Անհատական ​​աշխատողների զարգացման պլանի օրինակ: Ինչպես կազմել տարվա պլան

Անհատական ​​աշխատողի զարգացման պլանը միջոցառումների ծրագիր է, որն ուղղված է աշխատողի արդյունավետության բարձրացմանը, ընկերությունում նրա մասնագիտական ​​աճին:

Անձնական «ժամանակացույցի» ձևավորում՝ ռազմավարական կարևոր կետ... Մասնագետը հստակ պատկերացում ունի իր կարիերան կառուցելու մասին, ինչը ակնհայտ խթան է։ Կազմակերպության համար սա հավատարիմ և արժանի կադրերի ֆոնդի ձևավորում է։ Rabota.ru պորտալը որոշել է պարզել, թե ընկերություններում ինչպես են կազմվում անձնական կարիերայի պրոֆիլները։

Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կազմվում է կարիերայի «ուղեցույց»: Անհատական ​​պլանը սահմանում է առաջնահերթ ոլորտներ, ռազմավարություններ և առաջարկություններ մասնագետի զարգացման համար: Այն պարունակում է գործողությունների ճշգրիտ ցուցակ: Օրինակ՝ աշխատակցին կարող է առաջարկվել անցնել որոշակի թրեյնինգներ և սեմինարներ՝ իր որակավորումը բարելավելու համար, ուսումնասիրել մասնագիտացված գրականություն, ուսումնասիրել օտար լեզուներ, հատուկ հմտությունների զարգացում – օրինակ՝ վարել գործարար բանակցություններ... Բացի այդ, կարիերոգրամը կարող է ներառել հատուկ առաջադրանքների իրականացում և ցանկացած նախագծի մշակում և այլն:

Անհատական ​​կարիերայի «քարտը» ոչ միայն կազմում է մասնագետի ըմբռնումը հետագա հեռանկարներըաշխատել ընկերությունում, բայց դա նաև հիանալի խթան է աշխատանքային պարտականությունները բարձր որակով կատարելու և կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու համար:

Աշխատաշուկայի փորձագետները Rabota.ru պորտալին պատմել են անհատական ​​զարգացման պլան կազմելու իրենց փորձի, դրա ձևավորման մեթոդաբանության, այն մասին, թե ինչ կարող է պարունակել անձնական «ուղեցույցը», և ամենակարևորը, թե ինչ կարող է ստանալ աշխատողը՝ հասնելով իր նպատակներին: ?

Գործ 1. ԼԱՆԻՏ

Եկատերինա Չեբիշևա, Կառավարման խորհրդատվության բաժնի փոխտնօրեն,
«ԼԱՆԻՏ» ընկերության կառավարման համակարգերի և խորհրդատվության բաժին.

«Անհատական ​​զարգացման պլանը փաստաթուղթ է, որն արտացոլում է հիմնական խնդիրներն ու գործունեությունը,
կապված որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական զարգացման հետ:

Որպես կանոն, զարգացման պլանը կազմվում է մենեջերի, HR մասնագետի կամ հենց աշխատողի կողմից՝ կոնկրետ նպատակներին հասնելու համար: Օրինակ:

- նոր պաշտոնում աշխատանքի նախապատրաստում.
- նոր պարտականությունների կատարում;
- զբաղեցրած պաշտոնում աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ հմտությունների զարգացում.
- աշխատողների փոխանակելիության, գիտելիքների և հմտությունների համընդհանուրության ապահովում.
- կադրերի ռեզերվի պատրաստում և այլն։

Զարգացման պլանը կարող է ձևավորվել որպես հրահանգիչ փաստաթուղթ, եթե, օրինակ, աշխատողի կատարողականը ցածր է գիտելիքների կամ փորձի բացակայության պատճառով: Այս դեպքում վերապատրաստման և զարգացման աշխատանքների պլանը կազմում է ղեկավարը կամ կադրային մասնագետը, և աշխատողը պարտավոր է դրանք լրացնել սահմանված ժամկետում: Նաև պլանը կարող է կազմվել որպես աշխատողի և գծային ղեկավարի կողմից համաձայնեցված փաստաթուղթ և հաշվի առնել ոչ միայն գործատուի մասնագիտական ​​զարգացման պահանջներն ու ակնկալիքները, այլ նաև տվյալ ոլորտում աշխատողի կարծիքն ու ցանկությունները: մասնագիտական ​​զարգացում.

Այս դեպքում զարգացման պլանի կազմումը սովորաբար հանդիսանում է աշխատողի կատարողականի և որակավորումների կանոնավոր գնահատման ընթացակարգի մի մասը: Որոշակի ժամանակահատվածի արդյունքների ամփոփման ժամանակ հանդիպման-հետադարձ կապի ժամանակ ղեկավարը և աշխատողը քննարկում են աշխատանքի արդյունքները և համատեղ բացահայտում մասնագետի զարգացման գոտիներն ու ուղղությունները՝ հաշվի առնելով. ուժեղ կողմերըև զարգացում պահանջող կողմերը, ինչպես նաև ընկերությունում աշխատողի կարիերայի հեռանկարները:

Անհատական ​​զարգացման պլանը, որպես կանոն, պարունակում է զարգացման միջոցառումների ցանկ: Կախված ընկերության գործունեության ոլորտից՝ այս ցանկը կարող է լինել շատ բազմազան և, ի թիվս այլ բաների, կարող է ներառել.

- ուսուցում (ինչպես ընկերությունում, այնպես էլ արտաքին);
- ինքնակրթություն;
- մասնակցություն նախագծերին, որտեղ աշխատողը կարող է արժեքավոր փորձ ձեռք բերել.
- աշխատատեղերի ռոտացիա;
- մենթորություն;
- մենթորություն և ուսուցում;
- պրակտիկա;
- լրացուցիչ առաջադրանքների, դերերի, առաջադրանքների կատարում.
- սերտիֆիկացում անցնելը.

Զարգացման պլանները սովորաբար չեն ներառում առաջադրանքներ՝ կապված որոշակի KPI-ների կամ թիրախների ձեռքբերման հետ: Դրանք ներառված են կատարողականի պլաններում: Բայց կան իրավիճակներ, երբ աշխատակիցների զարգացման նպատակները նրանց կատարողականի նպատակների մի մասն են կազմում:

«ԼԱՆԻՏ» ընկերությունում զարգացման պլանները ձևավորվում են՝ հաշվի առնելով աշխատողների ըստ իրավասությունների (կորպորատիվ և տեխնիկական) գնահատման արդյունքները և աշխատանքի արդյունավետության գնահատման արդյունքները: Սկսնակների համար զարգացման ծրագրերը կազմվում են վեց ամսով, ավելի փորձառուների համար՝ մեկ տարով։ Ղեկավարը և աշխատողը համատեղ որոշում են, թե ինչ գիտելիքներ և հմտություններ են պետք աշխատողին կարիերայի հաջորդ փուլ անցնելու համար (յուրաքանչյուր փուլի պահանջները ձևակերպված են): Մենեջերը նաև բացատրում է, թե որ մասնագետների որ ոլորտներում է ընկերությանը անհրաժեշտ հետագա զարգացման համար։ Այն նաև քննարկում է աշխատակցի ձեռքբերումներն ու ուժեղ կողմերը, ինչպես լավագույնս զարգացնել իր տաղանդները, որ ոլորտներում նա կարող է լիովին իրացնել իր ներուժը: ժամը ճիշտ կազմակերպումնման հանդիպումները թույլ են տալիս աշխատակցին դրդել բարելավելու իր հմտություններն ու աշխատանքի արդյունավետությունը և մեծ օգուտներ բերել:

Ենթականը և ղեկավարը հնարավորություն ունեն հաստատել ամբողջական և կանոնավոր հետադարձ կապև սահմանել ընկերությունում աշխատողի մասնագիտական ​​և կարիերայի հեռանկարները: Արդյունքն արտացոլվում է զարգացման ծրագրում կոնկրետ միջոցառումների ցանկի տեսքով, որոնք պետք է ձեռնարկվեն սահմանված նպատակներին հասնելու համար: Զարգացման պլանները պահպանելու համար LANIT-ն օգտագործում է ETWeb Enterprise մասնագիտացված ծրագրային լուծումը: Այս համակարգը կազմակերպում է նաև վերապատրաստման և ատեստավորման հայտերի հաշվառումն ու հաստատումը, յուրաքանչյուր մասնագետի զարգացման ծախսերը։ Ամբողջ պատմությունը և աշխատողի զարգացման փուլերի մասին բոլոր տվյալները պահվում են:

Զարգացման ծրագրերն ուղղակիորեն կապված չեն աշխատակիցների նյութական խթանների հետ: Մասնագիտական ​​և կարիերայի աճով հետաքրքրված մասնագետները հնարավորություն ունեն ստանալու անհրաժեշտ ռեսուրսներև օգնել: Այն դեպքերում, երբ ընկերության համար կարևոր է կատարելագործել աշխատողի հմտությունները և ստանալ ընկերության համար որոշակի վկայականներ, զարգացման պլաններից առաջադրանքները կարող են ներառվել կատարողականի պլանում, և աշխատակիցը ստանում է բոնուսներ դրանց իրականացման համար:

Անցկացման ժամանակ վերջնական գնահատականՂեկավարը միշտ ուշադրություն է դարձնում զարգացման ծրագրում ներառված խնդիրների կատարմանը և այն բանին, թե ինչպես է աշխատակիցը առնչվում իր որակավորումների բարելավմանը: Այս տեղեկատվությունը կարող է ազդել աշխատավարձի բարձրացման չափի, կարիերայի հաջորդ մակարդակ տեղափոխվելու որոշման, կադրերի ռեզերվում ներառելու վրա »:

Դեպք 2. Եվրոսետ

Պավելս Ռոմաշինս, զարգացման բաժնի տնօրեն և անձնակազմի վերապատրաստում,
կորպորատիվ մշակույթ«Եվրոսետ» կորպորացիա.

«Երկու հիմնական միտք.

1. Վախենու՞մ եք, որ կսովորեցնեք նրանց, և նրանք կթողնեն ձեզ: Վախեցեք, որ դուք նրանց չեք սովորեցնում, և նրանք կմնան:

Ձեր (sic!) Աշխատակիցների զարգացումը ձեռնտու է բոլոր առումներով: Եվ իսկապես հզոր բիզնես թիմերը կարող են դա անել: Մենք Euroset-ում հպարտ ենք, թե որքան արժեն շուկայում նրանք, ովքեր մեզ մոտ աշխատել են առնվազն մեկ տարի, և այն արագությամբ, որով նրանք աշխատանք են գտնում:

2. Մենք նաև հպարտ ենք, որ մեր մենեջերները «օ ինքնուրույն«Նրանք շատ հազվադեպ են հեռանում մեզանից, քանի որ «Եվրոսեթը» ուժի իրական համալսարան է (UM):

Եթե ​​ինչ-որ մեկի հետ լավ չենք աշխատում, հաջողություն նրան նոր վայրում: Եթե ​​ինչ-որ մեկը չի հաղթահարել, և մենք սպառել ենք մեր համակարգին «ինտեգրվելու» ժամկետը՝ հզոր արդյունքներ ստեղծելու համար, թող նա հաջողի մեկ այլ ընկերությունում։

Անհատական ​​զարգացման պլանը միշտ և անմիջականորեն կապված է տաղանդների ֆոնդի հայեցակարգի հետ: Ըստ էության, սա զարգացման ծրագիր է, որը աշխատակիցներն իրականացնում են ավելի բարձր (սովորաբար ղեկավար) պաշտոն զբաղեցնելու համար:

Շատ հազվադեպ է արևմտյան ընկերություններում զարգացման անհատական ​​պլանը հորիզոնական պտույտների համար (այսպես կոչված շարժական պահուստ), ինչը կարևոր է. մանրածախ առևտրի ընկերություններզարգացած մասնաճյուղային ցանցով։ Բայց! Մեզ համար սա, ամենայն հավանականությամբ, տեղին չէ մի շարք պատճառներով: Ռուսաստանի Դաշնությունում այս պրակտիկան չի պահպանվում հիմնականում այն ​​պատճառով, որ գործատուները աշխատակիցներ են փնտրում «այս պրոֆիլում փորձ ունեցող» սկզբունքով։ Բացի այդ Ռուսական շուկաԱյսօր աշխատուժը դեռևս գործատուի շուկա է, որը կարող է ընդունել արտաքին, աշխատանքի պատրաստ աշխատողին, այլ ոչ թե վերապատրաստել իրենը, ինչը մի կարգով թանկ է: Ընկերության ներսում վերապատրաստումը դարձել է էկզոտիկ նույն պատճառներով։

Անհատական ​​զարգացման պլանի տեղը կադրերի ռեզերվների պատրաստման համակարգում. պահեստազորի գնահատում - զարգացման գոտիների բացահայտում (բացերի վերլուծություն) - ՄՍԻ պատրաստում - ՄՍԻ իրականացում - ՄՍԻ իրականացման աստիճանի գնահատում - նշանակման առաջարկություններ ղեկավար պաշտոնի։

Անհատական ​​զարգացման պլանը աշխատողի մասնագիտական ​​և կառավարչական զարգացմանն ուղղված գործողությունների ցանկ է: Միջոցառումների տեսակները.

