Yönetsel yetkinlikler. Astların etkin yönetimi için bir liderin temel yetkinlikleri - kendi kendini inceleme ve değerlendirme için “korkunç” bir kontrol listesi

Otellerinde her seviyedeki yönetici tarafından etkin bir şekilde uygulanması için fonksiyonel görevler ve işletmenin hedeflerine ulaşmak için belirli gereksinimleri karşılamaları gerekir. V pratik faaliyetler bir otel işletmesinin yönetim personeli için gereksinimler oluştururken, genellikle iki gereksinim grubu ayırt edilir - “sahip olmak” (eğitim alanındaki gereksinimler, iş deneyimi belirlenir, ayrıca olabilir - yaş, cinsiyet, ehliyet vb. .) ve ayrıca “yapabilmek” (hem genel mesleki hem de özel bilgi, beceri ve yetenekler, örneğin belirli bir bilgisayar rezervasyon sistemi ile çalışma becerileri vb.). Bu gereksinimlerin çoğu, iş tanımlarıçalışanlar.

V modern yönetim personel, ihtiyaç listesi giderek artan bir şekilde yetkinlik bazlı yaklaşıma uygun olarak belirlenmektedir. Otel işletmesinde özünü ve uygulama özelliklerini kısaca ele alalım.

“Yetkinlik” kavramının tanımları incelendikten sonra iki ana yaklaşım ayırt edilebilir. Daha yaygın olarak Avrupa yaklaşımı olarak adlandırılan ve yeterliliklerin iş görevlerinin veya işin beklenen sonuçlarının bir açıklaması olarak anlaşıldığı ilk yaklaşım. Yani yeterlilik, bir çalışanın kuruluşta benimsenen standartlara göre hareket etme yeteneği olarak kabul edilir (çalışan tarafından ulaşılması gereken asgari standardın tanımı). Amerikan yaklaşımında, yetkinlikler daha çok bir çalışanın davranışının tanımıdır. Bu yaklaşım, alanında uzmanlaşmış araştırmacı ve danışmanların çalışmalarından kaynaklanmaktadır. Etkili yönetim. Yeterlilik, onlar tarafından, doğru davranışı gösterebildiği ve sonuç olarak işte yüksek sonuçlar elde edebildiği bir çalışanın temel özelliği olarak anlaşılır. Spesifik bir varyasyon, genellikle, ana özelliğin hangi nitelikleri içerdiğinin bir göstergesi ile tamamlanır.

Rus versiyonunda, farklı şirketler her iki yaklaşımı da kullanıyor. Yeni standartlarda Yüksek öğretimörneğin, çalışma alanında "Yönetim" yetkinlikleri, bir üniversite mezununun sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekleri vurgular. Bu standart, genel kültürel ve mesleki yeterlilikler.

Bu yayın çerçevesinde yazar, yetkinliği, bir çalışanın becerilerini, yeteneklerini ve yeteneklerini yansıtan, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmesine izin veren ve işyerindeki davranışlarında ifade edilen faaliyetlerinin ayrılmaz bir özelliği olarak anlar. Dolayısıyla her bir yetkinlik bu gözlemlenebilir davranış üzerinden ölçülebilir (davranış özellikleri önceden belirlenmiş kriterlere göre değerlendirilir - çalışanın tam olarak ne ve nasıl yaptığı).

Çoğu uzman, iş liderlerinin tüm yetkinliklerinin kurumsal, profesyonel, yönetsel olmak üzere üç ana gruba ayrılabileceği konusunda hemfikirdir. Genellikle, bu yeterlilik grupları içinde iki alt grup ayırt edilir: ilk alt grup bilgidir ( teorik yönler), beceri ve yetenekler ( pratik tecrübe), ikinci alt grup - çalışanların kişisel özellikleri (psikolojik, davranışsal özellikler - mizaç özellikleri, sinir sisteminin özellikleri, entelektüel seviye, karakter özellikleri, motivasyon vb.).

Kurumsal yetkinlikler, belirli bir otelin özellikleri, stratejisi ve kurumsal değerleri ile belirlenir. Bu yetkinlikler tüm çalışan kategorileri için oluşturulmuştur. Mesleki (bazen teknik olarak adlandırılır) yeterlilikler, çalışanların bilgisini (örneğin, belirli bir düzeyde bir yabancı dil (bir veya iki), belirli teknolojileri kullanma becerisini (bir otelde ekipman tamir etme teknolojileri, yemek pişirme, sunum yapma, satış, vb.). Bu tür yetkinlikler benzersiz olabilir (yalnızca bir çalışan için belirlenir), dar uzmanlığını yansıtır ve belirli bir alanda nadir bir uzman olduğunu söylerler. Bu, örneğin, bir otel restoranında, nadir bulunan bir mutfağı iyi bilen bir şef vb. olabilir. Yönetsel yetkinlikler genellikle benzerdir, çünkü herhangi bir lider standart yönetim işlevlerini yerine getirmelidir - planlama, organizasyon (organizasyon), motivasyon (personel teşviki), koordinasyon ve kontrol.

Bazı yöntemlerde, sadece yöneticiler için değil, aynı zamanda uzmanlar için de yönetsel yeterliliklerin reçete edilmesi önerilmektedir. astı olmayanlar. Bunlar, kendi kendini yönetme alanındaki yetkinlikler olabilir - örneğin, kişinin çalışma süresi, kendini geliştirme ve kendi kendine organizasyon becerileri, hedef belirleme, görev planlama vb. Bu yaklaşım, bir çalışanın organizasyon içindeki gelişim beklentilerini belirlemek, bir personel rezervi planlamak için etkilidir.

Belirli bir otel için liderlik yetkinlik modeli nasıl geliştirilir?

Birkaç yaklaşım var. İlki, sistemi başka bir otelden kopyalamak için en basit ve en ucuz olanıdır. Ama bu etkili değil, çünkü. profesyonel ve yönetsel yetkinlikleri bir dereceye kadar kopyalayabilirsiniz, ancak kurumsal olanlar, belirli bir otelin misyonu, hedefleri ve kurumsal değerleri tarafından belirlenen kendi özelliklerine sahip olmaya devam edecektir.

İkinci seçenek daha karmaşıktır ve sıklıkla kullanılır - çeşitli kaynaklardan yeterliliklerin seçimi, yeterlilik kılavuzları ve bunların belirli bir otelin ihtiyaçlarına göre iyileştirilmesi.

En pahalı ve zaman alıcı model geliştirme, personel yönetimi servisi, dahili uzmanlar ve gerekirse davetli danışmanlar tarafından belirli bir otelin özelliklerine göre kendi yetkinlik modelinizi oluşturmaya yönelik bir çalışmadır.

Bir otelde bir yönetimsel yeterlilik modelinin geliştirilmesindeki ana aşamalar:

1. Lider ve katılımcıların tanımı proje takımı bir yetkinlik modeli geliştirmek.
2. Proje ekibinin amaç ve hedeflerinin oluşturulması, projenin bireysel aşamalarının uygulanması için son tarihler vb.
3. Üst düzey pozisyonlardaki otel çalışanları için yetkinlik gruplarının (kurumsal, profesyonel, yönetimsel) bir listesinin tanımlanması.
4. Belirli bir otelde başın her pozisyonunun bir profilinin oluşturulması. V Genel görünüm pozisyon profili, belirli bir bilgi, beceri ve yetenek standardı ve aynı zamanda kişisel nitelikleri bu pozisyonda ve bu otelde başarıya ulaşmak için gerekli. Şunlar. iş profili, bu iş için gerekli bir dizi yeterliliktir. Bu aşama çok önemlidir, bu yüzden daha ayrıntılı olarak ele alacağız.
   • Verimlilik kriterleri tanımlanır, yani. "beyin fırtınası" veya benzeri yöntemlerle uygun liderin kendisine verilen yükümlülükleri etkin bir şekilde yerine getirebilmesi için neyi ve nasıl yapması gerektiği belirlenir. Şunlar. bu pozisyon için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin reçete edildiği bazı ideal modeller inşa edilmektedir. Ayrıca, bu listenin “şimdi” değil “yarın” durumuna ne kadar karşılık geldiğine bağlı olarak bu listede ayarlamalar yapılır, yani. Otelin gelişim stratejisine uygun olarak.
   • Belirli bir kapsamlı yetkinlikler listesi tanımlandıktan sonra, bunlar türlerine göre gruplandırılır - kurumsal, profesyonel ve yönetimsel. Her yetkinlik grubu için 3-5 ila 7-10 yetkinliklerin profile dahil edilmesi önerilir.

Otel yöneticisi yetkinlikleri örnekleri

Kurumsal yetkinlikler	Profesyonel yetkinlikler	yönetsel yetkinlikler
Müşteri odaklıProfesyönel geliştirmeKişisel verimlilik Sonuç yönelimi Bir sorumluluk Misafirlere ve iş arkadaşlarına saygı pozitif düşünme	Profesyonellikiletişim organizasyonu Stres direnci Birinin bakış açısını savunma yeteneği Müzakere yeteneği Sunum becerileri Yabancı dil bilgisi Özel bilgisayar programları konusunda bilgi sahibi	LiderlikFaaliyetlerin organizasyonuPlanlama Görev dağılımı Astların faaliyetlerini izlemek için bir sistemin organizasyonu astların uyarılması Astların faaliyetlerinin koordinasyonu Astların eğitimi ve gelişimi kendi kendine organizasyon

Farklı seviyelerdeki yöneticiler için yönetsel yetkinliklerin farklı olacağı açıktır - üst düzey yöneticiler için bu kesinlikle stratejik bir vizyon olacaktır ve bölüm yöneticileri için (baş hizmetçi, kıdemli yönetici vb. mevcut çalışma astları.

• Ayrıca, her bir yeterliliğin adına hangi anlamın konulduğuna karar vermek çok önemlidir, yani. bunları tanımlayın ve davranış göstergelerini açıkça belirtin. Örneğin, "müşteri odaklılık" yetkinliği sıklıkla kullanılır, ancak bazıları bunu müşterinin potansiyel ihtiyaçlarına odaklanmada durumsal bir yaklaşım olarak anlar, diğerleri - müşterinin gerçek bir talebinin isteklerine göre yerine getirilmesi, yine de diğerleri - hizmet standartlarına sıkı sıkıya bağlılık vb. Yetkinliğin tanımının kendisinin tanımlanmasına ek olarak, tanımında kullanılan anahtar kavramların tanımını da vermek gerekir, yani. otel çalışanlarının yetkinlik modelinde kullanılan terimler ve kavramlar sözlüğü derler. Bütün bunlar, muğlak anlaşılmasına izin vermeyecek bir yeterlilik tanımı vermek için yapılır. Böyle bir şüphe hala ortaya çıkarsa, yetkinlik doğru bir şekilde ifade edilmemiştir (çalışanın gerekli (arzu edilen) davranışının net bir açıklaması (gösterge yok) yoktur). Ayrıca, yetkinlik tanımının pozisyonun tüm kilit görevlerini (“işlevsellik”) kapsaması gerektiği de dikkate alınmalıdır.

4.4. Bir sonraki alt aşama ölçeklendirmedir - çalışanlar arasındaki yetkinliklerin kullanılabilirliğini değerlendirmek için nicel bir ölçek seçimi. En basit yetkinlik değerlendirme sistemi seviyelerdir - gerekli, gerekli altı, gerekli üstü. Puan sistemleri kullanılabilir - örneğin, beş noktalı bir sistem: 1 puan - yeterlilik tam olarak ifade edilmez (kötü ifade edilir), 2 puan - nadiren ifade edilir (yeterli ifade edilmez), 3 puan - daha sık ifade edilmez (oldukça ifade edilir) ), 4 puan - sık sık ifade edilir (iyi ifade edilir), 5 puan - kuvvetle ifade edilir (mükemmel ifade edilir). Beş puanlı sistem çok başarılı değil çünkü. yetkinliklerde küçük bir fark belirlemeye izin vermez, bu nedenle on noktalı bir ölçekleme sistemi kullanılabilir. 5 puanın altında bir değer alırsanız, çalışan ya kovulmalı ya da başka bir pozisyona transfer edilmelidir (eğer böyle bir değer mesleki yeterliliklerde ise) ya da bir lider olarak eğitimi ve gelişimi üzerinde ciddi şekilde çalışmalıdır (örneğin, kurumsal ve mesleki yeterliliklerde yüksek puanlar alınır) .

4.5. Yetkinliğin içeriği (tanımı) belirlendikten ve ölçekleme sistemi seçildikten sonra, bu yetkinliğe sahip olmanın kriterinin ne olduğu belirlenir - bu yetkinliğin bir çalışanda varlığının kanıtı. Bu nedenle, yöneticinin yeterliliğinin kanıtlanması için başka gereksinimler formüle edilmiştir. Örneğin, “görev dağılımı” yetkinliğinin varlığının kanıtı, dağıtılmamış görevlerin olmaması, görevlerin astların yeterlilik düzeyine ve uzmanlaşmasına göre dağılımı vb. Genellikle bunlar, en yüksek yetkinlik seviyesini belirleyen 2-3 küçük tekliftir (şartlar). Daha sonra, yeterliliği gösteren kanıtlar azalan sırada belirlenir - örneğin, iki gereklilik karşılanır ve vakaların %50'sinden azında üçüncüsü karşılanır ve ardından 9 puan olur, o zaman - bir gereklilik her zaman karşılanır, ikincisi - kısmen ve üçüncüsü genellikle hiç karşılanmaz, vb. Azalan.

• Pozisyon profilinde yer alan her bir yetkinlik için ağırlıklandırma faktörlerinin (“ağırlıklar”) değerinin belirlenmesi. Her otel için farklı yetkinlikler, bir çalışanın belirli bir pozisyondaki başarısı için farklı öneme sahiptir, bu nedenle onlara farklı “ağırlıklar” atanır. Yetkinliklerin “ağırlıkları”, belirli bir pozisyon için bu yetkinliğin önemini yansıtacak şekilde seçilir. Belirli bir pozisyonun profilindeki tüm yeterlilikler için tüm ağırlık katsayılarının değerlerinin toplamı bir veya% 100 olmalıdır (ağırlık katsayısının hangi boyuta sahip olduğuna bağlı olarak - kesirli (0,1; 0,15; 0,2, vb.) veya yüzde (%10, %15, %20, vb.).

KKRpei'nin İK danışmanları için bir yetkinlik modeli geliştirmek için, tahmine dayalı görüşmeler veya davranışsal örneklere dayalı görüşmeler yöntemi sıklıkla kullanılır, Çeşitli seçenekler"beyin fırtınası" yöntemi, anketler ve görüşmeler, "kritik olaylar" yöntemi, doğrudan nitelikler yöntemi ve diğer benzer yöntemler.

1. Modeli işe başlatmak - çalışanları yetkinlik modeliyle tanıştırmak, sahip olan her çalışan için bir yetkinlik profili doldurmak liderlik pozisyonu otelde. Bunun için çeşitli değerlendirme yöntemleri kullanılabilir, örneğin 360 derece yöntemi, yönetici kendini değerlendirdiğinde astları, (varsa) bir üst yöneticisi, aynı hiyerarşi düzeyindeki diğer departman başkanları tarafından değerlendirilir. yönetim sisteminde.

Bir otelin yemek servisi başkanının yeterlilik düzeyini değerlendirme örneği

yetkinliklerin adı	Ağırlık katsayısı	Standart değer	gerçek değer	Gerçek değerin standarttan sapması
Kurumsal yetkinlikler
Müşteri odaklı	0,14	10	9	1
Misafirlere ve iş arkadaşlarına saygı	0,15	10	10	0
Sonuç yönelimi	0,10	9	8	1
Profesyonel yetkinlikler
Hizmet standartlarının yerine getirilmesi	0,15	10	9	1
Yabancı dil bilgisi	0,10	9	9	0
Stres direnci	0,09	9	6	3
yönetsel yetkinlikler
Liderlik	0,09	8	5	3
Kontrol sisteminin organizasyonu	0,09	9	4	5
Görev dağılımı	0,09	9	6	3
Tüm yetkinlik grupları için TOPLAM	1,00

Pozisyon profiline göre değerlendirme sonuçlarını grafiksel olarak - tablo, grafik, şekil, diyagram şeklinde (genellikle bir radar grafiği kullanılır) sunmak netlik için uygundur.

Yukarıdaki tabloya ve sunulan grafiğe göre, bu yöneticinin kurumsal ve profesyonel yeterliliklerde (bu modelde en büyük “ağırlığa” sahipler) küçük sapmalara (çoğunlukla birden fazla puan) sahip olduğu görülebilir. “stres direnci” yeterliliği. Ancak, yönetsel yeterliliklerde önemli sapmalar vardır. Aynı zamanda, bu modeldeki bu yetkinlikler, yemek servisinin tüm departmanlarının genel yönetimini yürüten yemek servisi direktörünün bu otelde bulunmasıyla açıklanan en küçük ağırlık katsayıları değerlerine sahiptir. (restoranlar, barlar, kafeler, oda servisi, ziyafet hizmetleri vb.) S.). Bu nedenle, yemek servisi başkanı (aslında, yemek servisi müdür yardımcısı) ile ilgili olarak otel yönetimi, stres direnci ve etkili yönetim becerileri konusunda ek eğitime karar verebilir.

İdeal çalışanların olmadığı, hiç kimsenin 10 puanlık %100 derecelendirmeye sahip olmayacağı oldukça açıktır ve bu, genel olarak gerekli değildir (kural olarak, yüksek derecelendirmeye sahip olanları yönetmesi çok zor çalışanlardır, sözde "yıldızlar", nadiren organizasyona düşük sadakat ile ayırt edilir). Bir çalışanı yetkinlik modeline göre değerlendirirken, özellikle yukarıdaki örnekte olduğu gibi en yüksek ağırlıklara sahip yetkinlikler için daha fazla pozitif derecelendirme olması için belirli bir pozitif ve negatif puan dengesi elde edilmesi önemlidir.

1. Yetkinlik profillerinde "boşlukların" belirlenmesi (elde edilen tahminlerin normatif değerden sapması ve bu "boşluklar" hakkında karar verilmesi. Kararlar, her şeyden önce, "boşlukların" boyutuna ve yetkinliklerin önemine bağlıdır, bu nedenle, daha önce de belirtildiği gibi, genellikle sadece üç tür olabilir: pozisyonun profiline uymayan bir çalışanı işten çıkarmak; onu uygun olduğu başka bir pozisyona transfer etmek veya eğitim ve gelişimine katılmak.
2. Otel faaliyetlerindeki önemli parametrelerdeki herhangi bir değişiklikle bağlantılı olarak otel yetkinlik modelinde ayarlamalar yapmak - kurumsal değerler sistemini değiştirmek, gelişim hedefleri, yeni pozisyonlar tanıtmak vb.
3. Yetkinlik modelinin otelde uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi. Yukarıdan, kendi benzersiz yetkinlik modelinizi geliştirmenin oldukça pahalı olduğu açıktır. Bu nedenle, otelde geliştirilen yönetim sistemindeki herhangi bir ek alt sistem gibi, etkin olmalıdır, yani. uygulamasının etkisi, geliştirme maliyetinden daha yüksek olmalıdır. Bir yetkinlik modeli geliştirmenin ve uygulamanın etkisini değerlendirmenin karmaşıklığı, örneğin, adil bir değerlendirme sistemine sahip bir işletmede çalışan memnuniyetinin arttırılması gibi, doğru bir şekilde ölçülmesi her zaman mümkün olmayan bir şeyde kendini gösterebilmesi gerçeğinde yatmaktadır. ve sonuç olarak, personel bağlılığının artmasında. Ancak yine de, etkinliği değerlendirmeye yönelik çalışmalar yapılmalı ve bu gibi durumlarda uzman yöntemler değerlendirmeler, çalışan anketleri, anketler vb.

Etkili bir yetkinlik modeli için gereksinimler

1. Model benzersiz olmalıdır, yani. belirli bir otel için geliştirilmeli ve hedeflerine ve geliştirme stratejisine uygun olmalıdır (bu nedenle, parçanın yetkinlik modeli üzerindeki çalışmanın üçüncü aşaması, yetkinlik gruplarının listesini belirlemek değil, hedefleri, geliştirme stratejisini ve kurumsal hedefleri netleştirmektir). otelin değerleri, hangi yeterliliklere uygun olarak ve bunlara "ağırlık" atayın).
2. Modelin stratejik bir odağı olmalıdır, yani. yeterlilikler, otelin gelişme beklentileri dikkate alınarak formüle edilmelidir.
3. Oldukça basit olmalıdır. Nasıl daha fazla yetkinlik bir model içeriyorsa, uygulanması o kadar zor olur. Model açık ve anlaşılır olmalıdır.
4. Yetkinliklerin içeriği örtüşmemelidir, bu nedenle benzer yetkinlikleri birleştirmek veya daha açık bir şekilde belirtmek daha iyidir (örneğin, müzakere etme, tedarikçilerle iletişim kurma, sunum yapma vb.).
5. Model, kullanımına dahil olan herkes için adil olmalıdır.
6. Subjektif olmamalı. Modeldeki yeterlilikler, mevcut yöntemler kullanılarak kolayca değerlendirilebilen belirli davranış göstergeleri (etkili davranış sergileme örnekleri) şeklinde yazılmalıdır. Yeterlilikler, iş davranışlarını karakterize eden terimler kullanılarak açıklanmazsa, gözlemlenemez ve bu nedenle nesnel olarak değerlendirilemez ve bu nedenle “boşlukları” belirlemek ve bir çalışan eğitim sistemi oluşturmak mümkün değildir.

Otele yetkinlik modelinin kullanımını sağlayan nedir?

1. Otel personeli için seçim ve değerlendirme, eğitim ve geliştirme programlarının oluşturulması, kendine özgü özellikleri ve gelişim stratejisi dikkate alınarak net bir kriterler sistemi oluşturulmaktadır.
2. Çalışanların kariyerlerini, rotasyonlarını, personel rezervine terfilerini planlamak için nesnel bir temel oluşturulmaktadır.
3. İlgili pozisyonların çalışanları tarafından iş performansı için kalite standartları oluşturulmaktadır.
4. Çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye ilgileri ve motivasyonları artmakta ve buna bağlı olarak bir bütün olarak otelin rekabet gücü ve verimliliği artmaktadır.
5. Kesin şirket kültürü organizasyonda personelin otele bağlılığı sağlanır.

Bu nedenle, bir yönetim yetkinlik modelinin geliştirilmesi, sadece yönetimle ilgili olarak değil, aynı zamanda işletmenin tüm çalışanları için oteller için umut verici ve faydalı bir araçtır. Bununla birlikte, bu oldukça uzun, özenli bir süreçtir ve aynı zamanda cezbedilen uzmanların hizmetleri için ödeme yapmak veya personel hizmeti çalışanlarını eğitmek için ek finansman gerektirir.

Buna ek olarak, bir yetkinlik modelinin tanıtılması, çalışanların faaliyetlerinin organizasyonunda önemli bir değişikliktir ve bu nedenle kaçınılmaz olarak ekipten direnişe neden olacaktır (özellikle açıklayıcı olaylar ve kademeli değişikliklerin getirilmesi yoluyla direnci önleyecek önlemler yoksa) . Bütün bunlar, bu modelin yukarıdaki avantajlarını geçersiz kılabilir. Bu nedenle, belirli bir otelin faaliyetlerinde yetkinlik modelinin kullanılıp kullanılmayacağına karar verirken tüm artıları ve eksileri ciddi şekilde tartılmalıdır.

Yöneticinin iş görevlerini başarılı bir şekilde yerine getirmesi için gerekli beceri ve yetkinliklerin varlığı veya yokluğu, liderliğini yaptığı şirketin rekabet gücünü, pazardaki başarısını doğrudan etkiler.

Bu makaleden öğreneceksiniz:

• Yeterlilikler değerlendirme sistemi nedir;
• Bir liderin işinde hangi yetkinlikler zorunludur;
• Bir yönetmen için hangi beceriler ve yetkinlikler anahtardır;
• Bir şirketin yöneticisi için bir yetkinlik modeli nasıl oluşturulur?

Çalışan uyumu için bir kriter olarak genel ve profesyonel yetkinlikler

İş pratiğinde "yetkinlik" kavramının, 1973'te "Zekadan ziyade Yetkinlik Testi" adlı çalışmasını yayınlayan Amerikalı psikolog David Clarence McClelland tarafından kullanılması önerildi. teorik gerekçeçalışanın yeteneklerinin tutulan pozisyona uygunluğunu değerlendirmek için bu terimin kullanılması. Genel ve mesleki yeterlilikler, bir kişinin iş görevlerini başarıyla yerine getirmesi için gerekli olan ölçülebilir özelliklerdir ve her durumda, hem belirli bir faaliyet alanına hem de pozisyona özgü özel yeterliliklerle desteklenmelidir. Bu nedenle, yeterlilikler, belirli bir meslek ve pozisyon için oluşturulmuş ve personel değerlendirme sürecini kolaylaştıran, uygulanmaları için belirli bir dizi görev ve standarttır.

Gerekli yetkinlikleri tanımlamaya yönelik iki işlevsel yaklaşım vardır. İngiliz Çalışma Psikolojisi Okulu, bunlarla bir çalışanın belirli bir faaliyet türünün performansı için belirlenmiş standartlara göre hareket etme yeteneği anlamına gelir. Buna göre, bir çalışan tarafından gerçekleştirilen her görevin kendi açıklaması ve beklenen sonuçların listesi vardır. Amerikan okulu, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için belirli kişisel niteliklerin gerekli olduğu durumlarda, kişisel bir yaklaşımı temel almayı önerir.

Bu işlevsel yaklaşımlardan herhangi biri, yöneticinin yetkinliklerini tanımlamak için kullanılabilir. Yöneticilerin mesleki ve kişisel yeterliliklerinin zaten artan gereksinimlere tabi olduğu açıktır, çünkü özel bir sorumlulukları vardır ve her şeyden önce şirket için belirlenen stratejik hedeflere ulaşılması onlara bağlıdır. Ancak şirketin başkanı olan direktörden gerekli olacak ek nitelikler yönettiği şirketin başarılı ve rekabetçi olması için gereklidir.

İşletme müdürünün temel yetkinlikleri nelerdir?

Diğer herhangi bir yönetici gibi, görevlerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için şirket müdürü, eğitim ve deneyime ek olarak, aşağıdaki gibi mesleki yeterliliklere ihtiyaç duyacaktır:

• Güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu doğru bir şekilde temsil etmek için nesnel öz değerlendirme;
• Devam eden değişikliklere uyum sağlama yeteneği, kendiliğinden değişen piyasa koşullarında etkin bir şekilde yönetmek için değişim arzusu, teknolojik ve metodolojik sorunları başarıyla çözmek;
• İş zekası, girişimcilik - ekonomik, finansal, bilimsel ve endüstriyel bilgileri iş yararına, tahmin ve analiz için, yeni çözümler bulmak için izleme, anlama ve kullanma yeteneği stratejik hedefler, yeni planların ve yönlerin geliştirilmesi;
• İletişim becerileri - çeşitli insanlarla iletişim kurma, düşüncelerini ve talimatlarını mantıklı ve net bir şekilde ifade etme, astları açıklama ve talimat verme, onları etkileme yeteneği;
• Amaçlılık - hedefleri ve bunlara etkili bir şekilde ulaşmanın yollarını açıkça görme yeteneği, optimal sonuçlara ulaşmak için tutarlı ve metodik çalışma;
• Astlarını doğru bir şekilde değerlendirme yeteneği, sorumlulukları dağıtma ve yetki devretme, verimli ekipler oluşturma;
• Enerjik - karmaşık görevleri gerçekleştirmek için gerekli olan yüksek fiziksel ve zihinsel potansiyel;
• Öğrenme yeteneği, öğrenme arzusu, yeni şeyler öğrenme;
• Durumu hızlı bir şekilde değerlendirme ve doğru, bilinçli kararları hızla verme yeteneği.

Ayrı olarak, bir işletmeyi yöneten bir kişi için zorunlu olan beceriler seçilebilir. Anahtar yetkinlikler etkili çalışma için gerekli yönetmenler:

• Her birim için taktik hedefleri belirleme, formüle etme ve çalışanlara iletme, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturma ve uygulamayı organize etme yeteneği stratejik hedefşirketin her çalışanının bununla doğrudan ilgileneceği şekilde;
• İletişimsel yeterlilik - kişiliğinin ve deneyiminin etkisi altına girmeden muhatabı etkileme ve dinleme ve ikna etme yeteneği; kişisel iş iç ve dış iletişimlerinin en uygun yapısını oluşturmak;
• Seçme yeteneği kilit pozisyonlar doğru çalışanlar başarılı bir iş için gerekli olan gereksinimleri ve yetkinlikleri en iyi şekilde karşılayan;
• Kişisel ve kurumsal zaman yönetimi - optimum şekilde dağıtma ve kullanma yeteneği çalışma zamanı, yapılan işi öncelikleri dikkate alarak yapılandırın;
• Profesyonel stresin fiziksel ve zihinsel sağlık üzerindeki etkisini en aza indirgemek için rahatlama ve gevşeme yeteneği.

Bu beceriler ve yetkinlikler, şirket müdürünün çalışmalarında ana olanlardır, ancak başkanın faaliyetinin özellikleri de dikkate alınmalıdır. Örneğin, bir mağaza yöneticisinin yetkinlikleri şunları içerebilir: Ek gereksinimler, nasıl:

• Satışları artırarak kazançlarını artırma arzusu;
• Mağazanın sattığı mallara ilgi ve saygı.

Ayrıca hizmet sektöründe faaliyet gösteren herhangi bir şirketin yöneticisinin yanı sıra mağaza müdürünün yetkinliği, müşterilere ve müşterilere saygı ve sadakati içerir.

Bir şirket yöneticisinin çalışmasında gerekli beceri ve yetkinlikleri dikkate alan bir model nasıl geliştirilir?

Bir yöneticinin yeterlilik modelinin geliştirilmesi birkaç aşamada gerçekleştirilmelidir. Öncelikle, görevlerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli olan bilgi, deneyim, beceri, yetenek, nitelik, karakter nitelikleri standardını hazırlamanız gerekir. Aynı zamanda, gerekli kriterlerin belirlendiği belirli bir standart esas alınır. Bundan sonra, yetkinlik gruplarının listesini belirlemeniz ve hangi yetkinliklerin bir veya başka bir gruba dahil edilmesi gerektiğine karar vermeniz gerekir. Üç grup yetkinlik yaygın olarak kullanılmaktadır: kurumsal, yönetimsel ve profesyonel. Seçilen yetkinlikler ve becerilerin bu gruplar arasında dağıtılması gerekecektir.

Bir sonraki aşama, her bir yeterlilik için bir isim ve tanım formüle etmenin yanı sıra, uygunluk derecesinin belirleneceği davranış göstergeleri oluşturmanın gerekli olduğu çok önemlidir. Bu aşamada, sadece yeterliliğin kendisinin net bir tanımını vermek değil, aynı zamanda anahtar terimler ve kavramlar için bir tanım vermek de gereklidir. Bu, uygunluk kriterlerinin açık olması ve başka bir yoruma izin vermemesi için gereklidir. Daha sonra bir değerlendirme ölçeği seçilir, bunlar genellikle puanlar veya seviyelerdir - gerekli, yukarıda gerekli, aşağıda gerekli ve ayrıca bu yeterliliğin varlığı için neyin bir kriter olarak düşünülmesi gerektiği belirlenir. Sonuç olarak, her bir yetkinlik için, öneminin bir kriteri oluşturulmalıdır - ağırlık, çünkü hepsi müdürün başarılı faaliyeti için eşdeğer değildir.

Yararlı bulabileceğiniz diğer kaynaklar:

• Yönetim yetkinlikleri neden değişiyor?
• Yönetim yetkinlikleri son 10 yılda nasıl değişti?
• CEO'nun rolü neden geleneksel bir yöneticiden çalışanları için bir ortağa dönüşüyor?

Batılı işletme okulları, 1980'lerin sonlarında yönetsel yetkinliklerin evrimi hakkında ilk konuşanlardı. Girişimcilere öğrettikleri fikir ve beceriler yavaş yavaş etkinliğini yitirdi.

Evet, biraz okullar liderin bir ekip tartışmasından ziyade kendi başına daha dengeli ve hızlı kararlar aldığı sonucuna varmıştır. Basitçe, üst düzey yöneticinin aynı anda meşruiyet için savaşması, tavizler vermesi ve ekip içindeki "yeraltı hareketlerini" düzenlemesi gerekmediği için.

Başka bir örnek: Herhangi bir açık çelişkinin derhal ortadan kaldırılması gerektiği fikri hakim olmak için kullanıldı. Şimdi çatışma, gelişimin kaçınılmaz bir aşaması olarak kabul ediliyor. Ve organizasyonda herhangi bir çatışma yoksa, yapay olarak kışkırtılmalıdır.

Dünya ekonomisi o kadar dinamik bir şekilde gelişiyor ki, yöneticilerin işletme okulundan ayrıldıkları beceriler önümüzdeki on yıl için artık geçerli değil.

Bugün iş çevresi her Genel Müdürden karmaşık dahili çalışma gerektirir: yeterliliklerinin uygunluğunu izlemek ve bunları zamanın gereksinimlerine göre değiştirmek.

Talep edilen yönetim yetkinlikleri

Davos'taki ekonomik forumda, iş dünyasının temsilcileri periyodik olarak yönetsel yetkinlikleri tartışıyor. Bölümlerden birinde, katılımcılara anketler verilir ve onlara göre bugün en önemli olan yetkinlikleri adlandırarak on puanlık bir ölçekte derecelendirmeleri istenir.

Sonuç olarak, bazı yetkinlikler lider olur, bazıları ise tam tersine listeden çıkar. Ama artık ihtiyaç duyulmadıkları için değil. Açılır yönetim yetkinlikleri genellikle "varsayılan olarak gerekli" kategorisine girer, yani onlar olmadan bir yöneticinin çalışması artık mümkün değildir.

Örneğin, çok uzun zaman önce, "kalite kontrol" bir yönetmenin standart beceri havuzuna girdi. Bugün, bir liderin çalışmasının herhangi bir unsuru yüksek kalitede olmalıdır, aksi takdirde piyasa onu affetmeyecektir.

Uygulayıcı anlatıyor

Belirli yönetsel yetkinliklerin önemi, hangi aşamada olunduğuna göre belirlenir. yaşam döngüsü organizasyon yer almaktadır.

Gelişimin ilk aşamalarında olan bir şirket için esnek olmak ve pazardaki değişikliklere hızlı yanıt vermek önemlidir. Başka bir deyişle, girişimcilik ve inovasyona odaklanın. Büyümesinin tek yolu bu.

"Devam et"ten "gençliğe" geçen bir şirketin merkezileştirilmesi gerekiyor. Yöneticinin yönetim işlevini güçlendirmesi ve gerekli yetkinlikleri geliştirerek verimliliği vurgulaması gerekir.

Son olarak, olgun bir organizasyonun esnek olmamasına veya politize olmasına izin verilemez. Girişimcilik ruhu kaybolursa, şirket kaçınılmaz olarak erken yaşlanmaya başlayacaktır.

Dolayısıyla günümüzün hızlı değişim koşullarında dört önemli yönetsel yetkinlik grubu bulunmaktadır:

• amaçlanan hedeflere ulaşma yeteneği;
• bilgiyi yapılandırma, analiz etme, sistematize etme ve ona dayalı kararlar verme becerisi;
• girişimcilik ve yenilik;
• entegrasyon alanındaki yetkinlikler (ekip çalışması).

Konuşuyor Genel Müdür

Piyasa, yöneticiler için daha önce bahsedilmeyen beş yeni gereksinim formüle etti.

Yüksek belirsizlik koşullarında çalışma deneyimi. 2014 yılına kadar pazarlar büyüyordu ve sadece yetişmek için yeterliydi. Şimdi sadece birkaç yıl önce düşünülemeyecek olan sektörler büyüyor: Tarım ve savunma. Bununla birlikte, diğer sektörler doğrusal olmayan bir şekilde durgunlaşıyor - tıp merkezlerinin geliri düşüyor, ancak aynı zamanda teletıp aktif olarak gelişiyor. Sonuç olarak, "kuyrukları kesmek" senaryosu da doğrusal olarak çalışmaz - bu şekilde yeni bir büyüme noktasını kaçırabilirsiniz.

Kaynak açısından fakir bir ortamda çalışma isteği. Birinci faktörle birlikte buna yerli girişimcilik denir. Şirketler, hangisinin işe yarayacağını anlamadan yeni yönlerle çok fazla deneme yapmak zorunda kalıyor. Bir deriden beş şapka kesme yeteneği kritik önem kazanıyor. Bu, rakiplerle geçici ittifaklara girme ve yeni pazarlara hızla girme ve maliyetleri makul ölçüde azaltma yeteneğidir.

"Girişimci" yaklaşım. Yöneticilerin ve hissedarların önünde kimse çok fazla yükselme veya düşme görevini iptal etmedi. Ancak bu büyümeyi destekleyecek kaynak yok. Bugün yönetmenin “bir konu bulması” gerekiyor.

Gerçek alanda pratik deneyim.Örneğin, bölgesel şubelerde çalışın, burada " gerçek iş”, ayrıca işletmeleri krizden çıkarma, düşen bir pazarda iş büyütme vb.

Çalışanlara geleceğe güvenle ilham verme yeteneği. Bir liderin önemli bir niteliği, personelden entropiyi - belirsizlik korkusunu - ortadan kaldırma yeteneğidir. Genel halka erişilebilirliğinin yanı sıra: her çalışandan doğrudan bir üst yöneticiye soru sorma fırsatı.

Bu değişiklikler modern analitik tarafından onaylanmıştır. Açık bir orantısızlık var – bugün pazarın girişimcilere ve yenilikçilere ihtiyacı var. Modern şirketler, yöneticilerden iş geliştirmelerini, iyileştirmelerini bekler. finansal sonuç(düşen bir pazarda da olsa) ve belirsizlik karşısında büyüme. Ve piyasa, yavaş hareket eden büyük şirketlerde deneyime sahip bürokratlar ve durgunluklar sunuyor. Mevcut üstler, yalnızca ince ayarlamalar yaparak aktif değişiklikler yapmadan optimize edecekleri yerleşik bir işi yönetmeye hazırdır.

İlgilerini yitirmiş yönetsel yetkinlikler

Kozma Prutkov'un ünlü ifadesinin “Uzman bir akış gibidir, dolgunluğu tek taraflıdır” artık pratik bir anlamı yoktur. Dünya değişti, mülkiyet gibi birçok dar profilli yetkinlik yabancı Diller, proje yönetimi, artık "geniş profilli" yeterliliklerle başarılı bir şekilde rekabet edemez: kültürler arası, uyarlanabilir vb.

CEO konuşuyor

Konstantin Borisov, Support Partners Genel Müdürü, Moskova

2014 yılına kadar şirketler aşağıdaki yetkinliklere sahip yöneticiler arıyorlardı:

• köklü iş süreçleri ve yerleşik uygulamaları olan büyük bir şirkette deneyim (tercihen bir “batı” okulu);
• hızlı iş büyümesi deneyimi (genellikle pazarlama maliyetlerinden bağımsız olarak), yeni yönlerin veya bölgelerin açılması;
• stratejik vizyon, iddialı bir büyüme planının varlığı, ekibe bunu bulaştırma istekliliği;
• insanlara ilham verme ve liderlik etme yeteneği;
• "masraflı" görünüm- kişiye özel gömlek, kişiselleştirilmiş kol düğmeleri ve "gerçek bir üst"ün diğer özellikleri; yararlanıcılar büyük şirketler kendileri gibi hırslı ve pahalı yöneticiler görmek istiyorlardı.

CEO konuşuyor

Yakın zamana kadar yöneticinin sektör uzmanlığına sahip olması, şirketinin faaliyet gösterdiği alanda deneyim sahibi olması, tüm süreçleri mükemmel bir şekilde bilmesi gerekiyordu. Şimdi, teknoloji patlayıcı bir hızla gelişirken, bu gereklilik önemini yitirdi. Bugün bir CEO, teknolojiyi ve bunun iş üzerindeki etkisini anlamalı ve bir şirketin belirli bir sektörde çalışma biçiminde getireceği değişiklikleri öngörmelidir. Bunun için dijital yetkinlikleri geliştirmek ve teknoloji alanında farkındalığı artırmak gerekiyor.

Bu yeterlilik nispeten yakın zamanda ortaya çıktı ve hızla ilerliyor. Yeni teknolojiler herhangi bir organizasyonu rahatsız edebilir. CEO onları görmezden gelirse, işletme büyük olasılıkla başarısızlığa mahkumdur.

Gelecekte hangi yönetsel yetkinlikler talep edilecek?

İngiliz İşletme Okulu, modern yönetimde 50 eğilim formüle etti. Örneğin, tasarım çalışması farklı kültür ve yaştan temsilcilerden oluşan sanal ekipler gerçekleştirecek.

Buna göre, yönetici iletişim kurmayı ve her bir ekip üyesinin özelliklerini anlamayı öğrenmelidir. Otoriter tarz sonunda geçmişte kalacak. Ve yönetici birçok işlevi yerine getirecek: sadece bir yönetici değil, aynı zamanda bir psikolog ve sosyal mühendislik uzmanı.

Başka bir deyişle, yönetim kolektif bir kavram haline gelecektir. Yönetici olarak adlandırılmak için, yöneticinin aynı anda birkaç zorunlu bilgi alanına hakim olması gerekecektir.

Örneğin yönetici-öğretmen olmak, bilgi aktarmak. Bu yaklaşım, artık talep edilen kendi kendine öğrenen bir organizasyon kavramına dayanmaktadır.

• Kriz Zamanlarında Yönetim Kararları Vermek: Saygın Yönetim Kurulları

CEO konuşuyor

Vladimir Mozhenkov, Kurucu, AvtoSpetsCentre şirketler grubunun yönetim kurulu üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Derneği eski başkanı, iş koçu, Moskova

Bir işi başarılı kılan binalar ve teknoloji değil, çalışanların entelektüel yetenekleridir. Bu nedenle, yönetmenin rolü değişiyor: geleneksel bir yöneticiden bir ortağa dönüşüyor. Yöneticiler zorunlu işlevler yerine hizmet işlevlerini yerine getirmeye başlar, böylece şirkette rahat çalışma koşulları yaratır. Daha önce, yönetmen, kariyerinde ilerledikçe, nispeten konuşursak, bir yapım işçisi olarak kalabilirdi, sadece yetkileri değişti. Bugün, lider büyük ölçüde uygulamamalı, ancak psikolojik becerilere sahip olmalıdır. Odak, şekillendirme yeteneği üzerindedir. kişisel ilişkiler. Artık birçok süreç teknolojilerin kesiştiği noktada gerçekleşiyor ve yöneticinin sadece bu konuda bilgili olması değil, aynı zamanda yeni koşullarda çalışacak entegre ekipler oluşturmak için her alandan dar uzmanlar bulması gerekiyor.

CEO konuşuyor

Yaroslav Glazunov, Spencer Stuart, Moskova'nın Rusya ofisinin Yönetici Ortağı

CEO'nun dış etkenlere bağlı olmayan ve her zaman alakalı olan üç evrensel yönetsel yetkinliği vardır:

• stratejik Vizyon;
• liderlik;
• yönetimi değiştir.

Bu üç beceri gelecekte bir öncelik olmaya devam edecek. Liderler, insanlara liderlik etme, uyum sağlama ve değişimi yönetme yeteneği ile ayırt edilirler. Ancak teknolojiyi anlama gibi bir beceri, yalnızca belirli bir anda uygulanabilir olduğu için muhtemelen ortadan kalkacaktır. Birkaç yıl içinde, yeni teknolojiler dünya görüşümüze ve günlük yaşamımıza o kadar eriyecek ki, onlara ilgi göstermeyi bırakacağız.

CEO konuşuyor

Konstantin Borisov, Support Partners Genel Müdürü, Moskova

Kısa süre sonra, genç çalışanlarla katı bir itaat ve "patron benim - sen bir aptalsın" ilişkileri yerine demokratik bir çevik modda çalışabilecek bir yönetici bulmak için talepler gelmeye başlayacak. Otoriter tarz kısa mesafeler için iyidir, artık uzun mesafeler için işe yaramaz. Yerine ekip çalışması tarzı gelecek. Dahil etme ve liderlik etme yeteneğine sahip yönetmenlere ihtiyaç duyulacaktır. Sorun şu ki, bu yan yana öğretilemez, yöneticilerin bu yetkinlikleri kendi içlerinde geliştirmeleri gerekir.

Yönetim yetkinlikleri neden değişiyor?

Yöneticiler daha önce nasıl davranırdı? Göreceli olarak konuşursak, sorunları çözmek için araçlar buldular ve onları büyük bir çantaya koydular; ve çantada ne kadar çok alet varsa, yönetici o kadar deneyimli sayılırdı. Ve duvara bir çivi çakmak gerekirse (bir sorunu çözmek için), o zaman gerekli çekici çantadan çıkardı ve dövdü. Bugün, benzetmeye devam etmek gerekirse, duvarlar betonlaştı ve eski aletler işe yaramaz hale geldi.

Neden 1. Değişim dış ortam. Örneğin, dünün motivasyon sistemleri, küreselleşme döneminde doğan modern nesil Z - "dijital" nesil için kesinlikle uygulanamaz. ana hedef hayatları para kazanmak ya da kariyer yapmak değil, sadece "mutlu olmak". “Dün işe neden gelmedin?” sorusuna bu kuşağın bir temsilcisi. kolayca cevap verebilir: "Havamda değildim ve yarın da istersem gelmeyeceğim." Bu çalışanlar anında sonuç almak için motive olurlar. Eski yöntemler onlar için çalışmıyor. Bu tür çalışanların şirketteki personelin çoğunluğunu oluşturacağı zaman çok uzak değil.

CEO konuşuyor

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsCentre şirketler grubu Yönetim Kurulu Üyesi, Audi Center Taganka şirketinin kurucusu, Rusya Otomobil Satıcıları Derneği Eski Başkanı, iş koçu, Moskova

Beş veya yedi yıl önce, stratejik kararlar yalnızca üst yönetimin ayrıcalığı olarak kabul edildi, çünkü yalnızca üst yönetim gerekli bilgiye sahipti. Bugün, her gün o kadar çok bilgi alınıyor ki, yönetmen fiziksel olarak onun tek tüketicisi olamaz. Verileri çalışanlarla paylaşmak zorundadır. Nasıl Daha fazla insan komşu departmanda neler olduğunu ve bir meslektaşınızın ne yaptığını bilirseniz, sonuçlar o kadar yüksek olur. Sonuç olarak, çalışanlar yapısal birimler düzeyinde makul stratejik önerilerde bulunmak için yeterli bilgiye sahip olabilirler.

Uygulayıcı anlatıyor

Peter Shtrom, Rusya'daki Adizes Enstitüsü Temsilci Ofisi Başkanı, Adizes Enstitüsü Başkan Yardımcısı, Moskova

Sebep 2. Kurumsal standartlardaki değişiklik. Bir zamanlar, istikrarlı bir şirket iyi kabul edildi. Daha sonra - değişikliklere diğerlerinden daha hızlı uyum sağlayan. Son zamanlarda iyi şirket- Öncelikle proaktif. Yani dışsal değişiklikleri öngörmede ve yeni ihtiyaçların gelişimini öngörmede diğerlerinden daha iyi olan bir organizasyondur. Buna göre, yöneticilerin girişimci işlevleri yerine getirmesi gerekir: yeni pazarları fethetmek, işyerinde küçük yenilikler de dahil olmak üzere yenilikleri tanıtmak. Her ikisi de yaratıcı düşünme, inisiyatif, yaratıcılık ve risk almaya istekli olmayı gerektirir. Günümüz gerçeklerinde değişimlere yıldırım hızıyla tepki vermek gerekiyor. Aynı zamanda, sonuca ulaşmadaki etkinliği gözden kaçırmamak gerekir. Bunun için de teknolojiye ayak uydurmak önemlidir.

Bir lider nasıl yeni yönetsel yetkinlikler geliştirebilir?

Batı'da becerilerin ve yönetimsel yeterliliklerin uygunluğunu izlemek için, eğitim programlarını sözde kredi puanlarına dayalı olarak değerlendirme uygulamasını getirdiler.

İşverenler artık her eğitim etkinliğinin kredi puanı aldığı bir derecelendirme ölçeğine sahip. Nispeten konuşursak, profesyonel bir alandaki mevcut bilgi 500 kredi puanı değerindedir. Yönetmen bu numarayı her beş yılda bir işe almak zorundadır. Bunlardan 200 puan, temel bir ileri eğitim kursu ve geri kalanı, yönetmenin kendi başına ustalaştığı, çapraz işlevli bilgi alanlarının geliştirilmesine yönelik kurslar veya seminerlerdir. Ortalama dört ila altı aylık bir kurs yaklaşık 30 kredi puanı değerindedir. Sürekli öğrenen bir yönetici yılda 50-60 puan alabilir.

Başka bir deyişle, yönetmen yılda yaklaşık iki kez eğitilmelidir. Ve ortalama olarak, nerede büyüyeceğinizi anlamak için yılda bir kez saatleri sektörle karşılaştırın.

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.

Hangi yetkinlik geliştirme stratejileri mevcuttur, her birinin avantajları ve sınırlamaları nelerdir, personelin becerilerinin en fazla nasıl geliştirileceği etkili yollar, site portala söylediYulia Sinitsyna, Danışmanlık Direktörü Talent Q .

yetkinlikler nelerdir?

1973'te David K. McClelland, geleneksel yetenek ve bilgi testlerinin ve eğitim referanslarının iş ve yaşamdaki başarıyı öngörmediğini savunan bir makale yayınladı. Bir kişinin özelliklerinde, motivasyonunda ve davranışında, bir kişinin temel niteliklerini belirleyecek, bir kişinin işteki etkili davranışını önceden belirleyecek "yeterlikler" aramaya çağırdı. Büyük bir profesyonelin ve tanınmış bir uzmanın meslektaşlarından sorumlu olduğu durumları herkes bilir, ancak yeni görevlerle baş edemez. Bu, kişinin mesleki bilgi ve becerilerinin varlığına rağmen yönetsel davranışlara (yetkinliklere) sahip olmadığı durumlarda tam olarak böyledir.

Richard Boyatzis, The Competent Manager (1982) adlı kitabında yetkinliği şu şekilde tanımlamıştır: “Bir kişinin temel özelliği, güdü olabilen,

kişilik özelliği, beceri, benlik imajının yönü, sosyal rol ya da bilgi... Başka bir deyişle, yeterlilik, bir çalışanın aşağıdaki gibi niteliklerinin etkileşiminin sonucudur:

yetenekler

kişisel özellikler

Bilgi ve beceriler

Motivasyon

Üç alanla ilgili yetkinlikleri içeren evrensel bir model sunabiliriz:

İlişki yönetimi - bir kişinin başkalarıyla nasıl etkileşime girdiğini yansıtır.

Görev yönetimi - bir kişinin faaliyetleri düzenleme, iş sorunlarını çözme yaklaşımını yansıtır.

Öz yönetim - duygusal-istemli ve motivasyonel alanların özelliklerini yansıtır.

Gelişimleri için yetkinliklerin ve stratejilerin geliştirilmesi

Her insan bireyseldir. Bununla birlikte, her birimizin alışılmış davranışı değiştirme ihtiyacını fark etmemiz ve kabul etmemizin kolay olmadığı konusunda belirli bir benzerlik vardır - “kendimize dair imajımız” alışılmış fikirler tarafından desteklenir ve güçlendirilir.

Şirket, yetkinliğin geliştirilmesi konusunda oldukça değerli metodolojik bilgiler sağlayabilir. Ancak, çalışanın tam olarak ne taşıdığını anlamak önemlidir. tam sorumluluk gelişiminiz için.

Yetkinliklerden herhangi birini (veya bazı bileşenlerini) geliştireceğiniz zaman, öncelikle çalışanın bu yetkinlikteki gelişme eksikliğini ne kadar şiddetli hissettiğini değerlendirmek, etkili iş veya kariyer gelişimi için önemlidir.

Gerçek şu ki, motivasyon bir “yetkinlik motorudur” ve onsuz hiçbir yere “gitmek” imkansızdır. Motivasyon pratikte gelişmemiştir. Yeni bilgi ve beceriler edinmenin ve ustalaşmanın en kolay yolu. Kişisel özellikler ve yetenekler de geliştirilir, ancak daha az ölçüde.

Kural olarak, bir yetkinlik geliştirme süreci, işte aktif olarak uygulanırsa 2 yıl sürer, ancak bireysel bileşenleri, özellikle bilgi ve becerilerle ilgili olanları (örneğin, bir hedef belirleme algoritması) daha kısa sürede geliştirebilirsiniz. .

Asgari seviyeden gerekli olana yetkinliği geliştirmek ve hatta daha da fazlasını otomatizme getirmek çok zor bir iştir. Her biri kendi avantajları ve sınırlamaları olan birkaç yetkinlik geliştirme stratejisi vardır:

Yetkinlik Geliştirme Stratejileri

1. Geliştirme zayıflıklar

özellikler:

Profesyonel görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli olan seviyeye “yukarı çekmek” amacıyla en az gelişmiş yetkinlikleri geliştirmek, işte kritik hata olasılığını azaltır.

Kısıtlamalar:

“Motivasyon” gibi bir bileşenin baskın rol oynadığı, geliştirilmesi zor yetkinlikler için geçerli değildir.

2. Güçlü yönlerin aktif kullanımı yoluyla zayıflıkların telafisi

özellikler:

Yüksek düzeyde geliştirilen yeterlilikler, diğer yeterliliklerin gelişme eksikliğini gidermek için uygulanır.

Kısıtlamalar:

Alışılmış bir davranış tarzına bağlı kalma eğilimi, değişen koşullara uyum sağlama yeteneğini sınırlar.

Herhangi bir yeterliliğin davranışsal tezahürlerinin baskınlığı, riskler taşır (Ek 1 "Yeterlilik geliştirmeye yönelik tipik aşırı yoğunlaşmanın tipik riskleri" ve Ek 2 "Kariyer yıkıcıları"nda ayrıntılı olarak açıklanmıştır).

3. Karmaşık bir yaklaşım yetkinliklerin geliştirilmesine

özellikler:

Zayıflıkları “çekmeye” ve bunları en gelişmiş yetkinlikler aracılığıyla telafi etmeye yönelik eylemlerin birleşimi, tüm yetkinliklerin gelişimini dengeleyerek en iyi sonuçları elde etmenizi sağlar.

Bu nedenle, kapsamlı bir strateji en etkilidir, çünkü yalnızca kendi başına güvenmekle kalmaz. güçlü aynı zamanda en az gelişmiş yetkinlikler üzerinde çalışmak, gelişimde denge ve uyumun yanı sıra davranışta verimlilik sağlamak.

BİRİNCİ Geliştirme İlkeleri

Yetkinlik geliştirme sürecinin etkili olabilmesi için şu ilkeye bağlı kalınması gerekmektedir. Sürekli gelişimİLK:

Önceliklere odaklanın(önceliklere odaklanın) - kalkınma hedeflerini mümkün olduğunca kesin olarak tanımlayın, iyileştirme için belirli bir alan seçin;

her gün bir şey uygulamak(düzenli olarak pratik yapın) - düzenli olarak gelişimsel faaliyetler gerçekleştirin, yeni bilgi ve becerileri pratikte uygulayın, "rahatlık bölgesinin" ötesine geçen daha karmaşık görevleri çözün;

Yansıtmaküzerindeneolur(ilerlemeyi değerlendirin) - davranışınızdaki değişiklikleri sürekli izleyin, eylemlerinizi ve elde ettiğiniz sonuçları, başarı ve başarısızlığın nedenlerini analiz edin;

Geri bildirim ve destek isteyin(destek ve geri bildirim arayın) - uzmanlardan, deneyimli meslektaşlardan gelen geri bildirim ve eğitim desteğini kullanın, onların görüş ve önerilerini dinleyin;

Aktaröğrenmeiçinesonrakiadımlar(kendiniz için yeni hedefler belirleyin) - sürekli geliştirin, kendiniz için sürekli yeni gelişim hedefleri tanımlayın, orada durmayın.

Yetkinlik geliştirme yöntemleri

Yetkinlikler çeşitli yöntemlerle geliştirilebilir. Yetkinliklerin iyileştirilmesinin en etkili olması için, her biri kendi başarılı davranış modellerine hakim olma yolunu içeren, kendi avantajları ve bazı sınırlamaları ile karakterize edilen üç ana kategoriden geliştirme yöntemlerini kullanmak gerekir. :

1. Anlat (öğrenme teorisi) - teorik materyalin (iş literatürü, video kursları, internette materyal arama vb.) Bağımsız çalışma sürecinde ve tematik katılım sürecinde başarılı davranış modellerinin belirlenmesi eğitim programları (eğitimler, seminerler, kurslar, başka bir uzmanlık alanında ikinci bir yüksek öğrenim elde etmek, MBA dereceleri ve diğer eğitim programları).

2. Göstermek (başkalarının deneyimlerinden öğrenmek) - iş durumlarında bu yeterlilikleri yüksek düzeyde geliştiren insanları gözlemleyerek başarılı davranış modellerini belirlemek, onlarla yüksek sonuçlar elde etmelerini sağlayan yöntem ve teknikleri tartışarak; bir koçun, mentorun katılımıyla, deneyimli kişilerden geri bildirim alarak yetkinlikleri geliştirmenin yanı sıra.

3. Yap (pratik uygulama) - hem çalışanın doğrudan görevlerinin bir parçası olan görevleri yerine getirirken hem de ek özel görevler ve projeler gerçekleştirirken edinilen teorik bilgileri gerçek faaliyetlerde düzenli olarak uygulayarak başarılı davranış modellerinde ustalaşmak ana görevler veya mesleki faaliyetle ilgili olmayan.

Uygulamanın avantajları ve sınırlamaları çeşitli metodlar gelişim

1. Anlat (öğrenme teorisi)

1.1. kendi kendine eğitim

(iş literatürü, video kursları, internet vb.)

Avantajlar:

Gelişim için gerekli teorik bilgileri uygun bir zamanda edinme fırsatı sağlar.

Geliştirme için gerekli olan teorik materyali derinlemesine anlamanıza ve üzerinde çalışmanıza olanak tanır.

Kendi kendine eğitim faaliyetlerinin düzenliliği, kişisel motivasyonun bir testidir.

Kısıtlamalar:

Teorik materyalin bağımsız çalışması için her zaman yeterli zaman yoktur.

Diğer insanlardan geri bildirim eksikliği nedeniyle kendini geliştirme acelesini değerlendirmek zordur.

Gerçek hayatta bir veya başka bir tekniğin veya yaklaşımın nasıl uygulanabileceği her zaman açık değildir.

1.2. Eğitim, seminer ve diğer eğitim programlarına katılmak

Avantajlar:

hadi alalım temel bilgi ve ilgi konusuyla ilgili beceriler.

Alanında uzman eğitmenler ile istişare imkanı sağlar.

Halihazırda sahip olduğunuz bilgi ve becerileri düzenlemeye yardımcı olur.

Kısıtlamalar:

Eğitim sırasında, belirli çalışma durumlarını simüle eden, ancak gerçek problemlerin tüm karmaşıklığını yansıtmayan görevler kullanılır.

Eğitim sırasında yeni beceriler tam olarak pekiştirilmez; gerçek uygulamada geliştirilmeleri gerekir.

2.1. Başkalarının hareketlerini gözlemlemek

Avantajlar:

Gerçek iş durumlarında (şirketiniz dahil) etkili olan belirli pratik teknikler hakkında bilgi edinme imkanı.

Şirket çalışanı olup olmadığına bakılmaksızın yetkinlik gelişimi üst düzeyde olan kişilerin davranışlarını gözlemleyerek başarılı davranış kalıplarını öğrenme fırsatı.

Deneyimli meslektaşlarınıza danışmanıza, onların fikirlerini sormanıza ve işi yapmanın en iyi yolları hakkında özel tavsiyeler almanıza olanak tanır.

Kısıtlamalar:

Çevrenizde geliştirmeye odaklandığınız alanda referans olan insanları bulmak her zaman mümkün değildir.

Daha deneyimli meslektaşlar veya ideal bir davranış kalıbına sahip başkaları, kişisel olarak size uygun olmayan şekillerde başarılı olabilir ve bunları uygulayamazsınız.

Her zaman deneyimli sanatçılar başarıya ulaşmak için kullandıkları yöntem ve teknikleri ayrıntılı olarak anlatamaz, eylem planını açıklayabilir.

2. Göster (başkalarının deneyimlerinden öğrenmek)

2.2. Geri bildirim alma, bir mentorun katılımıyla geliştirme, bir mentorun katılımıyla koçluk geliştirme, koç

Avantajlar:

En sık etkileşimde bulunduğunuz kişilerin fikirlerini almanızı sağlar. profesyonel aktivite, davranışınız hakkında (iş arkadaşlarınız, astlarınız, yöneticiniz).

Tartışma ve deneyimli bir akıl hocası, koç ile birlikte, faaliyetinizin özelliklerine uygun eylem planları geliştirme fırsatı.

Bireysel bir yaklaşımı varsayar, yetkinliklerinizin daha hedefli bir şekilde ayarlanması için fırsat sağlar.

Kısıtlamalar:

Meslektaşlardan alınan geri bildirimler her zaman objektif olmayabilir.

Kritik değerlendirmeleri duymak için içsel hazırlığınız gereklidir.

Şirket içinde sistematik ve düzenli olarak gelişmeye yardımcı olacak çalışanları bulmak zor olabilir,
mentorluk yapmak.

3. Yap (pratik yap)

3.1. İşyerinde gelişme

Avantajlar:

Kendi kendine edebiyat çalışması, eğitimleri ve eğitim programlarını geçme, diğer insanların davranışlarını gözlemleme vb. sırasında edindiğiniz bilgi ve becerileri pekiştirme fırsatı verir.

Bilinen çalışma durumlarında gerekli beceri ve yetenekleri, davranış biçimlerini düzenli olarak uygulamanıza izin verir.

Geliştirmeye yüksek katılım sağlar, çünkü Yeni bilgi ve becerileri uygularken iş sonuçlarında bir artış fark edebilirsiniz.

Kısıtlamalar:

Ön teorik hazırlık yapılmadan yeterince etkili olmayacaktır.

Diğer bireysel gelişim yöntemleriyle karmaşık uygulama durumunda etkilidir.

Gerçek çalışma durumlarında yetersiz şekillendirilmiş ve uygulanmış becerilerin kullanılması hatalara yol açabilir ve verimliliği geçici olarak azaltabilir.

senin şu anki resmi görevler ve görevler her zaman yeni bilgi ve becerileri pratikte uygulamaya izin vermeyebilir.

3.2 Özel görevler/projeler

Avantajlar:

Mesleki faaliyetinizde bunun için uygun koşullar olmadığında gerekli beceri ve davranışları uygulama fırsatı sunar.

Atipik durumlarda gerekli beceri ve davranışları geliştirmenizi sağlar.

Kısıtlamalar:

Böyle bir proje, kuruluş veya kişisel olarak sizin için gerekli ve faydalı olmalıdır.

Özel görevler ve projeler, becerileri düzenli olarak uygulamanıza izin vermez, çünkü. zaman zaman ortaya çıkar.

Genel Müdür

Lewis Carroll, "Aynanın İçinden Alice"

Yönetimdeki çarpıtmalar, başın yönetsel yetkinliklerinin eşit olmayan gelişiminin sonucudur.

kime: sahipler, üst düzey yöneticiler, yöneticiler ve onlar olmak isteyenler

Size daha fazla para kazandırmak için aynaya nasıl bakılır?

Makale kapsamlı bir Alexander Fridman'a göre astların etkin yönetimi için yönetimsel yeterliliklerin listesi. Okuduktan sonra, yönetsel gelişiminizin vektörünü oluşturabilecek ve doğal olarak kazanabileceksiniz. daha fazla para kendiniz ve şirketiniz için. Yakında peri masalı gelişir, ancak çok geçmeden tapu yapılır. Biraz şarkı sözü ile başlayalım...

"Amir! Bu seste ne kadar ... "

"Amir! Rus kalbi için bu sesle ne kadar birleşti! Ne kadar yankı uyandırdı…”- Alexander Puşkin'in ünlü bir şiirinden bir cümleyi düzeltmeme izin verin.

“Lider olmak şanlı ve onurludur. Kendini bil, emir ver ve yanaklarını şişir”, - Bu düşüncelerle birçok kişi lider olmayı hayal ediyor. En kötüsü de çok böyle davranıyorlar liderlik pozisyonu almak.

Tanıdık belirtiler: “Kendin yapmak daha kolay”, “Kayma”, “Standartları göz ardı etmek”?

Allah korusun, yönetsel yetkinliklerinize bakın, kendinizi kandırın!

Doğru, bu yaklaşımla, güzel bir gün, şirketinizde / bölümünüzde aşağıdaki hoş olmayan belirtiler ortaya çıkıyor: “kendin yapmak, astlarına emanet etmekten daha kolaydır”, temel görevlerin çözümü önemli bir “kayma” ile geliyor, astlar kalite standartlarını ve iş performansı teknolojilerini görmezden geliyor.

Bir önceki yazımda da belirttiğim gibi “” böyle bir durumda öncelikle aynaya bakman gerek ve sonuçlar çıkarmak.

“Başkalarına yol gösterirdim, bana öğretsinler”

Tamam, diyelim ki (önceki paragraftaki makaleyi okuduktan sonra) yöneticinin tam sorumluluk taşır astlarının tüm eylemleri için. "Eh, peki, taşıyor. Ama onunla ne yapmalı? Şirket/bölümdeki mevcut durum nasıl düzeltilir?”- seyircilerden sabırsız çığlıklar duydu.

Etkili liderlik için belirli yönetsel yeterliliklere ihtiyacınız olduğu gerçeğini hiç düşündünüz mü? Ne yazık ki, portföyle birlikte devredilmiyorlar. Ve sadece iki seçenek var - ya yalnızca deneyiminize güvenin (çoğunun yaptığı gibi) ya da - yetkinliklerini kasıtlı olarak geliştirmek(bu durumda deneyim iyi bir ek olacaktır).

Yalnızca iki seçenek vardır: ya yalnızca deneyiminize güvenin (çoğunun yaptığı gibi) ya da yetkinliklerinizi kasıtlı olarak geliştirin

Ama!.. Bir şeyi bilinçli olarak geliştirmek için önce tanımlanması gerekir. Profesyonel çalışmamda “tekerleği yeniden icat etmekten” kaçınmaya çalışırım. Bu nedenle, liderlerin gelişiminin temeli “ Açık Stüdyo" alınmış Alexander Fridman'ın sistemi“Astların çalışmalarının etkin yönetimi için bir dizi yönetsel yeterlilik.”

Yönetsel yetkinlikler: onlara ne kadar bağlı?

Mütevazı yönetim deneyimim göstermiştir ki devre %100 çalışıyor. Bununla, en az gelişmiş (ve bazılarını söylemekten korkarım, tamamen eksik) yetkinliklerimi belirledim. Ve sonra - her şey aynı anda basit ve karmaşıktır - onların maksatlı gelişimini üstlendi. Aslında düzenli olarak yapmaya devam ediyorum.

Kontrol listesi "Alexander Fridman'a göre astların çalışmalarının etkin yönetimi için üç yönetimsel yeterlilik grubu"

Gruplarla çalışmak mantıklı art arda. Her şeyden önce, “1 Nolu Grup”tan, ardından “2 Nolu Grup”tan yetkinlikleriniz üzerinde çalışmaya başlayın ve ancak bundan sonra - “3 Nolu Grup”u ciddiye alın.

Aşağıdaki materyali kendiniz için mümkün olduğunca faydalı hale nasıl getirebilirsiniz? Bir tür kontrol listesi olarak kullanın. Tablodaki tüm becerileri / yetkinlikleri listeleyin. Her birinin ustalık derecesini beş puanlık bir ölçekte değerlendirin. Bu yetkinliği geliştirmek için sonraki adımlarınızı her öğenin yanına koyun.

almak isteyenler için benim kişisel aktüel tablo, yazının sonunda küçük bir sürpriz hazırladım.

Grup No. 1 “Kendi verimliliğinizi yönetme”

1. Karar verme
2. Çözüm temsili
3. Planlama
4. kendini geliştirme

Bu gruptaki yetkinlikler öncelikle aşağıdakiler tarafından belirlenir: kişisel etkinlikÖnder. Her birini ayrıntılı olarak analiz etmeyi öneriyorum.

1.1. Karar verme

En önemlisi, herhangi bir karar vermeden önce, hedefleri tanımla başarmayı planladığınız. Aklınıza gelen ilk karardan kaçının (düşünmek için her zaman zaman ayırın).

Birkaç alternatif çözüm düşünün. Önemli kriterlerin bir listesini yapın

birkaç tane düşün alternatif seçeneklerçözümler. Makyaj yapmak önemli kriterler listesi, buna göre “seçeneklerden hangisini seçeceğinize” karar vereceksiniz. kaliteyi artırmak için yönetim kararları temel bilgileri öğrenmek güzel mantıksal düşünme ve nitel bilgi analizi yöntemleri.

1.2. Çözüm temsili

Aslında, bu çözümünüzü "satmak": astlar, meslektaşlar, üstler. Bu neden gerekli? “Satılan” çözümler çok daha coşkuyla (verimlilik) yürütülür.

Bu yetkinliğin geliştirilmesinde, ilgili materyaller yürütmek, yaratmak ve mantıksal olarak yapılandırmak sunumlar.

1.3. operasyonel planlama

Kendi işinizi planlamaktan ve planlamayı kullanmaktan bahsediyoruz. tüm astlar için. Ancak, planların uygulanmasının izlenmesinin de önemli olduğunu unutmayın. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi "Grup No. 2"den "Kontrol" yetkinliğinde bulabilirsiniz.

1.4. kendini geliştirme

Burada her şey basit. Hem insanları yönetmede hem de yönetsel yetkinliklerinin hedeflenen gelişiminde (herkes biliyor ama kimse bilmiyor) sürekli gelişmeniz gerekiyor. Düzenli olarak çalışın çukurluğu onların eksiklikleri.

Dikkatlice dinlemeyi öğrenin yapıcı eleştiri. Sadece hedefleri karıştırmayın: ihtiyacınız var zayıf yönlerini bul daha da geliştirilmesi amacıyla ve “kendi kendine kazma” yapmamak için. Yetkinlik çerçevesinde Vladimir Tarasov'un iyi değerlerini kullanmanızı öneririm: “Yatay bir kariyer seçin” ve “Kendinize gerçeği söyleyin”. "" makalesiyle başlayabilirsiniz.

Grup No. 2 “Astların eylemlerini yönetme”

1. Grup yönetimi
2. Düzenleme
3. heyet
4. Koordinasyon
5. Kontrol
6. operasyonel motivasyon

Bu gruptaki yeterlilikler, astların gerekli davranışı“Oyunun kurallarının” oluşumu ve bunların gözetilmesi üzerindeki kontrol nedeniyle yönetim sistemi açısından.

2.1. Yetkinlik "Ekip yönetimi"

Çalışmak gerekir hem grup davranışının hem de grup çalışmasının organizasyonunun kuralları ve kalıpları. Nerede faydalı olacak? Toplantılar, grup tartışmaları, yönetim toplu iş astlar vb.

Düzenli olarak meydana gelen aşırılıklar: bir grubu veya toplam anarşiyi yönetmenin yönlendirici bir yöntemi. Sizin durumunuz buysa, bu, yöneticinin bu yetkinliği ciddi şekilde "pompalaması" gerektiğini gösterir.

2.2. Düzenleme

Hem kendinizde hem de astlarınızda gelişmek gerekir. Şirketinizde düzenlenmemiş iş süreçleri kaldığı sürece, bunların uygulanması sadece çalışanlarınızın hafızasının, bilgisinin ve iyi niyetinin kalitesine bağlıdır.

Tüm ayar sırları düzenlemeler sistemi“” makalesinde “ateş”.

2.3. heyet

Yetkilendirme, sadece "yap ..." kelimelerini değil, astın yakın gelişim alanını dikkate alarak ayrıntılı bir görevin formülasyonudur.

heyet- işin astlara devredilmesinin yanı sıra sorumluluk ve yetki. Yetki verirken, 2 önemli faktörü göz önünde bulundurun:

• görevin karmaşıklığı, yeniliği, sonucun kritikliği / önemi.
• astın bilgisi, deneyimi, kişisel özellikleri (başka bir deyişle, çalışanın yakın gelişim alanı).

Önemli bir nokta: Eğer durum, bu faktörlerin asttaki düşük konfigürasyon seviyesi nedeniyle görevlerin çoğunu devredemiyorsanız, o zaman ya geliştirilmesi gerekiyor gerekli seviyeye; veya, - istemiyorsa ve/veya gelişemiyorsa, - ateş. Kendini kandırmayı bırak - bir mucize olmayacak!

Bence delegasyonu etkin bir şekilde kullanmak için çok uygulamakta fayda varşirketinizde/bölümünüzde “ ”. Aksi takdirde etkili bir şekilde yetki verebilirsiniz, sadece yapılan işin sonuçları sizi tekrar tekrar hayal kırıklığına uğratır.

2.4. Koordinasyon

Destekleme yeteneği geri bildirim modu astlar tarafından görevlerin yerine getirilmesinde, çalışma sürecinde onları desteklemek. Desteği, astların “maymunu nakletme” girişimlerinden (daha önce kendilerine verilen işi tamamen veya kısmen geri vermek) ayırt etmenizi öneririm.

"Maymunları" hareket ettirmek gerekli kökünü kazımak. Astlarınızın “maymunları naklettikleri” göz ardı edilmemelidir, çünkü buna çok alışmışlardır (önceden onlara izin vermiştiniz!). Basit bir öneri: Benzer bir sorunla karşılaşır karşılaşmaz basit bir soru sorun: "Maymun nakletmemi ister misin, yoksa bir şekilde şu anki durumu yanlış mı anladım?"

Nasıl "maymun kurbanı" olunmayacağı hakkında daha fazla bilgi edinin "".

2.5. Kontrol

Kontrolün özü, görevin parametreleri ile elde edilen sonuç arasındaki yazışmaların değerlendirilmesidir. Kontrol 3 ana tipe ayrılır:

• Kontrolü başlat: bir kez daha astın görevi tamamlamak için gerekli her şeye sahip olduğundan ve aynı zamanda doğru anladığından emin olun.
• Ara kontrol: ara aşamalarda görevin doğruluğunun değerlendirilmesi (bu aşamaları, tespit edilen sapmaları düzeltmek için çok geç olmayacak şekilde düzenlemek önemlidir).
• Son kontrol: nihai sonucun değerlendirilmesi. Görevlerin %99 tamamlanmamış olmasına dikkat etmenizi tavsiye ederim. Görev yürütmenin sonucu yalnızca 2 seçeneğe sahip olabilir: ya tamamen tamamlandı ya da tamamlanmadı.

Başlangıç ​​ve ara kontrole özellikle dikkat edin. Bitiş çizgisinde, herhangi bir şeyi düzeltmek için genellikle çok geç kalınmıştır.

Kontrol sonucunda mutlaka Oy yapılan işin kalitesi ve sonucu. Ya sonuç olumsuz olursa? Önce sebebini bulun. Ve ancak o zaman sorumluları belirleyip cezalandırın.

2.6. operasyonel motivasyon

lider gerekir temel motivasyon teorilerini anlamak, kurumsal motivasyon sisteminin tüm özelliklerinde olduğu gibi. Astlar (ve hatta lider) motivasyon sistemini anlamıyorsa, o zaman basitçe çalışmayı durdurur.

Bu nedenle liderin görevi, astlarına (%100 anlama aşamasına kadar) her şeyi iletmektir. kurumsal motivasyon sisteminin nüansları+ cephaneliğinizden kişisel operasyonel motivasyon yöntemlerini tamamlayıcı olarak ekleyin. Etkili motivasyon yöntemlerinden biri hakkında daha fazlası "".

Bu arada, zor soru “Motive olmuş bir çalışan kimdir?” Hadi dostum, sınavda değiliz. Motive çalışan - Bu, işini şirketin ihtiyaç duyduğu şekilde yapmak isteyen bir kişidir.

Grup No. 3 “Astların düşüncesini yönetmek”

1. Operasyonel Liderlik
2. İletişim Teknikleri
3. antrenörlük

Herhangi bir liderin hayali, astlarının eylemlerini ve eylemlerini etkilemektir. onların düşüncesiyle. Ve bu sayede, çalışmanın istenen sonucunu elde etmek için. Peki, neden bir peri masalı olmasın?

Hayır! O kadar basit değil. gelen yetkinlikler “Grup #3” Yalnızca aşağıdaki yetkinliklerdeki bir yükseltmeden sonra ustalaşmanızı ve aktif olarak kullanmanızı öneririm. "Grup 1" ve “Grup #2”. Hayır, tabii ki buradan başlayabilirsin. Kim olduğunu tahmin edeyim: bir hipnozcu mu yoksa bir dahi mi?

3.1. Operasyonel Liderlik

Liderlik, astları etkileme yeteneğidir. yetkilerini kullanmadan. Yetkinlik oluşturmak için duygusal bölümünüzü (EQ) geliştirmek mantıklıdır.

Birçoğunun liderliğin ne olduğunu daha ayrıntılı olarak anlamak isteyeceğinden eminim. profesyonel liderlik mekanizmaları Vladimir Tarasov, “Kişisel Yönetim Sanatı” sesli kursunda ayrıntılı olarak anlatıyor. Dinlemenizi, incelemenizi ve tekrar dinlemenizi şiddetle tavsiye ederim.

Operasyonel liderlik olmadan yapmak mümkün mü? Evet yapabilirsin. Bununla birlikte, “liderlik” ile şirketiniz/departmanınız, onsuz olduğundan tahmin edilebilir şekilde daha verimli olacaktır. Bu arada, “operasyonel” kelimesi, hizmet ilişkilerinizin profesyonel kapsamı ile sınırlı anlamına gelir.

3.2. İletişim teknikleri (iletişim)

İçin kullanılır diğer tüm yetkinlikleri güçlendirmek(astlar, iş arkadaşları, yöneticiler ve diğerleri ile iletişim kurma şekliniz). Meslektaşlar, astlar ve yönetim ile etkileşimin etkinliğini (dolayısıyla işinizin etkinliğini) belirleyecek olan iletişimdir. Açık sonuç: iletişim tekniklerinde ne kadar iyi ustalaşırsanız, işte ve hayatta daha fazlasını başaracaksınız.

Tabii ki, “Tanrı'dan” iletişimi olan insanlar var, ama bu sizinle ilgili değilse ne yapmalı. Yanlış bir şey yok. Göreviniz bu yetkinliği en azından genişletmek orta seviyeye. Bu, liderin görevlerini başarıyla tamamlamak için fazlasıyla yeterli olacaktır. "" okumanı tavsiye ederim.

3.3. antrenörlük

Hem evrelemede hem de astlara yardım profesyonel hedeflere ulaşmada. Ancak bu yeterlilik son derece dikkatli kullanılmalıdır. “Birini koçluğa götürmeden” önce, birçok faktörü dikkate almak gerekir: bir kişinin ahlaki ve psikolojik durumu, yetenekleri, yakın gelişim alanı, deneyim vb.

Yetkinliğin faydaları - bir çalışan çok şey başarabilir daha fazla verimlilik ve sonuçlar(birkaç kişi koçsuz ciddi yarışmalar kazanır).

Hem çalışan hem de şirket fayda sağlar. Her ikisi de daha fazla para kazanıyor ve piyasada daha rekabetçi

Bence doğru yaklaşımla durumu anlıyoruz "Kazan-Kazan": 1) Bir astın işgücü piyasasındaki maliyeti artıyor, hayatta daha fazlasını başarabiliyor. 2) Şirket, daha deneyimli ve verimli bir çalışan nedeniyle ek kar elde eder.

Bir liderin en önemli sorumluluğu nedir?

Bir liderin görevlerinden hangisinin daha önemli olduğu konusunda pek çok tartışma vardır. Bana göre bir liderin en önemli görevlerinden biri, Yönetimsel yetkinliklerinin düzenli olarak geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ile meşgul olmak.

Şirketinizin/departmanınızın yönetimindeki birçok çarpıklık (ve her zaman şu veya bu şekilde bulunurlar), yukarıdaki yeterliliklere sahip olma dereceniz arasındaki son derece eşitsiz oranın sonucudur.

Diyelim ki şirkette/departmanda köklü bir "Planlamanız" var. Ancak aynı zamanda “Kontrol” yetkinliğinize sahip değilseniz, o zaman planlamanın tüm faydaları “boşa gidecek”. Ve fayda yerine planları ve görevleri yerine getirmede sürekli başarısızlık, yönetişim sisteminin temelini baltalayacak ve otoriteniz.

Liderler için ev ödevi

Şimdi bir kalem al ve ödevini yaz:

1. Kendinize bir liderin yukarıdaki yönetsel yetkinliklerinin bir listesini içeren bir tablo yapın.
2. Her birini beş puanlık bir ölçekte değerlendirin.
3. Bu yetkinliği geliştirmek için sonraki adımlarınızı her öğenin yanına koyun. Evet, tercihen belirli sürelerle.

masamı emin ellere vereceğim

Bu makalenin okuyucuları da okudu

Bir iş görüşmesi sırasında üst düzey yöneticilerin ve orta düzey yöneticilerin yönetsel yetkinlikleri nasıl değerlendirilir?

Bir olası satış yaratma sistemi ve sürekli ek satışlar için İnternet'te bir web sitesi ve İŞLETME'yi tanıtmak ve geliştirmek için bir strateji