Kuruluştaki personel sayısını optimize etme yöntemleri. Belgeler Personel sayısı değişikliğinin ekonomik etkisi

Ortalama çalışan sayısı 11 kişi azaldı. Toplam işgücünün önemli bir kısmı 35-55 yaş arası çalışanlar tarafından temsil edilmektedir. Ayrıca, 2009 yılında payları %1,1 oranında artmıştır. Yine 2009 yılında, ilk ve (veya) orta mesleki eğitime sahip çalışanların oranı %2,6 oranında önemli ölçüde artmıştır. Yüksek mesleki eğitime sahip çalışanlar sadece% 17,1'dir, kural olarak bunlar idari ve yönetim aygıtının çalışanlarıdır.

Personel istikrarının emek verimliliği üzerinde büyük etkisi vardır. OJSC "Dorremstroy" kuruluşundaki personelin hareketini analiz edelim. Analiz için aşağıdaki göstergeler hesaplanır:

kabul devir oranı;

işten çıkarma ciro oranı;

personel devir hızı.

Çerçevelerin hareketinin analizi için veriler tablo 2.4'te verilmiştir.

Tablo 2.4 - 2008-2009 için OJSC "Dorremstroy" personelinin hareketinin analizi

göstergeler	değerler		Değişiklik
Ortalama çalışan sayısı
Hepsi kovuldu, şunlar dahil:
Akışkanlık nedeniyle
azalma nedeniyle
Personel devir oranı
Randevuyla
işten çıkarılma üzerine
Personel devir hızı

Tablo 2.4, raporlama yılında personel devir hızının %11,4 azalarak %17,2 olarak gerçekleştiğini göstermektedir. Personel devir hızının değeri yüksektir, bu bağlamda çalışanların işten çıkarılma nedenlerinin araştırılması gerekmektedir. Bu analiz, işletmenin hem üretim işçilerinin işlerini hem de idari ve yönetim aygıtının pozisyonlarını sistematik olarak boşalttığını doğrulamaktadır. Bu nedenle, dersin konusuna göre, kurumsal OJSC "Dorremstroy" yönetim sistemindeki pozisyonlar için rekabetçi testlerin kullanımını araştırmak gerekir.

Söz konusu işletmenin personel hizmeti, OAO Dorremstroy'un personel ve personel eğitim departmanı tarafından temsil edilmektedir.

Exportles LLC'nin personel yönetim sisteminin ana aşamaları Şekil 2.1'de gösterilmektedir.

Şekil 2.1 - OJSC "Dorremstroy" kuruluşunda personel yönetiminin aşamaları

Bu departmanın aşağıdaki ana görevleri çözdüğüne dikkat edilmelidir:

yol yapım işlerinin uygulanmasına yönelik ihtiyaçlara, çalışanların mesleki ve nitelik kompozisyonuna göre personel sayısının ve yapısının planlanması ve ileriye dönük hesaplanması;

Gagarsky V.A.

Bu yazıda hangi soruların cevaplarını bulacaksınız: Personeli azaltmak ne zaman gerekli hale gelir? Fazladan çalışanlar nereden geliyor? Devlet yayılımı nasıl tespit edilir? Verimliliği düşürmeden personel nasıl azaltılır? Toplu işten çıkarma ihtiyacı nasıl önlenir?

Personeli azaltmak gerektiğinde (personel sayısını optimize edin)

Şirketler, çeşitli nedenlerle çalışan sayısı optimizasyonu ile ilgilenmektedir. En önemlilerinden biri, personel maliyetleri de dahil olmak üzere maliyetleri düşürme hedefidir.

Başka bir neden de değişmekle ilgilidir. şirket kültürü eski çalışanların kabul etmediği veya anlamadığı bir şirket. Bu nedenle, şirkete sadık yeni çalışanları işe almak gerekir.
Kural olarak, yürütülürken organizasyonel değişimşirkette, iş süreçlerinin optimizasyonu, ayrıca çalışan sayısını her zaman etkileyen çalışanların işlevlerinin yeniden dağıtılması da vardır.

Ayrıca, üretimde yeni teknolojilerin ve ekipmanların tanıtılması, şirket yönetimini personel sayısını optimize etmeye teşvik ediyor. Halihazırda çalışan birinin üzerine yenisini kurmak, yeni uzmanları çekmek (gerekli niteliklere sahip) ve eskileri işten çıkarmamak mümkün değildir.
Son olarak, bir şirket çeşitli nedenlerle belirli faaliyet alanlarını terk edebilir, belirli satış pazarlarından ayrılabilir. Böyle bir adımın sonuçlarından biri de bu alanlarda istihdam edilen personelin azaltılmasıdır.

Personelin neden büyüdüğü ve fazladan çalışanların nereden geldiği.

Üretimde gerekli personel sayısının aşılmasının nedeni, eskimiş ekipman ve daha fazla sayıda tamir ve bakım personelinin bakımını gerektiren eski teknolojilerin kullanılması olabilir. Ayrıca, personel düşünülmediği şirketlerde büyür. iş tanımları, bireysel çalışanların ve tüm departmanların sorumluluk alanları bölünmez.

Kesinti yapmadan personel ve personel maliyetlerini yönetmek, yönetimin inisiyatifinde işten çıkarma ihtiyacından kurtulmanın en umut verici yoludur. Örneğin, geçici veya mevsimlik işler için belirli süreli iş sözleşmeleri kullanmak daha iyidir. Tabii ki, bu aracı çok dikkatli kullanmalısınız - gerekirse, çalışmanın gerçekten geçici olduğunu haklı çıkarmaya hazır olmalısınız. Ayrıca, belirli işler için, sözleşme anlaşmaları kapsamında uzmanları çekebilir ve ayrıca bazı işlevleri tamamen dış kaynak kullanımına devretmeyi düşünebilirsiniz.

Şirketin neden fazladan çalışanı var:

• Yönetim, yeni idari pozisyonlar (denetçiler) getirerek şirketin işlerindeki verimsizliği çözmeye çalışır.
• Şirketin yapısı pazarın ihtiyaçları üzerine kurulmamıştır (her çalışana müşteri tarafından ihtiyaç duyulmalıdır, aksi takdirde gereksizdir). Şirketin büyümesi sırasında yapı revize edilmedi, organizasyon yapısındaki roller yeniden dağıtılmadı.
• şirket değil personel planlaması, çalışanların kendiliğinden işe alınması var (tanıdık olarak, bir kişi için genellikle yeni pozisyonlar oluşturulduğunda dahil).
• Uzmanların ve bölümlerin net olmayan güçler ayrılığı (işlevselliği).
• Yasalara uyan şirket: Bir çalışanı işe almak (çalışma mevzuatı açısından) azaltmaktan daha kolaydır - zor ve maliyetlidir.
• Şubeler sahada kendi fonksiyonel hizmetlerini (örneğin, kendi muhasebe, personel servisi) oluştururlar. Aynı zamanda, işlevler eski departman tarafından çoğaltılır. Yönetim şirketi. İşlevsel ve bölümsel yönetim sistemlerinin bir karışımı vardır (bazı yönlerden özerklik ve bazı yönlerden merkezi yönetim).
• Proje (geçici) çalışmaları için ihtiyaç duyulan uzmanlar daimi olarak kabul edilmektedir.
• Üretimde ekipman güncellenmez, bu nedenle eski tesislerin bakımı ve onarımı için daha fazla personele ihtiyaç vardır.

Mantıksız personel artışı nasıl belirlenir:

• Bir İK denetimi yapın. Bu etkinlik sırasında, kategorilere, pozisyonlara, eğitime, yaşa vb. göre personelin yapısını ve işlevsel yükünü öğrenin. Toplanan verilerin analizinin sonuçlarına dayanarak, personel yapısında verimsiz çalışmaya neden olan “sorun alanlarını” belirlemek mümkündür.
• Bordronun büyüme oranını ve yeni personel pozisyonlarının ortaya çıkışını, kârın büyüme oranı ile karşılaştırın. Bordro artış hızının kâr büyüme oranını aşması, personel getirisinin bozulmakta olduğunu gösterir. Yeni personel birimlerinin tanıtılması gerekçelendirilirken de aynı yaklaşım uygulanabilir.
• Basit belgeler (kırtasiye siparişi için başvuru, iş gezisi raporu, işten çıkarılma üzerine bir bypass sayfası) vize için kaç kişi başvurmalıdır? Kaç tanesi belgeyi okumadan "sipariş için" vizeye başvuruyor? Durum “bir ayaklı, yedi kaşıklı” atasözüne göre mi ortaya çıkıyor? Bu gibi durumlara daha geniş açıdan bakıldığında, gereksiz idari ve kontrol fonksiyonlarının tespit edilip ortadan kaldırılması ve personel büyümesinin durdurulması mümkündür.
• İşletmenizin çalışan sayısını benzerleriyle (sektörde başarılı) karşılaştırın. örneğin, için üretim işletmeleri ana üretimde ve yardımcı personelde istihdam edilen çalışan sayısının yüzde oranını karşılaştırmak gereksiz olmayacaktır (bir işçi için yardımcı mesleklerin kaç çalışanı vardır). Ana iş üretim olduğundan, daha fazlası olmalı (en az iki kez) üretim personeli. Tüm personel kategorilere ayrılabilir (örneğin: idari, destek personeli, katma değerli personel). Her kategori için kotalar (veya toplam sayıdaki oranlar) belirleyebilirsiniz.

İşletmenin verimini düşürmeden personel azaltımının gerçekleşebilmesi için yeni teknoloji ve teknoloji ve yönetim aparatında - iş süreçlerini optimize etmek için.

Dış veya iç denetçilere (örneğin kaliteli hizmet), her bir birime atanan işlevleri, içindeki her bir çalışanın fiili iş yüküyle (çalışma yoğunluğu ve süresi açısından) karşılaştırması talimatını verin. Böyle bir analizin sonucu, yalnızca işten çıkarmalar değil, aynı zamanda bireysel birimlerin güçlendirilmesi gerekli hale gelirse, personelin yapısal birimler arasında yeniden dağıtılması da olabilir. Personelin hala azaltılması gerektiği ortaya çıkarsa, bu görev bir proje görevi olarak ele alınmalı, yani işin kapsamını, sırasını, son tarihlerini ve her bir çalışma alanından sorumlu olanları önceden belirlemelidir. Sayının azaltılmasına, şartlı olarak "sert" ve "yumuşak" olarak adlandırılabilecek temelde farklı iki yaklaşım vardır.

Personel kesintisi nasıl yapılır

• Küçülmeye zor bir yaklaşım.

Personelin tek tip yüzde azalması. Genel Müdür tarafından direktif. Eksileri: Yukarıdan ayarlanan küçültme parametreleri dikkate alınmaz gerçek durum departmanlardaki durumlar ve aralarındaki farklar. Bu klasik bir küçülmedir: verimsiz işler tespit edilir, çalışanlar işten çıkarılmaları için iki ay önceden uyarılır, İş Kanunu'nun gerektirdiği tazminat ödenir ve işten çıkarılır. İndirim prosedürü oldukça hızlı ve nispeten düşük maliyetlerle (işten çıkarılma tazminatı için) gerçekleşir. Ancak bu yaklaşımın avantajlarından çok dezavantajları vardır. Birincisi, hızlı ve sert kesintiler söz konusu olduğunda, hem işten çıkarılan personel hem de sendikalar ile işletme için çatışmalara neden olacak bir hata riski vardır. İkinci olarak, kent oluşturan işletmelerde kitlesel işsizliğin ortaya çıkması bölgede toplumsal gerilimin artmasına neden olabilir ve bu da bölge yönetimi ile ilişkileri etkileyebilir. Üçüncüsü, sert işten çıkarmalar takımın geri kalanındaki ahlaki iklimi daha da kötüleştirecek.

• Fazlası var yumuşak yöntemler işten çıkarmalar yönetim birini açıktan kovmak için inisiyatif almadığında, ancak gerekli koşullarçalışanın gitmesi için. Bu tür yöntemler, toplu işten çıkarmaların gerekli olduğu durumları önlemek için uygundur.

Personelin "doğal" ayrılması.Çalışan devir hızı yüksek olan işletmeler için yeni personel alımının geçici olarak yasaklanması yeterlidir. Yakında personel sayısı doğal olarak azalacaktır. Emeklilik yaşına gelmiş çalışanların emekliliğini teşvik edebilirsiniz. Örneğin toplu ödemeler veya kurumsal emeklilik programı kapsamında ödemeler yaparak.

Çalışan çıkışını teşvik etmek

Emeklilik yaşına gelmemiş çalışanların emekli olmasını sağlamak, onlar da uyarılabilir - erken tercihli yardımı ile emeklilik programları. İlke, çalışana, ortalama ücretinin bir kısmının (örneğin, %75'inin) ödeneceği bir anlaşma teklif edilmesidir. ücretler emeklilik yaşına gelene kadar kalan süre boyunca, ancak aynı zamanda işletmenin kendisinde veya başka bir yerde çalışmamalıdır. İşten çıkarmaları teşvik edin Kendi iradesi Personeli onaylama prosedürlerini sıkılaştırarak ve maddi teşvikler sistemini modernize ederek mümkündür. Bir çalışan bir sonraki sertifikayı geçemezse, tutulan pozisyonla tutarsızlık nedeniyle işten çıkarılmaya veya niteliklerine uygun bir pozisyona transfer edilmeye (daha düşük ücretli) tabidir. Hem bu hem de bir başkası, çalışan bununla ilgilendiğinden işten çıkarmaya teşvik eder. çalışma kitabı tutulan pozisyonun yetersizliği nedeniyle herhangi bir rütbe düşürme veya işten çıkarma kaydı yoktu. Bazı işletmelerde, ihlal için bir ruble ile cezalandırılırlar. iş disiplini(Bonuslar Hakkında Yönetmelik uyarınca). Eh, olmadan tekrarlanan performans dışı ile ilgili durumlarda Iyi sebepler veya ağır ihlal iş görevleri, çalışanlar idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılmaya tabidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. Maddesi, 5. ve 6. Maddeleri).

Gönüllü işten çıkarmaları teşvik edin fazlalık nedeniyle işten çıkarılma durumunda kendisine ödenmesi gerekenden daha büyük bir tazminat tayin etmekle mümkündür. Başka bir yol, işten çıkarılan kişiye daha fazla istihdamda yardımcı olmaktır. İkincisi, özellikle şehir oluşturan işletmeler için geçerlidir: işverenin sosyal sorumluluğunun mevcut olması gereken durum tam olarak budur. Daha fazla istihdam için destek, bölgede yeni işlerin yaratılmasına yönelik yatırımlarla bağlantılıdır. Bu tür programlar, küçük işletmelerin gelişimini teşvik etmek için yerel yönetimle yakın işbirliği içinde oluşturulur. Örneğin, bir işletme, fazla çalışan personeline faizsiz kredi sunabilir. girişimcilik faaliyeti. İşletmeler ayrıca ek işler yaratan girişimcilere kullanılmayan binalarını da kiralayabilir. Örneğin, iş kıyafetlerini dikmek için (ayrı bir şirket olarak) bir atölye oluşturabilir ve daha önce azaltılmış destek personelini bu atölyeye dahil edebilirsiniz. Ve bunun gibi birçok seçenek var.
İşletmeyi küçük tüzel kişiliklere bölmek (her biri kendi temel yetkinliğine sahip), yan kuruluşları devre dışı bırakmak.

nesne çıktısı sosyal alanşirketin bilançosundan. Sonuçlarından biri tam olarak çalışan sayısının optimizasyonu olan bir işi yeniden yapılandırmanın iyi bir yolu, temel olmayan faaliyetlerin ana şirketin yan kuruluşlarına tahsis edilmesidir. Kural olarak, çeşitli hizmetler ayırt edilir: onarım, nakliye vb. bölümler. İlgili personel bu birimlere aktarılır. Bağlı şirketler. Böylece ana şirketin çalışan sayısını önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Genellikle ana şirket, "kızını" ilk kez destekler ve ona belirli bir sipariş hacmi sağlar. Bununla birlikte, "kızın" rekabetçi bir ortamda çalışması ve ana şirket için hizmetleri için fiyatları düşürmeye zorlanması önemlidir. Aksi takdirde, bağlı şirketin tüm giderlerini, bölünmeyi hesaba katarak artan hizmetlerinin fiyatına dahil ettiği için ana şirketin giderleri bile artacaktır.

Dış kaynak kullanımı, dış kaynak kullanımı, dış kaynak kullanımı.İşletme, yalnızca temel yetkinlikleri olan faaliyetleri yürütür. Ana işlevler (temizlik, onarım) profesyonel bir ortağın (bu işlevin kendisi için önemli bir faaliyet olduğu) performansına aktarılmaz. Örnekler: RUSAL, Yukos. Ani bir kriz çıkması durumunda, maliyetleri önemli ölçüde düşürmeniz gerektiğinde, kadroyu yarı zamanlı veya yarı zamanlı olarak transfer edebilirsiniz. çalışma haftası. Ancak, 90'lı yılların ortalarında Rus işletmelerinde bu yöntemi kullanma deneyimi, bunun gerçekten aşırı bir önlem olduğunu ve uzun vadede çok etkili olmadığını gösteriyor. Kısmi zamanlı çalışma ya da özünde bir hafta, tüm dezavantajlarıyla birlikte gizli işsizlik anlamına gelir.

haksız yere unutulan yöntem bireysel birimlerin ve tugayların dahili maliyet muhasebesine aktarılması. Bu yöntem, perestroyka döneminde aktif olarak desteklendi. Tugay, belirlenen iş miktarı için belirli bir ücret fonu belirler ve tugay bu fonu çalışanları arasında bağımsız olarak dağıtır. Böylece ekip, verimsiz çalışanlardan kurtulmak için motive olur. Aynı zamanda, tugayın maaş fonunu kesmemek önemlidir, çünkü aksi takdirde bu yöntem işe yaramaz.

Şirket içi düzenli rotasyonönlemenin bir yolu olarak, çalışanların sadece mevcut beceri ve yeteneklerini değil, potansiyellerini de kullanmak. Personel rotasyonu, çalışma becerilerini genişletir ve sonuç olarak, çalışan, sayının azalmasına katkıda bulunan çeşitli işlevlerin performansını birleştirebilir. Örneğin, bir sürücü ve bir nakliye firmasının işlevlerini bir araya getirmek, nakliye şirketleri, üretimde takım tezgahı ayarlayıcı ve tamirci vb.

Vaka Analizi

Asılsız olmamak için, yazarın kişisel olarak davetli danışman olarak yer aldığı personel sayısını azaltma sorunlarının çözülmesine bir örnek verebiliriz. Gizlilik sözleşmesi kapsamında ismini vermeme izin verilmeyen enerji sisteminin yan kuruluşu 1 Ocak 2004 tarihinde yapısından ayrılmıştır. Bu yan kuruluş, ana güç sistemine ve üçüncü taraflara mühendislik ve teknik hizmetler sağlamıştır. O zaman çalışan sayısı 65 kişiydi. İlk çeyrek çalışma sonuçlarına göre şirket faaliyetlerinden zarar gördü ve şirket yönetimi bu durumun nedenlerini bulmak için adımlar atmaya başladı. Yönetimin dikkati şirketin en büyük bölümüne odaklandı: 28 kişiden (tüm şirketin %43'ü) oluşan Tasarım Bürosu (PKB) Bu aşamada, faaliyetleri anlamaları istenen danışmanlar davet edildi. ve bu bölümün maliyetlerini azaltmak için önlemler önermek.

Her şeyden önce, işlevlerin çalışanlar arasındaki dağılımını tanımlayan ve iş yüklerini analiz etmeyi mümkün kılan birimin bir işlev matrisi oluşturulmuştur. Ayrıca, Tasarım Bürosu tarafından önceki dönemler için gerçekleştirilen tasarım ve hesaplama çalışmaları için bağlam da dahil olmak üzere istatistikler toplanmış ve analiz edilmiştir. finansal sonuçlar. Özellikle, PKB bordrosunun tamamlanmış projelerden elde edilen geliri aştığı, yani bu birimin açıkça kârsız olduğu tespit edildi. Buna paralel olarak, tasarım bürosu personelinin mesleki potansiyellerini ve yeni koşullarda daha yoğun çalışabilme yeteneklerini öğrenmek için bir değerlendirme yapıldı. Sonuç olarak, tasarım bürosunda “personel çekirdeği” ve “personel çevresi” belirlendi. Analize dayanarak, işletmenin yönetimine aşağıdaki eylem planı önerildi: birim personelini% 40 oranında azaltmak (belirli adayların gösterilmesiyle), proje başarısızlığı risklerini azaltmak için aktif olarak çekmek yerel mimarlık enstitüsünden pratik eğitim için öğrenciler, deneyimli uzmanların gözetiminde basit projeler yapabilirler. PCB tarafından yürütülen projelerin çoğunluğunun (%57) oldukça basit olduğu, yani stajyer yaklaşımının haklı olduğu belirlendi. Ek olarak, işin hızını artırmak için, proje uygulama planlarına uygunluk üzerinde net bir kontrol ile Tasarım Bürosunun çalışmalarını yönetmek için bir proje yöntemi önerildi. Bu öneriler şirket yönetimine sunulmuş, onlarla anlaşmış ve bir dizi önlem alınmış, bunun sonucunda personel maliyetleri düşmüş, iş gücü verimliliği artmıştır.

Personel maliyetlerini düşürme teknikleri

1. Üretimin toplam optimizasyonu.Çalışanlarının faaliyetlerinin teknolojik süreçle ilgili olduğu, doğası gereği tekrarlayıcı olduğu ve kolayca ölçülebildiği ve standartlaştırılabildiği operasyonel ve imalat şirketleri ve departmanları için geçerlidir. Maliyetleri azaltmak için fikir üretmenin ana mekanizması beyin fırtınasıdır, yani teklifler aşağıdan gelir.

2. Organizasyonel verimsizlikleri ortadan kaldırın- bu, gereksiz bağlantıların kaldırılmasıdır (organizasyon hiyerarşisindeki seviye sayısının azaltılması, verimsiz birimlerin kaldırılması). İdari ve yönetim kadrosunu azaltmak için uygundur.

3. Şirketin etkinliğinin analizi. Katma değer yaratmayan faaliyetler elenir. Bordro fonunun (bordro) toplam maliyet yapısındaki payının yüksek olduğu işletmeler için uygundur, örneğin; finans şirketleri ve çalışanların işlevlerinin standartlaştırılmasının zor olduğu bölümler ( stratejik Planlama pazarlama, halkla ilişkiler, insan kaynakları, hukuk departmanları, kat hizmetleri).

işletmeler

İş ve personel planı üç bölümden oluşmaktadır:

Emek verimliliğini artırmaya yönelik görevler;

Sanayi personeli sayısının belirlenmesi;

Bordro fonunun hesaplanması (PHOT).

İşgücü ve ücret planlamasının ana görevleri:

1. Emek verimliliğinde yüksek ve sürdürülebilir büyüme oranlarının sağlanması;

2. Ücret artışıyla ilişkili olarak emek üretkenliği artışının dinamiklerinde geride kalan oranların gözlemlenmesi;

3. Her gösterge için işgücü kaynaklarının en eksiksiz şekilde kullanılmasını sağlamak.

Emek ve ücretler için bir planın geliştirilmesine ilişkin ilk veriler:

üretim programı işletme ve alt bölümleri;

Teknik geliştirme planı ve üretim organizasyonu;

Ana teknolojik işlemler için yaşam emeği maliyeti standartları;

Geçmiş dönem için işgücü ve personel planının uygulanmasına ilişkin analiz sonuçları;

tipik yapılar benzer üretim süreçlerinin yönetimi;

İşletmede tarife koşulları ve ödeme ve ikramiye sistemleri.

İşgücü verimliliği verimlilik işçilik maliyetleri Birim emek zamanı başına üretilen ürün miktarı veya bir çıktı biriminin üretimi için harcanan emek zamanı miktarı olarak ifade edilebilir.

1 çalışan için işgücü verimliliği göstergeleri belirlenir:

P = V: ∑t ben × CH ben; T = ∑t ben × P ben: B, (8.1)

nerede P - 1 işçi başına verimlilik;

B - incelenen dönem için çıktı, örneğin adet / yıl;

t i - i-inci çalışanın çalıştığı süre, saat;

N i - performans gösteren çalışan sayısı i. işlem;

T, bir üretim biriminin emek yoğunluğu, adam-saattir.

Ürün sayısı AT doğal, koşullu olarak doğal, normalleştirilmiş zaman ve parasal olarak ölçülebilir. Çıktının doğal ölçümü, seri üretimin karakteristiğidir.

Çıktıyı standart bir zamanda ölçmek için, her ürün türü için standart saat başına (tüm üretim alanları için) bir standart emek girdisi belirlenir. Ürünlerin toplam emek yoğunluğunun ortalama çalışan sayısına oranı, ürünlerin işçi başına standart bir zamanda üretilmesidir. Bu göstergenin kullanımı, her tür ürün için standart geliştirmenin karmaşıklığı ile sınırlıdır.

Genel olarak, işletme için işgücü verimliliği, kişi başına normatif olarak temiz üretim (NCP) hacmi ile ifade edilir. ortalama çalışan Planlanan yılda, baz yılın %'si olarak. Planlanan yıldaki işgücü verimliliğinin mutlak göstergesi, temel işgücü verimliliğini planlanan artış miktarına göre ayarlayarak belirlenir:

, , , (8.2)

ΔP, plana göre işgücü verimliliğinde planlanan artıştır;

ΔChP - alt bölümün çalışan sayısında planlanan artış;

K in - çıktıdaki büyüme katsayısı.

İşgücü verimliliğini artıran faktörler şunları içerir:

Üretimde yapısal değişimler;

Üretim hacmindeki değişim;

Artırmak teknik seviyeüretme;

Yönetimin, üretimin ve emeğin organizasyonunun iyileştirilmesi;

Yeni tesislerin devreye alınması.

ANCAK. Teknik üretim seviyesinin yükseltilmesi , yani, ilerici teknolojinin tanıtımı; üretim süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu; ekipmanın iyileştirilmesi ve güncellenmesi; maddi kaynakların kullanımını iyileştirmek.

B. Yönetimin iyileştirilmesi, üretim organizasyonu ve emek; artan zaman ve hizmet standartları; çalışma süresi kaybının azaltılması; işyerlerinin organizasyonu ve bakımının iyileştirilmesi; çalışma koşullarının iyileştirilmesi; bilgisayar ve bilgisayar teknolojisinin tanıtılması.

AT. Ürünlerin hacim ve yapısındaki değişiklik, yani üretim hacmindeki artışla birlikte PPP'lerin sayısında nispi bir azalma; kooperatif teslimatlarında değişiklik.

G. Endüstri Faktörleri : değişiklik doğal şartlar ve içindeki faydalı bileşenlerin içeriğini artıran hammadde çıkarma yöntemleri.

Hesaplama sırası:

1. Planlanan dönem için ilk kullanılan PE Ref sayısı, temel çıktı korunurken belirlenir:

CHP Ref \u003d CHP Üssü × K Hakkında: 100, (8.3)

nerede PE Üssü - temel dönemdeki gerçek çalışan sayısı, insanlar;

K Hakkında - normatif personel sayısının (NCHP) hacmindeki büyüme planlama dönemi, %.

2. ΔChP Ref başlangıç ​​sayısındaki değişiklik, planlanan ve temel koşullar altında planlanan üretim hacmi için işçilik maliyetlerini karşılaştırarak her bir faktörün eyleminin bir sonucu olarak hesaplanır.

3. İlk personel sayısındaki toplam değişiklik ve işgücü verimliliğinde planlanan artış, % (Δ PT Pl) olarak belirlenir:

ΔChP Ref = ; ΔPT Pl = . (8.4)

Yöntemin dezavantajı: yakın bağlantı ve etkileşim içinde gerçek üretim koşullarında etki eden faktörlerin yapay seçimi.

İşgücü verimliliğini artırmak için yedekler:

Ürünlerin teknolojik karmaşıklığını azaltmak;

Emeğin organizasyonu yoluyla çalışma süresinin kullanımının iyileştirilmesi;

Personel sayısındaki kilit çalışanların oranını artırmak;

Üretimdeki yapısal değişimler belirli türler toplam çıktıdaki ürünler ve endüstriyel işbirliğindeki değişiklikler).

3.1 Üretim yapısındaki değişiklikler nedeniyle kilit işçi sayısındaki değişiklik:

nerede T Usl. Pl, T Kond. Baz - 1000 ruble başına koşullu emek girişi. Planlı ve temel bir üretim yapısı ile baz dönemi normlarına göre NGS;

d Ana Köle. - Birimin personel sayısındaki ana çalışanların payı.

3.2 İşbirliğinin geliştirilmesiyle endüstriyel personel sayısındaki değişiklik (hem atölyeler arası hem de fabrikalar arası):

, (8.6)

burada Δ T K, üretim işbirliğindeki bir değişiklikle emek yoğunluğundaki değişikliktir;

V.N.'ye Baz - baz dönemde üretim standartlarının ortalama performans katsayısı;

FV Ef.Baz - verimli fon baz dönemdeki çalışma süresi, saat/yıl.

3.3 İşletme biriminin üretim hacmindeki artışla birlikte çalışan sayısındaki nispi azalma ∆CHP 3.3:

, (8.7)

PE UP.Baz, kuruluş bölümünün personelinin temel dönemdeki şartlı daimi bölümünün sayısıdır;

Yukarı. - planlama döneminde organizasyonun alt bölümünün personelinin şartlı olarak kalıcı kısmının büyümesi,% olarak;

K O - planlama döneminde standart personel sayısının (NCHP) hacmindeki büyüme.

Üretim hacmindeki bir artış, KÖİ'nin şartlı olarak kalıcı bir parçasını oluşturan hizmet ve yönetim çalışanlarının sayısında orantılı bir artışa neden olmaz. Ekonomi ve Çalışma Örgütü Araştırma Enstitüsü'ne göre, ana (teknolojik) işçi sayısındaki %1'lik artış, yardımcı (hizmet veren) işçilerdeki %0,5'lik ve diğer PPP kategorilerindeki %0,2 ÷ %0,3'lük artışa tekabül etmektedir.

3.4 İşletme biriminin işyerindeki teknik üretim seviyesindeki artış nedeniyle çalışan sayısındaki değişiklik ∆PE 3.4:

Üretilen ürünlerin tasarımının iyileştirilmesi;

progresif tanıtımı teknolojik süreçler;

Entegre mekanizasyon ve üretim süreçlerinin otomasyonu;

Yenilerin tanıtılması ve mevcut ekipmanların modernizasyonu;

Kullanılmış malzeme ve bileşenlerin yenisinin tanıtılması ve değiştirilmesi.

