Կազմակերպությունում աշխատում են հիմնականում կանանց միջանձնային հարաբերություններ: Միջանձնային հարաբերությունները կազմակերպությունում Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները

Տոմս թիվ 3 Կառավարման առարկայի և օբյեկտի հայեցակարգը: Կառավարման հարաբերությունները կազմակերպությունում.

1. Կառավարման առարկաղեկավար, կոլեգիալ մարմին կամ կոմիտե է, որն իրականացնում է կառավարչական ազդեցություն: Առաջնորդը կարող է լինել կամ ֆորմալ, կամ ոչ ֆորմալ առաջնորդթիմը։ Իր հերթին կառավարման սուբյեկտը կարող է լինել նաև կառավարման առարկա՝ ավելի բարձր ղեկավարների համար։

Վերահսկիչ օբյեկտ- անհատ կամ խումբ է, որը կարող է միավորվել ցանկացածի մեջ կառուցվածքային ստորաբաժանումև որոնց վրա կա կառավարչական ազդեցություն։ Ներկայումս ավելի ու ավելի է տարածվում մասնակցային կառավարման գաղափարը, այսինքն՝ կազմակերպության գործերի այնպիսի կառավարում, երբ կազմակերպության բոլոր անդամները, այդ թվում՝ սովորականները, մասնակցում են ամենակարևոր որոշումների մշակմանը և ընդունմանը։ Այս դեպքում վերահսկող օբյեկտները դառնում են նրա սուբյեկտները։

Այսպիսով, կենտրոնական գործիչը կառավարման գործընթաց- մարդ, ով կարող է հանդես գալ և՛ որպես սուբյեկտ, և՛ որպես օբյեկտ։

2. Վերահսկողություն իրականացնելով՝ այս գործընթացի մասնակիցները (վերահսկման սուբյեկտները և օբյեկտները) միմյանց հետ մտնում են կառավարչական հարաբերությունների մեջ։

Կառավարչական հարաբերություններ կան այնտեղ, որտեղ կա կառավարչական գործունեություն: Կառավարչական հարաբերությունները ստեղծվում են կառավարման նպատակներով: Կառավարման գործունեությունն առաջին հերթին սոցիալական գործունեություն, քանի որ այն ուղղված է որոշակի նպատակներ հետապնդող մարդկանց գործունեությունը կարգավորելուն՝ իրենց կարիքներին և շահերին համապատասխան։

Կառավարչական հարաբերությունների բովանդակությունը կախված է կառավարչական աշխատանքի բնույթից: Մարդկանց միջև հարաբերությունները, օրինակ, կառավարչական որոշում կայացնելիս, տարբերվում են այն հարաբերություններից, որոնք ձևավորվում են վերահսկողության գործառույթն իրականացնելիս։ Կառավարչական հարաբերությունների օբյեկտիվ հիմքը կառավարման մեջ սոցիալական կարիքներն են: Կառավարման հարաբերությունների կողմերը հանդիսանում են կառավարման առարկա և օբյեկտ և կառավարման տարբեր սուբյեկտներ: Հաղորդակցությունն ու փոխազդեցությունն իրականացվում է նրանց միջև՝ ուղղահայաց՝ կառավարման ավելի բարձր և ցածր մակարդակների միջև, հորիզոնական՝ հավասար իրավունքներով կառավարման օղակների միջև: Հիմնական բնութագիրըԿառավարչական հարաբերությունների հիերարխիկ կառուցվածքը (ուղղահայաց երկայնքով հարաբերությունները) ենթակայության հարաբերություններ են, այսինքն. Կառավարման ստորին մակարդակի ուղղակի և պարտադիր ստորադասումը ավելի բարձր մակարդակի: Հորիզոնական կառավարման հարաբերություններ - կառավարման ենթահամակարգերի հարաբերություններ, որոնք ունեն հավասար իրավունքներ, բայց կատարում են տարբեր առաջադրանքներկառավարում։ Դրանք համակարգման, վերահսկողական գործողությունների համակարգման հարաբերություններ են։ Կառավարման գործունեության հետ կապված ստորաբաժանումների իրավունքների մասին կարգավորող փաստաթղթերը պետք է նշեն, թե ինչ գործողություններով են նրանք կատարում և որ դեպքերում են ենթակա համաձայնության կառավարման այլ ստորաբաժանումների հետ: Մարդիկ, ովքեր մտնում են կառավարչական հարաբերությունների մեջ, պետք է առաջնորդվեն կազմակերպության նպատակներով և հանրային շահերով, այլ ոչ թե անձնական, եսասիրական շահերով և իրենց ստորաբաժանման և կառավարման մակարդակի շահերով:

կառավարման հարաբերությունները կարող են լինել պաշտոնական (ֆորմալ) և ոչ պաշտոնական (ոչ պաշտոնական):

Պաշտոնական կառավարչական հարաբերություններկառավարման սուբյեկտի և օբյեկտի միջև հարաբերությունների համակարգ է: Կատարողների գործունեությունը կարգավորվում է կանոնակարգերով, հրահանգներով, հրամաններով և այլն նորմատիվ փաստաթղթեր. Պաշտոնական կառավարչական հարաբերությունները ներառում են առաջնորդություն և ենթակայություն: Ղեկավարի ծառայողական գործողությունները պետք է ստիպեն ստորադասին գործել՝ անկախ նրա ցանկությունից։ Միևնույն ժամանակ, երբ նման արարքները չափազանց շատ են, ենթակաները զրկվում են ստեղծագործ մտքի և նախաձեռնողականության հնարավորությունից։ Եթե ​​որոշումները ժամանակին չեն կայացվում կամ անբավարար են մշակված և ոչ կոմպետենտ, առաջանում է չարդարացված անկախություն կամ անգործություն:

Մտնելով կառավարչական հարաբերությունների մեջ կառավարչական աշխատանքի իրականացման համար՝ մարդիկ հետևում են ոչ միայն պաշտոնական նորմերին և կանոններին։

Նրանք քննարկում և որոշում են կառավարման խնդիրները՝ հիմնվելով անձնական հարաբերությունների, համակրանքների և հակակրանքների վրա:

Ոչ ֆորմալ կառավարման հարաբերություններձևավորվում են պաշտոնական հարաբերությունների շրջանակներում, բայց դուրս են գալիս պաշտոնապես սահմանված կանոններից։ Ոչ պաշտոնական հարաբերությունները, որոնք կապված չեն անմիջական պաշտոնական գործառույթների կատարման հետ, առաջանում են ընկերական, ընտանեկան և այլ պատճառներով։ Կառավարչական ոչ ֆորմալ հարաբերությունները կարող են օգնել կամ խոչընդոտել պաշտոնական կառավարչական հարաբերությունների զարգացմանը: Չի կարելի խուսափել ոչ պաշտոնական կառավարչական հարաբերությունների առկայությունից. յուրաքանչյուր մարդ, անկախ իր պաշտոնից, արժանիքներով ու թերություններով, հավանումներով ու հակակրանքներով մարդ է։ Միակ դժվարությունն այն է, որ ոչ ֆորմալ կառավարչական հարաբերությունները չեն փոխարինում ֆորմալին, այլ աշխատում են նրանց հետ նույն ուղղությամբ։ Շատ առումներով դա կախված է առաջին մենեջերից, նրա աշխատաոճից և անձնական շահերից:

Կառավարման հարաբերությունները կազմակերպությունում. հայեցակարգ և տիպաբանություն

Կազմակերպությունը բաղկացած է երկու խոշոր ենթահամակարգերից՝ կառավարող (կառավարման առարկա՝ Ս) և կառավարվող (կառավարման օբյեկտ՝ Օ): Կառավարման սուբյեկտի և օբյեկտի միջև կապերը կառավարման հարաբերությունների էությունն են:

Ըստ տարածական կողմնորոշման՝ հարաբերությունները բաժանվում են.

· ենթակայություն (կամ ուղղահայաց) - ներկայացնում են մի կողմից հրամանատարության և կառավարման հարաբերությունները, մյուս կողմից՝ ենթակայության, կատարման հարաբերությունները ծագում և կարգավորվում են նորմատիվ ակտերի և ակտերի հիման վրա. աշխատանքի նկարագրություններըկրում են պարտադիր բնույթ.

· համակարգումը(կամ հորիզոնական) - ներկայացնում է կազմակերպության աշխատակիցների միջև հարաբերությունները, որոնք հավասար և անկախ դիրք են զբաղեցնում ծառայության հիերարխիայում, առաջանում են համակարգելու և տեղեկացնելու տարբեր գերատեսչությունների գործողությունները կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

Կառուցվածքում դերով և տեղով կարելի է առանձնացնել հետևյալը.

· հիմնական հարաբերությունները, որոնք որոշում են համակարգի կառուցվածքը և կազմում հիմնական ուրվագիծը կազմակերպչական կառուցվածքը;

Լրացուցիչ հարաբերություններ, որոնք պայմաններ են ստեղծում հիմնական հարաբերությունների արդյունավետ իրականացման համար.

· կրկնօրինակ հարաբերություններ, որոնք ապահովում են համակարգի և նրա առանձին ստորաբաժանումների որոշակի գործառույթների իրականացման երաշխիքը դրանց իրականացումն ապահովող օղակների խախտման դեպքում։

· Վերահսկիչ հարաբերություններ, որոնք ապահովում են ինչպես առանձին միջբաղադրիչ կապերի, այնպես էլ կազմակերպության ողջ կառուցվածքի ռացիոնալությունը որպես ամբողջություն.

· ուղղիչ հարաբերություններ,որոնք փոփոխություններ են ապահովում կազմակերպության միջբաղադրիչ հարաբերությունների իրականացման մեջ, թույլ են տալիս վերացնել համակարգի գործունեության ընթացքում առաջացած շեղումները և գործող կառուցվածքը հարմարեցնել նոր իրավիճակին:

Ըստ ազդեցության բնույթիկարելի է առանձնացնել.

դրական կապեր;

բացասական կապեր;

չեզոք կապեր.

Անընդհատությամբկարելի է առանձնացնել.

շարունակական հարաբերություններ, որոնք կազմում են կազմակերպության հիմքը, ապահովում են նրա կառուցվածքի կայունությունը

դիսկրետ հարաբերություններ, որոնք ենթադրում են իրականացման ժամանակ որոշակի բացերի առկայություն։

Ըստ փոփոխականությանկարելի է առանձնացնել.

անփոփոխհարաբերություններ, որոնք կարող են գործնականում անփոփոխ մնալ կազմակերպության իրավիճակի և գործունեության պայմանների տարբեր փոփոխություններով.

Փոփոխականհարաբերություններ, որոնք որոշակի փոփոխությունիրավիճակները նույնպես փոխում են իրենց բնութագրերը

Թիմի ձևավորման ամենամեծ դժվարությունները պայմանավորված են նրա անդամների հոգեբանական համատեղելիության հարցերով: Ընթացքում համատեղ գործունեությունմարդիկ միշտ ունեն միմյանց նկատմամբ համակրանքի կամ հակակրանքի զգացում: Միայն աշխատանքի ընթացքում է մարդուն իսկապես ճանաչում: Հաճախ համատեղ աշխատանքային հարաբերություն չունեցող մարդիկ խորապես համակրում են միմյանց, երբ գործարար հարաբերություններնրանք սկսում են անհաշտ բախվել. Աշխատանքային կոլեկտիվներում կոնֆլիկտները զգալիորեն նվազեցնում են յուրաքանչյուր աշխատողի, նույնիսկ կոնֆլիկտի մեջ չներգրավված, և ամբողջ թիմի աշխատանքային ներուժը: Հակամարտությունները, ինչպես ժանգը, քայքայում են թիմը և կարող են հանգեցնել նրա ամբողջական փլուզմանը: Կոնֆլիկտների լուծումն անշնորհակալ գործ է, թեև դա անհրաժեշտ է։ Ամեն դեպքում դա բերում է աշխատաժամանակի մեծ կորուստների։ Հետևաբար, աշխատողների և ղեկավարների աշխատաժամանակի, նյարդերի և առողջության կորստից խուսափելու համար աշխատանքային խմբեր ձևավորելիս ուսումնասիրվում է աշխատողների հոգեբանական համատեղելիությունը և ոչ միայն վերացական, այլ հիմնականում աշխատանքային համատեղելիությունը:

Որոշ մարդիկ ցանկություն են հայտնում (դրական ընտրություն) համագործակցել որոշակի մարդկանց հետ ցանկացած կոնկրետ իրավիճակում, ոմանց գործընթացում որոշակի տեսակգործունեությունը, մյուսները, ընդհակառակը, արտահայտում են այդ անձանց հետ շփվելու ցանկություն (բացասական ընտրություն կամ մերժում): Թիմի անդամների համատեղելիությունը գնահատելու համար օգտագործվում է փոքր թիմերի սոցիալ-հոգեբանական հետազոտության մեթոդը սոցիոմետրիայի մեթոդով.

Միջանձնային հարաբերությունների հիմնախնդիրները կազմակերպություններում

Յուրաքանչյուր թիմ, ի լրումն պաշտոնական կառուցվածքի (ձեռնարկություն, տեղամաս, բրիգադ), միավորում է մի շարք ոչ ֆորմալ սոցիալ-հոգեբանական կազմավորումներ (միկրոխմբեր), որոնք ձևավորվում են տարբեր ձևերի հիման վրա: հոգեբանական գործոններ, բայց հիմնականում համակրանքի-հակապատիայի հիման վրա։

Ոչ ֆորմալ խմբերը առաջանում են թիմի անդամների միջև փոխգործակցության գործընթացում: Խմբի առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելիս մարդիկ գործնական շփումների մեջ են մտնում ղեկավարի ցուցումների եւ ցուցումների հիման վրա: Սրան զուգահեռ նրանք նաև ոչ պաշտոնական շփումների մեջ են մտնում միմյանց հետ։

Ոչ ֆորմալ կառուցվածքը առաջանում և զարգանում է ինքնաբուխ։ Ոչ պաշտոնական մակարդակի հարաբերությունները մարդկանց կողմից աստիճանաբար սկսում են ընկալվել որպես իմաստալից և ցանկալի: Ոչ պաշտոնական հարաբերությունների էմոցիոնալ ինտենսիվությունը հաճախ հասնում է այնպիսի մակարդակի, որ մարդիկ դրանք ավելի կարևոր են համարում, քան պաշտոնական հրահանգների կատարման վրա հիմնված հարաբերությունները:

Երբ ղեկավարը շեղվում է իրենից ակնկալվող վարքագծի նորմերից, առաջանում են լարվածություն և միջանձնային լարվածություն: Եթե ​​ստորաբաժանումում գործում են երեք-չորս ոչ ֆորմալ կառույցներ, ապա այդ շփումները հարթվում են, և կոնֆլիկտ կարող է չառաջանալ: Եթե ​​ստորաբաժանումը բաժանվում է երկու կառույցի, որը տեղի է ունենում 7-8 հոգանոց աշխատանքային խմբերում, իսկ ղեկավարը հեղինակավոր չէ, ապա հաճախ նման դեպքերում խոսքը գնում է կոնֆլիկտների։

Հակամարտությունն է հատուկ տեսակկազմակերպության սուբյեկտների փոխազդեցությունը, որի դեպքում առաջին կողմի գործողությունը, բախվելով մյուսի հակադրությանը, անհնարին է դարձնում իր նպատակներն ու շահերը: Որտեղ. թեման կարող է լինել առանձին անհատ, սոցիալական խումբ, կազմակերպության բաժանումը. Իսկ նպատակներն ու շահերը կոնֆլիկտի առարկա են, այսինքն. հիմնական հակասությունը, որի պատճառով և հանուն դրա լուծման սուբյեկտը առճակատման մեջ է մտնում։

Դա կարող է լինել իշխանության, արժեքների տիրապետման խնդիր և այլն։

Հակամարտության հիմնական առանձնահատկություններն են.

Կոնկրետ հարցի շուրջ կողմերի հակասական դիրքորոշումները

Հակասական նպատակներ, հետաքրքրություններ, ցանկություններ, մղումներ

Նպատակներին հասնելու միջոցների տարբերություններ

Այսպիսով, հակամարտությունը մարդկային կյանքի փաստ է:

Բիզնեսի աշխարհը բնութագրվում է նրանով, որ այստեղ բախվում են մարդկանց, ընկերությունների և ընկերությունների տարբեր նպատակներն ու շահերը: Այդ իսկ պատճառով այստեղ հակամարտությունները դրսևորվում են առավել պարզ և վառ։

Կազմակերպչական կոնֆլիկտ – Կազմակերպչական հակամարտությունը կարող է ունենալ տարբեր ձևեր:

Կազմակերպությունում կան կոնֆլիկտի մի քանի տեսակներ, բայց այս ամբողջ բազմազանության մեջ կան 6 հիմնական, մենք թվարկում ենք դրանք.

1. Ներանձնային

2. Միջանձնային

3. Անհատի և խմբի միջև

4. Ներխմբային

5. Միջխմբային

6. Ներկազմակերպական

Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

1. Ներանձնային

Կոնֆլիկտի այս տեսակը կարող է տարբեր ձևեր ունենալ, ամենատարածվածներից մեկը դերախաղն է, երբ մեկ անձի նկատմամբ հակառակ պահանջներ են ներկայացվում, թե ինչպիսին պետք է լինի նրա աշխատանքի արդյունքը։ Հասկանալու համար բերենք հետևյալ օրինակը՝ արտադրամասի ղեկավարը, ի. անմիջական ղեկավարաշխատողին հանձնարարվել է ավելացնել արտադրանքի թողարկում ևՈրակի մենեջերը պնդում է արտադրանքի որակի բարելավումը` դանդաղեցնելով արտադրական գործընթացը:Այս օրինակը ցույց է տալիս, որ անձին տրվել են հակասական ցուցումներ և պահանջվել է փոխադարձ բացառիկ արդյունքներ տալ: Այս կոնֆլիկտի պատճառը հրամանատարության միասնության սկզբունքի խախտումն էր։

Ներանձնային հակամարտությունը կարող է առաջանալ նաև այն փաստից, որ

արտադրության պահանջները չեն համընկնում անձնական պահանջների հետ կամ

արժեքներ։

2. Միջանձնային

Սա կոնֆլիկտի ամենատարածված տեսակն է, որը ներառում է 2 կամ ավելի անհատներ, եթե նրանք իրենց ընկալում են որպես միմյանց հակառակ՝ նպատակների, տրամադրությունների, արժեքների կամ վարքագծի առումով: Առավել հաճախ դրսևորվում է մենեջերների պայքարում սահմանափակ ռեսուրսների, կապիտալի համար, աշխատուժ. Նրանցից յուրաքանչյուրը կարծում է, որ քանի որ ռեսուրսները սահմանափակ են, նա պետք է համոզի բարձրագույն իշխանություններին այդ միջոցները հատկացնել իրեն, այլ ոչ թե մեկ այլ ղեկավարի։ Միջանձնային հակամարտությունը կարող է դրսևորվել նաև որպես կերպարների, խառնվածքների բախում, երբեմն մարդիկ պարզապես չեն կարողանում լեզու գտնել միմյանց հետ։ Որպես կանոն, նման մարդկանց հայացքներն ու նպատակները արմատապես տարբերվում են։

3. Անհատի և խմբի միջև

Ոչ ֆորմալ խմբի կողմից ընդունվելու և դրանով իսկ նրանց սոցիալական կարիքները բավարարելու համար արտադրական խմբից յուրաքանչյուրը պետք է համապատասխանի վարքագծի և կատարողականի սահմանված նորմերին: Այնուամենայնիվ, եթե խմբի ակնկալիքները հակասում են անհատի ակնկալիքներին, կամ եթե անհատը հրաժարվում է կատարել խմբի պահանջները, կարող է կոնֆլիկտ առաջանալ: Օրինակ, եթե ինչ-որ մեկը ցանկանում է ավելի շատ վաստակել՝ գերազանցելով նորմերը, խումբը նման «ավելորդ» աշխատասիրությունը համարում է բացասական վարքագիծ։ Կոնֆլիկտ կարող է առաջանալ որոշակի խմբի և անհատի միջև, եթե այդ անհատը խմբի դիրքորոշումից առանձին դիրք զբաղեցնի: Հակամարտությունը կարող է առաջանալ նաև հիմքի վրա պաշտոնական պարտականություններըմենեջեր՝ համապատասխան կատարում ապահովելու և կազմակերպության կանոններին ու ընթացակարգերին համապատասխանելու անհրաժեշտության միջև: Կառավարիչը կարող է ստիպված լինել վերցնել կարգապահական գործողությունորը կարող է անհավանական լինել ենթակաների աչքում: Այնուհետև խումբը կարող է հակահարված տալ՝ փոխել վերաբերմունքը կամ նվազեցնել արտադրողականությունը:

4. Ներխմբային

Սա սովորաբար խմբի մասերի կամ բոլոր անդամների միջև բախում է, որն ազդում է խմբի դինամիկայի և ընդհանուր խմբի արդյունքների վրա: Արդյունաբերական, սոցիալական և հուզական գործընթացներխմբի ներսում ազդում են ներխմբային հակամարտությունների լուծման պատճառների և ուղիների առաջացման վրա: Հաճախ ներխմբային հակամարտությունն առաջանում է խմբում ուժերի հարաբերակցության փոփոխության արդյունքում՝ ղեկավարության փոփոխություն, ոչ ֆորմալ առաջնորդի առաջացում, խմբավորման զարգացում և այլն։ Միջխմբային հակամարտությունը կազմակերպությունում երկու կամ ավելի խմբերի միջև առճակատում կամ բախում է: Նման առճակատումը կարող է լինել պրոֆեսիոնալ-արտադրական (դիզայներներ - արտադրական աշխատողներ - շուկայավարներ), սոցիալական (աշխատողներ և ղեկավարություն) կամ հուզական (ծույլ և աշխատասեր) հիմնադրամներ: Նման հակամարտությունները կրում են ինտենսիվ բնույթ և, եթե դրանք պատշաճ կերպով չեն կառավարվում, խմբերից որևէ մեկին շահ չեն բերում: Միջխմբային կոնֆլիկտի անցումը զգայական հուզական փուլի կործանարար ազդեցություն է ունենում ոչ միայն դրանում ներգրավված խմբերի, այլ նաև ամբողջ կազմակերպության և յուրաքանչյուր առանձին մասնակցի վրա առանձին:

5. Միջխմբային

Կազմակերպությունները կազմված են բազմաթիվ խմբերից՝ ինչպես պաշտոնական, այնպես էլ ոչ պաշտոնական: Նույնիսկ լավագույն կազմակերպություններում նման խմբերի միջև կարող են կոնֆլիկտներ առաջանալ։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները, որոնք զգում են, որ իրենց նկատմամբ անարդար է վարվում առաջնորդը, կարող են ավելի կոշտ հավաքվել և փորձել փոխհատուցել նրանց արտադրողականության նվազեցմամբ: Միջխմբային կոնֆլիկտի օրինակ է գծային և անձնակազմի անձնակազմի միջև անհամաձայնությունը: Աշխատակազմն ավելի երիտասարդ է և կրթված, քան գծային անձնակազմը։ Ինչը հանգեցնում է մարդկանց միջև բախումների և շփման դժվարությունների: Մեկ այլ օրինակ. վաճառքի բաժինը հակված է հաճախորդին կենտրոնացած լինել, մինչդեռ արտադրական միավորավելի շատ հոգում է ծախսարդյունավետության և մասշտաբի տնտեսության մասին: մեծ պահիր գույքագրումքանի որ վաճառքի բաժինը նախընտրում է, դա նշանակում է ծախսերի ավելացում, և դա հակասում է արտադրության բաժնի շահերին։

6. Ներկազմակերպական

Կոնֆլիկտի այս տեսակը ամենից հաճախ կապված է այն առճակատումների և բախումների հետ, որոնք առաջանում են ինչպես անհատական ​​աշխատանքներկամ կազմակերպությունն ամբողջությամբ, ինչպես նաև այն հիմքով, թե ինչպես է իշխանությունը պաշտոնապես բաշխվում կազմակերպությունում: Այս կոնֆլիկտի չորս տեսակ կա՝ ուղղահայաց, հորիզոնական, գծային-ֆունկցիոնալ, դերային: Իրական կյանքում այս հակամարտությունները սերտորեն փոխկապակցված են միմյանց հետ, բայց նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր բավականին հստակ առանձնահատկությունները:

Ուղղահայաց հակամարտությունը կազմակերպությունում կառավարման մակարդակների միջև հակամարտություն է: Դրա առաջացումը և լուծումը պայմանավորված է կազմակերպության կյանքի այն ասպեկտներով, որոնք ազդում են նպատակի կազմակերպչական կառուցվածքի ուղղահայաց կապերի վրա՝ իշխանություն, հաղորդակցություն, մշակույթ և այլն:

Հորիզոնական հակամարտություն - ներառում է կազմակերպության մասեր, որոնք հավասար են կարգավիճակով և առավել հաճախ հանդես են գալիս որպես նպատակների բախում: Կազմակերպության կառուցվածքում հորիզոնական կապերի զարգացումը շատ առումներով օգնում է լուծել այն:

Գծային - ֆունկցիոնալ կոնֆլիկտ - հաճախ գիտակից և զգայական բնույթ է կրում: Դրա լուծումը կապված է գծային ղեկավարության և մասնագետների միջև հարաբերությունների բարելավման հետ, օրինակ՝ աշխատանքային խմբերի և ինքնավար խմբերի ստեղծման միջոցով:

Դերերի կոնֆլիկտ - առաջանում է, երբ որոշակի դեր կատարող անհատը ստանում է իր դերին անհամապատասխան առաջադրանք:

Այսպիսով, ինչպես տեսնում ենք, կան բավականին մեծ թվով բոլոր տեսակի հակամարտություններ, հետևաբար, խմբում բիզնես միջավայր պահպանելու համար առաջնորդը պետք է դիմի հարաբերությունների կոլեկտիվ կարգավորման մեթոդներին: Նման մեթոդների անհրաժեշտությունը մեծապես մեծանում է, երբ աշխատանքային խումբկարծես որոշ չափով անջատված է հիմնական զանգվածից:

Թիմի ոչ պաշտոնական կառուցվածքը բնութագրվում է յուրաքանչյուր ձևավորված խմբում առաջնորդի առկայությամբ: Փոքր խմբերում առաջնորդությունը բխում է որոշակի սոցիալ-հոգեբանական միջուկի շուրջ ձևավորվելու խմբի հոգեբանական հակումներից: Ոչ ֆորմալ կառույցներում այդպիսին է ոչ ֆորմալ ղեկավարը, ով ինչ-որ կերպ գերազանցում է խմբի մնացած անդամներին:

Ղեկավարի կողմից աշխատանքային կոլեկտիվում տեղեկատու խմբերի միջանձնային հարաբերությունների կառավարումն ունի իր առանձնահատկությունները: Այն բխում է տեղեկատու խմբի բոլոր անդամների հոգեբանության մանրակրկիտ դիտարկումից և բաղկացած է աշխատողի անձի վրա ազդեցությունների համակարգից՝ հաշվի առնելով խմբի անդամների այս ազդեցության արձագանքը:

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ

Ներքին կառավարման իրականության վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների կիրառման հետ կապված բազմաթիվ խնդիրներ այս մեթոդների բնույթի մնացորդային ըմբռնման արդյունք են: Այս խնդրի տեսական թերզարգացումը շատ հստակ դրսևորվեց այդ մեթոդները դասակարգելու փորձերում։ Սրա վրա ավելի մանրամասն կանգնենք։ Եթե ​​դիմենք կառավարման ձեռնարկներին, ապա կտեսնենք, որ կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները նկարագրված են բավականին աղոտ: Նրանք, մասնավորապես, անդրադառնում են հետևյալ հարցերին.

1) աշխատանքային կոլեկտիվների ձևավորում՝ հաշվի առնելով մարդկանց սոցիալ-հոգեբանական առանձնահատկությունները՝ ունակությունները, խառնվածքը, բնավորության գծերը, ինչը բարենպաստ պայմաններ է ստեղծում. համատեղ աշխատանքԵվ սոցիալական զարգացումկոլեկտիվ;

2) սոցիալական վարքագծի նորմերի հաստատում և զարգացում, այդ թվում՝ լավ ավանդույթների պահպանմամբ.

3) սոցիալական կարգավորման համակարգի ներդրում, որը ներառում է սոցիալական շահերի իրական փոխազդեցության մանրակրկիտ դիտարկում: Սոցիալական կարգավորումը ներառում է պայմանագրերի, պարտավորությունների օգտագործում, ցանկացած նպաստների բաշխման կարգի սահմանում, դրանց ստացման կարգը.

4) սոցիալական խթանում - ցանկացածի իրականացման համար սոցիալ-հոգեբանական հետաքրքրության միջավայրի ստեղծում կարևոր աշխատանքկամ ինչ-որ նպատակի հասնելու համար: Առանձնահատուկ նշանակություն ունի ընդհանուր կրթական մակարդակի բարձրացման, մշակութային աճի, բարոյական և գեղագիտական ​​զարգացման խթանումը. մշակութային և սոցիալական կարիքների բավարարում;

5) ուսումնական աշխատանք.

6) բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում և պահպանում` նպատակասլացության, ակտիվության, խստապահանջության, կարգապահության խախտումների նկատմամբ անհանդուրժողականության մթնոլորտ:

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների դասակարգումը: TO սոցիալական մեթոդներվերահսկողությունը ներառում է.

1) սոցիալական և զանգվածային գործընթացների (միգրացիա, կադրերի տեղաշարժ) կառավարման մեթոդներ. Սոցիալական զանգվածային գործընթացների կառավարումը խորհուրդ է տրվում իրականացնել ռացիոնալ տեղաբաշխման միջոցով արդյունաբերական համալիրներ, արդյունաբերական առաջնահերթությունների սահմանում, անձնական շահերի թիրախավորում։

2) Խմբի կառավարման մեթոդներ (խմբի անդամների ջանքերի ինտեգրում, կենտրոնացում արտադրական առաջադրանքների հաջող ավարտի վրա).

3) պատասխանատվության, փոխօգնության և վարքագծի չափանիշների, կառավարման մեթոդների ընտրության, խմբերի (ավտորիտար, ազատական, դեմոկրատական) պայմանների ստեղծում.

4) ներխմբային գործընթացների և երևույթների կառավարման մեթոդներ (սոցիալական և արդյունաբերական ակտիվության բարձրացում, սոցիալ-պատմական շարունակականություն, դերային վարքագծի կառավարում, հաղորդակցության բարելավում, սոցիալական կարգավորում, ագիտացիա և քարոզչություն).

5) Անհատ-անձնական վարքագծի կառավարման մեթոդներ՝ առաջարկի, հրամանի, հրամանի, արգելքի, անձնական օրինակի, մարդուն ճիշտ ուղղությամբ կողմնորոշող միջավայր ստեղծելու միջոցով.

Այնուամենայնիվ, կառավարման այս մեթոդների դասակարգման մշակումն ինքնին չի բարելավում դրանց կիրառման արդյունավետությունը: Նույնիսկ այն դեպքում, երբ մենեջերը տիրապետում է ամենակատարյալ դասակարգմանը, այդ մեթոդների կիրառման տեխնոլոգիան նրա համար մնում է կուլիսներում։ Շատերի մեջ ուսումնական նյութերկառավարման վերաբերյալ հրահանգներ է պարունակում, թե ինչպես լուծել անհատական ​​խնդիրները հոգեբանական ազդեցության միջոցով: Քարնեգիի գրքերը օրինակ են: Այնուամենայնիվ, այս խորհուրդները չեն կարող ապահովել դրանց կիրառման ամբողջական ցուցիչ շրջանակ:

Սոցիալական պրակտիկայի տարբեր ոլորտներում հոգեբանական ազդեցության կիրառման վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ լիարժեք ինդիկատիվ հիմք ստեղծելու համար նպատակահարմար է տարբերակել հետևյալ հասկացությունները՝ ազդեցության միջոցներ, ազդեցության մեթոդներ, ազդեցության մեթոդներ, տեխնոլոգիաներ։ ազդեցության։

Ազդեցության միջոցները ազդեցության հիմնարար սկզբունքն են։ Դրանք ներառում են բանավոր և ոչ խոսքային ազդեցություն, կարիքների բավարարման մակարդակի կարգավորում, հատուկ կազմակերպված գործունեության մեջ ներգրավվածություն։

Ազդեցության միջոցների ամբողջությունը և դրանց համակցման ալգորիթմը, որոնց օգնությամբ լուծվում է հատուկ հոգեբանական խնդիր, նշանակված է որպես ազդեցության մեթոդ:

Տարբեր տեխնիկայի մի շարք, որոնք լուծում են նույն տեսակի հոգեբանական խնդիրները, ձևավորում են ազդեցության մեթոդը: Այսպիսով, օրինակ, հայտնի է, որ շարժառիթների խրախուսական ֆունկցիայի փոփոխություն կարելի է հասնել տարբեր մեթոդներով։

Որոշակի սոցիալապես նշանակալի արդյունքների կարելի է հասնել միայն կոնկրետ իրավիճակների համատեքստում դիտարկվող մի քանի հոգեբանական խնդիրների լուծման միջոցով: Դրա համար ընդհանրացված ալգորիթմը կոչվում է ազդեցության տեխնոլոգիա, օրինակ՝ հակամարտությունների լուծման միջնորդական տեխնոլոգիա:

Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների կիրառման արդյունավետության բարձրացումը պետք է հիմնված լինի ղեկավարների վերապատրաստման վրա ինչպես ազդեցության միջոցներին տիրապետելու, այնպես էլ հատուկ տեխնիկայի, մեթոդների և տեխնոլոգիաների վրա: Նրանք ոչ միայն պետք է պատկերացում ունենան իրենց օգնությամբ ձեռք բերվող նպատակների մասին, այլև իրականացնեն հոգեբանական խնդիրների տարրալուծում, որոնք ապահովում են դրանց ձեռքբերումը, տեղյակ լինեն դրանց լուծման մեթոդների բազմազանությանը և կարողանան գնահատել: դրանք էթիկական տեսանկյունից:

«Նրանք անտարբեր են։ Նրանց ոչինչ պետք չէ։ Նրանք թքած ունեն։ Եթե ​​միայն աշխատավարձ ստանաք և ոչինչ չանեք»,- հաճախորդներից հաճախ եմ լսում ենթակաների նման նկարագրությունը նրանց հետ մեր համագործակցության սկզբում: Սա հաճախ դրսևորվում է կազմակերպչական ախտանիշների տեսքով, ինչպիսիք են.

