ev » Hesap tablosu » İşletmenin ve organizasyonun personel politikasının iyileştirilmesi. Tez: İşletmede personel politikasının ve planlamasının iyileştirilmesi

İşletmenin ve organizasyonun personel politikasının iyileştirilmesi. Tez: İşletmede personel politikasının ve planlamasının iyileştirilmesi

Tanıtım

Personel politikası, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Rusya'da piyasa ilişkilerinin oluşumunun ve gelişiminin büyük ölçüde bugün işletmelerin başarılı çalışmasına bağlı olduğu bir sır değil. Çağımızda, hızlı bir şekilde yeniden inşa edip yeniden eğitebilen yetkin, özverili ve disiplinli personele sahip, açıkça organize edilmiş bir işletme kazanır ve başarılı olur. Bu nedenle, herhangi bir işletmenin her yöneticisi, mesleki eğitim ve bilgi düzeyi, akademik derecesi ve pratik deneyimi ne olursa olsun, yönetim biliminde, personelini yönetme becerisinde uzmanlaşmak zorundadır.

Yurtiçi zamanlarda, personel sorunlarına geleneksel olarak çok az ilgi gösterilmiştir. Ancak son yıllarda sadece bilim adamları değil, birçok Rus işletmesinin yöneticileri de Rus organizasyonlarında "insan" faktörünün rolüne dikkat etmeye başladılar. Birçok lider, Amerikan, Japon, Alman yönetim deneyiminin bir Rus insanı ve Rus ekonomisinin mevcut durumu için uygun olmadığını fark etti. Tabii ki, personel yönetimindeki değerli yabancı deneyim, Rus kuruluşlarında kullanılabilir, ancak uyarlanmış bir biçimde. Ulusal özellikleri ve hakim yönetim anlayışını dikkate almak gerekir. Ticari yapının özellikleri - varlığının süresi ve pazardaki konumu, personel sayısı, personel hizmetlerinin bileşimi vb. Personelle çalışma üzerinde özel bir etkisi vardır.

Personel politikasının ve işletmenin kurumsal kültürünün geliştirilmesi özellikle ilgi çekicidir, çünkü bu konular, işte en doğru etkili çözümleri, mükemmel yöntemleri ve teknikleri yaratıcı bir şekilde arayabilen bir ekip yaratmayı amaçlamaktadır. Yönetim konusunun sorunu da ilginçtir, çünkü personelle yapılan tüm çalışmalar için algoritmayı geliştiren ve belirleyen, strateji ve taktiklerini belirleyen yöneticidir.

Birbirine bağlı, sorumluluk sahibi, gelişmiş ve üretkenliği yüksek bir iş gücü yaratmayı hedefleyen personel politikasıdır. Personel politikası, yalnızca uygun çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda terfi fırsatı ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamalıdır. Bu nedenle, işletmenin personel politikasının temel görevi, günlük personel çalışmasında tüm çalışan kategorilerinin ve işgücünün sosyal gruplarının çıkarlarının dikkate alınmasını sağlamaktır. Herhangi bir kurumun başarısı, her şeyden önce, nitelikli personelin iyi koordine edilmiş ve istikrarlı çalışmasına bağlıdır. Herhangi bir kuruluşta personel politikasına büyük önem verilmelidir. SU-451'in etkili personel potansiyelini hazırlama ve oluşturma yönlerinden biri, işletme uzmanlarının eğitimi ve eğitimi konularında eğitim kurumlarıyla işbirliğinin yanı sıra genç uzmanları - üniversite mezunlarını cezbetmektir.

İyi kurulmuş bir personel sistemi olmadan, bir işletmenin yeteneklerini artırmak, yakın gelecekte değişen teknoloji ve pazar gereksinimlerine cevap vermek, uygun çalışma koşulları yaratmak, terfi için fırsatlar sağlamak ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamak zordur. Günümüzde insan kaynakları departmanlarının, üretimi uygun seviyede tutmak için boş pozisyonları zamanında doldurmaktan daha fazlasını başarması önemlidir. Personelle çalışma sistemi, işletmenin işgücünde iyi bilgi sahibi kişileri sürekli olarak artırmaya ve bu tür çalışanların daha fazla olmasını sağlamaya çalışacak şekilde planlanmalıdır. Üretim organizasyonunun bilimsel ilkeleri, optimal sistemler ve prosedürler elbette önemli bir rol oynar, ancak yeni yönetim yöntemlerinin doğasında bulunan tüm olasılıkların gerçekleştirilmesi belirli kişilere, onların bilgisine, yeterliliğine, niteliklerine, disiplinine, motivasyonuna, yeteneklerine bağlıdır. Problemleri ve öğrenmeye yatkınlığı çözer. Yeni ürün veya ekipman geliştiren bir işçi için yetkinlik gereklidir, çünkü yeni iyi ekipmanın yaratılması en azından eski makinelerin ve ekipmanın ne kadar çalıştığı hakkında bilgi gerektirir. Ancak bugün rekabette başarılı olmaya karar vermiş bir işletme için her çalışanın çok geniş bir bilgi birikimine sahip olması gerekir. Çalışanlar arasında gerekli yetkinliğin oluşumu, personelin seçilmesi ve işe alınması sırasında başlamaktadır. Kuruluşa gelen insanlar, bu faaliyetin yönlerine mümkün olduğunca hakim olmaya çalışmalıdır. Bu genellikle, önceki iş deneyimlerinden veya temel eğitimlerinden çok, işçilerin kendi iradeleriyle ilgilidir.

Tezin amacı, SU-451'in personel politikasını geliştirmektir.

SU-451'de personel politikası ve personel oluşumu çalışmasının amaçları şunlardır: personel politikasının önceliğini, işletmenin personel yönetim tarzlarını belirlemek ve personel bilgilerini gözden geçirmek.

Çalışmanın konusu 451 Nolu İnşaat Dairesi Başkanlığıdır.

Araştırmanın konusu SU-451'deki personel politikasıdır.

SU-451 çalışanlarının seçimi ve katılımı, sertifikalandırılması, mesleki eğitimin organizasyonu, ileri eğitim, rezerv eğitimi ve kariyer planlaması tezin öncelikli konularıdır. Ayrıca tez, işletmenin kurum kültürünün oluşturulması yoluyla işletme personelini en verimli çalışmaya teşvik etmeyi, kurum içi kariyer planlamayı ve çalışma motivasyonunu işletme alanındaki ana başarı faktörü olarak kabul eder. .

Tez görevleri:

Personel politikasının teorik konularını ortaya çıkarmak;

İşletmenin faaliyetlerini, işlevlerini, amaçlarını, hedeflerini, mali durumunu tanımlayın;

SU-451 personelinin sayısını ve kategorilerini, personel alımının organizasyonunu ve niteliklerinin iyileştirilmesini karakterize etmek;

SU-451'deki personel politikasını iyileştirmek için sorunları belirleyin ve önlemler önerin.

1 İşletmenin personel politikasının değeri ve rolü

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması, personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir.

Personel politikası, bir işletmenin personel departmanı tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Bir yönetim aracı olarak personel politikası, işletmenin tüm çalışanlarının belirlenen görevleri çözmek için çabalarını birleştirmeyi amaçlayan bir organizasyon faaliyetidir. Bir işletmenin personel politikası, çeşitli personel çalışma biçimlerini, kuruluştaki uygulama tarzını ve işgücü kullanım planlarını birleştiren bütünsel bir personel stratejisidir.

Personel politikası, işletmenin yeteneklerini artırmalı, yakın gelecekte değişen pazar gereksinimlerine cevap vermelidir.

Kuruluşun personel politikasının temel özellikleri:

Kuruluşun gelişim stratejisi ile iletişim;

Uzun vadeli planlamaya yönelme;

Personelin rolünün önemi;

Çalışanlarla ilgili olarak şirketin felsefesi;

Personelle çalışmak için birbiriyle ilişkili işlevler ve prosedürler sistemi.

İşletmenin personel politikasının ana amacı - personel (personel). İşletmenin personeli, çalışanlarının ana (düzenli) bileşimidir. Personel, toplumun ilk üretici gücü olan üretimin ana ve belirleyici faktörüdür. Üretimin verimliliği büyük ölçüde işçilerin niteliklerine, mesleki eğitimlerine ve iş niteliklerine bağlıdır.

Personel politikasının oluşturulması, personel yapısının analizine, çalışma süresinin verimli kullanılmasına ve üretim ve istihdamın gelişimi için tahminlere dayanmaktadır.

Personel stratejisinin görevleri şunları içerir:

İşletmenin prestijini yükseltmek;

İşletme içindeki atmosferin incelenmesi;
- işgücü potansiyellerinin gelişimi için beklentilerin analizi;

İşten çıkarılma nedenlerinin genelleştirilmesi ve önlenmesi.

Personel stratejisinin günlük olarak uygulanması ve aynı zamanda işletmeyi yönetme görevlerini yerine getirmede yönetime yardımcı olmak, personel yönetiminin operasyonel alanında yatmaktadır.

Kuruluşun personel politikası aşağıdakileri sağlamak için tasarlanmıştır:

Yüksek kaliteli iş ve sonuçları, çalışma koşulları ve işgücünün kendisi;

Personelin sürekli organizasyonel değişikliklere, sosyal ve kültürel yeniliklere yapısal adaptasyonu - personel potansiyelinin esnekliği;

Farklı iş türleri arasındaki geleneksel, katı kısıtlamanın yanı sıra çeşitli esnek emek süreçlerinin örgütlenme biçimlerinin yaygın kullanımının reddedilmesi: tam zamanlı, yarı zamanlı ve geçici istihdam, vb.;

Organizasyonel entegrasyon, organizasyonun üst yönetimi ve bölüm yöneticileri, geliştirilmiş ve iyi koordine edilmiş personel yönetimi stratejisini “kendi” olarak kabul ettiğinde ve operasyonel faaliyetlerinde uyguladığında;

Hem kuruluşun temel değerleriyle özdeşleşmeyi hem de günlük pratik çalışmalarda hedeflerinin kalıcı, proaktif olarak uygulanmasını ima eden kuruluşun tüm çalışanlarının yüksek düzeyde sorumluluğu;

Emeğin içeriğini zenginleştiren yeni biçimlerin kullanımı yoluyla, emeğin içeriğinin yeni bir kalitesi ve bundan yüksek düzeyde memnuniyet.

Piyasa koşullarında personel politikası, işletmenin ve çalışanlarının amaç ve önceliklerinin birleşimine katkıda bulunan bir işgücü yaratmak için bilinçli bir amaçlı faaliyettir.

Bir personel politikası seçerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

Üretim gereksinimleri, kurumsal geliştirme stratejisi;

İşletmenin finansal yetenekleri, kendisi tarafından belirlenen personel yönetimi için izin verilen maliyet seviyesi;

Mevcut personelin nicel ve nitel özellikleri ve gelecekte değişmelerinin yönü vb.;

İşgücü piyasasındaki durum (işletmenin mesleğine göre işgücü arzının nicel ve nitel özellikleri, arz koşulları);

Rakiplerden işgücü talebi, yükselen ücret seviyeleri;

Sendikaların etkisi, işçilerin çıkarlarını savunmadaki katılık;

İş mevzuatının gereklilikleri, işe alınan personelle kabul edilen çalışma kültürü vb.

Personel politikasının içeriği, işe alma ile sınırlı olmayıp, eğitim, personelin geliştirilmesi, çalışan ve kuruluş arasındaki etkileşimin sağlanması ile ilgili olarak işletmenin temel pozisyonları ile ilgilidir. Personel politikası, gelecek için tasarlanan hedeflerin seçimi ile bağlantılıyken, mevcut personel çalışması, personel sorunlarının hızlı çözümüne odaklanmaktadır. Aralarında, elbette, genellikle hedefe ulaşmak için strateji ve taktikler arasında meydana gelen bir ilişki olmalıdır.

Personel politikasının hedef görevi farklı şekillerde çözülebilir ve alternatif seçeneklerin seçimi oldukça geniştir:

1. Çalışanları işten çıkarın veya elde tutun; Eğer kaydederseniz, hangi yol daha iyidir:

a) azaltılmış istihdam biçimlerine geçiş;

b) olağandışı işlerde, diğer nesnelerde kullanım;

c) onları uzun vadeli yeniden eğitime göndermek, vb.

2. Çalışanları kendiniz eğitin veya gerekli eğitimi almış olanları arayın.

3. İşletmeden çıkacak işçileri dışarıdan işe alın veya yeniden eğitin.

4. Daha akılcı kullanmak kaydıyla ek işçi alın veya mevcut sayı ile geçinin vb.

Personel politikası, hem bir bütün olarak işletmenin personelini ilgilendiriyorsa doğası gereği geneldir, hem de belirli sorunları çözmeye odaklandığında (bireysel yapısal birimler, fonksiyonel veya profesyonel çalışan grupları, personel kategorileri) özel, seçicidir. Bu, şunları dikkate alır:

İşgücünün istihdam aşamasındaki gereksinimleri (eğitim, cinsiyet, yaş, hizmet süresi, özel eğitim düzeyi vb.);

İşgücüne "yatırım", istihdam edilen işgücünün belirli yönlerinin gelişimi üzerindeki amaçlı etkiye yönelik tutum;

Takımın istikrarına yönelik tutum (tümü veya belirli bir kısmı);

İşletmedeki yeni işçilerin eğitiminin doğasına ve ayrıca personelin yeniden eğitilmesine yönelik tutum;

Personelin şirket içi hareketine karşı tutum vb.

Bir işletmenin personel politikası, çeşitli personel çalışma biçimlerini, kuruluştaki uygulama tarzını ve işgücü kullanım planlarını birleştiren bütünsel bir personel stratejisidir.

Herhangi bir işletmenin personel politikasının eksiksiz bir analizi için değerlendirme kriterlerini vurgulamak gerekir:

Personelin nicel ve nitel bileşimi;

Personel devir hızı;

Politika esnekliği;

Çalışanın / üretimin vb. çıkarlarının dikkate alınma derecesi.

Analiz kolaylığı için, organizasyonun nicel bileşimi genellikle üç kategoriye ayrılır: üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve erkekler ve kadınlar, emekliler ve 18 yaşın altındaki kişiler, çalışan ve tatilde olan kişiler (örneğin, bakımsız bir çocuğa bakmak, vb.), ana şirkette veya şubelerde çalışanlar vb. Personelin niteliksel bileşimi, iş deneyimi, personel gelişimi ve diğer faktörler dikkate alınarak genellikle yüksek, orta uzmanlık, orta ve ilk mesleki eğitime sahip çalışanlara bölünür.

Personel devir düzeyi, bir işletmenin personel politikası için en açıklayıcı kriterlerden biridir. Tabii ki, personel devri hem olumlu hem de olumsuz bir olgu olarak görülebilir. İlk olarak, işçinin yetenekleri genişletilir ve uyum sağlama yeteneği artar. İkincisi, işletmenin personeli “canlandırıcı”, yeni insanların ve dolayısıyla yeni fikirlerin akını var.

Personel politikasının esnekliği, özelliklerine göre değerlendirilir: istikrar veya dinamizm. Personel politikası, değişen koşul ve koşulların etkisi altında dinamik olarak yeniden oluşturulmalıdır.

Çalışanın çıkarlarının dikkate alınma derecesi, üretimin çıkarlarının dikkate alınma derecesi ile karşılaştırıldığında dikkate alınır. İşletmenin çalışanlarına bireysel bir yaklaşımın varlığını veya yokluğunu inceler.

1.2 Personel politikasının amaçları ve ilkeleri

Modern koşullarda, personel politikası, devam eden reformların nihai hedefi pazar değil, her bireyin refahı olduğundan, sosyal değerlerin önceliği olan sosyal politikaya odaklanmalıdır.

Personel politikasının temel amacı, esas olarak idari yöntemlere değil, çalışanın ve örgütün çıkarlarını yakınlaştırmaya, yüksek işgücü verimliliğine ulaşmaya, üretim verimliliğini artırmaya odaklanan ekonomik teşvikler ve sosyal garantilere dayalı bir personel yönetim sistemi oluşturmaktır. ve kuruluş için en iyi ekonomik sonuçların elde edilmesi.

Ana hedef aşağıdaki görevlerde belirtilmiştir:

1. Rusya Federasyonu Anayasası, çalışma mevzuatı ile öngörülen vatandaşların hak ve yükümlülüklerinin uygulanması için koşulların sağlanması.

2. Devlet personel politikası çerçevesinde kabul edilen sendikalara, model iç düzenlemelere ve diğer belgelere ilişkin hükümlere tüm kuruluşların ve bireysel vatandaşların uyması.

3. Personelin sayısal ve niteliksel bileşimini güncelleme ve sürdürme süreçlerinde optimal bir dengenin sağlanması, kuruluşun ihtiyaçlarına ve işgücü piyasasının durumuna göre geliştirilmesi.

4. Gerekli profesyonel nitelikli kompozisyonun gerekli sayıda çalışanı ile ana ekonomik faaliyetin kesintisiz ve yüksek kalitede sağlanması görevlerine personelle yapılan tüm çalışmaların tabi kılınması.

5. Kuruluşun kullanabileceği insan kaynaklarının rasyonel kullanımı.

6. Emek kolektiflerinin etkin çalışmasının oluşumu ve sürdürülmesi, endüstri içi demokrasinin gelişimi.

7. Emek sürecini organize etmek için ilkelerin geliştirilmesi.

8. Çalışanların seçimi, eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi için kriterlerin ve metodolojinin geliştirilmesi; personel maaşı.

9. Personel yönetim sistemine dahil edilen faaliyetlerin sosyal ekonomik etkisinin belirlenmesine yönelik ilkelerin geliştirilmesi.

Personel politikasının tüm hedefleri ekonomik ve sosyal olarak ayrılabilir.

Ekonomik hedefler, organizasyonun rekabet gücünü koruma ve kârı maksimize etmeye yönelik öncelikli üretim ilkelerinden türetilir. Maliyetler ve sonuçlar arasındaki optimal oranın elde edilmesi, personel politikasının önemli bir başarısıdır. Mevcut ekonomik koşullarda, personel kararları nadiren personel maliyetlerinde mutlak bir azalmaya yöneliktir, daha sıklıkla bir yandan bu maliyetler ve diğer yandan işgücü verimliliği arasındaki oranı optimize etmek için tasarlanır.

Sosyal hedefler, işletme çalışanlarının maddi ve manevi durumunu iyileştirmektir. Bu, özellikle ücretler, sosyal harcamalar, çalışma saatlerinin azaltılması ve ayrıca işyerlerinin donanımı, daha fazla hareket özgürlüğü talepleri ve karar alma sürecine katılma hakkı için geçerlidir.

Personel politikasının kendi hedefleri, kuruluşun gelişiminin tüm bileşenlerinin ana hükümleri dikkate alınarak belirlenir:

1. İşletmenin dış koşullarına (işgücü piyasası, devlet ve yerel yönetimlerle ilişkiler) ilişkin hedefler.

2. Uygulanması işletmenin çalışanları ile ilişkisini iyileştirmeyi amaçlayan iç koşullar tarafından belirlenen hedefler (işletmenin yönetimine katılımları, mesleki bilgilerinin derinleştirilmesi vb.).

Tablo 1.1, personel politikası oluşturmanın temel ilkelerini tartışmaktadır.

Tablo 1.1 - Personel politikasının oluşturulmasına ilişkin temel ilkeler

İlkenin adı	İlke karakteristik
İlmi	maksimum ekonomik ve sosyal etkiyi sağlayabilecek tüm modern bilimsel gelişmelerin bu alanda kullanılması
karmaşıklık	tüm personel faaliyet alanlarının ve tüm çalışan kategorilerinin kapsamı
Tutarlılık	bu çalışmanın bireysel bileşenlerinin karşılıklı bağımlılığını ve karşılıklı bağlantısını dikkate alarak; ekonomik ve sosyal etkiyi (hem olumlu hem de olumsuz), belirli bir olayın nihai sonuç üzerindeki etkisini hesaba katma ihtiyacı
Yeterlik	Bu alandaki faaliyetler için herhangi bir maliyet, ekonomik faaliyetin sonuçları aracılığıyla geri ödenmelidir.
metodik	özellikle birbirini dışlayan birkaç yöntemin olduğu durumlarda, seçilen çözümlerin niteliksel analizi

Belirli bir kuruluşun koşullarıyla ilgili olarak önerilen ilkeler için çeşitli seçeneklerden biri seçilmelidir. Bu tür materyaller, iş tanımlarına ilişkin hükümlerin geliştirilmesini, işe alma metodolojisini ve yeni işe alınan işçilerin yerleştirilmesini vb. içerir.

1.3 Personel politikası için genel şartlar

Modern koşullarda personel politikası için genel şartlar aşağıdaki gibidir:

1. Personel politikası, işletmenin gelişim stratejisi ile yakından bağlantılı olmalıdır. Bu yönüyle bu stratejinin uygulanmasının kadrolaşmasını temsil etmektedir.

2. Personel politikası yeterince esnek olmalıdır. Bu, bir yandan belirli çalışan beklentileri istikrarla ilişkili olduğundan, diğer yandan dinamik, yani dinamik olması gerektiği anlamına gelir. işletmenin taktiklerindeki, üretimdeki ve ekonomik durumdaki değişikliklere göre ayarlanmalıdır. Kararlı, personelin çıkarlarına odaklanan ve işletmenin organizasyon kültürü ile ilgili taraflar olmalıdır.

3. Nitelikli bir işgücünün oluşturulması işletme için belirli maliyetlerle ilişkilendirildiğinden, personel politikası ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir, yani. gerçek finansal yeteneklerine dayalıdır.

4. Personel politikası, çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sağlamalıdır.

5. Personel politikası, yalnızca elverişli çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda terfi imkanı ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamalıdır.

Böylece, personel politikası, mevcut mevzuata uygun olmak kaydıyla, sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal faydalar elde etmeye odaklanan personel ile böyle bir çalışma sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır.

1.4 Personelin belgelendirilmesi ve prosedürü

Bir çalışanın iş değerlendirmesi genellikle sertifikasyon şeklinde gerçekleşir. Örgütsel olarak, uygulanması, resmi bir statü veren ve sonuçlarını belirli bir çalışanla ilgili örgütsel kararlar almak için kullanma hakkı veren işletme için uygun bir düzen ile resmileştirilir. Bu nedenle, tasdik, bir çalışanın değerlendirmesinin tamamlanmış, belgelenmiş bir sonucu olarak düşünülmelidir.

Belgelendirme, işletmeler, kurum ve kuruluşlar tarafından aktif olarak kullanılan personel ile yapılan yaygın bir çalışma şeklidir. Belgelendirmenin amacı, bu işletme ile iş ilişkisi içinde olan belirli kategorilerdeki çalışanlardır. Uygulanması, bir dizi resmi belge ve uygun metodolojik destek ile düzenlenir.

Aynı zamanda, işletme, belirlenen hedeflere dayalı olarak sertifikasyon için kendi hükümlerini geliştirme hakkına sahiptir. Bununla birlikte, uygulanması için prosedürün belirli resmi gereklilikleri olduğu ve bu prosedürlere uyumun özellikle önemli olduğu akılda tutulmalıdır, çünkü ihlalleri, aleyhine verilen karardan memnun olmayan bir çalışan için temel teşkil edebilir. bu karara itiraz etsin.

Ülkede geliştirilen sertifikasyon metodolojisi ve prosedürü, üretim araçları üzerinde kamu mülkiyeti olan işletmeler için tipiktir. Uygulanmasının zamanında sorumluluğu yöneticiye aittir ve doğrudan uygulayıcı, işletme bölüm başkanlarının ve sendika organizasyonunun aktif katılımıyla personel servisidir (personel departmanı).

Çalışanların belgelendirilmesi, özünde ve örgütsel olarak, çeşitli mülkiyet biçimlerindeki işletmelerde farklılık gösteremez. Aynı zamanda, belgelendirme işlevleri işletmenin mülkiyet biçimine bağlı değildir. Bunlar; kontrol, teşvik, personel seçimi ve yerleşiminin iyileştirilmesidir. Kontrol fonksiyonunun özü, çalışanların iş ve kişisel niteliklerini, tutulan pozisyona uygunlukları açısından periyodik olarak kontrol etmektir. Teşvik işlevi, çalışanın işinin ve kişisel niteliklerinin sürekli gelişimine olan ilgisini artırmayı, başarılı bir belgelendirme koşulu olarak emek sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlar.

Sertifikasyon sistematik olarak yapılmalıdır. Aşağıdaki türler vardır:

Düzenli ana, konuşlandırılmış (her 3-5 yılda bir);

Düzenli ara, basitleştirilmiş, mevcut çalışmanın sonuçlarını değerlendirmeye odaklanmış (yöneticiler ve uzmanlar için yılda bir ve bazı kategoriler için yılda 2 kez ve daha sık);

Yeni ücret koşullarının getirilmesi ile olağandışı durumlardan (beklenmeyen boşluk, planlanmamış okula gitme fırsatı) kaynaklanan düzensizlik.

Sertifikasyon birkaç aşama içerir:

Hazırlık;

Onaylanmış çalışanlar için gerekli belgeler paketinin hazırlanması;

Sertifikasyonun kendisini yürütmek;

Sertifika sonuçlarının kullanılması.

Hazırlık aşamasında, belgelendirme yapılmasına karar verilir, uygulamanın zamanlaması belirlenir, belgelendirmeye tabi çalışanların listeleri derlenir ve belgelendirme komisyonlarının nicel bileşimi belirlenir. Tüm bu belgelere yasal güç verilir: İşletmeye, çalışanların sertifikalandırılması konusunda, sertifikasyon komisyonlarının zamanlamasını, bileşimini ve çalışma programlarını gösteren bir emir verilir. Emrin eki, tasdikle ilgili bir hüküm içermektedir.

Bu pozisyonda bir yıldan az süre çalışmış yönetici ve uzmanlar, hamileler, bir yaşından küçük çocuğu olan kadınlar vb. sertifikadan muaftır. Değerlendirmenin konusu, bir kişi, bir grup insan, çalışanların değerlendirmesini yapma hakkına sahip bir organdır. Çoğu zaman, tasdik komisyonu değerlendirmenin konusu olarak hareket eder.

Tasdik komisyonuna bir başkan başkanlık eder, komisyon üyeleri ve bir sekreterden oluşur. Yöneticiler, işletmenin önde gelen uzmanları, kamu temsilcileri (sendika), uzmanlar - değerlendirmeyi yapmaya yetkili yüksek nitelikli uzmanlar komisyon üyesi olarak yer almaktadır. Söz konusu işletmenin belgelendirilmiş kişileri iyi tanıyan çalışanları da uzman olarak görev yapabilirler. Tasdik komisyonunun bileşimi 5 - 6 kişiden fazla değildir.

İşletme çalışanları arasında belgelendirme görevleri, uygulanması için metodolojiye aşinalık, gerekli belgeleri hazırlama prosedürü hakkında açıklayıcı çalışmalar gerçekleştirilir.

Belgelendirme takvimi, belgelendirmeden en az bir ay önce çalışanlara iletilir ve malzemelerin belgelendirmeden en az iki hafta önce komisyona teslim edilmesi gerekir. Bu genellikle bir sertifika sayfasıdır ve inceleme bir özelliktir. Onay sayfası, çalışan hakkında nesnel bilgiler içerir: eğitim, uzmanlık alanında, işletmede, pozisyonda vb. Bu bilgiler personel servisi çalışanları tarafından hazırlanır. Gözden geçirme - karakteristik, çalışanın performansının değerlendirilmesinin genel sonuçlarını, çalışanın ekipteki davranışı hakkında bir anket anketi, çalışanın yönetici tarafından değerlendirilmesini yansıtır. İşletme başkanı, çalışanın faaliyetlerini kaydetmekten ve değerlendirmekten sorumludur. Geri bildirim - karakteristik bir ekip toplantısında tartışılır. Çalışan, imzaya karşı sertifikasyondan en az bir hafta önce buna aşina olmalıdır. Geri bildirim - özellik, personel servisine veya doğrudan sertifikasyon komisyonuna aktarılır.

Tasdik komisyonu, kendisine sunulan belgeleri değerlendirir, çalışan hakkında, elde edilen başarı ve eksiklikler, mevcut değerlendirmelerin sonuçları hakkında bir mesaj duyar ve buna dayanarak, bir yetkili tarafından onaylanmadığı takdirde tartışmayı dikkate alır. açık oy, aşağıdaki final notlarından birini verir:

Tutulan pozisyona karşılık gelir;

Bir yıl içinde yeniden belgelendirme ile, işin iyileştirilmesine ve belgelendirme komitesinin tavsiyelerinin uygulanmasına bağlı olarak, tutulan pozisyona karşılık gelir;

Pozisyona uymuyor.

Çalışan, çalışmasının güçlü ve zayıf yönlerine işaret eden komisyon kararıyla tanıştırılır. Komisyon, terfisi (profesyonel büyüme) veya ileri eğitim ihtiyacı ile ilgili tavsiyelerde bulunabilir. Tasdik komisyonunun toplantısı kayıt altına alınır. Komisyonun değerlendirmenin tarafsızlığını sağlama sorumluluğunun farkında olması için, çalışanların değerlendirmesinin samimi bir ortamda yapılması önemlidir. Belgelendirmenin etkinliği, belirli yasal sonuçlarla ilişkilendirilirse artar: terfi, daha yüksek bir pozisyona geçiş, işten çıkarma vb. Bu nedenle, sertifikasyonun sonuçlarını takiben, sonuçlarını onaylayan bir emir verilir, personelin yerleştirilmesindeki değişiklikler, resmi maaşlar, gelecek vaat eden çalışanların terfi rezervine kaydolması, olumlu sertifikalı çalışanların teşvik edilmesi vb.

Belgelendirme sonuçları üretim toplantılarında, sendika organizasyonu ile toplantılarda tartışılır, belgelendirme sonuçları, prosedüre uygunluk ve uygulama koşulları analiz edilir, tespit edilen eksikliklerin giderilmesine yönelik kararlar alınır.

1.5 Personel oluşturma yöntemleri

Bir organizasyonun ihtiyaç duyacağı çalışan sayısını ve belirli bir dönemde ihtiyaç duyacağı profesyonel yapıyı hesaplamak için bir işgücü planı geliştirilir. Potansiyel işe alım kaynakları ve organizasyonun ihtiyaçlarının ve parasal veya manevi iş için potansiyel ödüllerin, şirketlerin gelecekteki çalışanları tarafından bilinmesini sağlamak için kurulan ve sürdürülen temaslar hakkında da kararlar alınmalıdır, çünkü şirketler belirli bir düzeyden insanları işe alırlar. çok çeşitli profesyonel seviyeler ve çok çeşitli uzmanlıklara ihtiyaç duyarlar.

1.5.1 Personel seçimi

Personel katılımı, kuruluşun personel ihtiyaçlarının zamanında ve uygun çalışanlarla karşılanması için alınan tüm önlemleri ifade eder. Bu, çok aşamalı bir planlama süreci gerektirir. Personel ihtiyaç planlamasının bir parçası olarak, ilk olarak gelecekteki personel ihtiyaçları belirlenir. Orta vadeden üç ila beş yıllık uzun vadeli planlamaya geçilmesi tavsiye edilir. Personel planlamasının sonucu, kaç çalışana, hangi nitelik ve yeteneklere sahip, hangi pozisyonlar için ve ne zamandan itibaren ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesidir. Personelin gelecekteki kalite ihtiyacı belirlendikten sonra, çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için karşılamaları gereken gereksinimlerin (nitelik, bilgi, yetenek, davranış...) belirlenmesi gerekir. Bu süreç aynı zamanda iş gereksinimi profili oluşturma olarak da adlandırılır.

Çoğu kuruluş, personel ihtiyaçlarını sistematik mesleki eğitim yoluyla karşılar, çünkü dış işgücü piyasası genellikle gerekli nicelik ve nitelikteki personeli sağlayamaz. Ek olarak, birçok kuruluş, boş pozisyonların esas olarak kendi çalışanları tarafından doldurulduğu bu tür personel politikası ilkelerine uymaktadır. Bu şekilde çalışanlarına ilerleme fırsatları sunarlar ve çalışanlar işyerinde daha iyi bir iklime katkıda bulunmaya daha istekli olurlar. Kural olarak, yeni bir pozisyon çalışan için daha yüksek gereksinimler belirler, yani böyle bir hareket profesyonel büyüme ile ilişkilidir. Bu nedenle, içeriden personel aramak, yani boş alanın kendi çalışanınızla değiştirilmesi, kapsamlı eğitim ve ileri eğitimde yardım olmadan pek mümkün değildir. Personel ihtiyaçlarının planlanması sonucunda, örneğin mevcut çalışanlar arasında gerekli niteliklere sahip birinin bulunmaması veya taze kan ihtiyacının olması gibi nedenlerle belirli bir işyeri için ek personel alınması gerekebileceği ortaya çıkabilir. Dışarıdan girişimcilik politikasının çıkarlarına dökülecek. Dışarıdan gelen çalışanlar genellikle kuruma yeni bir ivme kazandırır ve içerideki çalışanların onları eski akranlarına göre patron olarak kabul etme olasılıkları daha yüksektir. Ek olarak, boş kadroların iç yedeklerden doldurulması, personel ihtiyacının nicel yönünü çözemez, çünkü yeni bir pozisyona transfer edilen çalışan, kural olarak doldurulması gereken bir boşluk bırakır. Aşırı durumda, bir boşluğu kendi çalışanları pahasına doldurmak, sonunda en uygun durumda mesleğe yeni başlayanlar için bir boşluk olacak olan bir yer değiştirme zincirine yol açabilir.

Piyasadaki duruma ve ikame işyeri gereksinimlerine bağlı olarak, mesleki eğitim aldıktan sonra meslek hayatına başlayan lise mezunları, iş arayan yükseköğretim kurumları mezunları, işsizler veya iş arıyorum ama henüz meşgul değil. Örneğin, müşteriye hizmet etmek için ek bir çalışana ihtiyaç duyulursa, eğitimini tamamlamanın eşiğinde olan ve zaten müşterilerle çalışmak için kalıcı bir iş hakkında düşünen büyüyen bir profesyonel yetiştirmek faydalı olabilir. Örneğin, bir departman başkanının emekli olduğu biliniyorsa ve kendi çalışanlarının hiçbirinin aday olarak uygun olmadığı biliniyorsa, kuruluş planlanandan yaklaşık bir yıl önce dış işgücü piyasasında uygun bir halef aramaya başlamalıdır. pozisyonun değiştirilmesi.

Personel alımının amacı, ilgili paydaşlara hitap etmek veya iş arayanları, davetsiz olarak ilgilerini beyan etmiş olan bu tür iş arayanlar için açık pozisyonun çekiciliğine ikna etmeye çalışmaktır. İç yedeklerden aday yoksa, kuruluş öncelikle mevcut başvurulardan uygun adayları dışarıdan seçmelidir. Hiçbiri yoksa veya yalnızca çok az ilgi çekenler varsa, kuruluşun kendisi potansiyel olarak ilgili taraflara yönelmek zorunda kalacaktır. Bunu yapmak için aşağıdaki olanaklar mevcuttur: istihdam sorunlarıyla ilgilenen işgücü borsasına veya diğer kuruluşlara soruşturma; okullar ve üniversiteler ile temaslar; bölgesel veya bölgeler arası günlük ve haftalık gazetelerdeki duyurular; profesyonel olarak uzmanlaşmış süreli yayınlarda duyurular; İK danışmanına atama.

Personel çekme sürecinde, potansiyel adayın organizasyon, gelecekteki iş yeri ve yerine getirmesi gereken gereksinimler hakkında mümkün olduğunca geniş bir şekilde bilgilendirilmesine dikkat etmek gerekir. Açık pozisyon ilanı her şeyden önce cezbedici bir etkiye sahip olmalı, yani mümkün olduğu kadar çok uygun adaya hitap etmeli, ilanda ilan edilen açık pozisyonun çekiciliği ön planda olmalıdır. Aynı zamanda duyuru seçici bir etkiye sahip olmalı, yani mümkünse uygun olmayan adayların başvurmamasını sağlamalıdır.

1.5.2 İşe Alım

İşe alımda, belirlenen paydaşlar ve adaylar arasından pozisyonun gerekliliklerini en iyi karşılayanların seçilmesi söz konusudur. Bunu yapmak için, adayların uygunluk göstergelerini (yetenek, bilgi, deneyim) belirlemek ve bunları ücretsiz bir yer için önceden belirlenmiş gereksinim göstergeleriyle karşılaştırmak gerekir. Burada yetersiz veya aşırı yüksek nitelikler sonucunda ortaya çıkabilecek hataların önüne geçilmesi gerekmektedir.

Pratikte, aşağıdaki seçim prosedürleri yaygın olarak kullanılmaktadır:

Başvuruyla birlikte sunulan belgelerin analizi (sertifikalar, biyografi, özellikler ...);

İşe alım görüşmeleri (ücretsiz veya önceden hazırlanmış bir biçimde); - psikolojik testler;

Tipik işyeri durumlarını (müşterilere danışmak veya gelen postaları ele almak) simüle eden ve adayların özel olarak eğitilmiş birkaç gözlemci tarafından değerlendirildiği bir kişilik değerlendirme yöntemi kullanmak. Çoğu kurumda, adayla yüz yüze görüşme, seçim sürecinin merkezinde yer alır. Böyle bir görüşmede şu hedefler için çaba gösterilmelidir: aday ve işveren birbirini tanımalı; adaya yeteneklerini, bilgi birikimini ve deneyimini kanıtlama ve amaçlarını belirtme fırsatı verilmelidir; işveren adaya boş pozisyonun gerekliliklerini açıklayabilmeli ve onunla birlikte olası işbirliği hedeflerini belirleyebilmelidir.

Üretim beklentileri ile adayın kişisel binaları arasında yeterli bir anlayış varsa ve seçim yapılırsa, daha da resmi adımlar izlenmelidir:

İşe alım kurumunda personeli temsil eden organın (personel konseyi) rızasının alınması (personelin karar alma sürecine katılma hakkı);

Aday, ancak personeli temsil eden kuruluşun onayı alındıktan sonra kendisiyle bir anlaşma yapma teklifi almalıdır;

Başvuruda bulunan diğer başvuru sahipleri için, ancak seçilen aday, kendisiyle bir anlaşma yapmak için teklife imza atıp geri gönderdikten sonra bir ret gönderilebilir.

İşe alım ağı yeterince geniş ve çeşitli olmalıdır. Yerel okullar, genç çalışanları işe almak için iyi bir kaynaktır ve birçok şirket, okul çocukları için eğitim sözleşmelerine katılmak için onlarla faydalı bağlantılar kurar. Çoğu büyük şirket, kariyer fırsatları hakkında bilgi vermek için yüksek öğrenim mezunlarıyla yıllık toplantılara da katılmaktadır. Kıdemli pozisyonlar için daha nitelikli çalışanları işe alma kaynakları, istihdam merkezleri, özel ajanslar ve işe alım danışmanları veya yönetici arama danışmanları dahil olmak üzere çeşitlidir.

2 SU-451 kuruluşunda personel politikası ve personel planlamasının analizi

2.1 İşletmenin genel özellikleri

İnşaat Departmanı 451, kısaltılmış adı: SU-451, Vladivostok, st.'de bulunan açık anonim şirket Primortransstroy'un bir şubesidir. Strelnikova, 3a.

Şirket, Rusya Federasyonu topraklarında ve yurt dışında şubeler açabilir ve temsilcilikler açabilir. Şubeler ve temsilcilikler faaliyetlerini, faaliyetlerinden sorumlu olan şirket adına yürütürler. Bir şirketin şubesi, şirketin bulunduğu yerin dışında bulunan ve temsil işlevleri de dahil olmak üzere işlevlerinin tamamını veya bir kısmını yerine getiren ayrı alt bölümüdür. Şirketin temsilciliği, şirketin çıkarlarını temsil eden ve onları koruyan şirketin bulunduğu yerin dışında bulunan ayrı alt bölümüdür. Şubeler ve temsilcilikler tüzel kişilik olmayıp, şirket mülkiyetindedir ve mevzuatlarına göre hareket ederler. Şube ve temsilciliklerin malları ayrı bilançolarında ve şirketin bilançosunda muhasebeleştirilir. Şube ve temsilciliklerin kurulmasına ve tasfiyesine, bunlara ilişkin hükümlere, başkanın atanmasına ilişkin kararlar, şubelerin ve temsilciliklerin bulunduğu ülke mevzuatına göre şirket yönetim kurulu tarafından alınır. temsilcilikler kurulur.

Şube ve temsilcilik başkanları, şirket tarafından verilen vekaletname ile hareket eder.

Yasal adres: Bolşoy Kamen, st. Karl Marx, 57. SU-451 bağımsız bir bilançoya tahsis edilir ve bulunduğu yerde vergi dairesine kaydedilir.

İnşaat Departmanı 451'in ana faaliyeti, inşaat faaliyetleri alanında işlerin üretilmesi ve hizmetlerin sağlanmasıdır. Kuruluşun hem kendi ihtiyaçları için hem de yan tarafa satılık beton, betonarme ürünler, harç üretimi yapan kendi beton-harç birimi vardır. Ek olarak, hizmetleri işin yapılması ve üçüncü taraf kuruluşlara ve halka mekanizmalar tarafından hizmetlerin sağlanması için kullanılan bir araç filosu bulunmaktadır.

Envanter kalemlerinin ve hizmetlerinin ana tedarikçileri şunlardır: Mekanizasyon Departmanı, AESKO LLC, Vodokanal LLC, Communal Energy LLC, Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC, vb.

SU-451 bilançosunda toplam 1080 m2 alana sahip idari bina bulunmaktadır. Bu binanın alanının bir kısmı ofisler için kiralanmıştır. Ana kiracılar: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC, vb. İnşaat departmanı ayrıca kendi araçlarının onarımı için malzeme deposu ve mekanik atölyelere sahiptir.

2.2 SU-451 tarafından gerçekleştirilen işler ve hizmetler

451 No'lu İnşaat Dairesi, bina ve yapıların onarımı, çeşitli ısıtma ağlarının yeniden inşası ile uğraşmakta, inşaat ve montaj işleri yapmakta, araç ve mekanizmalara hizmet vermekte ve diğer işletmelere bina kiralamaktadır.

SU-451 tarafından 2005 yılında yapılan işler ve hizmetler - 2007 Primortransstroy OJSC'nin tüzüğü ve vekaletnamesi temelinde:

Mahkeme binasının onarımı;

Şehir Kültür Evi Onarımı;

Sokaktaki İdare binasının onarımı. Karl Marx 4 "Ön Giriş";

Büyük Vatanseverlik Savaşı katılımcılarına anıtın onarımı;

Sokaktaki evin güçlendirilmesi (güçlendirilmesi). Blucher 31;

İstihdam merkezinin idari binalarının sermaye onarımları;

Sokakta ısıtma ağlarının yeniden inşası. Gagarin;

Yetimhanenin yenilenmesi;

Merkez Şehir Kütüphanesi abone salonunun onarımı;

"Mishutka" anaokulunun ısıtma sisteminin revizyonu;

"Mishutka" anaokulunun müzik odasında onarım ve inşaat işleri;

Basınçlı boru döşeme Petrol ürünü;

Arlekin sinemasından ısıtma sistemlerinin yeniden inşası;

Tıbbi Birim çatısının onarımı;

Vergi denetimi binalarının onarımı;

OVD ZATO Bolshoy Kamen'in ana ısıtma sisteminin onarımı;

1 numaralı okulun onarımı;

4 Nolu Okulun Yenilenmesi;

60 dairelik bir bina "Zvezda" inşaatı;

Service-Vostok su boru hattının inşaatı;

Nefteprodukt-Zvezda kazan dairesi inşaatı;

Teploenergo depolama tanklarının montajına ilişkin inşaat ve montaj işleri;

Cadde boyunca duvarların güçlendirilmesi. Krilova, 6;

Mezarlık çit cihazı;

Kanalizasyon cihazı MSCh-98;

60 dairelik bir binanın formasyon drenajı;

"Yeni Dünya"da kanalizasyon ve arıtma tesisleri inşaatı;

Fırın alanında dış ağların inşası;

"Zhuravushka" anaokulunun istinat duvarının yeniden inşası;

Tıbbi birimin bulaşıcı bölümünün 2. katının onarımı.

2.3 Organizasyonel yönetim sisteminin özellikleri, organizasyonun amaçları, işlevleri ve amaçları

SU-451, Şekil 2.1'de gösterilen doğrusal bir kontrol yapısına sahiptir. Başta, tüm yetkilere sahip olan ve alt çalışanların tek liderliğini uygulayan, tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan bölümün başıdır.

Şekil 2.1 - SU-451 yönetiminin organizasyonel yapısı

Doğrusal bir yönetim yapısının avantajları:

Komuta birliği ve netliği;

Oyuncuların eylemlerinin tutarlılığı;

Lider ve ast arasında açık bir karşılıklı ilişkiler sistemi;

Doğrudan talimatlara yanıt olarak reaksiyon hızı;

Kaynaklarla sağlanan birbirine bağlı siparişlerin ve görevlerin uygulayıcıları tarafından elde edilmesi;

Girişiminin nihai sonuçları için başkanın kişisel sorumluluğu.

Doğrusal bir yönetim yapısının dezavantajları da vardır:

Tüm yönetim fonksiyonları ve faaliyet alanlarında kapsamlı çok yönlü bilgi ve deneyime sahip olması gereken yönetici için yüksek gereksinimler;

Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi, büyük miktarda bilgi, evrak akışı, astlar ve üstlerle çoklu temaslar;

Birden fazla departmanla ilgili sorunlarla uğraşırken bürokrasi eğilimi.

İşletme, uzun vadeli ve güncel iş planlarına uygun olarak kendisine verilen görevlere ve gerçekleştirilen işlevlere göre işleri düzenler; girişiminin çıkarlarına uymak için faaliyetlerini diğer kuruluşlarla koordine eder. İnşaat departmanına, pozisyonu olan ve OJSC Primortransstroy direktörünün emriyle görevden alınan bir şef başkanlık ediyor.

SU-451'in ana görevleri şunlardır:

Sunulan hizmetlerin hacmini artırmak;

Müşteri tabanının genişletilmesi;

Müşteri hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek de dahil olmak üzere kuruluşun imajını güçlendirmek.

Sorunları çözmek için SU-451 aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

müşterilerle çalışmanın organizasyonu;

Organizasyon için müşteri çekmek için çalışmaların uygulanması;

Primortransstroy OJSC'ye birincil belgelerin ve gerekli raporların oluşturulması ve zamanında sunulması;

Müşteri danışmanlığı;

Sağlanan iş ve hizmetlerin uygulanmasına ilişkin prosedürün değiştirilmesi ve yenilerinin tanıtılması için tekliflerin geliştirilmesi;

Müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmak için SU-451'in çalışma modunun değiştirilmesine yönelik tekliflerin hazırlanması;

Müşteri hizmetleri kültürünü ve çalışanların niteliklerini geliştirmek;

Müşterileri sağlanan yeni işler ve hizmetler hakkında zamanında bilgilendirmek.

SU-451 kafasının işlevleri:

İnşaat departmanının tüm faaliyetlerini yönetir ve işlerin sonuçlarının yanı sıra görevlerin ve işlevlerin doğru ve zamanında yerine getirilmesinden kişisel olarak sorumludur;

Bölümün uzun vadeli ve güncel iş planlarının geliştirilmesini organize eder;

SU-451'in yetki alanına giren konularda durumun sistematik bir analizini yapar ve temelinde OJSC Primortransstroy direktörü için işletmenin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik kararlar alması için teklifler hazırlar;

İnşaat hizmetleri pazarının çalışmasını ve SU-451'in yetkinliği dahilindeki konularda potansiyel tüketiciler (müşteriler) çemberini genişletme olasılığını düzenler;

Temsilcilik görevlerini yerine getirir ve organizasyonda yapılan toplantı ve toplantılara katılır;

İşletmenin ve müşterilerinin faaliyetlerine ilişkin ticari sırların saklanmasını, yürürlükteki mevzuatın doğru uygulanmasını ve büro işlerinin öngörülen şekilde yürütülmesini sağlar;

SU-451 Yönetmeliği taslağının geliştirilmesini sağlar, SU-451 başkan yardımcıları arasında görev dağılımını yapar, SU-451'in bir parçası olan departmanlara ilişkin yönetmelikleri ve ayrıca SU-451'e dayalı olarak geliştirilen çalışanların görev tanımlarını dikkate alır ve onaylar. Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı kararnamesi ile onaylanan pozisyon için nitelik özellikleri;

Ekipte gerekli çalışma koşullarının ve olumlu ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılmasına katkıda bulunur. SU-451 çalışanlarının iş disiplinine uyumunu sağlar;

SU-451'in yapısının değiştirilmesi, personel alımı ve ayrıca SU-451 çalışanlarının kabulü, transferi ve işten çıkarılması, teşvik edilmesi ve disiplin yaptırımlarının uygulanması için işletme yöneticisine değerlendirilmek üzere sunar;

SU-451'in faaliyetleri ile ilgili konularda vekaletname ile verilen yetkileri dahilinde operasyonel sorunları çözer, belgeleri imzalar;

Kendisine verilen vekaletname uyarınca kendisine verilen yetkilere dayanarak, yetkisi dahilinde SU-451 işlemlerinin uygulanmasına yönelik sözleşmeler yapar;

SU-451 uzmanı kadrolarına bu işletmenin yeterlilik şartlarını sağlayan kişiler kabul edilir;

SU-451 başkanının geçici olarak bulunmadığı süre boyunca, görevlerinin yerine getirilmesi, işletme müdürünün veya yardımcısının emrine göre yetkili bir kişiye verilir;

Çalışmadaki eksiklikler ve iş disiplini ihlalleri için, SU-451'in yöneticilerine ve çalışanlarına yürürlükteki yasalara uygun olarak disiplin önlemleri ve maddi etki önlemleri uygulanabilir. Çalışanlar, kanunen diğer sorumluluk türlerinden sorumlu tutulabilir.

2.4 SU-451 personelinin sayısı ve yapısı

451 No'lu İnşaat Dairesi'nin yapısı şunları içerir:

Bölüm Başkanı;

Şef Mühendis;

Baş Muhasebeci;

Baş makine mühendisi;

Tedarik yöneticisi;

Sekreter;

ustabaşı;

işçiler;

Bekçi.

SU-451 ayrıca aşağıdaki bölümleri içerir:

İnsan Kaynakları Departmanı;

Baş Mekanik Anabilim Dalı;

Satın alma departmanı;

Muhasebe;

İşçi koruma ofisi.

Her çalışanın, tüm işlevlerini ayrıntılı olarak açıklayan kendi iş tanımı vardır. Bölüm başkanı tüm organizasyonel konularla ilgilenir, işletmenin faaliyetlerini kontrol eder. Baş mühendis teknik sorunları çözer. Milletvekili tedarik departmanı başkanı, çeşitli tesislerde inşaat ve montaj işleri için gerekli tüm malzeme ve ekipmanı sağlamakla ilgilenmektedir. Baş muhasebeci raporların hazırlanmasında görev alır, bordro, departmanın tüm finansal faaliyetlerini izler. PTO, yapım veya onarım halindeki tesisler için tasarım ve tahmin dokümantasyonu sipariş eder, iş uygulama formlarını düzenler ve ödeme için müşteriye sunar. Baş tamirci bölümünün emrinde tüm kontrol mekanizmaları vardır: damperli kamyonlar, kamyon vinçleri, buldozerler, beton taşımak için mikserler. İnsan Kaynakları Departmanı, çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasıyla ilgilenir. Sekreter - genel işlerden sorumlu şef yardımcısı. Ustabaşı ve ustabaşı, yönetimin ihalelerde (yarışmalarda) kazandığı tesislerin onarımını ve yapımını doğrudan gerçekleştirir.

En düşük seviye, emek işlevleri sıkı bir şekilde düzenlenen personel tarafından işgal edilir, seçim özgürlüğü düzenleyici belgelerle maksimum düzeyde sınırlıdır. Kural olarak, bunlar teknik personel ve teknik sanatçılardır (ustabaşı, işçi, ustabaşı). Kural ve yönetmeliklere açıkça uymak, iş tanımlarının gerekliliklerini her halükarda takip etmek ve tipik iş davranış kalıplarını özenle öğrenmekle yükümlüdürler. Bu, profesyonel kültürün en yüksek işareti olarak kabul edilir. Bu tür bir çalışma, bireyselliğin tezahürünü gerektirmez, yaratıcılığı sınırlar ve icracıyı vicdanlı, organize, toplanmış ve metodik, düzenlenmiş faaliyetlere hazır olmaya teşvik eder. Bununla birlikte, açıkça organize edilmiş, hiyerarşik olarak oluşturulmuş katı bir organizasyonel teknolojiler sistemi koşullarında bile, oyuncuların inisiyatifi için her zaman bir yer vardır.

Orta seviye, orta yöneticiler, organizasyonun önde gelen ve baş uzmanları, tahminciler vb. Ana rolleri, koordine etmek, yerleşik prosedürlere sıkı sıkıya uyulmasını izlemek ve iş planı göstergelerine ulaşılmasını sağlamaktır. Onlar için, bilgisayar teknolojisi bilgisi, ekonomi ve hukuk temellerinde teorik eğitimin yanı sıra eğitici belgelerin profesyonel bilgisi gereklidir. Aynı zamanda, birçok ekonomik durum, birikmiş deneyim ve teknoloji ustalığının her zaman yardımcı olmadığı temelde yeni görevlere yol açar. Bir dereceye kadar, duruma yaratıcı bir yaklaşım becerisi, girişimcilik sezgisi gereklidir, ancak bir hizmet rolü çerçevesinde.

En üst düzey yöneticiler (yönetmen, şef) - stratejik analiz ve planlama işlevlerini yerine getiren analistler tarafından işgal edilir. Bunlar liderler, örgütün düşünce kuruluşu. Onlara azami yetkiler ve en büyük sorumluluk bahşedilmiştir. Ticari faaliyetleri, işletmenin rekabet gücünü belirler ve bu seviyedeki uzmanların eksikliği bir risk faktörü olarak kabul edilir. Çalışmalarının içeriği şunları içerir: mali süreçlerin denetimi, teşhisi ve optimizasyonu; arşivlerin yönetimi ve işletmenin yükümlülükleri, maliyetler ve karlar, üretkenlik ve verimlilik ile ilgili kararların operasyonel olarak hazırlanması; finansal süreçlerin gelişimindeki eğilimleri belirlemek ve güvenliği sağlamak.

Tablo 2.1, 2005 yılında personel sayısının dinamiklerini göstermektedir. – 2007

Tablo 2.1 - 2005 yılında personel sayısının dinamikleri - 2007

Çalışanların işten çıkarılmasının temel nedeni 451 Nolu İnşaat Daire Başkanlığı'ndaki işten memnuniyetsizliktir.

Şekil 2.2, 2005 yılında personel sayısının dinamiklerini grafiksel olarak göstermektedir. - 2007

Şekil 2.2 - 2005 yılında personel sayısının dinamikleri - 2007

İşgücünün hareketini karakterize etmek için aşağıdaki göstergelerin dinamiklerini hesaplıyor ve analiz ediyoruz:

İşe alım devir oranı (CR):

Kpr \u003d kabul edilen / ortalama personel sayısı. * yüz%

Çalışan devir hızı oranı (Kv) aşağıdaki formülle hesaplanır:

Kv = emekli işçi sayısı. / ortalama çalışan sayısı * yüz%

Personel devir hızı (Kt) aşağıdaki formülle hesaplanır:

Kt \u003d kendi özgür iradesiyle ayrılanların sayısı ve / ortalama sayı. başına. * İş disiplini ihlali için %100

İşletme personelinin sabitlik katsayısı (Kp.s):

Kp.s \u003d tüm yıl boyunca çalışan köle sayısı / ortalama sayı. * yüz%

Tablo 2.2, personelin üç yıllık hareketine ilişkin hesaplama verilerini göstermektedir.

Tablo 2.2 - 2005'te personel hareketinin dinamikleri – 2007,%

Analiz sonuçlarına göre, personel alımı katsayısı her yıl artmaktadır: 2005'te. 1.3 idi; 2006 yılında 1.3 daha yüksek - 2.6 ve 2007'ye kadar. 1,2 artarak 3,8 oldu. 2005 yılından itibaren – 2007 yılına kadar çalışan sayısında artış eğilimi var, 4 kişi işe alındı, 3 kişi işten çıkarıldı. Bu durum, 2006 yılında personel giriş oranının personel çıkış oranını aştığını göstermektedir. %1,3 oranında.

2005 yılından bu yana personel devir hızı 2007'ye azalan: 2005'ten beri 2006'ya -% 1.4, ancak yine de iyi çalışma koşullarına rağmen personelin ayrıldığına dikkat etmeye değer.

Genel olarak, 2005 yılında SU-451 işletmesi için. gerçek personel sayısı 75 kişiydi ve 2007 yılına kadar. - 79 kişi.

SU-451 (kontrol cihazı) çalışan sayısı: bölüm başkanı - 1 kişi; baş mühendis - 1 kişi; tedarik departmanı başkanı - 1 kişi; tedarik departmanı - 2 kişi; baş muhasebeci - 1 kişi; PTO - 3 kişi; baş tamirci departmanı - 2 kişi; personel departmanı - 1 kişi; kıdemli ustabaşı - 1 kişi; ustabaşı - 2 kişi; ustalar - 2 kişi; sekreter - 1 kişi; muhasebe - 2 kişi; işçi koruma ofisi - 1 kişi.

SU-451'de personel tam kadroludur, bu nedenle iş bulmak oldukça zordur.

2.4.1 Personelin cinsiyet ve yaş yapısı

2007 yılında SU-451'de çalışan toplam personel sayısı: kadın - %35; erkekler - %65. SU-451'deki (kontrol aparatı) personel ağırlıklı olarak yüksek eğitimlidir.

Tablo 2.3, personelin yaş, eğitim düzeyi ve üç yıllık iş deneyimine göre yapısını göstermektedir.

Tablo 2.3 - 2005 yılında yaşa, eğitim düzeyine ve hizmet süresine göre personel yapısı – 2007

göstergeler	2005		2006		2007
göstergeler	insanlar	%	insanlar	%	insanlar	%
Ortalama personel sayısı	75	100	76	100	79	100
dahil yaş: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
yüksek öğrenim görmek	13	17	14	18	17	22
ortalama özellik Eğitim	62	83	62	82	62	78
Tecrübeye sahip olmak: 1-5 yıl	47	63	49	65	52	66
5-10 yıl	16	21	14	18	14	18
10-20 yıl	8	11	9	12	9	11
20 yıldan fazla	4	5	4	5	4	5

Tablodan, 2005'ten beri organizasyonda olduğu görülmektedir. 2007'ye çalışanların çoğunluğu 30 ila 40 yaşları arasındadır. 22-30 yaş ve 30-40 yaş kategorisinde çalışan sayısı her yıl artmaktadır. Gençler daha üretken, verimli, daha aktif. İkinci sırada, 40 ila 50 yaş arası personel var, sayıları her yıl değişmiyor - 19 kişi.

SU-451'de 2007 dönemi için. 62 kişi uzmanlaşmış orta öğretime, 17 kişi yüksek mesleki eğitime sahiptir, yani. %21,5'i yüksek öğretimde, %78.5'i özel orta öğretimde. Üç yıl boyunca, personel sayısı sadece yüksek mesleki eğitime sahip işçileri işe alarak arttı.

2.4.2 İşe alma, mesleki eğitim, SS-451'de çalışanların ileri eğitimi ve mesleki gelişim

İnşaat Departmanına iş başvurusu yapılırken mülakat yapılır ve üç aylık deneme süresi verilir, anket doldurulur. Mülakatlar hala en yaygın kullanılan işe alım yöntemidir. Yönetim dışı çalışanlar bile en az bir görüşme yapılmadan nadiren işe alınır. Üst düzey bir yöneticinin seçimi, birkaç ay süren görüşmeler gerektirebilir. Test, bir adayın belirli bir işi ne kadar etkili bir şekilde yerine getirebileceğini tahmin etmeye yardımcı olur.

Nakhodka ve Vladivostok'ta Primortransstroy OJSC ve şubesi SU-451'in her üç yılda bir işletmelerin çalışanlarının niteliklerini teyit edeceği bir anlaşma imzaladığı eğitim kurumları var. Eğitim 2 - 3 gündür. Günde bir kişinin eğitimi için ödeme 1500 ila 2000 ruble arasındadır. Mesleki eğitimin görevi, bir çalışanın niteliklerini pozisyonunun gereklerine uygun hale getirmektir. Bir süre önce işe alınan ve o sırada mesleki gereklilikleri tam olarak karşılayan bir çalışanın da bilgisini yenilemesi gerekir (yeni belgeleri inceleyin, vb.). Amir ve yöneticilere işletmelerde daha başarılı olmaları için eğitimler verilmekte; çalışanları işletme tarafından sağlanan yeni hizmetler hakkında zamanında bilgilendirmek.

Kariyer, her çalışanın mesleki faaliyetindeki önemli koşullardan biridir. Kariyer, çalışanın emeğinin geleceği, beklenen kendini ifade etme yolları ve iş tatmini hakkında bilinçli kendi yargılarıdır. Bu, bir zamanlar seçilen faaliyet yolu boyunca ilerlemedir. Tablo 2.4, SS-451'de çalışanların kariyer gelişim aşamalarını göstermektedir.

Tablo 2.4 - SS-451'de kariyer gelişiminin aşamaları

Başarılı bir kariyer, genellikle belirli bir yaşta belirli kariyer dönüm noktalarına ulaşmanın sonucudur. Araştırmalar, terfileri hayatlarına ayak uyduramayan kişilerin iş performanslarının daha düşük olduğunu, genellikle pasif bir yaşam duruşu sergilediklerini gösteriyor. Kariyer planlamasının nihai amacı, personel motivasyonunu, bağlılığını ve performansını geliştirmektir.

Şekil 2.3, 451 No'lu İnşaat Departmanı çalışanları için kariyer gelişim aşamalarını grafiksel olarak göstermektedir.

Şekil 2.3 - 451 No'lu İnşaat Departmanı çalışanları için kariyer gelişim aşamaları

İnşaat Departmanında bir iş kariyerinin planlanması ve kontrolü, bir çalışanın kuruluşa kabul edildiği andan ve işten beklenen işten çıkarılmasına kadar, çalışanın sistematik bir yatay ve dikey terfi organizasyonunun gerekli olduğu gerçeğinde yatmaktadır. pozisyonlar veya işler sistemi. Bir çalışan, yalnızca kısa ve uzun vadeli beklentilerini değil, aynı zamanda terfiye güvenmek için hangi göstergeleri elde etmesi gerektiğini de bilmelidir.

Ön aşama, bir kişinin ihtiyaçlarını karşılayan ve yeteneklerini karşılayan bir faaliyet arayışında birkaç farklı işi değiştirebileceği bir dönemi içerir. 2007 yılında İnşaat Departmanında 30 yaş altı personel 8 kişidir - bunlar mesleğini öğrenen, deneyim kazanan, bağımlı ve bağımlı genç uzmanlardır.

Biçimlendirici aşama, 30 ila 40 yaşlarında yaklaşık beş yıl sürer - 42 kişi. SU-451'de bunlar müşteriler ve müşterilerle çalışan çalışanlardır. Bu süre zarfında çalışan, seçilen mesleğe hakim olur, gerekli becerileri kazanır, nitelikleri oluşur ve kendini ifade eder. Genellikle bu yaşta, bir kişinin ihtiyaçları artar, bu nedenle seviyesi geçim seviyesinden daha yüksek olan ücret alma arzusu vardır.

Terfi aşaması genellikle 40 ile 50 yaşları arasında gerçekleşir, kadro 19 kişidir. Bu dönemde niteliklerde, terfilerde bir büyüme süreci vardır. Pratik deneyim birikimi, beceriler, artan bir kendini onaylama ihtiyacı, daha yüksek bir statü elde etme ve hatta daha fazla bağımsızlık, bir kişi olarak kendini ifade etme başlar. Çalışanlar deneyim, bilgi ve beceri kazanmıştır. Kazanılan deneyim, onlara kendi çalışma alanlarını yönetme fırsatı verir. Bazıları işletmede bölüm başkanı olarak çalışıyor. Bu aşamaya geçiş, çalışanın belirli bir alanda yeterlilik gösterip göstermediğine bağlıdır.

Koruma aşaması, elde edilen sonuçları pekiştirmek için eylemlerle karakterize edilir ve 50 ila 60 yaş arasını kapsar. Bu yaşta çalışan sayısı 10 kişidir. Niteliklerin iyileştirilmesinde ve yoğun aktivite ve özel eğitimin bir sonucu olarak artmasında bir zirve var, çalışan bilgisini gençlere aktarmakla ilgileniyor. Bu dönem yaratıcılık ile karakterize edilir, yeni hizmet seviyelerine bir yükseliş olabilir. İşletme personelinin kullanımının analizi, ücretlerle yakından bağlantılı olarak düşünülmelidir. SU-451 çalışanlarının ortalama ücretlerinin 2005'ten 2005'e kadar olan dinamiklerini ele alalım. – 2007

Tablo 2.5 - Çalışanlar için ücret fonu SU-451

Bu tablo 2006 yılında ortalama maaşın 2005 yılına göre %132 (9378*100/7083) arttığını göstermektedir. 2007'de ücretler 2005'e göre %134 arttı. Artış, çalışanların resmi maaş ve tarife oranlarındaki artışla açıklanıyor.

Şekil 2.4, SS-451 çalışanlarının ortalama aylık maaşlarının dinamiklerini göstermektedir.

Şekil 2.4 - Ortalama aylık maaş, (ovmak)

2.5 SU-451 girişiminin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi

Finansal strateji, temel olarak, büyük ve yüksek potansiyelli müşterilerle etkili işbirliğine ve ayrıca sunulan cazip hizmetler, şirketin itibarı ve müşteri güveninin derecesi yoluyla müşteri sayısının büyümesini teşvik etmeye odaklanmıştır.

SU-451, finansal faaliyetlerinde potansiyelini sadece korumayı değil, aynı zamanda artırmayı da başardı. 2007'de sürdürülebilir kalkınmanın öncelikli görevleri İnşaat Departmanı geleneksel olarak etkili hizmet biçimlerinin ve yöntemlerinin etkinleştirilmesini, modern gereksinimleri ve uluslararası standartları karşılayan yeni teknolojilerin geliştirilmesini, hizmetlerin hacminde, yapısında ve kalitesinde müşteri ihtiyaçlarının maksimum memnuniyetini belirlemiştir. Tablo 2.6, 2005 yılında SU-451'in temel finansal performans göstergelerini göstermektedir. – 2007

Tablo 2.6 - 451 No'lu İnşaat Dairesi Başkanlığı'nın 2005 yılı temel finansal performans göstergeleri - 2007

2006 yılında 2005 ile karşılaştırıldığında şirketin geliri %123 artarak 41159.99 bin ruble, giderleri %122,1 (10142,50), kârı %123,3 (31016,82), rakam %101,3 arttı. 2007 yılında 2006 ile karşılaştırıldığında gelirler %230.9 (95026.58), giderler %365.6 (37083.54) arttı. 2006 yılında net kar 31016.82 bin ruble. - 57943.04 bin ruble, yani. 2007 yılına kadar kar 26926,22 bin ruble arttı. (%186.8). 2007 yılı personel sayısı %104 arttı.

2007 yılında 2005 ile karşılaştırıldığında gelir 61571.41 bin ruble arttı. (95026.58 - 33455.17), yani. %284 oranında. Maliyetler %446.7, karlar %230.3 ve personel sayısı %105.3 arttı. Şekil 2.5, 451 No'lu İnşaat Dairesi'nin 2005 yılındaki temel mali performans göstergelerini grafiksel olarak göstermektedir. - 2007

Şekil 2.5 - 451 No'lu İnşaat Dairesi Başkanlığı'nın 2005 yılındaki temel finansal performans göstergeleri - 2007

SU-451 için en önemli kaynak kaynağı, tamamlanmış inşaat ve onarım işlerinden elde edilen fonlardır. İkinci en önemli finansman kaynağı, diğer işletmelere binaların, alanların ve inşaat mekanizmalarının (kamyon vinçler, ekskavatörler, damperli kamyonlar ve diğer ekipmanlar) kiralanmasından sağlanan fonlardır.

İnşaat ve montaj işlerinin yüksek kalitede ve acil olarak yürütülmesi, işletmenin gelişiminde öncelikli bir yöndür. 2003 yılından bu yana şirkete verilen siparişlerin hacmi 4.3 kattan fazla arttı. SU-451, müşterilere inşaat ve onarım çalışmalarının tüm aşamalarında kapsamlı hizmetler sunar. İşletmenin hizmetlerini iyileştirmek için sürekli çalışmalar yapılmaktadır. Müşterilerle çalışmak, öncelikli çalışma alanlarından biri olmaya devam ediyor.

SU-451 çalışanlarının ortalama maaşı 7 ila 9,5 bin ruble arasında değişiyor. Mali faaliyetlerin sonuçlarına göre, İnşaat Departmanı inşaat hizmetleri pazarında istikrarlı bir konuma sahiptir, yani personel pozisyon sayısını artırmak, işe almak için işletmenin personel politikasını geliştirmek için yeterli fon ve fırsatlara sahiptir. yeni uzmanlar, bina alanını artırın, personeli teşvik edin, çalışanların becerilerini zamanında SU-451, yani. kuruluşun personel politikasını iyileştirmek için tüm koşullar vardır.

3.1 İşletmenin personel stratejisi

Yeni teknolojilerin hızla gelişmesi bağlamında, organizasyona nitelikli personel sağlamak giderek daha önemli hale geliyor. Personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanması olmadan, kuruluşun tüm bölümleri için gerekli personelin zamanında edinilmesi imkansız hale gelir. Gerçek şu ki, modern üretimde en büyük değer, işletmenin duvarları ve makineleri değil, personelin yaratıcı potansiyeli ve yönetim yöntemleridir.

451 No'lu İnşaat Departmanı, yoğun bir büyüme stratejisi izlemektedir. Bu strateji, işletme tarafından gerçekleştirilen hizmetlerin miktarında ve kalitesinde bir artış ile ilişkilidir. Şirket, sektörü değiştirmeden sunduğu hizmet yelpazesini genişletmeye çalışıyor. Bu stratejinin belirli türleri aşağıdaki gibidir:

Şirketin bu ürünle bu pazarda en iyi konumu kazanmak için her şeyi yaptığı pazardaki konumunu güçlendirme stratejisi;

Halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar bulmayı içeren pazar geliştirme stratejisi;

Şirket tarafından halihazırda hakim olunan bir pazarda satılması beklenen yeni bir ürünün üretimi yoluyla büyüme sorununu çözmeyi içeren bir ürün geliştirme stratejisi.

Konsantre büyüme stratejisi, mevcut hedeflerin sürekli olarak karşılaştırılması ve gelecek için bir temel oluşturulması ile karakterize edilir.

Bu stratejiye sahip personel için gerekli özellikler:

Çalışanlar organize edilmelidir;

Değişen koşullara uyum sağlama yeteneğine sahip;

Sorun odaklı olun ve diğer kuruluşlarla yakın çalışın.

Bu strateji ile personel yönetimi teknolojisi:

Risk alabilen kişiler aranırken;

Performansın değerlendirilmesinde adalet ve tarafsızlık içinde;

Personelin niteliksel büyümesine vurgu yaparak;

Gerçek fırsatları ve çeşitli promosyon biçimlerini dikkate almak.

3.2 451 No'lu İnşaat Dairesi'nin personel politikasını iyileştirmeye yönelik tedbirler

1) SU-451'de kadro tam kadro, oldukça prestijli işler var ve özellikle hizmet süresi dikkate alındığında iş iyi ödeniyor, bu yüzden iş bulmak oldukça zor.

2) Personel seçerken yalnızca bir yöntem kullanılır - en yaygın olanı olmasına rağmen bir görüşme. Sadece mülakatı kullanmak değil, mülakatın geri kalanında ne söylendiğini dikkate almadan ilk izlenimlere göre adaya karar verme eğilimi olduğu için başka yöntemler de kullanmak gerekiyor.

3) İnşaat Departmanındaki işten memnuniyetsizlik nedeniyle işten çıkarmalar. Emekli olanların yaşı 22-30'dur.

4) Personel için katı şartlar vardır, en ufak bir suç için para cezası uygulanır.

5) Küçük bir personel, bir yandan iyi olan (hareket açıklığı, sorgusuz itaat), diğer yandan kötü olan (yeni uzmanları işe almanın bir yolu yoktur) binanın küçük bir alanı.

Önerilen aktiviteler:

I. Bolşoy Kamen'de bir eğitim merkezinin oluşturulması.

Nakhodka ve Vladivostok'ta Primortransstroy OJSC ve şubesi SU-451'in her üç yılda bir işletmelerin çalışanlarının niteliklerini teyit edeceği bir anlaşma imzaladığı eğitim kurumları var. Eğitim 2 - 3 gündür. Müşterilerle nasıl çalışılacağını öğretirler, kuruluş tarafından sağlanan hizmetleri sunarlar. Günde bir kişinin eğitimi için ödeme 1500 ila 2000 ruble arasındadır. Maliyetleri azaltmak için, Bolşoy Kamen şehrinde bulunan herhangi bir eğitim kurumunda, hem halihazırda SU-451'de çalışan çalışanlar hem de öğrenciler ve orada çalışmayı planlayan diğer kişiler için bir eğitim merkezi oluşturmak gerekiyor. Bolşoy Kamen kasabasında bir eğitim merkezinin açılmasıyla bağlantılı olarak, İnşaat Departmanı çalışanları her iki yılda bir becerilerini geliştirebilecekler.

Eğitim merkezinin yaklaşık bir eğitim hizmetleri yelpazesi aşağıdaki gibi olabilir:

Bilgisayar eğitimi de dahil olmak üzere kurslar, seminerler, stajlar gibi ileri eğitim biçimlerinin uygulanması;

Her öğrenciyle uygun bir sözleşme yapılmalı ve ihlali durumunda cezalar dahildir;

Çalışanın mesleki niteliklerinin, niteliklerinin seviyesinin, mevcut bilgi ve becerilerin iş tanımına uygunluğunun düzenli olarak değerlendirilmesi;

Yeni tanıtılan yapı teknolojileri hakkında brifing;

Çalışanlar için bilgi desteği.

Eğitim merkezinin açılmasıyla bağlantılı olarak, şehrin eğitim kurumlarının öğrencileri özel derslere katılabilecekler. Bu kurumlarla bir anlaşma imzaladıktan sonra, birkaç yıllık eğitim süresince öğrencileri SU-451'de uygulamaya gönderin. Bu, şirket için çok faydalı olacaktır, çünkü gelecekte bir deneme süresi için üç ay değil, bir veya daha az zaman alacaktır. Personelin eğitimi ve yeniden eğitimi alanında ciddi değişiklikler olmadan, işletmenin çalışmasında niteliksel değişiklikler beklemek zordur.

II. Kurum kültürünün geliştirilmesi, çalışanların teşvik edilmesi.

Kurum kültürü, bireyselliğini oluşturan bir girişim tarafından ifade edilen bir değerler sistemidir. İnşaat Departmanı'nın toplum gözündeki imajını ve algısını, çalışanlarının davranış tarzını - sıradan çalışanlardan yöneticilere kadar belirler. Kuruluşun müşteriler, hissedarlar ve personel ile ilişkisi dürüstlük, açıklık, profesyonellik ve karşılıklı saygı ilkelerine dayanmaktadır. İşletme ile tüm ilgili taraflar arasında güvene dayalı ilişkilerin oluşumunu etkileyen ve etkin işleyişinin ve yatırım çekiciliğinin temeli olan açıklık ve yüksek kaliteli kurumsal yönetimdir. Anket sonucunda SU-451 çalışanlarına daha çekici gelen teşvik biçimleri tespit edilmiştir.

Şekil 3.1 - 451 No'lu İnşaat Dairesi personeli için en çekici teşvik biçimleri

En güçlü motive edici etki (azalan sırada): değerli hediyeler, maddi teşvikler, izin ve ek tatiller, turist kuponlarının verilmesi, kuruluşun tarihini kitaba girme, ahlaki teşvik, şirket hisselerinin satışı.

Personelin kâra özsermaye katılımı ve şirket hisselerinin çalışanlara satışı durumunda özel yorum gereklidir. Bu tür programları uygulayan şirketlerin sayısı azdır ve derecelendirmelerin dağılımına bakılırsa, bu teşvik ve motivasyon biçimlerinin kullanımı henüz test edilmektedir. Sonuç olarak, şirketlerin bu konuda net bir görüşü yoktur. Personelin yönetime gerçek katılımı ile destekleniyorsa veya şirkette personel temini, personel gelirlerinin yeniden yapılandırılması vb. amaçlıysa bu programların başarısını ve yaygınlığını tahmin etmek mümkündür.

Tüm çalışanlar için teşvikleri artırmak amacıyla İnşaat Departmanı, özellikle işletmeye müşteri çeken, iş planını gereğinden fazla yerine getiren vb. çalışanlar için artırılmış bir ikramiye faktörü uygular. . En az 1 yıl çalışmış olan SU-451 çalışanları için, faydalar uygulanır: çalışanın talebi üzerine, henüz çalışmadığı ay için maaşını aşmamak üzere ücret faturasından bir miktar para çıkarılması.

Çalışanların daha da verimli ve verimli çalışması için, İnşaat Departmanı'nın her bir çalışanını işletmenin genel sonucu için bilinçli kişisel sorumluluk konusunda eğitmeyi amaçladığından, kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik çalışmaların yıllık olarak yapılması önerilir. Personelin motivasyonu, emeğin nihai sonuçları, etkinliği ile doğrudan ilgilidir. Etkili aktivite için ahlaki ve psikolojik uyarım yöntemlerini uygulayın. SU-451'de 25 yıl çalışmış olan çalışanları ikramiye ile, 25 yıldan fazla çalışmış çalışanları ise madalya ile ödüllendirmek gerekiyor. 5 yıl çalışmış olan çalışanlara (ve varsa çocuklarına) ücretsiz veya küçük bir ek ödeme ile tıp ve sağlık merkezlerine fiş vermek. Özel veya genel olabilen itirafı uygulayın. Kişisel tanınmanın özü, işletmenin üst yönetimine sunulan ve kendisine sunulan özel raporlarda özellikle seçkin çalışanlardan bahsedilmesi ve müdürün tatiller ve aile buluşmaları vesilesiyle onları şahsen tebrik etmesidir.

III. Halihazırda, 451 No'lu İnşaat Dairesi'nin personel politikasının uygulanması için aşağıdaki giderleri dikkate alınmaktadır:

1. Çalışanların sosyal destek giderleri (sağlık sigortası fonları, özel durumlarda çalışanları desteklemek için: doğum, ölüm, yangın, sel ve diğer acil durumlar).

2. Çalışanları eğitmek, becerilerini geliştirmek için yapılan harcamalar;

3. İşletmenin çalışanların motivasyonu için genel giderleri (en seçkin çalışanlara değerli hediyelerin ödenmesi de dahil olmak üzere işletme düzeyinde belirlenen en iyi çalışanlar için ikramiyeler). Kural olarak, bu tür ihale işlemleri resmi tatillerde (inşaatçı günü ve diğer resmi tatillerde) yapılır.

Personel politikasını iyileştirmek için, çalışanlara yönelik sosyal destek giderlerinin listesini genişletmek tavsiye edilir, yani:

1. Çalışmaları hayati risk taşıyan belirli çalışan kategorileri için hayat sigortası.

2. Küçük çocuklu ailelere yardım ve diğer bazı harcama kalemleri.

3. SU-451 gazilerini, özellikle emekli olanları desteklemek için fon tahsisi.

4. Sübvansiyonlu öğle yemekleri, eğlence, özel kıyafet alımı için fon tahsisi.

5. Çalışanları eğitmek, becerilerini geliştirmek için yapılan harcamalar.

Eğitim merkezinin kendisinin bakımı için en önemli harcamalar gerekecektir (kira, merkezin bakımı, öğretmen ve personelin ücretleri, öğretim yardımcılarının üretimi ve diğer bazı bölümler). Mesai saatleri dışında ders veren işletmenin en deneyimli çalışanları arasından öğretmenlerin ücretlendirilmesi için kaynak ayrılması gerekmektedir. Kişi, "kendi" insanları olan ve sözde ücretsiz olarak öğretebilecek olan çalışanların coşkusuna güvenmemelidir - bu, genellikle kurumsal eğitim fikirlerinin çöküşüne yol açan tehlikeli bir yanılsamadır.

6. SU-451'e yeni çalışanların kabulü için yapılan harcamalar.

Bu kalemdeki en büyük ağırlık, belirli yerler için uzmanların işe alınması, psikologların ücretleri (çalışmaları uzman seçme teknolojisi tarafından sağlanıyorsa), işe alım sırasında ihtiyaç duyulan işletme hakkında bilgi materyallerinin üretimi ile ilgili reklam maliyetidir. yeni çalışanlar.

7. Genel işletme tatilleri ve ritüelleri için yapılan harcamalar.

Kendi kurumsal kültürünü oluşturan herhangi bir kuruluşun kendi kurumsal tatiller ve ritüeller listesi vardır (işletmenin doğum günü, bir endüstri tatili, yeni gelenlerin SU-451 çalışan sayısına başlama ritüeli vb.). Doğal olarak, bunların uygulanması için fon tahsis etmek gerekir ve bunu işletmenin genel düzeyinde yapmak en mantıklısıdır.

SU-451'in, bütçesinin işletme başkanının dikkatine sunulması ve dikkatine sunulması için açık bir prosedürün yanı sıra, bu kafanın herhangi bir patronla herhangi bir ek anlaşma yapmadan bağımsız olarak, atama ve atama yapmasına izin veren kuralların olması önemlidir. çalışanlarına ödeme yapmak (kişisel olarak ve ilgili etkinlikleri düzenlemek, öğretmenlere ödeme yapmak için).

İnşaat Departmanı 2005 yılından itibaren önerilen personel giderlerini kolaylıkla gider kalemine alabilmektedir. 2007'ye SU-451'in karı %186,8 oranında önemli ölçüde arttı.

IV. Müşteri hizmetleri koşullarını iyileştirin.

Müşteri hizmetlerinin koşullarını iyileştirmek ve verilen hizmet hacmini artırmak için hafta içi çalışma saatlerini uzatmak, Cumartesi günleri çalışma saatlerini artırmak ve Pazar günleri müşteri hizmetlerini düzenlemek.

Aşağıdaki gibi personel eylemleri için programların, planların, faaliyetlerin onaylanması ve bunların uygulanması üzerinde kontrol: çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesi ve yöneticilerin sertifikalandırılması, belirli bir süre için çalışanların rotasyonu için bir plan SU-451, maddi teşvikler için prosedür çalışanlar, çalışanların ahlaki teşvik biçimleri ve yöntemleri (türleri, bu tür teşviklerin durumu ve uygulama normları), kurumsal tatiller (uygulama senaryoları ve olası maliyetler), sunma prosedürü ve bu düzeyde alınan personel bilgilerinin boyutu yönetim, personel konularında yöneticilerin toplantıları. Bunlar ve bir dizi olası diğer çalışma belgeleri, operasyonel personel yönetimi sistemini tanımlar, işletmedeki insanlarla çalışmak için genel bir algoritma ve atmosfer yaratır.

VI. Personel çalışmasını iyileştirmek için personel teknolojilerini tanıtmak gerekir. Yerli ve yabancı firmaların en ünlü bilgisayar personel geliştirmeleri: "1C", "AiT": \ "Personel Yönetimi", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Hobi Merkezi ve diğerleri. Bugüne kadar, İK yazılım pazarında sunulan bu tür programların beş ana grubu vardır:

1) Personel kayıtları yönetimini yürütmek için programlar.

2) Çalışanların psikolojik testleri için programlar.

3) Eğitim programları, eğitim programları vb.

4) Kayıt tutmaya ek olarak, bilgisayar tabanlı profesyonel seçme, işe alma, sertifikalandırma, terfi için yedek seçme vb.

5) İşletmenin yapısını analiz etmek ve optimize etmek için tasarlanmış kapsamlı programlar.

SU-451 bir personel kayıtları yönetim programına sahiptir. Nispeten ucuzdur ve birçok kuruluş tarafından talep edilmektedir. Bu programın işte sınırlamaları vardır: çalışanların sertifikalandırılması, eğitim için seçim yapılmaz. Personel çalışmasının daha verimli çalışması için, personel kayıtları yönetimi programı, bugün daha mükemmel olan dördüncü grup programı (kapsamlı program) ile değiştirilmelidir. Kapsamlı bir program yardımıyla belgelerle çalışabilir ve insanlarla çalışabilirsiniz. Bu tür yazılım sistemleri (birinci grubun programlarından farklı olarak) başlangıçta personelle çalışma görevlerini çözmek için tasarlanmıştır, bu nedenle içlerindeki parametre seti personel kayıt yönetimi programlarından farklıdır: program bilgisayar profesyonel seçimi, işe alma , belgelendirme, terfi için bir rezerv seçimi, işçilerin çeşitli zihinsel rahatsızlıkları olduğunu tanımlar, suç yönelimini belirler. Bu tür entegre çözümler, yapıyı optimize etmeye yönelik programlarla birlikte yurtdışında en çok talep görenler olup, Rusya'da da hızla popülerlik kazanmaktadır.

2005 yılında ve 2006 yılında Çalışanların işten çıkarılmasının nedeni, inşaat organizasyonundaki işten memnuniyetsizliktir. Bu sorunu çözmek için, SU-451'e daha önce hiç uygulanmamış personelin değerlendirilmesi ve yerleştirilmesi için bir program tanıtmak gerekir.

Personelin çalışmalarının performansının değerlendirilmesi, her şeyden önce, halihazırda belirli bir pozisyonda olan bir çalışanı karakterize ederken, tutulan pozisyona uygun olup olmadığını değerlendirmek için önemlidir. Liderlik pozisyonları için adayların seçiminde potansiyelin (kişisel niteliklerin) değerlendirilmesi çok önemlidir. Sanatçıların değerlendirilmesi, emek faaliyeti sürecinde başarılarına ve eksikliklerine yönelik bir tutum ifadesi olarak tanımlanır. Değerlendirme, yetersiz eğitim düzeyine sahip çalışanların mesleki yeterliliklerinin belirlenmesine ve mesleki eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur, personeli daha verimli çalışmaya, beceri ve yeteneklerini geliştirmeye teşvik eder. Personel değerlendirmesi, resmi ve mesleki ilerlemede belirleyici bir faktör olmalıdır.

Performans değerlendirilirken bir puan yöntemi kullanılabilir. Belirli başarılar için belirli sayıda puan toplamak mümkündür. Tablo 3.1, emek yoğunluğu puanlarını yorumlama kriterlerini göstermektedir.

Tablo 3.1 - Emek yoğunluğu puanlarının yorumlanması

Tablo 3.2, doğum güçlüğü puanlarının yorumunu göstermektedir.

Tablo 3.2 - İş gücü karmaşıklığı puanlarının yorumlanması

Tablo 3.3, işgücü kalitesi puanlarının yorumlanmasına ilişkin verileri göstermektedir.

Tablo 3.3 - İş gücü kalitesi puanlarının yorumlanması

Çalışanların çalışmalarını değerlendirirken, astların çalışmalarını planlama, organize etme, koordine etme, kontrol etme ve ayrıca çalışanları teşvik etme gibi niteliklere dikkat edilmelidir.

Beş puanlık bir ölçekte, “3” puan ortalamadır.

Çalışanın değerlendirmesi ortalamanın altındaysa, onu başka bir işe transfer etmeyi düşünmelisiniz. "4" puan, çalışanın yerinde olduğunu gösterir. Bir çalışanın işi 5 puan olarak tahmin edilirse, daha sorumlu bir işe terfi etmesi mümkündür. Ek A'da, atılan puanların sonuçlarını gösteren bir "Değerlendirme Sayfası" derlenmiştir. Sonuçlara dayanarak, çalışanın başka bir işe devredilmesi, terfi ettirilmesi vb. gerekip gerekmediğine karar verilir. .

Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının etkinliğini değerlendirmek için, performansı değerlendirmek için özel olarak tasarlanmış sertifika sayfalarında kaydedilen mevcut sertifikanın sonuçlarını kullanabilirsiniz (bkz. Ek B).

Kuşkusuz bu programlar personelle çalışmayı kolaylaştırıyor ancak uzmanlar bu alandaki bu tür yeniliklerin olumsuz yönleri de olduğuna inanıyor. Birkaç yıl önce, modern teknolojilerde ciddi bir kıtlık olduğunda, kuruluşlar, bazen kendi özel koşullarında nasıl çalışacağını düşünmeden, onları mümkün olan en kısa sürede elde etmeye çalıştı. Ve sonunda ne kadara mal olacak. Satın alırken değil, sonundadır. Yerli ve yabancı üreticilerin çoğu (maalesef) için satın alma fiyatı ile "sahip olma maliyeti" arasında bir tutarsızlık var. Böyle bir tutarsızlığın bir sonucu olarak, işletme maliyetleri sırasında örneğin ucuz bir bilgisayar programı, bir veya iki yıl içinde değer olarak “altın” olur. Ve hepsi, şirketin geleceği düşünmeden görünen dış ucuzluğu takip etmesi nedeniyle.

Kuşkusuz, işletmenin üst yönetimi, profesyonel personel hizmetlerinin (İK departmanı, eğitim merkezi, personel değerlendirme grubu, vb.) başarılı bir şekilde çalışması için algoritmayı belirler. Bugün kesinlikle açıktır ki, hizmet başkanları, departmanlar, kilit pozisyonları işgal etmektedir. işletmenin karlılık ve otorite mücadelesinde, iş verimliliği çalışanları. Ve bu yöneticiler uzun yıllardır (Rus üniversitelerinde en az 5) profesyonel teknik ve teknolojik beceri ve bilgi üzerinde çalışıyorlarsa, o zaman organizasyonu yönetmeye geldiklerinde, yönetim ve insanlarla çalışma konusunda acil bir bilgi edinme ihtiyacı yaşarlar. Bu ihtiyaç, iş liderleri tarafından kabul edilmektedir.

VII. Ayrıca, işletmelerin personel hizmetlerinin çalışmalarına (yani, işten çıkarılan işçilere yardım - psikolojik, bilgilendirici, danışmanlık) yer değiştirme ilkelerinin getirilmesinin etkili bir önlem olarak seçilmesi önerilmektedir. Yöntemin avantajı, önemli maddi maliyet gerektirmeyen birkaç önlemden biridir (işten çıkarılan işçilere özel psikolojik eğitim verilmesinin veya işe alım ajanslarından yardım alınmasının gerekli olabileceği durumlar hariç).

Personel hizmetinin çalışmalarına yer değiştirmenin getirilmesi ile ilgili olarak, işten çıkarılan bir çalışana bir bilgi, belge ve istişare paketi sağlanabilir. Bir çalışana tavsiye mektupları, zorunlu psikolojik danışmanlık, iş arama yöntemleri konusunda eğitim, işe alım ajansları ile çalışma eğitimi, iş borsasına nasıl başvurulacağı konusunda istişareler verilebilir. Özgeçmişin yetkin bir şekilde hazırlanması konusunda bir röportajda davranış kuralları hakkında istişareler yapılması önerilir. Bu faaliyetler:

Dava sayısı da dahil olmak üzere reddedilenlerin taleplerinin sayısını azaltın (onlara yapılan ödemeler);

İşten çıkarılan çalışanlara yapılan tazminat ödemelerinin sayısını azaltın;

İşten çıkarılan çalışanla aranızı iyi tutun.

3.3 Önerilen müdahalelerin etkinliği

Önerilen önlemleri uygulayarak, İnşaat Departmanı şüphesiz prestijini yükseltecek ve işletmenin personel çalışmalarını iyileştirecektir.

Eğitim kurumlarından birinde Bolşoy Kamen şehrinde bir eğitim merkezinin açılmasıyla bağlantılı olarak, ulaşım, günlük ödenek ve otel konaklaması için fon tahsis edilmesi gerekmeyeceğinden şirketin giderleri önemli ölçüde azalacaktır. SU-451, çalışanlarını üretimden kesmeden öğretmenleri işe almak daha karlı. Öğrenciler ve diğer insanlar eğitim döneminde özel derslere katılabilecekleri için yeni çalışanların eğitim maliyeti düşecek ve böylece gelecekte bir deneme süresi azaltılacaktır. İnşaat Departmanı personeli, niteliklerini geliştirerek, işlemleri tamamlama süresini kısaltacak, hizmet verilen müşteri sayısını artıracak, memnuniyetsizlik yaratmayacak ve onları bekletmeyecektir. 2007 yılında 451 No'lu İnşaat Departmanında 6 kişi müşterilerle çalıştı. 2005 yılından itibaren – 2007 yılına kadar 4 kişi alındı. Müşteri hizmetleri uzmanlarının sayısının artırılmaması ve becerilerini geliştiren altı çalışan arasında ek işlerin dağıtılması önerilmektedir. Maaşlarına ek olarak 2.500 ruble ödenmelidir. Sonuç olarak, yeni bir çalışanın ücretine para harcarken yeni personel alımına gerek kalmayacak. Örneğin, yeni bir çalışanın maaşı 7.000 ruble, SU-451'de çalışan ve niteliklerini geliştiren beş yıldan fazla bir çalışanın maaşı 10.000 ruble.

Niteliklerini geliştiren altı çalışan için aylık ek ücret 15.000 ruble (2.500 ruble * 6 kişi), üç yıl için 540.000 ruble (15.000 ruble * 12 ay * 3 yıl) olacaktır.

Dört yeni çalışanın maaşı ayda 28.000 ruble olacak. (7.000 ruble * 4 kişi), üç yıl için 1.008.000 ruble. (28.000 ruble * 12 ay * 3 yıl).

İlk durumda, dört yeni uzman işe almazsak, çalışmalarını niteliklerini geliştirmiş sekiz işçiye dağıtırsak, 3 yıllık ücret faturasını hesaplıyoruz:

FZP \u003d (eski kölelerin s / n'si) + eski kölelerin ek ödemesi

Bordro maaşı \u003d (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000 * 12 ay * 3 yıl) \u003d 23.893.000 + 540.000 \u003d 24.433.000 ruble.

İkinci durumda, dört yeni uzman işe alınırsa, 3 yıllık ücret faturasını hesaplıyoruz:

FZP \u003d eski kölelerin s / n'si + yeni kölelerin s / n'si

FZP \u003d 23.893.000 + 1.008.000 \u003d 24.901.000 ruble.

Hesaplamaların sonuçlarına göre, 1 yol, yeni uzmanlar işe almak değil, işi sekiz eski çalışan arasında dağıtmak ve onlara fazladan 2.500 ruble ödemek. z / n'ye 2. yöntemden daha etkilidir. 3 yıllık maaş bordrosu üzerinden tasarruf 468.000 ruble (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 ruble (468.000/36 ay) olacaktır.

Personeli olan herhangi bir işletmenin çalışmasında önemli bir yön, onların eğitimi ve ileri eğitimidir. Enterprise SU-451, eğitim ücretleri, konaklama ve seyahat için para harcarken Vladivostok ve Nakhodka'da çalışanlarını eğitiyor. Şirketin parasını kurtarmak için Bolşoy Kamen'de personel eğitimi düzenlenmesi önerildi. Bu, işletmenin maliyetlerini azaltacaktır.

7 kişiyi her 3 yılda bir 3 gün boyunca ileri eğitim için gönderen şirket, 84.000 ruble tutarındaki toplam maliyeti üstleniyor:

Öğrenim ücreti 42.000 ruble. (1 kişi 1 gün 2.000; 2.000 * 3 gün * 7 kişi);

Ulaşım maliyeti 2.100 ruble. (300*7 kişi);

Günlük ödenek 6 300 ruble. (300*3 gün*7 kişi);

Bir otelde konaklama 33.600 ruble. (1 600*3 gün*7 kişi).

Bolşoy Kamen'de bir eğitim merkezi açtıktan sonra bir öğretmen kiralamak yeterlidir. Giderler önemli ölçüde 47.650 rubleye düşürülecek:

Öğretim hizmetleri 42.000 ruble. (2000*3 gün*7 kişi);

Ulaşım maliyeti 250 ruble. (biletler);

Günlük ödenek 900 ruble. (300*3 gün);

Otelde konaklama 4 500 ruble. (1500*3 gün).

İnşaat Departmanı 36.350 ruble tasarruf edecek.

Kurum kültürünü geliştirerek ve çalışanları teşvik ederek, işletmenin kamuoyu nezdindeki imajı ve algısı artacak, çalışanlar arasındaki ilişkiler daha güven verici ve dostane hale gelecektir.

SU-451'in yönetimi, çalışanları verimli, verimli çalışma için ödüllendirerek verimliliği artıracak, personel motivasyonu, işin nihai sonuçlarıyla doğrudan ilgili olan işgücü verimliliğini artıracaktır.

451 No'lu İnşaat Departmanı çalışanlarına, kuruluşun faaliyetlerinin sorunlarının çözümünde yer alma fırsatı vererek, personel, işletmenin faaliyetlerinin genel sonucu için kişisel sorumluluğun farkında olacaktır.

SU-451, yeni çalışanları işe alma maliyetini gider kalemine dahil ederek, kalifiye uzmanları bulmak için gereken süreyi azaltacaktır.

SU-451, müşteriye özel dikkat, iyi niyet, uygunluk yardımı ile işletmenin hizmet koşullarını iyileştirerek, düzenli müşterilerinin sayısını artıracak ve böylece kuruluşun kârını önemli ölçüde artıracaktır.

Personel teknolojilerinin tanıtılmasıyla: ofis işleri, seçim, çalışanların sertifikalandırılması işlevlerini yerine getiren entegre programlar; personel performansının değerlendirilmesi; Günümüzde daha gelişmiş programlar olan personel işinde outplacement uygulamasının getirilmesi, personel devir hızını azaltacaktır. Yönetici, personelin performansını değerlendirerek, işten çıkarmalardan kaçınırken, çalışanın pozisyona uyup uymadığını, onu daha yüksek bir pozisyona transfer etmenin gerekli olup olmadığını zamanında belirleyebilecektir. Personel değerlendirmesi, yeterli eğitimi olmayanların mesleki yeterliliğini belirlemeye ve personeli daha verimli çalışmaya, beceri ve yeteneklerini geliştirmeye teşvik etmek için mesleki eğitimlerine olan ihtiyacı belirlemeye yardımcı olacaktır.

Çözüm

Tez, OAO Primortransstroy şubesinin 451 No'lu İnşaat Departmanındaki personel politikası konularına ayrılmıştır.

Bir yönetim aracı olarak personel politikası, işletmenin tüm çalışanlarının belirlenen görevleri çözmek için çabalarını birleştirme hedefine sahip bir organizasyon faaliyetidir. Personel ile çalışmak sadece işe alma-işten çıkarma ve istatistik değildir. Bu, Kanuna ve anayasaya uygun olarak işlevleri yerine getiren aygıtın etkili çalışmasına yol açan bir dizi soruna bir çözümdür. Bu, iyi koordine edilmiş, verimli bir ekibin oluşturulması için sürekli, günlük bir endişedir, her bir çalışanı için, her departman işini sevgiyle, bilgi, güç ve yeteneklerinin sonuna kadar sürekli geliştirerek çalışır. mesleki becerileri. Personelle çalışma, modern mesleki becerilere daha iyi hakim olan kişilerin kompozisyonunda kademeli olarak bir artış sağlayacak şekilde planlanmıştır. Bu, işletmenin tüm yönetim ekibinin endişesi ve sorumluluğudur.

Tezin seçilen konusu oldukça geniş olduğu için, onu tam olarak tanımlamak ve personelle çalışmanın tüm zorluklarını yansıtmak mümkün değildir. Bu çalışma sırasında, işletmelerin personel potansiyelinin oluşumu, işgücü kaynaklarının geliştirilmesi sorunları ve ayrıca işletmede personel politikasının yürütülmesini iyileştirme yöntemleri ile ilgili konular ele alındı.

Bu tezde aşağıdakiler dikkate alınmıştır: işletmenin personel politikasının amaç ve hedefleri, İnşaat Departmanının faaliyetlerinin tanımı, SU-451 personelinin sayı ve yapısının analizi, çalışanların belgelendirilmesi, personel hareketinin analizi, personel alımının organizasyonu ve ileri eğitim. İnşaat Dairesi'nin personel politikasını iyileştirmek için sorunlar tespit edildi ve önlemler önerildi.

İşgücü kaynaklarının analizi sırasında aşağıdaki sorunlar tespit edildi:

İşyeri oldukça prestijlidir ve özellikle hizmet süresi dikkate alındığında iş iyi ödenir, bu nedenle iş bulmak oldukça zordur;

Personel seçerken, yalnızca bir yöntem kullanılır - en yaygın olmasına rağmen bir görüşme. Sadece mülakatı kullanmak değil, mülakatın geri kalanında söylenenleri dikkate almadan ilk izlenimlere göre adaya karar verme eğilimi olduğu için;

Bir inşaat organizasyonunda çalışmaktan memnuniyetsizlik nedeniyle işten çıkarılma, ayrılanların yaşı 22 - 30;

Personel için katı şartlar vardır, en ufak bir suç için para cezası uygulanır.

2006 yılında 2005 ile karşılaştırıldığında ortalama personel sayısı 1 kişi arttı; 2007'de 2006 ile karşılaştırıldığında - 3 kişilik.

2006 yılında ortalama maaş %132 arttı. 2007'de ücretler 2005'e göre %134 arttı. Artış, çalışanların resmi maaş ve tarife oranlarındaki artışla açıklanıyor.

İşe alım oranı her yıl artar: 2005'te. 1.3 idi; 2006 yılında 1.3 daha yüksek - 2.6 ve 2007'ye kadar. 1,2 artarak 3,8 oldu. 2005 yılından itibaren 2007'ye çalışan sayısında artış eğilimi var, 4 kişi işe alındı, 3 kişi işten çıkarıldı. Bu durum, 2006 yılında personel giriş oranının personel çıkış oranını aştığını göstermektedir. %1,3 oranında. 2005 yılından bu yana personel devir hızı 2007'ye azalan: 2005'ten beri 2006'ya -% 1.4, ancak yine de iyi çalışma koşullarına rağmen personelin ayrıldığına dikkat etmeye değer. Çalışanların işten çıkarılmasının nedeni, inşaat organizasyonundaki işten memnuniyetsizliktir. Bu sorunu çözmek için, SU-451'e daha önce hiç uygulanmamış personelin değerlendirilmesi ve yerleştirilmesi için bir program tanıtmak gerekir. Personelin çalışmalarının performansının değerlendirilmesi, her şeyden önce, halihazırda belirli bir pozisyonda olan bir çalışanı karakterize ederken, tutulan pozisyona uygun olup olmadığını değerlendirmek için önemlidir.

İnşaat Departmanında 62 kişi orta ihtisas eğitimi, 17 kişi yüksek mesleki eğitim, yani. %21,5'i yüksek öğretimde, %78.5'i özel orta öğretimde. Üç yıl boyunca, personel sayısı sadece yüksek eğitimli çalışanlar pahasına arttı.

İşletmenin maliyetlerini, çalışanların eğitimini ve ileri eğitimini azaltmak için, SU-451 personelinin her seviyede sürekli eğitimini sağladığı için şüphesiz etkili bir önlem olan Bolşoy Kamen'de bir eğitim merkezi oluşturulması önerildi. Becerileri geliştirmek için eğitim ihtiyacı, temel olarak inşaat piyasasının gereksinimleri ve konjonktürü, artan rekabet ve yapı teknolojilerinde yüksek düzeyde bilimsel ve teknolojik ilerlemeden kaynaklanmaktadır. Herhangi bir eğitim kurumunda Bolşoy Kamen şehrinde bir eğitim merkezinin açılmasıyla bağlantılı olarak, ulaşım, günlük ödenek ve otel konaklaması için fon tahsis edilmesi gerekmeyeceğinden SU-451'in maliyetleri önemli ölçüde azalacaktır. İnşaat Departmanının işletme çalışanlarını üretimden uzaklaştırmadan öğretmen istihdam etmesi daha karlıdır. Öğrenciler ve diğer insanlar eğitim döneminde özel derslere katılabilecekleri için yeni çalışanların eğitim maliyeti düşecek ve böylece gelecekte bir deneme süresi azaltılacaktır. SU-451 personeli, niteliklerini geliştirerek işlem süresini kısaltacak, hizmet verilen müşteri sayısını artıracak, memnuniyetsizlik yaratmayacak ve onları bekletmeyecektir. Yeni uzmanlar tutmaz, ancak işi altı eski çalışan arasında dağıtır ve onlara 2.500 ekstra maaş öderseniz, 3 yıllık ücret faturasındaki tasarruf 468.000 ruble (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 ruble (468.000 / 36 ay) olacaktır. ).

Çalışanların daha da verimli ve verimli çalışması için, İnşaat Departmanı'nın her bir çalışanını işletmenin genel sonucu için bilinçli kişisel sorumluluk konusunda eğitmeyi amaçladığından, kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik çalışmaların yıllık olarak yapılması önerilir. Personelin motivasyonu, emeğin nihai sonuçları, etkinliği ile doğrudan ilgilidir. Etkili aktivite için ahlaki ve psikolojik uyarım yöntemlerini uygulayın. SU-451'de 25 yıl çalışmış olan çalışanları ikramiye ile, 25 yıldan fazla çalışmış çalışanları ise madalya ile ödüllendirmek gerekiyor. 5 yıl boyunca ücretsiz veya cüzi bir ücretle çalışan çalışanlara (veya varsa çocuklarına) tıp ve sağlık merkezlerinde fiş vermek. Özel veya genel olabilen itirafı uygulayın. SU-451'in yönetimi, çalışanları verimli, verimli çalışma için ödüllendirerek verimliliği artıracak, personel motivasyonu, işin nihai sonuçlarıyla doğrudan ilgili olan işgücü verimliliğini artıracaktır. 451 No'lu İnşaat Departmanı çalışanlarına, kuruluşun faaliyetlerinin sorunlarının çözümünde yer alma fırsatı vererek, personel, işletmenin faaliyetlerinin genel sonucu için kişisel sorumluluğun farkında olacaktır. SU-451, müşteriye özel dikkat, iyi niyet, uygunluk yardımı ile işletmenin hizmet koşullarını iyileştirerek, düzenli müşterilerinin sayısını artıracak ve böylece kuruluşun kârını önemli ölçüde artıracaktır.

Personel politikasını iyileştirmek için, çalışanların sosyal desteği için gider listesinin genişletilmesi önerilmektedir. Eğitim merkezinin kendisinin bakımı için en önemli harcamalar gerekecektir (kira, merkezin bakımı, öğretmen ve personelin ücretleri, öğretim yardımcılarının üretimi ve diğer bazı bölümler). SU-451'in mesai saatleri dışında ders veren en deneyimli çalışanları arasından öğretmenlerin ücretlendirilmesi için kaynak ayrılması gerekmektedir.

İnşaat Departmanı finansal faaliyetlerinde potansiyelini korumakla kalmayıp artırmayı da başarmıştır. İnşaat hizmetleri pazarında istikrarlı bir konuma sahiptir, yani personel pozisyonlarının sayısını genişletmek, yeni uzmanlar işe almak, çalışma alanını artırmak için işletmenin personel politikasının seviyesini iyileştirmek için yeterli fon ve fırsatlara sahiptir. tesisleri, personeli teşvik edin, SU-451 çalışanlarının becerilerini zamanında geliştirin, yani e. kuruluşun personel politikasını iyileştirmek için tüm koşullar vardır. Önerilen faaliyetler, İnşaat Departmanı'nın personel politikasını geliştirmeye yardımcı olacak ve ona ek kar ve prestij getirecektir.

bibliyografya

1 Breddick W. Organizasyonda yönetim. – E.: INFRA-M, 1997. – 234s.

2 Buravleva E. Personel değerlendirmesi // Personel yönetimi el kitabı. - 2002. - Hayır. 1. - S.47-48.

3 Butorin V. Personel seçiminde bir görüşme şekli olarak brifing // Personel yönetimi el kitabı. - 2002. - No. 3. - S.46-55.

4 Vesnik V.R. Yönetimin temelleri. - E.: Elit-2000, 2001. - 322 s.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Yönetimin temelleri. - E.: INFRA-M, 1998. - 246 s.

6 Zalyubovsky I. Programlardan uygulamaya // Personel Hizmetleri. - 2002. - No. 11. - S. 8-13.

7 Personel seçiminde otomatik psikodiagnostik sistemlerin kullanımı, // Personel yönetimi el kitabı. - 2002. - No. 3. - S.42-50.

8 Kalashnikova L., Alekseeva Yu. Sosyal gelişim ve personel politikası // Personel Servisi. - 2002. - No. 7. - S.18.

9 Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri: Ders kitabı. – E.: INFRA-M, 2003. – 415s.

10 Kuznetsova N. Bir işletmenin personel politikasını geliştirmek için algoritma // Personel yönetimi el kitabı. - 2002. - No. 2. - S.13-24.

11 Mazmanova B.G. Bordro Yönetimi: Ders Kitabı. - E.: Finans ve istatistik, 2001. - 145p.

12 Maslov E.V. Kurumsal Personel Yönetimi: Ders Kitabı / Ed. PV Şemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312s.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Personel politikası ve hukuku. – M.: Hukuk literatürü. - 1989. - 287p.

14 451 No'lu İnşaat Dairesi Yönetmeliği. - Bolşoy Kamen, 2006. - 84s.

15 Rezapkina G. Bir işe başvururken adayın değerlendirilmesi // Personel Servisi. - 2002. - No. 8. – S.89.

16 Ruban G.S. Üretimde personel ile çalışın. - Kiev: Teknik, 1990. - 123s.

17 Savitskaya G.V. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi. - E.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Kadınlar “gel” // Personel Servisi. - 2002. - No. 9. - s.27.

19 İnşaat Dairesi No. 451. 2005-2007 yıllık raporları. - 54'ler.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Kurumsal Personel Yönetimi: Ders Kitabı. - M.: Delo, 2000. - 322 s.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. - M.: "Delo", 1995. - 146 s.

23 Trushin A. Askeri-sanayi kompleksinin geliştirilmesi konulu konferansın materyalleri // Doğrudan yatırımlar. - 2006. - No. 12. - S.20-21.

24 Organizasyonun personel yönetimi. Çalıştay: Proc. ödenek / Ed. Ekonomi Doktoru, Prof. VE BEN. Kibanova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: INFRA-M, 2007. - 365 s.

25 OAO Primortransstroy Sözleşmesi. - Vladivostok, 2006. - 48s.

26 Howard K., Korotkov E. Yönetim İlkeleri: Uygar Girişimcilik Sisteminde Yönetim: Ders Kitabı. – E.: INFRA-M, 1996. – 141s.

27 Chepik A. Personel arama, seçme ve uyarlama // Personel Servisi. - 2002. - No. 8. - S.53.

28 Chirkova T. Personelin mesleki gelişimi // Personel yönetimi el kitabı. - 2002. - Hayır. 1. - S.60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Yönetim faaliyetlerinin temelleri. - M.: Yüksek okul, 1999. - 341 s.

Ek A

“Değerlendirme sayfası” formu

Ad Soyad
Konum
Yapılacak işin tanımı
1. Değerlendirme nedeni:
Başka bir değerlendirme		Tahmini gerektiği gibi denetimli serbestlik sonu Çalışanın adaptasyon süreci üzerinde kontrol zorla yer değiştirme çalışanın isteği
2. Değerlendirme temeli - çalışan kişiler:
günlük veya neredeyse günlük	Haftada birkaç kez		ayda birkaç kez
3. Değerlendirilen kişinin ortak faaliyet süresi:
6 aydan az 1 - 3 yıl		6 aydan bir yıla kadar 3 yıldan fazla

II. Değerlendirme göstergeleri:

Veriler gereksinimlerden çok daha yüksek	yukarıdaki gereksinimler	Gereksinimleri tam olarak karşılayın	Temelde gereksinimleri karşılamak	Gereksinimlerin altındaki veriler
1. Düşünme, hızlı ve farklı düşünme yeteneği
2. Düşünme ve değerlendirme yetenekleri: sorunları analiz etme ve sonuç çıkarma becerisi.
3. Özel bilgi: hacim (özel bilginin genişliği ve derinliği).
4. Çalışmaya isteklilik: Görevlerin yerine getirilmesinde gösterilen enerji ve yoğunluk. Yetkinliğine dahil olmayan görevleri yerine getirme istekliliği.
5. Uyarlanabilirlik - yeni bir duruma uyum sağlama veya sorunları çözmek için yeni bir yaklaşım.
6. Örgütsel yetenekler: Yapılan işi rasyonel olarak planlama ve organize etme yeteneği.
7. Kişisel inisiyatif: sorunları kendi inisiyatifiyle çözmeye hazır olma ve yeteneği.
8. Karar verme yeteneği: Karar verme yeteneği ve dış dirence rağmen planlarını ve niyetlerini savunmaya istekli olma.
9. Müzakere yeteneği: müzakere eden bir ortağa uyum sağlama ve düşüncelerinizi ikna edici bir şekilde tartışma yeteneği.
10. İşin kalitesi: Çalışma sonuçlarının kullanıma uygunluğu (kesinlik performans, doğruluk, güvenilirlik, rasyonellik).
11. İşin yoğunluğu ve iş yükü yeteneği: sınırlı bir sürede kaliteli iş yapma yeteneği, büyük aşırı yüklenme koşullarında davranış.
12. Retorik ve yazma yeteneği: yazılı materyaller kullanılabilir, düşünceler açıkça ifade edilir; düşüncelerin özlü ve net sözlü sunumu, ikna edici stil.
13. İletişim tarzı: doğruluk, açıklık, meslektaşlar ve dış çevre ile iletişimde sosyallik, yardım etmeye isteklilik.
14. Ek önemli göstergeler.
Bölüm başkanları (ve terfi için personel rezervine kayıtlı kişiler), yukarıda listelenenlere ek olarak aşağıdakileri içeren genişletilmiş bir dizi göstergeye göre değerlendirilmelidir:
15. Temsilci işlevlerinin yerine getirilmesi: ekibin prestijinin ve maddi çıkarlarının korunması, dış çevre ile iş ilişkilerinin desteklenmesi.
16. Motivasyon: İş için ilgi ve hazır olma uyandırma ve sürdürme yeteneği, yeni fikirlerin algılanması, tartışma çalışanların bağımsızlığını ve inisiyatifini baskılamadan sonuçlar, çalışanların çalışmalarının yeterli bir değerlendirmesi.
17. Danışmanlık: Sorunların çözümünde çalışanlara yardım etme isteği, danışmaların özgüllüğü ve profesyonelliği.
18. Değerlendirme göstergelerini dikkate almak için özellikle önemli olan tavsiyeler gibi bireysel göstergelere ilişkin özel notlar.
III. Çalışanın daha fazla kullanımı için öneriler:
IV. Genel sonuçlar:
V. Ek veriler: pozisyonun gerekliliklerinin ötesine geçmeyen, ancak çalışma sırasında not edilen yetenekler ve özellikler; ek açıklamalar mümkündür.
VI. Değerlendirilen çalışanın başkanının sonucu: Kabul ediyorum Aşağıdaki puanlar konusunda anlaşmayın: Gerekçe:

18. paragrafta, terfi için personel yedeğine kayıtlı yöneticilerin ve çalışanların değerlendirilmesi için belirli göstergelerin önemine de dikkat çekilebilir. Bu göstergeler, örneğin şunları içerir:

Organizasyonel yetenekler;

Karar verme yeteneği;

Müzakere yeteneği.

Ek B

sertifika sayfası

Mevcut faaliyetlerin değerlendirilmesi hakkında

AD SOYAD. çalışan ________ Onaylayan __________

Bölüm Tarihi_____________

Uzmanlıkta iş deneyimi ____________

1. İş Tanımı

Gerçekleştirilen Ana Fonksiyonlar - 200_ için İş Sorumlulukları

Çalışan tarafından fiilen yürütülen ek görevler

2. İşin yapılması sırasında ortaya çıkan sorunlar

3. Performansı iyileştirmek için amaç ve hedefler

4. Performansı iyileştirmek için alınacak önlemler

5. Mevcut faaliyetlerin değerlendirilmesi (son tasdik görüşmesinden bu yana işi geliştirmek için hangi görevlerin tamamlandığı, yöneticinin yorumları, işyerine pozisyon için önceden tanımlanmış gereksinimlerin yüzdesi olarak nicel değerlendirme yapılır)

6. Birinci amir tarafından önerilen idari işlemler.

Baş (tasdik) ________________________

Çalışan (onay) ________________________________________________

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI FEDERAL DEVLET BÜTÇESİ EĞİTİM YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

"NOVOSİBİRSK DEVLET PEDAGOJİ ÜNİVERSİTESİ"

FİZİKSEL-MATEMATİK VE BİLGİ ENSTİTÜSÜ-

EKONOMİK EĞİTİM

NİHAİ YETERLİLİK ÇALIŞMASI

"BÜTÇE BİR KURULUŞTA PERSONEL POLİTİKASININ İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN ANALİZ VE YOLLAR (NOVOSİBİRSK LENINSKY BÖLGESİ İÇİN UPFR ÖRNEĞİNDE)"

Bir öğrenci tarafından tamamlandı

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Tanıtım

Bir bütçe organizasyonunda personel politikasının oluşturulması ve iyileştirilmesinin teorik ve metodolojik yönleri

1 Bir bütçe organizasyonunda personel politikasının özellikleri

3 Organizasyondaki personel politikasını iyileştirmek için süreç, oluşum yöntemleri ve talimatlar

Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesi için Rusya Federasyonu Emekli Sandığı Ofisinde mevcut personel politikasının analizi

1 Leninsky bölgesindeki Emekli Sandığı Ofisinin örgütsel ve ekonomik özellikleri

3 Leninsky bölgesindeki Emekli Sandığı Ofisindeki personel politikasının analizi

Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesinde UPFR'nin personel politikasını iyileştirmenin yolları

Çözüm

Ek 1

Tanıtım

Konunun alaka düzeyi. Personel, herhangi bir organizasyonun ve özellikle devlet ve belediye yönetimi alanında en önemli kaynağıdır, çünkü ilçe, bölge, bölge ve bir bütün olarak ülkenin sosyo-ekonomik sisteminin işleyişi büyük ölçüde devlet ve belediye çalışanlarının çalışmalarına bağlıdır.

Ek olarak, yapılan işin karmaşıklığı şu anda artıyor, yeni teknolojiler geliştiriliyor, yeni emek araçları ortaya çıkıyor, bu nedenle personel gelişimi organizasyonun verimliliğini artırmanın kilit yollarından biri.

İnsan yönetimi, büyük ve küçük, kamu, ticari ve kar amacı gütmeyen tüm kuruluşlar için önemlidir. İnsan yoksa örgüt de yoktur. Doğru insanlar olmadan hiçbir kuruluş hedeflerine ulaşamayacak ve modern koşullarda hayatta kalamayacak, bu nedenle bugün personel politikasının rasyonelleştirilmesi, personelin ve bir bütün olarak organizasyonun yönetilmesinin acil bir görevi haline geliyor.

Modern koşullarda bir bütçe kuruluşunun etkili bir personel politikası, yüksek kullanılabilirliklerini sağlamak için nüfus için hizmetlerin hacmini ve kalitesini kabul edilebilir bir seviyede tutmayı mümkün kılar.

Nihai yeterlilik çalışmasının amacı, bir bütçe organizasyonundaki personel politikasını analiz etmek ve onu iyileştirmenin yollarını belirlemektir.

Hedefe uygun olarak, aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

) bir bütçe organizasyonunda personel politikasının oluşumunun teorik ve metodolojik temellerini incelemek;

) Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesi için UPFR'deki mevcut personel politikasını analiz etmek ve değerlendirmek;

) incelenen organizasyondaki personel politikasını iyileştirmenin yollarını belirlemek.

Çalışmanın amacı, Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesinin Rusya Federasyonu Emekli Sandığı Ofisinin personel politikasıdır.

Çalışmanın konusu, bir bütçe kuruluşunun personel politikasının iyileştirilmesidir.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, Rus ve yabancı bilim adamlarının eserleridir: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. ve diğerleri.

Çalışmanın bilgi tabanı, Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesi için UPFR'nin raporlama belgeleri, İnternet kaynakları, süreli yayınlardan materyallerdir.

Araştırma yöntemleri - materyalin genelleştirilmesi, belgelerin analizi, gözlem yöntemi, kuruluş çalışanlarının sosyolojik araştırması.

Pratik önem: Kuruluşun personel politikasının analizinin sonuçları ve önerilen öneriler, incelenen kuruluşun pratik faaliyetlerinde kullanılabilir.

İş yapısı. Nihai niteleme çalışması bir giriş, üç bölüm, 6 paragraf, bir sonuç, bir referans listesi ve bir ekten oluşur.

1. Bir bütçe organizasyonunda personel politikasının oluşturulması ve iyileştirilmesinin teorik ve metodolojik yönleri

1 Bir bütçe organizasyonunda personel politikasının özellikleri

Personel veya insan kaynakları, herhangi bir organizasyonun temel kaynaklarından biridir. Personel politikası devlet tarafından oluşturulmakta ve dünya iş ortamında meydana gelen küresel trendler insan kaynağına bile değil, insan sermayesine odaklanmaktadır. Personeli insan sermayesi olarak kabul edersek ve sadece personel maliyetlerini maliyet düzeyinden yatırım düzeyine kadar değil, kaynak olarak personele pazarlama yaklaşımının olduğu entegre bir sistem olarak kabul edersek ve genel olarak sermaye yönetimi kanunları geçerlidir. Bir işletmenin çalışanlarını insan kaynağı veya insan sermayesi olarak değerlendirmeye yönelik yaklaşımlar, aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi faktöre bağlıdır:

organizasyonun bir bütün olarak gelişim aşaması;

organizasyondaki yönetim seviyesi;

müşterilerle etkileşim sistemi de dahil olmak üzere çalışma teknolojisi.

Başkanın yönetim kültürü, kuruluşun personel politikasının oluşumunda önemli bir etkiye sahiptir. Bu etkinin yönlendirici doğası, yöneticinin, personel yönetimi alanı da dahil olmak üzere tüm faaliyet alanlarında organizasyon içinde kendi temel "oyun kurallarını" oluşturmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, personel politikası, yöneticilerin personel üzerindeki değer yönelimleri ve buna bağlı olarak personel çalışması için düzenleyici çerçevedeki değişiklikler ile ilişkilidir.

Bütçe kurumlarının personel politikası üzerine yapılan bir araştırma, yöneticilerin personel politikası ve personel yönetimi süreci hakkındaki görüşlerinde ciddi bir çelişki ortaya koydu. Bir yandan, kuruluşun insan kaynaklarının öneminin ve kuruluşunda bir personel politikasının varlığının tanınması, ana hedeflerinin net bir şekilde anlaşılması ve kuruluşun stratejik gelişimi ile bağlantılı olarak, mevcut durumun yüksek bir değerlendirmesinde. personel politikasının gerçek bir düzeyi olarak personelle çalışma sistemi ve diğer yandan, bütçe kurumlarının personel çalışmasının ana alanlarında personel politikasının içerik bileşenlerini açıkça tanımlayamama.

Bu çelişkinin açıklaması, personel politikasının ideolojik temelini oluşturan yöneticilerin değer yönelimlerinde ve sosyo-psikolojik yeterlilik düzeylerinde bulunabilir. Bu nedenle, yöneticiler bir kişinin çalışma arzusunu tanır, ancak aynı zamanda onun inisiyatiften yoksun olduğunu ve boyun eğmeye çalıştığını düşünürler; bu, iyi bir nedenle, bir çalışandaki yönetim ilişkilerinin pasif tarafını görmemizi sağlar.

Böyle bir ortam, dikkatin yöneticiye ve yaptığı işin kalitesine kaymasını içerir. Bununla birlikte, yönetim kültürü, bir bütçe kurumunun personelinin iş verimliliğinin artmasını, bireysel bir çalışanın çalışmalarının kalitesini etkileyen ve bir işletmenin faaliyetlerinin mevcut durumunun sorunlarını açıklayan faktörler arasında değildir. bütçe kurumu.

Düşük yönetim kültürü seviyesi, yöneticilerin personel politikasının belirli yönleri, bir bütçe kurumunun faaliyetlerinin nesnel görevlerine uymayan kişilerarası ilişkiler hakkındaki görüşlerinde kendini gösterir. Bu durumun üstesinden gelmek, kendi çalışmalarının kalitesini belirleyen faktörlere ilişkin yöneticilerin görüşlerinde görülmektedir. Temel olarak, sosyo-psikolojik bir yapıya sahiptirler.

Bir bütçe kurumunda çalışan personelin kalitesi, bütçe kurumlarının başkanları tarafından desteklenen modern bir organizasyonun ana stratejik kaynağı olarak personel hakkındaki tezin günümüzde pratik uygulamasını bulamadığını söylememize izin veriyor. Bu, kuruluşun personel çalışmasının, hedef yönetim görevlerine sistematik olmayan ve zayıf bir itaat ile karakterize edilmesiyle kendini gösterir.

Personel çalışmasının özelliklerini incelerken, personel için belirgin bir eylem programının olmaması ile karakterize edilen modern bütçe kurumlarında pasif personel politikasının hakim olduğunu ve personel çalışmasının olumsuz sonuçların ortadan kaldırılmasına indirgendiğini söyleyebiliriz.

Organizasyondaki personel çalışması, yalnızca iş sorumlulukları personelle çalışmayı içeren fonksiyonel uzmanlar tarafından değil, aynı zamanda konumu doğrudan personel yönetimi süreci ile ilgili olmayan uzmanlar tarafından da gerçekleştirilir. İşlevsel uzmanların faaliyetlerinin etkinliği, personel politikasının temel temellerinin anlaşılmasında kendini gösteren mesleki kültürlerinin düzeyine, bunları uygun teknolojileri kullanarak uygulamada uygulama ve uygulama yeteneğine bağlıdır.

Bütçe kurumlarında personel çalışmalarının kalitesinin iyileştirilmesi, mesleki kültür düzeylerini yükseltmeye yönelik olumlu tutumları olan uzmanların mesleki kültürlerinde bir artış ile ilişkilidir.

Bir ticari ve bütçe kuruluşunun personel politikasındaki farklılıklar Tablo 1.1'de sunulmuştur.

Tablo 1.1 - Ticari ve bütçesel bir kuruluşun personel politikasındaki farklılıklar

Ticari organizasyon Bütçe organizasyonu Güç tipi Otokrasi - bir kişinin sınırsız gücü Demokrasi - kamusal özyönetim Yönetim tarzı Otoriter - sorunları tek başına çözer, emir verir, inisiyatifi bastırır, kalifiye işçilerden korkar, mesafeyi korur Demokratik - bahşeder astlarla, sorar - önerir, teşvik eder, seçer, yetkin işçileri, dostça tutum İşletme felsefesi Ahlak Yasasının kuruluşun yerleşik kurallarının güçlü etkisi, kişisel çıkarların ve ihtiyaçların örgütsel olanlara tabi kılınması. Rekabet, sermaye birikimi İşletmenin küresel hedeflerine dayalı şirket grup felsefesinin rolü vardır Personel potansiyeli Başarılı bir işletme istikrarlı olamaz - gelişir. Ücretler sabit olmamalı - büyümeli (en azından enflasyon miktarı kadar). Bir profesyonel istikrarlı olamaz - yeni çalışma biçimlerine hakim olmalı, kendini geliştirmeli Bütçe kurumları ticari kuruluşlar için bir personel kaynağı görevi görür. Personelin ana omurgası, daha büyük yaş kategorisindeki ve modern işgücü piyasasının dinamik koşullarında iş bulmanın mümkün olmadığını düşünenlerdir. Genel olarak, bir bütçe kurumunun bir başvuru sahibine sunabileceği tek şey çok fazla uygulama ve istikrardır Personel yönetimi hizmetinin işlevleri Kuruluşun genel işlevleri: tahmin, analiz, düzenleme, koordinasyon, kontrol, geliştirme ve personelin motivasyonu, planlama, vb. Özel olarak, kamu sektöründeki işletmelerin sisteminde personel yönetimini sağlamak için tasarlanmış, aşağıdaki işlevleri içerir: İdari, Planlama, Sosyal, Performans kalitesinin iyileştirilmesi, Bilgi ve analitik İşe Alma Modern işe alım yöntemlerinin kullanımı : işe alım ajansları, üniversite mezunları arasında arama Bütçe kurumlarının personel departmanları, modern işe alım yöntemlerine nadiren başvurur ve bu ticari kuruluşlarda büyük ölçüde kaybeder. (şirket içi arama, işgücü değişimi, medyadaki reklamlar, internet, çalışanlar yardımıyla işe alım). planı yaparsanız bonus alırsınız.Temelde motivasyon sıralamayı yükseltmeye gelir ve hemen ardından emek verimliliği düşer çünkü. kategori örneğin bir yıl sonra gözden geçirilir Personel adaptasyonu Personel adaptasyon sistemi oluşturmak, bir bütçe kurumunun başkanı için personel cirosunu azaltmak, işe alım maliyetlerini en aza indirmek ve uyumlu ve etkili bir ekip oluşumunu başlatmak için harika bir fırsattır.

Bir ticari ve bütçe kuruluşunun personel politikasındaki yukarıdaki farklılıklardan, özellikle personel motivasyonu, organizasyon felsefesi, yetki türü ve yönetim tarzı açısından uygun sonuçlar, ana ve en önemli farklılıklar çıkarılabilir. Benzer özellikler de vardır, bu personelin uyarlanması ve yönetim hizmetinin işlevleridir.

Bir bütçe organizasyonunda bir personel stratejisi geliştirirken, hem dış çevrenin etkisi hem de organizasyonun iç kurum kültürü değerlendirilir. Kuruluşun diğer tüm stratejilerinin uygulanmasının şu ya da bu şekilde şirketin personeli ile tam olarak bağlantılı olduğu göz önüne alındığında, bu anlamda personel stratejisinin kilit strateji haline geldiği kabul edilmelidir.

Bir kuruluşun İK stratejisinin bir yansıması, personel bütçesi ve kuruluşun uygulamaları, politikaları ve prosedürleridir. Bir personel denetimi ve personel politikası ve stratejisi denetimi yapılırken, kaçınılmaz olarak personel maliyetlerinin konsolide edilmesi sorunu ortaya çıkar. Bu durumda, İK bütçesi konsolide bir İK bütçesi olarak oluşturulur.

Personel maliyetlerini bütçeleme konusunu düşünün. Organizasyonda benimsenen uygulamaya bağlı olarak, personel maliyetleri bütçesi İK departmanında yoğunlaşır ve kısmen diğer fonksiyonel birimlerin bütçeleri arasında dağıtılır ve ayrıca kısmen İK departmanında sabitlenir.

Ana kalemleri aşağıdaki giderlerdir:

İşletme çalışanlarının sabit ücretleri için giderler.

Çalışanların değişken ücretlerine ilişkin giderler (primler, vb.).

Kuruluş personelinin eğitim ve gelişim maliyeti.

Personel maliyetleri.

Kurumsal etkinlikler, hediyeler, kültürel etkinlikler vb.

Beklenmedik giderler.

Bir organizasyonda personel yönetimi fonksiyonunun bir parçası olan tüm süreçleri bilerek veya bilmeyerek değerlendirdiğimizde, hepsinin sadece sistemsel olduğu sonucuna varıyoruz. organizasyonun gelişim stratejisine dayanır ve buna bağlı olarak bütçe organizasyonunun personel politikasının bir yansımasıdır.

Bir organizasyonun gelişimine sistematik bir yaklaşım, bir personel stratejisi ve diğer fonksiyonel stratejiler, bir bütün olarak organizasyonun gelişim stratejisine dayanır. Kuruluşun geliştirme stratejisi, işlevsel stratejiler düzeyine ve ayrıca operasyonel yönetim düzeyine doğru hareket eder. Bundan, organizasyonun bir bütün olarak stratejik ve operasyonel yönetim seviyeleri için aynı olan belirli anlaşılır hedeflere ulaşmak için çalıştığı sonucuna varabiliriz. Ayrıca bu durumda personel politika ve prosedürleri tam anlamıyla bir yönetim aracıdır ve gerçek hayattan kopuk olarak kendi başlarına var olmazlar. Herhangi bir işlevsel stratejinin yanı sıra bir personel stratejisi formüle ederken, bu durumda, dengeli puan kartı yöntemi oldukça etkili olabilir.

2 Bir bütçe organizasyonunda personel politikasının özü ve amaçları

Bir bütçe organizasyonunda personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması personel politikası ile gerçekleştirilir. Personel politikası, kuruluşun personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Bu bağlamda personel politikası, personelle çalışma konusunda stratejik bir davranış biçimidir. Personel politikası, kuruluşun ve çalışanlarının amaç ve önceliklerinin birleşimine en iyi şekilde katkıda bulunacak bir iş gücü yaratmaya yönelik amaçlı bir faaliyettir.

Herhangi bir kuruluşun personel politikasının ana amacı personeldir (personel). Bir kuruluşun personeli, çalışanlarının ana (personel) bileşimidir. Personel, tüm toplumun ilk üretici gücü olan ana ve belirleyici üretim faktörüdür. Bir bütün olarak işin verimliliği, büyük ölçüde çalışanların niteliklerine, mesleki eğitimlerine ve iş niteliklerine bağlıdır.

Personel politikasının hedef görevi farklı şekillerde çözülebilir ve alternatif seçeneklerin seçimi oldukça geniştir:

Çalışanları işten çıkarın veya saklayın; Eğer kaydederseniz, hangi yol daha iyidir:

azaltılmış istihdam biçimlerine veya kademeli bir programa geçiş;

onlar için alışılmadık işlerde kullanmak;

uzun vadeli yeniden eğitim veya ileri eğitim vb. için gönderin.

Çalışanları kendiniz eğitin veya gerekli eğitim ve iş deneyimine sahip olanları arayın.

Kuruluştan serbest bırakılacak çalışanları işe alın veya yeniden eğitin.

Daha akılcı kullanmak kaydıyla ilave yeni personel alımı veya mevcut personel ile geçinme vb.

Bir personel politikası seçerken, işletmenin dış ve iç ortamında bulunan faktörler dikkate alınır, örneğin:

Organizasyonel gereksinimler ve organizasyon geliştirme stratejisi.

Kuruluşun finansal yetenekleri, kendisi tarafından belirlenen personel yönetimi için izin verilen maliyet seviyesi.

Mevcut personelin nicel ve nitel özellikleri ve gelecekteki değişimlerinin yönü vb.

İşgücü piyasasındaki durum (örgütün mesleklerine göre işgücü arzının nicel ve nitel özellikleri, arz koşulları).

Rakiplerden emek talebi, yükselen ücret seviyesi.

Sendikaların etkisi, çalışanların çıkarlarını savunmadaki katılık.

İş mevzuatının gereklilikleri, kabul edilmiş ve mevcut personel ile çalışma kültürü vb.

Personel politikası için genel şartlar:

Personel politikası, kuruluşun gelişim stratejisiyle yakından bağlantılı olmalıdır. Bu yönüyle bu stratejinin uygulanmasının kadrolaşmasını temsil etmektedir.

Personel politikası yeterince esnek olmalıdır. Bu, bir yandan belirli çalışan beklentileri istikrarla ilişkili olduğundan, diğer yandan dinamik, yani dinamik olması gerektiği anlamına gelir. örgütün taktiklerindeki, ekonomik durumdaki değişikliklere göre ayarlanmalıdır. Kararlı, personelin çıkarlarını dikkate almaya odaklanan ve organizasyonun organizasyon kültürü ile ilgili yönleri olmalıdır.

Nitelikli bir işgücünün oluşturulması, kuruluş için belirli maliyetlerle ilişkilendirildiğinden, personel politikası ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir, yani. gerçek finansal yeteneklerine dayalıdır.

Personel politikası, tüm çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sağlamalıdır.

Bu nedenle, kuruluşun personel politikası, mevcut mevzuata uygun olarak sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal faydalar elde etmeye odaklanacak personel ile bir çalışma sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Herhangi bir kuruluşun personel politikasının uygulanmasında alternatifler mümkündür. Hızlı, kararlı, resmi bir yaklaşıma dayalı, üretim çıkarlarının önceliğine veya tam tersine, uygulanmasının işgücünü nasıl etkileyeceğini, hangi sosyal maliyetlere yol açabileceğini hesaba katarak olabilir.

Personel politikasının içeriği, işe alma ile sınırlı olmayıp, eğitim, personelin geliştirilmesi, çalışan ve kuruluş arasındaki etkileşimin sağlanması ile ilgili olarak kuruluşun temel pozisyonları ile ilgilidir. Personel politikası, uzun vadeli hedeflerin seçimi ile ilişkilendirilirken, mevcut personel çalışması, kuruluşun personel sorunlarının operasyonel çözümüne odaklanmaktadır. Bunlar arasında, genellikle strateji ve hedefe ulaşma taktikleri arasında gerçekleşen bir ilişki olmalıdır.

Bir bütçe organizasyonundaki personel politikası, hem bir bütün olarak işletmenin personeli ile ilgili olduğunda hem genel hem de belirli sorunları çözmeye odaklandığında özel, seçicidir.

Tablo 1.2 - Personel politikasının içeriği

Personel politikası, personel politikasının özelliklerini oluşturur İşe alım aşamasındaki işgücü için gereklilikler (eğitim, cinsiyet, yaş, hizmet süresi, özel eğitim düzeyi, vb. için gereklilikler) ayrıca personelin yeniden eğitilmesi için Bir dizi birbiriyle ilişkili işlev ve personelle çalışmak için belirli prosedürler İşgücüne "yatırım" yapılmasına yönelik tutum, istihdam edilen iş gücünün gelişimi üzerinde hedeflenen bir etkiye yönelik tutum Uzun vadeli planlamaya yönelim Kuruluş personelinin (tümü veya belirli bir kısmı) istikrara kavuşturulmasına yönelik tutum Önem personelin organizasyondaki rolü hakkında Kurumun personel politikası, yakın gelecekte teknolojinin ve pazarın değişen tüm gereksinimlerine cevap vermelidir. Kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Uyumlu, sorumlu, son derece gelişmiş ve son derece üretken bir iş gücü yaratmayı amaçlar. Ayrıca, personel politikası, organizasyonda sadece elverişli çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda geleceğe yönelik gerekli güven derecesinde kariyer basamaklarını yükseltme fırsatı da sağlamalıdır. Bu nedenle, örgütün personel politikasının ana görevi, günlük personel çalışmalarında tüm çalışan kategorilerinin çıkarlarının dikkate alınmasını sağlamaktır.

Bir organizasyon içindeki insan kaynakları yönetiminin stratejik ve operasyonel yönleri vardır. Personel yönetiminin organizasyonu, üç bölümden oluşan organizasyonun kendisinin geliştirme kavramı temelinde geliştirilmiştir:

sosyal (personel politikası);

üretme;

finansal ve ekonomik.

Personel politikası, kuruluşun dış çevreye (işgücü piyasası, devlet kurumlarıyla ilişkiler, hizmetler) karşı tutumu ile ilgili hedeflerin yanı sıra kuruluşun personeline karşı tutumuyla ilgili hedefleri tanımlar. Bir bütçe kuruluşunun personel politikası, stratejik ve operasyonel yönetim sistemleri tarafından gerçekleştirilir. Personel stratejisinin görevleri şunları içerir:

organizasyonun prestij kavramı;

işgücü potansiyellerinin gelişimi için beklentilerin analizi;

organizasyon içindeki atmosferin incelenmesi;

işten çıkarılma nedenlerinin genelleştirilmesi ve önlenmesi.

İK stratejisinin günlük uygulaması ve aynı zamanda organizasyonu yönetme görevlerini yerine getirmede yönetime yardımcı olmak, İK yönetiminin operasyonel alanı içinde yer alır.

Aşağıdaki personel politikası türleri vardır:

pasif;

önleyici;

reaktif;

aktif.

Tablo 1.3 - Personel politikası türleri

Personel politikası türleriPersonel politikası türlerinin içeriğiPasif personel politikasıKuruluşun yönetiminin personel için bir eylem programı yoktur ve personel çalışması olumsuz sonuçların ortadan kaldırılmasına indirgenir. (personel ihtiyaçlarının tahmini eksikliği, işgücü ve personelin değerlendirilmesi, personel durumunun teşhis edilmesi vb.) Önleyici personel politikası Kuruluşun yönetimi, personel durumunun gelişimi için makul tahminlere sahiptir. Ancak, onu etkileme araçlarına sahip değildir. Kuruluşun geliştirme programları, personel ihtiyacının kısa vadeli ve orta vadeli tahminlerini ve ayrıca personelin gelişimi için formüle edilmiş görevleri içerir. Asıl sorun, hedeflenen personel programlarının geliştirilmesidir Reaktif personel politikası Kuruluşun yönetimi, personelle çalışırken olumsuz bir durumun belirtilerini, krizin gelişiminin durumunu ve nedenlerini izler: çatışmaların ortaya çıkması, eksiklik Nitelikli işgücünün olmaması, çalışma motivasyonunun olmaması. Kuruluşun personel hizmetleri geliştirilmiştir, ancak personelin gelişimini tahmin etmek için tutarlı bir programa sahip değildir Aktif personel politikası Kuruluşun yönetiminin yalnızca bir tahmini değil, aynı zamanda durumu etkileme araçları da vardır ve personel departmanı, -kriz personeli programları, durumu sürekli olarak izler ve programların uygulanmasını dış ve iç durumun parametrelerine göre ayarlar. Bu rasyonel bir personel politikasıdır.

Bu nedenle, kuruluşun personel politikası, çeşitli personel çalışma biçimlerini, kuruluştaki uygulama tarzını ve emeğin kullanım planlarını birleştiren bütünsel bir personel stratejisidir. Kuruluşun yeteneklerini arttırır, teknolojinin ve yakın gelecekte pazarın değişen gereksinimlerine cevap verir, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Uyumlu, sorumlu, son derece gelişmiş ve son derece üretken bir iş gücü yaratmayı amaçlar.

3 Kuruluşun personel politikasını iyileştirmek için süreç, oluşum yöntemleri ve yönergeler

Kuruluşun personel politikası, farklı alanlarda bir dizi personel politikasından oluşur, özellikle: kuruluşa personel sağlama politikası; personel değerlendirme politikaları; personel geliştirme ve terfi politikaları; personel ücretlendirme politikaları; personel yönetimi politikaları; çalışma ilişkileri politikası; örgüt kültürünün oluşumuna yönelik politikalar; personel iletişim politikaları; personel için işçi koruma ve sosyal koruma politikaları vb.

Personel politikası, devlet, örgütün yönetimi tarafından oluşturulur ve örgütte çalışanların idari ve ahlaki davranış normları şeklinde somut bir ifade bulur. Personel politikası şu unsurları içerir: toplumdaki gücün türü; liderlik tarzı; organizasyon felsefesi; iç çalışma düzenlemeleri; toplu iş sözleşmesi. Personel politikasının oluşturulması için ilk belgeler şunlardır: anayasa; Medeni Kanun; rusya Federasyonu'nun iş kanunu; insan hakları evrensel beyannamesi. Kuruluşun personel politikası aşağıdaki belgelerde yansıtılır: kuruluş tüzüğü, personel tablosu, kuruluş felsefesi, toplu sözleşme, iç çalışma yönetmeliği, çalışanın iş sözleşmesi, ücretlendirme yönetmeliği, yönetmelik personel sertifikası hakkında.

Personel politikası, organizasyondaki liderlik tarzına bağlıdır. Personel politikası, piyasa ilişkilerinin gelişmesi ve toplumun demokratikleşmesi temelinde oluşturulur.

Kuruluşun felsefesi, personel ilişkilerinin (ahlak kuralları) ilke ve kurallarını içeren ana belgedir. Organizasyon felsefesinin ana unsurları şunlardır: organizasyonun amaç ve hedefleri; çalışanın haklarının beyanı; teşvik edilen ve yasaklanan; iş ve ahlaki nitelikler; çalışma şartları; iş yeri; emeğin ödenmesi ve değerlendirilmesi; sosyal faydalar ve garantiler; Hobiler. Felsefe çok çeşitlidir ve mülkiyet biçimine, bölgesel ve sektörel özelliklere ve kuruluşun büyüklüğüne bağlıdır. Devlet temelinde şirketleşen kuruluş, geleneklerini açık disiplin, kolektivizm ve tutumluluk temelinde korur, çalışanların yaşam standartlarını iyileştirir ve çalışanlar için sosyal fayda ve garantiler sağlar.

Personel (personel), organizasyonun en önemli parçasıdır ve birbiriyle ilişkili karmaşık bir yapıya sahiptir. Sistem analizi, personeli çeşitli kriterlere göre tanımlanmış yapıların bir ilişkisi olarak görmemizi sağlar.

Organizasyon yapısı, birbirine bağlı yönetim bağlantılarının bileşimi ve tabi kılınmasıdır.

İşlevsel yapı, yönetim işlevlerinin yönetim ve bireysel birimler arasında bölünmesini yansıtır.

Rol yapısı, ekibi yaratıcı sürece katılım, iletişim ve davranışsal roller açısından karakterize eder.

Sosyal yapı, emek kolektifini sosyal göstergeler (cinsiyet, yaş, meslek, eğitim) açısından karakterize eder.

Personel yapısı, birimlerin bileşimini ve pozisyonların listesini, resmi maaşların boyutunu ve bordroyu belirler. Personel yapısının bir parçası olarak aşağıdaki belgeler geliştirilmiştir: bordro fonu; personel sayısının hesaplanması; organizasyon kadrosu. Personel yapısının oluşumu için ilk veriler şunlardır: planlanan üretim hacimleri (işler, hizmetler); personel sayısı ve maaş standartları; yönetim organizasyon yapısının şeması; tipik (gerçek) personel tabloları. Personel tablosu, yapısal birimlerin bileşimini, çalışanların pozisyon listesini, aylık resmi maaşları ve kişisel ödenekleri ve ayrıca kuruluşun yönetim aparatı için toplam sayı ve maaş bordrosunu belirler.

Personel politikası yönetimi süreci, personel politikasının aşamaları ile ifade edilir:

Aşama 1. Karne. Amaç, personelle çalışmanın ilke ve hedeflerini, bir bütün olarak kuruluşun ilke ve hedefleri, stratejisi ve gelişim aşaması ile uyumlu hale getirmektir. Kurumun kurum kültürünü, stratejisini ve gelişim aşamasını analiz etmek, olası değişiklikleri tahmin etmek, istenen çalışanın imajını, oluşum yollarını ve personelle çalışma hedeflerini belirlemek gerekir. Kuruluşun bir çalışanının gereksinimlerini, kuruluştaki varlığının ilkelerini, büyüme fırsatlarını, belirli yeteneklerin geliştirilmesi için gereksinimleri vb.

Aşama 2. Programlama. Amaç, durumdaki mevcut ve olası değişikliklerin koşullarını dikkate alarak belirtilen personel çalışmasının hedeflerine ulaşmak için programlar, yollar geliştirmektir. Belgelerde, formlarda sabitlenmiş ve her zaman hem mevcut durumu hem de değişiklik olasılıklarını dikkate alarak hedeflere, bir tür personel teknolojisine ulaşmak için bir prosedür ve önlem sistemi oluşturmak gerekir. Bu tür programların gelişimini etkileyen önemli bir parametre, kabul edilebilir araçlar ve etki yöntemleri fikri, bunların kuruluşun değerleriyle uyumudur.

Aşama 3. Personel izleme. Amaç, organizasyondaki personel durumunu teşhis etmek ve tahmin etmek için prosedürler geliştirmektir. İnsan kaynaklarının durumuna ilişkin göstergeleri belirlemek, devam eden bir teşhis programı geliştirmek ve personelin bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmek ve kullanmak için özel önlemler geliştirmek için bir mekanizma geliştirmek gerekir. Personel programlarının etkinliğini değerlendirmek ve bunların değerlendirilmesi için bir metodoloji geliştirmek uygundur. Personeli sürekli olarak izleyen kuruluşlar için, birçok bireysel İK programı (değerlendirme ve sertifikalandırma, kariyer planlaması, etkili bir çalışma ortamının sürdürülmesi, planlama vb.), dahili olarak ilgili görevler, teşhis ve etki yöntemleri, benimseme yöntemleri ile ilgili tek bir sisteme dahil edilmiştir. ve uygulama çözümleri. Bu durumda bir işletme yönetim aracı olarak personel politikasının varlığından bahsedebiliriz.

Dış çevreye ilişkin açıklık derecesine bağlı olarak, personel oluşturulurken bir personel politikası açık ve kapalı olarak ayırt edilir. Bu iki tip personel politikasının karşılaştırması ancak ana personel süreçleri Tablo 1.4'te gösterilmektedir.

Tablo 1.4 Açık ve kapalı personel politikasında personel süreçlerinin uygulanmasının özellikleri

Personel süreci Personel politikası türü Açık Kapalı İşe alım İş gücü piyasasında yüksek rekabet İş gücü sıkıntısı Personel uyumu Rekabetçi ilişkilere hızlı dahil olma imkanı, yeni gelenler tarafından önerilen organizasyon için yeni yaklaşımların tanıtılması Mentorlar kurumu aracılığıyla etkili uyum, yüksek ekip uyum, geleneksel yaklaşımlara dahil olma Çoğu zaman dış merkezlerde gerçekleştirilen eğitim ve geliştirme, yeni deneyimlerin ödünç alınmasını teşvik eder Daha sık olarak dahili kurumsal merkezlerde gerçekleştirilir, ortak bir teknolojiyi izleyerek birleşik bir görüşün oluşumuna katkıda bulunur, organizasyonun çalışmasının özellikleri Personel terfisi ise, yüksek personel hareketliliği nedeniyle “baş döndürücü bir kariyer” olması oldukça muhtemeldir. Kariyer gelişimi Motivasyon ve teşvikler İşgücü teşviki tercih edilir (öncelikle maddi) Motivasyon tercih edilir (istikrar, güvenlik, sosyal garanti ihtiyacını karşılama) Çalışan ve organizasyon Yenilikçi davranış ya özel olarak taklit edilmelidir ya da çalışanların kendi kaderlerinin işletmenin kaderiyle ortak olduğunun bilincinin sonucudur.

Kurumsal personel yönetiminin tüm bu yönlerini dikkate alan uzun vadeli, geleceğe yönelik bir personel politikası kavramı, personel planlaması yoluyla uygulanmaktadır.

Personel planlaması hem organizasyonun hem de personelinin menfaatleri doğrultusunda yapılır. Bir organizasyonun üretim sorunlarını çözmek ve hedeflere ulaşmak için gerekli olan personelin doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklere sahip olması önemlidir. Personel planlaması, daha yüksek işgücü verimliliği ve iş tatmini için motivasyon koşulları yaratır. İnsanlar öncelikle, yeteneklerinin geliştirilmesi için koşulların yaratıldığı ve yüksek ve sürekli kazançların garanti edildiği işlerden etkilenir. Personel planlamasının ana görevlerinden biri, kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. İş gücü planlamasının, organizasyondaki genel planlama sürecine entegre edildiğinde etkili olduğu unutulmamalıdır.

Personel planlamasının özü, asıl görevinin insanlara yeteneklerine, eğilimlerine ve üretim gereksinimlerine uygun olarak doğru zamanda ve gerekli miktarda iş sağlamak olmasıdır. İşler, üretkenlik ve motivasyon açısından, çalışanların yeteneklerini optimal bir şekilde geliştirmelerine, işgücü verimliliğini artırmalarına, insana yakışır çalışma koşulları ve istihdam yaratma gereksinimlerini karşılamalıdır.

Personel planlaması, personel ile çalışmak için operasyonel bir plan içinde birleştirilen birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyetin uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. Personelle çalışmak için bir operasyonel plan geliştirmek için özel olarak tasarlanmış anketler kullanılarak aşağıdaki bilgiler toplanır:

) personelin kalıcı bileşimi hakkında bilgi (adı, soyadı, soyadı, ikamet yeri, işe giriş zamanı vb.);

) personel yapısına ilişkin veriler (nitelik, cinsiyet ve yaş, ulusal yapı; özürlü oranı, çalışan oranı, kalifiye çalışan vb.);

) personel devri;

) kesinti, hastalık sonucu zaman kaybı;

) çalışma gününün uzunluğuna ilişkin veriler (tam zamanlı veya yarı zamanlı çalışanlar, tatillerin süresi);

) çalışanların ve yönetimin ücretleri (yapısı, ek ücretleri, ödenekleri, tarifede ve tarife üzerinde ödeme);

) devlet ve yasal kuruluşlar tarafından sağlanan sosyal hizmetlere ilişkin veriler (kanunlar, tarife anlaşmaları, gönüllü olarak tahsis edilen sosyal ihtiyaçlar için yapılan harcamalar).

Anketler, üretim hedeflerinin yanı sıra personel planlamasına da hizmet edebilecek şekilde derlenir. Personel bilgileri, personel planlaması için tüm operasyonel bilgilerin yanı sıra işleme süreçlerinin bir koleksiyonudur. Personel bilgileri aşağıdaki gereksinimleri karşılar:

) basitlik - bilgi, yalnızca bu özel durumda gerekli olduğu ölçüde veri içerir;

) görünürlük - bilgiler, ana şeyi hızlı bir şekilde belirleyebileceğiniz, ayrıntıdan kaçınabileceğiniz şekilde sunulur. Bunun için tablolar, grafikler, malzemenin renk tasarımı kullanılır;

) belirsizlik - bilgi açıktır, yorumlarında materyalin anlamsal, sözdizimsel ve mantıksal açıklığını takip etmelidir;

) karşılaştırılabilirlik - bilgi karşılaştırılabilir birimlerde verilir ve hem kuruluş içindeki hem de dışındaki karşılaştırılabilir nesnelere atıfta bulunur;

) Süreklilik - farklı zaman dilimleri için sunulan personel bilgileri tek bir hesaplama yöntemine ve aynı sunum biçimlerine sahiptir;

) alaka düzeyi - bilgi taze, operasyonel ve zamanındadır, yani gecikmeden sunulur.

Personel ihtiyaç planlaması, personel planlama sürecinin ilk aşamasıdır ve organizasyonel ve teknik önlemler, personel alımı ve boş pozisyonları doldurma planı açısından mevcut ve planlanan işlere ilişkin verilere dayanmaktadır. Her durumda personel ihtiyacı belirlenirken ilgili daire başkanlarının katılımı tavsiye edilir. Personel işe alım planlamasının görevi, gelecekte iç ve dış kaynaklardan personel ihtiyacını karşılamaktır. Dahili işe alım kaynaklarının avantajları ve dezavantajları Tablo 1.5'te gösterilmektedir.

Tablo 1.5 - Dahili işe alım kaynaklarının avantajları ve dezavantajları

cezbetmenin faydaları cezbetmenin dezavantajları Kariyer gelişimi için fırsatların ortaya çıkması (organizasyona bağlılık, organizasyondaki sosyo-psikolojik iklimin iyileştirilmesi); düşük işe alım maliyetleri Personel seçimi için sınırlı fırsatlar; kafanın aynı pozisyonu için birkaç başvuranın ortaya çıkması durumunda takımda gerginlik veya rekabet olasılığı.Pozisyon için başvuranlar organizasyonda iyi bilinmektedir.Bu organizasyon; bu kuruluşta gelişen ücret düzeyini korumak (dışarıdan bir başvuru sahibi, şu anda işgücü piyasasında mevcut olan ücretle ilgili daha yüksek taleplerde bulunabilir); uzun vadeli adaptasyon olmadan boş bir tam zamanlı pozisyonun hızlı doldurulması; bu organizasyonun genç personelinin büyümesi için bir pozisyon boşaltmak; Personel politikasının "şeffaflığı"; mevcut personel durumunun yüksek derecede yönetilebilirliği; personelin amaçlı mesleki gelişim olasılığı; her zaman kârsız personel devrinden kaçınma fırsatının ortaya çıkması; emek verimliliğindeki artış (eğer yeni bir pozisyona transfer başvuru sahibinin arzusuyla örtüşürse); kendi personelinin istihdam sorunu çözüldü; motivasyon artışı, iş tatmini derecesi Bu organizasyonda uzun bir iş tecrübesine sahip bir çalışana bir şeyi reddetme isteksizliği; başkan yardımcısı otomatik halef olduğu için, başkan pozisyonu için başvuran sıradan işçilerin faaliyetlerinde azalma; nicel olarak, yeni bir pozisyona transfer, personel ihtiyacını karşılamamaktadır; yalnızca niteliksel bir ihtiyaç karşılanır, ancak ek maliyetlerle ilişkili yeniden eğitim veya ileri eğitim yoluyla.

Dış kaynaklı personel alımının avantajları ve dezavantajları Tablo 1.6'da gösterilmektedir.

Tablo 1.6 - Dış işe alım kaynaklarının avantajları ve dezavantajları

Katılımın Faydaları Katılımın Dezavantajları Daha geniş seçenekler; organizasyonun gelişimi için yeni dürtülerin ortaya çıkması; Yeni bir kişi, kural olarak, kolayca tanınır; işe alım mutlak personel ihtiyacını karşılar Daha yüksek işe alım maliyetleri; dışarıdan alınan çalışanların yüksek bir oranı personel devir hızının artmasına katkıda bulunur; organizasyondaki sosyo-psikolojik iklim bozuluyor; deneme süresi boyunca yüksek derecede risk; organizasyon hakkında yetersiz bilgi; uzun adaptasyon süresi; organizasyonun çalışanları için kariyer fırsatlarını engellemek.

Bu nedenle, çalışanları çekme aşamasının ana görevi, organizasyonda çalışmak isteyen en büyük insan havuzunu yaratma arzusudur. Seçim sürecinin amacı, belirli bir boş pozisyona uygun mesleki faaliyetleri yerine getiremeyecek durumda bulunanları seçmek ve hariç tutmaktır.

Bir bütçe organizasyonundaki birincil seçim, organizasyonun gelecekteki bir çalışan için gereksinimlerine uygunlukları açısından aday listesinin analizi ile başlar. Birincil seçimin temel amacı, boş bir pozisyonu doldurmak için gerekli asgari niteliklere sahip olmayan ve farklı uzmanlıklar için farklı olan adayları elemektir. Birincil seçim yöntemleri, organizasyonun bütçesine, stratejisine, kültürüne ve pozisyonun organizasyon için göreli önemine bağlıdır. Şu anda en yaygın yöntemler kişisel verilerin analizi, test edilmesi, el yazısının incelenmesidir.

Kişisel veri analizi (veya biyografik veri analizi), bir kişinin biyografisinin, belirli üretim işlevlerini başarıyla yerine getirme potansiyelinin oldukça güvenilir bir göstergesi olduğunu öne sürer. Bu yöntem kullanılırken adayların doldurdukları anketlerde yer alan bilgiler analiz edilerek gerçek veriler kendi modelleri ile karşılaştırılır. Böyle bir modelin varlığı (açıkça tanımlanmış seçim kriterleri), adaylar için bir fuarın yapılması için gerekli bir koşul ve birincil seçimin organizasyonu için etkilidir. Kişisel veri analizi, kuruluşun kapsamlı bir aday listesine sahip olduğu ve özel pozisyonlar söz konusu olduğunda, basit, ucuz ve oldukça etkili bir birincil seçim yöntemidir. Aynı zamanda, bu yöntem, adayın mevcut durumuna ve mesleki gelişim yeteneğine değil, yalnızca geçmişinden gelen gerçeklere odaklandığından, potansiyeli değerlendirmede oldukça yaklaşıktır. Bu nedenle, özellikle daha fazla gelişme ve profesyonel büyüme içeren liderlik pozisyonları için adayları seçerken, anket analiz yöntemini kullanırken son derece dikkatli olunmalıdır.

Bir adayın mevcut durumunu, açık pozisyonun gerekliliklerine uygunluğu ve gelişim potansiyeli açısından özel testler kullanarak daha doğru bir şekilde belirleyebilirsiniz. Test yöntemleri geliştikçe ve bir kuruluşun seçimine ve özellikle liderlerin gelişimine olan ilgisi arttıkça, yöneticilerin ve uzmanların potansiyelini belirlemek için testler kullanılır.

İlk seçim aşaması, organizasyonun gereksinimlerini en iyi şekilde karşılayan sınırlı bir aday listesinin oluşturulmasıyla sona erer. Kalan adaylara, bu pozisyon için adaylıklarının değerlendirilmesinin sona erdirilmesi kararı bildirilir.

İK departmanı veya işe alım görevlileri daha sonra seçilen adaylarla yüz yüze görüşmeler yapar. Bu görüşmelerin amacı, adayın ideal bir çalışanın portresine ne derece uyduğunu, iş tanımının gereklerini yerine getirme becerisini, mesleki büyüme ve gelişme potansiyelini, kuruluşa uyum sağlama becerisini, başarıyı elde etme becerisini değerlendirmektir. adayın organizasyon, çalışma koşulları, ücreti vb. ile ilgili beklentilerini bilmek. Mülakat iki yönlü bir süreçtir - sadece kurum adayı değerlendirmekle kalmaz, aday da kurumu kendi ilgi ve ihtiyaçlarına uygun olup olmadığına göre değerlendirir. Mülakatı yapan kişi, adayın ilgisini çekmek için kuruluş hakkında mümkün olduğunca nesnel bilgi sağlamalı ve aynı zamanda beklentileri kuruluşun yetenekleriyle çelişen kişileri işe almaktan kaçınmalıdır.

Mülakatın sonuçları belgelenir ve adayın bir değerlendirmesini ve onunla çalışmaya devam etme veya çalışmayı bırakma önerisini içerir. Mülakatı yapan çalışanın sonucu, bu adayla ilgili daha fazla eyleme karar veren, boş pozisyonu olan birimin başkanına aktarılır.

Aday hakkında bilgiler. Kurum, adayın mesleki ve kişisel niteliklerini daha iyi değerlendirebilmek için ortak çalışmalarla kendisini tanıyan bir kurumdan bilgi talep eder.

Bölüm başkanı ile röportaj. Yönetici görüşmenin sonuçlarından memnun kalırsa adayla randevu alır. Önceki görüşmeden farklı olarak, bu görüşme, her şeyden önce, adayın mesleki niteliklerini, mesleki işlevleri yerine getirme becerisini değerlendirmeye izin vermelidir. Aynı zamanda, yönetici adayla kişisel, profesyonel uyumluluğunun derecesini ve ikincisinin departmana başarılı bir şekilde entegre olma olasılığını değerlendirir.

Aday seçimi ve teklifi. Mülakat sonuçlarının analizine dayanarak, bölüm başkanı (bir personel uzmanının katılımıyla) kendi görüşüne göre bu pozisyon için en uygun adayı seçer.

Bu nedenle, herhangi bir organizasyonun başarılı işleyişi büyük ölçüde doğru insanları seçme yeteneğine bağlıdır. Açık pozisyonları doldurmak için personel seçme süreci, her biri özel yöntemlerin kullanılmasını içeren birkaç aşamadan oluşur. Seçimin başarısı, organizasyonun aşamalarının her birinin ayrı ayrı uygulanmasındaki etkinliğine ve bunları tek bir süreç olarak yönetme yeteneğine eşit derecede bağlıdır.

Personel politikasını iyileştirmek için genellikle bir takım faaliyetler yürütülür. Bir çalışanı işe almaktan işten ayrılmaya kadar personel seçimindeki tutarlılık artmaktadır. Aday gösterme prosedürünün iyileştirilmesi: bilgi<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Şekil 1.- Alınan emekli maaşı türüne göre emeklilerin yüzdesi

Faaliyetlerinde, Novosibirsk şehrinin Leninsky Bölgesi için PFR Şubesi, Rusya Federasyonu Emekli Sandığı Kuruluna bağlıdır ve Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatı, Yönetim Kurulu kararları ve İcra Müdürlüğü tarafından yönlendirilir. fon.

PFR'nin Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesindeki şubesi tüzel kişiliktir, Rusya Federasyonu Devlet Amblemi imajı ve adı ile bir mührü vardır. Mülkiyet şekli - devlet. İl ve bölgenin her ilçesinde tüzel kişilik haklarına sahip Emekli Sandığı İdareleri oluşturulmuştur.

Rusya Federasyonu'nun Leninsky Bölgesi Emekli Sandığı Ofisi şunları sağlar:

zorunlu emeklilik sigortası sisteminde bireysel (kişiselleştirilmiş) muhasebenin sürdürülmesi;

emekli maaşı ödeme maliyetlerinin finansmanı;

PFR sigortacılarının tüm kategorileri için bir devlet veri bankasının organizasyonu ve bakımı;

poliçe sahiplerine ve sigortalılara zorunlu emeklilik sigortası konularında danışmanlık ve hukuki yardım sağlamak;

adli ve idari prosedürde tüzel kişilerle ilgili olarak sigorta primleri, cezaları ve para cezalarına ilişkin gecikmelerin tahsili;

randevu (yeniden hesaplama), emekli maaşlarının ödenmesi ve teslimi, aylık nakit ödemeler, federal lehtarların kaydının tutulması ile ilgili çalışmaların organizasyonu;

analık (aile) sermayesi için bir devlet sertifikası verilmesi için belgelerin kabulü ve yasal değerlendirmesi ile ilgili çalışmaların organizasyonu;

vatandaşların kabulü, KİH Dairesi'nin yetki alanına giren konulardaki başvuru ve şikayetlerin değerlendirilmesi, uygun tedbirlerin alınması.

Leninsky Bölgesi Emekli Sandığı Ofisinde, vatandaşlardan hem yazılı hem de sözlü olarak alınan teklifleri, başvuruları ve şikayetleri ve ayrıca Emekli Sandığı'nın elektronik web sitesinde değerlendirmek için bir sistem oluşturuldu ve çalışıyor.

2014 yılının 1. çeyreğinde, Departman, 2013 yılının 1. çeyreğinden % 13,3 daha fazla olan 58 yazılı başvuru almıştır. 52 vatandaş kişisel resepsiyon için başvurdu. Bakanlık tarafından alınanlardan en fazla sayıda yazılı itiraz bize şahsen vatandaşlardan geldi - kuruluştan açıklama ve eklemeler isteyen 31 ve 27. Ayrıca bu yıl elektronik belge yönetimi %30 arttı. 1 Ocak 2014'ten itibaren yaşlılık emeklileri, engelliler ve asgari geçim tutarından daha az miktarda ödeme alan sosyal emekli maaşı alıcılarının sosyal koruma hizmetine transferi ile ilgili olarak vatandaşların başvurularının sayısı bu yıl arttı. 6010,00 ruble tutarındaki federal sosyal ek yerine 6.750,00 ruble tutarındaki bölgesel sosyal ek için.

Vatandaşların, Sigortalıların, Kuruluşların ve Poliçe Sahiplerinin İtirazları ile Çalışma Departmanı 212 itirazı değerlendirdi, Ofisin yapısal alt bölümleri - 16.

Mesai saatleri içinde, uzmanların mevcut emeklilik mevzuatı hakkında açıklamalarda bulunduğu bir telefon "yardım hattı" bulunmaktadır. Her ay 1 saat süreyle, başvuran her vatandaşın Bakanlıktan bir uzmana soru sorabileceği bir "yardım hattı" çalışır. "Yardım hattı"na gelen tüm sorular sistematize edilerek özetlenir ve ilgili servise ve bu konuyla ilgilenen uzmana gönderilir.

Vatandaşların temyizleriyle çalışma ve müşterilerle, sigortalı kişilerle, kuruluşlarla ve sigortacılarla, 10 vatandaşın temyizinde çalışma departmanı uzmanları evlerine gitti, ancak evde bulunmamaları nedeniyle 2 başvuranla kişisel bir görüşme yapılmadı. .

Vatandaşların yazılı ve sözlü itirazlarında dile getirdikleri başlıca konular şunlardır:

emekli maaşının büyüklüğünün (zaten yaşlılık aylığına bağlı) "Sigorta emekli maaşları hakkında" Federal Kanunun yürürlüğe girmesiyle değişip değişmeyeceği;

01 Şubat 2014 tarihinde atama, yeniden hesaplamalar ve endeksleme ile bağlantılı olarak emekli maaşı tutarının hesaplanmasının doğruluğu. Vatandaşların itirazları, bu dönemde temel ürünlerin fiyatları önemli ölçüde arttığından, emekli maaşındaki artış miktarından memnuniyetsizlikten kaynaklanmaktadır. Emekli maaşlarının geçim düzeyine çıkarılması için talepler oldu. Çalışma emekliliğinin temel kısmının erken yaştan (75 yaşından itibaren) artırılması ve ayrıca 80 yaşını doldurmuş ve SPC emekli maaşı alan kişiler için çalışma emekliliğinin temel kısmının artırılması konuları tartışıldı;

bireysel kişisel hesabın durumu ve özel kısmı ile emeklilik maaşının sigorta kısmının yeniden hesaplanması hakkında. Ölen sigortalıların mirasçıları, sigorta primi tutarlarının miras konusu ile ilgilendiler;

özellikle kırsal alanlarda yaşayanlar arasında ve aynı zamanda geçimini sağlayan kişinin kaybı ve maluliyet durumunda emekli maaşı alanlar arasında düşük düzeyde tahsis edilen emekli maaşı (bölgemizdeki geçim seviyesinin altında);

askeri personelin eşlerinin iş bulamadıkları yerlerde çalışma süreleri ve ikamet süreleri hariç olmak üzere sigortalılık süresinin hesaplanması prosedürü;

Uzak Kuzey bölgelerinden ve eşdeğer bölgelerden Novosibirsk bölgesindeki daimi ikametgaha geçişle bağlantılı olarak "kuzeyliler" için emekli maaşları. Vatandaşlar, sigorta (işçilik) döneminin takvim hesaplamasını kabul etmiyorlar, çünkü birçok "kuzeyli" için sigorta (işçilik) süresi, aylık nakit ödemenin atanması için gereken hizmetin uzunluğuna ulaşmıyor. Uzak Kuzey bölgelerinde 15 takvim yılından daha az veya kendilerine eşdeğer alanlarda 20 takvim yılından daha az çalışmış olan vatandaşlar, yaşlılık veya malullük aylığının temel bölümünü bir ülkede tesis etme hakkına sahip olmadıklarını kabul etmezler. artan miktar. Ayrıca, Uzak Kuzey bölgelerindeki Rus Silahlı Kuvvetleri'ndeki hizmetin, bu bölgelerdeki emek faaliyeti ile eşit olmadığı konusunda hemfikir değiliz;

1. grup engelli veya 80 yaşını doldurmuş eşlerine bakan emeklilere tazminat ödemesi yapma hakkı;

EDV'nin aynı anda birkaç gerekçeyle atanması hakkında;

"savaş çocukları" kategorisine ait vatandaşlar için emekli maaşlarında ek bir artış;

Alınan itirazlar, kayıt tarihinden itibaren 30 gün içinde, süreler ihlal edilmeden değerlendirildi. Alınan 58 yazılı itirazdan 54'ünde gerekli açıklamalar yapılmış, 4'ünde ise talep reddedilmiştir.

2 İncelenen organizasyonun personel kompozisyonunun analizi

Novosibirsk'in Leninsky Bölgesi Emekli Sandığı İdaresi'nin 165 çalışanı var. Bölümün toplam çalışan sayısının %90'ı kadındır. Çalışanların %92'sinden fazlası 30 yaş ve üzerindedir (Şekil 2).

Şekil 2. - Çalışan Sayısı

Genel olarak çok sayıda personel ve yüksek oranda yönetici ve uzman olduğu sonucuna varabiliriz. Bir organizasyonun uygulamasının analizi, çalışan sayısı ne kadar yüksek olursa, motivasyon açısından da dahil olmak üzere personeli yönetmenin o kadar zor olduğunu gösterir.

PF'nin ana ve en önemli hizmeti, işten, müşteri ile iletişimden doğrudan sorumlu olduğu için Müşteri Hizmetleridir.

Müşteri hizmetleri 27 kişiden oluşmaktadır. 6 baş uzman - Anayasa Mahkemesi uzmanı, 3 önde gelen uzman - değerlendirme bölümünde uzman, 1 uzman - sigortalı kişi ve kuruluşlarla çalışma uzmanı, 3 önde gelen uzman - analık sermayesi uzmanı, 2 önde gelen uzman - tercihli emekli maaşı tahsis etme uzmanı , 2 yönetici ve 10 uzman - emekli maaşlarının atanması ve yeniden hesaplanması konusunda uzman.

Müşteri hizmetleri (departman):

emekli maaşlarının atanması ve yeniden hesaplanması, cenaze yardımı alma konularında vatandaşları, sigortalıları, kuruluşları ve sigortacıları alır;

sigortalıların emeklilik haklarını değerlendirir;

emeklilik hükmünün uygulanması için sunulan belgelerin kabulü;

vatandaşlara emeklilik sertifikaları, kopyaları, emekli maaşı miktarı ve hizmet süresi sertifikaları, ulaşım hizmet kartları, zorunlu emeklilik sigortası sigorta sertifikaları (kopyaları) konusunda çalışmalar yapar;

müşteri hizmetlerinin faaliyetlerini sağlamak için yazılım paketine bilgi girer;

müşteri hizmetlerine yapılan aramaların bir bilgi veritabanını tutar;

ilgili iş türlerinde hizmet süresi, devlet emekli maaşları, aylık nakit ödemeler, ek maddi güvenlik ve diğer ödemeler de dahil olmak üzere, işgücü emekli maaşlarının atanması (yeniden hesaplanması) için belgelerin sunulmasının geçerliliği üzerinde kontrol sağlar. PFR Departmanının yetkinliği;

çeşitli konularda sosyal koruma yetkilileriyle etkileşime girer, vb.

Böylece, müşteri hizmeti, Emekli Sandığı ile müşterileri arasında ortaya çıkan tüm konularda vatandaşları ve poliçe sahiplerini alır.

Müşteri hizmetleri uzmanları, yalnızca emeklilik mevzuatına uygun olarak yetkin bir cevap vermekle kalmaz, aynı zamanda gerekirse eksik belgelerin kurtarılması için yardım sağlar. İletişim basit, erişilebilir bir dilde gerçekleşir, çünkü savaştan sağ kurtulan ve bu zamanın tüm zorluklarını ilk elden bilen yaşlıların yanı sıra engelliler ve sevdiklerini kaybetmiş kişiler de müşteri hizmetlerine başvurmaktadır. . Bu nedenle, bir müşteri hizmetleri uzmanı özel kısıtlama, profesyonellik ve uygun ahlaki ve etnik niteliklere sahip olmayı gerektirir.

Emekli maaşlarının atanması ve yeniden hesaplanması departmanı.

Bu bölümün adı kendisi için konuşur. Bölümde 36 uzman, 6 - baş uzman çalışmaktadır.

Emekli maaşlarının atanması ve yeniden hesaplanması departmanı:

emeklilik maaşlarının ve devlet emekli maaşlarının atanmasını ve yeniden hesaplanmasını ve ayrıca emeklilik maaşlarına ek ödemelerin atanmasını ve yasayla PFR'nin yetkisine atıfta bulunulan ek maddi desteğin atanmasını gerçekleştirir;

emekliler veri tabanının tanıtılması için çalışmalar yürütür;

emeklilik (ödeme) davalarının envanteri üzerinde çalışmalar yapar;

ilgili iş türlerinde hizmet süresinin dikkate alınması da dahil olmak üzere, devlet emekli maaşı karşılığı emekli maaşlarının ve emekli maaşlarının atanması (yeniden hesaplanması) için belgelerin sunulmasının geçerliliği üzerinde kontrol sağlar;

vatandaşları alır, atama, yeniden hesaplama, endeksleme, UDV ödemesi konularında açıklamalar yapar;

bir dizi sosyal hizmet almayı reddetme başvurularını kabul eder.

Randevu departmanının çalışması, net bir emeklilik mevzuatı bilgisi, belgeleri incelerken daha fazla dikkat ve işlerini hızlı ve verimli bir şekilde yapma becerisi gerektirir. Bir emekli maaşı, aylık nakit ödeme veya ek malzeme teminatı tayinine ilişkin her karar, gerekli tüm başlık belgeleri dikkate alınarak yapılmalıdır. Sonuçta, herhangi bir belgenin emeklilik mevzuatının gerekliliklerini karşılamaması durumunda, bu, makul olmayan bir emekli maaşı ödenmesini gerektirecektir. Bu nedenle, kabul edilen belgelerin kapsamlı bir analizi çok önemlidir.

İyi ayarlanmış çalışma ve bölüm uzmanlarının bilgi ve yetenekleri sayesinde, emekli maaşlarının atanması ve yeniden hesaplanması, aylık nakit ödemeler, ek malzeme desteği, analık sermayesi yüksek kalitede ve zamanında gerçekleştirilir.

Emeklilik Dairesi:

emekli maaşlarının ödenmesi açısından emeklilerin bir veritabanını tutar;

emek ve devlet güvenlik emekli maaşlarının ödenmesi, ölüm gününde çalışmayan vefat eden emeklilerin gömülmesi için sosyal yardımların yanı sıra kanunla PFR'nin yetkisine atfedilen diğer ödemeler üzerine çalışmalar yürütür;

emekli maaşlarından ve diğer ödemelerden kesinti yapılmasına yönelik çalışmalar yapar;

federal posta hizmeti, kredi ve diğer kuruluşlar tarafından emekli maaşlarının ödenmesinin zamanında ve doğruluğunu kontrol eder;

emekli maaşlarının toplu olarak yeniden hesaplanması ve davranışlarının sonuçlarına göre ödeme belgelerinin yürütülmesi konusunda çalışmalar yapar;

devlet ve belediye sosyal hizmetler kurumları, çocuk kurumları, sağlık kurumları ve içinde bulunan emeklilere emekli maaşlarının ödenmesi konusunda ıslah kurumları ile emekli maaşlarının ödenmesinin organizasyonu üzerinde etkileşime girer;

emekli maaşlarının ödenmesinin doğruluğunu kontrol etmek için nüfus müdürlükleri, pasaport ve vize hizmetleri ve diğer dairelerin emeklilik hizmetleri ile etkileşime girer.

Departman, emekli maaşlarının ödenmesine ilişkin belgelerin zamanında teslim edilmesi sayesinde emeklilik provizyon sisteminde geniş deneyime sahip 18 yetkin ve kalifiye uzman istihdam etmektedir. Bölümde 4 - baş uzman, 6 - önde gelen uzman, 8 - uzman - uzman bulunmaktadır.

Sigortalıların emeklilik haklarını değerlendirme bölümü.

Bölümde 3 - şef, 4 - lider, 3 uzman - uzman olmak üzere 10 uzman istihdam edilmektedir. Bölüm tarafından gerçekleştirilen ana işlevler ve görevler:

zorunlu emeklilik sigortası sistemine kaydolmadan önceki dönem için sigortalı kişilerin hizmet süresine ilişkin bireysel bilgilerin yasal olarak değerlendirilmesi konusunda zamanında ve doğru çalışmanın uygulanması;

sigortalı kişilerin emeklilik haklarına ilişkin verileri ilgili iş türlerinde hizmet süresi şeklinde içeren bireysel (kişiselleştirilmiş) muhasebe bilgilerinin güvenilirliğini sağlamak;

sigortalı kişilerin emeklilik haklarını tahmini emeklilik sermayesine dönüştürerek (dönüştürerek) değerlendirmek için Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu'nun diğer yapısal bölümleriyle etkileşim üzerine çalışmalar yürütür; Erken iş cezaları belirlenirken dikkate alınan, içerdiği bilgilerin güvenilirliğinin ve eksiksizliğinin sağlandığı ilgili iş türlerinde, sigortalıların hizmet süreleri bakımından bireysel bilgilerinin yerinde belgesel kontrollerinin yapılması yaşlılık için, emekli maaşı tahsis edilirken bu verileri kullanma olasılığına ilişkin bir sonucun hazırlanması ile;

Sigortalılar tarafından sunulan iş, endüstri, meslek, pozisyon Listeleri ve Listeleri açısından kuruluşların denetim işlerinin yürütülmesinin doğruluğunu, sigortalı kişilerin aile listelerine göre, hizmet süresini belirlemek için kullanılır. belirli iş türleri.

Kişiselleştirilmiş muhasebe ve poliçe sahipleri ve sigortalı kişilerle etkileşim bölümü.

Kişiselleştirilmiş muhasebe departmanında 8 - şef, 12 - lider, 19 uzman - olmak üzere 39 uzman istihdam edilmektedir, bunlar şunları sağlar:

sigortalıların ve sigortalıların zorunlu emeklilik sigortası sistemine kaydı;

tahakkuk eden ve ödenen sigorta primi tutarları hakkında bilgi içeren zorunlu emeklilik sigortasının bireysel kişisel hesaplarının veritabanının yıllık olarak güncellenmesi;

zorunlu emeklilik sigortası ve tahakkuk eden cezalar için sigorta primlerinin tam ve zamanında alınması üzerinde kontrol uygular;

sigorta primleri, cezalar ve cezalara ilişkin gecikmelerin tahsili için tahkim mahkemesine başvurmak için gerekli belgelerin hazırlanması konusunda çalışmalar yapar;

bir yatırım portföyü (yönetim şirketi) seçiminde sigortalı kişilerin başvurularının işlenmesi üzerine çalışmalar yapmak;

zorunlu emeklilik sigortası sistemindeki bireysel kişisel hesaplarının (IPA) durumu hakkında sigortalıları bilgilendirmek.

Bu sorunları çözmek için, bölüm vergi müfettişliği, federal hazine organları, icra memuru, sicil dairesi departmanı ile etkileşime girer, işletmelerin ve kuruluşların muhasebecileri ve personel hizmetleri ile çalışmalar yapar.

Fon gelirleri ve harcamaları için muhasebe departmanı, 8 uzman çalışıyor.

Muhasebe, hem idari aygıtın bakımı hem de emekli maaşlarının ödenmesi için düzenli bir fon alma ve harcama sistemidir:

gelen fonların, envanter kalemlerinin, sabit kıymetlerin tam muhasebesini ve hareketleriyle ilgili işlemlerin muhasebesine zamanında yansımasını gerçekleştirir;

Ekonomi içi rezervleri belirlemek, kayıpları ve üretim dışı giderleri önlemek için Bölümün ekonomik ve mali faaliyetlerini analiz eder;

fonların, envanter kalemlerinin, duran varlıkların, ödemelerin ve ödeme yükümlülüklerinin bir envanterini gerçekleştirir;

Birim çalışanlarına ücret hesaplama ve ödeme işlemlerini yapar.

Emekli maaşlarının zamanında ödenmesi, emeklilere sağlanan faydalar ve çalışanların mali durumu, muhasebe departmanının kaliteli çalışmasına bağlıdır.

Hukuk hizmeti, 4 uzman:

Departmanın faaliyetlerine hukuki destek sağlar;

Genel yargı mahkemelerinde, sulh hakimleri önünde, tahkim mahkemelerinde, Bakanlığın yasal olarak korunan çıkarlarının haklarını temsil eder ve savunur;

Ofisin yerel düzenlemelerinin hazırlanması için metodolojik rehberlik sağlar;

icra emriyle borçları tahsil etmek için icra memuru ile etkileşime girer;

sözleşmelerin (anlaşmaların) geliştirilmesi ve sonuçlandırılması çalışmalarına katılır ve bunların uygulanma zamanlamasını izler.

Personel servisi, 7 uzman.

İnsan Kaynakları Departmanı'nın her kategoride, aranan meslek, uzmanlık ve niteliklerde personel teminini organize eder ve sağlar;

personelin işe alınması, transferi ve işten çıkarılmasının kaydını yapar;

askeri personelin kayıt ve rezervasyonunu yapar;

bölüm başkanlarıyla birlikte, Ofis terminolojisinde üst düzey pozisyonlara terfi için bir uzman rezervi oluşturur ve eğitir;

Bölüm uzmanlarının belgelendirme organizasyonunu yürütür.

Otomasyon departmanı, 5 çalışandan oluşmaktadır.

Donanım ve yazılım sistemlerinin sistem çapında ve teknik bakımını sağlar;

uygulama yazılım paketlerinin, hizmet programlarının uygulanmasını ve işletilmesini gerçekleştirir;

Donanım ve yazılım sistemlerinin işleyişinde Bölüm çalışanlarına metodolojik yardım sağlar.

Bakım personeli 14 çalışan.

Daire başkanı, daire başkan yardımcısı, 4 - daire başkanı KİH Dairesinin tüm çalışmalarından sorumludur. Ve bu çalışmanın sonucu, her çalışanın genel performansa kişisel katkısıdır.

Şekil 3. - 01.01.2014 tarihi itibariyle Leninsky semtindeki Emekli Sandığı Dairesi çalışanlarının yüzde olarak sayısı.

PF'nin her bölümü birbiriyle bağlantılıdır ve birlikte ortak bir sistem oluşturur. Bu sistemin kalitesi yalnızca iç faktörlere, yani çalışan "sistemlerin" nasıl çalıştığına değil, aynı zamanda dış etkenlere de bağlıdır, çünkü Emeklilik Fonu çalışmalarını postaneler, kredi kurumları, vergi müfettişliği, federal hazine gibi kuruluşlarla ilişkilendirir. organları, icra dairesi, sicil dairesi vb.

1 Ocak 2014 itibariyle, Leninsky bölgesindeki UPFR'deki çalışanların %85'i yüksek eğitime, %15'i orta mesleki eğitime sahiptir.

Bu nedenle, çok sayıda personelin mevcudiyeti, her bir hizmetin başkanlarını çalışmaya daha da özen göstermeye teşvik eder, çünkü tüm Emekli Sandığı'nın çalışmalarının kalitesi, her bölümün çalışmalarının kalitesine bağlıdır.

Şekil 4. - 01.01.2014 tarihi itibariyle UPFR'de beş yıllık eğitime göre çalışanların yeterlilik kompozisyonu.

3 Leninsky bölgesindeki Emekli Sandığı Ofisindeki personel politikasının analizi

Leninsky bölgesinin UPFR'sinin mevcut personel politikası aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesini, yönetim pozisyonları için personelin sistematik eğitimini, yedekle çalışmayı iyileştirmenin yanı sıra kariyer planlama ve geliştirmeyi içeren planlama;

sadece pozisyonun ve adayın genel uygunluğunu değil, aynı zamanda kuruluştaki mevcut durumu da dikkate alan özgüllük (kuruluşun gelişmesi için beklentiler, yeni stratejik ve taktik görevler belirleme vb.);

tazminat, bir çalışanın olumsuz niteliklerinin diğerinin karşılık gelen olumlu nitelikleri ile telafi edildiği personelin seçimini içerir. Sonuç olarak, tek bir yönetim ekibi olan çalışılabilir bir ekip oluşturulur;

başvuranın kişisel ve mesleki niteliklerini değerlendirirken, uygun pozisyona terfi ettikten sonra bireyin kapsamlı bir değerlendirmesi;

dışarıdan davet edilen kişilerin pozisyonlarının seçiminde kombinasyonlar ve kuruluşun eğitimli personeli.

Personelle çalışmadaki öncelikli alanlar şunlardır:

olumlu bir imajın oluşturulması, PFR çalışanlarının hizmet yetkinliklerinin seviyesinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi;

personel seçimi, seçimi ve yerleştirilmesi;

genç uzmanların bir adaptasyon ve rehberlik sisteminin geliştirilmesi;

çalışanların periyodik olarak değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması, personel rezervinin oluşturulması ve geliştirilmesi;

organizasyonun gelişimi - çalışanların gelişimi yoluyla;

çalışanların mesleki faaliyetleri için psikolojik destek;

çalışanların motivasyonunu artırmak, çalışanların güvenliğini ve sağlığını sağlamak.

Son yıllarda Rusya Federasyonu Başkanı, yasama ve yürütme makamlarının yakın ilgisi sosyal sorunlara perçinlenmiş ve bu nedenle sosyal mevzuat çok yoğun bir şekilde gelişmektedir. Bu, UPFR organlarının çalışanlarına özel gereksinimler getirir - düzenleyici belgelerin yasal karmaşıklıklarında açıkça gezinmek, yasal çerçevedeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermek ve belirli bir vatandaşla ilgili yasal normları ve eylemleri doğru şekilde uygulayabilmek. Ayrıca, UPFR'nin, her çalışanın işlevlerinin bilgi ve iletişim teknolojileri temelinde yürütüldüğü ve ayrıca personel eğitimi için özel gereksinimler yaratan yüksek teknolojili bir organizasyon olduğu belirtilmelidir. Görünüşe göre, bu ve diğer birçok faktör, UPFR tarafından Leninsky bölgesinde izlenen personel politikasının, zorunlu emeklilik sigortası ve emeklilik hükümlerinin düzenlenmesinde güçlü bir kaldıraç olması gerçeğinde önemli bir rol oynamıştır.

UPFR'nin Leninsky bölgesindeki organlarındaki personelle çalışmak, öncelikle her seviyedeki uzmanların kendilerini tek bir bütünün parçası olarak tanımalarını, kuruluşun genel stratejisi ışığında amaç ve hedeflerini anlamalarını, kendilerini sorumlu hissetmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu'nun ve emeklilerin imajını ve itibarını yaratma ve sürdürme çalışmaları için, engelli ve sigortalı kişiler, her şeyden önce, UPFR'nin her çalışanında parlak bir profesyonel göreceklerdi. Günümüzde personel yönetiminin ön saflarında uzun vadeli planlama ve tahmin gibi işlevler yer almaktadır. Personel çalışmalarında proaktif ve aktif bileşenlere geçiş, her seviyedeki yöneticilerin personel yönetimine dahil edilerek organizasyonel entegrasyon, personel ile çalışmada yeni teknolojilerin tanıtılması (performans değerlendirme, uzaktan eğitim, sertifikasyon, ileri eğitim vb.), sırayla yarın karmaşık görevleri gerçekleştirmek için artan gereksinimleri şimdi karşılamanız gerekir.

UPFR'nin personel politikasının stratejik yönlerinden biri, toplumun ve işgücü piyasasının değişen taleplerine ve genel olarak emekli maaşlarına zamanında cevap verebilen oldukça üretken bir ekibin oluşturulmasıdır.

Bir Emekli Sandığı çalışanının gerekli bir niteliği, düzenleyici belgelerin yasal karmaşıklıklarında gezinme, yasal çerçevedeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme ve emeklilik reformu ve yasal eklemeler uygulanırken karşılaşılması gereken sorunların ışığında bunları yansıtma becerisidir.

UPFR, her çalışanın işlevlerinin bilgi ve iletişim teknolojileri temelinde yürütüldüğü, eğitimleri için de özel gereksinimler yaratan yüksek teknolojili bir organizasyondur.

Rusya Emeklilik Fonu'nun bölgesel organlarının yönetiminde sistematik bir yaklaşımın geliştirilmesi:

analiz, değerlendirme, tahmin, kapsamlı uzun vadeli ve orta vadeli planlara dayalı planlamanın verimliliğini artırmak;

PFR Departmanına bağlı bölgesel organların organizasyon yapısının ve faaliyetlerinin organizasyonunun iyileştirilmesi;

Bir bütün olarak Bakanlığın faaliyetlerinin kapsamlı bir değerlendirmesi amacıyla entegre göstergeler sisteminin iyileştirilmesi. Birleşik bir kontrol politikasının uygulanması;

Benzer düşünen insanlardan oluşan profesyonel bir ekibin oluşturulmasına ve hem sistem içinde hem de dış ortamda PFR imajının korunmasına yardımcı olan bir organizasyonel (kurumsal) kültürün geliştirilmesi.

Emekli Sandığı İdaresi personeli ile çalışmadaki öncelikli alanlar şunlardır: insan kaynaklarının korunması, güçlendirilmesi ve geliştirilmesi, emeklilik ve sosyal hizmetler pazarında rekabet gücünü sürdürebilecek, yüksek verimli ve uyumlu bir ekibin oluşturulması. Bölümün personel politikası, insan kaynağının değeri, iş kanunlarına uygunluk, çalışma ilişkilerinin istikrarı, tüm sistemin işleyişi için personel hizmetinin sorumluluğunun anlaşılması, sadece personelin dahil edilmesi gerekliliği ilkelerine dayanmaktadır. PFR organlarındaki en iyi personel, onları etkin bir şekilde kullanır, gelişimlerini ve profesyonel büyümelerini destekler.

Uzun yıllardır yetenekli gençleri PFR sisteminde çalışmaya alıştırmak ve çekmek, emeklilik hakları alanındaki mevcut bilgilerini geliştirmek için bir Açık Kapılar Günü düzenlenmekte ve her yıl öğrenciler kurumda staj yapmaktadır. Birçok öğrenci, PFR sistemi için uzmanlaşmış eğitim kurumlarından mezun olduktan sonra Emekli Sandığı'nda çalışmaya başladı.

Açık Kapılar Günü'nün sonuçlarına ve staj yapanlara dayanarak, gelecekte organizasyonda çalışmaya davet edilebilecek en iyi mezunların bir veri tabanı oluşturuldu.

Boş pozisyonları doldurmak için adayların seçimi, dahil. üst düzey pozisyonlara, personel rezervinden ve PFR ile işbirliği yapan kuruluşların başkanlarının tavsiyeleri üzerine gelir.

Bugün, Leninsky Bölgesi Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu kolektifi, emek faaliyeti hukuk, ekonomi, muhasebe gibi özel uzmanlık alanlarında yetkin uzmanlar tarafından yürütülen tek, iyi koordine edilmiş ve profesyonel bir ekiptir. devlet ve belediye yönetimi, modern bilgi teknolojileri. Kuşkusuz, PFR kurumlarının varlığının yaklaşık 20 yılı boyunca, bölgedeki personel omurgasını oluşturmuş ve güçlendirmiştir, ancak Bölüm, özellikle programlama ve teknik destek, aktüerya alanında yüksek nitelikli uzman sıkıntısı yaşamaya devam etmektedir. hesaplamalar, kişiselleştirilmiş muhasebe ve analık sermayesinin yönetimi.

PF'deki boş pozisyonlar için adayların uygunluğu, psikolojik bilgisayar testi ve kişisel özelliklerin araştırılması yoluyla kontrol edilir, yani: düşünme özellikleri, kişilerarası iletişim, psiko-teşhis özellikleri, yöneticilerle görüşmeler. İşe alırken, çalışanlar, PFR sisteminin çalışanları için bir dizi genel ilke ve davranış kuralı olan Mesleki Etik Kuralları ile tanışırlar.

PFR sistemi için profil özellikleri ekonomi, finans, hukuk, bilgi teknolojisi, programlama ve sosyal hizmettir.

UPFR sisteminde işe alırken, müstakbel çalışanın imza karşılığı bu hüküm ile personel hizmetlerine aşina olması gerekir. İşe alınan çalışan, üç ay boyunca stajyerlik eğitimi alır.

İşe yeni alınan çalışanların adaptasyonu, aşağıdaki alanlarda “Uyum Yönetmeliği” esas alınarak gerçekleştirilir:

tanıtım seminerleri organizasyonu, ziyaretler: dersler, "genç emekliler için okul", yeni işe alınan çalışanlar için video konferanslar;

en deneyimli profesyoneller arasından akıl hocaları temin etmek;

bireysel uyum önlemlerinin geliştirilmesi;

ekip içi etkileşimler ve etkili iletişim üzerine sosyo-psikolojik eğitimler vermek;

resepsiyonda davranış kuralları;

PFR Departmanında eğitim;

bilgisayar programlarının kullanımına ilişkin kurallar;

yeni atanan bölüm başkanları için özel bir eğitim programı.

Personel eğitiminin kalitesinin iyileştirilmesi, Rusya Federasyonu Emekli Sandığı'nın etkin çalışması için gerekli bir koşuldur.

KİH Kurulunun Aralık 2013'teki genişletilmiş toplantısının kararına göre, personel eğitimi alanında orta vadeli (2014-2015) öncelikler şunlardır:

PFR sisteminin yeni işe alınan çalışanları için uyarlanabilir kurumsal eğitim programlarının tanıtılması; mentorluğun geliştirilmesi, eğitim uzmanlarının maliyetini azaltmak ve "pozisyona girme" süresini azaltmak için uzaktan eğitimin kullanılması, çalışanların mesleki sorunları bağımsız olarak çözme becerilerinin oluşturulması. Bu eğitim, yeni başlayanların işyerine mümkün olduğunca yakın olmalıdır. Bu eğitim sonucunda çalışan, Emekli Sandığı sistemi için değer kazanır;

uzaktan eğitim sisteminin geliştirilmesi, uzaktan eğitim teknolojilerinin iyileştirilmesi;

eğitimin etkinliğini izlemek.

Leninsky bölgesinin UPFR organizasyonu içindeki personelin sürekli eğitimi sistemi, emeklilik sisteminin amaç ve hedefleri ile ilgili merkezi ve amaçlı bir eğitim sürecidir. Katılım, uzmanların ve yöneticilerin işgücüne girdiği günden itibaren başlar, UPFR'deki kariyerleri boyunca devam eder ve kariyer gelişimi için bir ön koşuldur. UPFR organizasyonu içindeki yönetim personelinin sürekli eğitiminin, bölgesel şubeler için yıllık olarak ve bölümün kendisinde üç ayda bir geliştirilen Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu planlarına göre eğitime paralel olarak gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir. Emeklilik sistemi çalışanları için eğitim kapsamını en üst düzeye çıkarmak için, Rusya Emeklilik Fonu ve Rusya'daki Rusya Emeklilik Fonu Şubesi aktif olarak uygulamakta ve şimdiden olumlu sonuçlarını, uzaktan eğitim formunu göstermiştir. PFR'nin departman başkanlarının (departmanlarının) şehirlerde ve ilçelerde uzaktan ileri eğitimi, uzaktan eğitim teknolojileri ve telekomünikasyon kullanılarak gerçekleştirilir. PFR çalışanlarının mesleki gelişim organizasyonunda metodolojik öneriler sürekli olarak geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Bunun için bir program geliştirildi: MAINTEST, her altı ayda bir yeni sürüm.

Eğitim, bir günlük tematik seminerlere, UPFR yöneticileri ve uzmanları için bu faaliyet alanından sorumlu Bölümün yapısal bölümlerinin yöneticileri ve uzmanları ile yuvarlak masa toplantıları dahil olmak üzere video konferanslara dayanmaktadır. Seminer materyallerini PFR'nin bölge departmanlarının tüm çalışanları tarafından çalışabilmek için zorunlu giriş ve çıkış testleri, daha sonra elektronik ortamda saklanan anketler ile seminerler düzenlenmektedir.

Yeni başlayanların eğitimine çok dikkat edilir. UPFR'ye yeni başlayanlar için, Bölüm personeli tarafından geliştirilen elektronik "Stajyer" programına dayalı olarak faaliyet alanlarındaki işyerlerinde bir staj sistemi bulunmaktadır. Staj bir hafta sonu profesyonel testi ile sona erer.

Her altı ayda bir, Leninsky Bölgesi'nin PFR Bölümlerinin acemi uzmanları, PFR Bölümünde, Bölümün yüksek nitelikli çalışanlarının emeklilik mevzuatının temellerini bölgesel organlarının yeni çalışanlarına açıkladığı 2 günlük bir seminerde eğitilir. PFR.

Mentorun daha deneyimli, yüksek nitelikli bir uzman olduğu organizasyonun kendisi temelinde uzmanlar için bireysel bir staj da vardır.

Faaliyet alanlarına yönelik tematik seminerlerin yanı sıra, yeni işe alınan orta ve üst düzey yöneticiler ile personel rezervine kayıtlı uzmanlar için mesleki faaliyetlerin etkin bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunan iş ve yönetsel niteliklerin geliştirilmesine yönelik eğitimler verilmektedir.

Bölümde her türlü eğitimin yürütülmesi için yeterli koşullar yaratılmıştır: idari binada iyi donanımlı bir eğitim üssü işlevleri - bir bilgisayar sınıfı, bir toplantı salonu, multimedya ekipmanı ile donatılmış bir konferans odası.

Personel eğitimi için belirli bilgi ve metodolojik destek, her hizmetin doğrudan denetçileri tarafından sağlanır. Federal Kanun, Medeni Kanun, basılı süreli yayınlar, bilgisayar teknolojisi kullanılarak basılmış, elektronik biçimde saklanan belgeler ve materyaller, Federal Kanun ekleri, İnternet vb.

Departman, emekli maaşı konusunda uzmanlar için bir temel eğitim sisteminin oluşturulması için sürekli olarak çalışmaktadır.

Mesleki eğitim sistemi, çalışanların mesleki gelişiminin bir parçasıdır.

Leninsky bölgesinin UPFR'si, Departmanın tüm çalışanlarını kapsayan çok seviyeli bir personel eğitim sistemine sahiptir.

UPFR organizasyonu içindeki personelin sürekli eğitim sisteminin işleyişi için bir ön koşul, ana unsurlarının (türlerinin) ilişkisidir: birincil, yıllık, periyodik, ek ve hedefli eğitim.

Personelin eğitimini izlemek amacıyla, Departman, OPFR ve UPFR çalışanlarının il ve ilçelerdeki eğitimlerinin kişisel kayıtlarını tutmak için bir yazılım ürünü (bölgesel veri tabanı) "Personel Eğitimi" geliştirmiş ve uygulamıştır. Cari yıl için bir plan hazırlanmaktadır, yapısal bölümlerin çalışanlarının profesyonel seviyesini iyileştirmek için her çeyrek için ayrı planlar. PFR yönetiminin her üç ayda bir personelin profesyonel düzeyini iyileştirmek için bir plan hazırlaması tavsiye edilir. Bunun nedeni, yıllık planda uzun vadeli ilgili konuları öngörmenin ve bunları güncellemek için birden fazla düzenleme ihtiyacını ortadan kaldırmanın pratik olarak imkansız olmasıdır.

Yönetimde personel eğitimi sistematik hale getirilmeli ve farklı bir şekilde yürütülmelidir.

Her eğitim türü çerçevesinde, ek mesleki eğitim türleri sağlanır - stajlar ve ileri eğitim (geleneksel ve uzaktan teknolojileri kullanarak), çeşitli formlar, yöntemler ve teknolojiler kullanılır (iş, dersler, bölgesel seminerler, seminerler, eğitimler, iş oyunları, video konferanslar, uzaktan eğitim sistemleri vb.), şerit modunda elektronik öğrenme araçlarını kullanarak eğitim, "yuvarlak masa".

Ana yöntemler şunları içerir: emeklilik mevzuatı alanındaki yasa ve yönetmeliklerin uygulanmasının incelenmesi ve açıklanması, pratik problem çözme (açıklamalar, alıştırmalar, eğitim, durumsal problemlerin çözümü). Alınan yasaların (kanundaki değişiklikler), düzenleyici yasal işlemlerin incelenmesi (anlaşılması), her çalışan tarafından bağımsız olarak gerçekleştirilir ve tartışma toplu olarak yapılır.

UPFR'de büyük bir rol, sürekli eğitim, kariyer gelişimi, yönetim pozisyonlarına terfi için bir rezerv hazırlama ve bir çalışan için kariyer planlaması sistemine dayalı olarak personelin gelişimine verilir.

Bir personel rezervinin oluşturulması ve geliştirilmesi için, bu tür değerlendirme biçimleri, yöneticilerin ve uzmanların personel denetimi ve personel belgelendirmesi olarak kullanılır.

Orta ve üst düzey yöneticiler için altı ayda bir gerçekleştirilen kapsamlı testler başlatıldı.

Ebeveyn iznindeki çalışanlar, izinden ayrıldıktan sonra en geç bir yıl içinde sertifikalandırılabilir. Bir yıldan az bir süredir pozisyonlarında çalışan çalışanlar, hamile kadınlar ve belirli süreli iş sözleşmesi şartlarında çalışan çalışanlar (yöneticiler, yardımcıları ve baş muhasebeciler hariç - PFR'nin bölgesel organlarının bölüm başkanları hariç) sertifikalı olmak.

Belgelendirme programı onaylanır ve belgelendirilen her kişiye, belgelendirmenin başlamasından en geç bir ay önce iletilir.

Belgelendirmenin başlamasından en geç iki hafta önce, ilgili yönetici, çalışanın incelemeye aşina olduğuna dair imzasıyla belgelendirmeye tabi çalışana bir inceleme sunar.

Aşağıdakiler sertifikasyon komitesine sunulmalıdır:

çalışan profesyonel test protokolü;

iş tanımının bir kopyası;

önceki sertifikanın malzemeleri.

Yukarıdaki belgelerden herhangi birinin yokluğunda, çalışanın belgelendirilmesi yapılamaz.

Bir çalışanın tasdik komisyonunun toplantısında iyi bir sebep olmaksızın görünmemesi, komisyonun yokluğunda tasdik yapabilir.

Onaylama süresinin bitiminden en geç iki hafta sonra, onay komisyonunun sonuçları dikkate alınarak, PFR Kurulunun emriyle veya FIU'nun emriyle (departmanı) hazırlanan bir karar verilmelidir. şehir (bölge)) çalışanın:

daha yüksek bir pozisyon için personel rezervine öngörülen şekilde dahil edilmek üzere;

tutulan pozisyona karşılık gelir;

bir yıl içinde müteakip sertifika ile profesyonel yeniden eğitim veya ileri eğitim için talimata tabi;

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. maddesinin birinci bölümünün 3. paragrafına göre, çalışanın rızasıyla başka bir işe devredilmesi mümkün değilse, sertifika sonuçlarıyla onaylanan yetersiz nitelikler nedeniyle işten çıkarılmaya tabidir.

Sertifikanın amacı:

personel gelişimi ve çalışma motivasyonunun güçlendirilmesi;

PFR çalışanının tutulan pozisyona uygunluğunun belirlenmesi;

çalışanın kariyer gelişimi için beklentilerini belirlemek, onu mesleki yeterliliği geliştirmeye teşvik etmek;

çalışanların ileri düzeyde eğitimi, mesleki eğitim veya yeniden eğitim için gerekli ihtiyacın belirlenmesi;

yönetici pozisyonlarına terfi için personel rezervinin oluşturulması.

2013 sertifikasyonunun sonuçları, İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir unsuru haline geldi ve bu da Departmandaki personel potansiyelinin seviyesini değerlendirmeyi ve geliştirme ve optimizasyonu için çözümler geliştirmeyi mümkün kıldı. Belgelendirme sonuçlarına dayanarak, emeklilik ve sigorta kapsamı, otomasyon konuları ile ilgilenen Ofis'in 47 çalışanına, çalışanın işgücü seviyesinin, niteliklerinin ve potansiyelinin yapılan işin gereklerine uygunluğunun bir değerlendirmesi yapıldı. , bilgi koruma, 2 çalışan daha yüksek bir pozisyon için personel yedeğine dahil edildi.Sertifikasyon kurumun tüm yapısal bölümlerinden 49 çalışan gibiydi. Sertifika komitesi, mesleki bilgi düzeyinin etkin bir şekilde değerlendirilebilmesi için soru bazlı “TEST” programı kullanılarak iki aşamalı olarak gerçekleştirilmiştir. İlk gün. Test, Maintest bilgisayar tanı sistemi ve İK merkezi sistemine yerleşik test yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.

Testi geçmeden önce, her çalışana Prosedürü ve önerilen testlerin talimatlarını tam olarak tanıma fırsatı verilir.

Test sonuçları, test prosedürünün bitiminden hemen sonra çalışma grubunun bir üyesi tarafından çalışana iletilir.

İkinci gün çalışan, sertifikasyon komitesi ile doğrudan iletişim kurar.

Sonuç: bir çalışan yeniden eğitim için gönderildi.

Tablo 2.1 - Bir çalışanın mesleki, ticari, ahlaki ve psikolojik niteliklerini ve lideri karakterize eden nitelikleri puanlarla belgelendirme ölçeği

Yüksek düzeyde değerlendirme Yeterli düzeyde değerlendirme Yeterli düzeyde değerlendirme Düşük düzeyde değerlendirme 5 puan 4 puan 3 puan 2 puan 35 çalışan 10 çalışan 4 çalışan 1 çalışan %72 %16 %8 %4

Derecelendirme ölçeğinin dört düzeyine göre sertifikalandırılan kişiyi değerlendirmek için kriterlerin açıklaması. Uzmanların mesleki nitelikleri Tablo 2.2'de gösterilmiştir.

Tablo 2.2 - Uzmanların mesleki nitelikleri

Mesleki Bilgi Derin, sağlam ve kapsamlı mesleki bilgiye sahiptir. Onları yüksek tutar. Mesleki alanda yenilikleri uygulayabilir ve destekleyebilir. Mesleki konularda uzman, danışman ve öğretim üyesi olarak görev yapabilir. Taslak belgeleri bağımsız olarak geliştirebilir Çoğu durumda bir yönetim görevini yerine getirirken doğru kararlar almasına izin vermek için yeterli mesleki bilgiye sahiptir. Karmaşık teorik sorunları çözmek için yasal çerçeveyi incelemek için önemli zaman gereklidir. Meslektaşlarına mesleki faaliyetin ana konularında tavsiyede bulunabilir.Mesleki nitelikteki sorunları tatmin edici bir şekilde çözmek için mesleki bilgiye sahiptir.Bilgi sistematik değil yüzeyseldir; profesyonel görevleri bağımsız olarak çözmek zordur.Mesleki beceri ve beceriler oldukça gelişmiştir, daha fazla emek verimliliği sağlar. Bilgisayar teknolojisinde, bilgi teknolojisinde akıcıdır ve elektronik iletişimi aktif olarak kullanır. İnsanlarla hızlı bir şekilde iş ve kişisel ilişkiler kurabilir. Mantıklı düşünür. Evrak işlerini düzgün bir şekilde tamamlar. Sürekli iyileştirilmektedir. Yenilikler üretir Beceriler ve beceriler, görevleri dışarıdan yardım almadan zamanında tamamlamanıza olanak tanır. Yeterli bilgisayar teknolojisi, bilgi teknolojisi, elektronik iletişim konusunda yetenekli. Belgeleri hazırlarken nadiren hata yapar.Tatmin edici bir şekilde geliştirildi, denetim altında ve dış yardımla profesyonel görevlerin yeterli düzeyde yerine getirilmesini sağlayın.Kötü geliştirildi, pratik faaliyetlerde beceri ve yeteneklerin uygulanması sürekli izleme gerektirir.Uygulama derecesi pozisyondaki mesleki deneyimin yüksek kalitesi, sürekli olarak iş gereksinimlerini aşar. Minimum denetim gerektirir. Nitelikler ve deneyim, birimin herhangi bir faaliyet alanında çalışmanıza ve daha yüksek bir yöneticinin görevlerini yerine getirmenize izin verir. Deneyiminizi iş arkadaşlarınızla aktif olarak paylaşın. Genellikle yapıcı ve ticari olan yeni fikirleri getirir ve resmi görevlerle başa çıkar. Çalışmalarında, boş zamanlarının çoğunda doğruluk ve doğruluk göstermeye çalışır. Yapılan hataların sayısı önemsizdir. Birimin mevcut faaliyetlerinin herhangi bir alanında çalışma sağlayabilir. Genç bir uzmana akıl hocalığı yapabilir. Mesleki faaliyetlerinde yenilikçi bir yaklaşımdan yoksun değildir, temelde pozisyonun gereklerini yerine getirir, ancak her zaman resmi görevlerle istenen kaliteyi yakalayamaz. pozisyonlarda mesleki deneyim biriktirme olanakları tüketilmemiştir Mesleki deneyim yetersizdir, resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli kaliteye ulaşılamamıştır.

Tablo 2.3 - Uzmanların iş nitelikleri

Organizasyon, sorumluluk ve çalışkanlıkOrganizasyon ve soğukkanlılık - yüksek; işini nasıl planlayacağını bilir. Son derece gelişmiş görev duygusu, sorumluluk, performans disiplini - mükemmel. İş görevlerini çözmede güvenilir İşini nasıl organize edeceğini bilir, telaşlı değil. Oldukça belirgin bir sorumluluk ve çalışkanlık duygusu doğasında vardır.Nitelikler tatmin edici bir şekilde geliştirilir ve huzursuzluk tezahürlerine izin verilir. İşlerini planlamada zorluklar var. Sorumluluk ve titizlik her zaman gösterilmez. Performans izleme gereklidir.Kaliteler az gelişmiştir, günlük aktiviteler için planlama becerileri düşüktür. İşyerinde telaşlıdır, eylemler genellikle düşünülmez. Sorumsuzluk gösterir, uygulamamaya eğilimlidir Çalışma yoğunluğu, verimlilik Yüksek çalışma kapasitesi, çalışkanlığı ile ayırt edilir. Sağlık durumu iyi, pratikte hastalanmıyor, fiziksel ve psikolojik strese dayanabiliyor, verimli, çalışkan, sağlık durumu iyi, hastalanıyor, ancak nadiren fiziksel ve psikolojik olarak dayanabiliyor. psikolojik stres Verimlilik düşük, tembel; sık sık uzun süre hastalanır, yüklere büyük çaba sarf ederek dayanır Karar ve eylemlerde bağımsızlık Bilgiye dayalı kararlar verme yeteneği oldukça gelişmiştir. Kritik durumlarda, düşünceli ve kararlı eylemlerde bulunabilen çalışma durumlarını analiz edebilir ve tahmin edebilir.Karar vermede, kural olarak bağımsızdır. Kritik durumlarda olayları analiz edebilme ve tahmin edebilme, kararlı eylemde bulunabilme Bağımsız kararlar verebilme, ancak bunlar her zaman haklı değildir; kritik durumlarda kararsızlığa izin verir.Bağımsız kararlar vermek için yeterince hazırlıklı değildir. Kritik durumlarda bağımsız hareket etmek zordur, kararsızlık gösterir.

Tablo 2.4 - Uzmanların ahlaki ve psikolojik nitelikleri

Kendi kendini değerlendirme yeteneği Eylemlerini ve performans sonuçlarını değerlendirme yeteneği oldukça gelişmiştir. Makul ölçüde öz-eleştirel Yeterli öz-değerlendirme yeteneğine sahip. Özeleştiri: Eylemlerini ve faaliyetlerinin sonuçlarını her zaman yeterince değerlendirmez. Özeleştiri yeteneği sınırlıdır, eylemleri ve faaliyetlerinin sonuçları hakkında yeterli değerlendirme yapamaz. Kendini eleştiren değil Adaptasyon Yeni koşullara hızla uyum sağlar, aşırı durumlarda kendini nasıl yöneteceğini bilir. Psikolojik stabilitesi yüksektir.Yeni koşullara uyum sağlayabilen, zor durumlarda kendini yönetebilen. Psikolojik olarak stabil Yeni koşullara uyum sağlamak uzun zaman alır. Zor, olağan dışı durumlarda, davranışları üzerinde kontrol kaybına izin verebilir. Psikolojik istikrarı düşüktür, yeni koşullara uyum sağlamak zordur. Zor ve aşırı durumlarda, davranış tahmin edilemez. Psikolojik istikrar düşük Düşünce ve konuşma kültürü Düşünceleri açık bir şekilde ifade eder, konuşma mantıklı, anlaşılır, düşünceli ve anlamlıdır. Fikrini yetkin ve ikna edici bir şekilde ifade edebilir ve savunabilir. Hitabet yeteneğine sahiptir.Düşüncelerini anlaşılır bir şekilde ifade eder, konuşması doğrudur, fikrini savunmayı ve insanları ikna etmeyi bilir. Konuşma becerileri gelişti Düşüncelerini doğru ve anlaşılır bir şekilde ifade edebilir, ancak her zaman onları tartışamaz. Konuşma ifadesiz, konuşmacı becerileri vasat, düşünme kültürü düşük, konuşma zayıf ve ifadesiz, konuşmacı becerileri gelişmemiş.

Tablo 2.5 - Bir lideri karakterize eden nitelikler

Astların yönetimi, performans verimliliği Astları yönetmek için gerekli son derece gelişmiş niteliklere sahiptir ve bunları günlük faaliyetlerde başarıyla gösterir, astları gibi kişisel olarak sürekli olarak yüksek sonuçlar elde eder Astları yetkin bir şekilde yönetebilir ve pratik faaliyetlerde sonuçlara ulaşabilir. Astlarının yönetimini geliştirmek için sürekli çaba gösterir Astları yönetme konusunda deneyime sahiptir, ancak bunu her zaman günlük faaliyetlerde kullanmaz; uygun yardımla faaliyetlerin etkinliği daha yüksek olabilir Astları yönetme deneyimi zayıftır, yavaş yavaş biriktirir ve bunun için aktif olarak çaba göstermez; işte düşük performans. , sürekli olarak makul bir katılık gösterir, davanın çıkarları uğruna kasıtlı tavizler verebilir. Kendinden talep ediyor ve astlarından yeterince talep ediyor. İlkeli pozisyonları korumada kararlılık gösterebilmek, ödün verme yeteneği olmadan değil.Kendisinden ve astlarından talep edebilmek, ancak pratikte her zaman bunun için çabalamamak, değerlendirmelerde kategorik ve tek taraflılık unsurlarına izin verir.Astlar için gereksinimler önyargılı, mantıksız; astlarının eylemlerini değerlendirirken kategorik, tek taraflıdır İnsanlık Bir kişiye saygı duygusu oldukça gelişmiştir; duyarlı, sevecen, yardımsever Kişiye saygılı, astlarıyla ilgilenebilen, duyarlı, sempati ve empatiden yoksun olmayan Bir kişiye saygı gösterebilen, ancak her zaman ve herkese değil, her zaman astları için endişe göstermez , kalpsizlik, duygusuzluk Genellikle bir kişiye karşı saygısız bir tutumun unsurlarını gösterir, astları için özenle öne çıkmaz, duyarlı değildir.Mesleki deneyimi aktarabilme yeteneği Yüksek düzeyde gelişmiş pedagojik yetenekler, mükemmel bir metodolojist.Profesyonel deneyimi öğretebilir ve aktarabilir , iyi metodolojik becerilere sahiptir. metodik öğretim yöntemlerine tatmin edici bir şekilde sahiptir. Mesleki deneyimi aktarma yeteneğine sahip değil, metodolojik tekniklere büyük zorluklarla hakim oluyor, insanlarla yüksek düzeyde davranış ve iletişim kültürüne sahip, iletişimde demokratik. İletişim ve davranış tarzlarının kullanımında esneklik doğuştandır.Davranışta ve insanlarla iletişimde kültürel; demokratik bir iletişim tarzına sahiptir, gerekirse otoriterlik unsuru kullanır.İnsanlarla davranış kültürünün unsurları vardır. İletişim tarzı duruma göre kendini gösterir, ancak her zaman buna uygun değildir.Davranış kültürü ve insanlarla iletişim seviyesi düşüktür, başkalarına karşı kaba, kaba bir tutum unsurlarına izin verir.

Diyagram, sertifika sonuçlarının yüzdesini açıkça göstermektedir.

Resim çizme. 5 - 2013 yılı çalışan tasdik sonuçları.

Çalışanların kurum kültürünü etkin bir şekilde geliştirmek ve ekip üyeleri arasında birliği sağlamak, kendilerini tek bir ekip olarak algılamak için çeşitli etkinlikler düzenlenmektedir. uzmanların yenilikçi projelerin hazırlanmasına ve uygulanmasına katılımı, diğer yapısal birimlerin yöneticileri ve çalışanları ile video konferanslara katılım.

Temel amacı, çalışanların işyerinde konsolide etme kararını etkileyen psikolojik, sosyal ve üretim faktörlerinin doğru bir şekilde anlaşılması olan personel pazarlamasının küçük bir önemi yoktur; ayrıca bir işe başvururken psikolojik seçim sorununu da gündeme getiriyor. Bu bağlamda, personelin sosyo-psikolojik ve profesyonel teşhisi, psikolojik destek ve etkili faaliyetlerin uygulanması için koşulların sağlanması için, PFR Departmanı personeline hem departmanın kendisinde hem de bazında psikolojik bir hizmet getirilmiştir. Bölümü'nün.

Bölümün psikolojik hizmetinin önemli faaliyetlerinden biri psikolojik destektir:

.Çalışanların psikolojik eğitiminin organizasyonu:

müşteri hizmetleri çalışanları ve yöneticileri için psikoloji bilgisinin temelleri, iş iletişimi kuralları ve stresten korunma konusunda eğitim;

kişilik hakları kanunu.

.Psikolojik önleme:

mesleki tükenmişlik sendromunun önlenmesi, stres direncinin arttırılması, çatışmaların ve acil durumların önlenmesi konularında seminer ve eğitimler düzenlemek;

sistem planlaması ve zamanın rasyonel dağılımı;

aktif ve pasif dinlenmenin değişimi, iki haftadan fazla bir süre için manzara değişikliği;

içsel benlik saygısı ve kendini düzenleme yeteneğinin geliştirilmesi;

psikolojik rahatlama yöntemleri konusunda eğitim.

Kendi kendini düzenleme yeteneğinin gelişimi için gerekli bir koşul, kişinin yaşamının stresli koşulları için sorumluluk duygusunun artmasıdır.

"Ben" esas olarak suçluluğuma odaklandığında, içsel duygumla bağlantımı kaybederim;

Sorumluluğu kabul ettiğimde, kendi varlığımda hayati bir rol oynadığımı onaylarım.

.Mesleki faaliyetlerle ilgili psikolojik sorunlar konusunda bireysel danışmanlık.

PFR yönetim ekiplerinde iyi bir psikolojik iklim, müşteriler arasında güven oluşumunu etkiler, personel ve müşteriler arasında karşılıklı anlayışı teşvik eder ve bu da hizmet kalitesini büyük ölçüde artırır.

· Çalışanların çalışma kapasitelerini eski haline getirmek için görsel-işitsel stimülasyon cihazlarıyla donatılmış bir psikolojik yardım odası oluşturuldu; psikolojik eğitimlerde çalışanlar, pratik dersler etkili iletişim becerileri, uyarlanabilir davranış ve iş iletişimi etiğinin temel gereklilikleri hakkında bilgi sahibi oldular, telefonda resepsiyon yapma ve her telefon görüşmesinden öğrenme, yürütme kuralları yüz yüze resepsiyon;

örgütsel kültür ve psikolojik iklim unsurlarını değerlendirmek, tükenmişlik sendromunun nedenlerini değerlendirmek, anketlerin K. Maslach ve S. Jackson, G. Eysenck tarafından kullanılması için bir personel çalışması yapılır;

müşteri hizmetleri çalışanları, müşterilerle çalışmaya karşı olumlu bir tutum geliştirmek için kendi kendini düzenleme yöntemleri konusunda sistematik olarak eğitilir, bir çatışma durumunda davranış tarzını belirlemek için yöntemler geliştirilir.

Çalışanlar için manevi ve maddi teşvikler sistemini iyileştirmeyi amaçlayan, emeklilik sisteminde personelle modern çalışma biçimleri aktif olarak tanıtılmaktadır:

çalışanın kişisel performansına bağlı olarak iş için ücret almak;

Rusya Federasyonu'nun departman ve devlet ödüllerini vermek için seçkin çalışanların sunumu;

iyi işler için diplomalarla ödüllendirme;

En iyi çalışanların fotoğrafları hem bölümün kendisinde hem de Bölüm'de onur panosuna yerleştirilir.

Geçen yıl boyunca, Leninsky bölgesinin UPFR çalışanlarına aşağıdaki ahlaki teşvik türleri uygulandı: %35'i yönetimden övgü ve takdir aldı, %5'i terfi aldı, %25'i diploma aldı, %15'i mektup aldı teşekkürler, %15'i başka tür teşvikler aldı, çalışanların sadece %5'i teşvik edilmedi.

Bu nedenle, UPFR'de, emeğin sosyal güdüleri, yani, gelir elde etmeyi değil, ahlaki teşvik, yalnızca ekip tarafından değil, aynı zamanda tanınmayı amaçlayan emek karşılığında maddi olmayan faydalar da kullanılır. yönetim tarafından, gurur tatmini, hırs, vb. .d.

Piyasa ekonomisinde, bir organizasyonun rekabet gücünü sağlamanın ana yolu yüksek nitelikli personeldir. Düzgün oluşturulmuş bir personel politikası, yalnızca işgücünün yönetimini sağlamamalı, aynı zamanda personelin organizasyonun gelişimine ilgi duymasını sağlamalıdır.

UPFR çalışanlarının yüzdesi mevcut terfi fırsatlarından memnun, bu organizasyonda kariyer artışı olduğunu gösterir, bu şüphesiz sadece çalışanın kendisi için değil, aynı zamanda yönetim için de olumlu bir gerçektir, çünkü çalışanların durumu iyileştirme teşviki vardır. İşin kalitesi. Aynı zamanda %5'i olumsuz yanıt vermiş ve %10'u bu soruya yanıt vermekte zorlanmıştır.

%75'in çoğunluğu UPFR'de bireyin kendini gerçekleştirmesi ve geliştirmesi için bir fırsat olduğuna inanmaktadır. Ve sadece %5'i böyle bir ihtimalin olmadığına inandığından, kendini gerçekleştirmeye ve kendini geliştirmeye izin vermeyen bir sebep olarak takımda ve yönetimle gergin ilişkilere dikkat çekiyor. Böylece şube yönetiminin, çalışanlarının kendilerini gerçekleştirmelerine yardımcı olacak koşulları yaratmak için mümkün olan her şeyi yaptığı sonucuna varabiliriz.

Çoğunluk (%55), teşvikin en etkili etki türü olduğuna inanıyor; %10 - işte bağımsızlık; %25 - bir lider örneği ve sadece %10 ceza. Bu nedenle liderin otoritesi, ekibin çalışanları üzerindeki etkili bir etki ölçüsüdür.

Sosyolojik bir araştırma, UPFR çalışanlarının çoğunun karar verme süreciyle ilgilenmediğini, inisiyatiften yoksun olduğunu ve bunun da yeniliklerin zayıf bir şekilde uygulanmasını gerektirdiğini gösterdi. En aktif ve girişimci çalışanların önerileri çoğu zaman dikkate alınmaz. Böylece, UPFR'nin yönetimi, çalışanların inisiyatifini bastırır ve ayrıca çalışanların üretim sürecini iyileştirmek için yeni yöntemler arama arzusunu psikolojik olarak "öldürür".

Astlar, ücretleri düşürmekten ve son çare olarak işten atılmaktan korktukları için talimatları uygularlar. Bunun altında inisiyatifi, yaratıcılığı sınırlayan ve hatta işin kesilmesine yol açabilen korku vardır. Bu nedenle, UPFR yönetiminin sadece zorlama değil, aynı zamanda, anketin gösterdiği gibi, çalışanların işte daha fazla bağımsızlığa sahip olmaları ve yönetimden yardım almaları için teşvik ve sağlanması, bu da çalışanların işe daha fazla ilgi ve inisiyatif almasına yol açacaktır.

Bu nedenle, Leninsky bölgesinin UPFR liderliğinin örgütte bir meslektaş karar verme sistemi getirmesi gerektiği, yani hem uzman hem de "yargıç" olarak hareket etmesi gerektiği sonucuna varabiliriz. Çözülmesi gereken tüm konularda ekip üyelerinin önerilerini dinlemek, personeli sadece ahlaki olarak değil, aynı zamanda finansal olarak da teşvik etmek, devam eden personel politikasının ilkelerini daha net bir şekilde formüle etmek ve çalışanların dikkatine sunmak.

Yapısal alt bölümlerin başkanları, eğitimden sorumlu kişiye teklifler (üç aylık (yıllık) plana dahil edilecek faaliyetlerin bir listesi) sunmalıdır. Plan hazırlanırken aşağıdakiler dikkate alınmalıdır: bölümden gönderilen cari yıl için gelecek vaat eden bir çalışma alanı; Bölümün yapısal bölümlerinden alınan normatif yasal düzenlemeler, resmi mektuplar, uygulama incelemeleri, bölümün yapısal bölümleri çalışanlarının istekleri, önceki çeyreğe ilişkin çalışma sonuçları (göstergeler), kontrol ve denetim teftişlerinin sonuçları bedenler vb.

Derslerin süresi 2 ila 4 akademik saat arasında olmalıdır.

Uzmanların eğitimi, ilgili alanlarda ayrı ayrı gerçekleştirilebileceği gibi, başka bir yöndeki çalışanlarla ortaklaşa da gerçekleştirilebilir. Bu tür sınıfları yürüterek, örneğin müşteri hizmetleri ve kişiselleştirilmiş muhasebe hizmetleri gibi çalışanların profesyonel seviyelerini iyileştirmek için senkronizasyon sağlanır. Kanun uygulama pratiğinin gerekli miktarının zamanında alınması, yasal hata riskini azaltır. PFR departmanının yapısal bölümlerinin tüm çalışanları ile genel konularda (örneğin, emeklilik mevzuatı alanındaki yeni düzenleyici yasal düzenlemeler vb.) Eğitim yapılması arzu edilir.

Mesleki gelişim ayda en az bir kez yapılmalıdır. Gerekirse, haftalık olarak gerçekleştirin.

Çalışanları operasyonel (profesyonel) bilgilendirmek çok etkilidir. Bu form, alınan bilgilerin (resmi belge) acilen bölüm çalışanlarına getirilmesinin gerekli olduğu durumlarda yardımcı olacaktır.

Her eğitim oturumu, öğrenilen materyalin kalite kontrolüyle (test kontrolü, kontrol görevleri, görüşmeler vb.) sona ermelidir.

Bireysel eğitim etkinlikleri için testler belirli bir süre sonra yapılmalıdır, yani. Malzemelerin daha derin bir çalışmasından sonra.

Test sonuçlarını kontrol ettikten sonra sınıf liderleri (eğitim materyallerine hakim olmanın diğer kalite kontrol biçimleri), teorik bilginin zayıflıklarını, işteki pratik becerileri görmelerini ve teorik ve pratik yardım sağlamalarını sağlayan hataları analiz etmelidir.

Zorunlu emeklilik sigortası fonlarının yönetim kalitesinin iyileştirilmesi:

PFR bütçesinden harcanan fonların verimliliğinin arttırılması ve amaçlanan kullanımlarının izlenmesi. OPFR bütçesinin oluşturulması ve yürütülmesi sürecinin otomasyonu;

emeklilik sigortası sisteminin finansal istikrarını değerlendirmek için bir aktüeryal hesaplama sisteminin getirilmesi.

Bilgi teknolojilerinin iyileştirilmesi ve veri iletim ağının geliştirilmesi.

Veri alışverişi ve iletimi için kurumsal ağların verimli çalışması ve modernizasyonu.

PFR Bölümü ile PFR'nin Bölümleri, Bölümleri arasında bilgi alışverişi teknolojilerinin geliştirilmesi, uygulanması ve iyileştirilmesi.

En son teknolojileri kullanan uzmanlar için otomatik işyerlerinin oluşturulması.

Gizli bilgilerin gerekli teknik düzeyde korunmasını sağlamak. Dijital imzalı yeni teknolojilerin tanıtılması.

Bilgisayar ekipmanlarının bakım ve onarım sisteminin iyileştirilmesi.

Hukuk hizmetlerinin geliştirilmesi:

emeklilik sigortası ve emeklilik hükümleri alanındaki sorunlu konuları çözmek için mahkemelerle etkileşim ve ayrıca emeklilik mevzuatının kilit konularında KMY'nin yasal konumunu geliştirmeye yönelik ilave çalışmalar yürütmek;

PFR'nin mahkeme öncesi ve adli prosedürlerdeki çıkarlarının korunmasını sağlamak için FKH'nin bölgesel organlarının yasal hizmetlerinin geliştirilmesi, yasama, yürütme ve yargı makamlarıyla etkileşim;

vesayet ve vesayet makamları, istihdam merkezleri, nüfus müdürlükleri, Adalet Bakanlığı, askerlik ve askerlik şubeleri, İçişleri Bakanlığı ile etkileşim.

Personel politikasının ve personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi:

etkili bir seçme, uyarlama, yeniden eğitim, eğitim ve personelin ileri eğitimi sisteminin tanıtılması ve geliştirilmesi;

çalışanlar için çalışma koşullarının iyileştirilmesi.

Mevcut personel politikasının dezavantajları şunlardır:

bölüm başkanlarının kendi uzmanlarını seçememesi,

çalışanların kendini gerçekleştirme fırsatı yoktur,

maddi teşvikler çok küçüktür ve patronun takdirine bağlı olarak (yöneticinin çalışanla kişisel ilişkisine bağlı olarak) kuruluşta çalışılan yıl sayısına, tutulan pozisyona ve miktarına ve kalitesine değil dağıtılır. yapılan iş),

doğrudan veri işlemeye dahil olan uzmanlardan eski teknik ekipman,

Emekli Sandığı Departmanındaki pozisyon için yeni adayların seçimi zayıf gelişmiştir,

kuruluşun bağımsız bir gelişimi yoktur (her şey yerleşik düzenlemelere göre gerçekleştirilir). Bilgilerin zamanında alınmaması, "pilot" projelerin uzun süredir devam etmesi,

çalışanlar için zayıf teşvikler.

3. Novosibirsk şehrinin Leninsky bölgesi için Emekli Sandığı Ofisinin personel politikasını iyileştirmenin yolları

UPFR'deki personel politikasının Leninsky bölgesi için etkinliğini artırmak için tavsiye edilir:

.Personel planlaması. Özü, insanlara yeteneklerine, eğilimlerine ve üretim gereksinimlerine göre doğru zamanda ve gerekli sayıda iş sağlanmasında yatmaktadır. Çalışanlar için işyerleri, verimlilik ve motivasyon açısından, çalışanların yeteneklerini optimal bir şekilde geliştirmelerine, işgücü verimliliğini artırmalarına, insana yakışır çalışma koşulları ve istihdam yaratma gerekliliklerini karşılamalıdır.

Personel planlaması hem organizasyonun çıkarları hem de istihdam edilen tüm personelin çıkarları için yapılmalıdır. Bir organizasyonun üretim sorunlarını çözmek ve amaçlarına ulaşmak için gerekli olan personelin doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarda ve uygun niteliklerde olması önemlidir. Personel planlaması, daha yüksek üretkenliği ve iş memnuniyetini motive etmek için koşullar yaratmalıdır. Her şeyden önce, insanlar yeteneklerini geliştirmek için koşulların yaratıldığı ve yüksek ve sürekli kazançların garanti edildiği işlere çekilir. Personel planlamasının görevlerinden biri, kuruluşun tüm çalışanlarının çıkarlarını dikkate almaktır. Personel planlamasının ancak organizasyonun genel planlama sürecine entegre edildiğinde etkili olduğu unutulmamalıdır. İK planlaması aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

hangi nitelikler, kaç çalışan, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak?

Toplumsal zarara neden olmadan gerekli personeli nasıl çekebilir ve gereksiz personeli nasıl azaltabilirsiniz?

Kuruluşun çalışanlarını yeteneklerine uygun olarak en iyi nasıl kullanmalı?

Kurumun ihtiyaçları doğrultusunda yeni nitelikli işler yapacak ve bilgilerini sürdürecek personelin gelişimi nasıl sağlanır?

Planlanan tüm personel faaliyetleri için hangi finansal maliyetler gerekli olacak?

.Bir personel rezervinin oluşturulması, ofis işleri ve personel departmanının etkin bir faaliyet yönü gibi görünmektedir. Bir liderin kariyerinin dinamikleri iki ana parametre tarafından belirlenir: ilerleme potansiyeli ve mevcut mesleki yeterlilik düzeyi.

Kuruluşun yönetim aygıtındaki pozisyonlar aşağıdaki ilkelere göre doldurulmalıdır:

) yönetimin alt kademelerinde ve genel merkez birimlerinde - genç enerjik uzmanlar tarafından;

) her düzeyde - kendi kuruluşlarından ve diğer kuruluşlardan yöneticiler ve uzmanlar tarafından;

) yönetim düzeyinde - yönetici pozisyonlarını doldurmak için bir rezerv oluşturarak elde edilen kendi gelecek vaat eden personelinin rotasyonunu ve hızlandırılmış tanıtımını birleştirerek - özel olarak oluşturulmuş bir yönetici grubu, mesleki faaliyetlerinde olumlu sonuçlar elde etmiş uzmanlar, belirli tatmin edici gereksinimleri ve özel bir seçim geçti.

Kuruluşun tüm yönetim pozisyonları ve hepsinden önemlisi, toplam sayısı en az 10 kişi olması gereken kilit pozisyonlar için bir yedek oluşturulması tavsiye edilir. Yedekliğe terfi ettiğinizde, kariyer faktörünü çalışanın esasının bir değerlendirmesi olarak kullanın. Yöneticiler için bu, organizasyonun veya birimin hedeflerine ulaşma derecesidir; bir uzman için - titizlik, yaratıcılık, görevlerin karmaşıklığı ve zamanında olması, ortaya çıkan sorunları çözme yeteneği. Bütün bunlar doğrudan denetçiler tarafından kontrol edilir ve bireysel bir çalışma planına dayanır. Adaylarda bir liderin yetenek, beceri ve yeteneklerini geliştirmek, bir grubu yönetebilecek bir takım lideri oluşturmak. bölünme.

Personel rezervi oluşturma süreci aşağıdaki adımları içermelidir:

gerçekten değerli adayların "hizmet merdivenlerini" yukarı taşırken eşit ve adil fırsatlar ilkesini kullanmak;

gerekli sayının belirlenmesi;

her birinin incelenmesi, adayların değerlendirilmesi ve seçilmesi;

bir iş yapısı oluşturmak;

aday listesinin derlenmesi ve onaylanması;

ileri eğitimin organizasyonu ve planlanması.

Adayların yıllık olarak seçilmesi ve pozisyonun niteliğine bağlı olarak 1-2 kişilik bir rezervin olması tavsiye edilir.

Adayların aranması aşağıdakiler tarafından yapılmalıdır:

acil süpervizör - bölüm başkanı,

İK departmanı, üst yönetim,

Aday kendini gösterebilmelidir.

Alt bölümlerde ve departmanlarda ve diğer hizmetlerde yürütmek için arama yapın. Bunu yapmak için özel olarak arama yöntemleri geliştirin:

aday hakkında güvenilir bilgi kaynakları;

adayın çalışmaları ve önceki tüm pozisyonlardaki faaliyetlerin sonuçları hakkında veriler;

kendisini tanıyan yönetici ve meslektaşlarının kişisel yargıları;

insan kaynakları departmanlarında bulunan testlerin, anketlerin sonuçları,

adayın bölümlerde, bölümlerde değerlendirilmesi ve değerlendirilmesi;

kişisel gayri resmi iletişim;

aday tartışmaları

Adaya verilen notları dikkate alın:

kendi başlarına (öz değerlendirme);

onun acil amiri (neye ulaşıldığını belirleme yeteneği);

şef (adayın olası gelişimi).

Lider için belirli gereksinimleri belirleyin:

profesyonellik - kişinin işine karşı tutumu;

nitelik, deneyim, bilgi, bu bilgiyi pratikte uygulama becerisi;

yeni şeyler öğrenme arzusu ve astları eğitme yeteneği;

insanlara karşı tutum - insanlara saygı;

işe müdahale etmeyen zayıflıklar için sabır,

insanları bir takıma toplama, organize etme yeteneği;

eleştirme ve eleştiriyi kabul etme yeteneği;

lider olmak için açık bir benlik saygısının varlığı;

pozisyon nedeniyle nelerin feda edilmesi gerektiğini bilmek ve buna hazırlıklı olmak;

liderlik etme yeteneği, diğer fikirleri dinleme ve dinleme yeteneği;

psikolojik özellikleri dikkate alarak doğru takımı seçme ve gruplara dağıtma yeteneği (iyi bir psikolog olmak).

Çalışan motivasyonunun iyileştirilmesi:

güvenlik ve sağlığın korunmasını sağlamak;

maaş zammı;

mali teşviklerde artış;

düzgün yük dağılımı;

ek gelir olasılığı;

sağlık kuruluşlarına çalışanlara ve çalışanların çocuklarına kupon verilmesi ve bunun mümkün olmadığı durumlarda parasal tazminat;

tatil yol parası.

Çalışanların mesleki faaliyetlerine psikolojik destek, psikoprofilaksi, mesleki faaliyetlerle ilgili psikolojik sorunlar konusunda ve kişisel düzeyde bireysel danışmanlık.

Leninsky bölgesinin UPFR'sinde personel politikasının modern gelişimi bağlamında, yeni işe alınan personeli uyarlamak için yöntemler tanıtmak gerekli görünüyor.

Yeni bir çalışanın kurumdaki içeriğe ve çalışma koşullarına, sosyal çevreye hızlı bir şekilde uyum sağlamasını sağlayacaktır. Adaptasyonun bir parçası olarak, organizasyonun ekibi ve yeni sorumluluklar, asimile edilmiş davranışsal stereotipler ve kişisel çıkarların ve ortak çıkarlarla hedeflerin belirlenmesi ile ayrıntılı bir tanışma olmalıdır.

Çalışanların adaptasyonu aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilmelidir:

profesyonel adaptasyon - esas olarak iş becerilerine sahip olmayan, işlevlerinin organizasyonunun özelliklerini bilmeyen vb. Yeni işe alınan bir çalışanın özelliklerini öğrendikten sonra deneyimli bir mentor almalı veya uygun tazeleme kurslarına gönderilmelidir. Bir çalışanın bu tür adaptasyonunun ana görevi, eğitiminin en uygun biçimini belirlemektir;

psikofizyolojik adaptasyon - çalışma koşullarına uyum, çalışma ve dinlenme şekli vb.;

sosyo-psikolojik - yeni bir takıma ve normlarına, yönetime ve meslektaşlarına, ekonomik gerçeklere uyum. Zorlukların hafife alınması, canlı insan iletişiminin önemi, pratik deneyim ve teorik bilgi ve talimatların değeri nedeniyle aldatılmış hızlı başarı beklentilerini içeren zorluklarla ilişkilendirilebilir.

Ters işlem de gereklidir - işin kişiye uyarlanması. Bu, iş yerlerinin ergonominin gereklerine uygun olarak düzenlenmesidir; çalışma süresinin ritminin ve süresinin esnek bir şekilde düzenlenmesi, organizasyonun (alt bölümün) yapısının ve emek işlevlerinin ve çalışanların kişisel özelliklerine ve yeteneklerine dayalı olarak belirli görevlerin dağılımının oluşturulması; teşvik sisteminin bireyselleştirilmesi.

Adaptasyon uygulaması sadece uzmanlara değil, aynı zamanda çeşitli seviyelerdeki yöneticilere de genişletilmelidir. Yeni ekip lideri, ancak iç ilişkiler konusunda bilgili olduğunda ve örneğin bu görevleri kendisinden önce geçici olarak yerine getiren kilit isimlere dayandığında başarılı olabilecektir.

Ofis şu anda ücretsiz hizmetler sunmaktadır.

Sağlanan hizmetlerin listesi şunları içerir:

) organizasyonlarda ev ziyaretleri;

) analık sermayesinin elden çıkarılmasına ilişkin istişareler;

) emekli maaşlarının hesaplanması ve atanması konusunda tavsiyeler (diğer ilçeler, bölgeler vb.);

) sertifikaların verilmesi, sertifikaların restorasyonu, kişisel hesaptan alıntı;

) belgelerin kopyaları, kayıp belgelerin restorasyonu (kopyalar);

) evrak işlerinde yardım (ön değerlendirme, vb.);

) yasal hizmetlerin alınmasında yardım.

Yalnız ve yaşlı vatandaşlar, Leninsky bölgesinin topraklarında yaşıyor, geçim seviyesinin üzerinde bir gelire sahip, aynı zamanda sosyal hizmetlere ihtiyaç duyuyor ve onlar için ödeme yapabiliyor. Leninsky bölgesinin birçok vatandaşı yardıma ihtiyaçları olduğunu yazılı olarak başvuruyor.

Dolayısıyla bu proje çerçevesinde, birçok ihtiyaç sahibi vatandaşın sorunlarını çözmesine yardımcı olacak ve bu da İdareye ek gelir getirecek ücretli sosyal hizmetlerin devreye alınmasını Emekli Sandığı İdaresi'ne teklif ettim.

Bu projenin ekonomik verimliliği şu şekilde hesaplanabilir, emeklilik yaşındaki vatandaşlara ve sigortalılara verilen ücretli sosyal hizmetlerin 25 bin ruble oranında bir tahminini yapacağız. yılda kişi. Ücretli sosyal hizmetlerin sağlanmasına ilişkin tahmin Tablo 3.1'de sunulmaktadır.

Tablo 3.1 - Ücretli sosyal hizmetlerin sunum hacminin tahmini

Hizmetlerin adı 2014 yılı, tek ev ziyareti, bir kuruluşta annelik sermayesinin yönetimine ilişkin 10.000 danışma, emekli maaşlarının hesaplanması ve atanmasına ilişkin 23.000 danışma (diğer ilçeler, bölgeler, vb.) 15.000 sertifika verilmesi, sertifikaların restorasyonu, özet kişisel hesaptan 17.000 kopya belge, kayıp belgelerin restorasyonu (kopyalar) 12000 evrak işlerinde yardım (ön değerlendirme vb.) 19000 hukuki hizmet almada yardım 2500

Ücretli hizmetlerin sunumunun hacmi, Ofise başvuran vatandaşlara yönelik bir anket olan ortalama istatistiksel verilere dayanarak alınmıştır.

Listelenen sosyal hizmetleri sağlayarak, Departman tablo 3.2'de sunulan aşağıdaki gelirlere sahip olacaktır.

Tablo 3.2 - Daire Başkanlığının Proje Uygulama Dönemi Gelirleri

Hizmetlerin adı Miktar, birim 1 birim fiyatı, ovmak Miktar, ovmak, sertifikaların restorasyonu, kişisel hesaptan alıntı1700010170000.00Belgelerin kopyaları, kayıp belgelerin restorasyonu (yinelenenler)1200015180000,00Evrak işlerinde yardım (ön değerlendirme vb.)19000500950000,00yardım hukuki hizmet almada25002050000,00Toplam:3050000,00

Emekli Sandığı şubesinin bakımı tamamen Federal bütçe tarafından finanse edildiğinden, bu projenin uygulanması ek maliyet gerektirmez. Ücretli sosyal hizmetlerin sağlanmasından elde edilen nakit makbuzlar vergiden muaftır; bu, projenin uygulanmasından elde edilen tüm mali gelirlerin net kâr olduğu anlamına gelir.

) ev ziyaretleri için araç alımı için;

) Emekli Sandığı için bilgisayar alımı için;

) gerekli tıbbi ekipmanın satın alınması için;

) Emekli Sandığı çalışanlarının çalışma koşullarını iyileştirmek;

) çalışanları teşvik etmek;

) sosyal ihtiyaçlar için; maddi yardım ve cenaze hizmetleri için;

) çalışan eğitimi için ödeme yapmak.

Ek yatırım gerektirmediğinden proje verimliliğinin hesaplanması açıktır.

Böylece, yukarıdakilerden aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

ücretli hizmetlerin sağlanmasını tanıtmak.

Sonuç - deneyim, bunun iş ve yaşamda, ahlaki ve ahlaki ve maddi teşvikler, personel geliştirme sisteminin yeni ilkelerinin oluşturulması.

Çözüm

Bir kuruluşun personel politikası, çeşitli personel çalışma biçimlerini, kuruluştaki uygulama tarzını ve işgücü kullanım planlarını birleştiren bütünsel bir personel stratejisidir. Kuruluşun yeteneklerini arttırır, teknolojinin ve yakın gelecekte pazarın değişen gereksinimlerine cevap verir, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır.

Modern bütçe kurumlarında, personelle ilgili belirgin bir eylem programının olmaması ile karakterize edilen pasif bir personel politikası hakimdir ve personel çalışması olumsuz sonuçların ortadan kaldırılmasına indirgenmiştir.

Ticari ve bütçeli kuruluşların personel politikasındaki temel ve en önemli farklılıklar, personel motivasyonu, organizasyon felsefesi, yetki türü ve yönetim tarzı açısındandır. Benzer özellikler de vardır, bu personelin uyarlanması ve yönetim hizmetinin işlevleridir.

Personel politikası yönetimi süreci, personel politikasının aşamaları aracılığıyla ifade edilir: düzenleme, programlama, personel izleme, bunların her biri özel yöntemlerin kullanımını içerir.

Novosibirsk'in Leninsky Bölgesi Emekli Sandığı Departmanı, Novosibirsk Bölgesi'ndeki 42 departmandan biridir ve 75.000'den fazla emekli tarafından hizmet verilen en büyüğüdür.

Novosibirsk'in Leninsky Bölgesi Emekli Sandığı İdaresi'nin 165 çalışanı var. Bölümün toplam çalışan sayısının %90'ı kadın, çalışanların %92'den fazlası 30 yaş ve üzeri, çalışanların %85'i yüksek öğrenim, %15'i orta mesleki eğitime sahiptir.

UPFR'de Leninsky bölgesi için personel yönetiminin ana görevi, PFR'nin geliştirme stratejisine uygun olarak bir personel politikasının oluşturulması ve uygulanmasıdır.

UPFR'deki personel politikası, aktif tipe atfedilebilir, yani kuruluşun liderleri personeli etkilemek için araçlara sahiptir. Birçok uzun vadeli personel geliştirme programları vardır. Personel departmanı, personeli teşhis etme ve orta ve uzun vadeli tahmin yapma araçlarına sahiptir.

Mevcut personel politikasının dezavantajları şunlardır: bölüm başkanlarının kendileri için uzmanları seçememesi, çalışanların kendini gerçekleştirme fırsatlarının olmaması, maddi teşviklerin çok küçük olması, doğrudan veri işlemeye katılan uzmanlar için eski teknik ekipman, seçim Emekli Sandığı Departmanındaki bir pozisyon için yeni adayların gelişimi zayıf, bağımsız kalkınma kuruluşları yok (her şey yerleşik düzenlemelere göre gerçekleştirilir), zamansız bilgi alınması, "pilot" projelerin uzun vadeli yürütülmesi, zayıf teşvikler çalışanlar için.

UPFR'deki Leninsky bölgesi için personel politikasının etkinliğini artırmak için, aşağıdakilerde değişiklik yapılması önerilir:

.Personel planlaması.

.Personel rezervinin oluşumu.

.Çalışanların motivasyonunu ve teşvikini geliştirmek.

.Profesyonel aktivitenin psikolojik desteği.

.Çalışanların uyarlanması - işin kişiye uyarlanması.

Personelle çalışmak için kuruluşların faaliyetlerinin ana hükümlerini tanımlayan yeni bir personel politikası kavramı oluşturmak gerekir:

stratejik yönetim ve organizasyondaki personelin gelişimi için tek tip ilkelerin oluşturulması; personel eğitimi ve yeniden eğitim için yeni yöntem ve sistemlerin tanıtılması;

ücret politikasında köklü değişiklikler yapmak; çalışan ve aile üyeleri için ekonomik teşviklerin ve sosyal garantilerin geliştirilmesi; çalışanların haklarının ve garantilerinin korunması, işçi kolektifinin temsilcileriyle birlikte çalışmak;

yüksek düzeyde personel yönetimi sağlamak için düzenleyici ve metodolojik materyallerin hazırlanması;

personel seçiminde sistemin güçlendirilmesi ve bir işçinin işe alınmasından ayrılmasına kadar bu işin tüm yelpazesinin kapsanması gerekmektedir;

aday gösterme prosedürünün iyileştirilmesi gereklidir: boş pozisyonlar, adaylar, aday önerme sorumluluğu, tartışma, atama ve göreve başlama prosedürleri hakkında bilgi;

ücretli hizmetlerin sağlanmasını tanıtmak.

Tecrübeler bunun iş ve yaşamda en uyumlu ve etkili ekip olduğunu gösterdiğinden, yalnızca ekonomide değil, diğer uzmanlıklarda da yüksek öğrenim görmüş genç, aktif, kendini geliştiren uzmanları işe almak gerekir.

personel yönetimi ekonomik emeklilik

kullanılmış literatür listesi

1. 25 Aralık 2013 tarihli Federal Kanun No. 214-FZ “2015 yılı için Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu bütçesi ve 2014 ve 2015 planlama dönemi için”.

7 Temmuz 2010 tarihli Federal Yasa, değiştirildiği şekliyle "Devlet ve belediye hizmetlerinin sağlanmasının organizasyonu hakkında". 6 Nisan 2011 tarihli 65-FZ, 1 Temmuz 2011 tarihli 169-FZ, 11 Temmuz 2011 tarihli 200-FZ, 18 Temmuz 2011 tarihli 239-FZ, 383-FZ tarihli 3 Aralık 2011, 28 Temmuz 2012 No. 133-FZ.

30 Nisan 2008 tarihli 56-FZ sayılı Federal Kanun "Emek emekliliğinin finanse edilen kısmını finanse etmek için fon yatırımı ve emeklilik tasarruflarının oluşumu için devlet desteği hakkında."

29 Aralık 2006 tarihli ve 256-FZ sayılı Federal Yasa “Olan ailelere yönelik ek devlet desteği önlemleri hakkında

15 Aralık 2001 tarihli ve 167-FZ sayılı "Rusya Federasyonu'nda Zorunlu Emeklilik Sigortası Hakkında" Federal Yasa.

17 Aralık 2001 tarihli ve 173-FZ sayılı Federal Yasa "Rusya Federasyonu'nda emekli maaşları hakkında".

17 Temmuz 1999 tarihli 178-FZ sayılı Federal Yasa, bölüm 1, madde 6.2 “Devlet Sosyal Yardımı Hakkında”.

1 Nisan 1996 tarihli Federal Yasa No. 27-FZ "Zorunlu Emeklilik Sigortası Sisteminde Bireysel (Kişiselleştirilmiş) Muhasebe Üzerine".

22 Aralık 1990 tarih ve 442-1 sayılı RSFSR Yüksek Kurulu Kararı "RSFSR Emekli Sandığı Teşkilatı Hakkında".

PFR Kurulunun 15 Ocak 2007 tarih ve 5p sayılı Kararı “Rusya Federasyonu Sisteminin Emekli Sandığı çalışanlarının onaylanması prosedürü hakkında”.

17 Ekim 2009 tarih ve 1555-r sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi, kamu hizmetlerinin elektronik ortamda sağlanmasına geçiş planı.

Rusya Federasyonu Emekli Sandığı 2013 durumu hakkında bilgi.

Evtikhov O.V. "Personel yönetimi psikolojisi: teori ve uygulama" St. Petersburg. Konuşma - M.; 2010.

D. Liker, D. Mayer “Yetenekli çalışanlar. Dao Toyona ruhu içinde eğitim ve öğretim ”Kitap 2 - M.; 2013.

İK El Kitabı. Dergi №3 - M.; 2014

.Kolluk Uygulaması: Sorular ve Cevaplar. GI Sisoikina. - M.; 2014.

Yönetimin temelleri. Devlet ve belediye yönetimi. Kriz yönetimi. Çalışan yönetimi. Yönetim / Düzenleyen A.V. Surin. - E.: 2012.

Personel yönetimi el kitabı. Dergi №1 - M.; 2014.

Gazete "Emeklilik Fonu". - N., 2013

Sosyal bilimler üzerine ders kitabı. PFRF - E.: 2012

Borisenko N.Yu. Emeklilik karşılığı. - M.: Finans ve kredi, 2009.

Borisenko N.Yu. Rusya Emeklilik Fonunun Finansal İstikrarı Sağlama Sorunları. - M.: Finans ve kredi, 2009.

Kibanov A.Ya. "Örgütün personel yönetimi: strateji, pazarlama, enternasyonalizm". - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. "Personel yönetim sisteminde belgelendirme". Tartışma: Bilimsel Yayınlar Dergisi No. 7 Ural Yayınevi, 2012.

Khnykin G.V. “Personel eğitimi ve gelişimi. Personel hizmetinin belgeleri "- Zh.: 9 Nolu personel memurunun rehberi - M.; 2013.

Kornyushin V.Yu. "Personelin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi" - M.; MIEM, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb “Mükemmel toplantılar. Etkili grup çalışması için kurallar ”Kitap 7 - M.; 2013.

Dergi "BDT ve Baltık ülkelerinde emeklilik hükmü". AA Romanova M.; 2013

D. Liker, D. Mayer "Yetenekli çalışanlar" - M.; 2013.

Solomanidina T.O. "Şirketin organizasyon kültürü" - M.; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. "Ailede ve işte yönetim psikolojisi" - M.; 2013.

Roik V.D. Rus emeklilik sistemi Tarihçe, sorunlar ve iyileştirme yolları. - E.: MIK, 2007.

Uzmanların kendi kendini kontrol etme testleri türleri, bundan sonra uzman, yardıma ihtiyacı olup olmadığını ve ne tür, profesyonel veya psikolojik olduğunu kendisi belirleyebilir.

P.1 Konu 1.1 Çalışanların iş etkileşiminde iletişim yetkinliği.

Kendini kontrol etmek için sorular.

1. etkileşimin sonunda özette yer almayan seçeneği işaretleyin.

)Yapılanların kısa açıklaması;

)Sorunu çözmek için yapılması gerekenlerin tutarlı bir açıklaması ve kaydı;

)Tartışma ve kararın lehinde gerekçelerin öne sürülmesi;

)Sorumluluk alanlarının sınırlandırılması, kimin ne için sorumlu olduğu;

)Yapılması gereken zaman çerçevesini belirtin.

Doğru cevap: 3. Karar lehinde tartışma ve gerekçeler.

S 2. Aşağıdaki tutuma hangi davranış stratejisi karşılık gelir: Müzakere eden bir ortak, ilişkilerinde acımasız bir seyir izledikleri bir düşman olarak algılanır?

)"Kazan-kaybet" stratejisi;

)Strateji "kaybet - kaybet";

)Kazan-kazan stratejisi.

Doğru cevap: 1. Kazan-kaybet stratejisi.

S 3. "Kaybet - Kazan" stratejisinin ana özelliğine dikkat edin?

)Kişi, etkileşim partnerini kaybetmeye ayarlıdır ve manipülasyon ve baskı yöntemlerini aktif olarak kullanır.

)Bir kişi, zorlu bir müzakere durumuna dayanmak yerine pozisyonlarından vazgeçmeyi tercih eder.

)Bir kişi müzakerelerle oynar, böylece onları çıkmaza sokar ve düşünmek için zaman kazanır.

Doğru cevap: 2. Kişi, zorlu müzakerelerin olduğu bir duruma katlanmak yerine pozisyonlarından vazgeçmeyi tercih eder.

S 4. İki kararlı, inatçı, ben-merkezci kişilik kazan-kazan tutumu ile etkileşime girdiğinde genellikle ortaya çıkan durumu işaretleyiniz?

)Strateji "kazan-kaybet");

)Strateji "kaybet - kazan";

)"kaybet-kaybet" stratejisi;

)kazan-kazan stratejisi.

Doğru cevap: 3. Kaybet-kaybet stratejisi.

Konu: 1.2 Müşteri odaklı bir ortam yaratmak

B 1. Hizmet ile ürün arasındaki temel fark:

)değer eksikliği;

)maddi olmayanlık;

)üretim döngüsü.

Doğru seçim: 2. Soyutluk.

B 2. Yanlış ifadeyi kontrol edin: “Hizmeti değerlendirebilmek için gereklidir”:

)bir fiyat belirlemek için;

)kuruluş tarafından sağlanan hizmetlerin içeriğini sözlü olarak belirtin;

)müşteriye hizmet kalitesinin nesnel göstergelerini sağlamak.

Doğru cevap: 1 fiyat belirledi.

B 3. Bir beceri, bir beceriden şu açılardan farklıdır:

)beceri, hafıza ve dikkat stresi gerektirmez;

)beceri duruma göre kolay ve hızlı bir şekilde değişir;

)beceri zihin kontrolü gerektirir.

Doğru Seçim: 3. Beceri zihin kontrolü gerektirir.

B 4. Bir ziyaretçiyle çalışmanın amaç ve hedefleri aşağıdakileri içermez:

) bilgilendirme;

)geri bildirim alma;

) korkutma.

Doğru cevap: 3. Gözdağı.

B 5. "Geri bildirim" kavramını yansıtan kutucuğu işaretleyin.

)Bu, müşteriye itirazına yanıt olarak verilmesi gereken argümandır.

)Duyulana, okunana veya görülene bir tepkidir; mesajı anlama, mesaja güvenme, özümseme ve mesaja katılma derecesini gösteren bilgiler.

)Müşterinin isteği doğrultusunda çalışanın yapması gereken budur.

Doğru cevap: 2. Duyulana, okunan veya görülene verilen bir tepkidir; mesajı anlama, mesaja güvenme, özümseme ve mesaja katılma derecesini gösteren bilgiler.

Konu: 1.3 Çatışmaların psikolojisi

S 1. Bir anlaşmazlığı çözerken, bir özür:

) Hiç gerekli değil;

)Hata kabul etmeden getirilebilir;

)Zamanında olmalı.

Doğru seçim: 3. Zamanında olmalıdır.

B 2. Ortakların duygusal sinyallerini yeterince deşifre etme yeteneği şunlara bağlıdır:

)Çalışan duygusal hafızanın miktarı.

)Psikolojik ve profesyonel iletişim deneyimi.

)Yukarıdaki değerlerin tümü.

Doğru seçim: 3. Yukarıdaki değerlerin tümü.

B 3.duygusal yankılanma:

)Bir kişinin ortakların çeşitli duygusal durumlarına cevap verme yeteneği;

)Bir kişinin ortakların çeşitli duygusal durumlarına cevap vermeme yeteneği;

)İnsanların her durumda duygularını gösterme yeteneği.

Doğru seçim: 1. Bir kişinin ortakların çeşitli duygusal durumlarına yanıt verme yeteneği.

B 4. Duygusal kopma ile bir kişi:

)Hiçbir durumda duygu göstermez.

)Diğer insanlarla herhangi bir etkileşimden kaçınmaya çalışır.

)Başkalarının duygusal durumuna tepki olarak, ifadesiz, boğuk duygular gösterir.

Doğru seçim: 3. Başkalarının duygusal durumuna tepki olarak, ifadesiz, boğuk duygular gösterir.

S 5. Mesleki bir gereklilik sunulduğunda ortaya çıkan çatışmanın özü nedir?

)İhtiyaçlarımızın ve arzularımızın çelişkisi;

)Bireyin iddiaları ile yeteneklerinin değerlendirilmesi arasındaki tutarsızlık;

)Gerekli eylemlerin eksikliği ile yükümlülüklerin yerine getirilmesi ihtiyacı arasındaki çelişki.

Doğru seçim: 3. Gerekli eylemlerin olmaması ile yükümlülüklerin yerine getirilmesi ihtiyacı arasındaki çelişki.

S 6. Madencinin kelimelerinin kullanılması nelere yol açabilir?

)Rakibin güvenini artırabilir;

)Kişinin kendilerini sizin etkinizden koruma arzusunu artırabilir;

)Muhatabın alınan bilgilerin anlaşıldığını kontrol etmesine yardımcı olacaktır.

Doğru seçim: 2. Kişinin sizin etkinizden korunma arzusunu artırabilir.

Konu: 1.4 Müşteri ile yüz yüze

S 1. İletişimin ilk aşaması olan "Tanıma" kapsamında hangi görevler yer almaz?

)muhatap ile temas kurmak;

)çalışma ortamının yaratılması;

)Bir iş görüşmesine dikkat çekmek;

)Alınan bilgilerin anlaşılıp anlaşılmadığını kontrol etmek.

Doğru seçim: 4. Alınan bilgilerin anlaşılıp anlaşılmadığının kontrol edilmesi.

B 2. Yanlış ifadeyi belirtin:

)Sakinlik, durumun yeterli bir değerlendirmesini eşit derecede bozabilecek kaygı ve kayıtsızlık arasındaki dengeyi korumaktır.

)Sakinlik, mücbir sebeplerde hayatta kalmaya ve günlük koşullarda başarılı olmaya yardımcı olan bir kişinin karakterinin öz kontrolü ve gücüdür.

)Sakinlik, mantıksal sonuçlara değil, duygusal bir patlamaya dayanarak her zaman rasyonel davranmaya hazır olmaktır.

Doğru seçim: 3. Sakinlik, mantıksal sonuçlara değil, duygusal bir patlamaya dayanarak her zaman rasyonel davranmaya hazır olmaktır.

S 3. "Adalet" kavramı ile ilgili yanlış bir ifade belirtiniz?

)Adalet - fiil ve ceza arasındaki uygunluk şartını içeren hak kavramı;

)İnsan adaleti mutlaktır.

)Ekonomik adalet - sınırlı bir kaynağın dağılımında vatandaşların eşitliği gerekliliği.

Doğru seçim: 2. İnsan adaleti mutlaktır.

S 4. Müşteri etkileşiminin Gerekçe aşaması nasıl farklıdır?

)Bu aşamada belirli anlaşmalara ve soruna olası çözümlere ulaşılır.

)Bu aşamada danışan bilinçsizce iletişim partnerine güvenip güvenmemeye karar verir.

)Bu aşamada önemli bilgiler aktarılıyor.

Doğru seçim: 1. Bu aşamada belirli anlaşmalara ve soruna olası çözümlere ulaşılır.

B 5. Duygusal istikrarın doğru tanımını seçin:

)Bu, bir kişinin olumsuz duygu deneyimlerine neden olan koşullarda gerekli faaliyetleri başarıyla yerine getirebilmesi sayesinde ruhun bir özelliğidir.

)Bir kişinin entelektüel, analitik, mantıksal ve zihinsel yeteneklerinin bir ölçüsüdür.

)Bu geçici bir durumdur: ani bir olay nedeniyle sinir uyarımındaki keskin bir artış nedeniyle ortaya çıkar.

Doğru seçim: 1. Bu, bir kişinin olumsuz duygu deneyimlerine neden olan koşullarda gerekli faaliyetleri başarıyla gerçekleştirebilmesi sayesinde ruhun bir özelliğidir.

Konu: 1.5 İşyerinde stres...ve bununla başa çıkmalı mıyız?

S 1. Stresle başa çıkmak için gerekli kaynakların harekete geçirilmesi, stres yanıtı geliştirmenin hangi aşamasında gerçekleşir?

)Gerilim fazında;

)Direnç aşamasında;

)Tükenme aşamasında.

Doğru seçim: 2

S 2. Stres yanıtının gelişimi (yoğunluğu) hangi faktörlere bağlıdır?

) Stresörden

)bir kişinin psikolojik durumundan;

)Bir kişinin fiziksel durumundan;

)Tüm cevaplar doğru.

Doğru seçim: 4

B 3. Aşağıdaki durumlarda stres olasılığı artar:

)İhtiyaçlar, önemlerine göre yeterince karşılanmamaktadır;

)Bir ihtiyacın karşılanması önemini aşıyor

Doğru seçim: 1

S 4. Emeğin maksimum verimliliği hangi duygusal durumda gözlemlenir?

)Düşük düzeyde duygu ile;

)Ortalama bir duygu seviyesi ile;

)Yüksek düzeyde.

Doğru seçim: 2

5'te, hedefe ulaşmak için hangi kritere göre iş tanımlarının tutarlılığı, örgütsel stresi azaltmak için siparişlerin ve talimatların tutarlılığı kontrol edilebilir?

) Özgüllük;

)Ölçülebilirlik;

) erişilebilirlik;

) Karşılaştırılabilirlik;

)Zamanda kesinlik.

Doğru seçim: 4.

P.2 Sosyolojik bir araştırmanın anketi.

Sizi çalışma ekibinizde çalışma ilişkilerinin oluşumu üzerine bir çalışmaya katılmaya davet eder.

Fikriniz bizim için çok önemli, organizasyonun çalışmalarını iyileştirmeye yardımcı olacaktır. Lütfen soruları ve cevapları dikkatlice okuyunuz. Fikrinize uygun cevabın numarasını daire içine alınız, boş satıra cevabınızı yazabilirsiniz.

Anketi imzalamanıza gerek yoktur, araştırma verileri genelleştirilmiş bir biçimde kullanılacaktır.

Samimi cevaplarınızı bekliyoruz.

Bu araştırmadaki yardımlarınız için şimdiden teşekkür ederiz!

Senin cinsiyet?

Erkek

Dişi

Yaşınız?

20 yaşına kadar

20 ila 30 yaş arası

30 ila 40 yaş arası

40 ila 50 yaş arası

50 ila 55 yaş arası

55 ila 60 yaş arası

60 yıldan fazla

eğitimin mi?

Ortalama

ikincil dolu

İhtisas ikincil

Eksik Daha Yüksek

Medeni durumunuz nedir?

Evli

Bekar

Mali durumunuz nedir (aile ferdi başına gelir)?

İki bin rubleye kadar

iki ila üç bin ruble

Üç ila beş bin ruble

Beş binden fazla ruble.

Kuruluşunuzda kaç yıldır çalışıyorsunuz?

bir ila üç yıl

Üç ila beş yıl

beş ila on yıl

On yıldan fazla

Geleceğin hakkında nasıl hissediyorsun?

Kendinden emin

iyimserlik

Umut

Fazla umut ve yanılsama olmadan

Kaygı ve belirsizlik

korku ve umutsuzluk

Geleceği düşünmüyorum, şimdiki zamanda yaşıyorum

Bugün sizi en çok hangi problemler rahatsız ediyor (2-3 cevap seçebilirsiniz)?

Finansal durum

İşsiz kalma olasılığı

Temel malları satın alamama

eğlence organizasyonu

Hangi yaşam değerleri sizin için önceliklidir (2-3 cevap seçebilirsiniz)?

malzeme iyi

Eğitim

Favori iş

Sağlık

terbiye

Faydalı insanlar

İşinizden memnun musunuz?

Oldukça memnun

pek memnun değil

hoşnutsuz

cevaplamak zor

Memnun değilse neden olmasın?

Kötü çalışma koşulları

İşin haksız değerlendirilmesi

Olumsuz sosyo-psikolojik iklim

Profesyonel büyüme eksikliği

Sık çatışma durumları

Başka bir şey, lütfen ______________________ yazın

Ekibinizdeki ilişkiler nelerdir?

İşletme

Arkadaşça

hayırsever

gergin

Başka varsa, lütfen ________________________ yazın

Çalışma ekibinizde herhangi bir çatışma durumu var mı?

Evet, oldukça sık

Hayır, olmuyor

cevaplamak zor

Çatışma durumlarının ana nedenleri nelerdir?

Sorumlulukların irrasyonel dağılımı

İşin haksız ve taraflı değerlendirilmesi

Maddi kaynakların irrasyonel kullanımı

Takımda düşük kültür seviyesi

Kötü çalışma koşulları

başka ne yaz lütfen

Sizce işletmede ne tür bir güç hakimdir?

şahıs şirketi

üniversite

Toplu

karışık

cevaplamak zor

Sizce personel politikasının ana unsurları nelerdir?

Personel ihtiyacının belirlenmesi

İşe Alım

personel gelişimi

Personel bilgilerinin organizasyonu

Başka bir şey, lütfen _______________ yazınız.

İşletmede sizce nasıl bir personel politikası yürütülüyor?

Aktif

Pasif

reaktif

önleyici

cevaplamak zor

İşletmenizde personel seçim sürecinde hangi yöntemler kullanılmaktadır?

Konunun kişisel dosyasının incelenmesi

anket

Test yapmak

Röportaj

Başka bir şey, lütfen yazın ________________________

Mevcut promosyon fırsatlarından memnun musunuz?

cevaplamak zor

Şirketinizde ne tür çalışan performans değerlendirmeleri kullanılıyor?

Doğrudan (emek sonuçlarının değerlendirilmesi)

Dolaylı (sonuçların elde edilmesini etkileyen niteliklere göre değerlendirme)

Başka bir şey, lütfen ________________________ yazın

Astlar üzerinde ne tür bir etkinin en etkili olduğunu düşünüyorsunuz?

ceza

terfi

yetki devri

iş yerinde bağımsızlık

Başka bir şey, lütfen yazın ____________

Sizce işletmede bireyin kendini gerçekleştirmesi ve kendini geliştirmesi için bir fırsat var mı?

cevaplamak zor

"Hayır" ise, nedenleri nelerdir?

Kötü çalışma koşulları

Takımda gerginlik

İlgi yok

Diğer (Cevap seçeneğiniz) ______

Etiketler: Bir bütçe organizasyonunda personel politikasını iyileştirmenin analizi ve yolları Diploma Yönetimi

Personel politikasının kriterleri ve temel performans göstergeleri.

Personel politikasının etkinliğini artırmaya yönelik yönergeler.

Çeşitli kuruluşlarda personel politikası uygulamasının özellikleri.

Personel politikası ile bir işletme veya kuruluşun personeli ile çalışırken sistematik bir yaklaşım uygulanmaktadır.

Bir yöneticinin personel politikası alanındaki faaliyetlerini değerlendirme kriterleri, çalışanları işletmelerinde seçme ve etkin bir şekilde kullanma, hedefe etkili bir şekilde ulaşmak için ekibin çalışmalarını organize etme ve yönlendirme becerisi ile ilgili teorik ve pratik konularda yeterliliktir. Yöneticinin çalışmasının özelliği, üretim sonuçlarına kişisel katkısının, yönettiği işletmenin performansına, yani emek göstergelerine göre değerlendirilmesidir.

İşletmenin işgücü göstergeleri sistemi, personel politikasını değerlendirmek için bir kriter olarak hizmet eder.

I.K. Bondar, emek göstergeleri sisteminin, üretim sürecinde insan emeğinin kullanımının verimlilik derecesinin bir dizi nicel ve nitel ölçer olarak anlaşılması gerektiğini söylüyor.

Üretim sürecinin ön koşulu ve temeli insandır, personeldir. Bunu akılda tutarak, personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmenin ilk kriteri, bir işletme için işgücü kaynaklarının mevcudiyeti ile belirlenebilir. İşletmenin en önemli mesleklerden personel kadrosunun analizine özellikle dikkat edilir. Emek kaynaklarının niteliksel bileşimini niteliklere göre analiz etmek gerekir. İşçilerin niteliklerinin yapılan işin karmaşıklığına uygunluğunu değerlendirmek için, ağırlıklı aritmetik ortalama ile hesaplanan işçi çalışmalarının ortalama tarife kategorileri karşılaştırılır. İşçilerin fiili ücret kategorisi planlanandan ve ortalama ücret kategorisinin altındaysa, bu daha düşük kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesine neden olabilir. Genel olarak personel politikasının etkinliğini etkileyen bu göstergenin önemi nedeniyle, personel politikasını iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirirken sürekli olarak analiz etmek ve dikkate almak gerekir.

Yönetimin kalitesi büyük ölçüde idari ve idari personelin eğitim düzeyine bağlıdır. Bu nedenle, idari ve idari personelin, tutulan pozisyondaki her bir çalışanın gerçek eğitim seviyesine uygunluğunun kontrol edilmesi ve personel seçimi, eğitimi ve ileri eğitim ile ilgili konuların incelenmesi gerekmektedir. İşletme çalışanlarının niteliklerine yönelik planın dinamiklerini ve uygulamasını analiz ederek, işletmedeki işçi yetiştirme sisteminde yüksek, ortaöğretim uzmanlaşmış eğitim kurumlarında okuyan çalışanların yüzdesi gibi göstergeler incelenmelidir. Çalışanların becerilerini geliştirme planının yerine getirilmesi ve aşırı yerine getirilmesi, işgücü verimliliğinin artmasına katkıda bulunur ve işletmenin çalışmalarını olumlu bir şekilde karakterize eder.

İşletmenin verimliliğini artırmayı ve finansal durumunu güçlendirmeyi amaçlayan önlemler sisteminde, işgücü kaynaklarının rasyonel kullanımı konuları önemli bir yer tutmaktadır. Bunu değerlendirmek için göstergeyi kullanabilirsiniz - çalışma süresinin kullanımı. Çalışma süresi dengesi işletme, atölye, bölüm için, hatta bazen aynı çalışma takvimine ve bir sonraki tatil süresine sahip her işçi grubu için ayrı ayrı düzenlenir. Bunun nedeni, işletmenin farklı bölümlerinde bir sonraki tatilin ortalama süresinin aynı olmayabilmesidir. Planlanan çalışma süresi dengesi, bireysel öğeler için hesaplanır. Çalışma süresi dengesi üç aşamada derlenir:

ortalama fiili iş günü sayısının hesaplanması;
iş gününün ortalama uzunluğunun belirlenmesi;
yararlı (etkili) çalışma süresi fonunun saat cinsinden belirlenmesi.

Bu göstergenin çalışma süresi fonundaki kayıpların sıklığı ve boyutunun nedenlerini ve iş gününün sıkıştırılma derecesini bulma yönünde değerlendirilmesi tavsiye edilir.

Personel politikasının etkinliğinin önemli bir göstergesi emek verimliliğidir.

Emek verimliliği seviyesini değerlendirmek için genelleştirici, kısmi ve yardımcı göstergeler sistemi uyguluyoruz. Genelleme göstergeleri, çalışan başına ortalama yıllık, ortalama günlük ve ortalama saatlik çıktının yanı sıra değer açısından çalışan başına ortalama yıllık çıktıyı içerir. Kısmi göstergeler, belirli bir ürün tipinin bir biriminin üretilmesi veya belirli bir tür ürünün bir adam-gün veya adam-saat içinde piyasaya sürülmesi için harcanan zamandır. Yardımcı göstergeler, belirli bir tür işin bir birimini gerçekleştirmek için harcanan zamanı veya birim zaman başına yapılan iş miktarını karakterize eder.

Emek verimliliğinin en genel göstergesi, bir işçinin ürettiği ürünlerin ortalama yıllık çıktısıdır. Değeri yalnızca işçilerin çıktısına değil, aynı zamanda işçilerin toplam sanayi ve üretim personeli sayısı içindeki payına ve ayrıca çalıştıkları gün sayısına ve iş gününün uzunluğuna da bağlıdır.

Emek verimliliğindeki artışın düzeyi ve dinamikleri bir dizi faktöre bağlıdır:

Üretimdeki yapısal değişimler (belirli ürün veya endüstri türlerinin toplam üretim hacmindeki payındaki değişiklik);

Teknik üretim seviyesi (üretim süreçlerinin karmaşık mekanizasyonu ve otomasyonu, mevcut ekipmanın modernizasyonu);

Yönetimin, üretimin ve emeğin organizasyonunun iyileştirilmesi (çalışma süresi kayıplarının azaltılması, hizmet alanlarının artması, kusurlardan kaynaklanan kayıpların azaltılması);

Yeni tesislerin devreye alınması ve geliştirilmesi.

Yukarıdaki tüm faktörlerin işgücü verimliliğinin büyümesi üzerindeki etkisi, mal üretiminde işgücü tasarrufunun sonucunu ifade eden nispi işgücü tasarrufu açısından tahmin edilmektedir.

Bu kriterin önemi, emek verimliliğinin personel sayısı ve bileşimi, ücret fonu ve ortalama ücretler ile yakından ilişkili olması gerçeğinde yatmaktadır.

Toplamda işgücü göstergeleri sistemi aşağıdaki hedefleri takip eder:

İşgücü verimliliğinin istikrarlı bir şekilde artmasını ve büyüme oranlarının ortalama ücret artış oranlarının üzerinde olmasını sağlamak;

İş gücü ve bordroda tasarruf sağlayın;

Belirli işçi kategorilerinin ücretlerinde, genel ücret fonunun belirlenen miktarı ile çalışmalarının miktar ve kalitesine göre doğru oranlara uyulması;

İşletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin teknik ve ekonomik göstergelerini iyileştirmede her çalışanın ve bir bütün olarak ekibin maddi ilgisinin güçlendirilmesi;

Gerekli niteliklere sahip personel ihtiyacının yanı sıra işletme çalışanlarının ileri eğitiminin sağlanması;

Üretim, bakım ve yönetim fonksiyonlarına göre personel sayısında optimal oranın (oranların) oluşturulması.

İşletmede emek için bir göstergeler sisteminin geliştirilmesinden önce, canlı emeği kurtarmak, emeğin daha iyi kullanılması için önlemlerin planlandığı kapsamlı analizleri yapılmalıdır.

Ekibin görevi, görevleri en düşük maliyetle ve daha fazla verimlilikle tamamlamayı mümkün kılacak faaliyetleri geliştirmektir.

İç ortam aşağıdaki kriterlere göre değerlendirilebilir:

Profesyonellerin bileşiminin organizasyonun ihtiyaçlarına uygunluğu;

İşyerlerinin organizasyonu ve yeri;

Çalışma sırasında diğer insanlarla etkileşim;

İş gücünün yetkinliği, sorumluluğu, uyumu;

Her çalışanın deneyimi;

Grup üyelerinin yapıcı etkileşiminin sağlanması;

Çalışanlar hakkında yeterli bilgi edinme.

Personel politikasının etkinliğinin kriter ve gösterge sisteminin yaklaşık bileşimi Tablo 3'te sunulmuştur.

Tablo 3– Kuruluşun personel politikasının etkinliğini değerlendirmek için bir kriter ve göstergeler sistemi

kriterler	parametreler	göstergeler
Organizasyonel parametreler	İnşaat ilkeleri	uyma
Personel politikasının organizasyonun gelişim stratejisi ve felsefesine uygunluğu	derece
Personel politikasının açıklığı	derece
Personel politikasının harici veya dahili personele yönlendirilmesi	derece
Personel yönetimi sistemi ve teknolojisi	Organizasyonel prosedürler
personel rezervi	Oluşum, kompozisyon ve yapı yöntemi
bilgi teknolojisi kullanımı	seviye
İş kariyer yönetim sistemi	prosedür
bilgi politikası	Bir bilgi hareket sisteminin oluşturulması veya varlığı
Personel politikasının oluşturulması ve geliştirilmesi için maliyetlerin payı	Hesaplamalar ve standartlar
İnsan kaynakları değerlendirmesi	personel izleme
personel yapısı	Nicel kompozisyon, yaş yapısı
Eğitim ve profesyonellik düzeylerinin yapısı	nitel kompozisyon
Değerlendirme ve işe alım	Yöntemler, etkinlikleri ve verimliliği
seçim	kriterler
Personel Yeterliliği	Genel eğitim ve mesleki eğitim düzeyi
Yüksek prof olan çalışanların oranı. seviye
Patent sayısı ve rasyonel. Çalışan başına teklifler
Kişisel değerlendirme	Organizasyon, prosedür ve metodoloji
Prof. personelin organizasyonun gerekliliklerine uygunluğu	Çalışanların pozisyonlar için mesleki ve nitelik gereksinimlerine uyum katsayısı
Personel yeterlilik düzeyi ile yapılan işin karmaşıklık düzeyinin uygunluk katsayısı
Yetersiz kalitede yapılan işin (imal edilmiş ürünlerin) payı
personel sertifikası	Organizasyon, prosedür ve metodoloji
personel	Planlama ihtiyacı	Hesaplamalar ve standartlar
personel	Nicel ve nitel güvenlik düzeyi
boş yerlerin mevcudiyeti	Çalışan sayısında paylaş
Personel hareket göstergeleri	Kabul ve bertaraf katsayıları
Personel tutma	Devir oranı, devir hızı, personel tutma oranı
Personel Pazarlama	Formlar ve Yöntemler
Organizasyonel ve yasal düzenleme	Toplu iş sözleşmesi	Yapı ve içerik
İş sözleşmesi	Yapı ve içerik
Organizasyonel personel politikası	Personel tablosunun bileşimi ve yapısı
ücret yönetmeliği	Yapı ve içerik
Personel geliştirme politikası	Personelin mesleki gelişimine yatırım yapmak	Ortalama yıllık çalışan başına maliyet düzeyi
Mesleki eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim	Geliştirme programlarının mevcudiyeti ve kuruluşun hedeflerine uygunluğu
Çerçeve reprodüksiyonu	Sistem ve yatırım derecesi
kariyer rehberliği	Formlar ve Yöntemler
emek adaptasyonu	Sistemin kullanılabilirliği ve personel politikasının amaçlarına uygunluğu
Personel motivasyonu	Emek motivasyonunu etkileme biçimleri ve yöntemleri	Motiflerin türleri ve yapısı
Çalışanların motivasyon düzeyi ve motivasyonlarının organizasyonun ihtiyaçlarına uygunluğu
motivasyon denetimi	Değerlendirme sistemi
Doğum sonuçlarının değerlendirilmesi	Nicel ve nitel göstergeler, emek değerlendirme yöntemleri
sosyo-psikolojik iklim	Takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimin değerlendirilmesi	Ahlaki ve psikolojik iklimin seviyesi veya türü
Çatışma durumlarının sayısı
Takımdaki uyum seviyesi
Sosyal gerilim ve çatışma düzeyi
Personelin sosyal gelişimi	Personelin sosyal gelişiminin dinamikleri	Değerlendirme göstergeleri
Bordro Dinamikleri Katsayısı
Kuruluş çalışanlarının ücret düzeyinin dinamiklerinin katsayısı	Planlanan ve gerçekleşen hesaplamalar
çalışma hayatı kalitesi	çalışma hayatı kalitesi	Seviye değerlendirme göstergeleri
iş memnuniyeti	Çalışanın işten ve sonuçlarından memnuniyet düzeyi
Emek katkısı için ücret sistemi	Etkin bir işgücü teşvik sisteminin sağlanması
Ücretler dahil olmak üzere çalışanların geliri	seviye
Ücret seviyesinin (ve / veya fonunun) dinamiklerinin katsayısı
Bonus sistemi	Bunları elde etmek için seviye ve koşullar
Personel politikasının etkinliği (stratejik düzey)	Organizasyon rekabet gücü	Sağlık seviyesi
İşgücünün ekonomik verimliliği	akışkanlık seviyesi
Ekolojik ve psikofizyolojik emek verimliliği	yaralanma oranı
Hasta yaprak sayısı
Çevre üzerindeki etki derecesi

Bu nedenle, etkili bir personel politikası için yukarıdaki faktörlerin ve kriterlerin dikkate alınması gerekir, yani yönetim, yukarıda tartışılan faktör ve kriterlerdeki herhangi bir değişikliğe hızlı ve rasyonel bir şekilde yanıt verirse etkili olacaktır.

Personel politikasının, temel amacın piyasada sürdürülebilir bir konum elde etmek olduğu kuruluşların stratejik yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğu bir kez daha vurgulanmalıdır. Bu nedenle, personel politikasının amacı,
sayısal değerlerin güncellenmesi ve sürdürülmesi süreçleri arasındaki optimal denge
kuruluşun kendi ihtiyaçlarına, mevcut mevzuatın gerekliliklerine ve işgücü piyasasının durumuna uygun olarak geliştirilmesinde personelin kalitesi ve bileşimi. Buna göre personel politikasını iyileştirmenin yolları şunlardır:

1. Kuruluşun korunması ve geliştirilmesi için bir program geliştirebilen ve uygulayabilen uyarlanabilir yöneticilerden oluşan bir ekibin oluşturulması;

2. Kuruluşun temel insan kaynakları potansiyelinin belirlenmesi ve korunması
yani onun için özel değeri olan yöneticiler, uzmanlar ve işçiler;

3. Aşağıdakilerle bağlantılı olarak insan kaynaklarının yeniden yapılandırılması:

kurumsal yeniden yapılanma sürecinde organize dönüşümlerle;

yenilikçi süreçlerin uygulanması ile;

üretimin çeşitlendirilmesi ile;

tam bir yeniden yapılanma ile.

4. Takımdaki sosyal ve zihinsel gerilimin azaltılması.

5. İşten çıkarılan işçilerin sosyal korunmasının ve istihdamının sağlanması.

Ana aşamalara önceki derslerde gösterildiği gibi Bir kuruluşun personel yönetimi stratejisinin ve personel politikasının geliştirilmesi şunları içermelidir:

1. Kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerine uygun olarak personelle çalışmanın genel ilke ve amaçlarını formüle etmek.

2. Bir personel prosedürleri, faaliyetleri ve teknolojileri sisteminin geliştirilmesi.

3. Personel yönetimi için özel önlemlerin uygulanması ve bu önlemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi (izleme, personel denetimi).

Bir organizasyonun personel yönetimi stratejisini ve personel politikasını geliştirirken, dikkate almak gerekir. dış ve iç faktörlerin etkisi.

Dış faktörler:

1. İş gücü piyasasındaki durum. Personel talebi, nicel yapısı, personel arzı - eğitim kurumları, eğitim merkezleri, diğer iş bulma kurumları, kuruluşlardan işten çıkarılma alanındaki durum.

2. Teknoloji gelişimi. Uzmanlık ve iş gereksinimlerinde, personelin eğitiminde ve yeniden eğitiminde değişiklikler gerektiren emeğin niteliğindeki değişikliği belirler.

3. Sosyal ihtiyaçların özellikleri. Organizasyonun potansiyel çalışanlarının motivasyon yapısını dikkate alır.

4. Mevzuatın geliştirilmesi. İş mevzuatı, yakın gelecekte olası değişimi, işçi koruma ve istihdam alanındaki özellikleri.

5. Rakip kuruluşların personel politikası. Kendi davranış stratejilerini geliştirmek için bu kuruluşlardaki personelle çalışma biçimlerini ve yöntemlerini incelemek, personel politikasında olası bir değişiklik.

İç faktörler:

1. Organizasyon hedefleri. Kuruluşun amaç ve hedefleri, hem temel faaliyetler alanında hem de personel yönetimi alanında strateji ve politikayı oluşturur.

2. Finansal kaynaklar. Personel yönetimi için finansman faaliyetlerinde kuruluşun ihtiyaç ve olanaklarının değerlendirilmesi.

3. Kurumun personel potansiyeli. Kuruluş personelinin yaş, eğitim ve nitelik yapısının analizi. Çalışanların işgücü potansiyelinin değerlendirilmesi.

Modern iş koşullarında ne tür personel politikaları uygulanabilir? Her organizasyonun personel için özel stratejileri vardır. Uygulamada gözlemlenen çeşitli strateji ve politikaların kullanılması lehindeki ana argüman, örgütlerdeki yaklaşımların ve farklı durumların farklılığı olarak düşünülmelidir. Bir personel yönetimi stratejisinin seçiminde önemli bir rol, örneğin, kuruluşun esas olarak mal ve hizmetlerini sattığı belirli bir satış piyasası, kuruluşun uzmanlığı, iş ilişkileri türündeki değişiklikler, teknoloji geliştirme ve diğer faktörler tarafından oynanır. .

çeşitli yaklaşımlar vardır personel yönetimi strateji ve politikalarının sınıflandırılması modern organizasyonlar tarafından uygulanmaktadır. Kural olarak, personel yönetimi stratejilerinin sınıflandırılması, bir dizi faktöre bağımlılıkları için çeşitli seçeneklere dayanmaktadır:

Rekabet stratejisinin türü;

Kuruluşun genel stratejisinin türü;

Kuruluşun gelişim aşamaları (yaşam döngüsünün aşamaları);

organizasyonun misyonu;

Organizasyonda stratejiyi uygulama yolları;

Yönetim felsefesi.

Bir piyasa ekonomisinde, herhangi bir işletmenin amacı kârlı, rekabetçi ve gelişen olmaktır. Birçok şirketin başarısızlığının nedeni teknoloji, finans veya satış piyasalarında değil, yanlış personel politikasında yatmaktadır. Ekonomiyi ve sosyal ve emek alanını reforme etmenin modern koşullarında, işgücü kaynaklarının yönetimine yeterli ve esnek yaklaşımlar uygulamaya ihtiyaç vardır Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Kontrol. -- M: UNITI, 2002.

Personel politikası, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Çağımızda, hızlı bir şekilde yeniden inşa edip yeniden eğitebilen yetkin, özverili ve disiplinli personele sahip, açıkça organize edilmiş bir işletme kazanır ve başarılı olur. Bu nedenle, herhangi bir işletmenin her yöneticisi, mesleki eğitim ve bilgi düzeyi, akademik derecesi ve pratik deneyimi ne olursa olsun, yönetim biliminde, personelini yönetme becerisinde uzmanlaşmak zorundadır.

Bir kuruluşun personel politikası, personel çalışmasının genel yönü, bir dizi ilke, yöntem, form, insan kaynaklarını korumayı, güçlendirmeyi ve geliştirmeyi amaçlayan amaç ve hedefleri geliştirmek için bir organizasyon mekanizması, yetenekli ve yüksek verimli, uyumlu bir ekip oluşturma yeteneğidir. organizasyonun gelişim stratejisini dikkate alarak sürekli değişen piyasa koşullarına zamanında cevap vermektir.

Personel politikasının amacı, kuruluşun gelişim stratejisine uygun olarak hedefleri zamanında formüle etmek, sorunları ve görevleri belirlemek, yollar bulmak ve hedeflere ulaşılmasını organize etmektir.

Belirlenen hedeflere ulaşmak için, özellikle çalışanlarının her birinin organizasyonun gerektirdiği üretim davranışını sağlamak önemlidir. Bir bütün olarak organizasyonun gelişim stratejisi gibi, personel politikası da organizasyonun kaynakları ve gelenekleri ile dış çevrenin sağladığı fırsatlar dikkate alınarak geliştirilir. Personel politikası, kuruluşun politikasının bir parçasıdır ve gelişim konseptine tam olarak uymalıdır.

İşletmenin personel politikasının temel amacı, günlük personel çalışmasında tüm çalışan kategorilerinin ve işgücünün sosyal gruplarının çıkarlarının dikkate alınmasını sağlamaktır.

Personel politikası, işletmenin yeteneklerini artırmalı, yakın gelecekte değişen pazar gereksinimlerine cevap vermelidir.

Kuruluşun personel politikasının temel özellikleri:

Kuruluşun gelişim stratejisi ile iletişim;

Uzun vadeli planlamaya yönelme;

Personelin rolünün önemi;

Çalışanlarla ilgili olarak şirketin felsefesi;

Personelle çalışmak için birbiriyle ilişkili işlevler ve prosedürler sistemi.

Kuruluşun personel politikası aşağıdakileri sağlamak için tasarlanmıştır:

Yüksek kaliteli iş ve sonuçları, çalışma koşulları ve işgücünün kendisi;

Personelin sürekli organizasyonel değişikliklere, sosyal ve kültürel yeniliklere yapısal adaptasyonu - personel potansiyelinin esnekliği;

Emeğin içeriğini zenginleştiren yeni biçimlerin kullanımı yoluyla, emeğin içeriğinin yeni bir kalitesi ve bundan yüksek düzeyde memnuniyet.

Piyasa koşullarında personel politikası, işletmenin ve çalışanlarının amaç ve önceliklerinin birleşimine katkıda bulunan bir iş gücü yaratmaya yönelik bilinçli amaçlı bir faaliyettir.

Bir personel politikası seçerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

Üretim gereksinimleri, kurumsal geliştirme stratejisi;

İşletmenin finansal yetenekleri, kendisi tarafından belirlenen personel yönetimi için izin verilen maliyet seviyesi;

Mevcut personelin nicel ve nitel özellikleri ve gelecekte değişmelerinin yönü vb.;

İşgücü piyasasındaki durum (işletmenin mesleğine göre işgücü arzının nicel ve nitel özellikleri, arz koşulları);

Rakiplerden işgücü talebi, yükselen ücret seviyeleri;

Sendikaların etkisi, işçilerin çıkarlarını savunmadaki katılık;

İş mevzuatının gereklilikleri, işe alınan personelle kabul edilen çalışma kültürü vb.

Personel politikası, kuruluşun ekonomik politikasının tüm alanlarıyla yakından bağlantılıdır. Yani, personel politikasında değerlendirme ve karar verme, kuruluşun tüm karmaşık işlevsel alt sistemlerinde gerçekleşir, örneğin: bilimsel ve teknik faaliyetlerin yönetimi, üretim yönetimi, sosyal politika vb.

Bu nedenle, herhangi bir kuruluşta personel politikasına büyük önem verilmelidir, çünkü herhangi bir kurumun başarılı çalışması her şeyden önce nitelikli personelin iyi koordine edilmiş ve istikrarlı çalışmasına bağlıdır Makarov I.K. Çalışan yönetimi. - E.: 2004..

Mevcut aşamada çoğu işletmenin personel politikasının iyileştirilmesinde, bir dizi yön ve ana eğilim ayırt edilebilir.

İlk ve ana eğilim, yönetim faaliyetlerinin insanlaştırılmasıdır. Modern organizasyonlar, bir kişiyi ana değeri, ana kaynağı olarak algılar. Herhangi bir yönetim faaliyeti, insanları yönetme faaliyetidir.

İkinci eğilim, mantıksal olarak birinciden sonra gelir. Bu, bir işletmenin çalışanlarının muhasebesi olarak personel çalışmasından, insan potansiyelini kullanmak için bir taktik ve strateji olarak personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimine geçiştir. Pazarda rekabetçi faaliyet için çabalayan bir organizasyonun personeli yönetmesi, doğru çalışanları bulup işe alması, motive etmesi ve değerlendirmesi, eğitmesi ve geliştirmesi, bir kariyer planlaması vb.

Üçüncü eğilim, personel yönetimi yöntemlerinin iyileştirilmesidir. Bu eğilim, personel politikasının tüm unsurları için tipiktir - işe alım ve seçim, motivasyon, değerlendirme, eğitim, kariyer planlaması ve personelin serbest bırakılması. Örneğin, personel değerlendirmesinde, Değerlendirme merkezi, iş oyunları, hedeflere göre yönetim (MBO) gibi yöntemlerin kullanılması gerekmektedir.

Dördüncü eğilim, bilgi teknolojilerinin personel yönetim sistemlerine dahil edilmesidir. Bir işletmenin büyütülmesi, personel kayıtlarının otomasyonunu gerektirir; modern kuruluşlar, personel kayıtları, kontrol ve dokümantasyon için çeşitli yazılımlar kullanır. Bilgisayar teknolojileri ayrıca planlama, eğitim ve personel değerlendirmesinde kullanılmalıdır. Buna ek olarak, İnternet ve diğer ağ teknolojileri sayesinde, bir kişi ile bir kuruluş arasında yeni etkileşim biçimleri ortaya çıkıyor - örneğin SOHO (Küçük Ofis Ev Ofisi) - ofiste bir kişinin varlığını gerektirmeyen uzaktan çalışma. Buna göre, personel politikası bu tür iş organizasyonuna göre ayarlanmalıdır.

Beşinci eğilim, küresel küreselleşme süreçleriyle bağlantılıdır. Birincisi, küreselleşme bağlamında insan kaynakları sadece ülke içinde değil, aynı zamanda devletler arasında da daha hareketli hale geliyor, en iyi personel için rekabet sadece örgütler düzeyinde değil, aynı zamanda devletler düzeyinde de var (böyle bir durum var. “beyin göçü” gibi bir fenomen). İkinci olarak, çalışanları farklı ülke ve kültürlerin temsilcileri olan ulusötesi şirketler ortaya çıkıyor. Bu koşullar altında, personel yönetiminde yeni bir görev ortaya çıkıyor - farklı ulusal zihniyet, ulusal değer sistemi, kültür ile çalışanların çatışmasız ve etkili etkileşiminin organizasyonu.

Modern koşullarda, personel politikası, devam eden reformların nihai hedefi pazar değil, her bireyin refahı olduğundan, sosyal değerlerin önceliği olan sosyal politikaya odaklanmalıdır.

- Tanıtım - Personel politikası, kuruluşun tüm yönetim faaliyetlerinin ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Rusya'da piyasa ilişkilerinin oluşumunun ve gelişiminin büyük ölçüde bugün işletmelerin başarılı çalışmalarına bağlı olduğu bir sır değil. Çağımızda, yetkin, kendini adamış ve disiplinli bir kadroya sahip, hızlı bir şekilde yeniden inşa edebilen ve konuşmayı öğrenebilen, açıkça organize edilmiş bir işletme kazanır ve gelişir. Bu bağlamda, herhangi bir işletmenin her yöneticisi, mesleki eğitim ve bilgi, akademik derece ve pratik deneyim düzeyine bakılmaksızın, yönetim biliminde, personelini yönetme becerisinde uzmanlaşmalıdır.Yerli zamanlarda, personel sorunları geleneksel olarak verilmiştir. minimum dikkat. Ancak son yıllarda sadece bilim adamları değil, birçok Rus işletmesinin yöneticileri de Rus organizasyonlarında "insan" faktörünün rolüne dikkat etmeye başladılar. Birçok lider, Amerikan, Japon, Alman deneyiminin bir Rus insanı ve Rus ekonomisinin mevcut durumu için uygun olmadığını fark etti. Tabii ki, personel yönetimindeki değerli yabancı deneyim, Rus kuruluşlarında kullanılabilir, ancak uyarlanmış bir biçimde. Ulusal özellikleri ve hakim yönetim anlayışını dikkate almak gerekir. Ticari yapının özellikleri - varlığının süresi ve pazardaki konumu, çalışan sayısı, personel hizmetlerinin bileşimi vb. Çalışanlarla çalışma üzerinde özel bir etkisi vardır.

Birbirine bağlı, sorumluluk sahibi, gelişmiş ve üretkenliği yüksek bir iş gücü yaratmayı hedefleyen personel politikasıdır. Personel politikası, yalnızca elverişli çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda terfi imkanı ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamalıdır. Bu bağlamda, işletmenin personel politikasının temel görevi, günlük personel çalışmasında tüm işçi kategorilerinin ve işgücünün sosyal gruplarının çıkarlarının dikkate alınmasını sağlamaktır. Herhangi bir kurumun başarılı bir şekilde çalışması, her şeyden önce, nitelikli bir personelin iyi koordine edilmiş ve istikrarlı çalışmasına bağlıdır. Herhangi bir kuruluşta personel politikasına büyük önem verilmelidir. SU-451'in etkili personel potansiyelinin eğitim ve oluşum alanlarından biri, kurumsal sosyalistlerin eğitimi ve eğitimi konularında eğitim kurumlarıyla işbirliğinin yanı sıra genç sosyalistleri - üniversite mezunlarını cezbetmektir.

İyi kurulmuş bir personel sistemi olmadan, bir işletmenin yeteneklerini artırmak, yakın gelecekte değişen teknoloji ve pazar gereksinimlerine cevap vermek, uygun çalışma koşulları yaratmak, terfi için fırsatlar sağlamak ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamak zordur. Günümüzde insan kaynakları departmanlarının, üretimi uygun seviyede tutmak için boş pozisyonları zamanında doldurmaktan daha fazlasını başarması önemlidir. Personelle çalışma sistemi, işletmenin işgücünde iyi bilgi sahibi kişileri sürekli olarak artırmaya ve bu tür çalışanların daha fazla olmasını sağlamaya çalışacak şekilde planlanmalıdır. Üretim organizasyonunun bilimsel ilkeleri, optimal sistemler ve prosedürler elbette önemli bir rol oynar, ancak yeni yönetim yöntemlerinin doğasında bulunan tüm olasılıkların gerçekleştirilmesi belirli kişilere, onların bilgisine, yeterliliğine, niteliklerine, disiplinine, motivasyonuna, yeteneklerine bağlıdır. Problemleri ve öğrenmeye yatkınlığı çözer. Yeni ürün veya ekipmanın geliştirilmesinde yer alan bir çalışan için güvenilirlik gereklidir, çünkü yalnızca yeni iyi ekipmanın yaratılması en azından eski makinelerin ve ekipmanın nasıl çalıştığına dair bilgi gerektirir. Ancak bugün rekabette üstün olmaya karar vermiş bir işletme için, her çalışanın çok geniş bir bilgi birikimine sahip olması gerekir. Çalışanlar arasında gerekli yetkinliğin oluşumu, personelin seçilmesi ve işe alınması sırasında başlamaktadır. Kuruluşa gelen insanlar, bu faaliyetin yönlerine mümkün olduğunca hakim olmaya çalışmalıdır. Bu genellikle, önceki iş deneyimlerinden veya temel eğitimlerinden çok, işçilerin kendi iradeleriyle ilgilidir.

Tezin amacı, SU-451'in personel politikasını geliştirmektir.

SU-451'de personel politikası ve personel oluşumu çalışmasının amaçları şunlardır: personel politikasının önceliğini belirlemek, bir işletmenin personelini yönetme tarzlarını belirlemek ve personel bilgilerini gözden geçirmek.

Çalışmanın konusu 451 Nolu İnşaat Dairesi Başkanlığıdır.

Araştırmanın konusu SU-451'deki personel politikasıdır.

SU-451 çalışanlarının seçimi ve katılımı, sertifikalandırılması, mesleki eğitimin organizasyonu, ileri eğitim, rezerv eğitimi ve kariyer planlaması tezin öncelikli konularıdır. Ayrıca, tez, işletmenin kurum kültürünün oluşturulması yoluyla işletme personelini en verimli çalışmaya teşvik etmeyi, şirket içi kariyer planlamayı ve çalışma motivasyonunu işletme alanında başarının ana faktörü olarak kabul eder. aktivite.

Tez görevleri:

Personel politikasının teorik konularını ortaya çıkarmak;

İşletmenin faaliyetlerini, işlevlerini, amaçlarını, hedeflerini, mali durumunu tanımlayın;

SU-451 personelinin sayısını ve kategorilerini, personel alımının organizasyonunu ve niteliklerinin iyileştirilmesini karakterize etmek;

SU-451'deki personel politikasını iyileştirmek için sorunları belirleyin ve önlemler önerin.

1 Anlamverolpersonelpolitikacılarişletmeler

1.1 İçerikpersonelpolitikacılar

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin uygulanması, personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir.

Personel politikası, işletmenin yeteneklerini artırmalı, yakın gelecekte değişen pazar gereksinimlerine cevap vermelidir.

Kuruluşun personel politikasının temel özellikleri:

Kuruluşun gelişim stratejisi ile iletişim;

uzun vadeli planlamaya odaklanmak;

personelin rolünün önemi;

çalışanlarla ilgili olarak şirketin felsefesi;

personelle çalışmak için birbiriyle ilişkili işlevler ve prosedürler sistemi.

İşletmenin personel politikasının ana amacı -- ᴨȇpersoneldir (personel). İşletmenin personeli, çalışanlarının ana (düzenli) bileşimidir. Personel, toplumun üretici gücünü yırtan ana ve belirleyici üretim faktörüdür. Üretimin verimliliği büyük ölçüde işçilerin niteliklerine, mesleki eğitimlerine ve iş niteliklerine bağlıdır.

Personel politikasının oluşturulmasının temeli, personel yapısının analizi, çalışma süresinin kullanımının verimliliği, üretim ve istihdamın gelişimi için tahminlerdir.

Personel stratejisinin görevleri şunları içerir:

İşletmenin prestijini yükseltmek;

İşletme içindeki atmosferin incelenmesi;
- işgücü potansiyellerinin gelişiminin ilk faaliyetlerinin analizi;

İşten çıkarılma nedenlerinin genelleştirilmesi ve önlenmesi.

Kuruluşun personel politikası şunları sağlamak için tasarlanmıştır:

Yüksek kaliteli iş ve sonuçları, çalışma koşulları ve işgücünün kendisi;

Personelin sürekli organizasyonel değişikliklere, sosyal ve kültürel yeniliklere yapısal adaptasyonu - insan kaynaklarının esnekliği;

Organizasyonel entegrasyon, organizasyonun üst yönetimi ve bölüm yöneticileri, gelişmiş ve iyi koordine edilmiş bir personel yönetimi stratejisini “kendileri” olarak kabul ettiğinde ve operasyonel faaliyetlerinde uyguladığında;

Emeğin içeriğini zenginleştiren yeni biçimlerin kullanımı yoluyla, emeğin içeriğinin yeni bir kalitesi ve bundan yüksek düzeyde memnuniyet.

Piyasa koşullarında personel politikası, işletmenin ve çalışanlarının amaç ve önceliklerinin birleşimine katkıda bulunan bir işgücü yaratmak için bilinçli bir amaçlı faaliyettir.

Bir personel politikası seçerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

Üretim gereksinimleri, kurumsal geliştirme stratejisi;

İşletmenin finansal yetenekleri, kendisi tarafından belirlenen personel yönetimi için izin verilen maliyet seviyesi;

Mevcut personelin nicel ve nitel özellikleri ve ᴨȇrsᴨȇktiv, vb.'deki değişimlerinin yönü;

İşgücü piyasasındaki durum (işletmenin mesleğine göre işgücü arzının nicel ve nitel özellikleri, arz koşulları);

Rakiplerden işgücü talebi, yükselen ücret seviyeleri;

Sendikaların etkisi, işçilerin çıkarlarını savunmadaki katılık;

İş mevzuatının gereklilikleri, işe alınan personelle kabul edilen çalışma kültürü vb.

Personel politikasının içeriği, işe alma ile sınırlı olmayıp, eğitim, personelin geliştirilmesi, çalışan ve kuruluş arasındaki etkileşimin sağlanması ile ilgili olarak işletmenin temel pozisyonları ile ilgilidir. Personel politikası, daha fazla gelişme için tasarlanan hedeflerin seçimi ile ilişkilendirilirken, mevcut personel çalışması, personel sorunlarının operasyonel çözümüne odaklanmaktadır. Aralarında, elbette, genellikle hedefe ulaşmak için strateji ve taktikler arasında meydana gelen bir ilişki olmalıdır.

Personel politikasının hedef görevi farklı şekillerde çözülebilir ve alternatif seçeneklerin seçimi oldukça geniştir:

1. Çalışanları işten çıkarın veya elde tutun; Eğer kaydederseniz, hangi yol daha iyidir:

a) azaltılmış istihdam biçimlerine geçiş;

b) olağandışı işlerde, diğer nesnelerde kullanım;

c) uzun vadeli yeniden eğitim için göndermek, vb.

2. Çalışanları kendiniz eğitin veya gerekli eğitimi almış olanları arayın.

3. Dışarıdan işe alın veya ᴨȇişletmeden çıkarılmak üzere işçileri eğitin.

4. Daha akılcı kullanmak kaydıyla ek işçi alın veya mevcut sayı ile geçinin vb.

Personel politikası, hem bir bütün olarak işletmenin personelini ilgilendirdiğinde doğası gereği geneldir, hem de belirli sorunları çözmeye odaklandığında (bireysel yapısal birimler, fonksiyonel veya profesyonel işçi grupları, personel kategorileri) özel, seçicidir. Bu, şunları dikkate alır:

İşgücünün istihdam aşamasındaki gereksinimleri (eğitim, cinsiyet, yaş, hizmet süresi, sosyal eğitim düzeyi vb.);

İşgücüne "yatırım", istihdam edilen işgücünün belirli yönlerinin gelişimi üzerindeki amaçlı etkiye yönelik tutum;

Takımın istikrarına yönelik tutum (tümü veya belirli bir kısmı);

İşletmedeki yeni işçilerin eğitiminin doğasına ve ayrıca personelin yeniden eğitilmesine yönelik tutum;

Personelin şirket içi hareketine karşı tutum vb.

Herhangi bir işletmenin personel politikasının eksiksiz bir analizi için değerlendirme kriterlerini vurgulamak gerekir:

Personelin nicel ve nitel bileşimi;

Personel devir hızı;

Politika esnekliği;

Çalışanın / üretimin vb. çıkarlarının dikkate alınma derecesi.

Analiz kolaylığı için, organizasyonun niceliksel bileşimi genellikle üç kategoriye ayrılır: üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve kadın ve erkek olarak farklılaşan hizmet personeli, çalışanlar ve 18 yaşın altındaki kişiler, çalışan ve tatildeki kişiler (örneğin, bakımsız bir çocuğa bakmak, vb.), ana şirkette veya şubelerde çalışanlar vb. Personelin niteliksel bileşimi, iş deneyimi, personel gelişimi ve diğer faktörler dikkate alınarak genellikle yüksek, orta sosyal, orta ve ilk mesleki eğitime sahip çalışanlara bölünür.

Personel devir düzeyi, bir işletmenin personel politikası için en açıklayıcı kriterlerden biridir. Tabii ki, personel devri hem olumlu hem de olumsuz bir olgu olarak görülebilir. İlk olarak, işçinin yetenekleri genişliyor ve uyum sağlama yeteneği artıyor. İkincisi, işletmenin personeli “canlandırıcı”, yeni insanların ve dolayısıyla yeni fikirlerin akını var.

Çalışanın çıkarlarını dikkate alma derecesi, üretimin çıkarlarını dikkate alma derecesi ile karşılaştırıldığında dikkate alınır. İşletmenin çalışanlarına bireysel bir yaklaşımın varlığını veya yokluğunu inceler.

1.2 Hedeflerveprensiplerpersonelpolitikacılar

Modern koşullarda, personel politikası, devam eden reformların nihai hedefi pazar değil, her bireyin refahı olduğundan, sosyal değerlerin önceliği olan sosyal politikaya odaklanmalıdır.

Personel politikasının temel amacı, esas olarak idari yöntemlere değil, çalışanın ve kuruluşun çıkarlarının yakınlaşmasına, yüksek işgücü verimliliğine ulaşılmasına, üretim verimliliğinin artırılmasına odaklanan ekonomik teşviklere ve sosyal garantilere dayalı bir personel yönetim sisteminin oluşturulmasıdır. kuruluş için en iyi ekonomik sonuçları elde etmek.

Ana hedef aşağıdaki görevlerde belirtilmiştir:

1. Rusya Federasyonu Anayasası, çalışma mevzuatı ile öngörülen vatandaşların hak ve yükümlülüklerinin uygulanması için koşulların sağlanması.

2. Devlet personel politikası çerçevesinde kabul edilen sendikalara, model iç düzenlemelere ve diğer belgelere ilişkin hükümlere tüm kuruluşların ve bireysel vatandaşların uyması.

3. Personelin sayısal ve niteliksel bileşimini güncelleme ve sürdürme süreçlerinin optimal dengesinin sağlanması, kuruluşun ihtiyaçlarına ve işgücü piyasasının durumuna göre geliştirilmesi.

4. Personelle yapılan tüm çalışmaların, gerekli profesyonel nitelikli kompozisyonun gerekli sayıda çalışanı tarafından ana ekonomik faaliyetin sorunsuz ve kaliteli desteklenmesi görevlerine tabi kılınması.

5. Kuruluşun kullanabileceği insan kaynaklarının rasyonel kullanımı.

6. Emek kolektiflerinin etkin çalışmasının oluşumu ve sürdürülmesi, endüstri içi demokrasinin gelişimi.

7. Emek sürecini organize etmek için ilkelerin geliştirilmesi.

8. Çalışanların seçimi, eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi için kriterlerin ve metodolojinin geliştirilmesi; personel ücreti.

9. Personel yönetim sistemine dahil edilen faaliyetlerin sosyal ekonomik etkisinin belirlenmesine yönelik ilkelerin geliştirilmesi.

Personel politikasının tüm hedefleri ekonomik ve sosyal olarak ayrılabilir.

Personel politikasının kendi hedefleri, kuruluşun gelişiminin tüm bileşenlerinin ana hükümleri dikkate alınarak belirlenir:

1. İşletmenin dış koşullarına (işgücü piyasası, devlet ve yerel yönetimlerle ilişkiler) ilişkin hedefler.

Tablo 1.1, personel politikası oluşturmanın temel ilkelerini tartışmaktadır.

Tablo 1.1 - Personel politikasının oluşturulmasına ilişkin temel ilkeler

İlkenin adı	İlke karakteristik
İlmi	maksimum ekonomik ve sosyal etkiyi sağlayabilecek tüm modern bilimsel gelişmelerin bu alanda kullanılması
karmaşıklık	tüm personel faaliyet alanlarının ve tüm çalışan kategorilerinin kapsamı
Tutarlılık	bu çalışmanın bireysel bileşenlerinin karşılıklı bağımlılığını ve karşılıklı bağlantısını dikkate alarak; ekonomik ve sosyal etkiyi (hem olumlu hem de olumsuz), belirli bir olayın nihai sonuç üzerindeki etkisini hesaba katma ihtiyacı
Yeterlik	Bu alandaki faaliyetler için herhangi bir maliyet, ekonomik faaliyetin sonuçları aracılığıyla geri ödenmelidir.
metodik	özellikle birbirini dışlayan birkaç yöntemin olduğu durumlarda, seçilen çözümlerin niteliksel analizi

1.3 yaygınGereksinimlerİlepersonelsiyaset

Modern koşullarda personel politikası için genel şartlar aşağıdaki gibidir:

1. Personel politikası, işletmenin gelişim stratejisi ile yakından bağlantılı olmalıdır. Bu bağlamda, bu stratejinin uygulanması için personel desteğini temsil eder.

2. Personel politikası yeterince esnek olmalıdır. Bu, bir yandan belirli çalışan beklentileri istikrarla ilişkili olduğundan, diğer yandan dinamik, yani dinamik olması gerektiği anlamına gelir. işletmenin taktiklerindeki, üretimdeki ve ekonomik durumdaki değişikliklere göre ayarlanmalıdır. Personelin çıkarlarına odaklanan ve işletmenin organizasyon kültürü ile ilgili olan taraflar istikrarlı olmalıdır.

4. Personel politikası, çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sağlamalıdır.

5. Personel politikası, yalnızca elverişli çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda terfi imkanı ve gelecekte gerekli güven derecesini sağlamalıdır.

Bu nedenle, personel politikası, mevcut mevzuata uygun olarak sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal faydalar elde etmeye odaklanan personel ile böyle bir çalışma sisteminin oluşturulmasını amaçlamaktadır.

1.4 sertifikapersonelveonaprosedür

Belgelendirme, işletmeler, kurum ve kuruluşlar tarafından aktif olarak kullanılan personel ile yapılan yaygın bir çalışma şeklidir. Belgelendirmenin amacı, bu işletme ile iş ilişkisi içinde olan belirli kategorilerdeki çalışanlardır. Uygulaması, bir dizi resmi belge ve ilgili metodolojik destek ile düzenlenmektedir.

Çalışanların belgelendirilmesi, özünde ve örgütsel olarak, çeşitli mülkiyet biçimlerindeki işletmelerde farklılık gösteremez. Aynı zamanda, belgelendirme işlevleri işletmenin mülkiyet biçimine bağlı değildir. Bu, personelin seçimi ve yerleştirilmesinin kontrolü, uyarılması, iyileştirilmesidir. Kontrol fonksiyonunun özü, çalışanların iş ve kişisel niteliklerini pozisyonlarına uygunlukları açısından periyodik olarak kontrol etmektir. Teşvik işlevi, çalışanın işinin ve kişisel niteliklerinin sürekli gelişimine olan ilgisini artırmayı, başarılı bir belgelendirme koşulu olarak emek sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlar.

Sertifikasyon sistematik olarak yapılmalıdır. Aşağıdaki türler vardır:

Düzenli ana, konuşlandırılmış (her 3-5 yılda bir);

Düzenli ara, basitleştirilmiş, mevcut çalışmanın sonuçlarını değerlendirmeye odaklanmış (yöneticiler ve sosyalistler için yılda bir ve bazı kategoriler için yılda 2 kez ve daha sık);

Yeni ücret koşullarının getirilmesi ile olağandışı durumlardan (beklenmeyen boşluk, planlanmamış okula gitme fırsatı) kaynaklanan düzensizlik.

Sertifikasyon birkaç aşama içerir:

Hazırlık;

Onaylanmış çalışanlar için gerekli belgeler paketinin hazırlanması;

Sertifikasyonun kendisini yürütmek;

Sertifika sonuçlarının kullanılması.

Bu pozisyonda bir yıldan az çalışmış olan yöneticiler ve sosyalistler, hamileler, bir yaşından küçük çocuğu olan kadınlar vb. sertifikadan muaftır. Değerlendirmenin konusu, çalışanları değerlendirme hakkına sahip bir kişi, bir grup insan, bir organdır. Çoğu zaman, tasdik komisyonu değerlendirmenin konusu olarak hareket eder.

Tasdik komisyonuna bir başkan başkanlık eder, komisyon üyeleri ve bir sekreterden oluşur. Yöneticiler, işletmenin önde gelen sosyalistleri, kamu temsilcileri (sendika), uzmanlar - değerlendirme yapmaya yetkili yüksek nitelikli sosyalistler komisyon üyesi olarak yer almaktadır. Bu işletmenin belgeli kişileri iyi tanıyan çalışanları da gurbetçi olarak hareket edebilir. Tasdik komisyonunun bileşimi 5 - 6 kişiden fazla değildir.

Belgelendirme takvimi, belgelendirmeden en az bir ay önce çalışanlara iletilir ve malzemelerin belgelendirmeden en az iki hafta önce komisyona teslim edilmesi gerekir. Bu genellikle bir sertifika sayfasıdır ve inceleme bir özelliktir. Onay sayfası, çalışan hakkında nesnel bilgiler içerir: eğitim, mesleğe göre iş deneyimi, işletmede, pozisyonda vb. Bu bilgiler personel servisi çalışanları tarafından hazırlanır. Geribildirim - karakteristik, çalışanın faaliyetlerinin değerlendirilmesinin genel sonuçlarını, çalışanın takımdaki davranışı hakkında bir anket anketi, çalışanın yönetici tarafından değerlendirilmesini yansıtır. İşletme başkanı, çalışanın faaliyetlerini kaydetmekten ve değerlendirmekten sorumludur. Geri bildirim - karakteristik bir ekip toplantısında tartışılır. Çalışan, imzaya karşı sertifikasyondan en az bir hafta önce buna aşina olmalıdır. İnceleme - personel departmanına veya doğrudan sertifikasyon komisyonuna bir karakteristik ᴨȇ verilir.

Tasdik komisyonu kendisine sunulan belgeleri değerlendirir, çalışan hakkında, başarıları ve eksiklikleri, mevcut değerlendirmelerin sonuçları hakkında bir mesaj duyar ve buna dayanarak, açık bir belgenin yokluğunda tartışmayı dikkate alır. oy, aşağıdaki final notlarından birini verir:

Tutulan pozisyona karşılık gelir;

Bir yıl içinde yeniden belgelendirme ile, işin iyileştirilmesine ve belgelendirme komitesinin tavsiyelerinin uygulanmasına bağlı olarak, tutulan pozisyona karşılık gelir;

Pozisyona uymuyor.

Çalışan, çalışmasının güçlü ve zayıf yönlerine işaret eden komisyon kararıyla tanıştırılır. Komisyon, terfisi (profesyonel büyüme) veya ileri eğitim ihtiyacı ile ilgili tavsiyelerde bulunabilir. Tasdik komisyonunun toplantısı kayıt altına alınır. Komisyonun değerlendirmenin tarafsızlığını sağlama sorumluluğunun farkında olması için, çalışanların değerlendirmesinin samimi bir ortamda yapılması önemlidir. Belgelendirmenin etkinliği, belirli yasal sonuçlarla ilişkilendirilirse artar: terfi, daha yüksek bir pozisyona geçiş, işten çıkarma vb. Bu bağlamda, sertifikasyon sonuçlarına dayanarak, sonuçlarını onaylayan bir emir verilir, personelin yerleştirilmesindeki değişiklikler, resmi maaşlar, aktif çalışanların terfi yedeklerine kaydı, pozitif sertifikalı çalışanlar teşvik edilir, vb.

1.5 yöntemlerformlaringᴨȇkişisel

Bir organizasyonun ihtiyaç duyacağı çalışan sayısını ve belirli bir dönemde ihtiyaç duyacağı profesyonel yapıyı hesaplamak için bir işgücü planı geliştirilir. Potansiyel işe alım kaynakları ve kuruluşun ihtiyaçlarının ve iş için parasal veya manevi potansiyel ödüllerin gelecekteki çalışanların bileşimi tarafından bilinmesini sağlamak için kurulan ve sürdürülen temaslar hakkında da kararlar alınmalıdır, çünkü şirketler belirli bir düzeyden insanları işe alır. çok çeşitli profesyonel seviyeler ve en çeşitli sosyalliklere ihtiyaç duyarlar.

1.5 . 1 seçimpersonel

Personel bağlılığı, kuruluşun personel ihtiyaçlarının zamanında ve uygun çalışanlarla karşılanması için alınan tüm önlemleri ifade eder. Bu, çok adımlı bir planlama sürecinden geçmeyi gerektirir. Personel ihtiyaç planlamasının bir parçası olarak, ilk olarak gelecekteki personel ihtiyacı belirlenir. Üç yıldan beş yıla kadar uzun vadeli bir proje için orta vadeden planlamaya kadar plan yapılması önerilir. İşgücü planlamasının sonucu, kaç çalışana, hangi nitelik ve yeteneklere sahip, hangi pozisyonlar için ve ne zamandan itibaren ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesidir. Personelin gelecekteki kalite ihtiyacı belirlendikten sonra, çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için karşılamaları gereken gereksinimlerin (nitelik, bilgi, yetenek, davranış...) belirlenmesi gerekir. Bu süreç aynı zamanda iş gereksinimi profili oluşturma olarak da adlandırılır.

Çoğu kuruluş, personel ihtiyaçlarını sistematik mesleki eğitim yoluyla karşılar, çünkü dış işgücü piyasası genellikle gerekli nicelik ve nitelikteki personeli sağlayamaz. Ek olarak, birçok kuruluş, boş pozisyonların esas olarak kendi çalışanları tarafından doldurulduğu bu tür personel politikası ilkelerine uymaktadır. Bu şekilde çalışanlarına terfi fırsatları açarlar ve çalışanlar iş ortamının iyileştirilmesine katkıda bulunmaya daha istekli olurlar. Kural olarak, yeni bir pozisyon, çalışan için daha yüksek gereksinimler belirler, yani böyle bir pozisyon profesyonel büyüme ile ilişkilidir. Bu bağlamda, içeriden personel aramak, yani boş alanın kendi çalışanınızla değiştirilmesi, kapsamlı eğitim ve ileri eğitimde yardım olmadan pek mümkün değildir. Personel gereksinimlerine yönelik planlamanın bir sonucu olarak, belirli bir işyeri için örneğin mevcut çalışanlar arasında gerekli niteliklere sahip olacak birinin olmaması veya çıkarları nedeniyle ek personel istihdam edilmesinin gerekli olduğu ortaya çıkabilir. Girişimcilik politikası gereği dışarıdan taze kan vermek gerekir. Dışarıdan gelen çalışanlar genellikle kuruma yeni bir ivme kazandırır ve içerideki çalışanların onları eski akranlarına göre patron olarak kabul etme olasılıkları daha yüksektir. Ek olarak, boş kadroların iç yedeklerden doldurulması, personel ihtiyacının nicel yönünü çözemez, çünkü yeni bir pozisyona aktarılan çalışan, kural olarak doldurulması gereken bir boşluk bırakır. Aşırı durumda, kendi çalışanları pahasına bir boşluğu doldurmak, sonunda en uygun durumda mesleğe yeni başlayanlar için bir boşluk olacak olan bir “yerleştirme zinciri” gerektirebilir.

Piyasadaki duruma ve değiştirilen işin gerekliliklerine bağlı olarak, mesleki eğitim aldıktan sonra kariyerlerine başlayan lise mezunları, iş arayan yüksek öğretim kurumları mezunları, işsizler veya iş arayanlar için personel çekmek için önlemler alınabilir. iş, ama henüz meşgul değil. Örneğin, müşteriye hizmet etmek için ek bir çalışana ihtiyaç duyulursa, eğitimini tamamlamanın eşiğinde olan ve zaten müşterilerle çalışmak için kalıcı bir iş hakkında düşünen büyüyen bir sosyalist yetiştirmek faydalı olabilir. Örneğin, bir bölüm başkanının bir pozisyon için ayrıldığı biliniyorsa ve kendi çalışanlarının hiçbirinin aday olarak uygun olmadığı biliniyorsa, kuruluş yaklaşık bir yıl boyunca dış işgücü piyasasında uygun bir halef aramaya başlamalıdır. Pozisyonun amaçlanan değiştirilmesinden önce.

Personel alımının amacı, ilgili paydaşlara ulaşmak veya davetsiz olarak ilgilerini beyan etmiş olan bu tür iş arayanlara açık pozisyonun çekiciliğini ikna etmeye çalışmaktır. İç yedeklerden aday yoksa, kuruluş öncelikle mevcut başvurulardan uygun adayları dışarıdan seçmelidir. Hiçbiri yoksa veya yalnızca çok az ilgi çekenler varsa, kuruluşun kendisi potansiyel olarak ilgili taraflara yönelmek zorunda kalacaktır. Bunu yapmak için aşağıdaki olanaklar mevcuttur: istihdam sorunlarıyla ilgilenen işgücü borsasına veya diğer kuruluşlara soruşturma; okullar ve üniversiteler ile temaslar; bölgesel veya bölgeler arası günlük ve haftalık gazetelerdeki duyurular; profesyonel olarak uzmanlaşmış süreli yayınlarda duyurular; İK danışmanına atama.

Personeli çekme sürecinde, potansiyel adayın organizasyon, gelecekteki iş yeri ve yerine getirmesi gereken gereksinimler hakkında mümkün olduğunca geniş bir şekilde bilgilendirilmesine dikkat etmek gerekir. Açık pozisyon ilanı, her şeyden önce, çekici bir etkiye sahip olmalıdır, yani mümkün olduğunca çok sayıda uygun adaya hitap etmeli ve birinci planda ilan, ilan edilen açık pozisyonun çekiciliğini taşımalıdır. Aynı zamanda duyuru seçici bir etkiye sahip olmalı, yani mümkünse uygun olmayan adayların başvurmamasını sağlamalıdır.

1.5 . 2 seçimᴨȇkişisel

Personel seçimi yapılırken, belirlenen ilgili kişiler ve adaylar arasından boşluğun gereklerini en iyi şekilde karşılayanların seçilmesi söz konusudur. Bunu yapmak için, adayların uygunluk göstergelerini (yetenek, bilgi, deneyim) belirlemek ve bunları ücretsiz bir yer için önceden belirlenmiş gereksinim göstergeleriyle karşılaştırmak gerekir. Burada yetersiz veya aşırı yüksek nitelikler sonucunda ortaya çıkabilecek hataların önüne geçilmesi gerekmektedir.

Pratikte, aşağıdaki seçim prosedürleri yaygın olarak kullanılmaktadır:

Başvuruyla birlikte sunulan belgelerin analizi (sertifikalar, biyografi, özellikler ...);

İşe alım görüşmeleri (ücretsiz veya önceden hazırlanmış bir biçimde); - psikolojik testler;

İlgili işyerine özgü durumları (müşterilere danışmak veya gelen postaları işlemek) ve adayların sosyal olarak eğitilmiş birkaç gözlemci tarafından değerlendirildiği durumları simüle eden bir kişilik değerlendirme yönteminin kullanılması. Çoğu kurumda, adayla yüz yüze görüşme, seçim sürecinin merkezinde yer alır. Böyle bir görüşmede şu hedefler için çaba gösterilmelidir: aday ve işveren birbirini tanımalı; adaya yeteneklerini, bilgi birikimini ve deneyimini kanıtlama ve amaçlarını belirtme fırsatı verilmelidir; işveren adaya boş pozisyonun gerekliliklerini açıklayabilmeli ve onunla birlikte olası işbirliği hedeflerini belirleyebilmelidir.

Üretim beklentileri ile adayın kişisel binaları arasında yeterli bir anlayış varsa ve seçim yapılırsa, daha da resmi adımlar izlenmelidir:

İşe alım kurumunda personeli temsil eden organın (personel sorunları konseyi) rızasının alınması gerekir (karar alma sürecine katılma hakkı);

Aday, ancak personeli temsil eden organın rızasından sonra kendisiyle bir anlaşma yapma teklifi almalıdır;

Başvuruda bulunan diğer başvuru sahipleri için, ancak seçilen aday, kendisiyle bir anlaşma yapmak için teklife imza atıp geri gönderdikten sonra bir ret gönderilebilir.

İşe alım ağı yeterince geniş ve çeşitli olmalıdır. Yerel okullar, genç çalışanları işe almak için iyi bir kaynaktır ve birçok şirket, okul çocukları için eğitim sözleşmelerine katılmak için onlarla faydalı bağlantılar kurar. Çoğu büyük şirket, kariyer fırsatları hakkında bilgi vermek için yüksek öğrenim mezunlarıyla yıllık toplantılara da katılmaktadır. İş merkezleri, sosyal ajanslar ve işe alım danışmanları veya yönetici arama danışmanları dahil olmak üzere daha nitelikli yöneticileri işe almak için kaynaklar çeşitlidir.

2 analizpersonelpolitikacılarvepersonelplanlamaüzerindegirişimSU-4512 .1 Genelkarakteristikişletmeler İnşaat Departmanı 451, kısaltılmış adı: SU-451, Vladivostok, st.'de bulunan açık anonim şirket Primortransstroy'un bir şubesidir. Strelnikova, 3a.Şirket, Rusya Federasyonu topraklarında ve yurtdışında şubeler oluşturabilir ve temsilcilikler açabilir. Şubeler ve temsilcilikler faaliyetlerini, faaliyetlerinden sorumlu olan şirket adına yürütürler. Bir şirketin şubesi, şirketin bulunduğu yerin dışında bulunan ve temsil işlevleri de dahil olmak üzere işlevlerinin tamamını veya bir kısmını yerine getiren ayrı alt bölümüdür. Şirketin temsilciliği, şirketin çıkarlarını temsil eden ve onları koruyan şirketin bulunduğu yerin dışında bulunan ayrı alt bölümüdür. Şubeler ve temsilcilikler tüzel kişilik olmayıp, şirket mülkiyetindedir ve mevzuatlarına göre hareket ederler. Şube ve temsilciliklerin malları ayrı bilançolarında ve şirketin bilançosunda muhasebeleştirilir. Şube ve temsilciliklerin kurulmasına ve tasfiyesine, bunlara ilişkin düzenlemelere, başkan atanmasına ilişkin kararlar, şube ve temsilciliğin bulunduğu ülke mevzuatına göre şirket yönetim kurulu tarafından alınır. ofisler kurulur.Şube ve temsilcilik başkanları, şirket tarafından verilen vekaletname temelinde hareket eder.Yasal adres: Bolshoy Stone, st. Karla Marksa, 57. SU-451 bağımsız bir bilançoya tahsis edilmiştir ve bulunduğu yerde vergi dairesine kayıtlıdır.İnşaat Departmanı 451'in ana faaliyeti, inşaat faaliyetleri alanında işlerin yapılması ve hizmetlerin sağlanmasıdır. Kuruluşun hem kendi ihtiyaçları için hem de yan tarafa satılık beton, betonarme ürünler, harç üretimi yapan kendi beton-harç birimi vardır. Ek olarak, hizmetleri iş performansı ve mekanizmalar tarafından üçüncü taraf kuruluşlara ve halka hizmet sağlanması için kullanılan bir araç filosu vardır.Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC, vb. SU-451 bilançosu toplam 1080 m2 alana sahip idari bir binadır. Bu binanın alanının bir kısmı ofisler için kiralanmıştır. Ana kiracılar: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC, vb. İnşaat departmanı ayrıca kendi araçlarının onarımı için malzeme deposu ve mekanik atölyelere sahiptir.

2. 2 İşlerveHizmetler,gerçekleştirillenSU-451

SU-451 tarafından 2005 yılında yapılan işler ve hizmetler - 2007 Primortransstroy OJSC'nin tüzüğü ve vekaletnamesi temelinde:

Mahkeme binasının onarımı;

Şehir Kültür Evi Onarımı;

Sokaktaki İdare binasının onarımı. Karl Marx 4 "Ön Giriş";

Büyük Vatanseverlik Savaşı katılımcılarına anıtın onarımı;

Sokaktaki evin güçlendirilmesi (güçlendirilmesi). Blucher 31;

İstihdam merkezinin idari binalarının sermaye onarımları;

Sokakta ısıtma ağlarının yeniden inşası. Gagarin;

Yetimhanenin yenilenmesi;

Merkez Şehir Kütüphanesi abone salonunun onarımı;

"Mishutka" anaokulunun ısıtma sisteminin revizyonu;

"Mishutka" anaokulunun müzik odasında onarım ve inşaat işleri;

Basınçlı boru döşeme Petrol ürünü;

Arlekin sinemasından ısıtma sistemlerinin yeniden inşası;

Tıbbi Birim çatısının onarımı;

Vergi dairesi binalarının onarımı;

OVD ZATO Bolshoy Kamen'in ana ısıtma sisteminin onarımı;

1 numaralı okulun onarımı;

4 Nolu Okulun Yenilenmesi;

60 dairelik bir bina "Zvezda" inşaatı;

Service-Vostok su boru hattının inşaatı;

Nefteprodukt-Zvezda kazan dairesi inşaatı;

Teploenergo depolama tanklarının montajına ilişkin inşaat ve montaj işleri;

Cadde boyunca duvarların güçlendirilmesi. Krilova, 6;

Mezarlık çit cihazı;

Kanalizasyon cihazı MSCh-98;

60 dairelik bir binanın formasyon drenajı;

"Yeni Dünya"da kanalizasyon ve arıtma tesisleri inşaatı;

Fırın alanında dış ağların inşası;

"Zhuravushka" anaokulunun istinat duvarının yeniden inşası;

Tıbbi birimin bulaşıcı bölümünün 2. katının onarımı.

2. 3 karakteristikörgütselsistemleryönetmek,hedefler,fonksiyonlarvegörevlerkuruluşlar

Şekil 2.1 - SU-451 yönetiminin organizasyonel yapısı

Doğrusal bir yönetim yapısının avantajları:

Komuta birliği ve netliği;

Oyuncuların eylemlerinin tutarlılığı;

Lider ve ast arasında açık bir karşılıklı ilişkiler sistemi;

Doğrudan talimatlara yanıt olarak reaksiyon hızı;

Kaynaklarla sağlanan birbirine bağlı siparişlerin ve görevlerin icracıları tarafından alınması;

Girişiminin nihai sonuçları için başkanın kişisel sorumluluğu.

Doğrusal bir yönetim yapısının dezavantajları da vardır:

Tüm yönetim fonksiyonları ve faaliyet alanlarında kapsamlı çok yönlü bilgi ve deneyime sahip olması gereken yönetici için yüksek gereksinimler;

- ᴨȇüst düzey yöneticiler, büyük miktarda bilgi, kağıt akışı, astlar ve üstlerle çoklu temaslar yüklemek;

Birden fazla departmanla ilgili sorunlarla uğraşırken bürokrasi eğilimi.

İşletme, planlanan ve mevcut iş planlarına göre kendisine verilen görevlere ve gerçekleştirilen işlevlere göre işleri düzenler; girişiminin çıkarlarına uymak için faaliyetlerini diğer kuruluşlarla koordine eder. İnşaat departmanına, pozisyonu olan ve OJSC Primortransstroy direktörünün emriyle görevden alınan bir şef başkanlık ediyor.

SU-451'in ana görevleri şunlardır:

Sunulan hizmetlerin hacmini artırmak;

Müşteri tabanının genişletilmesi;

Müşteri hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek de dahil olmak üzere kuruluşun imajını güçlendirmek.

Sorunları çözmek için SU-451 aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

müşterilerle çalışmanın organizasyonu;

Organizasyon için müşteri çekmek için çalışmaların uygulanması;

Birincil belgelerin ve gerekli raporların oluşturulması ve zamanında JSC "Primortransstroy"a sunulması;

Müşteri danışmanlığı;

Sağlanan iş ve hizmetlerin uygulanmasına ilişkin prosedürün değiştirilmesi ve yenilerinin tanıtılması için tekliflerin geliştirilmesi;

Müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmak için SU-451'in çalışma modunun değiştirilmesine yönelik tekliflerin hazırlanması;

Müşteri hizmetleri kültürünü ve çalışanların niteliklerini geliştirmek;

Müşterileri sağlanan yeni işler ve hizmetler hakkında zamanında bilgilendirmek.

SU-451 kafasının işlevleri:

İnşaat departmanının tüm faaliyetlerini yönetir ve işlerin sonuçlarının yanı sıra görevlerin ve işlevlerin doğru ve zamanında yerine getirilmesi için kişisel sorumluluk taşır;

Bölümün ilk aktif ve güncel iş planlarının geliştirilmesini organize eder;

SU-451 kapsamındaki konularda durumun sistematik bir analizini yapar ve temelinde OJSC Primortransstroy direktörü için işletmenin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik kararlar alması için teklifler hazırlar;

SU-451 yetki alanına dahil olan konularda inşaat hizmetleri pazarının çalışmasını ve potansiyel tüketicilerin (müşteriler) çemberini genişletme olasılığını düzenler;

Temsilcilik görevlerini yerine getirir ve organizasyonda yapılan toplantı ve toplantılara katılır;

İşletmenin ve müşterilerinin faaliyetlerine ilişkin ticari sırların saklanmasını, yürürlükteki mevzuatın doğru uygulanmasını ve öngörülen şekilde kayıtların tutulmasını sağlar;

Ekipte gerekli çalışma koşullarının ve olumlu ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılmasına katkıda bulunur. SU-451 çalışanlarının iş disiplinine uyumunu sağlar;

SU-451'in yapısının değiştirilmesi, personel alımı ve ayrıca SU-451 çalışanlarının kabulü, yerleştirilmesi ve işten çıkarılması, teşvik edilmesi ve disiplin yaptırımlarının uygulanması için işletme yöneticisine değerlendirilmek üzere sunar;

Operasyonel sorunları çözer, SU-451'in faaliyetleri ile ilgili konularda vekaletname ile verilen yetkileri dahilinde belgeleri imzalar;

SU-451 işlemlerinin yürütülmesi için, kendisine verilen vekaletname uyarınca kendisine verilen yetkilere dayanarak, yetkisi dahilinde sözleşmeler yapar;

Sosyalist SU-451'in pozisyonları, bu işletmenin nitelik gereksinimlerini karşılayan kişiler tarafından kabul edilir;

SU-451 başkanının geçici olarak bulunmadığı süre boyunca, görevlerinin yerine getirilmesi, işletme müdürünün veya yardımcısının emrine göre yetkili bir kişiye verilir;

2. 4 nüfusveyapıᴨȇkişiselSU-451

451 No'lu İnşaat Dairesi'nin yapısı şunları içerir:

Bölüm Başkanı;

Şef Mühendis;

Baş Muhasebeci;

Baş makine mühendisi;

Tedarik yöneticisi;

Sekreter;

ustabaşı;

işçiler;

Bekçi.

SU-451 ayrıca aşağıdaki bölümleri içerir:

İnsan Kaynakları Departmanı;

Baş Mekanik Anabilim Dalı;

Satın alma departmanı;

Muhasebe;

İşçi koruma ofisi.

Her çalışanın, tüm işlevlerini ayrıntılı olarak açıklayan kendi iş tanımı vardır. Bölüm başkanı tüm organizasyonel konularla ilgilenir, işletmenin faaliyetlerini kontrol eder. Baş mühendis teknik sorunları çözer. Milletvekili Tedarik departmanı başkanı, çeşitli tesislerde inşaat ve montaj işleri için gerekli tüm malzeme ve ekipmanı sağlamakla ilgilenmektedir. Baş muhasebeci raporların hazırlanmasında görev alır, bordro, departmanın tüm finansal faaliyetlerini izler. PTO, yapım veya onarım halindeki tesisler için tasarım ve tahmin dokümantasyonu sipariş eder, iş uygulama formlarını düzenler ve ödeme için müşteriye sunar. Baş tamirci bölümünün emrinde tüm kontrol mekanizmaları vardır: damperli kamyonlar, kamyon vinçleri, buldozerler, beton taşımak için mikserler. İnsan Kaynakları Departmanı, çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasıyla ilgilenir. Sekreter - genel konulardan sorumlu şef yardımcısı. Ustabaşı ve ustabaşı, yönetimin ihalelerde (yarışmalarda) kazandığı tesislerin onarımını ve yapımını doğrudan gerçekleştirir.

En düşük seviye, emek işlevleri sıkı bir şekilde düzenlenen personel tarafından işgal edilir, seçim özgürlüğü düzenleyici belgelerle maksimum düzeyde sınırlıdır. Kural olarak, bu bir teknik kadro ve teknik icracılardır (ustabaşı, işçi, ustabaşı). Kural ve yönetmeliklere açıkça uymak, iş tanımlarının gerekliliklerini her halükarda takip etmek ve tipik iş davranış kalıplarını özenle öğrenmekle yükümlüdürler. Bu, profesyonel kültürün en yüksek işareti olarak kabul edilir. Bu tür bir çalışma, bireyselliğin tezahürünü gerektirmez, yaratıcılığı sınırlar ve icracıyı vicdanlı, organize, toplanmış ve metodik, düzenlenmiş faaliyetlere hazır olmaya teşvik eder. Bununla birlikte, açıkça organize edilmiş, hiyerarşik olarak oluşturulmuş katı bir organizasyonel teknolojiler sistemi koşullarında bile, oyuncuların inisiyatifi için her zaman bir yer vardır.

Orta seviye, orta yöneticiler, örgütün önde gelen ve baş sosyalistleri, tahminciler vb. Ana rolleri, belirlenmiş prosedürlerin sıkı bir şekilde gözetilmesini koordine etmek, izlemek ve iş planı göstergelerine ulaşılmasını sağlamaktır. Onlar için, bilgisayar teknolojisi bilgisi, ekonomi ve hukuk temellerinde teorik eğitimin yanı sıra eğitici belgelerin profesyonel bilgisi gereklidir. Aynı zamanda, birçok ekonomik durum, birikmiş deneyim ve teknoloji bilgisinin her zaman yardımcı olmadığı temelde yeni görevlere yol açar. Bir dereceye kadar, duruma yaratıcı bir yaklaşım becerisi, girişimcilik sezgisi gereklidir, ancak bir hizmet rolü çerçevesinde.

En üst düzey yöneticiler (yönetmen, şef) - stratejik analiz ve planlama işlevlerini yerine getiren analistler tarafından işgal edilir. Bunlar liderler, örgütün düşünce kuruluşu. Onlara azami yetkiler ve en büyük sorumluluk bahşedilmiştir. Ticari faaliyetleri, işletmenin rekabet gücünü belirler ve bu düzeyde sosyalistlerin olmaması bir risk faktörü olarak kabul edilir. Çalışmalarının içeriği şunları içerir: mali süreçlerin denetimi, teşhisi ve optimizasyonu; işletmenin arşivlerinin yönetimi ve yükümlülükleri, maliyetler ve karlar, üretkenlik ve verimlilik ile ilgili kararların sözlü olarak hazırlanması; finansal süreçlerin gelişimindeki eğilimleri belirlemek ve güvenliği sağlamak.

İşletmenin ve organizasyonun personel politikasının iyileştirilmesi. Tez: İşletmede personel politikasının ve planlamasının iyileştirilmesi

Tanıtım

2 SU-451 kuruluşunda personel politikası ve personel planlamasının analizi

2.1 İşletmenin genel özellikleri

3.3 Önerilen müdahalelerin etkinliği

bibliyografya

Popüler