինչդեռ գնահատվում են դիմողի անձնական և մասնագիտական ​​որակները.

արտաքին հրավիրյալների և կազմակերպության վերապատրաստված անձնակազմի պաշտոնների ընտրության համակցություն:

Անձնակազմի հետ աշխատանքի առաջնահերթ ոլորտներն են.

դրական իմիջի ձևավորում, PFR-ի աշխատակիցների սպասարկման իրավասությունների մակարդակի բարելավում և զարգացում.

անձնակազմի ընտրություն, ընտրություն և տեղաբաշխում.

երիտասարդ մասնագետների ադապտացիայի և մենթորության համակարգի մշակում.

աշխատողների պարբերական գնահատում և ատեստավորում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում և զարգացում.

կազմակերպության զարգացում - աշխատողների զարգացման միջոցով.

աշխատողների մասնագիտական ​​գործունեության հոգեբանական աջակցություն.

աշխատողների մոտիվացիայի բարելավում, աշխատողների անվտանգության և առողջության ապահովում.

Վերջին տարիներին Ռուսաստանի Դաշնության նախագահը, օրենսդիր և գործադիր իշխանությունները ուշադրությամբ հետևում են սոցիալական խնդիրներին, հետևաբար սոցիալական օրենսդրությունը շատ ինտենսիվ զարգանում է: Սա հատուկ պահանջներ է պարտադրում UPFM մարմինների աշխատակիցներին. հստակորեն կողմնորոշվել կարգավորող փաստաթղթերի իրավական բարդություններով, արագ արձագանքել օրենսդրական դաշտի փոփոխություններին և կարողանալ ճիշտ կիրառել իրավական նորմերը և ակտերը կոնկրետ քաղաքացու նկատմամբ: Բացի այդ, հարկ է նշել, որ UPFR-ն բարձր տեխնոլոգիական կազմակերպություն է, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատողի գործառույթներն իրականացվում են տեղեկատվական և հաղորդակցական տեխնոլոգիաների հիման վրա, ինչը նաև հատուկ պահանջներ է ստեղծում կադրերի պատրաստման համար: Ըստ երևույթին, այս և շատ այլ գործոններ կարևոր դեր խաղացին նրանում, որ Լենինսկի շրջանում UPFR-ի վարած կադրային քաղաքականությունը հզոր լծակ է պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության և կենսաթոշակային ապահովման կազմակերպման գործում:

Լենինսկի շրջանի UPFR մարմինների անձնակազմի հետ աշխատանքը նախևառաջ ուղղված է ապահովելու, որ բոլոր մակարդակների մասնագետներն իրենց մասին տեղյակ լինեն որպես մեկ ամբողջության մաս, հասկանան իրենց նպատակներն ու խնդիրները՝ հաշվի առնելով կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունը: կազմակերպություն, պատասխանատվություն են զգում Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի իմիջի և հեղինակության ստեղծման և պահպանման գործում իրենց աշխատանքի համար, իսկ թոշակառուները, հաշմանդամները և ապահովագրված անձինք UPFR-ի յուրաքանչյուր աշխատակցի մեջ կտեսնեն առաջին հերթին փայլուն մասնագետ: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեջ առաջին պլան են մղվում այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են երկարաժամկետ պլանավորումը և կանխատեսումը: Անցում կադրային աշխատանքում ակտիվ և ակտիվ բաղադրիչներին, կազմակերպչական ինտեգրումը անձնակազմի կառավարման մեջ բոլոր մակարդակների ղեկավարների ընդգրկմամբ, անձնակազմի հետ աշխատանքի մեջ նոր տեխնոլոգիաների ներդրում (կատարողականի գնահատում, հեռավար ուսուցում, սերտիֆիկացում, խորացված ուսուցում և այլն), որպեսզի. Վաղը բարդ առաջադրանքներ կատարելու համար հարկավոր է այժմ բավարարել բարձրացված պահանջները:

ՀԾԿՀ-ի կադրային քաղաքականության ռազմավարական ուղղություններից է բարձր արդյունավետ թիմի ձևավորումը, որն ի վիճակի է ժամանակին արձագանքել հասարակության և աշխատաշուկայի փոփոխվող պահանջներին և ընդհանրապես կենսաթոշակային ապահովմանը:

Կենսաթոշակային ֆոնդի աշխատողի անհրաժեշտ որակը կարգավորող փաստաթղթերի իրավական խճճվածությունները կողմնորոշվելու, օրենսդրական դաշտի փոփոխություններին արագ արձագանքելու և դրանք խախտելու կարողությունն է՝ հաշվի առնելով կենսաթոշակային բարեփոխումների և օրենսդրական փոփոխությունների իրականացման ժամանակ առնչվող խնդիրների լույսի ներքո:

UPFR-ն բարձր տեխնոլոգիական կազմակերպություն է, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատակցի գործառույթներն իրականացվում են տեղեկատվական և հաղորդակցական տեխնոլոգիաների հիման վրա, ինչը նաև հատուկ պահանջներ է ստեղծում նրանց վերապատրաստման համար:

Ռուսաստանի Կենսաթոշակային հիմնադրամի տարածքային մարմինների կառավարման համակարգված մոտեցման մշակում.

վերլուծության, գնահատման, կանխատեսման, համապարփակ երկարաժամկետ և միջնաժամկետ ծրագրերի հիման վրա պլանավորման արդյունավետության բարելավում.

ՊՖՀ վարչությանը ենթակա տարածքային մարմինների կազմակերպչական կառուցվածքի և գործունեության կազմակերպման բարելավում.

ինտեգրալ ցուցանիշների համակարգի կատարելագործում` ընդհանուր բաժնի գործունեությունը համակողմանի գնահատելու նպատակով: Միասնական վերահսկողության քաղաքականության իրականացում;

կազմակերպչական (կորպորատիվ) մշակույթի զարգացում, որը նպաստում է համախոհների պրոֆեսիոնալ թիմի ձևավորմանը և ՖՀՄ-ի իմիջի պահպանմանը ինչպես համակարգում, այնպես էլ արտաքին միջավայրում:

Կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմի անձնակազմի հետ աշխատանքի առաջնահերթ ուղղություններն են՝ մարդկային ռեսուրսների պահպանումը, հզորացումը և զարգացումը, բարձր արդյունավետ և համախմբված թիմի ձևավորումը, որն ի վիճակի կլինի պահպանել մրցունակությունը կենսաթոշակային և սոցիալական ծառայությունների շուկայում: Բաժանմունքի կադրային քաղաքականությունը հիմնված է մարդկային ռեսուրսների արժեքի, աշխատանքային օրենսդրության պահպանման, աշխատանքային հարաբերությունների կայունության, ամբողջ համակարգի գործունեության համար կադրային ծառայության պատասխանատվության գիտակցման, միայն ներգրավելու անհրաժեշտության վրա: PFR մարմիններում աշխատելու լավագույն անձնակազմը, այն արդյունավետ օգտագործելու, նպաստելու նրա զարգացմանը և մասնագիտական ​​աճին:

Երկար տարիներ բաց դռներ են անցկացվել՝ ծանոթացնելու և ներգրավելու տաղանդավոր երիտասարդներին PFR համակարգում աշխատելու, բարձրացնելու նրանց ներկայիս գիտելիքները կենսաթոշակային իրավունքների ոլորտում, ինչպես նաև ամեն տարի ուսանողները գործնական վերապատրաստում են անցնում կազմակերպությունում: Շատ ուսանողներ PFR համակարգի մասնագիտացված ուսումնական հաստատություններն ավարտելուց հետո եկել են աշխատելու Կենսաթոշակային հիմնադրամում:

«Դռների բաց օրվա» և պրակտիկա անցածների արդյունքների հիման վրա ձևավորվել է լավագույն շրջանավարտների տվյալների բանկը, ովքեր հետագայում կարող են հրավիրվել աշխատելու կազմակերպությունում։

Թափուր պաշտոնները զբաղեցնելու համար թեկնածուների ընտրություն, ներառյալ. ղեկավար պաշտոնների համար՝ բխում է կադրերի ռեզերվից և ՖՀՄ-ի հետ համագործակցող կազմակերպությունների ղեկավարների առաջարկությամբ։

Այսօր Ռուսաստանի Դաշնության Լենինսկի շրջանի կենսաթոշակային ֆոնդի մարմինների կոլեկտիվը միասնական, լավ համակարգված և պրոֆեսիոնալ թիմ է, որի աշխատանքային գործունեությունն իրականացվում է մասնագիտացված մասնագիտությունների իրավասու մասնագետների կողմից, ինչպիսիք են իրավագիտությունը, տնտեսագիտությունը, հաշվապահությունը: , պետական ​​և մունիցիպալ կառավարում, ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ։ Անկասկած, PFR մարմինների գոյության գրեթե 20 տարիների ընթացքում տարածաշրջանում կադրային ողնաշարը ձևավորվել և ամրապնդվել է, սակայն գրասենյակը շարունակում է զգալ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների պակաս, հատկապես ծրագրավորման և տեխնիկական աջակցության, ակտուարական ոլորտում: հաշվարկներ, անհատականացված հաշվառում և մայր կապիտալի օտարում:

PF-ում թափուր աշխատատեղերի համար թեկնածուների համապատասխանությունը ստուգվում է հոգեբանական համակարգչային թեստավորման և անհատական ​​\u200b\u200bհատկանիշների հետազոտության միջոցով, մասնավորապես ՝ մտածողության բնութագրերը, միջանձնային հաղորդակցությունը, հոգեախտորոշիչ բնութագրերը, հարցազրույցները ղեկավարների հետ: Աշխատանքի ընդունվելիս աշխատակիցները ծանոթանում են Մասնագիտական ​​էթիկայի կանոնագրքին, որը ՖՀՀ համակարգի աշխատողների համար ընդհանուր սկզբունքների և վարքագծի կանոնների մի շարք է:

PFR համակարգի հիմնական մասնագիտություններն են տնտեսագիտությունը, ֆինանսները, իրավունքը, տեղեկատվական տեխնոլոգիաները, ծրագրավորումը և սոցիալական աշխատանքը:

UPFR համակարգում աշխատանքի դիմելիս ապագա աշխատողը պետք է անձնակազմի ծառայությունների կողմից ծանոթանա սույն կանոնակարգին՝ ստորագրության դիմաց: Վարձու աշխատողը անցնում է պրակտիկա, վերապատրաստում երեք ամիս։

Նոր ընդունված աշխատողների ադապտացիան իրականացվում է «Ադապտացման կանոնակարգի» հիման վրա հետևյալ ուղղություններով.

կողմնորոշիչ սեմինարների կազմակերպում, հաճախում. դասախոսություններ, «դպրոցներ երիտասարդ թոշակառուների համար», տեսակոնֆերանսներ նոր ընդունված աշխատողների համար;

մենթորների ապահովում ամենափորձառու մասնագետներից.

անհատական ​​հարմարվողականության միջոցառումների մշակում;

Թիմային փոխգործակցության և արդյունավետ հաղորդակցության վերաբերյալ սոցիալական և հոգեբանական դասընթացների անցկացում.

ընդունելության ժամանակ վարքագծի կանոններ;

վերապատրաստում PFR մասնաճյուղում;

համակարգչային ծրագրերի օգտագործման կանոններ.

նորանշանակ վարչությունների ղեկավարների վերապատրաստման հատուկ ծրագիր.

Կադրերի վերապատրաստման որակի բարելավումը նախապայման է Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային հիմնադրամի արդյունավետ գործունեության համար:

ՊՖՀ խորհրդի 2013 թվականի դեկտեմբերին կայացած ընդլայնված նիստի որոշման համաձայն՝ կադրերի պատրաստման ոլորտում միջնաժամկետ (2014-2015թթ.) առաջնահերթ խնդիրներն են.

PFR համակարգի նոր վարձու աշխատողների համար կորպորատիվ վերապատրաստման հարմարվողական ծրագրերի ներդրում. մենթորության զարգացում, հեռավար ուսուցման օգտագործում՝ մասնագետների վերապատրաստման ծախսերը նվազեցնելու և «պաշտոնին անցնելու» ժամանակը նվազեցնելու համար, աշխատողների շրջանում մասնագիտական ​​խնդիրները ինքնուրույն լուծելու հմտությունների ձևավորում։ Այս թրեյնինգը պետք է հնարավորինս մոտ լինի սկսնակների աշխատավայրին: Այս վերապատրաստման արդյունքում աշխատողը արժեք է ձեռք բերում կենսաթոշակային ֆոնդի համակարգի համար.

հեռավար ուսուցման համակարգի զարգացում, հեռավար ուսուցման տեխնոլոգիաների կատարելագործում;

վերապատրաստման արդյունավետության մոնիտորինգ.

Կադրերի շարունակական վերապատրաստման համակարգը Լենինսկի շրջանի UPFR կազմակերպությունում կենտրոնացված և նպատակային կրթական գործընթաց է, որը կապված է կենսաթոշակային համակարգի նպատակների և խնդիրների հետ: Մասնակցությունը սկսվում է այն օրվանից, երբ մասնագետներն ու ղեկավարները սկսում են աշխատել, շարունակվում է UPFM-ում իրենց կարիերայի ընթացքում և հանդիսանում է պաշտոնական և կարիերայի աճի նախապայման: Հարկ է նշել, որ UPFM կազմակերպությունում ղեկավար անձնակազմի շարունակական վերապատրաստումն իրականացվում է վերապատրաստմանը զուգահեռ՝ համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի պլանների, որոնք մշակվում են ամեն տարի տարածաշրջանային գրասենյակների համար և եռամսյակը մեկ՝ հենց ղեկավարության համար: Ռուսաստանի Կենսաթոշակային ֆոնդի և Ռուսաստանի Կենսաթոշակային ֆոնդի Ռուսաստանի մասնաճյուղի կողմից կենսաթոշակային համակարգի աշխատողների վերապատրաստման ծածկույթը առավելագույնի հասցնելու համար հեռավար ուսուցումը ակտիվորեն ներդրվում է և արդեն ցույց է տվել իր դրական արդյունքները: Քաղաքներում և մարզերում ՊՖՀ-ի ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) ղեկավարների հեռավար մասնագիտական ​​զարգացումն իրականացվում է հեռավար կրթական տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության կիրառմամբ: Մշտապես մշակվում և իրականացվում են PFR-ի աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպման մեթոդական առաջարկություններ: Դրա համար մշակվել է ծրագիր՝ MAINTEST, ամեն կես տարին մեկ նոր տարբերակ։

Դասընթացի հիմքում ընկած են մեկօրյա թեմատիկ սեմինարներ, տեսակոնֆերանսներ UPFM-ի ղեկավարների և մասնագետների համար գործունեության ոլորտներում, ներառյալ «կլոր սեղանները» բաժնի կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների հետ, որոնք պատասխանատու են այս ոլորտում: գործունեություն։ Սեմինարներն անցկացվում են պարտադիր մուտքի և ելքի թեստավորումով, հարցաթերթիկներով՝ հետագա պահպանմամբ էլեկտրոնային ձևով, որի նպատակն է PFR-ի շրջանային գրասենյակների բոլոր աշխատակիցների կողմից սեմինարի նյութերն ուսումնասիրելու հնարավորությունը:

Մեծ ուշադրություն է դարձվում սկսնակ մասնագետների վերապատրաստմանը։ Բաժանմունքի աշխատակիցների կողմից մշակված «Ուսուցանվող» էլեկտրոնային ծրագրի հիման վրա աշխատավայրերում գործում է UPFM-ի սկսնակ մասնագետների պրակտիկայի համակարգ: Պրակտիկան ավարտվում է հանգստյան օրերին մասնագիտական ​​թեստավորումով:

Վեց ամիսը մեկ Լենինսկի շրջանի Կենսաթոշակային ֆոնդի սկսնակ մասնագետները վերապատրաստում են անցնում PFR մասնաճյուղում 2-օրյա սեմինարի ընթացքում, որի ընթացքում մասնաճյուղի բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցները բացատրում են կենսաթոշակային օրենսդրության հիմունքները PFR տարածքային գրասենյակների նոր աշխատակիցներին:

Գործում է նաև մասնագետների անհատական ​​պրակտիկա հենց կազմակերպության հիման վրա, որտեղ մենթոր է ավելի փորձառու, բարձր որակավորում ունեցող մասնագետը։

Գործունեության ոլորտներում թեմատիկ սեմինարներից բացի, վարչությունը վերապատրաստում է նոր ընդունված միջին և բարձրաստիճան ղեկավարների, ինչպես նաև կադրերի ռեզերվում ընդգրկված մասնագետների համար՝ ուղղված մասնագիտական ​​գործունեության արդյունավետ իրականացմանը նպաստող գործարար և կառավարչական որակների զարգացմանը:

Բաժանմունքը ստեղծել է բավարար պայմաններ կրթության բոլոր ձևերի համար. վարչական շենքում գործում է բարեկարգ ուսումնական բազա՝ համակարգչային դասարան, նիստերի դահլիճ, նիստերի դահլիճ՝ ապահովված մուլտիմեդիա սարքավորումներով։

Կադրերի վերապատրաստման համար որոշակի տեղեկատվական և մեթոդական աջակցություն տրամադրվում է յուրաքանչյուր ծառայության անմիջական ղեկավարների կողմից: Դաշնային օրենք, Քաղաքացիական օրենսգիրք, պարբերականներ, փաստաթղթեր և նյութեր, որոնք տպագրվում են համակարգչային տեխնոլոգիայի կիրառմամբ, պահվում են էլեկտրոնային ձևով, Դաշնային օրենքի լրացումներ, ինտերնետ և այլն:

Բաժինը մշտապես աշխատում է կենսաթոշակային ապահովման մասնագետների բազային վերապատրաստման համակարգի ստեղծման ուղղությամբ։

Մասնագիտական ​​վերապատրաստման համակարգը աշխատողների մասնագիտական ​​զարգացման մի մասն է:

Լենինսկի շրջանի UPFR-ն ունի անձնակազմի վերապատրաստման բազմաստիճան համակարգ, որն ընդգրկում է վարչության բոլոր աշխատակիցներին:

UPFM-ի կազմակերպությունում կադրերի շարունակական վերապատրաստման համակարգի գործարկման նախապայման է նրա հիմնական տարրերի (տեսակների) փոխհարաբերությունները՝ առաջնային, տարեկան, պարբերական, լրացուցիչ և նպատակային վերապատրաստում:

Անձնակազմի վերապատրաստումը վերահսկելու նպատակով վարչությունը մշակել և ներդրել է ծրագրային արտադրանք (տարածաշրջանային տվյալների բազա) «Կադրերի վերապատրաստում»՝ քաղաքներում և մարզերում OPFR և UPFR աշխատակիցների վերապատրաստման վերաբերյալ անձնական գրառումների պահպանման համար: Կազմվում է ընթացիկ տարվա պլան, յուրաքանչյուր եռամսյակի համար առանձին պլաններ՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատողների մասնագիտական ​​մակարդակը բարելավելու համար: PFR-ի ղեկավարության մեջ նպատակահարմար է յուրաքանչյուր եռամսյակում կազմել անձնակազմի մասնագիտական ​​մակարդակի բարելավման ծրագիր: Դա պայմանավորված է նրանով, որ գործնականում անհնար է տարեկան պլանում երկարաժամկետ հեռանկարում համապատասխան թեմաներ նախատեսել և դրանք թարմացնելու համար բացառել բազմակի ճշգրտումների անհրաժեշտությունը։

Կառավարման ոլորտում կադրերի վերապատրաստումը պետք է կառուցված լինի և իրականացվի տարբերակված ձևով:

Ուսուցման տեսակներից յուրաքանչյուրի շրջանակում կան լրացուցիչ մասնագիտական ​​կրթություն, պրակտիկա և խորացված ուսուցում (ավանդական և հեռավար տեխնոլոգիաների կիրառմամբ), օգտագործվում են տարբեր ձևեր, մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ (արտադրական և առանց ընդհատումների, դասախոսություններ, զոնալ): սեմինարներ, սեմինարներ, թրեյնինգներ, բիզնես խաղեր, վիդեոկոնֆերանսներ, հեռավար ուսուցման համակարգեր և այլն), ուսուցում էլեկտրոնային ուսուցման գործիքների միջոցով on-lane ռեժիմում, «կլոր սեղան»։

Հիմնական մեթոդները ներառում են՝ կենսաթոշակային օրենսդրության ոլորտում օրենքների և կանոնակարգերի կիրառման պրակտիկայի ուսումնասիրություն և բացատրություն, գործնական խնդիրների լուծում (բացատրություններ, վարժություններ, ուսուցում, իրավիճակային խնդիրների լուծում): Ստացված օրենքների (օրենքի փոփոխություններ), կարգավորող իրավական ակտերի ուսումնասիրությունը (ըմբռնումը) յուրաքանչյուր աշխատակցի կողմից իրականացվում է ինքնուրույն, իսկ քննարկումը կոլեկտիվ է։

UPFM-ում մեծ դեր է հատկացվում անձնակազմի զարգացմանը՝ հիմնված շարունակական վերապատրաստման համակարգի, կարիերայի առաջխաղացման, ղեկավար պաշտոններում առաջխաղացման համար ռեզերվի պատրաստման և աշխատողների կարիերայի պլանավորման վրա:

Կադրերի ռեզերվի ձևավորման և զարգացման համար օգտագործվում են այնպիսի գնահատման ձևեր, ինչպիսիք են ղեկավարների և մասնագետների կադրային աուդիտը, անձնակազմի հավաստագրումը:

Միջին և բարձրագույն մենեջերների համար ներդրվել է համալիր թեստավորում, որն իրականացվում է վեց ամիսը մեկ։

Ծնողական արձակուրդում գտնվող աշխատողները կարող են ատեստավորվել արձակուրդից դուրս գալուց ոչ շուտ, քան մեկ տարի հետո: Աշխատակիցները, ովքեր աշխատել են իրենց պաշտոնում մեկ տարուց պակաս, հղի կանայք և աշխատում են որոշակի ժամկետով աշխատանքային պայմանագրով (բացառությամբ ղեկավարների, նրանց տեղակալների և գլխավոր հաշվապահների՝ ՊՖՀ տարածքային մարմինների ստորաբաժանումների ղեկավարների) չպետք է հավաստագրվեն:

Հավաստագրման ժամանակացույցը հաստատվում և հաղորդվում է յուրաքանչյուր հավաստագրված անձի ոչ ուշ, քան սերտիֆիկացման մեկնարկից մեկ ամիս առաջ:

Հավաստագրման մեկնարկից ոչ ուշ, քան երկու շաբաթ առաջ, համապատասխան մենեջերի կողմից կադրային ծառայություն է ներկայացվում ատեստավորման ենթակա աշխատողի պատասխանը՝ պատասխանին ծանոթանալու մասին աշխատողի ստորագրությամբ:

Հավաստագրման հանձնաժողովին պետք է ներկայացվեն հետևյալը.

աշխատողների մասնագիտական ​​թեստավորման արձանագրություն;

աշխատանքի նկարագրության պատճենը;

նախորդ հավաստագրման նյութեր.

Վերոնշյալ փաստաթղթերից որևէ մեկի բացակայության դեպքում աշխատողի հավաստագրումը չի կարող իրականացվել:

Աշխատողի ատեստավորման հանձնաժողովի նիստին առանց հարգելի պատճառի չներկայանալու դեպքում հանձնաժողովը կարող է ատեստավորում անցկացնել նրա բացակայությամբ:

Ատեստավորման ժամկետի ավարտից ոչ ուշ, քան երկու շաբաթ անց, հաշվի առնելով ատեստավորման հանձնաժողովի եզրակացությունները, պետք է կայացվի որոշում, որը ձևակերպվում է PFR-ի խորհրդի կամ հրամանով (PFR Գործադիր տնօրինության, ICPU. , PFR մասնաճյուղ, PFR Մոսկվայի և Մոսկվայի տարածաշրջանի գլխավոր տնօրինություն, ՖՀՄ-ի (բաժին) քաղաքում (շրջանում)), որ աշխատողը.

սահմանված կարգով ենթակա է ընդգրկման կադրերի ռեզերվում ավելի բարձր պաշտոնի համար.

համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին.

ենթակա է ուղեգրման մասնագիտական ​​վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման՝ մեկ տարվա ընթացքում հետագա ատեստավորումով.

ենթակա է աշխատանքից ազատման՝ համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 81-րդ հոդվածի 1-ին մասի 3-րդ կետի՝ ատեստավորման արդյունքներով հաստատված անբավարար որակավորման պատճառով, եթե անհնար է աշխատողին իր համաձայնությամբ տեղափոխել այլ աշխատանքի:

Հավաստագրումն ուղղված է.

անձնակազմի զարգացում և աշխատանքի մոտիվացիայի ամրապնդում.

PFR-ի աշխատակցի համապատասխանության որոշում զբաղեցրած պաշտոնին.

բացահայտելով աշխատողի աշխատատեղերի աճի հեռանկարները, խթանելով նրան բարելավելու իր մասնագիտական ​​կարողությունները.

աշխատողների խորացված ուսուցման, մասնագիտական ​​ուսուցման կամ վերապատրաստման անհրաժեշտության որոշում.

ղեկավար պաշտոնների առաջխաղացման համար կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

2013թ. սերտիֆիկացման արդյունքները դարձան մարդկային ռեսուրսների կառավարման կարևոր տարր, ինչը հնարավորություն տվեց գնահատել գրասենյակում մարդկային ռեսուրսների մակարդակը և լուծումներ մշակել դրա զարգացման և օպտիմալացման համար: Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա աշխատողի աշխատանքի մակարդակի, որակների և ներուժի համապատասխանության գնահատում կատարած աշխատանքի պահանջներին տրվել է Կենսաթոշակային և ապահովագրական ապահովման, ավտոմատացման, տեղեկատվության պաշտպանության հարցերով զբաղվող վարչության 47 աշխատակիցների: 2 աշխատակից ընդգրկվել է կադրերի ռեզերվում ավելի բարձր պաշտոնի համար Հաստատության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների 49 աշխատակիցներ հավաստագրվել են։ Ատեստավորման հանձնաժողովը տեղի է ունեցել երկու փուլով՝ օգտագործելով «ԹԵՍՏ» ծրագիրը՝ հարցերի հիման վրա՝ մասնագիտական ​​գիտելիքների մակարդակի արդյունավետ գնահատում ստանալու նպատակով։ ԱռԱջին օր. Թեստավորումն իրականացվում է «Maintest» համակարգչային դիագնոստիկ համակարգում և HR-center համակարգում ներկառուցված թեստային մեթոդներով:

Նախքան թեստն անցնելը յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորություն է տրվում ամբողջությամբ ծանոթանալ Ընթացակարգին և առաջարկվող թեստերի հրահանգներին:

Թեստի արդյունքները աշխատողին հաղորդվում են աշխատանքային խմբի անդամի կողմից թեստավորման ընթացակարգի ավարտից անմիջապես հետո:

Երկրորդ օրը աշխատողը անմիջականորեն շփվում է ատեստավորման հանձնաժողովի հետ։

Արդյունք՝ մեկ աշխատող ուղարկվում է վերապատրաստման։

Աղյուսակ 2.1 - Աշխատողի մասնագիտական, գործարար, բարոյահոգեբանական որակների և առաջնորդին բնութագրող որակների գնահատման սանդղակը, որը վավերացված է միավորներով:

Գնահատման բարձր մակարդակ Համապատասխան գնահատման մակարդակ Գնահատման բավարար մակարդակ Գնահատման ցածր մակարդակ 5 միավոր 4 միավոր 3 միավոր 2 միավոր 35 աշխատող 10 աշխատող 4 աշխատող 1 աշխատող 72% 16% 8% 4%

Վարկանիշային սանդղակի չորս մակարդակներով հավաստագրվող անձին գնահատելու չափանիշների նկարագրությունը. Մասնագետների մասնագիտական ​​որակները ներկայացված են Աղյուսակ 2.2-ում:

Աղյուսակ 2.2. Մասնագետների մասնագիտական ​​որակները

Մասնագիտական ​​գիտելիքներ Տիրապետում է խորը, ամուր և համապարփակ մասնագիտական ​​գիտելիքների: Բարձր է պահում դրանք: Կարողանում է նոր բաներ իրականացնել և աջակցել մասնագիտական ​​ոլորտում։ Կարող է հանդես գալ որպես փորձագետ, խորհրդատու և դասախոս մասնագիտական ​​հարցերի շուրջ: Կարողանում է ինքնուրույն մշակել փաստաթղթերի նախագծեր, տիրապետում է բավարար մասնագիտական ​​գիտելիքների՝ կառավարման առաջադրանքը կատարելիս շատ դեպքերում ճիշտ որոշումներ կայացնելու համար: Բարդ տեսական խնդիրներ լուծելու համար ժամանակի զգալի ներդրում է պահանջվում իրավական դաշտն ուսումնասիրելու համար: Կարող է խորհուրդ տալ գործընկերներին մասնագիտական ​​գործունեության հիմնական հարցերի վերաբերյալ, տիրապետում է մասնագիտական ​​գիտելիքների՝ մասնագիտական ​​խնդիրների բավարար լուծման համար, Գիտելիքը մակերեսային է, ոչ համակարգային. դժվար է ինքնուրույն լուծել մասնագիտական ​​խնդիրները. Նա տիրապետում է համակարգչային տեխնիկայի, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, ակտիվորեն օգտվում է էլեկտրոնային հաղորդակցությունից։ Գիտի, թե ինչպես արագ ստեղծել գործարար և անձնական հարաբերություններ մարդկանց հետ: Մտածում է տրամաբանորեն. Ճիշտ է կազմում փաստաթղթերը. Անընդհատ բարելավվում է. Առաջացնում է նորամուծություններ: Հմտություններն ու հմտությունները թույլ են տալիս ապահովել առաջադրանքների կատարումը առանց արտաքին օգնության ժամանակին: Տիրապետում է համակարգչային տեխնոլոգիաներին, տեղեկատվական տեխնոլոգիաներին, էլեկտրոնային հաղորդակցությանը։ Փաստաթղթերը կազմելիս նա հազվադեպ է սխալվում: Բավարարորեն մշակված է, ապահովում է մասնագիտական ​​առաջադրանքների կատարումը բավարար մակարդակով հսկողության ներքո և դրսի օգնությամբ: Վատ զարգացած է, գործնականում հմտությունների և կարողությունների իրագործման հարցում պահանջվում է մշտական ​​մոնիտորինգ: պաշտոնում մասնագիտական ​​փորձի ներդրում.աշխատանքի պահանջները հետևողականորեն գերազանցող բարձր որակ. Պահանջում է նվազագույն վերահսկողություն: Որակավորումն ու փորձը թույլ են տալիս աշխատանքներ իրականացնել ստորաբաժանման գործունեության ցանկացած ուղղությամբ, ինչպես նաև կատարել վերադաս ղեկավարի պարտականությունները։ Ակտիվորեն կիսվեք կուտակված աշխատանքային փորձով գործընկերների հետ։ Նա հաճախ է ներկայացնում կառուցողական և գործնական բնույթի նոր գաղափարներ։ Իր աշխատանքում նա փորձում է իր ազատ ժամանակի մեծ մասը ճշգրիտ և ճշգրիտ լինել: Կատարված սխալների թիվը չնչին է։ Այն կարող է աշխատանք ապահովել ստորաբաժանման ընթացիկ գործունեության ցանկացած ոլորտում: Կարող է հանդես գալ որպես երիտասարդ մասնագետի մենթոր: Այն զուրկ չէ մասնագիտական ​​գործունեության նկատմամբ նորարարական մոտեցումից, հիմնականում համապատասխանում է պաշտոնի պահանջներին, սակայն ոչ միշտ է իր ծառայողական պարտականությունները կատարելիս դիմագրավում պահանջվող որակին։ Պաշտոններում մասնագիտական ​​փորձ կուտակելու հնարավորությունները չեն սպառվել, մասնագիտական ​​փորձը անբավարար է, ծառայողական պարտականությունների կատարման պահանջվող որակը չի ապահովվել։

Աղյուսակ 2.3. Մասնագետների բիզնես որակները

Կազմակերպվածություն, պատասխանատվություն և աշխատասիրություն գիտի, թե ինչպես պլանավորել իր աշխատանքը: Բարձր զարգացած է պարտականության, պատասխանատվության զգացումը, կատարողական կարգապահությունը՝ գերազանց։ Հուսալի է աշխատանքային խնդիրները լուծելու մեջ, գիտի, թե ինչպես կազմակերպել իր աշխատանքը առանց քաշքշուկի։ Բավականին ընդգծված պատասխանատվության զգացումն ու աշխատասիրությունը բնորոշ են, որակները զարգացած են բավարար, թույլատրելի են աղմուկի դրսեւորումները։ Ձեր աշխատանքը պլանավորելու դժվարություններ կան։ Պատասխանատվությունն ու աշխատասիրությունն անընդհատ չեն դրսևորվում։ Պահանջվում է վերահսկողություն կատարման նկատմամբ, որակները թույլ են զարգացած, առօրյա գործունեությունը պլանավորելու հմտությունները՝ ցածր։ Նա աշխատավայրում բծախնդիր է, գործողությունները հաճախ լավ մտածված չեն։ Ցույց է տալիս անպատասխանատվություն, հակված է չկատարելու Աշխատանքի ինտենսիվություն, արդյունավետություն Աշխատանքային կարողությունները բարձր են, տարբերվում են քրտնաջան աշխատանքով. Առողջական վիճակը լավ է, գործնականում չի հիվանդանում, կարողանում է դիմանալ ֆիզիկական և հոգեբանական սթրեսին, աշխատունակ է, աշխատասեր, առողջական վիճակը լավ է, հիվանդ է, բայց հազվադեպ է կարողանում դիմանալ ֆիզիկականին. և հոգեբանական սթրես Աշխատանքային կարողությունները բավարար են, աչքի չի ընկնում աշխատասերությամբ, հաճախ հիվանդ է, դժվարությամբ է հանդուրժում սթրեսը Ցածր արդյունավետություն, ծույլ; հաճախ և երկար ժամանակ հիվանդ է, մեծ ջանքերով դիմանում է բեռներին Որոշումների և գործողությունների անկախություն Ինքնուրույն տեղեկացված որոշումներ կայացնելու ունակությունը բարձր զարգացած է: Նա ընդունակ է վերլուծել և կանխատեսել աշխատանքային իրավիճակները, կրիտիկական իրավիճակներում՝ ընդունակ է մտածված և վճռական գործողությունների, որպես կանոն՝ ինքնուրույն է որոշումներ կայացնելիս։ Կարողանում է վերլուծել և կանխատեսել իրադարձությունները, կրիտիկական իրավիճակներում, որոնք ունակ են վճռական գործողությունների, կարող են ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, բայց դրանք միշտ չէ, որ արդարացված են. կրիտիկական իրավիճակներում ընդունում է անվճռականությունը և բավականաչափ պատրաստված չէ ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու համար: Կրիտիկական իրավիճակներում դժվար է ինքնուրույն գործել, ցուցաբերում է անվճռականություն։

Աղյուսակ 2.4 - Մասնագետների բարոյական և հոգեբանական որակները

Ինքնագնահատականի կարողություն Բարձր զարգացած է սեփական գործողությունները և գործունեության արդյունքները գնահատելու կարողությունը։ Ողջամտորեն ինքնաքննադատ և համարժեք ինքնագնահատականի ընդունակ: Նա ինքնաքննադատ է և միշտ չէ, որ համարժեք է գնահատում իր գործողություններն ու արդյունքները: Ինքնաքննադատության կարողությունը սահմանափակ է, և նա ի վիճակի չէ համարժեք գնահատելու իր գործողությունները և իր գործունեության արդյունքները։ Ինքնաքննադատ չէ Հարմարվողականություն Արագ հարմարվում է նոր պայմաններին, էքստրեմալ իրավիճակներում գիտի ինչպես կառավարել իրեն։ Հոգեբանական կայունությունը բարձր է, կարողանում է հարմարվել նոր պայմաններին, կարողանում է կառավարել իրեն դժվարին իրավիճակներում։ Հոգեբանորեն կայուն Նոր պայմաններին հարմարվելու համար երկար ժամանակ է պահանջվում։ Դժվար, ոչ սովորական իրավիճակներում նա կարող է ընդունել, որ կորցրել է վերահսկողությունը իր վարքի նկատմամբ: Հոգեբանական կայունությունը ցածր է Դժվար է հարմարվել նոր պայմաններին։ Դժվար և ծայրահեղ իրավիճակներում վարքագիծը կանխատեսելի չէ։ Հոգեբանական կայունությունը ցածր է Մտածողության և խոսքի մշակույթ Մտքերը հստակ արտահայտելով խոսքը տրամաբանական է, հասկանալի, մտածված և բովանդակալից: Կարողանում է գրագետ և համոզիչ կերպով արտահայտել և պաշտպանել իր կարծիքը։ Ունի հռետորական հմտություններ, հասկանալի արտահայտում է մտքերը, խոսքը ճիշտ է, գիտի ինչպես պաշտպանել իր կարծիքը և համոզել մարդկանց։ Զարգացած են խոսելու հմտությունները, նա կարողանում է մտքերը ճիշտ և հասկանալի արտահայտել, բայց միշտ չէ, որ գիտի դրանք վիճարկել։ Խոսքն անարտահայտիչ է, հռետորի հմտությունները՝ միջակ, մտածողության մշակույթը ցածր է, խոսքը՝ աղքատ և անարտահայտիչ, հռետորի հմտությունները՝ զարգացած։

Աղյուսակ 2.5 - Առաջնորդին բնութագրող որակներ

Ենթակաների ղեկավարում, արդյունավետություն Մշտապես ձգտում է բարելավել ենթակաների ղեկավարությունը, ունի ենթականերին ղեկավարելու փորձ, բայց միշտ չէ, որ այն օգտագործում է առօրյա գործունեության մեջ. համապատասխան օգնությամբ գործողությունների արդյունավետությունը կարող է ավելի բարձր լինել: Առաջատար ենթակաների փորձը թույլ է, այն դանդաղ է կուտակում և ակտիվորեն չի ձգտում դրան. Աշխատանքի կատարողականը ցածր է: Իշխանությունն ունի բարձր հեղինակություն, արժանի է գործնական գործունեությամբ, հեղինակության տարածքը նշանակալի է, հեղինակություն է վայելում աշխատողների միջև, լիազորությունների տարածությունը չափավոր է, հեղինակությունը բարձր չէ, լիազորությունների տարածությունը չափավոր է: չունի հեղինակություն աշխատողների շրջանում Պահանջկոտություն Բարձր զարգացած ճշգրտություն իր և ենթակաների նկատմամբ, մշտապես ցուցաբերում է ողջամիտ հաստատակամություն, ունակ է կանխամտածված փոխզիջումների՝ հանուն գործի շահերի։ Կարողանում է հաստատակամություն դրսևորել սկզբունքային դիրքերը պահպանելու հարցում, զուրկ չէ փոխզիջումների գնալու կարողությունից: Կարող է լինել պահանջկոտ իր և ենթակաների նկատմամբ, բայց ոչ միշտ դրան ձգտելով գործնականում, թույլ է տալիս գնահատականներում կատեգորիկ և միակողմանիության տարրեր: կողմնակալ, անհիմն; իր ենթակաների գործողությունները գնահատելիս կատեգորիկ է, միակողմանի Մարդկություն Բարձր զարգացած է անձի նկատմամբ հարգանքի զգացումը. արձագանքող, հոգատար, բարեհոգի: Մարդու նկատմամբ հարգալից, ենթականերին խնամելու ունակ, արձագանքող, կարեկցանքից և կարեկցանքից զուրկ, կարող է հարգանք դրսևորել մարդու նկատմամբ, բայց ոչ միշտ և ոչ բոլորի նկատմամբ, նա միշտ չէ, որ հոգ է տանում նրա մասին. ենթակա է, թույլ է տալիս տարրեր անզգայություն, անզգայություն Հաճախակի է դրսևորում անձի նկատմամբ անհարգալից վերաբերմունքի տարրեր, աչքի չի ընկնում ենթականերով, չի արձագանքում Մասնագիտական ​​փորձը փոխանցելու կարողություն Ունի դասավանդման մեթոդների բավարար տիրապետում. Չունի մասնագիտական ​​փորձ փոխանցելու կարողություն, մեծ դժվարությամբ է տիրապետում մեթոդական տեխնիկային, տիրապետում է վարքի և մարդկանց հետ շփվելու բարձր կուլտուրա, ժողովրդավարական է շփման մեջ։ Ճկունություն հաղորդակցման ոճերի և վարքագծի օգտագործման մեջ Մշակութային վարքագծի և մարդկանց հետ շփման մեջ. տիրապետում է հաղորդակցության դեմոկրատական ​​ոճին, անհրաժեշտության դեպքում օգտագործում է ավտորիտարիզմի տարրեր, մարդկանց հետ վարքի մշակույթի տարրերը բնորոշ են: Հաղորդակցման ոճը դրսևորվում է ըստ իրավիճակի, բայց ոչ միշտ դրան համարժեք, վարքի կուլտուրայի մակարդակը և մարդկանց հետ շփվելու մակարդակը ցածր է, թույլ է տալիս ուրիշների նկատմամբ աննրբանկատ, կոպիտ վերաբերմունքի տարրեր:

Դիագրամը հստակ ցույց է տալիս հավաստագրման արդյունքների տոկոսը:

Նկարչություն. 5 - Աշխատակիցների գնահատման արդյունքները 2013 թ.

Աշխատակիցների կորպորատիվ մշակույթն արդյունավետ զարգացնելու և թիմի անդամների միջև միասնությունն ապահովելու, իրեն որպես մեկ թիմ ընկալելու համար անցկացվում են տարբեր միջոցառումներ, ներառյալ. մասնագետների մասնակցություն նորարարական նախագծերի պատրաստմանը և իրականացմանը, տեսակոնֆերանսների մասնակցությունը կառուցվածքային այլ ստորաբաժանումների ղեկավարների և աշխատակիցների հետ:

Ոչ փոքր նշանակություն ունի կադրերի մարքեթինգը, որի հիմնական նպատակը հոգեբանական, սոցիալական և արտադրական գործոնների ճիշտ ընկալումն է, որոնք ազդում են աշխատողների՝ աշխատավայրում մնալու որոշման վրա. Ծագում է նաև աշխատանքի ընդունելու հոգեբանական ընտրության հարցը։ Այս առումով, անձնակազմի սոցիալ-հոգեբանական և մասնագիտական ​​ախտորոշման, հոգեբանական աջակցության և արդյունավետ գործունեության իրականացման համար պայմանների ապահովման համար, PFR մասնաճյուղի աշխատակազմում ներդրվել է հոգեբանական ծառայություն ինչպես բուն վարչակազմում, այնպես էլ՝ մասնաճյուղի հիմքը։

Բաժանմունքի հոգեբանական ծառայության գործունեության կարևոր ուղղություններից է հոգեբանական աջակցությունը.

.Աշխատակիցների հոգեբանական կրթության կազմակերպում.

վերապատրաստում հոգեբանության գիտելիքների հիմունքների, բիզնես հաղորդակցության կանոնների և սթրեսից պաշտպանված հաճախորդների սպասարկման և մենեջերների համար.

անձնական իրավունքների օրինագիծ.

.Հոգեբանական կանխարգելում.

սեմինարների և դասընթացների անցկացում մասնագիտական ​​այրման համախտանիշի կանխարգելման, սթրեսային դիմադրության բարձրացման, կոնֆլիկտների և արտակարգ իրավիճակների կանխարգելման վերաբերյալ.

համակարգի պլանավորում և ժամանակի ռացիոնալ բաշխում;

ակտիվ և պասիվ հանգստի փոփոխություն, դեկորացիայի փոփոխություն ավելի քան երկու շաբաթով.

ներքին ինքնագնահատականի և ինքնակարգավորման ունակության զարգացում.

հոգեբանական հանգստի տեխնիկայի ուսուցում:

Ինքնակարգավորման ունակության զարգացման համար անհրաժեշտ պայման է սեփական կյանքի սթրեսային պայմանների համար պատասխանատվության զգացման բարձրացումը։

Երբ «ես»-ը հիմնականում կենտրոնացած է իմ մեղքի վրա, ես կորցնում եմ կապը իմ ներքին զգացողության հետ.

Երբ ես ընդունում եմ պատասխանատվությունը, ես հաստատում եմ, որ կենսական դեր եմ խաղում իմ գոյության մեջ:

.Անհատական ​​խորհրդատվություն մասնագիտական ​​գործունեության հետ կապված հոգեբանական խնդիրների վերաբերյալ.

PFR-ի կառավարման թիմերում լավ հոգեբանական մթնոլորտը ազդում է հաճախորդների միջև վստահության ձևավորման վրա, խթանում է անձնակազմի և հաճախորդների միջև փոխըմբռնումը, ինչը մեծապես բարելավում է ծառայության որակը:

· Ստեղծել է հոգեբանական օգնության սենյակ՝ հագեցած տեսալսողական խթանման սարքերով՝ աշխատակիցների աշխատունակությունը վերականգնելու համար; Հոգեբանական պարապմունքների, գործնական պարապմունքների ընթացքում աշխատակիցները ստացել են արդյունավետ հաղորդակցման հմտություններ, ադապտիվ վարքագիծ և ծանոթացել գործարար հաղորդակցության էթիկայի հիմնական պահանջներին, ուսումնասիրել հեռախոսով ընդունելության և յուրաքանչյուր հեռախոսազրույցից դասեր քաղելու կանոնները, կանոնները. դեմ առ դեմ ընդունելության անցկացում;

Կատարվում է անձնակազմի ուսումնասիրություն՝ կազմակերպչական մշակույթի և հոգեբանական կլիմայի տարրերը գնահատելու, այրման համախտանիշի պատճառների դիտարկումը, Կ. Մասլաչի և Ս. Ջեքսոնի, Գ. Էյզենկի կողմից հարցաթերթիկների օգտագործումը.

Հաճախորդների հետ աշխատելու դրական վերաբերմունքը վերականգնելու համար իրականացվում է հաճախորդների սպասարկման աշխատակիցների համակարգված վերապատրաստում ինքնակարգավորման մեթոդների վերաբերյալ, մշակվում են կոնֆլիկտային իրավիճակում վարքի ոճը որոշելու մեթոդներ:

Կենսաթոշակային համակարգում ակտիվորեն ներդրվում են անձնակազմի հետ աշխատանքի ժամանակակից ձևեր, որոնք ուղղված են աշխատողների բարոյական և նյութական խրախուսման համակարգի բարելավմանը.

աշխատանքի դիմաց վարձատրություն ստանալը՝ կախված աշխատողի անձնական արդյունավետությունից.

Ռուսաստանի Դաշնության գերատեսչական և պետական ​​\u200b\u200bպարգևների պարգևատրման համար վաստակավոր աշխատողների ներկայացում.

լավ աշխատանքի համար դիպլոմների շնորհում;

Լավագույն աշխատակիցների լուսանկարները տեղադրվում են պատվո ցուցակում, ինչպես վարչակազմում, այնպես էլ վարչությունում:

Անցած տարվա ընթացքում Լենինսկի շրջանի UPFR-ի աշխատակիցների նկատմամբ կիրառվել են բարոյական խրախուսման հետևյալ տեսակները. գովասանք և ճանաչում ստացված ղեկավարությունից՝ 35%, առաջխաղացում՝ 5%, դիպլոմ՝ 25%, շնորհակալագրեր. 15%-ը, 15%-ն ունեցել է այլ տեսակի խրախուսումներ, աշխատակիցների միայն 5%-ն է չի խրախուսվել։

Այսպիսով, UPFR-ում ավելի մեծ չափով օգտագործվում են աշխատանքի սոցիալական դրդապատճառները, այսինքն՝ աշխատանքի դիմաց ոչ նյութական օգուտները, որոնք ուղղված են ոչ թե եկամուտ ստանալուն, այլ բարոյական խրախուսմանը, ճանաչմանը ոչ միայն թիմի, այլև ղեկավարության կողմից, հպարտության բավարարում, ամբիցիաներ և այլն: դ.

Շուկայական տնտեսության պայմաններում կազմակերպության մրցունակության ապահովման հիմնական միջոցը բարձր որակավորում ունեցող կադրերն են: Պատշաճ ձևավորված կադրային քաղաքականությունը պետք է ապահովի ոչ միայն աշխատանքային կոլեկտիվի կառավարումը, այլև կադրերին հետաքրքրի կազմակերպության զարգացման մեջ:

UPFM-ի աշխատակիցների տոկոսը գոհ է կարիերայի առաջխաղացման առկա հնարավորություններից, սա հուշում է, որ կազմակերպությունում կա կարիերայի աճ, սա, անկասկած, դրական փաստ է ոչ միայն անձամբ աշխատողի, այլ նաև ղեկավարության համար, քանի որ աշխատակիցները բարելավվելու խթան ունեն: աշխատանքի որակը։ Միաժամանակ 5%-ը տվել է բացասական պատասխան, իսկ 10%-ը դժվարացել է պատասխանել այս հարցին։

75%-ի մեծամասնությունը կարծում է, որ UPFR-ում կա անհատի ինքնաիրացման և ինքնազարգացման հնարավորություն։ Եվ միայն 5%-ն է կարծում, որ նման հնարավորություն չկա, քանի որ պատճառ, որը թույլ չի տալիս ինքնաիրացումն ու ինքնազարգացումը, նշում է լարված հարաբերություններ թիմում և ղեկավարության հետ։ Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ մասնաճյուղի ղեկավարությունն անում է հնարավոր ամեն ինչ, որպեսզի ստեղծի այնպիսի պայմաններ, որոնք կօգնեն իր աշխատակիցներին ինքնադրսեւորվել։

Մեծամասնությունը (55%) կարծում է, որ վարձատրությունը ազդեցության ամենաարդյունավետ տեսակն է. 10% - անկախություն աշխատանքում; 25%-ը առաջնորդի օրինակ է, իսկ 10%-ն է պատժվում։ Այսպիսով, առաջնորդի հեղինակությունը թիմի աշխատակիցների վրա ազդեցության արդյունավետ միջոց է:

Սոցիոլոգիական հարցումը ցույց է տվել, որ UPFM-ի աշխատակիցների մեծ մասը շահագրգռված չէ որոշումների կայացման գործընթացով, նրանք չունեն նախաձեռնողականություն, ինչն իր հերթին ենթադրում է նորամուծությունների թույլ ներդրում։ Ամենաակտիվ և նախաձեռնող աշխատակիցների առաջարկները հաճախ հաշվի չեն առնվում։ Այսպիսով, UPFM-ի ղեկավարությունը ճնշում է աշխատակիցների նախաձեռնությունը, ինչպես նաև հոգեբանորեն «սպանում» է աշխատակիցների ցանկությունը՝ փնտրել արտադրական գործընթացը բարելավելու նոր մեթոդներ:

Ենթակաները հետևում են հրահանգներին, քանի որ վախենում են ավելի ցածր աշխատավարձից և որպես վերջին միջոց ազատվել աշխատանքից: Դրա հիմքում ընկած է վախը, որը սահմանափակում է նախաձեռնությունը, ստեղծագործական կարողությունը և նույնիսկ կարող է հանգեցնել աշխատանքի կրճատման: Հետևաբար, UPFM-ի ղեկավարությունը պետք է կիրառի ոչ միայն հարկադրանք, այլև, ինչպես ցույց է տվել հարցումը, խրախուսում և տրամադրում է աշխատողներին աշխատանքում ավելի մեծ անկախություն և օգնություն ղեկավարությունից, ինչը կհանգեցնի աշխատողների ավելի մեծ հետաքրքրության և նախաձեռնողականության աշխատանքին:

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ Լենինսկի շրջանի UPFR-ի ղեկավարությունը կազմակերպությունում պետք է ներդնի որոշումների կայացման կոլեգիալ համակարգ, այսինքն՝ այն պետք է գործի և՛ որպես փորձագետ, և՛ որպես «դատավոր»: Լուծման ենթակա բոլոր հարցերի վերաբերյալ լսել թիմի անդամների առաջարկությունները, խթանել անձնակազմին ոչ միայն բարոյապես, այլև նյութապես, ավելի հստակ ձևավորել վարվող կադրային քաղաքականության սկզբունքները, ինչպես նաև դրանք ներկայացնել աշխատակիցների ուշադրությանը:

Կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարները պետք է առաջարկություններ ներկայացնեն վերապատրաստման համար պատասխանատու անձին (եռամսյակային (տարեկան) պլանում ներառվող գործունեության ցանկը): Պլանը կազմելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալը՝ բաժանմունքից ուղարկված ընթացիկ տարվա ուսուցման խոստումնալից ալան. նորմատիվ իրավական ակտեր, ծառայողական նամակներ, պրակտիկայի վերանայումներ, վարչության կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատակիցների ցանկություններ, նախորդ եռամսյակի աշխատանքի արդյունքներ (ցուցանիշներ), վերահսկիչ և վերստուգող մարմինների ստուգումների արդյունքներ՝ ստացված վարչության կառուցվածքային ստորաբաժանումներից. ծառայողական նամակներ, պրակտիկայի վերանայումներ և այլն:

Դասերի տեւողությունը պետք է լինի 2-ից 4 ակադեմիական ժամ։

Մասնագետների վերապատրաստումը կարող է իրականացվել առանձին՝ համապատասխան ոլորտներում, կամ կարող է իրականացվել այլ ուղղությամբ աշխատողների հետ միասին։ Նման պարապմունքների անցկացմամբ ձեռք է բերվում աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման համաժամացում, օրինակ՝ հաճախորդների սպասարկում և անհատականացված հաշվապահական սպասարկում: Օրենսդրության կիրառման ընթացքում անհրաժեշտ քանակությամբ պրակտիկայի մասին տեղեկատվության ժամանակին ստացումը նվազեցնում է իրավական սխալների ռիսկը: Ցանկալի է ուսուցում անցկացնել PFR-ի կառավարման կառուցվածքային ստորաբաժանումների բոլոր աշխատակիցների հետ ընդհանուր հարցերի վերաբերյալ (օրինակ, կենսաթոշակային օրենսդրության ոլորտում նոր կարգավորող իրավական ակտերի վերաբերյալ և այլն):

Մասնագիտական ​​զարգացումը պետք է իրականացվի առնվազն ամիսը մեկ անգամ։ Անհրաժեշտության դեպքում՝ շաբաթական:

Շատ արդյունավետ է աշխատողների օպերատիվ (մասնագիտական) իրազեկումն իրականացնելը։ Այս ձևաթուղթը կօգնի այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտություն կա ստացված տեղեկատվությունը (պաշտոնական փաստաթուղթը) հրատապ փոխանցել բաժնի աշխատակիցներին։

Յուրաքանչյուր դասընթաց պետք է ավարտվի սովորած նյութի որակի վերահսկմամբ (թեստային հսկողություն, հսկիչ առաջադրանքներ, հարցազրույց և այլն):

Անհատական ​​վերապատրաստման միջոցառումների համար թեստավորումը պետք է իրականացվի որոշակի ժամանակ անց, այսինքն. նյութերի ավելի խորը ուսումնասիրությունից հետո։

Թեստավորման արդյունքները (ուսումնական նյութի յուրացման որակի վերահսկման այլ ձևեր) ստուգելուց հետո դասարանի ղեկավարները պետք է վերլուծեն թույլ տրված սխալները, ինչը թույլ է տալիս տեսնել տեսական գիտելիքների, աշխատանքի գործնական հմտությունների թերությունները և տրամադրել տեսական և գործնական օգնություն:

Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության հիմնադրամների կառավարման որակի բարելավում.

PFR բյուջեից միջոցների ծախսման արդյունավետության բարելավում և դրանց նպատակային օգտագործման մոնիտորինգ: OPFR բյուջեի ձևավորման և կատարման գործընթացի ավտոմատացում.

կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգի ֆինանսական կայունությունը գնահատելու ակտուարական հաշվարկների համակարգի ներդրում։

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կատարելագործում և տվյալների փոխանցման ցանցի զարգացում։

Տվյալների փոխանակման և փոխանցման համար կորպորատիվ ցանցերի արդյունավետ շահագործում և արդիականացում:

Տեղեկատվական փոխանակման տեխնոլոգիաների մշակում, ներդրում և կատարելագործում PFR մասնաճյուղի և վարչությունների, PFR վարչությունների միջև:

Նորագույն տեխնոլոգիաներ կիրառող մասնագետների համար ավտոմատացված աշխատատեղերի ստեղծում։

Գաղտնի տեղեկատվության պաշտպանության անհրաժեշտ տեխնիկական մակարդակի ապահովում. Նոր տեխնոլոգիաների ներդրում էլեկտրոնային թվային ստորագրությամբ.

Համակարգչային սարքավորումների սպասարկման և վերանորոգման համակարգի կատարելագործում.

Իրավաբանական ծառայությունների զարգացում.

դատարանների հետ փոխգործակցություն՝ կենսաթոշակային ապահովագրության և կենսաթոշակային ապահովման ոլորտում խնդրահարույց հարցերի լուծման, ինչպես նաև կենսաթոշակային օրենսդրության առանցքային հարցերի վերաբերյալ ՖՀՄ-ի իրավական դիրքորոշման մշակմանն ուղղված հետագա աշխատանքների իրականացման նպատակով.

PFR-ի տարածքային մարմինների իրավաբանական ծառայությունների զարգացում` նախադատական ​​և դատական ​​ընթացակարգերում ՊՖՀ-ի շահերի պաշտպանությունն ապահովելու, օրենսդիր, գործադիր և դատական ​​իշխանությունների հետ փոխգործակցությունը.

փոխգործակցություն խնամակալության և խնամակալության մարմինների, զբաղվածության կենտրոնների, քաղաքացիական կացության ակտերի գրանցման գրասենյակների, Արդարադատության նախարարության, զինվորական հաշվառման և զինկոմիսարիատների, Ներքին գործերի նախարարության հետ:

Կադրային քաղաքականության և անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործում.

Կադրերի ընտրության, հարմարեցման, վերապատրաստման, վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման արդյունավետ համակարգի ներդրում և զարգացում.

աշխատողների աշխատանքային պայմանների բարելավում.

Գործող կադրային քաղաքականության թերություններն են.

ստորաբաժանման ղեկավարների՝ իրենց համար մասնագետներ ընտրելու անկարողությունը,

աշխատողների ինքնաիրացման հնարավորություն չկա,

Նյութական խթանները շատ փոքր են և բաշխվում են ղեկավարի հայեցողությամբ (կախված մենեջերի անձնական վերաբերմունքից աշխատողի նկատմամբ) կազմակերպությունում աշխատած տարիների, զբաղեցրած պաշտոնի և ոչ թե քանակի և որակի վրա: կատարված աշխատանքը),

հին տեխնիկական սարքավորումներ՝ անմիջականորեն տվյալների մշակմամբ զբաղվող մասնագետներից,

PF գրասենյակում պաշտոնի համար նոր թեկնածուների ընտրությունը թույլ է զարգացած,

չկա կազմակերպության ինքնուրույն զարգացում (ամեն ինչ արվում է սահմանված կանոնակարգով): Տեղեկատվության ոչ ժամանակին ստացում, «պիլոտային» նախագծերի երկարատև փորձարկում,

թույլ խթաններ աշխատակիցների համար.

3. Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի Կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմի կադրային քաղաքականության բարելավման ուղիները.

Լենինսկի շրջանի UPFR-ում կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը բարելավելու համար խորհուրդ է տրվում.

.Անձնակազմի պլանավորում. Դրա էությունը մարդկանց կարողություններին, հակումներին և արտադրական պահանջներին համապատասխան ժամանակին աշխատատեղերի և անհրաժեշտ քանակի ապահովումն է։ Աշխատակիցների համար աշխատատեղերը արտադրողականության և մոտիվացիայի տեսանկյունից պետք է աշխատողներին թույլ տան օպտիմալ զարգացնել իրենց կարողությունները, բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը, բավարարել արժանապատիվ աշխատանքային պայմանների ստեղծման և զբաղվածության ապահովման պահանջները:

Անձնակազմի պլանավորումը պետք է իրականացվի ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ աշխատող բոլոր անձնակազմի շահերից ելնելով: Կազմակերպության համար կարևոր է ճիշտ ժամանակին, ճիշտ տեղում, ինչպես նաև ճիշտ քանակով և համապատասխան որակավորումներով այնպիսի կադրեր ունենալ, որոնք անհրաժեշտ են արտադրական խնդիրները լուծելու, իր նպատակներին հասնելու համար: Աշխատուժի պլանավորումը պետք է պայմաններ ստեղծի ավելի բարձր արտադրողականություն և աշխատանքից բավարարվածություն դրդելու համար: Մարդկանց առաջին հերթին գրավում են այն աշխատատեղերը, որտեղ պայմաններ են ստեղծվում նրանց կարողությունների զարգացման համար և երաշխավորվում է բարձր ու մշտական ​​եկամուտ։ Աշխատուժի պլանավորման խնդիրներից մեկը կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների շահերը հաշվի առնելն է: Պետք է հիշել, որ աշխատուժի պլանավորումն արդյունավետ է, երբ այն ինտեգրված է կազմակերպության ընդհանուր պլանավորման գործընթացին: Աշխատուժի պլանավորումը պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

ի՞նչ որակավորումներ, քանի՞ աշխատող, ե՞րբ և որտե՞ղ պետք կգան:

Ինչպե՞ս կարող եք ներգրավել անհրաժեշտ և կրճատել ավելորդ կադրերը՝ առանց սոցիալական վնաս պատճառելու։

Ո՞րն է կազմակերպության մարդկանց հնարավորություններին համապատասխան օգտագործելու լավագույն միջոցը:

Ինչպե՞ս ապահովել կադրերի զարգացումը նոր որակյալ աշխատանքներ կատարելու և իրենց գիտելիքները կազմակերպության կարիքներին համապատասխան պահպանելու համար:

Ի՞նչ ֆինանսական ծախսեր կպահանջվեն անձնակազմի պլանավորված բոլոր գործողությունների համար:

.Տաղանդների ֆոնդի ձևավորումը կարծես թե գրասենյակային աշխատանքի և անձնակազմի բաժնի գործունեության արդյունավետ ոլորտ է: Մենեջերի կարիերայի դինամիկան որոշվում է երկու հիմնական պարամետրով՝ առաջխաղացման ներուժով և ներկայիս մասնագիտական ​​իրավասության մակարդակով:

Կազմակերպության կառավարման ապարատում պաշտոնները պետք է համալրվեն հետևյալ սկզբունքներով.

) կառավարման ցածր էշելոններում և շտաբային ստորաբաժանումներում՝ երիտասարդ էներգետիկ մասնագետների կողմից.

բոլոր մակարդակներում՝ իրենց և այլ կազմակերպությունների ղեկավարների և մասնագետների կողմից.

) կառավարման մակարդակում՝ համատեղելով մեր խոստումնալից կադրերի ռոտացիան և արագացված առաջխաղացումը, որը ձեռք է բերվում ղեկավար պաշտոնները զբաղեցնելու համար ռեզերվ ձևավորելով՝ մենեջերների հատուկ ձևավորված խումբ, մասնագետներ, ովքեր դրական արդյունքներ են գրանցել իրենց մասնագիտական ​​գործունեության մեջ, որոնք հանդիպում են. որոշակի պահանջներ և անցել են հատուկ ընտրություն:

Ցանկալի է ստեղծել ռեզերվ կազմակերպության բոլոր ղեկավար պաշտոնների և, առաջին հերթին, առանցքային պաշտոնների համար, որոնց ընդհանուր թիվը պետք է լինի առնվազն 10 հոգի: Պահեստային աշխատանքի անցնելիս օգտագործեք կարիերայի գործոնը որպես աշխատողի արժանիքների գնահատում: Ղեկավարների համար սա այն աստիճանն է, որով հասել են կազմակերպության կամ ստորաբաժանման նպատակները. մասնագետի համար՝ աշխատասիրություն, ստեղծագործականություն, առաջադրանքների բարդություն և ժամանակին, առաջացած խնդիրները լուծելու ունակություն: Այս ամենի նկատմամբ վերահսկողությունն իրականացվում է անմիջական ղեկավարների կողմից և հիմնված է անհատական ​​աշխատանքային պլանի վրա։ Զարգացնել թեկնածուների կարողությունները, հմտությունները և առաջնորդության հմտությունները, ձևավորել թիմի ղեկավար, որը կարող է կառավարել խումբը: բաժանում.

Տաղանդների ֆոնդի ձևավորման գործընթացը պետք է ներառի հետևյալ փուլերը.

օգտագործել հավասար և արդար հնարավորությունների սկզբունքը իսկապես արժանի թեկնածուների «կարիերայի սանդուղքով» բարձրանալու համար.

անհրաժեշտ քանակի որոշում;

յուրաքանչյուրի ուսումնասիրություն, թեկնածուների գնահատում և ընտրություն;

աշխատանքի կառուցվածքի կառուցում;

թեկնածուների ցուցակի կազմում և հաստատում.

մասնագիտական ​​զարգացման կազմակերպում և պլանավորում։

Ցանկալի է թեկնածուներ ընտրել տարեկան և ունենալ ռեզերվ՝ կախված պաշտոնի բնույթից՝ 1-2 հոգի։

Թեկնածուների որոնումը պետք է իրականացվի՝

անմիջական ղեկավար՝ բաժնի պետ,

Կադրերի բաժին, բարձրագույն ղեկավարություն,

թեկնածուն պետք է կարողանա ներկայանալ.

Որոնում՝ բաժիններում և բաժիններում, ինչպես նաև այլ ծառայություններում իրականացնելու համար։ Դա անելու համար հատուկ մշակեք որոնման մեթոդներ.

թեկնածուի մասին տեղեկատվության հավաստի աղբյուրներ.

նախորդ բոլոր պաշտոններում թեկնածուի աշխատանքի և կատարողականի տվյալները.

մենեջերների և աշխատանքային գործընկերների անձնական դատողությունները, ովքեր գիտեն դա.

Կադրերի բաժիններում առկա թեստերի, հարցումների արդյունքները,

թեկնածուի գնահատում և դիտարկում բաժիններում, բաժիններում.

անձնական ոչ պաշտոնական հաղորդակցություն;

քննարկումներ՝ թեկնածուների քննարկման համար։

Հաշվի առեք թեկնածուին տրված գնահատականները.

իրենց կողմից (ինքնագնահատական);

նրա անմիջական ղեկավարը (ձեռք բերվածը որոշելու ունակություն);

գլխավոր (թեկնածուի հեռանկարային զարգացում):

Որոշակի պահանջներ ներկայացրեք մենեջերին.

պրոֆեսիոնալիզմ - վերաբերմունք սեփական աշխատանքին;

որակավորում, փորձ, գիտելիքներ, այդ գիտելիքները գործնականում կիրառելու կարողություն.

նոր բաներ սովորելու ցանկություն և ենթականերին սովորեցնելու ունակություն.

վերաբերմունք մարդկանց նկատմամբ - հարգանք մարդկանց նկատմամբ;

համբերություն թուլությունների համար, որոնք չեն խանգարում աշխատանքին,

մարդկանց թիմում միավորելու, կազմակերպելու ունակություն.

քննադատելու և քննադատությունը ընկալելու ունակություն;

ունենալով հստակ ինքնագնահատական, լինել առաջնորդ;

իմանալով, թե ինչ պետք է զոհաբերեք պաշտոնի պատճառով և պատրաստ լինեք դրան.

առաջնորդելու ունակություն, այլ կարծիքներ լսելու և լսելու ունակություն;

ճիշտ թիմ ընտրելու և այն խմբերի բաժանելու կարողություն՝ հաշվի առնելով հոգեբանական առանձնահատկությունները (լավ հոգեբան լինել):

Աշխատակիցների մոտիվացիայի բարելավում.

անվտանգության և առողջության պահպանության ապահովում;

աշխատավարձի բարձրացում;

նյութական խթանների ավելացում;

բեռի հավասարաչափ բաշխում;

լրացուցիչ վաստակի հնարավորությունը;

աշխատողներին և վաուչերների աշխատողների երեխաներին առողջապահական կազմակերպություններին կտրոնների տրամադրում, իսկ անհնարինության դեպքում՝ դրամական փոխհատուցում.

ճանապարհորդության փոխհատուցում.

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​գործունեության հոգեբանական աջակցություն, հոգեպրոֆիլակտիկա, անհատական ​​խորհրդատվություն մասնագիտական ​​գործունեության հետ կապված հոգեբանական խնդիրների վերաբերյալ և անձամբ:

Լենինսկի շրջանի UPFR-ում կադրային քաղաքականության ժամանակակից զարգացման համատեքստում անհրաժեշտ է թվում ներդնել նոր աշխատանքի ընդունված անձնակազմի հարմարեցման մեթոդներ:

Դրանք թույլ կտան նոր աշխատակցին արագ հարմարվել հաստատության բովանդակությանը և աշխատանքային պայմաններին, սոցիալական միջավայրին։ Հարմարվողականության շրջանակներում պետք է տեղի ունենա կազմակերպության աշխատակազմի հետ մանրամասն ծանոթություն և նոր պարտականություններ, յուրացվեն վարքագծի կարծրատիպերը և անձնական շահերն ու նպատակները նույնականացվեն ընդհանուր շահերի հետ։

Աշխատակիցների հարմարեցումը պետք է իրականացվի հետևյալ ոլորտներում.

մասնագիտական ​​ադապտացիա - հիմնականում այն ​​մարդկանց համար, ովքեր չունեն աշխատանքային հմտություններ, ովքեր չգիտեն դրա գործառույթների կազմակերպման առանձնահատկությունները և այլն: Նոր վարձու աշխատողի բնութագրերը ճշտելուց հետո նա պետք է ստանա փորձառու մենթոր կամ ուղարկվի համապատասխան թարմացման դասընթացների: Այս տեսակի աշխատողի հարմարվողականության հիմնական խնդիրն է որոշել նրա վերապատրաստման առավել ընդունելի ձևը.

հոգեֆիզիոլոգիական հարմարվողականություն - հարմարեցում աշխատանքային պայմաններին, աշխատանքի և հանգստի ժամերին և այլն;

սոցիալ-հոգեբանական - հարմարեցում նոր թիմին և նրա նորմերին, ղեկավարությանը և գործընկերներին, տնտեսական իրողություններին: Այն կարող է կապված լինել դժվարությունների հետ, որոնք ներառում են արագ հաջողության հիասթափված սպասումներ՝ դժվարությունների թերագնահատման, կենդանի մարդկային հաղորդակցության կարևորության, գործնական փորձի և տեսական գիտելիքների և հրահանգների արժեքի պատճառով:

Անհրաժեշտ է նաև հակառակ գործընթացը՝ աշխատանքի հարմարեցում մարդուն։ Սա աշխատատեղերի կազմակերպումն է էրգոնոմիկայի պահանջներին համապատասխան. աշխատանքային ժամերի ռիթմի և տևողության ճկուն կարգավորում, կազմակերպության (բաժանմունքի) կառուցվածքի կառուցում և աշխատանքային գործառույթների և հատուկ առաջադրանքների բաշխում՝ հիմնված աշխատողների անձնական հատկանիշների և կարողությունների վրա. խրախուսման համակարգի անհատականացում.

Հարմարվողականության պրակտիկան պետք է տարածվի ոչ միայն մասնագետների, այլև տարբեր մակարդակների ղեկավարների համար։ Թիմի նոր ղեկավարը կկարողանա հաջողության հասնել միայն այն դեպքում, երբ լավ կողմնորոշված ​​լինի ներքին հարաբերություններում և ապավինի հիմնական գործիչներին, օրինակ, ովքեր ժամանակավորապես կատարել են այդ պարտականությունները իր առջև։

Ներկայումս գրասենյակը տրամադրում է անվճար ծառայություններ:

Մատուցվող ծառայությունների ցանկը ներառում է.

) մեկնում տուն, կազմակերպությունում.

) մայրական կապիտալի օտարման վերաբերյալ խորհրդատվություն.

) կենսաթոշակների (այլ շրջաններ, մարզեր և այլն) հաշվարկման և նշանակման վերաբերյալ խորհրդատվություն.

) վկայականների տրամադրում, վկայականների վերականգնում, անձնական հաշվից քաղվածք.

) փաստաթղթերի պատճենները, կորցրած փաստաթղթերի վերականգնումը (կրկնօրինակները).

) աջակցություն թղթաբանության մեջ (նախնական գնահատում և այլն).

) աջակցություն իրավաբանական ծառայություններ ստանալու հարցում.

Լենինսկի շրջանի տարածքում միայնակ և տարեց քաղաքացիները ապրում են կենսապահովման մակարդակից բարձր եկամուտներով, բայց ովքեր նաև կարիք ունեն սոցիալական ծառայությունների տրամադրման և ի վիճակի են վճարել դրանց համար: Լենինսկի շրջանի շատ քաղաքացիներ գրավոր դիմում են, որ օգնության կարիք ունեն։

Ուստի այս նախագծի շրջանակներում ես Կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմին առաջարկեցի ներդնել վճարովի սոցիալական ծառայություններ, որոնք կօգնեն բազմաթիվ կարիքավոր քաղաքացիների լուծել իրենց խնդիրները, և դա լրացուցիչ եկամուտ կբերի գրասենյակին։

Այս նախագծի տնտեսական արդյունավետությունը կարելի է հաշվարկել հետևյալ կերպ, մենք կանխատեսում ենք անելու կենսաթոշակային տարիքի քաղաքացիներին և ապահովագրված անձանց վճարովի սոցիալական ծառայությունների մատուցումը 25 հազարի չափով։ մարդ տարեկան։ Վճարովի սոցիալական ծառայությունների մատուցման ծավալի կանխատեսումը ներկայացված է Աղյուսակ 3.1-ում:

Աղյուսակ 3.1 - Վճարովի սոցիալական ծառայությունների մատուցման ծավալի կանխատեսում

Ծառայությունների անվանումը 2014թ., միավոր տնային այցելություն, կազմակերպությունում 10000 խորհրդատվություն մայրական կապիտալի կառավարման վերաբերյալ 23000 խորհրդատվություն կենսաթոշակների հաշվարկման և նշանակման վերաբերյալ (այլ շրջաններ, մարզեր և այլն) 15000 վկայականների տրամադրում, վկայականների վերականգնում, քաղվածք. անձնական հաշվից 17000 օրինակ փաստաթղթեր, կորցրած փաստաթղթերի վերականգնում (կրկնօրինակներ) 12000 աջակցություն թղթաբանության մեջ (նախնական գնահատում և այլն) 19000 օգնություն իրավաբանական ծառայություններ ստանալու հարցում 2500

Վճարովի ծառայությունների մատուցման ծավալը վերցված է միջին վիճակագրական տվյալների, Գրասենյակ դիմած քաղաքացիների հարցումների հիման վրա։

Տրամադրելով թվարկված սոցիալական ծառայությունները՝ Գրասենյակը կունենա հետևյալ եկամուտները՝ ներկայացված աղյուսակ 3.2-ում

Աղյուսակ 3.2 - Գրասենյակի եկամուտները ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի համար

Ծառայությունների անվանումը Համարը, միավոր Գինը միավորի համար, RUB Գումարը, RUB Տուն այցելություն, կազմակերպությունում 1000010100000.00 Խորհրդատվություն մայրության կապիտալի կառավարման վերաբերյալ 23000501150000.00 Խորհրդատվություն կենսաթոշակի հաշվարկման և նշանակման վերաբերյալ: վերականգնում վկայականների, քաղվածք անձնական հաշվի 1700010170000.00 փաստաթղթերի պատճենները, վերականգնում կորցրած փաստաթղթեր (կրկնօրինակներ) 1200015180000.00 ցուցաբերած աջակցության paperwork (նախնական գնահատման, եւ այլն), 19000500950000.00 ձեռքբերման օժանդակությունը իրավաբանական ծառայություններ 25002050000.00 Հանրագումար: 3050000,00

Այս նախագծի իրականացումը լրացուցիչ ծախսեր չի պահանջում, քանի որ Կենսաթոշակային հիմնադրամի մասնաճյուղի պահպանումն ամբողջությամբ ֆինանսավորվում է դաշնային բյուջեից: Վճարովի սոցիալական ծառայությունների մատուցումից դրամական մուտքերը ազատված են հարկումից, ինչը նշանակում է, որ ծրագրի բոլոր ֆինանսական մուտքերը զուտ շահույթ են:

) տուն գնալու համար ավտոմեքենա գնելու համար.

) կենսաթոշակային հիմնադրամի համար համակարգիչներ ձեռք բերելու համար.

) անհրաժեշտ բժշկական սարքավորումների ձեռքբերման համար.

) բարելավել կենսաթոշակային ֆոնդի աշխատողների աշխատանքային պայմանները.

) խրախուսել աշխատակիցներին.

) սոցիալական կարիքների համար. նյութական օգնության և թաղման ծառայությունների համար.

) վճարել աշխատողների վերապատրաստման համար:

Ծրագրի արդյունավետության հաշվարկը միանշանակ է, քանի որ այն չի պահանջում լրացուցիչ ներդրումներ։

Այսպիսով, վերը նշված բոլորից կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

ներկայացնել վճարովի ծառայությունների մատուցումը.

Եզրակացություն. անհրաժեշտ է հավաքագրել ինքնակատարելագործման ձգտող երիտասարդ, ակտիվ մասնագետների, ովքեր ունեն բարձրագույն կրթություն ոչ միայն տնտեսագիտության, այլ նաև այլ մասնագիտությունների գծով, քանի որ փորձը ցույց է տալիս, որ սա ամենահամակցված և արդյունավետ թիմն է աշխատանքում և կյանքում, բարոյական և բարոյական: նյութական խթաններ, կադրերի զարգացման համակարգի նոր սկզբունքների ստեղծում։

Եզրակացություն

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը HR-ի ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է HR աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա վարքագծի ոճը և աշխատուժի օգտագործման պլանները: Այն մեծացնում է կազմակերպության հնարավորությունները, արձագանքում է մոտ ապագայում փոփոխվող տեխնոլոգիաներին և շուկայի պահանջներին և հանդիսանում է կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասը:

Ժամանակակից բյուջետային հաստատություններում գերիշխում է կադրային պասիվ քաղաքականությունը, որը բնութագրվում է անձնակազմի հետ կապված հստակ գործողությունների ծրագրի բացակայությամբ, և կադրային աշխատանքը կրճատվում է բացասական հետևանքների վերացման համար:

Առևտրային և բյուջետային կազմակերպությունների կադրային քաղաքականության հիմնական և առավել նշանակալից տարբերություններն են անձնակազմի մոտիվացիայի, կազմակերպության փիլիսոփայության, իշխանության տեսակի և կառավարման ոճի առումով: Կան նաև նմանություններ, սա կադրերի հարմարեցումն է և կառավարման ծառայության գործառույթները

Կադրային քաղաքականության կառավարման գործընթացն արտահայտվում է կադրային քաղաքականության փուլերով՝ ռացիոնալացում, ծրագրավորում, անձնակազմի մոնիտորինգ, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է հատուկ մեթոդների կիրառում։

Նովոսիբիրսկ քաղաքի Լենինսկի շրջանի կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմը պատկանում է Նովոսիբիրսկի շրջանի 42 վարչակազմերից մեկին և ամենամեծն է, որը սպասարկում է ավելի քան 75 հազար թոշակառուների:

Նովոսիբիրսկի Լենինյան շրջանի կենսաթոշակային ֆոնդի վարչակազմում աշխատում է 165 մարդ: Վարչության աշխատողների ընդհանուր թվից 90%-ը կանայք են, աշխատողների ավելի քան 92%-ը՝ 30 և բարձր տարիքի, աշխատողների 85%-ը բարձրագույն կրթություն ունի, 15%-ը՝ միջին մասնագիտական։

Լենինսկի շրջանի UPFR- ում անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրն է կադրային քաղաքականության ձևավորումը և իրականացումը ՝ համաձայն PFR-ի զարգացման ռազմավարության:

UPFM-ում կադրային քաղաքականությունը կարելի է դասակարգել որպես ակտիվ տեսակ, այսինքն՝ կազմակերպության ղեկավարներն ունեն անձնակազմի վրա ազդելու միջոցներ։ Նրանք ունեն անձնակազմի զարգացման բազմաթիվ երկարաժամկետ ծրագրեր: Կադրերի բաժինն ունի միջնաժամկետ և երկարաժամկետ կտրվածքով անձնակազմի ախտորոշման և կանխատեսման գործիքներ:

Գործող կադրային քաղաքականության թերություններն են՝ ստորաբաժանումների ղեկավարների՝ իրենց համար մասնագետներ ընտրելու անկարողությունը, աշխատակիցների ինքնաիրացման հնարավորությունների բացակայությունը, նյութական խթանները շատ փոքր են, տվյալների մշակման հետ անմիջականորեն աշխատող մասնագետների հին տեխնիկական հագեցվածությունը, նորերի ընտրությունը։ PF գրասենյակում պաշտոնի թեկնածուները թույլ են զարգացած, չկան անկախ զարգացման կազմակերպություններ (ամեն ինչ իրականացվում է սահմանված կանոնակարգի համաձայն), տեղեկատվության անժամանակ ստացում, «պիլոտային» նախագծերի երկարատև ընթացք, թույլ խթաններ աշխատակիցների համար:

Լենինսկի շրջանի UPFR-ում կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը բարելավելու համար առաջարկվում է փոփոխություններ կատարել.

.Անձնակազմի պլանավորում.

.Կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

.Աշխատակիցների մոտիվացիայի և խթանների բարելավում:

.Մասնագիտական ​​գործունեության հոգեբանական աջակցություն.

.Աշխատակիցների հարմարեցում - աշխատանքի հարմարեցում անձին:

Անհրաժեշտ է ստեղծել կադրային քաղաքականության նոր հայեցակարգ, որը սահմանում է անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպությունների գործունեության հիմնական դրույթները.

կազմակերպությունում ռազմավարական կառավարման և անձնակազմի զարգացման միասնական սկզբունքների ստեղծում. Կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման նոր մեթոդների և համակարգերի ներդրում.

աշխատավարձի քաղաքականության կարդինալ փոփոխությունների իրականացում. աշխատողի և նրա ընտանիքի անդամների համար տնտեսական խթանների և սոցիալական երաշխիքների մշակում. աշխատողների իրավունքների և երաշխիքների պաշտպանություն, աշխատանքային կոլեկտիվի ներկայացուցիչների հետ աշխատանք.

անձնակազմի կառավարման բարձր մակարդակ ապահովելու համար նորմատիվային և մեթոդական նյութերի պատրաստում.

անհրաժեշտ է ամրապնդել կադրերի ընտրության հետևողականությունը և այս աշխատանքով ընդգրկել ողջ սպեկտրը՝ աշխատանքի ընդունելուց մինչև աշխատողի հեռանալը.

անհրաժեշտ է կատարելագործել առաջադրման ընթացակարգը. տեղեկատվություն թափուր աշխատատեղերի, թեկնածուների, թեկնածուների առաջադրման հանձնարարական տալու պատասխանատվություն, քննարկման, նշանակման և առաջադրման ընթացակարգեր.

ներկայացնել վճարովի ծառայությունների մատուցումը.

Հարկավոր է համալրել ինքնակատարելագործման ձգտող երիտասարդ, ակտիվ մասնագետների՝ բարձրագույն կրթությամբ ոչ միայն տնտեսագիտական, այլ նաև այլ մասնագիտությունների գծով, քանի որ փորձը ցույց է տալիս, որ սա ամենահամակցված և արդյունավետ թիմն է աշխատանքում և կյանքում։

անձնակազմի կառավարման տնտեսական կենսաթոշակ

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. 2013 թվականի դեկտեմբերի 25-ի թիվ 214-FZ դաշնային օրենքը «Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային ֆոնդի 2015 թվականի բյուջեի և 2014 և 2015 թվականների պլանավորման ժամանակաշրջանի մասին»:

հուլիսի 7-ի «Պետական ​​և մունիցիպալ ծառայությունների մատուցման կազմակերպման մասին» դաշնային օրենքը, փոփոխված 2010 թ. 06.04.2011 թ. թիվ 65-ՖԶ, 01.07.2011 թ., թիվ 169-ՖԶ, 11.07.2011 թ., թիվ 200-ՖԶ, 18.07.2011 թ., թիվ 239-ՖԶ, թիվ 239-ՖԶ, թիվ 239-ՖԶ, 03.07.2011 թ. թվագրված 28.07.2012 թիվ 133-FZ.

2008 թվականի ապրիլի 30-ի թիվ 56-FZ դաշնային օրենքը «Աշխատանքային կենսաթոշակի կուտակային մասի ֆինանսավորման և կենսաթոշակային խնայողությունների ձևավորման համար պետական ​​աջակցության միջոցների ներդրման մասին»:

2006 թվականի դեկտեմբերի 29-ի թիվ 256-FZ դաշնային օրենքը «Ունեցող ընտանիքներին պետական ​​աջակցության լրացուցիչ միջոցառումների մասին».

2001 թվականի դեկտեմբերի 15-ի թիվ 167-FZ «Ռուսաստանի Դաշնությունում պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության մասին» Դաշնային օրենքը:

2001 թվականի դեկտեմբերի 17-ի թիվ 173-FZ «Ռուսաստանի Դաշնությունում աշխատանքային կենսաթոշակների մասին» Դաշնային օրենքը:

1999 թվականի հուլիսի 17-ի թիվ 178-FZ դաշնային օրենքը 6.2-րդ հոդվածի 1-ին մասի «Պետական ​​սոցիալական աջակցության մասին»:

1996 թվականի ապրիլի 1-ի թիվ 27-FZ դաշնային օրենքը «Պարտադիր կենսաթոշակային ապահովագրության համակարգում անհատական ​​(անձնավորված) հաշվառման մասին»:

ՌՍՖՍՀ Գերագույն խորհրդի 1990 թվականի դեկտեմբերի 22-ի թիվ 442-1 «ՌՍՖՍՀ կենսաթոշակային ֆոնդի կազմակերպման մասին» որոշումը։

PFR խորհրդի 2007 թվականի հունվարի 15-ի թիվ 5p «Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային ֆոնդի աշխատողների ատեստավորման կարգի մասին» որոշումը:

Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության 2009 թվականի հոկտեմբերի 17-ի N 1555-r հրամանը էլեկտրոնային ձևով հանրային ծառայությունների մատուցմանը անցնելու պլան:

Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի կարգավիճակի վկայագիր 2013 թ.

O.V. Եվտիխով «Կադրերի կառավարման հոգեբանություն. տեսություն և պրակտիկա» SPb. Ելույթ - Մ .; 2010 թ.

D. Liker, D. Mayer «Տաղանդավոր աշխատակիցներ. Կրթություն և ուսուցում դաո Տոյոնայի ոգով «Գիրք 2 - Մ .; 2013 թ.

Անձնակազմի սպայի ձեռնարկ. Թիվ 3 ամսագիր - Մ .; 2014 թ

«Իրավապահ պրակտիկա. հարց ու պատասխան». Գ.Ի. Սիսոյկին. - Մ.; 2014 թ.

Կառավարման հիմունքներ. Պետական ​​և քաղաքային կառավարում. Ճգնաժամային կառավարում. Անձնակազմի կառավարում. Կառավարում / Խմբագրվել է Ա.Վ. Սուրին. - Մ.: 2012 թ.

Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. Ամսագիր թիվ 1 - Մ .; 2014 թ.

Կենսաթոշակային հիմնադրամ թերթ. - Ն., 2013

Հասարակագիտության դասագիրք. PFRF - M .: 2012 թ

Բորիսենկո Ն.Յու. Կենսաթոշակային ապահովություն. - Մ.: Ֆինանսներ և վարկ, 2009 թ.

Բորիսենկո Ն.Յու. Ռուսաստանի կենսաթոշակային հիմնադրամի ֆինանսական կայունության ապահովման խնդիրները. - Մ.: Ֆինանսներ և վարկ, 2009 թ.

Կիբանով Ա.Յա. «Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարում. ռազմավարություն, մարքեթինգ, միջազգային վերլուծություն». - Մ.; INFRA-M, 2011 թ.

Պլատոնովա Ն.Ա. «Սերտիֆիկացում անձնակազմի կառավարման համակարգում». Քննարկում՝ «Գիտական ​​հրապարակումների հանդես» թիվ 7 հրատարակչություն «Ուրալ», 2012 թ.

Խնիկին Գ.Վ. «Կադրերի պատրաստում և զարգացում. Անձնակազմի ծառայության փաստաթղթերը «-Ժ.. Թիվ 9-Մ կադրերի սպա ձեռնարկ. 2013 թ.

Կորնյուշին Վ.Յու. «Կադրերի գնահատում և հավաստագրում» - Մ .; MIEMP, 2013 թ.

D. Kelsey, P. Plumb «Փայլուն հանդիպումներ. Արդյունավետ խմբային աշխատանքի կանոններ «Գիրք 7 - Մ .; 2013 թ.

«Կենսաթոշակային ապահովում ԱՊՀ և Բալթյան երկրներում» ամսագիր. Ա.Ա. Ռոմանովա Մ. 2013 թ

Դ. Լայքեր, Դ. Մայեր «Տաղանդավոր աշխատակիցներ» - Մ .; 2013 թ.

Solomanidina T.O «Ընկերության կազմակերպչական մշակույթ» - M .; INFRA-M, 2011 թ.

Լիտվակ Մ.Ե. «Կառավարման հոգեբանություն ընտանիքում և աշխատավայրում» - Մ. 2013 թ.

Ռոյկ Վ.Դ. Ռուսաստանի կենսաթոշակային համակարգ. Պատմություն, խնդիրներ և բարելավման ուղիներ: - M .: MIK, 2007 թ.

Հավելված

Մասնագետների ինքնատիրապետման թեստերի տեսակները, որոնցից հետո մասնագետը կարող է անձամբ որոշել՝ արդյոք օգնության կարիք ունի և ինչպիսի՞ օգնության՝ մասնագիտական, թե հոգեբանական։

P.1 Թեմա 1.1 Հաղորդակցական իրավասություն աշխատողների բիզնես փոխազդեցության մեջ:

Հարցեր ինքնատիրապետման համար.

1-ում. ստուգեք այն տարբերակը, որը ներառված չէ ամփոփման մեջ փոխազդեցության վերջում:

)Կատարվածի համառոտ նկարագրություն;

)Հետևողական նկարագրություն և արձանագրում, թե ինչ պետք է արվի խնդրի լուծման համար.

)Վեճաբանություն և հիմքերի բերում լուծման սողալում.

)Պատասխանատվության ոլորտների սահմանում, ով ինչի համար է պատասխանատու.

)Անելիքների ժամկետի նշում:

Ճիշտ պատասխան՝ 3. Որոշման օգտին փաստարկներ և պատճառաբանություններ.

Հարց 2. Վարքագծի ո՞ր ռազմավարությունն է համապատասխանում հետևյալ վերաբերմունքին. Արդյո՞ք բանակցող գործընկերը ընկալվում է որպես հակառակորդ, որի հետ հարաբերություններում դաժան ընթացք է պահպանում:

)«Հաղթել-պարտել» ռազմավարությունը;

)Կորուստ-կորուստ ռազմավարություն;

)Win-win ռազմավարություն.

Ճիշտ պատասխան՝ 1. «Հաղթել-պարտել» ռազմավարությունը.

Հ 3. Ո՞րն է «պարտվել-շահել» ռազմավարության հիմնական առանձնահատկությունը:

)Մարդը հակված է փոխազդեցության գործընկերոջ կորստին և ակտիվորեն օգտագործում է մանիպուլյացիայի և ճնշման մեթոդներ:

)Մարդը նախընտրում է զիջել իր դիրքը, քան դիմակայել կոշտ բանակցությունների իրավիճակին։

)Մարդը խաղում է բանակցությունների հետ՝ դրանով իսկ տանելով փակուղի և ժամանակ է շահում մտածելու համար։

Ճիշտ պատասխան. 2. Մարդը նախընտրում է զիջել իր դիրքը, քան դիմակայել կոշտ բանակցությունների իրավիճակին:

Հ 4. Նկատի ունեցեք մի իրավիճակ, որը սովորաբար առաջանում է, երբ երկու վճռական, համառ, եսակենտրոն անհատներ շփվում են շահեկան մտածողության հետ:

)«Հաղթել-պարտվել» ռազմավարությունը;

)Կորուստ-հաղթող ռազմավարություն;

)«կորցնել-պարտվել» ռազմավարությունը;

)«հաղթանակ-հաղթող» ռազմավարություն.

Ճիշտ պատասխան. 3. «Կորցնել-կորցնել» ռազմավարությունը:

Թեմա՝ 1.2 Հաճախորդակենտրոն միջավայրի ստեղծում

Q 1. Ծառայության և ապրանքի հիմնական տարբերությունը.

)ծախսերի բացակայություն;

)ոչ նյութականություն;

)արտադրական ցիկլը.

Ճիշտ ընտրություն՝ 2. Անշոշափելիություն.

Հ 2. Ստուգեք սխալ հայտարարությունը. «Ծառայությունը գնահատելու համար անհրաժեշտ է».

) գին սահմանել;

)բանավոր կոնկրետացնել կազմակերպության կողմից մատուցվող ծառայությունների բովանդակությունը.

)հաճախորդին տրամադրել ծառայությունների որակի օբյեկտիվ ցուցանիշներ.

Ճիշտ պատասխան՝ 1 գին սահմանելու համար:

В 3. Հմտությունը հմտությունից տարբերվում է նրանով.

)հմտությունը չի պահանջում հիշողության և ուշադրության սթրես.

)հմտությունը հեշտությամբ և արագ փոխվում է՝ կախված իրավիճակից.

)հմտությունը պահանջում է մտքի վերահսկողություն:

Ճիշտ ընտրություն. 3. Հմտությունը պահանջում է մտքի վերահսկողություն:

В 4. Այցելուի հետ աշխատելու նպատակներն ու խնդիրները չեն ներառում.

) իրազեկում;

)հետադարձ կապ ստանալը;

) ահաբեկում.

Ճիշտ պատասխան՝ 3. Բուլինգ.

Հ 5. Նշեք այն վանդակը, որն արտացոլում է «հետադարձ կապ» հասկացությունը:

)Սա այն պատճառաբանությունն է, որը պետք է տրվի հաճախորդին՝ ի պատասխան նրա առարկության։

)Դա արձագանք է լսածին, կարդացածին կամ տեսածին. տեղեկատվություն, որը ցույց է տալիս հաղորդագրության ըմբռնման աստիճանը, վստահությունը, յուրացումն ու հաղորդագրության հետ համաձայնությունը:

)Դա այն է, ինչ աշխատողը պարտավոր է անել հաճախորդի պահանջին համապատասխան։

Ճիշտ պատասխան. 2. Սա արձագանք է լսածին, կարդացածին կամ տեսածին; տեղեկատվություն, որը ցույց է տալիս հաղորդագրության ըմբռնման աստիճանը, վստահությունը, յուրացումն ու հաղորդագրության հետ համաձայնությունը:

Թեմա՝ 1.3 Կոնֆլիկտների հոգեբանություն

Հ 1. Հակամարտությունը լուծելիս ներողություն խնդրելը.

) Ընդհանրապես անհրաժեշտ չէ;

)Կարող է բերվել առանց սխալ ընդունելու.

)Պետք է ժամանակին լինի:

Ճիշտ ընտրություն՝ 3. Պետք է լինի ժամանակին։

В 2. Գործընկերների հուզական ազդանշանները համարժեք վերծանելու ունակությունը կախված է.

)Օպերատիվ հուզական հիշողության ծավալը.

)Հոգեբանական և մասնագիտական ​​հաղորդակցման փորձ:

)Վերոնշյալ բոլորը արժեքներ են:

Ճիշտ ընտրություն. 3. Վերը նշված բոլոր արժեքները:

3-ում հուզական ռեզոնանսը հետևյալն է.

)Գործընկերների տարբեր հուզական վիճակներին արձագանքելու անձի ունակությունը.

)զուգընկերների տարբեր հուզական վիճակներին չպատասխանելու անձի ունակությունը.

)Մարդկանց կարողությունը ցույց տալ իրենց զգացմունքները ցանկացած իրավիճակում:

Ճիշտ ընտրություն. 1. Անհատի կարողությունը արձագանքելու գործընկերների տարբեր հուզական վիճակներին:

В 4. Զգացմունքային անջատվածությամբ մարդը.

)Ցանկացած իրավիճակում զգացմունքներ չի ցուցաբերում:

)Նա փորձում է խուսափել շրջապատի մարդկանց հետ ցանկացած շփումից։

)Ուրիշների հուզական վիճակին ի պատասխան՝ նա ցույց է տալիս անարտահայտիչ, խլացված հույզեր։

Ճիշտ ընտրություն՝ 3. Ի պատասխան ուրիշների հուզական վիճակի, նա ցույց է տալիս անարտահայտիչ, խլացված հույզեր։

Հ 5. Ո՞րն է մասնագիտական ​​պահանջի ներկայացումից բխող կոնֆլիկտի էությունը:

)Մեր կարիքների և ցանկությունների հակասությունը.

)Անհատի պահանջների և նրանց հնարավորությունների գնահատման միջև անհամապատասխանությունը.

)Անհրաժեշտ գործողությունների բացակայության և պարտավորությունների կատարման անհրաժեշտության հակասությունը.

Ճիշտ ընտրություն. 3. Անհրաժեշտ գործողությունների բացակայության և պարտավորությունների կատարման անհրաժեշտության հակասությունը.

Հ 6. Ինչի՞ կարող է հանգեցնել հետախույզների խոսքերի օգտագործումը:

)Դա կարող է բարձրացնել հակառակորդի վստահությունը.

)Դա կարող է ուժեղացնել մարդու ցանկությունը՝ պաշտպանվելու ձեր ազդեցությունից.

)Դա կօգնի զրուցակցին ստուգել ստացված տեղեկատվության ըմբռնումը։

Ճիշտ ընտրություն. 2. Դա կարող է ուժեղացնել ձեր ազդեցությունից պաշտպանվելու անձի ցանկությունը:

Թեմա՝ 1.4 Հաճախորդի հետ դեմ առ դեմ

Հ 1. Ո՞ր խնդիրն է ներառված հաղորդակցության «Ծանոթություն» առաջին փուլում:

)Զրուցակցի հետ կապի հաստատում;

)Աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծում;

)Գործնական զրույցի վրա ուշադրություն հրավիրելը;

)Ստացված տեղեկատվության ըմբռնման ստուգում:

Ճիշտ ընտրություն. 4. Ստուգեք ստացված տեղեկատվության ըմբռնումը:

Q 2. Նշեք սխալ հայտարարություն.

)Հանգստությունը անհանգստության և անտարբերության միջև հավասարակշռություն պահպանելն է, ինչը կարող է հավասարապես խեղաթյուրել իրավիճակի համարժեք գնահատումը:

)Հանգստությունը մարդու ինքնատիրապետումն է և բնավորության ուժը, որն օգնում է գոյատևել ֆորսմաժորային իրավիճակներում և հաջողության հասնել սովորական հանգամանքներում:

)Հանգստությունը միշտ ռացիոնալ գործելու պատրաստակամություն է՝ հենվելով հուզական պոռթկումի վրա, այլ ոչ թե տրամաբանական եզրակացությունների։

Ճիշտ ընտրություն. 3. Հանգստությունը միշտ ռացիոնալ գործելու պատրաստակամությունն է՝ հենվելով հուզական պոռթկումի վրա, այլ ոչ թե տրամաբանական եզրակացությունների:

Հ 3. Ո՞րն է արդարության մասին սխալ հայտարարությունը:

)Արդարությունը պատշաճի հասկացությունն է, որը պարունակում է արարքի համապատասխանության և հատուցման պահանջը.

)Մարդկային արդարությունը բացարձակ է.

)Տնտեսական արդարությունը սահմանափակ ռեսուրսի բաշխման հարցում քաղաքացիների հավասարության պահանջն է։

Ճիշտ ընտրություն. 2. Մարդկային արդարությունը բացարձակ է:

Հ 4. Ո՞րն է տարբերությունը հաճախորդի հետ փոխգործակցության «Ռացիոնալ» փուլի միջև:

)Այս փուլում ձեռք են բերվում որոշակի պայմանավորվածություններ և խնդրի լուծման հնարավոր ուղիներ։

)Այս փուլում հաճախորդը անգիտակցաբար որոշում է կայացնում վստահե՞լ հաղորդակցման գործընկերոջը, թե՞ ոչ:

)Այս փուլում կարևոր տեղեկատվություն է փոխանցվում։

Ճիշտ ընտրություն. 1. Այս փուլում ձեռք են բերվում որոշակի պայմանավորվածություններ և խնդրի լուծման հնարավոր ուղիներ։

Q 5. Ընտրեք հուզական կայունության ճիշտ սահմանումը.

)Սա հոգեկանի հատկություն է, որի շնորհիվ մարդը կարողանում է հաջողությամբ իրականացնել անհրաժեշտ գործունեությունը բացասական հույզերի փորձ առաջացնող պայմաններում։

)Դա մարդու ինտելեկտուալ, վերլուծական, տրամաբանական և մտածողության կարողությունների չափումն է։

)Սա անցողիկ վիճակ է, որն առաջանում է նյարդային գրգռման կտրուկ աճի պատճառով, որը տեղի է ունենում ինչ-որ հանկարծակի իրադարձության պատճառով:

Ճիշտ ընտրություն՝ 1. Սա հոգեկանի հատկություն է, որի շնորհիվ մարդը կարողանում է հաջողությամբ իրականացնել անհրաժեշտ գործունեությունը բացասական հույզերի փորձ առաջացնող պայմաններում։

Թեմա՝ 1.5 Սթրես աշխատավայրում... և արդյո՞ք պետք է զբաղվել դրա հետ:

Հ 1. Սթրեսի արձագանքման զարգացման ո՞ր փուլում է անհրաժեշտ ռեսուրսների մոբիլիզացումը սթրեսի դեմ պայքարելու համար:

)Լարման փուլում;

)Դիմադրության փուլում;

)Հյուծվածության փուլում.

Ճիշտ ընտրություն: 2

Հ 2. Ի՞նչ գործոններից է կախված սթրեսային ռեակցիայի զարգացումը (ինտենսիվությունը):

) Սթրեսից

)անձի հոգեբանական վիճակից;

)Մարդու ֆիզիկական վիճակից;

)Բոլոր պատասխանները ճիշտ են:

Ճիշտ ընտրություն: 4

В 3. Սթրեսի հավանականությունը մեծանում է, եթե.

)Կարիքները անբավարար են բավարարված՝ կապված դրանց կարևորության հետ.

)Անհրաժեշտության բավարարումը գերազանցում է դրա կարևորությունը

Ճիշտ ընտրություն: 1

В§ 4. Զգացմունքային վիճակի ո՞ր մակարդակում է նկատվում աշխատանքի առավելագույն արդյունավետությունը:

)Զգացմունքների ցածր մակարդակով;

)Զգացմունքների միջին մակարդակով;

)Բարձր մակարդակի վրա։

Ճիշտ ընտրություն: 2

Հ5. Նպատակին հասնելու ո՞ր չափանիշով կարելի է ստուգել աշխատանքի նկարագրությունների համապատասխանությունը, կազմակերպչական սթրեսը նվազեցնելու պատվերների և հրահանգների հետևողականությունը:

) կոնկրետություն;

) Չափելիություն;

) հասանելիություն;

) Համադրելիություն;

)Ժամանակի մեջ որոշակիություն.

Ճիշտ ընտրություն: 4.

P.2 Սոցիոլոգիական հարցման հարցաթերթ.

Հրավիրում ենք Ձեզ մասնակցելու ձեր աշխատանքային կոլեկտիվում աշխատանքային հարաբերությունների ձևավորման ուսումնասիրությանը:

Ձեր կարծիքը շատ կարևոր է մեզ համար, այն կօգնի բարելավել կազմակերպության աշխատանքը։ Խնդրում եմ ուշադիր կարդալ առաջարկվող հարցերը և դրանց պատասխանները։ Շրջի՛ր պատասխանի տարբերակի թիվը, որը համընկնում է քո կարծիքի հետ, ազատ տողում կարող ես գրել քո պատասխանը։

Հարցաթերթիկը ստորագրելու կարիք չկա, հետազոտության տվյալները կօգտագործվեն ընդհանրացված տեսքով:

Մենք անհամբեր սպասում ենք ձեր անկեղծ պատասխաններին:

Կանխավ շնորհակալ եմ հետազոտության հետ կապված ձեր օգնության համար:

Քո սեռը?

Արական

իգական

Քո տարիքը?

Մինչև 20տ

20-ից 30 տարեկան

30-ից 40 տարեկան

40-ից 50 տարեկան

50-ից 55 տարեկան

55-ից 60 տարեկան

Ավելի քան 60 տարի

Ձեր կրթությունը?

Միջին

Միջին լրիվ

Մասնագիտացված միջն

Անավարտ ավելի բարձր

Ինչպիսի՞ն է ձեր ընտանեկան դրությունը:

Ամուսնացած

Միայնակ

Ինչպիսի՞ն է ձեր ֆինանսական վիճակը (եկամուտը մեկ ընտանիքի անդամի հաշվով):

Մինչև երկու հազար ռուբլի

Երկուից երեք հազար ռուբլի

Երեքից հինգ հազար ռուբլի

Ավելի քան հինգ հազար ռուբլի:

Քանի՞ տարի եք եղել ձեր կազմակերպությունում:

Մեկից երեք տարի

Երեքից հինգ տարի

Հինգից տասը տարի

Ավելի քան տասը տարի

Ի՞նչ տրամադրությամբ եք նայում ձեր ապագային:

Վստահություն

Լավատեսություն

Հույս

Առանց մեծ հույսերի ու պատրանքների

Անհանգստություն և անորոշություն

Վախ և հուսահատություն

Չեմ մտածում ապագայի մասին, ապրում եմ ներկայով

Ո՞ր խնդիրներն են ձեզ այսօր ամենաշատը անհանգստացնում (կարող եք ընտրել պատասխանի 2-3 տարբերակ):

Ֆինանսական վիճակ

Գործազուրկ լինելու հնարավորություն

Հիմնական ապրանքներ գնելու անկարողությունը

Հանգստի կազմակերպում

Որո՞նք են ձեր առաջնահերթությունները կյանքում (կարող եք ընտրել պատասխանի 2-3 տարբերակ):

Նյութական օգուտ

Կրթություն

Սիրված աշխատանք

Առողջություն

պարկեշտություն

Օգտակար մարդկանց

Գո՞հ եք ձեր աշխատանքից։

Բավականին գոհ

Ոչ այնքան բավարարված

Դժգոհ

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Եթե ​​գոհ չեք, ապա ինչո՞ւ։

Վատ աշխատանքային պայմաններ

Աշխատանքի անարդար գնահատում

Անբարենպաստ սոցիալական և հոգեբանական մթնոլորտ

Մասնագիտական ​​աճի բացակայություն

Հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք ____________________________

Ինչպիսի՞ հարաբերություններ են զարգանում ձեր թիմում:

Բիզնես

Ընկերական

Բարեգործական

Լարված

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք __________________________

Ձեր աշխատանքային կոլեկտիվում կոնֆլիկտային իրավիճակներ կա՞ն:

Այո, բավականին հաճախ

Ոչ, դա տեղի չի ունենում

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Որո՞նք են կոնֆլիկտային իրավիճակների հիմնական պատճառները:

Պարտականությունների ոչ պատշաճ բաշխում

Աշխատանքի անարդար և կողմնակալ գնահատական

Նյութական ռեսուրսների ոչ ռացիոնալ օգտագործումը

Մշակույթի ցածր մակարդակ թիմում

Վատ աշխատանքային պայմաններ

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք

Ձեր կարծիքով, ինչպիսի՞ իշխանություն է գերակշռում ձեռնարկությունում:

Մեկ մարդ

Կոլեգիալ

Կոլեկտիվ

Խառը

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Ձեր կարծիքով, որո՞նք են կադրային քաղաքականության հիմնական ասպեկտները։

Անձնակազմի անհրաժեշտության որոշում

Անձնակազմի ներգրավում

Կադրերի զարգացում

Անձնակազմի տեղեկատվության կազմակերպում

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք _________________________________

Ձեր կարծիքով, ինչպիսի՞ կադրային քաղաքականություն է իրականացվում ձեռնարկությունում։

Ակտիվ

Պասիվ

Ռեակտիվ

Կանխարգելիչ

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Ի՞նչ մեթոդներ են օգտագործվում ձեր ընկերությունում հավաքագրման գործընթացում:

Առարկայի անձնական գործի ուսումնասիրություն

Հարցաթերթիկ

Փորձարկում

Հարցազրույց

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք _________________________

Գո՞հ եք առկա կարիերայի հնարավորություններից:

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Աշխատակիցների կատարողականի գնահատման ի՞նչ տեսակներ են օգտագործվում ձեր ընկերությունում:

Ուղղակի (աշխատանքի արդյունքների գնահատում)

Անուղղակի (որակների գնահատում, որոնք ազդում են արդյունքների հասնելու վրա)

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք __________________________

Ենթակաների վրա ազդեցության ո՞ր տեսակներն եք ամենաարդյունավետը համարում:

Պատիժ

Խրախուսանք

լիազորությունների պատվիրակում

Անկախություն աշխատանքի մեջ

Էլ ինչ, խնդրում եմ գրեք _________________________

Ձեր կարծիքով, կա՞ արդյոք ձեռնարկությունում ինքնաիրացման և անհատականության ինքնազարգացման հնարավորություն։

Ես դժվարանում եմ պատասխանել

Եթե ​​ոչ, ապա որո՞նք են պատճառները:

Վատ աշխատանքային պայմաններ

Թիմային լարվածություն

Ոչ մի հետաքրքրություն

Այլ (ձեր պատասխանը) ____________________

Tags: Բյուջետային կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության բարելավման վերլուծություն և ուղիներԿառավարման դիպլոմ

Կադրային քաղաքականության արդյունավետության չափորոշիչներն ու հիմնական ցուցանիշները.

Կադրային քաղաքականության արդյունավետության բարձրացման ուղղություններ.

Տարբեր կազմակերպություններում կադրային քաղաքականության իրականացման առանձնահատկությունները.

Կադրային քաղաքականության միջոցով համակարգված մոտեցում է իրականացվում ձեռնարկության, կազմակերպության անձնակազմի հետ աշխատելիս:

Կադրային քաղաքականության ոլորտում մենեջերի գործունեությունը գնահատելու չափանիշները տեսական և գործնական հարցերում իրավասությունն են՝ կապված իրենց ձեռնարկությունում աշխատողներին ընտրելու և արդյունավետ օգտագործելու ունակության հետ, կազմակերպելու և ուղղորդելու թիմի աշխատանքը արդյունավետ հասնելու համար: նպատակը. Մենեջերի աշխատանքի առանձնահատկությունն այն է, որ նրա անձնական ներդրումը արտադրության արդյունքներում գնահատվում է ըստ նրա ղեկավարած ձեռնարկության կատարողականի ցուցանիշների, այսինքն՝ ըստ աշխատանքային ցուցանիշների:

Ձեռնարկության աշխատանքային ցուցանիշների համակարգը ծառայում է որպես կադրային քաղաքականության գնահատման չափանիշ:

Ի.Կ. Բոնդարն ասում է, որ աշխատանքի ցուցիչների համակարգը պետք է հասկանալ որպես արտադրական գործընթացում կենդանի աշխատուժի օգտագործման արդյունավետության աստիճանի քանակական և որակական ցուցանիշների մի շարք:

Արտադրական գործընթացի նախապայմանն ու հիմքը մարդիկ են, կադրերը։ Հաշվի առնելով դա՝ անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու առաջին չափանիշը կարող է լինել աշխատանքային ռեսուրսներով ձեռնարկության առկայության որոշումը։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկության ամենակարևոր մասնագիտությունների կադրերով ապահովման վերլուծությանը: Անհրաժեշտ է վերլուծել աշխատուժի որակական կազմը որակավորման առումով։ Աշխատողների որակավորումների համապատասխանությունը կատարված աշխատանքի բարդությանը գնահատելու համար համեմատվում են աշխատողների աշխատանքի միջին աշխատավարձի կատեգորիաները՝ հաշվարկված օգտագործելով միջին կշռված թվաբանությունը: Եթե ​​աշխատողների իրական աշխատավարձի մակարդակը ցածր է պլանավորված մակարդակից և ցածր է աշխատանքի միջին աշխատավարձի մակարդակից, ապա դա կարող է հանգեցնել ավելի ցածր որակի արտադրանքի թողարկման: Հաշվի առնելով այս ցուցանիշի կարևորությունը, որն ազդում է կադրային քաղաքականության արդյունավետության վրա, որպես ամբողջություն, անհրաժեշտ է մշտապես վերլուծել և հաշվի առնել կադրային քաղաքականության բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ մշակելիս:

Կառավարման որակը մեծապես կախված է վարչական և ղեկավար անձնակազմի կրթական մակարդակից: Հետևաբար, անհրաժեշտ է ստուգել վարչական և ղեկավար անձնակազմը՝ զբաղեցրած պաշտոնի համար յուրաքանչյուր աշխատողի կրթվածության փաստացի մակարդակին համապատասխանելու համար և ուսումնասիրել կադրերի ընտրության, նրանց վերապատրաստման և խորացված ուսուցման հետ կապված հարցեր: Վերլուծելով ձեռնարկության աշխատողների որակավորման պլանի դինամիկան և իրականացումը, պետք է ուսումնասիրել այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են բարձրագույն, միջնակարգ մասնագիտացված ուսումնական հաստատություններում սովորող աշխատողների տոկոսը, ձեռնարկությունում աշխատողների վերապատրաստման համակարգում: Աշխատողների որակավորման բարձրացման պլանի կատարումն ու գերակատարումը նպաստում է նրանց աշխատանքի արտադրողականության աճին և դրականորեն բնութագրում ձեռնարկության աշխատանքը։

Ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացմանն ու ֆինանսական վիճակի ամրապնդմանն ուղղված միջոցառումների համակարգում կարևոր տեղ է զբաղեցնում աշխատանքային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը։ Դուք կարող եք դա գնահատել՝ օգտագործելով ցուցիչը՝ աշխատանքային ժամանակի օգտագործումը: Աշխատանքային ժամանակի հաշվեկշիռը կազմվում է ձեռնարկության, արտադրամասի, տեղամասի համար, երբեմն նույնիսկ առանձին՝ աշխատողների յուրաքանչյուր խմբի համար, ովքեր ունեն նույն աշխատանքային գրաֆիկը և հաջորդ արձակուրդի նույն տևողությունը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումներում հաջորդ արձակուրդի միջին տեւողությունը կարող է տարբեր լինել: Աշխատանքային ժամերի պլանավորված մնացորդը հաշվարկվում է առանձին տարրերի համար: Աշխատանքային ժամերի հաշվեկշիռը կազմվում է երեք փուլով.

1. աշխատանքային օրերի միջին փաստացի քանակի հաշվարկ.
2. աշխատանքային օրվա միջին երկարության սահմանում.
3. աշխատանքային ժամանակի օգտակար (արդյունավետ) ֆոնդի որոշումը ժամերով.

Այս ցուցանիշը նպատակահարմար է գնահատել աշխատանքային ժամանակի ֆոնդի կորուստների հաճախականության և չափի պատճառների և աշխատանքային օրվա խտացման աստիճանի պարզաբանման ուղղությամբ:

Աշխատուժի արտադրողականությունը կադրային քաղաքականության արդյունավետության կարևոր ցուցանիշ է։

Աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը գնահատելու համար կկիրառենք ընդհանրացնող, մասնակի և օժանդակ ցուցանիշների համակարգ։ Ընդհանրացնող ցուցանիշները ներառում են մեկ աշխատողի միջին տարեկան, միջին օրական և միջին ժամային արտադրանքը, ինչպես նաև մեկ աշխատողի միջին տարեկան արտադրանքը արժեքային արտահայտությամբ: Մասնավոր ցուցիչներն այն ժամանակն է, որը ծախսվում է որոշակի տեսակի արտադրանքի միավորի արտադրության վրա կամ ֆիզիկական առումով որոշակի տեսակի արտադրանքի թողարկման վրա մեկ մարդ օր կամ մարդ ժամ: Օժանդակ ցուցիչները բնութագրում են որոշակի տեսակի աշխատանքի միավորի կատարման վրա ծախսված ժամանակը կամ ժամանակի միավորի վրա կատարված աշխատանքի քանակը:

Աշխատանքի արտադրողականության ամենաընդհանրացված ցուցանիշը մեկ աշխատողի միջին տարեկան արտադրանքն է։ Դրա արժեքը կախված է ոչ միայն աշխատողների արտադրությունից, այլև վերջիններիս մասնաբաժինը արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի ընդհանուր թվից, ինչպես նաև նրանց կողմից աշխատած օրերի քանակից և աշխատանքային օրվա տեւողությունից:

Աշխատանքի արտադրողականության աճի մակարդակը և դինամիկան կախված է մի շարք գործոններից.

Արտադրության կառուցվածքային տեղաշարժեր (արտադրության ընդհանուր ծավալում որոշակի տեսակի ապրանքների կամ արդյունաբերության համամասնության փոփոխություն).

Արտադրության տեխնիկական մակարդակը (արտադրական գործընթացների համապարփակ մեքենայացում և ավտոմատացում, առկա սարքավորումների արդիականացում);

Կառավարման, արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման բարելավում (աշխատանքային ժամանակի կորուստների կրճատում, սպասարկման տարածքների ավելացում, մերժումներից կորուստների կրճատում);

Նոր օբյեկտների շահագործում և զարգացում:

Վերոհիշյալ բոլոր գործոնների ազդեցությունը աշխատանքի արտադրողականության աճի վրա գնահատվում է աշխատուժի հարաբերական խնայողությունների մեջ, որն արտահայտում է ապրանքների արտադրության մեջ աշխատուժի խնայողության արդյունքը։

Այս չափանիշի կարևորությունը կայանում է նրանում, որ աշխատանքի արտադրողականությունը սերտ փոխկապակցվածության մեջ է անձնակազմի թվի և կազմի, աշխատավարձի ֆոնդի և միջին աշխատավարձի հետ:

Աշխատանքի ցուցանիշների համակարգը ընդհանուր առմամբ հետապնդում է հետևյալ նպատակները.

Աշխատանքի արտադրողականության կայուն աճի ապահովում և դրա աճի տեմպերի գերազանցում միջին աշխատավարձի աճի տեմպերի նկատմամբ.

Աշխատանքի և աշխատավարձի խնայողության ձեռքբերում;

Աշխատողների որոշակի կատեգորիայի աշխատողների աշխատավարձերի ճիշտ հարաբերակցություններին համապատասխանություն՝ ընդհանուր աշխատավարձի ֆոնդի ֆիքսված չափի համաձայն նրանց աշխատանքի քանակի և որակի.

Ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների բարելավման գործում յուրաքանչյուր աշխատակցի և ընդհանուր թիմի նյութական շահերի ամրապնդում.

անհրաժեշտ որակավորում ունեցող կադրերի անհրաժեշտության ապահովում, ինչպես նաև ձեռնարկության աշխատողների որակավորման բարձրացում.

Կադրերի քանակի օպտիմալ հարաբերակցության (համամասնությունների) սահմանում` ըստ արտադրության, սպասարկման և կառավարման գործառույթների.

Ձեռնարկությունում աշխատանքի ցուցանիշների համակարգի մշակմանը պետք է նախորդի դրանց մանրակրկիտ վերլուծությունը, որի ընթացքում նախատեսվում են միջոցներ կենդանի աշխատուժը փրկելու, աշխատուժն ավելի լավ օգտագործելու համար:

Թիմի խնդիրն է զարգացնել այնպիսի գործունեություն, որը թույլ կտա կատարել առաջադրանքները նվազագույն ծախսերով և ավելի մեծ արդյունավետությամբ:

Ներքին միջավայրը կարելի է դիտարկել հետևյալ չափանիշներով.

Մասնագետների կազմի համապատասխանությունը կազմակերպության կարիքներին.

Աշխատատեղերի կազմակերպում և տեղակայում;

Աշխատանքի ընթացքում շփվել այլ մարդկանց հետ;

Աշխատանքային կոլեկտիվի իրավասություն, պատասխանատվություն, համախմբվածություն.

Յուրաքանչյուր աշխատակցի փորձը;

Խմբի անդամների միջև կառուցողական փոխգործակցության ապահովում;

Աշխատակիցների մասին համարժեք տեղեկատվության ստացում:

Կադրային քաղաքականության արդյունավետության չափորոշիչների և ցուցիչների համակարգի մոտավոր կազմը ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3- Կազմակերպության կադրային քաղաքականության արդյունավետության գնահատման չափանիշների և ցուցիչների համակարգը

չափանիշները	պարամետրեր	ցուցանիշները
Կազմակերպչական պարամետրեր	Շինարարության սկզբունքները	պահպանում
Կադրային քաղաքականության համապատասխանությունը կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը և փիլիսոփայությանը	աստիճան
Կադրային քաղաքականության բացություն	աստիճան
Կադրային քաղաքականության կողմնորոշում դեպի արտաքին կամ ներքին կադրեր	աստիճան
Անձնակազմի կառավարման համակարգ և տեխնոլոգիա	Կազմակերպչական ընթացակարգեր
Կադրերի ռեզերվ	Ձևավորման տեխնիկան, կազմը և կառուցվածքը
Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործում	մակարդակ
Բիզնես կարիերայի կառավարման համակարգ	ընթացակարգը
Տեղեկատվական քաղաքականություն	Տեղեկատվության շարժման համակարգի ստեղծում կամ գոյություն
Կադրային քաղաքականության ձևավորման և զարգացման ծախսերի բաժինը	Հաշվարկներ և ստանդարտներ
Մարդկային ռեսուրսների գնահատում	Անձնակազմի մոնիտորինգ
Կադրային կառուցվածքը	Քանակական կազմը, տարիքային կառուցվածքը
Կրթության և պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակների կառուցվածքը	Որակական կազմ
Կադրերի գնահատում և ընտրություն	Դրանց արդյունավետության և արդյունավետության մեթոդներ
Ընտրություն	Չափանիշներ
Անձնակազմի իրավասությունը	Ընդհանուր կրթության և վերապատրաստման մակարդակը
Աշխատողների համամասնությունը բարձր պրոֆ. մակարդակ
Արտոնագրերի քանակը և ռացիոնալը: Առաջարկներ մեկ աշխատողի համար
Անձնակազմի գնահատում	Կազմակերպում, ընթացակարգ և մեթոդիկա
Համապատասխանությունը պրոֆ. անձնակազմի իրավասությունը կազմակերպության պահանջներին	Պաշտոնների համար աշխատողների մասնագիտական ​​որակավորման պահանջներին համապատասխանության գործակիցը
Կատարված աշխատանքի բարդության մակարդակի համապատասխանության գործակիցը անձնակազմի որակավորման մակարդակին
Անբավարար որակի կատարվող աշխատանքների մասնաբաժինը (արտադրված արտադրանքը).
Անձնակազմի հավաստագրում	Կազմակերպում, ընթացակարգ և մեթոդիկա
Կադրային համալրում	Պլանավորման անհրաժեշտություն	Հաշվարկներ և ստանդարտներ
Կադրային համալրում	Քանակական և որակական անվտանգության մակարդակը
Թափուր աշխատատեղերի առկայություն	Կիսվեք անձնակազմի թվով
Անձնակազմի շարժման ցուցանիշները	Ընդունման և օտարման դրույքաչափերը
Շրջանակների ամրացում	Շրջանառության մակարդակը, շրջանառության դրույքաչափը, անձնակազմի պահպանման մակարդակը
Կադրերի մարքեթինգ	Ձևեր և մեթոդներ
Կազմակերպչական և իրավական կարգավորում	Կոլեկտիվ պայմանագիր	Կառուցվածքը և բովանդակությունը
Աշխատանքային պայմանագիր	Կառուցվածքը և բովանդակությունը
Կազմակերպչական կադրային քաղաքականություն	Աշխատակազմի աղյուսակի կազմը և կառուցվածքը
Աշխատանքի վարձատրության կանոնակարգ	Կառուցվածքը և բովանդակությունը
Կադրերի զարգացման քաղաքականություն	Ներդրումներ անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացման մեջ	Ծախսերի մակարդակը միջին տարեկան աշխատողի համար
Մասնագիտական ​​վերապատրաստում, վերապատրաստում և խորացված ուսուցում	զարգացման ծրագրերի առկայությունը և դրանց համապատասխանությունը կազմակերպության նպատակներին
Շրջանակի վերարտադրություն	Համակարգը և ներդրման աստիճանը
Մասնագիտական ​​ուղղորդում	Ձևեր և մեթոդներ
Աշխատանքային հարմարվողականություն	Համակարգի առկայությունը և դրա համապատասխանությունը կադրային քաղաքականության նպատակներին
Անձնակազմի մոտիվացիա	Աշխատանքի մոտիվացիայի վրա ազդելու ձևերն ու մեթոդները	Մոտիվների տեսակներն ու կառուցվածքը
Աշխատակիցների մոտիվացիայի մակարդակը և նրանց մոտիվացիայի համապատասխանությունը կազմակերպության կարիքներին
Մոտիվացիոն աուդիտ	Scorecard համակարգ
Աշխատանքի արդյունքների գնահատում	Քանակական և որակական ցուցանիշներ, աշխատանքի գնահատման մեթոդներ
Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ	Թիմում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի գնահատում	Բարոյահոգեբանական մթնոլորտի մակարդակը կամ տեսակը
Կոնֆլիկտային իրավիճակների քանակը
Թիմային համախմբվածություն
Սոցիալական լարվածության և կոնֆլիկտի մակարդակը
Անձնակազմի սոցիալական զարգացում	Անձնակազմի սոցիալական զարգացման դինամիկան	Գնահատման ցուցանիշներ
Աշխատավարձի դինամիկայի գործակիցը
Կազմակերպության աշխատողների աշխատավարձի մակարդակի դինամիկայի գործակիցը	Պլանավորված և փաստացի հաշվարկներ
Աշխատանքային կյանքի որակը	Աշխատանքային կյանքի որակը	Մակարդակի գնահատման ցուցանիշներ
Աշխատանքի բավարարվածություն	Աշխատակիցների բավարարվածության մակարդակը աշխատանքից և դրա արդյունքներից
Աշխատանքի ներդրման վարձատրության համակարգը	Աշխատանքի խրախուսման արդյունավետ համակարգի ապահովում
Աշխատակիցների եկամուտը, ներառյալ աշխատավարձը	մակարդակ
Աշխատավարձի մակարդակի (և/կամ ֆոնդի) դինամիկայի գործակիցը
Բոնուսային համակարգ	դրանց ստացման մակարդակը և պայմանները
HR քաղաքականության արդյունավետություն (ռազմավարական մակարդակ)	Կազմակերպության մրցունակությունը	Առողջության մակարդակ
Աշխատանքի տնտեսական արդյունավետությունը	Հոսքի արագություն
Աշխատանքի էկոլոգիական և հոգեֆիզիոլոգիական արդյունավետություն	Վնասվածքների մակարդակը
Հիվանդ տերեւների քանակը
Շրջակա միջավայրի վրա ազդեցություն

Այսպիսով, արդյունավետ կադրային քաղաքականության համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել վերը նշված գործոններն ու չափանիշները, այսինքն՝ կառավարումն արդյունավետ կլինի, եթե դուք օպերատիվ և ռացիոնալ արձագանքեք վերը քննարկված գործոնների և չափանիշների ցանկացած փոփոխության:

Եվս մեկ անգամ պետք է ընդգծել, որ կադրային քաղաքականությունը կազմակերպությունների ռազմավարական կառավարման անբաժանելի մասն է, որտեղ հիմնական նպատակը շուկայում կայուն դիրքի ձեռքբերումն է։ Ուստի կադրային քաղաքականության նպատակն է ապահովել
թվային թարմացման և պահպանման գործընթացների օպտիմալ հավասարակշռությունը
և դրա զարգացման ընթացքում անձնակազմի որակական կազմը՝ բուն կազմակերպության կարիքներին, գործող օրենսդրության պահանջներին, աշխատաշուկայի վիճակին համապատասխան։ Ըստ այդմ, կադրային քաղաքականության բարելավման ուղիները հետևյալն են.

1. հարմարվողական մենեջերների թիմի ձևավորում, որը կարող է մշակել և իրականացնել կազմակերպության պահպանման և զարգացման ծրագիր.

2. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների առանցքի բացահայտում և պահպանում
այն է՝ ղեկավարներ, մասնագետներ և աշխատողներ, որոնք առանձնահատուկ արժեք ունեն նրա համար.

3. Մարդկային ռեսուրսների վերակազմավորում՝ կապված.

ձեռնարկությունների վերակազմավորման ընթացքում կազմակերպված վերափոխումներով.

նորարարական գործընթացների իրականացմամբ;

արտադրության դիվերսիֆիկացմամբ;

ամբողջական վերակազմակերպմամբ։

4. Թիմում սոցիալական և հոգեկան լարվածության նվազեցում.

5. Սոցիալական պաշտպանության ապահովում և աշխատանքից ազատված աշխատողների զբաղվածություն.

Ինչպես արդեն ցույց է տրվել հիմնական փուլերի նախորդ դասախոսություններինԿազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության և կադրային քաղաքականության մշակումը պետք է ներառի.

1. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին և խնդիրներին համապատասխան անձնակազմի հետ աշխատանքի ընդհանուր սկզբունքների և նպատակների ձևակերպում.

2. Կադրային ընթացակարգերի, գործունեության և տեխնոլոգիաների համակարգի մշակում.

3. Կադրերի կառավարման և այդ միջոցառումների արդյունավետության գնահատման հատուկ միջոցառումների իրականացում (մոնիթորինգ, կադրային աուդիտ):

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման և կադրային քաղաքականության ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցությունը.

Արտաքին գործոններ:

1. Աշխատաշուկայի իրավիճակը... Կադրերի պահանջարկը, դրա քանակական կառուցվածքը, կադրերի առաջարկը՝ իրավիճակը ուսումնական հաստատությունների, ուսումնական կենտրոնների, աշխատանքի տեղավորման այլ գործակալությունների, կազմակերպություններից աշխատանքից ազատումների ոլորտում:

2. Տեխնոլոգիաների զարգացում... Որոշում է աշխատանքի բնույթի փոփոխությունը, որը ենթադրում է մասնագիտությունների և աշխատատեղերի պահանջների փոփոխություն, անձնակազմի վերապատրաստում և վերապատրաստում:

3. Սոցիալական կարիքների առանձնահատկությունները... Հաշվի է առնում կազմակերպության պոտենցիալ աշխատակիցների մոտիվացիայի կառուցվածքը:

4. Օրենսդրության մշակում... Աշխատանքային օրենսդրությունը, մոտ ապագայում դրա հնարավոր փոփոխությունը, նրա առանձնահատկությունները աշխատանքի պաշտպանության և զբաղվածության ոլորտում.

5. Մրցակցող կազմակերպությունների կադրային քաղաքականություն... Այս կազմակերպություններում անձնակազմի հետ աշխատելու ձևերի և մեթոդների ուսումնասիրություն՝ վարքագծի սեփական ռազմավարությունը մշակելու, կադրային քաղաքականության հնարավոր փոփոխություն:

Ներքին գործոններ:

1. Կազմակերպության նպատակները... Կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները ձևավորում են ռազմավարություն և քաղաքականություն ինչպես հիմնական գործունեության, այնպես էլ անձնակազմի կառավարման ոլորտում:

2. Ֆինանսական ռեսուրսներ... Կադրերի կառավարման գործունեությունը ֆինանսավորելու կազմակերպության կարիքների և կարողությունների գնահատում:

3. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները... Կազմակերպության անձնակազմի տարիքային, կրթական և որակավորման կառուցվածքի վերլուծություն. Աշխատակիցների աշխատանքային ներուժի գնահատում.

Ինչպիսի՞ կադրային քաղաքականություններ կարող են իրականացվել ժամանակակից տնտեսական պայմաններում: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի անձնակազմի հատուկ ռազմավարություն: Մոտեցումների և կազմակերպությունների տարբեր իրավիճակների տարբերությունները պետք է դիտարկվեն որպես հիմնական փաստարկներ՝ ի օգուտ գործնականում դիտարկվող տարբեր ռազմավարությունների և քաղաքականությունների կիրառման: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ընտրության հարցում էական դեր է խաղում, օրինակ, վաճառքի որոշակի շուկա, որտեղ կազմակերպությունը հիմնականում վաճառում է իր ապրանքներն ու ծառայությունները, կազմակերպության մասնագիտացումը, աշխատանքային հարաբերությունների տեսակի փոփոխությունը, տեխնոլոգիայի զարգացումը: և այլ գործոններ:

Կան տարբեր մոտեցումներ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունների և քաղաքականության դասակարգումիրականացվում է ժամանակակից կազմակերպությունների կողմից։ HR կառավարման ռազմավարությունների դասակարգումները, որպես կանոն, հիմնված են մի շարք գործոններից դրանց կախվածության տարբեր տարբերակների վրա.

Մրցակցային ռազմավարության տեսակ;

Կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության տեսակը;

Կազմակերպության զարգացման փուլերը (կյանքի ցիկլի փուլը);

Կազմակերպչական առաքելություններ;

Ինչպես է ռազմավարությունն իրականացվում կազմակերպությունում;

Կառավարման փիլիսոփայություն.

Շուկայական տնտեսության պայմաններում ցանկացած ձեռնարկության նպատակը շահութաբեր, մրցունակ և զարգացող լինելն է: Շատ ընկերությունների ձախողումների պատճառներն ամենևին էլ ոչ թե տեխնոլոգիական, ֆինանսական կամ վաճառքի շուկաներում են, այլ ոչ ճիշտ վարվող կադրային քաղաքականության մեջ։ Տնտեսության և սոցիալ-աշխատանքային ոլորտի բարեփոխման ժամանակակից պայմաններում անհրաժեշտ է դառնում կիրառել աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման համարժեք և ճկուն մոտեցումներ Տ.Յու.Բազարովա, Բ.Լ.Էրեմինա: Վերահսկողություն. - Մ.ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2002թ.

Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է: Մեր օրերում հաղթում և հաջողության է հասնում մի ձեռնարկություն, որը լավ կազմակերպված է, ունի գրագետ, նվիրված և կարգապահ անձնակազմ, որը կարող է արագ վերակառուցել և վերապատրաստվել: Հետևաբար, ցանկացած ձեռնարկության ղեկավար, անկախ մասնագիտական ​​պատրաստվածության և գիտելիքների մակարդակից, գիտական ​​աստիճանից և գործնական փորձից, պետք է տիրապետի կառավարման գիտությանը, իր անձնակազմը կառավարելու կարողությանը:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի աշխատանքի ընդհանուր ուղղությունն է, սկզբունքների, մեթոդների, ձևերի մի շարք, նպատակների և խնդիրների մշակման կազմակերպչական մեխանիզմ, որն ուղղված է մարդկային ռեսուրսների պահպանմանը, ամրապնդմանը և զարգացմանը, որակյալ և բարձր արդյունավետության ստեղծմանը: համախմբված թիմ, որը կարող է ժամանակին արձագանքել շուկայական անընդհատ փոփոխվող պայմաններին` հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը:

Կադրային քաղաքականության նպատակը կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը համապատասխան նպատակների ժամանակին ձևակերպումն է, խնդիրների և խնդիրների առաջադրումը, ուղիների որոնումը և նպատակների իրագործման կազմակերպումը:

Այս նպատակներին հասնելու համար հատկապես կարևոր է ապահովել իր յուրաքանչյուր աշխատողի արտադրական վարքագիծը: Ինչպես ամբողջ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը, այնպես էլ կադրային քաղաքականությունը մշակվում է՝ հաշվի առնելով կազմակերպության ռեսուրսներն ու ավանդույթները և արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները: Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության քաղաքականության մի մասն է և պետք է լիովին համապատասխանի դրա զարգացման հայեցակարգին:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ կադրային ամենօրյա աշխատանքում հաշվի առնվեն աշխատողների բոլոր կատեգորիաների և աշխատանքային կոլեկտիվի սոցիալական խմբերի շահերը:

Կադրային քաղաքականությունը պետք է մեծացնի ձեռնարկության հնարավորությունները, մոտ ապագայում արձագանքի շուկայի փոփոխվող պահանջներին:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմնական բնութագրերը.

Կապը կազմակերպության զարգացման ռազմավարության հետ;

Երկարաժամկետ պլանավորման կողմնորոշում;

Անձնակազմի դերի կարևորությունը;

Ընկերության փիլիսոփայությունը աշխատակիցների հետ կապված.

Անձնակազմի հետ աշխատելու փոխկապակցված գործառույթների և ընթացակարգերի համակարգ:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը կոչված է ապահովելու.

Աշխատանքի և դրա արդյունքների բարձր որակը, աշխատանքային պայմանները, ինչպես նաև բուն աշխատուժը.

Անձնակազմի կառուցվածքային հարմարեցում շարունակական կազմակերպչական փոփոխություններին, սոցիալական և մշակութային նորամուծություններին - մարդկային ռեսուրսների ճկունություն;

Աշխատանքի տարբեր տեսակների միջև ավանդական, կոշտ սահմանափակումների մերժումը, ինչպես նաև աշխատանքային գործընթացների կազմակերպման տարբեր ճկուն ձևերի համատարած օգտագործումը. լրիվ, մասնակի և ժամանակավոր զբաղվածություն և այլն;

Կազմակերպչական ինտեգրում, երբ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը և գծային մենեջերները ընդունում են մշակված և լավ համակարգված HR ռազմավարությունը որպես «իրենց սեփականը» և իրականացնում այն ​​իրենց գործառնական գործունեության մեջ.

Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների պատասխանատվության բարձր մակարդակ, որը ենթադրում է ինչպես կազմակերպության հիմնական արժեքների հետ նույնականացում, այնպես էլ առօրյա գործնական աշխատանքում նրանց նպատակների համառ, ակտիվ իրականացում.

Աշխատանքի բովանդակության նոր որակ և դրանից բավարարվածության բարձր մակարդակ՝ աշխատանքի բովանդակությունը հարստացնող նոր ձևերի կիրառմամբ։

Շուկայական պայմաններում կադրային քաղաքականությունը կանխամտածված նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը նպաստել է ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համապատասխանեցմանը:

Կադրային քաղաքականություն ընտրելիս հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

Արտադրության պահանջներ, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն;

Ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորությունները, նրա կողմից որոշված ​​անձնակազմի կառավարման ծախսերի թույլատրելի մակարդակը.

առկա անձնակազմի քանակական և որակական բնութագրերը և ապագայում դրանց փոփոխության ուղղությունը և այլն.

Իրավիճակը աշխատաշուկայում (ձեռնարկության զբաղմունքով աշխատուժի առաջարկի քանակական և որակական բնութագրերը, մատակարարման պայմանները).

մրցակիցների կողմից աշխատուժի պահանջարկը, աշխատավարձի աճող մակարդակը.

Արհմիությունների ազդեցությունը, կոշտությունը աշխատողների շահերի պաշտպանության գործում.

Աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, վարձու կադրերի հետ աշխատելու ընդունված մշակույթը և այլն։

Կադրային քաղաքականությունը սերտորեն կապված է կազմակերպության տնտեսական քաղաքականության բոլոր ոլորտների հետ: Մասնավորապես, կադրային քաղաքականության նկատառումն ու որոշումների ընդունումը տեղի է ունենում կազմակերպության բոլոր բարդ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերում, օրինակ՝ գիտատեխնիկական գործունեության կառավարում, արտադրության կառավարում, սոցիալական քաղաքականություն և այլն:

Այսպիսով, ցանկացած կազմակերպությունում մեծ ուշադրություն պետք է դարձնել կադրային քաղաքականությանը, քանի որ ցանկացած հաստատության հաջող գործունեությունը կախված է առաջին հերթին որակյալ կադրերի լավ համակարգված և կայուն աշխատանքից Մակարով Ի.Կ. Անձնակազմի կառավարում. - M .: 2004 ..

Ներկա փուլում ձեռնարկությունների մեծ մասի կադրային քաղաքականության կատարելագործման մեջ կարելի է առանձնացնել մի շարք ուղղություններ և հիմնական միտումներ։

Առաջին և հիմնական միտումը կառավարման գործունեության մարդկայնացումն է։ Ժամանակակից կազմակերպությունները մարդուն ընկալում են որպես իրենց հիմնական արժեք, հիմնական ռեսուրս։ Ցանկացած կառավարման գործունեություն առաջատար մարդկանց գործունեություն է։

Երկրորդ միտումը տրամաբանորեն բխում է առաջինից. Սա անցում է անձնակազմի աշխատանքից՝ որպես ձեռնարկության աշխատակիցների հաշվառում դեպի անձնակազմի կառավարում և մարդկային ռեսուրսների կառավարում, ինչպես մարդկային ներուժի օգտագործման մարտավարություն, այնպես էլ ռազմավարություն: Շուկայում մրցակցային գործունեության ձգտող կազմակերպությունը պետք է կառավարի կադրերը, գտնի և վարձի ճիշտ աշխատողներ, մոտիվացնի և գնահատի, վերապատրաստի և զարգանա, ծրագրի կարիերա և այլն:

Երրորդ միտումը կադրերի կառավարման մեթոդների կատարելագործումն է։ Այս միտումը բնորոշ է կադրային քաղաքականության բոլոր տարրերին` հավաքագրում և ընտրություն, մոտիվացիա, գնահատում, վերապատրաստում, կարիերայի պլանավորում, անձնակազմի ազատում: Օրինակ, անձնակազմի գնահատման ժամանակ անհրաժեշտ է օգտագործել այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են Գնահատման կենտրոնը, բիզնես խաղերը, կառավարումն ըստ նպատակի (MBO):

Չորրորդ միտումը տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրումն է անձնակազմի կառավարման համակարգեր: Ձեռնարկության ընդլայնումը պահանջում է անձնակազմի հաշվառման ավտոմատացում, ժամանակակից կազմակերպություններն օգտագործում են տարբեր ծրագրեր անձնակազմի հաշվառման, վերահսկողության և փաստաթղթերի համար: Համակարգչային տեխնոլոգիաները պետք է օգտագործվեն պլանավորման, վերապատրաստման, անձնակազմի գնահատման ժամանակ։ Բացի այդ, ինտերնետի և ցանցային այլ տեխնոլոգիաների շնորհիվ ի հայտ են գալիս մարդ-կազմակերպություն փոխազդեցության նոր ձևեր, ինչպիսիք են SOHO-ն (Small Office Home Office)՝ հեռահար աշխատանք, որը չի պահանջում մարդու ներկայությունը գրասենյակում: Ըստ այդմ, կադրային քաղաքականությունը պետք է հարմարեցվի աշխատանքի այս տեսակի կազմակերպմանը:

Հինգերորդ միտումը կապված է գլոբալ գլոբալացման գործընթացների հետ։ Նախ, գլոբալիզացիայի համատեքստում մարդկային ռեսուրսներն ավելի շարժուն են դառնում ոչ միայն երկրի ներսում, այլ նաև պետությունների միջև, լավագույն կադրերի համար մրցակցություն կա ոչ միայն կազմակերպությունների, այլ նաև պետությունների մակարդակով (այդպիսի երևույթ. քանի որ հայտնվում է «ուղեղների արտահոսք»): Երկրորդ՝ կան անդրազգային ընկերություններ, որոնց աշխատակիցները տարբեր երկրների ու մշակույթների ներկայացուցիչներ են։ Այս պայմաններում կադրերի կառավարման նոր խնդիր է ի հայտ գալիս՝ տարբեր ազգային մտածելակերպով, ազգային արժեհամակարգով, մշակույթով աշխատողների հակամարտությունից զերծ և արդյունավետ փոխգործակցության կազմակերպում։

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությունը պետք է կենտրոնացած լինի սոցիալական արժեքների առաջնահերթության, սոցիալական քաղաքականության վրա, քանի որ իրականացվող բարեփոխումների վերջնական նպատակը ոչ թե շուկան է որպես այդպիսին, այլ յուրաքանչյուր մարդու բարեկեցությունը։

- ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ -Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է: Գաղտնիք չէ, որ Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների ձևավորումն ու զարգացումը մեծապես կախված է ձեռնարկությունների հաջող աշխատանքից։ Մեր ժամանակներում հաղթում և հաղթում է մի ձեռնարկություն, որը հստակ կազմակերպված է, գրագետ, նվիրված և կարգապահ անձնակազմով, որը կարողանում է արագ վերակառուցել և սովորել։ Այս առումով, ցանկացած ձեռնարկության յուրաքանչյուր մենեջեր, անկախ մասնագիտական ​​պատրաստվածության և գիտելիքների մակարդակից, գիտական ​​աստիճանից և գործնական փորձից, պետք է տիրապետի կառավարման գիտությանը, իր անձնակազմը կառավարելու կարողությանը: Ռուսական ժամանակներում կադրային խնդիրները ավանդաբար նվազագույնի էին հասցվում: ուշադրություն։ Այնուամենայնիվ, վերջին տարիներին ոչ միայն գիտնականները, այլև շատ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարներ սկսել են ուշադրություն դարձնել ռուսական կազմակերպություններում «մարդկային» գործոնի դերին: Շատ առաջնորդներ հասկացան, որ ամերիկյան, ճապոնական, գերմանական փորձը հարմար չէ ռուս ժողովրդին և Ռուսաստանի տնտեսության ներկա վիճակին։ Իհարկե, կադրերի կառավարման ոլորտում արտասահմանյան արժեքավոր փորձը կարող է օգտագործվել ռուսական կազմակերպություններում, բայց հարմարեցված տեսքով: Պետք է հաշվի առնել ազգային առանձնահատկությունները և կառավարման տիրող մտածելակերպը։ Անձնակազմի հետ աշխատանքի վրա առանձնահատուկ ազդեցություն ունեն առևտրային կառուցվածքի առանձնահատկությունները՝ շուկայում դրա գոյության և դիրքի ժամանակահատվածը, անձնակազմի քանակը, անձնակազմի ծառայությունների կազմը և այլն:

Հատկապես հետաքրքրություն է ներկայացնում ձեռնարկության կադրային քաղաքականության և կորպորատիվ մշակույթի զարգացումը, քանի որ այս խնդիրները ուղղված են թիմ ստեղծելուն, որը կարող է ստեղծագործաբար փնտրել ամենաճիշտ արդյունավետ լուծումները, կատարյալ մեթոդները, աշխատանքի տեխնիկան: Կառավարման առարկայի խնդիրը նույնպես հետաքրքիր է, քանի որ հենց մենեջերն է մշակում և սահմանում անձնակազմի հետ բոլոր աշխատանքի ալգորիթմը, որոշում նրա ռազմավարությունն ու մարտավարությունը։

Հենց կադրային քաղաքականությունն է նպատակաուղղված ստեղծել համախմբված, պատասխանատու, բարձր զարգացած և բարձր արտադրողական աշխատուժ: Կադրային քաղաքականությունը ոչ միայն պետք է ստեղծի բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, այլև կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություն և ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճան: Այս առումով ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ ամենօրյա կադրային աշխատանքում հաշվի առնվեն աշխատողների բոլոր կատեգորիաների և աշխատանքային կոլեկտիվի սոցիալական խմբերի շահերը: Ցանկացած հիմնարկի հաջող գործունեությունը կախված է առաջին հերթին որակյալ կադրերի լավ համակարգված և կայուն աշխատանքից։ Ցանկացած կազմակերպությունում կադրային քաղաքականությանը պետք է մեծ ուշադրություն դարձնել։ ՍՈՒ-451-ի վերապատրաստման և արդյունավետ կադրային ներուժի ձևավորման ոլորտներից է համագործակցությունը ուսումնական հաստատությունների հետ ձեռնարկությունների մասնագետների պատրաստման և կրթության, ինչպես նաև երիտասարդ սոցիալիստների՝ բուհերի շրջանավարտների ներգրավման ուղղությամբ:

Առանց կայացած կադրային համակարգի դժվար է բարձրացնել ձեռնարկության հնարավորությունները, արձագանքել տեխնոլոգիայի և շուկայի փոփոխվող պահանջներին մոտ ապագայում, ստեղծել բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, ստեղծել կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություն և անհրաժեշտ աստիճան: վստահություն ապագայի նկատմամբ. Այսօր կադրային ստորաբաժանումների համար կարևոր է հասնել ոչ միայն թափուր աշխատատեղերի ժամանակին լրացմանը՝ արտադրության ծավալները պատշաճ մակարդակում պահպանելու համար: Անձնակազմի կառավարման համակարգը պետք է պլանավորվի այնպես, որ մշտապես ձգտի ավելացնել ձեռնարկության աշխատուժում լավ գիտելիքներ ունեցող մարդկանց թիվը և ապահովել, որ այդպիսի աշխատակիցներն ավելի շատ լինեն: Արտադրության կազմակերպման գիտական ​​սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերը և ընթացակարգերը, իհարկե, կարևոր դեր են խաղում, բայց կառավարման նոր մեթոդներին բնորոշ բոլոր հնարավորությունների իրականացումն արդեն կախված է կոնկրետ մարդկանցից, նրանց գիտելիքներից, իրավասությունից, որակավորումներից, կարգապահությունից, մոտիվացիայից, խնդիրներ լուծելու կարողություն և սովորելու ընկալունակություն: Իրավասությունը պահանջվում է նոր ապրանքների կամ սարքավորումների մշակմամբ զբաղվող աշխատակցի համար, թեկուզ միայն այն պատճառով, որ նոր լավ տեխնոլոգիաների ստեղծումը պահանջում է առնվազն գիտելիքներ, թե ինչպես են աշխատում հին մեքենաներն ու սարքավորումները: Բայց ձեռնարկության համար, որն այսօր որոշել է գերազանցել մրցույթում, անհրաժեշտ է, որ յուրաքանչյուր աշխատող ունենա շատ լայն գիտելիքներ: Աշխատակիցների շրջանում անհրաժեշտ կոմպետենտության ձևավորումը սկսվում է արդեն կադրերի ընտրության և նրանց հավաքագրման ժամանակ։ Մարդիկ, ովքեր գալիս են կազմակերպություն, պետք է ձգտեն հնարավորինս տիրապետել այս գործունեության կողմերին: Հաճախ դա ավելի շատ կապված է հենց աշխատողների պատրաստակամության հետ, քան նրանց նախորդ աշխատանքային փորձի կամ հիմնական կրթության հետ:

Թեզի նպատակն է բարելավել ՍՈՒ-451-ի կադրային քաղաքականությունը։

Կադրային քաղաքականության ուսումնասիրության և SU-451-ում կադրերի ձևավորման նպատակներն են՝ որոշել կադրային քաղաքականության առաջնահերթությունը, ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ոճերը և անձնակազմի տեղեկատվության վերանայումը:

Հետազոտության օբյեկտն է թիվ 451 շինարարական բաժինը։

Այս հետազոտության առարկան ՍՈՒ-451-ում կադրային քաղաքականությունն է:

Ատենախոսության առաջնահերթ խնդիրներն են ՍՈՒ-451 աշխատակիցների ընտրությունն ու հավաքագրումը, նրանց ատեստավորումը, մասնագիտական ​​ուսուցման կազմակերպումը, խորացված ուսուցումը, ռեզերվային պատրաստումը և կարիերայի պլանավորումը: Բացի այդ, թեզը ուսումնասիրում է ձեռնարկության անձնակազմի ամենաարդյունավետ աշխատանքի խթանումը ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման, ներընկերական կարիերայի և աշխատանքի մոտիվացիայի պլանավորման միջոցով՝ որպես ոլորտում նվազման հիմնական գործոն: ձեռնարկության։

Թեզի նպատակները.

Ընդլայնել կադրային քաղաքականության տեսական խնդիրները.

Նկարագրեք ձեռնարկության գործունեությունը, նրա գործառույթները, նպատակները, խնդիրները, ֆինանսական վիճակը.

Բնութագրել ՍՈՒ-451 անձնակազմի թվաքանակն ու կատեգորիաները, անձնակազմի ընդունելության կազմակերպումը և նրա որակավորումը բարձրացնելը.

Բացահայտել խնդիրները և առաջարկել միջոցներ SU-451-ում կադրային քաղաքականության բարելավման համար:

1 Իմաստըևդերըանձնակազմըքաղաքական գործիչներձեռնարկություններ

1.1 Բովանդակությունանձնակազմըքաղաքական գործիչներ

Անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով:

Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի կողմից: Կադրային քաղաքականությունը՝ որպես կառավարման գործիք, կազմակերպչական գործունեություն է, որն ուղղված է ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների ջանքերի համատեղմանը հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը կադրային ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է անձնակազմի աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա իրականացման ոճը և աշխատուժի օգտագործման պլանները:

Կադրային քաղաքականությունը պետք է մեծացնի ձեռնարկության հնարավորությունները, մոտ ապագայում արձագանքի շուկայի փոփոխվող պահանջներին:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմնական բնութագրերը.

Կապը կազմակերպության զարգացման ռազմավարության հետ;

կողմնորոշում դեպի երկարաժամկետ պլանավորում;

Տիրոջ դերի կարևորությունը.

ընկերության փիլիսոփայությունը աշխատակիցների հետ կապված.

անձնակազմի հետ աշխատելու փոխկապակցված գործառույթների և ընթացակարգերի համակարգ:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական օբյեկտը ᴨȇrsonal-ն է (կադրերը): Ձեռնարկության անձնակազմը նրա աշխատողների հիմնական (լրիվ դրույքով) կազմն է: Անձնակազմը արտադրության հիմնական և որոշիչ գործոնն է, հասարակության առաջին արտադրող ուժը։ Արտադրության արդյունավետությունը մեծապես կախված է աշխատողների որակավորումից, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից և բիզնեսի որակներից։

Կադրային քաղաքականության ձևավորումը հիմնված է աշխատակազմի կառուցվածքի վերլուծության, աշխատաժամանակի օգտագործման արդյունավետության, արտադրության և զբաղվածության զարգացման կանխատեսումների վրա:

HR ռազմավարության նպատակները ներառում են.

Ձեռնարկության հեղինակության բարձրացում;

ձեռնարկության ներսում մթնոլորտի ուսումնասիրություն;
- աշխատուժի ներուժի զարգացման ᴨȇrsᴨȇktiva-ի վերլուծություն.

Աշխատանքից ազատվելու պատճառների ընդհանրացում և կանխարգելում.

HR ռազմավարության ամենօրյա իրականացումը, ինչպես նաև միևնույն ժամանակ օգնելը ղեկավարությանը ձեռնարկության կառավարման առաջադրանքների կատարման գործում, գտնվում է HR կառավարման գործառնական ոլորտում:

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը նախատեսված է ապահովելու համար.

Աշխատանքի և դրա արդյունքների բարձր որակը, աշխատանքային պայմանները, ինչպես նաև բուն աշխատուժը.

Անձնակազմի կառուցվածքային հարմարեցում շարունակական կազմակերպչական փոփոխություններին, սոցիալական և մշակութային նորամուծություններին - մարդկային ռեսուրսների ճկունություն;

Աշխատանքի տարբեր տեսակների միջև ավանդական, կոշտ սահմանափակումների մերժումը, ինչպես նաև աշխատանքային գործընթացների կազմակերպման տարբեր ճկուն ձևերի համատարած օգտագործումը. լրիվ, մասնակի և ժամանակավոր զբաղվածություն և այլն;

Կազմակերպչական ինտեգրում, երբ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը և գծային մենեջերներն ընդունում են մշակված և լավ համակարգված HR ռազմավարությունը որպես «իրենց սեփականը» և իրականացնում այն ​​իրենց գործառնական գործունեության մեջ.

Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների պատասխանատվության բարձր մակարդակը, որը ենթադրում է ինչպես կազմակերպության հիմնական արժեքների հետ նույնականացում, այնպես էլ առօրյա գործնական աշխատանքում նրանց կողմից սահմանված նպատակների համառ, ակտիվ իրականացում.

Աշխատանքի բովանդակության նոր որակ և դրանից բավարարվածության բարձր մակարդակ՝ աշխատանքի բովանդակությունը հարստացնող նոր ձևերի կիրառմամբ։

Շուկայական պայմաններում կադրային քաղաքականությունը կանխամտածված նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը նպաստել է ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համապատասխանեցմանը:

Կադրային քաղաքականություն ընտրելիս հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

Արտադրության պահանջներ, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն;

Ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորությունները, նրա կողմից որոշված ​​անձնակազմի կառավարման ծախսերի թույլատրելի մակարդակը.

Առկա անձնակազմի քանակական և որակական բնութագրերը և անձնակազմում դրանց փոփոխության ուղղությունը և այլն.

Իրավիճակը աշխատաշուկայում (ձեռնարկության զբաղմունքով աշխատուժի առաջարկի քանակական և որակական բնութագրերը, մատակարարման պայմանները).

մրցակիցների կողմից աշխատուժի պահանջարկը, աշխատավարձի աճող մակարդակը.

Արհմիությունների ազդեցությունը, կոշտությունը աշխատողների շահերի պաշտպանության գործում.

Աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, վարձու անձնակազմի հետ աշխատելու ընդունված մշակույթը և այլն։

Կադրային քաղաքականության բովանդակությունը չի սահմանափակվում միայն աշխատանքի ընդունելով, այլ վերաբերում է ձեռնարկության հիմնարար դիրքերին՝ կապված վերապատրաստման, անձնակազմի զարգացման և աշխատողի և կազմակերպության միջև փոխգործակցության ապահովման հետ: Թեև կադրային քաղաքականությունը կապված է հետագա կադրերի համար նախատեսված թիրախային խնդիրների ընտրության հետ, ներկայիս կադրային աշխատանքը կենտրոնացած է կադրային խնդիրների բանավոր լուծման վրա: Բնականաբար, նրանց միջև պետք է լինի հարաբերություն, որը սովորաբար տեղի է ունենում ռազմավարության և առաջադրված նպատակին հասնելու մարտավարության միջև։

Կադրային քաղաքականության նպատակային խնդիրը կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, իսկ այլընտրանքային տարբերակների ընտրությունը բավականին լայն է.

1. Աշխատանքից ազատել կամ պահել աշխատողներին. եթե խնայում ես, ապա ինչով է ավելի լավ.

ա) թարգմանել զբաղվածության կրճատված ձևեր.

բ) օգտագործել արտասովոր աշխատանքների, այլ առարկաների վրա.

գ) ուղարկել երկարաժամկետ վերապատրաստման և այլն:

2. Վերապատրաստեք իրենք աշխատողներին կամ փնտրեք նրանց, ովքեր արդեն ունեն անհրաժեշտ պատրաստվածություն:

3. Ձեռնարկությունից ազատվելու համար աշխատողներ հավաքագրել դրսից կամ վերապատրաստել:

4. Հավաքագրել լրացուցիչ աշխատողներ կամ բավարարվել առկա թվով, պայմանով, որ այն ավելի ռացիոնալ օգտագործվի և այլն։

Կադրային քաղաքականությունը և՛ ընդհանուր բնույթ ունի, երբ այն վերաբերում է ձեռնարկության անձնակազմին որպես ամբողջություն, և՛ մասնավոր, ընտրովի, երբ այն կենտրոնանում է որոշակի խնդիրների լուծման վրա (առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, աշխատողների ֆունկցիոնալ կամ մասնագիտական ​​խմբերի, անձնակազմի կատեգորիաների շրջանակներում): Սա հաշվի է առնում.

Աշխատուժին ներկայացվող պահանջները նրա հավաքագրման փուլում (կրթություն, սեռ, տարիք, աշխատանքային ստաժ, սոցիալական պատրաստվածության մակարդակ և այլն).

Աշխատուժում «ներդրումների» նկատմամբ վերաբերմունքը, զբաղված աշխատուժի որոշակի ասպեկտների զարգացման վրա նպատակաուղղված ազդեցությանը.

Թիմի (դրա ամբողջ կամ որոշակի մասի) կայունացման նկատմամբ վերաբերմունքը.

Վերաբերմունք ձեռնարկությունում նոր աշխատողների վերապատրաստման բնույթին, ինչպես նաև անձնակազմի վերապատրաստմանը.

Վերաբերմունքը ներընկերական անձնակազմի տեղաշարժի նկատմամբ և այլն:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը կադրային ամբողջական ռազմավարություն է, որը միավորում է անձնակազմի աշխատանքի տարբեր ձևերը, կազմակերպությունում դրա իրականացման ոճը և աշխատուժի օգտագործման պլանները:

Ցանկացած ձեռնարկության կադրային քաղաքականության ամբողջական վերլուծության համար անհրաժեշտ է առանձնացնել գնահատման չափանիշները.

Անձնակազմի քանակական և որակական կազմը.

Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը;

վարվող քաղաքականության ճկունություն;

Աշխատողի/արտադրության շահերի դիտարկման աստիճանը և այլն:

Վերլուծության հեշտության համար կազմակերպության քանակական կազմը սովորաբար բաժանվում է երեք կատեգորիայի՝ ավագ մենեջերներ, միջին մենեջերներ և սպասարկող անձնակազմ՝ տղամարդկանց և կանանց տարբերակված, ակտիվիստներ և մինչև 18 տարեկան անձինք, ովքեր աշխատում և արձակուրդում են (օրինակ. , երեխաների խնամքի համար, առանց սպասարկման և այլն), ինչպես նաև գլխամասային գրասենյակում կամ մասնաճյուղերում աշխատողները և այլն։ Աշխատակազմի որակական կազմը սովորաբար ստորաբաժանվում է բարձրագույն, միջին սոցիալական, միջին և նախնական մասնագիտական ​​կրթությամբ աշխատողների՝ հաշվի առնելով աշխատանքային փորձը, անձնակազմի զարգացումը և այլ գործոններ:

Կադրերի շրջանառության մակարդակը ձեռնարկության կադրային քաղաքականության առավել ցուցիչ չափանիշներից մեկն է: Անշուշտ, անձնակազմի շրջանառությունը կարելի է դիտարկել և՛ դրական, և՛ բացասական: Նախ՝ ընդլայնվում են աշխատողի հնարավորությունները, մեծանում է նրա հարմարվելու ունակությունը։ Երկրորդ՝ ձեռնարկության աշխատակազմը «թարմացվում է», նոր մարդկանց հոսք է, հետևաբար՝ նոր գաղափարներ։

Կադրային քաղաքականության ճկունությունը գնահատվում է ելնելով դրա բնութագրերից՝ կայունություն կամ դինամիկություն։ Կադրային քաղաքականությունը պետք է դինամիկ կերպով վերակառուցվի փոփոխվող պայմանների և հանգամանքների ազդեցության տակ:

Աշխատողի շահերը հաշվի առնելու աստիճանը դիտարկվում է արտադրության շահերը հաշվի առնելու աստիճանի համեմատ։ Հետազոտվում է ձեռնարկության աշխատակիցների նկատմամբ անհատական ​​մոտեցման առկայությունը կամ բացակայությունը:

1.2 Նպատակներևսկզբունքներըանձնակազմըքաղաքական գործիչներ

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությունը պետք է կենտրոնացած լինի սոցիալական արժեքների առաջնահերթության, սոցիալական քաղաքականության վրա, քանի որ իրականացվող բարեփոխումների վերջնական նպատակը ոչ թե շուկան է որպես այդպիսին, այլ յուրաքանչյուր մարդու բարեկեցությունը։

Կադրային քաղաքականության հիմնական նպատակն է ստեղծել անձնակազմի կառավարման համակարգ, որը հիմնված է հիմնականում ոչ թե վարչական մեթոդների վրա, այլ տնտեսական խթանների և սոցիալական երաշխիքների վրա, որոնք ուղղված են աշխատողի և կազմակերպության շահերի մերձեցմանը, աշխատանքի բարձր արտադրողականության հասնելուն, արտադրության արդյունավետության բարձրացմանը և ձեռքբերմանը: կազմակերպության համար լավագույն տնտեսական արդյունքները:

Հիմնական նպատակը կոնկրետացված է հետևյալ առաջադրանքներում.

1. Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրությամբ, աշխատանքային օրենսդրությամբ նախատեսված քաղաքացիների իրավունքների և պարտականությունների իրականացման պայմանների ապահովում.

2. Բոլոր կազմակերպությունների և անհատների կողմից արհմիությունների, օրինակելի ներքին կանոնակարգերի և պետական ​​կադրային քաղաքականության շրջանակներում ընդունված այլ փաստաթղթերի համապատասխանությունը:

3. Անձնակազմի թվային և որակական կազմի թարմացման և պահպանման գործընթացների օպտիմալ հավասարակշռության ապահովումը, դրա զարգացումը` բուն կազմակերպության կարիքներին և աշխատաշուկայի վիճակին համապատասխան.

4. Անձնակազմի հետ ամբողջ աշխատանքի ստորադասում հիմնական տնտեսական գործունեության անխափան և որակյալ ապահովման խնդիրներին` պահանջվող մասնագիտական ​​որակավորում ունեցող անձնակազմի պահանջվող թվով աշխատողներով:

5. Կազմակերպությանը հասանելի մարդկային ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը.

6. Աշխատանքային կոլեկտիվների արդյունավետ աշխատանքի ձևավորում և պահպանում, ներարդյունաբերական ժողովրդավարության զարգացում.

7. Աշխատանքային գործընթացի կազմակերպման սկզբունքների մշակում.

8. Աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և խորացված ուսուցման չափանիշների և մեթոդների մշակում. ᴨȇrsonal-ի վարձատրությունը.

9. Կադրերի կառավարման համակարգում ընդգրկված գործունեության սոցիալ-տնտեսական էֆեկտի որոշման սկզբունքների մշակում.

Կադրային քաղաքականության բոլոր նպատակները կարելի է բաժանել տնտեսական և սոցիալական:

Տնտեսական նպատակները բխում են կազմակերպության մրցունակության պահպանման և շահույթը առավելագույնի հասցնելու առաջնահերթ արտադրական սկզբունքներից: Ծախսերի և արդյունքների միջև օպտիմալ հավասարակշռության ձեռքբերումը կադրային քաղաքականության կարևոր ձեռքբերում է: Ներկա տնտեսական պայմաններում անձնակազմի որոշումները հազվադեպ են ուղղված անձնակազմի ծախսերի բացարձակ կրճատմանը, ավելի հաճախ դրանք նախատեսված են մի կողմից այդ ծախսերի և մյուս կողմից աշխատանքի արտադրողականության հարաբերակցությունը օպտիմալացնելու համար:

Սոցիալական նպատակներն են բարելավել ձեռնարկության աշխատակիցների նյութական և ոչ նյութական վիճակը: Սա հատկապես վերաբերում է աշխատավարձին, սոցիալական ծախսերին, աշխատանքային ժամերի կրճատմանը, ինչպես նաև աշխատատեղերի կահավորմանը, գործողությունների ավելի մեծ ազատության և որոշումների կայացմանը մասնակցելու իրավունքի պահանջներին:

Կադրային քաղաքականության սեփական նպատակները որոշվում են՝ հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման բոլոր բաղադրիչների հիմնական դրույթները.

1. Ձեռնարկության արտաքին պայմանների հետ կապված նպատակներ (աշխատաշուկա, հարաբերություններ պետական ​​և տեղական իշխանությունների հետ).

2. Ներքին պայմաններով որոշվող նպատակներ, որոնց իրականացումն ուղղված է ձեռնարկության և աշխատակիցների միջև հարաբերությունների բարելավմանը (նրանց մասնակցությունը ձեռնարկության կառավարմանը, մասնագիտական ​​գիտելիքների խորացումը և այլն):

Աղյուսակ 1.1-ում ներկայացված են կադրային քաղաքականության ձևավորման հիմնարար սկզբունքները:

Աղյուսակ 1.1 - Կադրային քաղաքականության ձևավորման հիմնարար սկզբունքներ

Սկզբունքային անվանում	Սկզբունքի բնութագրերը
Գիտականություն	այս ոլորտում բոլոր ժամանակակից գիտական ​​զարգացումների օգտագործումը, որը կարող էր ապահովել առավելագույն տնտեսական և սոցիալական ազդեցություն
Բարդություն	կադրերի գործունեության բոլոր ոլորտների և աշխատողների բոլոր կատեգորիաների ծածկույթը
Հետևողականություն	հաշվի առնելով այս աշխատանքի առանձին բաղադրիչների փոխկախվածությունն ու փոխկապակցվածությունը. տնտեսական և սոցիալական ազդեցությունը (և դրական, և բացասական) հաշվի առնելու անհրաժեշտությունը, իրադարձության ազդեցությունը վերջնական արդյունքի վրա
Արդյունավետություն	Այս ոլորտում գործունեության ցանկացած ծախս պետք է փոխհատուցվի տնտեսական գործունեության արդյունքների միջոցով
Մեթոդական	ընտրված լուծման տարբերակների որակական վերլուծություն, հատկապես այն դեպքերում, երբ կան մի շարք փոխադարձ բացառիկ տեխնիկա

Տվյալ կազմակերպության պայմանների հետ կապված առաջարկվող սկզբունքների մի քանի տարբերակներից պետք է ընտրել մեկը: Նման նյութերը ներառում են աշխատանքի նկարագրության կանոնակարգերի մշակում, աշխատանքի ընդունելու և նոր ընդունված աշխատողների տեղաբաշխման մեթոդաբանություն և այլն:

1.3 Ընդհանուր ենպահանջներըԴեպիանձնակազմըքաղաքականություն

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությանը ներկայացվող ընդհանուր պահանջները հետևյալն են.

1. Կադրային քաղաքականությունը պետք է սերտորեն կապված լինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության հետ: Այս առումով այն ներկայացնում է այս ռազմավարության համալրումը։

2. Կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի բավական ճկուն: Սա նշանակում է, որ այն պետք է լինի մի կողմից կայուն, քանի որ կայունության հետ է կապված աշխատողի որոշակի ակնկալիքները, մյուս կողմից՝ դինամիկ, այսինքն. ճշգրտվում է ձեռնարկության մարտավարության, արտադրության և տնտեսական իրավիճակի փոփոխություններին համապատասխան: Կայուն պետք է լինեն այն կուսակցությունները, որոնք կենտրոնացած են անձնակազմի շահերի վրա և կապված են ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի հետ։

3. Քանի որ որակյալ աշխատուժի ձևավորումը կապված է ձեռնարկության համար որոշակի ծախսերի հետ, կադրային քաղաքականությունը պետք է տնտեսապես հիմնավորված լինի, այսինքն. ելնել իր իրական ֆինանսական հնարավորություններից։

4. Կադրային քաղաքականությունը պետք է անհատական ​​մոտեցում ցուցաբերի իր աշխատակիցներին:

5. Կադրային քաղաքականությունը պետք է ստեղծի ոչ միայն բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, այլեւ կարիերայի առաջխաղացման հնարավորություն և ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճան։

Այսպիսով, կադրային քաղաքականությունը միտված է կադրերի հետ աշխատանքի այնպիսի համակարգի ձևավորմանը, որը կենտրոնացած է գործող օրենսդրությանը համապատասխանող ոչ միայն տնտեսական, այլև սոցիալական էֆեկտ ստանալու վրա։

1.4 Ատեստավորումկադրերևնրաընթացակարգը

Աշխատողի բիզնեսի գնահատումն առավել հաճախ ատեստավորման ձևով է: Կազմակերպչականորեն դրա իրականացումը ձևակերպվում է ձեռնարկության համար համապատասխան հրամանով, որը նրան տալիս է պաշտոնական կարգավիճակ և իրավունք է տալիս օգտագործել դրա արդյունքները որոշակի աշխատողի վերաբերյալ կազմակերպչական որոշումներ կայացնելու համար: Այսպիսով, ատեստավորումը պետք է դիտարկել որպես աշխատողի գնահատման ինչ-որ ամբողջական, փաստագրված արդյունք:

Ատեստավորումը անձնակազմի հետ աշխատանքի համատարած ձև է, որն ակտիվորեն օգտագործվում է ձեռնարկությունների, հիմնարկների և կազմակերպությունների կողմից: Հավաստագրման օբյեկտ են հանդիսանում տվյալ ձեռնարկության հետ աշխատանքային հարաբերությունների մեջ գտնվող որոշակի կատեգորիայի աշխատողները: Դրա իրականացումը կարգավորվում է մի շարք պաշտոնական փաստաթղթերով և համապատասխան մեթոդական աջակցությամբ։

Միևնույն ժամանակ, ընկերությունն իրավունք ունի մշակել հավաստագրման սեփական կանոնակարգը՝ հիմնվելով սահմանված նպատակների վրա: Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ դրա իրականացման ընթացակարգի համար կան որոշակի ֆորմալ պահանջներ, և հատուկ նշանակություն է տրվում այդ ընթացակարգերի պահպանմանը, քանի որ դրանց խախտումը կարող է հիմք հանդիսանալ որոշումից դժգոհ աշխատողի համար: նրա դեմ հարուցվել է այս որոշումը վիճարկելու համար:

Երկրում մշակված ատեստավորման մեթոդաբանությունը և դրա կարգը բնորոշ են արտադրության միջոցների սեփականության հանրային ձև ունեցող ձեռնարկություններին։ Դրա կատարման ժամանակին պատասխանատվությունը կրում է տնօրենը, իսկ անմիջական կատարողը կադրային ծառայությունն է (կադրերի բաժինը) ձեռնարկության և արհմիութենական կազմակերպության ստորաբաժանումների ղեկավարների ակտիվ մասնակցությամբ:

Աշխատողների հավաստագրումը, ըստ էության և կազմակերպչական, չի կարող չտարբերվել սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկություններում: Միևնույն ժամանակ, սերտիֆիկացման գործառույթները կախված չեն ձեռնարկության սեփականության ձևից: Սա վերահսկողություն է, խթանում, կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման կատարելագործում։ Վերահսկիչ գործառույթի էությունն այն է, որ պարբերաբար ստուգվի աշխատակիցների բիզնեսը և անձնական որակները՝ պաշտոնին համապատասխանելու համար: Խրախուսական գործառույթն ուղղված է աշխատողի հետաքրքրության բարձրացմանը իր բիզնեսի և անձնական որակների մշտական ​​զարգացման, աշխատանքի արդյունքների բարելավմանը՝ որպես հաջող ատեստավորման պայման:

Հավաստագրումը պետք է իրականացվի պլանավորված ձևով: Կան հետևյալ տեսակները.

կանոնավոր հիմնական, երկարաձգված (3-5 տարին մեկ);

կանոնավոր միջանկյալ, պարզեցված, ուղղված ընթացիկ աշխատանքի արդյունքների գնահատմանը (մենեջերների և սոցիալիստների համար տարին մեկ անգամ, իսկ որոշ կատեգորիաների համար՝ տարին 2 անգամ և ավելի հաճախ);

Անկանոն՝ առաջացած արտառոց հանգամանքներով (անսպասելի թափուր աշխատատեղ, ուսման գնալու չնախատեսված հնարավորություն)՝ վարձատրության նոր պայմանների ներդրմամբ։

Հավաստագրումը ներառում է մի քանի փուլ.

Նախապատրաստական;

Հավաստագրված աշխատողների համար անհրաժեշտ փաստաթղթերի փաթեթի պատրաստում.

Հավաստագրման ինքնին անցկացում;

Ատեստավորման արդյունքների օգտագործումը.

Նախապատրաստական ​​փուլում որոշում է կայացվում ատեստավորում անցկացնելու մասին, որոշվում են դրա իրականացման ժամկետները, կազմվում են ատեստավորման ենթակա աշխատողների ցուցակները, որոշվում է հավաստագրման հանձնաժողովների քանակական կազմը: Այս բոլոր փաստաթղթերին տրվում է օրինական ուժ. ձեռնարկության համար տրվում է հրաման աշխատողների հավաստագրման վերաբերյալ՝ նշելով հավաստագրման հանձնաժողովների ժամկետները, կազմը և դրանց աշխատանքի ժամանակացույցը: Հրամանի հավելվածը պարունակում է ատեստավորման մասին դրույթ:

Այս պաշտոնում մեկ տարուց պակաս աշխատած ղեկավարներն ու սոցիալիստները, հղիները, մինչև մեկ տարեկան երեխա ունեցող կանայք և այլն, ազատվում են ատեստավորումից։ Գնահատման առարկան անձը, անձանց խումբն է, մարմինը, որը կանխորոշված ​​է աշխատողներին գնահատելու իրավունքով։ Ամենից հաճախ որպես գնահատման առարկա հանդես է գալիս ատեստավորման հանձնաժողովը։

Ատեստավորման հանձնաժողովը ղեկավարում է նախագահը, նրա կազմում ընդգրկված են հանձնաժողովի անդամներ և քարտուղար։ Որպես հանձնաժողովի անդամներ, գործադիրներ, ձեռնարկության առաջատար մասնագետներ, հասարակության (արհմիության) ներկայացուցիչներ, ներգրավված են փորձագետներ՝ գնահատումն իրականացնելու լիազորված բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ: Որպես փորձագետ կարող են հանդես գալ նաև տվյալ ձեռնարկության աշխատակիցները, ովքեր լավ գիտեն ատեստավորվածը։ Ատեստավորման հանձնաժողովի կազմը 5-6 հոգուց ոչ ավելի է:

Ձեռնարկության աշխատակիցների միջև կատարվում է բացատրական աշխատանք սերտիֆիկացման առաջադրանքների, դրա իրականացման մեթոդաբանությանը ծանոթանալու, անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստման կարգի վերաբերյալ:

Հավաստագրման ժամանակացույցը աշխատակիցներին հաղորդվում է ատեստավորման մեկնարկից առնվազն մեկ ամիս առաջ, իսկ նյութերը պետք է հանձնվեն հանձնաժողովին ատեստավորումից առնվազն երկու շաբաթ առաջ: Սա ամենից հաճախ հավաստագրման թերթիկ է և վերանայում `բնութագիր: Ատեստավորման թերթիկը պարունակում է օբյեկտիվ տեղեկատվություն աշխատողի մասին՝ կրթություն, աշխատանքային փորձ ոլորտում, ձեռնարկությունում, պաշտոնում և այլն: Այս տեղեկությունը պատրաստում են կադրերի բաժնի աշխատակիցները։ Հետադարձ կապ - բնութագիրը արտացոլում է աշխատողի գործունեության գնահատման ընդհանրացված արդյունքները, թիմում աշխատողի վարքագծի վերաբերյալ հարցաթերթիկը, ղեկավարի կողմից աշխատողի գնահատումը: Ընկերության ղեկավարը պատասխանատու է աշխատողի գործունեության հաշվառման և գնահատման համար: Հետադարձ կապ - հատկանիշը քննարկվում է կոլեկտիվի հանդիպման ժամանակ: Աշխատակիցը պետք է ծանոթ լինի դրան ստորագրության դեմ վավերացումից առնվազն մեկ շաբաթ առաջ: Հետադարձ կապ - հատկանիշը ներկայացվում է կադրերի բաժին կամ ուղղակիորեն ատեստավորման հանձնաժողովին:

Ատեստավորման հանձնաժողովը քննարկում է իրեն ներկայացված փաստաթղթերը, լսում հաշվետվություն աշխատողի, ձեռքբերումների և բացթողումների մասին, ընթացիկ գնահատումների արդյունքները և դրա հիման վրա՝ հաշվի առնելով բաց քննարկումը ատեստավորվածի բացակայության դեպքում։ քվեարկություն, տալիս է հետևյալ վերջնական գնահատականներից մեկը.

Համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին;

Համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին, որը ենթակա է աշխատանքի բարելավման և ատեստավորման հանձնաժողովի առաջարկությունների կատարմանը մեկ տարում վերատեստավորմամբ.

Չի համապատասխանում զբաղեցրած պաշտոնին.

Աշխատակցին ներկայացվում է հանձնաժողովի որոշումը՝ մատնանշելով նրա աշխատանքի ուժեղ և թույլ կողմերը։ Հանձնաժողովը կարող է առաջարկություններ տալ դրա խթանման (մասնագիտական ​​աճի) կամ խորացված ուսուցման անհրաժեշտության վերաբերյալ: Ատեստավորման հանձնաժողովի նիստն արձանագրվում է. Կարևոր է, որ աշխատողների ատեստավորումը տեղի ունենա ընկերական մթնոլորտում, որպեսզի հանձնաժողովը գիտակցի իր պատասխանատվությունը գնահատման օբյեկտիվությունն ապահովելու հարցում։ Հավաստագրման արդյունավետությունը մեծանում է, եթե դրա հետ կապված են որոշակի իրավական հետևանքներ՝ խրախուսում, ավելի բարձր պաշտոնի տեղափոխում, աշխատանքից ազատում և այլն։ Այս կապակցությամբ, ատեստավորման արդյունքների հիման վրա, տրվում է հրաման, որը հաստատում է դրա արդյունքները, խրախուսվում են կադրերի տեղաբաշխման, պաշտոնեական աշխատավարձերի փոփոխության, պրոֆեսիոնալ աշխատողների առաջխաղացման ռեզերվում, դրական ատեստավորում ստացած աշխատողների փոփոխությունների մասին որոշումները. և այլն:

Հավաստագրման արդյունքները քննարկվում են արտադրական ժողովներում, արհմիութենական կազմակերպության հետ հանդիպումներում, վերլուծվում են սերտիֆիկացման արդյունքները, դրա անցկացման կարգին և պայմաններին համապատասխանությունը, որոշումներ են կայացվում վերացնելու հայտնաբերված թերությունները:

1.5 Մեթոդներձևերըռացիոնալավորումᴨȇ անձնական

Աշխատուժի պլանը նախատեսված է հաշվարկելու աշխատողների թիվը, որոնց կարիքը կունենա կազմակերպությունը և մասնագիտական ​​կառուցվածքը, որը անհրաժեշտ կլինի տվյալ ժամանակահատվածում: Պոտենցիալ հավաքագրման աղբյուրների վերաբերյալ որոշումներ պետք է կայացվեն և կապեր հաստատվեն և պահպանվեն՝ ապահովելու համար, որ կազմակերպության կարիքները և աշխատանքի համար հնարավոր պարգևները՝ դրամական կամ բարոյական, հայտնի լինեն ապագա աշխատուժին, քանի որ ընկերությունները հավաքագրում են բոլոր հմտությունների մարդկանց և կարիք ունեն. սոցիալական խմբերի լայն տեսականի:

1.5 . 1 Ընտրությունկադրեր

HR ներգրավվածությունը վերաբերում է բոլոր այն միջոցներին, որոնք ձեռնարկվում են համապատասխան անձնակազմի կողմից ժամանակին համապատասխան անձնակազմի կողմից կազմակերպության կադրային կարիքները բավարարելու համար: Դա անելու համար դուք պետք է անցնեք բազմափուլ պլանավորման գործընթաց: Որպես HR կարիքների պլանավորման մաս, նախ որոշվում է ապագա HR պահանջը: Առաջարկվում է պլանավորել միջնաժամկետից մինչև երկարաժամկետ պլանավորում՝ երեքից հինգ տարի: HR պլանավորման արդյունքը որոշում է, թե քանի աշխատող է անհրաժեշտ, ինչ որակավորումներով և կարողություններով, ինչ պաշտոնների համար և որ ժամանակից: Անձնակազմի ապագա որակի կարիքը բացահայտելուց հետո անհրաժեշտ է սահմանել այն պահանջները (որակավորումներ, գիտելիքներ, կարողություններ, վարքագիծ ...), որոնք աշխատակիցները պետք է բավարարեն իրենց առաջադրանքները կատարելու համար: Այս գործընթացը կոչվում է նաև փոխարինված աշխատատեղերի պահանջների պրոֆիլի սահմանում:

Կազմակերպությունների մեծ մասը հոգում է իրենց անձնակազմի կարիքները համակարգված մասնագիտական ​​ուսուցման միջոցով, քանի որ արտաքին աշխատաշուկան հաճախ չի կարող ապահովել անձնակազմի պահանջվող քանակն ու որակը: Բացի այդ, շատ կազմակերպություններ հավատարիմ են կադրային քաղաքականության այնպիսի սկզբունքներին, որոնցում թափուր աշխատատեղերը համալրվում են հիմնականում սեփական աշխատակիցներով: Դրանով նրանք իրենց աշխատակիցների շրջանում բարելավման հնարավորություններ են բացում, և աշխատակիցներն ավելի պատրաստակամ են նպաստելու ավելի լավ աշխատանքային մթնոլորտի: Որպես կանոն, նոր պաշտոնը ավելի բարձր պահանջներ է դնում աշխատողի համար, այսինքն՝ նման հեռացումը կապված է մասնագիտական ​​աճի հետ։ Այս առումով անձնակազմի որոնումը ներսից, այսինքն՝ ազատ տարածքը սեփական աշխատակցով փոխարինելը, դժվար թե հնարավոր լինի առանց մանրակրկիտ վերապատրաստման և որակավորումների բարձրացմանն օժանդակելու։ Կադրերի կարիքների պլանավորման արդյունքում կարող է պարզվել, որ որոշակի աշխատավայրում լրացուցիչ կադրեր պետք է ընդունվեն, օրինակ, քանի որ չկան առկա աշխատողներ, որոնք ունեն անհրաժեշտ որակավորում, կամ անհրաժեշտ է նոր արյուն ներարկել: բիզնես քաղաքականության շահերը դրսից. Դրսի աշխատակիցները հաճախ նոր լիցք են հաղորդում հաստատությանը, և ներքին աշխատողներն ավելի պատրաստակամ են ընդունել նրանց որպես ղեկավար, քան իրենց հասակակիցները: Բացի այդ, ներքին ռեզերվներից թափուր աշխատատեղերի համալրումը չի կարող լուծել կադրերի անհրաժեշտության քանակական կողմը, քանի որ նոր պաշտոնի տեղափոխված աշխատողը վերապահում է թափուր աշխատատեղ, որը, որպես կանոն, նույնպես պետք է համալրվի։ Ծայրահեղ դեպքում, սեփական աշխատակիցների հաշվին թափուր աշխատատեղը լրացնելը կարող է բերել տեղաշարժերի շղթա, որի վերջում, ամենաբարենպաստ դեպքում, մասնագիտության սկսնակների համար անվճար տեղ կլինի։

Կախված շուկայի իրավիճակից և փոխարինվող աշխատանքին ներկայացվող պահանջներից՝ կադրեր ներգրավելուն ուղղված միջոցառումները կարող են ուղղվել ավագ դպրոցի շրջանավարտներին, ովքեր իրենց կարիերան սկսում են մասնագիտական ​​կրթություն ստանալուց հետո, բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտներին, աշխատանք փնտրողներին, գործազուրկներին կամ աշխատանք փնտրողներին. բայց դեռ զբաղված չէ: Եթե, օրինակ, լրացուցիչ աշխատող է անհրաժեշտ հաճախորդներին սպասարկելու համար, ապա կարող է նպատակահարմար լինել պատրաստել աճող սոցիալիստ, ով իր կրթությունն ավարտելու շեմին է և արդեն մտածում է հաճախորդների հետ աշխատելու մշտական ​​աշխատավայրի մասին: Եթե, օրինակ, հայտնի է, որ բաժնի ղեկավարը մեկնում է Ունսիա, և իր աշխատակիցներից ոչ մեկը հարմար չէ որպես թեկնածու, ապա կազմակերպությունը պետք է սկսի համապատասխան իրավահաջորդ փնտրել արտաքին աշխատաշուկայում մոտ մեկ տարի առաջ։ պաշտոնի պլանավորված փոխարինումը.

Անձնակազմի հավաքագրման նպատակն է կապ հաստատել համապատասխան շահագրգիռ կողմերի հետ կամ փորձել համոզել աշխատանք փնտրողների թափուր աշխատատեղերի գրավչությունը, ովքեր արդեն իսկ հայտարարել են իրենց հետաքրքրությունը առանց հրավերի: Եթե ​​չկան թեկնածուներ ներքին ռեզերվներից, կազմակերպությունը պետք է նախ ընտրի համապատասխան թեկնածուներ առկա արտաքին դիմումներից: Եթե ​​չկան, կամ կան միայն անհետաքրքիրներ, կազմակերպությունն ինքը ստիպված կլինի կապ հաստատել պոտենցիալ շահագրգիռ կողմերի հետ: Դա անելու համար կան հետևյալ հնարավորությունները. հարցումներ աշխատուժի բորսային կամ զբաղվածության հարցերով զբաղվող այլ կազմակերպություններին. շփումներ դպրոցների և բուհերի հետ; Գովազդներ մարզային կամ միջմարզային օրաթերթերում և շաբաթաթերթերում. գովազդ մասնագիտորեն սոցիալականացված պարբերականներում; հանձնարարություն HR խորհրդատուին.

Կադրերի հավաքագրման գործընթացում անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել, որ պոտենցիալ թեկնածուն հնարավորինս լայնորեն տեղեկացված լինի կազմակերպության, ապագա աշխատավայրի և այն պահանջների մասին, որոնք նա պետք է կատարի: Թափուր պաշտոնի հայտարարությունը, առաջին հերթին, պետք է ունենա գրավիչ ազդեցություն, այսինքն՝ հասցեագրվի հնարավորինս շատ համապատասխան թեկնածուների, որոնց համար հայտարարված թափուր աշխատատեղի գրավչությունը պետք է առաջին տեղում լինի հայտարարության մեջ։ Ընդ որում, հայտարարությունը պետք է ունենա ընտրողական ազդեցություն, այսինքն՝ բերի նրան, որ հնարավորության դեպքում ոչ պիտանի թեկնածուներ չդիմեն։

1.5 . 2 Ընտրությունᴨȇ անձնական

Աշխատակազմ հավաքագրելիս խոսքը վերաբերում է շահագրգիռ կողմերից և դիմորդներից ընտրելու նրանց, ովքեր լավագույնս համապատասխանում են թափուր պաշտոնի պահանջներին: Դա անելու համար անհրաժեշտ է բացահայտել թեկնածուների համապատասխանության ցուցանիշները (կարողություն, գիտելիքներ, փորձ) և համեմատել դրանք ազատ տարածության պահանջների կանխորոշված ​​ցուցանիշների հետ: Այստեղ անհրաժեշտ է խուսափել սխալներից, որոնք կարող են առաջանալ անբավարար կամ չափազանց բարձր որակավորումների արդյունքում։

Գործնականում սովորաբար կիրառվում են ընտրության հետևյալ ընթացակարգերը.

Դիմումին կից ներկայացված փաստաթղթերի վերլուծություն (վկայականներ, կենսագրություն, բնութագրեր ...);

Հավաքագրման հարցազրույցներ (անվճար կամ նախապես պատրաստված); - հոգեբանական թեստեր;

Անհատականության գնահատման մեթոդի օգտագործումը, որը նմանակում է համապատասխան աշխատավայրի բնորոշ իրավիճակները (հաճախորդների խորհրդատվություն կամ մուտքային նամակների մշակում) և երբ թեկնածուները գնահատվում են մի քանի հատուկ պատրաստված դիտորդների կողմից: Հաստատությունների մեծ մասում թեկնածուի հետ դեմ առ դեմ հարցազրույցը գտնվում է հավաքագրման գործընթացի կենտրոնում: Նման զրույցի ժամանակ պետք է ձգտել հետևյալ նպատակներին՝ թեկնածուն և գործատուն պետք է ճանաչեն միմյանց. թեկնածուին պետք է հնարավորություն տրվի ապացուցելու իր կարողությունները, գիտելիքներն ու փորձը, նշելու իր նպատակները. գործատուն պետք է կարողանա թեկնածուին բացատրել թափուր աշխատատեղի պահանջները և նրա հետ միասին ամրագրել հնարավոր համագործակցության նպատակները։

Եթե ​​բավարար փոխըմբռնում է ձեռք բերվել արտադրության ակնկալիքների և թեկնածուի անձնական նախադրյալների միջև, և ընտրությունը կատարվել է, պետք է հետևել հետագա պաշտոնական քայլերին.

Անհրաժեշտ է ստանալ աշխատող հաստատությունում ՄՌ (HR խորհուրդ) ներկայացնող մարմնի համաձայնությունը (որոշումների կայացմանը մասնակցելու ՄՌ-ի իրավունք).

Թեկնածուն իր հետ պայմանագիր կնքելու առաջարկ պետք է ստանա միայն ՄԻՊ-ը ներկայացնող մարմնի համաձայնությունից հետո.

Դիմում ներկայացրած մնացած դիմորդների մերժումը կարող է մերժվել միայն այն բանից հետո, երբ ընտրված թեկնածուն ստորագրել է իր հետ պայմանագիր կնքելու առաջարկի տակ և այն հետ ուղարկել:

Հավաքագրման ցանցը պետք է լինի բավականաչափ լայն և բազմազան: Տեղական դպրոցները լավ աղբյուր են կրտսեր աշխատակիցների հավաքագրման համար, և շատ ընկերություններ օգտակար կապեր ունեն նրանց հետ՝ դպրոցական վերապատրաստման պայմանագրերին մասնակցելու համար: Խոշոր ընկերությունների մեծ մասը նաև մասնակցում է համալսարանի շրջանավարտների հետ տարեկան հանդիպումներին՝ նրանց կարիերայի հնարավորությունների մասին տեղեկատվություն տրամադրելու համար: Ղեկավար պաշտոնների համար ավելի որակյալ աշխատողներ հավաքագրելու աղբյուրները բազմազան են՝ ներառյալ աշխատանքի կենտրոնները, սոցիալական գործակալությունները և հավաքագրման խորհրդատուները կամ գործադիր կատարողների որոնման խորհրդատուները:

2 Վերլուծությունանձնակազմըքաղաքական գործիչներևանձնակազմըպլանավորումվրաձեռնարկությունՍՈՒ-4512 .1 Գեներալհատկանշականձեռնարկություններ Շինարարական բաժին 451, կրճատ անվանումը՝ SU-451, «Primortransstroy» բաց բաժնետիրական ընկերության մասնաճյուղն է, որը գտնվում է Վլադիվոստոկում, փող. Ստրելնիկովա, 3ա Ընկերությունը կարող է մասնաճյուղեր և ներկայացուցչություններ բացել Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում և արտերկրում: Մասնաճյուղերը և ներկայացուցչությունները իրենց գործունեությունն իրականացնում են ընկերության անունից, որը պատասխանատու է նրանց գործունեության համար: Ընկերության մասնաճյուղը նրա առանձին ստորաբաժանումն է, որը գտնվում է ընկերության գտնվելու վայրից դուրս և իրականացնում է նրա բոլոր գործառույթները կամ դրանց մի մասը, ներառյալ ներկայացուցչական գործառույթները: Ընկերության ներկայացուցչությունը նրա առանձնացված ստորաբաժանումն է, որը գտնվում է ընկերության գտնվելու վայրից դուրս, որը ներկայացնում է ընկերության շահերը և պաշտպանում դրանք: Մասնաճյուղերը և ներկայացուցչությունները իրավաբանական անձինք չեն, դրանք ընկերության կողմից օժտված են գույքով և գործում են դրանց վերաբերյալ կանոնակարգին համապատասխան: Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների գույքը հաշվառվում է դրանց առանձին և ընկերության հաշվեկշռում: Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների ստեղծման և դրանց լուծարման մասին որոշումը, դրանց վերաբերյալ կանոնակարգը, ղեկավար նշանակելու մասին որոշումը կայացնում է ընկերության տնօրենների խորհուրդը՝ մասնաճյուղերի հիմնադրման և ներկայացուցչի երկրի օրենսդրությանը համապատասխան: գրասենյակներ Մասնաճյուղերի և ներկայացուցչությունների ղեկավարները գործում են ընկերության կողմից տրված լիազորագրի հիման վրա Իրավաբանական հասցե՝ Բոլշոյ Սթոուն, փող. Կարլ Մարքս, 57. SU-451-ը հատկացված է անկախ հաշվեկշռին և գրանցված է հարկային մարմնում իր գտնվելու վայրում: Շինարարական բաժնի 451-ի հիմնական գործունեությունը աշխատանքի արտադրությունն է և ծառայությունների մատուցումը ոլորտում: շինարարական գործունեություն. Կազմակերպությունն ունի իր սեփական բետոնաշաղախային ստորաբաժանումը, որը զբաղվում է բետոնի, երկաթբետոնե արտադրանքի, շաղախի արտադրությամբ՝ ինչպես սեփական կարիքների համար, այնպես էլ դրսում վաճառելու համար։ Բացի այդ, կա տրանսպորտային միջոցների պարկ, որոնց ծառայություններն օգտագործվում են աշխատանքի արտադրության և երրորդ կողմի կազմակերպություններին և բնակչությանը մեխանիզմներով ծառայությունների մատուցման համար:Գույքագրման իրերի և ծառայությունների հիմնական մատակարարներն են. , LLC AESKO, LLC Vodokanal, LLC Kommunalnaya Energetika, LLC "Dalmetalltorg", ՍՊԸ "World of մատակարարման", ՍՊԸ "Kiparis" և այլն: SU-451-ի հաշվեկշռում առկա է վարչական շենք՝ ընդհանուր մակերեսով: 1080 քառ. Այս շենքի տարածքի մի մասը վարձակալված է գրասենյակների համար։ Հիմնական վարձակալները՝ ՓԲԸ Nefteprodukt Zvezda, CJSC Zvezda Oil, LLC Standard և այլն: Շինարարական բաժանմունքն ունի նաև նյութերի պահեստ և մեխանիկական արտադրամասեր՝ սեփական մեքենաների վերանորոգման համար։

2. 2 Աշխատանքևծառայություններ,իրականացվել էՍՈՒ-451

Շինարարական թիվ 451 բաժինը զբաղվում է շենքերի և շինությունների վերանորոգմամբ, տարբեր ջեռուցման համակարգերի վերակառուցմամբ, իրականացնում է շինմոնտաժային աշխատանքներ, տրամադրում է մեքենաների և մեխանիզմների ծառայություններ, տարածքներ վարձակալում է այլ ձեռնարկություններին։

ՍՈՒ-451-ով իրականացված աշխատանքներն ու ծառայությունները 2005թ - 2007 թ Պրիմորտրանսստրոյ ԲԲԸ-ի կանոնադրության և լիազորագրի հիման վրա.

Դատարանի շենքի վերանորոգում;

Քաղաքային մշակույթի տան վերանորոգում;

Փողոցում գտնվող Վարչակազմի շենքի վերանորոգում. Կարլ Մարքս 4 «Գլխավոր մուտք»;

Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի մասնակիցների հուշարձանի վերանորոգում;

Փողոցում տան ամրացում (ամրապնդում). Բլյուչեր 31;

Զբաղվածության կենտրոնի վարչական տարածքների կապիտալ վերանորոգում;

Փողոցի ջեռուցման ցանցերի վերակառուցում. Գագարին;

Մանկատան վերանորոգում;

Կենտրոնական քաղաքային գրադարանի բաժանորդների սրահի վերանորոգում;

«Միշուտկա» մանկապարտեզի ջեռուցման համակարգի կապիտալ վերանորոգում;

Վերանորոգման և շինարարական աշխատանքներ «Միշուտկա» մանկապարտեզի երաժշտական ​​դահլիճում;

Ճնշման խողովակի տեղադրում Նավթամթերք;

«Հարլեկին» կինոթատրոնի ջեռուցման համակարգերի վերակառուցում;

Բուժբաժնի տանիքի վերանորոգում;

Հարկային տեսչության տարածքների վերանորոգում;

OVD ZATO Bolshoy Kamen-ի ջեռուցման մայրուղու վերանորոգում;

Թիվ 1 դպրոցի հիմնանորոգում;

Թիվ 4 դպրոցի հիմնանորոգում;

60 բնակարան «Զվեզդա» շենքի կառուցում;

Սերվիս-Վոստոկ ջրատարի կառուցում;

Nefteprodukt-Zvezda կաթսայատան կառուցում;

Teploenergo պահեստային տանկերի տեղադրման շինմոնտաժային աշխատանքներ;

Փողոցում պատերի ամրացում. Կրիլովա, 6;

Գերեզմանոցի ցանկապատի սարք;

Կոյուղու սարք MSCH-98;

60 բազմաբնակարան շենքի շերտավոր ջրահեռացման սարք;

Նովի Միրում կոյուղու մաքրման կայանների կառուցում;

Հացաբուլկեղենի տարածքում արտաքին ցանցերի կառուցում.

«Ժուրավուշկա» մանկապարտեզի հենապատի վերակառուցում;

Բժշկական մասի ինֆեկցիոն բաժանմունքի 2-րդ հարկի վերանորոգում.

2. 3 Բնութագրականկազմակերպչականհամակարգերկառավարում,նպատակներ,գործառույթներըևառաջադրանքներկազմակերպություն

SU-451-ն ունի գծային կառավարման կառուցվածք, որը ներկայացված է Նկար 2.1-ում: Ղեկավարում է վարչության պետը՝ օժտված բոլոր լիազորություններով և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարումը՝ իր ձեռքում կենտրոնացնելով կառավարման բոլոր գործառույթները։

Նկար 2.1 - SU-451 ղեկավարության կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

Կառավարման միասնություն և հստակություն;

Կատարողների գործողությունների համակարգում;

Առաջնորդի և ենթակայի միջև փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.

Ռեակցիայի արագությունը՝ ի պատասխան ուղղակի հրահանգների.

ռեսուրսներով օժտված համակարգված հրամանների և հանձնարարականների կատարողների կողմից ստացում.

Կառավարչի անձնական պատասխանատվությունը իր ձեռնարկության գործունեության վերջնական արդյունքների համար:

Գծային կառավարման կառուցվածքի թերությունները նույնպես կան.

Բարձր պահանջներ առաջնորդին, որը պետք է ունենա լայնածավալ բազմակողմանի գիտելիքներ և փորձ բոլոր կառավարման գործառույթների և գործունեության ոլորտներում.

- Բարձր մակարդակի մենեջերների բեռնում, տեղեկատվության հսկայական քանակություն, թղթերի հոսք, ենթակաների և վերադասների հետ բազմաթիվ շփումներ.

Բազմաթիվ գերատեսչությունների վրա ազդող հարցերի հետ կապված բյուրոկրատիայի հակում:

Ձեռնարկությունը կազմակերպում է աշխատանքները՝ ելնելով իրեն վերապահված խնդիրներից և գործառնական և ընթացիկ աշխատանքային պլաններին համապատասխան կատարվող գործառույթներից. համակարգում է իր գործունեությունը այլ կազմակերպությունների հետ՝ իր ձեռնարկության շահերին համապատասխանելու համար: Շինարարական բաժինը ղեկավարում է պետը, որը պաշտոն է զբաղեցնում և դրանից ազատվում է «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ տնօրենի հրամանով։

ՍՈՒ-451-ի հիմնական խնդիրներն են.

Առաջարկվող ծառայությունների ծավալի ավելացում;

Հաճախորդների բազայի ընդլայնում;

Կազմակերպության իմիջի ամրապնդում, այդ թվում՝ հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավմամբ:

Խնդիրները լուծելու համար SU-451-ը կատարում է հետևյալ գործառույթները.

Հաճախորդների հետ աշխատանքի կազմակերպում;

Կազմակերպության համար հաճախորդների ներգրավման աշխատանքների իրականացում.

Հիմնական փաստաթղթերի և անհրաժեշտ հաշվետվությունների ձևավորում և ժամանակին ներկայացում Primortransstroy ԲԲԸ.

Հաճախորդների խորհրդատվություն;

Մատուցվող աշխատանքների և ծառայությունների իրականացման կարգի փոփոխման և նորերի ներդրման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում.

Հաճախորդների սպասարկման որակը բարելավելու նպատակով SU-451-ի շահագործման ռեժիմը փոխելու առաջարկների պատրաստում.

Հաճախորդների սպասարկման մշակույթի և աշխատակիցների որակավորման բարելավում.

Ժամանակին տեղեկացնել հաճախորդներին նոր աշխատանքների և մատուցվող ծառայությունների մասին:

ՍՈՒ-451-ի ղեկավարի գործառույթները.

Վերահսկում է շինարարության բաժնի բոլոր գործունեությունը և կրում է անձնական պատասխանատվություն առաջադրանքների և գործառույթների ճիշտ և ժամանակին կատարման, ինչպես նաև աշխատանքի արդյունքների համար.

Կազմակերպում է բաժնի աշխատանքի գործառնական և ընթացիկ պլանների մշակումը.

Իրականացնում է իրավիճակի համակարգված վերլուծություն SU-451-ի իրավասության մեջ ներառված հարցերի վերաբերյալ և դրա հիման վրա պատրաստում է առաջարկներ «Պրիմորտրանսստրոյ» ԲԲԸ-ի տնօրենի համար ձեռնարկության գործունեության բարելավմանն ուղղված որոշումներ կայացնելու համար.

Կազմակերպում է շինարարական ծառայությունների շուկայի ուսումնասիրություն և պոտենցիալ սպառողների (հաճախորդների) շրջանակի ընդլայնման հնարավորությունը SU-451-ի շրջանակում ընդգրկված հարցերի վերաբերյալ.

Կատարում է ներկայացուցչական գործառույթներ և մասնակցում կազմակերպությունում անցկացվող ժողովներին և ժողովներին.

Ապահովում է ձեռնարկության և նրա հաճախորդների գործունեության վերաբերյալ առևտրային գաղտնիքների պահպանումը, գործող օրենսդրության ճիշտ կիրառումը և գրասենյակային աշխատանքների սահմանված կարգով իրականացումը.

Ապահովում է SU-451 կանոնակարգի նախագծի մշակումը, բաշխում է պարտականությունները SU-451-ի ղեկավարի տեղակալների միջև, քննարկում և հաստատում է SU-451-ը կազմող գերատեսչությունների կանոնակարգերը, ինչպես նաև աշխատողների աշխատանքի նկարագրությունները, որոնք մշակվել են դրա հիման վրա: Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի նախարարության որոշմամբ հաստատված պաշտոնի որակավորման բնութագրերը.

Նպաստում է թիմում անհրաժեշտ աշխատանքային պայմանների և բարոյահոգեբանական բարենպաստ մթնոլորտի ստեղծմանը: Ապահովում է ՍՈՒ-451 աշխատակիցների կողմից աշխատանքային կարգապահության պահպանումը.

Ձեռնարկության տնօրենի քննարկմանն է ներկայացնում ՍՈՒ-451-ի կառուցվածքը, անձնակազմի աղյուսակը փոխելու, ինչպես նաև ՍՈՒ-451-ի աշխատակիցներին աշխատանքի ընդունելու, աշխատանքից ազատելու և ազատելու, նրանց խրախուսելու և կարգապահական տույժեր կիրառելու վերաբերյալ առաջարկություններ.

Լուծում է բանավոր հարցեր, ստորագրում է ՍՈՒ-451-ի գործունեությանն առնչվող հարցերի վերաբերյալ փաստաթղթեր՝ իր լիազորությունների սահմաններում, լիազորագրով.

Իր իրավասության սահմաններում կնքում է ՍՈՒ-451 գործարքների իրականացման պայմանագրեր՝ իրեն տրված լիազորագրի համաձայն իրեն տրված լիազորությունների հիման վրա.

ՍՈՒ-451 մասնագետների պաշտոններն ընդունվում են տվյալ ձեռնարկության որակավորման պահանջներին բավարարող անձինք.

ՍՈՒ-451-ի ղեկավարի ժամանակավոր բացակայության ընթացքում նրա պարտականությունների կատարումը հանձնարարվում է լիազորված անձի՝ ձեռնարկության տնօրենի կամ նրա տեղակալի հրամանով.

Աշխատանքային թերությունների և աշխատանքային կարգապահության խախտման համար ՍՈՒ-451-ի ղեկավարների և աշխատակիցների նկատմամբ կարող են կիրառվել կարգապահական միջոցներ՝ գործող օրենսդրությանը համապատասխան, ինչպես նաև նյութական ճնշման միջոցներ: Աշխատակիցները օրենքով կարող են պատասխանատվություն կրել այլ տեսակի պատասխանատվության համար:

2. 4 Թիվևկառուցվածքըᴨȇ անձնականՍՈՒ-451

Շինարարական թիվ 451 բաժինը ներառում է.

Բաժնի պետ;

Գլխավոր ինժեներ;

Գլխավոր հաշվապահ;

Գլխավոր ինժեներ-մեխանիկ;

Գնումների մենեջեր;

քարտուղար;

Վարպետներ;

Աշխատողներ;

Պահապան.

ՍՈՒ-451-ը ներառում է նաև հետևյալ բաժինները.

Մարդկային ռեսուրսների բաժին;

Գլխավոր մեխանիկական բաժին;

Գնումների բաժին;

Հաշվապահություն;

Աշխատանքի անվտանգության կաբինետ.

Յուրաքանչյուր աշխատող ունի իր աշխատանքի նկարագրությունը, որտեղ մանրամասն նկարագրված են նրա բոլոր գործառույթները: Բաժնի պետը զբաղվում է կազմակերպչական բոլոր հարցերով, վերահսկում ձեռնարկության գործունեությունը։ Գլխավոր ինժեները տեխնիկական հարցեր է լուծում. պատգամավոր Գնումների բաժնի պետը զբաղվում է տարբեր տեղամասերում շինմոնտաժային աշխատանքների համար անհրաժեշտ բոլոր նյութերով և սարքավորումներով: Գլխավոր հաշվապահը կազմում է հաշվետվություններ, հաշվարկում է աշխատավարձը, վերահսկում է բաժնի բոլոր ֆինանսական գործունեությունը: PTO-ն պատվիրում է նախագծային և նախահաշվային փաստաթղթեր կառուցվող կամ վերանորոգվող օբյեկտների համար, կազմում է աշխատանքի կատարման ձևեր և դրանք ներկայացնում հաճախորդին վճարման համար: Կառավարման բոլոր մեխանիզմները գլխավոր մեխանիկի բաժանմունքի տրամադրության տակ են՝ ինքնաթափեր, բեռնատար կռունկներ, բուլդոզերներ, բետոնախառնիչներ։ Կադրերի բաժինը զբաղվում է աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու հարցերով։ Քարտուղարը պետի օգնականն է ընդհանուր գործերի գծով։ Վերահսկիչները և վարպետները ուղղակիորեն իրականացնում են այն օբյեկտների վերանորոգումը և կառուցումը, որոնք ղեկավարությունը շահել է մրցույթներում (մրցույթներում):

Ամենացածր մակարդակը զբաղեցնում է անձնակազմը, որի աշխատանքային գործառույթները խստորեն կարգավորվում են, ընտրության ազատությունը հնարավորինս սահմանափակված է կարգավորող փաստաթղթերով։ Որպես կանոն, դրանք տեխնիկական անձնակազմ և տեխնիկական կատարողներ են (վարպետներ, բանվորներ, վարպետներ): Նրանք պետք է խստորեն հետևեն կանոններին և կանոնակարգերին, անպայման հետևեն աշխատանքի նկարագրության պահանջներին, ջանասիրաբար սովորեն բիզնես վարքագծի բնորոշ օրինաչափությունները: Սա համարվում է մասնագիտական ​​մշակույթի բարձրագույն նշան։ Նման աշխատանքը չի պահանջում անհատականության դրսևորում, սահմանափակում է ստեղծագործությունը և խրախուսում է կատարողին լինել բարեխիղճ, կազմակերպված, հավաքված և մեթոդական, պատրաստ լինել կանոնակարգված գործունեությանը: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ կոշտ կազմակերպչական տեխնոլոգիաների հստակ կազմակերպված հիերարխիկ կառուցվածքային համակարգի պայմաններում միշտ տեղ կա կատարողների նախաձեռնության համար։

Միջին մակարդակը զբաղեցնում են միջին մենեջերները, կազմակերպության առաջատար և գլխավոր սոցիալիստները, կանխատեսողները և այլն։ Նրանց հիմնական դերը կրճատվում է համակարգման, սահմանված ընթացակարգերի խիստ պահպանման նկատմամբ վերահսկողության, բիզնես պլանների ցուցանիշների ձեռքբերումների ապահովման վրա: Նրանք պահանջում են ուսումնական փաստաթղթերի մասնագիտական ​​գիտելիքներ, ինչպես նաև համակարգչային տեխնիկայի իմացություն, տեսական ուսուցում տնտեսագիտության և իրավունքի հիմունքներով: Միաժամանակ բազմաթիվ տնտեսական իրավիճակներ ծնում են սկզբունքորեն նոր խնդիրներ, որոնց լուծմանը միշտ չէ, որ օգնում են կուտակված փորձն ու տեխնոլոգիաների տիրապետումը։ Որոշակի չափով պահանջվում են իրավիճակին կրեատիվ մոտեցման հմտություններ, ձեռնարկատիրական ինտուիցիա, բայց ծառայողական դերի շրջանակներում։

Ամենաբարձր մակարդակը զբաղեցնում են մենեջերները (տնօրեն, գլխավոր)՝ վերլուծաբաններ, որոնք կատարում են ռազմավարական վերլուծության և պլանավորման գործառույթներ։ Սրանք ղեկավարներն են, կազմակերպության ուղեղային կենտրոնը։ Նրանք օժտված են առավելագույն հեղինակությամբ ու մեծագույն պատասխանատվությամբ։ Նրանց բիզնես գործունեությունը որոշում է ձեռնարկության մրցունակությունը, և նման մակարդակի մասնագետների բացակայությունը դիտվում է որպես ռիսկի գործոն: Նրանց աշխատանքի բովանդակությունը ներառում է՝ աուդիտ, ախտորոշում և ֆինանսական գործընթացների օպտիմալացում; Արխիվների և ձեռնարկությունների պարտավորությունների, ծախսերի և շահույթների, արտադրողականության և արդյունավետության կառավարման լուծումների գործառնական պատրաստում. ֆինանսական գործընթացների զարգացման միտումների բացահայտում և անվտանգության ապահովում։