Ders çalışması: "Önleyici" danışmanlık organizasyonunun faaliyetlerinin analizi. Bir danışmanlık ajansının organizasyonu ve yönetimi, bir organizasyonda danışmanlık hizmeti

Danışmanlık, işlerini optimize etmekle ilgilenen kurumsal müşterilere sağlanan bir tür profesyonel hizmettir (genellikle ücretlidir).

Genel olarak, danışmanlık faaliyetleri müşterinin mevcut iş süreçlerinin bir analizini, müşterinin işinin konu alanını ve özelliklerini dikkate alarak bilimsel, teknik, organizasyonel ve ekonomik yeniliklerin geliştirilmesi ve kullanılmasına ilişkin beklentilerin doğrulanmasını içerir.

Kişisel danışmanlık, insanlar arasındaki ilişkilerin sorunları, bireysel ritmin organizasyonu ve yaşam hızı hakkında bireysel danışmanlıkla ilişkili yeni bir danışmanlık yönüdür.

Psikolojik danışmadan farklı olarak, bireyin psikolojik sorunlarını çözmeyi amaçlayan, kişisel gelişim için stratejiler oluşturmayı, bilinci bozma, bir ilişki sistemi oluşturmayı amaçlar.

Danışmanlık hizmetleri türleri

Danışmanlık tarafından çözülen sorunların yelpazesi çok geniştir, ayrıca danışmanlık hizmetleri sunan şirketlerin uzmanlığı farklı olabilir: dar, sınırlı danışmanlık hizmetleri (örneğin, strateji, ekoloji, işgücü organizasyonu, yatırımlar, personel politikası) , finans , vergiler veya BT), en geniş, bu alandaki tüm hizmetleri kapsayan. Buna göre, danışmanlık kavramında her danışmanlık hizmeti sağlayıcısının kendi anlamı vardır.

Danışmanlık, kuruluşların yönetimsel, ekonomik, finansal, yatırım faaliyetleri, stratejik planlama, şirketin genel işleyişinin optimizasyonu, işletme yönetimi, satış pazarlarının araştırılması ve tahmini, fiyat hareketleri vb. Konuları çözer. Başka bir deyişle, danışmanlık herhangi bir şeydir. harici danışmanlar tarafından sağlanan bir veya daha fazla sorunun çözülmesine yardımcı olmak.

Danışmanlığın temel amacı, yönetim kalitesini iyileştirmek, bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırmak ve her çalışanın bireysel verimliliğini artırmaktır.

Son zamanlarda danışmanlık şirketlerinin en çok talep ettiği hizmet, organizasyonlarda yönetim sistemlerinin kurulmasıdır.

1. SDM grubu
2. McKinsey ve Şirketi
3. Boston Danışmanlık Grubu
4. Ben ve şirket
5. Booz allen hamilton
6. İzleme Grubu
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. FiyatwaterhouseCoopers
11. L.E.K. Danışmanlık
12. Ernst & Genç
13. A.T. Kearney
14. IBM Küresel İş Hizmetleri
15. Accenture
16. Partenon Grubu

Danışmanlık şirketi yapısı

Kıdemli Ortak- işletmenin sahibi, şirketin kârının bir yüzdesine sahiptir, şirketin organizasyonel konularını yönetir ve en değerli müşterilerle iletişim kurar.
Ortak- şirketin karının bir yüzdesine sahip olabilir, ancak daha sık olarak yalnızca projelerinin karının bir yüzdesini alır, şirketin belirli bir bölümünün (departman, departman) organizasyonel sorunlarından ve personel politikasından sorumludur, esas olarak bulmakla ilgilenir müşteriler.
Proje Müdürü. Proje yöneticisinin büyük bir sabit maaşı ve proje karının belli bir yüzdesi vardır. Bir ortakla birlikte bir veya birkaç projeyi yönetir ve her proje için ekibin yapısını belirler. Ayrıca çalışmanın sonuçlarını müşteriye sunar, görevi belirleme sürecinde müşteri ile iletişim kurar.
Kıdemli Danışman.Ödeme = sabit ödeme + bonus. Kıdemli Danışman, Saha Yöneticisi rolünü oynar, yani günlük çalışma sırasında ekibe liderlik eder, müşteriden gerekli iş bilgilerini alırken ve işin sonuçları üzerinde anlaşma sürecinde müşteri ile iletişim kurar. .
Analist... Sabit ödeme. Analist, projedeki analitik çalışmanın büyük kısmını yapar.
Danışman... Ödeme = sabit ödeme + ikramiye, tüm kaba işi yapar.

1. SDM grubu
2. Boston Danışmanlık Grubu
3. Booz allen hamilton
4. İzleme Grubu
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. Danışmanlık
8. A.T. Kearney
9. IBM Küresel İş Hizmetleri
10. Accenture
11. Partenon Grubu

Bir danışmanlık şirketinin tipik organizasyon yapısı

• Kıdemli Ortak- işletmenin sahibi, şirketin kârının bir yüzdesine sahiptir, şirketin organizasyonel konularını yönetir ve en değerli müşterilerle iletişim kurar.
• Ortak- şirketin karının bir yüzdesine sahip olabilir, ancak daha sık olarak yalnızca projelerinin karının bir yüzdesini alır, şirketin belirli bir bölümünün (departman, departman) organizasyonel sorunlarından ve personel politikasından sorumludur, esas olarak bulmakla ilgilenir müşteriler.
• Proje Müdürü... Proje yöneticisinin büyük bir sabit maaşı ve proje karının belli bir yüzdesi vardır. Bir ortakla birlikte bir veya birkaç projeyi yönetir ve her proje için ekibin yapısını belirler. Ayrıca çalışmanın sonuçlarını müşteriye sunar, görevi belirleme sürecinde müşteri ile iletişim kurar.
• Kıdemli Danışman... Ödeme = sabit ödeme + bonus. Kıdemli Danışman, Saha Yöneticisi rolünü oynar, yani günlük çalışma sırasında ekibe liderlik eder, müşteriden gerekli iş bilgilerini alırken ve işin sonuçları üzerinde anlaşma sürecinde müşteri ile iletişim kurar. .
• Analist... Sabit ödeme. Analist, projedeki analitik çalışmanın büyük kısmını yapar.
• Danışman... Ödeme = sabit ödeme + ikramiye, tüm kaba işi yapar.

Tanıtım

1980'lerin sonu ve 1990'ların başı, Rusya ve eski Sovyetler Birliği ülkeleri için önemli siyasi ve ekonomik değişikliklere sahne oldu. Bu değişikliklerin özü, demokratik sosyal temeller oluşturma arzusu ve piyasa ekonomisine geçişti. 90'ların başından bu yana, Rusya, uluslararası standartta serbestçe temin edilebilen mal ve hizmetler, özgür basının varlığı, özel girişimcilik vb. şeklinde demokratik bir yaşam tarzının ve piyasa ekonomisinin avantajlarını takdir edebildi.

Bununla birlikte, bu değişiklikler, bariz avantajlarla birlikte, herhangi bir devletin geçiş dönemine eşlik eden bir dizi önemli sorunu Rusya'nın hayatına getirdi. Bu sorunlar arasında enflasyon ve hiperenflasyon, üretim düşüşü, siyasi ve finansal kriz, işsizlik vb. Bu sorunların temel nedenleri, büyük ölçüde bir piyasa ekonomisindeki deneyim eksikliğinin yanı sıra, değerleme ve piyasa süreçlerinin yönetimi alanında neredeyse tamamen bilgi eksikliğiydi.

Modern iş dünyasının temel özelliklerinden biri, yeni teknolojilerin (bilgi teknolojileri dahil) gelişmesi ve rekabetin artmasıyla birlikte, tüketicinin rolünün önemli ölçüde değişmiş olmasıdır. Üreticiler arasındaki rekabet, kitle pazarının nispeten küçük nişlere bölünmesine yol açtı; burada tüketici, koşullarını zaten üreticilere dikte etti, tersi değil. Sonuç olarak, üretici hem yeni teknolojilere hem de müşterilerinin sürekli değişen ihtiyaçlarına sürekli uyum sağlamak zorunda kalıyor.

Ek olarak, şimdi dünya ekonomik yaşamında (ve Rusya burada bir istisna değildir) özü, endüstrinin birçok alanında arza yönelik vurgunun önemli ölçüde değiştiği (ve, buna göre, belirli işlerin yerine getirilmesi, eğitim, istişareler, pazar analizi ve değerlendirmesi, müşteri sorunlarına dikkat ve hizmet kalitesi için hizmetlerin talebi. Yeni trend, arz ve talep pazarındaki hizmetlerin payının, kendi ürünlerinin payına göre kademeli olarak artacağı gerçeğiyle karakterizedir.

Bu nedenle, günümüzde teknolojilerde, pazarlarda ve müşteri ihtiyaçlarında sürekli ve oldukça önemli değişiklikler olağan hale geldi ve işletmeler rekabet güçlerini koruma çabası içinde kurumsal strateji ve taktiklerini sürekli olarak yeniden inşa etmek zorunda kaldılar. Ancak mevcut şartlar altında firma, kuruluş vb. bazen devam eden değişikliklere zamanında ve yeterli yanıt vermek için yeterli iç kaynak yoktur.

Bu çok zor durumda, kalifiye bir danışmanın veya danışmanlık hizmetlerinin sağlanmasında uzmanlaşmış bir şirketin yardımı faydalıdır.

danışmanlık nedir?

Danışmanlığın tanımı

Danışmanlık tarafından çözülen sorunların yelpazesi çok geniştir, ayrıca, danışmanlık hizmetleri sunan şirketlerin uzmanlığı farklı olabilir: dar, sınırlı bir danışmanlık hizmetinden (örneğin denetim), en geniş kapsamlı, tam bir yelpazeyi kapsayan. bu alandaki hizmetlerdendir. Buna göre, bu alanda çalışan her uzman (veya her firma), danışmanlık kavramına kendi anlamını koyar ve belirli bir şirketin faaliyet yönü tarafından belirlenen kendi gölgesini verir.

Danışmanlığı kelimenin en geniş anlamıyla tanımlamaya çalışalım.

Dolayısıyla, Danışmanlık, asıl görevi, müşterinin konu alanını ve sorunlarını dikkate alarak bilimsel, teknik ve organizasyonel ve ekonomik yeniliklerin geliştirilmesi ve kullanılması beklentilerini analiz etmek, doğrulamak olan bir tür entelektüel faaliyettir.

Danışmanlık, kuruluşların yönetimsel, ekonomik, finansal, yatırım faaliyetleri, stratejik planlama, şirketin genel işleyişinin optimizasyonu, iş yönetimi, satış pazarlarının araştırılması ve tahmini, fiyat hareketleri vb. Konuları çözer. Diğer bir deyişle, danışmanlık, belirli bir sorunun çözümünde harici danışmanlar tarafından sağlanan herhangi bir yardımdır.

Danışmanlığın temel amacı, yönetim kalitesini iyileştirmek, bir bütün olarak şirketin verimliliğini artırmak ve her çalışanın bireysel verimliliğini artırmaktır.

Rusya'da hangi yapılara danışmanlık hizmeti verilmektedir?

Rusya pazarında faaliyet gösteren bir danışmanlık şirketi aşağıdaki yapılara hizmet verebilir:

1. Mal ve hizmet üreten Rus özel ve kamu sektörü işletmeleri;
2. Rusya pazarında faaliyet gösteren yabancı şirketler (bu şirketler, Rusya pazarına giren ve ülkede iş geliştiren Batılı yatırımcıları, Rus ticaretine modern teknolojileri tanıtan ve Rusya'da büyük projeler yürüten uluslararası finans kuruluşlarını ve bir dizi diğerini içerebilir) ;
3. devlet kurumları ve devlet kurumları (her düzeydeki idari organlar, belediye binaları, bakanlıklar, bölümler, devlet komiteleri vb.).

Müşteriler ne zaman yardım için bir danışmanlık şirketine başvuruyor?

Yaygın görüşe göre, dış danışmanların hizmetleri esas olarak ve öncelikle kendilerini kritik bir durumda bulanlardır. Bununla birlikte, kritik durumlarda yardım, hiçbir şekilde danışmanlığın ana işlevi değildir. Hangi durumlarda ve kim yardım için bir danışmanlık şirketine başvurur?

İlk olarak, güvenilir bir kuruluş statüsüne sahip bir işletmenin, genişleme veya mülkiyet biçimindeki bir değişiklik veya işletmenin faaliyet yelpazesinde radikal bir değişiklik ile ilişkili tüm sistemin yeniden yapılandırılmasını özetlediği durumlarda ve daha umut verici ve/veya kârlı iş alanlarına yönelmesi. ...

İkincisi, güvenilir statüsüne sahip bir işletmenin, pazardaki konumunu kurmak ve potansiyel ortakların gözünde gerekli imajı oluşturmak için bir danışman (örneğin denetçi) hizmetine yöneldiği durumlarda. , faaliyetlerinin bir denetimini (örneğin bir denetim) yürütür ve ardından sonuçlarını kamuya açıklar.

Ve son olarak, üçüncüsü, işletmenin kritik bir durumda olduğu (veya hatta çöküşün eşiğinde olduğu) ve yeterli ve zamanında bir deneyim ve iç kaynak eksikliği nedeniyle bu durumdan kendi başına çıkamadığı durumlarda. duruma tepki. Bu durumda bir danışmanın (danışmanlık firmasının) hizmetleri doğası gereğidir. kriz danışmanlığı.

Bir danışmanlık şirketi için gereksinimler

Nitelikli bir danışmanın veya geniş bir hizmet yelpazesi sunan ciddi bir danışmanlık firmasının faaliyetleri, başlıca aşağıdakiler olmak üzere bir dizi gereksinime tabi olmalıdır:

1. Bir danışman (veya bir danışmanlık şirketi), sorunları çözmek için kanıtlanmış bir teknolojiye ve örgütsel bir teşhis formüle etme, stratejik planlama, bilgi sistemlerini kullanma ve ayrıca ekonomik durumu analiz etme ve tahmin etme, genel üretim durumunu teşhis etme yöntemlerinde gerekli becerilere sahip olmalıdır. , iletişim kurma (iletişim ve onay), vb. .P.
2. Bir danışman (veya bir danışmanlık şirketi), seçilen alandaki ürün ve çözüm tedarikçilerinden, geleneklerden, kuruluşta var olan yazılı olmayan kanunlardan ve yönetim aygıtının politikasından bağımsız olmalıdır. Danışmanın görüşü özgür ve objektif olmalıdır.
3. Danışmanlık şirketi, danışmanlık organizasyonunun dışında bir yapı olmalıdır.
4. Danışman (veya danışmanlık şirketi), müşterilerinin faaliyetlerini sürekli olarak geliştirmek için kendi deneyimlerini kullanmalarına yardımcı olmakla yükümlüdür.
5. Kazanılan deneyimi biriktirmek, analiz etmek, işlemek ve kullanmak için bir danışman (veya bir danışmanlık şirketi) birçok müşteriyle çalışmalıdır.
6. Danışmanın (veya danışmanlık şirketinin) müşteriler üzerinde eğitici bir etkisi olmalıdır.

Lanit'in izniyle yayınlanmıştır

"Ofis, tam şirket düşüşe geçtiğinde mükemmelliğe ulaşır."
12. Parkinson Yasası

Yönetim felsefesi altında, organizasyonun yönetim yapısının dayandığı ve yönetim süreçlerinin yürütüldüğü en genel ilkeleri kastediyoruz. Tabii ki, kalite felsefesi ve yönetim felsefesi birbiriyle bağlantılıdır - kalite felsefesi kuruluşun faaliyetlerinin hedefini ve yönünü belirler, yönetim felsefesi bu hedefe ulaşmak için örgütsel araçları belirler. Yönetim felsefesinin ve kalite felsefesinin temelleri F.W. Taylor tarafından atılmıştır.

Hem Deming'in kalite yönetim programı hem de Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri, aslında kurumsal yönetim sisteminin yapısını değiştirmeyi amaçlamaktadır. Modern kalite yönetimi fikirlerine uygunlukları açısından ana kurumsal yönetim yapılarını ele alalım.

"Organizasyon şeması" terimi, dikdörtgenler ve onları zihnimize bağlayan çizgilerden oluşan iki boyutlu bir ağaç diyagramını hemen akla getirir. Bu dikdörtgenler yapılan işi ve sorumlulukları temsil eder ve dolayısıyla organizasyondaki iş bölümünü temsil eder. Dikdörtgenlerin göreli konumu ve onları birbirine bağlayan çizgiler, ikincillik derecesini gösterir. Göz önünde bulundurulan ilişkiler iki boyutla sınırlıdır: yukarı ve aşağı ve çapraz, çünkü organizasyon yapısının düz bir yüzey üzerine çizilmiş iki boyutlu bir diyagramda temsil edilmesi gerektiğine dair sınırlı varsayımla çalışıyoruz.

Örgütsel yapının kendisi bu konuda bizi sınırlayacak hiçbir şey içermiyor. Ayrıca, organizasyon yapısı üzerindeki bu kısıtlamalar genellikle ciddi ve maliyetli sonuçlara sahiptir. İşte bunlardan sadece dördü. Birincisi, bu tür bir organizasyonun bireysel bölümleri arasında ortaya çıkan işbirliği değil, rekabettir. Örgütler arasında örgütler arasında olduğundan daha fazla rekabet vardır ve bu iç rekabet çok daha az etik biçimler alır. İkincisi, kuruluşların yapısını sunmanın olağan yolu, bu şekilde birleştirilen departmanların büyük ölçüde karşılıklı bağımlılığı nedeniyle, bireysel departmanların görevlerini tanımlamayı ve karşılık gelen performans göstergelerini ölçmeyi zorlaştırır. Üçüncüsü, değişime, özellikle yapılarındaki değişikliklere dirençli örgütlerin yaratılmasını teşvik eder; bu nedenle uyum sağlamayan bürokratik yapılara dönüşürler. Bu kuruluşların çoğu çok yavaş öğrenirler. Dördüncüsü, organizasyon yapısının iki boyutlu bir ağaç şeklinde sunulması, ortaya çıkan sorunlara olası çözümlerin sayısını ve yapısını sınırlar. Böyle bir sınırlamanın varlığında, hızı giderek artan teknik ve sosyal değişiklikleri dikkate alarak organizasyonun gelişmesini sağlayan çözümler mümkün değildir. Mevcut ortam, kuruluşların sadece herhangi bir değişime hazır olmalarını değil, aynı zamanda bunu yaşayabilmelerini de gerektiriyor. Başka bir deyişle, dinamik dengeye ihtiyaç vardır. Açıkçası, bu dengeyi sağlamak için organizasyonun yeterince esnek bir yapıya sahip olması gerekir. (Esneklik uyarlanabilirliği garanti etmese de, ikincisini elde etmek yine de gereklidir).

Esnek veya başka bir şekilde avantajlı bir organizasyon yapısı oluşturmak, "yapısal mimari" olarak adlandırılan görevlerden biridir. Mimaride kabul edilen terminolojiyi kullanarak, bu özetin, grafik gösterimi ile ilgili kısıtlamalar olmaksızın organizasyon yapısının problemini çözmek için çeşitli seçeneklerin geliştirilebileceği temel fikirleri ortaya koyduğunu söyleyebiliriz.

Yukarıdaki dezavantajlar, çok boyutlu bir organizasyon yapısı inşa edilerek aşılabilir ve aşılmalıdır. Çok boyutlu yapı, demokratik bir yönetişim ilkesini ima eder.

Hiyerarşik yönetim yapıları türü

Birçok modern işletmede yönetim yapıları, yirminci yüzyılın başında formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Bu ilkelerin en eksiksiz formülasyonu Alman sosyolog Max Weber (rasyonel bürokrasi kavramı) tarafından verilmiştir:

• her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona itaat ettiği yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi;
• yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine uygunluğunun ortaya çıkan ilkesi;
• iş bölümünün ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması ilkesi; faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanların görevlerinin tekdüzeliğini ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlamak;
• çalışanların bundan kaynaklanan işlevlerinin performansının gayri şahsiliği ilkesi;
• İşten işe alma ve işten çıkarmanın nitelik gereksinimlerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelik seçimi ilkesi.

Bu ilkelere göre oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir. Bu tür yapıların en yaygın türü doğrusal - işlevsel (doğrusal yapı).

Doğrusal organizasyon yapısı

Doğrusal yapıların temeli, kuruluşun işlevsel alt sistemlerine (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) göre yönetim sürecinin inşası ve uzmanlaşmasının sözde "maden" ilkesidir. Her alt sistem için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi ("mayın") oluşturulur (bkz. Şekil 1). Her hizmetin performansı, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir. Buna göre, çalışanlar için motivasyon ve teşvik sistemi oluşturulmaktadır. Bu durumda, nihai sonuç (bir bütün olarak kuruluşun verimliliği ve kalitesi), olduğu gibi ikincil hale gelir, çünkü tüm hizmetlerin bir dereceye kadar onu elde etmek için çalıştığına inanılır.

1. Doğrusal yönetim yapısı

Doğrusal bir yapının faydaları:

• fonksiyonlar ve departmanlar arasında açık bir ara bağlantı sistemi;
• net bir tek adam yönetimi sistemi - bir lider, ortak bir hedefle tüm süreçlerin liderliğini elinde yoğunlaştırır;
• açıkça ifade edilen sorumluluk;
• yürütme birimlerinin üstlerinden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

Doğrusal bir yapının dezavantajları:

• stratejik planlama ile ilgili bağlantıların eksikliği; hemen hemen tüm seviyelerdeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler ("devir") stratejik problemlerin önüne geçer;
• birkaç bölümün katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluğu değiştirme eğilimi;
• az esneklik ve değişen durumlara uyum yeteneği;
• departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının etkinliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;
• birimlerin çalışmalarının etkinliğinin ve kalitesinin değerlendirilmesini resmileştirme eğilimi, genellikle bir korku ve ayrılık atmosferinin ortaya çıkmasına neden olur;
• ürünleri üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda "kontrol katı";
• üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
• organizasyonun performansının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı.

Çözüm: modern koşullarda, yapının dezavantajları avantajlarından daha ağır basmaktadır. Bu yapı, modern kalite felsefesi ile uyumlu değildir.

Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı

Bu tür bir organizasyon yapısı doğrusal bir gelişmedir ve stratejik planlama bağlantılarının eksikliği ile bağlantılı en önemli dezavantajını ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Personel hattı yapısı, karar verme ve herhangi bir alt bölümü yönetme hakkına sahip olmayan, ancak yalnızca ilgili liderin, başta stratejik planlama ve analiz işlevleri olmak üzere belirli işlevleri yerine getirmesine yardımcı olan özel bölümleri (merkez) içerir. Aksi takdirde, bu yapı lineer bir yapıya karşılık gelir (Şekil 2).

incir. 2. Lineer - genel merkez yönetim yapısı

Personel hattı yapısının avantajları:

• stratejik konuların doğrusaldan ziyade daha derin incelenmesi;
• bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması;
• dış danışmanları ve uzmanları çekme yeteneği;
• Genel merkez birimlerini işlevsel liderlikle güçlendirirken, böyle bir yapı daha verimli organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adımdır.

Hattın dezavantajları - personel yapısı:

• kararı hazırlayan kişiler kararın uygulanmasına katılmadığından, sorumluluğun yeterince net dağılımı;
• yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik eğilimler;
• doğrusal bir yapıya benzer, kısmen - zayıflamış bir biçimde.

Çözüm: personel hattı yapısı, doğrusal bir yapıdan daha verimli bir yapıya geçişte iyi bir ara adım olabilir. Yapı, sınırlı da olsa, modern kalite felsefesinin fikirlerini somutlaştırmaya izin verir.

Bölüm yönetim yapısı

Zaten 1920'lerin sonunda, işletmelerin büyüklüğündeki keskin bir artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi (çok yönlülük), dinamik olarak değişen teknolojik süreçlerin karmaşıklığı ile ilişkili olarak, yönetimin organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç netleşti. Çevre. Bu bağlamda, öncelikle büyük şirketlerde, üretim birimlerine belirli bir derecede bağımsızlık sağlamaya başlayan, kalkınma stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. Merkezi koordinasyon ve faaliyetlerin kontrolünü merkezi olmayan yönetim ile birleştirme girişiminde bulunuldu. Bölünmüş yönetim yapılarının tanıtımının zirvesi 60'lı - 70'li yıllara düştü (Şekil 3).

Şekil 3. Bölüm yönetim yapısı

Bölünmüş bir yapıya sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler artık fonksiyonel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının (bölümlerin) başındaki yöneticilerdir. Bölümlere göre yapılanma, kural olarak, şu kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: yan ürünler (ürünler veya hizmetler) - ürün uzmanlığı; belirli tüketici gruplarına odaklanarak - tüketici uzmanlaşması; hizmet verilen bölgeler için - bölgesel uzmanlaşma. Ülkemizde benzer yönetim yapıları, 60'lı yıllardan itibaren üretim birliklerinin oluşturulması şeklinde yaygın olarak tanıtılmıştır.

Bölünmüş yapı avantajları:

• yüz binlerce mertebesinde toplam çalışan sayısı ve coğrafi olarak uzak alt bölümler ile çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar;
• lineer ve lineer personele kıyasla kurumsal ortamdaki değişikliklere daha fazla esneklik ve daha hızlı yanıt sağlar;
• departmanların bağımsızlık sınırlarının genişlemesiyle, üretimin verimliliğini ve kalitesini artırmak için aktif olarak çalışan "kar merkezleri" haline gelirler;
• üretimin tüketicilerle daha yakın bağlantısı.

Bölünmüş bir yapının dezavantajları:

• yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; işçiler ve bölümün üretim müdürü arasında - 3 veya daha fazla yönetim seviyesi, işçiler ve şirketin yönetimi arasında - 5 veya daha fazla;
• şubelerin genel merkez yapılarının şirket merkezinden ayrılması;
• ana bağlar dikeydir, bu nedenle hiyerarşik yapı eksiklikleri için ortak olmaya devam etmektedir - bürokrasi, aşırı çalışan yöneticiler, bölümlerle ilgili sorunların çözümünde zayıf etkileşim, vb.;
• işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak - yönetim yapısını sürdürmenin çok yüksek maliyetleri;

bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya doğrusal bir personel yapısı korunur.

Çözüm: Bölünmüş yapıların avantajları, yalnızca oldukça istikrarlı varoluş dönemlerinde dezavantajlarından daha ağır basar; istikrarsız bir ortamda dinozorların kaderini tekrarlama riskini alırlar. Modern kalite felsefesinin fikirlerinin çoğunu bu yapı ile somutlaştırmak mümkündür.

Organik yönetim yapıları türü

Organik veya uyarlanabilir yönetim yapıları, bir yandan mal ve hizmetler için uluslararası bir pazarın yaratılmasının işletmeler arasındaki rekabeti ve işletmelerden yüksek verimlilik ve iş kalitesi talep eden yaşamı keskin bir şekilde şiddetlendirdiği 70'lerin sonlarında gelişmeye başladı. piyasa değişikliklerine hızlı tepki verme ve diğer yandan hiyerarşik yapıların bu koşulları karşılayamaması aşikar hale gelmiştir. Organik yönetim yapılarının temel özelliği, değişen koşullara uyum sağlayarak şekillerini değiştirme yetenekleridir. Bu tür yapıların çeşitleri tasarım, matris (program-hedef), yapıların tugay biçimleri ... Bu yapıları uygularken, işletmenin bölümleri arasındaki ilişkiyi aynı anda değiştirmek gerekir. Bununla birlikte, planlama, kontrol, kaynak tahsisi, liderlik tarzı, personel motivasyon yöntemleri korunursa ve çalışanların kendini geliştirme arzusu desteklenmezse, bu tür yapıların tanıtılmasının sonuçları olumsuz olabilir.

Tugay (çapraz fonksiyonel) yönetim yapısı

Bu yönetim yapısının temeli, çalışma grupları (ekipler) tarafından iş organizasyonudur. İşin tugay örgütlenme biçimi oldukça eski bir örgütsel biçimdir, işçi artellerini hatırlamak yeterlidir, ancak yalnızca 80'lerden beri aktif uygulaması, birçok açıdan hiyerarşik olanın tam tersi bir örgütü yönetmek için bir yapı olarak başlamıştır. yapı türleri. Böyle bir yönetim organizasyonunun temel ilkeleri şunlardır:

• çalışma gruplarının (tugaylar) özerk çalışması;
• çalışma grupları tarafından bağımsız karar alma ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu;
• bürokratik türden katı idari bağların esnek bağlarla değiştirilmesi;
• görevlerin geliştirilmesi ve çözümü için farklı departmanlardan çalışanların katılımı.

Bu ilkeler, hiyerarşik yapıların doğasında bulunan çalışanların, kendi amaçları ve çıkarları ile izole sistemler oluşturan üretim, mühendislik, ekonomi ve yönetim hizmetleri arasındaki katı dağılımı tarafından yok edilir.

Bu ilkeler üzerine kurulmuş bir organizasyonda, fonksiyonel birimler korunabilir (Şekil 4) veya mevcut olmayabilir (Şekil 4). İlk durumda, çalışanlar çifte tabidir - idari (çalıştıkları işlevsel birimin başkanına) ve işlevsel (bir parçası oldukları çalışma grubu veya ekibin başkanına). Bu organizasyon şekline denir. çapraz fonksiyonel , birçok yönden yakın matris ... İkinci durumda, böyle bir işlevsel birim yoktur, onu doğru bir şekilde arayacağız. tugay ... Bu form organizasyonda yaygın olarak kullanılmaktadır. proje Yönetimi .

4. Çapraz fonksiyonel organizasyon yapısı

Şekil 5. Çalışma gruplarından (tugay) oluşan organizasyonun yapısı

Tugay (çapraz işlevli) yapısının avantajları:

• yönetim kadrosunun azaltılması, yönetim verimliliğinin iyileştirilmesi;
• personelin esnek kullanımı, bilgi ve yeterlilikleri;
• gruplar halinde çalışmak, kendini geliştirme koşulları yaratır;
• etkili planlama ve yönetim yöntemlerini uygulama becerisi;
• geniş bir uzman yelpazesine olan ihtiyaç azalır.

Tugay (çapraz işlevli) yapısının dezavantajları:

• etkileşimin karmaşıklığı (özellikle çapraz işlevli bir yapı için);
• bireysel ekiplerin çalışmalarını koordine etmede zorluk;
• personelin yüksek niteliği ve sorumluluğu;
• iletişim için yüksek gereksinimler.

Çözüm: Bu organizasyon yapısı biçimi, özellikle proje yönetimi ile birlikte, iyi teknik donanıma sahip yüksek düzeyde uzman niteliklerine sahip kuruluşlarda en etkilidir. Bu, modern kalite felsefesi fikirlerinin en etkili şekilde somutlaştığı organizasyonel yapı türlerinden biridir.

proje yönetimi yapısı

Proje yapısını oluşturmanın ana ilkesi, sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik anlamına gelen proje kavramıdır, örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, tesislerin inşası vb. ve son. Her proje için proje yöneticisi tarafından yönetilen işgücü, finansal, endüstriyel vb. kaynaklar tahsis edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, amaçlarını tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, işleri planlamayı ve organize etmeyi, icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandıktan sonra proje yapısı dağılır, çalışanlar da dahil olmak üzere bileşenleri yeni bir projeye taşınır veya işten çıkarılır (sözleşme temelinde çalışıyorlarsa). Formda, proje yönetimi yapısı aşağıdakilere karşılık gelebilir: tugay (çapraz işlevli) yapı ve bölünmüş yapı , belirli bir bölümün (departman) kalıcı olarak bulunmadığı, ancak proje süresi boyunca.

Bir proje yönetimi yapısının faydaları:

• yüksek esneklik;
• hiyerarşik yapılara kıyasla yönetim personeli sayısında azalma.

Proje yönetimi yapısının dezavantajları:

• sadece proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarını yönetmekle kalmayıp aynı zamanda şirketin proje ağındaki projenin yerini de dikkate alması gereken proje yöneticisinin nitelikleri, kişisel ve iş nitelikleri için çok yüksek gereksinimler;
• kaynakları projeler arasında bölmek;
• şirketteki çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı;
• bir bütün olarak organizasyonun gelişim sürecinin karmaşıklığı.

Çözüm: az sayıda eşzamanlı projeye sahip işletmelerde avantajlar dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Modern kalite felsefesi ilkelerini uygulama olanakları, proje yönetimi biçimi tarafından belirlenir.

Matris (program - hedef) yönetim yapısı

Böyle bir yapı, sanatçıların çifte tabiiyeti ilkesine dayanan bir ağ yapısıdır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin acil başkanına, diğer yandan projeye Yönetim sürecini uygulamak için gerekli yetkilere sahip yönetici veya hedef program. Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje grubunun daimi üyeleri ve geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda kendisine bağlı olan fonksiyonel departmanların diğer çalışanları ile. Aynı zamanda, doğrudan bölüm, departman, hizmet başkanlarına bağlılıkları korunur. Açıkça tanımlanmış bir başlangıcı ve sonu olan faaliyetler için, kalıcı faaliyetler - hedef programlar için projeler oluştururlar. Bir organizasyonda hem projeler hem de hedeflenen programlar bir arada var olabilir. Bir matris program-hedef yönetim yapısının (Toyota) bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 6. Bu yapı 70'lerde Kaori Ishikawa tarafından önerildi ve küçük değişikliklerle bugüne kadar sadece Toyota'da değil, aynı zamanda dünyadaki diğer birçok şirkette de çalışıyor.

Hedeflenen programlar Toyota'da işlevsel komiteler aracılığıyla yönetilir. Örneğin, kalite güvencesi alanında işlevsel bir komite oluşturulduğunda, komite başkanı tarafından bir kalite yönetim temsilcisi atanır. Toyota uygulamasından, komite üyelerinin sayısı beşi geçmemelidir. Komite, hem kalite güvence departmanının çalışanlarını hem de diğer departmanların 1-2 çalışanını içerir. Her komitenin bir sekreteryası vardır ve işleri yürütmek için bir sekreter atar. Ana konular komite tarafından aylık toplantılarda ele alınır. Komite ayrıca bireysel projeler üzerinde çalışacak ekipler de oluşturabilir. Kalite Komitesi, kalite konuları ile ilgili tüm departmanların hak ve sorumluluklarını tanımlar ve aralarında bir ilişki sistemi kurar. Kalite komitesi aylık olarak kalite güvence göstergelerini inceler ve varsa şikayetlerin nedenlerini inceler. Aynı zamanda komite kalite güvencesinden sorumlu değildir. Bu görev, dikey yapı içinde her departman tarafından doğrudan çözülür. Tüm organizasyonun performansını iyileştirmek için dikey ve yatay yapıları birleştirmek komitenin sorumluluğundadır.

Şekil 6. Toyota'da matris yönetim yapısı

Matris yapısı avantajları:

• proje (veya program) hedeflerine ve talebe daha iyi odaklanmak;
• daha verimli günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;
• kuruluş personelinin daha esnek ve etkin kullanımı, çalışanların özel bilgi ve yetkinlikleri;
• proje ekiplerinin veya program komitelerinin göreceli özerkliği, çalışanlarda karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin gelişimine katkıda bulunur;
• bir projenin veya hedef programın bireysel görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;
• herhangi bir iş örgütsel olarak resmileştirilir, bir kişi atanır - sürecin "sahibi", proje veya hedef programla ilgili tüm konuların odak noktası olarak hizmet eder;
• yatay iletişim ve tek bir karar alma merkezi oluşturulduğundan, bir proje veya programın ihtiyaçlarına cevap verme süresi kısalır.

Matris yapılarının dezavantajları:

• birimin talimatları ve bir proje veya programın talimatları üzerinde çalışmak için açık bir sorumluluk belirlemenin zorluğu (çifte bağlılığın bir sonucu);
• departmanlara, programlara veya projelere tahsis edilen kaynakların oranının sürekli olarak izlenmesi ihtiyacı;
• gruplar halinde çalışan çalışanların nitelikleri, kişisel ve ticari nitelikleri için yüksek gereksinimler, eğitimlerine duyulan ihtiyaç;
• departman başkanları ile projeler veya programlar arasındaki sık çatışma durumları;
• bir projeye veya programa katılan çalışanların kendi bölümlerinden yalıtılması nedeniyle fonksiyonel bölümlerde benimsenen kural ve standartların ihlali olasılığı.

Çözüm: bir matris yapısının tanıtılması, yeterince yüksek düzeyde kurum kültürü ve çalışanların niteliklerine sahip kuruluşlarda iyi bir etki sağlar; aksi takdirde, yönetimin dağınıklığı mümkündür (Toyota'da matris yapısının uygulanması yaklaşık 10 yıl sürmüştür). Modern kalite felsefesi fikirlerinin böyle bir yapıda uygulanmasının etkinliği, Toyota uygulamasıyla kanıtlanmıştır.

Çok boyutlu organizasyon yapısı

Herhangi bir organizasyon amaçlı bir sistemdir. Böyle bir sistemde, bireyler (veya elementler) amaçlılığı, hedeflerin veya istenen sonuçların ve araçların seçimi ile ilişkilidir ( davranış hatları). Bu veya bu davranış biçimi, belirli kaynakların kullanımını içerir ( girdi miktarları) mal üretimi ve hizmet sunumu için ( çıktı miktarları), tüketici için kullanılan kaynaklardan daha değerli olmalıdır. Tüketilen kaynaklar emek, malzeme, enerji, üretim kapasitesi ve nakittir. Bu, kamu ve özel kuruluşlar için eşit olarak geçerlidir.

Geleneksel olarak, organizasyon yapısı iki tür ilişkiyi kapsar:

bir sorumluluk(kim neyden sorumlu) ve tabi olma(kim kime rapor veriyor). Böyle bir yapıya sahip bir organizasyon bir ağaç olarak temsil edilebilirken, görevler göreli konumu gösteren dikdörtgenlerle gösterilir yetki seviyesi, ve bu dikdörtgenleri birbirine bağlayan çizgiler yetki dağılımı... Bununla birlikte, organizasyon yapısına ilişkin böyle bir görüş, maliyetin ne olduğu hakkında herhangi bir bilgi içermemektedir ve organizasyonun araçları yardımıyla belirli sonuçlara ulaşmak mümkün olmuştur. Aynı zamanda, bir organizasyonu yapılandırmanın daha esnek yolları için temel teşkil edebilecek organizasyon yapısının daha bilgilendirici bir tanımı, tür matrisleri temelinde elde edilebilir. maliyetler - çıktı veya yazın anlamına gelir - biter... Bunu, bazı ürünler üreten tipik bir özel şirket örneği ile açıklayalım.

Ürün bilgileri, bir organizasyonun hedeflerini tanımlamak için kullanılabilir. Bunu yapmak için örneğin ürünleri türlerine veya kalite özelliklerine göre sınıflandırabilirsiniz. Kuruluş dışında bir tüketici tarafından ürünlerin üretilmesini veya hizmet sunumunu sağlamaktan sorumlu yapısal unsurlara denir. programlar ve P1, P2'yi ifade eder. ... ... , Pr. Programlar (veya faaliyetler) tarafından kullanılan fonlar genellikle aşağıdakilere ayrılabilir: operasyonlar ve Hizmetler.

Operasyon- Bu, ürünün niteliğini veya bulunabilirliğini doğrudan etkileyen bir faaliyet türüdür. Tipik işlemler (O1, O2,..., Om) hammadde alımı, nakliye, üretim, dağıtım ve ürünlerin pazarlanmasıdır.

Hizmetler- bunlar programları sağlamak veya bir işlemi gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerdir. Tipik hizmetler (S1, S2,..., Sn) muhasebe, bilgi işlem, teknik hizmetler, iş uyuşmazlıklarının çözümü, finans, insan kaynakları, hukuk hizmetleri gibi departmanlar tarafından gerçekleştirilen işlerdir.

faaliyetler program çerçevesinde ve uygulanmasına yönelik eylemler çerçevesinde gerçekleştirilen, Şekil 1'deki gibi temsil edilebilir. 7 ve 8. Her bir ayrı faaliyet türünün sonuçları, aynı tür faaliyet, programlar ve diğer faaliyet türlerinin yanı sıra yürütme organı ve harici bir tüketici tarafından doğrudan kullanılabilir.

Genel programlarörneğin, tüketici tipine (endüstriyel veya bireysel), tedarik edilen veya hizmet verilen coğrafi alana, ürün türlerine vb. göre özel programlara bölünebilir. Özel programlar da daha fazla alt bölümlere ayrılabilir.

Şekil 7. Faaliyetlerin ve programların etkileşim şeması

Pirinç. 8. Faaliyetlerin etkileşim şeması

Benzer şekilde, aktivite türlerinin detaylandırılmasını da gerçekleştirebilirsiniz. Örneğin, bir öğe için üretim işlemleri, her biri daha küçük işlemlere bölünebilen parçaların, alt montajların ve montajın üretimini içerebilir.

Programların yanı sıra ana ve yardımcı faaliyetlerin (operasyonlar ve hizmetler) sayısı, yöneticinin etkin bir şekilde koordine edemediği kadar büyükse, belirli yönetim fonksiyonları içinde koordinatörlere ihtiyaç olabilir (Şekil 9). Her faaliyet hattı için birden fazla odak noktası veya koordinasyon birimi gerekebilir. Koordinatör sayısının fazla olduğu durumlarda daha yüksek koordinatörler veya koordinasyon birimleri kullanmak mümkündür ( bu bağlamda "koordinasyon" tam olarak şu anlama gelir: Koordinasyon, Ama değil yönetmek). Koordinasyonu gerçekleştirmek için koordinasyon birimlerinin başkanları ve yöneticilerden oluşan bir grup oldukça yeterlidir.

Şekil 9. Büyük organizasyonlarda koordinasyon yapısı

Programlara ve işlevsel birimlere belirli gereksinimler uygulanır. Programlar ve işlevsel birimler, ürün tipi, tüketici tipi, coğrafi bölge vb. ile gruplandırılabilir. alışılmadıkörgütsel yapının hacimsel diyagramının ek bir boyutu olarak coğrafi konumun özelliklerinin kullanılması (Şekil 10). Bu durumda gerekli hale gelir bölge temsilcilerinde görevi ürünleri tüketenlerin veya bir bütün olarak kuruluşun faaliyetlerinden etkilenenlerin çıkarlarını korumak olan. Bölgesel temsilciler, her bir bölgedeki organizasyonun programlarını ve farklı faaliyet alanlarını temsil ettikleri çıkarların bakış açısından değerlendirebilen dış aracıların rolünü oynarlar. Gelecekte, bu bilgiler yönetim organı, koordinatörler ve daire başkanları tarafından kullanılabilir. Yönetici, tüm bölge temsilcilerinden aynı anda bu tür bilgileri alarak, programının tüm hizmet alanında ve her bölgede etkinliğinin tam bir resmini elde edebilir. Bu, mevcut kaynakları bölgeler arasında daha rasyonel bir şekilde tahsis etmesine olanak tanır.

Ancak, dış aracıların faaliyetlerini organize etmek için tek kriter coğrafi konum değildir; başka kriterler de kullanılabilir. Örneğin, çeşitli endüstrilere madeni yağ tedarik eden bir kuruluş, bölgelere göre değil, endüstriye göre temsilcilere sahip olmalıdır (bu, otomotiv, havacılık, takım tezgahı ve diğer endüstriler olabilir). Kamu hizmeti kuruluşu, kullanıcıların sosyo-ekonomik durumlarının özelliklerine göre temsilcilerinin sorumluluklarını belirleyebilir.

10. Üç boyutlu organizasyon yapısı

Sorumluluğun ayrılması. Düşünülen "çok boyutlu" organizasyonun, "matriks organizasyonları" olarak adlandırılanlarla ortak bir yanı vardır. Bununla birlikte, ikincisi genellikle iki boyutludur ve özellikle finansman açısından tartışılan örgütsel yapıların önemli özelliklerinin birçoğundan yoksundur. Ek olarak, hepsinin ortak bir dezavantajı vardır: işlevsel departmanların çalışanları, kural olarak istenmeyen sonuçlara yol açan çifte tabidir. Sözde "mesleki şizofreni"nin nedeni, bu en sık görülen matris organizasyon eksikliğidir.
Çok boyutlu organizasyon yapısı, matris organizasyonunun doğasında var olan zorlukları yaratmaz. Çok boyutlu bir organizasyonda, sonuçları program yöneticisi tarafından satın alınan işlevsel personel, onlara bir dış müşteri gibi davranır ve yalnızca işlevsel yöneticiye rapor verir. Bununla birlikte, astlarının performansını değerlendirirken, işlevsel birimin başkanı, elbette, program yöneticisi tarafından verilen çalışmalarının kalitesine ilişkin değerlendirmeleri kullanmalıdır. Program adına işi yapan fonksiyonel ekibi yöneten kişinin pozisyonu, bir inşaat ve danışmanlık firmasındaki proje yöneticisinin pozisyonuna çok benzer; sahibinin kim olduğu konusunda hiçbir belirsizliği yoktur, ancak onunla bir müşteri olarak ilgilenmek zorundadır.

m organizasyon yapısı ve programların finansmanı. Programların yaygın olarak uygulanan (veya geleneksel) finansmanı, yalnızca departmanların ve programların işlevselliği için maliyet tahminleri hazırlamanın bir yoludur. Bu, program birimleri için kaynak ve seçim sağlamak ya da kuruluş içindeki ve dışındaki pazarları bağımsız olarak fethetmek için işlevsel birimlere ihtiyaç duymakla ilgili değildir. Kısacası, program finansmanı genellikle organizasyona özgü değildir ve organizasyonel esnekliği etkilemez. Fonksiyonel birimler arasında fon tahsis etmenin bu yöntemi, yalnızca programların yürütülmesini garanti ederken, uygulama maliyetlerinin olağandan daha verimli bir şekilde belirlenmesini sağlar. Çok boyutlu organizasyon yapısı, geleneksel finansman yönteminin tüm avantajlarını korur ve buna ek olarak bir dizi başka özelliğe sahiptir.

Çok boyutlu bir organizasyon yapısının faydaları

Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, organizasyonun esnekliğini ve değişen iç ve dış koşullara cevap verme yeteneğini arttırır. Bunu, canlılığı, talep edilen malları rekabetçi fiyatlarla üretme ve tüketicinin ihtiyaç duyduğu hizmetleri sağlama yeteneklerine bağlı olan, organizasyonu bölümlere ayırarak yapar. Bu yapı, özel veya kamu, ticari veya kar amacı gütmeyen (kar amacı gütmeyen) kuruluş içinde bir pazar yaratır ve hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verme kabiliyetini arttırır. "Çok boyutlu"nun yapısal birimleri birbirinden nispeten bağımsız olduğundan, herhangi bir şekilde genişletilebilir, azaltılabilir, ortadan kaldırılabilir veya değiştirilebilir. Her bir alt bölümün performans göstergesi, diğer alt bölümlerin benzer göstergelerine bağlı değildir, bu da yürütme organının alt bölümlerin faaliyetlerini değerlendirmesini ve izlemesini kolaylaştırır. Yürütme organının çalışmaları bile, faaliyetlerinin tüm yönlerinde özerk olarak değerlendirilebilir.

İşlevsel birimlerin veya programların, prosedürleri bazen kendi içinde bir sona dönüşen ve örgütün belirlediği hedeflere ulaşmasına engel olan hizmet birimlerinin eline geçmemesi nedeniyle çok boyutlu yapı bürokrasinin gelişmesini engellemektedir. Kuruluş içindeki ve dışındaki müşteriler, ürün ve hizmetlerin iç tedarikçilerini kontrol eder; tedarikçiler asla tüketicileri kontrol etmez. Böyle bir organizasyon araçlara değil amaçlara yöneliktir, bürokrasi ise amaçların araçlara tabi kılınması ile karakterize edilir.

Çok boyutlu bir organizasyon yapısının dezavantajları

Bununla birlikte, çok boyutlu bir organizasyon yapısı, geleneksel organizasyonların doğasında bulunan bazı önemli dezavantajlardan yoksun olmasına rağmen, yine de tüm dezavantajları tamamen ortadan kaldıramaz. Kendi başına, böyle bir yapısal organizasyon, alt seviyelerde anlamlı ve ilginç çalışmayı garanti etmez, ancak gelişimine katkıda bulunan yeni fikirlerin uygulanmasını kolaylaştırır.

Kuruluşta çok boyutlu bir organizasyon yapısının getirilmesi, kuruluşun çevikliğini ve değişen koşullara duyarlılığını artırmanın tek yolu değildir, ancak bunun ciddi bir şekilde incelenmesi, insanların kuruluşların yetenekleri hakkındaki fikirlerinde "esnekliği artırmanıza" izin verir. Yeni, hatta daha mükemmel örgütsel yapıların ortaya çıkmasına katkıda bulunması gereken bu durumdur.

Güvenilir bir işletme ile bir İsviçre saati arasında sık sık karşılaştırmalar duyarım. Dayanıklıdırlar, kararlıdırlar ve bir statü niteliğidirler. Ancak asıl mesele, genellikle fark etmediğimiz küçük şeylerde gizlidir. Saat, çalışma mekanizması, her elin hareketini belirleyen sistem nedeniyle güvenilirdir. İsviçre saati gibi, iş sürekli dikkatinizi talep etmemelidir... Her girişimci, işine yalnızca ara sıra göz atmayı ve her şeyin plana göre gidip gitmediğini kontrol etmeyi hayal eder. Şirket, sahibinden sürekli ilgi istemiyorsa, böyle bir varlığın değeri ve değeri önemli ölçüde artar.

Burada, uzaktan ve otomatik bir şirket yönetim sisteminin altında yatan ana yönetim aracından bahsedeceğiz. Bu bir kuruluş şemasıdır.

Bir organizasyon şeması veya kısaca bir organizasyon şeması, bir organizasyondaki pozisyonları, sorumlulukları, eylem sırasını ve yetkileri gösteren bir diyagramdır. Şirketin organizasyon yapısını düzenler. Bir kuruluş şemasının avantajı, önemli olmasıdır. Bu, her şeyden önce, şirketin ürününün ve ona giden ana iş sürecinin açıklandığı bir iş belgesidir. Organizasyon şeması, şirketin bölümlerinin işlevselliğini, her bölümdeki pozisyonların bir listesi şeklinde, kilit sorumluluklarıyla birlikte içerir.

Her departmanın “ürünleri” açıkça ifade edilir ve organizasyon şemasında işaretlenir. Tüm şirketin ürününü oluştururlar. Ürün faaliyetin sonucudur, bu nedenle, ürün aynı zamanda sağlanan hizmet olabilir. Bu kesinlikle tüm şirketler için geçerlidir. Bir ticaret şirketi tarafından üretilen bir ürün aslında lojistiktir. Hukuki tavsiyenin ürünü, sunulan bir hizmet, faydalı tavsiyelerdir. Herhangi bir faaliyetin bir ürünü vardır, müşterinin bize para ödediği ürün içindir. Süreçle pek ilgilenmiyor, sonuçla ilgileniyor.

“Organizasyon” - çünkü başarılı olmak için bir şirkette gerçekleştirilmesi gereken tüm işlevleri tanımlar. Organizasyon şeması sayesinde kimin hangi işlevlerden sorumlu olduğu ve kimin kime rapor verdiği netleşir. Şirketin büyüklüğü ne olursa olsun, yönetimin iş sürecinin beklenen sonucu üretmesi için hangi işlevlerin yerine getirilmesi gerektiğini tam olarak anlaması gerekir. Organizasyon ancak her çalışanın kendi fonksiyonlarını anlaması ve diğerlerinin fonksiyonlarını onlarla etkileşime geçebilecek şekilde bilmesiyle mümkündür.

Bu yönetim aracının - kuruluş şemasının - yazarı, aynı zamanda seçkin bir yönetici olan Amerikalı yazar ve filozof L. Ron Hubbard'dır. Hubbard Yönetim Sistemini geliştirdi. Bize göre, bu küçük ve orta ölçekli işletmeler için en uygun sistemdir. Vysotsky Consulting, işletme sahiplerinin bu sistemi kullanarak şirketlerini yeni bir gelişme ve verimlilik düzeyine getirmelerine yardımcı olur. Bunu nasıl yaparız, "Şirketim bensiz çalışır" kitabımda ayrıntılı olarak anlattım.

Bir kuruluş şemasındaki organizasyon yapısı

Bir şirketin yapısı, faaliyetlerin yürütüldüğü biçimdir. İşlevselliği bir su akışı şeklinde temsil edersek, bu akışın nereye hareket edeceğini belirleyen organizasyon yapısıdır, yani kanal görevi görür. Böyle bir araç olmadan, şirketin faaliyetleri kaotik ve kötü kontrol ediliyor.

Bir şirkette net bir organizasyon yapısına sahip olmak çok iyidir! Ama bu yeterli değil. Pozisyonların kaydedildiği bir belge, her çalışanın yetkilerini ve sorumluluk alanını ve her birinden beklenen sonucu adlandıran ve tanımlayan bir hiyerarşi oluşturmak gerekir. Bu tam olarak kuruluş şemasıdır. Şirket, hedefe ulaşmayı amaçlayan tek bir mekanizma olarak çalışır.

Organizasyon yapısı, bir işi organize etmenin temelidir. Önce fikir, amaç, ürün, strateji belirlenir. Ardından, işlevleri yerine getirebilecek kişiler işe alınır. Ardından, amacı müşteri çekmek olan reklam, pazarlama kampanyalarının hazırlanması ve başlatılması gelir. Bundan sonra müşteri ürünü satın alır, bu resmileştirilir ve finans departmanı aracılığıyla gönderilir. Ürün temin edilir, kalite ve müşteri memnuniyeti kontrol edilir. Ardından, ürünün başarılı teslimatı, potansiyel müşteriler için ortaklık programları ve etkinlikler aracılığıyla bilinir. Yeni müşteriler satış departmanına yönlendirilir.

Küresel olarak, istenen sonucu elde etmek için yedi ana işlevi yerine getirmek gerekir. Şirkette yedi departman bu fonksiyonlara karşılık gelmektedir. Fonksiyonlar aşağıdaki gibidir:

1. İdari işlev

İdari - bir fikir, hedef, strateji, teknoloji, pazar vb. tanımlama. Bir organizasyon şeması uygulama süreci, bir organizasyon yapısının geliştirilmesi ile başlar. İlk olarak, şirketin Değerli Son Ürünü (VAP) belirlenir ve formüle edilir. Ürüne bağlı olarak ana iş süreci oluşturulur. ICT'ler daha sonra yedi bölümün her biri ve bölümler içindeki her bölüm için formüle edilir. Bölümün merkez ofisinden bölümün merkez ofisi ve bölümün merkez ofisinden şirketin merkez ofisi oluşturulur. Ürünlerden sonra her bir çalışanın pozisyonları anlatılmaktadır. Standart yapıda yedi şube bulunmaktadır. Her bölümün üç bölümü vardır. Başta şirket sahibi (kurucu), ardından müdür, müdür yardımcıları, daire başkanları, departmanlar ve diğer çalışanlar gelir.

2. Yapı ve personel işlevi

Binalar ve personel - iş sürecinin organizasyonu ve şirketin kalifiye personel ile sağlanması. Bu departman, personelin muhasebesinden, işe alımından, adaptasyonundan, işe alımından sorumlu olup, kurumsal kural ve standartlara uyumunu takip eder ve şirket içi iletişim sisteminin işleyişini sağlar. Departmanın ürünü, şirketin çalışma iş süreçlerinde, üretken ve tatmin edici çalışanlardan oluşur.

3. Dağıtım işlevi

4. Mali işlev

Mali - para kabulü, kayıt, dağıtım. Tüm finansal akışlar bu bölümde kontrol edilir. Ana görevleri, şirketin maddi ve parasal varlıklarını artırmak ve finansta düzen sağlamaktır.

5. Üretim

Üretim (teknik) departmanı ürünün kendisinden sorumludur. Bir reklam ajansı için bu, müşteriler için oluşturulan ve başlatılan bir reklamdır. Vysotsky Consulting'de bu sağlanan danışmanlıktır, departmanın çalışması “İşletme Sahipleri Okulu” danışmanlık projesinin sağlandığı anda başlar ve yönetim araçlarının mal sahibinin şirketinde uygulanmasıyla sona erer.

6. Kalite ve nitelikler

Ürün kalitesinin kontrol edilmesi ve düzeltilmesinin yanı sıra şirket personelinin eğitimi. Rusya'daki en zor ve gizemli bölüm ve en az popüler olan. Müşterilerinizin geri dönmesi için ürünle ilgili memnuniyetlerini bu departman takip eder.Ürün kalitesini artırmanın yollarından biri de çalışanların niteliklerini, mesleki eğitimlerini geliştirmektir.

7. Halkla İlişkiler veya Halkla İlişkiler

Ortaklarla, etkinliklerle, medyayla ve yeni bir halkla herhangi bir bağlantıyla çalışmak. Firmanızın ürünü hakkında bilgi verebilirsiniz. Başarılar ve başarılar hakkında konuştukları ve yazdıkları şeylerdir. Halkla ilişkiler yoluyla yeni müşteriler edinebilir ve şirketinizi ünlü yapabilirsiniz. Bu departman şirketin imajından ve itibarından, medya imajından sorumludur. Daha sonraki etkileşiminiz büyük ölçüde potansiyel müşterinin sizi ilk dokunuş aşamasında nasıl gördüğüne bağlıdır.

Ana işlevlerden biri yerine getirilmediğinde, şirketin gelişmesini ve genişlemesini engelleyen bir darboğaz ortaya çıkar. Çalışan bir kuruluş şeması olmadan böyle bir darboğazı fark etmek son derece zordur. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için tipik resim, iyi gelişmiş dağıtım (pazarlama, satış) ve üretim departmanları ve pratikte eksik kalite ve PR departmanlarıdır.

Üretim döngüsü idari departmandan başlar. İşletme sahibi bu bölümde yer almaktadır. Ana görevi şirketin stratejik yönetimidir. Hareket vektörünü belirler, ürünün ne olacağını tanımlar ve şirketin hedefini formüle eder. Her yenilik, değişim bu bölümde başlar. Bu nedenle sadece mal sahiplerine danışmanlık hizmeti veriyoruz. Örneğin, bir yönetici değişiklikleri uygulamaya çalışır, ancak mal sahibi bunları kabul etmez veya anlamıyorsa, hiçbir şey uygulanmayacaktır.

Organizasyon şemasının geliştirilmesi

İş sistemleştirme, bir işi özerk olarak çalışabilen bir varlığa dönüştürür, sensiz ve istikrarlı karlar getirin. Bu, iş süreçlerini otomatikleştirmek için fırsatlar yaratır.

Hedefler, planlar, ürün belirlendikten sonra organizasyon şemasının gelişimi devam eder:

1. Organizasyonda gerçekleştirilen tüm fonksiyonlar yazılır ve ürünler tanımlanır.
2. Verileri netleştirmek için bir çalışan anketi yapılır (mal sahibi, astlar tarafından hangi belirli işlevlerin gerçekleştirildiğini her zaman bilmez).
3. Optimal şirket yapısı belirlenir (bazı şirketler iki satış departmanına ihtiyaç duyar, bazı şirketler iki teknik departmana ihtiyaç duyar).
4. Alınan veriler şablona göre düzenlenir (yukarıdaki çizimlerde olduğu gibi).
5. Böylece organizasyon şeması tüm fonksiyonları düzenler ve şirketin tüm çalışmasının sistemleştirilmesi için bir temel oluşturulur.

Bu, kuruluş şeması geliştirme sürecinin sadece küçük bir parçasıdır. Organizasyon şemasının çalışması için, şirketin çalışmasında ilk aşamadan tam uygulamaya kadar bir profesyonelin dikkati gerekir. Duvara çizilip asılan bir diyagram iş hayatında hiçbir şeyi değiştirmez. İnsanları görevlere atama ve işteki değişiklikleri uygulama teknolojisini anlamak gerekir. Birden fazla iş için yanlış ifade edilmiş bir katma değerli son ürün, tüm çalışmaların alt satırını olumsuzlar. Bu yüzden organizasyon yapısını kendi başınıza uygulamanızı önermiyorum. Ayrıca bir danışman ile organizasyon şemasının geliştirilmesi 20 saat sürmektedir. Sahibi bunu deneme yanılma yoluyla kendi başına yaparsa, tüm süreç aylarca ertelenir.

Bir girişimciyseniz ve işinizi organize etmekle ilgileniyorsanız, 4 gün içinde bir organizasyon şeması geliştirme konusunda özel bir eğitime kaydolun. Ve şirketiniz tutarlılık yolunda ilk adımını atacaktır.