- վերապատրաստում (նպատակված նոր գիտելիքներ ձեռք բերելու համար);
- զարգացող (ուղղված է դրանց բարելավմանը մասնագիտական ​​ոլորտ);
- ամրապնդող (գործողություններ, որոնք ամրապնդում են հմտությունները):

Պլանը անհատական ​​է, քանի որ այն հիմնված է այդ մակարդակի միջև անհատական ​​(բացերի) բացերի հայտնաբերման վրա մասնագիտական ​​իրավասությունները, որոնք աշխատողն ունի այսօրվա համար, և նրանք, որոնք նրանից կպահանջվեն ավելի բարձր պաշտոնում։

ՄՍԻ-ն կազմվում է տարբեր գնահատման ընթացակարգերի հիման վրա, ներառյալ ղեկավարի և անձամբ աշխատողի միջև զրույցը: Այս դեպքում ամեն ինչ կախված է գործունեության առանձնահատկություններից և մասնագետի զբաղեցրած պաշտոնից։

Օգտագործվում են համապատասխան գնահատման մեթոդներ՝ կախված մեր սահմանած ուսուցման և զարգացման նպատակներից:

Դասական ՄՍԻ-ն պարունակում է երեք տարր՝ գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ, որոնք ենթադրաբար պետք է մշակվեն պահեստազորի մեջ։

ՄՍԻ իրականացման համար օգտագործվում է գործիքների ամենալայն շրջանակը: Դա կախված է թե՛ պահեստազորի գնահատման արդյունքներից, թե՛ այն դիրքից, որին մենք նախապատրաստում ենք նրան։

Ամենից հաճախ ՄՍԻ-ն ներառում է ներքին և արտաքին դասընթացների և մասնագիտական ​​զարգացում (ամբողջ հնարավոր սպեկտրը՝ պրակտիկայից ավելի բարդ ոլորտում մինչև MBA-ի ստացում), ինչպես նաև նախագծային տարբեր հանձնարարություններ, որպես կանոն, կառավարչական բնույթի:

Պրակտիկայի տարրերը և պատվիրակվածների բարդության աստիճանը սահմանվում են առանձին: այս աշխատակիցըառաջադրանքներ. Որպես կանոն, դրանք սովորականից ավելի բարդ են։

Այս պահին Euroset կորպորացիան հստակորեն դասընթացներ է անցել խանութների տնօրենների և տարածաշրջանային տնօրենների (օպերատիվ մենեջերներ, որոնք կառավարում են խանութների կլաստեր) պաշտոնների համար որոշակի թվով պահեստայինների մշտական ​​վերապատրաստման դասընթաց: Սրանք հարյուրավոր մարդիկ են ամբողջ Ռուսաստանում, Ուկրաինայում և Բելառուսում։

Սա ամենահավակնոտ խնդիրն է, քանի որ կապված է մեծ թվով աշխատակիցների գնահատման, վերապատրաստման և զարգացման հետ։

Պահեստազորի անհատական ​​զարգացման պլանը կներառի կառավարման պարտադիր դասընթացներ և վերապատրաստումներ, նախագծային աշխատանք, կապված խանութի աշխատանքում տնտեսական փոփոխականների վերլուծության և անմիջական ղեկավարի կողմից պատվիրակված կառավարման խնդիրների իրականացման պլանի հետ:

Պահեստազորի ավելի բարձր պաշտոնի նախապատրաստումը տեւում է մոտ մեկ տարի, երբեմն՝ ավելի քիչ՝ կախված նրանից, թե որ դիրքից ենք նրան նախապատրաստում։ Տնօրենին պատրաստում ենք վեց ամիս, մարզային տնօրենին՝ մեկ տարի։ Միևնույն ժամանակ, շատ բան կախված է յուրաքանչյուր անհատից: Ոմանց համար երեք ամիսը բավական է առաջխաղացման պատրաստ լինելու համար, իսկ ոմանք հազիվ թե կարողանան բավարարել հայտարարված վեց ամիսը կամ մեկ տարին (ինչը պարտադիր չէ, որ նշանակման «հակադրություն» լինի):

Հաջողությամբ ավարտված ՄՍԻ-ի արդյունքը նշանակման առաջարկություն է գերակա դիրք... Եթե ​​պահեստազորը չկարողանա գլուխ հանել զարգացման անհատական ​​ծրագրի կատարումից, ապա նա կարող է հեռացվել կադրերի ռեզերվից կամ շարունակել ուսումը։

Ի՞նչ ռիսկ կա, որ մեծահասակ աշխատակիցները «կթափեն». Ռիսկ կա, եթե պահեստազորայինների թիվը սխալ պլանավորվի։ Եթե ​​առաջիկա 1-2 ամսում չնշանակվեն»։

Գործ 3. «BAT Russia».

Անտոն Գևորկյան, BAT Russia-ի կադրերի վերապատրաստման և զարգացման մենեջեր.

British American Tobacco Russia-ում յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մշակվում է զարգացման անհատական ​​ծրագիր նրա անմիջական ղեկավարի կողմից:

Որպես կանոն, ՄՍԻ-ն նախատեսված է 1 տարվա համար, սակայն որոշ դեպքերում, օրինակ, բարձր պոտենցիալ աշխատողների կարիերան պլանավորելիս կիրառվում է նաև ավելի երկարաժամկետ պլանավորում՝ 3-5 տարով։ Մեր ընկերությունում յուրաքանչյուր աշխատակցի համար անհատական ​​զարգացման պլանի կազմումը պարտադիր է։

Պլանը կազմվում է` նպատակ ունենալով բացահայտել ներկայիս պաշտոնում արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ բոլոր հմտություններն ու կարողությունները, դրանց թվում բացահայտել այն հմտությունները, որոնց վրա պետք է կենտրոնանալ առաջին հերթին, ինչպես նաև այն հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են աշխատողի համար: հետագա կարիերայի աճ: Միևնույն ժամանակ, անհատական ​​զարգացման պլանը հնարավորություն է տալիս հասկանալ, թե ինչ գործիքներ կօգտագործի մասնագետը բացակայող իրավասությունները զարգացնելու համար:

Զարգացման պլանի հաջող իրականացման դեպքում «պարգևը» կլինի աշխատողի մասնագիտական ​​գործունեության արդյունավետության բարձրացումը, մտածված կարիերայի աճը, ինչպես նաև ինքնաիրացման և աշխատանքից բավարարվածության բարձր մակարդակը։

Անհատական ​​զարգացման պլան կազմելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ գործիքները.

- կառավարչի հետադարձ կապ աշխատողի գործունեության արդյունքների վերաբերյալ.
- մասնագետի կողմից իրենց իրավասությունների մակարդակի ինքնագնահատում.
- հարցում «360 աստիճան»;
- փորձարկում;
- զորավարժությունների մի շարք, որոնք ուղղված են ուժեղ և բացակայող հմտությունների և կարողությունների բացահայտմանը: Առաջադրանքները ստուգվում են պրոֆեսիոնալ մարզիչների կողմից, որոնք այնուհետև արձագանքում են:

Զարգացման ծրագիրը կարող է ներառել հետևյալ վերապատրաստման գործիքները.

- վերապատրաստումներ;
— առցանց ուսուցում(էլեկտրոնային ուսուցում);
- ուսուցում և մենթորություն;
- մասնագիտական ​​գրականության ընթերցում;
- մասնակցություն բազմաֆունկցիոնալ նախագծերին.
- մասնակցել գիտաժողովներին;
- այլ աշխատողների վերապատրաստում.
- զարգացում աշխատավայրում, այսինքն, աշխատանքի գործընթացում որոշակի իրավասության զարգացում»:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ անհատական ​​աշխատողների զարգացման պլանը անձնակազմի կառավարման և զարգացման անբաժանելի տարր է խոշոր ընկերություններ... Այս գործիքը բարձրացնում է մասնագետի մասնագիտական ​​մակարդակը, որն իր հերթին չափազանց կարևոր է ոչ միայն անձամբ աշխատողի, այլև ընկերության համար։ Բարձր որակավորում ունեցող արդյունավետ անձնակազմը հաջող բիզնեսի գրավականն է:

Ըստ կարգապահության

Կադրերի զարգացման կառավարում

Կարիերա՝ անհատական ​​զարգացման ծրագիր

Մոսկվա - 2009 թ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Perception Mapping-ի (Ավստրալիա) տնօրեն Գրանտ Դոնովանը մի զրույցի ընթացքում արտահայտել է հետևյալ միտքը. կորպորատիվ ուսուցում- անհատական ​​մոտեցման և պլանավորման մեջ: Եթե ​​ընկերությունը ցանկանում է յուրաքանչյուր աշխատակցից ստանալ հնարավոր լավագույն արդյունքները, այն պետք է հնարավորինս շատ հնարավորություններ տա նրանց՝ լուծելու իրենց անձնական մասնագիտական ​​թերությունները: Կարծում եմ, որ անհատական ​​զարգացման ծրագրերը կարող են լավ գործիք լինել այս գործընթացը կառավարելու համար։ Ապագան նրանցն է»։

Հիանալի հեռանկար, ի՞նչ եք կարծում: Իրոք, ՄՍԻ-ն կարող է հաշվի առնել ինչպես կազմակերպության սպասելիքները աշխատողից, այնպես էլ անձի անձնական ձգտումները: Բացի այդ, IEP-ի մշակման գործընթացն ինքնին աշխատակցին ցույց է տալիս ուսուցման և զարգացման մի շարք հնարավորություններ, ոչ միայն ընկերության կողմից տրամադրված, այլ նաև այն, որ աշխատողը կարող է ինքնուրույն բացահայտել, եթե կենտրոնացած է առաջ շարժվելու վրա: ՄՍԻ-ի ձևավորումն ու իրականացումը, շատ փորձագետների կարծիքով, զարգացման և վերապատրաստման պատասխանատվությունը կազմակերպությունից տեղափոխում է հենց աշխատողի վրա: Ի վերջո, հաճախ, հատկապես «տաղանդների համար պատերազմի» ֆոնին, կադրային մենեջերներից դժգոհություններ են եղել ընկերության նկատմամբ անձնակազմի սպառողական վերաբերմունքի վերաբերյալ, ներառյալ վերապատրաստումը: "Սովորեցրու ինձ!" - սավառնում էր ընկերություններում: Եթե ​​ՄՍԻ-ն ճիշտ և հավասարակշռված է կազմված, ապա նման խեղաթյուրումներ չպետք է լինեն։

ՈՒՄ ՀԱՄԱՐ Է ՄՍԻ ԿԱԶՄՎԱԾ Է

Ո՞ւմ համար պետք է մշակվի ՄՍԻ-ն: Սա յուրաքանչյուր ընկերության ընտրությունն է: Ճիշտ պատասխան չկա, բայց այս հարցը լուծելու մի քանի մոտեցում կա։

