ev » Talimatlar » Personel hizmetlerinin geliştirilmesinin bir unsuru olarak personel danışmanlığı. İK danışmanlığı Personel yönetiminde danışmanlık türleri

Personel hizmetlerinin geliştirilmesinin bir unsuru olarak personel danışmanlığı. İK danışmanlığı Personel yönetiminde danışmanlık türleri

İK danışmanlığı kavramı. Yönetim danışmanlığının bir yönü olarak personel danışmanlığı.

Danışmanlık- Bugün nasılsın belirli alan ticari yönetim konularında bağımsız tavsiye ve yardım sağlamak.

İK danışmanlığı(personel danışmanlığı, İK-danışmanlık), işletme karlılığını artırmak için insan kaynakları yönetimi alanında üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunları çözme ile ilgili bir faaliyet türüdür.

Bu tür danışmanlık hizmetleri, personel hizmetleri alanıyla ilgili işlevlerin yerine getirilmesini amaçlamaktadır:

Personel alanında organizasyonun stratejisinin geliştirilmesi

Personel servisinin oluşturulması

oluşum şirket kültürü

Sosyo-psikolojik bir iklim yaratmak

Personel arama, seçme ve uyarlama

Maaş, ödül ve maddi olmayan motivasyon sisteminin geliştirilmesi

Personelin eğitimi, eğitimi, belgelendirilmesi

Personel danışmanlığının formları/yönergeleri.

Son zamanlarda, aşağıdaki formlar veya personel danışmanlığı alanları çok popüler olmuştur:

Personel alımı müşteri şirketindeki boş pozisyonları yetkin uzmanlarla doldurmayı amaçlayan bir dizi faaliyettir (arama, adayların işe alınması, adayların seçimi, personel alımı).

Dış kaynak kullanımı- belirli iş süreçlerinin veya fonksiyonlarının organizasyonu tarafından ilgili alanda uzmanlaşmış başka bir şirketin hizmetine devredilmesi. İK dış kaynak kullanımı- personel yönetimiyle ilgili bir dizi işlevin harici bir ortağa devredilmesi. Rusya'da, çoğunlukla, personel arama ve seçimi, personelin eğitimi ve geliştirilmesi, personelin değerlendirilmesi ve denetimi, personel kayıt yönetimi, bordro, izleme gibi İK işlevlerine dış kaynak kullanımı verilir. işgücü piyasası, personel motivasyon programlarının geliştirilmesi.

kadro dışı- Çalışan aynı işyerinde kalırken ve aynı görevleri yerine getirirken, müşteri şirketin kadrosundan bir çalışanın çıkarılması ve sağlayıcı şirketin (iş bulma kurumu) kadrosuna kaydının yapılması ve sağlayıcı şirket, personel kayıtları yönetimi, ücretlerin hesaplanması ve ödenmesi ile vergi kesintileri dahil olmak üzere personel.

Personel kiralama (kiralama)- kısa vadeli ve uzun vadeli projeler için müşteri şirkete geçici olarak ücretsiz personel sağlanması.

İK denetimi danışmanlık desteği, analitik değerlendirme ve bağımsız uzmanlık sistemidir insan kaynakları organizasyon, organizasyonun hedeflerine ve gelişim stratejisine uygunluğu; personel süreçlerinin bir değerlendirmesini (planlama, işe alım, personel seçimi, adaptasyon, motivasyon, eğitim ve geliştirme, vb.), org. personelin niteliksel ve niceliksel özelliklerinin yapısı ve değerlendirilmesi.

kafa avcılığı (yöneticiarama) veya "doğrudan arama" - bir müşteri şirketi için üst düzey yöneticilerin, üst düzey yöneticilerin, yüksek nitelikli uzmanların nadir bir meslekten seçilmesine yönelik bir hizmet.

Bu tür bir hizmetin maliyeti, adayın yıllık gelirinin %15-25'i kadardır. Danışmanlar bir sipariş aldıktan sonra gönderilen binlerce özgeçmişi sıralamaz, ilgilendikleri kişilere giderler. Her şeyden önce, kişisel bağlantılar, eski müşterilerin tavsiyeleri ve ayrıca doğru uzmanı belirlemenizi sağlayan piyasa bilgisi sayesinde. Daha sonra bulunan adaylar müşteri şirkete çekilir.

Outplacement - yumuşak, sadık bir işten çıkarma yöntemi, işten çıkarılan çalışanların istihdamını teşvik eden bir önlemler sistemi; özgeçmiş geliştirme, ön yazı yazma, tavsiye mektupları hazırlama, iş arama yöntemleri ve mülakat davranışları konusunda eğitim, iş hukuku konularında danışmanlık, psikolojik destek, bireysel danışmalar, eğitimler vb. içerir.

İlginç bir yer değiştirme seçeneği, sözde "gizli" veya "kapalı" işten çıkarmadır. "Kapalı" yer değiştirme, hiçbir şeyden şüphelenmeyen üst düzey bir çalışanın işten çıkarılmasıdır. Firma, bir çalışanı bir işe alım ajansına “sipariş eder” ve aday için reddedemeyeceği birkaç ilginç teklif hazırlanır. Sonuç olarak, çalışanın kendisi yeni ve ilginç bir iş için şirketten mutlu bir şekilde ayrılır.

Değerlendirme Merkezi - Bu, personelin kuruluşun hedeflerine, stratejisine, kurum kültürüne uygunluğunu belirlemek için bir dizi değerlendirme faaliyeti sırasında çalışanların belirli iş, kişisel ve mesleki niteliklerini, bilgilerini, becerilerini belirlemek için bir teknolojidir, personel rezervinin oluşturulması, personel eğitiminin yön ve biçimlerinin belirlenmesi. Değerlendirme kriterleri, pozisyon için temel gereksinimlerin belirlenmesi temelinde oluşturulan yetkinlik modelleridir.

Personel danışmanlığının özü ve içeriği.

İK danışmanlığının amacı - personel yönetimi için bireysel teknolojilerin oluşturulması ve uygulanması, bunların uygulanmasının uygulanması ve organizasyonun başarılı bir şekilde işlemesi için kontrol (yani, karlarını maksimize etmek) artan verimlilik yoluyla.

İK danışmanlığının bir parçası olarak, aşağıdakiler görevler:

Personel departmanının faaliyetlerinin sıfırdan organizasyonu.

Mevcut personel yönetimi hizmetinin etkinliğini artırmak.

Personel yönetimi için bireysel prosedürlerin geliştirilmesi ve optimizasyonu.

Personel yönetimi sırasında aşağıdakiler yapılabilir:

Şirketin mevcut durumu ve personel potansiyelinin analizi;

İşletmenin iş fonksiyonlarının ve organizasyonel ve personel yapısının analizi;

Mevcut personel yönetimi sisteminin analizi, personel yönetimi ve motivasyonu;

Yönetim teknolojisi ve personel faaliyetlerinin optimizasyonu.

Personel danışmanlığının işlevleri

Personel İhtiyaç Analizi

Faaliyetlerin analizi ve düzenlenmesi

Yeni uzmanların aranması, seçilmesi, kaydedilmesi ve uyarlanması

Yeterlilik seviyesinin değerlendirilmesi (belgelendirme)

Bireysel gelişim ve rotasyon programlarının geliştirilmesi (personel rezervi)

Eğitim, yükseltme ve niteliklerin sürdürülmesi

Performans değerlendirmesi

Çalışmanın uyarılması ve motivasyonu

Sosyo-psikolojik iklimin teşhisi ve düzeltilmesi

Personel danışmanlığı iki ana aşamada gerçekleştirilir: analitik ve programlama.

Analitik aşamanın uygulanması, kural olarak, konu ve danışmanlık görevlerinin anlaşılmasıyla başlar. Bu aşamadaki ana faaliyetler şunları içerir:

1) olayların tarih öncesi analizi - danışma ihtiyacına yol açan durumun belirtilmesi, gelişiminin seyri, müşterinin konumu, sorunu bağımsız olarak çözmenin imkansızlığının nedenleri;

2) kuruluştaki personel süreçleri hakkında ek bilgi toplamak ve hipotezler ortaya koymak (çeşitli kaynaklardan veri aramak, durumun varsayımsal bir modelini oluşturmak, benzer durumları analiz etmek, bu gibi durumlarda kullanılan süreçlerin, kalıpların ve araçların nedenlerini aramak) ;

3) danışmanlığın nesnesindeki durumun teşhisi - hipotezleri test etmek ve geliştirmek için veri toplama, olası bir danışmanlık stratejisi belirlemek için ek bilgi araştırmak;

4) stratejinin açıklığa kavuşturulması ve personel danışmanlık programının belirlenmesi - istişare nesnesindeki durumun teşhisi sırasında elde edilen veriler dikkate alınarak stratejinin düzeltilmesi, istişare sürecinin sonucu hakkında bir fikir formüle edilmesi, belirli adımlar ve önerilen faaliyetler.

Programlama aşaması, organizasyonun insan kaynağını beklenen sonuçlar doğrultusunda harekete geçirmeyi amaçlar. Bu, aşağıdakilerin oluşturulmasını gerektirir:

1) “gelişen çevre” - çalışanlarını sorunları belirleme ve çözme konusunda eğitmeyi amaçlayan bir kuruluşta yapay bir sürecin oluşumu;

2) "destekleyici ortam" - sürecin ilerlemesi için koşulların yaratılması;

3) "sabitleme ortamı" - model sürecinin kendi kendini düzenleyen bir sürece aktarılması.

Yurt içi ve yurt dışı personel danışmanlığı.

Moskova personel pazarının kurucularının en büyüğü İstihdam DerneğiTRIZA Ve "ANKARA".

TRIZA İstihdam Derneği'nden insanlar tarafından oluşturulan günümüzün en ünlü ajanslarından biri şöyle adlandırılabilir: "kadro imparatorluğu", "GALLA - Süper Çerçeveler"(şimdi "GALLA Danışmanlık Grubu") .

Bugün ANCOR holding, Rusya, Ukrayna, Beyaz Rusya, Kazakistan olmak üzere 4 ülkede 40'tan fazla bölgede müşterilerine eksiksiz bir personel hizmetleri yelpazesi sunmaktadır.

ANCOR, işe alım ve personel danışmanlığı pazarında faaliyet göstermektedir. 1990.

ANCOR üç ürün grubu geliştirir: işe alım, personel kiralama, işgücü piyasası araştırması ve aşağıdakiler dahil 10'dan fazla hizmet sunar:

Üst düzey yöneticilerin aranması ve seçilmesi; - uzmanların ve yöneticilerin seçimi; - giriş seviyesi pozisyonlar için işe alım; - bölgeler arası arama; - personel kiralama; - geçici personel sağlanması; - personelin şirket personelinden çekilmesi; - kitle seçimi; - vardiya halinde personel sağlanması; - maaş bordrosu hazırlama; - işgücü piyasasının analitik çalışmaları; - kişisel değerlendirme; - işten çıkarma (şirketten ayrılan bir çalışanın istihdamını kolaylaştırmak).

İNSAN GÜCÜ

Manpower, tarihini 1948'e kadar takip eder. Milwaukee'de (Wisconsin, ABD) kurulan şirket, kısa süre sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde hızlı bir iş genişletmeye başladı. 60 yılı aşkın süredir Manpower, dünya çapında 82 ülkede 4.000 ofis açtı.

İNSAN GÜCÜ teklifler geniş bir hizmet yelpazesi aşağıdaki ana alanlarda:

finans ve bankacılık, imalat, tıp ve ilaç dahil olmak üzere çeşitli iş segmentlerindeki şirketler için bir dizi personel çözümü;

daimi personel seçimi;

geçici personel sağlanması;

personelin idari kaydı ve bordro (personel sözleşme kaydı, kadro dışı bırakma);

dış kaynak kullanımı (Dış kaynak kullanımı);

kitlesel işe alım (Kitlesel İşe Alım);

personel danışmanlığı;

personel denetimi;

emek korumasına ilişkin tavsiyeler;

personelin test edilmesi ve değerlendirilmesi;

doğrudan arama (Yönetici Arama);

yer değiştirme (Deplasman);

personel eğitimi ve gelişimi;

maaş incelemesi

Personel danışmanlığına metodolojik yaklaşımlar

İK danışmanlığı iki paradigmada gerçekleştirilebilir:

1) kaynaklar hakkında - danışman, kuruluşun mesleki ve personel potansiyelinin mevcut durumunu inceler ve personel sorunlarına özel çözümler sunar;

2) süreçle - danışman, mesleki ve personel sorunlarını çözme sürecini düzenler ve kuruluş çalışanlarını bunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitir.

Çalışma paradigmasının seçimi, kural olarak, öncelikle siparişin özelliklerine ve sahip olduğu profesyonel araçlara dayanarak danışmanın kendisi tarafından belirlenir.

Çeşitli iş geliştirme koşullarında personel danışmanlığı ihtiyacı: finansal ve üretim performansını iyileştirmek için iş yönetim sistemini yeniden yapılandırırken, birleşme veya devralmaya hazırlanırken, yönetimin bir bütün olarak merkezileştirilmesi veya dağıtılması veya belirli yönler faaliyetler. Kuruluşun personel yönetim sisteminin gelişme derecesine bağlı olarak personel danışmanlığının amaç ve hedefleri.

Mali ve üretim performansını iyileştirmek için iş yönetim sistemini yeniden yapılandırırken, bir birleşme veya devralmaya hazırlanırken, yönetimin bir bütün olarak veya belirli faaliyet alanlarında merkezileştirilmesi veya dağıtılması için, personel danışmanlığında böyle bir yönün kullanılması tavsiye edilir. personel yönetimi teknolojisinin optimizasyonu.

Bir kuruluştaki personel yönetimi teknolojisi, farklı bir gelişme aşamasında olabilir ve buna göre danışmanlık görevleri farklı olabilir. Personel yönetim sisteminin (HMS) optimizasyonu, teknolojiyi bir bütün olarak etkileyebilir veya bireysel alt sistemlerin yeniden düzenlenmesi yolunu izleyebilir:

personel yönetimi için dokümantasyon desteği;

personelle çalışma ihtiyaçlarının analizi;

iş gereksinimlerinin değerlendirilmesi;

profesyonel olarak önemli niteliklerin değerlendirilmesi;

teşvikler ve ücretler;

personel seçimi ve adaptasyonu;

yeterlilik seviyesi değerlendirmeleri;

Personel eğitimi;

sosyo-psikolojik iklimin değerlendirilmesi;

Öncelikle etkilenen yönetim alt sistemlerinin seçimi, Şirket'teki özel duruma ve kuruluş yönetimi tarafından belirlenen hedeflere bağlıdır. Şirketin personel yönetimi teknolojisinin optimizasyonu, aşağıdaki aşamaların sıralı olarak uygulanmasını içerir: Aşama I. Personel yönetim sisteminin durumunun ön teşhisi. Aşama II. Personel yönetimi alt sistemlerinin yeniden düzenlenmesi. Aşama III. Uygulama ve destek.

EMS'nin mevcut durumunun ön teşhisi aşamasında, şirketin yönetim sistemindeki personel yönetim sisteminin gerçek durumu ve her şeyden önce yeniden düzenleme önlemlerinin alınması gereken sorunlu alanlar belirlenir. .

Personel yönetimi alt sistemlerinin yeniden düzenlenmesi aşaması aşağıdaki iş türlerini içerir:

her bir alt sistemin işleyişinin etkinliği için tipik parametrelerin ve kriterlerin belirlenmesi;

tasarımı değiştir;

alt sistemlerin işleyiş standartlarını düzenleyen belgelerin geliştirilmesi;

alanlarda çalışma prosedürleri konusunda bölüm başkanlarının ve uzmanların eğitimi;

geliştirilen prosedürlerin uygulanmasına ilişkin bir çalışma programı hazırlamak.

Çeşitli alt sistemlerin yeniden düzenlenmesi ile ilgili çalışmalar hem sıralı hem de paralel olarak gerçekleştirilebilir.

Üçüncü aşamada, değişiklikleri tanıtmak için önlemler alınır, personel yönetim sisteminin devam eden yeniden düzenlenmesine ve adaptasyon sürecinde prosedürlerin gerekli düzeltilmesine eşlik eder. Ayrıca bu çalışma çerçevesinde çeşitli kademelerdeki yöneticilerin ve CMS uzmanlarının yönetsel becerilerini geliştirmeye yönelik faaliyetlerde bulunulması yerinde olacaktır. Teşhis ve optimizasyon sürecine dahil edilen eğitim, Şirkette gerçekleşecek değişikliklerin konsolide edilmesine yardımcı olacak ve ayrıca daha sonraki dönüşümlerin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli teknolojiyi Müşteriye aktaracaktır.

İK danışmanlığı kavramı. Yönetim danışmanlığının bir yönü olarak personel danışmanlığı.

Danışmanlık ticari temelde yönetim konularında bağımsız tavsiye ve yardım sağlamak için özel bir faaliyet alanıdır.

Bu tür danışmanlık hizmetleri, personel hizmetleri alanıyla ilgili işlevlerin yerine getirilmesini amaçlamaktadır:

Personel alanında organizasyonun stratejisinin geliştirilmesi

Personel servisinin oluşturulması

Kurum kültürünün oluşumu

Sosyo-psikolojik bir iklim yaratmak

Personel arama, seçme ve uyarlama

Maaş, ödül ve maddi olmayan motivasyon sisteminin geliştirilmesi

Personelin eğitimi, eğitimi, belgelendirilmesi

Personel danışmanlığının formları/yönergeleri.

Son zamanlarda, aşağıdaki formlar veya personel danışmanlığı alanları çok popüler olmuştur:

Dış kaynak kullanımı- belirli iş süreçlerinin veya fonksiyonlarının organizasyonu tarafından ilgili alanda uzmanlaşmış başka bir şirketin hizmetine devredilmesi. İK dış kaynak kullanımı- personel yönetimiyle ilgili bir dizi işlevin harici bir ortağa devredilmesi. Rusya'da, personel arama ve seçimi, personelin eğitimi ve geliştirilmesi, personelin değerlendirilmesi ve denetimi, personel kayıtlarının yönetimi, bordro, işgücü piyasasının izlenmesi, personel motivasyon programlarının geliştirilmesi gibi İK işlevleri çoğunlukla dış kaynaklıdır.

Personel kiralama (kiralama)- kısa vadeli ve uzun vadeli projeler için müşteri şirkete geçici olarak ücretsiz personel sağlanması.

İK denetimi- bu, kuruluşun insan kaynakları potansiyelinin, kuruluşun hedeflerine ve kuruluşun gelişim stratejisine uygunluğunun bir danışmanlık desteği, analitik değerlendirmesi ve bağımsız incelemesi sistemidir; personel süreçlerinin bir değerlendirmesini (planlama, işe alım, personel seçimi, adaptasyon, motivasyon, eğitim ve geliştirme, vb.), org. personelin niteliksel ve niceliksel özelliklerinin yapısı ve değerlendirilmesi.

Personel danışmanlığının özü ve içeriği.

İK danışmanlığının bir parçası olarak, aşağıdakiler görevler:

Personel departmanının faaliyetlerinin sıfırdan organizasyonu.

Mevcut personel yönetimi hizmetinin etkinliğini artırmak.

Personel yönetimi için bireysel prosedürlerin geliştirilmesi ve optimizasyonu.

Personel yönetimi sırasında aşağıdakiler yapılabilir:

Şirketin mevcut durumu ve personel potansiyelinin analizi;

İşletmenin iş fonksiyonlarının ve organizasyonel ve personel yapısının analizi;

Mevcut personel yönetimi sisteminin analizi, personel yönetimi ve motivasyonu;

Yönetim teknolojisi ve personel faaliyetlerinin optimizasyonu.

Personel danışmanlığının işlevleri

Personel İhtiyaç Analizi

Faaliyetlerin analizi ve düzenlenmesi

Yeni uzmanların aranması, seçilmesi, kaydedilmesi ve uyarlanması

Yeterlilik seviyesinin değerlendirilmesi (belgelendirme)

Bireysel gelişim ve rotasyon programlarının geliştirilmesi (personel rezervi)

Eğitim, yükseltme ve niteliklerin sürdürülmesi

Performans değerlendirmesi

Çalışmanın uyarılması ve motivasyonu

Sosyo-psikolojik iklimin teşhisi ve düzeltilmesi

Personel danışmanlığı iki ana aşamada gerçekleştirilir: analitik ve programlama.

Analitik aşamanın uygulanması, kural olarak, konu ve danışmanlık görevlerinin anlaşılmasıyla başlar. Bu aşamadaki ana faaliyetler şunları içerir:

3) danışmanlığın nesnesindeki durumun teşhisi - hipotezleri test etmek ve geliştirmek için veri toplama, olası bir danışmanlık stratejisi belirlemek için ek bilgi araştırmak;

Programlama aşaması, organizasyonun insan kaynağını beklenen sonuçlar doğrultusunda harekete geçirmeyi amaçlar. Bu, aşağıdakilerin oluşturulmasını gerektirir:

1) “gelişen çevre” - çalışanlarını sorunları belirleme ve çözme konusunda eğitmeyi amaçlayan bir kuruluşta yapay bir sürecin oluşumu;

2) "destekleyici ortam" - sürecin ilerlemesi için koşulların yaratılması;

3) "sabitleme ortamı" - model sürecinin kendi kendini düzenleyen bir sürece aktarılması.

Yurt içi ve yurt dışı personel danışmanlığı.

Moskova personel pazarının kurucularının en büyüğü İstihdam DerneğiTRIZA Ve "ANKARA".

Bugün ANCOR holding, Rusya, Ukrayna, Beyaz Rusya, Kazakistan olmak üzere 4 ülkede 40'tan fazla bölgede müşterilerine eksiksiz bir personel hizmetleri yelpazesi sunmaktadır.

ANCOR, işe alım ve personel danışmanlığı pazarında faaliyet göstermektedir. 1990.

ANCOR üç ürün grubu geliştirir: işe alım, personel kiralama, işgücü piyasası araştırması ve aşağıdakiler dahil 10'dan fazla hizmet sunar:

İNSAN GÜCÜ

İNSAN GÜCÜ teklifler geniş bir hizmet yelpazesi aşağıdaki ana alanlarda:

finans ve bankacılık, imalat, tıp ve ilaç dahil olmak üzere çeşitli iş segmentlerindeki şirketler için bir dizi personel çözümü;

daimi personel seçimi;

geçici personel sağlanması;

personelin idari kaydı ve bordro (personel sözleşme kaydı, kadro dışı bırakma);

dış kaynak kullanımı (Dış kaynak kullanımı);

kitlesel işe alım (Kitlesel İşe Alım);

personel danışmanlığı;

personel denetimi;

emek korumasına ilişkin tavsiyeler;

personelin test edilmesi ve değerlendirilmesi;

doğrudan arama (Yönetici Arama);

yer değiştirme (Deplasman);

personel eğitimi ve gelişimi;

maaş incelemesi

Personel danışmanlığına metodolojik yaklaşımlar

İK danışmanlığı iki paradigmada gerçekleştirilebilir:

1) kaynaklar hakkında - danışman, kuruluşun mesleki ve personel potansiyelinin mevcut durumunu inceler ve personel sorunlarına özel çözümler sunar;

2) süreçle - danışman, mesleki ve personel sorunlarını çözme sürecini düzenler ve kuruluş çalışanlarını bunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitir.

Çalışma paradigmasının seçimi, kural olarak, öncelikle siparişin özelliklerine ve sahip olduğu profesyonel araçlara dayanarak danışmanın kendisi tarafından belirlenir.

Çeşitli iş geliştirme koşullarında personel danışmanlığı ihtiyacı: finansal ve üretim performansını iyileştirmek için iş yönetim sistemini yeniden yapılandırırken, bir birleşme veya devralmaya hazırlanırken, yönetimin bir bütün olarak veya belirli faaliyet alanlarında merkezileştirilmesi veya dağıtılması. Kuruluşun personel yönetim sisteminin gelişme derecesine bağlı olarak personel danışmanlığının amaç ve hedefleri.

personel yönetimi için dokümantasyon desteği;

personelle çalışma ihtiyaçlarının analizi;

iş gereksinimlerinin değerlendirilmesi;

profesyonel olarak önemli niteliklerin değerlendirilmesi;

teşvikler ve ücretler;

personel seçimi ve adaptasyonu;

yeterlilik seviyesi değerlendirmeleri;

Personel eğitimi;

sosyo-psikolojik iklimin değerlendirilmesi;

Personel yönetimi alt sistemlerinin yeniden düzenlenmesi aşaması aşağıdaki iş türlerini içerir:

her bir alt sistemin işleyişinin etkinliği için tipik parametrelerin ve kriterlerin belirlenmesi;

tasarımı değiştir;

alt sistemlerin işleyiş standartlarını düzenleyen belgelerin geliştirilmesi;

alanlarda çalışma prosedürleri konusunda bölüm başkanlarının ve uzmanların eğitimi;

geliştirilen prosedürlerin uygulanmasına ilişkin bir çalışma programı hazırlamak.

Çeşitli alt sistemlerin yeniden düzenlenmesi ile ilgili çalışmalar hem sıralı hem de paralel olarak gerçekleştirilebilir.

Transcript

1 BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ UDC Agayeva AN, Ph.D. ekonomi Ekonomi Doktorası, Doçent, Pazarlama ve Yönetim Bölümü, Belgorod İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi Ledovskaya ME, Ph.D. ekonomi Sci., Doç., Doç., Pazarlama ve Yönetim Bölümü, Belgorod İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi PERSONEL DANIŞMANLIĞININ MESLEK GELİŞİMİNE YAKLAŞIMLARI VE ORGANİZASYON PERSONELİNİN EĞİTİMİNE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR Danışmanlık projesini uygularken takip edilmesi gereken. Personel danışmanlığı hizmetlerinin, belirli danışmanlık türlerine ilişkin örneklerle müşteri ihtiyaçlarının derecesine göre sınıflandırılması dikkate alınır. Anahtar kelimeler: personel danışmanlığı, personel, mesleki gelişim ve eğitim, danışmanlık projesi. Rus İK danışmanlık pazarı 20 yıldan fazla bir süredir aktif olarak büyüyor, Rus danışmanlık şirketleri iki veya üç tür hizmette uzmanlaşmayı sürdürürken birçok alanda hizmet vermeyi tercih ediyor. Öncelikle müşteri organizasyonun görevlerine odaklanan İK danışmanlığının özellikleri, çoğu danışmanın standart dışı hizmetler sağlamasına yol açar, bu nedenle İK danışmanlığı hizmetlerini basit bir karşılaştırma ile değerlendirmek mümkün değildir, başka yolu yoktur. farklı danışmanların fiyatlarını karşılaştırmak, çünkü bu, müşteriden ve ifşadan önemli miktarda zaman alacaktır. Bu bağlamda, bir hizmet olarak İK danışmanlığının kalitesi genellikle fiyatına bağlı olarak algılanmaktadır. Öte yandan, personel danışmanlığı, başka hiçbir danışmanlık türünde olmadığı gibi, etkinliğinde müşteri kuruluş personelinin sürece katılım düzeyi ve ilgisi ile ilişkilidir. başarılı uygulama danışmanlık projesi. Personelin kalite düzeyinin, organizasyonun rekabet yeteneklerini doğrudan etkilediği ve rekabet avantajı yaratmanın en önemli alanlarından biri olduğu gerçeğine dikkat edilmesinde fayda vardır. Kesinlikle, organizasyonun verimliliğini artırmaya yönelik danışmanlık yaklaşımı çerçevesinde çözülen görevler, çalışanların potansiyelinin kullanımını en üst düzeye çıkarmayı, emek sürecinde tam geri dönüşleri için koşulları yaratmaya yönelik faaliyetleri geliştirmeyi ve desteklemeyi ve yoğun gelişmeyi içerir. yeteneklerinden. Tabloda, müşteri ihtiyaçlarının derecesine göre hizmet dağıtan çeşitli firmalar tarafından sağlanan personel danışmanlık hizmetlerinin bir sınıflandırmasını sunuyoruz. Kurumsal yönetim felsefesinin bir yansıması olan personelin mesleki gelişimi ve eğitimi sürecine istişari yaklaşım, kuruluşun çalışmasının diğer tüm alanlarıyla yakından bağlantılı olmalı ve desteklerini sağlamalıdır. Ancak, öğrenme sürecinin kendisi 224 öncesi Vestnik BUKEP yaratır.

2 Ekonominin güncel sorunları, personelin hem yeni iş yapma yaklaşımlarına hem de iş için gerekli bilgi ve becerilere hakim olması nedeniyle acil yönetim sorunlarını çözmekle bağlantılıdır. Danışmanlık hizmetlerinin ortaya çıkan müşteri ihtiyaçlarının derecesine göre sınıflandırılması Tablo Danışmanlık ihtiyacının derecesi Gerekli Yüksek Orta Düşük Konvansiyonel isim Mevzuatların gerektirdiği danışmanlık “Problemi” önlemek için danışmanlık Karları artırmayı ve üretimi geliştirmeyi ve maliyetleri düşürmeyi amaçlayan danışmanlık Geliştirmeyi amaçlayan danışmanlık üretim ve artan işletme yönetilebilirlik derecesi Personel testi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, üretim ve yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi seçim, işe alım, değerlendirme, personel eğitimi, ekip oluşturma, sosyo-psikolojik iklimin yönetimi, çatışma çözümü emtialar, performans değerlendirme ve motivasyon, transfer ve işten çıkarma İnsan kaynakları değerlendirme hizmetleri, prosedürleri personel değerlendirmeleri(değerlendirme Merkezi). Müşteri faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınarak personel ihtiyaçlarının belirlenmesi ve planlanması, uzmanlık profillerinin ve professiogramların oluşturulması. Personel yönetimi süreçlerinin, yapısının ve teknolojilerinin değerlendirilmesi ve optimizasyonu. Kurum kültürünün geliştirilmesi Personel sağlığının korunmasına, iş güvenliği düzeyinin yükseltilmesine, bu kurumda çalışmak için gerekli tutumların oluşmasına katkı sağlanmasına, istenilen davranış kalıplarının güçlendirilmesine ve iş güvenliği derecesinin artırılmasına yönelik programların geliştirilmesi. personelin taahhüdü. Personel danışmanlığının personel eğitimine uygulanmasının temel ilkelerinden biri, çalışanların hem planlı, yapılandırılmış, hem sistematik hem de kurum içi özellikleri olan eğitimlere aktarılmasıdır. Aynı zamanda, organizasyon yönetiminin ileri eğitim ve eğitim maliyetlerini personel maliyetleri konumundan algılamaması önemlidir, çünkü bu durumda en aza indirilmeleri gerekir. Eğitim maliyeti, varlıklara değer katan insan sermayesine yapılan bir yatırım olarak görülmelidir. Herhangi bir yatırım gibi, belirli bir süre içinde karşılığını verirler ve yatırımlar artık azaltma değil, personel danışmanlığı kullanımı da dahil olmak üzere etkin yönetim gerektirir. 2012, 4 225

3 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Personel geliştirme ve eğitim süreçleri için, personel eğitimi talebinin oluşturulmasına yönelik hatalı bir yaklaşım yaygındır. Personel eğitimi yapmak için bir danışmana dönen kuruluş başkanının, genellikle bir veya başka tür eğitim veya denetim ve yönetici ve uzmanların sertifikalandırılmasıyla ilişkili nihai hizmeti sipariş etmesi gerçeğinde kendini gösterir. İK danışmanlığı açısından, her şeyden önce, personelin ileri eğitimi ve eğitimi ile ilgili belgeleri imzalamadan önce, alınan talep çerçevesinde, İK danışmanının müşterinin talebi ile çalışması ve geliştirmesi gerekir. Bu aşamada danışmanın müşteriye şu içerikte bir soru sorması uygundur: “Bu tür bir eğitimle hangi organizasyonel sorunu çözmek istiyorsunuz?” Sonuç olarak, bir personel eğitim projesinin uygulanmasına hazırlanırken bu noktada, kural olarak, müşteri, kurumsal hedeflere ulaşma seviyesinin düşük olması, departmanların eylemlerinin tutarsızlığı, içlerindeki çalışanlar, yetersizlikleri konusunda endişe duymaktadır. ve ortak bir amaç için çalışma isteksizliği. Bu konuda temel unsurlardan biri kilometre taşları personelin becerilerini ve eğitimini geliştirmek için personel danışmanlığı çerçevesinde projenin hazırlanması ve uygulanmasında, bölüm başkanları ile derinlemesine görüşmeler şeklinde bir ön organizasyon teşhisi yapılmalıdır. Teşhisin sonuçları, birçok yönetici ve çalışan tarafından faaliyetlerinin amaç ve hedeflerinin yanlış anlaşılmasının ön koşullarının yanı sıra birbirleriyle işbirliği yapma motivasyonlarının eksikliğinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Eğitimin oluşturulmuş ve yapılandırılmış amaç ve hedeflerine dayanarak, istenen sonucu mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirlemek ve proje belgelerinde düzeltmek gerekir. Aynı zamanda sonuca yönelik kriterlerin belirlenmesinde, dengeli puan kartı metodolojisi çerçevesinde, örneğin temel performans göstergeleri gibi ortak yöntemlerin kullanılması mümkündür. Kuruluş personelinin eğitiminin döngüsel niteliğini ve bu sürecin her aşamasında bir danışmanın çalışmasını detaylandırırken, bize göre aşağıdaki algoritmaya bağlı kalmak uygundur (Şekil). Kuruluşun personel sorunlarını teşhis etme aşamasında amaç, profesyonellik sorununu vurgulamaktır (sonraki eğitim yoluyla çözmek için), gelecekte tüm blok modüler sistem için eğitim hedefleri belirlemek ve bunları koordine etmek gerekir. Katılımcıların daha sonra ulaşılan ve ulaşılamayan hedeflerin belirlenmesiyle öğrenme hedeflerine ulaşmasını sağlamak ve bazı hedeflere ulaşılmasını engelleyen nedenleri anlamak için yönetimle. Personel danışmanlığı açısından, personelin mesleki gelişimi ve eğitimine kadar, eğitim programlarının içeriği farklı kategoriler personel, büyük ölçüde, bir bütün olarak kuruluşun hedefleri ve stratejisi ile ve ayrıca iş işlevlerinin tanımlandığı çalışanların mesleki faaliyetlerinin analizi ve ilgili mesleki faaliyetlerin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli bilgi, beceri ve yetenekler tarafından belirlenir. görevler belirlenir. Personel eğitimi konusunda bir danışmanlık projesi geliştirme sürecinde, kanaatimizce aşağıdaki ilkelerin dikkate alınması gerekmektedir: geri bildirim değerlendirme kriterleri hakkında, eğitimlerinin orta ve nihai etkinliği hakkında. 2. Edinilen bilgi ve becerilerin hem eğitim sırasında hem de sonrasındaki kısa vadede pratik gelişimi. 3. Edinilen bilgi ve becerilerin çalışma koşullarına aktarılmasının sağlanması, tam olarak uygulanma olasılığı. 226 BUKEP Bülteni

4 Ekonominin gerçek sorunları Aşama 1 Kuruluşun personel sorunlarının teşhisi 1. personelin yetersiz mesleki eğitim düzeyi ile ilgili sorunların açıklığa kavuşturulması; en öncelikli personel problemlerinin seçimi Aşama 2 Öğrenme hedeflerinin koordinasyonu ve blok modüler bir eğitim sürecinin tasarımı Personel danışmanlığı algoritması Aşama 3 blok modüler bir öğrenme sistemi için hedeflerin belirlenmesi; yönetimle öğrenme hedeflerini koordine etmek; ara öğrenme hedeflerinin planlanması (modüller için hedefler); öğrenme hedeflerinin belirlenmesi (her modül içinde); katılımcıların kompozisyonunun özelliklerinin planlanan hedefler bağlamında analizi; kursiyerlerin özelliklerini dikkate alarak görevler için eğitim biçimlerinin (yöntemler, teknolojiler vb.) seçimi; özel bir eğitim programının geliştirilmesi (bir sonraki modül için daha detaylı, sonraki modüller için daha özet); ilk modülün programının tarih ve dönemlere bağlanması Bu modülde katılımcılar arasında öğrenme motivasyonu yaratan eğitimlerin gerçekleştirilmesi; ana bölümün uygulanması Müfredat bu modül; birinci modüldeki eğitim sonuçlarının kursiyerlerle birlikte özetlenmesi; bu modülün sonuçlarının bağımsız analizi; blok modüler sistemin bir sonraki modülünde katılımcılar arasında öğrenme motivasyonu yaratmak (bu aşamanın ilk noktasına geri dönün) Aşama 4 Öğrenme sonuçlarının analizi Öğrenme hedeflerinin ve öğrenme sonuçlarının katılımcılarla birlikte karşılaştırmalı analizi; daha fazla mesleki gelişim için katılımcılar için tavsiyelerin geliştirilmesi; blok modüler bir sistemdeki katılımcıların öğrenme çıktılarının bağımsız analizi Kuruluş personelinin eğitiminde personel danışmanlığı aşamalarının döngüselliği algoritması 4. Çalışma sürecinde eğitimin sonuçları için gerçek talep. 5. Öğrenme için yüksek motivasyonun oluşturulması ve sürdürülmesi, öğrenmek için içsel bir organizasyonel norm yaratılması. 2012, 4 227

5 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. 6. Öğrencilerin başlangıç bilgi düzeylerinin kapsamlı muhasebesi. Bir proje ve eğitim süreçleri planlanırken personel danışmanlığı yaklaşımlarının ileri eğitim ve eğitime uygulanması, daha fazla uygulanması ve elde edilen sonuçların teşhisi, bizce, mevcut verilerin sürekli olarak karşılaştırılması ve doğrulanması gerekmektedir. sonraki seviyeler: mesleki becerilerin seviyesi (beceri yönetim sistemi), eğitimin belirli bir organizasyonun iş süreçlerinde pratik ustalığa yol açıp açmadığı, ne kadar spesifik ve teknolojik olduğu, bir çalışanın “kutunun” sonucu olup olmadığı. Herbert Spencer, “Eğitimin büyük amacı bilgi değil, eylemdir” dedi. Ancak, motive edici bir bileşen olmaksızın yalnızca profesyonel beceriler düzeyinde yüksek kaliteli eğitim, sonuç olarak tehlikeli bir etkiye sahiptir: rakipler için personel yetiştirmek; ilgi çekici faaliyet düzeyi (bilgi yönetim sistemi), eğitimin çalışanın ilgisini, “isteğini” destekleyip desteklemediği, katılım motivasyonu, hazır olma ve iş sorunlarını çözme yeteneği. Bir etkinlik bir kişiye ilginç geliyorsa, ona bilgi ve biçim becerileri kazandırır. Burada yöneticinin, çalışan için motive edici gücün öncelikle kişinin organizasyonda yer aldığı faaliyet olması gerektiği ve bu temel motivasyonu sürdürmenin yönetimin endişesi olduğu basit fikrini anlaması önemlidir; kurumsal hedeflere ve stratejiye uyum, eğitimin çalışanın “inançını” güçlendirip güçlendirmediği, kurumsal bağları güçlendirip güçlendirmediği, şirketin imajını güçlendirmeye çalışıp çalışmadığı. Bilgi üretme sürecini örgütsel öğrenmenin temeli olarak konumlandırarak, ona döngüsel veya sarmal bir karakter kazandırarak, kuruluş yalnızca mevcut kaynak tabanını etkin bir şekilde kullanarak yeni faaliyetler açmakla kalmaz, aynı zamanda uzun vadede rekabet gücünü önemli ölçüde artırır. . 7. Ancak, Rus şirketleri tarafından uygulanan çoğu projede eğitim yoluyla danışmanlığın haksız yere göz ardı edildiğini gördük. Bu formun kullanımı, yönetim konusunu doğrudan etkiler ve yalnızca yönetimsel sorunların çözümüne yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda üst yönetimin çözüm yöntemleri konusunda eğitilmesine de olanak tanır. yönetim görevleri. Ayrıca bu yaklaşım, personelin değişen sosyo-ekonomik koşullara ve piyasa gereksinimlerine uyum sağlama yeteneğini artıracak, personel devir hızını azaltacak, kurum kültürünün temel değerlerini ve önceliklerini çalışanlar arasında sürdürecek ve yaygınlaştıracaktır. Referanslar 1. Agaeva A.N. Yönetimsel kararlar almak için bir araç olarak entegrasyon danışmanlığı // Vestnik BUPK S. Magura M.I. Şirket personel eğitimi organizasyonu / M.I. Magura, M.B. Kurbatov. M.: CJSC "İş Okulu "Intel-Sintez", s. 3. Rozdolskaya I.V. Ticari kuruluşların entelektüel anahtar yetkinliğinin belirlenmesi ve geliştirilmesi ve rekabet güçlerinin arttırılması için karmaşık bir süreç olarak bilgi yönetimi / I.V. Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Vestnik BUPK S Forsif P. Personelin gelişimi ve eğitimi: per. İngilizceden. Petersburg: Neva, s. 5. Shane E.G. Danışmanlık süreci. Karşılıklı yarar sağlayan müşteri-danışman ilişkileri kurmak. Petersburg: Peter, s. KAF_MM 228 BUKEP Bülteni

BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ UDC 339.187 Matveeva OP, Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent, Başkan. Gümrük Bölümü, Belgorod İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi

1. Genel bilgi disiplin hakkında 1.1. Disiplin adı: Personel yönetimi 1.2. Disiplinin emek yoğunluğu 144 saat (4 ZET) tam zamanlı eğitim için: ders 0 uygulamalı ders 68 saat kontrol

federal eyalet bütçesi Eğitim kurumu yüksek öğrenim "Penza Devlet Üniversitesi” (FGBOU VO “PGU”) İktisat ve İşletme Fakültesi “Yönetim ve İktisat Bölümü”

Disiplin hazırlık yönü çalışma programının ek açıklaması 38.03.03 Personel yönetimi odağı "İnsan Kaynakları Yönetimi" Disiplin: B3.B.26 Yönetim danışmanlığının temelleri

ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" Ekonomi, Yönetim ve Finans Fakültesi İşletme Bölümü

Proje planı SATIŞ DENETİMİ SATIŞ DENETİMİNE NE ZAMAN GEREKLİDİR? NEGATİF TRENDLERİ AŞAN POZİTİF TRENDLERİN OLUŞUMU Satış büyümesi için rezervlerin belirlenmesi Kritik faktörlerin belirlenmesi

1. Stratejik Yönetim personel 2. Personel ihtiyacının planlanması ve tahmin edilmesi 3. Personel ile çalışmanın planlanması 4. Personel pazarlaması c. 5. Personel pazarlama yönetimi 6. Yönetim

UDC 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., Ekonomi Doktoru İktisat Doktorası, Profesör, İktisat Bölümü, Belgorod İşbirliği, İktisat ve Hukuk Üniversitesi

UDC 005.95 ŞİRKETİN PERSONEL POLİTİKASININ BİR ELEMANI OLARAK DEĞİŞİKLİKLİ YETKİNLİK MODELİNİN GELİŞTİRİLMESİ 2015 LA Afanas'eva, KV Kopteva Cand. ekonomi Doçent, Pazarlama ve İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü e-posta:

1 23. Kurumsal ekonomik teori. 24. Mülkiyet hakları teorisi. Mülkiyet biçimlerinin tarihsel gelişimi. 25. İşlem maliyetleri teorisi. İşlem maliyetleri: öz ve sınıflandırma.

1. Genel özellikleri profesyonel yeniden eğitim programları 1.1. Minimum içerik ve mesleki yeniden eğitim düzeyi gereksinimlerinin amacı (bundan böyle Gereklilikler olarak anılacaktır) yeniden eğitimdir.

Syktyvkar Devlet Üniversitesi'nin 2030'a Kadar Kalkınma Stratejisi (28 Ekim 2014 tarihinde SyktGU Akademik Konseyi tarafından onaylanmıştır) 1 Syktyvkar Devlet Üniversitesi Geliştirme Stratejisi

1. Disiplin hakkında genel bilgiler 1.1. Disiplin adı: Yönetim danışmanlığı 1.2. Disiplinin karmaşıklığı: - 108 saat (3 ZET) tam zamanlı eğitim: 13 saat ders. laboratuvar dersleri

proje etkinliği tipik yapı iş süreçleri v1.1 /05.2012 A1 Mutabık kalınan çalışma koşullarının geliştirilmesi A1.1 Analizi dış ortam A1.1.1 Siyasi değişikliklerin analizi, mevzuat

RUSYA FEDERASYONU TARIM BAKANLIĞI Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu "KUBAN DEVLET TARIM ÜNİVERSİTESİ"

Seminerler Moskova iş okulu Kaynak URL: https://mbschool.ru/seminars/12952 Eğitim ve Geliştirme Direktörü. Şirkette bir eğitim sisteminin oluşturulması Personelin eğitim ve gelişim sistemi, bileşenlerinden biridir.

NSTU BİLİMSEL ESERLER KOLEKSİYONU. - 2005. -. - UDC 62-50:519.216 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNDE KAYNAK YÖNETİMİ SÜREÇ MODELİ E.S. GOREVAYA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

Hizmetlerin sağlanması İş süreçlerinin standart yapısı v1.1 /05.2012. A1 Mutabık kalınan çalışma koşullarının geliştirilmesi A1.1 Dış çevrenin analizi A1.1.1 Siyasi gelişmelerin, yasal ve düzenleyicilerin analizi

Kostenko Ya.I., yüksek lisans öğrencisi, P.A.'nın adını taşıyan Volga Yönetim Enstitüsü Stolypin, Rusya, Saratov Danışman: Gryaznova Ph.D. Stolipin, E.R. Rusya,

Ustaların eğitim yönü 080400 "Yönetim" Eğitim döngüsünün adı / Disiplin birimlerinin adı M.. Genel bilimsel döngü 0 Gerçekleşen yetkinlikler Son kontrol şekli Temel kısım

(UIMC) www.uimc.ru Kartvizit Web sitesi adresi: www.uimc.ru E-posta: info@uimc.ru Telefon: +7-910- 422-41-52 Faaliyet: yönetim ve motivasyon alanında danışmanlık hizmetlerinin sağlanması

ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" Ekonomi, Yönetim ve Finans Fakültesi İşletme Bölümü

Hazırlık doğrultusunda WRC'nin konuları 38.03.02 Yönetim: 1. Kuruluşun faaliyetlerinde iş planlaması (örneğin). 2. İç planlama sisteminin organizasyonu. 3. Stratejik planlama

1. Disiplin hakkında genel bilgiler 1.1. Disiplinin adı: Personel yönetimi 1 .. Disiplinin emek yoğunluğu 7 saat (ZET) tam zamanlı eğitim: ders 14 saat uygulamalı eğitim 18 saat kontrol

Federal Devlet Bütçeli Yüksek Öğrenim Kurumu "RUSYA ULUSAL EKONOMİ VE KAMU HİZMETİ AKADEMİSİ RUSYA FEDERASYONU BAŞKANLIĞINDA" GÜNEY-RUSYA

Moskova, 2014 2. PROGRAM TEMATİK PLANI... 3 PROGRAM MÜFREDATI... 4 PROGRAM MODÜLLERİ İÇERİĞİ... 5 3 PROGRAM TEMATİK PLANI Programın eğitim modülü Modül 1 "Yönetimsel yeterlilik

M.A.'nın yönetimini onaylıyorum. Ponomarev, 38.03.02 "Yönetim" yönü öğrencileri için Yönetim ve İş Teknolojileri Teorisi Bölümü'nde nihai yeterlilik çalışmalarının konusu, profil "Ekonomi ve

TERMAL (NİHAİ) İŞLERİN TEMEL LİSTESİ 080507 "KURULUŞUN YÖNETİMİ" ÖZELLİK VE 080500 "YÖNETİM" YÖNERGESİ

HEI "Yönetim Üniversitesi" TISBI " Yönetim Fakültesi Yönetim Bölümü Fakülte Konseyi Toplantısında Onaylandı Tutanaklar 6 "2" Şubat 2017

Profesyonel yeniden eğitim eğitim programının müfredatı "İşletme Yüksek Lisansı" Öğrenci kategorileri: yüksek mesleki eğitim ve pratik deneyime sahip öğrenciler

DİSİPLİN ÇALIŞMA PROGRAMI ÖZETİ (MODÜL) Eğitim doğrultusunda öğrenim gören öğrenciler için personel yönetiminde yenilikçi ve yatırım yönetimi 38.03.

Yönetim Profili "Örgütün yönetimi" Mezuniyet yeterlilik çalışmalarının konuları 1. Dış çevrenin analizi ve performans üzerindeki etkisinin dikkate alınması 2. Değişim mühendisliğine dayalı kriz karşıtı yönetim

İleri eğitim için eğitim programına açıklama "Stratejik yönetim eğitim organizasyonu» Program, eğitim kurumlarının başkanları, idari ve idari işler için tasarlanmıştır.

Moskova İşletme Okulu Seminerleri Kaynak URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Bir şirkette personel eğitim sistemi kurma Eğitim sırasında, en önemli personel değerlendirme araçlarını öğreneceksiniz,

Taslak sınav soruları uzmanlık alanında yüksek lisans programına giriş sınavı 6M050700- "Yönetim" Disiplini - "Yönetim" 1. İktisadi bilimler sisteminde yönetim bilimi 2. Yönetimin özü

EP'nin amacı: Federal Devlet Yüksek Öğrenim Eğitim Standardı'nın gerekliliklerine uygun olarak genel kültürel, genel mesleki ve mesleki yeterliliklerin oluşturulması. bu yönde mesleki sorunları çözmek için gerekli eğitim

Ek 8 Eğitim doğrultusunda modüllerin çalışma programlarının açıklamaları 38.04.03. "İnsan Kaynakları Yönetimi" eğitim profili "Finans ve Kredi Kuruluşlarında İnsan Kaynakları Yönetimi" İçindekiler BP.B1

B1.B.1. Devletin sosyal politikası ve organizasyonun sosyal gelişiminin yönetimi "Devletin sosyal politikası ve organizasyonun sosyal gelişiminin yönetimi" disiplini, profesyonellere atıfta bulunur.

Personel geliştirme alanındaki faaliyetlerin sistemleştirilmesi BI TO BE Personel için kapsamlı eğitim ve geliştirme programlarının geliştirilmesi BI TO BE, Rusya'nın Kuzey-Batı'sındaki en büyük danışmanlık şirketidir.

2014/15 AKADEMİK YILI “PERSONEL YÖNETİMİ” YÖNERGESİNDEKİ LİSANS ÇALIŞMALARI TEZLERİNİN ÖRNEK KONULARI 1. Bir yönetim nesnesi olarak kuruluş personelinin analizi. 2. Sistem oluşturma

BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK BÜLTENİ UDC 339.138 Nemykin D.N., Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent, Pazarlama ve Yönetim Bölümü, Belgorod İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi

Özel ek mesleki eğitim kurumu "Güney Ural Eğitim Tesisi" 01 Temmuz 20f6 PI DPO Genel Müdürü "Güney Ural Eğitim Tesisi" A.P. Çekalin

UDC 331.1 BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİN BİR SİSTEMİ OLUŞTURMAYA YÖNELİK METODOLOJİK YAKLAŞIMLAR GELİŞTİRME İHTİYACININ GEREKÇELERİ 2014 LA Afanas'eva 1, KV Kopteva 2 1 Ph.D.

HAZIRLIK YÖNÜYLE YÜKSEK LİSANS MÜFREDATI DİNLERİNİN ÇALIŞMA PROGRAMLARININ ÖZETİ 38.04.02 "Yönetim" Yüksek Lisans Programı "İnsan Kaynakları Yönetimi" "Araştırma Yöntemleri"

BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ UDC 657.1:005 Golub ME, Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent, Muhasebe ve Denetim Bölümü, Çalışma Akademisi ve sosyal ilişkiler, Moskova şehri

Federal Eyalet Eğitimi devlet tarafından finanse edilen kuruluş yüksek öğrenim "RUSYA FEDERASYONU HÜKÜMETİ ALTINDA FİNANSAL ÜNİVERSİTE" (Finansal Üniversite)

Shestakova A.V. Novosibirsk Eyaleti yüksek lisans öğrencisi teknik Üniversite Sabit sermayenin aktif kısmının yeniden yapılandırılması sürecinin Türkiye'deki yeri. ortak sistem kurumsal yönetim Tüm yönetim

SE. Astrakhantsev, I.N. İŞLETME EĞİTİMİNDE Ridetskaya İŞ STÜDYOSU Yurtiçi ekonominin piyasa ekonomik koşullarına geçişi, yalnızca modern işgücü piyasasının yapısında değişikliklere yol açmadı,

05 Eylül 2014 tarihli 221 sayılı Siparişe Ek Ek 080507.65 "Organizasyonun yönetimi" uzmanlık alanındaki nihai yeterlilik çalışmalarının yaklaşık konuları 1. Üretim potansiyelinin analizi ve değerlendirilmesi

1. Disiplinin amaç ve hedefleri, eğitim sürecindeki yeri, disiplinin içeriğine hakim olma düzeyi için gereksinimler 1.1. Disiplini çalışmanın amaç ve hedefleri "Organizasyon personel yönetimi" disiplini devam ediyor

Yaklaşık konuları mezuniyet yeterlilik (lisans) hazırlık yönünde çalışır 080200.62 Yönetim 1. Piyasa ekonomisinde küçük bir işletmenin yönetimi. 2. Ticari yönetim

Malinnikova M. E. Rus koşullarında dengeli bir puan kartı kullanma olasılığı (yüksek teknoloji sektöründeki işletmeler örneğinde) Makale, bir işletmeyi yönetmek için bir metodoloji sunar

DEĞERLENDİRME & GELİŞTİRME PERSONEL SİSTEMİ İK sistemine yenilikçi bir yaklaşım Yeni proje"The Fourth Dimension" şirketinin bünyesinde yer alan, personel gelişimi alanında yenilikçi çözümler sunan,

BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ UDC 379.832:001.895:339.138 Svyataya E.O., Asistan, Hizmet ve Turizm Departmanı, Belgorod Üniversitesi İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk KONSEPTİ

LİMİTED ŞİRKET "MESLEKİ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ" 119334, Moskova, Vavilov st., 5 bldg. 3 TIN 7725323890/ KPP 772501001 Müfredat/müfredat MBA-mini: İnşaat

"Yönetim" hazırlık yönünde lisans çalışmalarının yaklaşık konuları 1. Üretim yönetiminin verimliliğini artırmak için örgütsel ve ekonomik mekanizma. 2. Organizasyonel iyileştirme

DİPNOT " Staj(mesleki beceri ve mesleki faaliyet deneyimi edinme alıştırması)» Beklenen sonuçlar Akademik disiplin aşağıdaki yetkinliklere hakimiyet sağlar:

"Kuruluşun Personel Yönetimi" mesleki yeniden eğitim programının ek profesyonel programına ilişkin açıklama Programın amacı: gerçek program formasyona yönelik

Binaya stratejik yaklaşım bilgi sistemi ulaşım ve lojistik şirketleri Maxim Andreev, CROC İş Uygulamaları Başkanı Bir BT stratejisine ne zaman ihtiyaç duyulur? mevcut

UDC 339.138:339.14 Nemykin D.N., Ph.D. ekonomi Sci., Doçent, Pazarlama ve Yönetim Bölümü, Belgorod İşbirliği, Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi PAZARLAMA YÖNTEMLERİNİN STRATEJİK ANALİZİ

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı Federal Devlet Bütçe Yüksek Öğretim Kurumu "St. Petersburg Devlet Endüstri Üniversitesi

FEDERAL CEZA HİZMETİ FEDERAL DEVLET EĞİTİM YÜKSEKÖĞRETİM ENSTİTÜSÜ "VLADİMİR FEDERAL CEZA HİZMETİ ENSTİTÜSÜ" KABUL EDİYORUM Milletvekili Vekili

BELGOROD İŞBİRLİĞİ, EKONOMİ VE HUKUK ÜNİVERSİTESİ BÜLTENİ UDC 001.895:005.32:331.101.3 Snitko LT, Ekonomi Doktoru. bilimler, profesör, kafa. Ekonomi Bölümü, Belgorod İşbirliği Üniversitesi, Ekonomi

Uzmanlık alanında mezuniyet yeterlilik çalışmalarının yaklaşık konuları 080507 "Otel ve restoran işletmelerinin yönetimi" uzmanlığının "kuruluş yönetimi" (ana eğitim programı)

Bir işletmenin IFRS raporlamasının temel modeli Eğitim pratiğine yönelik ürün İş ve mevzuatın IFRS gerekliliklerine göre raporlama Belarus Cumhuriyeti Kanunu “Muhasebe ve Muhasebe Üzerine

Şirket hakkında bilgiler İçindekiler Şirket hakkında Hizmetler ve çözümler Müşteriler ve ortaklar 2 Şirket hakkında "Uzman Sistemler" bugün piyasada 20 yıllık başarılı çalışma Danışmanlık müşterileri pazarında, danışmanlardan oluşan bir ekip

RUSYA FEDERASYONU ULAŞTIRMA BAKANLIĞI Federal Deniz ve Nehir Ulaştırma Ajansı Omsk Enstitüsü su ulaştırma(şube) Sibirya Devlet Su Taşımacılığı Üniversitesi

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Tanıtım

Yönetim danışmanlığı hizmetleri sektörünün ortaya çıkması ve gelişmesi ve dolayısıyla sistematik olarak incelenmesi, endüstri ilişkilerinin siyasi, ekonomik, yasal, sosyo-psikolojik ve diğer koşulları yaratarak düzenlendiği bir ekonomi için neredeyse kaçınılmaz hale gelmektedir. Buna göre sorumlu yönetim kararlarının hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması sürecinin farklı aşamalarında ortaya çıkan belirsizliği ortadan kaldırmak için yönetim danışmanları görev almaktadır.

Aynı zamanda, içinde modern koşullar personel yönetimi sorunu, herhangi bir işletmenin (kuruluş, firma) yönetim sisteminin yeniden yapılandırılmasında kilit bir sorundur, çünkü Yeni yönetim paradigmasının koşullarına dayanarak, şimdi personel, yetkin bir şekilde yönetilmesi ve gelişimine yatırım yapılması gereken işletmenin ana kaynağı olarak kabul edilmektedir.

Şu anda, kaçınılmaz olarak daha etkili personel yönetimi biçimleri ve yöntemlerinin getirilmesi için bir talep yaratan kuruluşların yapısal ve işlevsel bileşimini karmaşıklaştırma eğilimi vardır. Uzmanlar daha eğitimli ve profesyonel olarak eğitilmiş, daha bilgili ve haklarının daha iyi farkında olmuş, istihdam düzeyleri ve yaşam talepleri artmış, değerler sistemi çarpıcı biçimde değişmiştir. Niteliksel olarak yeni personel geliştirme görevlerine ihtiyaç duyulurken, bu çalışma için personel yönetimi hizmetinin yetersiz düzeyde hazırlanmadığı ortaya çıktı. Lukyanova T.V. Personel çalışmasında yeniliklerin yönetimi: eğitici ve pratik rehber / T.V. Lukyanova ve diğerleri - M.: Prospekt, 2012. - S.12.

Bu çelişkilerin çözümü, personel yönetim sistemlerinin sürekli güncellenmesini, kuruluşun mevcut ve gelecekteki hedeflerine uygun olarak personel yönetimi konusundaki çalışmaların güncellenme hızını sağlamak için kuruluş başkanlarının ve personel yönetimi hizmetleri uzmanlarının amaçlı faaliyetini gerektirir. hangi profesyonel yardım danışmanlar tarafından sağlanır. Personel danışmanlığı, insan kaynakları yönetimi alanında üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunların çözümü ile ilgili bir faaliyet türüdür. Personel yönetimi alanındaki danışmanların temel amacı, bir bütün olarak şirketin verimliliği üzerinde önemli bir etkisi olacak ve her çalışanın bireysel verimliliğini artıracak olan personel hizmetlerinin faaliyetlerinin kalitesini iyileştirmektir.

Rusya için İK danışmanlığı nispeten yeni bir yön, ancak ekonominin en büyüyen sektörü.

Yerli literatürde personel yönetiminin genel sorunları V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarov, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gerchikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina ve diğerleri.Personel danışmanlığının belirli konuları esas olarak süreli yayınlarda ele alınmaktadır.

Bu çalışmanın amacı: personel danışmanlığının özelliklerini incelemek.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

"Personel danışmanlığı" kavramını veriniz;

Personel danışmanlığının özelliklerini belirlemek;

Rusya Federasyonu'nda personel danışmanlığının oluşumunu keşfedin.

Bu çalışma, yukarıdakilerin ve diğer yazarların teorik kaynaklarının incelenmesine ve analizine dayanan, araştırma konusuyla ilgili materyalin özet bir sunumudur.

Çalışma bir giriş, ana bölümün iki bölümü, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1 . personelDanışmanlık: kavram,öz

1.1 AnakavramlarVetanımlar

Danışmanlık (İngilizce danışmanlık - danışmanlık) - görünüm profesyonel hizmetler işlerini optimize etmek isteyen kurumsal müşterilere sağlanır. Danışmanlık yoluyla çözülen sorunların yelpazesi çok geniştir: strateji, ekoloji, işgücü organizasyonu, yatırımlar, personel politikası, finans, vergiler vb. Başka bir deyişle, danışmanlık, harici danışmanlar tarafından sağlanan belirli bir sorunun çözümünde herhangi bir yardımdır.

Profesyonel bir faaliyet türü olarak danışmanlık 19. yüzyılın sonunda ortaya çıkmıştır. Ekonomi daha karmaşık hale geldikçe ve buna karşılık gelen ekonomik ve sosyal bilimlerin gelişimi şekillenmeye başladı. yeni alan profesyonel hizmetler - ekonomi ve yönetim danışmanlığı ve bu alandaki ilk profesyonel danışmanlardan biri, bilimsel işletme yönetimi teorisinin kurucusu F. Taylor'dı (tanınmış Taylorizm sisteminin yazarı). İlk yönetim danışmanlığı firması 1914 yılında Chicago'da kuruldu. 20-30'larda. bu tür firmalar 40-50'lerde Avrupa'da (öncelikle İngiltere ve Almanya'da) yayıldı. - ve dünyanın diğer bölgelerinde (Asya, Afrika, Latin Amerika).

Danışmanlık yoluyla çözülen sorunların yelpazesi çok geniştir. Bugüne kadar, personel yönetimi alanında danışmanlık şirketleri tarafından sağlanan hizmetlerin net bir sınıflandırması yoktur. Her şirket hizmeti kendi temsiline göre sınıflandırır. Danışmanlık hizmetlerinin toplam kütlesi aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir: Efremov V.S. Danışmanlık faaliyeti: Ders Kitabı / V.S. Efremov. - E.: Yurayt-İzdat, 2012. - S. 70.

1) Yöne göre: iş danışmanlığı; psikolojik danışma.

2) Sektöre veya danışmanlık konusuna göre: personel yönetiminde danışmanlık; yasal danışmanlık; BT danışmanlığı; pazarlama danışmanlığı; lojistik danışmanlık vb.

Avrupa Yönetim Danışmanları Rehberinde Grigoryeva N.N. Organizasyon danışmanlığı. Eğitim kursu / N.N. Grigoryev. - E.: MIEMP, 2010. - 36 s. danışmanlık hizmetlerinin konu sınıflandırması verilmiştir, 8 gruba ayrılmıştır:

Genel yönetim, genel bir kalkınma stratejisinin geliştirilmesi ve planlanmasıdır; tahmin; şubelerin, bölümlerin ve yeni firmaların organizasyonu, mülkiyet değişikliği vb.

Yönetim - şirketlerin oluşumu ve tescili, ofis işlerinin organizasyonu, veri işleme, yani. organizasyon yönetimi optimizasyonu.

Finansal yönetim - sorular finansal planlama ve kontrol, vergiler, muhasebe, sigorta vb.

Personel yönetimi - çalışanların seçimi, personelin eğitim seviyesinin kontrolü, ücretlendirme sistemleri, ileri eğitim ve personelin eğitimi vb.

Pazarlama - satış ve pazarlama için yapısal bölümlerin oluşturulması, güvenilir ortak toptancıların seçimi, yeni müşteriler ve pazarlar arayışı, satış beklentilerinin tanıtımı ve incelenmesi.

Üretim teknolojisi seçimi üretim süreci, emek verimliliğinin teşvik edilmesi, ürün kalitesinin değerlendirilmesi ve kontrolü vb.

Bilgi teknolojisi - yönetimde bilgisayar ve bilgi sistemlerinin kullanımı.

Uzmanlaşmış hizmetler, yukarıdaki grupların hiçbirine ait olmayan hizmet türleridir: eğitim danışmanlığı, bilgi danışmanlığı, telekomünikasyon danışmanlığı, çevre danışmanlığı, kamu sektörü danışmanlığı, vb.

Dünyanın en hızlı büyüyen pazarlarından biri yönetim danışmanlığı pazarıdır. Büyümesi, bilim yoğun ürün pazarlarının gelişme oranlarından 2-3 kat daha yüksek olan yılda% 15-20'dir. tüketici Hizmetleri. Bu danışmanlık faaliyetleri kategorisi aynı zamanda insan kaynakları yönetimi ve bunların geliştirilmesi (çalışanlar için özel eğitim dahil) alanında danışmanlığı ve ayrıca şirket kültürünün oluşumunu (veya dönüşümünü) ve personel yönetiminin yönetim tarzını içerir.

Herhangi bir kuruluşun personel hizmetlerinin çalışmasında sorular ortaya çıkar:

1. Profesyonel personel nereye ve nasıl çekilir?

2. Personel motivasyonu nasıl arttırılır?

3. Çalışan eğitimi iş verimliliğini artıracak mı?

4. Personel sayısı nasıl optimize edilir?

5. Şirket hızla büyüyor, prosedürleri resmileştirmek, oyunun ortak kurallarını oluşturmak gerekiyor. Nasıl başa çıkılır bununla?

6. Üst yönetim değerlendirilmeli mi?

7. Yeni bir yönetici seçerken nasıl hata yapılmaz?

Personel yönetimi hizmetinin etkin çalışmasının organizasyonu ile ilgili bu ve diğer soruların cevaplarını ararken, personel danışmanlık prosedürlerinin uygulanması yardımcı olacaktır.

İK danışmanlığının uygulayıcılar ve bilimsel uzmanlar tarafından nasıl tanımlandığını düşünelim. Arefyeva N., İK danışmanlığını bu şekilde karakterize eder - üretim göstergelerini iyileştirmek, optimize etmek için bir işletmenin (kuruluşun) organizasyon yapısını ve / veya kültürünü teşhis etmek ve gerekirse düzeltmek için bir organizasyonel ve psikolojik önlemler sistemidir. sosyo-psikolojik iklim ve personel motivasyonunu artırmak. ProfBukh şirketler grubunun uzmanları, personel danışmanlığını bir işletmede insan kaynakları yönetimi alanındaki en karmaşık görevleri çözmeyi amaçlayan bir faaliyet olarak anlar. Arefieva N. Personel danışmanlığı - nedir // Yönetim danışmanlığı. Profesyonel hizmetler pazarına rehber / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Yayınevi, 2002.

Personel danışmanlığı - kuruluşların üst yönetimine personel yönetimi konularında danışmanlık hizmetlerinin sağlanması. Tselyutina T.V. İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığının yönergeleri ve teknolojileri / T.V. Tselyutina // Ekonomi ve yönetim: sorunlar ve gelişme eğilimleri. - Yaroslavl, 2011. - Sayı 12. - 103 s.

Avrupa Ekonomi ve Yönetim Danışmanları Dernekleri Federasyonu (FEACO) bunu şu şekilde tanımlamaktadır: “Yönetim danışmanlığı, sorunların ve/veya fırsatların belirlenmesi ve değerlendirilmesi, uygun önlemlerin önerilmesi ve bunların uygulanmasına yardımcı olunması dahil olmak üzere yönetim konularında bağımsız tavsiye ve yardım sağlamaktan oluşur. ” Grigoryeva N.N. Organizasyon danışmanlığı. Eğitim kursu / N.N. Grigoryev. - E.: MIEMP, 2010. - 36 s.

Bu nedenle, personel danışmanlığı bir tür yönetim danışmanlığıdır (danışmanlık) ve buna dayanan - personel danışmanlığı (İK danışmanlığı, İK danışmanlığı, İK danışmanlığı) alanında üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunların çözümü ile ilgili bir faaliyet türüdür. insan kaynakları yönetimi. iş karlılığını artırmak için kaynaklar. Tsycarova T.E. Yönetim danışmanlığı: ders metni / T. E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 s.

İK danışmanlığının amacı, müşteri organizasyona en yeni ve en iyi bilgileri sağlamaktır. etkili yollar insan kaynakları ile çalışın.

Personel danışmanlığının konusu bir danışman veya bir danışmanlık firmasıdır, amaç müşteridir (danışmanlık hizmetlerine ihtiyaç duyan kuruluşun yöneticileri ve uzmanları).

Danışmanlık faaliyetinin ürünü, müşteriye sağlanan bir hizmettir. Bir bireyin veya kuruluşun hizmeti altında, müşteri için yararlı ve kabul edilebilir belirli bir faaliyet planının uygulanması anlaşılır.

Bu tür danışmanlık hizmetleri, personel hizmetleri alanıyla ilgili işlevlerin yerine getirilmesini amaçlar, yani personel danışmanlığı çerçevesinde aşağıdaki görevler çözülür: Kubr M. Yönetim danışmanlığı: mesleğe giriş / M. Kubr. - E.: Planum, 2006. - 977 s. s.404-406.

1) Personel servisi faaliyetlerinin sıfırdan organizasyonu.

2) Mevcut personel yönetimi hizmetinin etkinliğinin artırılması.

3) Personel yönetimi için bireysel prosedürlerin geliştirilmesi ve optimizasyonu: personel yönetimi için dokümantasyon desteği; personelin aranması, seçilmesi ve uyarlanması; kişisel değerlendirme; teşvik ve motivasyon sistemi; eğitim ve geliştirme.

Personel danışmanlığı sırasında aşağıdakiler gerçekleştirilebilir: Klopotovskaya P. Personel danışmanlığı: öz ve içerik // Bilim Dergisi"İnsani, sosyo-ekonomik ve sosyal bilimler" / P. Klopotovskaya. - 2012. - No. 5.

Şirketin mevcut durumu ve personel potansiyelinin analizi;

İşletmenin iş fonksiyonlarının ve organizasyonel ve personel yapısının analizi;

Kuruluş personelinin değerlendirilmesi, personel rezervinin belirlenmesi;

Mevcut personel yönetimi sisteminin analizi, personel yönetimi ve motivasyonu;

Kuruluşta mevcut personeli çekme, uyarlama ve terfi etme yöntemlerinin etkinliğinin analizi;

Şirket çalışanlarının mesleki seviyelerinin amaç ve hedeflerine göre değerlendirilmesi;

Psikolojik iklim ve örgüt kültürünün teşhisi;

Yönetim tarzlarının etkinliğinin değerlendirilmesi, yönetim ekibinin ekiple etkileşimi;

Yönetim teknolojisi ve personel faaliyetlerinin optimizasyonu.

1. 2 personelDanışmanlıkiçindeRusya

İK danışmanlığı yönetim personeli

Rusya'da İK danışmanlığı, 1990'ların başında diğer türleri gibi kuruldu, aynı zamanda personel yönetimi biliminin gelişimi ile organik olarak bağlantılı olan bir dizi aşamadan geçti (Tablo 1)

Pazar dönüşüm süreçlerinin başlamasıyla birlikte, iş liderleri kendilerini yönetim danışmanlığı için büyük bir potansiyel talep kaynağı olarak hizmet eden çok zor bir durumda buldular.

Rusya'da personel yönetimi alanında danışmanlığın geliştirilmesi için ön koşullar şunlardı:

En önemli varlığı entelektüel sermaye olan üretim verimliliğini artırma problemlerini çözme ihtiyacı;

Temel hükümleri personel yatırımlarını haklı çıkaran giderek yaygınlaşan insan sermayesi kavramı;

Uzmanların dünya başarılarının en iyi örneklerini bilmelerini, bilimsel çalışma becerilerine, personel yönetimi alanındaki projeleri uygulama deneyimine ve diğer kritik yetkinliklere sahip olmalarını gerektiren personel yönetimi alanının bilgi yoğunluğunu artırmak;

Çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin yönetsel yetkinliklerini, modern gerçekleri anlamalarını ve bunun sonucunda personel yönetimi alanında danışmanlık hizmetlerine olan taleplerini artırmak.

Tablo 1 - Personel yönetimi bilimi ile ilgili olarak personel danışmanlığının gelişimi Klopotovskaya P.V. Personel yönetimi alanında danışmanlık talebi / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - No. 8.- S. 124-132.

	personel yönetimi bilimi	Danışmanlık
Menşe 1990-2000	"Yönetim" uzmanlığı kapsamında personel yönetimi uzmanlarının eğitiminin başlangıcı. oluşum bilim okulu Personel Yönetimi. Rus işletmelerinde personel yönetim sistemlerinin ortaya çıkışı	Batılı danışmanlık şirketlerinin gelişi, danışmanlık hizmetleri için bir pazar yaratılması. Rusya Federasyonu Hükümeti altındaki Ulusal Ekonomi Akademisi yapısında ilk yönetim danışmanları okulunun ortaya çıkışı. "Danışman" kavramının oluşumu
Formasyon 2000-2008	Personel yönetiminin bağımsız bir uzmanlık alanına ayrılması. Rus işletmelerinde yaygın olarak uygulanan personel yönetim sistemleri modern yaklaşımlar personel yönetimine. İK uzmanlarından oluşan ilk profesyonel toplulukların ortaya çıkışı	Yönetim danışmanlığı yapısında yeni bir yön tahsisi - personel, özellikle büyük çeşitlendirilmiş danışmanlık şirketleri çerçevesinde.
Geliştirme 2008 - mevcut	Personel yönetiminin bağımsız bir eğitim alanına ayrılması. Personel yönetimi konularında uluslararası ve üniversiteler arası konferansların ve forumların düzenli olarak düzenlenmesi	İK danışmanlığı konusunda uzmanlaşmış şirket sayısındaki artış. Personel yönetiminde danışmanlık hizmetlerinin aktif tanıtımı

2008'in sonunda küresel mali krizin başlamasıyla birlikte, tüm danışmanlık piyasası gibi, profesyonel danışman dernekleri de kendilerini faaliyetlerini önemli ölçüde revize etmeye zorlayan yeni zor koşullar içinde buldular. Şirketlerin ve bireysel danışmanların hayatta kalma sorunuyla karşı karşıya kaldıkları bir durumda, birleşmenin faydalarını fark ettiler. Bugün İK danışmanlığında liderler öne çıkıyor: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group of Companies, IBS, vb.). Rus danışmanlık haritası // Denetçi. - 2011. - No. 3. - S. 18-22.

Hem danışmanlığın kendisinin hem de müşteri kuruluşlarının farklı gelişim dönemlerinde farklı yönlerin talep edildiğini belirtmek önemlidir. Bu nedenle, 2002 yılında, personelin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi hizmetleri en büyük talepteydi, üst düzey yöneticilerin bireysel gelişimine yönelik hizmetler - koçluk - ilgiliydi. 2003 yılında - KPI geliştirme hizmetleri en çok talep görüyordu ( temel göstergeler verimlilik), motivasyon ve personel belgelendirme sistemleri. 2004-2005'te personel yönetimi bilgi sistemlerinin uygulanmasına yönelik hizmetler en çok talep görüyordu. 2006-2007 yıllarında, personel değerlendirme hizmetleri, bireysel değerlendirme merkezleri, yetkinlik modellerinin geliştirilmesi ve uygulanması, otomatik insan kaynakları yönetim sistemleri için en büyük talep kaydedildi, bu da sadece personel kayıt yönetimi ve bordro açısından çalışmayı optimize etmeye izin vermiyor. 2008-2009'da ana odak, standart çalışan sayısını hesaplamaya, temel İK işlevlerini otomatikleştirmeye kaydı: bordro, zaman takibi, personel yönetimi, organizasyon yapısı yönetimi. 2010-2011'de personel gelişimi alanındaki hizmetler, şirket yöneticileri için ustalık sınıfları gündeme geliyor. Aynı zamanda, klasik İK hizmetlerine olan talep de azalmaktadır: yönetim yetkinlikleri ve hedeflere göre yönetim prosedürleri, ikramiye sistemlerinin geliştirilmesi. Müşteri giderek bunu kendisi yapıyor.

Birçok uzmanın belirttiği gibi, çeşitli personel hizmetleri alanlarına yönelik talebin uygunluğu, pazarın gelişiminin dinamikleri ve ayrıca kuruluşların gelişim dinamikleri ile ilişkilidir. Bugün, Rus danışmanlık pazarının yapısı aşağıdaki gibidir (Şekil 1). Orası.

Şekil 1 - Rusya danışmanlık pazarının yapısı, %

Diyagramdan da açıkça görüldüğü gibi, Rusya pazarında en çok talep edilen hizmetlerden biri personel yönetimi alanında danışmanlıktır. Üstelik uzmanlara göre, gelecekte bu tür hizmetlere olan talep daha da artacak.

Dolayısıyla, yukarıdaki verilere dayanarak, günümüzde personel danışmanlığı alanında danışmanlık firmaları tarafından verilen hizmetlerin listesinin çok geniş bir alanı kapsadığı sonucuna varabiliriz. Personel yönetimi alanındaki danışmanlığın, ülkenin birçok hayati sektöründe sağlam bir şekilde pozisyonlar kazandığı ve yarattığı açıktır. rekabet ortamı, personel danışmanlığı alanında geniş bir yelpazede ve yüksek kalitede hizmet verebilmektedir.

Bununla birlikte, yüksek gelişme dinamiklerine, Rusya'daki danışmanlara yönelik tutum değişikliğine ve diğer olumlu gelişmelere rağmen, uzmanlar Rusya danışmanlık hizmetleri pazarının olgunlaşmamış ve hala ortaya çıkmayı içeren gelişme aşamasında olduğu konusunda hemfikirdir. büyük şirketler- liderler, kitlesel birleşme ve satın almaların bir sonucu olarak pazar yoğunlaşması, önemli ürün farklılaştırması - danışmanlık hizmetleri.

2. personeldanışmanlık nasılelemangelişimpersonelHizmetler

Böylece, personel danışmanlığının (personel danışmanlığı), personel yönetimi uzmanlarının özel bir mesleki faaliyeti olduğunu öğrendik. Yönetimsel sorunları çözmede kuruluşa veya bireysel liderlere yardım etmeyi içerir. Kudryavtseva E.I. Personel yönetimi / E.I. Kudryavtsev. - St. Petersburg: MIPK Yayınevi, 2008. - 293 s.

Bir personel yönetim programı olarak personel danışmanlığı iki versiyonda mümkündür.

İÇİNDEilkseçenekpersoneldanışmanlık içerik, süreç, görev yapısı konularında danışman tarafından sağlanan her türlü yardımı temsil eder. Aynı zamanda, personel danışmanı, yardım için kendisine başvurdukları sorunları kendisi çözmez, ancak danışmanlık müşterilerinin kendileri çözümü buldukları özel bir durum yaratır. Başka bir deyişle, personel danışmanlığının görevi, kişinin kendisinin veya bir grup insanın kendi durumunu farklı bir açıdan görebildiği, kullanılmayan rezervleri keşfedebildiği ve kabul edilebilir bir çözüm seçebildiği sorunları analiz etmek için özel bir teknoloji kullanmaktır. kendisi. Bu anlamda, meslektaşları yardım için meslektaşlarına başvurduğunda veya şüpheye neden olan belirli durumları açıklığa kavuşturmalarını istediğinde, kuruluşun tüm çalışanları birbirleri için personel danışmanıdır.

Bu nedenle, ilk varyanttaki personel danışmanlığı, aşağıdaki konuların potansiyel katılımını varsayar: üst düzey yöneticiler (üst yöneticiler); Bölüm başkanları; uzmanlar; Çizgi yöneticileri; sanatçılar.

İnsan Kaynakları Müdürü bir grup uzmanın temsilcisidir. Buna göre, rütbeden bağımsız olarak kuruluşun herhangi bir çalışanı, meslektaşları, astları, yöneticileri ile etkileşimi düzenleme sorunları veya kendi faaliyetlerini organize etme sorunları ile ilgili sorularla kendisine dönebilir. Bu tür personel danışmanlığı bireysel ve grup halinde gerçekleştirilir.

Bireysel personel danışmanlığı, modelleme yöntemi kullanılarak gerçekleştirilir. Danışman, danışanın zorluğa neden olan durumu tanımladığı ve onu analiz etme fırsatı bulduğu prosedürleri düzenler.

Modelleme teknikleri olarak SWOT analizi, anlamsal modelleme (özelliklerin sözlü açıklaması), yapısal modelleme vb. kullanılmaktadır.

Modern danışmanlık biçimine koçluk denir. Koçluk, danışanın kendisinin kademeli olarak hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik bir eylem planı hazırladığı, fırsatlarını gördüğü ve bunları kullanmayı öğrendiği özel bir danışmanlık şeklidir. Koçluk sürecinde danışman müşteriye baskı yapmaz, durumdan çıkmak için ona seçenekler sunmaz. Danışmanın görevi, karar vermede mantıksal ve olgusal hataları önlemek için danışılanın akıl yürütme sürecini kontrol etmektir.

Grup personel danışmanlığı seminerler, eğitimler ve konferanslar şeklinde yürütülmektedir. Seminerlerde personel danışmanı öncelikle öğretmen - taşıyıcı görevi görmektedir. yeni bilgi. Seminerler, kural olarak, organizasyonda ciddi bir sorun olmadığında, personel istikrarlı bir şekilde çalıştığında kullanılır. Seminerin amacı, faaliyetin bazı yönleri hakkında daha ayrıntılı bilgi vermektir - teknolojiler, malzemeler, faaliyet araçları, organizasyon biçimleri, faaliyeti resmileştiren yeni belgeler vb.

Çalıştay iki bölüm halinde yapılandırılmıştır:

Bilgilendirici - seminerin yeni materyalin sunumuna ayrılmış ana bölümü;

Açıklayıcı - soruların cevapları ve belirli yönlerin açıklamaları.

Aynı zamanda, bir personel danışmanlığı biçimi olarak bir seminer, personel eğitiminin yerini alamaz, sadece onu tamamlar.

Grup personeli danışmanlığının bağımsız bir biçimi olarak eğitim, giderek daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Eğitimin ana görevi, katılımcıların sorunlarının yeni bir kapsama girdiği yeni bir grup durumu yaratmaktır. Seminerler, tartışmalar ve eğitimler sırasında oluşmayan becerilerin eğitim sırasında hızlı bir şekilde oluşturulmasını sağlayan yeni bir durumun elde edilmesidir. Eğitim eylem odaklıdır. Eğitim sırasında katılımcılar aşağıdaki soruların cevaplarını alırlar:

1) Belirli durumlarda nasıl hareket edilir;

2) Eylemlerin etkinliği için kendi kaynağınız nedir;

3) Bu kaynak nelerden dolayı artırılabilir;

4) Hangi iç mekanizmalar bireysel verimliliğin önünde engeldir;

5) Gerçek yeterlilik aralığı nedir?

Bu sorunlar da bireysel danışmanlık sürecinde çözülebilir. Bununla birlikte, grup, beceri oluşum süreçlerini yoğunlaştıran özel sosyo-psikolojik etkiler yarattığından, grup çalışması önemli ölçüde zaman kazandırabilir.

Eğitimler ayrıca bütünlük, esneklik, iletişim gibi grubun bir bütün olarak özel niteliklerini oluşturmak ve ayrıca gruba kurum kültürünün ortak özelliklerini kazandırmak için kullanılır. Bu amaçla, eğitim, telefon konuşmaları, müşteriler ve ortaklarla müzakereler, davranış becerileri, iletişim tarzı özellikleri, görünüm vb. becerilerini eğitir.

Konferans, henüz uygun ölçüde geliştirilmemiş özel bir danışma türüdür. Konferansın amacı, kuruluşun çalışanları ile belirli bir yönetim seviyesinin veya özel bir birimin temsilcisi arasında doğrudan bir diyalog için koşullar yaratmaktır. Konferansın hazırlanması sırasında, potansiyel katılımcılardan konferansa davet edilen kişiye yöneltilen sorular ön olarak toplanır. Konferansın kendisi, kuruluş çalışanlarının davetli bir kişiyle doğrudan buluşmasıdır. Bu toplantının başında gelen sorulara genel olarak cevaplar sunulmaktadır. Ayrıca, izleyicilerden sorular geldiğinde ve zorunlu bir doğrudan cevap gerektirdiğinde, bir basın toplantısı modunda çalışması gerekiyor. Konferansın sonunda, sonuçlar özetlenir ve alınan soru ve önerilerin dikkate alınmasına ilişkin prosedür raporlanır.

Konferanslar, katılımcılara hazırlanarak özenle hazırlanmalıdır. Bunda ana rol, PR desteği olarak görev yapan personel danışmanları tarafından oynanır. uygun şekilde yürütülürse, konferans organizasyondaki birçok çelişkiyi ortadan kaldırabilir, organizasyonel çatışmaları önleyebilir, özellikle üst yönetimin ve bireysel uzmanların imajını onaylamak için organizasyon kültürünün unsurlarını ayarlayabilir.

ikinciseçenekpersoneldanışmanlık kuruluşta uygulanan özel projelerle temsil edilir. Bu durumda, kuruluş, kural olarak, operasyonel sorunlarla zaten karşılaşmıştır ve bu sorunları çözmek için bir müşteri olarak hareket eder. Bu tür danışmanlık, çoğunlukla, kuruluşun müşteri rolünde hitap ettiği harici bir danışmanlık hizmeti tarafından gerçekleştirilir. Danışmanların görevi:

1) Örgütsel ve yönetsel sorunların belirlenmesi;

2) Tespit edilen sorunların analizi, kaynaklarının belirlenmesi ve çözüm olasılıklarının değerlendirilmesi;

4) Tavsiyelerin uygulanmasında metodolojik ve organizasyonel yardım sağlanması.

Bu nedenle, personel danışmanlığının ikinci seçeneği, danışmanların faaliyetlerin ve yönetimin organizasyon sistemine dahil edilmesini ve yönetime uzman olarak katılımını içerir. Bu anlamda personel danışmanlığı, kriz yönetimine benzer ve bazen bunun önemli bir parçasıdır. T.Yu. Bazarov Personel Yönetimi: Ders Kitabı / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Erimen. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 238., bu tür personel danışmanlığının, danışmanlığın hangi özelliklerinin öne çıktığına bağlı olarak türlere ayrılmasını önermektedir. İK danışmanlığı paradigmaları iki farklı şekilde sunulur:

Bir danışmanın iki davranışsal rolü ayırt edilebilir: kaynak danışmanı; süreç danışmanı:

Kaynaklar açısından - mesleki ve personel durumunun mevcut durumunun incelenmesi ve personel sorunlarını çözme yollarının önerilmesi. Kaynak danışmanı (uzman) müşteriye yardımcı olur, ancak kuruluş yönetimi ondan kuruluştaki değişim sürecinin sosyal ve davranışsal yönleriyle kapsamlı bir şekilde ilgilenmesini beklemez. Tartışmaya katılır, sunar gerekli bilgi, yeni bir sistem geliştirir, personeli eğitir, bazı tavsiyelerde bulunur, ancak eylemleri sınırlıdır.

Sürece göre - sorunları çözme sürecinin organizasyonu ve kuruluşun çalışanlarını oluşturulan algoritmalar çerçevesinde bağımsız eylemlerde bulunmaları için eğitmek. Süreç danışmanı, kuruluştaki değişikliklerin aktif bir konusudur, müşteriye, yöntemleri aktararak, değişikliklerin sonuçlarını tahmin ederek, değerlendirme yaklaşımlarını kullanarak sorunlarını çözmeyi öğretmeye çalışır, böylece kuruluşun kendisinin daha fazla teşhis koyabilmesi ve ortadan kaldırabilmesi (çözebilmesi) sorunlar.

Bu davranışsal danışman rolleri arasındaki fark, kaynak danışmanının müşteriye neyi değiştireceğini önermeye çalışırken, süreç danışmanının esas olarak nasıl değişeceğini önermesidir ve müşterinin değişim sürecinde gezinmesine ve ortaya çıktıkça insan ilişkileri sorunlarını çözmesine yardımcı olmasıdır. . E. Schein, bu modeli "müşterinin, müşterinin ortamında meydana gelen süreçler sırasındaki olayları fark etmesine, anlamasına ve etkilemesine yardımcı olan bir tür danışman faaliyeti" olarak tanımlamaktadır. Kornyushin V.Yu. İK danışmanlığı. Eğitim-yöntemsel kompleks / V.Yu. Kornyushin. - E.: MIEMP, 2010. - 86 s. 12.

Danışmanlık paradigmaları, iki şekilde ifade edilebilen danışmanlık düzeninin türü ile doğrudan ilişkilidir:

1) Sipariş görevi - belirli bir danışmanlık ürününün uygulanmasıyla ilgili sorunun belirli bir formülasyonu.

Müşteri, danışmana bir sipariş görevi ile hitap ederek belirli bir sorunu çözmek istiyor ve hatta bunun nasıl başarılabileceğini öneriyor. Aslında yürütme işlevini danışmanlara devrederek onlara kendi araçlarını seçme fırsatı verir;

2) Düzen sorunu - açıklama ve somutlaştırma gerektiren sorunun formülasyonu.

Burada müşteri aslında sadece kendisinin bir danışmanın rehberliğinde hareket etmeye hazır olduğu sorun alanını tanımlar. Aynı zamanda, müşterinin belirli görevler hakkında net fikirleri yoktur, bunun yerine yalnızca istenen geleceğin bir görüntüsü vardır. Bu durumda danışman, danışmanın sunduğu araçları kullanarak müşteriye sorunları kendi başına çözmeyi öğretmelidir.

Personel danışmanlığı aşamalar halinde gerçekleştirilir. Genel olarak konuşursak, iki aşama ayırt edilebilir.

Daha ayrıntılı olarak, personel danışmanlığı süreci veya teknolojisi, aşağıdaki ana sıralı eylemler olarak temsil edilebilir:

1. Danışmanlık nesnesi için ortaya çıkan sorunun açıklığa kavuşturulması.

2. Sorunun özünün nesnesi ile tartışma.

3. Sorunu incelemek, durumu teşhis etmek.

6. Bir problem durumunu çözme sürecinde nesneye operasyonel yardım sağlamak.

7. Danışmanlık nesnesi tarafından gerçekleştirilen eylemlerin sonuçlarının ve sonuçlarının değerlendirilmesi, önerilen teknolojide ayarlamalar yapılması.

Personel danışmanlığı şeması Şekil 2'de gösterilmektedir.

Şekil 2 - Personel danışmanlığının aşamaları

Müdahale ve hizmet sunumu yöntemi olarak danışmanlık, öğretim, araştırma ve bilgi hizmetlerini içerir. Uzman ve süreç olabilir (Şekil 3).

Şekil 3 - Danışmanlığın içerik blokları

Danışman ve danışanın eğitimi karşılıklıdır, ancak bazen danışan danışmanın ne öğrettiğinin farkında değildir. Eğitim genellikle değişim için bir müdahale yöntemi olarak ve bir organizasyondaki değişikliklerle başa çıkmada yardımcı olmak için kullanılır. Bu nedenle danışman, danışmanlık sürecindeki yönetim personeline yönelik eğitim seminerleri düzenler. Bu uygulama, öğretme becerileri ve gelişmiş öğrenme teknolojileri gerektirir.

Bilimsel çalışma ve danışmanlık birbiriyle bağlantılıdır. Gerçek şu ki, yönetim sorunlarıyla çalışırken danışman bilimsel araştırmaların sonuçlarına aşina olmalı ve bunları kullanabilmelidir. Örneğin, herhangi bir yöntemi önermeden önce, herhangi birinin benzer koşullarda kullanımını araştırmış olup olmadığını, kullanılan yöntemin olumsuz ve olumlu sonuçlarının neler olduğunu vb. bilmesi gerekir. Buradan, danışman, doğal olarak hem uygulamaya hem de bilimsel gelişmeye katkıda bulunan yönetim alanında önde gelen araştırmacılarla teması sürdürmelidir. Pek çok sorun ancak yeni bilgiler edinilmiş bilimsel gelişmelerin yardımıyla çözülebilir.

Danışmanlıkta bilgi büyük önem taşır ve ilgilenen, sonuçlara varabilen ve buna dayalı yönetim kararları alabilen kişilerin davranışlarını etkileyebilir. Bazen müşterinin danışmanın önüne koyduğu tek görev, müşteriye kendisini ilgilendiren sorun hakkında bilgi vermektir. Böylece, bu müdahale yöntemlerinin dengesi, müşteri için en iyi etkiyi elde etmenizi sağlar.

Personel yönetimi alanındaki aşağıdaki danışmanlık hizmetlerinin şu anda güncellenmekte olduğuna dikkat edilmelidir: çalışan personelin değerlendirilmesi (personel denetimi); seminerler ve eğitimler düzenlemek; yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin koçluğu; kıyaslama (meşru iş zekası), vb. Danışmanlar teknolojiyi aktif olarak kullanır proje Yönetimi; sorgulama, görüşme, karmaşık sosyolojik araştırma yapma, izleme, denetleme; eğitimler ve koçluk oturumları ile odak grup unsurları. Grup tartışması, ekip ilişkilerinin teşhisi, sosyo-psikolojik, yansıtıcı ve örgütsel eğitim ve gruplar ile hızlı bir sonuç getirilir. kişisel Gelişim. Kravtsova N. Personel danışmanlığı / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003. - S. 35.

Karmaşık sorunları çözme, istenen geleceği modelleme ve diğerleri için teknolojiler popülerlik kazanıyor. Problem çözme sürecinde, prosedürleri sonunda problemi çözmeyi amaçlayan belirli eylemleri öngören grup problem çözme teknolojisi kullanılır; durumun teşhisi; problem kurma; hedeflerin belirlenmesi; karar verme; proje geliştirme; uygulama programlarının geliştirilmesi.

Danışmanlık şirketleri tarafından işe alımda kullanılan ana teknoloji, yönetici alımı (yüksek kaliteli işe alım) ve yönetici araştırmasıdır (yüksek nitelikli uzmanlar için doğrudan arama).

Danışmanlar, müşteriye adayları test etme ve değerlendirme konusunda yardımcı olur. Bu görüşmeler yoluyla yapılır. psikolojik testler veya yetenek testleri, değerlendirme merkezleri aracılığıyla ve tüm önerileri dikkatlice kontrol ederek. Aynı zamanda, personelin seçimi, sertifikalandırılması ve değerlendirilmesi için bilgisayar psikometrik testlerinin geliştirilmesi ve dağıtımıyla da ilgilenmektedir.

İK danışmanlık uzmanlarının faaliyetlerinin etkinliği, büyük ölçüde, uygulanması onlar için zorunlu olan ilkeler tarafından belirlenir:

Mesleki yeterlilik ilkesi (danışmanlar tarafından mesleki yeterlilik düzeyinde sürekli artış);

Müşterinin çıkarlarının önceliği ilkesi (mevcut müşterinin çıkarları, eski müşterilerin ve kendilerinin çıkarlarından daha yüksektir);

Bağımsızlık ve nesnellik ilkesi (düşüncenin bağımsızlığı ve davranışın bağımsızlığı, danışmanın çıkar çatışması veya başkalarının olumsuz etkisi olmaksızın tarafsız bir görüş ifade etmesine olanak tanır);

Bilimsel karakter ilkesi (bilimin en son başarılarını kullanarak).

Çözüm

Bu nedenle, günümüzde hızla değişen çevre koşulları ve çeşitli iş sektörlerinde artan rekabet, insan kaynaklarının yönetimi konusunda şirket liderlerine yüksek talepler sunmaktadır.

Bu yazıda, personel danışmanlığının özelliklerinin ve personel hizmetlerinin geliştirilmesinde kullanımının teorik bir analizi yapılmıştır. Aynı zamanda, aşağıdaki görevler çözüldü:

Danışmanlığın özü ve içeriği, personel hizmetleri sistemindeki yeri;

Danışmanlığın amaçları, hedefleri ve aşamaları tanımlanır.

Personel danışmanlığı, personel yönetimi alanındaki uzmanlar, uzmanlaşmış işletmeler ve kuruluşlar tarafından müşterinin emriyle gerçekleştirilen bir faaliyettir ve bunun sonucu olarak ortaya çıkan sorunların çözümü için önerilerin geliştirilmesidir.

Personel yönetimi alanındaki danışmanların temel görevi, yöneticilere, kuruluşun insan kaynaklarının çekiciliğini ve kullanımını optimize etmede yardımcı olmaktır.

Bu nedenle, personel danışmanlığı, performansı iyileştirmek, sosyo-psikolojik iklimi optimize etmek ve bir işletmenin (kuruluşun) organizasyon yapısını ve / veya kültürünü teşhis etmek ve gerekirse düzeltmek için bir organizasyonel ve psikolojik önlemler sistemi olarak tanımlanabilir. personel motivasyonunu artırmak.

Rusya Federasyonu'nda personel danışmanlığının özelliklerini inceledik. Rus ekonomisinin reformu, talebin artmasına ve genişlemesine yol açtı. danışmanlık servisleri personel yönetimi alanları. Profesyonel danışmanlar, analizlere dayanarak sorunları tespit eder ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını bulur.

Bir danışmanın iki davranışsal rolü vardır: kaynak danışmanı - profesyonel ve personel durumunun mevcut durumunun incelenmesi ve personel sorunlarını çözme yollarının önerisi; süreç danışmanı - sorunları çözme sürecinin organizasyonu ve kuruluşun çalışanlarını oluşturulan algoritmalar çerçevesinde bağımsız hareket etmeleri için eğitmek.

Herhangi bir danışmanlık projesi ana aşamaları içerir: teşhis (sorun tanımlama); soruna yönelik çözümlerin geliştirilmesi; şirketin pratik faaliyetlerinde çözümlerin uygulanması. Genel olarak konuşursak, iki aşama ayırt edilebilir.

İlk aşamada, bir durum analizi yapılır ve sorunu çözmek için temel bir strateji belirlenir;

İkinci aşamada, belirli prosedürler oluşturulur ve bir eylem planı geliştirilir, çalışanlar bu önlemleri kendi faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için kullanmak üzere eğitilir ve yöneticiler yeni bir kurumsal prosedür önlemleri sistemini yönetmek için eğitilir.

Danışman ve danışanın eğitimi karşılıklıdır, ancak bazen danışan danışmanın ne öğrettiğinin farkında değildir. Danışman, danışma sürecinde eğitim seminerleri düzenler.

Şu anda, aşağıdaki danışmanlık hizmetleri güncellenmektedir: çalışan personelin değerlendirilmesi (personel denetimi); seminerler ve eğitimler düzenlemek; yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin koçluğu; kıyaslama vb.

Aynı zamanda danışmanlar proje yönetimi teknolojilerini aktif olarak kullanırlar; kapsamlı sosyolojik araştırma, denetim yapmak; eğitimler vb. Etkili bir sonuç, grup tartışması, takım ilişkilerinin teşhisi, sosyo-psikolojik, yansıtıcı ve örgütsel eğitim unsurları ile getirilir.

İK danışmanlık uzmanlarının faaliyetlerinin etkinliği, büyük ölçüde, uygulanması onlar için zorunlu olan ilkeler tarafından belirlenir.

ListeKullanılmışkaynaklar

1. Anisimov V.M. Personel servisi ve organizasyonun personel yönetimi: Personel memuru / V.M. Anisimov. - M.: CJSC "Yayınevi" Ekonomi ", 2003. - 704 s.

2. Arefieva N. Personel danışmanlığı - nedir // Yönetim danışmanlığı. Profesyonel hizmetler pazarına rehber / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Yayınevi, 2002.

3. Blinov A.O. Yönetim danışmanlığı / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M.: Dashkov i K, 2013. - 212 s.

4. Grigorieva N.N. Organizasyon danışmanlığı. Eğitim kursu / N.N. Grigoryev. - E.: MIEMP, 2010. - 36 s.

5. Egorşin A.P. Personel yönetiminin temelleri: ders kitabı. ödenek / A.P. Yegorşin. - E.: INFRA-M, 2011. - 352 s.

6. Efremov V.S. Danışmanlık faaliyeti: Ders Kitabı / V.S. Efremov. - E.: Yurayt-İzdat, 2012. - S. 70.

7. Zilberman M. Danışmanlık: yöntemler ve teknolojiler / M. Zilberman - St. Petersburg: Peter, 2007. - 432 s.

8. Rus danışmanlık haritası // Denetçi. - 2011. - No. 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Personel yönetimi alanında danışmanlık talebi / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - No. 8.- S. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Personel danışmanlığı: öz ve içerik / P.V. Klopotovskaya // Bilimsel dergi "İnsani, sosyo-ekonomik ve sosyal bilimler". - 2012. - No. 5.

11. Kornyushin V.Yu. İK danışmanlığı. Eğitim-yöntemsel kompleks / V.Yu. Kornyushin. - E.: MIEMP, 2010. - 86 s. 12.

12. Kravtsova N. Personel danışmanlığı / N. Kravtsova. - Irkutsk: BGUEP, 2003. - 223 s.

13. Kubr M. Yönetim danışmanlığı: mesleğe giriş / M. Kubr. - E.: Planum, 2006. - 977 s. s.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Personel yönetimi / E.I. Kudryavtsev. - St. Petersburg: MIPK Yayınevi, 2008. - 293 s. - S. 254-261.

15. Lukyanova T.V. Personel çalışmasında yeniliklerin yönetimi: eğitici ve pratik rehber / T.V. Lukyanova ve diğerleri - M.: Prospekt, 2012. - S.12.

16. Marinko G.I. Yönetim danışmanlığı: Proc. yerleşme / G.I. Marinko. - E.: INFRA-M, 2009. - 381 s.

17. Terekhova G.I. Personel yönetimi: Eğitim ve metodolojik kompleks / G.I. Terekhov. - Tambov: TİST, 2010. - 46 s.

18. Tokmakova N.Ö. Yönetim danışmanlığının temelleri: Ders Kitabı / N.O. Tokmakova. - E.: MGUESİ 2004. - 226 s.

19. Kuruluşun personel yönetimi: Proc. öğrenciler için / Ed. VE BEN. Kibanova.- M: INFRA-M, 2009. - 638 s.

20. Personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Erimen. - M.: Birlik-Dana, 2009. - 560 s. s. 238-248.

21. Tselyutina TV İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığının yönergeleri ve teknolojileri / T.V. Tselyutina // Ekonomi ve yönetim: sorunlar ve gelişme eğilimleri. -Yaroslavl. - 2011. - Sayı 12. - 103 s.

22. Tsycarova T.E. Yönetim danışmanlığı: ders metni / T. E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 s.

Allbest.ru'da barındırılıyor

Benzer Belgeler

oluşturma işe alım ajansları içinde modern Rusya. kısa bir açıklaması işe alım ajanslarının faaliyetleri. Personel danışmanlığının görevleri ve hedefleri. İşe alım ajanslarının türleri, gelişimleri. İşe alma teknolojileri: yönetici araştırması; seçim işe alım.

dönem ödevi, eklendi 01/17/2010

Personel danışmanlığı: kavram, öz ve içerik. Rusya'da personel danışmanlığının geliştirilmesi. Bir danışmanlık yöntemi olarak dış kaynak kullanımı. Organlarda idari ve yönetim süreçlerinin optimizasyonu Devlet gücü ve Rusya Federasyonu'ndaki yerel yönetim.

dönem ödevi, 26/06/2013 eklendi

Organizasyonların yönetim sisteminde personel danışmanlığının rolü. Piyasa ilişkileri koşullarında kuruluşların personelinin niteliklerini geliştirmek, bilgi ve becerilerini geliştirmek için eğitimlerin kullanılması. Çalışanların onaylanması için kavramlar, yöntemler ve kriterler.

dönem ödevi, 26/12/2015 eklendi

İnsan kaynakları yönetimi kavramı; insan sermayesinin ölçümü. Personel yönetimi hizmetlerinin rolü; ana yönler personel politikası kuruluşlar. Modern personel teknolojilerinin özellikleri. Personel kiralamanın avantajları ve dezavantajları.

dönem ödevi, eklendi 11/08/2014

Bir organizasyonda insan kaynakları yönetimi kavramı. Bir personel yönetimi stratejisi geliştirmenin özellikleri. İşletmenin personel denetiminin yapılması. JSC "KamPRZ" de insan kaynakları yönetiminin strateji ve taktiklerinin oluşumunun özgüllüğü.

dönem ödevi, eklendi 08/29/2014

Seçimlerin yürütülmesinde siyasi danışmanlık alanındaki uzmanların rolü, bunların sınıflandırılması. Siyasi danışmanlık uzmanlarının seçimi için en uygun kriterler. Başarılı bir siyasi kampanyanın göstergeleri. Rusya'da siyasi danışmanlığın özellikleri.

özet, eklendi 12/07/2009

Modern personel yönetimi teknolojileri. Personel danışmanlığı alanında en önemli hizmet türlerinden biri olarak outplacement. Hollanda Krallığı'nın istatistiksel "portresi". Esnek güvence esnek bir işgücü piyasası politikasıdır. Etkin iş organizasyonu.

dönem ödevi, 26.11.2014 eklendi

Personeli motive etmenin yolları, sosyal Hizmet. Yeni çalışanları çekme yöntemleri. Personel ve personel arasındaki ilişki reklam kampanyaları T.D. örneğinde "Maksidom". Personel danışmanlığı ve personel yönetimindeki rolü. Personel değerlendirme yöntemleri.

dönem ödevi, eklendi 05/02/2009

Temel kavramlar: organizasyon, personel, organizasyon kültürü, yönetim. Formların evrimi ortak faaliyetler ve personel yönetiminin geliştirilmesi. Personel hizmetlerinin gelişim tarihi. Personel yönetimi teknolojileri ve yöntemleri. Personel adaptasyonu.

öğretici, 18/05/2012 eklendi

İşletmenin organizasyon yapısı ve bütçeleme sisteminin işleyişi, personel politikasının temel faktörleri. Personel danışmanlığı ve personel yönetimindeki rolü. Personeli değerlendirmek için yeni yöntemlerin tanımı: değerlendirme merkezleri ve 360 derecelik yöntem.

Giriş 3

Bölüm 1. Personel danışmanlığı kavramı ve özü 5

1.1. İK danışmanlığı 5

organizasyon geliştirme araçları 8

1.3. İK Danışmanı Araç Seti 12

Bölüm 2. Rusya'da ve yurtdışında İK danışmanlığının geliştirilmesi 18

2.1. Rusya'da personel danışmanlığı sürecinin, işlevlerinin ve görevlerinin incelenmesi 18

Rusya'da ve yurtdışında 25

Sonuç 34

edebiyat 37

Tanıtım

Dış çevrenin hızla değişen koşulları ve çeşitli iş sektörlerinde artan rekabet, günümüzde şirket yöneticileri için insan kaynaklarının yönetimine yüksek talepler getirmektedir. Giderek artan bir şekilde, şirketin pazardaki ana rekabet avantajı haline gelen profesyonel becerilere sahip insanlardır.

İK danışmanlığı ( İK danışmanlığı ), işletme karlılığını artırmak için insan kaynakları yönetimi alanında üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunları çözme ile ilgili bir faaliyet türüdür.

Her yönetici, iş yapmanın rekabet avantajlarından birinin yüksek kaliteli çalışan personelin mevcudiyeti olduğunu bilir. Ancak, yüksek nitelikli çalışanların mevcudiyeti, başarılı bir iş organizasyonu için tek koşul değildir, aynı zamanda etkili bir personel yönetimi sistemi ve iyi işleyen bir personel kayıt yönetimi sistemi olmadan imkansız olan her çalışanın verimliliğinde bir artış gerektirir. , personel kayıtlarının uygun şekilde tutulması ve iş kanunlarına uygunluk.

İK danışmanlığı bu tür sorunları çözmeyi amaçlamaktadır - personel kayıt yönetimi (personel kayıtları) ve belge yönetimi konularında danışmanlık hizmetleri, iş ilişkileri ve iş kanunları.

Personel danışmanlığı yapılırken personel sisteminin mevcut durumu ve potansiyeli değerlendirilir, yönetim ve üst düzey personel arasındaki optimal oranlar belirlenir ve insan kaynakları yönetim sisteminin etkinliği analiz edilir. Bu tür danışmanlık, yetki ve sorumlulukların dağılımı, üst düzey pozisyonlar için çalışanların seçimi, her bir çalışanın ve bir bütün olarak tüm personelin gelişimi için beklentiler oluşturma gibi birçok sorunun çözülmesine yardımcı olur.

Alınan bilgilere dayanarak, kuruluşun yönetim sistemini geliştirmek ve iyileştirmek için önlemler geliştirilir.

Ders çalışmasının amacı, personel danışmanlığı alanında teorik bilginin geliştirilmesi ile ilgili konuları araştırmaktır.

Kurs çalışmasının amaçları:

Personel planlamasının özünü ve teorisini keşfedin;

Rusya'da ve yurtdışında personel danışmanlığının gelişimini incelemek.
^

Bölüm 1. Personel danışmanlığı kavramı ve özü

1.1. İK danışmanlığı

İşletmelerin modern faaliyetlerinde, bir organizasyonun insan kaynakları yönetimi sorunlarının çözümüne yönelik bütünleşik bir yaklaşım, personel yöneticilerinin veya personel yönetimi hizmetlerinin faaliyet kapsamından çok daha geniş görünmektedir. En azından, bunun kanıtı, Rusya'da ve yurtdışında pratik sosyal psikoloji ve örgütsel gelişim danışmanlığının prestijinde gözle görülür bir büyüme ve güçlenme olarak kabul edilebilir. Son on yılın (1990-2000) deneyimi, müşterinin (veya müşterinin) beklentilerindeki merkezi noktanın, onu başarılı bir şekilde geliştirmek için kuruluşun insan kaynaklarını bulma ve maksimize etmede danışmanın yardımı olduğunu göstermektedir. . Genel olarak, bu beklentiler en az üç noktaya indirgenebilir: 1) bu, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeteneklerini değerlendirme ihtiyacıdır (örneğin, çalışanların potansiyelini belirleme); 2) kuruluşun çalışanları ile birlikte bir yeniden yapılanma programı oluşturmak (örneğin, bir insan kaynakları yönetim sistemi seçmek); 3) üzerinde anlaşmaya varılan değişikliklerin istenen sonuca getirilmesine kadar organizasyon için danışmanlık desteği (örneğin, personelin kurum içi eğitiminin organizasyonu yoluyla) 1 .

Bu faaliyet alanlarının her biri, yalnızca danışmanın kullanabileceği kavramsal ve metodolojik araçların kullanılmasını değil, aynı zamanda her bir özel durumda, başlangıç öğelerinin bütünsel bir faaliyet teknolojisine pratik olarak nasıl bağlanacağının belirlenmesini de içerir. Bu nedenle, kuruluşun insan kaynakları yönetimi teknolojilerinin en az iki tür görevi çözmeye odaklanması gerektiği açıktır: I) kuruluşun "insan boyutunun" teşhis edilmesi, incelenmesi veya değerlendirilmesi; 2) kuruluşta yeniden yapılanma veya geliştirme süreçlerinin desteklenmesi.

Organizasyonel insan kaynakları yönetimi teknolojileri, bizim anlayışımıza göre, bir organizasyonun “insan kaynağını” değerlendirmeye ve geliştirmeye odaklanan bir dizi personel yönetimi yöntemidir. Kural olarak, bunlar 1) belirli bir vaka için oluşturulur ve bir danışma süreci yoluyla uygulanır; 2) doğası gereği disiplinler arasıdır ve bir uzman ekibi tarafından sağlanır; 3) organizasyonun kültürüne uyum sağlamak ve pratik etkinlik gereksinimini karşılamak.

Şu soruyu sormak mantıklı: üretilebilirlik fikri hümanist ilkelerle çelişiyor mu ve bireysel yaklaşım kuruluş personeli ile çalışırken? Deneyimler, personel danışmanının uygun teknolojiyi kullanarak organizasyonun hedeflerini, bireysel grupların ve bireylerin ihtiyaçlarını ve yeteneklerini karmaşık bir şekilde hesaba katmayı başarması durumunda bu çelişkinin ortadan kalktığını göstermektedir.

Bize göre, bir organizasyonun insan kaynağını yönetme yaklaşımı tam olarak teknolojik olmalıdır - organizasyonun üç bileşenini (bir bütün olarak organizasyon, bireysel gruplar ve belirli çalışanlar) dikkate almalı ve planlanan sonuca ulaşılmasını aşağıdaki yollarla uygulamalıdır. tutarlı uygulama Çeşitli seçenekler hareketler.

Bu bölümde, hem uzman (Değerlendirme Merkezi, rekabet, personel psikodiagnostiği) hem de destekleyici (personel eğitimi ve ekip oluşturma) personel yönetimi teknolojilerinin olanaklarını ve sınırlamalarını tartışacağız.

Danışmanlığın birçok tanımı ve yönetim durumlarına ve sorunlarına uygulanması vardır. Literatürde psikolojik danışmaya yönelik iki ana yaklaşım vardır.

İlk yaklaşım, danışma sürecinin bir görevin veya bir dizi görevin içeriği, süreci veya yapısı ile ilgili olarak danışmanın sorumlu olmadığı herhangi bir yardım biçimi olarak anlaşıldığı, kurumsal gerçekliğe ilişkin geniş bir işlevsel bakış açısı kullanır. görev, ancak bundan sorumlu olanlara yardım eder. . Bu anlamda, organizasyonun personelinin çoğu, işlevsel faaliyetlerinin bir parçası olarak meslektaşlarının danışmanıdır. Bu ve benzeri tanımlar, danışmanların yardımcı olduğunu vurgular ve bu tür yardımların çok çeşitli işler yapan kişiler tarafından sağlanabilmesine olanak tanır. Bu nedenle, herhangi bir lider, emir vermek yerine bir astına tavsiyede bulunduğunda veya yardım ettiğinde bir danışmandır.

İkinci yaklaşım açısından, danışmanlık özel bir mesleki faaliyettir. Bu, sahip olması gereken bir dizi özelliği vurgular. Oldukça yaygın bir inanışa göre, danışmanlık, müşteri kuruluşun yönetim sorunlarını belirlemesine, bunları analiz etmesine, bu sorunların çözümü için önerilerde bulunmasına ve gerekirse bu çözümlerin 2 uygulanmasına yardımcı olmasına yardımcı olan bir danışmanlık hizmeti tarafından gerçekleştirilebilir.

Bu bölümde, böyle bir organizasyonun insan kaynakları yönetimi teknolojisini, organizasyonlar için personel danışmanlığı olarak ele almaya çalışacağız. Daha önce belirtildiği gibi, personel danışmanlığı ihtiyacı, her şeyden önce, organizasyonun insan kaynaklarını yönetmek için yeni teknolojilere duyulan ihtiyaçtır.

İki soruyu yanıtlamaya çalışalım:

2) Bir İK danışmanının profesyonel profili nedir?
^

1.2. İK danışmanlığı konsepti
organizasyon geliştirme araçları

Rusya'daki mevcut durumun özelliği, kuruluşlara personel konularında danışmanlık hizmeti verilmesidir. Profesyonel alan faaliyet sadece şekilleniyor: ne bu tür uzmanların yasallaştırılmış bir "profesyonel profili" ne de özel Eğitim Kurumları nerede hazırlanacaklardı. Bugün pratik danışmanlar arasında birçok uzmanlığın temsilcileriyle tanışabilirsiniz. Çoğu zaman, bu tür faaliyetler ekonomistler, avukatlar, sosyologlar, programcılar ve psikologlar tarafından kullanılır.

Karakteristik olarak, psikologlardan, personel yönetimi alanında ortaya çıkan sorunların neredeyse tüm yelpazesi hakkında önerilerde bulunmaları beklenir. Uygulayıcılar arasında (yeni dalga dahil), yalnızca örgüt çalışanlarının gizemli ruhunun tüm sırlarına değil, aynı zamanda personel yönetiminin sırlarının çoğuna da aziz anahtarı tutanların psikologlar olduğuna inanılıyor. Ve kişilik ve grupların teşhisi aslında psikoloji fakültesi öğrencilerine öğretilirse, danışmanlar pratikte en sık personel yönetiminin inceliklerinde ustalaşırlar.

Kuruluşa davet edilen bir sosyal psikoloğun fiilen çözmesi gereken görevlerin analizi, bir İK danışmanı (veya personel danışmanı) için aşağıdaki mesleki gereksinimleri önermemize olanak tanır:

1) kuruluştaki personel süreçlerini belirleme ve analiz etme yeteneği;

2) personelle çalışma için belirli araç ve yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında becerilere sahip olmak da dahil olmak üzere, personel süreçlerini organizasyonun hedefleriyle tutarlı bir yönde programlama yeteneği;

3) teknoloji transfer etme yeteneği personel işi personel memurları.

İK danışmanlığı paradigmaları

Diğer herhangi bir kurumsal danışmanlık türü gibi, personel danışmanlığı da iki paradigmada gerçekleştirilebilir:

1) kaynaklar hakkında - danışman, kuruluşun mesleki ve personel potansiyelinin mevcut durumunu inceler ve personel sorunlarına özel çözümler sunar;

2) süreçle - danışman, mesleki ve personel sorunlarını çözme sürecini düzenler ve kuruluş çalışanlarını bunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitir.

Çalışma paradigmasının seçimi, kural olarak, öncelikle siparişin özelliklerine ve sahip olduğu profesyonel araçlara dayanarak danışmanın kendisi tarafından belirlenir.

Personel danışmanlığı için sipariş türleri, siparişler-görevler ve siparişler-sorunlar olarak ayrılabilir (Tablo 1).

Kural olarak, kaynak danışmanlığı paradigması, sipariş bir görev şeklinde formüle edildiğinde, çözümü için yalnızca mevcut araçları seçmenin ve kullanmanın gerekli olduğu durumlarda kullanılır.

tablo 1

Emir türlerine bölünme gerekçeleri

Sipariş türleri

sipariş-görev

sipariş sorunu

1. Müşterinin danışmanla iletişiminin amaçları

2. Müşterinin nihai danışmanlık ürünü fikrinin kesinlik derecesi

3. Müşterinin temel ihtiyacı

Taktik (belirli bir sorunu çözme)

Belirli bir danışmanlık ürününü adlandırır

sorunun çözümü

Taktik veya stratejik (bir problem durumunu çözme ihtiyacı)

Arzulanan geleceğin bir görüntüsünü betimler

Problemleri çözmenin yollarına ve araçlarına hakim olmak

Süreç danışmanlığı genellikle, sipariş bir problem olarak formüle edildiğinde ve danışmanın müşteriyi personel problemlerini çözmek için özel araçların kullanımı konusunda eğitmesi veya aynı zamanda çözmek için yeni (belirli bir durumla ilgili olarak) araçlar yaratması gerektiğinde kullanılır. o.

Personel danışmanlığı iki ana aşamada gerçekleştirilir: analitik ve programlama.

Analitik aşamanın uygulanması, kural olarak, konu ve danışmanlık görevlerinin anlaşılmasıyla başlar. Bu aşamadaki ana faaliyetler şunları içerir:

3) danışmanlığın nesnesindeki durumun teşhisi - hipotezleri test etmek ve geliştirmek için veri toplama, olası bir danışmanlık stratejisi belirlemek için ek bilgi araştırmak;

Programlama aşaması, organizasyonun insan kaynağını beklenen sonuçlar doğrultusunda harekete geçirmeyi amaçlar. Bu, 3'ün oluşturulmasını gerektirir:

1) “gelişen çevre” - çalışanlarını sorunları belirleme ve çözme konusunda eğitmeyi amaçlayan bir kuruluşta yapay bir sürecin oluşumu;

2) "destekleyici ortam" - sürecin ilerlemesi için koşulların yaratılması;

3) "sabitleme ortamı" - model sürecinin kendi kendini düzenleyen bir sürece aktarılması.

Belirlenen hedeflere ulaşmak, ancak danışmanların kuruluşta, sorun üzerinde aşağıdaki ortak çalışma ilkelerine herkes tarafından paylaşılan olumlu bir tutum oluşturmayı başarması durumunda mümkündür: çekicilik, gerçeklik ve danışmanlık sürecinin yönetilebilirliği (veya kontrol edilebilirliği) ilkeleri. İlk ilkenin özü, istişarenin nihai sonucu olan "arzulanan geleceğin imajının" süreçteki tüm katılımcılar için çekici olmasıdır. İkinci ilke ile anlaşma, işteki tüm katılımcıların mevcut durumun belirli koşullarına odaklanmasına, fikirlerini mevcut kısıtlamalara (aralarında yüklenicilerin çıkarlarının önemli bir rol oynadığı) dayanarak “temellendirmesine” izin verir. Son olarak, kontrol edilebilirlik ilkesine uyulması, olup bitenlerin normatif düzenlenmesine uygun katkılar yoluyla, nihai sonuca doğru hareket sürecini kontrol etmek için tüm katılımcıların birlikte ve ayrı ayrı olmasını sağlar.

1.3. İK danışmanı araç seti

eğer Gelişmiş ülkeler kuruluşların gelişimi alanındaki danışmanların faaliyetlerinin profesyonelleşmesinin yanı sıra insan kaynakları yönetimi ve personel eğitimi uzmanları olgun formlarına ulaştı, Rusya'da bu süreç daha yeni başladı. Mesleki faaliyetin kurumsallaşmasının sosyal ve bilişsel kurumsallaşma aşamalarını içerdiği bilinmektedir.

Sosyal ve bilişsel kurumsallaşma aşamaları

Sosyal kurumsallaşma genellikle şu şekilde anlaşılır:

1) görünüm Sosyal işlev ve bunu gerçekleştirebilecek kişiler;

2) temsilcilerinin çalışmalarını ve hatta boş zamanlarını bu işlevin yerine getirilmesine ayırmaya hazır olan bir topluluğun oluşumu;

3) bu özel faaliyetle bağlantılı deneyimi yeniden üretmek için bir sistemin ortaya çıkışı;

4) profesyonel bir şirketin ortaya çıkışı;

5) devlet onaylı bir lisans ve denetim sisteminin oluşturulması.

Bilişsel kurumsallaşma genel olarak şu şekilde anlaşılır:

1) belirli bir tematik alanla ilgili bir dizi ifadenin ortaya çıkması;

2) bu ifadeleri sistematikleştirilmemiş, reçete bilgisi biçiminde düzenlemeyi mümkün kılan belirli bir epistemenin iddiası;

3) sistematik, bilimsel ve teorik bilginin oluşturulması;

4) biçimsel betimleme dilleri ile aksiyomlaştırılmış bilgi sistemleri inşa etmek.

Bazı uzmanlara göre, şu anda bir danışmanlar topluluğu şekilleniyor. Bilişsel kurumsallaşma ile ilgili olarak, bu alanda birbiriyle rekabet eden birkaç yaklaşımın varlığından bahsetmek gerekir. Bu bağlamda, rol tipolojisi gibi bir profesyonel tanımlama aracı bu aşamada özellikle önemlidir. PV Malinovsky, bir organizasyonel gelişim danışmanı için, bize göre, personel danışmanları ile ilgili olarak oldukça uygulanabilir olan üç ana profesyonel rol tanımlar:

Dar uzman danışman;

girişimci projelere odaklanan "özgür sanatçı";

Karmaşık sorunları çözmek için gerekli araçları ve yetenekleri yapılandıran, bir faaliyet alanından diğerine özgürce hareket edebilen bir transprofesyonel.

Moskova Devlet Üniversitesi Sosyal Psikoloji Bölümü personeli tarafından üstlenilen pratik bir psikoloğun profesyonel portresini tanımlamaya yönelik son girişimlerden biri, İtalyan araştırmacı A. Palmonari'nin ardından, bir kişinin profesyonel kimliğinin tipolojisini belirlemesine izin verdi. psikolog (AI Dontsov, Yu.M. Zhukov, LA Petrovskaya , 1996). Bu tipoloji, “toplum” ve “birey” gibi psikolojik etki nesnelerinin ve bir yanda bir psikoloğun “mesleki yeterlilik ve metodolojik karmaşıklığı” gibi yaşamdaki psikolojik “müdahale” araçlarının karşıtlığı üzerine kuruludur. "kişisel yetenekler ve içsel meslek", bir başkasıyla. Ortaya çıkan tipolojinin ilk temelleri, pratik bir sosyal psikolog portresini tanımlama açısından bize sezgisel görünüyordu. Bunu yapmak için, yalnızca belirtilen psikolojik etki nesnelerine “gruplar” gibi bir nesne eklemek kaldı. Pratik psikologların olası profesyonel kimliklerinin tipolojisi Tablo'da verilmiştir. 2.

Grubun başka bir etki nesnesi olarak dahil edilmesi, pratik psikoloji alanında çalışan iki ek (daha önce açıklananlara) profesyonel tür olduğunu önermemize izin verir. Bunlardan ilki, özel yetkinliğe sahip ve çalışma ve grubu etkilemede başarılı olmasına izin veren metodolojik araçlara sahip bir profesyonel olarak tanımlanabilir (bazen bu tür faaliyetleri tanımlamak için “oyun teknolojisi” terimi kullanılır). İkinci durumda, psikoloğun grup üzerindeki başarılı etkisinin bir belirleyicisi olarak, onun (psikologun) bazı kişisel özelliklerini, değerlerini ve inançlarını dikkate almak gerekli görünmektedir.

Tablo 2

Mesleki yeterlilik türleri

Pratik sosyal psikolojinin sınırlarının ön anlayışına ve pratik psikologların olası bir tipolojisine dayanarak, pratik bir sosyal psikoloğun mesleki faaliyetlerinin başarısını belirleyen mesleki becerilerinin bileşenlerini belirlemeye çalıştık. Birincil bilgileri toplamak için görüşmeler, uygulamadan zor vakaların açıklamaları ve bir “mesleki faaliyet portresi” oluşturma gibi yöntemler kullanıldı. Denekler hem öğrenciler hem de uygulamada çalışan lisansüstü psikologlardı. Ayrıca, 2/3'ü asıl faaliyeti psikoloji ile ilgili olmayan kuruluşlarda daimi olarak veya geçici sözleşmeli olarak pratik psikolog olarak çalışmaktadır. Deneklerin 1/3'ü dış danışmanlar veya danışmanlık faaliyetlerinde bulunan kuruluşların çalışanlarıydı. Toplam denek sayısı 32 kişiydi.

Elde edilen sonuçlar, pratik bir sosyal psikoloğun etkinliğinin etkinliğini belirleyen en az üç tür mesleki yeterliliğin varlığından bahsetmemize izin veriyor: metodolojik, sosyal ve örgütsel.

Metodolojik yeterlilik, özel profesyonel araçlara sahip olmayı içerir - kişilik, grup dinamikleri, gruplar arası etkileşim, örgütsel davranış vb. Bu, konuların görüşüne göre, psikoloji öğrencilerine 4 öğretirken büyük önem verilen türde bir yeterliliktir.

Sosyal yeterlilik, her şeyden önce, bireysel psikolog-uygulayıcının sosyal olgunluğu, diğer insanlarla etkili etkileşim becerileri, kişilerarası ve gruplar arası çatışmaları çözme, ortakları etkileme vb. Bu tür bir yetkinliğin önemi, bir yandan gerçek sosyal psikolojinin “insan merkezliliğinden” kaynaklanmaktadır ve diğer yandan, pratik bir psikolog yorum için genellikle teoriyi değil, “Kendi deneyiminizi” kullanır. Deneklerin görüşüne göre, bu tür yeterlilik, bireyin üniversitede eğitim görmeden önce oluşan temel tutumları ve daha sonra kazanılan “sosyal etkileşim becerileri sistemi” ile ilişkilidir.

Örgütsel yetkinliğin tahsisi, öncelikle, pratik yapan bir psikoloğun pratik faaliyet sürecinin, konulara göre, oldukça önemli bir tasarım bileşenine sahip olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. ve ortaklarla etkileşimi organize etmek, etkili grup çalışması yapmak ve potansiyel ortakları ve grubu bir bütün olarak güncellemek, kendi kendine örgütlenme araçlarını gruba aktarmak vb.

Elde edilen sonuçlar, tartışılan konu açısından önemli olan en az iki düşünceyi ifade etmemize izin verir: (i) pratik bir sosyal psikoloğun mesleki faaliyetinin başarısının, onun eşit derecede yüksek yeterliliğine bağlı olduğuna şüphe yoktur. bu alanların üçünde de; 2) Görünüşe göre, daha önce tanımlanan iki tür profesyonel kimliğe, örgütsel olarak adlandırılan yetkinlik türüne odaklanacak bir tane daha eklemek gerekiyor. Bu neyi takip ediyor?

Uygulayıcı psikologların profesyonel kimlik tipolojisine dönersek, kendilerini rollerden herhangi biri ile özdeşleştiren profesyonellerin, yetkinlik alanlarından birinin lider olarak sahip olabileceğini varsayabiliriz.

Yürütülen araştırma, faaliyetlerinin değer ve kültürel yönlerine odaklanarak “misyoner” tipindeki profesyonelleri tespit etmeyi oldukça kolaylaştırıyor. Faaliyetlerinin merkezi noktası, profesyonel faaliyet teknolojilerinin varlığı veya yokluğu değil, müşterilerinin durumunun anlaşılmasıdır. Aşırı durumlarda “misyoner”in müşteri odaklılığı (en azından bir süre için), kişinin uzmanlığının reddedilmesi ve dünyanın gerçekliğine daldırılmasıyla ifade edilen bir tür “profesyonel küçük düşürme” durumuna yol açabilir. müşterinin durumu.

“Danışman” türündeki profesyoneller grubunun en çok sayıda olduğu ortaya çıktı. Farklı mesleki deneyime sahip konuları bu grupta birleştirmeyi mümkün kılan kilit faktör, uygulamalarında teknolojik veya metodolojik donanıma odaklanmalarıydı. En zor şey, örgütsel yeterliliğe odaklanan özel bir konu grubu seçimi ile ortaya çıktı. Aksine, bu tür yeterlilik her zaman gerekli olarak hareket etti, ancak bağımsız değil, metodolojik veya sosyal yeterlilik ile bağlantılı olarak hareket etti. Uygulamadan vakaların bir analizi, uygulayıcı bir psikoloğun faaliyetlerinde, çalışmaları ("danışman") veya bunlara gerçek katılım ("misyoner") ile birlikte gerçek "grup süreçlerinin başlatılması" tarafından önemli bir yer işgal ettiğini göstermiştir. Bu durumda, grup görevini (sorunu) çözme sürecinde psikoloğun, grubun organizasyonuna (kendi kendine örgütlenmesine kadar) karşı sorumluluğu ortaya çıkar. Uygulamacı bir psikoloğun oyunun yeniden inşası sırasındaki etkinliğinin “örgütsel bileşenini” dikkate alma girişimi, iki temel faktörü tanımlamayı mümkün kıldı: ilkine “iletişimi kolaylaştırma”, ikincisi - “olay yaratma”. Bu tür profesyonellere “kolaylaştırıcı” deniyordu. Konulara göre faaliyeti özerk veya kendi kendine yeterli değildir, ancak diğer profesyonel faaliyet türlerine ek olarak hareket eder.
^

Bölüm 2. Rusya'da ve yurtdışında İK danışmanlığının geliştirilmesi

2.1. Rusya'da personel danışmanlığı sürecinin, işlevlerinin ve görevlerinin incelenmesi

Modern pazarın dinamikleri, işletmelerin kısa sürede yüksek sonuçlara, etkili yeniliklere, profesyonelce tasarlanmış ve uygulanan değişikliklere ulaşmasını gerektirir. Yöneticiler, şirketin rekabet gücünün değişikliklerle büyümesini sağlamanın imkansızlığını fark etmeye başlıyorlar. fiyatlandırma politikası veya yeni kalite standartlarının geliştirilmesi. Performans odaklı şirketler, yeni yüzyılda insan kaynaklarının kullanımını optimize etmeyi amaç edinmiş ve dahası, personelini ana rekabet avantajı olarak görmektedir. Rus şirketleri için rekabet, dünya pazarında lider olan ve diğer şeylerin yanı sıra personel yönetimi alanındaki en ileri teknolojilere sahip olan ulusötesi şirketlerin faaliyetlerinin genişlemesiyle ağırlaşıyor.

Genellikle rotasyonlar, personel değişiklikleri, çok sayıda yeni çalışanı işe alma konusunda hızlı kararlar vermemiz gereken durumlarla karşı karşıyayız. Aynı zamanda, bu çalışanla ilgili fırsatları ve hoş olmayan anları tahmin etmemize ve ayrıca bizim için en önemli durumlarda bazı eylemlerini öngörmemize olanak tanıyan kapsamlı güvenilir bilgiler elde etmek önemlidir. Ayrıca, halihazırda çalışan insanları değerlendirmeniz gerekiyor ve onların bunu bilmesini istemiyorsunuz. Bu durumda nasıl olunur?

Personel danışmanlığı alanında kuruluşlar tarafından sağlanan ana hizmetleri düşünün.

İK danışmanlığı

Personel servisi faaliyetlerinin sıfırdan düzenlenmesi
Kurtarma, boşlukları doldurma, İK departmanının verimliliğini artırma
İK departmanının faaliyetlerinde bireysel prosedürlerin geliştirilmesi, uygulanması, optimizasyonu
Personel alımı ve adaptasyonu
Kişisel değerlendirme
Personel teşvik ve motivasyon sistemi
Personel geliştirme
İK hizmetinin faaliyetleri için dokümantasyon desteği

İK danışmanlığı

Her işletme farklıdır. Her yöneticinin kendine özgü bir yönetim tarzı vardır. Her şirketin kendi iş süreçleri vardır. Bu nedenle personel kararları özgün olmalıdır.

İşe alım ajansları standart dışı personel yönetimi teknolojileri oluşturur ve uygular. Bunları her şirket için özel olarak geliştirirler ve süreçlerin başarılı bir şekilde işleme sürecini kontrol ederler. Gerekirse, mevcut teknolojileri iyileştirin 5 .

Teşhis, çalışan ve aşağıdaki özelliklerin en iyi nasıl kullanılacağı hakkında güvenilir bilgiler almanızı sağlar:

kontrol edilebilirlik
Tercih Edilen Liderlik Stilleri
Öncelik verme yeteneği
Yaratıcılık
Sorumluluk derecesi ve sorumluluk alma yeteneği
Esneklik, strese tepki
Çatışmadaki davranış türleri, bir çatışma durumuna tepki
Sadakat ve dürüstlük
Önerilen kurum kültürü türü
Takım çalışması becerileri, çalışma ilişkileri için tercihler
Planlama yetenekleri
motivasyonel tercihler
Çevreyi değerlendirme kriterleri
Benlik saygısı düzeyi ve yeterliliği
iletişimsel yeterlilik
İkna ve Etkileme Becerileri

Teşhis sonucunda şunları alacaksınız:

şirketinizin özelliklerine ve yapılan işe dayalı olarak bir çalışanın ayrıntılı teşhisi;
durumsal liderlik sistemi oluşturmak için öneriler;
şirketin kurumsal kültürünü oluşturmaya yönelik bilgi ve pratik deneyim;
pratik tavsiye maddi olmayan ve maddi bir motivasyon sistemi oluşturmak;

birlikte:

ekibinizin kompozisyonunu ve çalışmasını optimize edin;
çalışanlara harici ve dahili müşterilerle çalışma konusunda pratik tavsiyeler verin.

Personel değerlendirme yöntemleri:

Projektif görüşme tekniğine dayalı hızlı anket

Bireysel mini görüşme

Çalışanların her birine ilişkin raporların sözlü/yazılı olarak sunulması

Personelin etkinliğini değerlendirme yöntemi. Teşhis yöntemi, personel performans değerlendirmesi klasik sosyal psikoloji yöntemleri ve projektif teknikler temelinde geliştirilmiş ve 1996'dan beri danışmanlar tarafından personel değerlendirmesi ve işe alım için kullanılmaktadır.

İnsan Kaynakları Hizmetinin çalışma şeması

Personel seçimi ve adaptasyonu;
Kişisel değerlendirme;
Personel motivasyonu ve teşvik sistemi;
Personel geliştirme.

Pirinç. 1. Personel yönetimi departmanının çalışma şeması

Sıfırdan Organizasyon İnsan Kaynakları

Bir şirkette İnsan Kaynakları Hizmeti düzenlemek ne zaman gerekli hale gelir?

Bir şirket aktif olarak büyüdüğünde ve genişlediğinde, yeni faaliyet alanları ve departmanlar ortaya çıkar, bu kadar aktif bir büyüme ile yeni yüksek nitelikli uzmanlar bulmak ve mevcut ekibi kaybetmemek gerektiğinde. Bir şirket farklı bir kalite seviyesine ulaştığında ve mevcut personeli ve hareketini değerlendirmenin yanı sıra yeni bir kurum kültürünün tanıtımına ihtiyaç duyulduğunda. Personel hizmetinin temel ihtiyacı, uygulanan süreçleri sürdürmek, kontrol etmek ve iyileştirmektir.

İK danışmanlığının görevleri 6:

Bu hizmet için uzmanları seçin;
Personel yönetimi için stratejik bir konsept geliştirin;
Personel seçimi, adaptasyonu, değerlendirilmesi, rotasyonu, motivasyonu ve gelişimi için sistemler geliştirmek ve uygulamak;
Kurum kültürünün temellerini geliştirmek ve uygulamak;
Gelecekte hizmetin etkinliğini takip edin ve değerlendirin.

Restorasyon, boşlukların giderilmesi, personel hizmetinin verimliliğinde artış.

Bu hizmet şirkette zaten mevcutsa, ancak çalışması etkili değilse veya sadece personel ile çalışma alanlarında çalışıyorsa, o zaman personel örgütleri mevcut yönerge durumunu değerlendirebilir, boşlukları belirleyebilir, şirket personeli ile çalışmak için yeni planlar geliştirebilir veya yeni yönergeler sunabilir.

Personel seçimi ve adaptasyonu.

İK danışmanları, her zaman her şirketin bireyselliğine, pazar durumunun özelliklerine ve faaliyetin özelliklerine odaklanarak, personelin seçimi ve uyarlanması için mevcut mekanizmaları değiştirir ve geliştirir veya yenilerini sunar.

Personel danışmanlığının görevleri:

Pozisyonlarla çalışmak
1. Bir iş analizi yapın;
2. Her pozisyon için gerekli olan iş sorumluluklarını, kişisel, profesyonel, organizasyonel ve yönetsel nitelikleri belirlemek;
3. iş tanımları geliştirin.

İşe alım ile çalışın
1. İşe alım prosedürlerinin amaçlarını, hedeflerini ve kurallarını formüle etmek;
2. Yeni işe alınanların özelliklerini ve potansiyelini değerlendirmek için İK personeli araçları geliştirin ve iletişim kurun.

Personel adaptasyonu ile çalışın
1. Yeni çalışanlar için yeni bir uyum programı geliştirin, eskisini iyileştirin.

Personelin motivasyonu ve uyarılması.

Modern yönetim pratiğinde, motivasyonel yönler büyük önem taşımaktadır. Personelin motivasyonu, kaynakların optimal kullanımını, mevcut insan kaynaklarının harekete geçirilmesini sağlamanın ana yoludur. Motivasyon sürecinin temel amacı, kuruluşun genel performansını ve karlılığını ve rekabet gücünü artıran mevcut işgücü kaynaklarının kullanımından maksimum getiri elde etmektir.

Personelin yüksek motivasyonu şirketin başarısı için en önemli koşuldur. Hiçbir kuruluş, son derece kararlı bir işgücü olmadan, personelden yüksek düzeyde bağlılık olmadan, kuruluş üyelerinin nihai sonuçlara bağlılığı olmadan ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunma arzusu olmadan gelişemez.

Günümüzde bir organizasyonun çalışanlarını motive etmek için maddi ve manevi ödüllendirme yöntemleri kullanılmaktadır.

malzeme yöntemleri- ücretler, faizler, ikramiyeler, ikramiyeler vb.
Maddi olmayan yöntemler - bir çalışanın esasının övgü, şükran, önemli tarihler için tebrikler, kariyer gelişimi, kariyer planlamasının kendisi vb.

Bir personel motivasyon sistemi oluştururken, çalışan motivasyonunu etkileyen çok çeşitli faktörleri dikkate almak gerekir:

Örgütteki psikolojik iklim;
Çalışma şartları;
Kariyer fırsatları;
Çalışanların iş sürecine katılımı (karar verme düzeyi);
Örgüt kültürü (kuruluşta kurulan gelenekler ve düzen);
Çalışanların ücret düzeyinin işgücü piyasasında var olan düzeye ve kendini değerlendirdiği düzeye uygunluğu;
Bir kişinin maaşına ve yeteneklerine uygun iş miktarı;
Şirketin pazardaki konumu.

Her bir organizasyonun faaliyetlerinin özellikleri, yapısı ve yönetim uygulamaları da dikkate alınmalıdır.

Personel danışmanlığı alanında çalışan kalifiye çalışanlar, organizasyonun amaç ve özelliklerine uygun olarak, yeninin veya eskinin değiştirilmesi ve iyileştirilmesinin yaratılması ve uygulanmasında yardımcı olmaya hazırdır, ancak sonuçta her zaman etkili ve orijinal motivasyon sistemidir. .

Eğitim ve gelişim

Şu anda, büyüyen şirketlerin çoğu, üç hedefe ulaşmak için eğitimi kullanıyor:

Birincisi, çalışanın bildiği ve yapabileceği ile kendi pozisyonundaki sorunları çözerken bilmesi ve yapması gerekenler arasındaki boşluğu kapatmak.
İkincisi, çalışanlara daha geniş bir beceri yelpazesi sağlamak: özellikle problem çözme becerileri, iletişim, ekip çalışması.
Üçüncüsü, eğitim yoluyla çalışanın sorumluluk duygusunun oluşmasına katkıda bulunmak.

Örgüt, çalışanlarını süreç uğruna değil, doğru yönetimle çalışanlar rekabet avantajı yarattığı için eğitir ve geliştirir, örgütün işleyişinin başarısını arttırır.

Tüm personel eğitimi süreci belirli bir şemaya göre inşa edilmiştir:

Eğitim ihtiyaçlarının analizi (yeni çalışanların eğitimi veya kadrolu çalışanların eğitimi)
Öğrenme hedeflerinin formüle edilmesi, öğretim yöntemlerinin seçimi, bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi
Eğitim.
Eğitim öncesi ve sonrası sonuçların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması ile programın etkinliğinin değerlendirilmesi.

İK danışmanlığı, dahili bir kurumsal personel geliştirme sistemi oluşturmak için aşağıdakileri içeren eksiksiz bir hizmet yelpazesi sunar:

eğitim ihtiyaç analizi,
çalışanların mesleki ve kişisel gelişim düzeylerinin değerlendirilmesi,
bir personel geliştirme ve eğitim sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması

2.2. İK danışmanlığı ve eğilimlerinin incelenmesi
Rusya'da ve yurtdışında

Herhangi bir şirkette, bilinçsiz ve yazılı olmasa bile personel yönetimine yönelik politikalar vardır. Bunlar dört temel politikadır: personel seçimi, personel ücretlendirmesi, çalışan performans değerlendirmesi ve personel gelişimi alanında. Açıkça formüle edilmemiş ve belgelenmemiş teknolojiler, özel bilgi, eğitim gerektirmeyen ve sosyoloji, psikoloji, istatistik, uygulama ve işletme yönetimi teorisinin mevcut gelişme düzeyini dikkate almayan sağduyu teknolojileridir. Gerçek kârlı gerçek iş, şirketler kısmen mantıksız olabilecek profesyonel teknolojiyi kullanmaya başladıklarında başlar. Şu anda İK danışmanlığı, belirli bir şirket için tek doğru, entegre İK çözümünü bulmanızı ve insan kaynakları kullanımının verimliliğini iki katına çıkarmanızı sağlayan klasik, hatta neoklasik personel yönetimi paradigmasına dayanmaktadır.

Bir İK danışmanlık şirketine duyulan ihtiyaç göz önüne alındığında, üç ana neden vardır:

1. Hayatta kalmak için.

2. Mutlu ve üretken yaşamak.

3. Sonsuza kadar yaşamak.

Tüm bu üç nokta, her biri kural olarak danışmanlık şirketleri, İK teknolojileri ve prosedürleri açıkça geliştiren çok uluslu şirketler için tipiktir.

Şuradan tavsiye alınmalıdır: en iyi uzmanlar, kalifiye olmayan doktorlara sağlığınızı emanet etmeyin. Şirketler, az para için bile yanlış İK çözümlerine ihtiyaç duymazlar. Büyük para için bile en doğru olanlara ihtiyacımız var. Beş büyük şirket olan SHL, RHR Ecopsy, Video Arts gibi tanınmış uzmanlardan bahsedebiliriz. Bu iş sektöründe ayda 2-3 bin dolardan az alan bir danışmanın hizmetleri zaman ve para kaybıdır. Kilit alanlardan birinde etkili çözümler 5-10 bin USD'den başlayan fiyatlarla satın alınabilir. Minimum maliyet Danışmanlık hizmetleri pazarında dünya liderlerinin bilgisayarlı çözümü ile gelişmeler 100 bin USD'dir.

Müşterinin danışmanlık satmak için kullanılan yöntemlerden biri olan Truva atı yöntemini bilmesi yararlıdır. Bu durumda, genellikle bilgisayar programları şeklinde yarı bitmiş, bitmemiş bir çözüm satılır, daha sonra sözleşme tutarı, programı kullanma, sürümü şirketin özelliklerine uyarlama, ek modüller geliştirme konusunda eğitim personeli tarafından doldurulur, ağ sürümleri vb.

İK danışmanlığının maliyeti sorununun başka bir yanı daha var: Danışmanlık hizmetleri pazarındaki dünya liderlerinin İK teknolojileri, yalnızca diğer sektörlerdeki dünya liderleri için uygun maliyetlidir.

Uluslararası İK danışmanlığının bahçesindeki bir başka taş: uluslararası şirketler, teknolojileri yeni teknolojilere uyarlamak için acele etmiyorlar. Rus pazarı ve personelin yanı sıra belirli bir şirkette yönetimin gelişim düzeyi. Müşteri şirketlerinin çaba göstermesi gerektiğine inanıyorlar. Uluslararası standartlar ve onlara uyum sağlayın.

Rus İK danışmanlık sağlayıcılarına gelince, sipariş vermeden önce aşağıdaki soruların cevaplarını almanız gerekiyor:

- Danışmanın tecrübesi ve bilgisinin kaynağı nedir?

- Benzer projelerin başarıyla uygulanıp uygulanmadığı ve tavsiye almak için müşteri firma temsilcileriyle nasıl iletişime geçileceği.

- Danışman, net bir zaman ve finansal kaynaklar işi tamamlamak için gerekli.

- Danışmanın projenin etkinliğini değerlendirmek için bir sistem geliştirmeye hazır olup olmadığı.

- Gerekçeli kalite iddiaları durumunda danışmanın parayı iade etmeye hazır olup olmadığı.

- Danışman şirketinizdeki sorunun özünü anlıyor mu, yöneticilerle aynı dili mi konuşuyor, ona sormasanız bile tek doğru kararları vermenizi istiyor mu?

Bir danışmanlık projesinin etkinliği, belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla değerlendirilir. Bunu yapmak için, hedefler net ve nicel olarak formüle edilmelidir. Aynı zamanda, danışmanlık projeleri için amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi, proje bütçesinin en az %10-20'sini almalıdır. Bir danışman seçerken, yazılı olarak bir talep oluşturmak, bu projenin etkinliğini değerlendirmek için kriterler oluşturmak, kapalı bir ihale için beş veya altı şirket seçmek, bu projenin uygulanmasına yönelik vizyonu tartışmak için onlarla toplantılar yapmak çok önemlidir. tekliflerini inceleyin ve benzer tamamlanmış projeler için referans listesindeki önerileri kontrol edin.

Özetle, işte bazı ipuçları:

İK danışmanlığı için sipariş vermeden önce,

Bir danışmanın çalışmasından ne elde etmek istediğinizi yazın.

İK gelişimi için devam eden bir bütçe için bir çerçeve belirleyin.

- Şirketin operasyonel yönetiminin verimliliğini niteliksel olarak değiştiren çalışmaların sonuçlarını kendinizden ve icracıdan talep edin.

Bir danışmanlık projesinin aşamaları:

Proje sunumu.

Sunum, şirketin üst düzey yöneticilerine yöneliktir ve bir ila üç saat sürer. Bu süre zarfında hedefler, çalışma programı, teorik kavram ve onu uygulamak için kullanılacak bir dizi yöntem ve araç tanımlanmalıdır. Kural olarak, iki veya üç özel soruna bir çözüm sağlanır (örneğin, bölgesel yönetici maaşlarının hesaplanması bölgesel şubeler) uzun süredir var olan ve ağrılı problemler için tek bir çözümün varlığını göstermek ve 1-3 ay içinde sadece mevcut sorunları çözmekle kalmayıp aynı zamanda yenilerini yaratmamaya da izin veren belgeler ve prosedürler oluşturmanın mümkün olduğunu göstermek için . Müşteri için bu aşamanın amacı, personel uzmanı için nihai kararı vermektir - bu projenin daha sonraki uygulanmasında destek ve direnç noktalarını özetlemektir.

Bir çalışma programı hazırlamak.

Ücret sistemini optimize etmek için iki projenin uygulanmasına ilişkin takvim, 55 ve 88 çalışma saati için hazırlandı ve aşağıdaki prosedürleri içeriyordu: doküman analizi, yapılandırılmış görüşmeler, Komite oturumları, eğitim seminerleri, beyin fırtınası oturumları ve hazır çözümlerin sunumları. Projelerin takvim süresi 2-3 aydır. Etkileşimi basitleştirmek için, müşteriye, gerektiğinde düzelttiği danışmanlık çalışması için hemen belirli tarihler sunuldu 8 .

Bilgi toplama.

Bu aşamada en az üç yöntem kullanılır:

1. Yapılandırılmış görüşme - önceden derlenmiş bir soru listesine göre çeşitli çalışanlarla gerçekleştirilen bir görüşme. Genellikle yönetici ve uzmanlarla, şube temsilcileriyle her biri 1-1,5 saat süren 5-10 görüşme gerekir. Bir noktada, genellikle 6-8 görüşmede, danışman soruların cevaplarını %80 doğrulukla tahmin etmeye başladığında (örneğin, şirketinizde hangi ödeme çatışmaları meydana geldi veya mevcut ikramiye sistemini nasıl değiştirmeyi önerirsiniz, ya da sistemden memnun olmadığınız şeyler mali olmayan teşvikler), bu yöntemin bilgi sağladığından daha fazla kaynak gerektirmeye başladığı söylenebilir.

2. Belgelerin analizi - görüşmeye paralel olarak gerçekleştirilir. Amaç, onu incelemek ve personel için mevcut ödeme ve teşvik sistemlerini açıklayan belgeleri anlamaya çalışmaktır. Ne yazık ki, İK uzmanlarının deneyimi, bu belgelerin şirkette çok az bilindiğini ve iyileştirme ve daha fazla uygulama açısından yararsız olduğunu göstermektedir. Kural olarak, danışmanlık sürecinde radikal olarak yeni belgeler geliştirilir, bu nedenle uygulama sırasına dahil etmeyi bir onur olarak görüyorum. yeni sistemŞirketin tazminat sistemini açıklayan tüm önceki siparişleri ve belgeleri iptal etmek için ödeme maddesi.

3. Beyin fırtınası - belki de en kullanışlı ve sinsi yöntem. Bir izlenim yaratmanıza ve gerekirse, müşteri şirketinin temsilcilerini, kural olarak, hat yönetimini yeni bir tazminat politikasının oluşturulmasına dahil etmenize olanak tanır. Böylece, şirket için yeni, çok önemli bir prosedürün geliştirilmesi, adeta bölüm yönetiminin eylemleri temelinde ve sayesinde gerçekleşir ve bu nedenle, bu politikanın uygulanması için sorumluluğu paylaşır.

4. Bölüm yöneticilerinin diğer grup çalışma yöntemleri. İK uzmanları, sonucunu belirleyen grup çalışmasının üç yönünü tanımlar:

Bilgi toplama - hat yöneticileri uzman olarak hareket eder ve mevcut ödeme sisteminin artılarını ve eksilerini analiz eder (artıları yeni sistemde tutmaya çalışmalısınız, eksilerden kurtulmalısınız); yeni ödeme sisteminin amaçları ve ilkeleri (adil olmalı, yönetmeye yardımcı olmalı, aslında önerdiğim şey bu). Yöneticiler ayrıca, astlarının çalışmalarının şirket için önemini değerlendirmede uzman olarak hareket eder ve bu da maaş uyum programları oluşturmalarını sağlar.

Karar verme – bölüm yöneticileri, ağırlıklandırma ve önceliklendirme, temel görevleri listeleme, işleri sıralama ve sınıflandırma konularında aktif olarak yer alır. Bu yön, teorik ilkeleri, yönetimi tarafından ortaklaşa yazılan belirli bir şirket için etkili bir somut politikaya dönüştürmeyi mümkün kılar.

Eğitim, modelleme ve bilgi alışverişi - bu danışmanlık aşaması, üretkenliğinde tüm toplantıları ve eğitimleri geride bırakır. saat uygun organizasyon grup çalışması, sorunu hızlı ve adım adım tanımlamanıza, görüş ve olası çözümler, gerçekler ve bunların yorumlarını paylaşmanıza ve nihai bir karar vermenize olanak tanır. İşleri sınıflandırmaya veya sıralamaya ya da bir bölüm için kilit görevleri vurgulamaya karar verme sürecinde, birçok yönetici şirket hakkında önceki iki yılda öğrendiklerinden daha fazlasını öğrenir. Bu tür çalışmaların bir sonucu olarak bölüm yöneticilerinin yalnızca yeni teknolojilerin ortak yazarları değil, aynı zamanda operasyonel yönetimde uygulanması için danışmanlar olmaları çok önemlidir.

Grup çalışması sürecinde, birkaç alt grubun paralel çalışması, halka açık sunumlar, formların bireysel ve grup doldurulması, nihai belgelerin düzeltilmesi ve onaylanması kullanılmaktadır.

Böyle bir iş organizasyonunun bir diğer önemli artısı, önemli bir çalışma süresi tasarrufudur. Örneğin, puan yöntemiyle işlerin değerlendirilmesi, çok uluslu bir şirkette bir uzmanın 60 pozisyon için 2 ayını aldı. Grup ekspres teşhis yöntemi, 4 saatlik grup çalışmasında ve 6 saatlik analitik ve istatistiksel çalışmada 200 pozisyonun değerlendirilmesini mümkün kıldı.

Üst düzey yöneticilerin ekip çalışması.

Bu, danışmanlığın ana kısmıdır. Komite oturumları şeklini alır. Üç ila on kişiden oluşan komite, şirketin üst düzey yöneticilerini, müdürlerini ve kilit uzmanlar proje alanlarında. Kural olarak, her biri 2-4 saatlik 5-10 Komite toplantısı gereklidir. Komite üyelerinin zaman yönetimi, toplantıları maksimum verim ve minimum zaman kaybı ile yapabilme becerilerine sahip olmaları çok önemlidir. Komitenin görevi, önerilen alternatifler arasından belirli bir şirket için doğru kararları seçmek ve çoğu keskin ve tartışmalı olan sayısız soruya cevap vermektir (örneğin, şirket tarafından hangi ücret fonunun planlandığı, şirket için hangi maaş aralığının planlandığı gibi). işyeri benimsenecek, şirketin kilit ve diğer çalışanları için ne tür ikramiyeler seçilecek, şirketin planın yüzde kaçının normal olduğunu düşünüyor). Komitenin çalışmasının sonucu, 10-15 sayfalık bir belge şeklinde açıklanan, net bir şekilde anlaşılan ve şirketin tüm çalışanları tarafından kabul edilen onaylanmış bir tazminat politikası olmalıdır.

Komitenin çalışmaları sırasında, üst düzey yöneticiler, yeni bir ücret politikasının uygulanması konusunda profesyonel danışmanların bilgi ve becerilerini edinirler. Belirli yönetim kararları geliştirme sürecinde, üst yönetim çok boyutlu, karmaşık teknolojileri şirketin genel yönetiminin gelişim düzeyine uyarlamaya başlar ve kural olarak bu, bazı ideal teknolojilerin bozulmasına (veya optimizasyonuna) yol açar. Bir şirket, en modern personel yönetimi yöntemlerini kullanmaya kararlıysa, şirketin tüm yöneticilerine yönelik eğitimler planlamalı ve düzenli olarak yapmalıdır. en son teknolojiler yönetim (SMART, delegasyon, zaman yönetimi vb.).

İK danışmanlığının etkinliğinin değerlendirilmesi.

Bu aşamayı uygulamak için, danışmanlığın uygulanma tarihinden itibaren 1 ila 12 ay içinde olumlu değişiklikler gösteren çok sayıda kriter belirlenebilir, örneğin personel cirosunda azalma, satış karlılığında artış, personel maliyetlerinde düşüş, zamanın verimli kullanımında artış, çatışma ve şikayet sayısında azalma vb. Kuşkusuz, en belirleyici değerlendirme parasal açıdandır. 150 kişilik bir kadroya sahip bir şirketin maaş sisteminin uyumlaştırılmasına yönelik prosedürlerin bir ön değerlendirmesini örnek verebiliriz, şirketin yıllık maaş bordrosu vergiler hariç yaklaşık 1 milyon USD'dir. Optimizasyon, varlıkların getirisini en az %20 artırmanıza, yani. Yıllık 200.000 USD gelir elde ederken, Personel Kulübü danışmanlığının maliyeti yaklaşık 10.000 USD olacaktır. Maaş sisteminin uyumlaştırılmasında yatırımların karlılığı döviz bazında yıllık %2.000 veya 190.000 USD'dir. net kazanç. Ama çok daha önemli olan, şirketin daha yönetilebilir hale gelmesi ve çalışanlarının mutlu ve çalışkan olmasıdır.

Son zamanlarda, zaman yönetimi üzerine bir kurumsal seminerde, personel uzmanları, sigara yasağının ne gibi bir etkinliği olabilir? çalışma zamanı. Sigara içilen odalarda geçirilen çalışma saatleri için ödeme maliyetindeki azalma, vergiler ve dolaylı maliyetler hariç günlük 1.500 ABD Doları veya ayda 35.000 ABD Doları veya yılda 420.000 ABD Doları olmuştur. Gerçekten de, doktorların sigara içmenin tehlikeleri hakkında uyarmaları boşuna değildir, sadece bireylerin sağlığını değil, bir bütün olarak işi olumsuz etkiler. En kötü ve beceriksiz çalışanları işe almak, onları şirket hedeflerine ulaşamayacak şekilde ücret ve ödüllendirmek, yanlışları ve yanlışları eğitmek, Sertifikasyon yapmak, işletmeye ve içinde çalışanlara daha da zararlıdır. keyfi ve resmi kriterlere göre, geliştirme çalışanını ve bir bütün olarak şirketi engelleyen, yani. personel ile çalışmak profesyonel değildir, sadece sağduyuya dayalıdır 9 .

Hem uluslararası hem de Rusya'da modern iş, yalnızca onu yöneten üst düzey yöneticilerin hırsları ve hayal gücü ile sınırlı bir iştir. Modern iş yatırım işi. Nasıl başarılı olacağınızdan eminseniz, herhangi bir dış ve iç kaynağı harekete geçirebilirsiniz ve çocuk oyuncakları için yüksek öğrenim yazma programları tamamlanmamış bir işçi şirketinden 25 yıl içinde cirosu ABD'nin cirosunu aşan bir Microsoft şirketine dönüşebilirsiniz. Rusya. Etkili yatırımlar sayesinde iş büyüyor ve ben en çok karlı yönler yatırımlar - şirketinizin personel yönetimine yapılan yatırımlar.

Çözüm

Artan karmaşıklık ve artan ortak hız ekonomik değişiklikler, iş koşulları, çözümünde giderek daha sık görülen belirli sorunlara yol açar. Rus girişimciler danışmanların yardımına ihtiyacı var.

1. İnsan kaynakları teknolojileri belirli bir durum için oluşturulur ve bir danışma süreci ile uygulanır, disiplinler arası niteliktedir ve uzman bir ekip tarafından sağlanır, kuruluşun kültürüne uyum sağlar ve pratik etkinlik gereksinimlerini karşılar.

2. Personel danışmanlığının sonuçlarına dayanarak, kuruluşun insan kaynağının mevcut ve gelecekteki yeteneklerinin bir değerlendirmesi yapılır ve bir organizasyonel gelişim programı oluşturulur. Kuruluşun danışmanlık desteğinin tasarlanması ve üzerinde anlaşmaya varılan değişiklikleri istenen sonuca getirme noktasına getirilmesi tavsiye edilir (örneğin, personelin kurum içi eğitiminin organizasyonu yoluyla).

3. K profesyonel gereksinimler Bir personel danışmanı için gereksinimler şunları içerir: bir kuruluştaki personel süreçlerini belirleme ve analiz etme yeteneği, belirli araç ve yöntemleri geliştirme ve kullanma becerileri de dahil olmak üzere, insan kaynakları ile çalışmayı kuruluşun hedefleri ile tutarlı bir yönde programlama yeteneği. personel ile çalışmanın yanı sıra personel teknolojisi çalışmalarını personel memurlarının transfer etme yeteneği.

4. Personel danışmanlığı paradigmaları:

Kaynaklar hakkında danışmanlık - danışman, kuruluşun mesleki ve personel potansiyelinin mevcut durumunu inceler ve personel sorunlarına özel çözümler sunar;

Süreç hakkında danışmanlık - danışman, mesleki ve personel sorunlarını çözme sürecini düzenler ve kuruluş çalışanlarını bunları bağımsız olarak çözmeleri için eğitir.

5. Personel danışmanlığı iki ana aşamadan oluşur: analitik ve programlama.

6. İstişare sürecinin başarısı, en azından danışmanların kuruluşta, sorunla ilgili aşağıdaki ortak çalışma ilkelerine karşı çalışanlar tarafından paylaşılan olumlu bir tutum yaratmayı nasıl başardıklarına bağlı değildir: çekicilik ilkesi, gerçeklik ilkesi ve gerçeklik ilkesi. ortak faaliyet sürecinin kontrol edilebilirliği (veya kontrol edilebilirliği).

7. Bir personel danışmanının faaliyetlerinin etkinliğini belirleyen en az üç tür mesleki yeterliliğin varlığından bahsedebiliriz: metodolojik, sosyal ve organizasyonel.

Çalışma sonucunda İK danışmanlığının çözdüğü ana görevler belirlendi:

başın yönetim becerilerinin oluşumu;
personel denetimi;
yetki delegasyonu;
personel motivasyonu;
personel sertifika programı;
personel yönetimi teknolojisinin optimizasyonu;
şirketin insan kaynakları potansiyelinin değerlendirilmesi;
sosyo-psikolojik iklimin ve gayri resmi ilişkiler sisteminin değerlendirilmesi;
bir personel eğitim sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması;
işe alım.

Böylece yapılan çalışmaları özetlemek gerekirse, personel danışmanlığının işletmede personel seçimi ve yerleştirilmesine yönelik olduğunu söyleyebiliriz. Nitelikli personelin, yeterli yönetim, iç etkileşimler ve etkin piyasa faaliyeti dahil olmak üzere işletmenin tüm gerekli işlevlerini sağlayacağı anlaşılmaktadır. Personel danışmanlığı kavramı, bir işletmenin başarısının gerekli insanlar doğru yerlerde.

Edebiyat

Averin A.N. Sosyal bilgiler ve yönetimdeki rolü: Proc. ödenek. - M., 1985.
Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V. V. Personel sertifikası için sosyo-psikolojik özellikleri derleme yöntemleri. - E.: MGU, 1986.
Andreeva G.M. Sosyal Psikoloji. - M.: Aspect Press, 2006.
Ansofor I. Stratejik yönetim. – M.: İstatistik, 1989.
Kriz karşıtı yönetim: iflastan finansal toparlanmaya / Ed. G.P. Ivanova. - M.: UNITI, 1995.
Bazarov T.Yu. Memurlar için teknoloji değerlendirme merkezleri. sorunlar rekabetçi seçim. - E.: IPK GS, 2005.
Bazarov T.Yu. Gelişmekte olan bir organizasyonda insan kaynakları yönetimi. - E.: IPK GS, 2006.
Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Devletin yönetim personelini değerlendirme yöntemleri ve ticari yapılar. - E.: IPK GS, 1995.
Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Krizde personel yönetimi // Kriz karşıtı yönetim teorisi ve pratiği. - E.: UNITI, 2003.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç. - E.: MGU, 2005.
Dessler G. Personel yönetimi. - M.: Binom, 2000.
Evenenko L.I. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramlarının Evrimi // Personel Geliştirme Stratejisi (Konferans Materyalleri). Nizhny Novgorod, 1996. - s. 33-37.
Mastenbrook U. Çatışma durumlarının yönetimi ve organizasyon geliştirme. - M.: Kızılötesi-M, 1996.
Newstrom JV, Davis K. Örgütsel davranış. - St.Petersburg: Peter, 2000.
Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Japonya'da personel yönetimi. - E.: Nauka, 1989.
Tatarnikov A. ABD, Japonya, Almanya'daki şirketlerde personel yönetimi. - M., 2002.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. - E.: Delo, 2005.
İnsan Kaynakları Yönetimi: Psikolojik Sorunlar / Ed. Yu.M. Zabrodin ve N.A. Nosov. - M., 1997.
Shekshnya S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi. - M., 2006.
Shikhirev P.N. Rus iş kültürüne giriş: Proc. ödenek. - M.: "Basımevi" Haber ", 2000.
Çalışma Ekonomisi ve Sosyal ve Çalışma İlişkileri / Ed. İYİ OYUN. Melikyan ve R.P. Kolosova. - E.: MGU, 1996.

Personel hizmetlerinin geliştirilmesinin bir unsuru olarak personel danışmanlığı. İK danışmanlığı Personel yönetiminde danışmanlık türleri

Transcript

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Benzer Belgeler

Tanıtım

Bölüm 1. Personel danışmanlığı kavramı ve özü

1.1. İK danışmanlığı

1.2. İK danışmanlığı konsepti organizasyon geliştirme araçları

1.3. İK danışmanı araç seti

Bölüm 2. Rusya'da ve yurtdışında İK danışmanlığının geliştirilmesi

2.1. Rusya'da personel danışmanlığı sürecinin, işlevlerinin ve görevlerinin incelenmesi

2.2. İK danışmanlığı ve eğilimlerinin incelenmesi Rusya'da ve yurtdışında

Çözüm

Edebiyat

Popüler

1.2. İK danışmanlığı konsepti
organizasyon geliştirme araçları

2.2. İK danışmanlığı ve eğilimlerinin incelenmesi
Rusya'da ve yurtdışında