Bu önlemler, üretim ürünlerinin karmaşıklığını azaltır:

, (8.8)

Δ T T, işletmenin bir alt bölümünün teknik üretim seviyesini iyileştirmeye yönelik önlemlerin bir sonucu olarak emek yoğunluğunda bir azalmadır;

V.N.'ye Temel - üretim standartlarının planlanan performans katsayısı;

FV Ef. Baz - planlanan dönemde etkin çalışma süresi fonu, h / yıl.

Benzer şekilde, işletme bölümünün üretim yönetiminin (APCS, NOT) iyileştirilmesi sonucunda çalışan sayısındaki değişim hesaplanır ve her olay için doğrudan hesap ile belirlenir.

3.5 Üretim organizasyonunun iyileştirilmesi sonucunda çalışan sayısındaki değişiklik ∆NP 3.5

İşbirliği, uzmanlaşma, operasyonel takvim planlamasının iyileştirilmesi vb. durumlarda üretim organizasyonunun iyileştirilmesi sonucunda çalışan sayısındaki değişiklik.

Önlemler, emek yoğunluğunu azaltarak, hizmet standartlarını yükselterek ve üretim standartlarının yerine getirilme düzeyini artırarak işçilerin serbest bırakılmasına yol açar. Üretim organizasyonunu geliştirerek endüstriyel personel sayısını azaltmak.

Ticaret ve catering işletmelerinin faaliyetlerinin gelişmesinde önemli bir faktör, emek kaynakları, çalışanların sayısını ve bileşimini temsil eder.

Bordro ile çalışanların ortalama bordro sayısı arasında ayrım yapmak gerekir. maaş bordrosu belirli bir (belirli) zamanda işletme tarafından istihdam edilen çalışan sayısıdır. Analiz amacıyla ortalama çalışan sayısı kullanılır - bu, belirli bir süre (ay, çeyrek, yıl) için bordrodaki ortalama çalışan sayısıdır.

Ortalama personel sayısı aylık çalışan sayısı, raporlama ayı için maaş bordrosunun takvim adam-günlerinin sayıya bölünmesiyle belirlenir. Takvim günleri raporlama ayı. Bir çeyrek için ortalama çalışan sayısı, aylara göre ortalama çalışan sayısına göre aritmetik ortalamaya ve yıl için - yılın ortalama çeyrek sayısına göre hesaplanır.

Çalışan sayısının analiz edilmesi sürecinde, işletmenin genel olarak ve kategorilere göre çalışanlarla sağlanması belirlenir. Bunu yapmak için, fiili çalışan sayısının bir önceki dönemin planlanan ve fiili sayısından sapması ile sayının genel ve çalışan kategorisine göre dinamikleri hesaplanır. Daha sonra genel ve kategori bazında çalışan sayısındaki değişimin nedenleri belirlenir.

Örnek 6.5'teÇalışan Sayısı ticari işletme raporlama yılında bir önceki yıla göre 2 kişi arttı.

Çalışan sayısındaki değişiklik, ciro hacmindeki değişiklikten ve ticaret işçisi başına ortalama yıllık cirodan (emek verimliliği) etkilenir.

nerede H- Çalışan Sayısı;

Hakkında - işletmenin cirosu;

P- bir işçinin üretkenliği.

Ciro değişikliğinin çalışan sayısındaki değişime etkisi:

Emek verimliliğindeki değişikliklerin çalışan sayısındaki değişikliklere etkisi:

Böylece cirodaki büyüme, çalışan sayısında 6 kişilik bir artışa neden olurken, işgücü verimliliğindeki büyüme, çalışan sayısında 5 kişilik bir azalmaya temel oluşturdu.

Personel yapısının işçi kategorilerine göre bir analizi yapılır. Bunu yapmak için ana çalışanların (satış görevlileri, aşçılar, şekerciler), idari aparat çalışanlarının ve yardımcı işçilerin toplam çalışan sayısı içindeki payı belirlenir ve yapıdaki değişiklik plan ve dinamiklerle karşılaştırmalı olarak değerlendirilir. . Olumlu, doğrudan üretim, mal satışı ve müşteri hizmetlerinde yer alan ana işçi kategorilerinin payındaki artıştır.

Örnek 6.5'te raporlama yılında satış görevlilerinin toplam çalışan sayısı içindeki payı 0,7 puan arttı [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = %77,4 - %76,7].

Daha sonra çalışanların niteliksel bileşimi, nitelik, eğitim, cinsiyet ve yaş özellikleri ve hizmet süresine göre genel ve kategori bazında değerlendirilir.

Çalışan sayısının analizinde önemli bir yön, katsayılar gibi göstergelerin dinamik olarak hesaplandığı ve değerlendirildiği personel hareketinin analizidir: İle n), çalışanların işten çıkarılması (K y), toplam ciro (K oo), ciro (K ​​s), personel cirosu (K ​​t), istikrar (K st),çerçeve kalıcılığı ( İle pc), aşağıdaki gibi hesaplanır:

nerede Chp- işe alınan işçi sayısı;

sen- işten çıkarılan işçi sayısı;

Chuszh- kendi istekleriyle işten çıkarılan çalışanların sayısı;

H ntd- iş disiplini ihlali nedeniyle işten çıkarılan çalışan sayısı;

hg- işletmede bir yıllık iş tecrübesine sahip çalışan sayısı;

Bölüm 5l- işletmede beş yıllık iş tecrübesine sahip çalışan sayısı;

H ss- ortalama çalışan sayısı.

Ek olarak, işletme içindeki personelin hareketini değerlendirmek gerekir: departmanlar arasında (çalışanların bir departmandan, bölümden diğerine geçişi); meslekler arası (satıcı mesleklerinin çalışanları tarafından geliştirilmesi); yeterlilik (işçilerin bir kategoriden diğerine geçişi); kategoriler arası (satıcıların uzmanlar, çalışanlar kategorisine geçişi).

Çalışan sayısının analizinin sonuçları, işletmenin gerekli çalışan sayısını belirlemesine ve bunları sağlayabilecek niteliksel bir çalışan bileşimi oluşturmasına izin verir. Daha fazla gelişme işletmeler.

Nasıl daha fazla iş ve büyümesi ne kadar hızlı olursa, şirketin personeli o kadar büyük olur. Ve işletmenin çalışan sayısı ne kadar yüksek olursa, sadece insanları yönetmek değil, aynı zamanda faaliyetlerinin etkinliğini belirlemek de o kadar zor olur. Bu yazımızda işletmeniz için en uygun personel boyutunu nasıl belirleyeceğinizden bahsedeceğiz.

İşletmenin çalışan sayısı nedir?

Her şeyden önce, bu bir istatistiksel ekonomik gösterge, belirli bir işçi kategorisine dahil olan insan sayısını yansıtır.

Toplam personel sayısına dahil edilen birkaç çalışan alt grubu vardır:

1. maaş bordrosu

İşletme personelinin personel sayısı kesinlikle şirket tarafından işe alınan tüm kişilerdir: tam zamanlı, mevsimlik çalışanlar, geçici vb. Her birinin çalışma kitabında bir kaydının olması ve bu tür her çalışanın yalnızca bir şirket. Bu kompozisyon, herhangi bir nedenle işten ayrılan ve çalışmayan tüm çalışanları dikkate alır. İstihdam hesaplanırken kullanılan bu listedir (bir kişi bordroya dahil edilmişse işsiz değildir).

2. Sözleşmeli çalışanlar sivil yasa

Bu kişilerle sözleşme veya iş sözleşmesi yapılır. Raporlama döneminde bu tür çalışanlar birkaç şirkette çalışabilir ve tam zamanlı çalışan olarak kabul edilebilir.

3. yarı zamanlı çalışanlar

İşletmenin personel sayısı, dış ve iç yarı zamanlı çalışanlar dikkate alınmadan belirlenemez. Harici yarı zamanlı çalışanlar, genellikle bir firmanın listesinde bulunan ve yarı zamanlı ve (iş yasalarına göre) artık başka bir projede istihdam edilmeyen çalışanlardır. Dahili yarı zamanlı çalışanlar, kural olarak, kendi şirketlerinde ek olarak ücretli görevler yapan işletmenin tam zamanlı çalışanlarıdır. İşletmenin ortalama çalışan sayısı hesaplanırken yapılan iş harici yarı zamanlayıcılar geçirdikleri süreye göre hesaplanmıştır.

Yeni çalışanın dahil olduğu alt grup, işe alım sırasında ve şirketle yapılan sözleşmede belirtilir. Şirketin istihdam edilen payının belirlenmesinde mükerrer sayımların önüne geçilmesi amacıyla kısmi süreli çalışanlar ve sözleşmeli işçiler listeye dahil edilmemiştir. Bu nedenle, şirketlerde çalışan sayısı göstergelerinin daha doğru ölçümleri için çeşitli türleri vardır.

• Kurumsal standart örnekleri ve bunları geliştirmeye yönelik ipuçları

İşletmedeki personel türleri nelerdir?

1. Planlanan personel sayısı

Emek verimliliği faktörleri ve piyasadaki organizasyonun özellikleri tarafından belirlenir. Şirket için bu gösterge, mevcut koşullarda ve şu anda gerçeğe yakındır (standart personel sayısına kıyasla).

2. Normatif sayı

Sektördeki çalışma standartlarının belirlediği ve işletmenin hedeflerine ulaşmak için ne kadar çalışma gerekeceğinin ideal bir göstergesidir.

3. Personel Sayısı

Yalnızca şirketin takvimindeki tam zamanlı çalışan sayısından oluşur. Mevsimlik ve geçici işçiler bu sayıya dahil değildir.

4. Ortalama çalışan sayısı

Bu göstergeyi hesaplamak için, belirleyin raporlama dönemi tam zamanlı ve yarı zamanlı olarak şirkette yer alan ortalama çalışan sayısının gerçek çalışma saatlerine göre hesaplandığı süre.

5. Katılım sayısı

Personelin sadece şu anda işyerinde olan kısmı.

6. Gerçek çalışan sayısı

Belirli bir tarihte şirket tarafından fiilen istihdam edilen kişi sayısı.

• İşletmede envanter yönetimi: Maliyetleri azaltmak için 7 adım

Kurumsal personel: sayı ve yapı

Çalışanlar, çeşitli göreli ve mutlak özelliklere göre çeşitli gruplar ve işleyen birimler halinde birleştirilir - bu, işletmenin yapısıdır. Aşağıdaki gruplar ayırt edilir:

• endüstriyel olmayan personel - şirketin üretim bölümünün üretimine ve bakımına doğrudan dahil olmayan çalışanlar ve ayrıca işin sosyal bölümünün çalışanları (örneğin, şirketin bilançosundaki çocuk kurumlarının personeli);
• üretimin kendisinde istihdam edilenler ise endüstriyel üretim personeli (veya KÖİ) grubuna dahildir.

PPP, yapılan işin niteliğine göre, aşağıdaki gibi işçi kategorilerine ayrılır:

1. Bunların en küçük kısmı şirketlerin başkanlarıdır. Üç ana lider seviyesi vardır: taban (icracıları doğrudan yönetenler - ustabaşılar, büro başkanları), orta (işletmenin ana yapısal bölümlerinin yöneticileri - departmanlar, sektörler, atölyeler) ve üst (genel müdür, müdürlük ve tüm milletvekilleri).
2. Teknik sanatçılar (veya çalışanlar) - sekreterler, kasiyerler, zaman görevlileri, nakliyeciler vb. Yani, evrak üzerinde çalışan çalışanlar, finansal ve yerleşim işleriyle ve işletmenin ekonomik kısmıyla uğraşırlar.
3. Uzmanlar - mühendisler, ekonomistler, avukatlar, teknoloji uzmanları, personel memurları, muhasebeciler vb. İçerirler. Şirketteki uzmanlar idari, ekonomik, mühendislik ve yasal görevleri yerine getirir.
4. İşçiler, şirketin ürünlerini yaratan, nihai ürünü üreten veya nakliye veya imalat hizmetleri sağlayan çalışanlardır. Ana işçiler üretimde, yardımcı işçiler ise bakımında istihdam edilir.

Aşağıdaki faktörler işletmenin personelinin yapısını etkiler:

1. Her şeyden önce, üretimin ne kadar otomatik ve bilgisayarlı olduğuna bağlıdır.
2. Üretim sürecinde modern teknolojiler kullanılıyor mu?
3. Yeni veya alternatif sarf malzemelerinin ve enerji biçimlerinin kullanılıp kullanılmadığı.
4. Şirkette üretimin nasıl organize edildiği.

Çalışan Sayısı Nasıl Optimize Edilir: İşten Çıkarılacak 2 Çalışan Türü

Her şirkette, tüm ofisi rehin alan, şantaj yönetimini "elinde tutan" ve ayrıca sadakatsizlik ve sabotaj çalışmalarını başkalarına bulaştıran çalışanlar vardır.

Şirketinizdeki "vampirleri" ve "teröristleri" nasıl hızlı bir şekilde tanımlayacağınızı, "Ticari Yönetmen" dergisinin editörleri anlatacak.

Bir kuruluş için personel sayısı planlamasına neden ihtiyaç duyarsınız: planlama sürecinin iki ana aşaması

personel sayısı planlaması işletmenin personeli - şirkete gerekli sayıda kalifiye personel sağlamak için planların geliştirilmesi.

Bu planlar aşağıdaki konuları ele almalıdır:

• üretimde ve idari personelde işçi sıkıntısı;
• yetersiz yeterlilik düzeyi ve iş geliştirme için yeni görevler belirleyip yerine getirememe.

İşletme personelinin sayı ve kompozisyonunun planlanması aşağıdaki aşamalardan geçer:

Aşama 1. Mevcut çalışan kompozisyonunun analizi

Bu noktada çalışanların pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığının öğrenilmesi son derece önemlidir.

2. aşama. Yeni çalışanları işe almak için mevcut ve uzun vadeli ihtiyacın değerlendirilmesi

Bunun için şunları göz önünde bulundurmanız gerekir:

• işletmedeki çalışma türleri;
• pazar ve endüstrinin özellikleri;
• şirketteki üretim hacmi ve diğer faaliyetler;
• yönetim görevleri;
• Firmanın finansal kapasitesi.

İşletmenin personel sayısı, şirketin teknik olarak nasıl donatıldığına, hangi verimin gerekli olduğuna, ne kadar üretilmesi gerektiğine göre planlanır. bitmiş ürün. Personelin bileşimi de büyük ölçüde bu faktörlere bağlıdır ve kısa ve uzun vadede planlanmalıdır.

İşletmedeki personel sayısının çalışma standartlarına göre hesaplanması

Çeşitli çalışma standartları vardır, örneğin: üretim oranları, zaman oranları, hizmet ve sayı oranları, vb. Bu oranlara dayalı hesaplamalar, belirli bir işi yapmak için kaç kişinin gerekli olacağını belirlemek için kullanılır.

Standartlara güvenmek, gerçekte teknik koşulları karşılayan bir üretkenlik düzeyine yol açacak olan işletme personelinin sayısı ve bileşiminin planlanmasına olanak tanır. Hesaplama seçeneklerine ilişkin bazı örnekler:

Yöntem 1.üretim standartlarına göre

Üretim normu, yeterli niteliklere sahip bir ekibin veya bireysel bir çalışanın mevcut organizasyonel ve teknik koşullarda gerçekleştirmek için zamana sahip olması gereken belirli bir iş miktarı (örneğin, belirli sayıda bitmiş ürün) olarak kabul edilir. çalışma süresi birimi. Üretim hızı, zaman hızının tersidir.

Yöntem 2.İşletmenin personel sayısı normlarına göre

Bu hesaplamanın temeli, belirli bir yönetimsel veya idari sorunu çözmek için gerekli olan belirli bir nitelik bileşimine sahip yerleşik çalışan sayısıdır. üretim görevleri mevcut organizasyonel ve teknik koşullarda.

Bu standardı kullanırken ana dezavantaj, göstergelerin özellikle yüksek doğruluğu değildir. Bu, işletmedeki personel sayısı normlarının belirlenmesinin, bu profesyonel kategorideki çalışanlar için yalnızca tipik iş hacimlerini ve kapsamını dikkate almasıyla açıklanmaktadır. Gerçek iş akışı tipik olandan ne kadar saparsa, hesaplamanın doğruluğu o kadar düşük olur. Sayı normları genellikle hesaplanmış bağımlılıklar biçiminde sunulur.

Yöntem 3. zamanın kurallarına göre

Zaman normu, gerekli niteliklere sahip mevcut organizasyonel ve teknik koşullarda bireysel bir çalışan veya ekip tarafından üretim sürecinin bir biriminin yürütülmesi için harcanan çalışma süresidir. Zaman normunun kapsamadığı ve tahmin yöntemiyle dikkate alınmayan işin yüzdesi ne kadar küçükse, işletmenin çalışan sayısının hesaplanmasında doğruluk o kadar yüksek ve hata o kadar küçük olur.

Yöntem 4. hizmet standartlarına göre

Bu hesaplama, bir grup çalışanın veya bir çalışanın belirli bir süre içerisinde hizmet vermeyi başardığı ve gerektiğinde hizmet vermeyi başardığı tahmini üretim tesislerinin (örneğin iş, makine, hayvan) sayısına dayanmaktadır. profesyonel seviye işletmenin teknik koşullarında.

Bu norm, yalnızca hizmet işlevlerini yerine getiren çalışanlar için pratik olarak aynı üretim normudur. Bu nedenle servis süreleri genellikle mevcut norma bağlı olarak belirlenir (örneğin, bir temizlikçi için bir odanın bir metrekaresini temizlemek için standart bir süre belirlenebilir).

Genellikle, bir işletmenin (hem normal hem de standart) çalışan sayısını hesaplarken, sonuçlar kesirlidir ve yuvarlama gerektirir. Gerçekte, personel birimlerinin oranın en az dörtte birini kullanmak gelenekseldir. Ortaya çıkan göstergeler, belirli durumlar için argümanlar olarak kullanılır. yönetim kararları personel politikası alanında.

• Ekip çalışması: kurmak ve kontrol etmek ne kadar kolay

Uzman görüşü

Standartları kullanarak bir işletmenin asgari çalışan sayısı nasıl belirlenir

Alexey Shibaev,

Çalışma Standartları Dairesi Başkanı, Federal Devlet Üniter Teşebbüsü "Çalışma ve Sosyal Sigortalar Araştırma Enstitüsü", Moskova

Her personel biriminin açıkça düzenlenmiş çalışma işlevleri olmadan işletmenin standartlarını belirlemek ve düzeltmek imkansızdır. Bunu yapmak için, işin kapsamını ve iş akışını ayrıntılı olarak tanımlamanız gerekecek - yalnızca bu, tüm işlevleri gerçekleştirmek için gereken süreyi nesnel olarak tahmin etmenize izin verecektir.

Boşa harcanan çalışma süresini tespit etmek ve mevcut üretim süreçlerini iyileştirmek için her bir iş prosedürü için ortalama süre göstergelerini hesaplamanız gerekir. Bunu yapmak için, önceki raporlama dönemlerinde bu görevlerin yürütülmesine ilişkin deneyler, zamanlama ve istatistik analizi kullanın. Bu bilgiler ile işletmenin çalışan sayısı için standardı belirleyebileceksiniz.

Toplanan verileri olabildiğince hızlı ve doğru bir şekilde işlemek için sürece bir çalışanı dahil etmek en iyisidir. Personel Departmanı veya pazarlama.

Şirketin her çalışanı için gerçekleştirilen tüm işlemleri açıklamalı ve bunlara harcanan ortalama süreyi belirtmelisiniz. Bir asistan (İK veya pazarlamacı) toplanan bilgileri özetler. Görevin karmaşıklığını bulmak için, her biri için zaman standartlarını ve ayrıca yıllık çalışma miktarını bilmeniz gerekir.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde, genellikle fonksiyon başına sadece bir çalışan veya departman bulunduğundan, işletmenin çalışan sayısı tüm şirket için standartları belirlemek için çok azdır ve bu doğru istatistikler vermeyecektir.

Bu hatadan kaçınmak için şirketler, benzer bir yapı ve üretim süreçleri organizasyonuna sahip diğer işletmelere yönelir, çalışanlarının zaman maliyetlerini ortaklaşa analiz eder, işlev ve görev listelerini değiştirir, benzer işlemleri reçete eder ve ardından daha uygun sonuçlar çıkarır. işin karmaşıklığı ve firmaları için çalışma standartları oluşturur.

Elde edilen veriler, şirketin planlanan görevlerini çözmek için gerekli olacak asgari vasıflı işçi sayısını tahmin etmemizi sağlar.

İşletmenin optimal çalışan sayısı nasıl belirlenir?

• Kilit üretim çalışanlarının sayısı

Yöntem 1 Zamanlama

Ölçümler için bir kronometre kullanırlar ve iş akışının sonraki her aşamasının ne kadar sürdüğünü not ederler. Daha sonra elde edilen tüm değerler toplanır. Zamanlama yöntemi esas olarak üretim yöneticileri, ekonomistler ve puanlayıcılar tarafından kullanılır. Ancak gerekirse, herhangi bir işçi bu yöntemi kullanabilir.

Yöntemin ana dezavantajı, özellikle çok sayıda işletme çalışanı ile zahmeti ve süresidir. Örneğin, bir parçanın ortalama üretim süresi, ancak işin farklı işçiler tarafından yapıldığı 30 ölçümden sonra hesaplanabilir. Bu durumda, ölçüm doğruluğu yeterince yüksek olmayacaktır. Ve öncelikle, şu anda izlendiklerini bilen insanlar için çalışma hızı azaldığı için.

Zamanlamanın bir başka dezavantajı da esneklik eksikliğidir. Aynı tip parçaların küçük farklılıklarla üretim hızının hesaplanması gerekiyorsa, bu ancak her bir parça için ölçülerek yapılabilir.

Yöntem 2 Rakip firmalarla karşılaştırma

İşletmedeki personel sayısının optimizasyonu da çalışan sayısı sizinle ve aynı işletmeyi kullanan rakiplerinizle karşılaştırılarak yapılmaktadır. üretim süreçleri. Bu çok hızlı yöntem, ancak yalnızca rakip şirketlerin çalışmaları hakkında tam bilgiye sahipseniz meyve verecektir. Karşılaştırma aynı zamanda personel sayısı ve iş performansı açısından pazarda nerede olduğunuzu anlamanıza da yardımcı olur.

Yöntem 3 mikro element planlaması

Bu yöntem, herhangi bir iş işleminin belirli sayıda basit nispeten basit eylemlere indirgenebileceği ve bu eylemler için harcanan zamanın zaten bilindiği hipotezine dayanmaktadır. Ardından, zaman standardını hesaplamak için yalnızca ölçüm sonuçlarının toplamı gereklidir. Ve bu verilere dayanarak işletmedeki personel sayısını optimize etmek mümkün olacaktır.

İşlemlerin mikro elementlerinin yardımıyla tayınlama, yalnızca manuel olarak gerçekleştirilen ve tekrarlayan eylemlerden oluşan bu tür işler için uygundur. Yöntemi uygulamak için, özel eğitim almış bir ekonomist veya üretim çalışanına ihtiyacınız olacak (bir hafta teori, iki hafta otomatizme beceri kazandırma). Bir pilot planlama projesinin hazırlanması birkaç ay sürecektir.

• Destek personeli

Genellikle bir işletmenin çalışan sayısını rakip bir şirketin çalışan sayısı ile karşılaştırmak, bu göstergenin sizin için çok daha yüksek olduğunu gösterir. O zaman ne yapmalı? İlk önce aşağıdaki soruların cevaplarını bulmanız gerekir:

1. Tam zamanlı çalışanlar tarafından hangi sorunlarla ilgilenilmelidir ve hangi sorunlar taşeronlara devredilebilir?
2. Destek personelinin görevlerinden hangileri üretimde işçilere devredilebilir?

Bu analizden sonra, yine de işletmenin çalışan sayısını azaltmaya ihtiyacınız varsa, aşağıdaki yöntemlerden birini kullanın: zaman ölçümleri, iş akışının mikro elementlere göre paylaştırılması veya faktör paylaştırılması.

Faktör normalleştirme yöntemi oldukça doğrudur, ancak çok zaman alıcıdır. Bu yöntem için üretimdeki her bir süreç ve operasyon için anahtar faktörlerin belirlenmesi önemlidir. Genellikle böyle birden fazla faktör vardır.

Faktörlerin işletmenin personel sayısı üzerindeki etki derecesi şu şekilde belirlenir: tüm iş akışı, her biri bir faktöre bağlı olması gereken ve daha fazla olmaması gereken kurucu unsurlara bölünür.

Faktör normalleştirme sonuçları, üretimde geride kalan çalışanları ve liderleri belirlemek için şirketin karşılaştırılabilir bölümlerindeki benzer sonuçlarla karşılaştırılır. Kuralları düzenlemek için iki ana yaklaşım kullanılır:

1. Ortalama değerlerle üretilmiştir.

Bu yaklaşımla üretimde lider olan departmanlar kadrolarını genişletiyor, geri kalanlar ise çalışan sayısını azaltıyor. Bununla birlikte, bu yöntemin yalnızca üretim liderlerinin çalışmalarının kalitesinin yeterince yüksek olmadığı durumlar için uygun olduğuna inanılmaktadır.

2. Önde gelen birimlerin göstergeleri standart haline gelir (eğer çalışmalarının sonuçları uygun kalitede ise).

Karneye bu yaklaşımla, önde gelenler dışındaki tüm departmanlar personelini azaltıyor. Bu, üretkenliği artırma ve üretimdeki en iyilerden öğrenme motivasyonlarını etkilemelidir. İşletmedeki personel sayısını optimize etmek için bu yol en etkili olarak kabul edilir.

• Ofis personeli

Bir şirket için optimal ofis çalışanı sayısını hesaplamak için, üretimdeki optimal çalışan sayısını belirlemeniz gerekir, çünkü farklı alanlarda bir sayının diğerine belirli bir oranı vardır.

Demiryolu sektöründe 10 üretim işçisine 4-5 ofis çalışanı, madencilik sektöründe 10'a 3 oranı, petrol ve gaz sektöründe ise her on üretim için 3-4 ofis çalışanı gerekmektedir. işçiler. Şu anda fonksiyonel departmanların çalışan sayısının işletmelerin toplam çalışan sayısına en iyi oranları da belirlenmiştir. Örneğin personel departmanı için bu 100'de 1 kişidir. Tabii bunlar yaklaşık rakamlardır ancak personel optimizasyonu konularında yol gösterici olarak kullanılabilir.

Bir şirketin ofis çalışanı sayısını azaltması gerekiyorsa, aynı anda iki yönde çalışmak önemlidir: öncelikle işletmedeki iş süreçleri iyileştirilmeli ve örgütsel yapı ve ikincisi, faktöriyel normalleştirmeyi yapmak ve sonuçlarına göre personeli azaltmak gerekir.

• Şirket ekibi nasıl toplanır: 3 harika yol

Uzman görüşü

Hangi performans göstergeleri, işletmenin optimal çalışan sayısını belirlemenize izin verir?

Sergey Mishin,

Moskova operasyonları bloğunun kendi ofisleri bölümünün başkanı. Vimpelcom şirketler grubu çalışanı, Moskova

Kaç satıcıya ihtiyaç duyulacağına karar verirken ofislerimizde araştırma yapıyoruz. Analiz sırasında, bireysel çalışan başına her bir noktaya ziyaret sayısı, satış ofisinde geçirilen süre ve müşteriye hizmet verme hızımız, işin verimliliği, alıcıya sağlanan bilgi miktarı hesaplanır, vb. Bu çalışma sonucunda örneğin ortalama servis süresinin 15 dakika olduğunu belirledik.

İşletmedeki personel sayısının optimizasyonu, her biri üzerindeki yükün belirlenmesini gerektirir. çıkış ve bunun için başvurmak önemlidir temel göstergeler Her satış elemanının performansı. Hizmet kalitesi veya gelir olabilir veya ortalama değer kontrol veya ek bağlı hizmetlerin sayısı.

Ofislerdeki iş yükünü, ticaretin yoğun olduğu saatlerde işyerinde mümkün olduğunca çok çalışan olacak şekilde dağıtıyoruz. Aynı zamanda danışman, kasiyer, lojistikçi ve hatta kurulum hizmetleri işlevlerini aynı anda yerine getirebilecek evrensel satıcılar hazırlıyoruz. Bu, hücresel perakende segmenti için bir trend.

İşletmenin personel sayısının analizi: 4 aşama

İşletmenin personel sayısının analizi dört aşamadan oluşur:

1. Personel büyüklüğünü (ve serbest çalışanların sayısını) sektörünüzdeki başka bir şirketteki aynı rakamlarla karşılaştırın.

Buradaki ana rol, toplam çalışan sayısı tarafından değil, farklı profesyonel ve niteliksel kategorilerin (üretimdeki işçiler, idari personel, yardımcı işlevselliğe sahip çalışanlar vb.) oranı ile oynanır. Bu tür her kategori için, personel hizmeti, işletmenin toplam çalışan sayısına yönelik normatif tutumu belirlemelidir.

Oranları belirleyin: üretim işçilerinin sayısının diğer çalışanların sayısıyla ilişkisi; işçi başına kaç destek personeli (üretim şirketin ana göreviyse, birincisi ikincisinden en az iki kat daha az olmalıdır).

2. Tüm şirket genelinde kar ve maliyet artışını kıyaslayın.

Ücret fonunun büyüme hızı, kârların artış oranından daha hızlıysa, çalışanların verimliliği düşüyor. Yeni personel pozisyonlarını tanıtırken, bu analize de bakın.

3. Şirket hiyerarşisini yeniden hesaplayın.

Şirketinizdeki toplam çalışan sayısından kaç kişinin en basit belgeleri (bypass sayfaları, ofis malzemeleri siparişi vb.) tamamlamak için vize başvurusu yapması gerekiyor? Kaç çalışan imzaladığı belgeleri okumuyor? Belki bir kısmı idari personel gerekli değildir ve kontrol zincirindeki gereksiz bağlantıları ortadan kaldırabilir, ayrıca personeldeki aşırı artışı durdurabilirsiniz.

4. Denetim personeli.

İşletmeye maksimum fayda sağlayan en etkili çalışanın portresini oluşturmak ve ekip yapısındaki zayıflıkları tespit etmek için şirketin personel yapısını inceleyin. Bu çalışma, insan kaynakları uzmanları tarafından yapılabileceği gibi kurum dışından da yapılabilir. denetim firmaları. Bu süreçte, ekip yapısının ve çalışan kategorilerinin çeşitli parametrelere göre (pozisyon, deneyim, eğitim, cinsiyet ve yaş) netleştirilmesinin yanı sıra, çalışanların üretkenliği ve sahadaki fonksiyonel yükün belirlenmesi önemlidir.

Fazla personel alımının 2 ana nedeni vardır:

Neden 1.Şirketin, işletmenin çalışan sayısını yönetmek için araçları yoktur:

1. Çalışanların ve departmanların sorumluluk alanlarının net bir tanımı, yetki dağılımı ve net görev tanımları yoktur.
2. Geçici çalışma için gerekli olan uzmanlar, kalıcı olarak devlete kabul edilir.
3. Yeni personel alımı, hazırlanan plana göre değil, örneğin bir tanıdık aracılığıyla kendiliğinden gerçekleşir. Bu aynı zamanda belirli kişiler için pozisyonların icat edildiği durumları da içerir.
4. İK uzmanları hukuk bilgisine sahip değildir ve iş uyuşmazlıklarını hukuka göre çözmezler. personel bileşimi güncelleme yapmayın, sadece yeni çalışanları işe alırken destekleyin. Kimse kovulmaz ve bu nedenle gereksiz yere büyür.

Sebep 2.Şirket organizasyon yapısı üzerinde düşünmez:

1. Kendiliğinden gelişen bir organizasyon, değişen piyasa koşullarına uyum sağlamaz ve ihtiyaçlarını dikkate almaz.
2. İş verimliliğini artırmak için şirket yönetimi, yönetim kadrosunu genişletiyor ve kontrolü güçlendiriyor.
3. Bölünmüş bir karışımı var ve fonksiyonel sistemler kurumsal Yönetim. Örneğin, bir şubenin bazı sorunları ve sorunları kendi başına çözme hakkı vardır, diğerleri ise - ancak genel merkezle anlaştıktan sonra. Şirketin şubelerinde yeni hizmetler ve bölümler oluşturulurken, çalışanların birçok işlevi kopyalanabilir.

• Organizasyon yapısı: bir iş yapbozunun nasıl doğru bir şekilde bir araya getirileceği

Uzman görüşü

Hızlı bir karar sonucunda çalışan sayısı artabilir.

Vladimir Artemenko,

Denetim ve danışmanlık grubu "Danışmanınız" Genel Müdürü, Krasnodar

Şirketimizde işletmenin çalışan sayısı bir çalışan ilişkileri uzmanı ve şirket yönetimi tarafından yönetilmektedir. Bizim kadar hızlı büyüyen ve genişleyen bir işletmede, personel boyutunu planlamak zor. Gruplar planlama yapar stratejik gelişme Hizmetlerimiz için satış planlarına dayalı şirketler. Ancak, aynı zamanda, çalışan sayısını değiştirme ve işletmenin hızlı büyümesi sırasında hızlı bir karar temelinde deneyime sahibiz. Danışmanlık, personel yapısındaki anlık değişikliklerle sıklıkla karşılaşılabilen çok aktif ve hareketli bir iş türüdür.

nasıl ve işletmedeki personel sayısının optimizasyonunun neden yapıldığı

öz Bu sürecin amacı, işletmede istihdam edilen çalışan sayısının asgari göstergelere indirgenmesidir, ancak iki koşula tabidir:

1. Üretim programının niteliksel ve eksiksiz olarak gerçekleştirileceği garanti edilmelidir.
2. Şirket personeline ayrılan bütçe önceden belirlenmiş olup, bunun ötesine geçilmesi kabul edilemez.

Bir kuruluştaki aşırı personel sayısı, aşağıdaki gibi faktörlerle el ele gider:

• modası geçmiş teknoloji,
• yıpranmış ekipman,
• rekabeti kazanamayan düşük kaliteli ürünler.

Bu nedenlerden dolayı, üretim ve onarım ekipmanlarının bakımını yapan destek işçilerinin bulundurulması önemlidir.

Personeli azaltırken, bir bütün olarak üretimin verimliliğini korumak önemlidir. İş kalitesinde veya işgücü verimliliğinde bir düşüşü önlemek için, ekipmanın güncellenmesi ve modern teknolojilerin tanıtılması ve ayrıca yönetim yöntemlerinin iyileştirilmesi önerilir.

Yönetim, işletmenin personel sayısı göstergelerini optimize etmenin gerekli olduğuna karar verirse, bu sürece ciddi bir proje olarak yaklaşılmalıdır ve proje için aşağıdaki adımlar önemlidir:

• süreç planlama,
• proje ekibi uzmanlarının seçimi,
• eser listesinin tanımı,
• İşin yapılacağı sıranın belirlenmesi,
• Projenin her aşaması için zaman sınırları,
• her görevden sorumlu kişilerin atanması.

İşletmedeki personel sayısını optimize etmenin ana aşamaları

Aşama 1. teşhis

Bu hazırlık aşamasışirketteki mevcut durumu denetleyen, işgücü verimliliğini ve çalışan sayısını (hem genel olarak hem de departman bazında) analiz eden ve ayrıca işin süresini ve yoğunluğunu ölçen. Çalışanların gerçek iş yükü hakkında bilgi toplayarak, iş süreçlerini düzenlemeyi ve işletmedeki personel sayısını optimize etmeyi planlıyorlar, daha modern teknolojilerin tanıtılması ve üretimi modernize etmek için seçenekler sunuyorlar.

Zaten bu adımda hangi işlerin gereksiz olduğunu ve kayıpsız olarak azaltılabileceğini belirlemek mümkündür.

2. aşama. Proje çalışması

İş süreçlerini optimize ettikten sonra, şirkette gerekli işleri yapmak için en iyi kaç çalışanın olacağı netleşir. Gerekli personel boyutunu belirlemek için, çeşitli metodlar nüfus tayınlaması. Sonuç olarak, gerçek çalışan sayısını en uygun olanla karşılaştırırlar ve kaç işin kesilmesi gerektiğini hesaplarlar. Ancak pratikte optimizasyon sadece personel azaltılarak değil, aynı zamanda kuvvetlere göre yeniden dağıtılarak da gerçekleştirilir. yapısal bölümler organizasyon (örneğin, zayıf bir departmanı güçlendirmeniz veya aşırı yüklenmiş bir görevi kaldırmanız gerekiyorsa).

İşletme personelinin sayısını ve bileşimini optimize ederken, yeni çalışanları işe almaya veya eskileri transfer etmeye değer olup olmadığı sorusu ortaya çıktığında, bir çalışanı değiştirmenin maliyetleri, onları elde tutma veya yeniden eğitme maliyetleri ile değerlendirilmelidir. Sizin için uzun süredir çalışan bir kişinin adaptasyonu, onunla bir güven düzeyi oluşturduğunuz ve şirketi tanıdığı için daha kolay ve hızlı olacaktır. Ancak öte yandan başka bir departmanın görevlerine uygun olmayabilir, transfer yapmayı reddedebilir veya maaş artışında ısrar edebilir. Yeni çalışan, "bir domuz dürtme" diyebilir: adaptasyonun nasıl gideceğini (ve bir aydan fazla sürebilir), ekibe ve çalışma sürecine ne kadar katılacağını bilmiyorsunuz. Ancak yeni başlayan biri, ilk günden itibaren tam kapasite çalışamasa da bu pozisyon için en uygun aday olabilir.

Ayrıca, personeli azaltmak için bir program planlanmaktadır. Burada işletmenin personel sayısının nasıl ve hangi bölümlerde kesileceğine karar verirler. Verimliliği kaybetmeden hangi çalışanlar üzerinde çalışabileceğinize karar vermeyi kolaylaştırmak için “personel periferi” ve “personel çekirdeği” kavramlarına yönelirler. Her ikisinin de ne anlama geldiği sezgisel olarak açıktır:

Şirketin çekirdeği, ana iş süreçlerinde kilit rol oynayan, aynı zamanda işletmeye en fazla karı getiren veya maliyetleri azaltan uzmanlardan oluşmaktadır. Bunlar, en yüksek niteliklere ve verimliliğe sahip çalışanlar veya hemen bir yedek bulmanın mümkün olmayacağı çok dar uzmanlardır.

Personel çevresi, şirketin benzersiz becerilere sahip olmayan diğer tüm çalışanlarından oluşur.

Pareto ilkesi, işletmenin çalışanlarının yalnızca %20'sinin kârın ve sonuçların %80'ini, çalışanların kalan %80'inin ise gelirin yalnızca %20'sini getirdiğini belirtir. Personel çevresi, verimsiz son grubu oluşturur. Bu çalışanlar aynı zamanda şirkette bazı işlevleri yerine getirmelerine rağmen, bir kriz sırasında işletme için ölümcül sonuçlar doğurmadan azaltılırlar.

Sahne 3. küçülme

Bu adımda küçültme yöntemleri seçilir ve uygulanır.

• Modern koşullarda personelin azaltılması

İşletmedeki personel sayısının azaltılması: 3 yaklaşım

1. Sert yaklaşım

Bu durumda, şirketin CEO'su, her birim için belirli bir personel yüzdesinin azaltılması ihtiyacına ilişkin bir emir imzalar. Emir, hangi uzmanların ilk ve son olarak görevden alınabileceğini belirleyebilir. Bu durumda çalışanlar, işten çıkarılmadan iki ay önce bir uyarı alırlar, kendilerine tazminat ödenir ve başka bir pozisyona geçmeleri için teklifte bulunulur.

Ancak bu yöntemin kendi önemli dezavantajları vardır. İlk olarak, aceleci ve sert işten çıkarmalar hatalara yol açabilir ve bu da sendikalar ve işten çıkarılan işçilerle çatışmaları tehdit eder. İkincisi, işletmede kalan çalışanlar kendilerini duygusal olarak zor bir atmosferin içinde bulurlar. Üçüncüsü, şehir oluşturan işletmelerin durumunda, böyle bir karar sosyal protestoyu teşvik edebilir ve şirket müdürlüğü ile şehir yönetimi arasındaki ilişkiyi bozabilir.

Misal

Lipetskenergo'nun mühendislik ve üretim merkezi, daha büyük bir işletmeden özerk bir şirkete ayrıldı, ancak çeyrek boyunca yeni bir modda faaliyet gösterdikten sonra, yeni firma zararına çalışır. Maliyetleri azaltmak için müdürlük bazı çalışanları işten çıkarmaya karar verdi.

İndirimden önce şirket, tasarım bürosunun (PKB) 28 çalışanının işten çıkarılmasına karar verilen 65 kişiyi istihdam etti. Büro, departman çalışanlarının iş yükü matrisi ve işlevlerinin analizi ve PKB'nin mali faydalarının değerlendirilmesi sonucunda Lipetskenergo'nun zarar eden bölümü olarak tanımlandı. Sonuç olarak, büroyu sürdürmenin maliyetinin, çalışmasından elde edilen geliri aştığı ve yürütülen projelerin %57'sinin yüksek nitelikli personelin katılımını gerektirmediği ortaya çıktı.

Analiz, yönetimin tasarım ofisinin boyutunu %40 oranında küçültmeye ve ayrıca azaltılacak belirli pozisyonları belirlemeye karar vermesini sağladı. Aynı zamanda, mimarlık enstitüsünün öğrencilerini işletmeye çekmek için fikir ortaya atıldı. endüstriyel uygulama, çünkü stajyerler deneyimli çalışanlarla birlikte basit projeler hazırlayabilecekler. En son yenilik, ofisteki süreçleri yönetmeye yönelik proje yöntemiydi.

İşletmedeki çalışan sayısının bu optimizasyonu, iş ve bordro maliyetlerinde bir azalmaya yol açtı ve ayrıca şirketin genel verimliliğinin artmasına izin verdi.

2. yumuşak yaklaşım

Personeli büyük ölçüde azaltma ihtiyacından kaçınmak için, genellikle şirket yönetimi birinin işten çıkarılmasını başlatmaz, ancak çalışanın kendi özgür iradesiyle ayrıldığı koşullar yaratır.

Bu koşullar arasında: işletme personelinin sertifikasyonunun sıkılaştırılması ve karmaşık hale getirilmesi, sistemin değiştirilmesi maddi olmayan motivasyon ve ödüller. Yeniden belgelendirmeyi geçememesi durumunda, şirket, bulunduğu pozisyonla tutarsızlık nedeniyle çalışanı işten çıkarma veya çalışanın niteliklerine uygun düşük ücretli bir pozisyona transfer etme hakkına sahiptir. Bu seçeneklerin her ikisi de, bir makaleye göre kovulmaktan veya çalışma kitabında bir indirgeme kaydından kaçınmak için, bir kişiyi kendi özgür iradesiyle istifa etmeye zorlar.

Ayrıca, bir çalışanı işten ayrılmaya ikna etmek Kendi inisiyatif, bazen bir indirimle işini kaybetmesi durumunda olacağından daha önemli bir tazminat teklif edilir.

İşletmedeki personel sayısını azaltmak için doğal bir iş süreci kullanabilirsiniz - personel devri. Ciro oldukça yüksekse, şirketin geçici sürenin uzatılmasına ilişkin bir yasak (geçici bile olsa) ilan etmesi yeterli olacaktır. iş sözleşmeleri ve yeni çalışanların işe alınması - bu zaten çalışan sayısını azaltacaktır

Misal

2007 yılında Sual, Rusal ve Glencore'un varlıklarını birleştirmek için bir anlaşma yapıldı. Birleşme sonucunda United Company Rusal ortaya çıkarken, Sual holdinginden çok sayıda çalışan şirkete devredilmedi. yeni şirket ve Demidovsky fabrikasında ve Kamensk-Uralsky metalurji tesisinde iş buldu. Diğer çalışanlar büyük tazminat aldı - yıllık maaşın herkese ödenmesi gerekiyordu.

Aynı zamanda şirket, ortaya çıkan tüm açık pozisyonların (kendi istekleriyle ayrılsalar veya tam zamanlı çalışanlar emekli olsalar bile) kapatıldığını belirten bir talimat imzaladı. Bu önlem, işletmedeki personel sayısında doğal bir azalmaya yol açar.

Bu kararların şirketin bilançosunu normale döndürmeye yetmemesi durumunda, United Company Rusal daha fazla optimizasyon için personel denetimi başlattı.

3. Yaratıcılık

İyi profesyonelleri işten çıkarmadan önce, bir krizde bile, onlarla şirket personeli dışında ortaklıklar kurmanın nasıl mümkün olduğunu değerlendirin. Bu çalışanlar, dış kaynak kullanımı ve dış personel istihdamı şartlarına göre çalışmaya geçebilirler. Hatta büyük iş genellikle destek işlevlerini ve ikincil görevleri serbest çalışanlara kaydırır.

Temel olmayan faaliyetlerde bulunmak için yan kuruluşlar oluşturma uygulaması da vardır: bu daha küçük şirketler işten çıkarılan çalışanlara devredilir. Farklı tüzel kişiliklere böyle bir bölünme, ana şirketin personel sayısını azaltmayı ve aynı zamanda servis, onarım veya nakliye hizmetlerini bilançosundan çıkarmayı mümkün kılar.

İtibarlarını korumaya çalışan saygın şirketler, işten çıkarılan çalışanların yeni bir iş bulmasına yardımcı olur. İşletmenin sosyal sorumluluğu, özellikle şehir oluşturan işletmelerin özelliğidir, çünkü bu tür destekler, istihdam yaratmak için bölgedeki yatırımları etkiler. İstihdam yardım programları, şirketler tarafından şehir idaresi ile birlikte geliştirilmektedir.

• Şirketin imajı ve itibarı: Skandaldan kaçınmaya yardımcı olacak 4 ilke

Uzman görüşü

Eski çalışanlar nasıl ortaklara dönüştürülür?

Alexander Mokeev,

iş ölçeklendirme danışmanı, Moskova'da şube ağı uzmanı iş okulu, Moskova

"Trud" prodüksiyon şirketinin deneyimi (St. Nijniy Novgorod), geliştirmenin belirli bir aşamasında, 60 sürücünün arabalı bakımının gereksiz olduğu ortaya çıktığından, zorunlu işten çıkarmaların geldiği ortaya çıktı, çünkü nakliye departmanı hiçbir zaman% 20'den fazla yüklenmedi. İşten çıkarılan çalışanları terk etmemek için şirket, onlara filodan tercihli ve satın alma hakkı ile araç kiralama fırsatı sundu. Sonuç olarak, sürücüler ulaşım hizmetlerini diğer şirketlere sunabildiler ve bir sürücüye ihtiyaç duyulduğunda Trud OJSC önceliğe sahip oldu. Böylece şirket sadece personel maliyetlerini azaltmakla kalmadı, aynı zamanda eski çalışanlarla olan ortaklıklarını da sürdürdü.

İşletmedeki personel sayısının azaltılmasına gerek kalmaması için ne yapılmalı?

Her şeyden önce kadronun büyümesine izin vermeyin. Yeni bir çalışanı işe almak istiyorsanız, önce acilen ihtiyaç duyulduğundan ve şirketin tüm işgücü kaynaklarının şu anda tükendiğinden emin olun. Üzerinde kalıcı iş Sadece uzun vadede çalışmanın mümkün olmayacağı uzmanları almak gerekir.

Acil durumu daha sık kullanın iş sözleşmeleri geçici veya mevsimlik işlevselliğe sahip kişileri işe almamak için. Ana şey, görev ve sorumlulukların sınırlarını açıkça tanımlamak ve çalışanın faaliyetlerinin geçici niteliğini haklı çıkarmaktır. Ayrıca, bazı durumlarda, Batı'da sıklıkla uygulanan iş sözleşmeleri veya hatta kiralama (personel kiralama ve geçici personel alımı) kapsamında işbirliği uygundur.

Şirket içindeki personelin rotasyonu, işletmenin çalışan sayısındaki aşırı büyümeye karşı bir aşı olabilir: bir personel denetimi yapın, departmanların iş yükünü analiz edin (hangi takviyenin gerekli olduğu, ilave personel pozisyonlarının olduğu yerler) ve potansiyeli değerlendirin. mevcut çalışanların sayısı (ana işlevselliğe ek olarak profesyonel olarak yapabilecekleri ve yapabilecekleri). Denetçiler (dış veya iç personel servisi) verileri inceleyebilir ve işletmedeki her bir kişinin gerçek iş yükünü belirleyebilir ve ardından becerilerini yeni bir yöne kimlerin yönlendirebileceği konusunda önerilerde bulunabilir. Örneğin, sürücü aynı zamanda nakliyeci olarak da hareket edebilir ve takım tezgahı ayarlayıcısı da onarım hizmetinde çalışabilir.

Uzmanlar hakkında bilgi

Alexey Shibaev, Federal Devlet Üniter Teşebbüsü "Çalışma ve Sosyal Sigortalar Bilimsel Araştırma Enstitüsü" çalışma standartları Dairesi Başkanı, Moskova. Çalışma ve Sosyal Sigortalar Araştırma Enstitüsü. Faaliyet alanı: uygulamalı ve temel araştırma sorular için iş ilişkileri, istihdam, ücretler, sosyal sigorta, emekli maaşları, kamu hizmeti, sosyal ortaklık, emek tayınlaması. Bölge: Moskova'da merkez, Irkutsk, Krasnoyarsk, Omsk'ta şubeler. Personel sayısı: 131.

Sergey Mishin, VimpelCom Şirketler Grubu Moskova Operasyon Bloğunun Kendi Ofisleri Bölüm Başkanı, Moskova. Vimpelcom. Faaliyet alanı: ses ve veri iletişim hizmetleri, geniş bant İnternet erişimi (Beeline ve Kyivstar markaları). Bölge: merkez - Amsterdam'da; Grup şirketleri Rusya, Ermenistan, Vietnam, Gürcistan, Kazakistan, Kamboçya, Kırgızistan, Tacikistan, Özbekistan, Ukrayna'da faaliyet göstermektedir. Personel sayısı: 36.355 (Rusya ve BDT ülkelerinde, Vietnam, Gürcistan, Kamboçya'da).

Vladimir Artemenko, Denetim ve danışmanlık grubu "Danışmanınız" Genel Müdürü, Krasnodar. Denetim ve danışmanlık grubu "Your Advisor" Güney Federal Bölgesi pazarında faaliyet göstermektedir. Büyük işletmelere eşlik eder Rus şirketleri Krasnodar Bölgesi topraklarında. Faaliyet yönleri: danışmanlık, denetim, değerlendirme, yatırım projeleri. Danışmanlık ve denetim alanında ISO 9001:2000 ile uyumlu olarak tanınan uluslararası bir kalite sertifikasına sahiptir.

Alexander Mokeev, iş ölçeklendirme danışmanı, Moskova İşletme Okulu, Moskova'da şube ağı uzmanı. Profesyonel deneyim. B2B pazarında 16 yıldan fazla, 9'u federal ve uluslararası şirketlerin ticari ve lojistik bölümlerinde üst düzey yönetici statüsünde: 2011–2013 – PartKom, Ticari yönetmen, 2006–2011 – TNT Express, Şube Müdürü, 2004–2006 – Ulusal Faktoring Şirketi, Pazarlama Direktörü.