Ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալներ. Ռազմավարական կառավարման էությունը, նպատակները և խնդիրները

Ռազմավարական պլանավորումը ձեռնարկությունում պլանավորման հատուկ տեսակ է, որի գիտական ​​հիմնավորումը սկսվել է բոլորովին վերջերս։ Ռազմավարական կառավարումը կարող է ներկայացվել, մի կողմից, որպես գործունեություն, որը կապված է մեկ կամ մի քանի ռազմավարությունների ձևավորմանն ուղղված մի շարք գործողությունների իրականացման հետ, մյուս կողմից՝ որպես գիտական ​​դիսցիպլին, որը մշակում է մեթոդներ, մոտեցումներ, տեխնիկա։ ռազմավարության ստեղծումը որպես հատուկ տեսակպլանավորման փաստաթղթեր, որոնց օգնությամբ ձեռնարկությունը ապագայում կկարողանա հաջողությամբ իրականացնել իր ձեռնարկատիրական գործունեություն. Միևնույն ժամանակ, տարբեր ցուցանիշներ, ինչպիսիք են բարձր արդյունավետությունը և շահութաբերությունը, արտաքին փոփոխություններին արագ արձագանքելը, նորարարության ընդունելի մակարդակը և այլն, կարող են հաջողության չափանիշ ծառայել՝ կախված արտադրության նպատակներից, առանձնահատկություններից և շուկայական միջավայրից։ ձեռնարկության.

Երկար էվոլյուցիա կառավարման գործունեությունցույց տվեց ոչ միայն անհրաժեշտությունը, այլեւ հնարավորությունը ռազմավարական կառավարումձեռնարկության գործունեությունը: Տարածված կարծիք կա, որ ձեռնարկությունում ռազմավարական կառավարման տեսության առաջացման հիմնական պատճառը աճող մակարդակն է։ անկայունություն արտաքին միջավայր, ինչը նշանակում է բարձր արագությունև շրջակա միջավայրի գործոնների բարդությունը, ինչպիսիք են պահանջարկը, հարմարությունները, տեխնոլոգիաները, մրցակիցները, մատակարարները և այլն: Անցյալ դարում նրա կտրուկ աճը հանգեցրեց ծնունդին նոր հայեցակարգհաղթահարելով այն դժվարություններն ու խնդիրները, որոնք առաջացել էին աճող անկայունության և, որպես հետևանք, աճի հետևանքով անորոշություն, այսինքն՝ շրջակա միջավայրի գործոնների ապագա փոփոխությունների ճշգրիտ կանխատեսման (կանխատեսման) անհնարինությունը։

W. King-ը և D. Cleland-ը 80-ականների սկզբին XXդարեր պնդում են, որ «մինչդեռ դեռ շատ բան չի ասվել փոփոխությունների արագացող տեմպերի մասին, որոնցում ժամանակակից կազմակերպություններ, փոփոխության ոգին դարձել է ապրելակերպի անբաժանելի մասը, և դա գիտակցում են մենեջերների մեծ մասը, գոնե սկզբունքորեն։ Իրոք, կյանքի բոլոր ոլորտներում փոփոխություններն այժմ դարձել են ավելի արագ և սովորական, մինչդեռ նախկինում այն ​​համեմատաբար դանդաղ ու ապշեցուցիչ էր, երբ վերջնականապես իրականացվեց: Ի. Անսոֆը նշում է, որ «համեմատած ներկայիս (հետարդյունաբերական) դինամիզմի հետ, արդյունաբերական դարաշրջանում ձեռներեցության խնդիրները արտաքին դիտորդին կարող են պարզ թվալ: Կառավարչի ուշադրությունն ամբողջությամբ կենտրոնացած էր բիզնեսի, սեփական տնտեսության հոգսերի վրա։ Նա ուներ շատ մարդիկ, ովքեր պատրաստ էին աշխատել, քանի դեռ նա առաջարկում էր ողջամիտ վարձատրություն, իսկ սպառողները բծախնդիր չէին: Նրան հազվադեպ էին անհանգստացնում այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են մաքսային սակագները, փոխարժեքները, գնաճի տարբերությունները, մշակութային տարբերությունները և շուկա մուտքը արգելափակելու համար ձեռնարկվող քաղաքական միջոցները: Հետազոտությունն ու զարգացումը կառավարելի գործիք է եղել արտադրության արդյունավետությունը բարձրացնելու և արտադրանքի որակը բարելավելու համար: Ռազմավարական կառավարման ոլորտի մեկ այլ գիտնական՝ Մ. Փորթերը, շեշտում է, որ «վերջին տասնամյակների ընթացքում աճող մրցակցություն է նկատվել գործնականում ամբողջ աշխարհում։ Ոչ վաղ անցյալում այն ​​բացակայում էր շատ երկրներում և արդյունաբերության ոլորտներում: Շուկաները պաշտպանված էին, և դրանց գերակայությունը հստակ սահմանվեց։ Եվ նույնիսկ այնտեղ, որտեղ մրցակցություն կար, այն այնքան էլ կատաղի չէր։ Մրցակցության աճը զսպվեց կառավարությունների և կարտելների անմիջական միջամտությամբ։

Այսպիսով, դինամիկ փոփոխությունները փոխարինել են բավականին «հարմարավետ» գոյությանը արդյունաբերական ձեռնարկություններնախկինում, հետինդուստրիալ դարաշրջանի խնդիրներին, երբ ձեռնարկությունից դուրս մենեջերները պետք է մշտապես անցկացնեն ինտենսիվ մրցակցություն՝ պաշտպանելով կամ ավելացնելով շուկայի մասնաբաժինը, կանխատեսելով հաճախորդների պահանջները, ապահովելով արտադրանքի թողարկումը։ Բարձրորակ, և բարձր հեղինակություն պահպանելը և այլն։ Ձեռնարկության ներսում նրանք ստիպված էին անողոք պայքար մղել աշխատանքի արտադրողականությունը ավելի լավ պլանավորման, ավելի արդյունավետ կազմակերպման, ավտոմատացման միջոցով բարձրացնելու համար: արտադրական գործընթացներըև այլն: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ էր միաժամանակ հաշվի առնել աշխատողների պահանջները և ապահովել աշխատանքի արտադրողականության աճը, շուկայում մրցակցային դիրք պահպանել, բաժնետերերին շահաբաժիններ վճարել այնպիսի մակարդակով, որ չկորցնեն նրանց վստահությունը և հեռանալ: արտադրական աճ ապահովելու համար չբաշխված շահույթի բավարար քանակություն:

Արտաքին միջավայրի փոփոխությունների բնույթի վերաբերյալ ժամանակակից ձեռնարկություններկարելի է նշել հետևյալը.

• Կառավարման նոր առաջադրանքների քանակի ավելացում, որոնցից շատերը սկզբունքորեն նոր են և չեն կարող լուծվել նախկինում ձեռք բերված փորձի հիման վրա.
• անհրաժեշտ կառավարման հմտությունների և մեթոդների փոփոխություն, ներառյալ պլանավորման մեթոդները.
• կառավարման մի շարք առաջադրանքներ, որոնք դառնում են ավելի բարդ, այդ թվում՝ աշխարհագրական սահմանների ընդլայնման պատճառով տնտեսական գործունեություն;
• Բարձրագույն մենեջերների վրա մտավոր և հոգեբանական բեռի ավելացում՝ խնդիրների բարդության և նորության պատճառով.
• անսպասելի իրադարձությունների հավանականության մեծացում, որոնց համար պետք է պատրաստ լինեն կառավարման կազմակերպությունները.
• արտաքին միջավայրի փոփոխությունների անհամապատասխանությունը, ընդհատվող փոփոխությունների առկայությունը և, որպես հետևանք, ապագայի անկանխատեսելիությունը։

Ռուսաստանում արդյունաբերական ձեռնարկությունների արտաքին միջավայրի աճող անկայունությունը հեշտ է նկատել: Ըստ էության, 1990-ականների սկզբից ի վեր շատ ոլորտներում տնտեսական ճգնաժամը պայմանավորված էր ոչ այլ ինչով, քան բնապահպանական անկայունության մակարդակի կտրուկ աճով, մինչդեռ բիզնեսի ղեկավարները, ովքեր աշխատում էին պլանային տնտեսության մեջ, չկարողացան վերակազմավորվել իրենց աշխատանքի պայմաններում: կտրուկ ավելացել է արտաքին միջավայրի անորոշությունն ու անկայունությունը։ Ձեռնարկությունների ղեկավար կազմը պատրաստ չէր նման փոփոխությունների և նույնիսկ չէր կանխատեսում իրադարձությունների նման ընթացք։ Կառավարիչների համար մրցակցության աճ Ռուսական կազմակերպություններնախ՝ այն պահանջում էր կառավարման բոլորովին նոր մեթոդներ, և երկրորդ՝ անհրաժեշտություն առաջացրեց կառավարման կառուցվածքի փոփոխություն. շուկայական պայմանները. Ո՛չ առաջին, ո՛չ էլ երկրորդ ղեկավարության համար նախկին խորհրդային ձեռնարկությունները չունեին բավարար գիտելիքներ, հմտություններ, փորձ։

Ամբողջական և ճշգրիտ տեղեկատվության բացակայությունը և, որպես հետևանք, անորոշությունը վերջ դրեց պլանային տնտեսության մեջ ռուսական արդյունաբերական ձեռնարկությունների համեմատաբար հանգիստ (կայուն և կանխատեսելի) գոյության շրջանին։ Ներկայումս Ռուսաստանը ներառված է աշխարհում տնտեսական գործընթացներՀետևաբար, ապագայում ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարներն ակնկալում են միայն կտրուկ փոփոխություններ՝ պայմանավորված տարբեր պատճառներով, այդ թվում՝ շուկաների նեղացումով, մրցակցության ուժեղացմամբ։ օտարերկրյա ընկերություններ, հումքի ապահովման խնդիրներ եւ այլն։

Որոշ չափով այս փաստը հաստատվում է գնահատականով Դաշնային ծառայությունկազմակերպությունների ձեռնարկատիրական գործունեությունը սահմանափակող գործոնների պետական ​​վիճակագրություն (Աղյուսակ 1.1).

Աղյուսակ 1-ը կարող է օգտագործվել անկայունության մակարդակը գնահատելու համար: 1.2. Դա անելու համար անհրաժեշտ է գնահատել արտաքին միջավայրի բնութագրերը, որոնք որոշում են դրա անկայունությունը:

Աղյուսակ 1.1

Կազմակերպությունների ձեռնարկատիրական գործունեությունը սահմանափակող գործոնների գնահատում (հիմնական կազմակերպությունների ընդհանուր թվի տոկոսով)

Գործոններ
Միջոցների բացակայություն
Կազմակերպության արտադրանքի անբավարար պահանջարկը երկրի ներսում
Անորոշություն տնտեսական միջավայրում
Համապատասխան սարքավորումների բացակայություն
Բարձր մրցակցություն արտասահմանյան արտադրողների կողմից
Արտերկրում կազմակերպության արտադրանքի անբավարար պահանջարկը

Սանդղակի և անկայունության գործոններ

Աղյուսակ 1.2

Եթե ​​ձեռնարկությունը եզրակացություն է անում իր արտաքին միջավայրի անկայունության բարձր մակարդակի մասին, ապա դա կպահանջի արտաքին փոփոխություններին արձագանքման արագության, տեղեկատվության փոխանցման արագության, բարդությունների բարձրացում: կազմակերպչական կառույցներև այլն: Բարձր անկայունությունը (փոփոխության արագությունը և շրջակա միջավայրի գործոնների աճող բազմազանությունը) և արտաքին միջավայրի անորոշությունը էապես կազդեն ընդունման վրա: կառավարման որոշումներ, քանի որ ղեկավարների հիմնական դերը շրջակա միջավայրի գործոնների փոփոխություններին ժամանակին արձագանքելն է։ Այս փոփոխությունները միշտ չէ, որ կարող են ծանոթ (հասկանալի) լինել կառավարման առկա փորձի շրջանակներում, բայց նաև նոր (անսովոր, անորոշ), ինչպիսին է, օրինակ. Յու

նոր տեխնոլոգիաների զարգացումը, օտարերկրյա մրցակիցների գործողությունները, պետական ​​կարգավորումները և այլն։

Արտաքին միջավայրի անկայունության աճի հետևանքները ձեռնարկության համար արտահայտվում են հետևյալ կերպ.

• շրջակա միջավայրի գործոնների փոփոխությունները կանխատեսելու անհրաժեշտությունը.
• կանխատեսումների և պլանավորման հորիզոնի կրճատում.
• կառավարման որոշում կայացնելու ժամանակի կրճատում.
• կառավարման նոր մեթոդների որոնում;
• կառավարման անձնակազմի պահանջների փոփոխություն;
• կրճատում կյանքի ցիկլմրցակցային առավելություններ և նոր մրցակցային առավելությունների ստեղծման արագացում.
• պլանավորված ցուցանիշների կազմի փոփոխություն.
• կապի ուղիների փոփոխություն և բարելավում;
• օգտագործելով ավելի բարդ կազմակերպչական կառույցներ:

Այս առումով ռազմավարությունը կոչված է հաղթահարելու շրջակա միջավայրի անկայունության աճի հետևանքները և, հետևաբար, դիտվում է որպես անընդհատ աճող անկայունության համադարման միջոց և, որպես հետևանք, առաջնորդների անկարողությունը հաղթահարել արագ փոփոխությունները: Ակնհայտ է, որ մենեջերները կցանկանային որոշակի պայմաններում հստակ որոշումներ կայացնելու ալգորիթմներ, նոր բարդ և արագ առաջացող խնդիրների հաղթահարման մոտեցումներ, և ռազմավարությունը դիտեին որպես անկայուն շուկայական միջավայրում գոյատևման միջոց, որը պարունակում է ալգորիթմների և ընթացակարգերի նկարագրություն՝ փոփոխությունները հաղթահարելու համար: արտաքին միջավայրը։ Բացի այդ, ռազմավարությունը հնարավորություն կտա հաղթահարել կազմակերպչական դժվարությունները, որոնք առաջանում են արտաքին միջավայրի անկայուն պայմաններում և կապված են այն փաստի հետ, որ ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումներ կզարգանան տարբեր ուղղություններով, ինչը կհանգեցնի համապատասխանաբար ստորաբաժանումների միջև հակասությունների: , արդյունավետության նվազմանը։ Օրինակ, մարքեթինգի բաժինը կփորձի խթանել գոյություն ունեցող ապրանքի նկատմամբ պահանջարկի անկումը, արտադրական բաժինը կպնդի ներդրումներ կատարել այս ապրանքի արտադրության մեջ, դիզայնի բաժինը կկենտրոնանա հին տեխնոլոգիայի վրա հիմնված նոր ապրանքների ստեղծման վրա և այլն:

Այնուամենայնիվ, ռազմավարական կառավարման առաջացման պատճառները չպետք է կրճատվեն միայն արտաքին միջավայրի աճող անկայունությամբ և անորոշությամբ։ Ռազմավարական կառավարման ի հայտ գալը պայմանավորված է նաև այլ օբյեկտիվ գործոններով, որոնք որոշում են ընդհանուր մոտեցումներլուծել խնդիրները, նույնիսկ եթե դրանք առաջանում են ձեռնարկություններում տարբեր արդյունաբերություններ. Դրանք ներառում են.

• որոշակի տեսակի խնդիրների համար կառավարչական որոշումներ կայացնելու նույն (տիպիկ, նմանատիպ) մեթոդների առկայությունը: Ավելին, բազմաթիվ խնդիրներ սովորական և տարածված են ձեռնարկությունների մեծ մասի համար, որոնք գործում են, օրինակ, մեկ ոլորտում.
• ձեռնարկությունների մեծ մասի կախվածությունը բնապահպանական գործոնների «ստանդարտ» շարքից (մրցակիցներ, սպառողներ, մատակարարներ և այլն);
• հաջող գործունեության համար մրցակցային առավելությունների սահմանափակ և հայտնի քանակի առկայություն.
• կազմակերպության գործունեության արդյունավետությունը մեծապես կախված է կառավարման համակարգի հիմնական տարրերի ճիշտ փոխազդեցությունից՝ կառավարման կառուցվածքը, մշակույթը, ղեկավարների անհատական ​​բնութագրերը և այլն.
• կանխատեսման, պլանավորման, ձևավորման հաշվառման նույն մեթոդների օգտագործումը տեղեկատվական բազանկառավարում;
• կառավարման գործառույթների իրականացման համար նույն մեթոդների օգտագործումը (կազմակերպություն, վերահսկողություն և այլն);
• նույն հաշվապահական համակարգերի օգտագործումը.

Այսպիսով, անկայունության յուրաքանչյուր մակարդակի համար, հաշվի առնելով ոլորտի առանձնահատկությունները, հնարավոր է ընտրել կառավարման համակարգի տարրերի այնպիսի համակցություն, որը թույլ կտա օպտիմալացնել ձեռնարկության գործունեությունը՝ մշակելով գործողությունների, կանոնների, ընթացակարգերի որոշակի «սխեմա»: , ալգորիթմներ, ամրագրված ռազմավարության մեջ։ Սա ռազմավարության հիմնարար գործառույթն է՝ այս սխեմայի տարրերի ստանդարտացումը կանխատեսելի իրավիճակներում կառավարչական որոշումներ կայացնելու մի տեսակ «հրահանգի» տեսքով, ինչը նվազեցնում է որոշումներ կայացնելու ժամանակը և բարձրացնում դրանց արդյունավետությունը: Ռազմավարությունը որպես որոշում կայացնելու հրահանգ թույլ է տալիս տրամադրել.

• ճիշտ ընտրությունապագա զարգացման ուղղությունները զարգացման շատ, ոչ միշտ ճշգրիտ և գիտակցաբար ընկալված ուղղությունների մեջ.
• ընտրված ուղղությամբ արդյունավետ զարգացման համար անձնակազմի գործունեության կազմակերպում.
• ձեռնարկության ներքին և արտաքին միջավայրի փոփոխություններին համարժեք արձագանք.
• ձեռնարկության կարճաժամկետ և երկարաժամկետ խնդիրների լուծում.
• ձեռնարկության ներքին և արտաքին միջավայրի մասին ամբողջական և հուսալի տեղեկատվության նպատակային ստացում.
• ձեռնարկության անձնակազմի համակարգված աշխատանքը.
• անհրաժեշտ մրցակցային առավելությունների ստեղծում;
• ձեռնարկության երկարաժամկետ կատարողականի ցուցանիշների մշակում (ռազմավարական ցուցանիշներ);
• ռազմավարության ստեղծման և իրականացման համար ղեկավարների անհրաժեշտ կառավարչական որակների ցանկի որոշում.
• հաղթահարելով ներքին դիմադրությունփոփոխություններ և այլն:

Այնուամենայնիվ, ռազմավարության իրականացումը որպես կառավարչական որոշումներ կայացնելու հրահանգ կարող է բախվել հետևյալ խնդիրների հետ.

• 1. Նախնական տեղեկատվության պատրաստման խնդիրը.Գործընթացի տարբեր փուլերում ռազմավարական պլանավորումև պլանավորված ռազմավարական ցուցանիշների ձեռքբերումը, որպես կանոն, առկա է սկզբնական տեղեկատվության ամբողջականության, մանրամասնության և հավաստիության տարբեր աստիճան: Բացի այդ, միշտ չէ, որ հնարավոր է օգտագործել ամբողջ տեղեկատվությունը դրա անհամապատասխանության և մասնագետների ներգրավման անհրաժեշտության պատճառով՝ պարզաբանելու կամ լրացուցիչ տեղեկատվություն ստանալու համար:
• 2. Հաշվապահական հաշվառման տեսակի ընտրության խնդիրը,որի շրջանակներում կիրականացվեն պլանային հաշվարկներ։ Հաշվապահական հաշվառման ամենատարածված տեսակներն են՝ իրենց պատմականորեն զարգացած տարբեր տերմինաբանությամբ և ցուցիչներով, հաշվապահական, հարկային և տնտեսական (այն նաև գործառնական, կառավարչական, տեխնիկական և տնտեսական և այլն) հաշվառումն է։ Այս հաշիվների տերմինաբանական և հայեցակարգային տարբերությունները պահանջում են ռազմավարական ցուցանիշների պլանավորման համար հաշվառման առավել համապատասխան տեսակի ընտրություն:
• 3. Ժամանակի գործոնի համարժեք դիտարկման խնդիրը։Խոսքը եկամուտների և ծախսերի ուշացումների, հիմնական միջոցների մաշվածության և հնացման, գործարկվող հզորությունների զարգացման գործընթացների առանձնահատկությունների, վճարային հոսքերի զեղչման և այլնի մասին է:
• 4. Պլանավորված ցուցանիշների օպտիմալացման խնդիրը.Ռազմավարական պլանավորման ընթացքում առանձին ռազմավարական ցուցանիշները պետք է օպտիմալացվեն։ Այս դեպքում դժվարանում է օպտիմալացման չափանիշներ ընտրելը։
• 5. Ռազմավարության իրավական հիմնավորման խնդիրը.Ֆորմալ առումով իրավական հարցերը կապված չեն ռազմավարության տնտեսական նպատակահարմարության, ներառյալ դրա արդյունավետության գնահատման հետ: Այնուամենայնիվ, առանց այլ տնտեսվարող սուբյեկտների հետ կազմակերպության հարաբերությունների իրավական կողմի իմացության և ըմբռնման, պետական ​​մարմիններըհնարավոր չէ ճիշտ հաշվարկել, օրինակ, պլանավորված ծախսերի շատ ցուցանիշներ (եկամտի և ծախսերի չափը, շուկայական արժեքըգույք և այլն): Մասնավորապես, արդյունավետության գնահատման վրա ազդում է հարկային օրենսդրությունը, որը հնարավորություն է տալիս ընտրել հատուկ հարկային ռեժիմ, ստանալ հարկային արտոնություններ, իրականացնել հարկային օպտիմալացում և այլն։
• 6. Ոչ ստանդարտ իրավիճակների հաշվառման խնդիրը.Քանի որ ապագան եզակի է, բավականին դժվար է միավորել ապագա գործունեության կազմակերպական և տնտեսական պայմանները և, համապատասխանաբար, ընդունման չափանիշները: ճիշտ որոշումներապագայում։
• 7. Մրցունակության հասնելու խնդիրը.Ռազմավարության իրականացման միջոցով ձեռք բերված մրցունակությունը միշտ չէ, որ հանգեցնում է բարձր եկամտաբերության և կատարողականի: Մրցունակությունը որոշում է ձեռնարկության մրցակցային առավելությունների առկայությունը գնորդների առումով, ովքեր «քվեարկում» են այս ընկերության օգտին՝ մեծացնելով պահանջարկը, ինչը թույլ է տալիս ավելացնել եկամուտը: Սակայն եկամուտների աճը միշտ չէ, որ բերում է շահույթի և տնտեսական էֆեկտի։ Բացի այդ, մրցունակությունը չի նվազեցնում գործունեության ռիսկը, թույլ չի տալիս ռազմավարության իրականացման գործընթացում խուսափել ռեսուրսների պակասից և այլն։

Այս խնդիրների լուծումը ռազմավարական կառավարման ամենակարևոր գործառույթն է, բայց դրանց լուծումը հաճախ սահմանափակվում է առկա տեղեկատվության քանակով, ուստի հաճախ օգտագործվում է տեղեկատվություն, որի ծավալը ստիպում է այն անվանել «թույլ ազդանշաններ»: Օրինակ, ապագայում նոր տեխնոլոգիաների առաջացման մասին տեղեկատվության ծավալը, որը կարող է առաջանալ նանոտեխնոլոգիայի ոլորտում վերջին հիմնարար գիտական ​​հայտնագործությունների, համաշխարհային ճգնաժամի զարգացման և այլնի արդյունքում, չափազանց սահմանափակ է։ Որպես կանոն, թույլ ազդանշանները կարող են նոր հնարավորությունների աղբյուր հանդիսանալ ձեռնարկության համար, հետևաբար, անկայունության բարձր մակարդակի դեպքում անհրաժեշտ է դառնում լուծում պատրաստել նույնիսկ այն դեպքում, երբ թույլ ազդանշանները գալիս են արտաքին միջավայրից: Թույլ ազդանշանների օգտագործումը ներառում է այնպիսի կառավարման համակարգի ստեղծում, որը տեղեկատվություն կստանա դրանց մասին՝ մշտապես վերահսկելով այդ ազդանշանները, ընտրելով նրանց, որոնց համար կազմակերպությունը պետք է պատասխան պատրաստի:

Այս առումով պետք է հիշել սահմանափակ ռացիոնալության երևույթը, որը մատնանշել է Գ. Սայմոնը, ով նշում է, որ և՛ անհատները, և՛ ամբողջ կազմակերպությունները չեն կարողանում հաղթահարել խնդիրները, որոնց բարդությունը գերազանցում է որոշակի մակարդակը։ Երբ այս մակարդակը գերազանցվում է, ղեկավարներն այլևս չեն կարողանում հասկանալ, թե ինչ է կատարվում շուրջը, ոչ էլ ընկերության համար ռացիոնալ ռազմավարություն իրականացնել: Տեղեկատվության բացակայությունը (թույլ ազդանշան) նվազեցնում է փոփոխությունների ընկալման ամբողջականությունը, ինչը կարող է առաջացնել անարդյունավետ ռազմավարական պլանավորում, քանի որ այն չի կանխում «ռազմավարական անակնկալների» առաջացումը, երբ խնդիրը ծագում է հանկարծակի և հակառակ սպասումներին, դնում է նոր խնդիրներ, որոնք չի համապատասխանում ընկերության նախկին փորձին, և արդյունքում հանգեցնում է շահույթի, եկամտի և այլնի զգալի նվազմանը:

Այսպիսով, ինչպես ռազմավարության մշակման նախնական տվյալները, այնպես էլ ռազմավարության մեջ պարունակվող ցուցանիշները (ռազմավարական ցուցիչներ) չեն կարող լիովին ճիշտ որոշվել, ինչը նշանակում է, որ դրանք կարելի է պայմանական համարել, այսինքն՝ ռազմավարական ցուցանիշների ձեռքբերումը հնարավոր է, երբ նախատեսված պայմանները. առաջանալ.

Մասնավորապես, կարելի է առանձնացնել հետեւյալ գործոնները, որոնք որոշում են ռազմավարական ցուցանիշների պայմանականությունը.

• ներքին և արտաքին միջավայրի ամենակարևոր տեխնիկական, տեխնոլոգիական կամ տնտեսական պարամետրերի կազմի, արժեքների, փոխադարձ ազդեցության և դինամիկայի վերաբերյալ տեղեկատվության թերի կամ անճշտություն.
• պարամետրերի հաշվարկման սխալներ և սխալներ, որոնք պայմանավորված են օգտագործված կանխատեսման և պլանավորման մեթոդներով.
• չափազանց պարզեցում բարդ տեխնիկական կամ կազմակերպչական-տնտեսական համակարգերի մոդելավորման ժամանակ.
• արտադրական և տեխնոլոգիական խնդիրներ;
• շուկայական պայմանների, գների, փոխարժեքի տատանումներ և այլն;
• օրենսդրական, քաղաքական, սոցիալական և այլ գործոններ։ Ապագայի մասին բավարար տեղեկատվության բացակայությունը հանգեցնում է ռազմավարության արդյունավետության և իրագործելիության գնահատման անորոշ իրավիճակի: Երբ նախատեսվում է ինչ-որ գործունեություն իրականացնել անորոշության պայմաններում, ապա դա միշտ էլ թույլատրելի է տարբեր տարբերակներապագայի իրականացում, ավելի ճիշտ՝ այս գործունեության իրականացման տարբեր պայմաններ, որոնք միասին կոչվում են սցենար.

Ապագա տարբեր սցենարների հնարավորությունը պահանջում է գնահատում ռիսկը, որն ամենից հաճախ մեկնաբանվում է որպես այնպիսի պայմանների առաջացման հավանականություն, որոնք ապագայում կհանգեցնեն բացասական հետևանքների (օրինակ՝ հանգեցնել շահույթի նվազմանը, տնտեսական էֆեկտի, վատթարացման ֆինանսական վիճակձեռնարկություններ և այլն): Ռազմավարական պլանավորման մեջ ռիսկը կարող է բնութագրվել ինչպես օբյեկտիվ, այնպես էլ սուբյեկտիվ տեսանկյունից: սուբյեկտիվՌիսկի կողմը դրսևորվում է նրանով, որ մարդիկ տարբեր կերպ են ընկալում տնտեսական ռիսկի նույն քանակությունը՝ հոգեբանական, բարոյական, գաղափարական, կրոնական սկզբունքների, վերաբերմունքի և այլնի տարբերությունների պատճառով: Ապագա իրադարձությունների հավանականության գնահատումը նույնպես սուբյեկտիվ է, քանի որ, որպես կանոն, անցյալում այդ իրադարձության դրսևորման հաճախականությունը չկա։ օբյեկտիվռիսկի առկայությունը դրսևորվում է նրանով, որ այն արտացոլում է իրական կյանքի երևույթները, գործընթացները, կյանքի ասպեկտները։ Հետևաբար, մշակված ռազմավարությունը պետք է հաշվի առնի ռիսկի այս ասպեկտները, ինչպես նաև կանխատեսի ռիսկային իրադարձությունների առաջացումը, գնահատի հետևանքները և նախատեսի միջոցներ դրա նվազեցման համար:

Առաջին փուլը՝ 1900-1950 թվականներին, կառավարումն է՝ հիմնված բյուջետային և ֆինանսական վերահսկողության վրա (post factum), որը բնութագրվում է.

հաշվետվությունների և պլանավորված տեղեկատվության ներքին կողմնորոշում.

ձեռնարկության արտաքին պայմանների մասին համակարգված տեղեկատվության բացակայություն.

Բյուջեի հսկողությունն իրականացվում է արտադրության և վաճառքի եկամուտների/ծախսերի ծավալի և կառուցվածքի փոփոխությամբ, քանի որ ընթացիկ շուկայական իրավիճակը փոխվում է, պայմանով, որ ձեռնարկության հիմնական գործունեությունը մնում է անփոփոխ: Փոփոխություններին նման արձագանքը ձեռնարկության համար ամենաբնականն է, բայց շատ ժամանակ է պահանջվում փոփոխությունների անխուսափելիությունը գիտակցելու, նոր ռազմավարություն մշակելու և համակարգը դրան հարմարեցնելու համար:

Փոփոխությունների աճի տեմպերի համատեքստում կառավարման այս տեսակն անընդունելի է։

Երկրորդ փուլը՝ 1950-1960-ական թվականները, կառավարումն է՝ հիմնված էքստրապոլացիայի վրա։ Բյուջետային և ֆինանսական հսկողությունը լրացվում է առաջիկա մի քանի տարիների համար վաճառքների էքստրապոլատիվ կանխատեսումների գնահատականներով: Վաճառքի կանխատեսման մեջ նշված հսկիչ թվերի հիման վրա որոշվում են արտադրության, շուկայավարման, մատակարարման և այլնի բոլոր գործառութային պլանները, որոնք այնուհետև համախմբվում են մեկում: ֆինանսական պլան. Կառավարչի հիմնական խնդիրն է բացահայտել տնտեսական խնդիրները, որոնք սահմանափակում են կազմակերպության աճը:

Երրորդ փուլը՝ 1960-1980 թվականներին, կառավարումն է՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի և դրանց արձագանքի որոշման վրա՝ մշակելով համապատասխան ռազմավարություն։ Այս կառավարման համակարգը բնութագրվում է.

հեռանալ էքստրապոլացիոն գնահատականներից.

գործունեության գործոնների փոփոխականության հաշվառում.

ձեռնարկության ներքին հնարավորությունների և արտաքին գործոնների վերլուծություն.

որոնել ներքին հնարավորությունները լավագույնս օգտագործելու ուղիներ՝ հաշվի առնելով արտաքին սահմանափակումները և առկա պաշարների համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պահանջներին.

այլընտրանքային լուծումներ։

Չորրորդ փուլը՝ 80-ականների սկզբից։ առ այսօր - կառավարում, որը հիմնված է ճկուն արտակարգ որոշումների վրա (ռազմավարական կառավարում), երբ շատ կարևոր խնդիրներ առաջանում են այնքան արագ, որ դրանք ժամանակին հնարավոր չէ կանխատեսել: Նման կառավարման համակարգի ակնառու առանձնահատկությունները հետևյալն են.

շեշտը դնելով ռազմավարական որոշումների իրականացման և կառավարման գործողությունների ինտեգրման վրա.

կառավարման ապակենտրոնացում և ժողովրդավարացում;

ինտուիցիայի կարևորության աճ և գնահատականներում որակական մոտեցման ամրապնդում.

ձեռնարկության դիտարկումը որպես շրջակա միջավայրի վրա ակտիվ ազդեցության առարկա.

ռազմավարության օգտագործումը որպես ձեռնարկության զարգացման կառավարման հիմնական գործիք:

Դիտարկվող համակարգերի համեմատական ​​բնութագրերը կորպորատիվ կառավարումներկայացված Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1. Համեմատական ​​բնութագրերկառավարման համակարգեր

Ընտրանքներ	Վերահսկողություն հիմնված վերահսկողություն	Էքստրապոլացիայի վրա հիմնված հսկողություն	Հեռատեսության վրա հիմնված կառավարում	Ռազմավարական կառավարում
Ենթադրություններ	Անցյալը կրկնվում է	Միտումները պահպանվում են	Նոր երեւույթները/տենդենցները կանխատեսելի են	Մասնակի կանխատեսելիություն համար թույլ ազդանշաններ
Փոխել տեսակը	Ավելի դանդաղ կոշտ արձագանք	Համեմատելի է ամուր արձագանքի հետ	Ընկերության ավելի արագ արձագանք
Կառավարման հիմքը	Շեղումների վերահսկում, ինտեգրված կառավարում	Թիրախային կառավարում	Ռազմավարական վերլուծություն	Շուկայի և արտաքին միջավայրի զարգացման հաշվառում
Կառավարման շեշտադրում	Կայունություն / ռեակտիվություն	հեռատեսություն	Ուսումնասիրել	Ստեղծագործություն
		Սկսած 1950-ական թթ		Սկսած 1980-ական թթ

Սեղանից. Գծապատկեր 1-ը ցույց է տալիս, որ հաջորդական կառավարման համակարգերը կենտրոնացած են շրջակա միջավայրի անկայունության աճող մակարդակի և ապագայի ավելի քիչ կանխատեսելիության վրա:

Այսպիսով, ռազմավարական կառավարման տեխնիկայի առաջացումը և գործնական օգտագործումը կարելի է դիտարկել որպես կառավարչական խնդիրների բարդացման արձագանք:

Ռազմավարական կառավարման առաջացումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են ձեռնարկությունների գործունեության միջավայրի բնույթի փոփոխություններից: Դա պայմանավորված է մի շարք գործոնների գործողությամբ. Դիտարկենք հիմնականները. Առաջին խումբայդպիսին գործոններպայմանավորված շուկայական տնտեսության զարգացման համաշխարհային միտումներով։ Դրանք ներառում են. բիզնեսի միջազգայնացում և գլոբալացում; գիտության և տեխնոլոգիայի ձեռքբերումներով բացված նոր անսպասելի բիզնես հնարավորությունների ի հայտ գալը. տեղեկատվական ցանցերի զարգացում, որոնք հնարավորություն են տալիս կայծակնային արագ տարածել և ստանալ տեղեկատվություն. լայն հասանելիություն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ; մարդկային ռեսուրսների դերի փոփոխություն; ռեսուրսների համար մրցակցության բարձրացում; արագացնելով փոփոխությունը միջավայրը.

Երկրորդ խումբգործոնները բխում են Ռուսաստանում տնտեսական կառավարման համակարգում տեղի ունեցած վերափոխումներից, որոնք տեղի են ունեցել շուկայական տնտեսության մոդելին անցնելու գործընթացում, ձեռնարկությունների զանգվածային սեփականաշնորհում գրեթե բոլոր ոլորտներում: Արդյունքում ամբողջ վերին շերտը կառավարման կառույցներ, որը զբաղված էր տեղեկատվության հավաքագրմամբ, առանձին ճյուղերի ու ճյուղերի զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարություն ու ուղղություններ մշակելով, լուծարվեց։ Դուք կարող եք տարբեր վերաբերմունք ունենալ արդեն իսկ գոյություն չունեցող ոլորտային նախարարությունների նկատմամբ, պլանավորողներՍակայն չի կարելի հերքել, որ վերջիններս, ունենալով ոլորտային և գերատեսչական հիմնարկների հզոր ցանց, աշխատանքի գրեթե ողջ ծավալն իրականացրել են ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարային ուղղությունների մշակման ուղղությամբ, դրանք վերածել խոստումնալից ընթացիկ պլանների, որոնց հաղորդվել է. վերեւից՝ կատարողներին. Ձեռնարկությունների ղեկավարության խնդիրն էր հիմնականում օպերատիվ գործառույթներ իրականացնել՝ վերևից իջեցված խնդիրների կատարումը կազմակերպելու համար։

Ձեռնարկությունների կառավարման այս վերին շերտի արագ վերացման արդյունքում՝ զուգորդված սեփականաշնորհման հետ, երբ պետությունը հրաժարվեց կառավարել ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնությունը, բոլոր գործառույթները, որոնք նախկինում կատարում էին բարձրագույն մարմինները, ավտոմատ կերպով փոխանցվեցին ասոցիացիաների և ֆիրմաների կառավարմանը։ . Բնականաբար, ղեկավարության մտածելակերպը, ձեռնարկությունների ողջ ներքին կազմակերպությունը շատ դեպքերում անպատրաստ է ստացվել այս տեսակի գործունեությանը։

Պատճառների երրորդ խումբռազմավարական կառավարման կարևորությունը ներկա փուլկապված առաջացման հետ հսկայական գումարտնտեսական կառույցներ տարբեր ձևերսեփականություն, երբ բիզնեսի ոլորտ եկան պրոֆեսիոնալ կառավարման գործունեությանը անպատրաստ մեծ թվով աշխատողներ, որոնք կանխորոշեցին վերջինիս կողմից ռազմավարական կառավարման տեսության և պրակտիկայի արագացված յուրացման անհրաժեշտությունը։

Գործոնների չորրորդ խումբ, որը նույնպես զուտ ռուսական բնույթ է կրում, պայմանավորված է ընդհանուր սոցիալ-տնտեսական իրավիճակով, որը ձևավորվել է պլանայինից շուկայական տնտեսության անցման շրջանում։ Այս իրավիճակը, ինչպես հայտնի է, բնութագրվում է արտադրության կտրուկ անկմամբ, տնտեսության ցավոտ վերակառուցմամբ, զանգվածային չվճարումներով, գնաճով, աճող գործազրկությամբ և այլ բացասական գործոններով։ Այս ամենը, անկախ սեփականության ձևից, չափազանց բարդացնում է գործունեությունը տնտեսական կազմակերպություններուղեկցվում է սնանկությունների և այլ բացասական երևույթների աճող ալիքով։ Բնականաբար, դա կանխորոշում է ռազմավարական կառավարման խնդիրների նկատմամբ մեծ ուշադրության անհրաժեշտությունը, որն իր հերթին պետք է ապահովի ձեռնարկությունների գոյատևումը ծայրահեղ պայմաններում։ Պատահական չէ, որ մի շարք հեղինակներ առաջ են քաշում այն ​​թեզը, որ նման իրավիճակում առաջին հերթին պետք է խոսել գոյատևման ռազմավարության, իսկ հետո միայն ռազմավարության մասին։

Այս առումով, թվում է, թե կարևոր հարց է այն, թե կոնկրետ երբ է ռազմավարության դիմելը դառնում կենսական: Այդ պայմաններից մեկը ձեռնարկության արտաքին միջավայրում հանկարծակի փոփոխությունների առաջացումն է: Դրանք կարող են պայմանավորված լինել պահանջարկի հագեցվածությամբ, ընկերության ներսում կամ դրսում տեխնոլոգիայի լուրջ փոփոխություններով կամ բազմաթիվ նոր մրցակիցների հանկարծակի ի հայտ գալուց:

Նման իրավիճակներում կազմակերպության ավանդական սկզբունքներն ու փորձը չեն համապատասխանում նոր հնարավորությունների օգտագործման խնդիրներին և չեն նախատեսում վտանգների կանխարգելում։ Եթե ​​կազմակերպությունը չունի միասնական ռազմավարություն, ապա հնարավոր է, որ տարբեր գերատեսչություններ մշակեն տարասեռ, հակասական և անարդյունավետ լուծումներ։ Վաճառքի ծառայությունը պայքարելու է ընկերության արտադրանքի հին պահանջարկը վերականգնելու համար, արտադրական միավորներ- կապիտալ ներդրումներ կատարել հնացած ճյուղերի ավտոմատացման, իսկ R&D ծառայության մեջ՝ հին տեխնոլոգիաների վրա հիմնված նոր ապրանքներ մշակելու համար: Սա կհանգեցնի կոնֆլիկտների, կհետաձգի ընկերության վերակողմնորոշումը և այն կդարձնի անռիթմիկ և անարդյունավետ: Կարող է պարզվել, որ վերակողմնորոշումը սկսվել է շատ ուշ՝ ընկերության գոյատևումը երաշխավորելու համար։

Նման բարդությունների առաջ կանգնելով՝ ընկերությունը պետք է լուծի երկու չափազանց բարդ խնդիր՝ բազմաթիվ այլընտրանքներից ընտրել աճի ճիշտ պլանավորում և ուղղել թիմի ջանքերը ճիշտ ուղղությամբ:

Ակնհայտ առավելությունների հետ մեկտեղ ռազմավարական կառավարումն ունի իր օգտագործման մի շարք թերություններ և սահմանափակումներ, որոնք ցույց են տալիս, որ կառավարման այս տեսակը, ինչպես բոլոր մյուսները, չունի կիրառման համընդհանուր կիրառություն բոլոր իրավիճակներում որևէ խնդիր լուծելու համար:

Նախ, ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով չի տալիս և իսկապես չի կարող ապագայի ճշգրիտ և մանրամասն պատկերացում տալ: Ռազմավարական կառավարման մեջ ձևավորված կազմակերպության ապագա ցանկալի վիճակը ոչ թե նրա ներքին և արտաքին դիրքի մանրամասն նկարագրությունն է, այլ ավելի շուտ որակական ցանկություն այն վիճակի, որում պետք է լինի կազմակերպությունը ապագայում, ինչ դիրք զբաղեցնի շուկայում և շուկայում: բիզնես, ինչ կազմակերպչական մշակույթ ունենալ, որը մտնել բիզնես խմբերև այլն: Միևնույն ժամանակ, այս ամենը միասին պետք է լինի այն, ինչը կորոշի կազմակերպությունը մրցակցային պայքարում ապագայում գոյատևելու է, թե ոչ։

Երկրորդ, ռազմավարական կառավարումը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Նա չունի նկարագրական տեսություն, որը նախատեսում է, թե ինչ և ինչպես անել որոշակի խնդիրներ լուծելիս կամ կոնկրետ իրավիճակներում։ Ռազմավարական կառավարումը, ավելի շուտ, որոշակի է փիլիսոփայությունկամ բիզնես գաղափարախոսությունև կառավարում։ Եվ յուրաքանչյուր առանձին մենեջեր դա հասկանում և իրականացնում է հիմնականում իր ձևով: Իհարկե, կան մի շարք առաջարկություններ, կանոններ և տրամաբանական դիագրամներ խնդիրների վերլուծության և ռազմավարության ընտրության, ինչպես նաև ռազմավարական պլանավորման իրականացման և ռազմավարության գործնական իրականացման համար: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ ռազմավարական կառավարում - սա ինտուիցիայի և թոփ-մենեջմենթի արվեստի սիմբիոզ է՝ կազմակերպությունը տանելու ռազմավարական նպատակներին, աշխատակիցների բարձր պրոֆեսիոնալիզմին և կրեատիվությանը, ապահովելով կազմակերպության կապը շրջակա միջավայրի հետ, թարմացնելով կազմակերպությունը և նրա արտադրանքը, ինչպես նաև իրականացումը: ընթացիկ պլանների և, վերջապես, բոլոր աշխատակիցների ակտիվ ներգրավվածությունը կազմակերպության առաջադրանքների իրականացմանը, նպատակներին հասնելու լավագույն ուղիների որոնմանը:

Երրորդ, կազմակերպությունում ռազմավարական կառավարման գործընթաց սկսելու համար պահանջվում է մեծ ջանք և շատ ժամանակ և ռեսուրսներ: Պետք է ստեղծել և իրականացնել ռազմավարական պլանավորում, որը սկզբունքորեն տարբերվում է երկարաժամկետ ծրագրերի մշակումից, որոնք պարտավորեցնող են ցանկացած պայմաններում։ Ռազմավարական պլանը պետք է լինի ճկուն, այն պետք է արձագանքի կազմակերպության ներսում և դրսում տեղի ունեցող փոփոխություններին, իսկ դա պահանջում է մեծ ջանք ու մեծ գումար։ Անհրաժեշտ է նաև ստեղծել այնպիսի ծառայություններ, որոնք վերահսկում են շրջակա միջավայրը և կազմակերպությանը ներառում են շրջակա միջավայր: շուկայավարման ծառայություններ, հասարակայնության հետ կապերև այլն: ձեռք են բերում բացառիկ նշանակություն և պահանջում զգալի լրացուցիչ ծախսեր։

Չորրորդ՝ կա կտրուկ աճ Բացասական հետևանքներռազմավարական հեռատեսության սխալներ. Մի միջավայրում, որտեղ բոլորովին նոր ապրանքներ են ստեղծվում կարճ ժամանակում, երբ անսպասելի է նոր հնարավորություններՄեր աչքի առաջ անհետանում են երկար տարիներ գոյություն ունեցող հնարավորությունները, սխալ հեռատեսության և, համապատասխանաբար, ռազմավարական ընտրության սխալների համար հատուցման գինը հաճախ դառնում է կազմակերպության համար ճակատագրական։ Հատկապես ողբերգական են սխալ կանխատեսումների հետևանքները այն կազմակերպությունների համար, որոնք իրականացնում են անվիճելի գործելաոճ կամ իրականացնում են ռազմավարություն, որը հիմնովին չի կարող շտկվել։

Հինգերորդ, ռազմավարական կառավարման իրականացման ժամանակ հիմնական շեշտը հաճախ դրվում է ռազմավարական պլանավորման վրա: Իրականում ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչը ռազմավարական պլանի իրականացումն է։ Իսկ դա ենթադրում է առաջին հերթին ստեղծագործություն կազմակերպչական մշակույթ, որը թույլ է տալիս իրականացնել ռազմավարություն, մոտիվացիայի և աշխատանքի կազմակերպման համակարգեր, կազմակերպությունում որոշակի ճկունություն և այլն։ Միաժամանակ ռազմավարական կառավարում կատարման գործընթացըունի ակտիվ հետադարձ ազդեցություն պլանավորման վրա, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը: Հետևաբար, կազմակերպությունը, սկզբունքորեն, չի կարողանա անցնել ռազմավարական կառավարման, եթե ունի ռազմավարական պլանավորման ենթահամակարգ, նույնիսկ եթե այն շատ լավն է, և չկան ռազմավարական կատարման ենթահամակարգ ստեղծելու նախադրյալներ կամ հնարավորություններ:

Ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիան թույլ է տալիս հասկանալ, որ հաջորդական համակարգերը համապատասխանում են արտաքին միջավայրի անկայունության (անորոշության) աճող մակարդակին: Դարասկզբից ի վեր մշակվել են ձեռնարկության կառավարման համակարգերի երկու տեսակ՝ կառավարում, որը հիմնված է կատարման վերահսկողության վրա (post factum) և կառավարում, որը հիմնված է անցյալի էքստրապոլացիայի վրա։ Մինչ օրս մշակվել են երկու տեսակի կառավարման համակարգեր.

Առաջինը հիմնված է դիրքավորման վրա (մենեջմենթ՝ հիմնված փոփոխությունների ակնկալիքի վրա, երբ սկսեցին առաջանալ անսպասելի երևույթներ, և փոփոխության տեմպերն արագացան, բայց ոչ այնքան, որ հնարավոր չլինի ժամանակին որոշել դրանց արձագանքը): Այս տեսակը ներառում է՝ երկարաժամկետ և ռազմավարական պլանավորում; կառավարում ռազմավարական դիրքերի ընտրության միջոցով.

Երկրորդը կապված է ժամանակին արձագանքման, շրջակա միջավայրի արագ և անսպասելի փոփոխությունների արձագանքման հետ (կառավարում` հիմնված արտակարգ իրավիճակների ճկուն լուծումների վրա): Այս տեսակը ներառում է` կառավարում` հիմնված ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա. վերահսկում ուժեղ և թույլ ազդանշաններով; կառավարում ռազմավարական անակնկալների դեպքում.

Համադրությունների ընտրություն տարբեր համակարգերորոշակի ձեռնարկության համար կախված է այն միջավայրի պայմաններից, որտեղ այն գործում է: Պաշտոնների որոշման համակարգի ընտրությունը պայմանավորված է առաջադրանքների նորությամբ և բարդությամբ։ Ժամանակին արձագանքման համակարգի ընտրությունը կախված է փոփոխությունների տեմպերից և առաջադրանքների կանխատեսելիությունից: Այս կառավարման համակարգերի սինթեզը և ինտեգրումը հնարավորություն են տալիս ձևավորել ռազմավարական կառավարման մեթոդ, որն առավելագույնս համապատասխանում է արտաքին միջավայրի ճկունության և անորոշության պայմաններին:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգերը, դրա տեսությունների էվոլյուցիան, բնութագրերըև սկզբունքներ։ Ռազմավարական կառավարման փուլերը. Ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգը, նրա գործառույթները և կառուցվածքը: Ռազմավարական պլանավորման առավելություններն ու թերությունները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10.11.2010թ


Ռազմավարական պլանավորման առարկա; ռազմավարական կառավարման դպրոց. Ռազմավարական կառավարման ձևավորումը որպես անկախ հետազոտական ​​տարածք և կառավարման պրակտիկա: Սահմանումներ, ռազմավարական կառավարման գործընթացի հիմնական փուլերը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.01.2010թ


Ռազմավարական կառավարման էությունն ու մոտեցումները, ռազմավարական և գործառնական կառավարում. Երկարաժամկետ պլանավորման և ապագային միտված կառավարման անհրաժեշտությունը: Ձևավորման և զարգացման փուլերը, մոդելի հիմնական քայլերը, ռազմավարական կառավարման դպրոցներ.

վերացական, ավելացվել է 04/06/2010 թ


Ռազմավարության, ռազմավարական կառավարման հայեցակարգեր. Դերը և տեղը ռազմավարական վերլուծությունռազմավարական կառավարման համակարգում դրա իրականացման փուլերն ու հիմնական մեթոդներն ու ձևերը՝ Մայքլ Փորթերի կողմից մրցակցության հինգ ուժերի մեթոդը, PEST վերլուծությունը, SWOT վերլուծությունը և BCG մատրիցը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 19.04.2011թ


Ռազմավարական պլանավորման ներկայացում որպես կառավարման գործառույթների ամբողջություն: Դրա հիմնական կետերի և հիմնական մեթոդների բնութագրում: Պորտֆելի վերլուծության նպատակները. Սպառողի վրա ազդելու ուղիներ. Բյուջետավորման, դիվերսիֆիկացման և վերաճարտարագիտության էությունը:

վերացական, ավելացվել է 11.05.2016թ


Ռազմավարական կառավարման էությունը, նախադրյալները և փուլերը. Շուկայական ռազմավարության կառավարում. Պահպանման առանձնահատկությունները մրցակցային առավելություն. Նորարարական մոդելների հիման վրա բիզնես ռազմավարությունների դասակարգում. Դաշինքներ կազմելու շարժառիթները.

դասախոսությունների դասընթաց, ավելացվել է 04/03/2011 թ


Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը և հիմնական խնդիրները, դրա կառուցվածքը: Կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն, ռազմավարության ընտրություն և դրա իրականացման վերահսկում: Ռազմավարական կառավարման սկզբունքների և մեթոդաբանության ստեղծման պատմությունը, դրա զարգացման փուլերը:

վերահսկողական աշխատանք, ավելացվել է 10.03.2013թ

ԱՆՈՏԱՑՈՒՄ

Ակուլով Ա.Ա. Դասընթացի աշխատանք«Ռազմավարական կառավարում» դասընթացի վրա՝ «Ռազմավարական կառավարման էությունը և կիրառումը» թեմայով։ - Չելյաբինսկ: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Գրականության մատենագիտություն - 10 անուն:

Այս կուրսային աշխատանքը դիտարկում է ռազմավարական կառավարման էությունը և կիրառումը, ինչպես նաև OAO Գազպրոմի ռազմավարությունը:

Առաջին տեսական մասը բնութագրում է ռազմավարական կառավարման էությունը, սահմանում դրա հիմնական տարրերը, հիմնական ասպեկտները, զարգացման հայեցակարգերը և դրա առաջացման նախադրյալները:

Երկրորդ մասում քննարկվում է, թե ինչպես են իրականացվում ռազմավարությունները և կիրառվում, ինչպես նաև դրանց առավելություններն ու թերությունները:

Երրորդ՝ գործնական մասում իրականացվել է ՕԱՕ Գազպրոմի գործունեության ներքին և արտաքին գործոնների վերլուծություն՝ թույլ և. ուժեղ կողմերը, տրված են ուսումնասիրության այս օբյեկտի բնութագրերը, դիտարկվում են ընթացիկ և ապագա ռազմավարական ծրագրերը։

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ…………………………………………………………………………………..4

1 ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԷՈՒԹՅՈՒՆԸ…………………………….6

1.1 Ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալները…………………..6

1.2 Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգեր……………………………………………..7

1.3 Ռազմավարական կառավարման էվոլյուցիան……………………………………….10

1.4 Կազմակերպության կառավարման համակարգերի զարգացման փուլերը……………………………..12

1.5 առանցքային դիրքռազմավարական կառավարում կազմակերպությունում………….16

1.5.1 Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգ……………………………………….16

1.5.2 Ռազմավարական որոշումների մակարդակները…………………………………………………………………………………………………………………………………

1.5.3 Փոքր և միջին ձեռնարկություններում ռազմավարությունների ձևավորման փուլերը…..18.

2 ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԻՐԱՌՈՒՄԸ………………………..25

2.1 Ռազմավարական կառավարման կիրառման առավելությունները………………………………………………………………………

2.2 Ռազմավարական կառավարման սահմանափակումներ……………………………………..33

2.3 Ռազմավարական ընտրություն ………………………………………………………………… 35

2.4 Ռազմավարական պլանավորման էությունը և համակարգը…………………………..40

3 ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ՕԱՕ ԳԱԶՊՐՈՄՈՒՄ…………………..47

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ ……………………………………………………………………………………………

Հղումներ……………………………………………….55

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Ներկայիս ժամանակը բնութագրվում է որոշում կայացնողի առջև ծառացած խնդիրների բարդության կտրուկ աճով: Ընթացիկ գործընթացների վերաբերյալ տեղեկատվության անորոշությունն ու երկիմաստությունը, սոցիալական, քաղաքական և տնտեսական համակարգերի գործունեության մասին գիտելիքների պակասն ու անբավարարությունը պահանջում են առաջնորդի կողմից նոր հմտություններ և որոշումների կայացման գործընթացի նոր մոտեցումներ:

Ձեռնարկության զարգացման վերաբերյալ ռազմավարական որոշումներ կայացնելը պահանջում է համակարգված մոտեցում տարածաշրջանի տնտեսական իրավիճակի, շուկայավարման գործոնների, բուն ընկերության հնարավորությունների, իրավական և ֆինանսական աջակցության վերլուծությամբ:

Ձեռնարկության ռազմավարությունը առաջնահերթ ուղղությունների, ձևերի, մեթոդների, միջոցների, կանոնների, մեթոդների, ձեռնարկության ռեսուրսների, գիտական, տեխնիկական և արտադրական ներուժի օգտագործման ժամանակային համակարգ է՝ առաջադրված խնդիրները ծախսարդյունավետ լուծելու և մրցունակության պահպանման համար։ առավելություն.

Հետազոտության արդիականությունը. Ռազմավարությունների սահմանումն ու իրականացումն այն բարդ և ժամանակատար աշխատանքներից են, որոնք մեր երկրի ձեռնարկություններում հազվադեպ են կատարվել պատշաճ մակարդակով: Այսօր ձեռնարկությունների մեծ մասի ղեկավարությունը կենտրոնացած է հիմնականում կարճաժամկետ խնդիրների լուծման վրա։ Այս պայմաններում տեղի են ունենում խնդիրների, գործունեության առաջնահերթությունների, որոշումների հաճախակի փոփոխություններ, ինչը հանգեցնում է կատարողականի ցուցանիշների կառուցվածքի անկատարության, ձեռնարկությունների մրցունակության նվազմանը:

Շատ ձեռնարկություններ հիշեցնում են ժամանակավոր կառույցներ, որոնք չունեն ինտելեկտուալ, կազմակերպչական, տնտեսական և արտադրական «ուժի» անհրաժեշտ պաշար, որը թույլ է տալիս անհրաժեշտության դեպքում արդյունավետ թարմացնել: Շուկայական հարաբերությունների զարգացումը ստիպում է փոխել կառավարման առկա կարծրատիպերը, կառավարման բնույթը։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է ձեռնարկությունների զարգացման հեռանկարները որոշող գործունեությանը, այսինքն. ռազմավարական կառավարում.

Ըստ Տնտեսագիտության և կառավարման խորհրդատուների ասոցիացիայի (AKEU), կան երեք մակարդակի խնդիրներ, որոնց առջև ծառացած են բիզնեսի առաջնորդները. Առաջին մակարդակում մենեջերները խնդիրների առկայությունը բացատրում են կա՛մ շրջակա միջավայրի անբարենպաստ պայմաններով, կա՛մ ձեռնարկությունների ներքին միջավայրում առկա թերություններով: Խնդիրների կառավարիչների ըմբռնման երկրորդ մակարդակը բացատրում է դրանց գոյությունը հիմնականում երկարաժամկետ տեսլականի բացակայությամբ, շուկայի վատ իմացությամբ, ձեռնարկության մրցակցային առավելությունները որոշող գործոններով, հմտությունների անբավարար մակարդակով և այլն: Եվ, վերջապես, խնդիրների էությունը հասկանալու երրորդ մակարդակը ներառում է այն մենեջերները, ովքեր իրենց ակունքները տեսնում են անբավարար գիտելիքների և աշխատակիցներին մոտիվացնելու, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն մշակելու, նորարարական ներուժը բարձրացնելու արդյունավետ ուղիներ ընտրելու և մարքեթինգային հետազոտության արդյունքների օգտագործման մեջ: . Խնդիրների էության ըմբռնման տարբեր մակարդակը արտացոլում է ղեկավարների գաղափարը կազմակերպության կառավարման բարդության և նրանց հնարավորությունների մասին: Նրանցից ոմանց փորձերը՝ կառավարելու բարդ կազմակերպությունը որպես պարզ կազմակերպություն՝ ժամանակակից կառավարման մեթոդների և կազմակերպչական կառուցվածքների վատ իմացության, շուկայում ձեռնարկության գնային ռազմավարությունը և վարքագիծը որոշելու անկարողության պատճառով, գործնականում վերածվում են կորուստների, որի արժեքը դժվար է պատկերացնել։

Այսպիսով, այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել ռազմավարական կառավարման էությունն ու խնդիրները, ինչպես նաև ուսումնասիրել դրա զարգացման և կիրառման ընթացիկ միտումները: Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ մի շարք խնդիրներ.

Դիտարկենք ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալները.

Դիտարկենք ռազմավարական կառավարման տեսական ասպեկտները.

1 ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԷՈՒԹՅՈՒՆԸ

1.1 ռազմավարական կառավարման առաջացման նախադրյալներ

Ռազմավարական կառավարման, որպես կազմակերպության կառավարման համակարգի, առաջացումը և գործնական օգտագործումը պայմանավորված է օբյեկտիվ պատճառներով, որոնք բխում են կազմակերպությունների գործունեության պայմանների փոփոխությունների բնույթից: Բիզնես միջավայրի զգալի փոփոխությունները շրջակա միջավայրի աճող անկանխատեսելիության, նորության և բարդության տեսանկյունից ընկերությունների համար խնդիր են դնում նորովի լուծել կազմակերպության գոյատևման և զարգացման խնդիրները, ստեղծել մեխանիզմներ, որոնք թույլ կտան համակարգված դարձնել: և արդյունավետ որոշումներ: Ավելի քան հարյուր տարի կառավարման համակարգերի ձևավորումը տեղի է ունենում տեսական մտքի երկարատև էվոլյուցիայի արդյունքում՝ կապված ֆիրմաների գործնական կարիքների հետ։ Որքան բարդ ու անսպասելի էր դառնում ապագան, այնքան ավելի բարդ էին դառնում կազմակերպության կառավարման համակարգերն ու մեթոդները համապատասխանաբար։

Ռազմավարական կառավարման ծագումը կապված է լայնածավալ ռազմական արշավների երկարաժամկետ պլանավորման հետ, որոնք ներառում են զորքերի տարբեր ճյուղեր և տեսակներ, այլ երկրների բանակների հետ դաշինքով: Այնուամենայնիվ, նրա հետագա շատ արագ զարգացումը տեղի ունեցավ սոցիալ-տնտեսական զարգացման աճող դինամիկայի, մրցակցության, գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի, կառավարման մեջ մարդկային գործոնի մեծացող դերի, հեռատեսության և սոցիալական զարգացման մոդելավորման նոր մեթոդաբանությունների ի հայտ գալու արդյունքում: միտումները.

Պատմական զարգացման տարբեր փուլերում ավելի ու ավելի շատ նոր խնդիրներ լուծելու անհրաժեշտության պատճառով պարբերաբար առաջանում էր ներընկերությունների կառավարման համակարգերի էվոլյուցիայի անհրաժեշտություն, որոնք զարգանում էին հսկողության վրա հիմնված կառավարումից անցում կատարելու ուղղությամբ, սկզբում դեպի էքստրապոլացիա. հիմնված կառավարում, այնուհետև՝ ձեռնարկատիրական տիպի կառավարում։

Ռազմավարական կառավարման ոլորտի խոշորագույն ամերիկացի մասնագետ Ի. Անսոֆը վերլուծել է բիզնես միջավայրի փոփոխությունների հետահայաց տեսությունը շուկայական տնտեսությունկառավարման համակարգերի էվոլյուցիայի հետ կապված։ Կառավարման համակարգերի հաջորդական փոփոխությունը դիտարկվել է շրջակա միջավայրի անկայունության երեք բնութագրերի տեսանկյունից.

Իրադարձությունների ծանոթության աստիճանը, որը, քանի որ միջավայրը դառնում է ավելի բարդ, կարող է ծանոթից վերածվել անսպասելի և բոլորովին նորի:

Փոփոխության արագությունը, որը կարող է լինել ավելի դանդաղ, քան ընկերության արձագանքը, համեմատելի կամ ավելի արագ, քան ընկերության պատասխանը:

Ապագայի կանխատեսելիությունը, որը կարող է լինել անցյալի կրկնություն, որոշվում է էքստրապոլացիայով՝ մասամբ կանխատեսելի կամ անկանխատեսելի։

1.2 Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգեր

Ռազմավարական կառավարման մեջ գերիշխող պարադիգմը բնութագրվում է երկու հիմնական սկզբունքով՝ ռազմավարության ձևավորում և դրա կիրառում։ Այս մոտեցումների մշակման գործում հիմնական ներդրումն են ունեցել այնպիսի ականավոր գիտնականներ, ինչպիսիք են Անսոֆը, Էնդրյուսը, Փորթերը: Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական կառավարման էությունն այն է, թե ինչպես են մշակվում և իրականացվում ռազմավարությունները: Մյուս կողմից, ռազմավարությունների ձևավորումը որոշվում է նրանով, թե ինչպես է ընկերությունը ընտրում սահմանել իր ռազմավարությունը և ինչպես է այն իրականացնում ռազմավարական կառավարման միջոցով: Ի վերջո, հենց ռազմավարության ձևավորման մոտեցումն է որոշում կառավարման հնարավոր ոճը: Մյուս կողմից,

____________________

Վիխանսկի Օ.Ս. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. - Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 1998. - 252 էջ.

Միայն այն բանից հետո, երբ ընկերությունը որոշել է, թե ինչպես է պատրաստվում ձևակերպել ռազմավարությունը, կարող է արդյունավետ կերպով ընթանալ ռազմավարական կառավարման ճանապարհով: Ռազմավարության մշակումը կարող է լինել կամ ֆորմալ կամ ռացիոնալ, առաջանալով կամ աստիճանաբար զարգանալով տրամաբանորեն հիմնավորված հետագծով: Ռազմավարական կառավարումը նախատեսված է կառավարելու ռազմավարության մշակման գործընթացը և ինչպես և որտեղ է վերլուծվում կազմակերպության գործունեության արտաքին միջավայրը. սա նախորդում է ռազմավարության ընտրությանը և իրականացմանը:

Նախքան ռազմավարական կառավարման գործընթացի քննարկմանը անցնելը, նպատակահարմար է սահմանել այն: Ի՞նչ է ռազմավարական կառավարումը: Թոմփսոնը նշում է, որ ոլորտը, որին ուղղված է ռազմավարական կառավարումը, «կառավարման գործընթացներն ու որոշումներն են, որոնք որոշում են կազմակերպության գործունեության երկարաժամկետ կառուցվածքն ու բնույթը»: Այս սահմանումը ներառում է հինգ հիմնական հասկացություններ՝ կառավարման գործընթաց, կառավարման որոշումներ, ժամանակի սանդղակ, կազմակերպության կառուցվածք և դրա գործունեությունը:

Ansoff-ը և McDonnel-ը տարբերակում են նպատակների սահմանումը (նպատակներին վերաբերող) և ռազմավարությունը (միջոցների վերաբերյալ): Ռազմավարական կառավարման առարկայի շրջանակներում նրանք այս գործընթացը սահմանում են որպես ռազմավարական փոփոխությունների կառավարման համակարգված մոտեցում, ներառյալ ընկերության դիրքավորումը ռազմավարության և նրա հնարավորությունների պլանավորման միջոցով, իրական ժամանակի ռազմավարական արձագանքը խնդիրների կառավարման միջոցով և անձնակազմի դիմադրության համակարգված վերահսկումը գործընթացում: ռազմավարությունների իրականացում։ Այս սահմանումը ավելի շուտ արտացոլում է ռազմավարական կառավարման հարմարվողական մոտեցում:

Ըստ Ջոնսոնի և Սքոուլզի, բավական չէ սահմանափակվել միայն այն հայտարարությամբ, որ ռազմավարական կառավարումը ռազմավարական որոշումներ կայացնելու գործընթաց է, քանի որ ռազմավարական կառավարումն իր բնույթով սկզբունքորեն տարբերվում է կառավարման այլ ասպեկտներից: Իհարկե, ռազմավարության արդյունավետ իրականացման համար այս խնդիրները կենսական նշանակություն ունեն, սակայն դրանք չեն կարող նույնացվել ռազմավարական կառավարման հետ։ Ջոնսոնը և Սքոուլզը կարծում են, որ ռազմավարական կառավարումը չի սահմանափակվում կազմակերպության առջև ծառացած հիմնական խնդիրների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելով, այլ նաև ապահովում է մշակված ռազմավարության իրականացումը։ Նրանք առանձնացնում են ռազմավարական կառավարման երեք հիմնական տարրեր՝ ռազմավարական վերլուծություն, ռազմավարական ընտրություն և ռազմավարության իրականացում։