"Profesyonel bir hizmet firmasını yönetmek" çevrimiçi okuyun. Profesyonel Hizmetler Firmasını Yöneten Sesli Kitap David Meister

Bu, diğer firmalara danışmanlık sağlayan firmaların çalışmaları olan dar bir konu üzerine çok özel bir kitaptır. Bu tür firmalar var ve sadece E&Y, McKinsey ve benzerleri değil.

Danışmanlık firması kurmayı düşünen herkesin Meister okuması gerektiğini düşünüyorum. Geri kalanı ayrı bölümlerde bulunabilir - kaliteli danışmanlığın ne olduğunu anlamak ve danışmanlarınıza tavsiyelerde bulunmak için)

Kaputun altında ne var:

• Bir danışmanlık firmasının iç organizasyonu, kavramlar ortak, yönetici Ve astsubay
• Proje yapısı - beyin(süper projeler), gri saç(ortakların küçük bir katılımını gerektirir), prosedürler(genç çalışanlar tarafından prosedüre göre yürütülen standart projeler)
• Bir müşteriyle, kendi personelimizle çalışmak, ortakların çalışmaları için değerlendirme ve ödeme ve birçok çalışma nüansı

Genel olarak, kitabın yapısı biraz yırtılmış, muhtemelen p.ch. yazar tarafından daha önce yazılmış ayrı makalelerden derlenmiştir. Ama bundan kaybedecek bir şeyimiz yok. Onu bir referans kitabı olarak kullanabilirsiniz - ihtiyacınız olan yerde açıp devam edebilirsiniz.

Kitaptan bazı düşünceler:

• Bir danışmanlık firması için karlılık karlılıktan daha önemlidir(yani mesele satış hacimlerinde, yüksek oranlarda vs. değil) Oranlar, ücretli saatler vs. için değil, ortakları aptalca kâr için motive etmek gerekiyor. Belki bir üst sınır, ama bu şekilde biraz iş kuruyorlar.
• Sıralama sanatı ortak çalışma yapıları- Devredilmesi gerekenleri devredin, karlılığa odaklanın, pazarlama yapmanın önemi. Birçok nüans - karşılaştığınız gibi yeniden okuyun.
• Gerekli sadece müşterinin sorununa değil, aynı zamanda müşterinin kendisine de hizmet eder. Bu mln önemlidir, p.ch. biz sorunları çözen profesyonelleriz ve nedense müşteri kendini bir *** gibi hissediyor. müşterilerinize verin Dikkat. Geri bildirim oluşturun, müşterilerin ne düşündüğünü gerçekten öğrenin.
  Bu konu bana çok dokunuyor, p.ch. Bunu tüm Sovyet sonrası alanın sistemik bir sorunu olarak görüyorum :-/
• seminerler- her biri için en fazla 25 kişi. 5 kişiye bir ortak tahsis edilmelidir, her ziyaretçiyi önceden hesaplayın. Bir peri masalı, ama neden bir kılavuz koymuyorsunuz?
• En büyük hatalardan biri yetersiz zaman ve dikkat yatırımı mevcut müşteriler .
• Her ortağın kişisel bir kariyer planı olmalıdır. Genel olarak, ortakların (aslında şirketin ortak sahiplerinin) kendi ortaklarına sahip olmaları durumunda nasıl bir araya gelebileceği şaşırtıcıdır. kendi planları. Muhtemelen sayısız sorunu çözebilecek bir lidere ihtiyaç vardır (Meister bu konuda da çok şey yazar). Bir dinamizm atmosferi yaratabilen ve emelleri destekleyen bir lider.
• Gerçek bir profesyonel, yeteneklerinden sürekli şüphe duyan bir nevrotiktir. Bu nedenle, başarı tarafından yönlendirilir)
• Ofisinde tek başına oturan şirketin başkanı hiçbir şeyi yönetmiyor) Mesele şu ki, "tarlalarda" çalışmanız gerekiyor.
• En iyi lider, en iyi profesyonel değildir. Ama kim her zaman insanlarda en iyiyi bulup yaratabilen.
• En iyi lider, zaferi başkalarına kolayca selamlar. Bence her alana yayılıyor. Profesyonellik her zaman fark edilir, fazla korumaya ihtiyaç duymaz.
• Firma stratejisi- geliştirilmelidir yukarı, kadar dahil etme kişisel planlar ortaklar. Bu stratejilerdeki tek önemli kısım, özel eylem planı.
• Hızlı bir strateji yapın - 5 yıl değil, 3 ay. Ve sürekli inceleme. Bu arada, bu konuda iyi yazdı.
• Böyle Ortak nelerden sorumludur?? Her şey basit ve mantıklı:
  • müşteriye - proje çerçevesinde
  • firmadan önce - kar
  • diğer çalışanların önünde - öğrencileri eğitmek
• Sırasıyla, ortak başarı kriterleri: karlılık, müşteri memnuniyeti, becerilerin geliştirilmesi (kendi ve öğrenciler)
• İş Ortağı Tazminatı? Bu çılgınca, herkes farklı şekilde yapıyor. Ancak ideal olarak, ölçümlere değil (yani aptal metriklere değil, nicel ve nitel analizlere) değil, değerlendirmeye dayanmalıdır.
  Bir üst yönetici, danışmanlık firmalarındaki ortakların çalışmalarının değerlendirilmesinin ya yetersiz çalıştığını ya da hiç yapılmadığını söyledi.

Özetleyelim.
Kitap çok değerli, danışmanların mutlaka okuması gereken bir kitap. Yazarın anlattığı deneyim, zaten 90'larda ABD'nin deneyimi olmasına rağmen, bizim için taze görünüyor. zor.

Yaklaşık 30 yıllık profesyonel hizmetler hakkında danışmanlık ve yazı yazdıktan sonra emekli olmaya karar verdim. Artık danışmayı, konuşmayı veya yazmayı düşünmüyorum.

Ayrıca çok şey başardığını, birçok kişiye yardım ettiğini yazıyor. Tıpkı uygulama gibi. Paul :)
2 Tim 4:7 İyi bir savaş verdim, yolumu bitirdim, inancımı korudum..
Sonra karımla vakit geçirmenin, seyahat etmenin, her türlü “çevreye” katılmanın ve öğretmen değil de öğrenci olmanın ne kadar havalı olduğunu fark ettim.
Ve o zamandan beri (6 yıldan fazla) - meslekte bir çizgi değil.

Çok ilginç bir insan ve bana öyle geliyor ki - taklit etmeye değer.

Seviye:
Okuma Zorluğu: orta (bazen zor)
Yarar: yüksek
Seviye: 9/10 (10 değil, s.h. bazen “bizimle ilgili değil” ve yer yer tekrar ediyor)

Tüm bu sorular, bu sesli kitapta dünyanın önde gelen uzmanı tarafından ele alınmaktadır.

Profesyonel hizmet kuruluşlarının yönetimini inceleyen dünyanın önde gelen danışmanı ve araştırmacısı David Meister'in kitabı, tüm başarılı denetim, hukuk, danışmanlık, emlak şirketleri başkanları için bir masaüstü kitabıdır. Ana değeri, yazarın sadece bu tür organizasyonların yönetiminin tüm yönlerinin sistematik bir sunumunu değil, aynı zamanda Genel İlkeler bir açıklama sunar en iyi pratik Bu uygulamayı uygulamak için yönetim ve net metodolojiler.

Kitap, profesyonel hizmet veren firmaların sahipleri, yöneticileri ve çalışanları ile yönetim ve pazarlama bölümü öğrencilerinin ilgisini çekecektir.

David Meister, ortaklığın çalışmasının altında yatan teorik ve pratik kavramları "yakalayabildi" ve bu da çalışmalarını özellikle değerli kıldı.

Edward A. Kangas

Başkan ve İcra Kurulu Başkanı, Deloitte Touche Tohmatsu International

David Meister'in özlü ve özlü tavsiyeleri, sözde En İyi Uygulamaları biriktirir. Belki bir kısmı vahiy olarak alınacak, bir kısmı sorgulanacak. Ancak, birçok Rus'un profesyonel hizmet endüstrisinin gelişiminin bir buçuk asırdan fazla bir süre boyunca kazandığı deneyimin tam olarak anlaşılmasıdır. danışmanlık şirketleri olgunluğa geliyor.

Alexey Efremov

Uygulama Geliştirme ve Proje Uygulama Direktörü,

BDO Unicon Danışmanlık

Başlamak için bu kitaba göz atabilirsiniz, ancak yine de dikkatlice okunması ve tekrar tekrar okunması gerektiğini anlayacaksınız. David Meister, engin bilgilerini profesyonel hizmet şirketlerine nasıl açık bir şekilde sunacağını biliyor. Bu kitap sadece firma yöneticileri tarafından değil, aynı zamanda tüm sıradan çalışanlar tarafından da okunmalıdır.

J. A. Steenmeijer Dünya Çapında Başkan, KPMG

Rusya'da zaten çok sayıda danışmanlık firması var, ancak pratikte hiçbiri iyi rehberler onların yönetimi ve gelişimi hakkında, bu yüzden bu kitap kesinlikle okuyucusunu bulacaktır. Bir profesyonel tarafından bir araya getirilmiş birçok basit tarif içerir. FAKAT basit tarifler— en verimli ve etkili!

Sergey Shapiguzov Yönetici Ortak, FBK

Bu kitap sadece yönetici ortak için değil, aynı zamanda başlangıç ​​danışmanı için de önemlidir. David Meister, profesyonel hizmet firmalarının yıllar içinde nasıl yönetildiği konusunda çok düşünceli bir gözlemci olmuştur.

Frederick W Gluck

Genel Müdür, McKinsey & Company, Inc.

Ücretsiz indirin:
================== Arşiv her biri 500 MB'lık 2 bölüme ayrılmıştır

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
====normal hızda indirme (50 kb/s)

Yaklaşık 3 ay önce başladım ve biraz ustalaştım. Çift izlenim. Bir sürü mutlak tortu, neden kitaba + çok kınamak akademik dilinin eklendiği açık değil.

Ancak bununla birlikte, bir danışmanlık işi kurmanın bazı çok temel ilkelerini buldum - bunun için büyük bir artı.

Fizik bölümünün 4. yılında kuantum fiziği okuduğumu hatırladım - canavarca bir orman, ama üstesinden gelir ve anlarsanız, diğer her şey çok daha anlaşılır hale gelir.

Kitabı 5 kere kesersem, en değerliyi bırakırsam, 10 üzerinden 9, yani 10 üzerinden 5 olur.

Aşağıda kitaptan bir alıntı var Danışmanlık alıcısı olmak ne anlama geliyor?

Profesyonel hizmetler satın almak nadiren kolaydır. Masada. Aşağıdakiler, bir karar verirken alıcının üstesinden gelen şüphelerdir.

1) hissediyorum belirsiz. Bu, her şeyden önce, kime güvenilebileceğini, kimin gerçekten güvenilmeye layık olduğunu bilmememle açıklanıyor. Adayları teknik parametrelere göre seçmek için tüm imkanlarımı kullandım. 2) hissediyorum tehdit. Bir sorumluluğum var ve dışarıdan bir denetim düzenlemek benim sorumluluğum ama işlerimi yabancılara emanet etmek ahlaki olarak çok zor. 3) taşıyorum kişisel risk.İşlerimi yanlış ellere devrederek, onlar üzerindeki kontrolümü kaybediyorum. 4) ben hasta. panik yapmıyorum Bunu daha sonra düşüneceğim. 5) ben Endişeliyim. Herhangi bir iyileştirme veya değişiklik önerisine karşı, işe aldığım insanlar yaptığım her şeyin yanlış olduğunu iddia ediyor. Onlara güvenilebilir mi? Kimin tarafındalar? 6) ben Şaşkın. Kimi işe alırsam alayım, onlara kimseyle paylaşmak istemediğim işimin sırlarını ifşa etmek zorundayım. 7) hissediyorum yetersiz bilgilendirilmiş. Ne tür bir sorunla karşı karşıya olduğumu anlamıyorum (basit veya karmaşık). Ben bunu sevmedim. Bu insanlara güvenebilir miyim emin değilim. Beni buna ikna etmeleri gerekiyor. 8) ben şüpheyle Her şeyle ilgiliyim. Bu tür insanlar tarafından birçok kez kuruldum. Bir sürü vaat alıyorum. Kime güvenebileceğimi nasıl belirleyebilirim? 9) ben endişeler ya beni anlamak istemiyorlar ya da anlamak istemiyorlar. İhtiyacım olandansa sahip olduklarını bana satmayı tercih ederler. 10) ben Ben kimseye güvenmiyorum. Gerçekten güvenilebilirler mi? Beni aptal yerine koyacaklar mı? Beni anlaşılmaz bir jargonla bombalıyorlar, ne yaptıklarını veya neden yaptıklarını açıklamıyorlar. Onlar kim? Başka bir deyişle, birlikte çalışacaklar mı? bana ihtiyacım olan yönde?

Görüldüğü gibi mantık potansiyel alıcı net: hissediyor kişisel risk. Ne de olsa, birini işe alarak işlerimi, şirketimin işlerini başkasının eline devrediyorum ve bunun sonucunda kontrolün bir kısmını devretmek zorunda kalıyorum. Eylemlerinin sorumluluğu tamamen bana aittir ve bu bağlamda, işin yürütülmesini yabancılara emanet etmek ahlaki olarak zor olduğundan, yabancıların yardımına başvurmak zorundayım.

Oldukça rutin bir iş olsa da, uygun kalitede yapılacağından emin olmalıyım.

hissediyorum endişe. Bazen hanginizin mükemmel, hanginizin iyi olduğunu belirlemek son derece zordur. bende yok tam güven kararımın doğruluğunda. Hangi sorunun çözülmesi gerektiği (basit veya karmaşık) önemli değildir. Bu yüzden her sorunu çözebilecek bir uzmana ihtiyacım var. Ama adaylığınız düşünüldüğünde buna hiç güvenim yok. Neden güvenilebilirsin? Senin görevin beni buna ikna etmek.

Açık konuşmak gerekirse ben mağlup. Ayrıca ben biraz korkmuş. Benim sorumlu olduğum şey üzerinde çalışacaksınız (avukatlar şirket içi avukatlar tarafından tutulur vb.). Yalnızca iyileştirmeler veya değişiklikler önerme eylemi, daha önce yapmakta olduğunuz işi hayata geçirememeniz riskini taşır. düşmanım mısın müttefikim mi

Yukarıdakilerin hepsini özetleyerek, tüm başvuranlar arasında şunu söyleyebilirim: bu iş yapabilecek birine ihtiyacım var güven.İşe alım süreci, doğası gereği, bir inanç eylemi. Kaçınılmaz olarak söze inanmak zorundayım. Profesyonel seçerek hizmet satın almıyorum, ilişkiye giriyorum. Senin görevin, sana güvenebileceğime beni ikna etmek.

Alıcı ne arıyor?

Kiminle uğraşacağınızı nasıl belirliyorsunuz? Elbette cevap, herkesin verdiği sözlerden bir seçim yapmak anlamına gelmiyor. "Güven bana, tam da ihtiyacın olan benim" diyenler asla güvenimi kazanamazlar.

Bu nedenle, çok seçici bir alıcı olmasam bile, kişisel bir konuşma yoluyla hakkınızda daha fazla bilgi edinmek isteyeceğim. Ve burada benim üzerimde bıraktığınız genel algı ve izlenim önemlidir. Konuşma sırasında nasıl davrandığınız benim için çok önemli ve konuşmadan sonra nasıl davrandığınız sizinle ilgili düşüncemi doğrulayacaktır. Rasyonel ve mantıksal sınıflandırma sürecinin aksine, seçim süreci esas olarak sezgiye ve kendi izlenimlerine dayanmaktadır.

Dikkat çeken ilk şey farkındalığınızdır. Bazı insanlar, bunu önceden biliyor olsalar da, şirketin faaliyetlerine ilişkin çeşitli gerçekleri soruyorlar. Bu tembelliklerini göstermez, ancak konuya ilgi duymadıklarını gösterir. Benimle pek ilgilenmiyorlar ve sorunlarımı çözüyorlar. Öte yandan biri bana, “Şirketinizin faaliyet raporunu incelerken, yakın zamanda yeni bir fabrika açtığını fark ettim. Bunun biriminizle ne ilgisi var?" - dikkatimi çekiyor. Yıllık raporu okumak olağanüstü bir yetenek gerektirmez, ancak firmamla ilgilendiğiniz konusunda iyi bir izlenim bırakıyor, yani. bana ilgi gösterdi. Bu zaten bir şey söylüyor.

Farkındalığınız, kendinizi bir girişim uzmanı olarak kanıtlamanız için bir fırsattır. Yayınlanmış verileri rakiplerin verileriyle karşılaştırmak için neden merkez ofisle iletişime geçip daha fazla bilgi almıyorsunuz?

Etkilemeyi amaçlayan birçok profesyonel var: sürekli olarak sadece kendi başarılarından, şirketlerinin neler başardığından, neden benim sorunumu çözmeme yardım edebileceklerinden bahsediyorlar. Ama aynı zamanda bana hiç dikkat etmiyorlar. Tek yol dikkatimi çek - beni ilgilendiren şeyleri sor ve tam olarak ne satın alabileceğimi teklif et. Bana satılmak istemiyorum, ancak çözebileceğiniz sorunlarım olduğuna beni ikna edebilirseniz, hizmetlerinizi satın almaya hazırım.

Tabii ki, beni sorunlarım olduğuna ikna etmek son derece zor olacak. Her şeyden önce, bunun nedeni sana karşı temkinli olmam. İlk önce, kendimi güvende hissettiğim koşullar yaratman gerekiyor. Belki bana işlerin nasıl gittiğini sormalısın, bana biraz bilgi ver. yeni bilgi, rakiplerimin yetenekleri hakkında, sağladığınız hizmetler hakkında bilgi verin.

Başka bir deyişle, bulmanız gerekir bireysel yaklaşım ve kullanışlı hale gelir. O zaman bir avantajın var çünkü yok daha iyi yol Başından beri bana faydalı olmaktansa güven kazan. Bana baskı yapmadan bu durumdan çıkmanın yollarını önerecek olan, fiyatı şişirerek bana faydalı olmaya çalışandan daha uygun olacaktır. Seni gerçekten ilgilendiriyorsa, bana zaten müşterinmişim gibi davran.

Beni eğit. Bana diğer şirketlerin karşılaştığı bu tür sorunları çözme hakkında bilgi verin. Okuduğum seçeneklerin dezavantajlarını ve avantajlarını bana açıklayın. Bana işlerin nasıl gittiğini sor ve bana şu ya da bu koşullarda nasıl davranacağımı tavsiye et. Bana henüz bilmediğim bir şey söyle. Toplantımız şu sözlerle biterse: “Bu çok ilginç. Bunu düşünmedim bile", kendinizi bir kazanan olarak kabul edin. Bu, bugün hizmetlerinizi kullanacağım anlamına gelmiyor, ancak sizinle tekrar görüşmek için kesinlikle zaman bulacağım. Riskli fikirlerinizi "Bu sadece bir fikir" sözleriyle çok erken dile getirmekten korkmayın. İnisiyatifinizi gösterin.

benim için zor olacak güven Ben gerçek bir onay alana kadar deneyiminiz. Yani, örneğin, bana alanımdaki (veya başka bir yerdeki) deneyimlerinizi anlatmayın. Endüstrinin özelliklerine ilişkin bilgi düzeyini göstermenin yanı sıra gerçekleri, rakamları veya son olayların bir tanımını sağlamanız çok daha iyi olacaktır. İşimi ne kadar iyi anladığınızı anlamamın tek yolu bu.

Sektörümü tanıdığım için, işimin nasıl gittiğini söyleyerek bana patronluk taslamaya çalışmayın. “Sektörünüzün doğasını üç önemli olay belirledi” demek yerine, “Deneyimlerimiz şu ki, üç önemli olay gerçekleşti. Buna katılıyor musunuz? Kabul edersem, iyi. Değilse, anlaşamadığımız konuları tartışabiliriz. Kibirli, kendini beğenmiş bir kişi olarak (birçok profesyonel gibi) itibardan kaçınmak için gerçeği konuşmak yerine daha fazla soru sormaya çalışın. Konuşma şekliniz, cümleleri ve cümleleri oluşturma şekliniz, müşterilere nasıl davrandığınızı gösterecektir. Toplantı bir tartışmadan oluşmalıdır - durumunuzu kanıtlamanıza gerek yok.

Kim olduğumu ve yeteneklerimin neler olduğunu anlayarak şirketteki rolüm hakkında bana sorular sorun. Doğru soruları sormak, bana sadece bir müşteri değil, bir insan gibi davrandığınız izlenimini veriyor. Bu benim arkadaşım olman gerektiği anlamına gelmez. Bu, müşterinizin varlık ama bir kişilik ve bunu anlamalısın.

Bir sorun olduğunu bilene kadar bana sorunlarımı nasıl çözebileceğini söylemeye başlama. Sadece bir sorun olduğunu söylemek yeterli değildir. Beni buna ikna etmenin faydası yok. Satıcının yeteneği, müşterinin sorunlarını, arzularını ve isteklerini nasıl anlayabileceğinde yatar. O yüzden acele etme. Müşterinizi nasıl dinleyeceğinizi bilin ve işini bilen profesyonellerin uzun süre konuştuğunu, sorduğunu ve dinlediğini unutmayın.

Sorunlarımı anlamaya çalışırken dikkatli ol. Mülakata "Sorun nedir?" diye sorarak başlamayın. Yine de net bir cevap alamayacaksın. Sormayın: "Peki, işler kötü mü?" Yine de sana cevap vermeyeceğim.

Size sorunlarımdan hemen bahsetmem pek olası değil. Onlar hakkında daha fazla bilgi edinmeye çalışın. "Sorunların ne?" diye sormak yerine. “Bazı müşterilerim benzer sorunlar yaşadı. Bunları çözmek için bir şeyler yapıyor musunuz? Bu şekilde sorulan bir soru, durumun karmaşıklığını anladığınızı gösterme fırsatı sunar.

Ortaya çıkan konuya ilgi gösterirsem, bunun gerçekten endişelenmeye değer olduğuna beni ikna etmek sizin görevinizdir. hatırla ben sevmiyorum profesyonellerle çalışıyorum, sadece gerektiğinde yapıyorum. Ancak her zaman kendime şu soruyu sorarım: “Ortaya çıkan kâr, sizi işe alma masrafları da dahil olmak üzere tüm masraflarımı karşılayacak mı?”. Sorunlarımı çözeceğinizi duymadan önce, beni sorunların çözülmeye değer olduğuna ikna etmelisiniz.

En çok tercih edilen iletişim şekli “Sizin için ne kadar uygun olur…” şeklindedir ve bu sorunun çözümü için önerebileceğiniz olası seçeneklerle sorunuzu tamamlayınız. Şartlarınızı kabul ederek elde edebileceğim faydaları göstermeye çalışın. Beni potansiyel faydalara ikna edebilirseniz, o zaman ilgimi çekebilirsiniz, değilse, tüm çabalarınız boşuna.

İlgimi çekti, elbette, size işlerimi nasıl yürüteceğinizi soracağım. Bana net ve kesin bir cevap vermek için acele etmeyin: örneğin, "yönteme bağlı olarak". Belki de hiç ilgilenmiyorum. Belki de doğru cevap, sorunlarımın bir kez ve herkes için çözüleceğidir. Ya da belki “Hızlı bir çözümümüz var” gibi bir yanıt duymak isterim, yani. sonuç hemen hissedilecektir.

Bana aralarından seçim yapabileceğim birkaç seçenek sunun ve her birinin avantaj ve dezavantajlarını açıklayın. Bu yaklaşımın firmanızda kullanıldığını söylemeyin ama benim için çok basit. Bana seçme hakkı vererek, kararlarıma saygı duyan ve beni sürece dahil eden bir profesyonel olursunuz.

Hemen “evet” veya “hayır” yanıtını vermemin pek mümkün olmadığını kabul ediyorum. Doğal olarak, herhangi bir karar vermeden önce danışacağım. Bana baskı yapma ve farklı bir "satışı kapatma yöntemi" kullanma. Neden meslektaşlarıma ve yönetime danışmam gerektiğini motive edin. Bana bir şey satmaya çalışmak yerine, asıl amacınızın karşılıklı anlayışa ulaşmak olduğunu gösterin. Belki ortaklarınızdan biriyle bir toplantı ayarlayabilirim ya da önemli bilgiler sağlayabilirim ya da yönetimimle bir toplantıyı kolaylaştırabilirim. Belki seminerlerinizden birine katılırım veya ek, daha uzun bir toplantıyı kabul ederim. Bütün bunlar başarınızı oluşturur. Ancak, beni aceleye getirmeye başlarsanız, amacınızın bana yardım etmek değil, hizmetlerinizi satmak olduğu anlaşılıyor.

Sizden bir teklif yazmanızı isteyebilirim ve kararımın güvene dayalı olduğunu unutmayın, bu nedenle satış ancak birlikte geçirdiğimiz süre içinde yapılabilir. Çoğu proje satıldı İlk aşama: resmi bir teklif veya sunum, önceden oluşturulmuş bir kararı basitçe onaylar (veya yok eder). Bir toplantıda zaman kaybetmeyi göze alamıyorsanız, teklif yazarak zaman kaybetmeyin.

Sunum yaparken belli bir şekilde davranmanızı isterim. Her şeyden önce, oturun. Tüm gönderileriniz önceden gönderilmiş olmalıydı, gelin birlikte inceleyelim. Işığı kapatmanıza ve standart metinle birlikte slaytları göstermeye başlamanıza gerek yok. Kendimi derste gibi hissediyorum. Bir sorum olursa "buna sonra değiniriz" demeyin. Kendinizi "dersinizden" koparamayacağınızı hissedebilirim.

Sözünüzü kesersem soruma dikkat edin. Normal bir konuşma sırasında değil, soru sorduğumda nasıl davranacağını görmek istiyorum. Birçoğunuz bir performansın provasını yapıyorsunuz, ancak provalar her zaman yardımcı olmuyor. Kendinizi eğitimle nasıl sunabileceğinizle ilgilenmiyorum. Bu kararı etkilemeyecektir. daha büyük değer sana zor sorular sorarsam nasıl davranacağını öğreneceğim. Gerçekten prova etmeye değer olan şey, zor soruların olası cevaplarıdır.

Beni dinleyebildiğinden, soruları cevaplayabildiğinden, yorum yapabildiğinden, mevcut duruma uyum sağladığından emin olmak istiyorum. Beni tartışma sürecine dahil edin. İnsanlar önceden hazırlanmış bir konuşmadan dikkatlerini başka yöne çektiklerinde beni dinlediklerini anlayabiliyorum. Eğer o yeteneğe sahip değilsen, üzerinde çalış çünkü sana güvenmek zorundayım.

İtiraz etmeye başladığımda beni dikkatle dinleyin ve sözümü kesmeyin. Sakın bana bunun beni endişelendirmemesi gerektiğini söyleme. Sorunları biraz değiştirebilirsin, yumuşatabilirsin ama emin ol sana katılıyorum. Bana bir çıkış yolu öner ve kararını neden kabul ettiğimi anlamaya çalış. Zaman ayırmaya çalışmayın. Bu durumda, soruma cevap veremeyeceğiniz izlenimini edinebilirim. Bu da güvenimi kaybettiğin anlamına geliyor. İtirazlarımı önceden tahmin edin ve mülakata hazırlanırken soruların cevaplarını prova edin - burası ya kazanacaksınız ya da kaybedeceksiniz.

Çözüm

Genellikle hastalarına değil, hastalıklarına hayran olan doktorlar hakkında eski bir söz vardır. Ne yazık ki, bu kalite birçok uzmanın doğasında var. Birçok profesyonel, insan faktörüne hiç dikkat etmeden, şeylerin teknik tarafına odaklanır.
Elbette bu, tekniklerin gözden kaçırılması gerektiği anlamına gelmez, bunlar gerekli gereksinim başarı için, ama asıl şey değil. Müşterinin ihtiyaçlarını karşılamanın ideal yolu, teknik beceriler ile müşteri ve sorunlarıyla çalışmak için gerçek bir arzuyu birleştirmektir. Empati anahtardır; kendinizi müşterinin yerine koyma ve dünyayı onların gözünden görme yeteneği.

Soyut

Profesyonel hizmet kuruluşlarının yönetimini inceleyen dünyanın önde gelen danışmanı ve araştırmacısı David Meister'in kitabı, tüm başarılı denetim, hukuk, danışmanlık, emlak şirketleri başkanları için bir masaüstü kitabıdır. Ana değeri, yazarın yalnızca bu tür organizasyonları yönetmenin tüm yönlerinin sistematik bir sunumunu sunmakla kalmayıp, aynı zamanda genel ilkelerle birlikte, bu uygulamayı uygulamak için en iyi yönetim uygulamalarının ve açık yöntemlerinin bir tanımını sunmasıdır. Kitap, profesyonel hizmet veren firmaların sahipleri, yöneticileri ve çalışanları ile yönetim ve pazarlama bölümü öğrencilerinin ilgisini çekecektir.

David Meister

Kaynaklar

teşekkürler

Tanıtım

Bölüm Bir

Kaldıraç ve müşteri pazarı

Kaldıraç ve İnsan Kaynakları Piyasası

Kaldıraç ve karlılık

Guru Associates: Sayısal Örnek

Büyüme ve karlılık

Özet: Kaldıracın kilit rolü

Yüksek yetkinlik gerektiren işler

Tipik problemlerin çözümünde deneyim gerektiren işler

Yüksek verim gerektiren projeler

Diğer farklılıklar

Başvuru

Sağlık ve hijyen

Kar Yönetimi

performans Yönetimi

kol kontrolü

Karlılık ve büyüme

Bu neden bir sorun haline geliyor?

Sorunun nedenleri

Bir sorunun çözümü

Bu sorunu çözmek için ek taktikler

Çözüm

Bölüm iki

Müşterileri neden dinleyelim?

Müşterilerin çıkarlarını dikkate almanın birkaç yolu

Kullanıcı grupları

Tersine Seminerler

Sektör müşteri toplantılarına katılmak

Pazarlama araştırması

Yöneticilerin önemli müşterilere ziyareti

Proje ekibi ile tamamlanan projenin tartışılması

Düzenli müşteri geri bildirimi

Çözüm

Memnuniyet eşittir algı eksi beklentiler

Nasıl yapılır?

Ölçüm

Liderlerin Rolü

anket yönetimi

Anket geliştirme

Bazı uyarılar

Yollar ve araçlar

Ödül

Geri bildirim programı nasıl başlatılır?

Geri Bildirim Anketlerinin Diğer Kullanımları

Mevcut müşteriler neden iyi bir sipariş kaynağıdır?

Yeni müşteriler edinmenin önemi

Mevcut müşteriler neden bu kadar sıklıkla az ilgi görüyor?

Nasıl yapılır?

Müşteri odaklı bir pazarlama programının geliştirilmesi

Çözüm

3.27. müşteri olmak ne demek

Çözüm

İlk sıra taktikleri

İkinci seviye taktikler

Çözüm

SORUN

Çaba yönetimi

Küçük bir grubun gücü

Çözüm

üçüncü bölüm

Çözüm arayışında: bireysel bir stratejik plan

Varlıklarınızın yapımını nasıl hızlandırabilirsiniz?

Çözüm

iş dağılımı

mentorluk

İş ortağı eğitimi

Bilgi tabanı sorusuna

Proje akış yönetimi

motivasyonun önemi profesyonel iş

Motivasyon ve işe alım süreci

profesyonel ruh

Motivasyon ve kontrol stili

Anlamın Önemi

Motivasyon ve kariyer

Çözüm

İşçileri bir projeye tahsis etmek için “iyi” bir sistemi ne oluşturur?

İş dağılımından kim sorumlu olmalıdır?

Zengin bir kaynaktan kıt bir kaynağa

Ne yapılabilir?

Performans Stratejileri

Değiştirme stratejileri

Çözüm

İyi mentorlar ne yapar?

Bir lider zamanını nasıl kullanır?

Koç kim olmalı?

Lider puanı

dördüncü bölüm

Strateji ne içermelidir?

Stratejiyi kim geliştirmeli?

Kişiye özel stratejik Planlama

Strateji yönetiminde firma yönetiminin rolü

Mentorların rolü

Beşinci Bölüm

Adım 1. Değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi

Adım 2: Değerlendirme sürecini tasarlama

Adım 3. Süreç Uygulaması

değişen

Kariyer planlaması

Hedef belirleme ve eylem planlaması

Çözüm

Kıdem sistemi

Performansa Dayalı Ücretlendirme

Ölçümler ve yargılar

Derecelendirme sisteminin özellikleri

Yargıçların Seçimi

Ayar Kriterleri

İyi kararlar bilinçli yargılardır

çözümlere ulaşmak

Çözümlerin açıklaması

açıklama

Geçmişi ve bugünü dengelemek

Tazminat ve strateji

Organizasyon büyüklüğü önemli değil

Diğer cevaplar: kim ne kadar alıyor?

Rızanın yokluğunda

Meslekleri ayıran nedir?

Strateji ve yönetim

Kontrol sisteminin çalışması için gerekli kurallar

Yönetici Ortağı

Yönetim ekibi

Yönetici

tazminat komitesi

Yönetim yapısının değerlendirilmesi

altıncı bölüm

"İyi yönetilen bir organizasyon" ne anlama geliyor?

"Tek organizasyon" sistemi

birleşik sürdürmek organizasyon kültürü

işe alma

Eğitim

Kendi profesyonellerinizi yetiştirmek

birleşme reddi

Kontrollü Büyüme

Müşteri seçimi

İşten çıkarılanların istihdamı

Tazminat

Araştırmaya yatırım

iletişim

Durum sembollerinin eksikliği

Yönetişim: Rızayı Oluşturan Bir Tarz

Sonuç: Potansiyel Zayıf Yönler

Yerel firmaların güçlendirilmesi

Uluslararası müşteri hizmetleri

İşbirliği için bazı fikirler

Doğrudan Temas Ahlakı Yaratır

Bilgiyi Paylaşmanın Beş Yolu

Eylemlerin koordine edilmesi gereken yerler

Endüstri ekibi liderlerinin temel becerilere sahip olması gerekir

Kabul edilebilir bir dengeyi korumak

Yedinci bölüm

Yaklaşım 1: Geriye bakarak projelerin kombinasyonunu değerlendirin

Yaklaşım 2: Beceri transferinin net bir şekilde değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi

Yaklaşım 3. Müşterilere karşı yükümlülüklerin yerine getirilmesi için ölçüm seviyeleri ve ödüller

Yaklaşım 4. Ortaklık hedefleri, değerlendirme ve ödüllerin belirlenmesinde bilanço sorunlarının muhasebeleştirilmesi

Yaklaşım 5: Mevcut Müşterilere Pazarlama Önceliği Verin

Yaklaşım 6. Tamamlanan projelerin sistematik olarak gözden geçirilmesi

Yaklaşım 7. Proje yönetimi metodolojilerinin endüstri mühendisliği çalışması

Çözüm

Kaynaklar

David Meister

Kaynaklar

Bölüm 1."Bir Denge Sorunu". Bu makalenin erken bir versiyonu, 1982 sonbaharında Sloan Management Review'da (Cilt 24, Sayı 1) "Profesyonel Hizmet Firmasını Dengelemek" başlığı altında yayınlandı. Yayıncının izniyle yeniden basılmıştır. Telif hakkı 1982 Sloan Yönetim İncelemesi.

Bölüm 2 « Yaşam döngüsü profesyonel organizasyon". Bu makalenin erken bir versiyonu, Journal of Management Consulting Cilt 3, Sayı 2, Sayfa 39-44'te (1986) "Profesyonel Yaşamın Üç E'si" olarak yayınlandı. Telif Hakkı 1982 Yönetim Danışmanlığı Dergisi

Bölüm 3 Karlılık: sağlık ve hijyen. İlk olarak Uluslararası Muhasebe Bülteni'nin Temmuz 1991 sayısında yayınlandı. Telif hakkı 1991 David Meister

4. Bölüm"Yetersiz Yetki Devri Sorununun Çözülmesi". İlk olarak Uluslararası Muhasebe Bülteni'nin Ocak 1991 sayısında yayınlandı. Telif hakkı 1991 David Meister

Bölüm 5"Uygulama Geliştirme Programı". İlk olarak The American Lawyer'ın Nisan 1993 sayısında yayınlandı. Telif Hakkı 1993 David Meister

Bölüm 6"Müşterileri dinlemek". Business Quarterly - Western Editions'ın izniyle yeniden basılmıştır iş okulu Batı Ontario Üniversitesi, Londra, Ontario, Kanada. Sayı - 1989 baharı

Bölüm 7 « Kaliteli iş kaliteli hizmet demek değildir. David Meister düzenli olarak katkıda bulunuyor Dergi Amerikan Avukat. Bu makale derginin Nisan sayısından yeniden basılmıştır. 1984 Telif Hakkı 1984 Amerikan Avukatı

Bölüm 8 Hizmet Kalitesi Programı. Bu bölümün bir versiyonu Ekim 1992'de The American Lawyer'da "Konuşmayı Eyleme Dönüştürmek" olarak yayınlandı Telif hakkı 1992 David Meister

9. Bölüm"Mevcut Müşteriler için Pazarlama". İlk olarak Yönetim Danışmanlığı Dergisi'nde yayınlandı. Cilt 5, sayı 2, sayfa 25–32 (1989). Telif Hakkı 1989 Yönetim Danışmanlığı Dergisi

10. Bölüm Müşteriler Nasıl Seçer. İlk olarak Ekim 1991'de The American Lawyer'da yayınlandı. Telif hakkı 1991 - David Meister

Bölüm 11"Yeni müşterilerin cazibesi". İlk olarak Kasım ve Aralık 1992'de The American Lawyer'da yayınlandı...