Առաջին մոտեցումն այն է, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կազմվում է ՄՍԻ: Այս մոտեցմանը հետևում են, օրինակ, այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են MTS-ը և DHL-ը: Նրա ներողամիտները Գրանթ Դոնովանի վերը նկարագրված դիրքորոշման նման տեսակետ ունեն. անկախ նրանից, թե ինչ աստիճանի աշխատակից է, կարևոր է, որ նրա աշխատանքը արդյունավետ լինի ընկերության համար: Եվ քանի որ իդեալական աշխատողներ գոյություն չունեն, և «անկատարության» աստիճանը տարբեր է բոլորի համար, ապա յուրաքանչյուրի համար պետք է որոշի կատարելագործման իր ճանապարհը։

Երկրորդ մոտեցումն ասում է. ՄՍԻ-ը մշակված է տաղանդների ֆոնդի, բարձր պոտենցիալ ունեցող աշխատակիցների կամ բարձր պաշտոնների համար դիմողների համար: Այս մոտեցումը կիրառվում է շատ ընկերություններում, և հաճախ հենց այս կատեգորիայի անձնակազմից է սկսվում ՄՍԻ ընդլայնումը աշխատողների այլ խմբերի վրա: Նրա կողմնակիցները կարծում են, որ ՄՍԻ պատրաստումը բավականին աշխատատար գործընթաց է, որում պետք է ներգրավված լինեն ինքը՝ աշխատողը, նրա ղեկավարը, կադրերի մենեջերը և/կամ մարզիչն ու մենթորը (եթե այդպիսիք կան): Այնուամենայնիվ, եթե այն տարածվի բոլոր աշխատակիցների վրա, այն չափազանց թանկ կարժենա ընկերության համար:

Վերջապես, երրորդ մոտեցումը ենթադրում է, որ ՄՍԻ-ն ստեղծված է ընկերության բոլոր մենեջերների համար՝ ամենացածրից մինչև բարձրագույն ղեկավարները: Այս մոտեցման կողմնակիցներն իրենց ընտրությունը բացատրում են նրանով, որ կազմակերպությունում կառավարչական ամուր կապը, լավ զարգացած ղեկավարության կարողությունները նրա հաջողության բանալին են, և բոլոր աստիճանի ղեկավարներն են, որ պետք է դառնան ներդրումների և ջանքերի կիզակետը: կադրերի բաժնի. Բայց նրանց համար թրեյնինգներ կամ ծրագրեր ստեղծելը բավարար չէ. պարտադիր է հաշվի առնել նրանց անհատական ​​առանձնահատկությունները և կարիքները, ինչի համար անհրաժեշտ է ՄՍԻ-ն:

Բոլոր մոտեցումների համար ընդհանուր է վերաբերմունքը ընկերության աշխատակիցների նկատմամբ։ Բոլոր մարդիկ տարբեր են, յուրաքանչյուրն ունի իր պատրաստվածության մակարդակը, և առանց դրա հնարավոր չէ հասնել աշխատողի առավելագույն վերադարձի անհատական ​​մոտեցումզարգացնել այն մասնագիտական ​​որակներ... Եթե ​​ձեր ընկերությունը ՄՍԻ ներդրման շեմին է, խորհուրդ ենք տալիս սկսել փոքրից. ընտրեք անձնակազմի փորձնական խումբ և փորձարկեք ձեր ընտրած մոտեցումը դրա վրա: Փորձնական խումբը կարող է լինել տաղանդների ֆոնդ, ընկերության հիմնական ստորաբաժանման աշխատակիցներ (օրինակ՝ վաճառքի կամ հաճախորդների սպասարկման բաժին) կամ կազմակերպության մասնաճյուղի աշխատակիցներ (բոլոր բաժինները, բոլոր աշխատակիցները): Առկա է IPR-ի գործարկման փորձ մի խումբ front office (call-center) աշխատակիցների մեջ:

ՈՎ Է ՍՏԵՂԾՎԱԾ ՄՍ ՄՍ

Եթե ​​մենք խոսում ենք իդեալական իրավիճակի մասին, ապա ՄՍԻ-ն պետք է կազմի ղեկավարը իր ենթակայի հետ միասին՝ հիմնվելով կատարողականի գնահատման, հավաստագրման և աշխատողների այլ տեսակի գնահատումների արդյունքների վրա: Բայց եթե նայենք այն ցանկին, թե ինչ պետք է իմանա կառավարիչը, որպեսզի ՄՍԻ-ն որակապես կազմվի, պարզ է դառնում. սկզբնական փուլ, աջակցության կարիք ունի։

Այսպիսով, բարձրորակ ՄՍԻ կազմման համար կառավարիչը պետք է իմանա.

✓ սկզբունքորեն ուսուցման և զարգացման ինչ տեսակներ / ձևեր կան.

Նրանցից որոնք են արդեն ընկերությունում (դեմ առ դեմ և հեռավար դասընթացների կատալոգներ, սեմինարներ ուսումնական կենտրոնև արտաքին մատակարարներ; համապատասխան նախագծեր, որոնցում կարող եք ներգրավել զարգացման նպատակով աշխատողի. մարզչական / մենթորական ծրագրեր, որոնցում աշխատողը կարող է ընդգրկվել. գրադարաններ և այլն);

Ինչպես կարող եք զարգացնել աշխատողին աշխատավայրում (որոշ ընկերություններ ստեղծում են հատուկ հրահանգներ, որը թվարկում է աշխատավայրում զարգացման հատուկ մեթոդներ, բայց կարևոր է, որ ղեկավարը կարողանա ինքնուրույն տարբերակներ ստեղծել);

Ինչպիսի՞ն են աշխատողի գնահատման արդյունքները, որը չի իրականացվում հենց ղեկավարի կողմից (մեթոդ «360 աստիճան», DISC, գնահատման կենտրոն և այլն - կախված ընկերության գործիքներից);

որքա՞ն է բյուջեի չափը բաժնի ներսում վերապատրաստման համար (եթե այն ընդգծված է);

Որո՞նք են աշխատողի անձնական ձգտումները մասնագիտական ​​կամ մենեջերական կարիերայում, որոնք են նրա իրական հնարավորություններ;

Ուսուցման ո՞ր մեթոդներն ու ձևերն են ամենաարդյունավետ աշխատողի համար (կան մարդիկ, ովքեր ավելի լավ են սովորում խմբում, և կան այնպիսիք, ովքեր նախընտրում են կարդալ. ոմանց համար. Հեռավար ուսուցումօգտակար, մինչդեռ մյուսները չեն ընկալում տեղեկատվությունը էկրանից);

昧 ինչ վերապատրաստում է ստացել աշխատակիցը ավելի վաղ (ձեր կամ մեկ այլ ընկերությունում, եթե նա նորեկ է);

Դրանք կարող են հիմնված լինել ներքին կամ արտաքին համեմատական ​​արդյունքների վրա: Օրինակ, ըստ Trainings INDEX`09-ի, 2008 թվականին «գծային մենեջեր» կատեգորիայի մեկ աշխատակից ունեցել է 35 ժամ լրիվ դրույքով վերապատրաստում: Եթե այս ցուցանիշըստորև, սա աշխատողի կողմից կարող է ընկալվել որպես ընկերության թերություն, քանի որ Սովորելու հնարավորությունը, ըստ բազմաթիվ ուսումնասիրությունների, գործատուի ապրանքանիշի կարևոր բաղադրիչն է։ Բացի այդ, Համաշխարհային բանկի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ տարեկան տասը ժամ ուսուցման ավելացումը մեկ աշխատակցին ավելացնում է արտադրողականությունը 0,6%-ով:

Ցավոք, միայն մի քանի ղեկավարներ ունեն տեղեկատվության և/կամ հմտությունների ամբողջական փաթեթ ՄՍԻ-ի որակյալ պատրաստման համար, և իրականում նրանց դերն այս գործընթացում առանցքային է: Ինչպե՞ս կարող եք օգնել այս իրավիճակում:

ՄՍԻ կազմման որակը բարելավելու համար ընկերությունների HR մենեջերները օգտագործում են մի շարք օգտակար և անհրաժեշտ գործիքներ։

✓ Կառավարիչների վերապատրաստում ատեստացիոն հարցազրույց անցկացնելու և ՄՍԻ կազմման հմտությունների վերաբերյալ. բարձրացնելով նրանց տեղեկացվածությունը կադրերի զարգացման մեթոդների և ձևերի մասին, հատկապես աշխատավայրում: Օրինակ, Ռուսաստանում գործող միջազգային ընկերություններից մեկը տարին երեք անգամ ուսումնական ֆորումներ է անցկացնում բոլոր մակարդակների մենեջերների համար, որոնք լիովին նվիրված են իրենց ենթակաների վերապատրաստմանը և զարգացմանը: Ֆորումի ծրագիրը ներառում է ոչ միայն վերապատրաստման դասընթացներ, այլև կադրերի զարգացման գործում հաջող փորձի փոխանակում։ Ուսումնական ֆորումը պարգևատրում է նաև լավագույն մենեջեր մարզիչներին, որոնք ընտրվում են ընկերության աշխատակիցների հարցումների հիման վրա։

Աջակցություն հավաստագրման հարցազրույցներ անցկացնելու և ՄՍԻ կազմման հարցում: Օրինակ, ՄՏՍ ընկերության HR-մենեջերները հանդես են գալիս որպես մենեջերների մարզիչներ գործունեության արդյունավետության գնահատման ընթացակարգի իրականացման գործում, որի արդյունքում կազմվում է ՄՍԻ-ն: HR մասնագետները մասնակցում են գնահատման հարցազրույցին և/կամ այնուհետև վարում են մարզչական նիստ մենեջերի հետ՝ օգնելու նրան կատարելագործվել: Արդյունքում զգալիորեն բարելավվում է կատարողականի գնահատման որակը:

Կազմված ՄՍԻ-ների աուդիտ. Սա մենեջերի կողմից HR մենեջերների աջակցության տարբերակն է՝ նրանք ստուգում են կազմված IRP-ները (ընտրովի կամ բոլորը), և այն պլանները, որոնց որակը չի համապատասխանում HR մասնագետին, ճշգրտվում են առանձին՝ մենեջերի և ենթակաների հետ միասին:

📍Մենեջերների համար հրահանգների (մենյուներ, ձեռնարկներ) կազմում կազմակերպության ներսում և դրսում հնարավոր զարգացման գործողությունների և ուսումնական գործունեության վերաբերյալ: Մենք խորհուրդ ենք տալիս, որ այս փաստաթուղթը հիմնված լինի կորպորատիվ մոդելիրավասությունները կամ դրա անալոգները: Զարգացման գործողությունների ցանկի յուրաքանչյուր տարբերակ որոշակի իրավասության հետ կապելու բացասական կողմը ընկերության ներսում կենտրոնացված ուսումնական գործունեության կապումն է մեկ կամ մի քանի իրավասությունների հետ:

Այսպիսով, ՄՍԻ ստեղծման գործընթացում մենեջերից բացի կարող է ներգրավվել նաև HR մենեջերը։ Միևնույն ժամանակ, առանց ղեկավարի ներգրավման, HR մենեջերը չի կարողանա կազմել բարձրորակ ՄՍԻ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ՄՍԻ-ն ներառում է աշխատանք, օրինակ, բաժնի ընթացիկ նախագծերում և հատուկ նախագծերում, որոնց մասին HR մենեջերը կարող է տեղյակ լինել: Որոշ ընկերություններում ՄՍԻ-ն կարող է ստեղծել հենց աշխատողը: Օրինակ, Alberta Public Services-ը մշակել է իրավասությունների զարգացման ձեռնարկ այնքան ամբողջական, որ դժվար չէ դրա հիման վրա ՄՍԻ ստեղծումը: Ձեռնարկը կոչվում է Զարգացման խորհուրդներ և պարունակում է յուրաքանչյուր իրավասության զարգացման տարբեր հնարավորությունների ցանկ (ընկերությունում դրանցից յոթն են).

1) խորհրդատվություն աշխատավայրում զարգացման վերաբերյալ.

2) Ալբերտայի ակադեմիայի դասընթացների և արտաքին մատակարարների ցանկը (ուսուցողական ընկերություններ, համալսարաններ).

3) գրքերի ցանկ.

4) ֆիլմերի ցանկ.

Երբեմն ՄՍԻ մշակման գործընթացում ներգրավված է աշխատողի (սովորաբար բարձր պաշտոնների թեկնածուի) մարզիչը կամ մենթորը: Մարզիչը կարող է լինել և՛ ընկերության աշխատակից, և՛ հրավիրված մասնագետ։ Քանի որ այս դեպքում ՄՍԻ կազմման մասնագետը հենց մարզիչն է (սա ցանկացած մարզչի կարևոր իրավասությունն է), այս հղումում HR մենեջերի առկայությունը պարտադիր չէ։ Այսպիսով, առնվազն երկու հոգի պետք է մասնակցեն ՄՍԻ ստեղծմանը` աշխատող և մենեջեր, բայց գործընթացն ամենաարդյունավետն իրականացվում է ներքին (HR մենեջեր, մենթոր) կամ արտաքին (քոուչ, զարգացման խորհրդատու) խորհրդատուի ներգրավմամբ:

IPR սովորաբար բաղկացած է երեք բլոկներից.

1) տեղեկություններ աշխատողի մասին (անունը, պաշտոնը և այլն).

2) իրավասություններից յուրաքանչյուրի զարգացման նպատակները (խորհուրդ ենք տալիս դրանք ձևակերպել հենց իրավասությունը նկարագրելու առումով՝ շեշտը դնելով այն բանի վրա, թե աշխատողը ինչ պետք է կարողանա անել ՄՍԻ իրականացման ժամկետի ավարտին).

3) զարգացնող և դաստիարակչական գործունեության ցանկը.

Զարգացման նպատակների ձևակերպումների օրինակներ (առկա իրավասության մոդելներից). «Զարգացնել տարբեր տարբերակներխնդիրների լուծում, տեղեկացված եզրակացություններ անելը, անհրաժեշտ ժամանակի մասշտաբով առավելությունների և հնարավոր դժվարությունների բացահայտում. «Գնահատել և բարելավել ներքին և արտաքին հաճախորդներին մատուցվող ծառայությունների որակը». Եթե ​​կազմակերպությունը որդեգրել է որոշակի ուսումնական պարադիգմ, ապա ՄՍԻ-ում զարգացման գործողությունների ցանկի կառուցվածքը որոշվում է ինքնին: Օրինակ, Mars ընկերությունը ունի 70/20/10 կոմպետենցիայի զարգացման սկզբունք (ի դեպ, բավականին տարածված է համաշխարհային T&D պրակտիկայում), ըստ որի.

Վերապատրաստման և զարգացման համար հատկացված ժամանակի 70%-ը պետք է հատկացվի գործնական պարապմունքներին (աշխատակիցը պետք է անի այն, ինչ նախկինում երբեք չի արել, փորձի և ռիսկի դիմի).

✓ Ժամանակի 20%-ը աշխատողը պետք է սովորի ուրիշներից (լավ օրինակների մասին՝ ինչպես դա անել, վատերի դեպքում՝ ինչպես չանել);

Ուսուցման ժամանակի 10%-ը պետք է հատկացվի դասավանդմանը (թրեյնինգներ, սեմինարներ, կոնֆերանսներ, դասախոսություններ և այլն):

Այն ընկերություններում, որտեղ գործում է այս սկզբունքը, ՄՍԻ կազմման ժամանակ նրանք փորձում են պահպանել զարգացման գործունեության անհրաժեշտ հավասարակշռությունը, և ՄՍԻ «Զարգացման գործողությունների ցանկ» բաժնի կառուցվածքը որոշվում է ինքնին:

Որոշ ընկերություններ զարգացնող գործունեության ցանկը բաժանում են խմբերի` արտացոլելով ուսուցման ձևերն ու տեսակները: Աղյուսակում ներկայացված է զարգացման գործողությունների ցանկի առավել ամբողջական կառուցվածքը «Ռազմավարական մտածողության» իրավասության զարգացման օրինակով (զարգացման նպատակը ստորաբաժանման գործունեության ռազմավարության մշակումն է, որը նախատեսում է ռիսկի և պարգևի օպտիմալ հարաբերակցությունը. ): Այն ամբողջովին ընտրովի է անձնակազմի բոլոր կատեգորիաների կամ յուրաքանչյուր իրավասության համար ամբողջական ցանկըզարգացման գործողություններ: Որքան ցածր է անձնակազմի մակարդակը, այնքան ավելի պարզ և կարճ պետք է լինի այս ցուցակը: Օրինակ, շեշտը կարող է դրվել ինքնուրույն ուսումնասիրության (գրքեր, ամենափորձառու գործընկերների դիտարկում) և այցելությունների վրա. կորպորատիվ դասընթացներ... Որքան բարձր է անձնակազմի մակարդակը, այնքան ավելի բազմազան պետք է լինի ՄՍԻ-ն օգտագործման առումով տարբեր ձևերուսուցում և զարգացում: Բայց միևնույն ժամանակ, ՄՍԻ-ն չի կարող ծանրաբեռնվել, այլապես աշխատողը պարզապես չի կատարի զարգացման բոլոր գործողությունները: Չմոռանանք, որ անձնակազմն առաջին հերթին պետք է աշխատի, և չափից դուրս չտարվի սեփական պատրաստվածությամբ։ Զարգացման յուրաքանչյուր գործողություն, ինչպես և զարգացման նպատակը, պետք է հնարավորինս մանրամասն նկարագրվի գործողությունների տերմինաբանության մեջ: Այսինքն՝ պետք է պատասխանել այն հարցերին, թե աշխատողն ինչո՞ւ պետք է կատարի այս զարգացման գործողությունը, ինչպե՞ս դա նրան կտանի համապատասխան նպատակին հասնելու։ Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել այն գործողություններին, որոնք աշխատողն իրականացնում է ինքնուրույն (օրինակ՝ ավելի փորձառու գործընկերներին դիտելը կամ կարդալը): Որպեսզի դրանք հնարավորինս արդյունավետ լինեն, աշխատողը պետք է գոնե վերլուծի իր տեսածը, լսածն ու կարդացածը։ ՄՍԻ-ում ներառեք հանձնարարություն՝ օգտակար գաղափարները և ինչպես դրանք կարող են կիրառվել գործնականում: Եթե ​​մի քանի աշխատակիցներ կատարում են զարգացման նույն գործողությունները, ապա միավորեք դրանք խմբի մեջ և խնդրեք նրանց քննարկել արդյունքները միմյանց հետ: Իրավասություններն ինքնին առանձնակի դժվարություններ են առաջացնում զարգացող գործողությունների սահմանման հարցում: Անշուշտ, մեզանից յուրաքանչյուրը հանդիպել է կոմպետենտության բարդ մոդելների (կան ընկերություններ, որտեղ իրավասությունների թիվը 20-ից ավելի է, և դրանց մեծ մասը զարգացած չէ), հետևաբար, դժվար զարգացող կարողությունների վրա ազդեցությունները պլանավորելիս («Բացություն նոր բաների համար. », «Ճկունություն», «Ստեղծագործականություն», «Պատասխանատվություն», «Հավատարմություն», «Թիմային աշխատանք», «Պարտավորություն» և այլն) փորձեք կենտրոնանալ ոչ ֆորմալ ուսուցման վրա: Այս իրավասությունները դժվար է զարգացնել, քանի որ դրանք կապված են մանկությանը բնորոշ անձնական վերաբերմունքի հետ: Դրա համար էլ դրանց վերաբերյալ արձագանքները ցավոտ են ընկալվում, իսկ վերաբերմունքի հենց փոփոխությունը մեծ աշխատանք ու ժամանակ է պահանջում։ Այս իրավասությունների զարգացման համար նման մեթոդներն ու ձևերը հարմար են որպես քոուչինգ (առավել արդյունավետ); տարբեր սիմուլյացիաներ և հեշտացումներ, որտեղ տեղի է ունենում դասերի և եզրակացությունների ակտիվ խմբային քննարկում; մասնակցություն զարգացման ծրագրերին; ձգվող առաջադրանքներ; մոտիվացիոն բանախոսների կատարումներ և այլն:

Իրավասությունների զարգացման հնարավոր մեթոդների և ձևերի շրջանակն ընդլայնելու համար խորհուրդ ենք տալիս.

✓ իրականացնել մատակարարների առաջարկների մշտական ​​մոնիտորինգ (նրանք նույնպես զարգանում են և կարող են առաջարկել հետաքրքիր գաղափարներ);

* ուսումնասիրել աշխարհը և Ռուսական պրակտիկաիրավասությունների զարգացում;

📍Ակտիվորեն փորձի փոխանակում այլ ընկերությունների HR գործընկերների հետ.

 մասնակցել մասնագիտական ​​կոնֆերանսների, ցուցահանդեսների, ակումբների;

✓ մասնակցել արտաքին չափորոշիչներին:

ՄՍԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ

Ակնհայտ է, որ ՄՍԻ իրականացման հիմնական խոչընդոտը դրա իրականացման մոտիվացիայի բացակայությունն է, հետևաբար, առաջին հերթին պետք է աշխատել դրա հետ: Սա պահանջում է աշխատողից հասկանալ, թե ինչու է իրեն անհրաժեշտ ՄՍԻ-ի իրականացումը: Եթե ​​ՄՍԻ-ը հավասարակշռված է և հաշվի է առնում աշխատողի անձնական ձգտումները, ապա մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրներ չպետք է լինեն, չնայած դրան դեռ պետք է աջակցել: Որոշ ընկերություններ մեսիջ են տալիս. «Մեր երկրում այսպես է ընդունված, և այլ կերպ չի կարելի», մյուսները (օրինակ՝ General Electric3) հասկացնում են, որ եթե աշխատողը չզարգանա, նա կլինի թեկնածուների թվում։ անձնակազմի հաջորդ դասակարգման ժամանակ աշխատանքից ազատվելու համար (GE տերմինաբանությամբ՝ «C» կատեգորիա, նվազագույնը 10% օգտակար ընկերությունաշխատողներ): Մնացած ռիսկերը՝ ժամանակի սղությունը, ՄՍԻ նկատմամբ ֆորմալ վերաբերմունքը, բիզնեսի նպատակների առաջնահերթությունը ՄՍԻ նպատակներից, կարելի է վերագրել մոտիվացիայի բացակայության հետևանքներին («եթե ուզեցի, արեցի դա»), բայց որպես փորձ. ցույց է տալիս, նույնիսկ ամենաշատը մոտիվացված աշխատակիցներՄՍԻ իրականացումը կարող է դուրս մնալ ուշադրության կենտրոնում: IPR-ը կազմելուց հետո առաջին երկու-երեք շաբաթվա ընթացքում աշխատողը կարող է մեծ մոտիվացիա մնալ այն ավարտելու համար, ինչպես ասաց ռուսական կորպորատիվ համալսարանի տնօրենը. Տաք տորթեր." Բայց հետո ամենօրյա գործունեության առօրյան ձգձգվում է, ժամանակն ու ջանքերը պահանջում են բարդ և հրատապ բիզնես առաջադրանքներ, որոնք պետք է ավարտվեն: Որպես հետևանք, աշխատողի ուշադրությունը զարգացումից տեղափոխվում է այլ նպատակներ: Բոլոր ընկերությունները, նույնիսկ նրանք, ովքեր ունեն բարձր կրթական մշակույթ, բախվում են այս խոչընդոտին: Այս ռիսկը հնարավոր չէ զրոյացնել, բայց այն կարելի է կառավարել։

Նախ, դիմադրեք դրամական խթաններ օգտագործելու գայթակղությանը: Ինչպես ցույց է տալիս շատ ընկերությունների փորձը, դա ստիպում է աշխատակիցներին ցանկություն ունենալ ոչ թե կատարել ՄՍՊ-ն, այլ այն դարձնել ակնհայտ իրագործելի (այլ կերպ ասած՝ պարզունակ): Անձնակազմը սկսում է ՄՍԻ-ն ընկալել որպես եկամտի աղբյուր և վերաբերվում է դրա իրականացմանը պաշտոնապես:

Երկրորդ, մտածեք, թե ինչպես կարող եք աջակցել ձեր աշխատակիցներին և ղեկավարներին ՄԳԳ-ի իրականացման գործում: Եթե ​​մարզիչը (կադրերի ռեզերվ, իրավահաջորդներ) աշխատում է աշխատողի հետ, ապա դուք կարող եք հանգիստ վերաբերվել այս գործընթացին, քանի որ հիվանդասենյակի զարգացումը մարզչի խնդիրներից է։ Որոշ ընկերություններում IPR-ի ավարտման տոկոսն է քոուչինգի արդյունավետության ցուցանիշը:

Եթե ​​ի դեմս քոուչի «հսկիչ» չկա, ապա այդ դերը պետք է ստանձնի կադրերի մասնագետը։ Թերևս հետևյալ գործիքներից մեկը կաշխատի ձեր ընկերության համար.

× կանոնավոր կենտրոնացված հիշեցումներ էլեկտրոնային փոստի / կորպորատիվ հրատարակության միջոցով (էլեկտրոնային, տպագիր) ՄՍԻ առաջընթացը ստուգելու անհրաժեշտության մասին.

􀁑 անհատական ​​աշխատանքղեկավարների հետ՝ հիշեցնելով նրանց ստուգել ՄՍԻ իրականացման առաջընթացը.

📍Կորպորատիվ պորտալում տեղադրում է ընկերության բարձրաստիճան պաշտոնյաների ելույթների ձայնագրությունը մասնագիտական ​​զարգացման կարևորության և դրանում ՄՍԻ-ի տեղի մասին.

Նամակներ ուղարկելով աշխատակիցներին ներքին փոստով (տպագիր ՄՍԻ՝ «Խնդրում ենք նշել, թե ինչ եք արդեն ավարտել» բողոքով կամ հիշեցում, որ n օր է մնացել մինչև հաջորդ կատարողականի գնահատման ընթացակարգը ծրարի մեջ կցվի);

ՄՌ մենեջերի ընտրովի անձնական զանգերը մենեջերներին կամ աշխատակիցներին այն հարցի վերաբերյալ, թե ինչպես են ընթանում գործերը ՄՍԻ իրականացման հարցում և արդյոք անհրաժեշտ է օգնություն.

Մշտական ​​ակտիվ ներքին հաղորդակցություն, որն ուղղված է աշխատակիցներին ՄՍԻ կարևորության և արդյունավետության մասին տեղեկացմանը:

Բացի մոտիվացիայի անբավարար մակարդակից, կարող են առաջանալ զուտ կազմակերպչական ռիսկեր՝ վերապատրաստման բյուջեի կրճատում/սառեցում, որոշ կորպորատիվ դասընթացների չեղարկում՝ ներքին մարզիչի աշխատանքից հեռացնելու պատճառով, վերապատրաստող ընկերության հետ հարաբերությունների դադարեցում, բյուջեի սառեցում։ Գործուղումներ և այլն: Այս ռիսկերը կառավարելի դարձնելու համար, նախ, ոչ մի դեպքում չպետք է ուղղակի ծախսեր պահանջող ուսուցման մեծ տոկոս ներառվի ՄՍԻ-ում, երկրորդ՝ անհրաժեշտ է ակտիվորեն խթանել անձնակազմի այն գաղափարը, որ վերապատրաստումը տեղի չի ունենում. միայն և ոչ այնքան դասարանում, որքան աշխատավայրում: Քանի որ ՄՍԻ-ն անձնակազմի կառավարման համակարգի գործիքներից միայն մեկն է, այն կախված է և ազդում այլ HR- գործընթացների վրա: ՄՌ որոշ մասնագետներ կարծում են, որ ՄՍԻ իրականացման համար ռիսկերի կառավարման լավագույն գործիքը աշխատողների վարձելն է, ովքեր ապրիորի կենտրոնացած են մասնագիտական ​​կատարելագործման վրա և ընկալում են IRP-ն որպես օժանդակ միջոց՝ որոշելու զարգացման կիզակետը:

«Իդեալական» աշխատակցի դիմանկարով գնահատումները հնարավորություն են տալիս բացահայտել մասնագիտական ​​պատրաստվածության բացերը և միջոցներ նախատեսել դրանք վերացնելու համար: Կադրերի մասնագիտական ​​զարգացման կարևորագույն միջոցը մասնագիտական ​​ուսուցումն է՝ կազմակերպության աշխատակիցներին մասնագիտական ​​նոր հմտությունների կամ գիտելիքների անմիջական փոխանցման գործընթացը: Օրինակ մասնագիտական ​​դասընթացկարող է...

Նման պլանները, դրանց նկատմամբ ղեկավարության համապատասխան վերաբերմունքով, ուժեղ մոտիվացիոն ազդեցություն են թողնում մարդկանց վրա և թույլ են տալիս նրանց իրականացնել ինչպես ղեկավարների կողմից վերահսկողություն, այնպես էլ ինքնատիրապետում: 8. Կազմակերպությունում անձնակազմի տեղաշարժի հայեցակարգը. Անձնակազմի շրջանառությունը մի երևույթ է, որը կարծես թե հանդիսանում է նշված վնասի անմիջական պատճառը, այն է` ինքնաբուխ, անկազմակերպ շարժումը: աշխատուժ. ...

Անհատական ​​զարգացման պլանը (ՄԶԾ) աշխատողի համար այնքան մեծ մոտիվացիոն գործիք է, որ կարելի է զարմանալ, թե ինչու է այն այդքան հազվադեպ օգտագործվում: Սա vin-vin ռազմավարության դասական դեպք է. աշխատակիցը նպատակաուղղված և համակարգված ներգրավված է ընկերության համար անհրաժեշտ որակների և հմտությունների կատարելագործմամբ: Դա այնքան էլ դժվար չէ զարգացնելն ու իրականացնելը (նույնիսկ եթե ինչ-որ մեկը փորձում է ձեզ վախեցնել հրավիրված մարզիչներով և հատուկ ծրագրերով), և ընկերության համար սիներգետիկ էֆեկտը կարող է շատ ավելի բարձր լինել, քան նախնական սպասումները։

Ինչ է ՄՍԻ-ն

Սա միջոցառումների ցանկն է (նոր գիտելիքների և հմտությունների վերապատրաստում, զարգացում և ամրապնդում), որի շնորհիվ աշխատողը կզարգանա մասնագիտորեն՝ ձեռք բերելով նոր իրավասություններ և բարձրացնելով աշխատանքի արդյունավետությունը: Այն միշտ կազմվում է կոնկրետ անձի համար՝ հաշվի առնելով նրա անձնական նպատակները, ընկերության նպատակները և պաշտոնի առանձնահատկությունները։

Այն կարող է նաև արձանագրել կարիերայի աճի և/կամ առաջխաղացման փուլերը: աշխատավարձերըի պատասխան աշխատողի որոշակի մասնագիտական ​​մակարդակի հասնելուն.

IPR-ը սովորաբար կազմվում է վեց ամսով կամ մեկ տարի (սկսնակների համար այն կարող է լինել 3 ամսով), իսկ բարձր ներուժ ունեցող կամ լուրջ ղեկավար պաշտոններ ունեցող աշխատողների համար՝ մի քանի տարի: Այն կարող է (և պետք է) ճշգրտվի ըստ անհրաժեշտության, օրինակ, եթե թափուր աշխատատեղը, որի համար աշխատողը «բարձրացվել է», ավելի արագ թափուր է դարձել։

Ում համար է կազմվում ՄՍԻ-ն

Իրավիճակը, երբ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից ունի զարգացման անհատական ​​ծրագիր, որոշակիորեն իդեալականացված է։ Միանգամայն հասկանալի է, երբ գործատուն միանգամայն գոհ է գրասենյակի մենեջերի ներկայիս որակավորումներից կամ ցանկություն չունի սովորական հաշվապահի մոտ արթնացնել ավելորդ հավակնություններ։ Հետևաբար, ամենից հաճախ IPR-ը կազմվում է ընկերության հիմնական մասնագետների, տարբեր մակարդակների ղեկավարների և կադրերի ռեզերվի ներկայացուցիչների համար:

IPR-ի առավելությունները գործատուի համար

• Աշխատակիցների հավատարմության բարձրացում: Անվտանգության և վստահության զգացումի առաջացում վաղըԵթե ​​ինձ զարգացնում են, ներդրում են անում, ուրեմն ես հետաքրքիր եմ, և ընկերության կարիքն ունեմ։
• Ձեր մասնագետների զարգացումը վերահսկելու ունակություն, որպեսզի այն գնա ճիշտ ուղղությամբ և ճիշտ տեմպերով:
• Ընդլայնել առաջադրանքների շրջանակը, որը կարող է կատարել կոնկրետ մասնագետը և բարձրացնել դրանց բարդության մակարդակը:
• Աշխատակիցների մեջ հենց այն նոր իրավասությունների ձևավորում, որոնք անհրաժեշտ են ընկերության ապագա առաջադրանքների և նախագծերի համար: Աշխատակիցների ներուժի համակարգումը և կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը.
• Կառուցելու ունակություն կադրային քաղաքականությունհաշվի առնելով աշխատողների մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի կանխատեսումը։
• Ընկերության ընդհանուր արդյունավետության բարձրացում, եթե հիմնական ուժերը (և համեմատաբար փոքր բյուջեն) ներդրվում են այդ պաշտոններում գտնվող մարդկանց վրա, որոնք նպաստում են արտադրողականության բարձրացմանը:
• Խնայողություններ բարձրակարգ մասնագետների և կառավարման թիմի ներկայացուցիչների որոնման և ներգրավման վրա, քանի որ դրանք աճում են ընկերության ներսում:
• Եվ այո, ցինիկ լինենք. մասնագետը կարող է «բեռնվել» լրացուցիչ լուրջ խնդիրներով, որոնք պահանջում են ոչ միայն. աշխատանքային ժամ... Բայց դուք պետք է հիշեք, որ նա իրավունք ունի ձախողել դրանք. «Ես կախարդ չեմ, ես պարզապես սովորում եմ»:

Աճի ծրագրերը հատկապես լավ են աշխատում այն ​​ընկերություններում, որոնք աշխատում են այն ոլորտներում, որտեղ աշխատաշուկան գերհագեցված է առաջարկներով, և ավելի հեշտ է զարգացնել իրավասու աշխատող, քան գտնել այդ ոլորտում:

Միխայիլ, մարքեթինգի բաժնի վարիչ«Իմ ներկայացրած աղջիկներից մեկը ձգտում էր մասնագիտական ​​նոր հորիզոնների, բայց մերը պարզապես թուլացավ.SEO-ի խթանում. Մենք պլան կազմեցինք, ուղարկեցինք սեմինարի, գնեցինք համապատասխան գիրքը, ինքն էլ համացանցում հավաքեց անհրաժեշտ տեղեկատվությունը։ Արդյունքում սկսեց աշխատել որոնման համակարգի օպտիմալացումը։ Իհարկե, մենք ավելացրել ենք նրա աշխատավարձը։ Բայց եթե մենք այս առաջադրանքը փոխանցեինք ինտերնետ գործակալությանը, ապա ծախսերն ավելի զգալի կլինեն»:

ՄՍԻ-ի առավելությունները աշխատողի համար

• Բավարարում է մասնագիտական ​​զարգացման անհրաժեշտությունը, որը կարող է ապահովել կարիերայի աճ (ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական) և աշխատավարձի բարձրացում:
• Ինքնակազմակերպում. պարզ է, թե ինչ անել, ինչպես անել, ինչ արդյունքով և ինչ ժամկետներում: Ավելի հեշտ է դառնում ուսուցումը ինտեգրել ձեր աշխատանքային և կյանքի ծրագրերին:
• Մասնագիտական ​​և անձնական զարգացման նպատակների հստակեցում, որը նախկինում գոյություն ուներ վերացական մակարդակով:

Առավելությունների ցանկն ավելի կարճ է ստացվել, քան ընկերությանը, սակայն առաջին կետն այնքան ծանրակշիռ է, որ հնարավոր չէր լինի շարունակել։

ՄՍԻ շրջանակներում զարգացման գործունեության տեսակները

Դրանք կարող են լինել շատ բազմազան՝ կախված ընկերության կարիքներից և հնարավորություններից.

• Ընկերության ներսում վերապատրաստում, եթե այն ունի իր մարզիչները, կամ մենթորության միջոցով.
• Արտաքին ուսուցում ընկերության հաշվին (մասնակցել սեմինարների, թրեյնինգների, վարպետության դասերի, դասընթացների մասնակցել և այլն);
• Արտաքին ուսուցում աշխատողի կողմից (մասնակցել սեմինարների և դասընթացների իր հաշվին, դիտել հանրային դասախոսություններ, վեբինարներ և այլն);
• Մասնագիտական ​​միջոցառումների մասնակցություն՝ կոնֆերանսներ, կլոր սեղաններ և այլն։
• Մասնագիտական ​​և բիզնես գրականության ընթերցում;
• Մասնակցություն նախագծերին, որոնք ապահովում են նոր փորձ և ձեռք բերված հմտությունների զարգացում;
• Աշխատակազմի ռոտացիա;
• Պրակտիկա;
• Տարբեր հավաստագրերի հանձնում;
• Աշխատանքի նկարագրությունից դուրս առաջադրանքների և առաջադրանքների կատարում.
• Ղեկավարությունից, գործընկերներից, ենթականերից և փորձագետներից հետադարձ կապ պահանջելը:

Փորձագետի խորհուրդ Եթե ​​աշխատակցին հանձնարարված է որոշակի գրքեր ուսումնասիրել, ապա արդյունքը պետք է լինի համապատասխան ամփոփագիր: Նույնը վերաբերում է բոլոր տեսակի մասնագիտական ​​միջոցառումներին հաճախելուն, հատկապես ընկերության հաշվին։ Երբ մարդը պետք է իրադարձության հիման վրա հաշվետվություն գրի, ուշադրության կենտրոնացումը կտրուկ աճում է, հետո նա պետք է զբաղվի ստացված տեղեկատվությունը դարակներում դնելով։ Նման գրառումներն ու հաշվետվությունները կարող են օգտակար լինել կազմակերպության այլ մարդկանց համար:

ՄՍԻ կազմման փուլերը

1. Աշխատողի իրավասության ներկա մակարդակի գնահատում, ներառյալ հավաստագրման արդյունքները, եթե այդպիսիք կան:
2. Ընկերության կարիքներին համապատասխան աշխատողի զարգացման հիմնական նպատակների որոշում, առաջարկությունների մշակում:
3. Վերապատրաստման, զարգացման և ամրապնդող գործողությունների ցանկով աղյուսակ կամ քարտեզի կազմում: Նրանցից յուրաքանչյուրի համար պետք է նշվեն նպատակին հասնելու չափանիշները և ժամկետները։ Կարևոր է պահպանել հետևողականությունը, որպեսզի աշխատողը ստիպված չլինի կիրառել դեռևս չստացված գիտելիքներն ու հմտությունները: Կատարված առաջադրանքների բարդությունը պետք է աստիճանաբար մեծանա:

Բացառություն է, երբ հանգամանքների բերումով նշանակվել է անպատրաստ անձի նոր պաշտոնորոշ առաջ. Նման իրավիճակում բացակայող իրավասությունները պետք է շտապ արագությամբ վերցվեն:

1. Զարգացման պլանի համակարգում բոլոր շահագրգիռ կողմերի հետ:

Պլանավորման մեկ փուլում (օրինակ՝ վեց ամիս) իմաստ ունի զարգացնել միայն 2-3 հիմնական իրավասություններ այս պահին։ Պետք է հիշել, որ ՄՍԻ-ն լրացուցիչ բեռ է ստանդարտ աշխատանքային պարտականությունների համար, որոնք նախ պետք է կատարվեն:

Անհատական ​​զարգացման պլանների կոնկրետ օրինակներ կարելի է գտնել մասնագիտացված հրապարակումներում և ինտերնետի պորտալներում:

Ո՞վ է ՄՍԻ-ը

Սովորաբար ՄՍԻ-ն կազմում է աշխատողի անմիջական ղեկավարը նրա հետ միասին՝ կադրերի մասնագետի հսկողության ներքո։ Անհրաժեշտության դեպքում և հնարավորության դեպքում ներգրավվում են արտաքին խորհրդատուներ:

Դա կարելի է անել ձեռքով կամ օգտագործելով հատուկ ծրագրային ապահովում... Բնականաբար, վերջինս նպատակահարմար է միայն շատ խոշոր ընկերությունների համար։

ՄՍԻ իրականացման ժամանակ առաջացած սխալներ

• IPR-ը նախատեսված է այն աշխատողի համար, ով չունի ակտիվ դիրքինքնազարգացման հարցում մասնագիտական ​​աճի նկատմամբ հետաքրքրություն չկա։ Այդպիսի մարդը կա՛մ կձախողի ծրագրի իրականացումը, կա՛մ այն ​​կիրականացնի զուտ ֆորմալ առումով։
• ՄՍԻ-ը դրվում է աշխատողի վրա, կազմվում է առանց նրա հետ համաձայնության և հաշվի չի առնում նրա անձնական նպատակներն ու ցանկությունները:

Լարիսա, տնօրեն PR«Իմ նախորդ աշխատատեղերից մեկում ինձ մի անգամ ասացին, որ վեց ամսից ինձ կպատրաստեն առաջխաղացման: Եվ այս պատրվակով սկսեցին օգտագործել այն պոչի ու մանեի մեջ։ Չի կարելի ասել, որ ես դեմ էի առաջխաղացմանը, իսկ նոր դժվար գործերն ինձ միշտ գրավել են։ Բայց այս իրադարձությունների վերջնագրային բնույթի պատճառով իմ ոգևորությունը գրեթե կիսով չափ կրճատվեց, և իմ հոգում մնաց տհաճ հետհամը»:

• Մոտիվացիա չկա։ ՄՍԻ իրականացման օգուտները աշխատողին չեն բացատրում, նա չի հասկանում, թե ինչու է անհրաժեշտ այս պլանը և ինչ դրական փոփոխությունների կհանգեցնի այն։ Երկրորդ տարբերակը՝ մարդը տեսնում է, որ կարիերայի հեռանկարները գրված են զուտ տեսականորեն, և առաջխաղացման իրական հնարավորություն չկա:
• Նյութական մոտիվացիան կապված է՝ բոնուսներ և բոնուսներ և պլանի առանձին կետերի իրականացում։ Այս մոտեցումը հանգեցնում է նրան, որ ՄՍԻ-ը համարվում է եկամտի աղբյուր և կրկին իրականացվում է ֆորմալ առումով:

Տեղեկացրեք ձեր ընկերներին և գործընկերներին JobHelp հավաքագրման գործակալության մասին և ստացեք 20% բոնուս նոր հաճախորդների համար, ովքեր օգտագործում են ձեր առաջարկությունը.

Յուրաքանչյուր գործատու շահագրգռված է աշխատողի զարգացմամբ, հատկապես, եթե անձը աշխատում է ղեկավար պաշտոն... Աշխատողի որակավորման բարձրացումը մեծացնում է ձեռնարկության ընդհանուր արդյունավետությունը: Անհատական ​​զարգացման պլանի (ՄԶԾ) մշակումը նպաստում է աշխատողի կատարելագործմանը։

Ինչ է անհատական ​​զարգացման ծրագիրը

Զարգացման պլանը վերապատրաստման միջոցառումների մի շարք է, որոնք նպաստում են կարողությունների և մասնագիտական ​​աճի բարձրացմանը: Այն անհատական ​​է, քանի որ կազմված է կոնկրետ աշխատողի աշխատանքի առանձնահատկություններին համապատասխան։

Պլան մշակելիս պետք է հաշվի առնել մասնագետի, ինչպես նաև ֆիրմայի կարիքները: Այդ իսկ պատճառով անհատական ​​զարգացման պլանը շահավետ է և՛ ընկերության, և՛ մասնագետի համար:

Աշխատողի կողմից պլանի կատարումը կարող է դրամական պարգևատրվել: Անհատական ​​զարգացման ծրագրում նշվում են զարգացման ռազմավարությունները, տրված են առաջարկություններ: Ծրագիրը կարող է նշել կարդալու գրքերի ցանկ, սեմինարների և դասախոսությունների շարք, որոնք պետք է լսել:

Ծրագրի նպատակները

Անհատական ​​զարգացման պլանը կազմվում է հետևյալ նպատակներով.

• Անձնակազմի հավատարմության բարձրացում:
• Մասնագիտական ​​զարգացում.
• Ընկերության կողմից արտադրված ապրանքների մրցունակության բարձրացում.
• Աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում:
• Մասնագետի պլանավորված զարգացում.
• Աշխատանքային նպատակների համակարգում.
• Վերահսկողության արդյունավետության բարելավում:
• Հիպոթետիկ նպատակները գործի վերածելը.
• Մասնագետի ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծության պարզեցում.
• Ժամանակին նախապատրաստում ձեռնարկության արդիականացմանը:
• Ինքնակազմակերպման ապահովում.
• Առաջնահերթություն.

Առանց պլանի, աշխատողը նույնպես կարող է զարգանալ, բայց դա քաոսային կլինի։ Բացի այդ, գործատուն չի կարողանա հետևել զարգացման արդյունքներին:

Ով և ում համար է ստեղծում անհատական ​​զարգացման ծրագիր

Ու՞մ համար է նախատեսված զարգացման ծրագիրը: Այս հարցին միանշանակ պատասխան տալն անհնար է։ Ընկերությունը կարող է ընտրել հետևյալ ռազմավարություններից մեկը.

• Յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մշակվում է զարգացման անհատական ​​ծրագիր: Այս մոդելը հիմնված է այն փաստի վրա, որ յուրաքանչյուր աշխատող, անկախ իր պաշտոնից, կարող է բարելավել ընկերության արդյունավետությունը։
• Պլանը կազմվում է միայն բարձր պաշտոնների համար դիմող աշխատողների համար։ Մոդելը հիմնված է այն փաստի վրա, որ անհատական ​​պլանի մշակումը բարդ և ծախսատար գործընթաց է: Ուստի ավելի լավ է ծրագիր մշակել միայն բարձր ներուժ ունեցողների համար:
• Պլանը կազմված է միայն կառավարման թիմի համար։ Մոդելը հիմնված է այն կարծիքի վրա, որ ընկերության արդյունավետությունը որոշվում է ղեկավարության գործողությունների արդյունավետությամբ:

Մոդելի ընտրությունը կախված է նրանից, թե որ աշխատակիցներն են նպաստում ընկերության արտադրողականության բարձրացմանը: Այս մասնագետների զարգացումը հնարավորություն կտա նվազագույն ծախսերով բարձրացնել արդյունավետությունը։ Այս աշխատակիցների մեջ է, որ իմաստ ունի ներդնել առավելագույն ջանք:

Պլանը պետք է կազմի ղեկավարը աշխատակցի հետ միասին։ Այնուամենայնիվ, որակի պլան կազմելու համար ղեկավարը պետք է ունենա բոլոր համապատասխան գիտելիքները: Ոչ ամեն մենեջեր ունի այս գիտելիքները: Հետեւաբար, դուք պետք է ներգրավեք պրոֆեսիոնալ մարզիչ, որը կօգնի ձեզ:

Զարգացման պլանի փուլերը

Դիտարկենք անհատական ​​զարգացման պլանի մշակման հիմնական քայլերը.

1. Ուսուցում.Զարգացման առաջարկությունները մշակվում են, այնուհետև վերանայվում են աշխատողի կողմից: Աշխատակիցը ձևավորում է դեմքի զարգացման առաջնահերթությունները։ Անհրաժեշտության դեպքում պատվիրվում է պլանավորման խորհրդատվություն:
2. Պլանավորում.Կազմվում է աղյուսակ, որտեղ նշվում են առաջնահերթությունները, զարգացման գործունեությունը։
3. Պլանի համակարգում.Ձևավորված պլանը պետք է համաձայնեցվի ղեկավարի հետ: Անհրաժեշտության դեպքում ճշգրտումներ են կատարվում:
4. Պլանի հաստատում.Կառավարիչը նույնպես ներգրավված է պլանի հաստատման մեջ:

Մշակված զարգացման պլանը վերլուծվում է չափանիշներին համապատասխանելու համար.

• Տրամաբանության առկայություն, ողջամիտ հետևողականություն։ Ենթադրվում է, որ աշխատողը սկզբում կլուծի պարզ, իսկ հետո միայն բարդ խնդիրները։
• Համապատասխանություն հիմնական նպատակին. Պլանը ցույց է տալիս այն հմտությունը, որը պետք է զարգացնի աշխատողը: Առաջադրված խնդիրները պետք է նպաստեն այս հմտության ձևավորմանը։
• Վերջնաժամկետների սահմանում. Զարգացման աշխատանքները պետք է ավարտվեն ժամանակին: Դա կհեշտացնի դրանց իրականացման մոնիտորինգը:

Կարևոր է, որ ծրագիրը իրատեսական լինի։ Այսինքն՝ աշխատողը պետք է ժամանակ ունենա կատարելագործելու բոլոր առաջադրանքները։ Այդ իսկ պատճառով պետք է հաշվի առնել դրա ստանդարտ ծանրաբեռնվածությունը:

Տարրեր, որոնք կազմում են զարգացման ծրագիրը

Անհատական ​​զարգացման պլանի կառուցվածքը կախված է ընկերության և աշխատողի կարիքներից: Սովորաբար պլանը ներառում է հետևյալ տարրերը.

1. Տեղեկություններ աշխատողի մասին.Սա անունն է, պաշտոնը, բաժինը, որում աշխատում է աշխատողը, պլանավորման ժամանակաշրջանը:
2. Առաջադրանքներ.Անհրաժեշտ է թվարկել ընթացիկ մասնագիտական ​​առաջադրանքները.
3. Առաջարկություններ.Անհրաժեշտ է թվարկել մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման վերաբերյալ առաջարկությունները:
4. Նպատակներ.Անհրաժեշտ է թվարկել որոշակի միջոցառումների իրականացման նպատակները, ինչպես նաև նշել այդ նպատակներին հասնելու ժամկետները։
5. Պլանի կատարման արդյունքները.Արդյունքները գրանցված են. Մեկնաբանությունները կարող են ներառվել այս բաժնում:

Անհրաժեշտության դեպքում պլանը կարող է ներառել լրացուցիչ կետեր:

Անհատական ​​զարգացման պլան մշակելիս իմաստ ունի առաջնորդվել հետևյալ առաջարկություններով.

1. Տարեկան հաստատվում է ոչ ավելի, քան երկու զարգացման ուղղություն. Միայն այս դեպքում է հնարավոր հասնել համապատասխան արդյունավետության։
2. Յուրաքանչյուր ուղղություն պետք է ներառի գործունեության ամբողջական շրջանակ՝ տեսություն, վերապատրաստում փորձառու մասնագետների հսկողության ներքո, պրակտիկա:
3. Ամբողջ տարվա ընթացքում ապահովելով միասնական բեռ:
4. Միևնույն զարգացման մեթոդը չի կարող խմբավորվել մեկ ժամանակաշրջանում: Ճիշտ համադրությունը կարևոր է։ Օրինակ՝ աշխատակցին չպետք է ամբողջ ամիս գիրք կարդալու խնդիր տալ։ Տեսությունը պետք է զուգակցվի պրակտիկայի հետ։

Ղեկավարները պետք է գնահատեն պլանն իրականացնելու ռեսուրսները: Դրանք նյութական ծախսեր են, ժամանակ:

ԿԱՐԵՎՈՐ!Որպեսզի պլանն էլ ավելի արդյունավետ լինի, իմաստ ունի դրա ստեղծման մեջ ներգրավել մի քանի մասնագետների՝ աշխատակիցների, կադրերի բաժինների ներկայացուցիչներ, խորհրդատուներ, մարզիչներ։

Զարգացման պլանի օրինակ

Զարգացման պլանը կազմվում է աղյուսակի տեսքով: Դիտարկենք մի օրինակ։ Նախ անհրաժեշտ է նշել անձնական տվյալները՝ աշխատողի լրիվ անունը, ծննդյան ամսաթիվը, պաշտոնը, այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում պլանը տեղին կլինի: Այնուհետև այս տեղեկատվությունը գրված է.

Առաջադրանքներ	Ձեռնարկությունում որակի կառավարման համակարգի ձևավորում և ներդրում
Առաջարկություններ	Աշխատողը պետք է. Զարգացնել վերլուծական մտածողությունը: Հատուկ ուշադրություն դարձրեք պլանավորմանը. Բարելավել կառավարման հմտությունները: Խնդիրներ դնելիս կենտրոնացեք տնտեսական բաղադրիչի վերլուծության վրա: Զարգացնել մեծ նախաձեռնությունը:
Զարգացման նպատակներ	Պատասխանատվություն բաշխելու հմտություն ձեռք բերելը
Մշակման մեթոդներ	Պլանը օգտագործում է հետևյալ մեթոդները. Ինքնուսումնասիրություն (կարդացեք առնվազն 3 գլուխ «Կառավարման արվեստը» գրքից: Ամենակարևոր կետերի համառոտագիր կազմելը. Դասընթացներ և սեմինարներ. «Ինչպես բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը» սեմինարի ձայնագրում և մասնակցություն։
Պլանի ստեղծման ամսաթիվը	28.09.2018
Ստորագրություններ (աշխատող և ղեկավար)

Ծրագրի երկրորդ մասը արդյունքներն են: Դրանք ներառում են աշխատողի կողմից սեփական զարգացման ինքնագնահատականը, մենեջերի գնահատականը: Կառավարիչը կարող է նաև կոնկրետ մեկնաբանություններ տալ:

ԿԱՐԵՎՈՐ! Յուրաքանչյուր առաջադրանք պետք է ունենա իր ժամանակացույցը: Օրինակ՝ աշխատողը պետք է կարդա նշված գիրքը մինչև հունիսի 1-ը, մասնակցի վերապատրաստմանը մինչև օգոստոսի 1-ը։

Ներկայումս անհատական ​​աշխատողների զարգացման պլանը դառնում է ավելի ու ավելի տարածված գործիք մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում ինչպես արտասահմանյան, այնպես էլ խոշոր հայրենական ընկերություններում: Բայց կոնկրետ ի՞նչ է պետք զարգացնել, ինչպե՞ս, և ամենակարևորը՝ ինչի՞ համար: Փորձենք պատասխանել այս հարցերին։ Եվ ձեր գործընկերները մեզ կօգնեն այս հարցում։

Այսօր դա միանգամայն ակնհայտ է. ընկերության բոլոր ռեսուրսների ամենակարևոր բաղադրիչներից մեկը մարդկային կապիտալն է։ Միևնույն ժամանակ, գերատեսչության, ստորաբաժանման և ձեռնարկության արդյունավետությունը ուղղակիորեն կախված է արդյունավետ աշխատանքից. հիմնական աշխատակիցներ... Հաջողակ կազմակերպությունը միշտ դինամիկ համակարգ է, որի տարրերի զարգացումը, ներառյալ անձնակազմը, ի վերջո կհանգեցնի բուն ընկերության բնական զարգացմանը: Ուրախալի է, որ դա սկսեցին հասկանալ թե՛ անձնակազմի կառավարման պատասխանատուները, թե՛ ընկերությունների ղեկավարները։

ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԸ ԻՐԵՆՑ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ԿԱՊԻՏԱԼԻ ՄԱՍԻՆ

Իվան Բարանենկով, Կոմերցիոն տնօրեն«CPC ImpEx»

«Անձնակազմը մեր հիմնական ակտիվն է»,- ասում է Իվան Բարանենկով, CPC ImpEx-ի կոմերցիոն տնօրեն: - Քանի որ մեր ընկերությունը մշտապես զարգանում և աճում է, անձնակազմը վերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման կարիք ունի: Բացի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի տարրական բարձրացումից, դա պայմանավորված է մեկ մասնագիտության շրջանակներում ֆունկցիոնալության փոփոխությամբ և օպտիմալացումով »: CPC Impex-ը պարբերաբար դասընթացներ է անցկացնում առևտրային ստորաբաժանումների աշխատակիցների, ֆինանսիստների, գնորդների և արտադրության անձնակազմ... Շեշտը դրվում է մարզումների վրա միջազգային չափանիշներինարտադրված արտադրանքի որակը.

Պատշաճ ուշադրություն դարձնելով հիմնական աշխատակիցների զարգացմանը՝ ընկերությունը նպաստում է նրանց անձնական և մասնագիտական ​​նպատակների իրականացմանը, ինչը, ի վերջո, կհանգեցնի հենց կազմակերպության նպատակների իրականացմանը:

Սերգեյ Մոիսեև, ION թվային կենտրոնի HR տնօրեն

«Ընկերության հաջողության գլխավոր օղակը մեր աշխատակիցներն են», - մեկնաբանում են Սերգեյ Մոիսեև, ION թվային կենտրոնի HR տնօրեն. - Մենք մեծ ուշադրություն ենք դարձնում մոտիվացիայի, վերապատրաստման, կարիերայի և անձնական աճկորպորատիվ և բարոյականության պահպանում. Մեջբերելով Մայքլ Մարքսին (սուպերմարկետների գաղափարի հեղինակ) ես կասեմ. «Մարդկանց առաջին տեղում դնելով, դուք երբեք սխալներ չեք անի, նույնիսկ երբ խոսքը գնում է փող ստանալու մասին»:

Մենք որպես աշխատակիցներ ներդրել ենք համապարփակ վերապատրաստման համակարգ մանրածախ ցանցև գրասենյակային աշխատողներ Հատուկ ուշադրություն է դարձվում վաճառքի խորհրդատուներին, քանի որ նրանք մեր թվային կենտրոնի դեմքն են: Նրանց ուսուցումը ներառում է ներքին թրեյնինգներ, սեմինարներ, ուսուցում աշխատավայրում, ինչպես նաև արտաքին ուսուցում»։

Յուլիա Բելովա, գլխավոր տնօրեն տուրիստական ​​ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ JSB Travel

Յուլիա Բելովավճարում է նաև JSB Travel տուրիստական ​​ընկերության գործադիր տնօրենը մեծ ուշադրությունիրենց անձնակազմի զարգացումը. «Աշխատակիցները JSB Travel-ի ամենակարևոր մասն են, քանի որ նրանք են, ովքեր մեծապես ներկայացնում են մեր կազմակերպությունը և նրա ծառայությունները ուղղակիորեն վերջնական սպառողին՝ զբոսաշրջիկին: Եվ ամբողջ ընկերության հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքան լավ և պրոֆեսիոնալ են դա անում»:

Ի՞նչ զարգացնել:

Պետք է հիշել, որ կադրերի զարգացումը պետք է անպայման կապված լինի մասնագիտական ​​գործունեությունև իրականացվում է այն իրավասությունների շրջանակներում, որոնք գործատուն առանցքային է համարում յուրաքանչյուր կոնկրետ պաշտոնի համար: Այլ կերպ ասած, վաճառքի մենեջերը պետք է զարգացնի, օրինակ, հաղորդակցման հմտությունները, այլ ոչ թե գրամեքենա օգտագործելու հմտությունները։

«Քանի որ մեր ընկերությունը գտնվում է թվային վերգետնյա հեռուստատեսության զարգացման առաջնագծում Ռուսաստանի ԴաշնությունՄենք մեր ուժերն ու ռեսուրսներն առաջին հերթին կենտրոնացնում ենք աշխատակիցների տեխնիկական կրթության և դրա բարձր մրցակցային մակարդակի պահպանման վրա՝ գիտակցելով, որ դա, ի վերջո, կապահովի ձեռնարկության մրցունակությունը»,- ասում է։ Իգոր Պետրով, ԲԲԸ ՍՏԿ «Կոսմոս» գլխավոր տնօրենի տեղակալ։

Նախքան անհատական ​​զարգացման պլանի մշակմանը անցնելը, անհրաժեշտ է գնահատել աշխատողի մասնագիտական ​​իրավասությունը և որոշել դրա համապատասխանությունը որոշակի պաշտոնի պահանջների ստանդարտին:

Սերգեյ Մոիսեևը կարծում է, որ առանց գիտելիքների և հմտությունների գնահատման սովորելը կիսով չափ անիմաստ է։ ION-ում վերապատրաստման բաժինը եռամսյակային կտրվածքով իրականացնում է մենեջերների, վաճառքի խորհրդատուների և ապրանքների մասնագետների հավաստագրում: Ընկերությունը վստահ է, որ անձնակազմի որակյալ գնահատումը թույլ է տալիս աշխատակցին ոչ միայն տեսնել իր թերությունները որպես մասնագետ, այլ նաև որոշել, թե ինչ հմտություններ և կարողություններ է պետք զարգացնել:

ԲԲԸ STC "Cosmos"-ը կարծում է, որ աշխատողների մասնագիտական ​​կարողությունների գնահատումը բաղկացած է կոնկրետ գործնական լուծումների վերլուծությունից, որոնք օգնում կամ խոչընդոտում են իրական պայմաններում նախագիծն իրական ավարտին հասցնելը: Դրանից կազմվում է իրավասության գնահատման դիմանկար, որն արտացոլում է աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական ձեռքբերումները տվյալ պահին:

Պետք է հիշել, որ աշխատողի աշխատանքի արդյունավետ գնահատումը ղեկավարին տալիս է երկու շատ կարևոր ասպեկտների խորը պատկերացում:

Ասպեկտ 1.Աշխատողի ուժեղ կողմերը. Նրանք թույլ են տալիս աշխատողին հասնել իրենց նպատակներին:

Ասպեկտ 2.Զարգացում պահանջող տարածքներ. Պետք է պարզել, թե ինչն է խանգարում աշխատողին հասնել իրենց նպատակներին, և ինչու է դա տեղի ունենում: Ապա դուք պետք է գործողություններ ձեռնարկեք, որոնք կօգնեն փակել բացերը:

Այնուամենայնիվ, պետք է կենտրոնանալ ուժեղ կողմերի վրա: Չէ՞ որ աշխատանքում և կյանքում գերազանց արդյունքների հասնելը պայմանավորված է մարդու անհատական ​​կարողություններով, որոնք հիմնված են նրա գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների վրա, հաճախ ենթագիտակցորեն։ Ուստի աշխատակիցների ուժեղ կողմերի զարգացման գործընթացում այն ​​հարթեցվում է թույլ կողմերը.

ԱՇԽԱՏԱԿԻՑՆԵՐԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԳՈՏԻՆԵՐ

«Յուրաքանչյուր ոք ունի ուժեղ կողմեր, և մեր մոտեցումն է դրանք օգտագործել և, հնարավորության դեպքում, զարգացնել»,- ասում է Իվան Բարանենկովը: - Վաճառքի մենեջերից մեկը հիանալի է նոր հաճախորդներ գտնելու և կապ հաստատելու հարցում, իսկ մյուսը, իր հերթին, կարողանում է ղեկավարել հաճախորդին և զարգացնել հարաբերությունները նրա հետ: Աշխատելով տանդեմում՝ այս երկու մարդիկ գերազանց արդյունքներ են տալիս: ուժով անհատական ​​բնութագրերըբնավորությամբ, այդ աշխատակիցները չեն կարողանա ամբողջությամբ փոխարինել միմյանց, նույնիսկ եթե նրանք համապատասխան վերապատրաստում ստանան»:

Յուլիա Բելովան հավատարիմ է նույն կարծիքին. «Այժմ տենդենց կա դեպի աշխատանքի բաժանումը, այսինքն՝ յուրաքանչյուր աշխատող ի վերջո զբաղվում է իր նեղ ուղղությամբ, որը պահանջում է բիզնեսի առանձնահատկությունները։ Այս դեպքում նախապատվությունը կտրվի աշխատողի ուժեղ կողմերի զարգացմանը»:

Այնուամենայնիվ, մի մոռացեք, որ թույլ կողմերը կարող են ձախողման պատճառ դառնալ, հետևաբար թույլ կողմերը պետք է «խստացնել»:

«Եթե մենք հայտնաբերում ենք աշխատակիցների թույլ կողմերը, ապա կենտրոնանում ենք դրանք չեզոքացնելու վրա, բայց միևնույն ժամանակ չենք մոռանում ընդհանուր զարգացման մասին։ Մենք համակարգված ենք մոտենում վերապատրաստման և զարգացման հարցերին»,- իր փորձն է կիսում Սերգեյ Մոիսեևը։ -Իհարկե, միաժամանակ և հավասարապես հաջողված աշխատանքուժեղ և թույլ կողմերի վրա հաճախ անհնար է, և այնուհետև անհրաժեշտ է առաջնահերթություն տալ՝ վերացնել կրիտիկական թույլ կողմերը և շարունակել աշխատել ուժեղ կողմերը բարելավելու ուղղությամբ»:

Անհատական ​​աշխատողների զարգացման պլանի մշակում

Անհատական ​​աշխատողի զարգացման պլան մշակելիս և այս պլանի իրականացման փուլերը որոշելիս, առաջին հերթին, պետք է բացահայտեք այն պատճառները, որոնք խանգարում էին աշխատողին նախկինում արդյունքի հասնել: Սովորաբար, այս պատճառները դասվում են հետևյալ կատեգորիաներից մեկին՝ գիտելիքների պակաս, հմտությունների և փորձի պակաս, նպատակներից և արժեքներից մերժում և անձնական անբավարարություն:

Օրինակ, աշխատանքի համար անհրաժեշտ գիտելիքներ ձեռք բերելու համար ԲԲԸ ՍՏԿ «Կոսմոս» աշխատակցի անձնական զարգացման պլանը պարտադիր ներառում է թեմատիկ ցուցահանդեսներ և միջոցառումներ: «Կոսմոս» ԲԲԸ STC-ի յուրաքանչյուր աշխատակցին անհրաժեշտ է բավականաչափ մեծ գիտելիքներ (տեխնիկական, առևտրային և մարքեթինգային) ընկերության համար կայուն շահույթ ստեղծելու համար», - ասում է Իգոր Պետրովը: - Ուստի ընկերության աշխատակիցները տարին երկու անգամ այցելում են հեռահաղորդակցության առաջարկների ցուցահանդեսներ և, անշուշտ, ոլորտի առաջատարների մասնակցությամբ միջոցառումներ՝ ծանոթանալով հեռահաղորդակցության ծառայությունների և այս ուղղությամբ գիտատար տեխնոլոգիաների զարգացման նորարարական հեռանկարային ուղղություններին։

Այս վերապատրաստման միջոցառմանը ներգրավված աշխատակիցների թիվը կազմում է անձնակազմի ընդհանուր թվի առնվազն 50%-ը»:

Մեր անդրադարձը

Մարզչական(Անգլերեն քոուչինգ) - ավելի քիչ փորձառու աշխատակցի անմիջական վերապատրաստման մեթոդ աշխատանքի գործընթացում ավելի փորձառուին. անհատական ​​մենթորության, խորհրդատվության ձև. Քոուչինգի ակունքներն ընկած են սպորտային մարզչական, դրական, ճանաչողական և կազմակերպչական հոգեբանության, գիտակից կյանքի գաղափարների և մարդկային մշտական ​​և նպատակային զարգացման հնարավորությունների մեջ:

Բայց արժե ընդունել, որ երբեմն աշխատողին չի հաջողվում ստանալ ցանկալի արդյունք՝ ունենալով անգամ անհրաժեշտ գիտելիքներ, օրինակ՝ հասնելու բանակցությունների նպատակին, տիրապետելով բանակցային գործընթացի տեսությանը։ Այս դեպքում նպատակահարմար է օգտագործել կրթության նման ձևը որպես թրեյնինգ կամ սեմինար:

CPC Impex ընկերությունը պարբերաբար դասընթացներ է անցկացնում ինչպես ներգրավված մասնագետների, այնպես էլ ընկերության ամենաորակյալ աշխատակիցների օգնությամբ։ Իսկ JSB Travel-ի աշխատակիցների անհատական ​​զարգացման պլանը, օրինակ, ներառում է կանոնավոր հաճախում վերապատրաստման սեմինարներին, թրեյնինգներին և նրանց գործընկերների շնորհանդեսներին, որոնք կազմակերպվում են յուրաքանչյուր զբոսաշրջային սեզոնից առաջ (տարին երկու անգամ), մասնակցել ճանաչողական շրջագայություններին Ռուսաստանում և արտասահմանում: զբոսաշրջային ապրանքին լավագույնս ծանոթացնելու նպատակով։

Հաջորդ խոչընդոտը կարող է լինել աշխատակիցների դժկամությունը՝ ընդունելու փոփոխություններն ու ընկերության կողմից ներդրված նոր գործընթացները։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է ինչ-որ կերպ փոխել աշխատակիցների ընկալումը, ինչին նպաստում է քոուչինգը։

Երբ աշխատողը, ինչ-ինչ անձնական պատճառով, չի կարողանում որոշակի գործառույթներ կատարել, խոսում են «անձնական անբավարարության» մասին։ Այս խնդիրը լուծելու ամենադժվարն է։ Օրինակ՝ քոուչինգը կարող է օգնել փոխել իրավիճակը, բայց եթե այն անզոր է, ապա պետք է կամ վերանայել աշխատողի աշխատանքային պարտականությունները, կամ տեղափոխել այլ պաշտոնի։

Ո՞վ է պատասխանատու.

Կադրերի զարգացումը միշտ ենթադրում է երեք կողմերի համագործակցություն և փոխադարձ պարտավորություններ՝ աշխատողի, նրա ղեկավարի և հենց ընկերության։ Այսպիսով, աշխատողի պարտականությունն է ցուցաբերել անձնական նախաձեռնություն իր մասնագիտական ​​որակները զարգացնելու և մասնագիտական ​​աճի, իր պաշտոնում նոր հնարավորություններ փնտրելու, ղեկավարությունից և գործընկերներից տեղեկատվություն ստանալով իր աշխատանքի որակի մասին:

Կառավարիչը, իր հերթին, պատասխանատու է համագործակցության հետևյալ ասպեկտների համար.

• հստակ նպատակադրում;
• արդյունքի հստակ սահմանում, որը նա ցանկանում է ստանալ իր ենթակայից՝ հիմնվելով գործունեության արդյունքների վրա հաշվետու ժամանակաշրջան;
• զարգացնել անհրաժեշտ իրավասությունների սահմանում.
• կառուցողական հետադարձ կապի ապահովում և ենթակային իր կողմից կատարման գործընթացում ուղղորդում աշխատանքային պարտականություններ;
• մասնագիտական ​​զարգացման շարունակական հնարավորություններ ընձեռելով.

Այս պլանի կազմման և իրականացման գործընթացում հարկ է նշել անմիջական ղեկավարի դերը։

CPC ImpEx-ում ղեկավարությունը պարբերաբար ներգրավված է վերապատրաստման ծրագրերի և սեմինարների մշակման մեջ: Որպես կանոն, անմիջական ղեկավարն է, ով գնահատում է աշխատողի մասնագիտական ​​կարողությունը, որը հիմք է հանդիսանում հենց զարգացման ծրագրի համար և որոշում է հետագա զարգացում պահանջող ոլորտները: Ղեկավարը պետք է անընդհատ հետադարձ կապ տա, որպեսզի աշխատողը, նախ, զգա իր անհատական ​​զարգացման ծրագրի իրականացման գործնական նշանակությունը, և երկրորդ՝ նա կարողանա ժամանակին կատարել անհրաժեշտ ճշգրտումները։ Բացի այդ, մենեջերը պետք է աշխատակցին հնարավորություն տա զարգանալու ոչ միայն վերապատրաստման կամ ուսուցման միջոցով, այլ նաև ուղղակիորեն աշխատանքի գործընթացում՝ նրան ներգրավելով այն նախագծերում, որոնք անմիջականորեն կապված չեն հիմնական աշխատանքային պարտականությունների հետ:

Այսպիսով, հասկանալով, թե ինչու, ում համար և ինչպես պետք է մշակել անհատական ​​զարգացման ծրագիր, ժամանակակից ղեկավարին տալիս է ժամանակակից գործիք՝ ընկերության հիմնական աշխատակիցների անձնակազմի որակավորումը և մասնագիտական ​​զարգացումը բարելավելու, նրանց գիտելիքները, հմտությունները և հմտությունները բարելավելու համար: կարողությունները։ Բացի այդ, դա օգնում է արագ հասնել իր կամ իր ստորաբաժանման առջեւ դրված նպատակներին: Պարզապես պետք է համոզվել, որ անհատական ​​պլանը ձևականություն չդառնա, և յուրաքանչյուր աշխատակից հետաքրքրություն ցուցաբերի դրա իրականացման նկատմամբ: