Rekabet ortamında davranış stratejisi. Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri

Pazarlama sisteminin etkinliğini artırmak, doğru pazarlama yönetimi stratejisini seçmekle ilişkilidir. Bireysel işletmeler ve iş alanları için stratejik planlama süreci 8 adım içerir:

1. İş misyonu

Şirketin her stratejik bölümü, şirketin genel misyonuna uyan özel misyonunu tanımlamalıdır. Bu misyon, malların özelliklerini, kapsamını, rekabetçi konumunu, pazar bölümlerini, dikey konumlandırmayı, coğrafi konumu belirtir.

2. Dış alanın analizi: fırsatları ve tehlikeleri İşletmenin hedeflerine ulaşması için hangi dış faktörlerin kontrol altında tutulması gerektiğini bilmek gerekir. Makro ve mikro faktörler işletmenin kârını etkiler ve bu nedenle bu faktörlerdeki değişiklikleri ve gelişimlerindeki ana eğilimleri izlemek gerekir.

Başarılı olmak için, bir şirketin yalnızca faaliyet göstermeyi planladığı pazarın gereksinimlerini karşılaması değil, aynı zamanda rakiplerinin potansiyelini de aşması gerekir. Piyasadaki en değerli ve zamana direnebilen ürünü sunan şirket, en yüksek başarı şansına sahiptir.

Tehditler, savunmacı pazarlama eyleminin yokluğunda satışlarda veya gelirlerde düşüşe yol açacak olumsuz eğilimler veya gelişmelerin neden olduğu bir tehlike olarak tanımlanabilir. Bu faktörler, şiddet ve meydana gelme olasılığına göre sınıflandırılır.

3. İç ortamın analizi: avantajlar ve dezavantajlar

Koşulların uygun konjonktürü yalnızca dış karakterde yeterli değildir. Bir girişim, bu koşullarda başarılı olmak için içsel güce sahip olmalıdır. Bu nedenle, işletmenizin rekabet gücü seviyesini her zaman bilmek gerekir.

Faydalar, şirketin yönetimi veya bağımsız bir danışman tarafından şu parametrelere göre değerlendirilebilir: pazarlama, finans, üretim ve organizasyon yönleri. Güçlü ve zayıf yönleri incelemenin amacı, şirketin elde edilen konumla sakinleşmeye değer olup olmadığına veya en iyisi için savaşmanın gerekli olup olmadığına karar vermesidir.

Bazen bir işletmenin zayıf performansı, bireysel hizmetlerin zayıf olması gerçeğiyle değil, çalışmalarında tutarlılıktan yoksun olmaları gerçeğiyle açıklanır. Bu nedenle, iç ortamının durumunu kontrol etmek için zaman zaman bölümler arasındaki ilişkiyi değerlendirmek gerekir. Bir işletmenin yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmesi için bu süreçlerin uyum içinde çalışması için nasıl yönetileceğini öğrenmesi gerekir.

4. İşletmenin amaçlarını formüle etmek

İşletme, ana, stratejik, misyonunu belirledikten, güçlü ve zayıf yönlerini, elverişli fırsatlarını ve tehdit edici faktörlerini analiz ettikten sonra, planlama dönemi için hedeflerini formüle edebilir. Bu aşamaya "hedef belirleme" denir.

Kural olarak, bir işletme, işletmenin gelirini artırmak, satışları artırmak, pazar payını artırmak, faaliyet riskini azaltmak, itibarını korumak gibi çeşitli hedeflere ulaşma peşindedir. Planın planlanmasını ve uygulanmasını daha iyi koordine etmek için, en önemlisinden başlayarak hedeflerin önemini hiyerarşik bir düzende belirlemek gerekir. Bu durumda, belirlenen hedefleri ölçmek gerekir. Örneğin, önümüzdeki 2 yıl içinde yatırım getirisinde %20'lik bir artış elde edin. Uzun vadeli hedeflerin detaylandırılması, planlama, uygulama ve kontrol sürecini basitleştirir.

Belirlenen hedeflere ulaşılması sırayla gerçekleştirilmelidir. Bazen, en tipik olanları aşağıdakiler olan tavizler yoluyla elde edilirler:

pazarda yüksek kâr veya işletmenin büyük bir payı;

karlı veya kârsız hedefler;

hızlı büyüme taşıyan veya riskli olmayan, ancak özel bir şey vaat etmeyen riskli hedefler.

5. Strateji formülasyonu

Hedefler, şirketin ulaşmak istediği kilometre taşlarını gösterir, stratejiler onlara ulaşmanın yollarıdır. Şirket, sorunlarını çözmek için stratejisini geliştirir. Dört tür rekabet stratejisini ayırt etmek gelenekseldir:

1) Lider stratejisi.

Firma hakim bir konuma sahiptir ve bu rakipleri tarafından tanınmaktadır. Genellikle lider, rakiplerin saldırması, taklit etmesi veya kaçınması için bir "referans noktası" temsil eder.

Lider, temel pazarın gelişimine en büyük katkıyı yapar. Lider, temel pazarı genişleterek, pazardaki rakiplerin tümüne fayda sağlar. Ürün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında benzer bir strateji (birincil talebin genişletilmesi) seçilir.

Savunma stratejisinin amacı, en tehlikeli rakiplerinize karşı koyarak pazar payınızı korumaktır. Yeni bir pazar açtıktan sonra taklit rakipleri tarafından saldırıya uğrayan yenilikçi bir firma tarafından sıklıkla benimsenir. Pazar payını artırmak için saldırgan bir strateji tasarlanmıştır. Hakim firmalar tarafından deneyim etkisi uygulanarak kullanılır.

Demarketing stratejisi, pazar payını azaltmayı amaçlar ve firmayı tekel suçlamalarından korumak için tasarlanmıştır.

2) "meydan okuma" stratejisi.

Hâkim durumda olmayan bir firma ya lideri takip etmeyi ya da lidere saldırmayı seçebilir, yani. ona meydan oku. Bu durumda iki sorun ortaya çıkar: saldırı için bir sıçrama tahtası seçimi ve tepki ve savunma yeteneklerinin değerlendirilmesi.

Köprübaşı seçerken iki alternatif göz önünde bulundurulur.

Önden saldırı, zayıf noktalarını bulmaya çalışmadan liderin kullandığı aynı araçları kullanmaktan oluşur. Bu yöntem, saldırgandan önemli ölçüde kuvvet üstünlüğünü gerektirir (askeri stratejide bu oran 3:1 olarak alınır).

Bir yandan saldırı, bu yönlerde bir mücadele sağlar; liderin zayıf veya zayıf bir şekilde savunulduğu yer. Bu, bölgesel bir pazar veya dağıtım ağı olabilir.

Müdahale ve koruma yeteneklerinin değerlendirilmesinde aşağıdaki kriterler dikkate alınmalıdır:

* güvenlik açığı. Rakip hangi stratejik manevralara, olaylara ve eylemlere karşı en savunmasız?

* provokasyon. Hangi eylemler bir rakibin hedeflerini ekonomik performansına zarar verse bile karşılık vermek zorunda kalacak kadar tehdit edebilir?

itme verimliliği. Karşı koymaya veya tekrarlamaya çalışsa bile, bir rakibin etkili bir şekilde yanıt veremeyeceği hangi eylemler yapılabilir?

Klasik "meydan okuma" stratejisi, fiyat üzerinden saldırmaktır, yani. aynı ürünü, ancak önemli ölçüde daha düşük bir fiyata sunuyoruz. Liderin sahip olduğu pazar payı ne kadar fazla olursa, o kadar etkilidir, çünkü onun için indirimli bir fiyatın kabul edilmesi çok büyük kayıplar anlamına gelir. Zorlayıcı firma, özellikle küçükse, kaybedecek çok daha az şeyi vardır.

3) "Lideri takip etme" stratejisi.

Uyarlanabilir davranışı seçen küçük bir pazar payına sahip rekabetçi firma. Barış içinde bir arada yaşama ve pazarın bilinçli bir şekilde bölünmesi hedefini takip eder. Bu tür davranışlar, çoğunlukla, farklılaşma olasılıklarının küçük olduğu bir oligopol durumunda ortaya çıkar. Yaratıcı pazar bölümlendirmesinin devreye girdiği yer burasıdır. Firma, belirli yetkinliklerini daha iyi gerçekleştirebileceği belirli bölümlere odaklanabilir. Maliyetleri azaltmak için teknolojiyi geliştirir. Kâr odaklıdır.

4) Uzman stratejisi.

Uzman, bir bütün olarak pazarla değil, yalnızca bir veya birkaç bölümle ilgilenir. Amaç büyük nehirde küçük balık değil, küçük nehirde büyük balık olmaktır. Böyle bir rekabet stratejisi, bir konsantrasyon stratejisiyle örtüşür.

6. Programları formüle etme

Stratejinin oluşturulması ve benimsenmesinin ardından işletme, destekleyici bir program hazırlamaya başlar. Örneğin, bir seyahat şirketi, yüksek kaliteli müşteri hizmetleri açısından liderliği elde etmeye karar verdi. Tüm çalışanları için bir eğitim programı geliştirmeli, şirkete doğru kişileri çekebilecek, ürün kalitesini iyileştirebilecek, satışları artırabilecek ve bir reklam kampanyası yürütebilecek yeni çalışanları işe almalıdır.

7. Uygulama

Hiçbir strateji, hatta en iyisi bile, onu destekleyen programlar, şirket onu uygulayamazsa hiçbir şeye yol açmaz. Tüm şirket personeli stratejiyi kabul etmeli, ona inanmalı ve buna göre davranmalıdır. Herkesin yeni stratejiyi uygulamaya yönelik ortak çabadaki rolünü anlaması için çalışanlarını yeni strateji hakkında önceden bilgilendirmek yönetimin sorumluluğundadır. Stratejiyi uygulamak için şirket, kalifiye personel de dahil olmak üzere gerekli tüm kaynaklara sahip olmalıdır.

8. Geri bildirim ve kontrol

Stratejisini uygulama sürecinde firmanın sonuçları kontrol etmesi ve planları iş ortamındaki değişikliklere göre ayarlaması gerekir.

Bazı faktörler yıldan yıla oldukça istikrarlıdır, diğerleri çok hızlı değişir, diğerleri yavaş yavaş değişir. Dış ve iç çevrenin en hızlı şekilde izlenmesi, işletmenin gidişatının olumlu ve olumsuz yönlerine odaklanan bir matris analizi uygulanarak yapılabilir.

Bu strateji grubunda, firmaların rekabet alanında bulunabilecekleri, oldukça net bir şekilde tanımlanmış dört pozisyon vardır:

1) Pazar liderinin konumu;

2) Piyasa ortamına meydan okuyan pozisyon;

3) Takipçinin konumu;

4) Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu.

Pazar lideri. Bu stratejiyi seçen bir firma, onu aşağıdaki şekillerde uygulamaya çalışabilir:

1) Yeni tüketicileri çekerek, ürünü kullanmak için yeni fırsatlar bularak veya ürünün tüketimini yoğunlaştırarak ürün için genel pazarı genişletin:

2) Hızlandırılmış büyüme için bir yol alınması durumunda pazar payınızı genişletin veya şirketin hızlı büyümesi beklenmiyorsa mevcut pazar payını koruyun.

Pazar ortamına meydan okuyan bir firma. Bu stratejiyi seçen firma yeterince güçlü olmalı, ancak liderlik pozisyonunda bulunmamalıdır. Bu tür firmaların temel stratejik amacı, diğer firmalardan kazanarak pazarın ek parçalarını ele geçirmektir. Bu hedefin uygulanmasına geçişte şirket, pazarın bir kısmını kimden geri kazanacağını kendisi için net bir şekilde belirlemelidir. Bu durumda iki seçenek mümkündür:

1) Lidere saldırı;

2) Daha zayıf ve daha küçük bir rakibe saldırın.

Lidere saldırmak için beş olası yaklaşım vardır:

1) Firma, lidere açık bir doğrudan darbe indirir. Bu durumda rekabet, "kuvvete karşı kuvvet" ilkesine dayanmaktadır. Böyle bir savaşta, kim daha fazla kaynağa sahipse ve kim güçlü avantajlara sahipse, genellikle kazanır;

2) Firma, lidere yandan bir saldırı gerçekleştirir. Bu durumda saldırı, liderin zayıf olduğu yönlere gider. Tipik olarak, bu alanlar ya liderin güçlü bir konuma sahip olmadığı bir bölge ya da liderin ürünü tarafından karşılanmayan bir ihtiyaçtır;

3) Firma her yöne saldırıyor. Bu durumda, lider hem ileri pozisyonlarını hem de arka ve kanatları savunmak zorundadır. Başarılı bir şekilde tamamlanması için bu tür bir saldırı, saldıran firmadan çok daha fazla kaynak gerektirir, çünkü liderin bulunduğu tüm pazarlara ve lider tarafından üretilen her türlü ürüne ilerlemesi beklenir;

4) Saldırıyı atla. Bu durumda, firma lidere doğrudan saldırmaz, ancak yeni bir pazar yaratır ve bu pazarda lideri cezbeder ve bu pazarda avantajlara sahip olarak onu yener. Kaçınma saldırılarının en yaygın türleri, yeni bir ürünün yaratılması veya yeni coğrafi pazarların açılmasıdır. Bir baypas saldırısı, bir ürünün üretimi için yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması biçiminde de yaygın olarak kullanılmaktadır;

5) Partizan mücadelesi. Tipik olarak, bu tür bir mücadeleye, lidere saldırmak için başka yöntemlere gücü yetmeyen küçük firmalar başvurur. Gerilla savaşında firma, liderin en zayıf olduğu pazarları seçer ve bir miktar avantaj elde etmek için ona hızlı saldırılar başlatır. Aynı zamanda, şirketin hem saldırıyı başlatmak hem de durdurmak için sürekli hazır olması çok önemlidir.

Beş yöntemden herhangi birinde rekabeti yürütmek için aşağıdaki araçlar kullanılabilir:

§ Saldırıya uğrayan ürünlerin fiyatlarından daha düşük ürünler için fiyatlar belirlemek;

§ Yeni bir ürünü piyasaya sürmek ve yeni ihtiyaçlar yaratmak;

§ Müşteri hizmetlerinin, özellikle malların nakliyesi ve teslimatı sisteminin iyileştirilmesi;

§ Pazarlama ve dağıtım sistemlerinin iyileştirilmesi ve genişletilmesi;

Takipçinin rekabetçi davranışı. Lidere saldırmaya çalışmadığı, ancak pazar payını açıkça koruduğu gerçeğinden oluşur. Takipçi, yeni oluşturulan pazarlardan aldığı paydan vazgeçmese de müşterilerini elde tutmaya çalışır. Böyle bir firmanın işinin önemli bir özelliği, oldukça kârlı olması ve pazar stratejisinde kâr odaklı olmasıdır. Bu onu yoğun rekabetten uzaklaştırır.

Pazardaki yerini bilen firmalar için rekabet stratejisi. Piyasada ilgi çekmeyen veya daha güçlü rakipler tarafından geçici olarak işgal edilmeyen yerleri bulmaya ve yakalamaya odaklanır. Pazarın bu boş nişlerinde başarılı bir şekilde iş yapabilmek için, bir firma çok sıkı bir uzmanlığa sahip olmalı, pazarını çok dikkatli bir şekilde incelemeli, sadece iyi tanımlanmış izin verilen büyüme oranları içinde gelişmeli ve güçlü ve etkili bir lidere sahip olmalıdır.

4. Sanayi stratejileri. Bir endüstri düşünüldüğünde, türü (idari veya ekonomik), yaşam döngüsünün aşaması, ölçek, ortalama maliyetler, kilit başarı faktörleri vb. gibi göstergelerin belirlenmesi gerekir. Örneğin, yaşam döngüsü modeline göre tüm endüstriler üç gruba ayrılabilir: gelişmekte, olgun ve düşüşte. Bu sektörlerdeki işletmeler benzer stratejiler geliştiriyor:

1) Sektörün doğuşu aşamasındaki stratejiler. Endüstrinin ortaya çıkma aşamasındaki en etkili stratejiler arasında şunlar yer almaktadır:

§ Piyasaya yeni mal veya hizmet türleri geliştirme ve sunma stratejisi (inovasyon stratejisi);

§ Saldırgan strateji (böylece ölçek ekonomilerini kullanmak ve rakiplerle başarılı bir şekilde mücadele etmek için en geniş tüketici nişini yakalamak);

§ Savunma stratejisi (patentler, teknik bilgi, tekel konumu, fiyat ve fiyat dışı rekabet vb. yardımıyla pazar payını korumak ve rakiplere - taklitçilere karşı korumak için);

§ Kurumsal bir ticari marka (marka) oluşturma stratejisi - bu, uygun ürün kalitesi seviyesinde prestij ve güven sağlamaya yardımcı olur;

§ “Krem sıyırma” stratejisi (başlangıçta bir yenilik için yüksek fiyatlar belirlemek ve ardından pazar doygun hale geldikçe fiyatları düşürmek);

§ Pazarı fethetmek ve rakiplerden hızla uzaklaşmak için düşük fiyat stratejisi;

§ Ürünün yeni tüketicileri bulmayı, ürünün kullanım kapsamını veya sıklığını genişletmeyi amaçlayan küresel talep genişletme stratejisi (endüstri pazarı liderleri için) - endüstri için büyük bir büyüme potansiyeli varsa bu strateji umut vericidir;

§ Liderin (firmaları taklit etmek için) amansız takibi ve pazarın bilinçli bir şekilde bölünmesi stratejisi;

§ Lidere doğrudan saldırı stratejisi.

2) Strateji olgunlaşma aşamasındadır. Bu aşamada aşağıdaki stratejiler önerilir:

§ Tedarikçiler ve tüketicilerle karşılıklı güven ve karşılıklı yarara dayalı güçlü uzun vadeli ilişkiler sağlamak;

§ Satış ağının geliştirilmesi;

§ Yeni pazar bölümlerinin araştırılması, yeni bölgelerin geliştirilmesi;

§ Olgun bir endüstrinin gelişimini canlandırmak (yeni biçimler ve dağıtım kanalları, yeni orijinal reklamcılık, yeni fiyatlandırma politikası, devlet yardımının kullanımı, yeni teknolojilerin tanıtılması vb. yoluyla);

§ Düşük maliyet stratejisi (üretimde ölçek ekonomileri, ucuz hammadde kullanımı, ucuz işgücü vb. nedeniyle);

§ Daha yüksek karlar için pazar genişletme stratejisi;

§ Kar istikrarı stratejisi;

§ Performans iyileştirme stratejisi.

3) Endüstrinin gerileme döneminde strateji. Bu aşamada, aşağıdaki stratejiler gösterilir:

§ Pazar nişlerini veya kalan istikrarlı talebin bölümlerini bulma stratejisi;

§ Rakipleri yanlış bilgilendirme stratejisi, az sayıdaki endüstri kuruluşlarından biri olarak kalabilmek ve lider bir pozisyon alabilmek için sektörden kitlesel çıkışlarını kolaylaştırmak;

§ "Hasat" stratejisi (gelir akışlarını en üst düzeye çıkarmak için yatırımların azaltılması);

§ Uluslararası pazarlara girme stratejisi;

§ Ölçek ekonomilerini en üst düzeye çıkarmak için üretilen ürün yelpazesini daraltma stratejisi;

§ Üretim verimliliğini artırmak için teknolojik ve organizasyonel yeniliklerin tanıtılması için strateji;

§ Sektörden çıkış stratejisi (varlıkların bir kısmının veya tamamının satışı).

5. Portföy (kurumsal) stratejileri - bunlar, çeşitli iş türlerine sahip bir şirketin genel gelişim yönünü tanımlayan ve mal ve hizmet listesinin (portföyünün) dengesini sağlamayı amaçlayan stratejilerdir. Bu düzeydeki stratejik kararlar, bir bütün olarak firmayla ilgili oldukları için en karmaşık olanlardır. Bu strateji grubu şunları içerir:

1) BCG matrisine (Boston Consulting Group) göre işletmelerin ürünlerinin analizine dayalı strateji.

Bu matrise göre işletmelerin tüm ürünleri şartlı olarak finansman ve pazarlama açısından özel bir yaklaşım gerektiren 4 gruba ayrılmaktadır:

§ Yıldızlar, üretken döngülerinin zirvesinde olan ancak yüksek büyüme oranları sağlamak için önemli yatırımlar gerektiren pazar lideri ürünlerdir;

§ "Nakit inekler", pazar büyümesindeki yavaşlamanın ardından eski "yıldız" ürünlerdir. Bu mallar artık büyük yatırımlar gerektirmez, ancak düşük büyüme oranlarında iyi bir gelir sağlar;

§ "Sorunlar" - temel olarak büyük beklentileri olan ancak önemli finansal yatırımlar gerektiren yeni ürünler;

§ "Köpekler" - çekici olmayan sektörlerde oldukları için pazar payı düşük ve büyüme fırsatları olmayan ürünler. Çoğu zaman, bu iş birimlerinin elden çıkarılması gerekir.

Çoğu ürünün pazar geliştirmesi için istenen sıralama aşağıdaki gibidir:

BCG matrisi kullanılarak yapılan analiz sonucunda aşağıdaki stratejiler mümkündür:

• Ürün geliştirme - "yıldız" düzeyinde "sorunlar";
• "Yıldızın" büyümesine yatırım yapmak
• "Nakit ineklerin" karlılığını ve diğer bölümlerdeki yatırımları sürdürmek;
• Birimin tasfiyesi veya "hasat".

2) McKincey - General Electric matrisinin analizine dayalı strateji;

3) Arthur D. Little matrisine dayalı strateji;

Rekabetçi bir ortamda davranış stratejilerini de içerebilen rekabet stratejileri grubuna aittirler. Her biri belirli bir rekabet avantajının oluşumuna dayanmaktadır.

Rekabet avantajı, bir şirketin benzersiz bir maddi veya maddi olmayan durumu veya bir varlığı veya özel bir yetkinliğidir (örneğin, yenilikçi teknolojilerin varlığı, modern ekipman, ticari marka, personel nitelikleri, finansal istikrar, güvenlik ve ayrıca esneklik, uyum, yaratıcılık vb.)

Anahtar rekabet avantajı stratejileri:

1. Maliyet minimizasyon stratejisi (Maliyet Liderliği) Rakiplere kıyasla mallar için daha düşük sistem maliyetlerinin sağlanmasını varsayar, bununla birlikte malların fiyatı düşebilir veya önceki seviyede kalabilir. Bu stratejinin avantajı, M. Porter'ın 5 rekabet gücüne karşı nispeten etkili koruma sağlamasıdır. Enflasyon ve teknolojik yeniliklerin ortaya çıkması stratejiyi olumsuz etkiliyor.

2. Farklılaştırma stratejisi. Stratejinin amacı, ürüne rekabet gücünü artıran ve alıcının gereksinimlerini karşılayan ayırt edici özellikler kazandırmaktır. Personel, sunulan hizmet, imaj vb. ile ilgili olarak da farklılaştırma yapılabilir. Bir yandan yeni mülk vermek ek maliyetler gerektirir, bu da maliyeti arttırır, diğer yandan alıcının farklılaştırılmış bir ürün için ödeme yapmaya istekli olması karlılığı sağlar. Farklılaştırma stratejilerinin tüm çeşitleri arasında aşağıdakiler öne çıkmaktadır:

2.1. Ürün kalitesine yeni bir yaklaşım

2.2. Bilgi yönetimi stratejisi veya personelin entelektüel potansiyelinin kullanımı. Ancak, 2 türe ayrılabilir:

2.2.1. Kodlama stratejisi - birikmiş bilgilere dayalı bir veri tabanının oluşturulmasını ve böylece bunların dokümantasyon yardımıyla sabitlenmesini içerir. geliştirilmiş belgeler veya referans ve arama sistemleri yeni çalışanlar tarafından sürekli olarak kullanılabilir

2.2.2. Kişileştirme - yeterliliklerinde benzersiz bir uzmanlar ağının oluşturulmasını içerir. Bilgi kodlanmaz, beyin fırtınası, diyaloglar ve istişarelerle biriktirilir ve aktarılır.

3. Odaklanma stratejisi. Farklı pazar bölümlerinin (farklı alıcı gruplarının) ihtiyaçlarında uzmanlaşmayı varsayar. Bu stratejinin amacı, tüm pazarın değil, ayrı bir segmentin talebini rakiplerden daha iyi bir düzeyde karşılamaktır. Genellikle kaynakların yokluğunda veya yokluğunda veya sektöre veya pazara girişin önündeki önemli engellerin varlığında kullanılır.

4. İnovasyon stratejisi. Amaç, temelde yeni ürünler, teknolojiler yaratarak veya pazar ihtiyaçlarını yeni bir şekilde karşılayarak rekabet gücünü artırmaktır. Strateji, yüksek risk ile karakterize edilir, ancak olumlu bir sonuçla, karlılık düzeyinde önemli bir sıçrama sağlar. Kural olarak, büyük firmalar veya küçük girişim işletmeleri tarafından gerçekleştirilir.

5. Hızlı yanıt stratejisi. Dış ortamdaki değişikliklere en kısa sürede hızlı tepki vererek başarıya ulaşılacağını varsayar.

6. Sinerji stratejisi. 2 veya daha fazla iş birimini (aynı ellerdeki iş birimlerini) birbirine bağlayarak rekabet avantajı elde etmeyi içerir. Sinerji, kaynakların paylaşımı, olası maliyet tasarrufları, ortak pazarlama, yönetim planlama sistemlerinin oluşturulması vb. yoluyla elde edilir. Sinerji etkisi, potansiyel olarak ne kadar büyük olursa olsun, kendi başına ortaya çıkmaz. Planlanması ve alınması gerekiyor. Sinerji ile yatay ve dikey entegrasyon mümkündür.

Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri

Rekabet ortamının analizi, rekabet güçlerinin yapısı, rakiplerin incelenmesi, işletmenin konumunun analizi, rekabetçi bir ortamda davranış için bir strateji geliştirmenize olanak tanır. İşletmenin belirli davranışı, şu anda sahip olduğu pozisyona bağlıdır.

F. Kotler ve R. Turner, işletmenin 5 olası konumunu ayırt eder:

1. Pazar lideri konumu. Bir işletme aşağıdaki stratejileri uygulayabilir:

1.1. Ürünü kullanmak için yeni fırsatlar arayarak yeni müşteriler çekerek ürün için genel pazarı genişletin

1.2. Pazar payını genişletebilir

1.3. Yenilik, konsolidasyon stratejileri (fiyat sabitleme, ürünün görünümünü değiştirme), yüzleşme nedeniyle (fiyat değişikliği, itibar etkisi), bir rakibe endişe vererek (onun üzerindeki etki) pazardaki konumunu (liderini) savunma stratejisi. tedarik, pazarlama, tüketici görüşü vb.).

2. Pazar ortamına meydan okuyan pozisyon. Aynı zamanda, firma yeterince güçlü olmalı, ancak lider olmamalıdır. Olası stratejiler:

2.1. Lidere saldırı (liderin kusurları varsa mümkündür)

2.2. Daha zayıf ve daha küçük bir rakibin saldırısı.

Saldırı yöntemleri:

1. Açık doğrudan grev (rekabetçi mücadele, "kuvvete karşı güç", yani güçlü yönlere saldırma ilkesine dayanır)

2. Kanat saldırısı, yani. rakibin zayıf faaliyet alanlarına dikkat edilir.

3. Her yöne saldırı (önemli kaynaklar gerektirir çünkü tüm rakip ürünlere, tüm pazarlara dikkat edilir)

4. Bypass saldırısı (şirket bir rakibe saldırmaz, ancak yeni bir pazar yaratır, ardından bir rakibi bu pazara çeker ve bir avantaja sahip olarak onu yener)

5. Partizan mücadelesi. Rakibin daha zayıf olduğu ve hızlı bir saldırı nedeniyle bazı rekabet avantajlarının yaratıldığı pazarlar seçilir.

3. Takipçinin konumu. Bu rekabetçi davranış stratejisi, şirketin lidere saldırmaya çalışmaması, ancak pazar payını açıkça korumasıdır. Takipçi müşterilerini elde tutmaya çalışır ancak yeni pazarlar yaratırken yeni müşteriler de kazanmaya çalışır. Kural olarak, bunlar oldukça karlı firmalardır ve asıl amaçları rekabet değil, kârdır.

4. Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu. Bu işletmeler, rakipler tarafından işgal edilmeyen veya henüz rakiplerin ilgisini çekmeyen pazar bölümlerini incelemekle ilgilenirler. Aynı zamanda, firma katı bir uzmanlığa sahip olmalı, sürekli olarak piyasayı incelemeli ve kural olarak belirli bir istikrarlı büyüme oranına güvenmelidir.

5. Parçalanmış firmaların konumu. Bunlar, belirgin bir lider konuma sahip olmayan firmalardır. Bu tür firmalar arasında faaliyet gösterirken aşağıdaki stratejiler kullanılır:

5.1. Faaliyetlerin standardizasyonu (eczaneler)

5.2. Dar bir üretim hattının oluşturulması

5.3. Odaklanma stratejisi

Sanayi Stratejileri

Endüstriyi düşünürken, aşağıdaki gibi göstergeleri belirlemek gerekir:

2) Yaşam döngüsü aşaması

3) Ölçek

4) Maliyet seviyesi

5) Anahtar başarı faktörleri, vb.

Belirli bir endüstrinin işletmesi için bir strateji geliştirirken özellikle önemli olan, yaşam döngüsünün aşamasıdır:

1. Sektörün doğuşu aşamasındaki stratejiler. Sektörün başlangıç ​​aşamasında, pazar kapasitesi, segment yapısı, büyüme dinamikleri ve diğerleri gibi parametreler ancak uzman bir yöntemle değerlendirilebilir, çünkü endüstrinin kendisi emekleme dönemindedir. Aynı zamanda, bireysel teknolojilerin etkinliği, tüketici tercihleri, kaynak tabanı oluşturma olasılığı, satış garantileri vb. hakkında belirsizlik var. Aynı zamanda, başlangıç ​​aşamasında, sektöre giriş engelleri nispeten düşüktür ve sektördeki değişimler oldukça dinamiktir. Bu dönemde en etkili stratejiler şunlardır:

1.1. Pazara yeni mal ve hizmet türleri geliştirme ve sunma stratejisi (İnovasyon stratejisi)

1.2. saldırgan strateji. En geniş pazar payını yakalamayı ve ölçek ekonomilerine ulaşmayı içerir.

1.3. savunma stratejisi

1.4. Teknik bilgi, tekel, fiyatlandırma politikası vb. yardımıyla rakiplerden korunmayı varsayar.

1.5. Prestij ve belirli bir kalite seviyesi sağlayan bir marka (marka) oluşumu

1.6. Krem kaymağı stratejisi. Tanıtılan yeni ürünler için yüksek fiyatlar belirlemek.

1.7. Düşük fiyat stratejisi - rakiplerden hızlı bir mola sağlar

1.8. Endüstri liderliği stratejisi, yeni tüketiciler aramayı, ürünü kullanma yollarını ve sıklığını genişletmeyi içerir.

1.9. Lider stratejisini takip edin

1.10 Lidere doğrudan saldırı stratejisi

2. Olgunluk aşamasındaki stratejiler. Endüstrinin olgunluğu, yüksek düzeyde rekabet ve yeni müşteriler çekmenin zorluğu ile karakterizedir. Öte yandan, satıcının yüksek deneyimi, optimal maliyet seviyesi, hizmetin mevcudiyeti, personel sayısı ve üretim kapasitelerinde en yüksek büyüme noktasına geçiş, pazarlama yeniliklerinin varlığı ve muhtemelen Dış ekonomik faaliyet. Önerilen stratejiler:

2.1. Tedarikçiler ve müşterilerle güven ve karşılıklı yarar temelinde kurulan güçlü uzun vadeli ilişkiler sağlamak.

2.2. Çeşitlendirme stratejisi (aralığı veya dağıtım kanallarını genişletmek)

2.3. Yeni pazar segmentlerinin işgali

2.4. Endüstrinin canlandırılması (yenilik, reklam, fiyatlar nedeniyle)

2.5. Maliyet azaltma stratejisi (tasarruf ederek veya kontrolü artırarak)

2.6. Kar istikrarı

2.7. Performans iyileştirme (ürün kalitesi, yönetim)

3. Sanayi düşüş aşamasında stratejiler. Düşüş aşaması, talepte azalma, artan rekabet, fiyat-kalite ile ilgili rolün artması, kapasitenin genişletilmesinde sorunların ortaya çıkması, yeniliklerin tanıtılmasının zorluğu, artan uluslararası rekabet, endüstri ortalama karlılığında bir düşüş ile karakterizedir. , miktar artışının varlığı, birleşmeler, sektöre giriş, sektörden çıkış vb. Önerilen stratejiler:

3.1. İstikrarlı talebe sahip bir segment arayın

3.2. Rakiplerin yanlış bilgilendirilmesi, sektörden çıkmalarına katkıda bulunmak

3.3. Uluslararası pazarlara girmek

3.4. Hasat stratejisi (yalnızca yatırımsız satışları varsayar)

3.5. daraltma stratejisi

3.6. Teknolojik veya organizasyonel yeniliklerin uygulanması

3.7. Sektörden çıkış (tek seferlik veya kademeli)

Fonksiyonel Stratejiler

İşlevsel stratejiler, işletmenin işlevsel departmanları veya hizmetleri tarafından geliştirilir. İşlevsel bir stratejinin amacı, bir departman içindeki departmanlar arasında kaynakları tahsis etmek ve bunları kullanmanın en verimli yolunu belirlemektir. Birçok ekonomist, yalnızca her departman için hedefler değil, aynı zamanda maliyetlerden tasarruf etmenin yolları da belirlendiğinden, büyük bir verimlilik rezervinin gizlendiğinin işlevsel stratejilerin oluşumunda olduğuna inanmaktadır. İşlevsel stratejiler şunları içerir:

1. Emtia pazarlama stratejisi. Ana bileşenler şunlardır:

1.1. Araştırma işlevi. Pazarlama araştırması yapmaktan oluşur

1.2. emtia politikası. Ürün yelpazesinin oluşumu, malların tanımı ile ilgili olarak, satışlarının hacmini ürün türüne göre, pazar bölümlerine göre planlamak, dahil. ürün yaşam döngüsüne göre.

1.3. Fiyatlandırma politikası (damping fiyatlarına dayalı olarak, maliyet üzerinden, marj üzerinden fiyat geliştirme yöntemlerini içerir)

1.4. Satış (lojistik dağıtım yolları geliştiriliyor, dağıtım ağını etkileyen faktörler, aracıların teklifi, finansal fırsatlar)

1.5. Satış yoğunluğu sistemi vb.

2. Personel yönetimi stratejisi. (Her çalışanın bir takım belirli niteliklere sahip ve çeşitli faktörlerin etkisi altında davranışlarını değiştiren bir birey olduğunu dikkate alır) Stratejinin amacı, işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlayan rekabetçi bir işletme kadrosu oluşturmaktır. şirket ve her çalışanın kişisel hedefleri. Sonuç olarak, aşağıdakiler geliştirilmektedir:

2.1. işe alım politikası

2.2. Örgütsel yapı

2.3. İş tanımları

2.4. Ücretlendirme yöntemleri ve sistemi

2.5. İş teşvik ve motivasyon politikası

2.6. Profesyonel gelişim politikası

2.7. Halkla ilişkiler

3. İnovasyon stratejisi. Birkaç seçenek sunar:

3.1. Teknolojik liderlik (teknolojik yeniliklerin sürekli gelişimi). Amaç, liderliği elde etmek ve teknolojik bir motor konumunu kazanmaktır.

3.2. Lideri takip edin

3.3. Reaktif inovasyonu içerir. Stratejinin faydası, izlenecek bir kalıba sahip olmasıdır.

3.4. Çeşitlendirme stratejisi. Çeşitli alanlarda (teknolojide, pazarlamada, finansta) karmaşık yeniliklerin geliştirilmesini içerir.

3.5. taklit stratejisi. Bilinen teknolojilerin kullanımına ve pazar gereksinimlerine uygun olarak gerekli geliştirilmesine dayanmaktadır.

4. Teknolojik strateji. İşletmenin teknik ve teknolojik politikasının oluşumu ile ilişkilidir. Amaç, maliyet tasarrufları ve yüksek işgücü verimliliği dikkate alınarak verimli üretim sağlamaktır. Kalite, fiyat ve rekabet gücüne özel önem verilir. Strateji, üretim sürecinin teknik desteğinin (sabit varlıkların mevcudiyeti, üretkenlik seviyeleri, aşınma derecesi, sermaye verimliliği, sermaye yoğunluğu) ve teknolojik (etkili bir üretim teknolojisinin mevcudiyeti) bir tanımını içermelidir.

5. Dış ekonomik faaliyet stratejisi. İhracatçı ve/veya ithalatçı rolünde veya ihracat/ithalat işlemlerinin uygulanmasında bir şirketin dış pazardaki davranışına ilişkin kurallar geliştirir. Dış ekonomik faaliyet (FEA) stratejisi şunları içerebilir:

5.1. Yaşlanmadan küresel ekonominin verimli sektörlerine geçiş

5.2. Doğrudan yabancı yatırımın uygulanması (yabancı bir şirketin hisselerinin %10-20'sinin satın alınması)

5.3. Uluslararası bir endişe veya şube ağının oluşturulması

5.4. Sermayenin yüksek vergili ülkelerden nispeten düşük vergili ülkelere veya açık deniz bölgelerine hareketi

5.5. Özel bir kiralama türünün kullanılması - leasing

2.2 Rekabetçi bir ortamda davranış stratejileri

Rekabet ortamının analizi, rekabet güçlerinin yapısı, rakiplerin incelenmesi, firmanın rekabet ortamındaki konumunu anlaması ve rekabette uygun bir davranış stratejisi geliştirmesine olanak tanır. F. Kotler ve R. Turner, firmaların rekabet alanında bulunabilecekleri oldukça iyi tanımlanmış dört konumu ayırt eder:

1) pazar lideri pozisyonları;

2) piyasa ortamına meydan okuma konumu;

3) lideri takip eden pozisyon;

4) Piyasadaki yerini bilen kişinin konumu.

Pazar lideri stratejisi.

Ürün pazarının firma lideri lider bir konuma sahiptir ve bu aynı zamanda rakipler tarafından da tanınmaktadır. Lider konumunu savunmak için lider firmanın emrinde bir dizi stratejik alternatif vardır.

İlk olarak, bunları müşterilere sunmak için yeni ürün ve sistemlerin yaratılmasında lider konumlara dayalı bir inovasyon stratejisi izleyebilir. İkincisi, lider rekabet gücünü korumak için bir konsolidasyon stratejisi kullanabilir. Bu strateji, uygun fiyatları korumaya ve ürünü yeni boyutlar, şekiller ve markalarla güncellemeye odaklanır. Üçüncüsü, lider, meydan okuyana hızlı ve yönlendirilmiş yanıtlar içeren bir yüzleşme stratejisi uygulayabilir.

Pazar ortamına meydan okuyan bir strateji

Bu stratejinin amacı liderin yerini almaktır. Pazar ortamına meydan okuyan bir firma yeterince güçlü olmalı, ancak liderlik pozisyonunda olmamalıdır. Bu tür firmaların büyümesinin temel stratejik amacı, diğer firmalardan kazanarak pazarın ek parçalarını ele geçirmektir. İki strateji seçeneği vardır:

1) lidere saldırı;

2) daha zayıf ve daha küçük bir rakibe saldırı.

Bu nedenle, örneğin, bir firma, ancak açık rekabet avantajlarına sahipse ve lider, firmanın rekabette kullanabileceği dezavantajlara sahipse, bir lidere saldırı başlatabilir. Bu yöntemlerden herhangi biriyle rekabet etmek için aşağıdaki araçlar kullanılabilir:

Saldırıya uğrayan ürünlerin fiyatlarına kıyasla daha düşük ürünler için fiyatlar belirlemek;

Pazara yeni bir ürün sunmak ve yeni ihtiyaçlar yaratmak;

Müşteri hizmetlerinin, özellikle malların nakliyesi ve teslimatı sisteminin iyileştirilmesi;

Pazarlama ve dağıtım sistemlerinin iyileştirilmesi ve genişletilmesi;

"lideri takip et" stratejisi

Lideri takip eden, küçük bir pazar payına sahip bir rakiptir, faaliyetlerinde kararlarını rakiplerin kararlarıyla koordine eder. Bu strateji küçük işletmeler için tipiktir.

Takipçinin rekabetçi davranışının stratejisi, lidere saldırmak değil, pazar payını açıkça korumaktır. Takipçi, yeni gelişen pazarlarda payını almayı reddetmese de müşterilerini elde tutmaya çalışır.

Pazardaki yerini bilen firmaların stratejisi

Pazardaki yerini bilen firmaların rekabet stratejisi, ilgi çekmeyen veya daha güçlü rakipler tarafından geçici olarak işgal edilmeyen segmentleri bulmaya ve yakalamaya odaklanır. Bu boş nişlerde iş yapabilmek için bir firmanın güçlü bir uzmanlığa sahip olması gerekir.

Rekabetçi mücadele gizli ve açık biçimde yürütülebilir. Gizli form, en büyük firmalar, uluslararası şirketler arasındaki davranış stratejisinin belirlenmesinde gerçekleşir. En büyük firmalar, açık mücadelenin anlamsız olduğunu anlıyor. Bu nedenle, işbirliği yapmak zorunda kalıyorlar. Çoğu ülkede açık olarak kanunen yasak olduğu için gizlice yapılmaktadır. Firmalar, birbirlerinin güçlü yanlarını değerlendirerek, bir konu için zımnen öncelik hakkını tanırlar. Bir "trend belirleyici" olur ve geri kalanı ona uyum sağlar.

Açık rekabet, fiyat ve fiyat dışı yöntemlerle yürütülmektedir. Fiyat rekabetinin özü, fiyat seviyesini manipüle etmeye gelir ve bu da alıcıları cezbeder. Mal satın almak için özel koşullar (kredili veya nakit olarak) için çeşitli indirimler sistemi de kullanılır. Bununla birlikte, tamamen fiyatlandırma stratejisi kendi içinde belirsizdir, çünkü fiyatları düşürmek için doğal bir eşik vardır - maliyet düzeyi. Ayrıca çoğu ülkede damping politikası yasalarca yasaklanmıştır. Rakipler de fiyatları düşürmeye başlıyor. Sonuç olarak, herkes kayıplara uğrar ve güç dengesi aynı kalır.

Bu nedenle günümüzde birçok işletme fiyat rekabetinden vazgeçerek fiyat dışı rekabete geçmektedir. Bu durumda, ürünlerin kalitesi, satış sonrası hizmetleri, ödeme organizasyonu ve diğer faktörler manipülasyonun konusu haline gelir.

Rekabet türünün (fiyatlı veya fiyat dışı) seçimine ilişkin bilgiler, işletmenin rekabet stratejisinin belirlenmesi açısından önemlidir.

3. Endüstri yaşam döngüsü modeline dayalı endüstri stratejileri

3.1 Erken aşama stratejileri

Sektörün kurulduğu yıllarda, işleyeceği kalıplar henüz oluşmamıştır. Pazar parametreleri (kapasite, segment yapısı, büyüme oranı vb.) ancak uzman yöntemlerle değerlendirilebilir. Bireysel teknolojilerin etkinliği, tüketici tercihleri ​​hakkında belirsizlik vardır ve hammadde ve bileşenlerin sağlanmasında zorluklar olabilir. Bu aşamada sektöre giriş engelleri nispeten düşüktür, bu nedenle hem büyük hem de küçük kuruluşlar sektör pazarına girebilir. Sektördeki değişiklikler (yenilikler) dinamik olarak gerçekleştirilir, malların kısa bir yaşam döngüsü vardır (çünkü piyasada satışların başlamasından sonra genellikle kesinleşir ve iyileştirilir).

Başlangıç ​​aşamasındaki en etkili stratejiler arasında şunlar yer alır:

Pazara yeni mal veya hizmet türleri geliştirme ve sunma stratejisi (inovasyon stratejisi);

Saldırgan strateji (ölçek ekonomilerini kullanmak ve rakiplerle başarılı bir şekilde mücadele etmek için en geniş tüketici nişini yakalamak);

Savunma stratejisi (patentler, know-how, tekel konumu, fiyat ve fiyat dışı rekabet vb. yardımıyla pazar payını korumak ve taklitçi rakiplere karşı korumak için);

Kurumsal bir ticari marka (marka) oluşturma stratejisi - bu, uygun ürün kalitesi seviyesinde prestij, güven sağlamaya yardımcı olur;

Krema kaymağı stratejisi (başlangıçta yeni bir ürüne yüksek yen koymak ve ardından piyasa doygun hale geldikçe onu düşürmek). Bu, Ar-Ge ve pazar geliştirme maliyetlerini hızlı bir şekilde telafi etmenizi sağlar;

Piyasayı fethetmek ve rakiplerden hızla uzaklaşmak için düşük yen stratejisi;

Ürünün yeni tüketicileri bulmayı, ürünün kullanım kapsamını veya sıklığını genişletmeyi amaçlayan küresel talep genişletme stratejisi (endüstri pazar liderleri için) - endüstri için büyük bir büyüme potansiyeli varsa bu strateji umut vericidir;

Liderin (taklit eden firmalar için) amansız takibi ve pazarın bilinçli bir şekilde bölünmesi stratejisi;

Lidere doğrudan saldırı stratejisi (çoğunlukla bu, küçük risk sermayesi firmalarının stratejisidir).