Անձնակազմի գնահատում. մշակման չափանիշներ. Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու մեթոդներ «Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ի օրինակով Աշխատակիցների ինքնագնահատման լրացման օրինակ

Ղեկավարների և անձնակազմի աշխատողների շրջանում կա կարծիք, որ արդյունավետ մոտիվացիան լավ կառուցված վարձատրության համակարգն է:

Սակայն միայն այս մեթոդով մոտիվացված աշխատակիցները հաճախ խոսում են աշխատավարձի մասին՝ որպես խնայողություն։ Փողիրենց աշխատանքի վրա (եթե չկատարեք պլանը կամ սխալ թույլ տաք ձեր աշխատանքում, սովորականից ավելի քիչ գումար կստանաք): Իր հերթին ղեկավարությունը դժգոհություն է հայտնում իրենց ենթակաների ծուլությունից։ Փոխադարձ մեղադրանքների «ձնագունդը» հաճախ կրիտիկական զանգված է ստանում և ոչնչացնում կազմակերպությունում բիզնես գործընթացների կառուցվածքը։

Սրա հիմքում արատավոր շրջանՓոխադարձ պահանջները կայանում է նրանում, որ չկա թափանցիկ համակարգ՝ գնահատելու իրենց մասնագիտական ​​գործունեությունը և ընկերության մյուս աշխատակիցների գործունեությունը: Այսինքն՝ աշխատակիցները չգիտեն և չեն կարող օբյեկտիվորեն գնահատել, թե ինչպես են ղեկավարությունն ու գործընկերները նայում իրենց աշխատանքին։

Միևնույն ժամանակ, ղեկավարը, համոզված լինելով աշխատողների նյութական շահի մեծ կարևորության մեջ, չի էլ կասկածում, թե որքան մեծ է իր ազդեցության աստիճանը ոչ նյութական մոտիվացիայի վրա։ Այս դեպքում ընկերության անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետությունը ուղղակիորեն սկսում է կախված լինել մենեջերի սուբյեկտիվ կարծիքից, գնահատվում է «տրամադրությամբ» և դրսևորվում համապատասխան եզրույթներով, կատեգորիաներով և դատողություններով, ինչն իր հերթին հանգեցնում է իրավիճակի սրման։ հակամարտություններ թիմում. Այս խնդրի լուծումը թիմում փոխադարձ գնահատման կայուն չափանիշների բացահայտման մեջ է: Միայն դրանից հետո է հնարավոր ոչ նյութական մոտիվացիայի ցանկացած այլ ձև (սկսած երախտագիտությունից մինչև առաջխաղացում):

Ցանկացած կազմակերպության հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքանով է արդյունավետ աշխատողների աշխատանքը։ Հետևաբար, լավ կրթված ղեկավարները կամ HR մասնագետները կենտրոնանում են ոչ նյութական մոտիվացիայի և այս ոլորտում փոփոխություններ մտցնելու վրա:

Երբ ղեկավարներն ապավինում են դրդապատճառների արտաքին ձևերին, արտաքին հեղինակավոր մոտիվացիայի հոգեբանական առանձնահատկությունները միշտ չէ, որ հաշվի են առնվում կայուն ներքին մոտիվացիայի ձևավորման ժամանակ: Նույնիսկ եթե ղեկավարը բացահայտել է ընկերության զարգացման համար կարևոր հիմնական չափանիշները, նա ինքն է պահպանում այդ չափանիշները և պահանջում է դրանց համապատասխանությունը իր աշխատակիցներից, ապա իրենք՝ աշխատակիցների համար, մնում է իրենց և իրենց գործընկերներին համապատասխան գնահատելու խնդիրը: այս չափանիշները: Այսինքն՝ արդեն իսկ կա սուբյեկտիվություն հենց աշխատողների արժեքային դատողություններում։

Աշխատակիցների կայուն ներքին մոտիվացիայի զարգացում անհրաժեշտ պայմանձեր մասին հստակ պատկերացում է ղեկավարության և ընկերության այլ աշխատակիցների աչքում:

Ղեկավարության կողմից ընտրված ընկերության զարգացման համար համապատասխան չափանիշների համաձայն մոնիտորինգի համակարգը ընկերությունում հեղինակավոր մոտիվացիա ստեղծելու գործիք է: Ավելին, մոնիթորինգի համակարգում անձնակազմի պարբերական գնահատումը ակտիվացնում է աշխատակիցների կամային կամքի տեր բաղադրիչն այն կատեգորիաներում, որոնք համապատասխան են ընկերության զարգացմանը: Այսինքն՝ այսօր մշտադիտարկումից հետո աշխատողը ստանում է այս կատեգորիաներում իր կարգավիճակի դիրքի ընդհանրացված նկարագրությունը։ Միաժամանակ նրան հայտնում են, որ հաջորդ դիտարկումը կիրականացվի մեկ ամսից։ Իմանալով, որ ժամանակ ունի ընկերությունում իր կարգավիճակը փոխելու համար, նա մեծ ուշադրություն է դարձնում իր վարքագծին և գործընկերների վարքին՝ գնահատման կատեգորիաներին համապատասխան։

Մատրիցային մոնիտորինգը մշակվել է Ի.Վ. Շաբելնիկովը որպես ընկերության աշխատանքային համակարգի բարելավման մեթոդ.

Կարճ ասած, մեթոդաբանության էությունը կայանում է նրանում, որ բացահայտել մի քանի գնահատման չափանիշներ, որոնք նշանակալի են կառավարման, ուղղակի գնահատման և արդյունքների համեմատման գործընթացում ստորաբաժանման բոլոր աշխատակիցների և իր՝ ներառյալ, ներառյալ՝ համապատասխան: չափանիշները։ Խմբի հետ առարկայի փոխհարաբերությունների ստացված արդյունքները մուտքագրվում են բոլոր առարկաների համար ընդհանուր աղյուսակի մեջ, որը բնութագրում է բաժնի ընդհանրացված ներկայացումը համապատասխան կատեգորիայում յուրաքանչյուր աշխատողի տեղի մասին: Գործնականում յուրաքանչյուր աշխատակցի կոչման դիրքը գնահատելու մեթոդաբանությունն իրականացվում է ըստ սահմանված գնահատման չափանիշների հետևյալ կերպ. 10" թիմում աշխատողների թիվը հավասար է 10-ի) մինչև ամենացածրը (դրեք "1", եթե աշխատողը, լցնողի անձնական կարծիքով, չունի այս որակը կամ այն ​​ավելի քիչ զարգացած է այլ աշխատողների համեմատ. ): Միավորները անընդմեջ դնելիս կրկնությունը չի ապահովվում։ Դրանից հետո վերլուծվում են տվյալները և բացահայտվում են այն աշխատակիցները, ովքեր առաջատար դիրք են գրավել ընկերությանը համապատասխան որակներով։

Տեսությունը գործնականում կիրառելը

Այս մոնիտորինգը կիրառվել է մեծ մասով մեծածախ ընկերություն(աշխատողների թիվը 300-ից ավելի մարդ է, Ռուսաստանում կա 6 մասնաճյուղ):

Ընկերությունում աշխատանքներն իրականացվել են մի քանի փուլով.

Փուլ 1. Խնդրահարույց տարածքների ախտորոշում.Այն իրականացվել է անանուն հարցման տեսքով, որի նպատակն էր պարզել աշխատակիցների կարծիքը, պատկերացումների ամբողջական պատկերացում կազմել աշխատակիցների և ղեկավարության փոխհարաբերությունների, աշխատակիցների վերաբերմունքի մասին կորպորատիվ մշակույթին: ընկերությունը։

Առաջարկվող հարցաշարում տրվել է 37 հարց (տես Աղյուսակ 4. Հարցման տվյալները ներկայացված են «Մոնիտորինգից առաջ» սյունակում):

Հարցման արդյունքները բացահայտեցին հետևյալ խնդիրները.

• Աշխատակիցների ցածր մոտիվացիա՝ ակտիվ աշխատելու և իրենց աշխատանքի նկարագրությունները կատարելու.
• թիմի ներսում հարաբերությունների խնդիրներ (աշխատողների բացասական հաղորդակցություն թիմի ներսում);
• ընկերության մենեջերների դժգոհությունը աշխատողների մոտիվացիայից՝ աշխատանքի գործընթացում լրացուցիչ տեղեկատվություն ստանալու, թիմի ներսում հաղորդակցվելու համար.

Փուլ 2. Գնահատման չափանիշների ընտրություն.Բացահայտելով և վերլուծելով խնդրահարույց իրավիճակները՝ ընկերության ղեկավարությունը հրավիրվել է անմիջականորեն մասնակցելու չափանիշների մշակմանը, որոնք կարող են ուղենիշ հանդիսանալ ընկերության զարգացման և աշխատակիցների միջանձնային հարաբերությունների համար: Գնահատման չափանիշների ընտրության կարևոր պարամետրը ղեկավարության կենտրոնացումն էր իդեալական աշխատողի կերպար ստեղծելու վրա այն որակներով և հմտություններով, որոնք համապատասխան էին տվյալ պահին: Առաջարկվող ցանկից ղեկավարներն ընտրել են Աղյուսակ 1-ում ներկայացված չափանիշները:

Աղյուսակ 1. Գնահատման չափանիշներ

Ընտրված չափանիշները դարձան համապատասխան կորպորատիվ չափանիշներ, որոնք պետք է կիրառվեին ընկերության թիմերում այնպես, որ աշխատակիցները առաջնորդվեին դրանցով միմյանց հետ շփվելիս, ինչպես նաև գնահատելիս. Անձնական որակներմիմյանց.

Փուլ 3. Գնահատման անցկացում.Առաջին կոլեկտիվ մատրիցային մոնիտորինգն ուղեկցվել է բացատրական աշխատանքով՝ ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ ընկերության զարգացման մասնագետի կողմից։ Միևնույն ժամանակ շեշտը դրվեց այն փաստի վրա, որ բացահայտվում են ոչ թե կորպորատիվ որակներին ամենավատը, այլ վարկանիշային աղյուսակում առաջին տեղը գրավողները։

Պարբերական գնահատումը կենտրոնացրել է աշխատակիցների ուշադրությունը այն չափանիշների վրա, որոնք համապատասխանում են ընկերության զարգացմանը և այն չափանիշներին, որոնք կարևոր են համարվում աշխատողների վարքագծի և ընկերության կորպորատիվ մշակույթի մեջ:

Գնահատման արդյունքների վերաբերյալ աշխատակիցներին հետադարձ կապն իրականացվել է՝ գնահատման արդյունքները հրապարակելով ներքին կորպորատիվ թերթում, որտեղ ներկայացվել են գնահատվող անվանակարգերում «չեմպիոնները»: Մի քանի միջոցառումների արդյունքներով «չեմպիոնների» գնահատումից և բացահայտումից հետո և նշանակալից տարեթվեր նշելիս ընկերությունների «առաջատարները» պարգևատրվեցին։

Մոնիտորինգը տևել է 8 ամիս և ներառել է կորպորատիվ չափանիշների գնահատման չորս գործողություն: Փոփոխություններ են հայտնաբերվել աշխատակիցների մոտիվացիայի, ինչպես նաև իրենց թիմի և ընկերության ղեկավարության նկատմամբ նրանց անձնական վերաբերմունքի մեջ։ Ստացված արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 4-ում՝ «Մշտադիտարկումից հետո» սյունակում:

Ներկորպորատիվ աշխատանքից առաջ և հետո իրականացվել է Կ.Զամֆիրի մեթոդը՝ բացահայտելու մասնագիտական ​​գործունեության մոտիվացիան։ Արդյունքները ցույց են տվել, որ մոնիտորինգի գործընթացում ձևավորված մոտիվացիոն նախասիրությունները ազդեցություն են ունեցել աշխատողների մոտիվացիոն համալիրի վրա, որպես ամբողջություն (տես Աղյուսակ 2):

Աղյուսակ 2. Աշխատակիցների մոտիվացիոն նախասիրությունները

Այստեղ դուք կարող եք ուշադրություն դարձնել հետևյալ ցուցանիշներին՝ դրամական եկամուտներում աշխատողների մոտիվացիոն նախապատվությունները նվազել են 0,575-ով, իսկ մենեջերի և գործընկերների քննադատությունից խուսափելու համար՝ 0,695-ով: Նաև, ըստ ստացված տվյալների, առաջխաղացման ցանկությունը աշխատանքն աճել է 0,385-ով, բուն գործընթացից և աշխատանքի արդյունքից գոհունակությունը նույնպես աճել է և կազմել 2,12։ Այս բոլոր ցուցանիշները ցույց են տալիս աշխատողների նախասիրությունների շեշտադրման փոփոխություն և թիմում հարաբերությունների փոփոխություն, ինչի արդյունքում իրավիճակը դարձել է ավելի նպաստավոր բաց հարաբերությունների համար, և ընկերությունում աշխատելու ցանկությունը գնահատվել է ոչ միայն նյութական: խթաններ, բայց լրացուցիչ ոչ նյութական դրդապատճառներով (գործունեության մեջ ինքնաիրացում, աշխատանքում առաջխաղացման ցանկություն, սոցիալական հեղինակություն):

Այնուհետև որոշվեցին աշխատողների մոտիվացիայի տեսակների հարաբերակցությունները, որոնք ցույց տվեցին, որ աշխատողների ներքին մոտիվացիան աճել է 2,4 անգամ, արտաքին դրականը մնացել է մոտավորապես նույն մակարդակի վրա, իսկ արտաքին բացասականը նվազել է 0,44-ով (տես Աղյուսակ 3): .

Աղյուսակ 3. Աշխատակիցների մասնագիտական ​​գործունեության մոտիվացիոն համալիր

Մոտիվացիոն միջին արժեքը վերլուծելիս կարելի է ասել, որ Կ.Զամֆիրի մեթոդի համաձայն ամենավատ մոտիվացիոն համալիրը PTO>PM>VM տեսակն է, և սա այն իրավիճակն է, որը գերիշխում էր ընկերության աշխատակիցների շրջանում նախնական հետազոտության պահին: . Մեկ տարի անց, մի շարք փորձարարական մեթոդների ներդրմամբ, հնարավոր է հետևել աշխատողների մոտիվացիայի մեջ տեղի ունեցած փոփոխություններին. մասնագիտական ​​պարտականություններըավելացել է 2,03 կետով, VPM-ն ու VOM-ը նվազել են, տվյալները վերլուծելիս տեսանելի են թիմի ներսում իրավիճակի անկասկած բարելավումները։

հղում

Ընկերությունների գործունեության համակարգում դրական և բացասական ամրապնդումը որոշակի համ է տալիս հասկանալու, թե ինչ է մոտիվացիան: Արտաքին մոտիվացիան կարևորագույն բաղադրիչն է հասարակության մեջ մարդու դրսևորումների, շրջակա միջավայրի հիմնական բաղադրիչ հանդիսացող ձգտումների և խրախուսման մեջ։ Սա ներառում է այնպիսի արտաքին մոտիվացիա, ինչպիսիք են փողը, կարիերան, կարգավիճակը, ճանաչումը, հեղինակավոր իրերը, կյանքի պարկեշտ գեղագիտությունը (մեքենա, բնակարան, համակարգիչ և այլն): Արտաքին մոտիվացիայի վերը նշված բոլոր տարբերակները կարող են լինել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական: Օրինակ, եթե աշխատողին բոնուս են վճարում և գովաբանում, ապա դա կլինի դրական արտաքին մոտիվացիա և բացասական արտաքին մոտիվացիակաշխատի հակառակ դեպքում, երբ հանդիպմանը դժգոհություն կարտահայտեն աշխատակցի աշխատանքից, և տուգանքը կգործի նաև այստեղ։

Ընկերությունների աշխատանքում ներքին մոտիվացիան այնքան հաճախ չի գնահատվում ղեկավարության կողմից, որքան ցանկալի կլիներ, և միևնույն ժամանակ այն միշտ չէ, որ հաշվի է առնվում ժամանակակից տնտեսական հարաբերություններում, չնայած, իմանալով իր ենթակայի դրդապատճառները, իմանալով, թե ինչու և ինչպես: աշխատողը գործում է տարբեր իրավիճակներ, առաջնորդին դարձնում է իր թիմի իսկական գիտակ և տալիս է անկասկած առավելություններ որակյալ աշխատանքամբողջ ընկերությունը և դրա արդյունքները:

Ներքին մոտիվացիան այն «վառելիքն» է, որն աջակցում և խրախուսում է մարդուն գործել ներկա իրավիճակներում: Ներքին մոտիվացիայի օրինակ կարող է լինել ինքնահաստատումը, ինքնաիրացումը, անձնական աճը, հաղորդակցության անհրաժեշտությունը և այլն: Ներքին մոտիվացիայի կայունությունը դրսևորվում է աշխատողի կողմից իր նախասիրությունների շեշտադրման կայունությամբ, որոշակի գիտակցելու ընդգծված անհրաժեշտությամբ: դրդապատճառները.

Աշխատակիցների կարծիքների վերավերլուծությունը՝ օգտագործելով անանուն հարցումը, ցույց տվեց վերաբերմունքի փոփոխություն թիմի, ընկերության և որպես ամբողջության ղեկավարության նկատմամբ:

Աղյուսակ 4. Ընկերության մասնագիտական ​​գործունեության գնահատում

Աղյուսակում ներկայացված տվյալների համաձայն՝ հստակ տեսանելի են աշխատողների նախասիրությունների և գնահատականների փոփոխությունները։ Այսպիսով, նախնական հարցման արդյունքների համաձայն, աշխատակիցները հիմնականում ուշադրություն են դարձրել հարաբերություններին, կառուցվածքային ստորաբաժանումների փոխազդեցության, ստորաբաժանումների կառավարման և մոտիվացիայի հարցերի լուծմանը: Երկրորդ հարցման ընթացքում փոխվել է աշխատակիցների կարծիքը, և հիմնական ուշադրությունը տեղափոխվել է ուղղակի մասնագիտական ​​գործունեության վրա՝ ապրանքների և տրանսպորտի որակ:

Հետաքրքիր է, որ կոլեկտիվ հարաբերությունների բավականին արագ փոփոխությամբ, արժեքային փոփոխությունները նպատակների սահմանման և աշխատակիցների համար իրենց մասնագիտական ​​և կարիերայի հնարավորությունների ըմբռնման մեջ մնում են անհայտ, ինչը դժվարությամբ է արտահայտվում աշխատողների 27%-ի համար:

Նաև շարունակական մոնիտորինգի արդյունքում շեշտը դրվել է միջանձնային հարաբերություններթիմում առաջին տեղից տեղափոխվել է երրորդ տեղ, և առանձնահատուկ նշանակություն են ձեռք բերել մասնագիտական ​​խնդիրները, մասնավորապես՝ ապրանքների ստացման եղանակը, ընկերության ղեկավարության հետ հարաբերություններ կառուցելը։

Մոնիտորինգի արդյունքները

Վերլուծության արդյունքում պարզվել է, որ փոփոխություններ են տեղի ունեցել աշխատակիցների մոտիվացիոն նախասիրությունների, մասնագիտական ​​գործունեության մոտիվացիոն համալիրների, ինչպես նաև մասնագիտական ​​գործունեության գնահատման մեջ։

Աշխատանքի արդյունավետության ուսումնասիրություն, ընկերության աշխատակիցների մոտիվացիոն նախասիրությունների վերլուծություն, առաջնահերթությունների բացահայտում կյանքի արժեքներըև այն հիմնական կարիքները, որոնք նրանք բավարարում են իրենց մասնագիտական ​​գործունեության ընթացքում, հոդվածի հեղինակները եկել են այն եզրակացության, որ մասնագիտական ​​գործունեությունն արդյունավետ իրականացնելու համար անհրաժեշտ է մոտիվացնել աշխատակիցներին։ Մատրիցային վերլուծության մեթոդով ձևավորող փորձի օգտագործումը, որը պետք է պարբերաբար իրականացվի և որի վրա ընդգծվում է ընկերությունում կատարված աշխատանքը, հանգեցնում է ընկերությունում աշխատանքային մթնոլորտի բարելավմանը:

Այսպիսով, ընկերության կորպորատիվ մշակույթի մեջ միջանձնային հարաբերությունները զարգացնելու համար անհրաժեշտ է զարգացնել դրանք և կենտրոնացնել աշխատակիցների ուշադրությունը նրանց վրա: մասնագիտական ​​զարգացում.

Այս գործողությունները հնարավոր են դառնում չափանիշների մշակման միջոցով, որոնք հանդիսանում են կորպորատիվ մշակույթի չափորոշիչներ և աշխատակիցների պարբերական գնահատում՝ ըստ այդ չափանիշների: Թիմում դրական վերաբերմունքի ձևավորումը հնարավոր է աշխատակիցների մշտական ​​մոտիվացիայով, քանի որ նման վերաբերմունքով իրադարձությունները բերում են դրական ազդեցություն և տալիս արդյունքներ, որոնք նվազեցնում են աշխատանքից ազատված անձնակազմի թիվը, բարձրացնում արտադրողականությունը և բարելավում ընկերության կոլեկտիվ մթնոլորտը:

Ներկորպորատիվ մշակույթում միջանձնային հարաբերությունների զարգացման անհրաժեշտությունը պայմանավորված էր ընկերության բազմաթիվ չլուծված խնդիրներով: Միաժամանակ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և բարձրագույն ղեկավարության ուշադրությունը կրճատվել է որոշման վրա. արտադրական առաջադրանքներորոնք հաշվի չեն առնում աշխատողների կարիքներն ու շահերը։

Կատարված ներքին աշխատանքին առնչվող գործունեությունը, աշխատակիցների մոտիվացիոն նախասիրությունների վերլուծությունը, որը ներշնչեց թիմի հետաքրքրության աճը, միջանձնային հարաբերությունների զարգացումը բացահայտեց կորպորատիվ մշակույթի չափանիշներին համապատասխան, ինչպես նաև նվազեցրեց մակարդակը և խստությունը: կառավարման թիմի կոպիտ գնահատականը իրենց ենթակաների հետ կապված:

Ընկերության կորպորատիվ մշակույթում միջանձնային հարաբերությունները դառնում են ավելի թափանցիկ, պարբերական գնահատման շնորհիվ աշխատակիցները ընդհանուր պատկերացում են կազմում կորպորատիվ մշակույթի տարածքում գործընկերների դիրքի մասին: Ընդհանուր տեսքիրենց դիրքի և գործընկերների դիրքի մասին կորպորատիվ մշակույթի տարածքում աշխատակիցներին թույլ է տալիս որոշել իրենց մասնագիտական ​​տեղը թիմում, ինչը ազդում է անձնական մոտիվացիայի մակարդակի վրա:

Թիմի ներսում պարբերական մատրիցային վերլուծության իրականացումը նպաստում է արդյունավետ մասնագիտական ​​գործունեության կազմակերպմանը և բարձրացնում աշխատակիցների հետաքրքրությունը կատարված աշխատանքի նկատմամբ։

Որո՞նք են տարբերությունները աշխատողի և մենեջերի գնահատականների միջև, ինչպես տեսնել աշխատանքի արդյունքները, որոնք «թվում են, թե չեն երևում», ինչ մեթոդներով օգնել, ինչ սկզբունքներով են կարևոր օդը»,- ասաց նա։ Տատյանա Զոլոտարևա , Technoserv-ի մարդկային ռեսուրսների գծով փոխնախագահ:

- Տատյանա, ո՞րն է տարբերությունը մենեջերի և աշխատակցի գնահատականի միջև:

Կան ինչպես ընդհանուր մոտեցումներ, այնպես էլ էական տարբերություններ մենեջերի և աշխատողի գնահատման մեջ: Եթե ​​խոսենք ընդհանուր հատկանիշների մասին, ապա նպատակահարմար է գնահատել և՛ մենեջերին, և՛ աշխատակցին երեք հիմնական ոլորտներում. Առաջինը աշխատանքի իրական կատարողականն է, որը սովորաբար արտահայտվում է KPI-ներով: Ինչպես գիտենք, կան անձնական KPI-ներ, մինչդեռ միևնույն ժամանակ կան ընդհանուր KPI-ներ գերատեսչությունների և ընկերությունների համար: Այսպես թե այնպես, սրանք աշխատանքի չափելի արդյունքներ են, որոնք կարող են արտահայտվել կոնկրետ թվերով և ցուցանիշներով, նորմալացվել և այլն: Երկրորդ ուղղությունը անձնական և բիզնես որակների գնահատումն է, այսպես կոչված, փափուկ հմտությունները։ Սա այն ամենն է, ինչ կապված է մարդու բնավորության, նրա անհատականության ազդեցության հետ աշխատանքի արդյունավետության վրա։

Օրինակ, համընդհանուր փափուկ հմտությունները ներառում են աշխատողի հաղորդակցման հմտությունները, թիմում աշխատելու նրա կարողությունը: Եթե ​​մենք խոսում ենք առաջնորդի մասին, ապա առաջնորդական որակները անպայման գնահատվում են։

Երրորդ ոլորտը ներառում է պրոֆիլը, մասնագիտական ​​իրավասությունները՝ ծանր հմտությունները: Խոսքը աշխատակիցների գիտելիքների և մասնագիտական ​​հմտությունների մասին է (կրթություն, տարբեր թարմացման դասընթացներ և այլն), այս ոլորտը գնահատման աշխատանքների առումով համարվում է ամենահեշտ չափելիներից մեկը։

Մեր ընկերության աշխատանքի ընթացքում՝ մենք արդեն 25 տարեկան ենք, ձևավորվել են անձնակազմի գնահատման մեր սեփական ավանդույթները։ Մենք ճկուն և նպատակահարմար կերպով կիրառում ենք գնահատման առկա մոտեցումների բազմազանությունը մեր առջև ծառացած խնդիրների և ներկա իրավիճակի նկատմամբ: Եթե ​​խոսենք տարեկան գնահատման ընթացակարգի մասին, ապա վերջին մի քանի տարիների ընթացքում մենք կիրառում ենք ABCD վարկանիշավորման սկզբունքը։ Այն հիմնված է ղեկավարի կողմից իր ենթակաների կատարողականի և ներուժի փորձագիտական ​​վերլուծության վրա: Որպես արդյունք միավորի յուրաքանչյուր աշխատակից պատկանում է որոշակի խմբի (A/B/C/D)բնութագրելով դրա արդյունավետությունը, ներուժը, արժեքը միավորի և ընկերության համար որպես ամբողջություն, որոշելով դրա վերաբերյալ առաջարկվող կառավարման որոշումների վեկտորը:

Ընկերության հիմնական աշխատակիցներին (ներառյալ, օրինակ, վաճառքի մենեջերներին) գնահատելու համար. Գնահատման կենտրոն.Սա անձնակազմի համապարփակ գնահատման մեթոդ է, որը հիմնված է լրացուցիչ մեթոդների կիրառման վրա, որի նպատակն է բացահայտել աշխատողների մասնագիտական ​​կարևոր որակների (կարողությունների) և պոտենցիալ կարողությունների զարգացման մակարդակը՝ անհատական ​​զարգացման պլաններ ձևավորելու համար:

Գնահատումն իրականացնելիս օգտագործվում են երկու տեսակի վարժություններ՝ անհատական ​​գրավոր վարժություններ; խմբակային բանավոր վարժություններ. Մեկ Գնահատման խմբում միաժամանակ կարող է գնահատվել ոչ ավելի, քան 6-8 աշխատող: Միաժամանակ, կանոնակարգի համաձայն, յուրաքանչյուր երկու գնահատվող անձի համար գործում է առանձին դիտորդ (գնահատումն իրականացնող փորձագետ)։

Ցանկացած գնահատման գործունեություն իրականացնելիս չպետք է մոռանալ հետևյալ բաղադրիչները. Գնահատումը պետք է լինի կանոնավոր, հետևողական և հնարավորինս օբյեկտիվ:Ինչպես բոլորս հասկանում ենք, չկան նույնական բաժանումներ/բաժիններ և մարդիկ, և, հետևաբար, անհրաժեշտ է հաշվի առնել գնահատվող կոնկրետ անհատների մշակույթը, ենթամշակույթը և իրողությունները՝ ամենաօբյեկտիվ գործիքները մշակելու համար: Աշխատակիցների համար լավ գնահատականը հայտնի է հետադարձ կապով և նրանց զարգացման վերաբերյալ կոնկրետ առաջարկություններով:

Աշխատակիցների գնահատման ցանկացած մեթոդ կարող է կիրառվել ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ գծային աշխատողների նկատմամբ: Հիմնական տարբերությունը կայանում է նրանում, թե կոնկրետ ինչ է գնահատում ղեկավարը և ինչ է գնահատում աշխատողը:

Օրինակ՝ վերցնենք 5 հոգուց բաղկացած պայմանական միավորը (բաժին) և դրա ղեկավարը։ Սովորական աշխատողն ունի անձնական արտադրողականություն, որակներ և կարողություններ։ Գնահատելիս հաշվի են առնվում նրա աշխատանքի անհատական ​​արդյունքները (որքանով է նա ժամանակին և արդյունավետ կատարում իր առաջադրանքները, քանի հարցում/զանգ է մշակել, փաստաթղթեր են պատրաստվել և այլն) Ենթադրենք ընդհանուր առմամբ մեր աշխատակիցն արդյունավետ է աշխատում։ Սակայն բաժանմունքում նրանք հինգն են։ Սա նշանակում է, որ մենք նույնպես պետք է գնահատենք կարողությունը այս աշխատակիցըաշխատել թիմում. ինչպե՞ս է նա ազդում գործընկերների վրա, ի վիճակի է արդյոք կատարել թիմային առաջադրանքները և այլն: Այսպիսով, սովորական աշխատակցին գնահատելիս նա համարվում է թիմի ինքնավար միավոր, ինչը նույնպես ազդում է այլ աշխատակիցների և ընդհանուր միավորի ընդհանուր թիմային արդյունքի վրա:

Գնահատելով վարչության պետին՝ հասկանում ենք, որ նախկինում, ամենայն հավանականությամբ, նա զբաղեցրել է նաեւ շարքային աշխատակցի պաշտոնը, աշխատել է ինքնուրույն, իսկ այժմ անցել է ղեկավար պաշտոնի։ Այսօր նրա մասնագիտական ​​գիտելիքները նույնպես կարևոր ու նշանակալից են, սակայն Գնահատման կենտրոնացումը փոխվում է նրա թիմի արդյունավետ աշխատանքի վրաև ինչ արդյունքներ է ցույց տալիս այս հրամանը: Հիմնականում ստորաբաժանման ղեկավարի գնահատումը տեղի է ունենում նրան վստահված աշխատողների աշխատանքի և կազմակերպության բիզնես գործընթացների բլոկի գնահատման շնորհիվ:

ժամը դեպքերի ուսումնասիրություններտրամադրելուց բացի հետադարձ կապյուրաքանչյուր աշխատակցի համար մենք մենեջերի համար պատրաստում ենք համախմբված հաշվետվություն՝ հատուկ առաջարկություններով, թե ինչպես օգտագործել իր թիմի անդամների ապացուցված իրավասությունները հնարավորինս արդյունավետ՝ ի շահ բաժնի, ընկերության:

-Ինչպիսի՞ն է աշխատողին գնահատելու մոտեցումը, ինչի՞ն եք խորհուրդ տալիս առանձնահատուկ ուշադրություն դարձնել:

Ինչպես արդեն ասվեց, Աշխատակիցների գնահատման երեք հիմնական ուղղություններ կան.Որպես կանոն, գնահատման գործընթացը սկսվում է աշխատողի գործունեության վերանայմամբ: Ամենից հաճախ ընկերություններում այս գնահատականը հիմնականն է: Գաղտնիք չէ, որ բարձր արտադրողականությունը աշխատակցին բարձրացնելու մասին մտածելու պատճառ է, իսկ ցածր արտադրողականությունը կարող է ռոտացիայի ու նույնիսկ աշխատանքից ազատման պատճառ դառնալ։

Աշխատողի կատարողականը գնահատվում է նրա KPI-ի վերլուծությամբ, գումարած մենեջերի փորձագիտական ​​կարծիքը աշխատողի կողմից անհատական ​​աշխատանքային պլանի կատարման և մասնագիտական ​​զարգացման վերաբերյալ: Ամենահեշտն է գնահատել աշխատակիցների կատարողականը մի բաժնում, որտեղ բիզնես գործընթացները չափազանց ստանդարտացված են, և աշխատանքի արդյունքները հեշտ է չափել: Օրինակ, ՏՏ աջակցության ծառայությունում (ServiceDesk) սա մշակված հարցումների քանակն է, դրանց մշակման ժամանակը և այլն: Աշխատակիցներին ըստ արտադրողականության աստիճանի դասակարգելու համար բավական է, որ մենեջերը կազմի աշխատանքի ցուցանիշների մատրիցա և դրա վրա համեմատի աշխատողների աշխատանքի արդյունքները, ընդգծի ամենաարդյունավետը և ամենաքիչ արդյունավետը:

Եթե ​​ընկերության առջեւ խնդիր է դրված նվազագույնի հասցնել անձնակազմի գնահատման ժամանակն ու աշխատուժի ծախսերը, ապա, որպես կանոն, առաջին հերթին ուշադրություն է դարձվում ամենացածր կատարողականություն ունեցող աշխատակիցներին (որտեղ կան կանոնավոր ձախողումներ, սխալներ աշխատանքում, որտեղ կան. աշխատողի մասնագիտական ​​վարքագիծը կարգավորելու անհրաժեշտություն), ինչպես նաև առավելագույն ներուժ ունեցող մասնագետներ, որոնք կատարում են առավելագույն աշխատանք և համարվում են ղեկավարների կամ նրանց տեղակալների պաշտոններում։

Եթե ​​բացահայտվում է աշխատողի կատարողականի նվազում, ապա այս դեպքում անհրաժեշտ է անցնել գնահատման մնացած երկու ոլորտներին՝ անձնական և բիզնես իրավասություններին և մասնագիտական ​​գիտելիքներին։ Ամենից հաճախ պատճառը գիտելիքների կամ անձնական կարողությունների պակասի մեջ է։ Օրինակ, ակնհայտ է, որ խելամիտ չէ ինտրովերտին դնել բանակցությունների հետ կապված դիրքում:Հարկավոր է նաև թիմում նայել աշխատակցի աշխատանքին։ Հավանականության բարձր աստիճանով աշխատողի չափից դուրս կոնֆլիկտը կխանգարի թիմային աշխատանքին։ Հետևաբար, աշխատողին գնահատելիս չպետք է մոռանալ հաշվի առնել ոչ միայն նրա անձնական արդյունավետությունը (թեև դա առաջին պլանում է), այլ նաև այլ հատկություններ, որոնք նշանակալի են որոշակի միավորի և գործունեության տեսակի համար:

Հարկ է նշել, որ ընկերություններում ամենադժվարն է անհատական ​​և բիզնես որակների գնահատումը, քանի որ այն պահանջում է զգալի կազմակերպչական ծախսեր և խորը փորձագիտական ​​ուսումնասիրություն։ Դրա համար կան բազմաթիվ գնահատման մեթոդներ: Նրանց մեջ - «Հաշիվ 360».Դա ենթադրում է կոմպետենտության մոդելի առկայություն, որն ընդունված է ընկերության աշխատակիցների համար որպես ամբողջություն և կոնկրետ ստորաբաժանումների համար: Օրինակ, դա կարող է ներառել՝ ընկերության հավատարմություն, արդյունավետ հաղորդակցություն, արդյունքի համար պատասխանատվություն։ Գնահատումն իրականացնելու համար ստեղծվում է գնահատման ձև, որի շրջանակներում կառավարիչը և գնահատմանը մասնակցող այլ փորձագետներ (գործընկերներ/արտաքին գործընկերներ և այլն) կարող են գնահատել աշխատողին` օգտագործելով ներկայացված չափանիշների և միավորների համակարգը: Հարցաթերթիկկարող է տարբեր տեսք ունենալ: Գնահատման այլ ընդհանուր մեթոդներ - արդեն վերը նշված Գնահատման կենտրոն, կամ վարկանիշը ըստ ABCD համակարգի.

Կարդացեք նաև. Անձնակազմի գնահատման արդյունքներ. ինչպես կայացնել տեղեկացված կառավարման որոշումներ

Որպես կանոն, ցանկացած աշխատողի և՛ անձնական իրավասությունների, և՛ մասնագիտական ​​գիտելիքների ոլորտը ենթակա են ճշգրտման և զարգացման, եթե նա ունի իր սեփական հետաքրքրությունը, մոտիվացիան և փոփոխությունների պատրաստակամությունը: Դա կարելի է անել լրացուցիչ վերապատրաստման, որակյալ հետադարձ կապի ապահովման և այլնի միջոցով: Տարեկան գնահատումը հիանալի միջոց է աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու և նրանց թույլ կողմերը ընդգծելու համար՝ մշակելով համատեղ վերականգնման ռազմավարություն:

Ընդհանուր առմամբ, կա անձնակազմի գնահատման երեք մակարդակ. Առաջինը տեղական է (աշխատողների գնահատում): Երկրորդ մակարդակը միավորների գնահատումն է: Երրորդը ամբողջ ընկերության ուսումնասիրությունն է, որը տեղի է ունենում ամբողջ ընկերության մակարդակով: Գնահատման մակարդակը ընտրվում է կախված իրավիճակից առավել համապատասխան, ինչը թույլ կտա ընկերությանը բացահայտել խնդրահարույց ոլորտները: Միաժամանակ անհրաժեշտ է հասկանալ, որ ընկերության աշխատակիցների հիմնական խնդիրը ոչ թե որպես թեստավորվող հանդես գալն է, այլ իրենց աշխատանքային պարտականությունների կատարումը։ Այսպիսով, չափանիշներից մեկը, որը պետք է հաշվի առնել, գնահատման աշխատանքների իրականացման վրա ծախսվող նվազագույն ժամանակն է։

-Ինչպիսի՞ն է առաջնորդին գնահատելու մոտեցումը, ինչի՞ն եք խորհուրդ տալիս առանձնահատուկ ուշադրություն դարձնել:

Ղեկավարի աշխատանքի արդյունավետությունը, որպես կանոն, գնահատվում է ուղիղ համեմատական ​​իր ստորաբաժանման աշխատանքի արդյունավետությանը: Եթե ​​ստորաբաժանումը չի հաղթահարում իր առաջադրանքները կամ բավականաչափ լավ չի հաղթահարում, ապա անհրաժեշտ է փնտրել խնդրի արմատը: Եվ դա կարող է թաքնված լինել ինչպես տարբեր «արտաքին» պատճառներով, այնպես էլ հենց ղեկավարի անձի մեջ։

Նախ, Ցանկացած ղեկավար պետք է ունենա ակնառու որակների մի շարք, որոնք սովորաբար ներառված են կառավարչական իրավասությունների մոդելում։ Դրանք ներառում են՝ աշխատանքի կազմակերպում, որոշումների կայացում, պատվիրակում, ինչպես առանձին թիմի անդամին, այնպես էլ ամբողջ թիմին արդյունավետ կառավարելու կարողություն, արդյունավետ հաղորդակցություն և սեփական ազդեցությունը տարածելու կարողություն, առաջնորդություն, աշխատակիցների մոտիվացիա և շատ ավելին:

Հաջորդ ամենակարևորը մասնագիտական ​​կարողություններն են և մենեջերի իմացությունն այն բիզնեսի առանձնահատկությունների մասին, որտեղ նա աշխատում է: Իհարկե, մենեջերը պետք է ունենա մասնագիտացված գիտելիքներ իր ոլորտում, քանի որ դա նրան ապահովում է ոչ միայն փորձագիտական ​​ղեկավարությամբ, այլ նաև որոշումների գրագետ կայմամբ։ Կազմակերպության բնութագրերի իմացությունը բարձրացնում է նաև մենեջերի կառավարչական արդյունավետությունը, քանի որ յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր ֆորմալացված և «լռելյայն» կանոնները, ինչպես նաև ընդունված կառավարման ոճը և աշխատանքի կազմակերպումը: Շատ կարևոր է նաև իր ընկերության ղեկավարի հավատարմությունը և, որպես կանոն, ապահովում է աշխատակիցների հավատարմությունը իր թիմում։

Այստեղ արժե նշել, որղեկավարի ցանկացած գնահատական ​​չի կարող անցնել առանց ստորաբաժանման գործունեության գնահատմանև չի փոխարինվում միայն անձնակազմի կատարողականի գնահատմամբ: Շատ դեպքերում դրանք լրացնում են միմյանց։

-Ինչպե՞ս են ղեկավարման գործառույթներն ընդհանուր առմամբ «բարդացնում» գնահատման գործընթացը:

Ինչպես արդեն նշվեց վերևում, «արդյունավետ առաջնորդ» հասկացությունը ներառում է պահանջների լայն շրջանակ, որոնք մարդը պետք է բավարարի: Կարևոր է այս ցուցակից առանձնացնել այն հատկանիշները, որոնք կարևոր են որոշակի միավորի համար կոնկրետ ընկերություն.

Նախ, կարևոր է նշել, որ ղեկավարները խուսափում են իրենց գնահատականն անելուց: Երկրորդ, ամենից հաճախ ղեկավարները ծանոթ են գնահատման գործիքներին, և այդ գիտելիքը նրանց հնարավորություն է տալիս բավարար չափով նախագծել սոցիալական ակնկալվող վարքային ցուցանիշները, որոնք նրանք ցանկանում են հաշվել դրանցից: Հաճախակի են լինում դեպքեր, երբ մենեջերներին գնահատելիս միտումնավոր անհրաժեշտ է անհարմար պայմանների դաշտ ստեղծելորոշելու առաջնորդի իրական որակները. Երրորդ, շատ հաճախ գնահատումը դեռևս տեղի է ունենում արհեստական ​​պայմաններում, այդ թվում՝ Գնահատման կենտրոնում, և HR-ը պետք է հաղթահարի դժվարությունը՝ լրացուցիչ տեղեկություններ հավաքելու մակարդակում, թե ինչպես է ղեկավարն իրեն պահում անմիջական կյանքում, այլ ոչ թե գնահատման գործընթացում: Մի շարք վարժությունների կատարման գնահատումն այն պայմաններում, երբ կան հավասար կամ ավելի բարձր կարգավիճակ ունեցող մասնակիցներ, հավասար չէ սեփական թիմի ղեկավարության գնահատմանը:

Այս երեք բաղադրիչներն առանցքայիններից են։ Հասկանալի է, որ աշխատողների գնահատումն ամենից հաճախ հոսքային գործողություն է։ Ընկերության ողջ տարածքում մշակվում և գործարկվում է մեկ հայեցակարգ: Կառավարիչների գնահատումը «կտոր արտադրանք» է., որը պահանջում է ավելի ֆիլիգրան մոտեցում և ավելի լավ մշակում։

Բացի այդ, մենեջերների գնահատման բարդ գործոններից մեկը նրանց մեծ ծանրաբեռնվածությունն է, և արդյունքում՝ ժամանակի բացակայությունը, որը նրանք կարող են տրամադրել վարելուն։ որակական գնահատումիր գործունեությունը։ Այս դեպքում, իմ կարծիքով, մենեջերի համար ամենաարդյունավետը գնահատման անցկացումն է Գնահատման կենտրոնի մոդելով, որը թույլ է տալիս գնահատել մարդու անձնական և բիզնես որակները, ինչպես նաև գնահատել կառավարչական հմտությունները։ Բացի դրանից, դուք կարող եք առանձին գնահատել միավորի աշխատանքը և համատեղել գնահատման արդյունքները:

Եզրափակելով՝ ուզում եմ ընդգծել, որ ցանկացած գնահատական ​​պետք է հնարավորինս առանց սխալների իրականացվի, քանի որ սա հսկայական պատասխանատվություն է։ Գնահատումը և դրա արդյունքները չեն կարող մակերեսային լինել։ Ցանկացած գնահատական ​​պետք է լինի փորձագիտական ​​և ուղղված լինի կոնկրետ ստանալուն արդյունք. Գնահատման արդյունքները գաղտնի տեղեկատվություն են:Մենք աջակցում և կիրառում ենք այս սկզբունքը, քանի որ մարդիկ չպետք է գնահատեն որպես գործիք, որը ենթադրում է բացահայտում թույլ որակներաշխատող դրսում, ինչը կարող է ազդել կազմակերպությունում նրանց հետագա աշխատանքի վրա: Բոլոր գնահատումները խորհուրդ են տրվում դրական ալիքի վրա՝ աջակցելով թիրախինPRընկերության ներսում։

Նյութն օգտագործելիս անհրաժեշտ է հիպերհղում դեպի պորտալի կայքի համապատասխան էջ

Մտքերն այն մասին, որ աշխատողներին ինչ-որ կերպ պետք է գնահատել՝ ինչպես աշխատանքի ընդունելու պահին, այնպես էլ աշխատանքի ընթացքում, անընդհատ օդում են: Շատ առաջնորդներ դա անում են ինտուիցիայի մակարդակով. նրանք մշակում են թեստերի տարբեր տարբերակներ և անցկացնում գրավոր և բանավոր քննություններ:

Միակ ափսոսանքն այն է, որ հաճախ նման ատեստավորման նպատակը ոչ թե աշխատողների մասնագիտական ​​կոմպետենտության մակարդակը բարձրացնելն է, այլ անհարմար աշխատողից ազատվելը՝ նրան աշխատանքից հեռացնելով (ինչն, ի դեպ, հակասում է ռուսական օրենսդրությանը): Ես ունեմ կենդանի օրինակ, երբ Սանկտ Պետերբուրգի շքեղ սրահներից մեկում մենեջերը (ոչ թե բիզնեսի տերը) թեստ է մշակել և անցկացրել, որի արդյունքում պրոֆեսիոնալ ադմինիստրատորն ազատվել է աշխատանքից։ Այնուհետև այս ադմինիստրատորը զբաղեցրեց մենեջերի պաշտոնը մեկ այլ սրահում և շատ արագ իր կատարողականը հասցրեց լավ մակարդակի։

Արևմտյան երկրներում, որտեղից մեզ է հասել մենեջմենթը, որպես գիտություն և արվեստ, կադրերի գնահատումն իրականացվում է հետևյալ նպատակներով.

• Աշխատող աշխատողների ներուժի բացահայտում. Այս աշխատակիցների հետ ձեռնարկության նպատակներին հասնելու հնարավորության գնահատում.
• Թուլությունների բացահայտում և ուժեղ կողմերըաշխատակիցների գործունեությունը. Կադրերի պատրաստման և զարգացման պլանի կազմում.
• Մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգի ստեղծում:
• Կորպորատիվ մշակույթի ամրապնդում.

Այսինքն՝ խոսքը բիզնեսի շահութաբերության և մրցունակության բարձրացման մասին է, որտեղ գնահատման համակարգը ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի անբաժանելի մասն է։

Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի մասին տեղեկատվություն ստանալը բավականին պարզ է. թվերը օբյեկտիվ ցուցանիշներ են: Մարդկային ռեսուրսների վիճակի մասին տեղեկատվություն ստանալը շատ ավելի դժվար է։ Իսկ տեղեկատվությունը օբյեկտիվ է, որը թույլ կտա կոմպետենտ կառավարման որոշումներ կայացնել։ Հենց հաճախ հանդիպող կողմնակալության պատճառով է, որ անձնակազմի գնահատումն այդքան «չսիրված» է բոլոր աշխատակիցների կողմից և ամենաուժեղ սթրեսն է ողջ թիմի համար:

Ավելի «բովանդակային» զրույցի անցնելու համար սահմանենք անձնակազմի գնահատման համակարգի տերմիններն ու հիմնական դրույթները։ Որոշակի աշխատանք կատարելու համար ցանկացած աշխատող պետք է ունենա ցանկություն (մոտիվացիա) և կարողություններ (մասնագիտական ​​իրավասությունների մի շարք): Համապատասխանաբար, երբ աշխատողը չի կատարում իր պարտականությունները կամ վատ է կատարում դրանք, նա կա՛մ «չի ուզում», կա՛մ «չի կարող» (գործնականում, ինչպես Վ. Ի. Լենինի «Երեք աղբյուր ...» աշխատանքում): Կադրերի գնահատման խնդիրն է պարզել, թե իրականում ինչով է պայմանավորված նման «չեմ ուզում» և «չեմ կարող», և որքան մեծ է նորմայից շեղումը:

Պահանջվող տերմինների բառարան.

Դասարան -համեմատություն ստանդարտի հետ.

Ցուցանիշ- փաստի և նորմայի միջև անհամապատասխանություն.

KPI(KPI)աշխատողի կատարողականի հիմնական ցուցանիշն է: Այն ներդրվում է այն պաշտոնների համար, որոնք իրենց ջանքերով կարող են ազդել ընկերության ընդհանուր արդյունքի վրա։ Սա քանակական ցուցանիշ է, կարելի է չափել։

Ստանդարտներ -ֆիքսված նորմերի, կանոնների, պահանջների մի շարք, որոնց պետք է համապատասխանի աշխատողը.

Իրավասությունների մոդել -մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, փորձի, անձնական և աշխատանքային որակների պահանջների մի շարք, որոնք անհատը պետք է տիրապետի որոշակի պաշտոնի գործառույթները կատարելու համար: Իրավասությունները ներառում են մասնագիտական ​​գիտելիքներ, հմտություններ, անձնական և մասնագիտական ​​որակ.

Իրավասություն -իրավասությունների իրականացման կարողություն.

Հմտություն- գործն անում է կամ ուրիշների օգնությամբ, կամ դրա դրսևորումը կախված է իրավիճակից (օրինակ՝ տնօրենի առկայությունից):

Հմտություն- աշխատանքն ինքն է անում: Այն հայտնվում է անկախ իրավիճակից։ Հետևաբար, ստուգման ընթացքում կարելի է միանշանակ դատել դրա գոյության/բացակայության և դրսևորման աստիճանի մասին (վարկանիշային սանդղակ):

Իմաստ ունի գնահատում անցկացնել որպես իրադարձություն աշխատողների աշխատանքի հետևյալ հիմնական փուլերում.

1. Աշխատանքի դիմելիս (կարողությունների գնահատում).
2. Փորձաշրջանի ավարտին.
3. Մոնիտորինգ որոշակի թրեյնինգ անցկացնելուց հետո՝ 3 ամիս հետո (հմտության ձևավորման ստուգում), 6 ամիս հետո (արդյունավետության ստուգում):
4. Տարեկան գնահատում` ձեռնարկությունում ընդունված «Գնահատման կանոնակարգի» համաձայն գործունեության ընթացիկ գնահատում:

«Գնահատման կանոնակարգը» կազմվում է յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում և պետք է պարունակի հետևյալ կետերը.

1. ընդհանուր դրույթներ. Գնահատման նպատակի որոշում (ով, ինչու, երբ անհրաժեշտ է գնահատել):
2. գնահատման չափանիշներ (քանակական, որակական):
3. պլանավորված գնահատման մեթոդներ.
4. փորձագիտական ​​հանձնաժողովի կազմը։
5. գնահատող հանձնաժողովի կազմը (հանձնաժողովի նախագահ, հանձնաժողովի նախագահի տեղակալ, հանձնաժողովի քարտուղար).
6. գնահատման արդյունքները (որտեղ են դրանք արտացոլվում, ինչի վրա են ազդում): Նշում*. Գնահատման արդյունքները կարող են ազդել աշխատողի աշխատավարձի վրա, բայց միայն դրա փոփոխական մասը՝ ի տարբերություն Գնահատման, որի արդյունքներն ազդում են. սակագների դրույքաչափերը- մշտական ​​մաս:
7. գնահատման ժամանակացույցը.

	մասնակիցներին		պատասխանատու

Սույն Կանոնակարգը համակարգվում, հաստատվում և ներկայացվում է ընկերության համար հրամանով:

Գնահատվում են հետևյալը.

• Անհրաժեշտ իրավասությունների առկայության և զարգացման մակարդակը
• Աշխատանքի արդյունքներ
• Մասնագիտական ​​իրավասության մակարդակ
• Աշխատակիցների ներուժը

Ավելի մանրամասն, կոնկրետ օրինակի վրա, մենք կվերլուծենք «իրավասությունների մոդել» հասկացությունը:

ՕՐԻՆԱԿ. Շատ մենեջերներ և ադմինիստրատորներ չեն կարող ճշգրիտ որոշել, թե արդյոք «ադմինիստրատոր-գանձապահի» պաշտոնն իրավունք ունի ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու:

Եթե ​​օբյեկտիվորեն գնահատենք այս պաշտոնի ֆունկցիոնալ մոդելը ձեռնարկության կառուցվածքում, ապա կտեսնենք, որ այս պաշտոնի պրոֆիլը «գործադիր-վերահսկող» է։ Ոչ մի մենեջեր չի վստահի իր ադմինիստրատորներին ֆինանսները, աշխատակիցներին ինքնուրույն տնօրինելու և ձեռնարկության գործունեության ռեժիմը որոշելու իրավունք։ Բայց ինչ-որ տեղ այս պաշտոնում դեռ անհրաժեշտ է ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, քանի որ իր պարտականությունների կատարման ընթացքում ադմինիստրատորը հաճախորդի կամ աշխատողի վարքագծի պատճառով բախվում է մեծ թվով անկանխատեսելի, ոչ ստանդարտ իրավիճակների: Անհնար է կանխատեսել շփումների զարգացման բոլոր հնարավոր ուղիները և նկարագրել դրանք ստանդարտներով։ Եվ այս պարամետրը որոշիչ չէ պաշտոնի համար որպես ամբողջություն։ Համապատասխանաբար, դուք պարզապես պետք է մուտքագրեք լրացուցիչ պահանջայս պաշտոնը զբաղեցնող անձի իրավասություններին` սթրեսի դիմադրություն: Եվ այստեղ անհրաժեշտ է հստակ նկարագրել այս իրավասությունը։ Այն կբնորոշվի որպես «հուզական հավասարակշռություն պահպանելու ունակություն, արձագանքման արագություն և ոչ ստանդարտ իրավիճակում իր իրավասության շրջանակներում որոշումներ կայացնելու կարողություն»։

Նմանապես, ֆունկցիոնալ առաջադրանքների շրջանակից ելնելով, մենք կորոշենք մնացած իրավասությունները. ի՞նչ պետք է ունենա պաշտոնի համար դիմորդը.

• կրթություն (միջնակարգ հատուկ, բարձրագույն, պրոֆիլ),
• մասնագիտական ​​հմտություններ (օտար լեզու, համակարգչային հմտություններ),
• բնավորության հատկություններ,
• սոցիալական կարգավիճակը և այլն:

Սա կոչվում է - հիմնական իրավասությունները. Գնահատման օբյեկտիվության համար չպետք է լինի 12-ից ավելի: Ավելին, ընտրված բոլոր իրավասությունները, հատկապես նրանք, որոնք կապված են անձի գծերի հետ, պետք է նկարագրվեն այնպես, որ դրանք հստակորեն հասկանան ինչպես ղեկավարը, այնպես էլ մյուս բոլոր աշխատակիցները: Ի վերջո, նույնիսկ «սթրեսի դիմադրություն» տերմինը մեզանից յուրաքանչյուրը յուրովի է հասկանում, և աշխատողի մոտ այդ որակի առկայությունը պետք է օբյեկտիվ գնահատել։ Հետագայում իրավասությունների գնահատումը կիրականացվի հենց նախապես որոշված ​​նկարագրությունների համաձայն։

Պատահական չէ, որ անընդհատ կրկնում եմ «օբյեկտիվություն» եզրույթը։ Գնահատման հստակ գործիքների բացակայությունը հանգեցնում է սուբյեկտիվության, աշխատողի մանիպուլյացիայի, որն իր հերթին առաջացնում է դեմոտիվացիա։ Սուբյեկտիվության պատճառով այս ընթացակարգը ուղեկցվում է բացասականությամբ, սեփական հեղինակությունը կորցնելու վախով սոցիալական խումբ. Որպեսզի գնահատման համակարգը աշխատի, աշխատակիցները պետք է իմանան պահանջվող չափանիշները, իրավասությունները, սանդղակները և հարմարեցնեն իրենց վարքագիծը, ինչը, որպես արդյունք, տալիս է. անձնակազմի կառավարում.

Գնահատման գործընթացը ինքնին իրականացվում է չորս փուլով.

1. Ուսումնասիրել. Փաստերի հավաքագրում տարբեր մեթոդներով:
2. Չափում. Քանակական և որակական չափանիշների, չափորոշիչների սահմանում. Ստանդարտների նկարագրություն. Կշեռքների ստեղծում.
3. Ուղղակի գնահատում. Ստացված փաստերի համեմատությունը չափորոշիչների հետ.
4. Ստացված արդյունքների կապը աշխատողների մոտիվացիայի համակարգի հետ.

Մի քանի պարզաբանումներ տամ. Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ բոլոր հետևյալ գործողությունները, որոնք մենք սովոր ենք ընկալել որպես ուղղակիորեն գնահատող, իրականում միայն փաստերի հավաքման մեթոդներ են.

• Հարցազրույցներ, հարցազրույցներ, հարցաթերթիկներ, ռեզյումեների վերանայում,
• Կադրային փաստաթղթերի ուսումնասիրություն,
• Փորձարկում,
• աշխատավայրի հսկողություն,
• ֆինանսական փաստաթղթերի ուսումնասիրություն,
• Գնահատման կենտրոն (աշխատակիցների մասնագիտական ​​կարևոր որակները գնահատելու մեթոդ, որում աշխատողների վարքագիծը գնահատվում է հատուկ մոդելավորված իրավիճակներում, որոնցում կարող են դրսևորվել այս կազմակերպությունում հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ որակներն ու կարողությունները),
• «Մեթոդ 360 *» - հետադարձ կապ (սա գնահատման գործիք է աշխատողների արդյունավետությունը, ինչպես նաև նրա անձնական և մասնագիտական ​​որակները՝ հիմնված այն մարդկանց կարծիքների վերլուծության վրա, որոնց հետ աշխատողն անմիջականորեն շփվում է աշխատանքի ընթացքում),
• «Գաղտնի գնորդ»
• Դեպքեր,
• Բիզնես խաղեր.

Այս բոլոր գործողությունները թույլ են տալիս միայն ձեռք բերել որոշակի փաստեր՝ կապված աշխատողի գործունեության հետ։ Դեռևս հնարավոր չէ եզրակացություններ անել, դրա համար անհրաժեշտ է պարզել, թե որքանով են գնահատված աշխատողի իրավասությունները և հմտությունները: Այդ նպատակով մշակվում են միավորներով կշեռքներ՝ հմտության դրսևորման աստիճանը։ Սանդղակը կարող է լինել կամ տարրական («այո» - «ոչ») կամ բազմաստիճան (մինչև 5 - 7 մակարդակ):

Համապատասխանաբար, «չափման» փուլում գնահատված աշխատակցի գործունեությունը և վարքագիծը համեմատվում են մշակված ստանդարտների, կանոնակարգերի հետ և նշանակվում են միավորներ:

Գնահատման համակարգի այս փուլն է ամենապատասխանատուը, քանի որ. ապահովում է օբյեկտիվություն. Դիտարկման համար պետք է մշակվեն նաև մասնագիտական ​​գնահատման թերթիկներ, որոնցում դիտորդը լրացնում է համապատասխան վանդակները (օրինակ՝ «գաղտնի գնորդ» մեթոդով): Այնուհետեւ այս գնահատման թերթիկները վերծանվում են: Պետք է ասել, որ գնահատման միջոցառումը լավ արդյունքներ է տալիս, երբ կիրառվում են հաստատված մեթոդներ և ընթացակարգեր, պահպանվում են միջոցառման անցկացման կանոններն ու կանոնները, որոնք արձանագրված են համապատասխան փաստաթղթերում (կանոնակարգեր, հրահանգներ):

Գնահատման աշխատանքներ իրականացնելու համար անհրաժեշտ է պատրաստել ոչ միայն գնահատված աշխատակցին, այլ նաև փորձագետին, ով ուղղակիորեն կանցկացնի գնահատման գործունեությունը: Այսպիսով, օրինակ, իրավասությունները գնահատելիս ցանկալի է, որ փորձագետը լինի «մասնագիտությամբ զբաղվող» մարդ։ Սա մեծապես մեծացնում է գնահատման գործունեության արժեքը: Օրինակ, կոսմետոլոգին գնահատելիս փորձագետը պետք է լինի երկարամյա փորձ և համապատասխան մասնագիտացում ունեցող կոսմետոլոգ։ Վարսավիր - ոճաբան, ավագ վարպետ, մենթոր։ Ադմինիստրատոր – կառավարիչ։ Բայց փորձագետի սուբյեկտիվությունից խուսափելու համար նա անպայման սովորում է, թե ինչպես հավաքել տեղեկատվություն. ինչպես վերահսկել հմտության մակարդակի դրսևորումը, ինչպես կատարել հարցազրույցներ իրավասությունների վերաբերյալ, ինչպես բացահայտել իրավասության դրսևորման մակարդակը:

Գաղտնի գնորդի մեթոդը ստանդարտների գնահատումն է: Հետևաբար, այստեղ փորձագետը չպետք է ունենա հատուկ գիտելիքներ, այլ նաև ստանա հրահանգներ՝ ինչպես վարվել, ինչի վրա ուշադրություն դարձնել, ինչ ոլորտներում հարցեր տալ, ինչ տեսակի հաճախորդ խաղալ, որ պահին լրացնել գնահատման թերթիկը, ինչպես լրացնել գնահատման թերթիկը: Հաստատված մեթոդաբանությամբ այս մեթոդը կարելի է կիրառել բավականին հաճախ՝ չներգրավելով միայն վստահելի անձանց՝ հարազատներին, ընկերուհիներին։ Հնարավոր է ներգրավել ուսանողներին, իսկ մենեջերի համար նման արտաքին փորձագետ ներգրավելու արժեքը կարող է համեմատելի լինել սուրհանդակային ծառայությունների արժեքի հետ:

Այն դեպքում, երբ գնահատումն իրականացվում է առանց հատուկ վերապատրաստման, յուրաքանչյուր աշխատակցի համար փաստերի հավաքագրումն ու չափումը նոր խնդիր է, ինչը մեծացնում է սխալների հավանականությունը և նվազեցնում օբյեկտիվությունը: Գեղեցկության ոլորտի ձեռնարկությունները ենթակա չեն պարտադիր հավաստագրման, ուստի մենք բախվում ենք դրա պակասի հետ գործնական փորձայս միջոցառման որակը, ինչը կասկածի տակ է դնում դրա իրականացման իրագործելիությունը։

Նույնիսկ անձնակազմի գնահատման աշխատանքների մեկնարկից առաջ անհրաժեշտ է նախապատրաստական ​​աշխատանքներ իրականացնել.

