Կառավարչական իրավասություններ. Ղեկավարի հիմնական իրավասությունները ենթակաների արդյունավետ կառավարման համար՝ «սարսափելի» ստուգաթերթ ինքնաքննության և գնահատման համար

Բոլոր մակարդակների ղեկավարների կողմից իրենց հյուրանոցում արդյունավետ իրականացման համար ֆունկցիոնալ պարտականություններև հասնել ձեռնարկության նպատակներին, անհրաժեշտ է, որ դրանք համապատասխանեն որոշակի պահանջներին: AT գործնական գործունեությունՀյուրանոցային ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմի համար պահանջներ ձևավորելիս սովորաբար առանձնանում են պահանջների երկու խումբ՝ «ունենալ» (սահմանվում են կրթության ոլորտում պահանջները, աշխատանքային փորձը, լրացուցիչ կարող է լինել՝ տարիքը, սեռը, վարորդական իրավունքը և այլն։ .), ինչպես նաև «կարողանալ» (գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ, ինչպես ընդհանուր մասնագիտական, այնպես էլ հատուկ, օրինակ՝ որոշակի համակարգչային ամրագրման համակարգի հետ աշխատելու հմտություններ և այլն): Այս պահանջների մեծ մասը ամրագրված է աշխատանքի նկարագրություններըաշխատողներ.

AT ժամանակակից կառավարումանձնակազմի, պահանջների ցանկը գնալով որոշվում է իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման համաձայն: Համառոտ դիտարկենք դրա էությունը և կիրառման առանձնահատկությունները հյուրանոցային բիզնեսում։

«Կոմպետենտություն» հասկացության սահմանումները վերլուծելուց հետո կարելի է առանձնացնել երկու հիմնական մոտեցում. Առաջին մոտեցումը, որն ավելի հաճախ կոչվում է եվրոպական մոտեցում, որտեղ իրավասությունները հասկացվում են որպես աշխատանքային առաջադրանքների կամ աշխատանքի ակնկալվող արդյունքների նկարագրություն: Այսինքն՝ կոմպետենտությունը համարվում է աշխատողի՝ կազմակերպությունում ընդունված չափանիշներին համապատասխան գործելու կարողություն (նվազագույն ստանդարտի սահմանում, որին պետք է հասնի աշխատողը): Ամերիկյան մոտեցման մեջ իրավասությունները ավելի շատ աշխատողի վարքագծի նկարագրությունն են: Այս մոտեցումը ծագել է ոլորտում մասնագիտացած հետազոտողների և խորհրդատուների աշխատանքում արդյունավետ կառավարում. Իրենց կողմից կոմպետենտությունը ընկալվում է որպես աշխատողի հիմնական հատկանիշ, որն ունենալով նա կարողանում է ճիշտ վարքագիծ դրսևորել և արդյունքում հասնել աշխատանքի բարձր արդյունքների։ Հատուկ փոփոխությունը սովորաբար լրացվում է նշելով, թե ինչ որակներ է ներառում հիմնական բնութագիրը:

Ռուսական տարբերակում տարբեր ընկերություններ կիրառում են երկու մոտեցումները։ Նոր չափանիշներով բարձրագույն կրթությունՕրինակ, ուսումնական ոլորտում «Կառավարում» իրավասությունները կարևորում են այն գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները, որոնք պետք է ունենան համալսարանն ավարտածը։ Այս ստանդարտը առանձնացնում է ընդհանուր մշակութային և մասնագիտական ​​իրավասությունները.

Այս հրապարակման շրջանակներում հեղինակը հասկանում է կոմպետենտությունը որպես աշխատողի գործունեության անբաժանելի բնութագիր, որն արտացոլում է նրա հմտությունները, կարողություններն ու կարողությունները, թույլ տալով նրան արդյունավետորեն կատարել իր պարտականությունները և արտահայտվել աշխատավայրում իր վարքագծով: Հետևաբար, յուրաքանչյուր իրավասություն կարող է չափվել այս դիտարկելի վարքագծի միջոցով (վարքի բնութագրերը գնահատվում են ըստ կանխորոշված ​​չափանիշների. կոնկրետ ինչ և ինչպես է անում աշխատողը):

Փորձագետների մեծ մասը համաձայն է, որ բիզնեսի առաջնորդների բոլոր իրավասությունները կարելի է բաժանել երեք հիմնական խմբի՝ կորպորատիվ, մասնագիտական, մենեջերական։ Հաճախ իրավասությունների այս խմբերում առանձնանում են երկու ենթախումբ. առաջին ենթախումբը գիտելիքն է ( տեսական ասպեկտներ), հմտություններ և կարողություններ ( գործնական փորձ), երկրորդ ենթախումբը՝ աշխատողների անձնական բնութագրերը (հոգեբանական, վարքային բնութագրեր՝ խառնվածքի հատկություններ, նյարդային համակարգի առանձնահատկություններ, ինտելեկտուալ մակարդակ, բնավորության գծեր, մոտիվացիա և այլն)։

Կորպորատիվ իրավասությունները որոշվում են որոշակի հյուրանոցի առանձնահատկություններով, ռազմավարությամբ և կորպորատիվ արժեքներով: Այս իրավասությունները սահմանված են աշխատողների բոլոր կատեգորիաների համար: Մասնագիտական ​​(երբեմն կոչվում է տեխնիկական) իրավասություններն արտացոլում են աշխատողների գիտելիքները (օրինակ՝ օտար լեզու (մեկ կամ երկու) որոշակի մակարդակի վրա), որոշակի տեխնոլոգիաներ օգտագործելու ունակությունը (հյուրանոցում սարքավորումների վերանորոգման, ճաշ պատրաստելու, շնորհանդեսներ պատրաստելու տեխնոլոգիաներ, վաճառք և այլն) .p.), համակարգչային ծրագրեր (ամրագրման ծրագրեր, հաշվապահական ծրագրեր և այլն), տարբեր հատուկ հմտություններ (դժվար բանակցությունների հմտություններ, առարկությունների և բողոքների մշակման հմտություններ և այլն): Նման իրավասությունները կարող են եզակի լինել (որոշվում են միայն մեկ աշխատակցի համար), դրանք արտացոլում են նրա նեղ մասնագիտացումը և ասում են այնպիսին, որ նա հազվադեպ մասնագետ է որոշակի ոլորտում։ Սա կարող է լինել, օրինակ, հյուրանոցի ռեստորանի խոհարարը, ով լավ գիտի այս կամ այն ​​հազվագյուտ խոհանոցը և այլն: Կառավարչական իրավասությունները հաճախ նման են, քանի որ ցանկացած ղեկավար պետք է կատարի ստանդարտ կառավարման գործառույթներ՝ պլանավորում, կազմակերպում (կազմակերպում), մոտիվացիա (աշխատակազմի խթանում), համակարգում և վերահսկում:

Որոշ մեթոդներով առաջարկվում է կառավարչական իրավասություններ սահմանել ոչ միայն ղեկավարների, այլ նաև մասնագետների համար, այսինքն. նրանք, ովքեր չունեն ենթականեր. Սրանք կարող են լինել ինքնակառավարման ոլորտում իրավասություններ՝ կառավարել ինքն իրեն և իր ռեսուրսները, օրինակ՝ աշխատաժամանակը, ինքնազարգացման և ինքնակազմակերպման հմտությունները, նպատակադրումը, առաջադրանքների պլանավորումը և այլն։ Այս մոտեցումը արդյունավետ է կազմակերպության ներսում աշխատողի զարգացման հեռանկարները որոշելու, կադրերի ռեզերվ պլանավորելու համար:

Ինչպե՞ս մշակել ղեկավարության իրավասության մոդել որոշակի հյուրանոցի համար:

Կան մի քանի մոտեցումներ. Առաջինն ամենապարզն է և ամենաէժանը՝ համակարգը պատճենել մեկ այլ հյուրանոցից: Բայց սա արդյունավետ չէ, քանի որ. Դուք կարող եք որոշ չափով պատճենել մասնագիտական ​​և կառավարչական իրավասությունները, բայց կորպորատիվները դեռևս կունենան իրենցը, որը որոշվում է որոշակի հյուրանոցի առաքելությամբ, նպատակներով և կորպորատիվ արժեքներով:

Երկրորդ տարբերակը ավելի բարդ է և հաճախ օգտագործվում՝ տարբեր աղբյուրներից իրավասությունների ընտրություն, իրավասությունների ուղեցույցներ և դրանց ճշգրտում որոշակի հյուրանոցի կարիքներին:

Մոդելի ամենաթանկ և ժամանակատար մշակումը անձնակազմի կառավարման ծառայության, ներքին մասնագետների և, անհրաժեշտության դեպքում, հրավիրված խորհրդատուների կողմից որոշակի հյուրանոցի առանձնահատկություններին համապատասխան սեփական իրավասությունների մոդելի ստեղծման ուսումնասիրությունն է:

Հյուրանոցում կառավարչական իրավասությունների մոդելի մշակման հիմնական փուլերը.

1. Առաջնորդի և մասնակիցների սահմանում ծրագրի թիմզարգացնել իրավասության մոդել:
2. Ծրագրի թիմի նպատակների և խնդիրների ձևակերպում, ծրագրի առանձին փուլերի իրականացման ժամկետներ և այլն:
3. Ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնող հյուրանոցային աշխատողների իրավասությունների խմբերի (կորպորատիվ, մասնագիտական, կառավարչական) ցանկի որոշում.
4. Գլխի յուրաքանչյուր դիրքի պրոֆիլի ստեղծում կոնկրետ հյուրանոցում: AT ընդհանուր տեսարանպաշտոնի պրոֆիլը հասկացվում է որպես գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների որոշակի չափանիշ, ինչպես նաև Անձնական որակներանհրաժեշտ է այս պաշտոնում և այս հյուրանոցում հաջողության հասնելու համար: Նրանք. աշխատանքային պրոֆիլը այս աշխատանքի համար անհրաժեշտ իրավասությունների մի շարք է: Այս փուլը շատ կարևոր է, ուստի մենք այն ավելի մանրամասն կանդրադառնանք:
   • Սահմանված են արդյունավետության չափանիշներ, այսինքն. «ուղեղային գրոհի» կամ նմանատիպ այլ մեթոդներով որոշվում է, թե ինչ և ինչպես պետք է կարողանա անել համապատասխան ղեկավարը, որպեսզի արդյունավետ կատարի իրեն վերապահված պարտավորությունները։ Նրանք. Կառուցվում է ինչ-որ իդեալական մոդել, որում նախատեսված են այդ պաշտոնի համար անհրաժեշտ գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները։ Ավելին, այս ցուցակում ճշգրտումներ են կատարվում՝ կախված նրանից, թե որքանով է այս ցուցակը համապատասխանում իրավիճակին ոչ թե «այժմ», այլ «վաղը», այսինքն. հյուրանոցի զարգացման ռազմավարությանը համապատասխան։
   • Իրավասությունների որոշակի ընդարձակ ցանկի սահմանումից հետո դրանք խմբավորվում են ըստ տեսակի՝ կորպորատիվ, մասնագիտական ​​և կառավարչական: Խորհուրդ է տրվում պրոֆիլում ներառել իրավասությունների յուրաքանչյուր խմբի համար 3-5-ից մինչև 7-10 իրավասություններ:

Հյուրանոցի մենեջերի իրավասությունների օրինակներ

Կորպորատիվ իրավասություններ	Մասնագիտական ​​իրավասություններ	Կառավարչական իրավասություններ
Հաճախորդի ուշադրության կենտրոնումՄասնագիտական ​​զարգացումԱնձնական արդյունավետություն Արդյունքների կողմնորոշում Պատասխանատվություն Հարգանք հյուրերի և գործընկերների նկատմամբ դրական մտածողությունը	ՊրոֆեսիոնալիզմԿապի կազմակերպում Սթրեսի հանդուրժողականություն Սեփական տեսակետը պաշտպանելու ունակություն Բանակցություններ վարելու ունակություն Ներկայացման հմտություններ Օտար լեզվի իմացություն Մասնագիտացված համակարգչային ծրագրերի իմացություն	ԱռաջնորդությունԳործունեության կազմակերպումՊլանավորում Առաջադրանքների բաշխում Ստորադասների գործունեության մոնիտորինգի համակարգի կազմակերպում ենթակաների խթանում ենթակաների գործունեության համակարգում Ենթակաների վերապատրաստում և զարգացում ինքնակազմակերպում

Ակնհայտ է, որ տարբեր մակարդակների մենեջերների համար կառավարչական իրավասությունները տարբեր կլինեն. թոփ մենեջերների համար սա միանշանակ կլինի ռազմավարական տեսլական, իսկ գծային մենեջերների համար (գլխավոր սպասուհի, ավագ ադմինիստրատոր և այլն, որոնք ունեն միայն ենթակա կատարողներ)՝ կազմակերպում: ընթացիկ աշխատանքի ենթակաները.

• Ավելին, շատ կարևոր է որոշել, թե ինչ նշանակություն ունի յուրաքանչյուր իրավասության անվանումը, այսինքն. սահմանել դրանք և հստակ նշել վարքագծի ցուցանիշները: Օրինակ, հաճախ օգտագործվում է «հաճախորդի ուշադրության» իրավասությունը, բայց ոմանք դա հասկանում են որպես իրավիճակային մոտեցում հաճախորդի պոտենցիալ կարիքների վրա կենտրոնանալու համար, մյուսները՝ հաճախորդի իրական խնդրանքի կատարումը նրա ցանկություններին համապատասխան, դեռևս. մյուսները `սպասարկման ստանդարտների խստիվ պահպանում և այլն: Ինքնին իրավասության սահմանումը նկարագրելուց բացի, անհրաժեշտ է սահմանել դրա նկարագրության մեջ օգտագործվող հիմնական հասկացությունների սահմանումը, այսինքն. կազմել հյուրանոցի աշխատողների իրավասությունների մոդելում օգտագործվող տերմինների և հասկացությունների բառարան: Այս ամենն արվում է կոմպետենտության սահմանում տալու համար, որը թույլ չի տա դրա ոչ միանշանակ ըմբռնումը։ Եթե ​​նման կասկած դեռ առաջանում է, ապա իրավասությունը ճիշտ ձևակերպված չէ (աշխատողի պահանջվող (ցանկալի) վարքագծի հստակ նկարագրություն (ցուցանիշներ) չկա): Պետք է նաև հաշվի առնել, որ իրավասության նկարագրությունը պետք է ներառի պաշտոնի բոլոր հիմնական խնդիրները («ֆունկցիոնալությունը»):

4.4. Հաջորդ ենթափուլը մասշտաբն է՝ աշխատողների միջև իրավասությունների առկայությունը գնահատելու քանակական սանդղակի ընտրություն: Իրավասությունների գնահատման ամենապարզ համակարգը մակարդակներն են՝ պահանջվող, պահանջվածից ցածր, պահանջվողից բարձր: Կետային համակարգերը կարող են օգտագործվել, օրինակ՝ հինգ բալանոց համակարգ՝ 1 միավոր՝ իրավասությունը լիովին արտահայտված չէ (վատ է արտահայտված), 2 միավոր՝ հազվադեպ արտահայտված (բավականաչափ արտահայտված չէ), 3 միավոր՝ ավելի հաճախ արտահայտված չէ (բավականին արտահայտված) , 4 միավոր՝ ավելի հաճախ արտահայտված, քան ոչ (լավ արտահայտված), 5 միավոր՝ խիստ արտահայտված (գերազանց արտահայտված)։ Հինգ միավորանոց համակարգը այնքան էլ հաջող չէ, քանի որ. թույլ չի տալիս բացահայտել իրավասությունների մի փոքր տարբերություն, ուստի կարող է օգտագործվել տասը կետանոց սանդղակի համակարգ: Եթե ​​դուք ստանում եք 5 միավորից պակաս արժեք, ապա աշխատողը պետք է կա՛մ ազատվի աշխատանքից, կա՛մ տեղափոխվի այլ պաշտոնի (եթե այդպիսի արժեքը վերաբերում է մասնագիտական ​​իրավասություններին), կամ լրջորեն աշխատի իր վերապատրաստման և առաջնորդի զարգացման վրա (եթե, օրինակ. բարձր գնահատականներ են ստանում կորպորատիվ և մասնագիտական ​​իրավասություններում):

4.5. Իրավասության բովանդակությունը (սահմանումը) որոշելուց և մասշտաբային համակարգը ընտրելուց հետո որոշվում է, թե որն է այս իրավասության տիրապետման չափանիշը՝ աշխատողի մոտ այդ իրավասության առկայության ապացույցը: Հետևաբար, հետագա պահանջները ձևակերպվում են ղեկավարի իրավասության դրսևորման ապացույցների համար: Օրինակ, «առաջադրանքների բաշխման» իրավասության առկայության ապացույցը չբաշխված առաջադրանքների բացակայությունն է, առաջադրանքների բաշխումը ենթակաների իրավասության մակարդակին և նրանց մասնագիտացմանը և այլն: Սովորաբար դրանք 2-3 փոքր առաջարկներ են (պահանջներ), որոնք որոշում են իրավասության ամենաբարձր մակարդակը (սա կլինի առավելագույն միավորը՝ 5 կամ 10 միավոր՝ կախված ընտրված գնահատման սանդղակից): Այնուհետև, իրավասություն դրսևորելու ապացույցները որոշվում են նվազման կարգով. օրինակ՝ երկու պահանջ է բավարարվում, իսկ երրորդը՝ 50%-ից պակաս դեպքերում, այնուհետև այն կկազմի 9 միավոր, այնուհետև՝ մեկ պահանջ միշտ կատարվում է, երկրորդը՝ մասամբ, իսկ երրորդն ավելի հաճախ ընդհանրապես չի հանդիպում և այլն։ իջնող.

• Պաշտոնի պրոֆիլում ներառված յուրաքանչյուր իրավասության համար կշռման գործակիցների («կշիռներ») արժեքի որոշում: Յուրաքանչյուր հյուրանոցի համար տարբեր իրավասություններ ունեն տարբեր նշանակություն որոշակի պաշտոնում աշխատողի հաջողության համար, ուստի նրանց նշանակվում են տարբեր «կշիռներ»: Իրավասությունների «կշիռներն» ընտրվում են այնպես, որ արտացոլեն այս իրավասության նշանակությունը որոշակի պաշտոնի համար: Բոլոր կշիռների գործակիցների արժեքների գումարը բոլոր իրավասությունների համար որոշակի պաշտոնի պրոֆիլում պետք է լինի մեկ կամ 100% (կախված նրանից, թե ինչ չափում ունի քաշի գործակիցը` կոտորակային (0.1; 0.15; 0.2 և այլն) կամ տոկոսային: (10%, 15%, 20% և այլն):

KKRpei-ի HR խորհրդատուների համար իրավասության մոդել մշակելու համար հաճախ օգտագործվում է կանխատեսող հարցազրույցների կամ վարքագծի օրինակների վրա հիմնված հարցազրույցների մեթոդը, տարբեր տարբերակներ«ուղեղային գրոհի» մեթոդ, հարցաթերթիկներ և հարցազրույցներ, «կրիտիկական միջադեպերի» մեթոդ, ուղղակի ատրիբուտների մեթոդ և նմանատիպ այլ մեթոդներ:

1. Մոդելի գործարկումը աշխատանքի մեջ - աշխատակիցներին ծանոթացնել իրավասության մոդելին, լրացնել իրավասության պրոֆիլը յուրաքանչյուր աշխատողի համար, ով ունի ղեկավար պաշտոնհյուրանոցում։ Դրա համար կարող են կիրառվել գնահատման տարբեր մեթոդներ, օրինակ՝ 360 աստիճանի մեթոդը, երբ կառավարիչը գնահատում է իրեն, նրան գնահատում են ենթակաները, ավելի բարձր ղեկավարը (եթե այդպիսիք կան), այլ գերատեսչությունների ղեկավարները, ովքեր գտնվում են նույն հիերարխիայի մակարդակում։ կառավարման համակարգում։

Հյուրանոցի սննդի ծառայության ղեկավարի իրավասության մակարդակի գնահատման օրինակ

Իրավասությունների անվանումը	Քաշի գործակիցը	Ստանդարտ արժեք	փաստացի արժեքը	Փաստացի արժեքի շեղում ստանդարտից
Կորպորատիվ իրավասություններ
Հաճախորդի ուշադրության կենտրոնում	0,14	10	9	1
Հարգանք հյուրերի և գործընկերների նկատմամբ	0,15	10	10	0
Արդյունքների կողմնորոշում	0,10	9	8	1
Մասնագիտական ​​իրավասություններ
Սպասարկման ստանդարտների կատարում	0,15	10	9	1
Օտար լեզվի իմացություն	0,10	9	9	0
Սթրեսի հանդուրժողականություն	0,09	9	6	3
Կառավարչական իրավասություններ
Առաջնորդություն	0,09	8	5	3
Կառավարման համակարգի կազմակերպում	0,09	9	4	5
Առաջադրանքների բաշխում	0,09	9	6	3
ԸՆԴԱՄԵՆԸ բոլոր իրավասությունների խմբերի համար	1,00

Հստակության համար հարմար է գնահատման արդյունքները ըստ դիրքի պրոֆիլի ներկայացնել գրաֆիկորեն՝ աղյուսակի, գրաֆիկի, նկարի, դիագրամի տեսքով (հաճախ օգտագործվում է ռադարային աղյուսակ):

Ըստ վերը նշված աղյուսակի և ներկայացված գրաֆիկի՝ երևում է, որ այս մենեջերը կորպորատիվ և մասնագիտական ​​իրավասությունների մեջ ունի չնչին շեղումներ (հիմնականում ոչ ավելի, քան մեկ միավոր) (այս մոդելում նրանք ունեն ամենամեծ «կշիռը»), բացառությամբ. «սթրեսի դիմադրության» իրավասությունը: Այնուամենայնիվ, կան զգալի շեղումներ կառավարչական իրավասությունների մեջ: Միևնույն ժամանակ, այս մոդելի այս իրավասությունները ունեն քաշի գործակիցների ամենափոքր արժեքները, ինչը բացատրվում է այս հյուրանոցում սննդի ծառայության տնօրենի պաշտոնի առկայությամբ, որն իրականացնում է սննդի ծառայության բոլոր բաժինների ընդհանուր կառավարումը: (ռեստորաններ, բարեր, սրճարաններ, սենյակների սպասարկում, բանկետների ծառայություններ և այլն): P.): Հետևաբար, հյուրանոցի ղեկավարությունը սննդի ծառայության ղեկավարի (իրականում սննդի ծառայության տնօրենի տեղակալի) հետ կապված կարող է որոշում կայացնել սթրեսի դիմադրության և արդյունավետ կառավարման հմտությունների վերաբերյալ լրացուցիչ վերապատրաստման մասին:

Միանգամայն ակնհայտ է, որ չկան իդեալական աշխատողներ, ոչ ոք չի ունենա 100 տոկոսանոց վարկանիշ, և դա, մեծ հաշվով, անհրաժեշտ չէ (որպես կանոն, բարձր վարկանիշ ունեցողները շատ դժվար կառավարելի աշխատողներ են. այսպես կոչված «աստղեր», որոնք ոչ հազվադեպ աչքի են ընկնում կազմակերպության նկատմամբ ցածր հավատարմությամբ): Կարևոր է, որ աշխատակցին ըստ իրավասության մոդելի գնահատելիս դրական և բացասական միավորների որոշակի հավասարակշռություն ձեռք բերվի, որպեսզի ավելի շատ դրական գնահատականներ լինեն, հատկապես այն իրավասությունների համար, որոնց վերապահված են ամենաբարձր կշիռները, ինչպես վերը նշված օրինակում:

1. Իրավասությունների պրոֆիլներում «բացերի» որոշում (ստացված գնահատականների շեղումը նորմատիվ արժեքից և այդ «բացերի» վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը։ Որոշումները, առաջին հերթին, կախված են «բացերի» չափից և իրավասությունների նշանակությունից, հետևաբար. Ինչպես արդեն նշվեց, դրանք ընդհանուր առմամբ կարող են լինել միայն երեք տեսակի՝ աշխատանքից հեռացնել աշխատակցին, որը չի համապատասխանում պաշտոնի անձնագրին, տեղափոխել նրան մեկ այլ պաշտոն, որին նա համապատասխանում է, կամ զբաղվել նրա վերապատրաստմամբ և զարգացմամբ:
2. Հյուրանոցի իրավասությունների մոդելի ճշգրտումներ կատարել՝ կապված հյուրանոցի գործունեության որևէ կարևոր պարամետրի փոփոխության հետ՝ փոխելով կորպորատիվ արժեքների համակարգը, զարգացման նպատակները, նոր պաշտոններ ներդնել և այլն:
3. Հյուրանոցում կոմպետենցիայի մոդելի կիրառման արդյունավետության գնահատում. Վերոնշյալից ակնհայտ է, որ սեփական, եզակի կոմպետենտության մոդելի մշակումը բավականին թանկ արժե։ Հետևաբար, ինչպես ցանկացած լրացուցիչ ենթահամակարգ կառավարման համակարգում, որը մշակվել է հյուրանոցում, այն պետք է արդյունավետ լինի, այսինքն. դրա կիրառման ազդեցությունը պետք է ավելի բարձր լինի, քան դրա մշակման արժեքը: Իրավասությունների մոդելի մշակման և կիրառման ազդեցության գնահատման բարդությունը կայանում է նրանում, որ այն կարող է դրսևորվել մի բանով, որը միշտ չէ, որ հնարավոր է ճշգրիտ չափել, օրինակ՝ արդար գնահատման համակարգ ունեցող ձեռնարկությունում աշխատողների գոհունակության բարձրացման մեջ: , և, որպես արդյունք, անձնակազմի հավատարմության բարձրացում: Բայց, այնուամենայնիվ, արդյունավետության գնահատման աշխատանքներ պետք է տարվեն և նման իրավիճակներում օգտագործվեն փորձագիտական ​​մեթոդներգնահատումներ, աշխատակիցների հարցումներ, հարցաթերթիկներ և այլն:

Իրավասությունների արդյունավետ մոդելի պահանջներ

1. Մոդելը պետք է լինի եզակի, այսինքն. մշակված լինի որոշակի հյուրանոցի համար և համապատասխանի նրա նպատակներին և զարգացման ռազմավարությանը (այդ պատճառով էլ մասի իրավասությունների մոդելի վրա աշխատանքի երրորդ փուլը ոչ թե իրավասությունների խմբերի ցանկը որոշելն է, այլ նպատակները, զարգացման ռազմավարությունը և կորպորատիվը հստակեցնելը. հյուրանոցի արժեքները, որոնց համապատասխան իրավասությունները և դրանց վերագրում են «կշիռներ»):
2. Մոդելը պետք է ունենա ռազմավարական ուղղվածություն, այսինքն. իրավասությունները պետք է ձևակերպվեն՝ հաշվի առնելով հյուրանոցի զարգացման հեռանկարները։
3. Այն պետք է լինի բավականին պարզ: Ինչպես ավելի շատ իրավասություններպարունակում է մոդել, այնքան ավելի դժվար է այն կիրառելը: Մոդելը պետք է լինի պարզ և հեշտ հասկանալի:
4. Իրավասությունների բովանդակությունը չպետք է համընկնի, հետևաբար ավելի լավ է համատեղել նմանատիպ իրավասությունները կամ դրանք ավելի հստակ նշել (օրինակ՝ բանակցություններ վարել, շփվել մատակարարների հետ, շնորհանդեսներ անել և այլն):
5. Մոդելը պետք է արդար լինի բոլոր նրանց համար, ովքեր ներգրավված են դրա օգտագործման մեջ:
6. Դա սուբյեկտիվ չպետք է լինի. Մոդելի իրավասությունները պետք է գրվեն հատուկ վարքագծի ցուցիչների տեսքով (արդյունավետ վարքագծի դրսևորման օրինակներ), որոնք հեշտությամբ կարելի է գնահատել՝ օգտագործելով առկա մեթոդները: Եթե ​​իրավասությունները ձևակերպված չեն՝ օգտագործելով նրանց աշխատանքային վարքը բնութագրող տերմիններ, ապա դրանք չեն կարող դիտարկվել և, հետևաբար, օբյեկտիվորեն գնահատվել, և, հետևաբար, հնարավոր չէ բացահայտել «բացերը» և կառուցել աշխատողների վերապատրաստման համակարգ:

Ի՞նչն է հյուրանոցին տալիս իրավասության մոդելի օգտագործումը:

1. Հյուրանոցի անձնակազմի ընտրության և գնահատման, վերապատրաստման և զարգացման ծրագրերի ձևավորման չափանիշների հստակ համակարգ է ձևավորվում՝ հաշվի առնելով դրա առանձնահատուկ առանձնահատկությունները և զարգացման ռազմավարությունը։
2. Օբյեկտիվ հիմք է ստեղծվում աշխատողների կարիերայի պլանավորման, նրանց ռոտացիայի, կադրերի ռեզերվ առաջխաղացման համար։
3. Ձևավորվում են համապատասխան պաշտոնների աշխատողների աշխատանքի կատարման որակի չափորոշիչներ։
4. Աճում է աշխատակիցների շահագրգռվածությունն ու մոտիվացիան իրենց իրավասությունների կատարելագործման նկատմամբ, և, հետևաբար, բարձրանում է ամբողջ հյուրանոցի մրցունակությունն ու արդյունավետությունը:
5. Որոշակի կորպորատիվ մշակույթկազմակերպությունում ապահովված է անձնակազմի հավատարմությունը հյուրանոցի նկատմամբ։

Այսպիսով, կառավարման իրավասության մոդելի մշակումը խոստումնալից և օգտակար գործիք է հյուրանոցների համար ոչ միայն ղեկավարության, այլ նաև ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների համար: Այնուամենայնիվ, սա բավականին երկարատև, տքնաջան գործընթաց է, որը նաև լրացուցիչ ֆինանսավորում է պահանջում ներգրավված մասնագետների ծառայությունների դիմաց վճարելու կամ նրանց կադրերի սպասարկման աշխատակիցներին վերապատրաստելու համար:

Բացի այդ, իրավասությունների մոդելի ներդրումը էական փոփոխություն է աշխատակիցների գործունեության կազմակերպման մեջ, և, հետևաբար, այն անխուսափելիորեն կառաջացնի թիմի դիմադրությունը (հատկապես եթե չկան միջոցներ բացատրական իրադարձությունների և փոփոխությունների աստիճանական ներդրման միջոցով դիմադրությունը կանխելու համար): . Այս ամենը կարող է զրոյացնել այս մոդելի վերը նշված առավելությունները։ Հետևաբար, բոլոր դրական և բացասական կողմերը պետք է լրջորեն կշռադատվեն, երբ որոշում կայացվի, թե արդյոք օգտագործել իրավասության մոդելը որոշակի հյուրանոցի գործունեության մեջ:

Տնօրենի հմտությունների և կարողությունների առկայությունը կամ բացակայությունը, որոնք անհրաժեշտ են նրա աշխատանքային պարտականությունների հաջող կատարման համար, ուղղակիորեն ազդում են նրա ղեկավարած ընկերության մրցունակության, շուկայում նրա հաջողության վրա:

Այս հոդվածից դուք կսովորեք.

• Ի՞նչ է իրավասությունների գնահատման համակարգը;
• Ի՞նչ իրավասություններ են պարտադիր առաջնորդի աշխատանքում.
• Ինչ հմտություններ և կարողություններ են կարևոր տնօրենի համար.
• Ինչպես ստեղծել իրավասության մոդել ընկերության տնօրենի համար:

Ընդհանուր և մասնագիտական ​​իրավասությունները որպես աշխատակիցների համապատասխանության չափանիշ

Բիզնես պրակտիկայում «իրավասություն» հասկացությունն առաջարկել է օգտագործել ամերիկացի հոգեբան Դեյվիդ Քլարենս ՄաքՔլելլանդը, ով 1973 թվականին հրապարակել է իր «Թեստավորում իրավասության համար, այլ ոչ թե խելացիության համար» աշխատությունը, որը դարձել է. տեսական հիմնավորումայս տերմինի օգտագործումը՝ զբաղեցրած պաշտոնի համար աշխատողի կարողությունների համապատասխանությունը գնահատելու համար: Ընդհանուր և մասնագիտական ​​կարողությունները չափելի հատկանիշներ են, որոնք անհրաժեշտ են անձին իր աշխատանքային պարտականությունները հաջողությամբ կատարելու համար, դրանք յուրաքանչյուր դեպքում պետք է լրացվեն հատուկ իրավասություններով, որոնք հատուկ են ինչպես գործունեության որոշակի ոլորտին, այնպես էլ պաշտոնին: Այսպիսով, իրավասությունները որոշակի մասնագիտության և պաշտոնի համար սահմանված առաջադրանքների և չափորոշիչների որոշակի շարք են, ինչը հեշտացնում է անձնակազմի գնահատման գործընթացը:

Պահանջվող իրավասությունները սահմանելու երկու ֆունկցիոնալ մոտեցում կա. Աշխատանքի հոգեբանության բրիտանական դպրոցը նրանց կողմից նշանակում է աշխատողի կարողությունը գործելու որոշակի տեսակի գործունեության համար սահմանված չափանիշներին համապատասխան: Համապատասխանաբար, աշխատողի կողմից կատարված յուրաքանչյուր առաջադրանք ունի իր նկարագրությունը և ակնկալվող արդյունքների ցանկը: Ամերիկյան դպրոցն առաջարկում է հիմք ընդունել անձնական մոտեցումը, երբ որոշակի տիպի գործունեություն իրականացնելու համար պահանջվում են անհատական ​​որոշակի որակներ։

Այս ֆունկցիոնալ մոտեցումներից որևէ մեկը կարող է օգտագործվել տնօրենի իրավասությունները սահմանելու համար: Հասկանալի է, որ մենեջերների մասնագիտական ​​և անձնական իրավասություններն արդեն ենթարկվում են բարձրացված պահանջների, քանի որ նրանք ունեն հատուկ պատասխանատվություն և առաջին հերթին նրանցից է կախված ընկերության առջեւ դրված ռազմավարական նպատակների իրագործումը։ Բայց տնօրենից, ընկերության ղեկավարից դա կպահանջվի լրացուցիչ որակներանհրաժեշտ է, որպեսզի իր ղեկավարած ընկերությունը լինի հաջողակ և մրցունակ:

Որո՞նք են ձեռնարկության տնօրենի հիմնական իրավասությունները

Ինչպես ցանկացած այլ մենեջեր, իր պարտականությունները հաջող կատարելու համար, ընկերության տնօրենին, բացի կրթությունից և փորձից, անհրաժեշտ կլինեն այնպիսի մասնագիտական ​​իրավասություններ, ինչպիսիք են.

• Օբյեկտիվ ինքնագնահատական՝ ճշգրիտ ներկայացնելու նրա ուժեղ և թույլ կողմերը.
• Ընթացիկ փոփոխություններին հարմարվելու ունակություն, փոփոխության ցանկություն՝ ինքնաբուխ փոփոխվող շուկայական պայմաններում արդյունավետ կառավարելու, տեխնոլոգիական և մեթոդական խնդիրները հաջողությամբ լուծելու համար.
• Բիզնեսի խորաթափանցություն, ձեռներեցություն - տնտեսական, ֆինանսական, գիտական ​​և արդյունաբերական տեղեկատվությունը բիզնեսի օգտին հետևելու, հասկանալու և օգտագործելու ունակություն, կանխատեսումների և վերլուծությունների, նոր լուծումներ գտնելու համար: ռազմավարական նպատակներ, նոր պլանների և ուղղությունների մշակում;
• Հաղորդակցման հմտություններ - տարբեր մարդկանց հետ շփվելու, նրանց մտքերն ու հրահանգները տրամաբանորեն և հստակ արտահայտելու, ենթականերին բացատրելու և հրահանգելու, նրանց վրա ազդելու ունակություն.
• Նպատակասլացություն - նպատակները և դրանց արդյունավետ հասնելու ուղիները հստակ տեսնելու ունակություն, օպտիմալ արդյունքների հասնելու համար հետևողական և մեթոդական աշխատանք.
• Իրենց ենթականերին ճիշտ գնահատելու ունակությունը, պարտականությունները բաշխելու և լիազորությունները պատվիրակելու, արդյունավետ թիմեր ձևավորելու ունակություն.
• Էներգիա - բարձր ֆիզիկական և մտավոր ներուժ, որն անհրաժեշտ է բարդ առաջադրանքներ կատարելու համար.
• Սովորելու ունակություն, սովորելու ցանկություն, նոր բաներ սովորելու ցանկություն;
• Իրավիճակն արագ գնահատելու և ճիշտ, տեղեկացված որոշումներ արագ ընդունելու կարողություն։

Առանձին-առանձին կարելի է առանձնացնել այն հմտությունները, որոնք պարտադիր են ձեռնարկությունը ղեկավարող անձի համար։ Հիմնական իրավասություններարդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ տնօրեններ.

• Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման մարտավարական նպատակները բացահայտելու, ձևակերպելու և աշխատակիցներին փոխանցելու, համախոհների թիմ կազմելու և իրականացումը կազմակերպելու ունակություն. ռազմավարական նպատակայնպես, որ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից ուղղակիորեն շահագրգռված լինի դրանով.
• Հաղորդակցական իրավասություն - լսելու և համոզելու, զրուցակցի վրա ազդելու ունակություն, առանց նրա անձի և փորձի ազդեցության տակ ընկնելու. կառուցել իրենց անձնական բիզնեսի ներքին և արտաքին հաղորդակցությունների օպտիմալ կառուցվածքը.
• Ընտրելու ունակություն առանցքային պաշտոններ ճիշտ աշխատողներորոնք լավագույնս համապատասխանում են այն պահանջներին և իրավասություններին, որոնք անհրաժեշտ են հաջող բիզնեսի համար.
• Անձնական և կորպորատիվ ժամանակի կառավարում - օպտիմալ կերպով բաշխելու և օգտագործելու ունակություն աշխատանքային ժամ, կառուցվածքում կատարված աշխատանքը՝ հաշվի առնելով առաջնահերթությունները.
• Հանգստանալու և հանգստանալու ունակություն, նվազագույնի հասցնել մասնագիտական ​​սթրեսի ֆիզիկական և հոգեկան առողջության վրա ազդեցությունը:

Այս հմտություններն ու կարողությունները գլխավորն են ընկերության տնօրենի աշխատանքում, սակայն պետք է հաշվի առնել նաև ղեկավարի գործունեության առանձնահատկությունները։ Այսպիսով, օրինակ, խանութի մենեջերի իրավասությունները կարող են ներառել այդպիսին Լրացուցիչ պահանջներ, ինչպես:

• Վաճառքի ավելացման միջոցով իրենց եկամուտները մեծացնելու ցանկությունը.
• Հետաքրքրություն և հարգանք այն ապրանքների նկատմամբ, որոնք խանութը վաճառում է։

Բացի այդ, խանութի տնօրենի, ինչպես նաև սպասարկման ոլորտում գործող ցանկացած ընկերության ղեկավարի իրավասությունը ներառում է հարգանք և հավատարմություն հաճախորդների և հաճախորդների նկատմամբ:

Ինչպես մշակել մոդել, որը հաշվի կառնի ընկերության տնօրենի աշխատանքում անհրաժեշտ հմտություններն ու կարողությունները

Տնօրենի իրավասությունների մոդելի մշակումը պետք է իրականացվի մի քանի փուլով. Նախ պետք է ձևավորել՝ պարտականությունների հաջող կատարման համար անհրաժեշտ գիտելիքների, փորձի, հմտությունների, կարողությունների, որակավորումների, բնավորության որակներ։ Միաժամանակ հիմք է ընդունվում որոշակի ստանդարտ, որի համար սահմանված են անհրաժեշտ չափանիշներ։ Դրանից հետո դուք պետք է որոշեք իրավասությունների խմբերի ցանկը և որոշեք, թե որ իրավասությունները պետք է ներառվեն այս կամ այն ​​խմբում: Սովորաբար օգտագործվում են իրավասությունների երեք խմբեր՝ կորպորատիվ, կառավարչական և մասնագիտական: Ընտրված կարողությունները և հմտությունները պետք է բաշխվեն այս խմբերի միջև:

Շատ կարևոր է հաջորդ փուլը, որտեղ յուրաքանչյուր իրավասության համար անհրաժեշտ է ձևակերպել անուն և սահմանում, ինչպես նաև սահմանել վարքագծի ցուցիչներ, որոնց համաձայն կորոշվի համապատասխանության աստիճանը։ Այս փուլում անհրաժեշտ է ոչ միայն տալ բուն իրավասության հստակ սահմանումը, այլև սահմանել հիմնական տերմինների և հասկացությունների համար: Սա անհրաժեշտ է, որպեսզի համապատասխանության չափանիշները լինեն միանշանակ և թույլ չտան որևէ այլ մեկնաբանություն: Այնուհետև ընտրվում է գնահատման սանդղակ, սովորաբար դրանք միավորներ կամ մակարդակներ են՝ պահանջվող, պահանջվողից վեր, պահանջվողից ցածր, և որոշվում է նաև, թե ինչ պետք է համարվի այս իրավասության առկայության չափանիշ: Եզրափակելով, յուրաքանչյուր իրավասության համար պետք է սահմանվի դրա նշանակության չափանիշ՝ կշիռ, քանի որ ոչ բոլորն են համարժեք տնօրենի հաջող գործունեության համար։

Այլ ռեսուրսներ, որոնք կարող են օգտակար լինել.

• Ինչու են փոխվում կառավարչական իրավասությունները:
• Ինչպես են փոխվել կառավարման իրավասությունները վերջին 10 տարիների ընթացքում
• Ինչու է գործադիր տնօրենի դերը ավանդական ղեկավարից վերածվում իր աշխատակիցների գործընկերոջ

Արևմտյան բիզնես դպրոցներն առաջինն էին, որ խոսեցին կառավարչական իրավասությունների էվոլյուցիայի մասին 1980-ականների վերջին: Այն գաղափարներն ու հմտությունները, որոնք նրանք սովորեցնում էին ձեռներեցներին, աստիճանաբար կորցրեցին իրենց արդյունավետությունը:

Այո, ոմանք ուսումնական հաստատություններեկել է այն եզրակացության, որ առաջնորդը ինքնուրույն է ավելի հավասարակշռված և արագ որոշումներ կայացնում, քան թիմային քննարկման ժամանակ: Պարզապես այն պատճառով, որ թոփ-մենեջերը ստիպված չէ միաժամանակ պայքարել լեգիտիմության համար, գնալ փոխզիջումների, կարգավորել «ընդհատակյա շարժումները» թիմի ներսում։

Մեկ այլ օրինակ. ավելի վաղ գերիշխում էր այն միտքը, որ ցանկացած բացահայտ հակասություն պետք է արագ վերացնել: Այժմ հակամարտությունը համարվում է զարգացման անխուսափելի փուլ։ Իսկ եթե կազմակերպությունում կոնֆլիկտներ չլինեն, ապա դրանք պետք է արհեստականորեն հրահրվեն։

Համաշխարհային տնտեսությունն այնքան դինամիկ է զարգանում, որ այն հմտությունները, որոնցով մենեջերները թողնում են բիզնես դպրոցը, այլևս տեղին չէ ապագայում տասը տարի անց:

Այսօր բիզնես միջավայրյուրաքանչյուր Գլխավոր տնօրենից պահանջում է բարդ ներքին աշխատանք՝ վերահսկել իրենց իրավասությունների համապատասխանությունը և փոխել դրանք ժամանակի պահանջներին համապատասխան:

Պահանջվող կառավարչական իրավասություններ

Դավոսի տնտեսական ֆորումում գործարար համայնքի ներկայացուցիչները պարբերաբար քննարկում են կառավարչական իրավասությունները։ Բաժիններից մեկում մասնակիցներին տրվում են հարցաթերթիկներ և առաջարկվում գնահատել տասը բալանոց սանդղակով՝ նշելով այն իրավասությունները, որոնք, իրենց կարծիքով, այսօր ամենակարևորն են:

Արդյունքում որոշ իրավասություններ դառնում են առաջատար, մյուսները, ընդհակառակը, դուրս են մնում ցուցակից։ Բայց ոչ այն պատճառով, որ դրանք այլևս կարիք չունեն: Բացվող կառավարչական իրավասությունները հաճախ մտնում են «լռելյայն անհրաժեշտ» կատեգորիայի մեջ, այսինքն՝ առանց դրանց մենեջերի աշխատանքն այլևս հնարավոր չէ:

Օրինակ, ոչ վաղ անցյալում «որակի վերահսկումը» մտավ ռեժիսորի ստանդարտ հմտությունների ֆոնդ։ Այսօր առաջնորդի աշխատանքի ցանկացած տարր պետք է որակյալ լինի, այլապես շուկան դա չի ների։

Պրակտիկանտը պատմում է

Որոշակի կառավարչական իրավասությունների նշանակությունը որոշվում է այն փուլով, որտեղ կյանքի ցիկլկազմակերպությունը գտնվում է.

Ընկերության համար, որը գտնվում է զարգացման սկզբնական փուլում, կարևոր է լինել ճկուն և արագ արձագանքել շուկայի փոփոխություններին: Այլ կերպ ասած, կենտրոնանալ ձեռներեցության և նորարարության վրա: Սա միակ ճանապարհն է, որ նա կարող է աճել:

Ընկերությունը, որը գնում է «գնալից» դեպի «երիտասարդություն», պետք է կենտրոնացվի: Տնօրենը պետք է ուժեղացնի վարչարարության գործառույթը և ընդգծի արդյունավետությունը՝ զարգացնելով անհրաժեշտ իրավասությունները:

Վերջապես, հասուն կազմակերպությանը չի կարելի թույլ տալ, որ դառնա ոչ ճկուն կամ քաղաքականացված: Եթե ​​կորչի ձեռնարկատիրական ոգին, ընկերությունն անխուսափելիորեն կսկսի վաղաժամ ծերանալ:

Այսպիսով, այսօր արագ փոփոխությունների պայմաններում առանձնանում են կառավարչական իրավասությունների չորս կարևոր խմբեր.

• նախատեսված նպատակներին հասնելու ունակություն;
• տեղեկատվությունը կառուցվածքի, վերլուծելու, համակարգելու և դրա հիման վրա որոշումներ կայացնելու ունակություն.
• ձեռներեցություն և նորարարություն;
• ինտեգրման (թիմային աշխատանք) ոլորտում իրավասություններ.

Նա խոսում է գործադիր տնօրեն

Շուկան մենեջերների համար ձևակերպել է հինգ նոր պահանջներ, որոնք նախկինում չեն լսվել:

Բարձր անորոշության պայմաններում աշխատելու փորձ։Մինչև 2014 թվականը շուկաները աճում էին, և բավական էր միայն հետևել: Այժմ աճում են միայն այն ոլորտները, որոնց մասին չէր կարելի մտածել մի քանի տարի առաջ. Գյուղատնտեսությունև պաշտպանություն։ Սակայն մյուս ոլորտները լճանում են ոչ գծային՝ բժշկական կենտրոնների եկամուտները նվազում են, բայց միևնույն ժամանակ ակտիվորեն զարգանում է հեռաբժշկությունը։ Արդյունքում, «պոչերը կտրելու» սցենարը նույնպես գծային չի աշխատում. այս կերպ դուք կարող եք բաց թողնել աճի նոր կետ:

Ռեսուրսներով աղքատ միջավայրում աշխատելու պատրաստակամություն:Առաջին գործոնի հետ մեկտեղ սա կոչվում է ներքին ձեռներեցություն։ Ընկերությունները ստիպված են շատ փորձեր կատարել նոր ուղղություններով՝ չհասկանալով, թե որն է աշխատելու։ Մեկ մաշկից հինգ գլխարկ կտրելու ունակությունը չափազանց կարևոր է դառնում: Սա մրցակիցների հետ ժամանակավոր դաշինքներ կնքելու և նոր շուկաներ արագ մուտք գործելու և ծախսերը ողջամտորեն նվազեցնելու կարողություն է:

«Ձեռնարկատիրական» մոտեցում.Բարձրանալու կամ իջնելու խնդիրն այնքան էլ ուժեղ չէ, ոչ ոք չեղյալ չի հայտարարել կառավարիչների և բաժնետերերի առջև։ Այնուամենայնիվ, այս աճը խթանելու ռեսուրսներ չկան: Այսօր տնօրենից պահանջվում է «թեմա գտնել»։

Գործնական փորձ իրական ոլորտում։Օրինակ՝ աշխատել մարզային մասնաճյուղերում, որտեղ « իրական բիզնես», ինչպես նաև ձեռնարկություններին ճգնաժամից դուրս բերելու, անկումային շուկայում բիզնեսը զարգացնելու հաջող փորձ և այլն:

Աշխատակիցներին ապագայի նկատմամբ վստահություն ներշնչելու ունակություն:Առաջնորդի կարևոր հատկանիշը անձնակազմից էնտրոպիան հեռացնելու կարողությունն է՝ անորոշության վախը: Ինչպես նաև լայն հանրության համար դրա հասանելիությունը. յուրաքանչյուր աշխատակցից անմիջապես թոփ մենեջերին հարց տալու հնարավորություն:

Այս փոփոխությունները հաստատում են ժամանակակից վերլուծությունները։ Ակնհայտ անհամաչափություն կա՝ շուկան այսօր կարիք ունի ձեռներեցների և նորարարների։ Ժամանակակից ընկերությունները մենեջերներից ակնկալում են բիզնեսի զարգացում, կատարելագործում ֆինանսական արդյունք(թեև անկումային շուկայում) և աճ՝ անորոշության պայմաններում: Իսկ շուկան առաջարկում է չինովնիկներին և լճացողներին, ովքեր փորձ ունեն խոշոր դանդաղաշարժ ընկերություններում: Ներկայիս թոփերը պատրաստ են կառավարել միայն կայացած բիզնեսը, որը նրանք կօպտիմալացնեն առանց ակտիվ փոփոխությունների՝ կատարելով միայն նուրբ ճշգրտումներ։

Կառավարչական իրավասություններ, որոնք կորցրել են իրենց արդիականությունը

Կոզմա Պրուտկովի հայտնի արտահայտությունը՝ «Մասնագետը նման է հոսքի, նրա լիությունը՝ միակողմանի» արտահայտությունն այլեւս գործնական նշանակություն չունի։ Աշխարհը փոխվել է, շատ նեղ իրավասություններ, ինչպիսիք են սեփականության իրավունքը օտար լեզուներ, նախագծերի կառավարում, այլևս չի կարող հաջողությամբ մրցել «լայն պրոֆիլի» իրավասությունների հետ՝ միջմշակութային, հարմարվողական և այլն։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Կոնստանտին Բորիսով, Աջակցող գործընկերների գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Մինչև 2014 թվականը ընկերությունները փնտրում էին մենեջերներ հետևյալ իրավասություններով.

• փորձառություն խոշոր ընկերությունում՝ լավ կայացած բիզնես գործընթացներով և հաստատված պրակտիկայով (ցանկալի է՝ «արևմտյան» դպրոց);
• բիզնեսի արագ աճի փորձ (հաճախ անկախ մարքեթինգային ծախսերից), նոր ուղղությունների կամ տարածաշրջանների բացում;
• ռազմավարական տեսլական, աճի հավակնոտ պլանի առկայություն, թիմին դրանով վարակելու պատրաստակամություն.
• մարդկանց ոգեշնչելու և առաջնորդելու ունակություն;
• «թանկ» տեսքը- հարմարեցված վերնաշապիկ, անհատականացված ճարմանդներ և «իսկական վերնաշապիկի» այլ հատկանիշներ. շահառուները խոշոր ընկերություններնրանք ցանկանում էին տեսնել իրենց նման մարդկանց՝ հավակնոտ ու թանկ մենեջերների։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Մինչև վերջերս տնօրենից պահանջվում էր ունենալ ոլորտի փորձ. ունենալ փորձ այն ոլորտում, որտեղ գործում է իր ընկերությունը, կատարելապես տիրապետել բոլոր գործընթացներին: Այժմ, երբ տեխնոլոգիան զարգանում է պայթյունավտանգ տեմպերով, այս պահանջը կորցրել է իր արդիականությունը: Այսօր գործադիր տնօրենը պետք է հասկանա տեխնոլոգիան և դրա ազդեցությունը բիզնեսի վրա, և կանխատեսի այն փոփոխությունները, որոնք այն կբերի որոշակի ոլորտում ընկերության կառավարման ձևին: Դրա համար անհրաժեշտ է զարգացնել թվային իրավասությունները և բարձրացնել իրազեկությունը տեխնոլոգիաների ոլորտում:

Այս իրավասությունը հայտնվել է համեմատաբար վերջերս և արագորեն զարգանում է: Նոր տեխնոլոգիաները կարող են անհանգստացնել ցանկացած կազմակերպության։ Եթե ​​գործադիր տնօրենն անտեսում է դրանք, ապա բիզնեսը, ամենայն հավանականությամբ, դատապարտված է ձախողման:

Ինչպիսի՞ կառավարչական իրավասություններ պահանջված կլինեն ապագայում

Բրիտանական բիզնես դպրոցը ձևակերպել է ժամանակակից կառավարման 50 միտում։ Օրինակ, նախագծային աշխատանքհանդես կգա վիրտուալ թիմերով՝ բաղկացած տարբեր մշակույթների և տարիքի ներկայացուցիչներից։

Համապատասխանաբար, տնօրենը պետք է սովորի շփվել և հասկանալ թիմի յուրաքանչյուր անդամի առանձնահատկությունները: Ավտորիտար ոճը վերջապես անցյալում կմնա. Իսկ մենեջերը կկատարի բազմաթիվ գործառույթներ՝ ոչ միայն մենեջեր, այլ նաև հոգեբան և սոցիալական ճարտարագիտության մասնագետ։

Այսինքն՝ կառավարումը դառնալու է կոլեկտիվ հասկացություն։ Մենեջեր կոչվելու համար մենեջերը պետք է տիրապետի գիտելիքի մի քանի պարտադիր ոլորտներին։

Օրինակ՝ դառնալ մենեջեր-ուսուցիչ՝ փոխանցելով գիտելիքներ։ Այս մոտեցումը հիմնված է ինքնուսուցման կազմակերպության այժմ պահանջված հայեցակարգի վրա:

• Կառավարման որոշումների կայացում ճգնաժամի ժամանակ. հեղինակավոր տնօրենների խորհուրդներ

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Վլադիմիր Մոժենկով, «AvtoSpetsCentre» ընկերությունների խմբի հիմնադիր, տնօրենների խորհրդի անդամ, «Audi Center Taganka» ընկերության հիմնադիր, Ռուսաստանի ավտոմոբիլային դիլերների ասոցիացիայի նախկին նախագահ, բիզնես մարզիչ, Մոսկվա

Ոչ թե շենքերն ու տեխնոլոգիաներն են բիզնեսը դարձնում հաջողակ, այլ աշխատակիցների ինտելեկտուալ կարողությունները։ Ուստի տնօրենի դերը փոխվում է՝ ավանդական մենեջերից նա վերածվում է գործընկերոջ։ Կառավարիչները հրամայական գործառույթների փոխարեն սկսում են կատարել սպասարկման գործառույթներ՝ դրանով իսկ պայմաններ ստեղծելով ընկերությունում հարմարավետ աշխատանքի համար։ Նախկինում տնօրենը, կարիերայի ընթացքում առաջ գնալով, կարող էր, համեմատաբար, արտադրության աշխատող մնալ, միայն նրա լիազորությունները փոխվեցին։ Այսօր ավելի մեծ չափով առաջնորդը պետք է ոչ թե կիրառեր, այլ հոգեբանական հմտություններ։ Ուշադրության կենտրոնում է ձևավորվելու կարողությունը անձնական հարաբերություններ. Այժմ շատ գործընթացներ են տեղի ունենում տեխնոլոգիաների խաչմերուկում, և մենեջերը ոչ միայն պետք է լավ տեղյակ լինի դրան, այլև յուրաքանչյուր ոլորտից գտնի նեղ մասնագետներ՝ նոր պայմաններում աշխատելու համար ինտեգրված թիմեր ստեղծելու համար:

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Յարոսլավ Գլազունով, Մոսկվայի Սպենսեր Ստյուարտի ռուսական գրասենյակի կառավարիչ գործընկեր

Գոյություն ունեն գործադիր տնօրենի երեք համընդհանուր կառավարչական իրավասություններ, որոնք կախված չեն արտաքին գործոններից և միշտ տեղին են.

• ռազմավարական տեսլական;
• ղեկավարություն;
• փոփոխություն կառավարման.

Այս երեք հմտությունները կշարունակեն մնալ առաջնահերթություն ապագայում: Առաջնորդներն առանձնանում են մարդկանց առաջնորդելու ունակությամբ, հարմարվողականությամբ և փոփոխությունները կառավարելու կարողությամբ։ Բայց այնպիսի հմտություն, ինչպիսին տեխնոլոգիան հասկանալն է, հավանաբար կվերանա, քանի որ այն կիրառելի է միայն կոնկրետ պահին: Մի քանի տարի անց նոր տեխնոլոգիաները այնքան կլուծվեն մեր աշխարհայացքի և առօրյա կյանքում, որ մենք պարզապես դադարում ենք ուշադրություն դարձնել դրանց վրա:

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Կոնստանտին Բորիսով, Աջակցող գործընկերների գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Շուտով կսկսեն դիմել մենեջեր գտնելու համար, ով կարող է երիտասարդ աշխատակիցների հետ աշխատել ժողովրդավարական արագաշարժ ռեժիմով, այլ ոչ թե կոշտ ենթակայության և «շեֆն եմ, դու հիմար ես» համակարգում: Ավտորիտար ոճը լավ է կարճ տարածությունների համար, այն այլեւս չի գործում երկար տարածությունների համար։ Դրա փոխարեն կգա թիմային աշխատանքի ոճը։ Ներգրավելու և ղեկավարելու ունակ տնօրենների կարիք կլինի։ Խնդիրն այն է, որ դա չի կարելի ուսուցանել կողքից, մենեջերներն իրենք պետք է իրենց մեջ զարգացնեն այդ իրավասությունները:

Ինչու են փոխվում կառավարման իրավասությունները

Ինչպե՞ս էին նախկինում վարվում ղեկավարները: Համեմատաբար, նրանք գտան խնդիրները լուծելու գործիքներ և դրեցին մեծ տոպրակի մեջ. եւ որքան շատ գործիքներ կային պայուսակում, այնքան ավելի փորձառու մենեջերը համարվում էր: Իսկ եթե անհրաժեշտ էր մեխը պատին մխրճել (խնդիրը լուծելու համար), ապա նա պայուսակից հանեց անհրաժեշտ մուրճը և մուրճը ներս մտցրեց։ Այսօր, անալոգիան շարունակելու համար, պատերը բետոն են, իսկ հին գործիքները՝ անօգուտ։

Պատճառ 1.Փոփոխություն արտաքին միջավայր. Օրինակ, երեկվա մոտիվացիոն համակարգերը բացարձակապես անկիրառելի են ժամանակակից Z սերնդի համար՝ գլոբալիզացիայի ժամանակաշրջանում ծնված «թվային» սերնդի համար։ հիմնական նպատակընրանց կյանքը փող աշխատելու կամ կարիերա անելու համար չէ, այլ պարզապես «երջանիկ լինելու»: Այս սերնդի ներկայացուցիչը «Ինչո՞ւ երեկ չեկաք աշխատանքի» հարցին. կարող է հեշտությամբ պատասխանել. «Տրամադրություն չունեի, վաղն էլ, եթե ուզեմ, չեմ գա»։ Այս աշխատակիցները մոտիվացված են անմիջապես արդյունքների համար: Հին մեթոդները նրանց մոտ չեն աշխատում: Հեռու չէ այն ժամանակը, երբ նման աշխատակիցները կկազմեն ընկերության անձնակազմի մեծ մասը։

Գործադիր տնօրենը խոսում է

Վլադիմիր Մոժենկով, AvtoSpetsCentre ընկերությունների խմբի տնօրենների խորհրդի անդամ, Audi Center Taganka ընկերության հիմնադիր, Ռուսաստանի ավտոդիլերների ասոցիացիայի նախկին նախագահ, բիզնես մարզիչ, Մոսկվա

Հինգ-յոթ տարի առաջ ռազմավարական որոշումները համարվում էին միայն թոփ-մենեջմենթի իրավասությունը, քանի որ միայն թոփ-մենեջմենթն ուներ անհրաժեշտ գիտելիքներ: Այսօր օրական այնքան տեղեկատվություն է ստացվում, որ տնօրենը ֆիզիկապես չի կարող լինել դրա միակ սպառողը։ Նա պետք է տվյալների փոխանակում կատարի աշխատակիցների հետ: Ինչպես ավելի շատ մարդիմանալ, թե ինչ է կատարվում հարևան բաժնում և ինչ է անում գործընկերը, այնքան բարձր են արդյունքները: Արդյունքում, աշխատակիցները կարող են ունենալ բավարար տեղեկատվություն կառուցվածքային ստորաբաժանումների մակարդակով ողջամիտ ռազմավարական առաջարկներ անելու համար:

Պրակտիկանտը պատմում է

Պիտեր Շտրոմ, Ռուսաստանում Ադիցեսի ինստիտուտի ներկայացուցչության ղեկավար, Ադիցեսի ինստիտուտի փոխնախագահ, Մոսկվա

Պատճառ 2. Կորպորատիվ ստանդարտների փոփոխություն.Ժամանակին կայուն ընկերությունը լավն էր համարվում։ Ավելի ուշ - նա, ով հարմարվում է փոփոխություններին ավելի արագ, քան մյուսները: Վերջին ժամանակները լավ ընկերություն- Առաջին հերթին նախաձեռնող. Այսինքն՝ այն կազմակերպություն է, որն ավելի լավ է, քան մյուսները՝ կանխատեսելով արտաքին փոփոխությունները և կանխատեսում է նոր կարիքների զարգացումը։ Համապատասխանաբար, մենեջերները պետք է կատարեն ձեռնարկատիրական գործառույթներ՝ նվաճել նոր շուկաներ, ներմուծել նորարարություններ, այդ թվում՝ փոքր նորամուծություններ աշխատավայրում: Երկուսն էլ պահանջում են ստեղծագործ մտածողություն, նախաձեռնողականություն, հնարամտություն և ռիսկի դիմելու պատրաստակամություն: Այսօրվա իրողություններում փոփոխություններին անհրաժեշտ է արձագանքել կայծակնային արագությամբ։ Միևնույն ժամանակ, չպետք է աչքաթող անել արդյունքի հասնելու արդյունավետությունը։ Եվ դրա համար կարևոր է հետևել տեխնոլոգիային:

Ինչպե՞ս կարող է մենեջերը զարգացնել կառավարման նոր իրավասություններ:

Արևմուտքում հմտությունների և կառավարչական իրավասությունների համապատասխանությանը հետևելու համար նրանք ներդրել են այսպես կոչված վարկային միավորների հիման վրա կրթական ծրագրերի գնահատման պրակտիկա:

Հավաքագրողներն այժմ ունեն վարկանիշային սանդղակ, որտեղ յուրաքանչյուր ուսումնական միջոցառում ստանում է վարկային միավորներ: Համեմատաբար, մասնագիտական ​​ոլորտում առկա գիտելիքները կազմում են 500 վարկային միավոր: Տնօրենը պետք է հավաքագրի այս թիվը հինգ տարին մեկ: Դրանցից 200 միավորը բազային խորացված ուսուցման դասընթաց է, իսկ մնացածը՝ գիտելիքների միջֆունկցիոնալ ոլորտների զարգացման դասընթացներ կամ սեմինարներ, որոնց տնօրենը տիրապետում է ինքնուրույն: Չորսից վեց ամիս տևողությամբ միջին դասընթացն արժե մոտավորապես 30 վարկային միավոր: Անընդհատ սովորելով՝ մենեջերը մեկ տարվա ընթացքում կարող է հավաքել 50-60 միավոր։

Այսինքն՝ տնօրենը տարեկան մոտավորապես երկու անգամ պետք է վերապատրաստվի։ Իսկ միջին հաշվով տարին մեկ անգամ ժամացույցները համեմատեք ոլորտի հետ՝ հասկանալու համար, թե որտեղ աճեցնել։

Առանց հաստատման նյութի պատճենումը թույլատրվում է, եթե կա այս էջի dofollow հղում

Որո՞նք են իրավասությունների զարգացման ռազմավարություններ, որոնք են դրանցից յուրաքանչյուրի առավելություններն ու սահմանափակումները, ինչպես առավելագույնս բարելավել անձնակազմի հմտությունները: արդյունավետ ուղիներ,-ասել է կայքը պորտալինՅուլիա Սինիցինա, խորհրդատվական բաժնի տնօրեն Տաղանդ Ք.

Որո՞նք են իրավասությունները:

1973 թվականին Դեյվիդ Ք. ՄաքՔլելլանդը հրապարակեց մի հոդված՝ պնդելով, որ ավանդական ընդունակությունների և գիտելիքների թեստերը և կրթական վկայականները չեն կանխատեսում հաջողություն աշխատանքի և կյանքում: Նա հորդորեց մարդու հատկությունների, մոտիվացիայի և վարքագծի մեջ փնտրել «կոմպետենտներ», որոնք կորոշեն անհատի հիմնական որակները՝ կանխորոշելով մարդու արդյունավետ վարքագիծը աշխատավայրում։ Բոլորին էլ հայտնի են այնպիսի իրավիճակներ, երբ մեծ մասնագետին և ճանաչված մասնագետին են դնում գործընկերների ղեկավարությունը, բայց նա չի գլուխ հանում նոր առաջադրանքներից։ Սա հենց այն դեպքն է, երբ մարդը, չնայած մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների առկայությանը, չունի վարքագծի կառավարչական մոդելներ (կոմպետենցիաներ)։

Իր «Կոմպետենտ մենեջեր» (1982) գրքում Ռիչարդ Բոյացիսը իրավասությունը սահմանեց հետևյալ կերպ.

անհատականության գիծ, ​​հմտություն, ինքնապատկերի ասպեկտ, սոցիալական դերըկամ գիտելիք... Այլ կերպ ասած, իրավասությունը աշխատողի այնպիսի որակների փոխազդեցության արդյունք է, ինչպիսիք են.

կարողություններ

անհատականության գծերը

Գիտելիքներ և հմտություններ

Մոտիվացիա

Մենք կարող ենք առաջարկել ունիվերսալ մոդել, որը պարունակում է իրավասություններ՝ կապված երեք ոլորտների հետ.

Հարաբերությունների կառավարում - արտացոլում է, թե ինչպես է մարդը շփվում ուրիշների հետ:

Առաջադրանքների կառավարում - արտացոլում է անձի մոտեցումը գործունեության կազմակերպման, բիզնեսի խնդիրների լուծմանը:

Ինքնակառավարում - արտացոլում է հուզական-կամային և մոտիվացիոն ոլորտների առանձնահատկությունները:

Իրենց զարգացման իրավասությունների և ռազմավարությունների մշակում

Յուրաքանչյուր մարդ անհատական ​​է: Այնուամենայնիվ, կա որոշակի նմանություն նրանով, որ մեզանից յուրաքանչյուրի համար հեշտ չէ գիտակցել և համաձայնել սովորական վարքագիծը փոխելու անհրաժեշտության հետ. մեր «ինքնուրույն կերպարը» աջակցվում և ամրապնդվում է սովորական գաղափարներով:

Ընկերությունը կարող է բավականին արժեքավոր մեթոդական տեղեկատվություն տրամադրել կոմպետենցիայի զարգացման վերաբերյալ: Այնուամենայնիվ, կարևոր է հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ է կրում աշխատողը ամբողջական պատասխանատվությունձեր զարգացման համար:

Երբ դուք պատրաստվում եք զարգացնել իրավասություններից որևէ մեկը (կամ դրա բաղկացուցիչ մասերը), առաջին հերթին կարևոր է գնահատել, թե աշխատողը որքան սուր է զգում այդ իրավասության զարգացման բացակայությունը արդյունավետ աշխատանքի կամ կարիերայի զարգացման համար:

Փաստն այն է, որ մոտիվացիան «կոմպետենտության շարժիչ» է, առանց որի հնարավոր չէ որևէ տեղ «գնալ»: Մոտիվացիան գործնականում զարգացած չէ։ Նոր գիտելիքներ և հմտություններ ձեռք բերելու և տիրապետելու ամենահեշտ ձևը: Զարգացած են նաև անհատական ​​հատկանիշներն ու կարողությունները, բայց ավելի քիչ:

Որպես կանոն, իրավասության մշակման գործընթացը տևում է 2 տարի, եթե այն ակտիվորեն կիրառվում է աշխատանքում, բայց դուք կարող եք ավելի կարճ ժամանակահատվածում զարգացնել առանձին բաղադրիչներ, մասնավորապես՝ գիտելիքների և հմտությունների հետ կապված (օրինակ՝ նպատակադրման ալգորիթմ): .

Կոմպետենտությունը նվազագույն մակարդակից մինչև պահանջվողը զարգացնելը և առավել եւս այն հասցնել ավտոմատիզմի, շատ բարդ խնդիր է։ Կան իրավասությունների զարգացման մի քանի ռազմավարություններ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու սահմանափակումները.

Իրավասությունների զարգացման ռազմավարություններ

1. Զարգացում թույլ կողմերը

Առանձնահատկություններ:

Ամենաքիչ զարգացած իրավասությունների կատարելագործումը, որպեսզի դրանք «բարձրացնեն» մասնագիտական ​​առաջադրանքների արդյունավետ կատարման համար անհրաժեշտ մակարդակի, նվազեցնում է աշխատանքում կրիտիկական սխալների հավանականությունը:

Սահմանափակումներ:

Այն կիրառելի չէ դժվար զարգացող իրավասությունների համար, որոնցում գերակշռող դեր է խաղում այնպիսի բաղադրիչ, ինչպիսին է «Մոտիվացիա»:

2. Թույլ կողմերի փոխհատուցում ուժեղ կողմերի ակտիվ օգտագործման միջոցով

Առանձնահատկություններ:

Բարձր մակարդակով զարգացած իրավասությունները կիրառվում են այլ իրավասությունների զարգացման պակասը փոխհատուցելու նպատակով:

Սահմանափակումներ:

Սովորական վարքագծին հավատարիմ մնալու միտումը սահմանափակում է փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակությունը:

Ցանկացած մեկ իրավասության վարքագծային դրսևորումների գերակշռությունը պարունակում է ռիսկեր (մանրամասն նկարագրված է N 1 հավելվածում «Կոմպետենցիայի զարգացման վրա չափից ավելի կենտրոնացման տիպիկ ռիսկեր» և «Կարիերայի դեստրուկտորներ» հավելված 2-ում):

3. Բարդ մոտեցումիրավասությունների զարգացմանը

Առանձնահատկություններ:

Թուլությունները «բարձրացնելու» և դրանք փոխհատուցելու գործողությունների համադրությունը առավել զարգացած իրավասությունների միջոցով թույլ է տալիս հասնել լավագույն արդյունքների՝ հավասարակշռելով բոլոր իրավասությունների կատարելագործումը:

Այսպիսով, համապարփակ ռազմավարությունն ամենաարդյունավետն է, քանի որ այն թույլ է տալիս ոչ միայն հենվել սեփական ուժերի վրա ուժեղ կողմերըայլ նաև աշխատել ամենաքիչ զարգացած իրավասությունների վրա՝ հասնելով զարգացման մեջ հավասարակշռության և ներդաշնակության, ինչպես նաև վարքի արդյունավետության:

ԱՌԱՋԻՆ Զարգացման սկզբունքները

Որպեսզի իրավասությունների զարգացման գործընթացն արդյունավետ լինի, անհրաժեշտ է հավատարիմ մնալ սկզբունքին շարունակական զարգացումԱՌԱՋԻՆ:

Կենտրոնացեք առաջնահերթությունների վրա(կենտրոնանալ առաջնահերթությունների վրա) - հնարավորինս ճշգրիտ սահմանել զարգացման նպատակները, ընտրել բարելավման կոնկրետ ոլորտ.

ամեն օր ինչ-որ բան իրականացնել(պարբերաբար պրակտիկա) - կանոնավոր կերպով կատարել զարգացման գործողություններ, գործնականում կիրառելով նոր գիտելիքներ և հմտություններ, լուծելով ավելի բարդ խնդիրներ, որոնք դուրս են գալիս «հարմարավետության գոտուց».

Արտացոլելվրաինչտեղի է ունենում(գնահատել առաջընթացը) - մշտապես վերահսկել ձեր վարքագծի փոփոխությունները, վերլուծել ձեր գործողությունները և ձեռք բերված արդյունքները, հաջողության և ձախողման պատճառները.

Փնտրեք հետադարձ կապ և աջակցություն(փնտրեք աջակցություն և հետադարձ կապ) - օգտագործեք հետադարձ կապ և վերապատրաստման աջակցություն փորձագետներից, փորձառու գործընկերներից, լսեք նրանց կարծիքներն ու առաջարկությունները.

Փոխանցումսովորումմեջհաջորդքայլերը(Ձեզ համար նոր նպատակներ դնեք) - շարունակաբար կատարելագործվեք, անընդհատ ինքներդ սահմանեք զարգացման նոր նպատակներ, մի կանգնեք դրանով:

Իրավասությունների զարգացման մեթոդներ

Իրավասությունները կարող են զարգանալ մի քանի մեթոդներով. Որպեսզի իրավասությունների կատարելագործումը առավել արդյունավետ լինի, անհրաժեշտ է օգտագործել զարգացման մեթոդներ երեք հիմնական կատեգորիաներից, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է հաջող վարքի մոդելների յուրացման իր ձևը, բնութագրվում է իր առավելություններով, ինչպես նաև որոշ սահմանափակումներով: :

1. Պատմել (ուսուցման տեսություն) - հաջողակ վարքի մոդելների բացահայտում տեսական նյութի անկախ ուսումնասիրության գործընթացում (բիզնես գրականություն, վիդեո դասընթացներ, ինտերնետում նյութերի որոնում և այլն), ինչպես նաև թեմատիկ մասնակցության ընթացքում: կրթական ծրագրեր (թրեյնինգներ, սեմինարներ, դասընթացներ, երկրորդ բարձրագույն կրթություն այլ մասնագիտությամբ, MBA աստիճաններև այլ կրթական ծրագրեր):

2. Ցուցադրել (սովորել ուրիշների փորձից) - հաջող վարքի մոդելների բացահայտում` աշխատանքային իրավիճակներում այդ իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակ ունեցող մարդկանց դիտարկելով, նրանց հետ քննարկելով այն մեթոդներն ու տեխնիկաները, որոնք թույլ են տալիս հասնել բարձր արդյունքների. ինչպես նաև կոմպետենցիաների կատարելագործում՝ քոուչի, մենթորի ներգրավմամբ, փորձառու մարդկանցից արձագանքներ ստանալով։

3. Do (գործնական կիրառում) - հաջող վարքագծի մոդելների յուրացում՝ պարբերաբար կիրառելով ձեռք բերված տեսական գիտելիքները իրական գործունեության մեջ՝ ինչպես աշխատողի անմիջական պարտականությունների մաս կազմող առաջադրանքներ կատարելիս, այնպես էլ հատուկ առաջադրանքներ և նախագծեր կատարելիս, որոնք լրացուցիչ են։ հիմնական պարտականությունները կամ կապված չեն մասնագիտական ​​գործունեության հետ:

Կիրառման առավելություններն ու սահմանափակումները տարբեր մեթոդներզարգացում

1. Պատմել (ուսուցման տեսություն)

1.1. ինքնակրթություն

(գործարար գրականություն, տեսադասընթացներ, ինտերնետ և այլն)

Առավելությունները:

Հնարավորություն է տալիս հարմար պահին ձեռք բերել զարգացման համար անհրաժեշտ տեսական գիտելիքներ

Թույլ է տալիս խորապես հասկանալ և մշակել զարգացման համար անհրաժեշտ տեսական նյութը։

Ինքնակրթական գործունեության օրինաչափությունը անձնական մոտիվացիայի փորձություն է

Սահմանափակումներ:

Տեսական նյութի անկախ ուսումնասիրության համար միշտ չէ, որ բավական ժամանակ է լինում։

Դժվար է գնահատել ինքնազարգացման շտապողականությունը՝ այլ մարդկանց հետադարձ կապի բացակայության պատճառով:

Միշտ չէ, որ պարզ է, թե ինչպես կարելի է այս կամ այն ​​տեխնիկան կամ մոտեցումը կիրառել իրական կյանքում:

1.2. Մասնակցություն վերապատրաստումների, սեմինարների և այլ կրթական ծրագրերի

Առավելությունները:

Եկեք ձեռք բերենք հիմնական գիտելիքև հմտություններ հետաքրքրող թեմայի վերաբերյալ:

Հնարավորություն է տալիս խորհրդակցելու ոլորտի մասնագետ դասընթացավարների հետ:

Օգնում է պարզեցնել այն գիտելիքներն ու հմտությունները, որոնք դուք արդեն ունեք:

Սահմանափակումներ:

Դասընթացի ընթացքում օգտագործվում են առաջադրանքներ, որոնք մոդելավորում են կոնկրետ աշխատանքային իրավիճակներ, բայց չեն արտացոլում իրական խնդիրների ամբողջ բարդությունը:

Դասընթացի ընթացքում նոր հմտությունները լիովին չեն համախմբվում, դրանք պետք է զարգացնել իրական պրակտիկայում:

2.1. Դիտարկելով ուրիշների գործողությունները

Առավելությունները:

Հատուկ գործնական տեխնիկայի մասին տեղեկատվություն ստանալու հնարավորություն, որոնք արդյունավետ են իրական բիզնես իրավիճակներում (ներառյալ ձեր ընկերությունը):

Հաջող վարքագծի օրինաչափություններ սովորելու հնարավորություն՝ դիտարկելով իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակ ունեցող մարդկանց վարքագիծը՝ անկախ նրանից, թե նրանք ընկերության աշխատակիցներ են։

Թույլ է տալիս խորհրդակցել փորձառու գործընկերների հետ, հարցնել նրանց կարծիքը և կոնկրետ առաջարկություններ աշխատանքը կատարելու լավագույն ուղիների վերաբերյալ:

Սահմանափակումներ:

Միշտ չէ, որ հնարավոր է ձեր միջավայրում գտնել այնպիսի մարդկանց, ովքեր ուղենիշ են այն ոլորտում, որի վրա կենտրոնացած եք զարգացնել:

Ավելի փորձառու գործընկերները կամ իդեալական վարքագծի օրինակ ունեցող մյուսները կարող են հաջողության հասնել այնպիսի ձևերով, որոնք անձամբ ձեզ հարմար չեն, և դուք չեք կարողանա դրանք կիրառել:

Միշտ չէ, որ փորձառու կատարողները կարող են մանրամասն պատմել այն մեթոդների և տեխնիկայի մասին, որոնք նրանք օգտագործում են հաջողության հասնելու համար, բացատրել գործողությունների սխեման:

2. Ցույց տալ (սովորելով ուրիշների փորձից)

2.2. Հետադարձ կապի ստացում, զարգացում մենթորի ներգրավմամբ, քոուչինգի զարգացում մենթորի, քոուչի ներգրավմամբ

Առավելությունները:

Թույլ է տալիս ստանալ այն մարդկանց կարծիքը, ում հետ դուք առավել հաճախ եք շփվում մասնագիտական ​​գործունեություն, ձեր վարքագծի մասին (կոլեգաներ, ենթականեր, ղեկավար):

Հնարավորություն քննարկելու և փորձառու մենթորի, քոուչի հետ միասին մշակելու գործողությունների սխեմաներ, որոնք համապատասխանում են ձեր գործունեության առանձնահատկություններին:

Ընդունում է անհատական ​​մոտեցում, հնարավորություն է ընձեռում ձեր իրավասությունների առավել նպատակային ճշգրտման:

Սահմանափակումներ:

Գործընկերներից ստացված արձագանքները միշտ չէ, որ կարող են օբյեկտիվ լինել:

Քննադատական ​​գնահատականներ լսելու ձեր ներքին պատրաստակամությունը անհրաժեշտ է։

Ընկերության ներսում կարող է դժվար լինել գտնել աշխատակիցներ, որոնք համակարգված և կանոնավոր հիմունքներով կօգնեն զարգացնել,
իրականացնել մենթորություն.

3. Կատարել (վարժություն)

3.1. Զարգացում աշխատավայրում

Առավելությունները:

Այն հնարավորություն է տալիս համախմբել ձեր ձեռք բերած գիտելիքներն ու հմտությունները գրականության ինքնուրույն ուսումնասիրության, վերապատրաստման և վերապատրաստման ծրագրեր անցնելու, այլ մարդկանց վարքագծի դիտարկման ընթացքում և այլն:

Թույլ է տալիս կանոնավոր կերպով կիրառել անհրաժեշտ հմտություններն ու կարողությունները, վարքի ոճերը ծանոթ աշխատանքային իրավիճակներում:

Ապահովում է բարձր ներգրավվածություն զարգացման գործում, քանի որ դուք կարող եք նկատել աշխատանքի արդյունքների աճ նոր գիտելիքներ և հմտություններ կիրառելիս:

Սահմանափակումներ:

Առանց նախնական տեսական պատրաստության այն բավականաչափ արդյունավետ չի լինի։

Արդյունավետ է անհատական ​​զարգացման այլ մեթոդների հետ բարդ կիրառման դեպքում։

Իրական աշխատանքային իրավիճակներում անբավարար ձևավորված և գործնական հմտությունների օգտագործումը կարող է հանգեցնել սխալների և ժամանակավորապես նվազեցնել արդյունավետությունը:

Ձեր ընթացիկ պաշտոնական պարտականություններըև առաջադրանքները միշտ չէ, որ թույլ են տալիս գործնականում կիրառել նոր գիտելիքներ և հմտություններ:

3.2 Հատուկ հանձնարարություններ/նախագծեր

Առավելությունները:

Այն հնարավորություն է տալիս կիրառելու անհրաժեշտ հմտություններն ու վարքագիծը, երբ դրա համար հարմար պայմաններ չկան քո մասնագիտական ​​գործունեության մեջ։

Թույլ է տալիս մշակել անհրաժեշտ հմտություններ և վարքագիծ անտիպ իրավիճակներում:

Սահմանափակումներ:

Նման նախագիծը պետք է անհրաժեշտ և օգտակար լինի կազմակերպության կամ անձամբ ձեզ համար։

Հատուկ առաջադրանքներն ու նախագծերը թույլ չեն տալիս կանոնավոր կերպով զբաղվել հմտություններով, քանի որ. ժամանակ առ ժամանակ հայտնվում են.

գործադիր տնօրեն

Լյուիս Քերոլ, «Ալիսան ապակու միջով»

Կառավարման խեղաթյուրումները ղեկավարի կառավարչական իրավասությունների անհավասար զարգացման արդյունք են

ում:սեփականատերերը, թոփ մենեջերները, մենեջերները և նրանք, ովքեր ցանկանում են դառնալ դրանք

Ինչպես նայել հայելու մեջ, որպեսզի այն ձեզ ավելի շատ գումար բերի

Հոդվածում տրվում է սպառիչ Ստորադասների արդյունավետ կառավարման համար կառավարչական իրավասությունների ցանկը ըստ Ալեքսանդր Ֆրիդմանի. Կարդալուց հետո դուք կկարողանաք ձևավորել ձեր կառավարչական զարգացման վեկտորը և, բնականաբար, վաստակել ավելի շատ փողձեր և ձեր ընկերության համար: Շուտով հեքիաթը զարգանում է, բայց ոչ շուտով գործը կատարվում է։ Սկսենք մի քանի բառերից...

«Վերահսկիչ! Որքան է այս ձայնը ... »:

«Վերահսկիչ! Որքան է միաձուլվել այս ձայնի մեջ ռուսական սրտի համար: Որքան մեծ արձագանք գտավ…»- Թույլ տվեք ուղղել Ալեքսանդր Պուշկինի հայտնի բանաստեղծությունից մի արտահայտություն.

«Առաջնորդ լինելը փառավոր և պատվաբեր է: Ճանաչիր ինքդ քեզ, հրամայիր ու այտերդ փչիր»,- այս մտքերով շատերն են երազում առաջնորդ դառնալ։ Ամենավատն այն է, որ շատ են այդպես են վարվումղեկավար պաշտոն ստանձնելը.

Ծանոթ ախտանիշներ. «Ավելի հեշտ է դա անել ինքներդ», «Սայթաքել», «Անտեսել չափանիշները»:

Աստված մի արասցե՝ նայելով ձեր կառավարչական իրավասություններին, խաբեք ինքներդ ձեզ։

Ճիշտ է, այս մոտեցմամբ, մի գեղեցիկ օր ձեր ընկերությունում/բաժնում հայտնվում են հետևյալ տհաճ ախտանիշները. «Ավելի հեշտ է դա անել ինքներդ, քան վստահել ենթականերին», տարրական խնդիրների լուծումը գալիս է զգալի «սայթաքումով», ենթակաները անտեսում են որակի չափանիշները և աշխատանքի կատարման տեխնոլոգիաները։

Ինչպես նշեցի իմ նախորդ հոդվածում «», նման իրավիճակում, առաջին հերթին պետք է նայել հայելու մեջև եզրակացություններ անել։

«Ես կառաջնորդեի ուրիշներին, թող ինձ սովորեցնեն»

Լավ, ասենք համաձայն եք (նախորդ պարբերության հոդվածը կարդալուց հետո), որ մենեջերը կրում է ողջ պատասխանատվությունըիր ենթակաների բոլոր գործողությունների համար։ «Դե, լավ, դա տանում է: Բայց ինչ անել դրա հետ: Ինչպե՞ս շտկել ընկերությունում/բաժնում առկա իրավիճակը»:- լսվեց հանդիսատեսի անհամբեր ճիչերը:

Երբևէ մտածե՞լ եք այն մասին, որ արդյունավետ ղեկավարության համար ձեզ անհրաժեշտ են որոշակի կառավարչական իրավասություններ: Ավաղ, դրանք չեն փոխանցվում պորտֆելի հետ մեկտեղ։ Եվ կա միայն երկու տարբերակ՝ կամ ապավինել բացառապես ձեր փորձին (ինչպես շատերն են անում), կամ՝ նպատակաուղղված զարգացնել իրենց կարողությունները(փորձը այս դեպքում լավ հավելում կլինի):

Կա միայն երկու տարբերակ՝ կամ ապավինել բացառապես ձեր փորձին (ինչպես շատերն են անում), կամ նպատակաուղղված զարգացնել ձեր կարողությունները

Բայց.. Ինչ-որ բան նպատակաուղղված զարգացնելու համար նախ պետք է այն սահմանել։ Իմ մասնագիտական ​​աշխատանքում փորձում եմ խուսափել «անիվը նորից հորինելուց»։ Հետևաբար, առաջնորդների զարգացման հիմքը « Բաց ստուդիա», վերցրեց Ալեքսանդր Ֆրիդմանի համակարգը«Կառավարչական իրավասությունների մի շարք ենթակաների աշխատանքի արդյունավետ կառավարման համար»:

Կառավարչական իրավասություններ. որքանո՞վ է կախված դրանցից:

Իմ համեստ կառավարչական փորձը դա ցույց է տվել շղթան 100% աշխատում է. Դրանով ես բացահայտեցի իմ ամենաթերզարգացած (և որոշ, վախենում եմ ասել, իսպառ բացակայող) կարողությունները: Եվ հետո, ամեն ինչ պարզ է և միևնույն ժամանակ բարդ, նա ձեռնամուխ եղավ դրանց նպատակային զարգացմանը: Փաստորեն, ես շարունակում եմ դա անել կանոնավոր կերպով:

Ստուգաթերթ «Կառավարչական իրավասությունների երեք խումբ ենթակաների աշխատանքի արդյունավետ կառավարման համար՝ ըստ Ալեքսանդր Ֆրիդմանի»

Խմբերի հետ աշխատելը իմաստ ունի հաջորդաբար. Նախ և առաջ սկսեք ձեր իրավասությունների վրա աշխատել «Թիվ 1 խմբից», ապա «թիվ 2 խմբից», և միայն դրանից հետո լրջորեն վերաբերվեք «Թիվ 3 խմբին»:

Ինչպե՞ս ստորև բերված նյութը հնարավորինս օգտակար դարձնել ձեզ համար: Օգտագործեք այն որպես ստուգաթերթի տեսակ: Թվարկե՛ք բոլոր հմտությունները/կարողությունները աղյուսակում. Յուրաքանչյուրի յուրացման աստիճանը գնահատեք հինգ բալանոց սանդղակով: Յուրաքանչյուր կետի կողքին դրեք այս իրավասությունը զարգացնելու ձեր հաջորդ քայլերը:

Նրանց համար, ովքեր ցանկանում են ստանալ իմ անձնականընթացիկ աղյուսակը, հոդվածի վերջում ես պատրաստել եմ մի փոքրիկ անակնկալ:

Թիվ 1 խումբ «Սեփական արդյունավետության կառավարում»

1. Որոշման կայացում
2. Լուծման ներկայացում
3. Պլանավորում
4. Ինքնազարգացում

Այս խմբի իրավասությունները հիմնականում որոշվում են անձնական արդյունավետությունառաջնորդ. Առաջարկում եմ յուրաքանչյուրը մանրամասն վերլուծել։

1.1. Որոշման կայացում

Ամենակարևորը՝ որևէ որոշում կայացնելուց առաջ. սահմանել նպատակներորին դուք նախատեսում եք հասնել: Խուսափեք առաջին որոշումից, որը գալիս է ձեր մտքին (միշտ ժամանակ տրամադրեք մտածելու համար):

Դիտարկենք մի քանի այլընտրանքային լուծումներ: Կազմեք նշանակալի չափանիշների ցուցակ

Մտածեք մի քանիսը այլընտրանքային տարբերակներլուծումներ։ Կազմել նշանակալի չափանիշների ցանկը, ըստ որի կորոշեք «տարբերակներից որն ընտրել»։ Որակը բարելավելու համար կառավարման որոշումներլավ է սովորել հիմունքները տրամաբանական մտածողությունև տեղեկատվության որակական վերլուծության մեթոդները:

1.2. Լուծման ներկայացում

Փաստորեն, սա «վաճառել» ձեր լուծումը՝ ենթականեր, գործընկերներ, վերադասներ: Ինչու է սա անհրաժեշտ: «Վաճառված» լուծումներն իրականացվում են շատ ավելի մեծ ոգևորությամբ (արդյունավետությամբ):

Այս իրավասությունը զարգացնելիս նյութերը վարում, ստեղծում և տրամաբանորեն կառուցվածքավորումշնորհանդեսներ.

1.3. գործառնական պլանավորում

Խոսքը սեփական աշխատանքի պլանավորման, ինչպես նաև պլանավորման օգտագործման մասին է բոլոր ենթակաների համար. Այնուամենայնիվ, մի մոռացեք, որ պլանների իրականացման մոնիտորինգը նույնպես կարևոր է: Այս մասին ավելին ստորև՝ «Թիվ 2 խմբի» «Վերահսկողություն» իրավասության մեջ:

1.4. Ինքնազարգացում

Այստեղ ամեն ինչ պարզ է. Պետք է անընդհատ կատարելագործվել (բոլորը գիտեն, բայց ոչ ոք չգիտի), ինչպես մարդկանց կառավարելու, այնպես էլ նրանց կառավարչական իրավասությունների նպատակային զարգացման հարցում: Աշխատեք կանոնավոր հիմունքներով գավաթընրանց թերությունները.

Սովորեք ուշադիր լսել կառուցողական քննադատություն. Պարզապես մի շփոթեք նպատակները. ձեզ հարկավոր է գտեք ձեր թույլ կողմերըդրանց հետագա զարգացման նպատակով, այլ ոչ թե «ինքնափորումով»։ Իրավասության շրջանակներում խորհուրդ եմ տալիս օգտագործել Վլադիմիր Տարասովի լավ արժեքները՝ «Ընտրիր հորիզոնական կարիերա» և «Ասա քեզ ճշմարտությունը»։ Կարող եք սկսել «» հոդվածից։

Թիվ 2 խումբ «Ենթակաների գործողությունների կառավարում»

1. Խմբի կառավարում
2. Կանոնակարգ
3. Պատվիրակություն
4. Համակարգում
5. Վերահսկողությունը
6. Գործառնական մոտիվացիա

Այս խմբի իրավասությունները թույլ են տալիս հասնել ենթակաների պահանջվող վարքագիծըկառավարման համակարգի տեսանկյունից «խաղի կանոնների» ձևավորման և դրանց պահպանման նկատմամբ վերահսկողության շնորհիվ։

2.1. «Թիմի կառավարում» իրավասություն

Պետք է ուսումնասիրել ինչպես խմբային վարքագծի, այնպես էլ խմբային աշխատանքի կազմակերպման կանոններն ու օրինաչափությունները. Որտեղ այն օգտակար կլինի: Հանդիպումների, խմբային քննարկումների անցկացում, կառավարում կոլեկտիվ աշխատանքենթակաները և այլն:

Ծայրահեղություններ, որոնք պարբերաբար տեղի են ունենում. խմբակային կամ ամբողջական անարխիայի կառավարման հրահանգային մեթոդ: Եթե ​​դա ձեր դեպքում է, ապա դա ցույց է տալիս, որ ղեկավարը պետք է լրջորեն «պոմպացնի» այս իրավասությունը:

2.2. Կանոնակարգ

Պետք է զարգանալ ինչպես ձեր մեջ, այնպես էլ ձեր ենթակաների մեջ։ Քանի դեռ ձեր ընկերությունում մնում են չկարգավորված բիզնես գործընթացները, դրանց իրականացումը կախված է միայն ձեր աշխատակիցների հիշողության որակից, գիտելիքներից և բարի կամքից:

Թյունինգի բոլոր գաղտնիքները կանոնակարգերի համակարգ«կրակ» հոդվածում «»:

2.3. Պատվիրակություն

Պատվիրակությունը մանրամասն առաջադրանքի ձևակերպումն է՝ հաշվի առնելով ենթակաների մոտակա զարգացման ոլորտը, և ոչ միայն «արա դա...» հակիրճ բառերը։

Պատվիրակություն- աշխատանքի փոխանցում ենթականերին, ինչպես նաև պատասխանատվություն և լիազորություններ. Պատվիրակելիս, հաշվի առեք 2 կարևոր գործոն:

• առաջադրանքի բարդությունը, դրա նորությունը, արդյունքի կրիտիկականությունը/կարևորությունը:
• գիտելիքը, փորձը, ենթակաների անձնական հատկանիշները (այլ կերպ ասած, աշխատողի մոտակա զարգացման տարածքը):

Կարևոր կետ. եթե իրավիճակն այնպիսին է, որ դուք չեք կարող հանձնարարել առաջադրանքների մեծ մասը ենթակաների մեջ այս գործոնների կազմաձևման ցածր մակարդակի պատճառով, ապա. այն կամ պետք է զարգացնելպահանջվող մակարդակին; կամ, - եթե նա չի ցանկանում և (կամ) չի կարող զարգանալ, - կրակ. Դադարեք զբաղվել ինքնախաբեությամբ. հրաշք չի լինի:

Իմ կարծիքով, պատվիրակությունն արդյունավետ օգտագործելու համար դա շատ է օգտակար է իրականացնելձեր ընկերությունում/բաժնում « . Հակառակ դեպքում, դուք կարող եք արդյունավետ պատվիրակել, միայն կատարված աշխատանքի արդյունքները ձեզ նորից ու նորից կհիասթափեցնեն։

2.4. Համակարգում

Աջակցելու ունակություն հետադարձ կապի ռեժիմենթակաների կողմից առաջադրանքների կատարման մեջ, աջակցել նրանց աշխատանքի գործընթացում. Ես խորհուրդ եմ տալիս տարբերակել աջակցությունը ենթակաների «կապիկին փոխպատվաստելու» փորձերից (ավելի վաղ նրանց պատվիրակված աշխատանքը ամբողջությամբ կամ մասնակի վերադարձնելու համար):

Շարժվող «կապիկներ» անհրաժեշտ է արմատախիլ անել. Պետք չէ բացառել, որ ձեր ենթակաները «կապիկներ են փոխպատվաստում», քանի որ նրանք այդքան սովոր են դրան (դուք նախկինում թույլ էիք տալիս նրանց): Պարզ առաջարկություն. հենց որ նմանատիպ խնդրի հանդիպեք, ուղղակի հարց տվեք. «Ուզու՞մ եք, որ ես կապիկ փոխպատվաստեմ, կամ գուցե ինչ-որ կերպ սխալ եմ հասկացել ներկայիս իրավիճակը»:

Կարդացեք ավելին այն մասին, թե ինչպես չդառնալ «կապիկների զոհ»»:

2.5. Վերահսկողությունը

Վերահսկողության էությունը առաջադրանքի պարամետրերի և ստացված արդյունքի համապատասխանության գնահատումն է: Վերահսկումը բաժանված է 3 հիմնական տեսակի.

• Սկսել վերահսկողությունը.ևս մեկ անգամ համոզվեք, որ ենթական ունի այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է առաջադրանքը կատարելու համար, ինչպես նաև նա դա ճիշտ է հասկացել:
• Միջանկյալ հսկողություն.առաջադրանքի ճիշտության գնահատում միջանկյալ փուլերում (կարևոր է կազմակերպել այդ փուլերը, որպեսզի ուշ չլինի հայտնաբերված շեղումները շտկելու համար):
• Վերջնական հսկողություն.վերջնական արդյունքի գնահատում։ Խորհուրդ եմ տալիս ուշադրություն դարձնել այն փաստին, որ առաջադրանքները 99%-ով չեն ավարտվել: Առաջադրանքի կատարման արդյունքը կարող է ունենալ միայն 2 տարբերակ՝ կամ ամբողջությամբ ավարտված է, կամ չի ավարտվել։

Հատուկ ուշադրություն դարձրեք մեկնարկին և միջանկյալ հսկողությանը: Վերջնական գծում հաճախ շատ ուշ է ինչ-որ բան ուղղելու համար:

Վերահսկողության արդյունքում պետք է լինի գնահատվել էկատարված աշխատանքի որակը, ինչպես նաև դրա արդյունքը։ Իսկ եթե արդյունքը բացասական է: Նախ գտեք պատճառը: Եվ միայն դրանից հետո բացահայտել ու պատժել մեղավորներին։

2.6. Գործառնական մոտիվացիա

Առաջնորդը պետք է հասկանալ հիմնական մոտիվացիոն տեսությունները, ինչպես նաև կորպորատիվ մոտիվացիայի համակարգի բոլոր հատկանիշներում։ Եթե ​​ենթակաները (և առավել եւս՝ ղեկավարը) չեն հասկանում մոտիվացիոն համակարգը, ապա այն պարզապես դադարում է աշխատել։

Հետևաբար, առաջնորդի խնդիրն է ենթականերին (մինչև 100% ըմբռնման փուլ) փոխանցել բոլորը. կորպորատիվ մոտիվացիայի համակարգի նրբությունները+ ավելացրեք ձեր զինանոցից գործառնական մոտիվացիայի անհատական ​​մեթոդները որպես լրացուցիչ: Ավելին մոտիվացիայի արդյունավետ մեթոդներից մեկի մասին «»:

Ի դեպ, «Ո՞վ է մոտիվացված աշխատողը» խորամանկ հարցը։ Արի, ընկերս, մենք քննության չենք։ Մոտիվացված աշխատակից -Սա մարդ է, ով ցանկանում է իր գործն անել այնպես, ինչպես պետք է ընկերությանը։

Թիվ 3 խումբ «Ենթակաների մտածողության կառավարում»

1. Գործառնական ղեկավարություն
2. Հաղորդակցման տեխնիկա
3. մարզչական

Ցանկացած ղեկավարի երազանքն է ազդել ենթակաների գործողությունների և գործողությունների վրա: իրենց մտածողության միջոցով. Եվ սրա շնորհիվ հասնել աշխատանքի ցանկալի արդյունքի։ Դե ինչո՞ւ ոչ հեքիաթ։

Ան, ոչ։ Ոչ այնքան պարզ: Իրավասությունները սկսած «Թիվ 3 խումբ»Խորհուրդ եմ տալիս տիրապետել և ակտիվորեն օգտագործել միայն իրավասությունների արդիականացումից հետո «Թիվ 1 խումբ»և «Խումբ թիվ 2». Ոչ, լավ, իհարկե, այստեղից կարելի է սկսել: Թույլ տվեք գուշակել, թե ով եք դուք՝ հիպնոսացնող, թե հանճար։

3.1. Գործառնական ղեկավարություն

Առաջնորդությունը ենթակաների վրա ազդելու ունակություն է առանց իրենց լիազորությունների իրականացման. Իրավասություն ձևավորելու համար իմաստ ունի զարգացնել ձեր հուզական գործակիցը (EQ):

Համոզված եմ, որ շատերը կցանկանային ավելի մանրամասն հասկանալ, թե ինչ է առաջնորդությունը։ Pro առաջնորդության մեխանիզմներՎլադիմիր Տարասովը շատ մանրամասն պատմում է «Անձնական կառավարման արվեստ» աուդիո դասընթացում։ Ես բարձր խորհուրդ եմ տալիս լսել, վերանայել և նորից լսել:

Հնարավո՞ր է դա անել առանց օպերատիվ ղեկավարության: Այո, դու կարող ես. Այնուամենայնիվ, «առաջնորդությամբ» ձեր ընկերությունը/բաժանմունքը կանխատեսելիորեն ավելի արդյունավետ կլինի, քան առանց դրա: Ի դեպ, «օպերատիվ» բառը նշանակում է սահմանափակված ձեր ծառայողական հարաբերությունների մասնագիտական ​​շրջանակով։

3.2. Հաղորդակցման տեխնիկա (հաղորդակցում)

Օգտագործվում է մյուս բոլոր իրավասությունների ամրապնդումը(ինչպես եք շփվում ենթակաների, գործընկերների, ղեկավարների և այլոց հետ): Հենց շփումն է որոշելու գործընկերների, ենթակաների և ղեկավարության հետ փոխգործակցության արդյունավետությունը (հետևաբար՝ ձեր աշխատանքի արդյունավետությունը): Ակնհայտ հետևանք. որքան լավ տիրապետես հաղորդակցման տեխնիկային, այնքան ավելիին կհասնեք աշխատանքի և կյանքում.

Իհարկե, կան մարդիկ, ովքեր հաղորդակցություն ունեն «Աստծուց», բայց ինչ անել, եթե դա ձեր մասին չէ: Ամեն ինչ կարգին է. Ձեր խնդիրն է առնվազն ընդլայնել այս իրավասությունը դեպի միջին մակարդակ. Սա ավելի քան բավարար կլինի առաջնորդի առաջադրանքները հաջողությամբ կատարելու համար։ Խորհուրդ եմ տալիս կարդալ «»:

3.3. մարզչական

Աջակցություն ենթականերին և՛ բեմականացման, և՛ մասնագիտական ​​նպատակներին հասնելու գործում. Բայց այս իրավասությունը պետք է օգտագործվի ծայրահեղ զգուշությամբ: Նախքան «ինչ-որ մեկին քոուչինգի մեջ վերցնելը» անհրաժեշտ է հաշվի առնել բազմաթիվ գործոններ՝ մարդու բարոյահոգեբանական վիճակը, նրա հնարավորությունները, մոտակա զարգացման ոլորտը, փորձը և այլն:

Իրավասության առավելությունները. աշխատողը կարող է շատ բանի հասնել ավելի մեծ արդյունավետություն և արդյունքներ(առանց մարզիչի քչերն են հաղթում լուրջ մրցումներում):

Շահում են և՛ աշխատողը, և՛ ընկերությունը։ Երկուսն էլ ավելի շատ գումար են վաստակում, և ավելի մրցունակ են շուկայում

Իմ կարծիքով՝ ճիշտ մոտեցմամբ մենք ստանում ենք իրավիճակը «Հաղթել-Հաղթել»: 1) Ստորադասի արժեքը աշխատաշուկայում աճում է, նա կարող է ավելիին հասնել կյանքում: 2) Ընկերությունը լրացուցիչ շահույթ է ստանում ավելի փորձառու և արդյունավետ աշխատողի շնորհիվ.

Ո՞րն է առաջնորդի ամենակարևոր պարտականությունը:

Շատ են վեճերը, թե առաջնորդի պարտականություններից որոնք են ավելի կարևոր։ Իմ կարծիքով, առաջնորդի ամենակարեւոր պարտականություններից է զբաղվել իրենց կառավարչական իրավասությունների կանոնավոր զարգացմամբ և կատարելագործմամբ.

Ձեր ընկերության/բաժանմունքի կառավարման մեջ շատ խեղաթյուրումներ (և դրանք միշտ առկա են այս կամ այն ​​ձևով) վերը նշված իրավասությունների տիրապետման ձեր աստիճանի միջև չափազանց անհավասար հարաբերակցության արդյունք են:

Ենթադրենք, որ դուք ունեք լավ կայացած «Պլանավորում» ընկերությունում/բաժանմունքում: Այնուամենայնիվ, եթե դուք միևնույն ժամանակ չունեք «Վերահսկողության» իրավասություն, ապա պլանավորման բոլոր օգուտները «կկործանվեն»: Իսկ ծրագրերն ու խնդիրները չկատարելու մշտական ​​ձախողումը օգուտի փոխարեն, կխաթարի կառավարման համակարգի հիմքըև քո իշխանությունը:

Տնային առաջադրանք առաջնորդների համար

Այժմ վերցրեք մատիտ և գրեք ձեր տնային աշխատանքը:

1. Ինքներդ ձեզ աղյուսակ կազմեք՝ առաջնորդի վերը նշված կառավարչական իրավասությունների ցանկով:
2. Գնահատե՛ք դրանցից յուրաքանչյուրը հինգ բալանոց սանդղակով:
3. Յուրաքանչյուր կետի կողքին դրեք այս իրավասությունը զարգացնելու ձեր հաջորդ քայլերը: Այո, ցանկալի է կոնկրետ ժամկետներով։

Ես իմ սեղանը լավ ձեռքերով կտամ

Այս հոդվածի ընթերցողները նույնպես կարդում են

Ինչպե՞ս գնահատել թոփ-մենեջերների և միջին մենեջերների կառավարչական իրավասությունները աշխատանքի հարցազրույցի ժամանակ

Կայքի և ԲԻԶՆԵՍԻ Ինտերնետում առաջխաղացման և զարգացման ռազմավարություն առաջատար արտադրող համակարգի և մշտական ​​հավելյալ վաճառքի համար