• ցածր կատարողական կարգապահություն;
• խախտված կանոններ.
• աշխատակիցները չգիտեն և չեն հասկանում կազմակերպության կանոնակարգերը.
• աշխատակիցները չեն բարելավում կազմակերպության կանոնակարգերը, թեև դրա համար հնարավորություններ են տեսնում.
• աշխատակիցները լուծումներ առաջարկելու փոխարեն մեղադրում են.
• աշխատողները սովորաբար չեն հասնում իրենց նպատակներին.
• աշխատակիցները պահանջում են վճարել բոլոր աշխատավարձերը, չնայած այն հանգամանքին, որ կազմակերպությունը վնասներ է կրում։

Ցուցակը կարող է շարունակվել...

Այս հոդվածում ես կխոսեմ կազմակերպության նկատմամբ աշխատակիցների վերաբերմունքի տեսակների իմ ըմբռնման մասին և ինչպես բարելավել այդ վերաբերմունքը:

Ինչպիսի՞ն է, ավաղ, աշխատակիցների նորմալ վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ։

Կոնֆերանսի ժամանակ մի ճապոնացի ինձ պատմեց մի պատմություն այն մասին, թե ինչպես է իր հայրենակից ընկերը արտադրական գործարան բացել Ուլյանովսկ քաղաքում, բայց վեց ամիս անց նա ստիպված եղավ վաճառել այն և վերադառնալ Ճապոնիա: Հարցին, թե ինչով է պայմանավորված նման արարքը, նա պատասխանեց. «Ես չեմ կարող աշխատել այն աշխատողների հետ, ովքեր խուսափում են աշխատանքից մի ամբողջ ամիս, հետո գալ ու պահանջել իրենց ամբողջ աշխատավարձը»։

Ըստ Ռուսաստանի օրենսդրությունըաշխատանքի գնալու համար վճարվում է աշխատավարձ. Ոչ արդյունքի, ոչ նպատակին հասնելու, ոչ արդյունավետության համար։ Աշխատավարձը վճարվում է այն բանի համար, որ աշխատողը ժամանակին աշխատանքի է գնում և դրա վրա ծախսում է պայմանավորված ժամերի քանակը։ Այս խաղի կանոնը ստեղծված է ամենաբարձր մակարդակի համակարգով՝ մեր երկրի օրենսդրությամբ։

Նաև մեր մշակույթում, ցավոք, դեռևս նորմալ է.

• ժամանակին չկատարել հանձնարարված խնդիրները.
• անտարբեր լինել մեր երկրի օրենքների նկատմամբ (հիշեք հայտնի «Մեր օրենքների հիմարությունն ու կոշտությունը փոխհատուցվում է դրանց կատարման կամայականությամբ»);
• Ավելին, որևէ կանոնի ցանկացած անպատիժ և աննկատ խախտում մեր երկրում համարվում է քաջության դրսևորում և գաղտնի/բացահայտորեն հաստատվում է.
• և, ընդհակառակը, օրենքի խախտմանը պատասխանելը համարվում է ամոթալի, որը կոչվում է ճռռոց և «ամենից շատ ինչ է պետք, կամ ինչ-որ բան»;
• ակտիվորեն դիմադրել և «աչքերի հետևում» սաստել ցանկացած «շեֆերի».

Միշտ չէ, որ այդպես է եղել, բայց հիմա «լռելյայն» խաղի կանոնները, ավաղ, հետևյալն են. Կազմակերպությունները պետք է բարելավեն աշխատակիցների վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ: Ի վերջո, եթե կազմակերպության ղեկավարությունը դա չանի, ապա աշխատակիցները կվերաբերվեն կազմակերպության կառավարման համակարգին այնպես, ինչպես վերաբերվում են մեր երկրի կառավարման համակարգին:

Աշխատակիցների հարաբերությունները կազմակերպության հետ բարելավելու համար պետք է հասկանալ, թե ընդհանրապես ինչ տեսակի հարաբերություններ կան: Սա անհրաժեշտ է հարաբերությունները բարելավելու կոորդինատային համակարգ և գործողությունների ծրագիր ունենալու համար:

Կազմակերպության հետ աշխատողների հարաբերությունների վեց մակարդակ

Ուսումնասիրելով կազմակերպության նկատմամբ աշխատողների վերաբերմունքի տեսակների բոլոր տեսակի դասակարգումները (առաջին հերթին, Վլադիմիր Կոնստանտինովիչ Տարասովի և Ալեքսանդր Սեմենովիչ Ֆրիդմանի շնորհիվ), ես առաջարկում եմ կազմակերպության նկատմամբ որոշակի աշխատողի վերաբերմունքի 6 հիմնական մակարդակ (որպեսզի. հավատարմության նվազում):

1. երկրպագու- չափից դուրս նվիրված աշխատող, ով չի տարանջատում իր անձնական կյանքն ու աշխատանքը կազմակերպությունում՝ հաճախ անձնական և կորպորատիվ նպատակները համատեղելով մեկ ամբողջության մեջ:
2. Ներգրավված- կազմակերպությանը նվիրված աշխատող, որը շահագրգռված է կազմակերպության հետ միասին առավելագույն զարգացմամբ՝ հանուն անձնական նպատակների՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու միջոցով:
3. Գործադիր- կազմակերպությանը գոհացուցիչ կերպով հարմարեցված աշխատող, որը շահագրգռված է իր աշխատանքի լավ կատարմամբ «ինչպես բոլորը»: Նրա վերաբերմունքը լիովին համահունչ է կազմակերպության ղեկավարների վերաբերմունքին, նա հաճախ պարզապես կրկնօրինակում է ղեկավարների պահվածքը։
4. դիմադրելով- աշխատողը քննադատաբար (կառուցողականորեն) տրամադրված է կազմակերպության ցանկացած փոփոխության, ամենուր փորձում է առաջին հերթին գտնել թուլություններ, թերություններ և թերություններ:
5. Սաբոտաժ- աշխատող, ով պաշտպանում է իր հարմարավետության գոտին և ջանասիրաբար օգտագործում է ամեն ինչ թույլ տարածքներկազմակերպության ղեկավարումն անձնական նպատակներով՝ միաժամանակ փորձելով չընկնել կազմակերպության որևէ տեսակի պատժամիջոցների տակ։
6. ռազմատենչ- կազմակերպության ակտիվորեն հակառակորդ աշխատող, որն ակտիվ, կուսակցական և հաճախ ոչ կառուցողական պայքար է տանում կազմակերպությունում բոլոր տեսակի բարելավումների և գործող կանոնների հետ:

Կազմակերպության հետ հարաբերությունների յուրաքանչյուր տեսակ ավելի լավ հասկանալու համար եկեք ավելի սերտ նայենք, թե ինչպես է համապատասխան աշխատակիցը սովորաբար իրեն պահում կազմակերպության հետ փոխգործակցության տարբեր դեպքերում:

Առաջադրանքի պատվիրակություն

Առաջադրանքի պատվիրակում ասելով այստեղ նկատի կունենամ ավելացնել լրացուցիչ աշխատանքաշխատող, իր պաշտոնով որոշված ​​ֆունկցիոնալությունից ավելի աշխատանք: Հարմարության համար հարաբերությունների մակարդակները կներկայացնեմ աղյուսակի տեսքով.

Ինչպե՞ս բարելավել աշխատակիցների վերաբերմունքը:

Կազմակերպության այս կամ այն ​​բաղադրիչի նկատմամբ աշխատողների նոր մտածելակերպ ձևավորելու համար ես օգտագործում եմ թիմի ձևավորման ալգորիթմը (կամավոր հարկադրանք):

1. Հետաքրքրություն

Առաջին փուլում կարևոր է հետաքրքրել աշխատակիցներին, նրանց հետաքրքրություն առաջացնել խաղի կանոնների ձևավորման առարկայի նկատմամբ։ Իսկապես, շատ դեպքերում աշխատակիցների վերաբերմունքը գիտակցաբար չի որոշվում արտաքին մշակույթի պարտադրված խաղի կանոններով և աշխատողների կողմից համարվում է նորմալ։ Իսկ եթե ինչ-որ մեկն իր վերաբերմունքը նորմալ համարի, չի փոխի։

Հետեւաբար, կարեւոր է մտնել միասնական համակարգվերը նկարագրված կոորդինատները: Ես դա անում եմ՝ ներկայացնելով կպչուն պատով ներկայացում և մանրամասն խոսելով յուրաքանչյուր կետի մասին՝ իմ սեփական օրինակներով և առակներով:

Բրինձ. մեկ.Պատմություն կազմակերպության նկատմամբ աշխատակիցների վերաբերմունքի վեց հիմնական տեսակների մասին

Այս պատմությունները շատ դժվար են աշխատողների համար։ Աշխատակիցները գնահատում և ճանաչում են իրենց՝ նրանք հասկանում են, որ իրենց պահվածքը հեռու է հավատարիմ լինելուց: Շատերը կարմրում են, ինչ-որ մեկը ձևացնում է, թե շտապ կանչում է ու գլխապտույտ դուրս թռչում հանդիսատեսից։ Ընդհանուր առմամբ, շնորհանդեսի ավարտից հետո թրեյնինգի շատ մասնակիցներ հետաքրքրված են իմանալու, թե ինչ է պետք անել կազմակերպության նկատմամբ սեփական վերաբերմունքը փոխելու համար:

2. Ներգրավվել

Այժմ, երբ կոորդինատային համակարգը դրված է, մենք պետք է ներգրավենք մասնակիցներին: Ամենապարզ և արդյունավետ միջոցներգրավվածությունը համատեղ վերլուծություն է: Օրինակ, ես խնդրում եմ մասնակիցներին վերցնել քվեարկության պիտակ և անանուն կերպով (սա շատ կարևոր է) նշել տվյալ պահին կազմակերպության հետ իրենց բնորոշ հարաբերությունները: Քվեարկությունից հետո արդյունքները կարող են այսպիսի տեսք ունենալ.

Բրինձ. 2.Անանուն քվեարկության արդյունքները կազմակերպության նկատմամբ ձեր ներկայիս վերաբերմունքի վերաբերյալ

Այժմ մասնակիցները տեսնում են գործերի ներկա վիճակը և պատրաստ են բարելավել այն։

3. Սովորեք բանակցել

Այժմ անհրաժեշտ է, որ խումբը ճանաչի ներկա իրավիճակը որպես հետագա բարելավման ելակետ։ Կարևոր է քննարկել քվեարկության արդյունքները, թե ով և ինչ է մտածում այս մասին։

Կարևոր է, որ մեծամասնությունը բարձրաձայնի, թե արդյոք այս հարաբերակցությունը նորմալ է համարում։ Կարևոր է խոսել այն մասին, թե ինչպիսի վերաբերմունք պետք է լինի ամուր կորպորատիվ մշակույթում (ավելի մանրամասն, տե՛ս պարագրաֆ 4.6.), և խնդրեք բոլորին բարձրաձայնել, եթե պատրաստ են լինել բարելավման ծրագրի մաս: Կարևոր է, որ մեծամասնությունը զգա, որ վերաբերմունքը պետք է փոխվի, և «հին ձևով աշխատելը հիմա չի աշխատի»։

4. Կազմեք պլան

Կազմակերպության նկատմամբ աշխատակիցների վերաբերմունքը բարելավելու ամենադյուրին ճանապարհը նրանց ներգրավելն է կորպորատիվ մշակույթի բարելավման, կազմակերպության կառավարելիության բարձրացման գործընթացում: Ի վերջո, կազմակերպությունը նրա աշխատակիցներն են։ Բոլորը ձևավորում են կորպորատիվ մշակույթընկերություններ։ Բարելավման բանաձևը շատ պարզ է՝ «Համաձայնվեք և արեք դա»։ Կարևոր է թիմի բոլոր անդամների միջև ձևավորել ապագա արդյունքի ընդհանուր տեսլական և վստահ լինել, որ կհասնեք դրա իրականացմանը: Երբ աշխատակիցները կարող են զգալ, որ կարողացել են համաձայնվել և ինչ-որ բան անել, կարողացել են ինչ-որ բանի հասնել միասին, նրանք կսկսեն բարելավել իրենց վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ. հավատարիմ.

Ահա այն թեմաները, որոնք ես օգտագործում եմ կազմակերպության հետ աշխատողների հարաբերությունները բարելավելու համար.

• կանոնների ձևավորում և իրականացում գործառնական կառավարում, որոնք թույլ են տալիս ժամանակին կատարել առաջադրանքների մեծ մասը և ժամանակ ունենալ անելու այն, ինչ նախատեսված էր օրվա համար;
• Կազմակերպության կառավարման վահանակի ստեղծում, աշխատողների միջև ֆունկցիոնալության բաշխում, յուրաքանչյուր աշխատակցի գիտակցության ձևավորումը ընդհանուր նպատակին հասնելու համար իրենց կարևորության մասին.
• բարելավման նախագծերի կառավարման կանոնների ձևավորում՝ առանց ֆորսմաժորային իրավիճակի.
• կազմակերպության նպատակների պլանավորման ռազմավարական նիստ;
• գաղափարական նիստ՝ կազմակերպության հիմնական սկզբունքների և արժեքների ձևավորման համար.
• և թիմի ձևավորման ցանկացած այլ նիստ ընդհանուր կանոններխաղեր՝ դրանց պարտադիր և հետագա կիրառմամբ գործնականում:

Բրինձ. 4.Թիմ, որի անդամները կազմում են խաղի նոր կանոնները

5. Բաշխեք պատասխանատվությունը

Այն բանից հետո, երբ պլանը կազմվի և բոլորը հասկանան, կոնկրետ ինչ է պետք անելդուք կարող եք կիսել պատասխանատվությունը: Շատ կարևոր է չշփոթել 4-րդ և 5-րդ փուլերը, ինչպես, ավաղ, դա հաճախ է պատահում։ Մարդկանց համար շատ ավելի հեշտ է նախ պատասխանել այն հարցին, թե սկզբունքորեն ինչ պետք է արվի առաջադրված խնդիրը հասնելու համար, ապա բաշխել պատասխանատվությունը։ Նախ՝ ինքնակամ, ապա՝ ղեկավարի ցուցումով՝ ժամկետների ճշգրտմամբ։

6. Կատարեք գործերը

Այն բանից հետո, երբ պարզ է դառնում, թե ինչ անել և ով է անելու, սկսվում է կանոնավոր կառավարման փուլը։ Պլանին համապատասխան կանոնավոր առաջադրանքների սահմանում, վերահսկում, համակարգում, հետադարձ կապ:

Կորպորատիվ մշակույթի ուժը որոշվում է նրանով, թե որքանով է կազմակերպության ղեկավարների թիմը կարողանում հասնել իր առջեւ դրված նպատակներին, ապահովել ձեւավորված կանոնների աշխատանքը, կատարել նախատեսված խնդիրները:

Վերլուծել

Արդյունքի հասնելուց հետո հնարավոր է վերլուծել կազմակերպության նկատմամբ յուրաքանչյուր աշխատակցի վերաբերմունքի ներկա մակարդակը, օրինակ՝ օգտագործելով տեսողական վերլուծություն: Եվ եթե մինչ համաձայնության ձևավորման փուլը ճանապարհը հասկացողների և նպատակին հասնելու գնացողների մակարդակը 6 հոգի էր, ապա այժմ նրանց թիվը 14 է։ Ավելացել է հավատարիմ աշխատակիցների թիվը։

Բրինձ. հինգ.Դասընթացի ավարտին կազմակերպության նկատմամբ վերաբերմունքի փոփոխության վերլուծություն

Եզրակացություններ գործնական կիրառման համար.

Վերաբերմունքը սովորաբար անգիտակից է

Ես դեռ չեմ կարողանում ընտելանալ, որ կորպորատիվ նիստերում հարաբերությունների տեսակների մասին խոսելը միշտ շատ լարված է։ Բոլոր մասնակիցները սկսում են գնահատել իրենց վերաբերմունքի տեսակը և հասկանում են, որ իրենց վերաբերմունքը հեռու է ներգրավված լինելուց և ոչ հավատարիմ, հաճախ նույնիսկ ոչ գործադիր: Շատերը կարմրում են, գունատվում, փորձում հեռանալ հանդիսատեսից։

Դա պայմանավորված է նրանով, որ վերաբերմունքը սովորաբար անգիտակից է: Եթե ​​աշխատակցին համարժեք չեք տալիս հետադարձ կապև չմտնեք այս կամ այն ​​կոորդինատային համակարգ, ապա աշխատակիցների մեծ մասն իրենց ներգրավված կհամարի,լավ, կամ գործադիր: Գրեթե ոչ ոք գիտակցաբար և ինքնուրույն չի ասի ինքն իրեն. «Ես դիվերսանտ եմ։ Ես միշտ դիմադրում եմ»։

Պատմություն խորհրդատուների պրակտիկայից

Մի երեկո, Հաճախորդների թիմի վերապատրաստումից հետո, ես ընթրեցի ընկերության գլխավոր գործադիր տնօրենի հետ: Եվ նա մեզ պատմեց իր պատմությունը: Նրան Եմելյան կոչենք։

Շատ տարիներ առաջ Եմելյանը մեկ ընկերությունում առաջին աշխատակիցն էր։ Նա ընկերական հարաբերություններ է հաստատել ընկերության հիմնադրի հետ, երկուսն էլ աշխատել են շաբաթական 80 ժամ, նոր ապրանքներ հորինել, գրավել շուկան։ Ընկերությունն աճեց, Եմելյանի փոխհատուցումն էլ, ամեն ինչ լավ էր։ Հիմնադրի հետ նրանք անընդհատ քննարկում էին ընկերության ապագան, պլաններ էին կազմում աշխարհը գրավելու համար, Եմելյանը հստակ տեսնում էր իր անձնական ապագան կազմակերպությունում հետագա աշխատանքի դեպքում։

Մի գեղեցիկ օր Հիմնադիրը եկավ և ասաց, որ ընկերությունը վաճառվել է մրցակիցներին, և ինքը հիմա այլ գործով է զբաղվելու։ Եմելյանի համար դա նման էր կապույտ պտուտակի։ Նա իրեն համարում էր դավաճանված, լքված։ Միաժամանակ Հիմնադիրը շարունակել է ընկերական շփվել նրա հետ, ինչն էլ ավելի ուժեղ հակասություն է առաջացրել։ Երբ նա հարցրեց Հիմնադիրին, թե ինչպես է տեսնում Եմելյանի հետագա ճակատագիրը, նա շատ անսպասելի պատասխան ստացավ. Դուք չունեք ձեռներեցի էներգիա ձեր սեփականը ստեղծելու համար: սեփական բիզնես».

Արդյունքում Եմելյանը ստեղծել է սեփական բիզնեսը։ Նա որսագողություն է արել իր լավագույն աշխատակիցներին վաճառված բիզնեսից մինչև իր նոր կազմակերպությունը: Նա կարծում էր, որ Հիմնադիրը շարունակում է մնալ իր ընկերը, բայց միևնույն ժամանակ, իր թիկունքում, և նույնիսկ ընկերության պաշտոնական մամուլի հաղորդագրություններում, նա ոչ շողոքորթորեն խոսում էր իր դերի մասին: Արդյունքում հարաբերությունները վատթարացան, ինչը երկուսի համար էլ շատ ցավալի էր։

Ինչպես Եմելյանն ասաց ինձ այդ երեկո. «Եթե ես ավելի վաղ իմանայի այս տեսակի հարաբերությունների մասին, որոնց մասին դուք ասացիք մեզ այսօր մարզման ժամանակ, ես կարող էի ինքս ինձ կարծիք հայտնել, որ ներգրավված մակարդակից ես անմիջապես անցա մարտական ​​մակարդակի: լինել ավելի կառուցողական. Եվ ես շարունակեցի ինձ ընկեր համարել, բայց ինձ պահեցի թշնամու պես, արդյունքում ես փչացրեցի իմ հարաբերությունները իմ կյանքում շատ կարևոր մարդու հետ:

Վերաբերմունքը միշտ կա, և այն չեզոք չէ

Նկատի ունեցեք, որ այս մասշտաբով չեզոք հասկացություն գոյություն չունի: Որովհետև այն գոյություն ունի միայն այն բանի համար, ինչ մենք չգիտենք: Իսկ մի կազմակերպության համար, որտեղ մենք շաբաթական առնվազն 40 ժամ ենք, միշտ որոշակի վերաբերմունք է ձևավորվում։ Ավելին, նոր աշխատակիցների մեծ մասի լռելյայն վերաբերմունքը գործադիրն է, նույնիսկ ներգրավված: Բայց հետո այն փոխվում է լավ կամ վատ՝ կազմակերպության կառավարման համակարգի ազդեցության տակ։

Աշխատողի վերաբերմունքը իրականում միշտ տարասեռ է, բայց կա կայուն միտում

Մեկ տարուց ավելի աշխատանքային ստաժ ունեցող ձեր ցանկացած աշխատակցի մասին, մի փոքր վերլուծությունից հետո, կարող եք վստահորեն ասել, որ «նա իրեն հիմնականում պահում է որպես գործադիր», կամ «սովորաբար որպես դիմադրող»։ Կա վարքի կայուն օրինաչափություն, թեև դիմադրող աշխատակիցը կարող է հանկարծակի ներգրավվել նույն նորարարության մեջ և հակառակը: Բայց երբ պայմանները փոխվում են, աշխատողը կարող է սկսել այլ կերպ վարվել, ապա միտումները փոխվում են: Սա հատկապես նկատելի է, երբ կորպորատիվ մշակույթը տեղափոխվում է մի մակարդակից մյուսը։

Ցանկացած աշխատակից կարող է հավատարիմ դառնալ

Յուրաքանչյուր մարդ ունի իր լուսավոր կողմը. Ճիշտ այնպես, ինչպես մութը: Իսկ մենեջմենթի կարեւոր որակներից է մարդկային բոլոր հնարավորությունների օգտագործումը առավելագույն արդյունքի հասնելու համար։ Հատկապես վառ հնարավորություններ՝ զարգանալու ցանկություն, ամեն օր ավելի լավը լինելու, քան երեկ։

Գործ պրակտիկայից

Կորպորատիվ կոդի ձևավորման վերաբերյալ մեկ թրեյնինգի ժամանակ ես հանդիպեցի շատ ուժեղ աշխատակիցների դիվերսիայի: Դա հաղթահարելու համար ես պլանավորեցի և կատարեցի բազմաթիվ ներգրավված աշխատանքներ. «Ուր ենք մենք հիմա» վերլուծություն, կառուցեցի ընկերության տեսողական պատմությունը: Ես խնդրեցի մասնակիցներին, այդ թվում պատմության մեջ, նշել այն պահերը, երբ նրանք կռվել են միմյանց հետ, հաճախորդների հետ, գործընկերների հետ: Անկեղծ ասած. Բազմաթիվ հակամարտությունների համակարգային պատճառները մերկացնելով՝ հնարավոր եղավ ձևավորել կորպորատիվ կոդը, որը միավորեց բոլորին և կտրուկ փոխեց թիմի անդամների վերաբերմունքը միմյանց նկատմամբ։

Ցանկացած աշխատակից կարող է դառնալ դիվերսանտ կամ ռազմատենչ

Ռուսերենում դա սովորաբար կոչվում է «հարաբերությունները վատթարացել են» դիպուկ արտահայտությունը։ Եվ դրանք վատանում են մի պարզ պատճառով՝ սա անհամապատասխանություն է երկու կողմերի ակնկալիքների՝ միմյանց նկատմամբ։ Հետո կարող է պատերազմ սկսվել, որը, ինչպես գիտեք, խաբեություն է։ Իսկ խաբեությունը պատերազմի ճանապարհ է։

Գործ պրակտիկայից

Մի անգամ խորհրդատվական նախագծի իրականացման ժամանակ ղեկավարությունը, ցանկանալով «ուրախացնել» աշխատակիցներին, որոշել է չտրամադրել խորհրդային ժամանակներից ի վեր ընդունված տասներեքերորդ աշխատավարձը՝ հիվանդ օրերի քանակի չափանիշով։ Ես հիվանդ էի տարեկան 10 օրից ավելի, դուք ոչինչ չեք ստանում: 10 օրից պակաս - ստացեք ամբողջական բոնուսը: Իհարկե, ավանդաբար բոլորը հույսը դնում էին այս փողի վրա։ Եվ իհարկե, մենեջմենթը ավանդաբար հայտարարում էր տասներեքերորդ աշխատավարձը վճարելու նոր չափանիշներ այն բանից հետո, երբ ոմանք ստանում էին այն, իսկ երկրորդները տարակուսած հայացքով գալիս էին իրենց ղեկավարների մոտ։ Պետք էր անհավանական ջանքեր գործադրել իրավիճակը շտկելու համար, բայց «նստվածքը դեռ մնացել էր»։ Որոշ աշխատակիցներ «գործադիրից» անցել են «սաբոտաժի».

Հարաբերությունների մակարդակի իդեալական և օպտիմալ հարաբերակցությունը ուժեղ կազմակերպությունում

Երկար տարիների պրակտիկայի ընթացքում ինձ հաջողվեց տեսնել տարբեր մակարդակների կորպորատիվ մշակույթներ: Իդեալական հարաբերակցությունը, որն ինձ համար որպես չափանիշ սահմանել եմ, ներգրավված աշխատողների 20-30%-ից է (որքան շատ, այնքան լավ): Մնացածը գործադիր են։ Օգտակար է ունենալ դիմադրողների 5-10%-ը, որպեսզի անմիջապես տեսնեն ընդունված բոլոր որոշումների թերությունները, ուղղեն ակնհայտ սխալները, որոնք երբեմն ներգրավված և գործադիր մենեջերները անմիջապես չեն կարողանում տեսնել:

Միևնույն ժամանակ կազմակերպությունում, իհարկե, ժամանակ առ ժամանակ կհայտնվեն դիվերսիա կատարող և պատերազմող աշխատակիցներ՝ ազդեցություն. արտաքին համակարգչափազանց մեծ. Ուժեղ կազմակերպության մշակույթը պետք է ժամանակին արձագանքի դիվերսիաների և պատերազմի դեպքերին և կա՛մ շտկի աշխատակիցների վերաբերմունքը, կա՛մ ազատվի նրանցից, այդ թվում՝ հանդուգնորեն բացատրելով բաժանման պատճառները, որպեսզի ամեն ինչ պարզ լինի բոլորի համար:

Առաջին մարդը կարող է հույս դնել միայն հավատարիմ մենեջերների վրա

Այս կանոնը հատկապես կարևոր է խոշոր ընկերություններում և կորպորացիաներում: Որովհետեւ եթե պատգամավոր գործադիր տնօրենդիվերսանտ, ապա ողջ ստորաբաժանման ղեկավարությանը խախտելու մեծ հավանականություն կա: Եվ նույնիսկ գործադիր պաշտոնում մեծ ընկերությունհարմար չէ, քանի որ մեծ ստորաբաժանումում գլխավոր տնօրենի տեղակալի խնդիրը, ի թիվս այլ բաների, նաև աշխատակիցներին ոգևորելն է, նրանց աշխատանքին իմաստավորելը, և դա կարող է անել միայն ներգրավված ղեկավարը։

Այդ իսկ պատճառով, ի դեպ, դիմադրելու գործառույթը հաճախ ստանձնում են Առաջին դեմքի խորհրդականները, ովքեր ունեն մեծ փորձ և որակավորում, բայց չունեն որոշումներ կայացնելու և կորպորատիվ մշակույթը փոխելու լիազորություն։

Պետք է նոր աշխատողներին բացատրել, թե ինչի մասին է խոսքը, ինչն է դիմադրում, իսկ ինչն է, ավաղ, դիվերսիոն կամ ռազմատենչ աշխատողը.

Նոր աշխատակիցները սովորաբար գործադիրի մակարդակում են: Նրանք պատրաստ են ակտիվորեն սովորել, զարգացնել և կատարել հենց այն գործառույթները, որոնք պահանջվում են իրենցից։ Հետեւաբար, որքան շուտ նրանք իմանան այդ մասին ճիշտ համակարգկոորդինատները և ընկերության նկատմամբ վերաբերմունքի ճիշտ մակարդակը, այնքան ավելի արագ նրանք կկարողանան անցնել ներգրավված մակարդակ: Հակառակ դեպքում, երկրի արտաքին մշակույթը, որտեղ դուք աշխատում եք, ձեզ համար կնշանակի խաղի կանոնները։

Պարբերաբար արձագանքեք ձեր ենթականերին մենթորական նիստերին

Չպետք է մոռանալ առկա աշխատողների մասին։ Արտաքին միջավայրջանասիրաբար մեզ պարտադրում է իր խաղի կանոնները, և նրա աշխատանքի արդյունքները, իհարկե, ժամանակ առ ժամանակ հայտնվում են կազմակերպությունում։ Հետևաբար, կարևոր է, որպես կանոնավոր կառավարման ցիկլի մենթորական նիստերի մաս, ձեր ենթականերին կարծիք հայտնել, թե ինչպես է նրանց վերաբերմունքն ազդում կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի և կառավարելիության վրա:

Յուրաքանչյուր մակարդակի առաջատար դրդապատճառներ

Եվ վերջապես, ես կցանկանայի արտահայտել իմ մտքերը հարաբերությունների յուրաքանչյուր մակարդակում աշխատողների առաջատար դրդապատճառների մասին: Ես բազմաթիվ օրգ. ախտորոշիչ, տեսել է բազմաթիվ «հրաշալի» վերափոխումներ, երբ աշխատակիցները արագ փոխել են իրենց վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ և, համապատասխանաբար, փոխվել են նրանց մոտիվատորները: Համոզված եմ, որ մարդկանց մեծ մասը (բացառությամբ սահմանամերձ պետությունների) կարող է գիտակցաբար փոխել իրենց վերաբերմունքը։ Դա անելու համար բավական է, որ նրանք գիտակցեն վերաբերմունքի ներկա և պահանջվող մակարդակը, ինչպես նաև հասկանան կոնկրետ ինչ է պետք անելհարաբերությունները բարելավելու համար.

Երկրպագու.Առաջատար դրդապատճառը շատ անհրաժեշտ լինելու, մեծ իդեալին ծառայելու, մեծ, նույնիսկ անհասանելի նպատակի ձգտելու անհրաժեշտությունն է։ Այս անսանձ ցանկությամբ նա կարող է արդարացնել իր անհաջողությունը կյանքի այլ բնագավառներում: Ինչպես գիտեք, շատ հանճարներ, լինելով շատ հաջողակ իրենց ասպարեզում, պարտվում էին կյանքի այլ ոլորտներում՝ ընտանիք, առողջություն, հարաբերություններ։ Եվ որպես անհատներ, նրանք շատ դժվար էին հարաբերություններում:

Ներգրավված.Առաջատար դրդապատճառը մշտական ​​զարգացման կարիքն է, այս աշխարհի հնարավորությունների իմացությունն իր ողջ բազմազանությամբ, սեփական ոգով, մարմնի: Նա փորձում է հավասարակշռել իր ուժերը և կառավարել ռեսուրսներն այնպես, որ հասնի առավելագույնին և «ամեն ինչից հետ չմնա»։

Գործադիր.Առաջատար դրդապատճառը կոռեկտության կարիքն է։ Անկեղծ ասած, այսինքն, ինչպես ընդունված է որոշակի ձայնավորների կամ չասված կանոնների համար։ Դա մեծապես կախված է հասարակական կարծիքից, նրանից, թե ինչ են մտածում դրա մասին ուրիշները: Հետևաբար, նա կարող է ակտիվորեն լքել հարմարավետության գոտին, եթե «անհրաժեշտ է», և հակառակը, դիմադրել, «եթե այդպես է ընդունված»:

Դիմացկուն.Առաջատար դրդապատճառը վախն է ամեն նոր բանից։ Նա նախընտրում է հին փորձված մեթոդները և միշտ թերություններ է փնտրում ցանկացած նորարարության մեջ։

Սաբոտաժ.Հիմնական դրդապատճառը ձեր հարմարավետության գոտում մնալն է։

ռազմատենչ.Հիմնական դրդապատճառը պայքարն է։ Հաստատ ինչ-որ բանի դեմ։

Կազմակերպության աշխատողների միջև պաշտոնական հարաբերությունները հաստատվում են կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման փուլում, մինչդեռ դրանք որոշվում են յուրաքանչյուր մասնագետի իրավասության շրջանակով, լիազորությունների և պատասխանատվության չափով:

Այսպիսով, պաշտոնական հարաբերությունները որոշում են երեք հիմնական պայման».
S պատասխանատվություն,
S հզորություն,
Ս հաշվետվողականություն.
Ի
I Պատասխանատվություն - սա աշխատողի պարտավորությունն է կատարել սահմանված աշխատանքը և պատասխանատու լինել հանձնարարված խնդիրների բավարար լուծման համար:
Պատասխանատվությունը կարող է լինել ընդհանուր և գործառական: Ստեղծագործության համատեղ պատասխանատվություն անհրաժեշտ պայմաններաշխատանքը հանձնարարված է ղեկավարին, իսկ կոնկրետ արդյունքի համար ֆունկցիոնալ պատասխանատվությունը՝ կատարողին:
Պատասխանատվությունը որոշվում է զբաղեցրած պաշտոնով և դրա հետ կապված հարաբերություններով, այն կարող է լինել բացահայտ (ուղիղ), անուղղակի (անուղղակի) և պատվիրակված:
Բացահայտ (ուղիղ) պատասխանատվությունը նշանակվում է կոնկրետ պաշտոնի աշխատանքի ընդունման կարգի և գործառութային աշխատանքի նկարագրության (ՕՈՒՆ) համաձայն:
Անուղղակի (անուղղակի) պատասխանատվությունը գործում է որպես մասնագիտական ​​աճի գործոն: Այն բաշխվում է անձամբ՝ հաշվի առնելով անհատականությունը՝ անվանական ՕՈՒՆ-ին համապատասխան։Պատասխանատվության այս տեսակը մեծ նշանակություն ունի մասնագետների կարիերայի աճի համար։
Պատվիրակված պատասխանատվությունը, որպես կանոն, կոնկրետ առաջադրանքների կատարման համար աշխատողի անմիջական ղեկավարի կողմից փոխանցված պատասխանատվությունն է:
Բացի պատասխանատվությունից, պատվիրակված կարող է լինել իշխանություն և իշխանություն
Ի
Իշխանությունն է իրական հնարավորությունազդել ուրիշների վարքագծի վրա.
Առանձնացվում են իշխանության առնվազն 7 ուղիներ. հարկադրանքը դրսևորվում է մեկնաբանությունների միջոցով մարդկանց գործել իրենց կամքին հակառակ դրդելու, ավելի ցածր վարձատրվող աշխատանքի անցնելու և այլն;
- ազդեցություն - ենթակաները զգում են, շփվելով իրենց անմիջական ղեկավարի հետ. իրավասություն - լավ պատրաստվածության բնորոշ պրոֆեսիոնալ առաջնորդներ; տեղեկատվություն - դրսևորվում է իր «դոզավորման» մեջ. պաշտոնական դիրքորոշում- կախված է հիերարխիայի մակարդակից. որքան բարձր է ղեկավարի պաշտոնական դիրքը, այնքան ավելի մեծ է նրա հզոր ազդեցության աստիճանը կազմակերպության անդամների վրա. հեղինակություն - մեծ դեր է խաղում առաջնորդի ղեկավար պաշտոնների դրսևորման գործում. խրախուսում - առաջնորդին ավելի շատ ուժ է տալիս ենթակաների վրա ազդելու համար:
Իշխանությունը կազմակերպականորեն ամրագրված սահմանափակ իրավունք է՝ օգտագործելու կազմակերպության ռեսուրսները և ուղղորդել իր աշխատակիցների ջանքերը որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար:
Կառավարչական լիազորություն՝ կազմակերպության կամ նրա կառուցվածքային ենթակառուցվածքի շահերից բխող որոշումներ կայացնելու համար պաշտոնապես տրված իրավունքների և պարտավորությունների մի շարք | բաժանում.
«'»ում, ըստ օգտագործված դասակարգման հատկանիշի, լիազորությունները կարելի է բաժանել Utab-ի տեսակների և ենթատեսակների: 2.4).
Պատվիրակությունը կարող է լինել և՛ մեկանգամյա, և՛ երկարաժամկետ:

Masiggaby-ը և պատվիրակության տեսակները որոշվում են կազմակերպության կառավարման համակարգերի կենտրոնացվածության աստիճանով:
І
Կենտրոնացումը ընդունման ուժային ֆունկցիաների կենտրոնացումն է կառավարման որոշումներկազմակերպության բարձրագույն հիերարխիկ մակարդակում:
Կառավարման կենտրոնացվածության աստիճանն արտահայտվում է հիմնականում կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բնույթով, Ռինյատին կազմակերպությունում: Այն նվազում է գծայինից գծային շտաբին և ամբողջական կենտրոնացման ֆունկցիոնալ կառույցներին անցնելու ժամանակ, կառավարիչը պատվիրակում է նվազագույն թվով գործառույթներ և լիազորություններ, ապակենտրոնացման դեպքում՝ CHI11՝ առավելագույնը:

540 Դեղագործության կառավարում և տնտեսագիտություն Աղյուսակ 2.4. Լիազորությունների դասակարգում
Ճանապարհ
իրականացում
ներ
անձնակազմը
պարալ
ծույլ
զգուշացնել
գրանցվածները
Դրանք ուղղակիորեն փոխանցվում են ղեկավարից՝ իրեն ենթակա ղեկավարին, իսկ հետագայում՝ մեկ այլ ենթակայի: Արտահայտել կազմակերպության ուժային հարաբերությունների համակարգը և ստեղծել կառավարման մակարդակների հիերարխիա
Արտահայտեք գծային իրավասություններով մենեջերներին, ինչպես նաև անձնակազմի անձնակազմին խորհուրդ տալու կամ օգնելու իրավունքը՝ գծի ղեկավարությանը
Թույլ է տալիս գծի ղեկավարությանը համակարգել որոշումների որոշակի շրջանակ շտաբի հետ: Տրամադրել շտաբին իր իրավասության շրջանակներում որոշակի գործողություններ առաջարկելու և արգելելու իրավունք: Տալ գծի ղեկավարության որոշ որոշումներ մերժելու իրավունք:
Փաստաթղթերի գնահատում իրավական նորմերին համապատասխանության համար
կառավարչական
վերահսկողություն
հաշվետվություն
հարցերը

Կենտրոնացման և ապակենտրոնացման չափանիշներն այնպիսի պարամետրեր են, ինչպիսիք են գործողությունների ընթացակարգերը. կառավարման օբյեկտ; խնդրի լուծման փուլ (լուծման պատրաստում, ընդունում> իրականացում, վերահսկում); առաջադրանքների բնույթը (կրկնվող, նորարարական և այլն); տարածություն, ժամանակ, որակ և քանակ; ֆունկցիոնալ տարածք, որտեղ լուծվում են խնդիրները (մատակարարում, արտադրություն, վաճառք, շուկայավարում, կառավարում):
Աղյուսակում. 2.5-ում ներկայացված են կենտրոնացված և ապակենտրոնացված կառավարման համակարգերի առավելություններն ու թերությունները
Աղյուսակ 2.5. Համեմատական ​​բնութագրերկազմակերպության կառավարման համակարգի կենտրոնացում և ապակենտրոնացում
Առավելությունները

ԿԵՆՏՐՈՆԱՑՈՒՄ

Կառավարման ռազմավարական ուղղության ապահովում
Որոշումների կայացումը նրանց ձեռքում է, ովքեր լավ տիրապետում են ընդհանուր իրավիճակին
Վերացնել կառավարման կրկնօրինակումը
Ճկունության և հսկողության զորավարժությունների ապահովում
~ schenie information ՊІ կով
Նվազեցնում է ծանրաբեռնվածությունը փոքր խնդիրներով Որոշումների կայացումը մարդկանց կողմից, ովքեր լավ գիտեն կոնկրետ իրավիճակը 64
Ժամանակի մեծ ծախսեր տեղեկատվության փոխանցման, դրա խեղաթյուրման համար
Որոշումների կայացում այն ​​մարդկանց կողմից, ովքեր լավ չեն տիրապետում կոնկրետ իրավիճակին
Անճկուն կառավարման գործընթաց
Որոշումը դարձնում է տակտիկական
Դժվարացնում է կառավարման գործողությունների համակարգումը Անտեսում է կորպորատիվ շահերը
Կարող է հանգեցնել կազմակերպության կործանմանը

Լիազորությունների հանձնման ընթացակարգը ներառում է հետևյալ քայլերը.
1 - առանձին կոնկրետ առաջադրանքների հանձնարարություն անհատի կամ աշխատողների խմբին.
II - ենթականերին համապատասխան լիազորությունների և ռեսուրսների տրամադրում. - ենթակաների պարտավորությունների ձևավորում՝ իրենց հանձնարարված խնդիրները կատարելու համար.
Պատվիրակություն դեպի հիերարխիկ կառուցվածքըկառավարումն իրականացվում է «վերևից ներքև», հետևաբար յուրաքանչյուր մակարդակում տեղի է ունենում գործառույթների և խնդիրների վերաբաշխում և հանձնարարում կոնկրետ ստորաբաժանման կամ պաշտոնյայի:
Լիազորությունների արդյունավետ բաշխման պայմաններն են՝ առաջադրանքները լուծելու լիազորությունների բավարարությունը. պատվիրակված լիազորությունների հավասարակշռությունը սուբյեկտների լիազորությունների հետ, որոնց հետ դուք պետք է շփվեք.
. իշխանության գծի հստակություն, այսինքն. յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա, թե ումից է ստանում, ում է լիազորում, ում է զեկուցում և ով է պատասխանատու իր առջև։
Պատվիրակության արդյունավետության պայմանների ձեռքբերումն ապահովվում է իշխանության, իրավասության և պատասխանատվության փոխանցված մասի որոշման գործընթացում հետևյալ սկզբունքների իրականացմամբ. ); կառավարելիության նորմերի սահմանափակում (որպես կանոն, կառավարման ամենաբարձր և միջին մակարդակներում այս նորմը կազմում է 5-10 մարդ);
Հիմնական կանոնն է առավելագույն գումարտակ-
վերահսկվող և հաշվետու աշխատողներ, որոնց գործունեությունը կարող է հաջողությամբ ղեկավարել որոշակի կազմակերպության մեկ ղեկավար: համապատասխանությունը (լիազորությունների շրջանակը պետք է համապատասխանի պատվիրակված պատասխանատվության): Եթե ​​ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ գերազանցում են պատասխանատվությունը, կազմակերպությունը կարող է բախվել վարչական կամայականության, իսկ լիազորությունների նկատմամբ պատասխանատվության գերակայության դեպքում՝ * կառավարման գործունեության կաթվածահար.
համակարգում (հանձնաժողովները պետք է դինամիկ կերպով ճշգրտվեն աշխատողի նոր առաջադրանքին համապատասխան). բավարարություն (պատասխանատվության շրջանակը չպետք է գերազանցի աշխատողի անհատական ​​հնարավորությունները). մոտիվացիա (պատասխանատվության ընդլայնումը պետք է դրդվի վարձատրության, ազդեցության կամ ղեկավարության բարձրացմամբ):
Լիազորությունների փոխանցման ազդեցությունն առավել հաճախ դրսևորվում է նրանց կատարողների բավարարվածության աստիճանի միջոցով (գծապատկեր 2.4): Պատվիրակության ազդեցությունը և բավարարվածության աստիճանը մեծապես կախված են երկու բաղադրիչից՝ ղեկավարի կողմից լիազորությունները պատվիրակելու ցանկությունից և ենթակաների կողմից պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկությունից:
Ղեկավարի լիազորությունները պատվիրակելու ցանկություն չունենալը բացատրվում է ենթակաների նկատմամբ վստահության բացակայությամբ. ռիսկի վախ; դժվար է վերահսկողություն իրականացնել; որ «ուժեղ» անհատականությունները վտանգ են ներկայացնում. որոշումների կայացման գործընթացի բարդացում; զարգացնել հարաբերությունները ենթակաների հետ. Իր հերթին, ենթակաների՝ պատասխանատվություն ստանձնելու պատրաստակամությունը թելադրված է իրենց սխալների համար քննադատության վախից. խնդիրների լուծման հնարավոր դժվարություններ; տեղեկատվության պակասը
Կազմակերպության ղեկավար -
լիազորությունները փոխանցելու պատրաստակամություն
դրդող
պատվիրակություն
լիազորություններ

«ձնահոս
ազդեցությունը»
Սխեման 2.4. Պատվիրակության էֆեկտ
ї
Նկարիչ -
նոր լիազորություններ ընդունելու պատրաստակամություն

առաջադրանքի հաջող ավարտի համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն և ռեսուրսներ. աշխատանքի գերբեռնվածություն; ինքնավստահության բացակայություն; լրացուցիչ պատասխանատվության համար խթանների բացակայություն:
Պատվիրակությունը օպտիմալացնում է մենեջերի աշխատանքը՝ թույլ տալով բարձրացնել դրա արդյունավետությունը, սակայն դա նրան չի ազատում վերջնական որոշումներ կայացնելու պարտավորությունից և ընդհանուր պատասխանատվությունից այն ամենի համար, ինչ տեղի է ունենում կազմակերպությունում:

Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական հարաբերություններ. Ուժ և գործընկերություն կազմակերպությունում: Ուժերի հարաբերությունների առանձնահատկությունները (գերակայության և ենթակայության հարաբերություններ): Իշխանությունն ըստ պաշտոնի (հիմնված պաշտոնի հեղինակության, ուժային ռեսուրսների տիրապետման վրա) և անձնական ուժ (հիմնված անհատի հեղինակության վրա): Ռեսուրսներ (ուժի աղբյուրներ): Իշխանության տարատեսակներ (պարգևատրման ուժ, հարկադրանքի ուժ, կապերի ուժ, տեղեկատվական ուժ և այլն): Աշխատանքային հարաբերությունները կազմակերպությունում. Աշխատանքային պայմանագիրը և կոլեկտիվ պայմանագիրը որպես աշխատանքային հարաբերությունների ապահովման ձև. Կարգապահություն (կատարողական, ակտիվ, ինքնակարգավորվող) և կարգապահական հարաբերություններ (պաշտպանիչ, խրախուսող, կրթական, կազմակերպչական): Կարգապահական հարաբերությունների կառավարման մեթոդներ (տնտեսական, իրավական, հոգեբանական): Սոցիալական գործընկերությունը որպես գործատուների և աշխատողների միջև հարաբերությունների ամենաարդյունավետ տեսակը: Իշխանությունը՝ բառի լայն իմաստով, մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու ունակությունն է, իշխանությունը՝ կառավարման մարմինների կամ անհատ ղեկավարի կարողությունը՝ կազմակերպության հիերարխիկ կառուցվածքում պաշտոնական հարաբերությունների համակարգում ունեցած դիրքի շնորհիվ։ , ազդել ենթակաների վարքագծի վրա. Պաշտոնական իշխանությունը չի որոշվում բուն պաշտոնով, այլ պատվիրակվում է պաշտոնականնրանց, ում այն ​​հաշվետու է։ Նման լիազորությունների չափը կախված է այն վստահության մակարդակից, որը պաշտոնյան կարող է ստանալ ավելի բարձր ղեկավարից։ Վերևից պատվիրակված իշխանությունը կարող է հետ կանչվել ցանկացած պահի, ուստի ուղղակի կապ չկա պաշտոնի մակարդակի և իշխանության քանակի միջև։ Իշխանության կազմակերպչական հիմքերն ըստ դիրքի նրա աղբյուրներն են՝ որոշումների կայացում, պարգևատրում, պարտադրանք, իշխանություն ռեսուրսների վրա, կապերի ուժ։ Անձնական ուժը ենթակաների կողմից իր սեփականատիրոջ նկատմամբ հարգանքի և հավատարմության աստիճանն է: Իշխանության այս տեսակը հիմնված է նպատակների մոտիկության վրա և պատվիրակվում է ներքևից՝ ենթականերից։ Այն կարող է ընտրվել ենթակաների կողմից՝ որպես սխալ գործողությունների արձագանք: Ամենաբարենպաստ իրավիճակը նույն ձեռքում անձնական իշխանության և գրասենյակի կողմից իշխանության կենտրոնացումն է։ Հզորության տեսակները. Պարգևատրման ուժըես դրսևորվում է նրանով, որ կախված աշխատանքային ջանքերի փոխհատուցման ակնկալվող մակարդակից՝ երախտագիտության, բոնուսների, առաջխաղացման տեսքով, լրացուցիչ արձակուրդև այլն, ենթական որոշակի ջանասիրություն է ցուցաբերում ղեկավարության հրամաններն ու հրամանները կատարելու համար:

Հարկադրանքը որպես ուժի աղբյուր որոշում է ղեկավարի կարողությունը՝ ազդելու ենթակայի վարքագծի վրա՝ պատժի, նկատողությունների, տուգանքների, պաշտոնի իջեցման և այլնի միջոցով։ Իշխանության այս աղբյուրի ընկալման հիմքում ընկած է հրամանները չկատարելու համար պատժվելու վախը: Իր գործունեության համար կազմակերպությունը պետք է ունենա տարբեր տեսակի ռեսուրսներ, որոնց հասանելիության կարգավորումը կազմում է ուժի աղբյուր։ Օբյեկտիվորեն սահմանափակ ռեսուրսներով, կազմակերպության կառուցվածքի բաժանումը մակարդակների թույլ է տալիս ղեկավարության ամենաբարձր մակարդակին վերահսկել սահմանափակ ռեսուրսները՝ ամրապնդելով իշխանության իրավունքը։

Կապերի հզորությունըհիմնված է պաշտոնյայի՝ ենթակաների վրա ազդելու կարողության վրա՝ այդ անձի ընկալման համարժեքության միջոցով կազմակերպությունում կամ դրանից դուրս ազդեցիկ մարդկանց հետ: Միևնույն ժամանակ, համարժեքության իրական մակարդակ կարող է գոյություն չունենալ, սակայն ենթակաների կողմից ընկալվող կապերի ուժն ավելացնում է պաշտոնյայի ազդեցությունը այլ մարդկանց հետ շփվելու հարցում:

Անձնական իշխանության հիմքը կազմող աղբյուրների խումբը ներառում է փորձագիտական ​​ուժ, օրինակի ուժ, իշխանության իրավունք, տեղեկատվության ուժ:

Փորձագիտական ​​ուժկապված չէ կոնկրետ պաշտոնի հետ, այլ որոշում է այլ մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու մարդու կարողությունը՝ ելնելով նրանց պատրաստվածության և կրթության բարձր մակարդակից: փորձն ու տաղանդը, հմտություններն ու կարողությունները, ինչպես նաև մասնագիտացված գիտելիքների առկայությունը։

Օրինակի ուժըկապված անձնական գրավչության միջոցով ենթակաների վրա ազդելու ունակության հետ, որը հիմնված է Անձնական որակներև առաջնորդության ոճը:

Իշխանության իրավունքը բաժանում է նույն մակարդակի ղեկավարներին՝ ըստ իշխանությունն օգտագործելու կարողության։

Տեղեկատվության ուժը հիմնված է անհրաժեշտ և կարևոր տեղեկատվության հասանելիության և ենթակաների վրա ազդելու համար այն օգտագործելու ունակության վրա, քանի որ այն թույլ է տալիս իր սեփականատիրոջը օպտիմալ որոշումներ կայացնել: Մարդը եզրափակում է աշխատանքային պայմանագիր(պայմանագիր), մտնում է բազմաթիվ հարաբերությունների մեջ տարբեր տեսակի, որոնք միավորված են մեկ անունով՝ աշխատանքային հարաբերություններ։ Դրանք պարունակում են գույքային, կառավարչական, էթիկական, գեղագիտական ​​հարաբերություններ, ինչպես նաև հարաբերություններ աշխատանքային ժամանակի և հանգստի, անձի պատվի ու արժանապատվության և այլնի վերաբերյալ։

Կարգապահությունը սոցիալական հարաբերություն է, որը զարգանում է ընտանիքում, կազմակերպությունում, հասարակությունում, պետությունում սոցիալական և տեխնիկական նորմերի, վարքագծի կանոնների պահպանման հարցում:

կարգապահության երեք տեսակ՝ կատարողական կարգապահություն

Յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից իր պարտականությունների կատարումը. Նման կարգապահության թերությունը, չնայած այն շատ գրավիչ է, օրինակ. համար Հանրային ծառայություն, կայանում է նրանում, որ աշխատողին տրված չեն իրավունքներ և, առավել ևս, չեն ցանկանում, որ նա ունենա դրանք և ցուցաբերի որևէ գործունեություն. ակտիվ կարգապահությունը պարտականությունների կատարման ընթացքում իրավունքների օգտագործումն է։ Կարգապահության այս տեսակն ավելի նախընտրելի է, քանի որ աշխատողն ակտիվ է իր վարքագծում. նա ակտիվորեն օգտագործում է իր իրավունքները. ինքնակարգավորումը աշխատողի կողմից իր պարտականությունների կատարումն է և իր իրավունքների իրականացումը ինքնակառավարման հիման վրա: Այն ներառում է նաև աշխատողի կողմից օրենքի գերակայության պահանջից ավելի գործունեության դրսևորումը։

Կարգապահական հարաբերությունները աշխատանքային հարաբերությունների երկրորդական ձև են: Այս ձևը առկա է յուրաքանչյուրում աշխատանքային հարաբերություններ, քանի որ սա վերաբերմունք է պարտականությունների կատարման և իրավունքների իրականացման, իրավունքների և պարտականությունների բաշխման վերաբերյալ։

պաշտպանիչ հարաբերություններ. Այդ հարաբերությունների կողմերից մեկը վարչակազմն է, հասարակական կազմակերպություններ, հասարակական նախաձեռնության մարմիններ՝ օժտված կարգապահական լիազորություններով. Մյուս կողմը բանվորն է։ պարգևատրող հարաբերություններ իրավական փաստիրավահարաբերություն առաջացնողը աշխատողի կողմից խրախուսական նորմի վարկածում նշված ձևով գործունեության դրսևորումն է։ Կարգապահական լիազորություն կրողը կարող է և որոշակի պայմաններում պարտավոր է խրախուսել աշխատողին (հիպոթեզը օրենքի գերակայության մի մասն է, որը թվարկում է այն փաստերը, որոնց առկայության դեպքում առաջանում են իրավունքներ և պարտականություններ): Կրթական հարաբերություններ. Դրանց բովանդակությունը ներառում է աշխատակցին կրթելու ադմինիստրացիայի իրավունքն ու պարտականությունը՝ օգտագործելով, մասնավորապես, համոզելու մեթոդը։ Այս հարաբերությունների զարգացման նպատակը կրթության մակարդակի բարձրացումն է, անհատականության ձևավորումը, անհրաժեշտ հմտությունների և կարողությունների սերմանումը, աշխարհայացքի ձևավորումը, մարդու ֆիզիկական զարգացման բարելավումը: Կազմակերպչական հարաբերություններ. Այս հարաբերությունները կազմված են կարգապահական հարաբերությունների ստեղծմանն ու պահպանմանն ուղղված գործողություններից։