• նշված է ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը
• վերանայված և թարմացված աշխատանքի նկարագրությունները
• մշակվում է կորպորատիվ իրավասությունների համակարգ
• որոշված հիմնական ցուցանիշներըընկերության կատարումը
• նշանակված են անհատական ​​իրավասություններև գնահատված յուրաքանչյուր պաշտոնի համար կատարողականի հիմնական ցուցանիշները

Դրանից հետո ստանդարտ գնահատման թերթիկներում կատարվում են անհրաժեշտ փոփոխություններ: Բոլոր վերանայված ստանդարտները և կորպորատիվ իրավասությունները մնում են ընկերությանը և ծառայում են որպես ելակետ հետագա գնահատման գործողությունների համար:

Գնահատման թերթիկի օրինակ «ստանդարտ տեսքըադմինիստրատոր»:

պարամետր	ստանդարտ
Առաջին տպավորությունը	գրավիչ
	չեզոք
	վանող
	Միջինից ցածր
	Միջինից բարձր
Նկարի առանձնահատկությունները	Նորմալ սահմաններում
	Կորպուլյացիայի հակում
	Շեղումներ:
Մազեր - տեսք, գույն:	Մաքուր մազեր, մաքուր մազեր։ երեսարկման. Գունավորում - սրահի կարգավիճակին համապատասխան:
	Մազերը հավաքված են, հարդարում չկա։ Գունավորումը նորմալ է։
	Սանրվածք չկա։ Գերաճած չներկված արմատները:
	Խնամված, սրահի կարգավիճակին համապատասխան մատնահարդարում
	Հիգիենիկ մատնահարդարում
	Մատնահարդարման բացակայություն
	Խնամված մաշկ, ցերեկային դիմահարդարում, բաց արևայրուք։
	Խնամված մաշկ, առանց դիմահարդարման
	Խնդիր մաշկ, չխնամված
	Ձեւը. Կրծքանշանի առկայությունը. Կոկիկություն.
	Սեփական հագուստ, բայց համապատասխանում է ընկերության պահանջներին (գույն, տեսակ, կրծքանշան): Մաքուր, կոկիկ։
	Հագուստի ոճի անհամապատասխանություն. Անկարգ.
	Բիզնես ոճ. Կրունկի բարձրությունը 5սմ-ից ոչ ավել Սեւ գույն. Ցանց. Գուլպաներ.
	Չամրացված ոճ, վառ գույն։ Գուլպաների բացակայություն.
	Հողաթափեր. Կոշիկի փոփոխություն չկա:
Աքսեսուարներ.	Սոցիալական կարգավիճակը ցույց տվող թանկարժեք աքսեսուարներ. 2 դիրքից ոչ ավելի:
	Ձեր ոճը, ձեր ճաշակը: Փոքր չափս. 2 դիրքից ոչ ավելի:
	Խոշոր վառ պլաստիկ զարդեր
Դեմքի արտահայտություն.	Բարություն, ժպիտ, բարություն:
	Սիրալիրորեն զբաղված
	Ուղիղ կեցվածք պահելու ունակություն, ուղղված ուսեր, գլուխ բարձրացրած:
	Տոնուսը նվազում է, չի վերահսկում կեցվածքը։
	Կռացած՝ գլուխը միշտ ցած
Կեցվածք, քայլիր։	Բաց, բնական։ Թեթև տոնով։
	Կիսափակ. Տոնուսը նվազում է.
	Փակված. Դանդաղ.

Ե՞րբ պետք է լրջորեն մտածեք գնահատման մասին: Սա, իմ կարծիքով, առավել արդիական է այն ձեռնարկության համար, որն առաջացել է իր մանկությունից և գտնվում է ակտիվ զարգացման և աճի փուլում։ Այսինքն՝ սա 2 - 3 տարեկան և բարձր տարիքի ձեռնարկություն է։ Թիմը տեղավորվել է, զարգացել կորպորատիվ մշակույթ, նպատակները փոխվել են. դա այլևս «գոյատեւելն ու շուկայական մասնաբաժինը վերցնելն է», այլ «շուկայական մասնաբաժինը զարգացնելն ու ընդլայնելը»։ Հարկ է նշել, որ գնահատման ընթացակարգերն իրենք ինքնուրույն նշանակություն չունեն, դրանք միայն կառավարչական որոշումներ կայացնելու նյութ են։ Ուստի, երբ որոշում եք նման միջոցառում անցկացնել, համոզվեք, որ ձեր առջեւ նպատակ դրեք՝ ինչու եմ ես անցկացնում աշխատակիցների գնահատում: Այս դեպքում գնահատման նպատակը պարզ է և՛ ձեզ, և՛ հենց աշխատակիցներին, և դուք հասկանում եք, թե ինչ եք անելու արդյունքների հետ։

Բայց ի՞նչ կարելի է անել կադրերի գնահատման արդյունքներով։

Աշխատակիցների գնահատման արդյունքները թույլ են տալիս լուծել հետևյալը՝ բացահայտել խնդիրների պատճառները, բարելավել ընթացիկ գործունեությունը:

Աշխատակիցների կատարողականի նվազումը միշտ է արտաքին նշան. Արմատային պատճառները շատ ավելի խորն են: Եթե ​​ձեռնարկությունն ընկալվում է որպես համակարգ, որպես օրգանիզմ, ապա ցանկալի է նախ ախտորոշել, հետո դեղ տալ։ Աշխատակիցների անարդյունավետ աշխատանքի պատճառները կարող են շատ լինել, իսկ ֆինանսական դժգոհությունը միշտ չէ, որ առաջնային պլանում է։ Ֆունկցիոնալ ապամոտիվացնող գործոնները ներառում են հետևյալը՝ աշխատողը չգիտի իր պաշտոնի խնդիրները, լիազորությունների և պատասխանատվության շրջանակը սահմանված չէ։ Ընդհանուր ենթակայության կառուցվածքը թափանցիկ չէ։ Չի հասկանում ղեկավարի ակնկալիքներն այս պաշտոնում իր աշխատանքից: Ես ծանոթ չեմ նրա գործունեության գնահատման չափանիշներին։ Պրակտիկայից. ձեռնարկություններում կարող է տեղի ունենալ ուղղակի դիվերսիա. կարող է լինել հին ներքին կոնֆլիկտ, օրինակ՝ ադմինիստրատորի և մենեջերի միջև. ֆունկցիոնալությունը կարող է խախտվել՝ բառերով և բառերով աշխատանքի նկարագրությունըհայտարարված են միայն լիազորություններ, բայց իրականում բոլոր հարցերը որոշում է սեփականատերը, նախաձեռնությունը կտրուկ դադարեցվում է ի սկզբանե, և ոչ մեկին չի հետաքրքրում կառավարչի կարծիքը. Բացի այդ, առկա է սեփականատիրոջ կողմից կառավարչին լիազորությունների և՛ անբավարար, և՛ չարդարացված պատվիրակում. Բիզնեսի սեփականատիրոջ կամ մենեջերի անձնական բնութագրերը նույնպես կարող են խնդիր դառնալ. աշխատող աշխատավայրում և մի՛ ազատիր աշխատանքից»); Անարդյունավետ աշխատանքի մեկ այլ «դասական» պատճառ կոռուպցիան ու գողությունն են։ Այսինքն՝ յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր նրբությունները։

Ինչպե՞ս բարելավել ընթացիկ գործունեությունը աշխատողի գնահատման արդյունքները ստանալուց հետո:

Դրան կարելի է հասնել մոտիվացիոն համակարգի հետ կապվելու միջոցով՝ ինչպես նյութական, այնպես էլ ոչ նյութական:

Եվ, իհարկե, գնահատման արդյունքները պետք է աշխատեն ձեռնարկության զարգացման համար՝ մարդկային ռեսուրսների պլանավորում, կարիերայի աճ (աշխատողների տեղափոխում ըստ պաշտոնի), վերապատրաստման պլաններ, ընկերության պլանների ճշգրտում՝ կախված աշխատողների՝ իրենց առաջադրանքները կատարելու կարողությունից:

Որպես կանոն, գեղեցկության սրահներում անձնակազմի փոքր թվի պատճառով (եթե, իհարկե, դրանք շղթաներ չեն) կարիերայի աճ կոչում գործնականում չկա։ Հավակնությունների և կարողությունների լավ մակարդակ ունեցող աշխատակիցները մեծանում և հեռանում են՝ սովորաբար բաց սեփական բիզնես. Բայց ի վերջո, միանգամայն հնարավոր է ադմինիստրատորներից ուժեղ մենեջեր, մենեջեր և վերջապես տնօրեն աճեցնել: Ինչու են այդքան շատ սեփականատերեր մոռանում այս մասին: Ինչո՞ւ նման աշխատակցին զարգանալու, աշխատելու հնարավորություն չտալ։ Եվ իրականում մենք ունենք այս պաշտոններից շատերը, որոնց համար կարող ենք մեծացնել մեր աշխատակազմը՝ գեղարվեստական ​​ղեկավար, մենթոր, գլխավոր գունավոր նկարիչ, մենեջեր, ավագ մենեջեր, մենեջեր և այլն: Արդյունքում՝ ստեղծելով կարիերայի աճի համակարգ՝ դուք ազատվում եք մշտական ​​կախվածությունից «մեծահասակ» աշխատակիցներից, ստեղծում եք առողջ մրցակցություն, կարող եք պլանավորել մարդկային ռեսուրսները և հարմարեցնել ձեր ձեռնարկության զարգացման նպատակները։

Բնականաբար, աշխատողների գնահատման արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ է պլանավորել առանձին մասնագետների վերապատրաստում, իսկ ամենաշատ խոստումնալից աշխատակիցներկարող է նույնիսկ անհրաժեշտ լինել արտադրել սրահի հաշվին։ Աշխատողի անձնական դեմոտիվացիան միշտ կապված է անձնական իրավասությունների և զբաղեցրած պաշտոնի միջև անհամապատասխանության հետ: Թրեյնինգը թույլ է տալիս հաջողությամբ զբաղվել նման խնդիրներով։

Այսպես, օրինակ, ձեռնարկություններից մեկում հաճախորդների հաշվառումները միշտ կատարվել են ավանդական եղանակով՝ ձեռքով գրանցամատյանում: Ավտոմատացման ներդրումից հետո ձայնագրությունը սկսեց իրականացվել համակարգչով։ Ադմինիստրատորներից մեկը, որին մենեջերը ընդհանուր առմամբ բնութագրում էր որպես «բեսթսելլեր», սկսեց անընդհատ սխալներ թույլ տալ ձայնագրման և համակարգչում փաստաթղթերի ձևերը լրացնելու պահին։ Այս սխալներն ի վերջո սկսեցին ընկալվել որպես չարամիտ դիվերսիա։ Աշխատակցի ներքին լարվածությունը սկսել է աճել, կոնֆլիկտն աճել է, աշխատանքի արդյունավետությունը նվազել է, ղեկավարը քննարկել է նրան փոխարինելու հարցը։ Գնահատման գործողությունների արդյունքների հիման վրա պարզվեց, որ այս ադմինիստրատորը հոգեբանորեն կինեստետիկ է*, ով պարզապես պետք է թուղթ և գրիչ պահի իր ձեռքերում՝ գործողությունը ճիշտ կատարելու համար: Գնահատման թեստավորման արդյունքում հատուկ այս աշխատակցի համար կազմակերպվել է լրացուցիչ ուսուցում ԱՀ-ի իմացության վերաբերյալ:

ՀԵՌԱՑՈՒՄ:

* Կինեստետիկ - հոգեբանության մեջ մարդկանց տեսակներից մեկը՝ ըստ իրենց շրջապատող աշխարհն ընկալելու նախընտրելի (ներկայացուցչական) ձևի։ Կինեստետիկ սովորողների համար առաջին հերթին կարևոր է զգայուն փորձը, զգացմունքային ամրապնդումը: Նրանք լավ են հիշում նաև հոտերը, շոշափելի շփումները, ֆիզիկական գործողությունները։

Կատարված գնահատման թեստավորման մեկ այլ արդյունք կարող է լինել աշխատակիցների վերապատրաստումը փոխգործակցության և թիմային աշխատանքի տեխնիկայի վերաբերյալ: Ինչպես վերը նշեցինք, թիմերում բավականին հաճախ վարչական մակարդակում թաքնված կոնֆլիկտներ են լինում։ Դրա պատճառը հոգեբանական տիպերի անհամատեղելիությունն է, մարդկանց թիմում աշխատելու անկարողությունը։ Այս դեպքում շատ օգտակար է աշխատակիցներին վերապատրաստել խմբային փոխազդեցության տեխնիկայի վերաբերյալ և իրականացնել թիմային գործունեությունը:

Ավարտելով զրույցը անձնակազմի գնահատման համակարգ օգտագործելու անհրաժեշտության մասին՝ չի կարելի չմեջբերել ժամանակակից կառավարման գուրու Էլիյաու Գոլդրատի հայտարարությունը. Կառավարչի համար գնահատման գործողությունները հնարավորություն են տալիս տեսնել իրենց ձեռնարկությունը որպես համակարգ, խնայել ժամանակն ու էներգիան անձնակազմի կառավարման մեջ և ճիշտ կառավարման որոշումներ կայացնել:

ՀԵՌԱՑՈՒՄ:

* Էլիյաու Գոլդրաթը նոր հայեցակարգերի և կառավարման համակարգերի մշակման միջազգային ճանաչում ունեցող փորձագետ է: Նրա գրքերը, ուսումնական նյութերիսկ գիտական ​​հոդվածները փոխել են ժամանակակից պատկերացումները կազմակերպության և ընդհանրապես կառավարման մասին։ Նա մշակել է Մտածողության գործընթացների եզակի հավաքածու՝ մտածողության տրամաբանական և համակարգված մեթոդների մի շարք, որը թույլ է տալիս զարգացնել եզակի լուծումներեւ կազմակերպությունների շարունակական կատարելագործման գործընթացի ապահովումը։

Հավելված 1.

Հատված ՏԿ 81-րդ հոդվածից.

Աշխատակիցների հավաստագրման հիմնական խնդիրներն են.

զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի պաշտոնական համապատասխանության որոշում.

աշխատողի պոտենցիալ կարողությունների և կարողությունների օգտագործման հեռանկարների բացահայտում.

աճի խթանում մասնագիտական ​​իրավասությունաշխատող;

Աշխատողի խորացված ուսուցման, մասնագիտական ​​վերապատրաստման կամ վերապատրաստման ոլորտների որոշում.

անձնակազմի տեղաշարժի, աշխատակցին պաշտոնից ազատելու, ինչպես նաև քիչ (կամ պակաս) որակավորված աշխատանքի անցնելու առաջարկներ ներկայացնելը.

Աշխատակիցների հավաստագրումը կարող է լինել կանոնավոր (կանոնավոր) և արտահերթ:

Այն կազմակերպություններում, որոնց համար պարտադիր ատեստավորում սահմանված չէ, ատեստավորումը կարող է իրականացվել գործատուի նախաձեռնությամբ: Դրա համար պետք է մշակվի սերտիֆիկացման վերաբերյալ տեղական կանոնակարգ, որը սահմանում է դրա իրականացման ժամկետները, կարգը և պայմանները, աշխատողների որակավորման և մասնագիտական ​​կարողությունների գնահատման չափանիշներն ու մեթոդները` հաշվի առնելով նրանց կատարած աշխատանքային գործառույթների առանձնահատկությունները:

Ինչպես ընդհանուր ցուցանիշներըաշխատողների բոլոր կատեգորիաների համար հաշվի են առնվում հետևյալը՝ կրթական մակարդակը, այս ոլորտում հատուկ գիտելիքների չափը, այս կամ նմանատիպ պաշտոնում աշխատանքային ստաժը։ Յուրաքանչյուր հմտության խումբ կարող է մշակել գնահատման իր չափանիշները: Աշխատողի պարտականությունները յուրաքանչյուր պաշտոնի, մասնագիտության համար սահմանվում են արդյունաբերության ոլորտի աշխատողների պաշտոնների սակագնային և որակավորման բնութագրերով: Աշխատողների պարտականությունները ամրագրված են Աշխատողների աշխատանքի և մասնագիտությունների սակագների և որակավորման միասնական տեղեկատուում:

Պարտադիր ատեստավորման իրավական նորմերի անալոգիայով աշխատողների կամընտիր ատեստավորումը կարող է իրականացվել ոչ ավելի, քան երկու տարին մեկ անգամ: Հավաստագրման ենթակա չեն մեկ տարուց պակաս աշխատած աշխատողները, հղի կանայք, ծնողական արձակուրդում գտնվող կանայք: Հավաստագրման կոնկրետ ժամկետները, ինչպես նաև հավաստագրման ժամանակացույցը հաստատվում են կազմակերպության ղեկավարի կողմից և վկայագրված աշխատողների ուշադրությանն են ներկայացնում հավաստագրման մեկնարկից առնվազն երկու շաբաթ առաջ: Հավաստագրումն իրականացնելու համար հաստատվում է ատեստավորման հանձնաժողով, որտեղ սովորաբար ընդգրկված են ստորաբաժանումների ղեկավարներ, բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ։

Հավաստագրման մեկնարկից ոչ ուշ, քան երկու շաբաթ առաջ յուրաքանչյուր հավաստագրված անձի համար ներկայացվում է կատարողականի վկայագիր (ներկայացում), որը պատրաստում է նրա անմիջական ղեկավարը: Այս ներկայացումը պետք է պարունակի աշխատողի անձի վերլուծություն և գնահատում, ներառյալ նրա մասնագիտական ​​որակները, անհատական ​​ունակությունները, ինչպես նաև նախորդ ժամանակահատվածի աշխատանքի արդյունքները: Եթե ​​աշխատողը առանց հիմնավոր պատճառի չի ներկայանում ատեստավորման հանձնաժողովի նիստին, ապա հանձնաժողովը կարող է ատեստավորում անցկացնել նրա բացակայությամբ:

Աշխատակիցների ատեստավորման արդյունքների հիման վրա ատեստավորման հանձնաժողովը տալիս է առաջարկություններ հետևյալ ոլորտներից մեկում.

համապատասխանում է պաշտոնին (մասնագիտությանը);

համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին (մասնագիտությանը), որը ենթակա է աշխատանքի բարելավման և մեկ տարվա ընթացքում վերատեստավորմամբ հանձնաժողովի առաջարկությունների կատարմանը.

չի համապատասխանում պաշտոնին (մասնագիտությանը).

առաջխաղացում,

աշխատավարձի փոփոխություն,

առաջխաղացում համար ձեռք է բերվել աշխատողի կողմիցհաջողություն,

առաջխաղացման համար ռեզերվում ընդգրկելը.

Հավաստագրված անձի կատարողականի գնահատումն ընդունվում է բաց քվեարկությամբ: Քվեարկության արդյունքները որոշվում են ձայների մեծամասնությամբ։ Ձայների հավասարության դեպքում հավաստագրված անձը ճանաչվում է զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան: Հավաստագրման հանձնաժողովի անդամ աշխատողին ատեստավորելիս ատեստավորված անձը չի մասնակցում քվեարկությանը։ Այս դեպքում քվեարկությունը, որպես կանոն, իրականացվում է հավաստագրված աշխատողի բացակայությամբ։ Ատեստավորման արդյունքները գրանցվում են ատեստավորման թերթիկում, որն ստորագրվում է ատեստավորման հանձնաժողովի նախագահի, քարտուղարի և անդամների կողմից և պահվում է աշխատողի անձնական գործում:

Սակայն կամընտիր ատեստավորման արդյունքները չեն կարող ուղղակի հիմք հանդիսանալ աշխատանքից ազատվելու, այլ (ավելի ցածր վարձատրվող) աշխատանքի անցնելու, աշխատողի աշխատավարձի նվազեցման համար։ Նման որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել աշխատողի կողմից աշխատանքային պարտականությունների կատարումը, աշխատանքային ներքին կանոնակարգը, նախորդ տարվա աշխատանքում թույլ տված խախտումներն ու սխալները:

Համաձայն ենթ. Արվեստի «բ» պարբերություն 3. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 81-ը, գործատուի նախաձեռնությամբ աշխատանքային պայմանագիրը դադարեցնելու հիմքերից է աշխատողի հայտնաբերված անհամապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին կամ կատարած աշխատանքին անբավարար որակավորման պատճառով, որը հաստատվել է արդյունքներով: սերտիֆիկացում. Աշխատողի անբավարար որակավորումը պետք է արտահայտվի անհրաժեշտ գիտելիքների և հմտությունների բացակայության պայմաններում, ինչը բացառում է որոշակի պաշտոնում (աշխատանքում) պարտականությունների բնականոն կատարման հնարավորությունը: Աշխատողի համար հատուկ կրթության բացակայությունը չի ծառայում որպես որոշակի աշխատանքի հետ նրա անհամապատասխանության անվիճելի ապացույց, պայմանով, որ հատուկ կրթության առկայությունը պարտադիր պայման չէ անձին աշխատանքի ընդունելու համար (Գերագույն դատարանի որոշման 22-րդ կետ. Ռուսաստանի Դաշնության 1992 թվականի դեկտեմբերի 22-ի թիվ 16): Այս հիմքով աշխատանքից ազատելը աշխատողը կարող է վիճարկել դատարանում: Միևնույն ժամանակ, աշխատողի գործարար որակների վերաբերյալ ատեստավորման հանձնաժողովի եզրակացությունները դատարանում կքննարկվեն այլ ապացույցների հետ միասին (օրինակ՝ առանց հարգելի պատճառաբանության աշխատանքային ստանդարտներին չհամապատասխանելու վկայականները, ժամանակին և անորակ կատարումը. գործատուի առաջադրանքները, աշխատանքային գործընթացի սխալները և այլն):

Անձնակազմի կատարողականի գնահատումը օգնում է որոշել աշխատողի որոշակի աշխատանքի կատարման արդյունավետությունը, թույլ է տալիս հաստատել կատարողականի ցուցանիշների համապատասխանությունը սահմանված պահանջներին: Բացի այդ, գնահատման գործընթացն օգնում է բացահայտել ինչպես աշխատողի անհատական ​​խնդիրները, այնպես էլ ընդհանուր խնդիրները, որոնք բնորոշ են ամբողջ թիմին (բաժնի կամ ընկերության):

Խնդիր 1.Ինչպե՞ս մշակել անձնակազմի գնահատման չափանիշներ:

Խնդիր 2Ո՞վ պետք է ներգրավվի գնահատման չափանիշների մշակման գործում:

Խնդիր 3.Ի՞նչ պահանջների պետք է համապատասխանեն գնահատման չափանիշները:

Անձնակազմի գնահատումը օգնում է որոշել աշխատողի որոշակի աշխատանքի կատարման արդյունավետությունը, թույլ է տալիս հաստատել կատարողականի ցուցանիշների համապատասխանությունը սահմանված պահանջներին: Բացի այդ, գնահատման գործընթացն օգնում է բացահայտել ինչպես աշխատողի անհատական ​​խնդիրները, այնպես էլ ընդհանուր խնդիրները, որոնք բնորոշ են ամբողջ թիմին (բաժնի կամ ընկերության): Բայց առաջնորդների մեծ մասը դժվարանում է գնահատել իրենց ենթականերին: Դա պայմանավորված է աշխատողի համար հստակ, միանշանակ և արդյունքին միտված գնահատման չափանիշների բացակայությամբ: Երբեմն դա հանգեցնում է որոշ կառավարչական որոշումների ընդունմանը անձնական համակրանքի ազդեցության տակ, ինչպես նաև խնդիրներ, որոնք կապված են ոչ աշխատանքային պարգևատրման համակարգի, աշխատողների ցածր կարգապահության հետ: Նման խնդիրներից խուսափելու համար կարևոր է աշխատողների գնահատման համակարգ մշակելիս որոշել, թե ինչ չափանիշների հիման վրա է իրականացվելու գնահատումը։

Որո՞նք են չափանիշները:

Գնահատման չափանիշները բաժանվում են տարբեր հիմքերով, որոնց թվում կարելի է առանձնացնել հետևյալ խմբերը.

Կազմակերպչական չափանիշներ (կիրառելի է ընկերության բոլոր աշխատողների համար, օրինակ՝ ժամանակին, պարտականությունների ամբողջականությունը և այլն) և մասնագիտացված չափանիշները (այսինքն՝ համապատասխան աշխատավայրին, գործունեության տեսակին).

Քանակական չափանիշներ (գնահատում ձեռք բերված արդյունքների հիման վրա) և որակական չափանիշներ (աշխատողի անհատական ​​բնութագրերը և աշխատանքի որակը);

Օբյեկտիվ չափանիշներ (չափանիշներ, որակի և կատարողականի ստանդարտներ, որոնք կարող են սահմանվել գրեթե ցանկացած աշխատանքի համար) և սուբյեկտիվ չափանիշներ (ցուցանիշներ և բնութագրեր, որոնք գնահատվում են փորձագետների կարծիքների և գնահատականների հիման վրա).

Ինտեգրալ և պարզ չափանիշներ. Եթե ​​գնահատելիս մեկ ցուցանիշը հաշվի է առնում կամ համատեղում է աշխատանքի և աշխատանքային վարքի տարբեր բնութագրերի գնահատման արդյունքում ստացված տեղեկատվությունը, ապա այդպիսի ցուցանիշը անբաժանելի չափանիշ է: Եթե, մյուս կողմից, գնահատվում են աշխատանքի կամ աշխատանքային վարքագծի անհատական ​​կողմերը, օրինակ՝ արտադրողականության մակարդակը կամ աշխատանքից ուշանալու բացակայությունը, ապա այդ ցուցանիշները կարելի է դիտարկել որպես պարզ չափորոշիչներ։

Գնահատման հատուկ չափանիշների ընտրությունը կախված է գնահատվող աշխատողների կատեգորիաներից և արդյունքների ենթադրվող օգտագործման եղանակից:

HR բառարան

Գնահատման չափանիշներ- սա հիմնական պարամետրերը(աշխատանքային, վարքային, անհատական ​​ցուցանիշներև բնութագրերը), որոնցով գնահատվում է աշխատողի կատարողականը: Գնահատման չափանիշները որոշում են, թե ինչպես պետք է կատարվեն յուրաքանչյուր գործառույթ և յուրաքանչյուր գործողություն՝ ընկերության և հաճախորդների պահանջները բավարարելու համար:

Չափորոշիչների մշակման մեջ հետևում ենք հաջորդականությանը

Չափորոշիչների մշակման գործողությունների ալգորիթմը հետևյալն է.

1. սահմանում ենք հաստիքների խումբ, որոնց համար կմշակվեն չափորոշիչներ (ըստ մասնագիտական ​​հատկանիշների).

2. բացահայտել էական գործունեության գործոններայս խմբերի համար;

3. Մենք գնահատում ենք հետևյալ կետերի չափանիշները.

Արդյո՞ք ընտրված չափանիշները իսկապես կարևոր են.

Ունե՞ք բավարար տեղեկատվություն՝ ըստ ընտրված չափանիշների գնահատելու;

4. նկարագրել չափանիշները. Դուք կարող եք նկարագրել միայն չափանիշը կամ գնահատման սանդղակի հետ կապված.

5. խմբավորում ենք և կատարում չափանիշների դասակարգում (այսինքն՝ որոշում ենք գործունեության արդյունքի վրա ազդող գործոնների կշիռը)։ Դա անհրաժեշտ է աշխատողի կատարողականի հիմնական և օժանդակ ցուցանիշները առանձնացնելու համար:

Բորիս Բելտինով, Աշխատանքային ծառայության կադրային ծառայության ղեկավար (Մոսկվա).

«Գնահատման չափանիշները մշակելիս մենք հաշվի ենք առնում գործունեության առանձնահատկությունները, շուկայի հատվածը (վաճառք, արտադրություն), նպատակներն ու խնդիրները, այսինքն՝ ինչ ենք ուզում ստանալ անձնակազմի գնահատումից։ Բացի այդ, անհրաժեշտ է որոշել, թե որ չափանիշներն են լինելու առաջնահերթ, օրինակ՝ գծային անձնակազմի գնահատման հիմնական չափանիշներն են՝ աշխատանքի որակը (սխալների բացակայություն, հաճախորդների սպասարկման չափանիշներին համապատասխանություն), կատարված աշխատանքի ծավալը, կարգապահությունը, հավատարմությունը: .

Մենք առաջարկում ենք դիտարկել գործողությունների ալգորիթմի կիրառումը վաճառքի անձնակազմի համար չափանիշների մշակման օրինակով:

Մենք սահմանում ենք աշխատանքային խմբեր:Մեր օրինակում դրանք կլինեն գանձապահ և վաճառքի օգնական:

Մենք որոշում ենք գործունեության գործոնները,կարևոր է այս խմբի պաշտոնների համար: Օրինակ՝ կատարված աշխատանքի ծավալը, կատարվող աշխատանքի որակը, մասնագիտական ​​գիտելիքները (ապրանքների և ծառայությունների իմացություն, ընկերության չափանիշները հաճախորդների հետ աշխատելիս, աշխատանք հաճախորդների առարկությունների հետ), կարգապահություն, հավատարմություն, բանավոր հաղորդակցություններ, հույզերը կառավարելու կարողություն, լսելու կարողություն, , ստեղծագործականություն, առաջնորդության հմտություններ, առաջնահերթություն տալու կարողություն։

Մենք գնահատում ենք չափանիշները. Որպես կանոն, շատ մենեջերներ փորձում են բացահայտել որքան հնարավոր է շատ կարևոր գործոններ կադրերի գնահատման համար՝ հավատալով, որ այս դեպքում գնահատումը կլինի առավել ամբողջական: Բայց իրականում ամեն ինչ գործից հեռու է ստացվում։ Բոլոր հնարավոր գործոնների գնահատումը ժամանակատար է և հանգեցնում է մշուշոտ արդյունքների: Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է գնահատել ընտրված չափանիշները, այսինքն՝ որոշել, թե որ չափանիշներն են առավել կարևոր և որոնք են ավելորդ, սա կխնայի ժամանակ և ջանք անձնակազմը գնահատելիս: Դա անելու համար խորհուրդ ենք տալիս սեղան պատրաստել (տես ստորև):

Վաճառող անձնակազմի համար չափանիշների կարևորության որոշում

Չափանիշներ	բարձր նշանակություն	Միջին նշանակություն	ցածր նշանակություն
Կարգապահություն
Հավատարմություն
Կատարված աշխատանքի որակը
Կատարված աշխատանքների շրջանակը
Մասնագիտական ​​գիտելիքներ
Առաջնորդության հմտություններ
Ստեղծագործություն
Զգացմունքները կառավարելու ունակություն
Առաջնահերթություն տալու ունակություն
Դժվար իրավիճակներին դիմակայելու ունակություն
Լսելու հմտություններ
Բանավոր հաղորդակցություններ

Մենք պարզել ենք, որ այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են ստեղծագործականությունը, առաջնահերթությունը և առաջնորդության հմտությունները, կարևոր չեն այս պաշտոնները գնահատելու համար և պետք է անտեսվեն: Այսպիսով, մենք որոշել ենք այն չափանիշները, որոնցով կիրականացվի գնահատումը. կարգապահություն, հավատարմություն, կատարած աշխատանքի ծավալն ու որակը, մասնագիտական ​​գիտելիքները, բանավոր հաղորդակցման և լսելու հմտությունները, հույզերը կառավարելու և բարդ իրավիճակները լուծելու կարողությունը:

Մենք նկարագրում ենք չափանիշները.Դիտարկենք գնահատման սանդղակի հետ կապված չափանիշների նկարագրությունը: Մենք նաև խորհուրդ ենք տալիս կազմել աղյուսակ (տես էջ 94–95):

Որոշ չափանիշների գնահատման սանդղակ

Չափանիշ	Կարճ չափանիշի նկարագրությունը	3 միավոր (համապատասխանում է պահանջներին)	2 միավոր (միշտ չէ, որ համընկնում է պահանջներ)	1 միավոր (չի համապատասխանում պահանջներին)
Կարգապահություն	Աշխատանքային ժամանակը չի ծախսվում ավելորդ գործերի վրա։ Ոչ մի աշխատանք չի անցնում	Ժամանակին աշխատանքի է գալիս։ Հազվադեպ բացակայում է, և եթե դա բացակայում է, դա լավ պատճառով է	Ոչ միշտ ճշտապահ, երբեմն մոռանում է զգուշացնել	Հաճախ բացակայում է կամ ուշանում՝ միաժամանակ չտեղեկացնելով ղեկավարին
Հավատարմություն	Հարգում է կազմակերպությանը	Գոհ լինելով նրանից, որ աշխատում է կազմակերպությունում, վատ չի խոսում ընկերության ու գործընկերների մասին	Միշտ չէ, որ իրեն կազմակերպության մաս է զգում, խուսափում է հրապարակայնորեն դժգոհություն հայտնելուց, բայց երբեմն չի զսպում բացասական հույզերը ընկերության նկատմամբ։	Բացասական է վերաբերվում կազմակերպությանը, հետապնդում է իր անձնական նպատակները, քննադատում է ընկերությանը և գործընկերներին
Կատարված աշխատանքի որակը	Աշխատանքն իրականացվում է առանց սխալների, կոկիկ և խնամքով։ Հաճախորդների սպասարկման ստանդարտների պահպանում	Որակը համապատասխանում է պահանջներին, սխալները հազվադեպ են լինում, իսկ եթե կան, դրանք աննշան են և ուղղվում են ինքնուրույն։	Աշխատանքը կատարվում է բարձր որակով, բայց կան սխալներ, երբեմն պետք է ստուգել աշխատանքը	Աշխատանքի վատ որակ, մշտական ​​սխալներ, մշտական ​​ստուգումներ են պահանջվում
Կատարված աշխատանքների շրջանակը	Աշխատանքներն ընթանում են ըստ նախատեսվածի	Աշխատում է արագ, հասնում է թիրախներին կամ նախատեսվածից ավելին	Աշխատում է դանդաղ, պետք է «հարմարեցվի»	Աշխատում է դանդաղ: Չի համապատասխանում նախատեսված ծավալին
Մասնագիտական ​​գիտելիքներ	Աշխատակիցն ունի տվյալ պաշտոնի համար անհրաժեշտ գիտելիքներ	Նա լավ է հասկանում իր պարտականությունները, գիտելիքը համապատասխանում է կատարված աշխատանքին, մենեջերի բացատրությունները հազվադեպ են պահանջվում	Միշտ չէ, որ բավարար գիտելիքներ, աշխատանքային շատ հարցեր լրացուցիչ պարզաբանման կարիք ունեն	Պարտականությունները կատարելու համար գիտելիքների պակասը. Լավ չի հասկանում իր գործը
Զգացմունքները կառավարելու ունակություն	Սթրեսային իրավիճակներում իրեն վերահսկելու ունակություն	Լավ է աշխատում ինչպես նորմալ, այնպես էլ սթրեսային իրավիճակներում, միշտ պահպանում է զսպվածություն և դրական վերաբերմունք աշխատանքի և հաճախորդների նկատմամբ	Հարթ, հանգիստ վերաբերմունք աշխատանքի և գործընկերների, ինչպես նաև հաճախորդների նկատմամբ: Փորձում է իրեն զսպել դժվարին իրավիճակում	Մշտական ​​դժգոհությունն ու անբարյացակամ վերաբերմունքը գործընկերների ու հաճախորդների նկատմամբ լարվածություն են ստեղծում։ Անհավասար հուզական վարքագիծ
Դժվար իրավիճակներին դիմակայելու ունակություն	Որոշումներ կայացնելու և ստեղծված իրավիճակից ինքնուրույն ելք գտնելու կարողություն	Կարող է ինքնուրույն գտնել դժվար իրավիճակից ելք. Միշտ որոշումներ է կայացնում իր իրավասությունների շրջանակում և պատասխանատու է դրանց համար	Նախընտրում է ինքնուրույն որոշումներ չընդունել, բարդ իրավիճակը լուծելու համար հաճախ առաջնորդի խորհուրդ է խնդրում	Խուսափում է որոշումներ կայացնելուց և դրանց համար պատասխանատու լինելուց, դժվարին իրավիճակների ինքնուրույն լուծումները միայն խորացնում են իրավիճակը
Լսելու հմտություններ	Տեղեկատվություն լսելու և հասկանալու կարողություն	Ուշադիր լսում է, չի ընդհատում, գիտի պարզաբանող հարցեր տալ	Ուշադիր լսում է այն, ինչ ասվում է և փորձում է հասկանալ	Չլսելով, հաճախ ընդհատում է. Եթե ​​ինչ-որ բան չի հասկացել, չի հստակեցնում, բայց ավելացնում է իր մեկնաբանությունը
Բանավոր հաղորդակցություններ	Մտքերը ճշգրիտ և հստակ արտահայտելու ունակություն	Նա շատ լավ է արտահայտում իր մտքերը, գիտի համոզիչ կերպով համոզել իր անմեղության մեջ։	Գիտի ինչպես բացատրել իր դիրքորոշումը, բայց երբեմն դժվարություններ են առաջանում իր տեսակետը տրամաբանորեն ապացուցելու համար	Դժվարությամբ է արտահայտում իր մտքերը, վիրավորվում է, եթե սկսում են պարզաբանող հարցեր տալ, վիրավորվում է՝ մտածելով, որ իրեն չեն հասկանում.

Խմբավորման և դասակարգման չափանիշներ.Մեր օրինակում այն ​​կունենա հետևյալ տեսքը.

Աշխատանքի ծավալն ու որակը, մասնագիտական ​​գիտելիքները կներառվեն չափանիշների խմբում՝ հիմնական աշխատանքային պարտականությունների կատարումը։ Հավատարմություն և կարգապահություն՝ աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք: Բանավոր հաղորդակցություն, հույզերը կառավարելու ունակություն, լսելու կարողություն՝ հաղորդակցման հմտություններ:

Չափանիշների դասակարգումն այսպիսի տեսք կունենա.

Հիմնական պարտականությունների կատարում. Նրանց մեջ:

1 - մասնագիտական ​​գիտելիքներ;

2 - աշխատանքի որակը;

3 - աշխատանքի ծավալը.

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, այդ թվում.

1 - կարգապահություն;

2 - հավատարմություն;

3 - դժվար իրավիճակները լուծելու ունակություն:

Հաղորդակցման հմտություններ, այդ թվում՝

1 - բանավոր հաղորդակցություն;

2 - զգացմունքները վերահսկելու ունակություն;

3 - լսելու ունակություն.

Նատալյա Մալեևա, M.Video-ի HR տնօրեն (Մոսկվա).

«Քանի որ մեր ընկերությունը դինամիկ զարգանում է, անհրաժեշտություն է առաջանում կատարելագործել և՛ չափանիշները, և՛ գնահատման ընթացակարգը։ Սովորաբար դա տեղի է ունենում այսպես.

Ստեղծվում է աշխատանքային խումբ, որը ներառում է հիմնական աշխատակիցներմանրածախ տնօրինություն (լավագույն բաժինների մենեջերներ, խանութների տնօրեններ, տարածաշրջանի մենեջերներ) և առևտրային տնօրինության ներկայացուցիչներ, որոնք պատասխանատու են խանութներում որոշակի ապրանքների վաճառքի աճի համար:

Նպատակը սահմանված է աշխատանքային խումբ. Օրինակ, մեր խանութների վաճառողին գնահատելու չափանիշներից մեկը տեխնոլոգիայի իմացությունն է։ Այս դեպքում աշխատանքային խմբի նպատակն է որոշել, թե ապրանքների որ կատեգորիաները բաժին են ընկնում վաճառքի մեծ բաժին, տեխնիկապես բարդ ապրանքներ, նոր սեզոններ, ինչպես նաև առանձնացնել այն կատեգորիաները, որոնք դարձել են անտեղի կամ հանվում են տեսականուց: խանութների. Այս տեղեկատվության հիման վրա կձևավորվի յուրաքանչյուր կատեգորիայի հարցերի քանակի տոկոսը: Բացի այդ, որոշվում է, թե արդյոք վաճառողը պետք է ամեն ինչ մանրամասն իմանա բնութագրերըկամ պարզապես տեղեկատվություն ունենալ արտադրանքի ֆունկցիոնալության և առօրյա կյանքում դրա օգտագործման մասին:

Ո՞վ պետք է ներգրավվի չափանիշների մշակման մեջ:

Գնահատման չափանիշները կարող են մշակվել ղեկավարի և կադրերի մասնագետի կողմից կամ համապատասխան աշխատանք կատարող աշխատակիցների հետ համատեղ: Առաջին դեպքում կարևոր է, որ գծային մենեջերը նույնպես մասնակցի չափանիշների մշակմանը, քանի որ հենց նա է նպատակներ դնում աշխատողի համար և գնահատում աշխատանքի արդյունքները: Աշխատակիցների հետ գծային ղեկավարի համար չափանիշների համատեղ մշակումն ունի իր առավելությունները. Նախ՝ չափորոշիչները հասկանալի կլինեն և՛ ղեկավարի, և՛ աշխատակիցների համար, երկրորդ՝ դրանք ավելի համապատասխան կլինեն կոնկրետ աշխատանքի առանձնահատկություններին, երրորդ՝ կանդրադառնան, հաշվի կառնեն աշխատանքի պայմաններն ու բովանդակությունը, և վերջապես. դրանք կընդունվեն աշխատակիցների կողմից։ Բայց պետք է նշել, որ մենեջերը վերջնական որոշում է կայացնում մշակված չափանիշները ղեկավարության և անձնակազմի սպասարկման բարձրագույն մասնագետների հետ քննարկելուց հետո։ Հիշեք, որ գնահատման չափանիշների ընդհանուր ճանաչումն ու ըմբռնումն անհրաժեշտ է, հետևաբար, հանդիպումից առաջ յուրաքանչյուր մասնակցի պետք է բացատրվի, թե որոնք են գնահատման չափանիշները, ինչու են դրանք կարևոր և ինչպես կօգտագործվեն աշխատակիցների կատարողականի գնահատման գործընթացում:

Օլգա Սվետլիշևա, ՀՊՏՀ «Մասնագետ» կենտրոնի դասախոս: Ն.Է. Բաուման, իրավաբանական գիտությունների թեկնածու (Մոսկվա).

«IN ծրագրի թիմՏարբեր մակարդակների ղեկավարները և մասնագետները, որոնց խնդիրն է լրացնել առաջարկվող ձևաթղթերը բովանդակությամբ (օրինակ, աշխատողների համար որոշակի ժամանակահատվածի նպատակներ և դրանց հասնելու չափանիշներ ձևակերպելը) պետք է անպայման ներառեն: Չափորոշիչները մշակելիս գլխավորը ընկերության ռազմավարության և կոնկրետ գերատեսչությունների և յուրաքանչյուր աշխատակցի նպատակների ու ծրագրված արդյունքների միջև կապը հիշելն է:

Մի անտեսեք չափանիշների նկարագրությունը: Սա կծառայի որպես ընդհանուր փոխըմբռնման հասնելու գործիք և կգործի որպես կազմակերպությունում ընդունված տերմինների «բառարան»:

Ի՞նչ փաստաթղթեր պետք է ունենաք անձնակազմի գնահատման չափանիշները մշակելիս:

Անձնակազմի աշխատանքի չափանիշների մշակման ժամանակ պետք է հիմնված լինեն հետևյալ փաստաթղթերից մեկը կամ մի քանիսը` ընկերության ռազմավարական պլանը, հստակ սահմանված բիզնես գործընթացները, ընկերության առաքելությունն ու նպատակները, աշխատանքի նկարագրությունները, աշխատանքի կատարման ստանդարտներն ու կանոնակարգերը և այլն:

Անհրաժեշտ է կենտրոնանալ այն բանի վրա, թե ինչն է իսկապես կարևոր կոնկրետ պաշտոնի համար և որոշել առաջադրանքների և արդյունքների ընդունելի նվազագույնը, որոնք պետք է ձեռք բերվեն:

Սվետլանա Նիկիտինա, CONSORT խորհրդատվական խմբի ավագ հաշվի մենեջեր, HR խորհրդատուների ասոցիացիայի անդամ (Մոսկվա).

«Չափորոշիչներ մշակելու համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է աշխատողների աշխատանքի նկարագրության պատճենը։ Այստեղ չափազանց կարևոր է, որ գնահատման ցուցանիշները համապատասխանեն աշխատանքի բովանդակությանը, դրա համար արժե ստուգել, ​​թե ինչպես են կատարված գործառույթները համապատասխանում աշխատանքի նկարագրին: Այն նաև օգտագործվում է գնահատման չափանիշները ձևավորելու համար: ընդհանուր ռազմավարությունընկերության զարգացումը և աշխատողների գնահատման ձևը. Բացի այդ, օգտագործվում են փաստաթղթեր, որոնք ամրագրում են սպասարկման գործառույթները, դրանք կարելի է անվանել. ֆունկցիոնալ պարտականություններ, աշխատանքային պարտականություններ, ֆունկցիոնալ առաջադրանքներ. Աշխատանքային պարտականություններկարող է ներառվել աշխատանքի նկարագրության մեջ, որը սահմանում է աշխատողի լիազորությունները:

Կարևոր է ունենալ բավարար տեղեկատվություն՝ ըստ ընտրված չափանիշների գնահատելու, այսինքն՝ պետք է հնարավոր լինի համեմատել աշխատակիցների գործունեությունը ընկերությունում աշխատանքի սահմանված չափորոշիչների հետ:

Պահանջները, որոնք պետք է բավարարվեն չափանիշներով

Գնահատման չափանիշները գրվելուց հետո անհրաժեշտ է որոշել, թե արդյոք դրանք համապատասխանում են որոշակի պահանջներին: Այսպիսով, չափանիշները պետք է լինեն.

1. Եղեք հասանելի, ինչն անհրաժեշտ է գործն ավարտին հասցնելու համար։

2. Եղեք օբյեկտիվ և արդարացված և կախված չլինեք նրանից, թե ով է դրանք կատարում (այսինքն՝ դրանք պետք է մշակվեն կոնկրետ պաշտոնի համար, այլ ոչ թե անձի համար)։

3. Տեղեկացրեք աշխատողին, թե կոնկրետ ինչ գործողություններ և արդյունքներ են սպասվում նրանից։

4. Համապատասխանել ստեղծագործության բովանդակությանը.

5. Աշխատակցին դրդել լավագույն արդյունքների հասնելու համար:

6. Համապատասխանել կազմակերպության նպատակներին:

7. Եղեք հասկանալի և հստակորեն կապված աշխատանքային վարքագծի կարևորագույն բնութագրերի և (կամ) աշխատանքի կարևորագույն արդյունքների հետ:

8. Եղեք դինամիկ, այսինքն՝ նրանք պետք է զարգանան և հարմարվեն ընկերությունում առկա փոփոխություններին։

Օլգա Նովիկովա, պատգամավոր գործադիր տնօրեն SINTEZ N ընկերությունների խմբի անձնակազմի համար (Մոսկվա).

«Շատ հաճախ միջին մենեջերին պակասում է իրեն ենթակա անձնակազմին գնահատելու գիտելիքները։ Սա հանգեցնում է սուբյեկտիվիզմի և կողմնակալության, ֆորմալ մոտեցման և գնահատման գործունեության պարբերականության խախտման: Այս խնդիրը կարելի է լուծել՝ կազմակերպությունում ողջ գնահատման գործընթացի համար պատասխանատու դարձնելով կադրերի բաժինը: Այսինքն՝ վարչությունը ոչ միայն կմասնակցի գնահատման համակարգի մշակմանը, այլև կվերահսկի կանոնակարգերի և գնահատման գործունեության ժամկետների պահպանումը։ Բացի այդ, ես խորհուրդ եմ տալիս մշակել մենեջերների մոտիվացիոն սխեմաներ, ներառյալ միջին մենեջերների գնահատումը անձնակազմի հետ աշխատելու առումով: Նաև կարևոր դեր է խաղում մենեջերների համակարգված վերապատրաստումը անձնակազմի կառավարման ոլորտում, որը պետք է նախաձեռնվի և կազմակերպվի անձնակազմի բաժնի կողմից: Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել միջին մենեջերների անձնակազմի կառավարման հարցերի բացատրական աշխատանքին, որը մշտապես պետք է իրականացնի կադրերի ծառայության ղեկավարը:

Գնահատման հստակ չափանիշներն օգնում են և՛ ղեկավարին, և՛ անձնակազմին հասկանալ, թե ինչ է ակնկալվում իրենց աշխատանքից: Այս ըմբռնումը հիմք է տալիս հետադարձ կապ հաստատելու համար, հնարավորություն է տալիս գնահատելու անձնական տեսակետները և նպաստում յուրաքանչյուր աշխատակցի արդյունավետ աշխատանքին: Բացի այդ, չափանիշները թույլ են տալիս որոշել, թե ինչպես են աշխատակիցները համապատասխանում կազմակերպությանը և ինչպես է կազմակերպությունը բավարարում աշխատողի ակնկալիքները: Այսպիսով, գնահատման չափանիշները կօգնեն գնահատել աշխատողի ներդրումը կազմակերպության նպատակներին հասնելու գործում, ինչը ղեկավարությանը հնարավորություն է տալիս ճիշտ վարչական որոշումներ կայացնել:

• Կադրերի գնահատում, գնահատում

Հիմնաբառեր:

1 -1

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru

Տեղադրված է http://www.allbest.ru

Ներածություն

Արդյունավետության գնահատումը գործընթաց է, որը ներառում է աշխատողի նույնականացում և հաղորդակցություն, թե ինչպես են նրանք կատարում իրենց աշխատանքը և, իդեալականորեն, մշակում է կատարողականի բարելավման ծրագիր: Գնահատումը ոչ միայն թույլ է տալիս աշխատողին ավելի պարզ տեսնել իր առջեւ դրված խնդիրները և իմանալ, թե որքան լավ է նա աշխատում, այլև ազդեցություն է ունենում ապագա աշխատանքի, վերաբերմունքի և լավագույն արդյունքների հասնելու ցանկության վրա: Կապալառուն կաշխատի ավելի մեծ արդյունավետությամբ, եթե իր աշխատանքի գնահատականն ընկալի արդար և հասկանալի։

Անձնակազմի աշխատանքի գնահատման արդյունքների օգտագործումը առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման, խրախուսման և պատիժների հետ կապված ղեկավար և վարչական որոշումներ կայացնելու համար դրա կիրառման ամենատարածված ոլորտներից մեկն է: Աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները հաճախ ամենակարևոր հիմքն են՝ կոչումների միջոցով նրա առաջխաղացման մասին որոշում կայացնելու համար: Եվ չնայած աշխատողի հաջող աշխատանքը տվյալ պահին այս աշխատավայրում ամենևին չի նշանակում, որ նա աշխատանքը նույնքան հաջողությամբ կկատարի ավելի բարձր մակարդակում, այնուամենայնիվ, գնահատման արդյունքում ստացված տեղեկատվությունը բարձր արժեք ունի կանխատեսման համար. աշխատողի հաջողությունը նոր պաշտոն.

Աշխատանքային բարձր արդյունքների հասնելու և աշխատանքային վարքագծի լավագույն օրինակներ ցույց տալու համար աշխատողի խթանումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե գնահատման համակարգը կարողանա բացահայտել աշխատանքային արդյունքների և աշխատողների աշխատանքային վարքի այն տարբերությունները, որոնք հստակորեն կապված են նրանց մասնագիտական ​​մակարդակի տարբերությունների հետ: հաջողություն.

Svyaznoy-Logistics-ի անվտանգության և հաջողության հիմնական գործոնը նրա կադրային քաղաքականությունն է: Աշխատանքի բարելավմանը աշխատողների մասնակցության առանձնահատկությունները կապված են խիստ հրահանգիչ վարքագծի անհրաժեշտության, կարգավորող փաստաթղթերից և հրահանգներից շեղումների անթույլատրելիության, հարաբերությունների որոշակի սերտության, ինչպես նաև մասնագիտական ​​մշակույթի բարձր մակարդակի հետ:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. Ուսումնասիրել անձնակազմի աշխատանքի գնահատման պահանջները.

2. Վերլուծել անձնակազմի աշխատանքային գործունեության գնահատման մեթոդները:

3. Ուսումնասիրեք «Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ում սերտիֆիկացման ընթացակարգը:

Ուսումնասիրության առարկան կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքային գործունեության գնահատումն է։ Ուսումնասիրության օբյեկտը «Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ն է:

Աշխատանքի թեման բավականին կարևոր և արդիական է, անձնակազմի կատարողականի գնահատումն արտացոլում է կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքները։

1. Ղեկավար անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

1.1 Աշխատանքային գործունեության մեջ անձնակազմի գնահատում

Աշխատանքային գործունեությունը ժամանակի և տարածության մեջ խստորեն ամրագրված գործողությունների և գործառույթների ռացիոնալ շարք է, որն իրականացվում է աշխատանքային կազմակերպություններում միավորված մարդկանց կողմից:

Անձնակազմի գործունեությունն առավել արդյունավետ և բավականաչափ արդյունավետ օգտագործելու համար անհրաժեշտ է կիրառել աշխատանքի գնահատում` դրանց հասնելու համար ցուցիչների և պարգևների կիրառմամբ: Անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս ղեկավարներին կամ անձնակազմի բաժիններին ավելի արդյունավետ կերպով վարել կադրային քաղաքականությունը, կատարելագործվել, ներգրավել նոր աշխատակիցների փոխարեն նրանց, ովքեր չեն կարողանում կատարել իրենց պարտականությունները և, հետևաբար, ավելի լավ աշխատանք կատարել:

Անձնակազմի գնահատումը աշխատողների որոշակի բնութագրերի նույնականացման համակարգ է, որն այնուհետև օգնում է ղեկավարին կառավարման որոշումներ կայացնել, որոնք ուղղված են ենթակաների կատարողականի բարձրացմանը:

Որպես կանոն, անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է երեք ոլորտներում.

աշխատողի որակավորումների գնահատում - երբ ստանդարտի բնութագրերը բացահայտվում և համեմատվում են կոնկրետ անձի հետ.

աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն - այստեղ նրանք գնահատում են կատարված աշխատանքի որակը.

Աշխատողի գնահատումը որպես անձ. բացահայտվում են անհատական ​​հատկանիշները և համեմատվում են տվյալ վայրի իդեալականների հետ:

Կատարողականի գնահատումը կարող է օգտագործվել որպես անձնակազմի աշխատանքի մոնիտորինգի մեթոդներից մեկը՝ սահմանված կատարողականի չափանիշները պահպանելու համար: Եթե ​​պարզվի, որ անձնակազմի աշխատանքը չի համապատասխանում այս չափանիշներին, ապա կազմակերպությունը, կախված անբավարար կատարողականի բացահայտված պատճառներից, կարող է ձեռնարկել հետևյալ քայլերը.

Աշխատանքային գործընթացի վերակազմակերպում. աշխատանքի պարզեցում, աշխատանքի կազմակերպման փոփոխություններ և այլն;

արտադրության ստանդարտների փոփոխություն;

աշխատողների վերապատրաստում կամ վերապատրաստում;

· Իրենց կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի և նվիրվածության մակարդակի բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում և իրականացում.

Իրենց պարտականությունները չկատարող աշխատողների այլ պաշտոններում տեղափոխում.

Ոչ պիտանի աշխատակիցների աշխատանքից ազատում և նոր աշխատակիցների հավաքագրում.

Ընկերության գործունեության արդյունավետությունն ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե ինչպես է յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքը համապատասխանում սահմանված պահանջներին: Կատարողականի ցուցանիշը անձնակազմի գնահատման չափանիշներն են: Այս չափանիշներն օգնում են բացահայտել ցածր կատարողականության անձնական (անհատ աշխատող) կամ ընդհանուր (կառուցվածքային միավոր) պատճառները: Անձնակազմի գնահատման չափանիշները կարևոր հատկանիշ է, որը բաժանում է թիմի բավարար և անբավարար գործունեությունը: Որպեսզի աուդիտի արդյունքում ձեռք բերված տեղեկատվությունը հուսալի լինի, կատարողականի ցուցանիշները պետք է հստակ մտածված լինեն և հնարավորինս հարմարեցվեն կազմակերպության հատուկ նպատակներին:

Անձնակազմի գնահատման չափանիշները բաժանվում են չորս խմբի՝ կորպորատիվ և մասնագիտացված, քանակական և որակական, օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ, ինտեգրալ և պարզ:

Կազմակերպչական չափանիշները կիրառվում են բոլոր աշխատողների համար, մինչդեռ մասնագիտացված չափանիշները գնահատում են որոշակի պաշտոնի կամ աշխատավայրի արդյունավետությունը: Քանակական ցուցանիշները արտացոլում են համախառն արտադրանքի ծավալը, իրացվող արտադրանքը, շահույթը, աշխատողների թիվը և այլն։ մեջ բացարձակ արժեքներ(ռուբլի, տոննա, մետր, մարդ-ժամ և այլն):

Որակական ցուցանիշները հարաբերական արժեքներ են, օրինակ՝ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, արդյունավետության բարձրացում, ծախսերի նվազում և այլն՝ արտահայտելով քանակական ցուցանիշների փոխհարաբերությունը։ Պետք է նկատի ունենալ, որ որակական ցուցանիշներն ունեն քանակական որոշակիություն, իսկ քանակականները՝ որակական։ Օբյեկտիվ չափանիշները գնահատում են աշխատանքի համապատասխանությունը որոշակի ընկերությունում սահմանված չափանիշներին և կանոնակարգերին, մինչդեռ սուբյեկտիվ չափանիշները հիմնված են փորձագետների կարծիքի վրա: Պարզ չափանիշները ստուգում են աշխատանքի և աշխատանքային վարքագծի որոշ ասպեկտներ (արտադրողականություն, աշխատանքային ժամերի պահպանում և այլն), մինչդեռ ինտեգրալ չափանիշները միավորում են տեղեկատվությունը տարբեր բնութագրերից՝ կապված աշխատողի պարտականությունների կատարման հետ:

Ինչպես գնահատել անձնակազմը, որոշում է ղեկավարը: Հենց նա է հանձնարարում մշակել անհրաժեշտ փաստաթղթերը, որոշում է գնահատվող աշխատողների կատեգորիան։ Դա կարող է լինել ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցները, միայն աշխատողները, կամ, ընդհակառակը, միայն մասնագետները։

Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար պետք է կազմվի գնահատման թերթիկ: Գնահատումները դրանում մուտքագրվում են կառուցվածքային ստորաբաժանման անմիջական ղեկավարի (խանութի ղեկավար, վարպետ, բաժնի վարիչ) որոշակի ժամանակահատվածի (եռամսյակ, տարի) վերջում:

Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է ծանոթանա իր գնահատման թերթիկին: Դրանից հետո այն պետք է հանձնվի անձնակազմի կառավարման բաժին, որտեղ այն պետք է պահպանվի մինչև հաջորդ հաշվետու ժամանակաշրջանի ավարտը։

Անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության գնահատման արդյունքները պետք է հաշվի առնվեն ղեկավարի կողմից, երբ.

* կադրերի ռեզերվի կազմում.

* փոխարինում թափուր պաշտոն;

* բոնուսային ֆոնդի բաշխում;

* աշխատողների ուղարկել խորացված վերապատրաստման դասընթացների և այլն:

Կազմակերպությունը պետք է սահմանի, թե անձնակազմի որ կատեգորիաները ենթակա են կանոնավոր կատարողականի գնահատման: Կախված նրանից, թե աշխատողների որ կատեգորիան է գնահատվելու, գնահատման համակարգի բովանդակությունը և այս փոփոխության մեջ կիրառվող չափանիշներն ու չափորոշիչները: Օրինակ, ղեկավարների կատարողականի գնահատումը, որոնց աշխատանքը դժվար է կարգավորել կամ պահանջում է տարբեր խնդիրների լայն շրջանակի կատարում, չի սահմանափակվի միայն կազմակերպության համապատասխան ստորաբաժանման աշխատանքը բնութագրող քանակական ցուցանիշներով, այլ կներառի. մի շարք որակական ցուցանիշներ, որոնք նախատեսված են ղեկավարի գործունեության կարևորագույն բաղադրիչները գնահատելու համար: Ընդհակառակը, սպասարկող անձնակազմի գնահատումը կարող է հիմնված լինել հիմնականում քանակական ցուցանիշների վրա, որոնք արտացոլում են նրանց աշխատանքի արտադրողականությունն ու որակը: Եթե ​​գնահատման արդյունքներն օգտագործվում են արդյունավետությունը և վարձատրությունը ավելի լավ կապելու համար, ապա պետք է գնահատվեն միայն այն արդյունքները, որոնք գտնվում են աշխատողի հսկողության տակ կամ կախված են նրա աշխատանքային ջանքերից: Եթե ​​աշխատանքի արդյունքներն ամբողջությամբ կախված չեն աշխատողից, եթե աշխատողը լիովին չի վերահսկում իր աշխատանքը (օրինակ՝ հավաքման գծում աշխատելը, երբ աշխատողի արդյունքները կախված են այլ մարդկանց աշխատանքից), դեպքերում իմաստ ունի գնահատել ոչ թե առանձին աշխատակցին, այլ արդյունքները ողջ բրիգադի, աշխատանքային խմբի կամ ամբողջ ստորաբաժանման աշխատանքը։

Աշխատակիցների հավաստագրման ժամանակ տեղի է ունենում անձնակազմի ավելի խորը գնահատում: Այն, որպես կանոն, վերաբերում է միայն ձեռնարկության մասնագետներին և ղեկավարներին և անցկացվում է երեք տարին մեկ անգամ։ Հերթական կամ արտահերթ ատեստավորում անցկացնելու մասին որոշումը կայացնում է ղեկավարը՝ գործելով հրամանատարության միասնության հիման վրա։ Սույն որոշումը հաստատվում է հրամանով։ «Սերտիֆիկացման կանոնակարգի» հիման վրա ստեղծվում են մեկ կամ մի քանի (կախված ընկերության չափից) հավաստագրման հանձնաժողովներ, կազմվում է սերտիֆիկացման ժամանակացույց և ձեռնարկվում են այլ անհրաժեշտ միջոցառումներ:

1.2 Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատում

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը անձնակազմի կառավարման գործառույթներից մեկն է, որն ուղղված է աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը: Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը անբաժանելի մասն է բիզնեսի գնահատումանձնակազմը, նրա մասնագիտական ​​վարքի և անձնական որակների գնահատման հետ մեկտեղ, և բաղկացած է աշխատողի աշխատանքի արդյունքների համապատասխանությունը նպատակներին, պլանավորված ցուցանիշներին և կարգավորող պահանջներին:

Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների (մենեջեր, մասնագետներ, այլ աշխատողներ, աշխատողներ) աշխատանքի արդյունքների գնահատումը տարբերվում է նրանց առաջադրանքներից, նշանակությամբ, ցուցանիշներից կամ բնութագրերից և արդյունքների բացահայտման բարդությունից:

Պարզապես, այս խնդիրը լուծված է աշխատողների կատեգորիայի համար, հատկապես կտոր աշխատողների համար, քանի որ նրանց աշխատանքի քանակական և որակական արդյունքներն արտահայտվում են արտադրված արտադրանքի քանակով և որակով: Համեմատելով նախատեսված առաջադրանքի հետ՝ գնահատվում է նրանց աշխատանքի արդյունքը։

Մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի արդյունքների գնահատումը շատ ավելի դժվար է, քանի որ այն բնութագրում է ցանկացած արտադրական կամ կառավարման օղակի գործունեության վրա անմիջականորեն ազդելու նրանց կարողությունը: Ի շատ ընդհանուր տեսարանԿառավարման ապարատի աշխատակցի աշխատանքի արդյունքը բնութագրվում է կառավարման նպատակին նվազագույն գնով հասնելու մակարդակով կամ աստիճանով: Միևնույն ժամանակ, մեծ գործնական նշանակություն ունի քանակական կամ որակական ցուցանիշների ճիշտ սահմանումը, որոնք արտացոլում են կազմակերպության կամ միավորի վերջնական նպատակները։

Ցուցանիշները, որոնցով գնահատվում են աշխատակիցները, բազմազան են։ Դրանք ներառում են կատարված աշխատանքի որակը, դրա քանակը, արդյունքների արժեքային գնահատումը: Աշխատանքի արտադրողականությունը գնահատելու համար պահանջվում են բավականին մեծ թվով ցուցիչներ, որոնք կընդգրկեն ինչպես աշխատանքի ծավալը (օրինակ՝ վաճառքի գործակալի կողմից կատարված այցելությունների քանակը), այնպես էլ դրա արդյունքները (օրինակ՝ եկամտի չափը): այն շեմը, որից հետո ցուցանիշի վիճակը կբավարարի կամ չի բավարարի սահմանված (պլանավորված, նորմալացված) պահանջները:

Հետևաբար, գնահատման չափանիշներ ընտրելիս պետք է հաշվի առնել, առաջին հերթին, թե կոնկրետ որ խնդիրների համար են օգտագործվում գնահատման արդյունքները (աշխատավարձի բարձրացում, կարիերայի աճ, աշխատանքից ազատում և այլն), և երկրորդ՝ աշխատողների որ կատեգորիայի և պաշտոնի համար։ չափանիշները սահմանվում են՝ հաշվի առնելով, որ դրանք կտարբերակվեն՝ կախված աշխատողի գործունեության բարդությունից, պատասխանատվությունից և բնույթից: Ղեկավար աշխատողների երեք կատեգորիաներ առանձնացնելիս պետք է նկատի ունենալ, որ այս կատեգորիաներից յուրաքանչյուրի աշխատակիցները նպաստում են. կառավարման գործընթացՄասնագետները մշակում և պատրաստում են լուծումներ, մյուս աշխատակիցները կազմում են դրանք, իսկ ղեկավարները որոշումներ են կայացնում, գնահատում դրանց որակը և վերահսկում ժամկետները:

Կառավարչական աշխատանքի բաժանման հետ կապված՝ ղեկավարի աշխատանքի արդյունքը, որպես կանոն, արտահայտվում է կազմակերպության կամ ստորաբաժանումների արտադրական, տնտեսական և այլ գործունեության արդյունքներով (օրինակ՝ շահույթի պլանի իրականացում, հաճախորդների թվի աճ և այլն), ինչպես նաև իրեն ենթակա աշխատողների սոցիալ-տնտեսական պայմանների շնորհիվ (օրինակ՝ վարձատրության մակարդակը, անձնակազմի մոտիվացիան և այլն): Որոշվում է մասնագետների աշխատանքի արդյունքը. հիմնված իրենց հանձնարարված պարտականությունների կատարման ծավալի, ամբողջականության, որակի և ժամանակին: Մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի հիմնական, հիմնական արդյունքները բնութագրող ցուցանիշներ ընտրելիս պետք է հաշվի առնել, որ դրանք ուղղակի և որոշիչ ազդեցություն ունեն կազմակերպության ողջ գործունեության արդյունքի վրա. զբաղեցնել անձնակազմի աշխատանքային ժամանակի զգալի մասը. դրանք համեմատաբար քիչ են (4 - 6); հաշվի առնել բոլոր արդյունքների առնվազն 80% -ը. հանգեցնել կազմակերպության կամ միավորի նպատակների իրականացմանը.

Ղեկավարների և մասնագետների կատարողականը գնահատելիս քանակական ցուցանիշների հետ մեկտեղ, այսինքն՝ ուղղակի ցուցանիշները, օգտագործվում են նաև անուղղակիները՝ բնութագրելով արդյունքների հասնելու վրա ազդող գործոնները։ Աշխատանքի արդյունավետությունը, լարվածությունը, աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքի բարդությունը, աշխատանքի որակը և այլն: Աշխատանքային պարտականություններն ու գործառույթները, որոնք կազմում են այս պաշտոնի հիմքը, և ինչ որակներ պետք է դրսևորվեն դրա հետ կապված:

Աշխատակիցների (մենեջեր, մասնագետներ և այլ աշխատողներ) ատեստավորման չորս տեսակ կա՝ կանոնավոր սերտիֆիկացում, ատեստավորում փորձաշրջանից հետո, սերտիֆիկացում առաջխաղացման ժամանակ և ատեստավորում՝ մեկ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանում տեղափոխվելիս:

Հերթական ատեստավորումը պարտադիր է բոլորի համար և անցկացվում է առնվազն երկու տարին մեկ անգամ՝ ղեկավար կազմի և առնվազն երեք տարին մեկ անգամ՝ մասնագետների և այլ աշխատողների համար։ Փորձաշրջանից հետո սերտիֆիկացումն իրականացվում է նոր աշխատավայրում նրա աշխատանքային ադապտացիայի արդյունքների հիման վրա հավաստագրված աշխատողի օգտագործման ողջամիտ առաջարկություններ մշակելու համար: Կարիերայի առաջխաղացման ընթացքում հավաստագրումը պետք է բացահայտի աշխատողի ներուժը և նրա մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը ավելի բարձր պաշտոն զբաղեցնելու համար՝ հաշվի առնելով նոր աշխատավայրի պահանջները և նոր պարտականությունները: Մեկ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանում տեղափոխվելիս հավաստագրումն իրականացվում է այն դեպքերում, երբ տեղի է ունենում աշխատանքային պարտականությունների և նոր աշխատավայրի պահանջների էական փոփոխություն: Հավաստագրման ենթակա պաշտոնների ցանկը և դրա իրականացման ժամկետները սահմանում է կազմակերպության ղեկավարը կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումներում:

Հավաստագրումը տեղի է ունենում չորս փուլով` նախապատրաստական ​​փուլ, աշխատողի և նրա աշխատանքի գնահատման փուլ, ատեստավորման փուլ, ատեստավորման արդյունքների վերաբերյալ որոշում կայացնելու փուլ:

Նախապատրաստական ​​փուլում տրվում է ատեստավորում անցկացնելու և հավաստագրման հանձնաժողովի կազմը հաստատելու հրաման, մշակվում է սերտիֆիկացման կանոնակարգ. կազմվում է ատեստավորման ենթակա աշխատողների ցուցակ. կազմվում են ատեստատ-բնութագրեր (գնահատման թերթիկներ) և հավաստագրվողների ատեստավորման թերթիկներ. աշխատանքային կոլեկտիվը տեղեկացվում է սերտիֆիկացման ժամկետների, նպատակների, առանձնահատկությունների և ընթացակարգի մասին:

Հավաստագրումն իրականացվում է այն ժամանակացույցերի հիման վրա, որոնք հավաստագրվածների ուշադրությանն են ներկայացվում սերտիֆիկացման մեկնարկից առնվազն մեկ ամիս առաջ, իսկ հավաստագրվածների համար փաստաթղթերը ներկայացվում են սերտիֆիկացման հանձնաժողովին սերտիֆիկացման մեկնարկից երկու շաբաթ առաջ:

Հավաստագրման հանձնաժողովի կազմը հաստատում է կազմակերպության ղեկավարը՝ անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարի առաջարկությամբ: Ատեստավորման հանձնաժողովը ղեկավարում է նախագահը (բաժնի կամ կազմակերպության ղեկավար): Հանձնաժողովի նախագահի տեղակալն է կազմակերպության ղեկավարի անձնակազմի գծով տեղակալը կամ անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարը: Հանձնաժողովի քարտուղարը անձնակազմի կառավարման ծառայության առաջատար աշխատակիցն է։ Ատեստավորման հանձնաժողովի անդամները նշանակվում են կազմակերպության ստորաբաժանումների աշխատակիցներից: Ատեստավորման հանձնաժողովն աշխատում է առանց ընդհատման հիմնական աշխատանքային պարտականությունների համակցությամբ։

Հավաստագրման թերթիկները պատրաստում է հանձնաժողովի քարտուղարը, իսկ վավերացվածների ակնարկները-բնութագրերը իրենցն են։ անմիջական վերադասները. Նախապատրաստական ​​փուլավարտվում է ատեստավորման մեկնարկից երկու շաբաթ առաջ, որպեսզի հանձնաժողովի անդամները կարողանան նախապես ծանոթանալ հավաստագրվածների փաստաթղթերին:

Աշխատողի և նրա աշխատանքային գործունեության գնահատման փուլում այն ​​ստորաբաժանումներում, որտեղ աշխատում են հավաստագրվածները, ստեղծվում են փորձագիտական ​​խմբեր։ Դրանք ներառում են՝ հավաստագրվող անձի անմիջական ղեկավարը, բարձրագույն ղեկավարը, այս ստորաբաժանման մեկ կամ երկու մասնագետ, անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատակից (ներ): Փորձագիտական ​​խումբը, ըստ համապատասխան մեթոդաբանության, գնահատում է հավաստագրվող անձի գիտելիքների, կարողությունների, հմտությունների, որակի և աշխատանքի արդյունքների ցուցանիշները։

Ատեստավորման փուլը բաղկացած է ատեստավորման հանձնաժողովի նիստից, որին հրավիրվում են ատեստավորները և նրանց անմիջական ղեկավարները. հավաստագրման համար ներկայացված բոլոր նյութերի քննարկում. լսողությունը հաստատված և նրանց ղեկավարները. սերտիֆիկացման նյութերի քննարկում, հրավիրյալների հայտարարություններ, աշխատողների հավաստագրման վերաբերյալ եզրակացությունների և առաջարկությունների ձևավորում:

Ատեստավորման հանձնաժողովը, հաշվի առնելով բաց քվեարկությամբ ատեստավորվող անձի բացակայության քննարկումները, տալիս է հետևյալ գնահատականներից մեկը՝ համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին. համապատասխանում է զբաղեցրած պաշտոնին, որը ենթակա է աշխատանքի բարելավման, ատեստավորման հանձնաժողովի առաջարկությունների կատարմանը և մեկ տարում վերատեստավորմանը. չի համապատասխանում դիրքին.

Հավաստագրում անցած աշխատողի գործունեության գնահատումը և հանձնաժողովի առաջարկությունները մուտքագրվում են գնահատման թերթիկում: Գործունեության և անձնային որակների գնահատման թերթիկը լրացվում է ատեստավորում ստացած անձի անմիջական ղեկավարի և անձնակազմի կառավարման ծառայության ներկայացուցչի կողմից: Հավաստագրված անձը թերթիկի բովանդակությանը ծանոթանում է հավաստագրումից ոչ ուշ, քան երկու շաբաթ առաջ:

Եթե ​​հավաստագրված անձը հարգելի պատճառներով չի ներկայանում սերտիֆիկացման հանձնաժողովի նիստին, ապա խորհուրդ է տրվում հետաձգել հավաստագրված անձի համար նյութերի քննարկումը մինչև հանձնաժողովի նիստի գալը: Եթե ​​հավաստագրվող անձը առանց հիմնավոր պատճառի չի ներկայանում ատեստավորման հանձնաժողովի նիստին, ապա հանձնաժողովը կարող է ատեստավորում անցկացնել նրա բացակայությամբ: Այս դեպքում հանձնաժողովի անդամների բոլոր հարցերին պետք է պատասխանի հավաստագրվող անձի անմիջական ղեկավարը։

Ատեստավորման արդյունքները գրանցվում են ատեստավորման թերթիկում և քվեարկությունից անմիջապես հետո հաղորդվում ատեստավորվող անձին: Ատեստավորման հանձնաժողովի նիստն արձանագրվում է հանձնաժողովի նախագահի և քարտուղարի կողմից ստորագրված արձանագրությամբ: Հանձնաժողովի նիստի արձանագրությունը լրացվում է մեկ նիստի ընթացքում լսված բոլոր մասնակիցների համար: Եթե ​​ատեստավորում անցած աշխատակիցները պատկանում են տարբեր գերատեսչությունների, ապա արձանագրությունները կազմվում են յուրաքանչյուր բաժնի համար առանձին։

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա որոշումների կայացման փուլում ձևակերպվում է եզրակացություն՝ հաշվի առնելով.

Հավաստագրվող անձի ղեկավարի վերանայման մեջ բերված եզրակացություններ և առաջարկություններ.

Հավաստագրվող անձի գործունեության, նրա որակավորման բարձրացման գնահատականները.

Հավաստագրված անձի գործարար, անձնական և այլ որակների գնահատում և դրանց համապատասխանությունը աշխատավայրի պահանջներին.

Հանձնաժողովի յուրաքանչյուր անդամի կարծիքները, որոնք արտահայտվել են հավաստագրվող անձի գործունեության քննարկման ժամանակ.

Նախորդ հավաստագրման նյութերի համեմատությունը հավաստագրման ժամանակի տվյալների և տվյալների փոփոխության բնույթի հետ.

Առավել հավաստագրվածների կարծիքները նրա աշխատանքի, իր ներուժի իրացման մասին։

Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում հավաստագրվածին համապատասխանությանը աշխատանքային կարգապահություն, անկախության դրսևորում առաջադրանքները լուծելիս, ինքնակատարելագործման ցանկություն, աշխատողի մասնագիտական ​​համապատասխանություն

Գնահատման մեթոդը առավել հաճախ օգտագործվում է կատարողականի գործոնները գնահատելու համար:

Աղյուսակ 1 - Օրինակ գոլ խփելըաշխատանքի բարդությունն ու որակը

Կատարողականի գնահատման ընթացակարգն արդյունավետ կլինի հետևյալի դեպքում պարտադիր պայմաններյուրաքանչյուր պաշտոնի (աշխատավայրի) համար աշխատանքի արդյունքների հստակ «չափանիշների» և դրա գնահատման չափանիշների սահմանում. աշխատանքի արդյունքների գնահատման ընթացակարգի մշակում (երբ, որքան հաճախ և ով է գնահատում գնահատման մեթոդները); աշխատողի աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ գնահատողին ամբողջական և հավաստի տեղեկատվություն տրամադրելը. աշխատողի հետ գնահատման արդյունքների քննարկում. գնահատման արդյունքների վերաբերյալ որոշում կայացնելը և աշխատանքի արդյունքների գնահատումը փաստաթղթավորելը կիրառվում են տարբեր մեթոդներ, դասակարգում և համառոտ նկարագրություն։

Աղյուսակ 2 - Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման հիմնական մեթոդները

	Մեթոդի համառոտ նկարագրությունը
1. Ստանդարտ գնահատումների մեթոդ	Կառավարիչը լրացնում է հատուկ ձևաթուղթ, որտեղ նա բնութագրում է աշխատողի աշխատանքի յուրաքանչյուր կողմը
2. Հարցաթերթիկների և համեմատական ​​հարցաթերթիկների մեթոդ	Ներառում է աշխատողի վարքագիծը նկարագրելու սկզբունքը: Գնահատողը յուրաքանչյուր հատկանիշի դիմաց նշում է (միավոր). վարկանիշները կարող են համախմբվել:
3. Նկարագրական մեթոդ	Այն հիմնված է աշխատողի վարքագծի առավելությունների և թերությունների հետևողական բնութագրման վրա՝ ըստ ընտրված չափանիշների:
4. Հարկադիր ընտրության մեթոդ	Մասնագետները տվյալ հավաքածուից ընտրում են տվյալ աշխատակցի համար ամենահարմար հատկանիշները
5. Վճռական իրավիճակի մեթոդ	Այն հիմնված է աշխատողի «ճիշտ» և «սխալ» վարքագծի դեպքերի ցանկի վրա՝ անհատական, այսպես կոչված. վճռական իրավիճակներ.
	Այն հիմնված է գնահատված աշխատակցի յուրաքանչյուր բնավորության հատկանիշի համար տվյալ դեպքում ընդունված սանդղակի համաձայն քանակական գնահատականի վրա, որի արդյունքում ստացվում է նրա մասնագիտական ​​անձնական պրոֆիլը:
	Փորձագետը լրացնում է հարցաթերթիկներ, որոնք պարունակում են աշխատանքի 6-10 կարևորագույն բնութագրերը, որոնք ձևակերպվել են որակավորումների գնահատման համար 5-6 կարևորագույն որոշիչ իրավիճակների վերլուծության հիման վրա:
8. Կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների	Այն հիմնված է աշխատողի կողմից մենեջերի հետ համատեղ որոշակի ժամանակահատվածում հաստատված քանակականորեն սահմանված նպատակների ձեռքբերումների գնահատման վրա:

Աշխարհի կազմակերպություններում ամենալայն կիրառումը նպատակներով (առաջադրանքներով) կառավարման մեթոդն է՝ կատարողականը գնահատելու համար: Նպատակների միջոցով ղեկավար աշխատողների աշխատանքի արդյունքները գնահատելու ամենամեծ դժվարությունը կայանում է անհատական ​​նպատակային ցուցանիշների համակարգի որոշման մեջ:

Հիմնական մեթոդները, որոնք կարող են օգտագործվել անձնակազմի բիզնեսի գնահատման մեջ.

1. Հավաստագրումը (քննությունը) իրեն զբաղեցրած համապատասխան պաշտոնում աշխատողի գործարար անձնական և բարոյական որակների մակարդակի պարբերական համապարփակ ստուգում է:

2. Գնահատման կենտրոն - համապարփակ գնահատումանձնակազմը փորձագետների կողմից, որը ներառում է բիզնես խաղեր՝ մոդելավորում, տիպիկ աշխատանքային իրավիճակներում խաղալ, հարցազրույցներ և թեստավորում:

3. Հարցազրույց - աշխատողի աշխատանքային գործունեության գնահատում նրա անմիջական ղեկավարի կողմից անձնական զրույցի միջոցով:

4. Դեպքեր՝ իրավիճակի վերլուծություն, խնդիրների էության բացահայտում և հնարավոր լուծումների առաջարկություն։

6. Թեստավորում` աշխատողի հմտությունների մակարդակի, նրա հոգեբանական, ֆիզիոլոգիական և անձնական որակների գնահատում:

Անձնակազմի կատարողականի գնահատման հաճախականությունը կախված է բիզնեսի առանձնահատկություններից, աշխատողների աշխատանքի բնույթից և գնահատման մեթոդից: Այնպես որ, ցանկալի է կազմակերպել ատեստավորում, թեստավորում, գնահատման կենտրոն տարին մեկ կամ մի քանի տարի, հարցազրույց մենեջերի հետ՝ շաբաթական, դեպքեր՝ ամիսը 1-2 անգամ, վարկանիշ՝ ամեն ամսվա վերջում։

2. Սվյազնոյ ԲԲԸ-ում անձնակազմի աշխատանքային գործունեության գնահատման վերլուծություն

2.1 ընդհանուր բնութագրերըկազմակերպություններ

«Սվյազնոյ» բաժնետիրական ընկերությունը հիմնադրվել է 2002 թ. Ներկայումս ձեռնարկության հիմնադիրների թիվը մնում է անփոփոխ՝ 5 բաժնետեր՝ ընկերության կանոնադրական կապիտալում հավասար բաժնետոմսերով (20%՝ ընկերության յուրաքանչյուր անդամի համար)։ Միևնույն ժամանակ, 3 բաժնետեր՝ իրավաբանական անձինք, Ռուսաստանի Դաշնության ռեզիդենտներ և 2 բաժնետեր. անհատներ, Ռուսաստանի Դաշնության բնակիչներ.

«Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ն կազմակերպված է Ռուսաստանի գործող օրենսդրությանը համապատասխան և, մասնավորապես. դաշնային օրենք«Բաժնետիրական ընկերությունների մասին». «Սվյազնոյ» - դաշնային մանրածախ ցանցմասնագիտացած ծառայությունների վաճառքի ոլորտում բջջային օպերատորներ, անհատական ​​բջջային պարագաներ, շարժական թվային աուդիո և ֆոտո սարքավորումներ։

«Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ի հիմնական նպատակն է օգնել մարդկանց իրենց ցանկության մեջ մտնել անսահման հնարավորությունների աշխարհ. բջջային կապ, որը միավորում և ազատ է դարձնում նրանց ժամանակի և տարածության մեջ։

Սվյազնոյ ԲԲԸ-ի հարաբերությունները սպասարկվողների հետ վարկային կազմակերպություններ, պետական ​​իշխանության ներկայացուցչական և գործադիր մարմինները, տեղական ինքնակառավարումը, ինչպես նաև այլ իրավաբանական անձինք կառուցվում են պայմանագրերի հիման վրա։

Իրենց աշխատանքում գերատեսչություններն առաջնորդվում են Կանոնակարգերով, հրահանգներով, հրամաններով և այլն կանոնակարգերըկազմակերպությունները։ «Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ն ղեկավարում է Եվգենի Սոկոլովը։ Տնօրենը հանդես է գալիս Գլխավոր տնօրինության անունից` Գլխավոր տնօրինության ղեկավարի փոխարինմամբ տրված լիազորագրով սահմանված լիազորությունների սահմաններում:

2.2 Ձեռնարկությունում անձնակազմի աշխատանքային գործունեության գնահատման վերլուծություն

փետրվարի 27-ի «Կադրերի հետ աշխատանքի բարելավման մասին» հրամանի համաձայն. No OD-b7 և անձնակազմի գնահատման կանոնակարգ 02.03.2001թ. թիվ 135-Պ գնահատմանը տրվել է պարտադիր ընթացակարգի կարգավիճակ։ Անձնակազմի հետ աշխատանքի արդյունավետությունը և կառավարչական որոշումների ընդունման վավերականությունը բարելավելու նպատակով իրականացվում է աշխատանքների կատարման արդյունքների գնահատում և փորձաշրջանի ընթացքում աշխատողների գործունեության գնահատում:

«Սվյազնոյ» ԲԲԸ բոլոր աշխատանքները կատարվում են ըստ պլանի, պլանավորումն իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանման անմիջական ղեկավարը: Պլանները մշակվում են եռամսյակի, կիսամյակի և տարվա համար:

Միջոցառումը նախատեսված է կառուցվածքային ստորաբաժանման խնդիրներին, գործառույթներին համապատասխան, որոնք ամրագրված են կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգով: Իսկ աշխատանքի նկարագրությունների համաձայն՝ կազմակերպության աշխատակիցների համար որոշվում են աշխատանքի ծավալը, կոնկրետ ժամկետները և աշխատանքի որակին ներկայացվող պահանջները։

Ամեն տարի կազմակերպությունն անցկացնում է աշխատողների հավաստագրում, որի արդյունքներով բացահայտվում է, հնարավոր է, աշխատողների թաքնված լավ ներուժը, որը խրախուսվում է բոնուսների վճարմամբ կամ նոր պաշտոնի տրամադրմամբ, կամ աշխատողին ուղարկում է վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման:

Վերլուծելով այս կազմակերպության աշխատանքը աշխատանքային գործունեության գնահատման ուղղությամբ՝ բացահայտվեցին որոշակի թերություններ և տրվեցին հետևյալ առաջարկությունները բաժինների համար.

1. Անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատում.

2. Ղեկավարի կողմից աշխատողների կատարողականի գնահատման կարգը.

3. Փորձաշրջանի ընթացքում աշխատողների կատարողականի գնահատում.

Աշխատակիցների կատարողական գործունեության գնահատումն իրականացվում է եռամսյակի աշխատանքային պլանի նրանց կատարման արդյունքների հիման վրա: Օրացուցային տարվա վերջում յուրաքանչյուր աշխատող պետք է ցուցադրի միջին տարեկան գնահատական՝ հիմնված գործունեության արդյունքների վրա և առաջարկություններ տա կարիերայի փոփոխությունների վերաբերյալ:

Ղեկավարի կողմից աշխատողների կատարողականի արդյունքների գնահատման նպատակները.

Աշխատակիցների կատարողականի մակարդակը որոշելը պետք է հաշվի առնվի որոշակի ժամանակահատվածի համար (եռամսյակ, տարի).

Ժամանակին տեղեկացրեք աշխատակցին իր պաշտոնին համապատասխանության աստիճանի մասին.

Աշխատանքների կատարման արդյունքների գնահատումը պետք է իրականացնի անմիջական ղեկավարի կողմից աշխատողի փորձաշրջանի ընթացքում՝ հաշվի առնելով կառուցվածքային ստորաբաժանման կողմից եռամսյակային աշխատանքային պլանի կատարումը: Այն պետք է լրացուցիչ մշակվի անհատական ​​պլանհաշվի առնելով լրացուցիչ և չպլանավորված առաջադրանքները.

Եռամսյակային և տարեկան գնահատման արդյունքների հիման վրա կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը պետք է լրացնի գնահատման թերթիկները՝ համաձայն առաջարկվող ձևերի: Գնահատման թերթիկները պետք է պատշաճ կերպով կազմված լինեն. պարտադիր է գնահատման ենթարկվող աշխատողի ներածական ստորագրությունը. գնահատումն իրականացնող ղեկավարը. տնօրեն. Թերթերը պետք է պահվեն անձնակազմի գրասենյակում և գաղտնի տեղեկատվություն են:

Աշխատանքային գործունեության արդյունքների գնահատման կարգին որպես գնահատող պետք է մասնակցեն մասնագետները, որոնք տնօրենի հրամանով ընդգրկված են ստորաբաժանումների փորձագիտական ​​հանձնաժողովներում, ինչպես նաև կադրերի բաժնի գործավարներն ու տեսուչները:

Կատարողական աշխատանքների արդյունքների գնահատումն իրականացնում է «Սվյազնոյ» կադրերի բաժնի պետը։

Աշխատանքների կատարման արդյունքների գնահատման կարգը պետք է բաղկացած լինի հետևյալ քայլերից. գնահատման պարամետրերի որոշում. յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության պլանավորում, պլանավորված ժամանակահատվածի կատարողականի արդյունքների գնահատում, յուրաքանչյուր աշխատակցի գնահատման արդյունքների հիման վրա մենեջերի կողմից առաջարկների պատրաստում, աշխատողի հետ գնահատման քննարկում:

Աշխատակիցների կատեգորիաների համար, ովքեր կատարում են տարբեր խնդիրներ, որոնք պահանջում են անկախություն և նախաձեռնություն, որոշումներ կայացնել և այլն: ընտրվում են հետևյալ պարամետրերը՝ կատարված առաջադրանքների որակը կամ վերջնական արդյունքի համապատասխանությունը սահմանված չափորոշիչներին, աշխատանքի ավարտի ժամկետներին համապատասխանելը, կատարված աշխատանքի ծավալը, նախաձեռնությունը, ստեղծագործականությունդեպի կետ.

Աշխատողների համար, որոնց գործունեությունը կապված է խիստ կանոնակարգման, տեխնոլոգիական հրահանգների և սխեմաների կատարման ճշգրտության հետ, տրամադրվում են այնպիսի պարամետրեր, ինչպիսիք են՝ կատարված աշխատանքի ծավալը, աշխատանքի վերջնաժամկետների պահպանումը:

Սահմանված գնահատման պարամետրերը ներկայացվում են աշխատակիցների ուշադրությանը, դրանց էությամբ բացատրվում են նաև նրանց աշխատանքի գնահատման չափանիշները:

Կատարող գործունեությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է ելնել նրանից, որ գնահատվում է ոչ թե աշխատողի ներուժը (կարողություններ, հնարավորություններ և այլն), այլ որոշակի ժամանակահատվածի գործունեության իրական արդյունքները։

Եռամսյակային կտրվածքով աշխատողի գործունեությունը գնահատվում է սահմանված պարամետրերից յուրաքանչյուրի համար, այնուհետև եռամսյակի կատարողականի գնահատումը որոշվում է որպես յուրաքանչյուր պարամետրի գնահատականների թվաբանական միջին: Հաշվարկային թերթիկը պետք է անպայման ներառի «կառուցվածքային միավորի միջին միավորը» սյունակը, որը թույլ է տալիս մասնագետին կապել իր անհատական ​​միավորը միավորի (բաժին, ոլորտ, խումբ) ցուցանիշների մակարդակի հետ:

Տարեկան գնահատումը հաշվարկվում է որպես յուրաքանչյուր եռամսյակի համար աշխատողին տրված գնահատականների թվաբանական միջին:

Աշխատանքների կատարման արդյունքների գնահատումը համաձայնեցվում է տնօրենի հետ, որից հետո այն ներկայացվում է աշխատողի ուշադրությանը:

Անմիջական ղեկավարը պետք է անհատական ​​հարցազրույցներ անցկացնի ենթակա աշխատողների հետ, որոնք չպետք է սահմանափակվեն գնահատման թերթիկի պաշտոնական ներկայացմամբ և ներածական ստորագրության ստացմամբ: Հարցազրույցների ընթացքում մանրամասն քննարկվում են տվյալ պարամետրերի գնահատման արդյունքները, յուրաքանչյուր պարամետրի արժեքի մակարդակը, գնահատման նվազման պատճառները, քննարկվում են ծագած տարաձայնությունները, մասնագետին տրվում են առաջարկություններ և բոլոր անհրաժեշտ մեկնաբանությունները և այլն։

Կադրերի գործունեության գնահատման արդյունքների հիման վրա կադրերի բաժինը պետք է ձևավորի տվյալների բազա և վերահսկի աշխատողների կարիերայի պլանավորման վերաբերյալ առաջարկությունների կատարումը:

Կառավարիչները ներգրավված են կատարողականի արդյունքների գնահատման ընթացակարգում՝ որպես գնահատողներ: կառուցվածքային ստորաբաժանումներ«Սվյազնոյ», բացի տնօրենից՝ փոխտնօրեն, գլխավոր հաշվապահ, բաժինների պետեր։

Տնօրենը ղեկավարների գործունեությունը գնահատում է՝ հիմնվելով նրանց կողմից վերահսկվող գերատեսչությունների աշխատանքային պլանների վերլուծության վրա՝ ըստ սահմանված պարամետրերի, և պետք է լրացվեն գնահատման թերթիկները: Մարդկային ռեսուրսների վարչության հետ համաձայնեցնելով հնարավոր է լրացումներ և փոփոխություններ կատարել գնահատման թերթիկում ներառված գնահատման պարամետրերում:

Կառավարիչներին գնահատելիս Սվյազնոյի տնօրենը հաշվի է առնում ստուգումների և աուդիտի արդյունքները, որոնցում նշվում են աշխատանքի դրական կամ բացասական կողմերը և, ընդհանրապես, նրա առանձին բաժինները: Ղեկավարները ծանոթանում են իրենց գործունեության գնահատման արդյունքներին, պետք է իրենց ստորագրությունը դրեն գնահատման թերթիկի վրա և, անհրաժեշտության դեպքում, գրավոր արտահայտեն իրենց կարծիքը:

Ղեկավարների գործունեության արդյունքների գնահատման թերթիկները պահվում են կադրերի բաժնում:

Կատարողականի գնահատման ընթացակարգին մասնակցում են կազմակերպության կողմից փորձաշրջանով աշխատանքի ընդունված բոլոր աշխատակիցները։ Գնահատումն իրականացնում է ղեկավարը, որին ուղղակիորեն զեկուցում է նոր ընդունված աշխատակիցը։ Նախկինում փորձաշրջանի սկզբում նշվում են կոնկրետ առաջադրանքները, ցուցումները և դրանք կատարելու համար աշխատողին անհրաժեշտ պայմանները: Նրա ուշադրությանն են ներկայացվում այն ​​պարամետրերը, որոնցով նա կգնահատվի։ Անհրաժեշտության դեպքում աշխատողի համար մշակվում է անհատական ​​պլան փորձաշրջանի տևողության համար:

Մինչ փորձաշրջանի ավարտը կառավարիչը գնահատում է աշխատողի գործունեության արդյունքներն այս ժամանակահատվածի համար՝ ըստ հետևյալ պարամետրերի. աշխատանքի։

Փորձաշրջանի ընթացքում առաջադրանքների կատարման հաջողությունը որոշվում է՝ ելնելով 5 բալանոց համակարգով ստացված գնահատականներից:

Վերջնական միջին միավորը հաշվարկվում է որպես հինգ պարամետրերի միավորների միջին թվաբանական: Եթե ​​վերջնական միջին միավորը 3 և ավելի միավոր է, ապա աշխատողը համարվում է փորձաշրջանը հաջողությամբ անցած: Եթե ​​միավորը 3-ից ցածր է, ապա անմիջական ղեկավարը պետք է աշխատակցի հետ հարցազրույց անցկացնի՝ պարզելու ցածր գնահատականի պատճառները: Փորձաշրջանն անցնելու վերաբերյալ ղեկավարության որոշում կայացնելիս հաշվի են առնվում գնահատման արդյունքները:

2.3 Ձեռնարկությունում հավաստագրման վերլուծություն

Ամեն տարի կազմակերպությունն անցկացնում է աշխատողների հավաստագրում, որի արդյունքներով բացահայտվում է, հնարավոր է, աշխատողների թաքնված լավ ներուժը, որը խրախուսվում է բոնուսների վճարմամբ կամ նոր պաշտոնի տրամադրմամբ, կամ աշխատողին ուղարկում է վերապատրաստման կամ խորացված ուսուցման: «Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ում անցկացվել է մի քանի մասնագետների հարցում, և ինչպես ցույց են տվել արդյունքները, նրանք կարծում են, որ կատարողականի գնահատումն իրականացվում է ֆորմալ, աշխատակիցների մեծ մասը գնահատվում է միջին գնահատականով։

1. անհրաժեշտ է գնահատման ընթացակարգին որպես փորձագետ ներգրավել գնահատվողի անմիջական ղեկավարի հետ ևս մի քանի բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների.

2. Մշակել անձնակազմի գնահատման հատուկ ծրագրեր և գնահատել ամբողջ անձնակազմը (ներառյալ բաժինների ղեկավարները)՝ օգտագործելով համակարգչային տեխնոլոգիաները.

3. Մշակել անձնակազմի գնահատման նոր մեթոդներ, ինչպիսիք են կառավարումն ըստ նպատակների, գնահատման սանդղակների և դասակարգման մեթոդների.

4. Անձնակազմի հետ աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է ժամանակին անցկացնել աշխատանքային գործունեության գնահատում:

Եթե ​​Սվյազնոյը շահագրգռված է, որ մասնագետներն ավելի լավ աշխատեն՝ տեսնելով ծառայության հեռանկարը, ապա նրանց աշխատանքը պետք է խրախուսվի խրախուսական բոնուսներով՝ հիմնված կատարողականի գնահատման արդյունքների վրա։

«Սվյազնոյ» ԲԲԸ-ում երբեմն տեղի է ունենում կենտրոնական միտումի սխալ, երբ աշխատակիցների մեծ մասը գնահատվում է միջին գնահատականով: Թեև սա անընդունելի է անձնակազմի գնահատման ժամանակ, քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող իր գործառույթն իրականացնում է աշխատանքի նկարագրության համաձայն, և անհնար է նրանց հավասարեցնել միմյանց, նույնիսկ եթե դրանք փոխարինեն միմյանց։

Նաև շատ կարևոր սկզբունք սոցիալական կառավարումխթանում է. Խթանում - ազդեցություն մարդու կարիքների, շահերի և դրանց միջոցով կամքի և վարքի վրա: Խթանելով և խրախուսելով աշխատողին ավելի ինտենսիվ գործունեության՝ ղեկավարները կարգապահություն և նախաձեռնություն են սերմանում, զարգացնում մարդուն բնորոշ կարողությունները։

Խրախուսանքը դրական խթան է: Այն պետք է լինի ողջամիտ, ժամանակին, հրապարակային։ Աշխատակիցները կարող են խրախուսվել ինչպես իրենց պարտականությունների հաջող կատարման, այնպես էլ սոցիալապես օգտակար այլ գործերի համար, ուստի ցանկալի է, որ կազմակերպությունը մշակի դրույթ աշխատողներին խթանելու և պարգևատրելու վերաբերյալ:

Այս կազմակերպությունն ունի աշխատանքային գործունեության խթանման համակարգ, օրինակ, երբ շատ աշխատանք կա, և աշխատողը չի կարողանում գլուխ հանել, ղեկավարը խնդրում է աշխատողին արտաժամյա աշխատել բոնուսի (խրախուսման) համար, քիչ ստացող աշխատողների համար: աշխատավարձեր- սա լավ միջոցաշխատավարձի բարձրացում ստանալ:

Կարելի է եզրակացնել, որ վրա անձնակազմի սպասարկումպատասխանատու է անձնակազմի ընտրության, տեղաբաշխման, տեղաշարժի և հաշվառման համար կադրային քաղաքականության իրականացման համար, անձնակազմի բիզնես գնահատում իրականացնելու համար: Այն պարտավոր է կազմակերպել անձնակազմի սերտիֆիկացման նախապատրաստումը և անցկացումը, միջոցառումներ իրականացնել անձնակազմի որակավորման բարձրացման համար, վերահսկել անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ բոլոր կարգավորող փաստաթղթերին համապատասխանությունը:

Եզրակացություն

Կազմակերպությունները պարբերաբար գնահատում են իրենց աշխատակիցներին՝ բարելավելու նրանց աշխատանքը և բացահայտելու մասնագիտական ​​զարգացման կարիքները: Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ անձնակազմի կանոնավոր և համակարգված գնահատումը դրական է ազդում աշխատողների մոտիվացիայի, նրանց մասնագիտական ​​զարգացման և աճի վրա: Միաժամանակ գնահատման արդյունքներն են կարևոր տարրմարդկային ռեսուրսների կառավարում, քանի որ դրանք հնարավորություն են տալիս տեղեկացված որոշումներ կայացնել՝ կապված վարձատրության, առաջխաղացման, աշխատողների ազատման, նրանց վերապատրաստման և զարգացման հետ:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպության համար անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընտրությունը եզակի խնդիր է, որը կարող է լուծել միայն հենց կազմակերպության ղեկավարությունը (հնարավոր է պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների օգնությամբ): Ինչպես նաև փոխհատուցման համակարգը, հավաստագրման համակարգը պետք է հաշվի առնի և արտացոլի մի շարք գործոններ. ռազմավարական նպատակներկազմակերպություններ, պետ արտաքին միջավայր, կազմակերպչական մշակույթը և կառուցվածքը, կազմակերպության ավանդույթները, դրանում զբաղված աշխատուժի բնութագրերը: Կայուն կազմակերպություններում կայուն հիերարխիկ կառուցվածքըսովորաբար կարելի է արդյունավետ օգտագործել ավանդական մեթոդներգնահատականներ; փոփոխվող միջավայրում գործող դինամիկ կազմակերպությունների համար ոչ ավանդական մեթոդներն ավելի հարմար են: Գնահատման համակարգ ընտրելիս անհրաժեշտ է հատուկ ուշադրություն դարձնել դրա համապատասխանությանը անձնակազմի կառավարման այլ համակարգերին՝ փոխհատուցում, կարիերայի պլանավորում, մասնագիտական ​​դասընթացհասնել սիներգիայի և խուսափել կոնֆլիկտներից ու հակասություններից։

Համախմբելով կրթության ոլորտում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների խումբ, բայց առանց յուրաքանչյուրի անհատական ​​և բիզնես որակները գնահատելու կամ խմբի աշխատանքը գնահատելու, մենեջերը կարող է ձեռք բերել «դժվար թիմ» ինչպես հոգեբանորեն, այնպես էլ. արտադրության պլան. Ոչ միշտ մասնագիտական ​​գնահատականհամընկնում է անձնականի հետ, և փորձառու աշխատակիցը կարող է կռվարար մարդ դուրս գալ, ինչը աններդաշնակություն կբերի թիմի և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքին:

գրականություն

ղեկավար կազմի ատեստավորման պետ

1. Կիբանով Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները. - Մ.՝ INFRA-M, 2015 թ.

2. Կորնյուշին Վ.Յու. Անձնակազմի գնահատում և ատեստավորում: - M.: MIEMP, 2013

3. Բորիսովա Է.Ա. Անձնակազմի գնահատում և ատեստավորում: Մոսկվա: Պիտեր, 2013 թ.

4. Լուկաշ Յու.Ա. Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ. M.: Finpress, 2014:

Հյուրընկալվել է Allbest.ru կայքում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման չափանիշներ, ձևեր և մեթոդներ. PFR վարչությունում աշխատողների աշխատանքի գնահատում. Մասնագետների և ղեկավարների աշխատանքի արդյունքների գնահատման առանձնահատկությունները. Կադրային աշխատանքի արդյունքների գնահատման կարգի բարելավման առաջարկներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04/07/2011 թ


Անձնակազմի գործունեության գնահատման հիմնական չափանիշներն ու ցուցիչները, դրա ձևերն ու մեթոդները: Չինաստանում անձնակազմի աշխատանքի գնահատման համակարգը, անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիայի բարելավումը չինական «Հայեր» կորպորացիայի օրինակով։

թեստ, ավելացվել է 12/09/2015


Կադրերի կառավարման համակարգում կատարողականի գնահատման տեսական ասպեկտները և տեղը: Կադրերի հավաստագրման հիմնական մոտեցումները. Ձեռնարկության աշխատակիցների գնահատման համակարգի վերլուծություն և դրա կատարելագործման առաջարկներ Առևտրի տան «Ռոսվեստալկո» ՍՊԸ-ի օրինակով:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 18.03.2011թ


Անձնակազմի և նրա գործունեության արդյունքների գնահատման մեթոդական մոտեցումներ: Աշխատակիցների արդյունավետության որոշում. Կազմի և օգտագործման վերլուծություն աշխատանքային ռեսուրսներձեռնարկությունում։ Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման համակարգի մշակում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 28.04.2014թ


Անձնակազմի աշխատանքի գնահատման հիմնական սկզբունքների և մեթոդների տեսական ուսումնասիրություն: Անձնակազմի գնահատման համակարգի և աշխատանքային գործունեության արդյունքների վերլուծություն «Միացյալ» պետական ​​հիմնարկի օրինակով. պողպատե ընկերություն«Կադրերի գնահատման մշակում և կատարելագործում.

թեզ, ավելացվել է 16.06.2011թ


Հավաստագրման հիմնական հասկացությունները որպես անձնակազմի գնահատման մեթոդ: Հավաստագրման նպատակները և առաջնորդի դերը. Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի ներդրում. Անձնակազմի հավաստագրման գնահատման մեթոդներ և չափանիշներ: ատեստավորման հանձնաժողովի արդյունքների գնահատումը և որոշումը.

վերացական, ավելացվել է 22.02.2008թ


կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 06/05/2006 թ


Կառավարիչների և մասնագետների աշխատանքի արդյունքների ցուցիչների էությունը և նշանակությունը: Կառավարչական անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների վրա ազդող հիմնական գործոնները. Վարչական անձնակազմի գործունեության գնահատման համար օգտագործվող չափորոշիչները և մեթոդները.

վերացական, ավելացվել է 21.01.2016թ


Անձնակազմի գնահատման հայեցակարգը և նպատակները: Անձնակազմի գնահատման ձևերը. Վարքագծի կարգը. Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ. Աշխատանքի և աշխատավայրի գնահատում, աշխատանքի արդյունքները. Նովոսիբիրսկի Ձերժինսկի շրջանի վարչակազմի անձնակազմի գնահատում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 06/05/2006 թ


Աշխատուժի աշխատանքի գնահատման մեթոդների բնութագրերը. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ԲԲԸ «SPI-RVK». Վաճառքի անձնակազմի և ընկերության ղեկավարների գնահատում: Անձնակազմի գործունեության գնահատման արդյունավետության բարելավման ուղիները: