Խումբը կկարողանա քիչ թե շատ արդյունավետ կերպով հասնել իր նպատակներին՝ կախված հետևյալ գործոնների ազդեցությունից. չափը, կազմը, խմբի նորմերը, համախմբվածությունը, կոնֆլիկտը, կարգավիճակը և ֆունկցիոնալ դերընրա անդամները։

ՉԱՓԸ. Կառավարման տեսաբանները շատ ժամանակ են տրամադրել խմբի իդեալական չափը որոշելու համար: Վարչական կառավարման դպրոցի հեղինակները կարծում էին, որ ֆորմալ խումբը պետք է համեմատաբար փոքր լինի։ Ըստ Ռալֆ Ք.Դեւիսի՝ իդեալական խումբը պետք է բաղկացած լինի 3-9 հոգուց։ Քիթ Դևիսը՝ ժամանակակից տեսաբան, ով երկար տարիներ է նվիրել խմբերի ուսումնասիրությանը, հակված է կիսել իր կարծիքը։ Նա կարծում է, որ խմբի անդամների նախընտրելի թիվը 5 հոգի է։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ իրականում 5-ից 8 հոգի խմբով գալիս են հանդիպումների:

Որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ 5-ից 11 անդամ ունեցող խմբերը հակված են ավելի լավ որոշումներ կայացնել, քան այդ չափից ավելին ունեցողները: Հետազոտությունը ցույց է տվել նաև, որ 5 հոգանոց խմբերում անդամները հակված են ավելի բավարարված լինելու, քան ավելի մեծ կամ փոքր խմբերում: Սրա բացատրությունը կարծես թե այն է, որ 2 կամ 3 հոգանոց խմբերում անդամները կարող են մտահոգված լինել, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի քան 5 հոգուց բաղկացած խմբերում նրա անդամները կարող են զգալ դժվարություններ, երկչոտություն՝ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:

Ընդհանուր առմամբ, քանի որ խմբի չափը մեծանում է, նրա անդամների միջև շփումն ավելի է դժվարանում, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության և նրա առաջադրանքների կատարման հետ կապված հարցերի շուրջ: Խմբի չափի ավելացումը նաև ուժեղացնում է խմբերի ոչ պաշտոնական ենթախմբերի բաժանվելու միտումը, ինչը կարող է հանգեցնել հակասական նպատակների և խմբերի:

ՄԻԱՑՈՒԹՅՈՒՆ. Կոմպոզիցիան այստեղ վերաբերում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանին, այն մոտեցումներին, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրներ լուծելիս։ Խմբի որոշմանը հարց դնելու կարևոր պատճառն օպտիմալ լուծում գտնելու համար տարբեր դիրքերի օգտագործումն է: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ հետազոտության հիման վրա խորհուրդ է տրվում, որ խումբը կազմված լինի տարբեր անհատականություններից, քանի որ դա խոստանում է ավելի արդյունավետ լինել, քան եթե խմբի անդամներն ունեն նմանատիպ տեսակետներ: Ոմանք ավելի շատ ուշադրություն են դարձնում նախագծերի և խնդիրների կարևոր մանրամասներին, իսկ մյուսները ցանկանում են նայել ամբողջ պատկերը, ոմանք ցանկանում են խնդրին մոտենալ համակարգային տեսանկյունից և դիտարկել տարբեր ասպեկտների փոխհարաբերությունները: Ըստ Մայների, երբ «խմբերն այնպես են համընկնում, որ ներառում են կամ շատ նման կամ շատ տարբեր մարդիկ, ապա տարբեր տեսակետներ ունեցող խմբերն ավելի որակյալ լուծումներ են առաջարկում: Բազմաթիվ տեսակետները և ընկալման հեռանկարները տալիս են իրենց պտուղները»:

ԽՄԲԱԿԱՆ ԿԱՆՈՆՆԵՐ. Ինչպես պարզվել է աշխատանքային կոլեկտիվների խմբերի առաջին հետազոտողների կողմից, խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն են ունենում անհատի վարքագծի և այն ուղղության վրա, որտեղ խումբը կաշխատի՝ հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ դիմակայել: նրանց. Նորմերը նախատեսված են խմբի անդամներին ասելու համար, թե ինչ վարքագիծ և աշխատանք է սպասվում նրանցից: Նորմերը այնքան ուժեղ ազդեցություն ունեն, քանի որ միայն իրենց գործողությունները համապատասխանեցնելով այս նորմերին, անհատը կարող է հույս դնել որևէ խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա: Սա վերաբերում է ինչպես ոչ պաշտոնական, այնպես էլ պաշտոնական կազմակերպություններին:

Կազմակերպության տեսակետից կարելի է ասել, որ նորմերը կարող են լինել դրական և բացասական։ Դրական նորմեր են համարվում նրանք, որոնք աջակցում են կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին և խրախուսում են այդ նպատակներին հասնելու վարքագիծը: Բացասական նորմերը հակառակ ազդեցությունն են ունենում. նրանք խրախուսում են վարքագիծը, որը չի նպաստում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Նորմերը, որոնք խրախուսում են աշխատակիցների ջանասիրությունը, նրանց նվիրվածությունը կազմակերպությանը, արտադրանքի որակի նկատմամբ մտահոգությունը կամ հաճախորդի գոհունակության մտահոգությունը, դրական նորմեր են: Բացասական նորմերի օրինակներ են նրանք, որոնք խրախուսում են ընկերության ոչ կառուցողական քննադատությունը, գողությունը, բացակայությունը և ցածր արտադրողականությունը:

Հետազոտողներից մեկը դասակարգել է խմբային նորմերը.

1) հպարտություն կազմակերպությունում.

2) նպատակներին հասնելը.

3) շահութաբերություն.

4) կոլեկտիվ աշխատանք.

5) պլանավորում;

6) վերահսկողություն.

7) կադրերի մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը.

8) նորամուծություններ.

9) հարաբերություններ հաճախորդի հետ.

10) ազնվության պաշտպանություն.

Առաջնորդները պետք է զգույշ լինեն խմբային նորմերի վերաբերյալ իրենց դատողություններում: Օրինակ, ցածր մակարդակի ղեկավարների մի խումբ, ովքեր ճիշտ են համարում միշտ համաձայնել վերադասի հետ, կարող է թվալ, որ դրսևորում է հավատարմության բարձր աստիճան: Սակայն, ըստ էության, նման նորմը կհանգեցնի կազմակերպությանը խիստ ձեռնտու նախաձեռնությունների ու կարծիքների ճնշմանը։ Կարևոր տեղեկատվության նման զսպումը հղի է որոշումների արդյունավետության նվազմամբ։

ՀԱՄԱԽՄԲՈՒԹՅՈՒՆ. Խմբի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները խիստ գրավում են միմյանց և իրենց նման են տեսնում: Քանի որ համախմբված խումբը լավ է աշխատում որպես թիմ, համախմբվածության բարձր մակարդակը կարող է բարձրացնել ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը, եթե երկուսի նպատակները համահունչ են միմյանց: Բարձր համախմբված խմբերը հակված են ավելի քիչ հաղորդակցման խնդիրներ ունենալ, իսկ նրանք, որոնք ունեն, ավելի քիչ լուրջ են, քան մյուսները: Նրանք ունեն ավելի քիչ թյուրիմացություններ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան ոչ համերաշխ խմբերում: Բայց եթե խմբի և ամբողջ կազմակերպության նպատակները համահունչ չեն, ապա բարձր աստիճանհամախմբվածությունը բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ կազմակերպության արտադրողականության վրա: Դա ցույց է տրվել Հոթորն գործարանի բանկերի ազդանշանային բաժնում կատարված փորձի ժամանակ:

Ղեկավարությունը կարող է հնարավոր համարել մեծացնել համախմբվածության դրական ազդեցությունը՝ պարբերաբար հանդիպումներ ունենալով և ընդգծելով խմբի գլոբալ նպատակները, և յուրաքանչյուր անդամի թույլ տալով տեսնել իր ներդրումն այդ նպատակների մեջ: Ղեկավարությունը կարող է նաև համախմբվածություն ստեղծել՝ թույլ տալով ենթակաների պարբերական հանդիպումները՝ քննարկելու հնարավոր կամ ընթացիկ խնդիրները, առաջիկա փոփոխությունների ազդեցությունը գործառնությունների վրա և ապագայի նոր նախագծերն ու առաջնահերթությունները:

Համախմբվածության բարձր աստիճանի պոտենցիալ բացասական հետևանքը խմբային համախոհությունն է:

ԽՄԲԱԿԱՆ ՀԵՏԱՊԵՏՈՒԹՅԱՆ- սա անհատի միտումն է՝ ճնշելու իր իրական հայացքները ինչ-որ երեւույթի վերաբերյալ՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։ Խմբի անդամները կարծում են, որ անհամաձայնությունը խաթարում է իրենց պատկանելության զգացումը և, հետևաբար, պետք է խուսափել տարաձայնություններից: Խմբի անդամների միջև համաձայնություն և ներդաշնակություն հասկացվածը պահպանելու համար խմբի անդամը որոշում է, որ ավելի լավ է չհայտնել իր կարծիքը։ Խմբային միաձայնության մթնոլորտում անհատի առաջնահերթ խնդիրը պահպանելն է ընդհանուր գիծքննարկման ընթացքում, նույնիսկ եթե նա ունի տարբեր տեղեկություններ կամ համոզմունքներ: Այս միտումը ինքնահաստատվում է:

Քանի որ ոչ ոք ուրիշներից տարբերվող կարծիքներ չի հայտնում և չի առաջարկում տարբեր, հակադիր տեղեկատվություն կամ տեսակետ, բոլորը ենթադրում են, որ բոլորը նույն կերպ են մտածում։ Քանի որ ոչ ոք չի բարձրաձայնում, ոչ ոք չգիտի, որ մյուս անդամները նույնպես կարող են թերահավատ կամ մտահոգ լինել: Արդյունքում խնդիրը լուծվում է ավելի քիչ արդյունավետությամբ, քանի որ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը և այլընտրանքային լուծումները չեն քննարկվում և չեն գնահատվում։ Երբ կա խմբակային կոնսենսուս, մեծանում է միջակ լուծման հավանականությունը, որը ոչ մեկին չի տուժի:

ԿՈՆՖԼԻԿՏ. Նախկինում նշվել էր, որ կարծիքների տարբերությունը սովորաբար հանգեցնում է ավելի արդյունավետ խմբային աշխատանքի։ Այնուամենայնիվ, դա նաև մեծացնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը: Թեև կարծիքների ակտիվ փոխանակումը ձեռնտու է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտի այլ դրսևորումների, որոնք միշտ վնասակար են։ Փոքր խմբերում կոնֆլիկտի պատճառները և կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումներում դրանց լուծման մեթոդները նույնն են։ Հետևաբար, մենք դրանցով կզբաղվենք ավելի ուշ գրքի հետագա գլուխներում:

ԽՄԲԻ ԱՆԴԱՄՆԵՐԻ ՍՏԱՏՈՒՍ.Անհատի կարգավիճակը կազմակերպությունում կամ խմբում կարող է որոշվել մի շարք գործոններով, ներառյալ՝ աշխատանքային հիերարխիայում ավագությունը, աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը և փորձը: Այս գործոնները կարող են բարձրացնել կամ իջեցնել կարգավիճակը՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները կարող են ավելի շատ ազդել խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման:

Ընկերությունում կարճ ժամանակ աշխատած անձը կարող է ունենալ ավելի արժեքավոր գաղափարներ և ավելի լավ փորձ նախագծի հետ կապված, քան բարձր կարգավիճակ ունեցող անձը, որը ձեռք է բերել այս ընկերության ղեկավարության մեջ տարիների աշխատանքի արդյունքում: Նույնը վերաբերում է վարչության պետին, որի կարգավիճակը կարող է ավելի ցածր լինել, քան փոխնախագահը։ Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել տվյալ խնդրին առնչվող ողջ տեղեկատվությունը և օբյեկտիվորեն կշռել բոլոր գաղափարները։ Արդյունավետ գործելու համար խմբին կարող է անհրաժեշտ լինել միասին աշխատել՝ ապահովելու, որ ավելի բարձրաստիճան անդամների տեսակետները չգերակայեն դրանում:

ԽՄԲԻ ԱՆԴԱՄՆԵՐԻ ԴԵՐԸ.Խմբի արդյունավետությունը որոշելու կարևոր գործոն է նրա յուրաքանչյուր անդամի վարքագիծը: Որպեսզի խումբն արդյունավետ գործի, նրա անդամները պետք է իրենց պահեն այնպես, որ նպաստեն նրա նպատակներին և սոցիալական փոխգործակցությանը: Լավ գործող խումբ ստեղծելու համար կան երկու հիմնական ուղղություններ: Թիրախային դերերբաշխված է այնպես, որ կարողանա խմբային առաջադրանքներ ընտրել և կատարել դրանք: Երկրորդական դերերենթադրում է վարքագիծ, որը նպաստում է խմբի կյանքի և գործունեության պահպանմանն ու վերակենդանացմանը: Այս վարքագիծն ամփոփված է Աղյուսակում: 15.1.

Ամերիկացի մենեջերների մեծ մասը թիրախային դերերում է, մինչդեռ ճապոնացի մենեջերները թիրախային և աջակցող դերերում են: Քննարկելով այս հարցը՝ պրոֆեսոր Ռիչարդ Պասկալը և պրոֆեսոր Էնթոնի Աթոսը նշում են.

«Ճապոնացիները չափազանց զգայուն են խմբում փոխազդեցությունների և հարաբերությունների նկատմամբ: Նրանց վերաբերմունքը խմբերի նկատմամբ շատ նման է արևմտյան երկրներում ամուսնության նկատմամբ վերաբերմունքին։ Եվ ամենահետաքրքիրն այն է, որ ճապոնացիները աշխատանքային հարաբերություններում ընդգծում են նույն հարցերն ու մտահոգությունները, որոնք մենք կարևորում ենք ամուսնության մեջ. դրանք վերաբերում են վստահությանը, փոխօգնությանը և հավատարմությանը: Արևմուտքում աշխատանքային խմբերի ղեկավարները հակված են կենտրոնանալ արդյունավետ գործունեության վրա և անտեսել սոցիալական ասպեկտներ, մինչդեռ Ճապոնիայում աշխատանքային խմբի անդամների բավարարվածության պահպանումն ընթանում է նպատակային դերերի կատարման հետ միասին»։

Հոգեբանական ազդեցությունների արդյունավետության հիմնական գործոններն են.

• ազդեցության նախաձեռնողի հատկությունները;
• ազդեցության հասցեատիրոջ առանձնահատկությունները.
• հարաբերությունների որակը, որը ձևավորվում է հոգեբանական ազդեցության նախաձեռնողի և հասցեատիրոջ միջև.
• ազդեցության տեսակի, ձևի, մեթոդի և մարտավարության համապատասխանությունը նախաձեռնողի և հասցեատիրոջ իր նպատակին, իրավիճակին և անձնական հատկանիշներին.

«Առաջնորդ-հետևորդներ» համակարգի շրջանակներում հոգեբանական ազդեցության կենտրոնական դեմքը առաջնորդն է՝ որպես ազդեցության նախաձեռնող։ Ազդեցության արդյունավետությունը մեծապես կախված է նրա բարոյական, հոգեբանական, մասնագիտական ​​որակներից։

Շերկովինը, խոսելով առաջարկության մասին որպես հոգեբանական ազդեցության մեթոդի մասին, ընդգծում է, որ գործընկերոջ պատրաստակամության աստիճանը կենտրոնացնել իր ուշադրությունը տեղեկատվության վրա, ընկալել և ընդունել այն մեծապես կախված է հաղորդակցողի մասին նրա սուբյեկտիվ պատկերացումից:

Ընդհանուր առմամբ հետեւյալ գործոններըկապված առաջնորդի հետ, որպես ազդեցության նախաձեռնողի, որոշում է դրա արդյունավետությունը.

• առաջնորդի հեղինակությունը (առաջնորդը՝ որպես ազդեցության նախաձեռնող, կարող է բարձրացնել իր հեղինակությունը՝ ցույց տալով իր իրական բարձր կոմպետենտությունը, կամ օգտագործելով մեկ այլ անձի կամ խմբի հեղինակությունը).
• անձնական հատկություններ (հմայքը, ուժեղ կամքը, ինտելեկտուալ, բնավորության գերազանցությունը և այլն);
• հատուկ հմտությունների համալիրի տիրապետման աստիճանը, մասնավորապես, ընտրել և կիրառել առավելագույնը արդյունավետ ուղիներև տեխնիկան, հաշվի առնելով ազդեցության հասցեատիրոջ նպատակն ու առանձնահատկությունները, արագ և լավ հասկանալ մարդկանց, հաշվի առնել նրանց առանձնահատկություններն ու պայմանները (օրինակ, եթե ազդեցության հասցեատերը հանգիստ է, այլ հավասար պայմաններում. լավագույն արդյունքը կտրվի համոզելու միջոցով, իսկ եթե ոգևորված է՝ հակիրճ առաջարկություն);
• առաջնորդի դերային վարքագծի առանձնահատկությունները որպես ազդեցության նախաձեռնող.
• Հասցեատիրոջ նկատմամբ ազդեցության նախաձեռնողի ընդհանուր և իրավիճակային վերաբերմունքի բնույթը.
• առաջնորդի վերաբերմունքը որպես այս գործընթացի բովանդակության վրա ազդեցության նախաձեռնողի (փորձարարական ուսումնասիրություններում պարզվել է, որ բանախոսի վերաբերմունքը խոսքի բովանդակությանը փոխանցվում է ունկնդիրներին և դրանով իսկ ազդում ազդեցության արդյունքների վրա. բացահայտվեց կապը բանախոսի հավատի, թե ինչ է նա փոխանցում ունկնդիրներին, նրա համոզմունքը, խոսքը և հոգեբանական ազդեցության արդյունավետությունը.
• սոցիալական միջավայրի ազդեցությունը առաջնորդի վրա՝ որպես ազդեցության նախաձեռնողի (դրական կամ բացասական):

Եթե ​​ղեկավարի կարգավիճակի և դերային պահվածքի գնահատականը բավական բարձր է, և նրա հետ կապերի առկայությունը սոցիալական խումբԱկնհայտ է, որ եթե առաջնորդի անձնավորությունն անվիճելիորեն դրական է հետևորդների համար, և նրա մտադրությունների անազնվության մասին նույնիսկ չնչին կասկած չկա, և, ի վերջո, եթե առաջնորդը, որպես ազդեցության նախաձեռնող, վստահում է նրա հուսալիությանը: այն տեղեկատվությունը, որը նա առաջարկում է և համոզմունքը իր գաղափարներում, ապա ազդեցության գործընթացը շատ արդյունավետ կլինի։

Յուրաքանչյուր մարդ այս կամ այն ​​կերպ ենթակա է արտաքին ազդեցության: Այս ունակությունը բնորոշ է բոլոր մարդկանց, թեև տարբեր աստիճանի: Հոգեբանական ազդեցության տարբեր մեթոդների առնչությամբ այն հանդես է գալիս որպես ենթադրություն (առաջարկություն), համոզում և այլն: Առանձնացվում են հոգեբանական ազդեցության ենթակայության հետևյալ տեսակները.

• 1) ըստ տեղեկացվածության աստիճանի՝ դիտավորյալ և ոչ դիտավորյալ.
• 2) ըստ ազդեցության բովանդակության` ընդհանուր և հատուկ.
• 3) ազդեցության օբյեկտների քանակով` անհատական ​​և խմբակային.
• 4) ըստ ազդեցության պայմանների՝ անձնական և իրավիճակային.

Բացի այդ, ազդեցության արդյունավետությունը որոշվում է ազդեցության հասցեատիրոջ հետ կապված հետևյալ հանգամանքներով.

• հասցեատիրոջ մասնակցությունը տեղեկատվության փոխանցման գործընթացին (հասցեատերը ավելի լավ է արձագանքում հաղորդագրությանը, եթե ինքն այս կամ այն ​​կերպ մասնակցում է այս գործընթացին. բայց քննարկում է խնդրի լուծման հնարավոր ուղիները);
• հասցեատերը ազդեցությունից հոգեբանական պաշտպանության մեխանիզմներ ունի։

Ինչպես ցույց տվեց Ա. Վ. Կիրիչենկոն, հոգեբանական պաշտպանությունը ցանկացած հոգեբանական ազդեցության հակառակ կողմն է: Այն «զտում» է ազդեցությունները՝ առանձնացնելով ցանկալին անցանկալիից, օգտակարը վնասակարից, ընդունելով կամ արգելափակելով դրանք։

Հոգեբանական պաշտպանություն - բարդ, բազմամակարդակ, դինամիկ համակարգ, որի հիմնական գործառույթն է կանխել անհատի ներքին կայունության խախտումը, պաշտպանել մարդու հոգեկանը (անձնական կառուցվածքը) բացասական, անցանկալի, կործանարար արտաքին ազդեցություններից։ Հոգեբանական պաշտպանությունը դրսևորվում է միջանձնային և միջանձնային մակարդակներում և բնորոշ է յուրաքանչյուր չափահաս նորմալ մարդու:

Էմպիրիկ հետազոտության արդյունքում Ա.Վ.Կիրիչենկոն պարզել է, որ սոցիալ-հոգեբանական մակարդակում հոգեբանական ազդեցության արդյունավետությունը կարգավորվում է «անվտանգության զտիչով», «հետաքրքրության ֆիլտրով» և «վստահության ֆիլտրով»: Այս «ֆիլտրերը», մաղելով բոլոր արտաքին ազդեցությունները, ինքնաբերաբար և գրեթե ակնթարթորեն որոշում են հոգեբանական վտանգի մակարդակը, ինչպես նաև հոգեբանական ազդեցությունների նշանակությունը անհատի համար՝ ընդունելով կամ արգելափակելով դրանք։ Հենց «ֆիլտրերի» աշխատանքն է բացատրում հոգեբանական պաշտպանության ընտրողական բնույթը և դրա դինամիզմը, որը բաղկացած է «նրա ուժի տատանումներից և՛ դեպի վեր, և՛ ներքև»։

«Անվտանգության ֆիլտրը», որը կատարում է անհատի ընդհանուր արտաքին հոգեբանական պաշտպանության գործառույթը, թույլ է տալիս, հենվելով կարծրատիպային նշանների վրա, զուգընկերոջ տեսքով բացահայտել այն ամենը, ինչ կարող է վտանգել անձնական անվտանգությանը, ստեղծել անհարմար: կենսապայմանները. Այս «ֆիլտրի» գործունեությունը հիմնված է հնագույն հոգեբանական մեխանիզմի վրա՝ «մենք - նրանք»։

«Հետաքրքրության ֆիլտրը» պաշտպանում է մարդուն տարբեր մարդկանց հետ հոգեբանական շփումների ավելցուկից, մարդկային հաղորդակցությամբ հագեցվածությունից՝ առանձնացնելով էական փոխազդեցությունը աննշանից: Հոգեբանական պաշտպանության այս ենթահամակարգը «զտում» է հասարակության բոլոր «մենք» անդամներին՝ «օգտակարություն-անպետքություն» հիմքով։ «Օգտակար - անօգուտ» հոգեբանական նշանը («հետաքրքիր - ոչ հետաքրքիր»), որը ընկած է այս ֆիլտրի աշխատանքի հիմքում, պաշտպանում է մարդու հոգեկանը տեղեկատվական գերբեռնվածությունից, գերլարումից և, որպես հետևանք, դրա հնարավոր ոչնչացումից:

«Վստահության ֆիլտրի» հիմնական գործառույթն է «անվտանգ» և «հետաքրքիր» մարդկանց մեջ բացահայտել նրանց, ում առջև մարդը կարող է լիովին բացվել: «Վստահության ֆիլտրը», կատարելով սոցիալական միջավայրի ամենանուրբ զննումը, թույլ է տալիս մարդուն հնարավորինս պաշտպանել իրեն նպատակային հոգեբանական ազդեցություններից։ «Վստահություն-անվստահություն» նշանների համակարգի հիման վրա մարդը համեմատում է հաղորդակցման գործընկերոջ անբաժանելի կերպարը զուգընկերոջ իր «մոդելի» հետ, ում կարելի է վստահել։ Եթե ​​զրուցակցի արտացոլված կերպարը համընկնում է այս «մոդելի» հետ, նա սկսում է հանդես գալ որպես խթանող ուժ՝ զրուցակցին բացահայտելու անձին, նա զգում է, որ «կարող ես վստահել զուգընկերոջը»։

Բացի սոցիալ-հոգեբանական պաշտպանությունից, մարդու հոգեկանը պաշտպանված է արտաքին կործանարար ազդեցություններից ներանձնային պաշտպանության համակարգով։

Հոգեբանական պաշտպանությունը կարող է ուղղված լինել ազդեցության տարբեր կառուցվածքային տարրերին.

• նախաձեռնողի վրա (քննադատական ​​վերաբերմունք առաջնորդի նկատմամբ որպես անձի);
• բովանդակության վրա (հետևորդը չի ընդունում առաջնորդի փաստարկներն ու փաստարկները);
• իրավիճակի, ազդեցության պայմանների վրա (օրինակ՝ խմբի մյուս անդամների ներկայությամբ հետևորդը կարող է չընկալել սուր քննադատական ​​դիտողություն)։

Միևնույն ժամանակ կարելի է նկատել պաշտպանական կապի «փոխանցում» մի տարրից մյուսը։ Այսպիսով, հաճախ առաջնորդի հեղինակության բացակայությունը առաջացնում է քննադատական ​​վերաբերմունք նրա ասածի նկատմամբ։

Բացի այդ, հոգեբանական պաշտպանությունը բնութագրվում է.

• ընտրովի բնույթ. ազդեցության նույն հասցեատերը կարող է տարբեր աստիճանի հակադրություն գտնել ազդեցության տարբեր նախաձեռնողների նկատմամբ.
• դինամիզմ - դրա ուժի տատանումը՝ կախված ազդեցության իրավիճակից և նախաձեռնողի անհատականությունից:

Պետք է նկատի ունենալ, որ ազդեցության գործընթացը միակողմանի չէ։ Հաճախ այն ստանում է փոխազդեցության բնույթ, երբ անհատը Ա-ն ազդում է B-ի վրա, և վերջինս ոչ միայն արձագանքում է այդ ազդեցությանը, այլև իր հերթին ազդում է անհատի Ա-ի վրա: Եթե ​​այս սխեման համալրվի հետադարձ կապով, ապա կունենանք փակ համակարգ, որտեղ մշտական ​​դերերի փոխանակում է տեղի ունենում։ Բացի այդ, հոգեբանական ազդեցության գործընկերները կապված են փոխադարձ, թեև հետ տարբեր նպատակներով, ճանաչողություն. Այսպիսով, առաջնորդը ձգտում է ճանաչել հետևորդներին, որպեսզի որոշի փոխազդեցության մարտավարությունը, ընտրի խմբային խնդիրների լուծման ամենաարդյունավետ մեթոդները, և հետևորդները սովորում են առաջնորդին, որպեսզի որոշեն նրա իրավասությունը և, հետևաբար, վստահության չափը կամ չափը: անվստահություն նրա նկատմամբ.

Առաջնորդին և հետևորդներին կապում են նաև էմոցիոնալ հարաբերությունները, որոնք արդյունք են միմյանց մասին նրանց իմացության։ Զգացմունքային հարաբերությունները կարող են ունենալ ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական ենթատեքստ, բայց ամեն դեպքում դրանք ազդում են հոգեբանական ազդեցության ուղղության և ուժի վրա: Օրինակ, առաջնորդի հանդեպ հետևորդների համակրանքը մեծացնում է վստահության աստիճանը, վերացնում հաղորդակցման խոչընդոտները և դրանով իսկ մեծացնում ազդեցության արդյունավետությունը:

Վերջապես, ազդեցության արդյունավետության համար կարևոր է դրա տեսակի, ձևի և մեթոդի համապատասխանությունը նախաձեռնողի և հասցեատիրոջ նպատակներին, իրավիճակին և անձնական հատկանիշներին:

Կախված նրանից ազդեցության միջոցներ Հետևորդների վրա առաջնորդը կարելի է բաժանել երկու տեսակի հոգեբանական ազդեցության. ավտորիտար և երկխոսական. Ազդեցության յուրաքանչյուր տեսակ համապատասխանում է հաղորդակցական փոխգործակցության գործընթացում լուծված տարբեր խնդիրներին (Աղյուսակ 4.2):

Աղյուսակ 4.2. Համեմատական ​​բնութագրերհոգեբանական ազդեցության ավտորիտար և երկխոսական տեսակ

Վերլուծության ընտրանքներ						Երկխոսական ազդեցության ting
Ազդեցության նախաձեռնողի հոգեբանական կարգավորումը			«Վերևից ներքև»			«Հավասարապես»
Ազդեցության հասցեատիրոջ հոգեբանական դիրքը			Ազդեցության պասիվ օբյեկտ, լսող և ընկալող տեղեկատվություն			Փոխազդեցության իրավահավասար, ակտիվ մասնակից, ով ունի սեփական կարծիքի իրավունք, այսինքն. ոչ միայն աջակցում է հետադարձ կապ, այլեւ մասնակցել հաղորդակցության նպատակին հասնելու գործընթացին
	Հաղորդագրության բովանդակության ներկայացման մեթոդ	Աքսիոմա կամ դոգմա		Խնդիր կամ մարտահրավեր
	Հայտարարության ձև	Անանձնական («կարծիք կա», «կարծիք կա», «հայտնի է, որ ...» և այլն)		Անձնավորված («Ես հավատում եմ», «Իմ կարծիքով», «Ես գիտեմ, որ...»)
	Ազդեցության միջոցներ	պահանջ, ոգեշնչող հրահանգ և այլն:		առաջարկ, հարց, անուղղակի առաջարկության մեթոդներ և այլն:
	Հասցեատիրոջ բնութագրերի հաշվառում	Չի իրականացվել		Իրականացվել է
	Ազդեցության նախաձեռնողի սեփական զգացմունքները հաղորդագրության բովանդակության, իրավիճակի և հասցեատերերի հետ կապված	Թաքցնելը		բացահայտ արտահայտված
	Ոչ բանավոր հաղորդագրության ուղեկցման առանձնահատկությունները	Չարտահայտված դեմքի արտահայտություններ, փակ ժեստեր		Բաց ժեստեր, ակտիվ դեմքի արտահայտություններ
	Բացահայտման փուլերի կառուցման սկզբունքը
	Ազդեցության նախաձեռնողի տարածական դիրքը	«Հասցեատիրոջից վեր» (սեղանի գլխին, ամբիոնի մոտ, ամբիոնի վրա և այլն)		Նույն մակարդակի վրա (կլոր սեղանի շուրջ, միմյանց կողքին և այլն)
	Հասցեատերերի տարածական դիրքը ազդեցության զանգվածային ձևերում	Յուրաքանչյուր ստացող տեսնում է միայն նախաձեռնողին		Հասցեատերերը տեսնում են ոչ միայն ազդեցության նախաձեռնողին, այլև միմյանց

Ավտորիտար ազդեցությունը կարող է օգտագործվել միայն իշխանության այնպիսի տեսակների իրականացման շրջանակներում, ինչպիսիք են օրինական և հարկադիր իշխանությունը։ Առաջնորդը կարող է օգտագործել հոգեբանական ազդեցության երկխոսական տեսակը իշխանության այնպիսի տեսակների իրականացման համար, ինչպիսիք են փորձագետը և ռեֆերենտը:

Ինչպես ընդգծում է Մ. Ռ. Բիտյանովան, ավտորիտար ազդեցությունը կարող է ունենալ ուժեղ, բայց կարճատև ազդեցություն։ Երկխոսական ազդեցությունը, չունենալով նման արդյունավետություն հաղորդակցության ընթացքում և դրանից անմիջապես հետո, առաջացնում է ավելի մեծ «հետևանքների ազդեցություն» և ավելի ուժեղ ազդեցություն ունի հասցեատերերի վերաբերմունքի, դրդապատճառների, համոզմունքների և այլ անձնական կառուցվածքների վրա: Առաջնորդի խնդիրն է ներդաշնակորեն համատեղել հետևորդների վրա ազդեցության ավտորիտար և երկխոսական տեսակները՝ հաշվի առնելով ազդեցության այս տեսակների հատկությունները և դրանց կիրառման շրջանակը:

Կախված նրանից նպատակներ տարբերակել հրամայական, անձնական և մանիպուլյատիվ ազդեցություններ: Նրանց բնութագրերի համեմատությունը (Աղյուսակ 4.3) ցույց է տալիս, որ մանիպուլյատիվ և հաճախ հրամայական ազդեցությունների օգտագործումը նվազեցնում է ազդեցության արդյունավետությունը:

Աղյուսակ 4.3. Մանիպուլյատիվ, հրամայական և անձնական ազդեցությունների բնութագրերը

Մանիպուլյատիվ ազդեցություն	հրամայական ազդեցություն	Անձնական ազդեցություն
Արդյունքը ցանկալի է միայն նախաձեռնողի համար	Արդյունքը ցանկալի է հիմնականում նախաձեռնողի համար, բայց կարող է ազդել հասցեատիրոջ շահերի վրա.	Արդյունքը կարող է ազդել կամ չազդել նախաձեռնողի շահերի վրա
	Հասցեատիրոջ համաձայնությունը հաշվի չի առնվում	Հաշվի է առնվում հասցեատիրոջ համաձայնությունը կամ դրա բացակայությունը
Մանիպուլյացիայի ենթարկող կողմի ցանկությանը չհամաձայնող տեղեկություն չի բացահայտվում		Հասցեատիրոջը տրամադրվում են բոլոր փաստերը
Մանիպուլյացիայի օբյեկտին ազատ ու անկախ ընտրության հնարավորություն չի տրվում	Հասցեատերը պարտավոր է կատարել նախաձեռնողի անմիջական պահանջը	Ստացողն ազատ է ընտրության հարցում

Որպես առաջնորդ ընտրելով հոգեբանական ազդեցության այս կամ այն ​​մեթոդը, անհրաժեշտ է հաշվի առնել մի շարք առանձնահատկություններ (Աղյուսակ 4.4):

Աղյուսակ 4.4. Հոգեբանական ազդեցության հիմնական մեթոդների բնութագրերը

Վերոնշյալ աղյուսակը հնարավորություն է տալիս ընտրել հոգեբանական ազդեցության առաջատար մեթոդը՝ հաշվի առնելով դրա բնորոշ արժեքները և հասցեատիրոջ հնարավոր ռեակցիաները:

Հոգեբանական ազդեցության իրավիճակային-դինամիկ մոդելներ

Եթե ​​հոգեբանական ազդեցությունը դիտարկենք որպես ինտեգրալ համակարգի մի տեսակ, ապա այն կարող ենք պատկերացնել որպես իրավիճակային և կառուցվածքային-դինամիկ բաղադրիչների մի շարք, որոնց միջև փոխհարաբերությունները որոշում են ազդեցության արդյունավետությունը:

Որպես հոգեբանական ազդեցության իրավիճակային բաղադրիչներ են.

• ազդեցության առարկան (այն, որի համար պետք է տրամադրվի այդ ազդեցությունը).
• ազդեցության բովանդակությունը (ինչ է հաղորդվում);
• ազդեցության նախաձեռնողի և հասցեատիրոջ միջև հարաբերությունները.
• դրա տեսակները, ձևերը, մեթոդները և մարտավարությունը ճիշտ օգտագործելու կարողություն (հոգեբանական ազդեցության նախաձեռնողի համար) և ազդեցության ցանկալիության աստիճանը ճիշտ գնահատելու և, անհրաժեշտության դեպքում, դրանից պաշտպանություն ստեղծելու կարողություն (հասցեատիրոջ համար. հոգեբանական ազդեցություն);
• զուգընկերոջ անհատական ​​հատկանիշների, բայց փոխազդեցության և սեփական անձի իմացություն.
• նախաձեռնողի և հասցեատիրոջ միջև փոխգործակցության իրավիճակի առանձնահատկությունները.

Հոգեբանական ազդեցության կառուցվածքային-դինամիկ բաղադրիչներն են (ըստ Վ.Պ. Շեյնովի).

• կապի մեջ ներգրավվելը ազդեցության ստացողին տեղեկատվության ներկայացում` ազդեցության նպատակին համապատասխան դրա կոնկրետ ուղղությունն ակտիվացնելու համար.
• ֆոնային գործոններ - հասցեատիրոջ գիտակցության և ֆունկցիոնալ վիճակի, նրա բնորոշ ավտոմատիզմների, վարքագծի սովորական սցենարների, հաշվի առնելով, որը թույլ է տալիս ստեղծել բարենպաստ արտաքին ազդեցության ֆոն (վստահություն նախաձեռնողի նկատմամբ, նրա բարձր կարգավիճակը, գրավչությունը և այլն);
• ազդեցության թիրախներ - Հասցեատիրոջ մոտիվացիայի աղբյուրները.
• գործունեության մոտիվացիա շփման մեջ ներգրավվածության ընդհանուր գործողության արդյունքը, ֆոնային գործոնները և թիրախի վրա ազդեցությունը կամ հատուկ տեխնիկայի օգտագործումը (ներքին մոտիվացիայի ձևավորում, ցանկալի շարժառիթի անմիջական ակտուալացում), որը հասցեատիրոջը մղում է գործունեության այն ուղղությամբ, որը նշված է. նախաձեռնող (որոշում կայացնելը, գործողություն կատարելը).

Կախված նրանից, թե հոգեբանական ազդեցության ինչ միջոցներ են օգտագործվում ընտրված դինամիկ բաղադրիչներից յուրաքանչյուրի մակարդակում և որ միջանձնային գործընթացներն են առաջատար, կարելի է առանձնացնել հոգեբանական ազդեցության վեց իրավիճակային-դինամիկ մոդելներ (Աղյուսակ 4.5, ըստ Վ.Պ. Շեյնովի):

Ինչպես երևում է այս աղյուսակից, ամենաարդյունավետը հետևորդների վրա առաջնորդի հոգեբանական ազդեցության տրամաբանական, անձնական և հոգևոր կողմնորոշված ​​մոդելներն են:

• Աղյուսակում օգտագործվում են Մ. Ռ. Բիտյանովայի զարգացումները (տես. Բիտյանովա Մ.Ռ.Սոցիալական հոգեբանություն: Դասագիրք. նպաստ. 2-րդ հրատ., վերանայված։ Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2010):
• Սմ.: Բիտյանովա Մ.Ռ.Սոցիալական հոգեբանություն.
• Սմ.: Շեյնով Վ, Պ.Հոգեբանական ազդեցություն. Մն.՝ բերքահավաք, 2007թ.

1

Հոդվածում քննարկվում են սոցիալ-հոգեբանական գործոնները, որոնք ազդում են թիմի աշխատանքի վրա կազմակերպության համար հատկապես դժվար ժամանակներում՝ տնտեսական ճգնաժամերի ժամանակաշրջաններում: Հեղինակները ցույց են տալիս պայմաններում կառավարման հիմնական նպատակը կազմակերպչական փոփոխություն, որը հանգում է ձեռնարկության ռեսուրսների ռացիոնալ բաշխմանը և անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպմանը։ Բերված են անձի վրա խմբի ազդեցության կոնկրետ օրինակներ՝ հնարավոր Բացասական հետևանքներընկերության համար՝ բարձրագույն ղեկավարության կողմից սոցիալական և հոգեբանական գործոնների դերի անտեսման արդյունքում: Ընդունելի տարբերակներ են դիտարկվում կադրային քաղաքականությունքաղաքական և տնտեսական գործոններով, ինչպես նաև միկրո և մակրոմիջավայրի տարրերով պայմանավորված անկայունության պայմաններում գործող կազմակերպությունների համար։ Առաջարկվում է ճգնաժամի պայմաններում անձնակազմի կայունության գործոնային մոդել, որին հաջորդում է դրա փուլերի նկարագրությունը:

սոցիալ-հոգեբանական գործոններ

աշխատողի ինքնությունը

թիմը

անկայունություն

կադրային քաղաքականություն

1. Ալեխինա Լ.Լ. ԱՀԿ-ին Ռուսաստանի անդամակցության տնտեսական հետևանքների հարցին / Լ.Լ. Ալյոխինա, Ս.Ա. Լեգոստաևա, Ն.Ն. Սոկոլովա // Vestnik OrelGIET. - 2013. - Թիվ 4 (26). – S. 145–149։

2. Ալեխինա Լ.Լ. Իրավիճակային կառավարում. մոտեցումներ և լուծումներ / L.L. Ալյոխինա, Ա.Ա. Ալեխին // Vestnik OrelGIET. - 2014. - Թիվ 3 (29). – Էջ 56–61։

3. Բորոդուշկո Ի.Վ. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք համալսարանների համար / I.V. Բորոդուշկո, Վ.Վ. Լուկաշևիչ. - M.: UNITI-DANA, 2012. - 271 p.

4. Մասլովա Վ.Մ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. - Մ.: Հրատարակչություն Յուրայթ, 2012. - 488 էջ.

5. Միխայլով Մ. Ինչո՞ւ են ընկերությունները «հավերժական» պատերազմ մղում անձնակազմի հետ: // Անձնակազմի կառավարում. - 2015. - No 1. - P. 30–34:

6. Սմետանին Վ. Սոցիալական հոգեբանություն անձնակազմի սպաներին օգնելու համար // Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ. - 2010. - No 8. - P. 34–39:

7. Շամարովա Գ. Մարդկային ներուժի կառավարման հիմնախնդիրները // Անձնակազմի կառավարում. - 2008. - Թիվ 8. -Ս. 16–23։

Ռուսաստանի տնտեսության ներկայիս ծանր իրավիճակը չէր կարող չանդրադառնալ բազմաթիվ տնտեսվարող սուբյեկտների և նրանց աշխատակիցների գործունեության վրա։ Եթե ​​Ռուսաստանի վերջին մուտքը ԱՀԿ ենթադրում էր տնտեսական և քաղաքական օգուտներ մեր պետության համար, ինչպիսիք են եկամուտների ավելացումը (հանրային և անձնական), զբաղվածության ավելացումը և հատկապես. արտահանման արդյունաբերություններտնտեսությունը, ինչպես նաև համակարգի պարզեցման միջոցով արտաքին տնտեսական գործունեության արդյունավետության բարձրացումը մաքսատուրքերև այլ առևտրային խոչընդոտներ: Արդյունքում՝ թափանցիկություն, առեւտրի պայմանների որոշակիություն եւ դրանց պարզեցում, ոչ խտրական մոտեցում եւ այլն։ - այս ամենը պետք է օգնի կազմակերպությունների գործունեության օպտիմալացմանը, դրանց ծախսերի նվազեցմանը և այդպիսով ստեղծելու բարենպաստ մթնոլորտ առևտրի և առևտրի համար: ներդրումային գրավչություն.

Սակայն այսօր երկրում տնտեսական ու քաղաքական իրավիճակը ծայրահեղ անկայուն է։ Ավելին, տնտեսության ճգնաժամը մասամբ սրվեց Արևմուտքի կողմից շարունակվող պատժամիջոցներով։ Նման երեւույթների արդյունքում կազմակերպություններն ու ձեռնարկությունները որպես տնտեսվարող սուբյեկտներ հայտնվեցին ծայրահեղ ծանր վիճակում, և նրանց գործունեությունն իրականացվում է անկայունության պայմաններում։

Մեր ժամանակները բնութագրվում են մշտական ​​գիտական, տեխնիկական, տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական փոփոխություններով։ Այս փոփոխությունները կազմակերպության կյանքին բերում են ոչ միայն դրական միտումներ, ինչպիսիք են արտադրողականության աճը, աշխատանքի օպտիմալացումը, աշխատողի մտավոր կարողությունների զարգացումը և աշխատանքային պայմանների բարելավումը: Բայց նաև ցանկացած ձեռնարկության համար սրանք ավելի ու ավելի շատ դժվարություններ են, որոնք բարդացնում են միջանձնային հարաբերությունները աշխատողների թիմում, փոխում են նրանց տրամադրությունը կազմակերպությունում: Միաժամանակ վերագնահատվում են մարդկանց արժեքները։

Ժամանակակից աշխարհում ընկերություններն ու կազմակերպությունները բախվում են մեծ թվով խնդիրների, որոնց հետ գլուխ հանելու համար անհրաժեշտ է ժամանակին համընթաց քայլել։ Ժամանակակից կառավարման նպատակն է ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը ձեռնարկության ռեսուրսների ռացիոնալ բաշխման և անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպման միջոցով:

Կազմակերպչական փոփոխությունը անբաժանելի մասն է ժամանակակից բիզնես. Ոչ միայն ռուսական, այլեւ արտասահմանյան ընկերությունները թեւակոխում են աննախադեպ անկայունության դարաշրջան, եւ գոյատեւելու համար անհրաժեշտ է հույսը դնել բացառապես մարդկային ռեսուրսների վրա։ Այս իրողությունը պահանջում է ըմբռնում և գիտակցում, որ արտաքին միջավայրը չափազանց փոփոխական է։ Այս ամենը ստիպում է ձեռք բերել և տիրապետել գոյատևման նոր հմտություններին և ժամանակին և ճիշտ ձևով փոխվելու կարողությանը, քանի որ դա ժամանակակից ընկերության հաջողության որոշիչ գործոններից է։

Այսպիսով, կազմակերպությունում արտադրության և կառավարման գործընթացի ցանկացած փոփոխություն ազդում է նրա անձնակազմի վրա: Ուստի ընկերության աշխատակիցները մշտական ​​արդիականացման օբյեկտ են։ Հայտնվում են նոր մասնագիտություններ, հները ենթարկվում են փոփոխության կամ ընդհանրապես դադարում են գոյություն ունենալ, միաժամանակ կատարելագործվում են կոլեկտիվ տեխնոլոգիաները, աճում են արժեքն ու արժեքը։ կառավարման գործընթացներըև աշխատանքային ռեսուրսներ. Կազմակերպությունում ամենահեղինակավոր մասնագիտական ​​պաշտոնների համար աշխատակիցների միջև աճում է անմիջական մրցակցություն: Այս ամենը էապես փոխում է տնտեսվարող սուբյեկտի սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը։ Եվ հաշվի առնելով երկրում տիրող ժամանակավոր անկայունությունը, սոցիալ-հոգեբանական գործոնները կարող են էապես նվազեցնել աշխատուժի ներուժն ու կարողությունները։

Քանի որ ցանկացած ընկերություն ինքնակայուն համակարգ չէ և կախված է արտաքին գործոններից, գոյատևման գաղտնիքը կախված է մենեջերների կարողությունից՝ վերլուծելու և հնարավորություններ գտնելու՝ խուսափելու համար բացվող սպառնալիքներից։ արտաքին միջավայրկազմակերպության հետ կապված, և ժամանակին այն հարմարեցնել նրանց: Քանի որ ժամանակակից աշխարհում շրջակա միջավայրի գործոնները շարժական են և փոփոխական, դրանք կանխատեսելն ավելի ու ավելի դժվար է դառնում: Արդյունքում ղեկավարությունն ավելի ու ավելի շատ պահանջներ է ներկայացնում հիմնական իրավասություններըկառավարման բոլոր մակարդակների մենեջերներ, ինչպես նաև գիտակցում է կառավարման իրավիճակային մոտեցման արժեքը: Այս մոտեցումը բաղկացած է առաջատար անձի կարողությունից՝ ճիշտ մեկնաբանելու ներկա իրավիճակը և ընտրելու առավել արդյունավետ մեթոդներն ու ազդեցության մեթոդները տվյալ իրավիճակի պայմաններում:

Կառավարման մասին գրքերի մեծ մասում կարելի է գտնել սոցիալ-հոգեբանական գործոնների պայմանական բաժանումը նաև 2 խմբի՝ մակրոմիջավայրի և միկրոմիջավայրի գործոնների։ Ակնհայտ է, որ մակրոմիջավայրի գործոնների տակ նկատի ունենք կազմակերպության լայն միջավայրն ու սոցիալական տարածքը, տնտեսական իրավիճակը, հանրային գիտակցության վիճակը, ժողովրդավարացման աստիճանը և այլն։ Միկրոմիջավայրի սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ներքո նրանք առաջին հերթին նշանակում են աշխատողի անմիջական միջավայրը, աշխատանքի կազմակերպման առանձնահատկությունները, կապի կապերի կառուցումը, աշխատանքային պայմանների վիճակը, ֆորմալ փոխազդեցության աստիճանը: և ոչ ֆորմալ կառույցները, ընկերության նյութական միջավայրի զարգացումը։

Մեր երկրում ձեռնարկությունների բարձրագույն ղեկավարության համար սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ազդեցության առաջնային նկատառումը դեռ բնորոշ չէ, դրանք հաճախ պարզապես անտեսվում են: Սա վարչական անձնակազմի գլխավոր սխալն է։ Ի վերջո, ճգնաժամային շրջանում թիմի համախմբվածությունը, նրա մոտիվացիան, ինտեգրումը և կազմակերպվածությունը կօգնեն ցանկացած կազմակերպության գոյատևել, պայքարել ժամանակի մարտահրավերների դեմ և արդյունավետ մնալ իր գործունեության մեջ:

Հետևաբար, մի կողմից, կազմակերպությունում գերակշռող բոլոր սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ամբողջությունը կարող է ազդել ամբողջ թիմի վրա, որպես ամբողջություն, բայց մյուս կողմից, այն կարող է ազդել նաև յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատականության վրա: Այսպիսով, մենք կդիտարկենք սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ազդեցությունը երկու դիրքից. Առաջնորդի և թիմի վրա նրա ազդեցության տեսանկյունից և թիմի տեսակետից կազմակերպությունում տիրող բարոյահոգեբանական մթնոլորտը և ոչ ֆորմալ խմբում աշխատողի անձի դիրքը:

Ձեռնարկություններում փոփոխությունների իրականացման փուլում մեծ ուշադրություններգրավել խնդիրներ, որոնց աղբյուրը անձնական պատճառներն են: Աշխատուժի անկայունությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, վատ կատարողականությունը, անբացատրելի առաջխաղացումները և պաշտոնի իջեցումները, աշխատողների կրճատումները կամ ռոտացիաները կարող են լինել միայն մեկ ղեկավարի որոշման արդյունք: Պետք է հաշվի առնել նաև ընկերությունում որդեգրված կառավարման ոճը և վարչակազմի վստահելիությունը։ Առաջնորդ-բռնապետները ճնշում են աշխատողի անհատականությունը, ձևավորում են նրանց գոհացնող «շաբլոն» աշխատողների պասիվ թիմ, դեմոկրատ տնօրենները նույնպես իդեալական չեն, նրանց ենթակաները սովորաբար ինտրիգներ են հյուսում, խուսափում են աշխատանքից, գործում են ամենաթողության մթնոլորտում։ Արդյունքում հայտնվում են ոչ ֆորմալ առաջնորդներ, ովքեր գործընկերների աջակցությամբ փորձում են փոխել ընկերության ղեկավարությունը։

Այսպիսով, խարխլելով կազմակերպությունում տիրող ողջ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտը, շեֆը այս կամ այն ​​դեպքում խնդիրներ ունի իր ենթակաների հետ: Ընդ որում, նման առաջնորդն ունի և՛ իր կատարած գործողությունների կողմնակիցներ, և՛ բուռն հակառակորդներ, թիմում «ընդմիջում» է տեղի ունենում։ Հետեւաբար, ցանկացած նոր աշխատակիցը, հաստատվելով այս կազմակերպությունում, անմիջապես հայտնվում է ծանր իրավիճակում, և նա ընտրության առաջ է կանգնում, թե ինչ պաշտոն զբաղեցնել՝ պայմանով, որ այս ամբողջ ընթացքում գտնվի իր գործընկերների ճնշման տակ։ Թեև խմբակային ճնշման ենթարկվելը կարող է նույնիսկ «նորեկ» չլինել կազմակերպությունում, հնարավոր է, որ սա սովորական աշխատող է, ով ակտիվ չունի. կյանքի դիրքը, ով հիանալի կատարող է, բայց ով այնքան հեշտությամբ է ենթարկվում ոչ պաշտոնական կառույցների ազդեցությանը։ Սա ոչ այլ ինչ է, քան անհատականության ձևավորման վրա սոցիալ-հոգեբանական գործոնի ազդեցության օրինակ: Սրան գումարելով տնտեսության անկայունության վիճակը՝ մենք ստանում ենք հետագա աճող վտանգ արդյունավետ շահագործումկազմակերպություններ կամ ձեռնարկություններ:

Այժմ հաշվի առեք սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ազդեցության երկրորդ դիրքը, մասնավորապես թիմը և դրանում անհատականության ձևավորումը: Նկատի ունեցեք, որ ձեր անհատական ​​ունակությունները խմբում զարգացնելը բավականին բարդ խնդիր է, քանի որ դրսից մշտական ​​ճնշում կա։ Սովորաբար արժեքային կողմնորոշումներիսկ թիմում վարքագծի նորմերը տասնամյակներ են պահանջում, որպեսզի զարգանան, այնուհետև դառնում իներցիոն: Ցանկացած անհատ կա՛մ ընդունում է դրանք և շարունակում աշխատել՝ հարմարվելով ոչ ֆորմալ առաջնորդների կարծիքին, կա՛մ չի ընդունում դրանք, ինչը հանգեցնում է կոնֆլիկտային իրավիճակների:

Ճգնաժամերի ժամանակ ընկերության անձնակազմը գտնվում է առանձնահատուկ դիրքում, առաջին հերթին՝ խախտումների պատճառով սոցիալական երաշխիքներթիմում, ինչպես նաև անհանգստության աճող իրավիճակը: Այս պահին հատկապես վտանգավոր են ոչ ֆորմալ կառույցները, որոնք կան ցանկացած ձեռնարկությունում։ Նորարարական բացասական միջավայր է ձևավորվում։ Իհարկե, եթե ոչ ոք երբևէ ներգրավված չի եղել կազմակերպությունում հաղորդակցությունների զարգացման և խմբերում ճիշտ ուղեցույցների ստեղծման մեջ: Այստեղ շատ կարևոր է ֆիքսել աշխատանքային կոլեկտիվի տրամադրությունը և ղեկավարության հետ նրա համերաշխության աստիճանը անկայունության շրջանում։

Այսպիսով, այն դեպքում, երբ թիմն ի սկզբանե ակտիվորեն չի մասնակցում ընկերության կյանքին, բաժանված է, յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է միայն իր պարտականությունները, շփումները դժվարանում են, սովորական աշխատակցի կողմից որևէ նախաձեռնություն և ռացիոնալացման առաջարկ չի լինի: գտնել համապատասխան եկամուտներ: Ամենայն հավանականությամբ, դրանք կարտահայտվեն աշխատավորների նեղ շրջանակում և «յուրայինների» մեջ աջակցություն չգտնելով՝ կմնան էնտուզիաստի գաղափարներ։ Կլինի անհատականության ճնշում, որը կփոխարինվի աշխատանքից դժգոհությամբ և հետագա ինքնազարգացման չկամությամբ։ Ի՞նչ կունենա սրանից կազմակերպության ղեկավարությունը։ Աշխատակազմի բարձր շրջանառություն, ցածր հարմարվողականություն, կոնֆլիկտներ, աշխատանքային ներուժի նվազում: Հնարավոր է նաև այլ իրավիճակ. Ընթացքի մեջ է աշխատանքային գործունեությունյուրաքանչյուր աշխատող ստանձնում է որոշակի կազմակերպչական դեր: Բայց աշխատաշուկայում կամ ընդհանուր առմամբ տնտեսական ոլորտում կան անշրջելի գործընթացներ, որոնք ազդում են կազմակերպության գործունեության վրա։ Վարչակազմը սկսում է վերանայել կադրային ռազմավարությունիսկ ձեռնարկության քաղաքականությունը, կա աշխատուժի օպտիմալացում։ Համապատասխանաբար փոխվում են աշխատողների դերերը, նրանց պաշտոնական պարտականությունները, աշխատանքի ծավալն ու բնույթը: Թիմում ոչ բոլորն են համաձայն նման փոփոխություններին, բայց ինչ-որ մեկը պարզապես երկար ժամանակով վերակողմնորոշվում է։ Աշխատողի կողմից իր աշխատանքային դերի ըմբռնումը դադարում է լիովին բավարարել իր գործընկերների պահանջները, առաջանում է կոնֆլիկտ, որն իր բնույթով կործանարար է:

Հետևաբար, աշխատողի անհատականության ձևավորման վրա ազդում են գործընկերների քննադատական ​​դիտողությունները՝ նրան տանելով սթրեսային վիճակի, իսկ սեփական պնդումները՝ դիսոնանս աշխատակցի ներաշխարհում։ Այս ամենը հանգեցնում է նրանց աշխատանքային պարտականությունների անարդյունավետ կատարմանը և գերատեսչությունում արտադրողականության նվազմանը, կառուցվածքային միավոր, կազմակերպությունն ամբողջությամբ և, հնարավոր է, ընկերության կողմից արժեքավոր աշխատակցի կորուստը:

Այսպիսով, խնդիրները, որոնք հայտնվում են ժամանակակից պայմաններճգնաժամային անկայունություն, տնտեսվարող սուբյեկտի ղեկավարությունից պահանջում են մշտական ​​սոցիալ-հոգեբանական աշխատանք իրենց աշխատակիցների հետ: Ձեռնարկության ադմինիստրացիան պետք է ունենա լավ մշակված ծրագիր՝ ճգնաժամի պայմաններում թիմը կայունացնելու համար, որը պետք է աշխատի ոչ միայն սրման ժամանակաշրջաններում, այլև ակտիվ՝ ձևավորելով միակողմանի, համախմբված և համերաշխ թիմ: Նման իրավիճակում կազմակերպությունում ակտիվ կամ կանխարգելիչ կադրային քաղաքականությունը տեղին կլիներ:

Կադրերի ոլորտում կանխարգելիչ քաղաքականության դեպքում ընկերության ղեկավարությունը ողջամիտ կանխատեսումներ ունի կադրային իրավիճակի զարգացման վերաբերյալ միջին և կարճաժամկետ ժամանակահատվածներառաջարկվում են նաև անձնակազմի զարգացման գործողություններ:

Ակտիվ կադրային քաղաքականության դեպքում ընկերության ղեկավարությունն ունի իր զարգացման ողջամիտ կանխատեսումներ և աշխատակիցների վրա ազդելու համապատասխան գործիքներ: Ակտիվ կադրային քաղաքականություն վարող ընկերություններում մշակվում են հակաճգնաժամային ծրագրեր, պարբերաբար վերահսկվում է իրավիճակը, այդ ծրագրերը ճշգրտվում են՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի պարամետրերը միջին և միջինի վրա։ երկարաժամկետ ժամանակահատվածներ. Կադրային քաղաքականության արդյունավետությունը կբարձրանա, եթե նշվեն կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի օպտիմալ վիճակին հասնելու ուղիները, և թե ինչ արդյունք կունենան այդ նորամուծությունները յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առանձին:

Ակտիվ կադրային քաղաքականությունը կենտրոնանում է այնպիսի ռազմավարական հաջողության գործոնների վրա, ինչպիսիք են շուկայի մոտ լինելը` կենտրոնանալով գործունեության ոլորտի վրա և հաճախորդների պահանջներին: անհրաժեշտ սպասարկում՝ օգտագործելով համապատասխան տեխնիկական միջոցներ և բարձրորակապրանքներ; գիտատեխնիկական առաջընթացի ձեռքբերումների օգտագործումը և նորագույն տեխնոլոգիաներ; տնտեսական պատասխանատվության զգացում և հարգանք տնտեսական հավասարակշռության նկատմամբ. հմուտ կադրային ներուժ; հարմարվողական և ճկուն կազմակերպչական կառույցներ. Անձնակազմի և այլ իրավիճակների վերլուծության ժամանակ ղեկավարության կողմից օգտագործվող մեխանիզմները հանգեցնում են նրան, որ կանխատեսումների և ծրագրերի հիմքերը կարող են լինել ռացիոնալ (գիտակից) և իռացիոնալ (հազիվ թե ենթակա լինեն ալգորիթմացման և նկարագրության):

Այսպիսով, մենք առաջարկում ենք անձնակազմի կայունության մեր սեփական միասնական գործոնային մոդելը սոցիալ-տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում (նկ.):

Այժմ մենք ավելի մանրամասն կբացահայտենք թիմում սոցիալ-հոգեբանական գործոնների ձևավորման և կառավարման փուլերը։

Առաջին փուլը` նախապատրաստական, պետք է բաղկացած լինի կազմակերպությունում անձնակազմի կայունությունն ապահովող գործոնների նախնական սոցիալ-հոգեբանական ուսումնասիրությունից: Յուրաքանչյուր ընկերությունում անձնակազմի կառավարման ծառայությունը կազմում է սոցիալ-հոգեբանական գործոնների իր ցանկը, որոնք ազդում են անձնակազմի կատարողականի և գոհունակության վրա, այնուհետև մշակում է գործողությունների ծրագիր՝ կետերի հետագա մանրամասնությամբ:

Երկրորդ փուլը միտումնավոր է, այսինքն՝ միակողմանի կոլեկտիվ մտածողության ստեղծումը, որին աջակցում է յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատականությունը։ Այստեղ մենք աշխատում ենք խմբի հետ՝ ստեղծելով պահպանողականների թիմ և փոփոխությունների թիմ։ Որպես կանոն, ռուսական ձեռնարկությունների աշխատակիցները միշտ շատ դժվար են և դժկամությամբ են ընդունում նորամուծությունները և փոփոխությունները իրենց աշխատանքում: Ավելին, որքան մեծ է աշխատողների միջին տարիքը, այնքան ավելի դժվար է կադրեր պատրաստելը հարկադիր փոփոխությունների, աշխատողներն այնքան էլ շարժունակ չեն։ Այնուհետև ձևավորվում են հաղորդակցման ուղիներ, որոնք բախում են խմբերի շահերին՝ ընդհանուր տեսլական մշակելու և թիմում ընդհանուր ճանաչված առաջնորդներին բացահայտելու նպատակով:

Ճգնաժամում անձնակազմի կայունության գործոնային մոդելը

Երրորդ փուլը գործառնական է. Այս փուլում միջոցներ են ձեռնարկվում թիմային ոգու, աշխատանքի բավարարվածության մակարդակի բարձրացման, կազմակերպության նկատմամբ դրական վերաբերմունքի պահպանման, կադրային արդյունավետ քաղաքականության օպտիմալացման և բարձրագույն ղեկավարության ոչ ֆորմալ խմբերի ղեկավարներին աջակցելու լրացուցիչ միջոցների ստեղծման ուղղությամբ: Այս փուլը շատ կարևոր է, քանի որ նույն արժեքներով մեկ թիմի ստեղծումը ամենակարևոր և կարևոր կետերից մեկն է ճգնաժամի և անկայունության պայմաններում փոխվելու պատրաստ անձնակազմի կայունության ստեղծման համար:

Վերջին փուլը վերջնականն է, այն ներառում է ընթացիկ ծրագրի մոնիտորինգ՝ նվազագույնի հասցնելու սոցիալ-հոգեբանական գործոնների բացասական ազդեցությունը և թիմը նոր դժվարությունների (տնտեսական, քաղաքական, կադրային) նախապատրաստելու իրագործելիությունը, եթե այդպիսիք տեսանելի կլինեն մոտ ապագայում: .

Եզրափակելով՝ նշում ենք, որ կազմակերպության համար անկայունության ամենաբացասական հետևանքները անձնակազմի սոցիալ-հոգեբանական վիճակի փոփոխություններն են։ Ոչ բոլոր ընկերություններն են դա հասկանում և չունեն աշխատողների զարգացման ծրագրեր ճգնաժամային իրավիճակներում: Այս դեպքերում մարդկային ռեսուրսը, որպես արդյունավետ աշխատանքի հիմնական աղբյուր, գործում է կազմակերպության դեմ՝ սկզբում առաջացնելով ներընկերական կոնֆլիկտներ, ապա ամբողջությամբ ոչնչացնելով այն։

Եզրակացություն

Հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի փոփոխությունների ցիկլային բնույթը, անձնակազմի արդյունավետության պահպանումը, նրա կադրային ներուժը, արտադրողականության և աշխատանքի արդյունքների հուսալիությունը, բովանդակությունից և աշխատանքային պայմաններից գոհունակության բարձրացումը ռազմավարական առաջնորդների հրատապ խնդիրներն են և երաշխիքը: ընկերության բարձր մրցունակությունը. Այս խնդիրը լուծելու համար մենք մշակել ենք սոցիալ-տնտեսական ճգնաժամերի ժամանակ անկայունության պայմաններում կադրային կայունության միասնական մոդել։ Այս մոդելը բավականին ընդհանուր է, ուստի այն պետք է հարմարեցվի յուրաքանչյուր ընկերության համար առանձին՝ հաշվի առնելով ընթացիկը կազմակերպչական մշակույթև աշխատուժում անհատական ​​և խմբային ուղեցույցների զարգացման աստիճանը: Մի մոռացեք, որ կազմակերպության նկատմամբ աշխատակիցների դրական վերաբերմունքը, նրա նպատակների և արժեքների ընդունումը, զարգացման հեռանկարները պայման են անձնակազմի, հետևաբար և ամբողջ ընկերության կայունության համար: Եվ որքան շուտ կազմակերպության ղեկավարությունը զբաղվի համերաշխ և վերահսկվող թիմի ձևավորմամբ՝ չխոչընդոտելով դրանում անհատականության զարգացմանը, ավելի հեշտ ընկերություն«գոյատեւել» անկայունության պայմանները.

Գրախոսներ.:

Ռուդակովա Օ.Վ., տնտեսագիտության դոկտոր, պրոֆեսոր, պետ. բաժին» Տնտեսական տեսությունև համաշխարհային տնտեսություն», FGBOU VPO «Օրյոլի պետական ​​տնտեսագիտության և առևտրի ինստիտուտ», Օրել;

Պոլյանին Ա.Վ., տնտեսագիտության դոկտոր, դոցենտ, բ.գ.թ գլուխ «Ժողովրդական տնտեսության կառավարում և կառավարում» բաժինը, պաշտոն «Ժողովրդական տնտեսության պետական, մունիցիպալ կառավարում և տնտեսագիտություն» ֆակուլտետի դեկան, Օրյոլի մասնաճյուղ, Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության դաշնային պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատություն «Ռուսական ժողովրդական տնտեսության ակադեմիա և Հանրային ծառայությունՌուսաստանի Դաշնության Նախագահի օրոք Օրել.

Աշխատությունը խմբագրության կողմից ստացվել է 2015 թվականի ապրիլի 1-ին։

Մատենագիտական ​​հղում

Ալյոխինա Լ.Լ., Իլյին Ի.Վ. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԱՇԽԱՏԱԿԻՑՆԵՐԻ ԹԻՄՈՒՄ ԱՆԿԱՅՈՒՆՈՒԹՅԱՆ ՊԱՅՄԱՆՆԵՐՈՒՄ ՍՈՑԻՈՀՈԳԵԲԱՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԻ ԱԶԴԵՑՈՒԹՅՈՒՆԸ ԱՆՁԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՎՐԱ // Հիմնական հետազոտություն. - 2015. - Թիվ 2-12. - S. 2637-2641;
URL՝ http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (մուտքի ամսաթիվ՝ 03/20/2020): Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում «Բնական պատմության ակադեմիա» հրատարակչության կողմից հրատարակված ամսագրերը.

ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԿՈԼԵԿՏԻՎԻ ՀԱՄԱՏԵՂ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏՈՒԹՅԱՆ ՎՐԱ ԱԶԴԵՑՈՂ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀՈԳԵԲԱՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԻ ՈՒՍՈՒՄՆԱՍԻՐՈՒԹՅՈՒՆ.

Յարովայա Մարինա Յուրիևնա
Մոսկվայի պետական ​​տարածաշրջանային համալսարան
հոգեբանության բակալավր

անոտացիա
Հոդվածում քննարկվում են հիմնական հոգեբանական գործոնները, որոնք ինչ-որ կերպ ազդում են արդյունավետության վրա համատեղ գործունեությունկոլեկտիվում։ Այս առումով ուսումնասիրություններ են կատարվում համատեղ գործունեության խնդրի վերաբերյալ. տրված է համատեղ գործունեության առարկայի բնութագիրը. նկարագրում է համատեղ գործունեության առարկայի հիմնական հատկությունները. բացահայտված են համատեղ գործունեության արդյունավետության վրա ազդող հիմնական գործոնները:

ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄԻ ԽՄԲԻ ՊՐԱԿՏԻԿՈՒԹՅԱՆ ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏՈՒԹՅԱՆ ՎՐԱ ԱԶԴԵՑՈՂ ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՀՈԳԵԲԱՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԻ ՀԵՏԱԶՈՏՈՒԹՅՈՒՆԸ.

Յարովայա Մարինա Յուրևնա
Մոսկվայի պետական ​​տարածաշրջանային համալսարան
հոգեբանության բակալավր

Վերացական
Հոդվածում քննարկվում են հիմնական հոգեբանական գործոնները, որոնք, այնուամենայնիվ, ազդում են թիմում խմբային պրակտիկայի արդյունավետության վրա: Այս առումով ուսումնասիրվում են խմբային պրակտիկայի հիմնախնդիրները ընդգրկող հետազոտությունները. սահմանված է խմբային պրակտիկայի առարկա. նկարագրված են խմբային պրակտիկայի առարկայի հիմնական առանձնահատկությունները. որոշվում են խմբային պրակտիկայի արդյունավետության վրա ազդող հիմնական գործոնները:

Հոդվածի մատենագիտական ​​հղումը.
Յարովայա Մ.Յու. Աշխատանքային կոլեկտիվի համատեղ գործունեության արդյունավետության վրա ազդող հիմնական հոգեբանական գործոնների ուսումնասիրություն // Մարդասիրական գիտական ​​հետազոտություն: 2016. Թիվ 12 [Էլեկտրոնային ռեսուրս]..03.2019).

1960-ականների սկզբին Ռուսաստանում բազմաթիվ ուսումնասիրություններ են իրականացվել համատեղ գործունեության ուսումնասիրության համար։ հոգեբանական հետազոտությունով մեծ ներդրում է ունեցել աշխատանքի կոլեկտիվ հոգեբանության կրթության, ձեւավորման ու զարգացման գործում։ Տարբեր գիտնականներ յուրովի ձևակերպեցին այս խնդիրը, բայց բոլոր պնդումները փոխկապակցված էին հետևյալ տերմիններով՝ «խմբային գործունեություն», «խմբային գործունեություն», «խմբային փոխազդեցություն», «կոլեկտիվ գործունեություն», «համատեղ գործունեություն», «համատեղ գործունեություն», և այլն: Պ. Մինչ օրս, չնայած ձևակերպումների տարբերություններին, համատեղ գործունեության խնդիրը գտնվում է աշխատանքի և կառավարման հոգեբանների, սոցիալական և կազմակերպչական հոգեբանների ուշադրության կենտրոնում:

Ժամանակակից աշխարհում ներքին արտադրության համար, որն ուղղված է մարդկանց տնտեսական բարեկեցության բարելավմանը, հիմնական սոցիալական խնդիրխրախուսման արդյունավետ համակարգ կառուցելն է, որը կդրդի աշխատակիցներին արդյունավետ համատեղ աշխատանքի և նպատակներին հասնելու՝ հաշվի առնելով հոգեբանական գործոնների նշանակությունը:

Այս խնդիրն ուսումնասիրվել է ինժեներական հոգեբանության և աշխատանքի հոգեբանության ոլորտի մասնագետների կողմից (Ֆ. Դ. Գորբով և Մ. Ա. Նովիկով); սոցիալական հոգեբաններ(Բ. Գ. Անանևա և Է. Ս. Կուզմինա), Ն. Վ. Գոլուբևա, Հ. Ն. Օբոզով, Ա. Ա. Ռուսալինովա, Ա. Լ. Սվենցիցկի, Է. Ս. Չուգունովա և այլք, որոնց նպատակն էր միջանձնային հարաբերությունների օպտիմալացումը և թիմերի համատեղ աշխատանքային գործունեության արդյունավետության ցուցանիշների բարելավումը:

1970-ականներին հոգեբանական երևույթները ինտենսիվորեն ուսումնասիրվում էին խմբերում, որոնք կատարում էին ելույթներ համատեղ աշխատանքկազմակերպություն (Ա. Ս. Չերնիշև), նրանց հուզական և հոգեբանական վիճակները (Ա. Ն. Լուտոշկին), խմբային կամային ջանք (Լ. Ի. Ակատով), խմբային գործունեության մոտիվացիա (Է. Ի. Տիմոշչուկ), ներդաշնակություն (Ն. Ն. Օբոզով) և այլն, որոնք կարող են ունենալ ազդեցություն գործունեության արդյունավետության վրա։

Իհարկե, ձեռնարկություններում համատեղ գործունեության որոշ երևույթներ և խնդիրներ դիտարկվել են աշխատանքային խմբերի և կոլեկտիվների սոցիալական հոգեբանության մեջ, ինչպես նաև լուսաբանվել են սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի, առաջնորդության որակների, առաջնորդության ոճի և այլնի ուսումնասիրության մեջ: Այնուամենայնիվ, միայն 1980-ական թվականներին սկսեցին համատեղ գործունեությունը ձեռք բերել գիտական ​​հետազոտությունների առանձին առարկայի կարգավիճակ։

Փորձարարական և տեսական ուսումնասիրությունների վերլուծության հիման վրա մենք ունենք մի շարք գաղափարներ համատեղ գործունեության թեմայի վերաբերյալ.

• սուբյեկտը անհատ է (այս դեպքում գործունեությունը անհատական ​​է, և սուբյեկտը յուրաքանչյուր մասնակիցն է առանձին, ինչը ենթադրում է արդյունքի հասնել մասնակիցներից միայն մեկի կողմից).
• առարկան անհատների մի շարք է, ովքեր լուծում են (Լ. Ի. Ումանսկու սահմանմամբ) մեկ «ընդհանուր» առաջադրանք «միաժամանակ մեկ տարածությունում»: .

Ռ.Լ.Կրիչևսկու ուսումնասիրություններում համատեղ գործունեության առարկայի հիմնական բնութագիրը խմբի կոլեկտիվ փոխգործակցության նպատակն է, որը կախված է մասնակիցների գործունեության շարժառիթից:

Ժուրավլևի կարծիքով, համատեղ գործունեության առարկայի հիմնական բնութագրերն են «նպատակասլացությունը, մոտիվացիան, ամբողջականության մակարդակը, կառուցվածքը, հետևողականությունը, կազմակերպվածությունը, արդյունավետությունը, կոլեկտիվ սուբյեկտի կենսապայմանների տարածական և ժամանակային առանձնահատկությունները»:

Ինչպես տեսնում ենք, առարկայի սահմանումը հիմնված է բուն գործունեության կառուցվածքային բաղադրիչների և անհատական ​​հատկանիշների վրա:

Այսպիսով, եկեք առանձնացնենք համատեղ գործունեության առարկայի հիմնարար հատկությունները, որոնք փոխկապակցված են.

ա) նպատակասլացություն.

բ) մոտիվացիա;

գ) ամբողջականություն.

Շփումների հաճախականությունը և ինտենսիվությունը;

Ֆունկցիոնալ փոխկապակցվածության մակարդակը;

դ) կառուցվածքային (բաղկացած է հիմնական գործառույթների և պարտականությունների հստակ բաշխումից.

ե) գործողությունների հետևողականություն.

ե) կազմակերպում:

Փոխազդեցությունը սահմանելով որպես «գործողությունների համակարգ, որում մեկ անձի կամ մարդկանց խմբի գործողությունները որոշում են մյուսների որոշակի գործողություններ, իսկ վերջինների գործողությունները, իրենց հերթին, որոշում են առաջինի գործողությունները», Ա. Ժուրավլևը նշում է, որ «կառույցը. Համատեղ գործունեությունը իրականում ձևավորվում, գործում և զարգանում է հենց իր առանձին մասնակիցների միջև փոխազդեցության միջոցով:

Համատեղ գործունեությունը պահանջում է խմբային համախմբվածության բարձր մակարդակ և մասնակիցների արժեքային միասնություն: Անձնակազմը կարող է քիչ թե շատ արդյունավետ կերպով գնալ առաջադրանքների իրականացմանը՝ կախված հետևյալ գործոններից.

Խմբի չափը.Ըստ Ռալֆ Կ. Դևիսի, խմբի իդեալական չափը պետք է լինի 3-9 հոգու միջև: Նրա կարծիքը կիսում է Քիթ Դեւիսը, ով կարծում է, որ խմբի անդամների օպտիմալ թիվը պետք է լինի 5 հոգի։ Կարծիք կա, որ 5-9 հոգանոց խումբն ավելի համախմբված է և գործառնական, մինչդեռ հինգից պակաս մասնակիցների խմբում ստեղծագործականությունը նկատելիորեն նվազում է։ Սրա վրա ազդում են քննարկման առաջադրված ավելի քիչ թվով գաղափարներ, ինչպես նաև ռիսկային որոշումներից մեծ թվով մերժումներ՝ անհատական ​​պատասխանատվությունից խուսափելու համար։ Մեծ խմբերը (9-ից ավելի մասնակիցներ) նույնպես ունեն իրենց դժվարությունները, քանի որ այդ խմբերը դժվար է համակարգել, և դրա անդամները հաճախ դժվարանում են իրենց մտքերն արտահայտել մնացածի առջև:

Թիմի կազմը(այստեղ դիտարկում ենք անձերի, տեսակետների, մոտեցումների նմանությունը, որը դրսևորվում է խնդիրների լուծման ժամանակ): Գիտնականների հետազոտությունների հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ խմբում, որը բաղկացած է միմյանց ոչ նման անհատներից, համատեղ գործունեության արդյունավետությունը շատ ավելի բարձր կլինի՝ համեմատած այն մարդկանց խմբի հետ, որտեղ գերիշխում են նմանատիպ տեսակետներ տարբեր իրավիճակների վերաբերյալ: Ըստ Օ.Մայների՝ տարբեր տեսակետներ ունեցող խմբերն ավելի որակյալ լուծումներ են մշակում։

Խմբային նորմերԻնչպես գիտենք, ներառում են աշխատանքային խմբի կողմից մշակված և հաստատված կանոններ, որոնք կարգավորում են աշխատուժում գործունեության բոլոր սուբյեկտների միջև հարաբերությունները: Նորմերը թիմին ասում են, թե ինչպիսի կարգապահություն պետք է լինի: Եվ միայն հաստատված բոլոր նորմերի կատարումը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր մասնակցի լինել թիմի մաս՝ հույս դնելով նրա ճանաչման և աջակցության վրա։

Խմբի համախմբվածություններկայացնում է իր սուբյեկտների միասնության որոշակի աստիճան, համատեղ գործունեության կատարման գործողություններում հետևողականություն և հարաբերությունների կայունություն: Այն թիմերում, որտեղ գերակշռում են վստահելի հարաբերությունները, մարդկանց միջև հաղորդակցության մեջ խնդիրներ չկան, նկատվում են խմբային աշխատանքի արտադրողականության բարձր տեմպեր, ինչպես նաև բարձրանում է բուն գործունեության արդյունավետությունը։ Բայց կարող է լինել մի իրավիճակ, երբ համախմբվածության բարձր աստիճանը բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ ձեռնարկության արտադրողականության վրա: Դա տեղի է ունենում, երբ խմբի և ամբողջ կազմակերպության նպատակները համաձայն չեն:

Խմբային հակամարտություն.Խմբում տարբեր մարդկանց առկայությունը օգնում է բարձրացնել իր աշխատանքի արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Բայց թեև կարծիքների ակտիվ փոխանակումը շատ օգտակար է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և կոնֆլիկտի այլ դրսևորումների, որոնք միշտ վնասակար են:

Խմբի անդամների կարգավիճակըցույց է տալիս խմբի յուրաքանչյուր առարկայի դիրքը իր մյուս մասնակիցների նկատմամբ, ինչպես նաև նրա դերը միջանձնային հարաբերությունների համակարգում: Կարգավիճակի բարձրացման և անկման վրա կարող են ազդել այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են պաշտոնը, կրթության մակարդակը, փորձը, ծառայության երկարությունը և այլն՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Ոչ պակաս կարևոր է այն փաստը, որ այն մասնակիցները, որոնց կարգավիճակը բարձր է, ավելի մեծ ազդեցություն ունեն խմբում վերջնական որոշումների վրա։ Բայց պետք է հաշվի առնել այն փաստը, որ հաճախ «նորեկները» բերում են այնպիսի հետաքրքիր, արտասովոր գաղափարներորոնք ավելի օգտակար և արդյունավետ են կազմակերպության համար: Այս առումով կազմակերպության ղեկավարության համար չափազանց կարևոր է ստեղծել այնպիսի մթնոլորտ, որում խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարտահայտի իր կարծիքը ցանկացած առաջարկվող իրավիճակի վերաբերյալ՝ անկախ թիմում իր կարգավիճակից:

Խմբի անդամների դերերը.Որպեսզի խումբն արդյունավետ գործի, նրա բոլոր սուբյեկտները պետք է աշխատեն ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Սովորաբար աշխատանքային խումբ ստեղծելու դերերի երկու հիմնական ուղղություն կա. թիրախ (խմբային առաջադրանքներ ընտրել և կատարել դրանք); աջակցություն (նպաստել թիմի կյանքի և գործունեության աշխուժացմանը):

Իհարկե, աշխատանքային թիմի յուրաքանչյուր աշխատակից որոշակի ներդրում է կատարում կազմակերպչական նպատակին հասնելու գործում երկու հիմնական ոլորտներում. կատարում է իր մասնագիտական ​​(նպատակային) դերը. ինչպես նաև ներխմբային (հանրային) դերը։

Հետեւաբար, համատեղ գործունեության արդյունավետությունը ուղղակիորեն կախված է նրանից, թե որքան ճիշտ է աշխատանքային խումբընդունում է իր գիտելիքները, հմտությունները թիրախային և ներխմբային դերերում՝ հիմնվելով կազմակերպչական նպատակների և խնդիրների վրա:

Օմսկի մարզի կրթության նախարարություն

FGOUSPO Օմսկի ավտոտրանսպորտի քոլեջ

«Խմբային գործունեության արդյունավետության սոցիալ-հոգեբանական գործոնները».

Ավարտել է 2111 խմբի սովորողը

Լեյնվեբեր Ա.Վ

Ստուգվել է OUD ուսուցչի կողմից

Պոպովա Ա.Պ.

Ներածություն

Համատեղ գործունեության ուսումնասիրության տարբեր տեսական մոտեցումներ վերլուծելիս ուշադրություն է հրավիրվում այն ​​փաստի վրա, որ, ենթադրելով դրա կարևորագույն նշանակությունը այլ գործընթացների զարգացման և համատեղ գործունեության հոգեբանական երևույթների փոխադարձ ազդեցությունը, հեղինակների մեծ մասը, սկզբունքորեն, անում է. չքննարկել վերջինիս հոգեբանական էության հարցը։ Փորձարարական ընթացակարգերի նկարագրությունների կոնկրետ տեքստերի վերլուծությունը և դրանց արդյունքների մեկնաբանումը ցույց է տալիս, որ էմպիրիզմի մակարդակում հետազոտողները ուսումնասիրում են իրականում տարբեր իրողություններ, որոնք միավորված են միայն «համատեղ գործունեություն» ընդհանուր անվանմամբ: Սա հանգեցնում է շատ խճանկարային պատկերի ձևավորմանը, որտեղ համատեղ գործունեության անհատական ​​ուսումնասիրությունները, միմյանց խորացնելու, զարգացնելու և լրացնելու փոխարեն, մեծ մասամբ գոյակցում են ինքնուրույն՝ գործնականում չունենալով հատման կետեր։ Թեև ակնհայտ է, որ եթե չբացահայտվեն և չմատնանշվեն համատեղ գործունեության սկզբնական հիմքերը, ապա համեմատական ​​արդյունավետության հարցը. տարբեր տեսակներդրա կազմակերպումը, ինչպես նաև դրա վրա տարբեր հոգեբանական գործոնների ազդեցությունը մեծապես կորցնում է իր նշանակությունը:

Այս առումով պարզ է դառնում, որ համատեղ գործունեության և դրա արդյունավետության վրա ազդող գործոնների ուսումնասիրության հարցը բավականին արդիական է։

Մեր աշխատանքում կանդրադառնանք համատեղ գործունեության երևույթին և դրա արդյունավետությունը պայմանավորող հոգեբանական գործոններին։ Բայց նպատակահարմար ենք համարում այս երևույթի դիտարկումը սկսել համատեղ գործունեության առարկայի վերլուծությամբ, որի բացակայության դեպքում որևէ համատեղ գործունեության մասին խոսք լինել չի կարող։

Համատեղ գործունեության տեսական և փորձարարական ուսումնասիրությունների վերլուծությունը ցույց է տալիս դրա առարկայի վերաբերյալ պատկերացումների լայն շրջանակ: Այնուամենայնիվ, այս ամբողջ բազմազանության հետևում կան դրա նկարագրության մի քանի ընդհանուր սխեմաներ: Աշխատանքի զգալի մասում ընդհանրապես դիտարկված չեն համատեղ գործունեության առարկայի առանձնահատկությունները։ Հրաժարվելով «բաց» քննարկել համատեղ գործունեության առարկայի խնդիրը, հեղինակները, այնուամենայնիվ, չեն կարող լիովին խուսափել դրանից, քանի որ գործունեության ցանկացած ուսումնասիրություն ենթադրում է «Ո՞վ է գործում» հարցի պատասխանը։

Գրականության վերլուծությունից հետեւում են համատեղ գործունեության առարկայի էության երկու հնարավոր մեկնաբանություն.

1. Համատեղ գործունեության առարկան անհատն է։

Մի շարք աշխատություններում ուղղակիորեն հայտարարվում է այս պարադոքսալ իրավիճակը. սրանք այն դեպքերն են, երբ հեղինակները խոսում են համատեղ գործունեության համատեղ-անհատական ​​մոդելի մասին (Լ.Ի. Ումանսկի), համատեղ գործունեության մեջ խնդիրների լուծման անհատական ​​տեսակի (NP Shcherbo) կամ. «Համատեղ գործունեություն» տերմինը նշանակել խնդրի անհատական ​​լուծման իրավիճակ մեկ այլ անձի (Ն. Ն. Օբոզով) լուռ համատեղ ներկայության պայմաններում:

Համատեղ գործունեության առարկայի նման ըմբռնման տեսական հիմքը Է.Վ. Շորոխովայի դիրքորոշումն է, ըստ որի «չկա հատուկ սոցիալական հոգեբանություն, որը չի լինի որոշակի հարաբերությունների մեջ գտնվող անհատների հոգեբանությունը»:

Հարկ է նշել, որ այս մոտեցմամբ «համատեղ գործունեություն» տերմինի օգտագործումը կարծես թե անարդյունավետ է, քանի որ նրա կողմից ուսումնասիրված երևույթները կարելի է բնութագրել անհատական ​​գործունեության տեսանկյունից:

Համատեղ գործունեության առարկայի համանման տեսակետը բնորոշ է շատ արևմտյան աշխատությունների, որոնցում համատեղ և անհատական ​​գործունեությունհամարվում են նույն շարունակականության երկու բևեռներ, և հետևաբար, օրինակ, մեծահասակի ներկայությամբ աշակերտի աշխատանքը արդեն դիտվում է որպես համատեղության որոշակի աստիճան։ Ջ. Սիլվերմանը և Ի. Ջերինգերը կարծում են, որ համատեղ գործունեության մեջ ավելի բարձր մակարդակ ունեցող առարկան ճանաչողական զարգացումկարծես «կլանում» է ավելի ցածր մակարդակ ունեցող անհատի գործունեությունը, այնպես որ ի վերջո գործում է միայն մեկ գործընկերը, իսկ մյուսը համաձայնում է նրա հետ։

Նմանատիպ մեկնաբանությունը ներկայացված է համատեղ գործունեության մրցակցային մոդելի ուսումնասիրություններում: Քանի որ գործունեությունն ինքնին այս իրավիճակում կազմակերպված է այնպես, որ մեկ մասնակցի կողմից արդյունքի հասնելը ենթադրում է դրա չհասնել մյուսների կողմից, ակնհայտ է, որ, ըստ էության, նման գործունեությունը անհատական ​​է, և յուրաքանչյուր առանձին մասնակից նրա առարկա. Ինչպես իրավացիորեն նշում են այս մոտեցման ներկայացուցիչները, այստեղ ուսումնասիրության իրական օբյեկտը ոչ թե համատեղելիությունն է, այլ անհատական ​​վարքի առանձնահատկությունները նպատակին հասնելու միջոցների սղության պայմաններում:

2. Համատեղ գործունեության առարկայի տակ հասկացվում է անհատների մի շարք, որոնք լուծում են (Լ. Ի. Ումանսկու սահմանմամբ) մեկ «ընդհանուր» առաջադրանք «միաժամանակ մեկ տարածությունում»:

Հետազոտողները, ովքեր հավատարիմ են համատեղ գործունեության առարկայի այս գաղափարին, իրենց հետազոտությունը կառուցում են ըստ սխեմայի. երկու կամ ավելի մասնակիցների առաջարկվում է որոշակի խնդիր, և դրա լուծման գործընթացը մեկնաբանվում է՝ հիմնվելով ապրիորի համոզմունքի վրա, որ այն իրականացվում է: խմբի, կոլեկտիվ, կուտակային առարկայի կողմից (այս տերմինները օգտագործվում են որպես հոմանիշներ): Սակայն ակնհայտ է, որ առաջադրանքը առանձին անհատներին ներկայացնելու փաստը չի երաշխավորում դրա լուծման խմբային կամ միասնական ձևը։ Իսկ գրականության մեջ նկարագրված փորձերը՝ ապահովելու խնդրի «ընդհանուրությունը» համապատասխան ցուցումով, օրինակ՝ «Որոշել միասին…» կամ ստանալու պահանջը. ընդհանուր որոշում», դժվար թե կարելի է բավարար համարել լուծման համատեղելիությունն ապահովելու համար։ Մեզ թվում է, որ նույնիսկ այն փորձարարական իրավիճակներում, երբ խմբերը կազմված էին իրականում գոյություն ունեցող համայնքների անդամներից, խմբի գոյության փաստը որպես գործունեության սուբյեկտ չի կարող apriori փաստվել, այլ պետք է լինի վերլուծության արդյունք: դրանում ընդգրկված անձանց գործունեությունն ու փոխազդեցությունը.

Հետազոտողների ճնշող մեծամասնությունը, ընդհանուր առմամբ, ճանաչելով և նույնիսկ վերը նկարագրված համատեղ գործունեության առարկայի գաղափարը որպես նախնական, կարծում է, որ դրանում նշված հատկանիշներն անհրաժեշտ են, բայց ոչ բավարար: Հետևաբար, բացի ժամանակային-տարածական համաներկայությունից և «ընդհանուր» առաջադրանքի առկայությունից, տարբեր հեղինակներ առաջարկում են տարբեր. լրացուցիչ պայմաններնպաստելով, նրանց կարծիքով, անհատների խմբի վերափոխմանը համատեղ գործունեության հաջողված սուբյեկտի։ Նման պայմանները կարող են լինել.

1) բուն նյութի առանձնահատկությունները, որն օգտագործվում է «ընդհանուր» առաջադրանքում.

2) մասնակիցների անհատական ​​բնութագրերը.

3) խմբի սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը.

4) գործառույթների, դերերի, գործողությունների և գործողությունների տարանջատում.

Աշխատանքների մեծ խումբը համատեղ գործունեության առարկայի խնդրին մոտենում է բուն գործունեության կառուցվածքի և իրական բովանդակության տեսանկյունից։

Կրթական համատեղ գործունեության հենց հոգեբանական կառուցվածքում նույնականացնելու փորձը, որակապես բնութագրելով դրա առարկան, ինչպես նաև դրանց ձևավորմանը տանող մեխանիզմները, ներկայացված է Ռ. Լ. Կրիչևսկու աշխատության մեջ: Նրա ուսումնասիրության մեջ համատեղ գործունեության առարկայի կարևոր բնութագիրը խմբում փոխազդեցության ուղղությունն է, որը, ըստ հեղինակի, որոշվում է նրանց գործունեության շարժառիթով:

Մ. Ենթադրվում է, որ համատեղ գործունեության առարկան ձևավորվում է նրա առարկայական բնութագրերի՝ սոցիալական նշանակության և նշանակության, ինչպես նաև դրա կոնկրետ բովանդակության ազդեցության ներքո։

Ըստ Ա.Ի. Դոնցովի, ոչ խումբն ինքը որպես գործունեության սուբյեկտ, ոչ էլ նրա գործունեության ձևերն ու մեթոդները չեն կարող այդպիսին սահմանվել համատեղ գործունեության առարկայի հետ առնչությունից դուրս: Հետազոտության արդյունքները ցույց են տալիս, որ «սոցիալապես պայմանավորված համատեղ գործունեության օբյեկտիվությունն է, որը կարող է համարվել որպես թիմի սոցիալ-հոգեբանական ամբողջականության հիմք և առաջատար գործոն՝ որպես գործունեության համախառն սուբյեկտ»:

ԱԼ. համատեղ գործունեության։

Այսպիսով, առարկայի սահմանումը հիմնված է բուն գործունեության կառուցվածքային բաղադրիչների և անհատական ​​\u200b\u200bառանձնահատկությունների վրա, և սուբյեկտը գործում է ոչ թե որպես ինտեգրում կամ վերը նշված բնութագրերի ազդեցության արդյունք, այլ որպես հարակից հատկությունների պարզ գումար: գործունեություն։

Այսպիսով, մենք կարող ենք անել հետևյալ եզրակացությունները.

1. Աշխատանքների մեծ մասին բնութագրվում է այն գաղափարով, որ համատեղ գործունեությունն ապահովվում է արտաքին պայմանների որոշակի համադրությամբ, առաջադրանքի առանձնահատկություններով, հրահանգներով, մասնակիցների ընտրությամբ՝ ըստ. անհատական ​​բնութագրերըև միջանձնային հարաբերություններև այլն: Հետևաբար, ընդհանուր գործունեության առարկայի ընտրության չափանիշների հարցը որպես հատուկ խնդիր չի դրվում։ Այս առումով հասկանալի է այն հարցերի նկատմամբ հետաքրքրության իսպառ բացակայությունը, թե արդյոք մասնակիցներն ընդունում են արտաքին տրված գործունեությունը որպես համատեղ. ինչպես է նման ընդունման հիման վրա ձևավորվում փաստացի համատեղ գործունեության առարկան. արդյոք խմբային և համատեղ գործունեության առարկաները նույնական են և այլն:

2. Քանի որ համատեղ գործունեությունը հստակեցվում է արտաքին պայմաններով, և այդ գործունեությունն իրականացնող անձանց հանրագումարը համարվում է դրա ընդհանուր սուբյեկտ, ապա նրանց բոլոր անհատական ​​և անհատական ​​բնութագրերը, փոխգործակցության և հաղորդակցման եղանակները մեկնաբանվում են որպես համատեղ գործունեության առարկայի բնութագրիչներ: