Վերահսկիչ բաժին. Վերահսկողություն Ռուսաստանում

Վերահսկումը ձեռնարկության զարգացումը կառավարելու վերահսկման և տեղեկատվական համակարգ է, որը հիմնված է ձեռնարկության ներքին գործունեության ռեսուրսների, ծախսերի և արդյունքների չափման վրա: Ներկայումս վերահսկման հայեցակարգի միանշանակ սահմանում չկա, սակայն սահմանումների մեջ կան ընդհանուր հատկանիշներ:

Նախ, կողմից տեսքըՎերահսկումը տեղեկատվական համակարգ է կառավարման որոշումներին աջակցելու համար:

Երկրորդ, շատ ձևակերպումներ հաշվի են առնում այս հայեցակարգի բովանդակային կողմը և նկարագրում կամ թվարկում դրա կիրառման հիմնական ուղղությունները կամ ոլորտները (օրինակ՝ վերահսկումը որպես համակարգ, որն ապահովում է մեթոդաբանական և գործիքային բազա՝ աջակցելու հիմնական կառավարման գործառույթներին՝ պլանավորում, վերահսկում, հաշվառում. և վերլուծություն):

Երրորդ, շատ հեղինակներ շեշտում են վերահսկման նպատակային կողմնորոշումը (նպատակային կառավարում, ապագայի կառավարում ձեռնարկության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների երկարաժամկետ և արդյունավետ գործունեությունը ապահովելու համար, «ձեռնարկության շահույթի կառավարման համակարգ» - Իվաշկևիչ Վ.Բ.):

Վերահսկողության երկու բաղադրիչ.

- վերահսկում - ղեկավարների փիլիսոփայությունը և մտածելակերպը, որը կենտրոնացած է ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման և երկարաժամկետ հեռանկարում ձեռնարկության զարգացման վրա.

- վերահսկումը ձեռնարկության բոլոր ֆունկցիոնալ ոլորտներում պլանավորման, վերահսկման, վերլուծության և կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում ղեկավարների տեղեկատվական-վերլուծական և մեթոդական աջակցության ինտեգրված համակարգ է, որը կենտրոնացած է նպատակներին հասնելու վրա:

2. Վերահսկողության նպատակները, խնդիրները և գործառույթները:

Վերահսկողության նպատակը

Վերահսկողության նպատակն է ղեկավարությանը տրամադրել համապարփակ տեղեկատվություն, որն անհրաժեշտ է ձեռնարկության զարգացումը կառավարելու համար:

Վերահսկիչ առաջադրանքներ

Ձեռնարկության ռազմավարական և գործառնական (մարտավարական) թիրախային ցուցիչների համակարգի ստեղծում.

Վերահսկիչ մեխանիզմների օգտագործումը ձեռնարկության թիմի համակարգված աշխատանքը սահմանված նպատակների ուղղությամբ ապահովելու համար.

Առաջադրված նպատակներին հասնելու այլընտրանքային տարբերակների ուսումնասիրություն, օպտիմալ տարբերակի ընտրության հիմնավորում;

Ծախսերի և արդյունքների խմբավորում և ամփոփում տարբեր վերլուծական բաժիններում (ըստ ծախսերի և արդյունքների տեսակների, ձևավորման վայրերի, պատասխանատվության կենտրոնների, հաշվարկման օբյեկտների).

Գործունեության համակարգում կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, ձեռնարկության ստորաբաժանումներ և աշխատակիցներ, պլանավորում, բյուջետավորում;

Ընկերության գործունեության վերլուծություն, ուղղիչ գործողությունների անհրաժեշտության հիմնավորում;

Ներդրումային նախագծերի արդյունավետության և իրագործելիության և մարտավարական կառավարման որոշումների գնահատում

Վերահսկիչ գործառույթներ

Վերահսկողության նպատակներն ու խնդիրները իրականացվում են հետևյալ վերահսկիչ գործառույթների իրականացման ընթացքում.

1. չափում - ձեռնարկության, կառուցվածքային ստորաբաժանումների, առանձին աշխատողների գործունեության գնահատման, ձեռնարկության գործունեության և ձեռնարկության տնտեսության վիճակի մոնիտորինգի համար վերահսկվող ցուցանիշների համակարգի մշակում:

2. ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և անհատ աշխատողների գործունեության ներքին հսկողություն:

3. համակարգում - ձեռնարկության բոլոր մասերի գործունեության համակարգում:

4. ուղղիչ - կառավարչական ազդեցության ուղղիչ միջոցառումներ ձեռնարկելիս հետադարձ կապի մեխանիզմների օգտագործումը:

5. ծառայություն - ղեկավարներին տրամադրել կառավարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն:

3. Վերահսկողության դերը ձեռնարկության կառավարման մեջ, նրա հարաբերությունները կառավարման այլ գործառույթների հետ: Ժամանակակից վերահսկումն ընդգրկում է կանխատեսման, ստանդարտացման, պլանավորման, վերլուծության, հսկողության, անձնակազմի կառավարման և այլնի մեթոդները: Պլանավորման փուլում վերահսկման դերն է մշակել մեթոդներ և պլանավորման ժամանակացույց, տեղեկատվություն տրամադրել պլանների կազմման համար, մշակել համակարգ: ձեռնարկության ռազմավարական և գործառնական պլաններ և ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության պլանավորում, ձեռնարկության և նրա ստորաբաժանումների գործունեությունը գնահատելու համար վերահսկվող ցուցիչների համակարգի մշակում և ստեղծում, ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգող, օպտիմիզացնելով օգտագործումը: ձեռնարկության նյութական, աշխատանքային, ֆինանսական և այլ ռեսուրսներ.

Վերահսկողությունում կիրառվում են հսկողության բոլոր տեսակները, ձևերը և համակարգերը: Վերահսկումը ներառում է ձեռնարկության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների ընթացիկ գործունեության արդյունավետության մոնիտորինգ, ձեռնարկության արդյունավետության չափում և գնահատում որպես ամբողջություն և վերլուծական տարբեր բաժիններում (ըստ կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ապրանքների տեսակների, բիզնես գործընթացների, շուկայական հատվածների և այլն): ապրանքների տեսակների, բաշխման ուղիների, տնտեսական արդյունավետության և կառավարչական որոշումների նպատակահարմարության գնահատում և այլն: Վերահսկելիս հսկողությունը պետք է ուղղված լինի ապագային։ Հետևաբար, վերահսկում է նպատակների ընտրության ճիշտությունը, արտաքին և ներքին սահմանափակումների վերահսկումը, որոնք խոչընդոտում են ձեռնարկությանը հասնել իր նպատակներին, բյուջետային վերահսկողություն, արտաքին և մոնիտորինգ: ներքին միջավայրըկառավարում։ Միևնույն ժամանակ, հաճախ կատարվում է ձեռնարկության իրական կատարողականի համեմատություն անցյալ ժամանակաշրջանների, պլանավորված ցուցանիշների, ոլորտի առաջատարների, մրցակիցների նմանատիպ ցուցանիշների հետ:

Ղեկավարության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրման գործում վերահսկիչի դերը հետադարձ կապի մեխանիզմների ներդրումն է, կառավարչական ազդեցության ուղղիչ միջոցների ընտրությունը հիմնավորելը, կազմակերպության համար տեղեկատվական տեխնոլոգիաների վերջին նվաճումների օգտագործումը: տեղեկատվական հոսքերձեռնարկությունում, պլանավորման, հաշվառման, վերահսկման և վերլուծության մեթոդների ինտեգրված իրականացում և ձեռնարկությունում ներքին հաշվետվական համակարգի կառուցում:

Վերահսկողությունը կարևոր դեր է խաղում հակաճգնաժամային կառավարման մեջ, որը ներառում է ձեռնարկության զարգացման սցենարների վերլուծություն, գործողությունների ծրագրի այլընտրանքային տարբերակների պատրաստում, վերահսկելի կատարողականի ցուցիչների համակարգի ստեղծում, բյուջետավորում, համակարգում կառուցվածքային ստորաբաժանումների և ստորաբաժանումների գործունեությունը: ձեռնարկություն, ի հայտ եկող խնդիրների ժամանակին բացահայտում, ձեռնարկության գործունեության համապատասխան ճշգրտում, ձեռնարկության կայուն ֆինանսական վիճակի ապահովում, նրա գործունեության մեջ թույլ և խոչընդոտների հայտնաբերում, ձեռնարկության վիճակի և արտաքին միջավայրի շարունակական մոնիտորինգ:

4. Վերահսկիչ կառուցվածք. Վերահսկման բաղադրիչներ և բաժիններ:Կազմակերպչական առումով վերահսկողության մեջ առանձնանում են հետևյալ ոլորտները.

1) ֆինանսական;

2) արտադրության ինքնարժեքը.

3) ֆինանսական պլանավորումը և տնտեսական վերլուծություն;

4) ներդրումներ.

5) տեղեկատվական տեխնոլոգիաները.

6) կորպորատիվ զարգացում.

Այնուհետև վերահսկիչ տարածքների դասակարգումը, կախված ֆունկցիոնալ պատկանելությունից, կարող է ներառել հետևյալ բաժինները.

1) գնումների և պահեստավորման հսկողություն.

2) արտադրության վերահսկում.

3) վաճառքի վերահսկում.

4) ֆինանսական ներդրումների վերահսկում.

5) վերահսկիչ լոգիստիկա.

6) կապիտալ ներդրումների վերահսկում.

7) վերահսկել մոտիվացիան և անձնակազմի կառավարումը.

8) ռեսուրսների տրամադրման վերահսկումը.

9) հոլդինգային հարաբերությունների վերահսկում և այլն:

5. Վերահսկողության տեսակները.Ըստ այդմ, վերահսկումը, որպես կառավարման գործիք, բաժանվում է.

− ռազմավարական (ճիշտ բան անելը);

- գործառնական (ճիշտ բան անելը);

- դիսպոզիտիվ (ինչ անել, եթե գործը սխալ է արված): «Արա ճիշտ բանը»՝ ռազմավարական վերահսկողություն; «ճիշտ բան անելը»՝ գործառնական վերահսկում։

6. Կառավարման հաշվառում, տեղեկատվական աջակցություն, պլանավորում և մոնիտորինգ:Պլանավորում

Պլանավորում - այս փուլում ձեռնարկության նպատակները վերածվում են կանխատեսումների և պլանների: Պլանավորման առաջին քայլը ուժեղ կողմերի վերլուծությունն է և թույլ կողմերըբիզնեսներ, հնարավորություններ և վտանգներ. Դրա հիման վրա մշակվում է ձեռնարկության ռազմավարություն, այնուհետև պլան: Պլանը թույլ է տալիս ընկերությանը գնահատել, թե որքանով է իրատեսական նպատակների իրագործումը, ինչն է օգնում և ինչն է խանգարում դրանց հասնելուն։ Պլանը ձեռնարկության նպատակների քանակական արտահայտությունն է և դրանց հասնելու ուղիների մշակումը: Պլանները մշակվում են ինչպես ամբողջ ձեռնարկության, այնպես էլ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար:

Վերահսկումը մասնակցում է պլանավորման մեթոդների մշակմանը, համակարգում է ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումների և ծառայությունների գործունեությունը պլանավորման գործընթացում, ինչպես նաև գնահատում է պլանները՝ որոշելով, թե ինչպես են դրանք համապատասխանում ձեռնարկության նպատակներին և խթանում գործողությունները, որքանով է իրատեսական դրանց իրականացումը:Կառավարչական հաշվառում

Պլանի իրականացման ընթացքում իրականացվում է գործառնական կառավարման հաշվառում, որն արտացոլում է ձեռնարկության բոլոր ֆինանսատնտեսական գործունեությունը: Կառավարման հաշվապահությունը՝ վերահսկիչ համակարգի գործիք, էապես տարբերվում է հաշվապահությունից: Կառավարման հաշվառման առանձնահատկությունը կայանում է նրանում, որ այն կենտրոնացած է ձեռնարկության և ստորաբաժանումների ղեկավարների տեղեկատվական կարիքների վրա, կառավարչական որոշումների կայացման աջակցության վրա: Տեղեկատվական հոսքեր

Վերահսկիչ համակարգի ամենակարևոր տարրը ձեռնարկությունում տեղեկատվական հոսքերի համակարգն է: Կառավարման գործընթացը ինքնին հաճախ դիտվում է որպես տեղեկատվության փոխակերպման գործընթաց: Վերահսկիչ համակարգում առաջին պլան է մղվում տեղեկատվության արդիականությունը. որքանո՞վ է այն նշանակալի կառավարման որոշում կայացնելու համար: Բոլոր այլ տեղեկատվական պահանջները վերահսկողության շրջանակներում ստորադաս դեր են խաղում: Աննշան տեղեկատվությունը, նույնիսկ եթե դրանք բավականին վստահելի են, չեն կարող օգնել կառավարչական որոշումներ կայացնելիս: Միևնույն ժամանակ նշանակալի, բայց միայն 95%-ով վստահելի կարող է մեծ օգնություն ցուցաբերել մենեջերին կառավարչական խնդիրների լուծման գործում։

Միայն այն տեղեկությունները, որոնք անմիջականորեն կապված են այս որոշման հետ և որոնց վերաբերյալ առկա են տեղեկատվություն հետևյալ ոլորտներում, կարող են համապատասխան համարվել կառավարման որոշում կայացնելու համար.

այն պայմանները, որոնց դեպքում որոշումը կայացվում է.

թիրախային չափանիշներ;

հնարավոր այլընտրանքների մի շարք (որոնք սկզբունքորեն կարող են որոշումներ կայացվել);

այլընտրանքներից յուրաքանչյուրի ընդունման հետևանքները (ինչ կլինի, եթե այս կամ այն ​​որոշումը կայացվի):

Մոնիտորինգ

Տիրապետելով տեղեկատվությանը, ղեկավարը կարող է վերահսկել ձեռնարկության բոլոր ֆինանսական և տնտեսական գործունեությունը. իրական ժամանակում հետևել ձեռնարկությունում տեղի ունեցող գործընթացներին. ձեռնարկության արդյունքների վերաբերյալ գործառնական հաշվետվությունների պատրաստում ամենակարճ ժամանակահատվածում (օր, շաբաթ, ամիս). նպատակային արդյունքների համեմատությունը իրականում ձեռք բերվածի հետ:

Նման համեմատության հիման վրա եզրակացություններ են արվում ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, դրանց փոփոխության դինամիկայի, ինչպես նաև արտաքին պայմանների զարգացման միտումների մասին, որոնցում պետք է աշխատի ձեռնարկությունը:

Ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի պայմանների փոփոխությունը ենթադրում է թիրախային պարամետրերի վերանայում: Պետք է ստուգել, ​​թե որքանով են օպտիմալ նոր պայմաններում սահմանված նպատակները, և արդյոք ձեռնարկությունը կկարողանա՞ հասնել նպատակներին՝ հաշվի առնելով տեղի ունեցած փոփոխությունները:

Ելնելով թիրախային պարամետրերի փոփոխությունից, ինչպես նաև բուն ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի փոփոխությունների կանխատեսումից, նպատակներին հասնելու համար գործողությունների պլանը ճշգրտվում է, և այս նոր, վերանայված պլանն արդեն իրականացվում է, այսինքն. շրջանակը փակվում է.

7. Ռազմավարական վերահսկողության սահմանում. Ռազմավարական վերահսկողության էությունը.Ռազմավարական վերահսկումն էձեռնարկության կառավարման ինտեգրված վերահսկման և տեղեկատվական համակարգ, որն ուղղված է երկարաժամկետ հեռանկարում ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության և գոյատևման ապահովմանը: Բնահյութռազմավարական պլանավորումԿազմակերպության զարգացման օպտիմալ ուղի որոշելն է կապիտալի արժեքի բարձրացման առումով համապատասխան ռազմավարությունների ստեղծման և ընտրության միջոցով: Ուստի ռազմավարական պլանավորումն առաջին հերթին նպատակներին հասնելու պլանավորումն է։ 8. Ռազմավարական վերահսկողության հայեցակարգը և նպատակները:Ռազմավարական վերահսկողությունը սահմանում է գործառնական վերահսկողության նպատակներն ու խնդիրները, այսինքն՝ սահմանում է նորմատիվ շրջանակը:

Ռազմավարական պլանավորման նպատակն է ապահովել կազմակերպության երկարաժամկետ հաջող գործունեությունը:

Ռազմավարական վերահսկողություն ձևավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել և լուծել հետևյալ խնդիրները.

հաջողության ներուժը չափելու և գնահատելու համար վերահսկելի արժեքների ձևավորում.

ստանդարտ արժեքների սահմանում, որոնք հիմք են հանդիսանում համեմատության համար.

վերահսկվող մեծությունների փաստացի (իրական) արժեքների որոշում.

իրական արժեքների վերստուգումը նորմատիվների նկատմամբ իրականացվում է պլանի և փաստի համեմատությամբ (այսինքն՝ ըստ անցած ժամանակաշրջանի վիճակագրության) և պլանը համեմատելով իրականում հաստատված (ցանկալի) վերահսկվող արժեքների հետ, որոնք. բնութագրել հաջողության իրական ներուժը.

շեղումների ֆիքսում և շեղումների պատճառների վերլուծություն.

ռազմավարական ուղեցույցից շեղումները կառավարելու համար անհրաժեշտ ուղղիչ գործողությունների բացահայտում:

Ռազմավարական վերահսկողության հիմնական գործառույթները ներառում են.

Համակարգի ձևավորում և զարգացում տեղեկատվական աջակցությունռազմավարական կառավարում;

Առաջնային տարր առ տարր և ամբողջական ռազմավարական վերլուծություն;

Մասնակցություն ռազմավարական նպատակների սահմանմանը;

Մասնակցություն երկրորդական ռազմավարական վերլուծությանը և ռազմավարական արտացոլմանը;

Ռազմավարական ցուցանիշների/ցուցանիշների համակարգի մոնիտորինգ, այդ թվում՝ առանձին արտաքին և ներքին միջավայրի համար.

Վերահսկողություն ընդհանուր ռազմավարության իրականացման նկատմամբ.

Ռազմավարական կառավարման բոլոր փուլերի՝ որպես գործընթացի, և, ընդհանրապես, ռազմավարական կառավարման բոլոր տարրերի համակարգումը որպես օրգանական համակարգ.

9. Գործառնական վերահսկողության սահմանում: Գործառնական վերահսկողության էությունը.Գործառնական վերահսկումը վերահսկման և տեղեկատվության կառավարման համակարգ է, որն ուղղված է ձեռնարկության ընթացիկ նպատակներին (հիմնականում շահութաբերության, շահութաբերության և իրացվելիության նպատակներին) հասնելուն, որը հիմնված է ծախսերի և օգուտների հարաբերակցության օպտիմալացման ժամանակին որոշումներ կայացնելու վրա:

Ռազմավարական և գործառնական վերահսկողության դիտարկված կողմերից յուրաքանչյուրի էությունը աղբյուրների մեծ մասում սահմանվում է հակիրճ, աֆորիզմի տեսքով. «ճիշտ բան անելը»՝ գործառնական վերահսկում։

10. Գործառնական վերահսկողության հայեցակարգը և խնդիրները:Նրա հիմնական նպատակն է ապահովել ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական ծրագրերի ընթացիկ իրականացումը։ Համապատասխանաբար, գործառնական վերահսկողությունը լուծում է հետևյալ խնդիրները.

ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության համաձայն սահմանված ընթացիկ նպատակների իրագործման ապահովումը, ներառյալ ձեռնարկության շահութաբերության և իրացվելիության տվյալ մակարդակի ապահովումը.

Ընթացիկ կառավարման համար վերահսկելի ցուցիչների մի շարք որոշում.

ձեռնարկության ընթացիկ գործունեության պլանավորում և բյուջետավորում, ձեռնարկության ընթացիկ նպատակներին հասնելու ուղիներն ու ժամկետները.

ձեռնարկության արտադրական և շուկայավարման հնարավորությունների խոչընդոտների կառավարում` ապահովելով ձեռնարկության ռեսուրսների առավել արդյունավետ և արդյունավետ օգտագործումը.

Ծախսերի և եկամուտների պլան-փաստային վերլուծություն՝ ըստ արտադրանքի, շուկայի հատվածի, հաճախորդների խմբերի և այլ վերլուծական բաժինների.

ընթացիկ մոնիտորինգ ֆինանսական վիճակձեռնարկություններ, դրամական միջոցների հոսքերի կառավարում;

պահանջարկի ընթացիկ փոփոխությունների, սպառողների վարքագծի միտումների վերլուծություն և շուկայավարման և արտադրական ծրագրերի համապատասխան ճշգրտումներ

11. Ռազմավարական և գործառնական վերահսկողության գործիքներ:Գործառնական կառավարման գործիքներ.

ABC վերլուծություն

XYZ վերլուծություն

Պատվերի ծավալի վերլուծություն

Գնման ժամանակ պատվերի ծավալների օպտիմիզացում

Արժեքների վերլուծություն ընդմիջման կետում

Ծածկույթի հաշվարկման մեթոդ

Ձեռնարկությունում առաջացող խոչընդոտների վերլուծություն

Ներդրումների հաշվարկման մեթոդներ

Արտադրության արդյունքի հաշվարկը կարճ ժամանակահատվածում

Խմբաքանակի չափի օպտիմալացում

Վաճառքի ներկայացուցիչների հանձնաժողով

ծածկույթի հիման վրա

Որակյալ բաժակներ

Զեղչերի վերլուծություն

Վաճառքի տարածքի վերլուծություն

Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն

Ռազմավարական վերլուծություն և ռազմավարական վերահսկման գործիքներ.

Սեփական արտադրություն՝ մատակարարումներ դրսից։

Փորձի կոր:

Մրցակցության վերլուծություն.

Լոգիստիկա.

Պորտֆոլիոյի վերլուծություն.

Պոտենցիալ վերլուծություն.

Կոր կյանքի ցիկլարտադրանք.

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն:

ռազմավարական ընդմիջումներ.

Սցենարների մշակում.

12. ABC վերլուծություն. ABC վերլուծությունը կարևոր գործիք է, որն օգտագործվում է ձեռնարկությունում՝ հիմնական կետերն ու առաջնահերթությունները բացահայտելու համար:

ABC-վերլուծությունը համեմատում է ցուցանիշները ֆիզիկական և արժեքային առումով:

Վերլուծության խնդիրն է ձեռնարկությունում բացահայտել ֆիզիկական առումով այն փոքր արժեքները, որոնք համապատասխանում են ծախսերի մեծ արժեքներին:

Այնուհետև հնարավոր է համեմատաբար արագ գործել ողջ բնակչության վրա՝ նպատակային ներկայացումներին համապատասխան։

Ծրագրեր:

լոգիստիկայի մեջ (մասերի քանակն ու արժեքը մատակարարների համատեքստում),

արտադրություն (հետազոտության և փոփոխության հաստատուն ծախսեր):

վաճառք (վաճառված պատվերներ և ապրանքներ, ապրանքների խմբեր, հաճախորդների խմբեր և վաճառքի տարածքներ):

ՄԱՏԱԿԱՐԱՐՆԵՐԻ ԵՎ ՄԱՍԵՐԻ ԴԱՍԱԿԱՐԳՈՒՄ

ABC վերլուծության նման գործիքը պետք է աշխատանքի տեղավորել գնումների մասնագետ և պահեստի կառավարիչ. Գործունեության այս ոլորտներում ABC վերլուծության միջոցով անհրաժեշտ է առանձնացնել գնումների և պահեստավորման հիմնական և ոչ էական գործընթացները: Պետք է կենտրոնանալ ինչ որ բանի վրատնտեսական մեծ նշանակություն ունեցող նյութեր, նպատակային գործունեության իրականացման միջոցով ծախսերը նվազեցնելու նպատակով։ Այսպիսով, հնարավոր է զգալիորեն բարձրացնել գնման և պահեստավորման գործունեության արդյունավետությունը:

ABC վերլուծությունը կարող է արդյունավետորեն կիրառվել գնումների բաժնում և պահեստում: Ամենակարևոր մատակարարներին, ովքեր հակված են արտադրել A-մասեր, պետք է այլ կերպ վարվեն, քան մատակարարները, ովքեր միայն C- մասեր են արտադրում:

Կենտրոնացնելով ջանքերը A-մատակարարների և A-դետալների վրա՝ շատ ժամանակ կարող է խնայվել ձեռնարկությունում: Այսպիսով, գնումների և պահեստների բաժինների ղեկավարների համար հնարավոր է դառնում ավելի ինտենսիվ զբաղվել ձեռնարկության համար կարևոր խնդիրներով։ ABC վերլուծության անցկացում

ABC-վերլուծությունը հիմնականում հարմար է առաջադրանքների կարևորության աստիճանը գնահատելու համար: Պրակտիկան անընդհատ հաստատում է, որ արտադրական գործընթացում մուտքային պարամետրերի առաջին 5-20%-ը ապահովում է արդյունավետ պարամետրերի 75-80%-ի ձեռքբերումը: Մուտքային արժեքների մնացած 80-95%-ը տալիս է ընդհանուր արդյունքի միայն մոտ 5-20%-ը:

Շատ ընկերություններում մենք հաստատում ենք, որ, օրինակ, բոլոր հաճախորդների 20%-ը մասնակցում է շրջանառության մոտ 80%-ին:

ABC վերլուծության կատարման կարգը.

Համապատասխան պլանավորման մեկամսյա ժամանակահատվածի բոլոր գործողությունների ցանկի կազմում.

Բոլոր առաջադրանքները ըստ կարևորության դասավորելը, այսինքն. ըստ դրանց գնահատման՝ սահմանված նպատակներին հասնելու համար։

Բոլոր գրանցված գործողությունների գնահատումը ABC սանդղակի համաձայն:

Անձնական ժամանակացույցի ստուգում՝ առաջադրանքների կարևորության և դրանց կատարման համար նախատեսված ժամանակի համապատասխանության առումով:

Ժամանակացույցի ճշգրտում A-, B- և C առաջադրանքների պարամետրին համապատասխան:

A-, B-, C առաջադրանքները պետք է հստակ ուրվագծվեն: ԻնչպեսՁեռնարկատերերը և ղեկավարները պետք է որոշենառաջադրանքների առաջնահերթություն C-առաջադրանքների լուծումը հնարավորության դեպքում պետք է պատվիրակվի ձեր աշխատակիցներին:

Պատվիրակելով C-առաջադրանքները և B-առաջադրանքների մասերը, ձեռնարկատերերն ու առաջնորդները ավելի շատ ժամանակ կունենան այլ կարևոր և հրատապ խնդիրների համար: Պետք է ուշադրություն դարձնել, որ առաջադրանքների ու պարտականությունների հետ մեկտեղ պատվիրակվեն նաև համապատասխան իրավունքները։ Առաջադրանքների լուծումը պետք է վստահվի միայն ստորաբաժանումների ղեկավարներին անմիջականորեն ենթակա աշխատողներին։ Այս կերպ ձեռք է բերվում ավելի լավ մոտիվացիա և բարձրանում աշխատակիցների որակավորումը։ Անհրաժեշտ է պարբերաբար վերահսկել պատվիրակված առաջադրանքների կատարումը։ Հանձնարարված աշխատանքի լավ կատարման համար պետք է արտահայտվի ճանաչում։ Այնուհետև ուսուցման գործընթացը արագանում է, և աշխատակիցների մոտիվացիան բարելավվում է։ Ձեռնարկատերերը և ղեկավարները պետք է սերտորեն ներգրավված լինեն A-առաջադրանքների լուծման մեջ: Ստացված լրացուցիչ ժամանակը կարող է օգտագործվել ռազմավարական խնդիրների լուծման և ստեղծագործական գործունեության համար: Արտադրանքի բազմակողմանիությունը, հաճախորդների կենտրոնացումը և ճկունությունը ապահովում են մրցակցային առավելություններ, որոնք թույլ են տալիս հաջող բիզնես կառավարել: 13. Պատվերների ծավալի վերլուծություն.Պատվերների ծավալի վերլուծության նպատակն է պարբերաբար վերահսկել այս ցուցանիշը և բարելավել դրա արժեքները: Ուստի անհրաժեշտ է հաշվարկել պատվերների միջին ծավալը ամսական կամ տարեկան։ Հատկապես կարևոր է փոքր պատվերների մասնաբաժնի բաշխումը, քանի որ դրանց թիվը պետք է համակարգված կրճատվի։

Պատվերների ծավալը վերլուծելիս դրանք նախ խմբավորվում են ըստ որոշակի սանդղակի, այնուհետև սահմանվում են պատվերների քանակը և ծավալն ըստ արժեքի սանդղակի առանձին տիրույթների համար։ Բացարձակ արժեքների հետ միասին ցուցադրվում է նաև կուտակված գումարը։ Ձեռնարկության հաջողությունն էապես կախված է պատվերի ծավալների կառուցվածքից: Ձեռնարկության չափի և պատվերի միջին ծավալի միջև պետք է պահպանվեն առողջ համամասնություններ:

Պատվերների տեղադրման և մշակման ծախսերը վերլուծելիս մենք տեսնում ենք, որ դրանք հիմնականում ներառում են պատվերների մշակման բաժնի աշխատակիցների անձնակազմի և նյութական ծախսերը (հաշվառված մաշվածություն, հաշվեգրված տոկոսներ, վերանորոգման և սպասարկման ծախսեր, գրասենյակային պարագաներ, փոստային և հեռախոսի ծախսեր): Այս ֆիքսված ծախսերը մեկ պատվերի համար նույնքան բարձր են, որքան մեծ պատվերների դեպքում: Քանի որ մշակման և մաքսազերծման ժամանակները հաճախ նույնն են երկու տեսակի պատվերների համար, փոքր պատվերները մեծ բեռ են ստեղծում ղեկավարության և վաճառքի վրա: Պատվերների ծավալի վերլուծությունը պետք է իրականացվի յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում Ձեռնարկության շատ աշխատակիցների համար դրա արդյունքներն անսպասելի են Ստացվում է, որ փոքր պատվերները ապահովում են միայն նվազագույն եկամուտ Քանի որ մեկ պատվերի տեղադրման և մշակման ծախսերը մոտավորապես նույնն են, անհրաժեշտ է նվազեցնել փոքր պատվերների քանակը մինչև պատվերի միջին ծավալի արժեքի աճը Սա ենթադրում է ծախսերի կրճատում, հիմնականում արտադրության և վաճառքի ոլորտում:

14. Գնման ընթացքում պատվերի ծավալների օպտիմիզացում։Գնման ընթացքում պատվերի ծավալը և պահը որոշելը կախված է հետևյալ գործոնները:

1) արտադրության կարիքները հումքի և նյութերի.

2) պահեստում պահելու պահանջները.

3) իրավիճակը գնումների շուկայում

Պատվերի քանակությունը որոշելիս կա երկու հնարավորություն.

Մեծ քանակությամբ գնումներ կատարելը երկար ընդմիջումներով: Մեծ քանակությամբ գնելն ունի իր արժանիքները ոչ միայն ավելի լավ գների և ձեռքբերման ավելի ցածր ծախսերի, այլև ներկայիս արտադրության համեմատաբար ավելի մեծ հուսալիության պատճառով: Այնուամենայնիվ, այս առավելություններին հակադրվում են այնպիսի թերություններ, ինչպիսիք են կապիտալի բարձր մակարդակը բարձր տոկոսադրույքներով և պահեստավորման զգալի ծախսերով:

Փոքր քանակությամբ գնումներ կարճ ընդմիջումներով: Փոքր քանակությամբ ավելի հաճախակի գնումների դեպքում՝ կարճ ընդմիջումներով, վերը նշված առավելություններն ու թերությունները հակադարձվում են: Բաժնետոմսերի ավելի արագ շրջանառության շնորհիվ ավելի քիչ կապիտալ է կապված, ինչը հանգեցնում է ցածր տոկոսների և բաժնետոմսերի նվազմանը: Բացի այդ, պահեստում ապրանքների վնասման, կորստի և ծերացման վտանգը կրճատվում է պահպանման ավելի կարճ ժամկետի պատճառով: Ազատվում են նաև պահեստի տարածքները, որոնք կարող են օգտագործվել այլ նպատակներով։

Այսպիսով, պատվերի ծավալների օպտիմալացման խնդիրը ծախսերի դինամիկայի երկու հակադիր միտումների հավասարակշռումն է:

ա) Ձեռքբերման ֆիքսված ծախսեր.

Այս ծախսերը առաջանում են անկախ պատվերի քանակից: Դրանք ներառում են պատվերի և հաշվապահական ծախսեր, գործավարություն, նյութեր ստանալու և փոստային առաքում: Հաստատուն ծախսերի մակարդակը մեծանում է պլանավորման ժամանակաշրջանում պատվերների քանակի աճով

բ) Պահեստի ծախսերը.

Այս ծախսերը հիմնականում կախված են պաշարների ծավալից և դրանց արժեքից։ Պահպանման ծախսերը հիմնականում ներառում են պահպանման ծախսերը, անձնակազմի ծախսերը, հաշվեգրված մաշվածությունը, պահեստի հետ կապված կապիտալի վրա հաշվեգրված տոկոսները, մաշվածությունը կամ կորուստը, ինչպես նաև պահեստավորման սարքերի ծախսերը:

Պետք է հաշվի առնել, որ ձեռքբերման և պահպանման ծախսերի ֆիքսված ծախսերը փոխվում են հակառակ ուղղությամբ։

Պատվերի արժեքը հնարավորինս ցածր պահելու համար անհրաժեշտ է որոշել պատվերի օպտիմալ քանակությունը: Հետևաբար, պահանջվում է ստուգել ձեռքբերման ֆիքսված ծախսերը և պահեստավորման ծախսերը:

Պատվերի օպտիմալ քանակությունը որոշվում է պահեստավորման ծախսերի աճով և ձեռքբերման ծախսերի կրճատմամբ:

Պատվերի օպտիմալ քանակությունը հաշվարկելու համար, որպես կանոն, օգտագործվում է հետևյալ բանաձևը.

Տոկոսադրույքը որոշվում է հետևյալ կերպ.

Պահեստի տոկոսադրույքը = (պաշարների ծախսեր / միջին պաշար) x 100: Պատվերների օպտիմալ ծավալը մեծ նշանակություն ունի ձեռնարկությունների համար, քանի որ դրա հաշվառումը թույլ է տալիս համակարգված կերպով նվազեցնել ծախսերը գնումների ոլորտում և պահեստում: Այս դեպքում գնումների բաժնի աշխատակիցները ձեռք են բերում ուղեցույցներ ապագայի համար

Համակարգչի օգնությամբ կարելի է արագ հաշվարկել A-, B- և C մասերի պատվերի օպտիմալ քանակությունները և օգտագործել օժանդակ աղյուսակներ կազմելու համար: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ պատվերի օպտիմալ քանակը պետք է լինի միայն ուղեցույց: Հաշվարկված արժեքից շեղումներ կարող են առաջանալ զեղչի սանդղակների, պատվերի նվազագույն քանակի կամ որոշակի փաթեթի չափերի օգտագործման պատճառով:

15. Արժեքների վերլուծություն ընդմիջման կետում:Արժեքների վերլուծությունը ընդմիջման կետում ենթադրում է, որ ձեռնարկության հաշվետվությունը պարունակում է առանձին տվյալներ փոփոխական և ֆիքսված ծախսերի վերաբերյալ: Սա բնորոշ է շահույթի հաշվարկման համակարգի համար, որը հիմնված է ծածկույթի գումարների վրա:

Այս մեթոդով ապրանքի վաճառքից ստացված հասույթի, ծախսերի և շահույթի միջև կապը հստակ և տեսողականորեն ներկայացվում է: Ընդմիջման կետում արժեքների վերլուծության արդյունքները կարող են ներկայացվել վերլուծական և գրաֆիկական տեսքով: Գրաֆիկական ներկայացումը նախընտրելի է, քանի որ իմ փորձը հուշում է, որ ձեռնարկությունների աշխատակիցները ավելի լավ և արագ են ընկալում դիագրամները, ինչը նշանակում է, որ շահույթի բնույթը փոխվում է եկամտի և ծախսերի փոփոխությամբ:

Օգտագործելով արժեքների վերլուծությունը ընդմիջման կետում, դուք կարող եք որոշել կրիտիկական արժեքը, որը ցույց է տալիս, թե երբ եկամուտը ծածկում է ձեռնարկության ընդհանուր ծախսերը:

Ընդմիջման կետերի վերլուծությունը բոլոր մակարդակների ղեկավարներին ապահովում է կենտրոնացված տեղեկատվություն ապագայում ավելի լավ որոշումներ կայացնելու համար: Այս վերլուծությունը հաճախ օգտագործվում է գործնականում, քանի որ դրա օգնությամբ բավականին հեշտ է փորձարկել տարբեր այլընտրանքներ: Նման վերլուծության միջոցով մենք կարող ենք ավելի լավ գնահատել շահույթի հնարավորությունները։ Բացի այդ, ակնհայտ են դառնում ձեռնարկության անկման երաշխիքները։ Շահույթի չափը և դրա ստացման երաշխիքները. կարևոր գործոններբիզնեսի հաջող կառավարման համար:

Մենք կարող ենք բավականին հեշտությամբ հաշվարկել, թե ինչպես են քանակների և վաճառքի գների փոփոխությունները, ինչպես նաև փոփոխական և հաստատուն ծախսերը ազդում շահույթի վրա: Պարզ հավասարումների օգնությամբ որոշվում են կրիտիկական եկամուտը, հուսալիության միջակայքը և հուսալիության գործակիցը։

Մենք կարող ենք գծապատկերում ներկայացնել ընդմիջման կետը: Դրա հետ մեկտեղ հնարավոր է արդյունքների վերլուծական ներկայացում Ցանկալի է ներկայացման գրաֆիկական ձև

Անմիջական կետում արժեքները վերլուծելու համար անհրաժեշտ է ձեռնարկության ընդհանուր ծախսերը բաժանել փոփոխականի և ֆիքսվածի: Եթե ​​կարճաժամկետ շահույթի հաշվարկն իրականացվում է ծածկույթի չափերի հիման վրա շահույթի հաշվարկի հետ համատեղ, ապա այս հաշվարկից կարելի է վերցնել անհրաժեշտ տվյալները:

Բրինձ. 12. Փոփոխական ծախսերի վրա հիմնված ընդմիջման կետի հայտնաբերում

Բրինձ. 13. Գծապատկերում ընդմիջման կետի ներկայացում փոփոխական ծախսերից բարձր ֆիքսված ծախսերով

Բրինձ. 14. Գծապատկերում ընդմիջման կետի ներկայացում` փոփոխական և ֆիքսված ծախսերի տարբերակված ցուցադրմամբ.

Բրինձ. 15. SPO-ի աղյուսակի բեկման կետը

Արժեքների վերլուծությունը ընդմիջման կետում թույլ է տալիս պարզապես ստուգել առաջարկվող այլընտրանքները: Տարբեր որոշումների ազդեցությունը շահույթի չափի վրա կարելի է բավականին պարզ ցույց տալ։

Տարբեր ապրանքային խմբեր, վաճառքի տարածաշրջաններ և հաճախորդների խմբեր ունեցող ձեռնարկություններում սահմանաչափի գծապատկերները կարող են գծվել այնպես, որ դրանք ցույց տան վաճառքի ծավալների, գների և փոփոխական կամ ֆիքսված ծախսերի առանձին բաղադրիչների փոփոխությունների ազդեցությունը: Օգտագործելով այս տեղեկատվությունը՝ բոլոր մակարդակների ղեկավարները կարող են ավելի տեղեկացված որոշումներ կայացնել և համակարգված կերպով ավելացնել շահույթը:

Վերահսկողությունը, դրա էությունը և տեսակները:

1. Ներածություն.

2. Վերահսկելու էությունը.

3. Վերահսկողության տեսակները.

4. Եզրակացություն.

5. Օգտագործված գրականության ցանկ.

Ներածություն.

Ներկայումս ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի զարգացման հիմնական ուղղություններից մեկը վերահսկողության մշակումն ու կիրառումն է։

Վերահսկողությունն այն առանցքն է, որի շուրջ պետք է միավորվեն ձեռնարկության կազմակերպման և կառավարման հիմնական տարրերը, այն է՝ բիզնես գործընթացների բոլոր կատեգորիաները և դրանց ծախսերը. ձեռնարկությունների պատասխանատվության կենտրոններ; ձեռնարկությունների պատասխանատվության կենտրոնների հիման վրա ձևավորված պլանավորման և բյուջետավորման համակարգեր. կառավարման հաշվապահական համակարգ, որը կառուցված է պատասխանատվության կենտրոնների և դրանց բյուջեների հիման վրա. համակարգ ռազմավարական կառավարումհիմնված արժեշղթայի վերլուծության, ռազմավարական դիրքավորման վերլուծության և ծախսերի գործոնի վերլուծության վրա; տեղեկատվական հոսքեր (փաստաթղթերի հոսք), որը թույլ է տալիս արագորեն արձանագրել պատասխանատվության կենտրոնների բյուջեների կատարման ներկա վիճակը. ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության արդյունքների մոնիտորինգ և վերլուծություն. պատասխանատվության կենտրոնների շրջանակներում շեղումների պատճառների բացահայտում և վերահսկողական գործողությունների ձևավորում.

Վերահսկողության հիմնական նպատակն է ձեռնարկության կառավարման գործընթացը կողմնորոշել բոլոր նպատակների իրագործմանը:

Վերահսկողության առանձնահատկությունն այն է, որ կենտրոնանալը ընթացիկ կառավարման հայեցակարգի վրա, ձեռնարկության ապագա զարգացման վրա և միևնույն ժամանակ կենտրոնանալ ձեռնարկության խցանումների և աշխատանքի ֆունկցիոնալ կախված մեթոդի մերժման վրա:

Վերահսկողության էությունը.

Այսօր չկա «վերահսկող» հասկացության միանշանակ սահմանում, բայց գործնականում ոչ ոք չի ժխտում, որ սա կառավարման նոր հայեցակարգ է, որն առաջացել է ժամանակակից կառավարման պրակտիկայից։ Վերահսկողությունը (անգլերենից՝ ղեկավարում, կարգավորում, կառավարում, վերահսկողություն) հեռու է վերահսկողությունից սպառվելուց։ Սրա հիմքում նոր հայեցակարգ համակարգի կառավարումկազմակերպությունը ձգտում է ապահովել կազմակերպչական համակարգի հաջող գործունեությունը (ձեռնարկություններ, առևտրային ընկերություններ, բանկեր և այլն) երկարաժամկետ կտրվածքով՝

Ա) ռազմավարական նպատակների հարմարեցում շրջակա միջավայրի փոփոխվող պայմաններին.

Բ) գործառնական պլանների համակարգումը կազմակերպչական համակարգի զարգացման ռազմավարական պլանի հետ.

գ) տարբեր բիզնես գործընթացների գործառնական պլանների համակարգում և ինտեգրում.

Դ) մենեջերներին տեղեկատվություն տրամադրելու համակարգի ստեղծում տարբեր մակարդակներվերահսկում օպտիմալ ժամանակային ընդմիջումներով;

ե) պլանների կատարման նկատմամբ վերահսկողության համակարգի ստեղծում, դրանց բովանդակության և իրականացման ժամկետների ճշգրտում.

ե) ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հարմարեցում` նրա ճկունությունը և արտաքին միջավայրի փոփոխվող պահանջներին արագ արձագանքելու կարողությունը բարձրացնելու նպատակով:

Վերահսկման հայեցակարգի առաջացման և իրականացման հիմնական պատճառներից մեկը բիզնես գործընթացների կառավարման տարբեր ասպեկտների համակարգային ինտեգրման անհրաժեշտությունն էր: կազմակերպչական համակարգ. Վերահսկումը ապահովում է մեթոդաբանական և գործիքային բազա՝ աջակցելու կառավարման հիմնական գործառույթներին՝ պլանավորում, վերահսկում, հաշվառում և վերլուծություն, ինչպես նաև գնահատում է իրավիճակը կառավարման որոշումներ կայացնելու համար:

«Վերահսկողություն» հասկացությունը ներառում է 2 ասպեկտ.

1) վերահսկումը որպես հաշվառման, վերլուծության, պլանավորման, ստանդարտացման և վերահսկման մեթոդների ինտեգրման գործընթաց միասնական համակարգտեղեկատվության ստացում, մշակում և ամփոփում և դրա հիման վրա կառավարման որոշումներ կայացնում.

2) վերահսկելը որպես ձեռնարկության տնտեսությունը կառավարող համակարգ, որը կենտրոնացած է ոչ միայն ընթացիկ նպատակներին հասնելու վրա՝ շահույթ ստանալու կամ վնասները նվազագույնի հասցնելու, այլ նաև ձեռնարկության վճարունակ վիճակի ապահովման վրա, ուղղված է գլոբալ ռազմավարական նպատակներ, օրինակ՝ ձեռնարկության գոյատևումը մրցակցային միջավայրում, աշխատատեղերի պահպանում, ինչպես սոցիալական գործոն, արտադրության բնապահպանական բարեկեցության ապահովում և այլն։

Վերահսկելու հիմնական նպատակը- ձեռնարկության գլոբալ և տեղական նպատակների իրականացում. Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական նպատակն է պահպանել կայունությունը և ձեռնարկության հաջող զարգացումը։ Քանի որ վերահսկման նպատակները բխում են կազմակերպության նպատակներից, դրանք կարող են արտահայտվել տնտեսական առումով, օրինակ՝ ձեռնարկության որոշակի մակարդակի շահույթի, շահութաբերության կամ արտադրողականության հասնելու իրացվելիության տվյալ մակարդակով:

Վերահսկելը կառավարման արվեստ է (կառավարման համակարգ), որն ուղղված է ապագա գործունեության վիճակի, գործող ձեռնարկության որոշմանը և նպատակներին հասնելուն: Վերահսկիչ ծառայությունները կազմակերպվում են խոշոր ձեռնարկություններում։ Հայտնվում է մեկ այլ օգտվող՝ վերահսկիչը: Վերահսկիչների աշխատանքի էությունը կայանում է նրանում, որ ձգտել կառավարել գործընթացները այնպես, որ հնարավորության դեպքում բացառվեն ցանկացած սխալներ, շեղումներ և սխալ հաշվարկներ ինչպես ներկա, այնպես էլ ապագայում:

Վերահսկիչ համակարգը տեղին է այն դեպքերում, երբ ձեռնարկության կառավարման գործառույթները պատվիրակված են նրա ստորաբաժանումներին (ստորաբաժանումներ, ծառայություններ):

Վերահսկող խթաններ. յուրաքանչյուր աշխատող շահագրգռված է ընկերության ծաղկման մեջ: Յուրաքանչյուր աշխատող գնահատվում է ըստ իր ավանդի։

Վերահսկողությունը բնութագրվում է հետևյալով.

Կախվածության փոխարեն ինքնավստահություն.

Ինքնակառավարում` ենթարկվելու փոխարեն.

Վստահեք՝ վերահսկելու փոխարեն.

Վերահսկման և դրա մեթոդների ամենատարածված հասկացությունը հանգում է հետևյալին.

Պլանավորում (մանրամասն)

Պլանի կատարման վերահսկողություն

Աշխատողի պատասխանատվության խորը վերլուծություն

Հաշվապահություն (կառավարում).

Վերահսկումը ընկերության վերջնական նպատակներին և արդյունքներին հասնելու գործընթացի կառավարման համակարգ է:

Վերահսկողությունը տնտեսական ցուցանիշները մի փոքր այլ կերպ է մեկնաբանում։ Օրինակ, ինչպիսիք են՝ շահույթը, շրջանառությունը և ծախսերը: Շահույթը ճանաչվում է միայն զուտ, շրջանառությունը ճանաչվում է վաճառքից: Օրինակ՝ Controlling-ում ոչ բոլոր ծախսերն են պլանավորվում, միայն նպատակահարմար է համարվում պլանավորել կախված ծախսերարտադրությունից։

Վերահսկիչ գործառույթներ .

1) Ծառայություն` բոլոր աշխատողներին օպերատիվ տեղեկատվության մատակարարում.

2) որոշումների կայացում` որոշումների ընդունման մեթոդիկա և դրանց համակարգում.

Վերահսկիչ տեղեկատվական ծառայությունը տրամադրվում է բաժնի համար մշակված պլանավորման, կառավարման հաշվառման և հաշվետվությունների համակարգերի միջոցով:

Նման տեղեկատվության հիման վրա հաշվարկվում են շեղումները և ընդունվում ռազմավարական որոշումներ։

Վերահսկման նպատակները :

Ձեռնարկության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելը.

Իր գործառույթներն իրականացնելու համար վերահսկումը լուծում է հետևյալ խնդիրները.

Ստեղծում և մշակում է պլանավորման համակարգ:

Սահմանում է ժամանակացույցի մեթոդներ:

Սահմանում է նախնական տեղեկատվությունը պլանավորման համար:

Վերահսկողությունը չի որոշում «ինչ պլանավորել», այլ խորհուրդ է տալիս «ինչպես և երբ»:

Վերահսկողությունը մշակում է հսկողության փաստաթղթեր, ներառյալ ժամկետները, վերահսկման գործողությունների բովանդակությունը, հանդուրժողականությունը, պարտականությունները և այլն:

Վերահսկման խնդիրները ներառում են ճարտարապետության զարգացումը տեղեկատվական համակարգ.

Կարգավորիչը զարգացնում է IS ճարտարապետությունը՝ տեղեկություններ հավաքելուց մինչև որոշումներ կայացնելը: Վերահսկողության խնդիրները ներառում են նաև հատուկ ուսումնասիրություններ՝ կապված կազմակերպության զարգացման միտումների ուսումնասիրության հետ շուկայական պայմանները. Աշխարհի առաջատար ձեռնարկությունների փորձի ընդհանրացման հիման վրա ընտրվել են իդեալական գործառույթները.

Ներքին հաշվառման մշակում և իրականացում.

Կազմակերպությունների և գերատեսչությունների գործունեության գնահատման մեթոդների և չափանիշների միավորում.

Պլանավորման գործառույթ (պլանավորման համակարգի ողջ ճարտարապետության բարելավում):

Բոլոր պլանների համակարգումը կազմակերպության ընդհանուր պլանների հետ:

Վերահսկում և կարգավորում (որոշում է գիտականորեն թույլատրելի սահմաններըշեղումներ):

Վերահսկիչ տեղեկատվական աջակցություն (որոշվում են տեղեկատվության աջակցության կրիչները, տեղեկատվության փոխանակման կարգը, ուղղման կարգը, ճշգրտված տեղեկատվության փոխանակումը և դրա փոխանակումը):

Վերահսկիչ քայլեր

Վերահսկողության գործընթացում կա երեք կարևոր քայլ.

Առաջին- չափորոշիչների սահմանում` չափորոշիչներ, կատարողականի ցուցանիշներ:

Որպես կանոն, չափանիշները որոշվում են ընկերության առկա առաքելության համաձայն։ Աշխատանքի հենց սկզբում անհրաժեշտ է մշակել ցուցիչներ, որոնցով վերջնականապես կպարզվի, թե արդյոք արդյունքը ձեռք է բերվել, ինչպես նաև որոշել կառավարման կետերը, քանի որ եթե դուք անընդհատ վերահսկում եք ամբողջ գործընթացը, ապա կառավարման համակարգը կազմակերպությանը ավելի շատ կարժենա, քան բուն գործունեությունը (ժամանակի, փողի, մարդկանց աշխատանքի ծախսեր):

Երկրորդ քայլ- ձեռք բերված արդյունքների համեմատության գործընթացը սահմանված չափանիշների հետ:

Այստեղ դուք պետք է ուշադրություն դարձնեք երեք կետի.

1. Շեղումների սանդղակի սահմանում, կամ համեմատության մեջ ամեն ինչ հայտնի է։

2. Շեղման կետի որոշում, կամ դարբնոցում մեխ չլինելու պատճառով։

3. Տեղեկատվության տրամադրումը, կամ ով է տիրապետում տեղեկատվությանը, տիրապետում է աշխարհին:

Վերահսկելու գլխավորը համարժեք հետադարձ կապն է: Տեղեկատվությունը պետք է լինի ամբողջական, ճշգրիտ և, որ ամենակարեւորն է, ժամանակին: Բացի այդ, տեղեկատվությունը պետք է տրամադրվի հենց այն անձին կամ գերատեսչությանը, որը շահագրգռված է դրանով և վերահսկում է գործընթացը:

Վերահսկելիս շատ կարևոր է գործընթացի ընթացքի վրա ազդելու կարողությունը. ստանդարտներից ձեռք բերված արդյունքների նկատելի շեղումների դեպքում անհրաժեշտ է, որ աշխատի ղեկավարության հետադարձ կապը: Կառավարիչը պետք է.

Ուղղել շեղումը;

Գնահատեք, թե որքանով է դա նշանակալի;

Ստացեք բոլոր հնարավոր տեղեկությունները խնդրի վերաբերյալ:

Եվ ահա, որտեղ այն հայտնվում է խաղի մեջ - Երրորդ քայլվերահսկող. Բացառման սկզբունքը՝ առաջնորդի կողմից գործողության ընտրություն

1. Նա կարող է ոչինչ անել, եթե տեղի ունեցած շեղումը ֆիրմայի կամ ստորաբաժանման կառավարման մեխանիզմի հետ չկապված գործոնների արդյունք է, կամ եթե դա միանգամյա պատահական ձախողում է:

2. Նա կարող է սկսել վերացնել շեղումները, եթե դրանք առաջացել են ընկերության կառուցվածքում առաջացած խնդիրների արդյունքում։

3. Ղեկավարի վարքագծի երրորդ եղանակը ստանդարտների վերանայումն է։ Եթե ​​աշխատողները կանոնավոր կերպով գերազանցում են քվոտան 200 տոկոսով, դա վկայում է այն մասին, որ ստանդարտը սխալ է սահմանվել։ Բայց եթե անձնակազմից ոչ ոք չի կարողանում նորմը կատարել, դա նույնի մասին է խոսում։

Վերահսկողության տեսակները.

Կախված նպատակներից և հիմնական խնդիրներից՝ կարելի է առանձնացնել ռազմավարական և գործառնական վերահսկողությունը։

Վերահսկողության երկու ասպեկտներն էլ ունեն խնդիրների և գործառույթների նման կառուցվածք: Նրանց միջև եղած տարբերությունները իմաստային և ժամանակային հարթության մեջ են, ինչպես նաև դրանց իրականացման կոնկրետ մեթոդների ոլորտում:

Ռազմավարական վերահսկումը չի սահմանափակվում որոշակի պահով և չի սահմանափակվում ժամկետով, այսինքն՝ ունի անսահմանափակ ժամանակային հորիզոն, երկարաժամկետ հեռանկար։ Գործառնական հսկողությունը ներառում է կարճ և միջին ժամանակահատվածներ, սովորաբար 1-ից 3 տարի:

Ռազմավարական և գործառնական վերահսկողության միջև հիմնարար տարբերությունները կարող են արտահայտվել հետևյալ կերպ.

1) գործառնական վերահսկողության ժամանակ պլանավորման և վերահսկման օբյեկտները նույնն են, մինչդեռ ռազմավարական հսկողության ժամանակ դրանք, որպես կանոն, տարբեր են.

2) օպերատիվ տարածքում գերակշռում են վերահսկողության արտաքին ձևերը, ռազմավարական վերահսկողության գերակշռում են ձևերը ներքին կազմակերպումինքնատիրապետման տեսքով;

4) ռազմավարական հսկողությունը կենտրոնացած է առանձին իրադարձությունների վրա և կազմակերպվում է որպես մշտական, շարունակական գործընթաց, մինչդեռ գործառնական հսկողությունն իրականացվում է դիսկրետ, որոշակի պարբերականությամբ, հիմնականում որպես ժամանակի հսկողություն։

Այսպիսով, գործառնական և ռազմավարական վերահսկողության գործիքների ներդրումը մեծացնում է վերահսկման և աուդիտի գործունեության պլանավորման, կազմակերպման և վերլուծության արդյունավետությունը՝ բարձրացնելով որոշումների կայացման համար տեղեկատվության մշակման արդյունավետությունն ու ճշգրտությունը:

Գործառնական և ռազմավարական վերահսկողությունը փոխկապակցված են, նրանց միջև առկա է սերտ հարաբերություն և փոխկախվածություն։ Արտաքին միջավայրի փոփոխությունները մեծ ազդեցություն ունեն ռազմավարական վերահսկողության վրա:

Ռազմավարական վերահսկողություն.

Ռազմավարական վերահսկումը վերահսկման ամենակարևոր բաղադրիչն է, որը կառավարում է արտաքին միջավայրը, ռազմավարական հաջողության գործոնները, այլընտրանքային ռազմավարությունները, ռազմավարական նպատակները:

Ռազմավարական վերահսկողությունն ուղղված է երկարաժամկետ ռազմավարությունների և ծրագրերի իրականացմանը:

Ռազմավարական վերահսկողության նպատակը կառավարման և պլանավորման համակարգի ձևավորումն է, որը թույլ կտա ընկերությանը շարժվել դեպի իր զարգացման նպատակային ռազմավարական նպատակը:

Ռազմավարական վերահսկողությունը կոչված է երկարաժամկետ հեռանկարում ապահովելու ընկերության արդյունավետ գոյությունը, կազմակերպության հաջողության ներուժի ձևավորումն ու կառավարումը:

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնականում որոշում է ձեռնարկության հաջողության ներուժը: Միաժամանակ ներուժը արտաքին և ներքին է:

Արտաքին ներուժը կախված է ապրանք-շուկա հաջող համակցումից:

Ներքինը ներառում է տեղեկատվական, կառուցվածքային, տեխնիկական, ֆինանսական, կադրային համալրումև այլն:

Վերահսկողության ռազմավարական պլանավորումն ունի հետևյալ փուլերը.

Ռազմավարական նպատակի որոնում և ձևակերպում:

Ռազմավարության ձևավորում և գնահատում և ռազմավարական որոշումների ընդունում:

Ռազմավարությունների ձևակերպում և գնահատում. այս փուլում ամրագրվում են սկզբնական իրավիճակը, պոտենցիալները և «ռազմավարական» ելքերը: Ղուկաս - հնարավոր իրական արդյունքների տարբերությունը:

Ռազմավարական որոշումը կայացվում է լյուկների վերացումից հետո՝ վերակառուցման կամ նոր կառույցի ստեղծման միջոցով (վերաճարտարագիտություն): Այն իրականացվում է պլանային ցուցանիշների հիման վրա՝ համեմատելով փաստը և պլանը։ Կարևոր դեր է խաղում համեմատությունը ստանդարտների հետ։ Ռազմավարական հսկողությունն իրականացվում է ոչ միայն ձեռնարկության համար որպես ամբողջություն, այլ նաև նրա ստորաբաժանումների համար: Սա բարձրացնում է ցուցանիշների չափման և դրանց ինտեգրման խնդիրը։

Ռազմավարական վերահսկողությունը ներառում է վերահսկվող արժեքների ձևավորում, վերահսկման գնահատման անցկացում:

գործառնական վերահսկողություն.

Գործառնական վերահսկողության հիմնական նպատակն է ստեղծել այնպիսի կառավարման համակարգ, որն արդյունավետորեն կօգնի հասնել ձեռնարկության ընթացիկ նպատակներին, ինչպես նաև օպտիմալացնել ծախսերի և օգուտների հարաբերակցությունը:

Գործառնական վերահսկողությունը կենտրոնացած է կարճաժամկետ նպատակների վրա և վերահսկում է այնպիսի հիմնական ցուցանիշները, ինչպիսիք են շահութաբերությունը, իրացվելիությունը, արտադրողականությունը և շահույթը:

Գործառնական վերահսկողությունը կենտրոնացած է կարճաժամկետ նպատակների վրա և վերահսկում է այդպիսի հիմնականը տնտեսական ցուցանիշներըֆիրմաները, որպես շահութաբերություն, իրացվելիություն, արտադրողականություն և շահույթ, որն առավել մոտ և հասկանալի է փոքր բիզնեսի ոլորտում, որտեղ անհրաժեշտ չէ հասկանալ ռազմավարական կառավարման խնդիրները: Առաջադրանքները հիմնականում ներառում են ծախսերի հաշվառում, գործառնական պլանավորում և բյուջետավորում, կատարողականի ստանդարտների և հարաբերությունների վերլուծություն, հաշվետվություններ, արդյունքների համեմատություն նպատակների հետ, պարամետրային վերլուծություն և անհատական ​​հաշվետվությունների ստեղծում:

Համապատասխանաբար, օպերատիվ վերահսկիչի հիմնական մեթոդների և գործիքների զինանոցը բավականին տարբերվում է ռազմավարականից: Առավել հայտնի են հետևյալ գործիքները.

1. «ABC-վերլուծություն». Մեթոդը հիմնված է ձեռք բերված նյութերի, մատակարարների և աշխատանքային օրվա առաջադրանքների երեք խմբերի բաժանման վրա. Ենթադրվում է, որ, որպես կանոն, փոքր քանակական արտահայտությունը համապատասխանում է մեծ արժեքային արտահայտությանը. դրանք «A» և «B» խմբերն են: Այս խմբերին պետք է մեծ ուշադրություն դարձնել, իսկ «C» խմբի համար կա՛մ պետք է իրականացվի ընտրովի հսկողություն, կա՛մ դրա համար սահմանվի նվազագույն ռեզերվ։ Այս մեթոդը կենտրոնացնում է ղեկավարության ուշադրությունը իսկապես թանկ և որոշիչ ոլորտների վրա: Թեև ենթադրվում է, որ մեթոդը արդյունավետ է ձեռնարկությունում բարձր շրջանառության դեպքում, այն չպետք է անտեսվի շատ փոքր ձեռնարկությունների կողմից:

2. Պատվերների ծավալի վերլուծություն. Մեթոդը գրեթե նման է «ABC-վերլուծությանը», սակայն տարբերվում է նրանով, որ գնորդներն ու հաճախորդները ենթարկվում են հետազոտության։ Ենթադրվում է, որ համեմատաբար փոքր թվով հաճախորդներ են կազմում վաճառքի ծավալի ճնշող մեծամասնությունը: Խորհուրդ է տրվում կրճատել փոքր հաճախորդների թիվը։ Մեթոդը արդյունավետ է նաև ձեռնարկության բարձր շրջանառության դեպքում, հետևաբար այն հատկապես հարմար չէ փոքր ձեռնարկությունների համար: (Ի վերջո, նրանք պարզապես պետք է պայքարեն յուրաքանչյուր հաճախորդի համար):

3. Գնման ընթացքում պատվերի ծավալների օպտիմիզացում։ Որպես կանոն, գնված լոտի ծավալի ավելացմամբ դրա գինը նվազում է։ Այնուամենայնիվ, սա նաև մեծացնում է պահեստի պահպանման ծախսերը: Նյութերի գնման օպտիմալ քանակությունը համարվում է նյութի այն քանակությունը, որը ցույց կտա պահեստի ծախսերի կորերի հատման կետը և նյութական լոտի արժեքը: Ցավոք, գնումների և պահեստների փոքր չափը հաճախ թույլ չի տալիս փոքր ձեռնարկություններին արդյունավետորեն օգտագործել այս մեթոդը:

4. Ծածկույթի գումարների հաշվարկման մեթոդ. Այս մեթոդը հիմնված է ուղղակի ծախսերի համակարգի վրա: Շահույթի հաշվարկը սկսվում է առկա շուկայական գնից, որից հաջորդաբար հանվում են ուղղակի, ընդհանուր արտադրական և ընդհանուր բիզնես ծախսերը, և համապատասխանաբար ձևավորվում են «ծածկման գումարը 1», «ծածկման գումարը 2» և «ծածկման գումարը 3» (սա. մեր շահույթը): Մեթոդը ներկայացնում է արտադրանքի շահութաբերության կամ ոչ եկամտաբերության առավել ճշգրիտ արդյունքը: Լավագույնը հարմար է փոքր բիզնեսի համար:

5. Արժեքների վերլուծություն անկման կետում: Ընկերության հաստատագրված ծախսերը բաժանելով ապրանքի «ծածկույթի 1-ին» (նախորդ մեթոդից) ապրանքների նվազագույն քանակը, որոնք պետք է վաճառվեն կորստի ռիսկից խուսափելու համար: Հաջորդը, դուք կարող եք հաշվարկել ձեռնարկության նվազագույն եկամտի չափը կամ սարքավորումների նվազագույն ծանրաբեռնվածության չափը: Շատ հարմար մեթոդ, եթե ընկերությունը արտադրում է միայն մեկ տեսակի ապրանք։ Եթե ​​կան մի քանի տարբեր տեսակի ապրանքներ, ապա անհրաժեշտ է նրանց միջև բաշխել ֆիքսված ծախսերը, ինչը միշտ չէ, որ հարմար է:

6. Ձեռնարկությունում առաջացող խոչընդոտների վերլուծություն: Ձեռնարկության սահմանափակ հնարավորությունների վայրի որոնում կա՝ ժամանակի, նյութերի, սարքավորումների: Տարբեր ապրանքների համար հաշվարկվում է մեկ խցանման միավորի ստացված եկամտաբերությունը: (Պարզ ասած, եթե ունենք, օրինակ, սահմանափակ քանակությամբ հումք, ապա դրա միջոցով պետք է արտադրենք միայն այն ապրանքները, որոնց վաճառքը մեզ առավելագույն եկամուտ է բերում:) Այս ցուցանիշի հիման վրա օպտիմալը. հաշվարկված է արտադրանքի կառուցվածքը.

7. Ներդրումների հաշվարկման մեթոդներ. Դրանք ներառում են առանձին ներդրումային օբյեկտների գնահատման մեթոդներ (ստատիկ).

• ծախսերի համեմատության մեթոդ;
• շահույթի համեմատության մեթոդ;
• շահութաբերության հաշվարկման մեթոդ;
• մաշվածության ժամկետի հաշվարկման մեթոդ;
• դինամիկ:
• կապիտալի արժեքի հաշվարկման մեթոդ;
• եկամտաբերության ներքին դրույքաչափի հաշվարկման մեթոդ;
• անուիտետային մեթոդ.

Դրանք ամբողջությամբ կարող են օգտագործվել փոքր բիզնեսի կողմից, սակայն դրա համար ձեռնարկատերը պետք է այս բոլոր մեթոդներն առանձին ուսումնասիրի։

8. Խմբաքանակի չափերի օպտիմալացում: Ենթադրվում է, որ արտադրված խմբաքանակի օպտիմալ չափը հայտնաբերվում է ֆիքսված ծախսերի կորը հատելու արդյունքում, որոնք նվազում են արտադրանքի ավելացման հետ: պատրաստի արտադրանքև պահեստավորման ծախսերի աճի կորը: Փոքր ձեռնարկություններում արտադրության փոքր ծավալները թույլ չեն տալիս բավականաչափ արդյունավետ օգտագործել այս մեթոդը: Բայց, մյուս կողմից, պահեստային տարածքների վարձակալության տեմպերի նման աճի պայմաններում, որը հիմա նկատվում է, փոքր բիզնեսը նույնպես պետք է լրջորեն մտածի այս մեթոդի կիրառման մասին։

9. «Որակի շրջանակներ». Այս մեթոդը, որն առավել քան էկզոտիկ է մեր երկրի համար, առաջին անգամ մշակվել է Ճապոնիայում, և ներկայումս ակտիվորեն կիրառվում է շատերում. օտարերկրյա ձեռնարկություններ. «Որակի շրջանակները» ձեռնարկության աշխատակիցների խմբեր են, որոնք ստեղծված են արտադրական խնդիր լուծելու համար։ Այս մեթոդը թույլ է տալիս ազատել աշխատակիցների նախաձեռնությունը, թույլ է տալիս իրենց նույնացնել ձեռնարկության հետ, այսինքն՝ ակտիվորեն ներգրավված է «մարդկային գործոնը»։ Ամենադժվար մեթոդներից մեկը, քանի որ այն սերտորեն կապված է հոգեբանության անկանխատեսելի ոլորտի հետ։ Այնուամենայնիվ, հաջողության դեպքում ազդեցությունը կարող է ճնշող լինել: Փոքր ձեռնարկություններում մեթոդը նույնիսկ ավելի հեշտ է օգտագործել, քան խոշոր ձեռնարկություններում աշխատողների ավելի սերտ անձնական շփումների պատճառով: Շատ ձեռներեցներ արդեն իսկ կիրառում են այս մեթոդը՝ նույնիսկ չիմանալով, չէ՞ որ նրանք հաճախ խորհրդակցում են իրենց աշխատակիցների հետ։ Այնպես որ, մնում է միայն այս ամենը դնել գիտական ​​հիմքի վրա։

10. Զեղչերի վերլուծություն. Երբ զեղչ է տրվում, ապրանքի շահութաբերությունը նվազում է, ինչը պետք է փոխհատուցվի առհասարակ վաճառքների քանակի ավելացմամբ։ Մեթոդը թույլ է տալիս հաշվարկել կապը զեղչերի տրամադրման պատճառով եկամտաբերության մակարդակի նվազման և այդ զեղչերը ծածկելու համար վաճառքի աճի պահանջվող չափի միջև:

11. Վաճառքի տարածքների վերլուծություն. Կատարվում է վերլուծություն ապրանքների իրացման տարածաշրջանների համատեքստում ծածկույթի ստացված չափերի վերաբերյալ։ Այն բավականին արդյունավետ է առեւտրի ոլորտում մի քանի վաճառքի կետեր ունեցող փոքր բիզնեսի համար։ Այս դեպքում պետք է կատարվի յուրաքանչյուր կետի գործունեության առանձին վերլուծություն։

12. Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն. Ամենադժվար և թանկ մեթոդը. Ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության գործընթացում արտադրական գործընթացն ամբողջությամբ տարրալուծվում է նվազագույն բաղկացուցիչ տարրերի, որոնցից յուրաքանչյուրը մանրամասն և մանրակրկիտ ուսումնասիրվում է, հիմնավորված է դրա անհրաժեշտությունը, ինչպես նաև դրա հետ կապված ժամանակի և հումքի նպատակահարմարությունը: Մանրամասն վերլուծությունից հետո սինթեզվում են ուսումնասիրված տարրերը, և ա նոր համակարգ. Որպես կանոն, ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծությունը կարող է զգալիորեն նվազեցնել ծախսերը, սակայն դրա օգտագործումը նպատակահարմար է ոչ ավելի, քան հինգից վեց տարին մեկ անգամ՝ այս մեթոդի բարդության և բարձր արժեքի պատճառով:

13. «XYZ-վերլուծություն». Արտադրության համար գնվող նյութերը սպառման կառուցվածքով բաժանվում են երեք խմբի՝ սպառումը մշտական ​​է, տատանվող կամ միանգամյա։ Արդյունավետ է այս մեթոդը համատեղել «ABC-վերլուծության» հետ։ Միտված է մատակարարումների օպտիմալ կարգավորմանը: Արդյունավետ մեծ պաշարների դեպքում։

Եզրակացություն.

Կառավարման մեջ վերահսկման դերը կարող է սահմանել այն որպես բոլոր խնդիրների լուծման ունիվերսալ միջոց, որը բնութագրում է դրա իրականացման անհրաժեշտությունը որպես կառավարման նոր գործառույթ և, միևնույն ժամանակ, վերահսկումը կլանել է կազմակերպության կառավարման արդեն հայտնի սկզբունքները: Հիմնվելով կազմակերպության սահմանման և վերահսկման սահմանումների վրա՝ պետք է նշել, որ կազմակերպությունը համակարգ է, որը պետք է հասնի որոշակի նպատակների, որոնք ունեն հստակ հիերարխիա, լրացնում են միմյանց և քանակական բնութագրիչներ՝ դրանց ձեռքբերումը վերահսկելու հնարավորության համար: Բացի այդ, կազմակերպությունը պետք է մշակի և հաստատի ռեսուրսների օգտագործման, ծախսերի բովանդակության և որոշակի ցուցանիշների ձեռքբերման շարունակական մոնիտորինգի գործընթաց, որոնք բնութագրում են սահմանված նպատակներին հասնելու աստիճանը:

Ամբողջ վերահսկողական գործընթացը պետք է հիմնված լինի անհատական ​​պատասխանատվության կենտրոններից ստացվող տեղեկատվության վրա: Վերահսկողության վերջնական նպատակը կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացների վրա կարգավորող ազդեցությունն է: Ամբողջ վերահսկման համակարգը բազմաստիճան է: Այս տեսանկյունից վերահսկումը, որպես կազմակերպության համակարգային կառավարման հայեցակարգ, պետք է ուղղված լինի կազմակերպության երկարաժամկետ և արդյունավետ գոյությունն ապահովելու ուղիների մշակմանը` ռազմավարության մշակմանը մասնակցությանը:

Վերահսկումը կարող է ողջամտորեն դիտարկվել որպես կազմակերպությունում տնտեսական աշխատանքի ֆունկցիոնալ առանձին ոլորտ:

Կազմակերպության ողջ կառավարման համակարգի գործունեությունը համակարգելով բոլոր նպատակներին հասնելու համար, վերահսկումը կատարում է «կառավարման կառավարման» գործառույթը և հանդիսանում է պլանավորման, հաշվառման, վերահսկման, համապարփակ տնտեսական վերլուծության, տեղեկատվական հոսքերի կազմակերպման, որոշումների կայացման սինթեզ:

Մատենագիտություն:

1. Մալիշևա Լ. Վերահսկողություն ձեռնարկությունում // բաց համակարգեր 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Վերահսկումը որպես ձեռնարկության կառավարման գործիք: – Մ.: Աուդիտ, UNITI, 1999:

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Controlling: Ռուսական պրակտիկա. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 1999 թ.

4. Վինոգրադով Ս.Լ. Վերահսկումը որպես կառավարման տեխնոլոգիա: Գործնական նշումներ // Վերահսկում. - 2002 թ.

5. Կառավարում. Դասագիրք / Էդ. Պրոկոֆևա Ժ.Վ. - Մ.: Գիտելիք, 2000:

Ժամանակակից կառավարումը ծանրաբեռնված է բազմաթիվ հասկացություններով, որոնք չունեն հստակ սահմանում։ Ոչ միայն ձեռնարկությունների ղեկավարները, այլև կառավարման խորհրդատուները հաճախ չեն տեսնում տարբերություններ կառավարման այնպիսի հասկացությունների միջև, ինչպիսիք են BSC, KPI, վերահսկում, բյուջետավորում: Այս հասկացությունների ընդհանրությունն այն է, որ դրանք բոլորը վերաբերում են թիրախային կառավարման մեթոդներին, այսինքն՝ կառավարման մոտեցումներին, որոնք հիմնված են նպատակների և ցուցանիշների պաշտոնականացման, նպատակների իրագործման պլանավորման և մոնիտորինգի վրա:

Այս հոդվածը սահմանում է հասկացությունները, որոնք հիմնված են թիրախների և -ի համառոտ նկարագրությունըայս կառավարման համակարգերից յուրաքանչյուրի կառուցման մեթոդները:

Հիմնական սահմանումներ

Վերահսկողություն

Վերահսկելու հայեցակարգն ընդգրկում է կառավարման տեխնոլոգիաների լայն շրջանակ, որոնց ընդհանուր հատկանիշներն են թիրախների պաշտոնականացումը, նպատակներին հասնելու պլանավորումն ու մոնիտորինգը: Այս հայեցակարգի կիրառումը ձեռնարկությունների կառավարման որոշակի ոլորտում հաճախ հանգեցնում է հատուկ մեթոդաբանության կառուցմանը, որը ձեռք է բերում անկախ նշանակություն: Վերահսկողության նման «ենթաբազմություններն» են բյուջետավորումը, BSC-ն, KPI-ն:

Հարկ է նաև նշել, որ վերահսկողությունը հաճախ նույնացվում է կառավարման հաշվառման հետ՝ վերջինիս լայն իմաստով: Միևնույն ժամանակ, կառավարման հաշվառումը սահմանվում է որպես տեղեկատվական համակարգ, որն ընդգրկում է ներքին և արտաքին միջավայրի բոլոր ասպեկտները՝ ընկերության ղեկավարությանը տրամադրելով որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն:

Եթե ​​վերահսկիչ ֆունկցիան դիտարկենք կառավարման տեսության տեսանկյունից, ապա կարող ենք եզրակացնել, որ վերահսկումն ապահովում է հետադարձ կապձեռնարկության կառավարման համակարգում։ Այս տեսակետը պարզաբանելու համար դիտարկենք թիրախին ուղղված հրթիռի կառավարման սկզբունքները։ Հրթիռների կառավարման համակարգի սենսորները որոշում են թիրախի դիրքը։ Հաշվողական համակարգը որոշում է հրթիռի հետագծի շեղումը թիրախի դիրքից։ Դրանից հետո շարժիչներն ակտիվանում են՝ շտկելով հրթիռի ընթացքը։ Նմանատիպ գործառույթներ իրականացնում է ընկերության վերահսկիչ համակարգը, որը նախատեսում է թիրախային ցուցանիշների սահմանում, գործերի փաստացի վիճակի մասին տեղեկատվության հավաքում, ընտրված ընթացքից շեղումների որոշում և շեղումների վերացման վերաբերյալ որոշումների կայացում։ .

Ամփոփելով ասվածը՝ կտանք վերահսկողության սահմանումը, որը, մեր կարծիքով, առավել ճշգրիտ է արտահայտում այս հասկացության իմաստը։ Վերահսկումը կազմակերպության կառավարման տեխնոլոգիա է, որը ներառում է.

• գործունեության նպատակների սահմանում;
• այդ նպատակների արտացոլումը ցուցանիշների համակարգում.
• ցուցանիշների նպատակային արժեքների սահմանում (պլանավորում);
• ցուցանիշների արժեքների կանոնավոր հսկողություն (չափում);
• պլանավորված ցուցանիշներից իրական արժեքների շեղումների պատճառների վերլուծություն և բացահայտում.
• Այս հիման վրա կառավարման որոշումների ընդունումը՝ շեղումները նվազագույնի հասցնելու համար:

Վերահսկողության գործառույթն է ապահովել ձեռնարկությունում կառավարման որոշումների ընդունման, իրականացման, վերահսկման և վերլուծության արդյունավետ համակարգի գործունեությունը:

Բյուջետավորում

Բյուջետավորումը վերահսկիչ համակարգի մի մասն է, որն ընդգրկում է ձեռնարկության միջնաժամկետ հորիզոնում ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշները: Բյուջետավորման մեթոդաբանությունը նախատեսում է ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների (FRC) բաշխում, որոնցից յուրաքանչյուրը կապված է որոշակի ֆինանսատնտեսական ցուցանիշների հետ: Յուրաքանչյուր CFD պլանավորում է իր գործունեությունը բյուջեի հիման վրա սահմանված ձևըև հաշվետվություններ դրված նպատակներին հասնելու վերաբերյալ:

Բյուջեի վրա հիմնված պլանավորման հորիզոնը սովորաբար մեկ տարի է:

Ընդհանուր առմամբ, ընկերության բյուջետավորման համակարգը ապահովում է ֆինանսական արդյունքների ձևավորման թափանցիկություն և անբարենպաստ միտումների դեպքում կանխարգելիչ գործողությունների հնարավորություն։ Ինչպես հրթիռի դեպքում, կառավարման համակարգը պետք է նախապես զգուշացնի թիրախից շեղումների առկայության մասին և նախաձեռնի համապատասխան որոշումների մշակումը։

Հավասարակշռված գնահատականներ (BSC)

Մեթոդաբանություն Հավասարակշռված գնահատականների քարտերը (Հավասարակշռված գնահատականներ) վերաբերում են ռազմավարական վերահսկողության ոլորտին: Դրա հիման վրա մշակվում են ռազմավարական (երկարաժամկետ) նպատակներ և ցուցանիշներ, ներդրվում են ձեռնարկության ռազմավարության իրականացման մոնիտորինգի մեխանիզմներ։

Շարունակելով անալոգիան հրթիռի հետ՝ կարող ենք ասել, որ հեռահար ուղղորդման համակարգը (որը նման է BSC-ին) ապահովում է բալիստիկ հրթիռի կառավարումը հետագծի սկզբնական հատվածում, երբ հրթիռը չի տեսնում թիրախը, այլ միայն «գիտի» դրա կոորդինատները։ Հետագծի վերջին հատվածում, երբ կառավարման համակարգը գրավում է թիրախը, միացված են հետևելու և ճշգրիտ ուղղորդման մեխանիզմները (օպերատիվ կառավարման անալոգը)՝ ապահովելով հրթիռների ճշգրիտ ուղղորդում: Նմանապես, ձեռնարկության կառավարման համակարգում առանձնանում են BSC մեթոդների վրա հիմնված ռազմավարական վերահսկման և բյուջետավորման վրա հիմնված գործառնական վերահսկման և գործառնական մակարդակի ցուցիչների լայն տեսականի կառավարելու գործառույթները:

Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI)

Հիմնական կատարողականի ցուցիչները (KPI) անձնավորված թիրախներ են, որոնք սահմանված են կոնկրետ աշխատակիցների համար՝ կապված ընկերության նպատակների հետ: Կառավարման գրականության մեջ կան նաև ավելի ընդհանուր սահմանումներ, որոնք KPI-ն մեկնաբանում են որպես համապարփակ գնահատման համակարգ, որն ապահովում է ընկերության ռազմավարական և գործառնական նպատակների իրագործումը: Այնուամենայնիվ, նման սահմանումները թույլ չեն տալիս հաստատել այս հայեցակարգի առանձնահատկությունները և բացահայտել դրա հարակից կառավարման ենթահամակարգերի տարբերությունները: Գործնականում KPI-ի հայեցակարգը սերտորեն կապված է անձնակազմի մոտիվացիայի հետ, քանի որ հիմնված է համակարգի վրա KPI ցուցանիշներսովորաբար կառուցվում է ընկերության աշխատակիցների մոտիվացիայի և խթանման համակարգ։

Գործառնական վերահսկում

Գործառնական, այսինքն՝ «ոչ ռազմավարական», վերահսկիչ կենտրոնանում է որոշակի գործընթացների և ֆունկցիոնալ ոլորտների ցուցանիշների վրա։ Այսպիսով, վերահսկման հայեցակարգը կարող է օգտագործվել որակի կառավարման, հաճախորդների սպասարկման ցուցանիշների մոնիտորինգի, անձնակազմի վերապատրաստման գործընթացները կառավարելու և շատ այլ ոլորտներում:

Ինչպե՞ս է ստեղծվում գործառնական կառավարման համակարգը:

Ինչպես նշվեց վերևում, «վերահսկելը» չափազանց լայն հասկացություն է։ Ձեռնարկությունների վերահսկման համակարգը ներառում է ամբողջ գիծըենթահամակարգեր։ Քանի որ ռազմավարական վերահսկողության տարածքը զբաղեցնում է BSC-ն, այս բաժնում մենք կդիտարկենք գործառնական մակարդակի վերահսկման համակարգի կառուցման հիմնական մոտեցումները:

Գործառնական վերահսկողության համակարգի կառուցման հիմքը ձեռնարկության մոդելն է: Քանի որ ձեռնարկությունը բավականին բարդ համակարգ է, այն նկարագրելու համար օգտագործվում են տարբեր հասկացություններ, որոնք լրացնում են միմյանց: Առավել տարածված են հետևյալ մոդելները.

• Ֆինանսական և տնտեսական մոդել, որտեղ ձեռնարկությունը դիտվում է որպես համակարգ, որը սպառում է որոշակի արժեք ունեցող ռեսուրսներ և արտադրում ապրանքներ, որոնք ունեն որոշակի գին շուկայում: Համակարգի արդյունավետությունը գնահատվում է արտադրանքի վաճառքից ստացված եկամտի և օգտագործվող ռեսուրսների արժեքի հարաբերակցությամբ:
• Գործընթացի մոդել, որը սահմանում է ձեռնարկությունը որպես գործընթացների մի շարք: Ի տարբերություն նախորդ մոտեցման, գործընթացների արդյունքները միշտ չէ, որ չափվում են դրամական արտահայտությամբ։ Գործընթացի արդյունքը կարող է լինել, օրինակ, տեղեկատվությունը, իսկ արդյունավետության ցուցանիշը մշակված տեղեկատվության քանակի հետ կապված սխալների քանակն է։
• շուկայավարման մոդել, որը բնութագրում է ընկերության դիրքը շուկայում.
• Ձեռնարկության մոդելը որպես գեներատոր դրամական հոսքեր(ամենահետաքրքիրը բաժնետերերի համար);
• Ձեռնարկության մոդելը որպես գործատու, որը բնութագրում է նրա դիրքը աշխատաշուկայում.
• Մտավոր կապիտալի մոդել, որը սահմանում է ձեռնարկությունը որպես գիտելիքի կառավարման համակարգ.
• Մոդել կորպորատիվ մշակույթձեռնարկության արժեքների համակարգը բնութագրող.

Այս մոդելներից յուրաքանչյուրը սահմանում է որոշակի կանխատեսում, որում դիտարկվում և գնահատվում են ընկերության գործունեությունը: Իհարկե, բիզնեսի «եռաչափ» պատկերը կարելի է ստանալ՝ օգտագործելով կանխատեսումների բավականին լայն շրջանակ: Կանխատեսումների ընտրությունը կախված է ընկերության ղեկավարության կողմից կիրառվող կառավարման մոտեցումներից: Ներկայումս ոչ բոլոր ղեկավարներն են կարևորում կազմակերպության այնպիսի ասպեկտները, ինչպիսիք են կորպորատիվ մշակույթը և ինտելեկտուալ կապիտալը: Նման առաջնորդների համար ձեռնարկության այս կանխատեսումները կառավարման համակարգից դուրս են: Վ լավագույն դեպքընրանց ուշադրություն է դարձվում յուրաքանչյուր դեպքի համար:

Վերահսկիչ ցուցանիշների համակարգը ընտրված յուրաքանչյուր կանխատեսման համար մշակված է հատուկ ձևով: Ցուցանիշների կառուցման մեթոդները որոշվում են մոդելի առանձնահատկություններով, դրանց դիտարկումը կլինի հետագա հրապարակումների առարկա: Մասնավորապես, որպես բյուջետավորման համակարգ լայն տարածում է գտել գործառնական վերահսկողության ֆինանսատնտեսական պրոյեկցիան:

Ինչպե՞ս է ստեղծվում բյուջետային համակարգը:

Բյուջետավորման համակարգի կառուցման հիմքը նախորդ բաժնում նշված ֆինանսատնտեսական մոդելն է: Մոդելի կառուցվածքավորումն իրականացվում է տարրալուծման գործընթացում ֆինանսական ցուցանիշներընկերություններ։

Ֆինանսական մոդելի կառուցման մեկնարկային կետը ընկերության շահույթն է: Եկամուտների և ծախսերի կառուցվածքի վերլուծության արդյունքում որոշվում են պատասխանատվության կենտրոններ, որոնք ապահովում են ֆինանսական ցուցանիշների ձևավորումը, որոնք կազմում են վերջնական ֆինանսական արդյունքները. Այսպիսով, որոշվում են եկամտի, ծախսերի, շահույթի կենտրոնները և այլն։ ֆինանսական կառուցվածքըկազմակերպչական կառուցվածքի յուրաքանչյուր տարրին համապատասխանեցնում է որոշակի ֆինանսական ցուցանիշներ.

Հաջորդ քայլում որոշվում է բյուջեների կառուցվածքը ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների համար, որոնք ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշների մի ամբողջություն են, որոնք ենթակա են պլանավորման և վերահսկման:

Վերջնական փուլը պլանավորման կանոնակարգերի մշակումն է, հաշվետվության, բյուջեի ճշգրտումները, ընդունված պլանների կատարման արդյունքների վերլուծությունը։

Այսպիսով, կառուցվում է կառավարման ամբողջական ցիկլ՝ ապահովելով ընկերության կողմնորոշումը ընտրված ֆինանսատնտեսական ցուցանիշներին։

Մոդելների բազմազանությունը, որոնց հիման վրա կառուցվում են վերահսկիչ ցուցանիշները, առաջացնում է հարց. «Ինչպե՞ս են այս կանխատեսումները կապված միմյանց հետ»: Իսկապես, կա՞ն արդյոք որևէ կապ ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշների, գործընթացի ցուցանիշների, կորպորատիվ մշակույթի և վերահսկիչ համակարգի այլ ցուցանիշների միջև:

Գործառնական մակարդակում այս ցուցանիշներն ուղղակի կապ չունեն։ Դրանք գոյություն ունեն տարբեր հարթություններում, օգտագործվում են ընկերության կառավարման տարբեր ենթահամակարգերի կողմից: Այնուամենայնիվ, դրանք կապված են: Այս կապը ապահովում է ընկերության կառավարման ռազմավարական մակարդակ: Գործառնական վերահսկման համակարգի բոլոր կանխատեսումների և դրանց հավասարակշռության փոխկապակցումը, ընկերության նպատակներին հասնելու վրա կենտրոնացումը ապահովում է ռազմավարական վերահսկման համակարգը, որը կառուցված է հավասարակշռված գնահատականների մեթոդաբանության հիման վրա:

Ինչպե՞ս է ստեղծվում Balanced scorecards (BSC) համակարգը:

Հետևյալ հոդվածը նվիրված կլինի հավասարակշռված գնահատականի կառուցման մեթոդաբանությանը: Այստեղ մենք նշում ենք միայն հիմնական տարբերությունները BSC հայեցակարգի և գործառնական վերահսկողության համակարգի կառուցման սկզբունքների միջև: Տարբերությունների էությունն այն է, որ BSC-ն ընկերության ռազմավարության մոդելն է, իսկ գործառնական վերահսկման համակարգը ձեռնարկության մոդել է: Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, ձեռնարկության մոդելը ներառում է մի շարք կանխատեսումներ: Որքան բարձր է կառավարման մշակույթի մակարդակը, որքան «հարուստ» է այս մոդելը, այնքան ավելի շատ են կանխատեսումները և փոփոխականները ընկերության ղեկավարության տեսադաշտում։

Դրանից բխում է, որ գործառնական վերահսկման համակարգը պարունակում է մեծ թվով տարբեր ցուցանիշներ, քանի որ այն պետք է ապահովի կառավարման տեղեկատվության ամբողջականությունը: Ընդհակառակը, BSC համակարգում ցուցիչների թիվը խիստ սահմանափակ է։ Կա հիմնական կանոն. «Քսանը բավական է»: Դրա իմաստն այն է, որ ռազմավարությունը որոշում է ընկերության առաջնահերթությունները, ուստի ռազմավարական շատ նպատակներ չեն կարող լինել։

Տեղին է հիշել ձեռնարկության գործունեության տեսակների բաժանումը գործառնական և ներդրումային գործունեության՝ ընդունված կառավարման հաշվառման մեջ: Համապատասխանաբար, գործառնական վերահսկիչ ցուցիչները ծառայում են ձեռնարկության գործառնական գործունեությունը կառավարելուն, մինչդեռ BSC ցուցանիշները նախատեսված են կառավարելու ներդրումային գործունեությունը, այսինքն՝ բիզնեսի զարգացումը:

Գործնականում այս տարբերությունների չհասկանալը հանգեցնում է նրան, որ BSC համակարգի կառուցման նախագծերը խրվում են ընկերության գործունեության բոլոր ասպեկտները «ռազմավարական» ցուցանիշներով ծածկելու փորձերի մեջ։ Սա չափազանց տարածված սխալ է։

Ինչպե՞ս է ստեղծվում KPI համակարգը:

Այն դեպքերում, երբ թիրախային ցուցանիշների համակարգը հաղորդվում է գործընթացի կատարողներին՝ ընկերության աշխատակիցներին, տեղին է խոսել KPI-ի մասին, այսինքն. հիմնական ցուցանիշներըգործունեությանը։ Ըստ էության, գործառնական վերահսկման կամ BSC-ի ցանկացած ցուցիչ կարող է վերագրվել KPI-ին, քանի որ յուրաքանչյուր այդպիսի ցուցիչի համար պետք է նույնականացվի վերին, միջին կամ ցածր մենեջեր, ով պատասխանատու է ցուցիչի սահմանված նպատակային արժեքներին հասնելու համար: . Այնուամենայնիվ, KPI-ն ընկերության վերահսկիչ համակարգի հատուկ տարածք է: Այս հսկողության տարածքն ունի հատուկ նշանակությանև շինարարության մեթոդական սկզբունքները։

KPI համակարգը նախատեսված է լուծելու հետևյալ խնդիրները.

• Ընկերության աշխատակիցների համար նպատակների ձևակերպում;
• Աշխատակիցների գործունեության գնահատում;
• Աշխատողի վարձատրության որոշում.

Ընդգծում ենք, որ տվյալ դեպքում խոսքը աշխատակիցների նպատակների և կատարողականի մասին է, մինչդեռ BSC-ի դեպքում գործ ունենք ընկերության ռազմավարական նպատակների հետ։ Գործառնական վերահսկողության դեպքում խոսքը գործընթացների կամ պատասխանատվության կենտրոնների նպատակների ու ցուցանիշների մասին է։

Աշխատողի KPI-ն կառուցելիս մենք պետք է որոշենք, թե որ գործընթացներում կամ նախագծերում է ներգրավված աշխատակիցը և կապել այդ գործընթացների և նախագծերի ցուցանիշները կոնկրետ կապալառուի հետ: Դիտարկենք, օրինակ, թե ինչպես են որոշվում բաժնի աշխատակցի KPI-ները տեխնիկական աջակցությունՏՏ ընկերության օգտվողներ. Այս մասնագետը խորհուրդ է տալիս աջակցություն փնտրող հաճախորդներին: Հետևաբար, նրա KPI-ները պետք է ներառեն օգտվողների հարցումների մշակման գործընթացների ցուցիչներ, որոնցից հիմնականը հաճախորդների բավարարվածությունն է: Սրանք գործառնական վերահսկողության համակարգում ներառված ցուցանիշներ են, որոնք բնութագրում են ընկերության ընթացիկ գործունեությունը, նրա գործընթացները:

Շարունակենք մեր օրինակով. Աշխատակիցն իր ընթացիկ գործունեությանը զուգահեռ մասնակցում է ընկերության համար շատ նշանակալից նախագծի։ Նա փորձարկում է ընկերության կողմից մշակվող նոր ծրագրային արտադրանքը: Այս նախագիծը ապահովում է ընկերության ռազմավարական նպատակների իրագործումը և արտացոլվում է հավասարակշռված գնահատականներում: Այս աշխատանքի հաջողությունը բնութագրող ցուցանիշները վերաբերում են ռազմավարական վերահսկողության ոլորտին։

Այսպիսով, KPI այս աշխատակիցըկազմված են ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտներին առնչվող ցուցանիշներից և տարբեր վերահսկիչ ենթահամակարգերից:

Վերոնշյալ օրինակը ծառայում է որպես հետևյալ կարևոր հայտարարության օրինակ. Աշխատակիցների կատարողականի ցուցանիշների ամբողջական և հետևողական համակարգ կարող է ստեղծվել միայն նախկինում մշակված ռազմավարական ցուցիչների (BSC) և գործառնական վերահսկիչ ցուցանիշների հիման վրա (գործընթացի ցուցիչներ, ֆինանսատնտեսական ցուցանիշներ և այլն): Գործնականում հաճախ հակառակն է լինում։ Բիզնեսի ղեկավարները, որոնք տարված են անձնակազմի մոտիվացիայի «արդյունավետ» համակարգ արագ կառուցելու ցանկությամբ, իրենց աշխատակիցների համար որոշակի ցուցանիշներ են ներկայացնում՝ չձգտելով պաշտոնականացնել ռազմավարությունը և վերլուծել գործընթացները: Նման հապճեպ արված ցուցանիշները հաճախ ավելի շատ վնաս են տալիս, քան օգուտ:

Թիրախային կառավարման համակարգի ճարտարապետություն

Այս հոդվածում մենք որոշել ենք վերահսկիչ ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրի տեղը ընկերության կառավարման համակարգում և դրանց զարգացման մոտեցումները։ Այս ենթահամակարգերը փոխազդում և լրացնում են միմյանց:

Վրա բարձր մակարդակկան BSC նպատակներ և ցուցանիշներ, որոնք սահմանում են ընկերության ռազմավարական առաջնահերթությունները: Դրանք չափվում և վերլուծվում են գործառնական վերահսկողության ենթահամակարգից ստացվող տվյալների հիման վրա, որն ընդգրկում է ընկերության տարբեր կանխատեսումների հետ կապված ցուցանիշների լայն շրջանակ՝ ֆինանսական ցուցանիշներից մինչև կորպորատիվ արժեքներ:

Գործառնական վերահսկիչ ցուցանիշների թիրախային արժեքները սահմանվում են ռազմավարական մակարդակի ցուցիչների նպատակային արժեքների հիման վրա:

KPI ենթահամակարգի ցուցանիշները ձևավորվում են ռազմավարական և գործառնական վերահսկողության ենթահամակարգերի ցուցիչների հիման վրա:

__________________________________

Այստեղ տրված սահմանումները արտացոլում են հեղինակի տեսակետը։ Հարկ է նշել, որ հոդվածում դիտարկվող հասկացությունների ընդհանուր ընդունված սահմանումներ չկան։

Հավասարակշռված գնահատական

«Վերահսկող» տերմինը (անգլերենից, վերահսկել- վերահսկել, կառավարել) սկսել են կիրառվել Ամերիկայում 20-րդ դարի սկզբին, 1970-ական թվականներին։ - Արևմտյան Եվրոպայում և 1990-ականների սկզբին։ - Ռուսաստանում. Տնտեսական գրականության մեջ վերահսկումը հիմնականում հասկացվում է ոչ միայն որպես վերահսկողություն, այլ նաև որպես կառավարման հաշվառում: Այնուամենայնիվ, այսօր «վերահսկող» տերմինը մեկնաբանվում է ավելի տարողունակ, քանի որ այն ներառում է ոչ միայն զուտ վերահսկողական և հաշվապահական գործառույթներ, այլև գործընթացի կառավարման ողջ սպեկտրը (ներառյալ. ավտոմատացված համակարգերտեխնոլոգիական գործընթացների և ձեռնարկության կառավարում որպես ամբողջություն) ընկերության վերջնական նպատակներին և արդյունքներին հասնելը.

Ամերիկացի գիտնականներ Ռ. պլանավորվածներից, փնտրել պատճառները, որոնք նպաստել են դրան և ժամանակին վերացնել դրանք։

Controlling-ը գործում է որպես կորպորատիվ կառավարման համակարգերի, մարքեթինգի, լոգիստիկայի, ֆինանսների և մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգող կենտրոն:

Եթե ​​կառավարման հաշվապահությունը «բիզնեսի լեզուն» է, ապա վերահսկիչ համակարգը հիմնական բիզնես գործունեության մի ամբողջություն է, որը հիմնված է այս համակարգին բնորոշ հատկանիշների վրա, որոնցում վերահսկումը ոչ միայն կառավարման համակարգում «շունգ շուն» է, այլ նաև պետություն, որտեղ ինքնակառավարումը դառնում է օբյեկտ վերահսկող համակարգեր։

Վերահսկողությունը բնութագրվում է հետևյալ հատկանիշներով. շարունակականություն, կենտրոնացում, տեղեկատվական աջակցության ամբողջականություն; շուկայական մեխանիզմի օբյեկտիվ տնտեսական օրենքների կիրառման գործնական արտացոլում. ազդեցություն հսկողության օբյեկտների վրա՝ փոփոխվող արտաքին և ներքին պայմաններում:

Վերահսկիչ համակարգն է ամբողջ հավաքածունՊլանավորման, վերահսկման, հաշվառման օրգանական սիմբիոզի փոխկապակցված տարրերը` ռեսուրսներն արդյունավետ օգտագործելու, նախատեսված շահույթ ստանալու և կառավարման որակը բարելավելու համար:

Վերահսկիչ համակարգի գործունեության միջավայրը ընկերության կազմակերպական, ռեսուրսային և մտավոր ներուժն է, ղեկավարության և կատարողների մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը, զարգացման առաջնահերթությունների ընտրությունը: շուկայավարման գործունեություն, արդյունավետ հաղորդակցություն ներքին և արտաքին թիրախային լսարանների հետ:

Վերահսկիչ համակարգի հիմնական նպատակը ընկերության առաջանցիկ սոցիալ-տնտեսական զարգացումն է, որը ձեռք է բերվում հիմնական կառուցվածքային բլոկների ռիթմիկ աշխատանքի միջոցով՝ հիմնված կորպորատիվ գործունեության իրական և պլանավորված ցուցանիշների համապատասխանության ժամանակին գնահատման վրա:

Վերահսկիչ համակարգի գործունեությունը թույլ է տալիս լուծել այնպիսի խնդիրներ, ինչպիսիք են.

• կորպորատիվ առաքելության ձևավորում՝ հաշվի առնելով սոցիալական ուղղվածությունբիզնեսի և շուկայի կայունություն;
• հուսալի տեղեկատվական համակարգի ստեղծում, որն ապահովում է կառավարման ճշգրիտ մոնիտորինգ, որն անհրաժեշտ է ռազմավարական և մարտավարական պլանների, ձեռնարկությունների արդյունքների և նշված պարամետրերից շեղումների վերլուծության համար.
• շուկայի մասնակցության ռազմավարությունների մշակում և որոշումների կայացման, պլանների, ծրագրերի վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների ապահովումը.
• վաճառված ապրանքների կամ դրանց խմբերի փաստացի ֆինանսական արդյունքների գնահատում, նոր տեխնիկական լուծումներ և սահմանված նորմերից, ստանդարտներից, գնահատականներից շեղումների բացահայտում.
• ղեկավարությանը առաջարկների նախապատրաստում ճշգրտումների իրականացման վերաբերյալ՝ հաշվի առնելով շուկայական միջավայրի ներքին և արտաքին գործոնների ազդեցությունը:

Վերահսկիչ համակարգի կիրառման պրակտիկան ներառում է մի շարք խնդիրներ, մեթոդներ, տեսակներ, ենթահամակարգեր, տարրեր, որոնք ուղղակիորեն կախված են արտադրության մասշտաբից, դրա մասնագիտացումից, վաճառքի ծավալներից և հաշվապահական հաշվառման և հսկողության համար ծրագրային ապահովման արտադրանքի տրամադրումից:

Այլ կերպ ասած, վերահսկումը մեխանիզմ է, որն ապահովում է ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքների վերլուծության կուտակային գործընթաց, փաստացի տվյալների շեղման ժամանակին գնահատում նախատեսվածից: Դա վերահսկումն է, որն ուղղված է շուկայավարման ջանքերի կազմակերպմանը` հաճախորդների հետ փոխգործակցության արդյունավետ մեխանիզմ ստեղծելու համար` ընկերության շուկայական մասնակցության վերաբերյալ օպտիմալ կառավարման որոշումների մշակման միջոցով, որին հաջորդում է դրանց քննարկումն ու ճշգրտումը:

Նորարարություն, տեխնոլոգիա, արտադրություն, լոգիստիկմատակարարումը, պատրաստի արտադրանքի շուկայավարումը արդյունաբերական ձեռնարկության բիզնես գործընթացներում որոշակի արժեքների ստեղծման շղթայի հիմնական օղակներն են: Ձեռնարկության կառավարման, շուկայավարման և լոգիստիկայի համակարգեր միջազգային պահանջները ISO 9004-ը ճկուն կերպով կառավարում է բազմաթիվ կորպորատիվ արժեքների հոսքեր: Միևնույն ժամանակ, մատակարարների և սպառողների գործընթացները շարունակաբար անցնում են միմյանց մեջ ընկերության ներքին հոսքերի միջոցով։

Կորպորատիվ արժեքների ներդրման գործում առաջատար դերը վերապահված է շուկայավարման կառավարման համակարգին: Մարքեթինգը ներթափանցում է բոլոր հիմնական փուլերը արտադրական գործընթաց առևտրային կառուցվածք. Այսպիսով, լոգիստիկայի փուլում անհրաժեշտ է տվյալներ ունենալ արտադրության կարիքների բավարարման շահութաբեր աղբյուրների մասին։ Սա հնարավոր է դառնում, երբ շուկայավարման հետազոտությունբացահայտել ամենագրավիչը ապրանքային շուկաներ. Արտադրության գործընթացը պահանջում է շուկայական տեղեկատվություն առաջադեմ տեխնոլոգիաների, անվտանգ արտադրություն կազմակերպելու, աշխատուժի և պաշտպանության ուղղությունների վերաբերյալ: միջավայրը. Պատրաստի արտադրանքի վաճառքը կազմակերպելու համար մարքեթինգային ջանքեր են պահանջվում ոչ միայն պատրաստի արտադրանքի ապրանքների առաքման, պաշարների պահպանման համար օպտիմալ լոգիստիկ ձևեր օգտագործելու համար, այլ ամենակարևորը` ստեղծել վաճառքի խթանման և հաճախորդների սպասարկման հուսալի համակարգ: Դա վերահսկիչ համակարգ է, որն ապահովում է լոգիստիկ շուկայի, նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական հոսքերի փոխկապակցումն ու փոխկապակցվածությունը սպառողների, մատակարարների և բիզնեսի մասնակիցների տարբեր լսարանների հետ: Մարկետինգային կառավարման համակարգում վերահսկման տեղը ցույց է տրված նկ. 15.2.

Արդյունավետ վերահսկիչ համակարգի մշակման համար անհրաժեշտ պայմանների առկայությունը պարզելու համար պետք է իրականացնել համապարփակ գնահատումգոյություն ունեցող վրա ձեռնարկությունկառավարման, արտադրական, ֆինանսական, հաշվապահական համակարգեր և վարչականհաշվառում. Շատ կարեւոր ժամըայս կենտրոնացումը ֆինանսատնտեսական, ադ-

Բրինձ. 15.2.

վարչական և այլ ծառայություններ, հատկապես այն ծառայությունը, որն իրականացնում է վերահսկողության գործառույթներ։

Վերահսկիչ համակարգը չի կարող արդյունավետ լինել առանց կառավարման ճկուն մոդելի, առանց կառավարման կառուցվածքի ունակության՝ դիմակայելու շուկայական հաճախակի փոփոխություններին: Մարկետինգային համակարգում վերահսկելը պետք է պարզեցնի հարաբերությունները ընկերության ներսում, հիմնականում ղեկավար անձնակազմի և արտադրական բաժիններ, ինչպես նաև արտադրական միավորների միջև՝ գնահատելու յուրաքանչյուր միավորի ներդրումը ընդհանուր ֆինանսական արդյունքում։ Հարաբերությունների պարզեցումն այն կարևորագույն պայմաններից մեկն է, որի դեպքում տարբեր մակարդակների ղեկավարները գործառնական և ռազմավարական որոշումներ կայացնելու համար վերահսկողության իրական կարիք կունենան:

Կախված հասնելու նպատակների տեսակից՝ վերահսկումը բաժանվում է ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական:

Ռազմավարական վերահսկողությունկենտրոնացած է հիմնականում երկարաժամկետ հեռանկարում ձեռնարկության ապագա շանսերն ու ռիսկերը բացահայտելու և հետևելու վրա, այսինքն. զարգացման ներուժի որոնում, ընդլայնում և պահպանում։

Վերահսկողության ռազմավարական մակարդակը լուծում է ռազմավարական պլանավորման իրագործման խնդիրները շահույթի մաքսիմալացման, կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացման և ապահովման ոլորտում. ֆինանսական կայունություն. Ոչ պակաս կարևոր են ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական վիճակի թափանցիկության, ներդրումային քաղաքականության ապահովման խնդիրները։

Առաջադրանքներ մարտավարական հսկողությունբաղկացած են արտադրության իրականացման և ֆինանսական հաշվառում, ծախսերի հաշվարկ, ինտեգրված պլանավորում, բյուջետավորում, հաշվառում և տեղեկատվական հոսքերի վերլուծություն (կարգավորող փաստաթղթերի հոսք, ներքին կառավարման հաշվետվություն) և այլն:

Թիրախ գործառնական հսկողություն- Ընկերության ընթացիկ նպատակների իրագործումը (սովորաբար մեկ տարվա ընթացքում) կառավարելու համակարգի ստեղծում, ինչպես նաև ժամանակին որոշումներ կայացնելու, առաջին հերթին ծախս-օգուտ հարաբերակցության օպտիմալացման ոլորտում:

Գործառնական վերահսկման համակարգում կենտրոնական տեղը զբաղեցնում է գործառնական վերլուծությունը և համապատասխան կառավարման գործիքները, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետ հավասարակշռություն պահպանել ձեռնարկության շրջանառության, ծախսերի և շահույթի միջև, ինչպես նաև անմիջապես իրականացնել կարգավորող գործողություններ:

Վերահսկիչ ենթահամակարգերի էությունը բացահայտելը թույլ կտա պատասխանել «Ի՞նչ է անում կազմակերպությունը», «Ո՞վ է ղեկավարում այն», «Ո՞վ է ղեկավարում ղեկավարությունը» հարցերին: Ինչի՞ հիման վրա», «Ի՞նչ ձևով»:

Որոշակի հուսալիությամբ վերահսկիչ համակարգի գործառույթները ներառում են ինչպես անմիջականորեն վերահսկելու գործառույթները (պլանավորում, հաշվառում և հաշվետվություն, գնահատում, առաջարկություններ, վերահսկում, ճշգրտում), այնպես էլ ֆինանսական և հորիզոնական կառավարման ոլորտի համակարգային գործառույթները: տնտեսական գործունեությունև սոցիալական կյանքըկորպորատիվ կազմակերպություն.

թիրախՎերահսկողության գործառույթը կրճատվում է ղեկավարությանը քանակական բնույթի ֆինանսական տեղեկատվություն տրամադրելու և ֆունկցիոնալ ղեկավարության՝ վերահսկիչի կողմից առաջարկությունների տրամադրմամբ: Վերահսկողությունը չի ներառում կառավարման ոչ արտադրական ոլորտները (ապրանքի արժեքի բարձրացման գործընթացի հետ կապված): Նման տարածքի օրինակ է ոլորտը սոցիալական զարգացում, որը ժամանակակից հայացքով ոչ միայն ազդում է ֆինանսատնտեսական գործունեության վրա, այլեւ զարգացնում է այն թե՛ քանակապես, թե՛ որակապես։

Վերահսկիչ համակարգի հիմքում ընկած են ֆինանսական բաղադրիչը, հաճախորդների բազան, ներքին բիզնես գործընթացների բաղադրիչները և անձնակազմի կառավարումը: Վերահսկիչ բաղադրիչները ներկայացված են նկ. 15.3.

Բաղադրիչների այս խմբերի առաջադրանքները և ցուցիչները արտացոլում են մարքեթինգային կառավարման ֆունկցիոնալ կողմնորոշումը ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրա սահմաններից դուրս հաճախորդների հետ շփվելիս: Հետևելով այս համակարգին՝ ձեռնարկությունում իրականացվող ցանկացած գործառույթ պետք է ունենա որոշակի ցուցանիշ, որը կապում է այն ռազմավարության հետ և թույլ է տալիս գնահատել ոչ միայն. կարճաժամկետ դինամիկաբոլոր փոփոխությունները, բայց նաև ռազմավարական:

Վերահսկումը թույլ է տալիս արտացոլել ընկերության առաքելությունն ու ռազմավարական նպատակները կոնկրետների փոխակերպելու բազմաբնույթ գործընթացը, որոնք համապատասխանում են իրավասության և մակարդակներին: ֆունկցիոնալ պարտականություններաշխատողների առաջադրանքները և ցուցանիշները. Համակարգն աշխատում է միայն այն դեպքում, եթե կան արդեն կայացած ռազմավարական նպատակներ և դրանց հասնելու կորպորատիվ քաղաքականություն։

Բրինձ. 153

Վերահսկողության միջոցով կազմակերպության ֆինանսատնտեսական գործունեությունը կառավարելու արտաքին պրակտիկան թույլ է տալիս այս մեխանիզմը ներկայացնել որպես անկախ տնտեսական տարրերից բաղկացած համակարգ՝ վերահսկիչ գործառույթներ, գործունեության սուբյեկտներ, վերահսկիչ օբյեկտներ, համակարգի տեղեկատվության աղբյուրներ, ձևեր և այլն: փոխկապակցված ենթահամակարգերի, նպատակների, խնդիրների, հաշվապահական հաշվառման, վերահսկման, բյուջետավորման, հաշվետվության համակարգերի շրջանակներում կառավարման հարաբերությունների մեթոդները և այլն:

Վերահսկիչ համակարգի բովանդակության դիտարկումը թույլ է տալիս եզրակացնել, որ դրա ստեղծումը և շահագործումը թույլ կտա.

• ժամանակին տրամադրել ղեկավարությանը անհրաժեշտ տեղեկատվություն ընկերության շուկայական մասնակցության արդյունքների վերաբերյալ՝ ապագայում արտադրության կառավարման և որոշումների կայացման որակը բարելավելու համար.
• ստեղծել ընկերության տեղեկատվական և կառավարման ամբողջական համակարգ, որը թույլ կտա օպտիմալ ծախսերի ռեժիմում ձևավորել լոգիստիկայի հուսալի համակարգ, ապահովել պատրաստի արտադրանքի ռիթմիկ արտադրություն, արդյունավետ վաճառք և մրցունակություն թիրախային շուկայի հատվածներում.
• բարձրացնել կորպորատիվ պատասխանատվությունյուրաքանչյուր կատարող աշխատանքի արդյունքների, աշխատանքային մշակույթի, իր անվտանգության և ընկերության հանրաճանաչության համար հասարակության աչքում:

Վերահսկիչ համակարգի հիմնական պահանջը դրա համապատասխանությունն է այլ համակարգերի հետ՝ ռազմավարական կառավարման համակարգ, հավասարակշռված գնահատական ​​(BSC), բյուջետավորման համակարգ:

• Mayer E. Վերահսկումը որպես մտածողության և կառավարման համակարգ. Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 1993: S. 43.
• Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Կառավարման հաշվապահություն. դասագիրք: 3-րդ հրատ. M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317:
• Paliy VF, Paliy VV Կառավարման հաշվառում - ներտնտեսական հաշվարկի նոր ընթերցում // Հաշվապահություն. 2000. Թիվ 17։

Վ վերջին տարիներըվերահսկումը հատուկ տեղ է զբաղեցնում արդյունաբերական ձեռնարկություններում ծախսերի կառավարման հասկացությունների շարքում: զարգացած երկրներԱրևմուտք. Դա կարող է հաստատվել աճող հրապարակումներով, որոնք նվիրված են վերահսկման խնդիրների ուսումնասիրությանը և կառավարման համակարգում դրան չափազանց կարևոր դեր տալու։ ժամանակակից ձեռնարկություն. Այնուամենայնիվ, հարկ է նշել, որ մինչ օրս վերահսկման հայեցակարգի միանշանակ, ընդհանուր առմամբ ընդունված մեկնաբանություն չկա։

Մի շարք ուսումնասիրություններում վերահսկումը դիտվում է որպես բիզնեսի և շահույթի կառավարման համակարգ, որի շրջանակներում առանձնացվում են երկու հիմնական գործառույթներ՝ վերահսկողություն և. Դա արտացոլվել է գերմանացի հետազոտող Դ.Հանի աշխատության մեջ։

Մի շարք աշխատանքներում լայն տարածում է գտել վերահսկման հայեցակարգը, որում նրա հիմնական գործառույթն է համակարգել կառավարման համակարգը որպես ամբողջություն՝ ապահովելու նպատակին ուղղված գործողությունները: Միևնույն ժամանակ, մինչ օրս Արևմուտքի արդյունաբերական զարգացած երկրներում վերահսկողության երեք հիմնական հայեցակարգը բավականին հստակ ձևավորվել է իր գործառական նպատակի և ինստիտուցիոնալ ձևավորման շնորհիվ.

Վերահսկում` կենտրոնանալով հաշվապահական հաշվառման համակարգի վրա;

Տեղեկատվական կողմնորոշմամբ վերահսկում;

Վերահսկողություն՝ կենտրոնանալով ձեռնարկության գործունեության համակարգման վրա:

Հաշվապահական հաշվառման համակարգի վրա կենտրոնացված վերահսկողության հայեցակարգը կապված է ձեռնարկությունում հաշվապահական տվյալների օգտագործման միջոցով տեղեկատվական նպատակների իրականացման հետ: Հիմնական ուշադրությունը դարձվում է ծախսերի ցուցանիշներին։ Խոսքը առաջին հերթին շահույթ ստանալու մասին է։

Այլ կերպ ասած, դիտարկվող վերահսկողության հայեցակարգը կարելի է բնութագրել որպես շահույթի վրա հիմնված: Միևնույն ժամանակ, այն որոշակիորեն սահմանափակ է, քանի որ այն հիմնվում է միայն հաշվապահական տվյալների վրա։ Արդյունքում, հաշվապահական տվյալների վրա հիմնված վերահսկողության հայեցակարգը հիմնականում բավարարում է ձեռնարկության գործառնական գործունեության կարիքները և միայն մասամբ է բավարարում. ռազմավարական նպատակներդրա զարգացումը։

Տեղեկատվության վրա հիմնված վերահսկողության հայեցակարգը ներառում է ոչ միայն հաշվապահական տվյալների (քանակական տեղեկատվության) օգտագործումը, այլև ձեռնարկության տնտեսական գործունեության հետ անմիջականորեն կապված որակական տեղեկատվության: Այս հայեցակարգի համաձայն, վերահսկման հիմնական խնդիրն է ձեռնարկության ղեկավարության կողմից ընդունված կառավարման որոշումների տեղեկատվական աջակցությունը: Նա պետք է աջակցի ներընկերության կառավարման գործընթացին՝ տեղեկատվության նպատակային ընտրության և մշակման միջոցով: Այս վերահսկիչ հայեցակարգը նախատեսում է լայն շրջանակի ընդգրկում տեղեկատվական առաջադրանքներկորպորատիվ կառավարման կառուցվածքում: Սակայն գործնականում այս խնդրի լուծումը բավականին դժվար է։

Համակարգման վրա կենտրոնանալով վերահսկելու հայեցակարգը հիմնականում հիմնված է կառավարման համակարգի և կատարման համակարգի միջև եղած տարբերության վրա: Համաձայն այս հայեցակարգի, կառավարման որոշումների կատարման առաջնային համակարգումը հենց կառավարման համակարգի խնդիրն է, իսկ կառավարման համակարգի ներսում երկրորդական համակարգումը վերաբերում է վերահսկմանը:

Ավելին, վերահսկման այս հայեցակարգի շրջանակներում համակարգման խնդիրները բաժանված են երկու մակարդակի.

Պլանավորման և վերահսկման կողմնորոշում;

Կենտրոնանալ ինչ որ բանի վրա կառավարման համակարգընդհանրապես.

Միևնույն ժամանակ, օտարերկրյա և ներքին հետազոտությունների մեծ մասը համաձայն է, որ վերահսկումը ձեռնարկության կառավարման նոր հայեցակարգ է, որը հիմնված է երկարաժամկետ հեռանկարում դրա հաջող գործունեությունը ապահովելու ցանկության վրա: Սա կարող է տրամադրվել հետևյալի միջոցով.

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական նպատակների համակարգի հարմարեցում շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին.

Ձեռնարկությունում ռազմավարական պլանավորման և կառավարման գործընթացի տեղեկատվական աջակցության համակարգի ձևավորում.

Ձեռնարկության գործառնական պլանների համաձայնեցում դրա զարգացման ռազմավարական պլանի հետ.

Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական պլանի իրականացման և դրա բովանդակության ճշգրտման գործընթացի վերահսկման համակարգի ձևավորում.

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի ճկունություն՝ շրջակա միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին արագ արձագանքելու նրա կարողությունը մեծացնելու համար:

Ինչպես կարծում են օտարերկրյա և հայրենական հետազոտողների մեծ մասը, վերահսկողության առաջացման հիմնական պատճառը կարելի է անվանել համակարգի անհրաժեշտությունը ձեռնարկության ներսում կառավարման գործընթացի բոլոր ասպեկտները ինտեգրելու համար: Այս առումով վերահսկումը նախատեսված է մեթոդական և ինստիտուցիոնալ շրջանակհիմնական գործառույթներին աջակցելու համար կառավարման գործունեությունձեռնարկությունում (վերլուծություն, կանխատեսում, պլանավորում, հաշվառում, վերահսկում):

Վերահսկման հիմնական խնդիրները ներկայացված են նկ. 10.1.

Այսպիսով, վերահսկողությունը կենտրոնացած է ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացին աջակցելու վրա: Այն նախատեսված է ձեռնարկության ավանդական հաշվապահական հաշվառման և վերահսկման համակարգը հարմարեցնելու իր կառավարման ժամանակակից կարիքներին, այսինքն՝ վերահսկիչ գործառույթները պետք է ներառեն համակարգի կառավարման տեղեկատվության ստեղծումը, մշակումը, ստուգումը և ներկայացումը:

Ընդհանուր առմամբ, վերահսկողության գործառույթները ուղղակիորեն որոշվում են ձեռնարկության ներսում կառավարման գործունեության որոշակի տեսակներով, որոնք ապահովում են ձեռնարկության զարգացման նպատակների, ներառյալ ռազմավարական նպատակների իրագործումը: Վերահսկողության հիմնական գործառույթներն ամփոփված են աղյուսակում: 10.1.

Հետևաբար, օտարերկրյա և հայրենական հետազոտողների մեծամասնության կարծիքով, վերահսկման ժամանակակից հայեցակարգը պետք է կենտրոնանա ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի վրա, որպես ամբողջություն: Այն պետք է համակարգի պլանավորման, վերահսկման և տեղեկատվական աջակցության ենթահամակարգերը:

Բրինձ. 10.1. Ձեռնարկությունում վերահսկելու հիմնական խնդիրները

Աղյուսակ 10.1

Ձեռնարկությունում վերահսկողության հիմնական գործառույթները

Վերահսկիչ գործառույթներ
Հաշվապահություն	Ձեռնարկությունում ներքին հաշվապահական համակարգի հիմնավորում, մշակում և պահպանում. Ինչպես ձեռնարկության որպես ամբողջության, այնպես էլ նրա առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը գնահատելու չափանիշների և մեթոդների միավորում.
Պլանավորում	Անվտանգություն տեղեկատվական աջակցությունձեռնարկության ներսում ռազմավարական և գործառնական պլանավորման գործընթացը. Ձեռնարկությունում կառավարման գործունեության գործընթացում տեղեկատվության փոխանակման գործընթացի համակարգում. Ձեռնարկությունում ռազմավարական և գործառնական պլանավորման համակարգերի բովանդակության և կառուցվածքի բարելավում. Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական և ընթացիկ պլանների համակարգում և կապակցում. Ձեռնարկության զարգացման համար մշակված ռազմավարական և ընթացիկ պլանների հուսալիությունն ու իրատեսությունը գնահատելու մեթոդաբանական մոտեցումների մշակում և հետագա ճշգրտում.
Վերահսկողություն	բովանդակային և ժամանակային առումով վերահսկվող ռազմավարական և ընթացիկ պլանների ցուցանիշների (պարամետրերի) հիմնավորում և ընտրություն.
	Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական պլանի նպատակներին հասնելու աստիճանը գնահատելու պլանավորված և փաստացի արժեքների համեմատություն. Եվ ռազմավարական պլանի պարամետրերից ի հայտ եկող շեղումների գնահատում, ծրագրվածից փաստացի ցուցանիշների շեղումների պատճառների բացահայտում, նման շեղումները կանխելու առաջարկների մշակում։
Տեղեկատվական և վերլուծական աջակցություն	Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական պլանի իրականացման գործընթացի մոնիտորինգի համար տեղեկատվական աջակցության բովանդակության և կառուցվածքի մշակում. Ձեռնարկության ներսում տեղեկատվական հոսքերի, կրիչների և կապի ուղիների ստանդարտացում. Տեղեկատվության տրամադրում, որը թույլ է տալիս վերահսկել ձեռնարկության զարգացման պլանների իրականացման ընթացքը. Ձեռնարկությունների զարգացման պլանների իրականացման աստիճանի գնահատման գործընթացում օգտագործվող առավել նշանակալի ցուցանիշների (պարամետրերի) հավաքագրում և համակարգում. Ձեռնարկության ներսում պլանավորման, մոնիտորինգի և կառավարման որոշումների կայացման գործիքների հիմնավորում և մշակում. Վերահսկողության համար տեղեկատվական աջակցության գործունեության արդյունավետության ապահովում
Հատուկ առանձնահատկություններ	Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վիճակի մասին տեղեկատվության հավաքագրում, համակարգում և վերլուծություն. Իրականացնել ձեռնարկության արդյունքների համեմատական ​​գնահատում իր մրցակիցների համեմատ. Ձեռնարկությունում իրականացվող ներդրումային ծրագրերի արդյունավետությունը գնահատելու համար հաշվարկների իրականացում

Ձեռնարկություններում վերահսկիչ գործառույթների իրականացման աստիճանը հիմնականում կախված է հետևյալ գործոններից.

Ձեռնարկության սոցիալ-տնտեսական վիճակը;

Ձեռնարկության ղեկավարության կողմից վերահսկողության ներդրման կարևորության և օգտակարության գիտակցումը.

Ձեռնարկության չափը (աշխատողների թիվը, արտադրության ծավալը);

Ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմի որակավորման մակարդակը.

Արտադրված արտադրանքի անվանացանկ;

Արտադրության դիվերսիֆիկացման մակարդակը;

Ձեռնարկության մրցունակության ներկա մակարդակը.

Վերահսկողության մեջ ներգրավված աշխատողների հմտությունների մակարդակը:

Հարկ է նշել, որ վերջին տարիներին Արևմուտքի արդյունաբերական զարգացած երկրների մեծ մասի համար բավականին ծանոթ են վերահսկիչ ծառայությունները (հիմնականում խոշոր ընկերություններում) կամ ներգրավված փորձագիտական ​​կարգավարների ծառայությունները։ Ավելին, այս երկրներում վերահսկողության հասկացությունները մեծ մասամբ նման են։ Առկա տարբերությունները հիմնականում վերաբերում են երկու հիմնական կետերի ըմբռնմանը` պրագմատիզմի և օգտագործողների մտածելակերպին համապատասխան համակարգի կատարելագործման աստիճանի: Օրինակ, Միացյալ Նահանգներում գերակշռում է պրագմատիկ մոտեցումը. վերահսկումը սերտորեն կապված է կառավարման հետ և ավելի շատ կենտրոնացած է շուկայի պահանջների և հաճախորդների կարիքների վրա:

Գերմանիայում, իր հերթին, գերակշռում է ակադեմիականացման միտումը, որը նախատեսում է տեսականորեն ինտեգրալ վերահսկման համակարգի նախնական ձևավորում, այնուհետև աստիճանական անցում կոնկրետ խնդիրների լուծմանը։

Մեզ մոտ վերահսկողության նկատմամբ հետաքրքրությունը սկսեց ի հայտ գալ 1990-ականների սկզբին՝ ռուսական տնտեսության բարեփոխման համատեքստում։ Միևնույն ժամանակ, Ռուսաստանում առայժմ հայտնի են վերահսկողության կիրառման միայն մի քանի օրինակներ։

Այսպիսով, ժամանակակից պայմաններում կարելի է խոսել վերահսկողության հայեցակարգի զարգացման և դրա հետագա կատարելագործման հնարավորության մասին։ Այս առումով բացառիկ կարևոր գիտագործնական նշանակություն ունի վերահսկման ներպետական ​​հայեցակարգի տեսական և գործնական հիմքերի մշակումը։

Մեզ թվում է, որ բոլոր գոյություն ունեցող վերահսկիչ հայեցակարգերի հիմնական թերությունը կարելի է համարել պլանավորման և վերահսկման գործառույթները համատեղելու գաղափարը, ինչը որոշ չափով բացատրվում է ձեռնարկության ներսում պլանավորված գործունեության բովանդակության բովանդակության չհասկանալով: . Պլանավորումը նույնիսկ միջին արդյունաբերական ձեռնարկությունում բավականին բարդ և բազմակողմ գործունեություն է, որը ներառում է մեծ թվով տարբեր տեսակի մասնագետներ։ Հետևաբար, պլանավորման գործառույթների փոխանցումը գլխավոր վերահսկիչին, ինչպես առաջարկում են վերահսկման ոլորտում օտարերկրյա հետազոտողները, գործնականում միայն կհանգեցնի անկազմակերպության և ձեռնարկությունում պլանավորված աշխատանքի որակի նվազմանը: Այս առումով պլանավորման և վերահսկման գործառույթների համատեղումը անհիմն և անտեղի է թվում: Մեր կարծիքով, ձեռնարկության ներսում վերահսկելը պետք է կատարի իր գործառույթները՝ կապված կայացված որոշումների մոնիտորինգի և գնահատման հետ, և դրա հիման վրա պատրաստի հատուկ առաջարկներ՝ պլանավորված պարամետրերը (ուղղանիշները) ճշգրտելու համար: Այս մոտեցման համաձայն՝ վերահսկող
պետք է լինի ձեռնարկությունում պլանների մշակման և իրականացման գործընթացի վերահսկողության շարունակական գործող համակարգ, ներառյալ ռազմավարական պլանները:

Հետևաբար, հիմնական գործառույթըվերահսկումը պետք է լինի վերահսկողական գործընթաց:

Ձեռնարկությունում վերահսկման գործընթացի հիմնական տարրերը ներկայացված են նկ. 10.2.

Թվում է, որ ձեռնարկության ներսում հսկողությունը նախատեսված է նախօրոք բացահայտելու խնդիրները և ուղղելու ձեռնարկության գործունեությունը նախքան այդ խնդիրները վերածվելով ճգնաժամային իրավիճակների: Հետևաբար, հսկողության գործընթացի իրականացման ամենակարևոր պատճառներից մեկն այն է, որ ցանկացած ձեռնարկություն, անշուշտ, պետք է հնարավորություն ունենա ժամանակին շտկելու իր գործունեության սխալները և ուղղելու դրանք, նախքան դրանք խոչընդոտեն ձեռնարկության զարգացման նպատակների իրականացմանը: Հարկ է նշել, որ ձեռնարկության ներսում իրավիճակի վերլուծության ժամանակ առաջացող սխալներն ու խնդիրները միահյուսվում են, եթե դրանք ժամանակին չեն շտկվում, շրջակա միջավայրի գործունեության ապագա պայմանների և մարդու վարքագծի գնահատման սխալների հետ:

Առավել տարածված կարող է լինել այն իրավիճակը, որում գործում է ձեռնարկությունը՝ անընդհատ մի ճգնաժամային իրավիճակից մյուսը անցնելով: Ընդ որում, հարկ է նշել, որ բիզնեսում այս վիճակը միանգամայն ընդունելի է համարվում։ Միևնույն ժամանակ, միանգամայն պարզ է, որ ժամանակ առ ժամանակ ձեռնարկությունում ճգնաժամային իրավիճակը կարող է բավական արագ զարգանալ, որպեսզի ձեռնարկության ղեկավարությունը կարողանա անմիջապես շտկել այն և մշակել գործողությունների համապատասխան ընթացք: Սակայն շատ դեպքերում կարիք չկա անընդհատ դիմել ճգնաժամային կառավարման մեթոդներին։

Բրինձ. 10.2. Ձեռնարկությունում զարգացման պլանների իրականացման մոնիտորինգի գործընթացի հիմնական տարրերը

Բացի այդ, անհրաժեշտ է ընդգծել ձեռնարկությունում վերահսկման գործընթացի դրական կողմը, որը բաղկացած է ձեռնարկության գործունեության մեջ հաջողված ամեն ինչի լիակատար աջակցությունից:

Համեմատելով ձեռնարկության իրական արդյունքները պլանավորվածների հետ՝ ղեկավարությունը հնարավորություն է ստանում որոշել, թե գործունեության որ ոլորտներում է կազմակերպությունը հասել որոշակի հաջողությունների, և որտեղ է այն ձախողվել: Այլ կերպ ասած, մեկը քննադատական ​​ասպեկտներվերահսկողությունը ձեռնարկության գործունեության ոլորտների որոշումն է, որն առավել արդյունավետ կերպով նպաստում է նրա գործունեության և զարգացման հիմնական նպատակների իրականացմանը: Այսպիսով, բացահայտելով և գնահատելով ձեռնարկության գործունեության մեջ հաջողություններն ու ձախողումները և դրանց պատճառները, ղեկավարությունը հնարավորություն է ստանում արագորեն հարմարեցնել գործունեությունը դինամիկ փոփոխվող շրջակա միջավայրի պայմաններին և պայմաններ ապահովել զարգացման նպատակներին շարժվելու համար:

Ձեռնարկությունում հսկողության գործընթացը պետք է լինի համապարփակ՝ ներառելով կառավարման գործունեության բոլոր հնարավոր տարրերը: Դա չի կարող լինել միայն մենեջերի և նրա օգնականների իրավասությունը, որոնք կատարում են այդ գործառույթները, այսինքն՝ «վերահսկիչները»: Ձեռնարկության յուրաքանչյուր ղեկավար, անկախ իր կոչումից, վերահսկողություն է իրականացնում որպես մաս պաշտոնական պարտականությունները. Այս առումով ո՛չ պլանավորումը, ո՛չ էլ ձևավորումը կազմակերպչական կառույցներ, մոտիվացիան և այլն չեն դիտարկվում վերահսկողության գործընթացից առանձին:

Ձեռնարկությունում հսկողության համակարգի կազմակերպումը պետք է հիմնված լինի մի շարք սկզբունքների վրա.

Հետևողականություն;

կատարում;

Արդյունավետություն

Օգտագործման հեշտություն;

Շահութաբերություն;

Շարունակականություն.

Ընդհանուր առմամբ, ձեռնարկության ներսում վերահսկողության գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

1 փուլ. Վերահսկվող պարամետրերի համակարգի ձևավորում.

2 փուլ. Վերահսկիչ գնահատման անցկացում.

3 փուլ. Վերահսկողության արդյունքների հիման վրա որոշումների կայացում.

Վերահսկողության առաջին փուլում ընտրվում է վերահսկվող պարամետրերի (ստանդարտների) կազմը և որոշվում դրանց փաստացի ձեռք բերված արժեքները: Վերահսկողության այս փուլը ցույց է տալիս, թե որքան սերտորեն փոխկապակցված են պլանավորման և վերահսկման գործառույթները ձեռնարկությունում կառավարման գործունեության շրջանակներում: Վերահսկվող պարամետրերի ընտրությունը ուղղակիորեն բխում է պլանավորման նպատակներից: Ավելին, թիրախները, որոնք կարող են օգտագործվել որպես հսկողության չափորոշիչներ, պետք է համապատասխանեն երկու հիմնական պահանջներին.

Նախ, դրանք կարող են օգտագործվել միայն որոշակի ժամկետներում, որոնք համապատասխանում են պլանի մշակման ժամանակահատվածին:

Երկրորդ, վերահսկվող պարամետրերը պետք է լինեն հնարավորինս քանակական: Այս դեպքում, մոնիտորինգի գործընթացում, նպատակահարմար է օգտագործել կատարողականի ցուցանիշները, որոնք բնութագրում են նախատեսված նպատակներին հասնելու աստիճանը: Նման ցուցանիշների գործնականում օգտագործումը ձեռնարկության ղեկավարներին թույլ է տալիս համեմատել ձեռք բերված փաստացի արդյունքները նախատեսվածի հետ: Այնուամենայնիվ, այս խնդիրը շատ դժվար է, քանի որ ձեռնարկության գործունեության և զարգացման ոչ բոլոր նպատակները կարող են թվային արտահայտվել: Բավականին հեշտ է սահմանել կատարողականի չափումներ քանակական չափելի քանակությունների համար, ինչպիսիք են շահույթը, վաճառքը, ծախսերը և այլն: Միևնույն ժամանակ հնարավոր չէ թվային կերպով արտահայտել ձեռնարկության գործունեության և զարգացման որոշ նպատակներ։ Այս դեպքում նպատակահարմար է օգտագործել անուղղակի ցուցանիշներ։ Օրինակ, ձեռնարկությունում աշխատողների փոքրաթիվ կրճատումները կարող են օգտագործվել որպես կատարողականի ցուցանիշ՝ աշխատանքից բավարարվածության չափորոշիչները սահմանելու համար: Այնուամենայնիվ, անուղղակի ցուցիչների օգտագործման վտանգը կայանում է նրանում, որ դրանց վրա կարող են ազդել բոլորովին այլ գործոններ, որոնք ուղղակիորեն չեն ազդում վերահսկվող պարամետրի վրա: Այսպիսով, օրինակ, ձեռնարկությունում աշխատողների փոքր քանակությունը կարող է արտացոլել ոչ թե աշխատանքի բավարարվածության բարձր աստիճանը, այլ տնտեսության ընդհանուր ճգնաժամային վիճակը: Այսինքն՝ մարդիկ կարող են մնալ տվյալ աշխատանքում ոչ թե այն պատճառով, որ դա իրենց բավարարում է, այլ այն պատճառով, որ նրանց համար դժվար կամ գրեթե անհնար է այլ աշխատանք գտնելը։ Այս առումով շատ կարևոր է սովորել, թե ինչպես կարելի է առանձնացնել պատահական գործոնները որոշակի երևույթի իրական պատճառներից:

Հարկ է նշել, որ կատարողականի ցուցիչի քանակական գնահատման անկարողությունը չի կարող և չպետք է պատրվակ հանդիսանա բոլորովին չափորոշիչներ չսահմանելու համար: Առանց կատարողականի ցուցիչի հնարավոր չէ արդյունավետ վերահսկել։ Նման ցուցանիշի բացակայության անխուսափելի հետեւանքը «քմահաճույքով» կառավարումն է, որն իրականում կառավարում չէ, այլ պարզ ռեակցիա է անվերահսկելի իրավիճակին։

Ինչպես ցույց է տալիս Արևմուտքի արդյունաբերական զարգացած երկրների փորձը, մի շարք հաջողությամբ գործող ձեռնարկություններ բախվել են բավականին բարդ խնդիրների այն պատճառով, որ նրանց ղեկավարությունը ժամանակ չի ունեցել արդյունավետության ցուցանիշներ սահմանելու այնպիսի դժվար չափելի ոլորտներում, ինչպիսիք են սոցիալական պատասխանատվությունը և կազմակերպչական մշակույթ:

Նորարարության ոլորտը (R&D) հատկապես դժվար է կատարողականի ցուցանիշներ հաստատել: Մինչ այժմ գործունեության այս ոլորտում կատարողականությունը չափելու մոտեցումներ առաջարկելու փորձերը գործնականում անհաջող են եղել: Այս ոլորտում օգտագործվող ավանդական ցուցանիշներն են արտոնագրերի, հրապարակումների, հաշվետվությունների և ավարտված նախագծերի քանակը: Այնուամենայնիվ, այս ցուցանիշները թույլ չեն տալիս գնահատել R&D ուղղությունը և ձեռնարկության համար դրանց իրականացման օգտակարությունը: Այսինքն՝ չեն պատասխանում հարցին՝ այս բոլոր արտոնագրերը, հրապարակումները, նախագծերը և այլն ծառայում են ձեռնարկության գործունեությունը դիվերսիֆիկացնելու կամ նոր շուկաներ ներթափանցելու ցանկությանը։

Վերջին տարիներին, արդյունաբերական երկրների ձեռնարկությունների մեծ մասում, հետազոտության և զարգացման արդյունքների մոնիտորինգի և գնահատման գործընթացում օգտագործվող ամենալայն կիրառվող ցուցանիշներն են «ձեռնարկության զարգացման նպատակների ձեռքբերումը» և «աշխատանքի կողմից ընդունված և հաստատված տոկոսը»: ձեռնարկություն»: Այս ցուցանիշները, կատարողականի ցուցանիշների հետ համատեղ, որոշ չափով թույլ են տալիս մեզ հաստատել, որ R&D ոչ միայն արդյունավետ է, այլև օգտակար ձեռնարկության համար:

Վերահսկողության գործընթացի երկրորդ փուլում տարբեր ոլորտներում ձեռնարկության գործունեության փաստացի ձեռք բերված արդյունքները համեմատվում են սահմանված հսկողության ստանդարտների հետ: Վերահսկողության գործընթացի այս փուլում ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է պատասխանի այն հարցին, թե որքանո՞վ են ձեռնարկության գործունեության փաստացի արդյունքները նախատեսվածներին: Բացի այդ, այս փուլում նպատակահարմար է նաև գնահատել վերահսկողության չափանիշներից շեղման չափը: Այս տեսակի գնահատումը կարող է և պետք է հիմք հանդիսանա ձեռնարկության զարգացման պլանի ճշգրտման միջոցառումների ծրագրի մշակման համար: Վերահսկողության գործընթացի այս փուլում իրականացվող գործողությունները ամբողջ վերահսկողության համակարգի կարևորագույն մասն են: Այն պետք է բաղկացած լինի հսկողության ստանդարտներից շեղումների մասշտաբների որոշման և գնահատման մեջ:

Միաժամանակ հարկ է նշել, որ այս փուլում չափազանց կարևոր է դառնում թույլատրելի շեղումների սանդղակի որոշումը։ Այն դեպքում, երբ դուք նույնպես ընտրեք լայնածավալշեղումները, առաջացող խնդիրները կարող են հանգեցնել ձեռնարկության համար շատ անբարենպաստ իրավիճակների։ Եվ հակառակը, եթե շեղման սանդղակը ընտրվի շատ փոքր, ապա վերահսկողության համակարգը կկազմակերպի ձեռնարկության աշխատանքը և կխոչընդոտի, քան կնպաստի նրա զարգացման նպատակների իրականացմանը: Այսինքն՝ այս դեպքում ձեռք կբերվի վերահսկողության բավական բարձր աստիճան, բայց վերահսկողության գործընթացը կլինի ծախսատար և անարդյունավետ։ Նման իրավիճակի տիպիկ օրինակ է, երբ կառավարչական որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ է անցնել բազմաթիվ բյուրոկրատական ​​ատյաններ։ Կառավարության բազմաթիվ ծրագրեր հաճախ անարդյունավետ են լինում այն ​​պատճառով, որ միջոցների զգալի մասը ծախսվում է դրա կառավարման և պատշաճ վերահսկողության ապահովման, այլ ոչ ծրագրային գործունեության համակարգի ներդրման վրա։ Վերահսկիչ համակարգի օգուտները պետք է գերազանցեն դրա գործարկման ծախսերը: Վերահսկիչ համակարգի արժեքը բաղկացած է ղեկավարների և այլ աշխատակիցների կողմից տեղեկատվության հավաքագրման, փոխանցման և վերլուծության վրա ծախսած ժամանակից, ինչպես նաև հսկողության իրականացման համար օգտագործվող սարքավորումների արժեքից, ինչպես նաև վերահսկողության հետ կապված տեղեկատվության պահպանման, փոխանցման և որոնման ծախսերից: . Ձեռնարկությունում, եթե վերահսկողության իրականացումից բխող շահույթն ավելի քիչ է, քան դրա արժեքը, ապա նման վերահսկողությունը ոչ տնտեսական է և անարդյունավետ: Վերահսկողության տնտեսական արդյունավետությունը հնարավոր բարձրացնելու եղանակներից մեկը բացառման միջոցով վերահսկման մեթոդի կիրառումն է: Այս մեթոդի բովանդակությունն այն է, որ կառավարման համակարգը պետք է աշխատի միայն այն դեպքում, եթե կան նկատելի շեղումներ հսկողության ստանդարտներից:

Վերահսկողության երկրորդ փուլի կարևոր և բավականին բարդ տարր է գործունեության արդյունքների գնահատումը (չափումը), որը կպատասխանի այն հարցին, թե որքանո՞վ է ձեզ հաջողվել համապատասխանել սահմանված չափանիշներին: Իր հերթին, նման գնահատում իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ձեւավորել համապատասխան տեղեկատվական բազա, որը բավականին թանկ արժե։

Տեղեկատվության հաղորդակցումը և տարածումը առանցքային դեր է խաղում վերահսկողության արդյունավետության ապահովման գործում: Որպեսզի հսկողության համակարգը արդյունավետ գործի, հրամայական է, որ ինչպես հսկողության ստանդարտները, այնպես էլ ձեռք բերված արդյունքները տեղեկացվեն ձեռնարկության համապատասխան աշխատակիցներին: Այս տեսակի տեղեկատվությունը պետք է լինի ճշգրիտ և հասանելի և հասկանալի ձևով փոխանցվի ձեռնարկության աշխատակիցներին, ինչը, իր հերթին, հնարավորություն կտա կայացնել տեղեկացված կառավարման որոշումներ: Այսինքն՝ պետք է արդյունավետ կապ լինի վերահսկողության չափորոշիչները սահմանողների և դրանց համապատասխանողների միջև։ Հիմնական դժվարությունները, որոնք կարող են առաջանալ վերահսկողական տեղեկատվության հավաքագրման և տարածման գործընթացում, հիմնականում կապված են հաղորդակցության տարբեր խնդիրների հետ։ Թեև տվյալների մի մասը հավաքվում և մշակվում է համակարգիչների կողմից, տեղեկատվության մեծ մասը պետք է մշակվի մարդու կողմից: Միանգամայն պարզ է, որ անձի ներկայությունը վերահսկողության գործընթացում կապված է տեղեկատվության հնարավոր խեղաթյուրումների հետ, որոնց հիման վրա պետք է կայացվեն կառավարման որոշումներ։ Տեղեկատվության խեղաթյուրումները կարող են շատ էական դեր խաղալ այն դեպքերում, երբ սուբյեկտիվ գնահատականներն անխուսափելի են։ Այս առումով ամենաբնորոշ օրինակը ղեկավար աշխատողների աշխատանքի արդյունքը գնահատելու փորձն է։

Վերահսկողության գործընթացի երկրորդ փուլի վերջնական փուլը կարող է լինել ստացված արդյունքների վերաբերյալ տեղեկատվության գնահատումը: Շատ դեպքերում նման գնահատման չափանիշ կարող է ծառայել ավելի վաղ հաստատված թույլատրելի շեղումների սանդղակը։ Այնուամենայնիվ, մեջ առանձին դեպքերՂեկավարները կարող են և պետք է կատարեն անձնական գնահատականներ և մեկնաբանեն ստացված տեղեկատվության նշանակությունը: Միևնույն ժամանակ, նրանք պետք է հաշվի առնեն ռիսկը և այլ գործոններ, որոնք որոշում են կառավարման որոշակի որոշման ընտրությունը: Այս գնահատման նպատակն է որոշել, թե արդյոք անհրաժեշտ են որոշակի գործողություններ, և եթե այո, ապա որո՞նք են:

Վերահսկողության գործընթացի երրորդ փուլը կապված է մենեջերի համար վարքագծի որոշակի գծի ընտրության հետ՝ ոչինչ չանել, վերացնել առաջացած շեղումները կամ վերանայել վերահսկողության չափանիշները:

Ղեկավար աշխատողի վարքագծի այն գծի ընտրությունը, որում ոչինչ չպետք է արվի, կարող է իրականացվել, եթե ձեռք բերված փաստացի արդյունքների համեմատությունը հսկողության ստանդարտների հետ ցույց է տալիս, որ նպատակները կատարվում են: Միևնույն ժամանակ, կառավարչական գործունեության մեջ չի կարելի հույս դնել այն փաստի վրա, որ այն, ինչ եղել է մեկ անգամ, անպայման կրկնվելու է։ Հետևաբար, եթե անգամ վերահսկողության համակարգը ցույց է տվել, որ ձեռնարկության որոշակի առումով ամեն ինչ լավ է ընթանում, այնուամենայնիվ անհրաժեշտ է շարունակել վերահսկել և գնահատել արդյունքները:

Այն դեպքում, երբ առկա է փաստացի ձեռք բերված արդյունքների շեղում նախատեսվածից, անհրաժեշտ է ուղղել արդեն իսկ կայացված կառավարման որոշումները։ Նման ճշգրտման իմաստն է բացահայտել առաջացած շեղումների պատճառները և հասնել ձեռնարկության վերադարձը պլանավորված զարգացման ռազմավարությանը: Կարգավորման իրականացումը կարող է իրականացվել ձեռնարկության զարգացման ցանկացած ներքին գործոնների արժեքների բարելավման, կառավարման գործառույթների կամ տեխնոլոգիական գործընթացների բարելավման միջոցով:

Պետք է ընդգծել, որ զարգացման ընտրված ռազմավարությունից շեղումներ կարող են առաջանալ կամ մեկ գործոնով, կամ մի քանի գործոնների համակցությամբ: Բնական է, որ ղեկավարը, նախքան կոնկրետ ուղղիչ գործողություն ընտրելը, պետք է գնահատի բոլոր հնարավոր գործոնների ազդեցությունը և դրանց փոխազդեցությունը: Ավելին, քանի որ ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումները ինչ-որ կերպ փոխկապակցված են, դրանցից մեկի ցանկացած էական փոփոխություն կազդի ձեռնարկության վրա որպես ամբողջություն: Ահա թե ինչու ղեկավար աշխատողնախ պետք է համոզվի, որ իր ձեռնարկած ուղղիչ գործողությունները լրացուցիչ դժվարություններ չեն ստեղծի, այլ կօգնեն լուծել դրանք։

Այնուամենայնիվ, վերահսկողության չափանիշներից ոչ բոլոր շեղումները պետք է վերացվեն: Որոշ դեպքերում չափորոշիչներն իրենք կարող են իրատեսական չլինել: Այդ իսկ պատճառով, վերահսկողությունը կարող է ցույց տալ ընտրված հսկողության ստանդարտների վերանայման անհրաժեշտությունը: Ավելին, ինչպես տարբեր տեսակի ուղղիչ գործողությունների դեպքում, վերահսկողության ստանդարտների արմատական ​​վերանայման անհրաժեշտությունը (վեր կամ վար) կարող է լինել խնդիրների ախտանիշ, որոնք առաջանում են կամ վերահսկման գործընթացում, կամ պլանավորման գործընթացում:

Ձեռնարկությունում ընդունված է տարբերակել վերահսկողության երկու հիմնական ձև.

Ռազմավարական;

Ընթացիկ (գործառնական):

Ռազմավարական վերահսկողությունն ուղղված է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման կարիքների բավարարմանը:

Ընթացիկ վերահսկողությունը ներառում է ձեռնարկության զարգացման ընթացիկ պլանների և ծրագրերի իրականացման համակարգված մոնիտորինգի իրականացում:

Դրան համապատասխան, ձեռնարկության շրջանակներում նպատակահարմար է ձևավորել ռազմավարական և գործառնական վերահսկողության համակարգեր: