ev » vergiler » Moskova Devlet Baskı Sanatları Üniversitesi. Bir yöneticinin gücü ve yönetim tarzı Bir proje yöneticisinin gücü ne değildir?

Moskova Devlet Baskı Sanatları Üniversitesi. Bir yöneticinin gücü ve yönetim tarzı Bir proje yöneticisinin gücü ne değildir?

Güç ve etki biçimleri

Dolayısıyla, liderlik etmek için etkilemek gerekir ve etkilemek için bir güç tabanına sahip olmak gerekir. Sağlam akıl yürütmeye göre, güce sahip olmak için, en azından görünüşte diğer kişi için önemli olan, onun size bağımlılığını oluşturacak ve istediğiniz gibi davranmasını sağlayacak bir şeyi kontrol etmelisiniz. Bu “bir şey” tüm insanlarda mevcuttur ve Maslow'un belirlediği temel ihtiyaçlardan oluşur. Güç, başka bir kişinin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine dayanır.

Her türlü etki, karşılanmayan ihtiyaçları tatmin ederek veya tatminlerini engelleyerek insanları başka bir kişinin arzularını yerine getirmeye teşvik eder veya beklemek davranışlarına bağlı olarak ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmayacağını Bildiğiniz gibi, insanlar belirli eylemlerin sonucunda neler olabileceğine dair beklentiler oluştururlar. Öyle ya da böyle davranan kişi, bu eylemin ihtiyaçlarının durumu üzerindeki etkisini algılar; ve lider, etkisinin bu kişinin davranışı üzerindeki etkisini algılar. Zamanla, lider ve ast belirli bir tavır geliştirir (Şekil 16.2).

Güç birçok biçim alabilir. Günümüzde gücün temellerinin popüler bir sınıflandırması, araştırmacılar J. French ve B. Raven tarafından geliştirildi. Bu sınıflandırmaya göre gücün beş ana biçimi vardır.

Pirinç. 16.2. Liderin ast üzerindeki etkisinin modeli

Kaynak. D. A. Nadler, J. R. Hackman ve E. E. Lawler. Örgütsel Davranışı Yönetme(Boston: Little Brown, 1979), s. 162. Yayıncının izniyle çoğaltılmıştır.

1. Zora dayalı güç, takipçinin, etkileyicinin, kendisi için önemli bir ihtiyacı karşılayamayacağı veya hoş olmayan başka bir şey yapacağı şekilde onu cezalandırabileceğine dair inancına dayanır.

2. Ödüle dayalı güç, takipçinin, etkileyicinin kendisi için önemli bir ihtiyacı karşılayabileceği veya onun için hoş bir şey yapabileceği inancına dayanır.

3. Uzman gücü takipçinin, etkileyicinin kendisine (takipçinin) herhangi bir ihtiyacı karşılamasını sağlayan özel bilgiye sahip olduğuna dair inancına dayanır.

4. Referans gücü takipçi için çok çekici olan etkileyicinin özelliklerine dayanmaktadır.

5. Meşru güç takipçinin, influencer’ın emir verme hakkına sahip olduğu ve görevinin onlara uymak olduğuna dair inancına dayanır. O itaat eder, çünkü gelenek bunun ihtiyaçlarının karşılanmasına yol açtığını öğretir, bu nedenle genellikle meşru otorite denir. geleneksel. Meşru otorite, bir ast, bir yöneticinin emirlerini sadece örgütsel hiyerarşide daha yüksek bir basamakta olduğu için takip ettiğinde uygulanır. Tüm yöneticiler yasal yetkiye sahiptir, çünkü kendilerine resmi yetki verilmiştir.

Tüm bu güç temelleri, bir kuruluştaki bir liderin, insanları kurumsal hedeflere ulaşmak için çalıştırmasını sağlayan araçlardır. Bunlar, elbette, aynı zamanda gayri resmi lider kuruluşun amaçlarına ulaşmasını engelleyebilir.

Zorlamaya Dayalı Güç: Korku Yoluyla Etki

Zorlama ve korku yoluyla güç - gücü eleştiren insanların aklında bu var. Korku kaçınılmaz olarak gaddarlık görüntülerine yol açar: dolu bir tabanca, işkence tehdidi, yüze doğru hareket eden bir yumruk. Ancak fiziksel acı, korku ve zorlamanın tek mekanizması olsaydı, o zaman kırbaçlamanın kaldırılmasından sonra, zorlayıcı güç kuruluşlardan sonsuza kadar kaybolurdu. Zulüm genellikle bir korku aracıdır, ama asla onun fikri değildir. Bir kişi bir şeyden korktuğunda, bunun nedeni, genellikle hayatta kalma veya güvenlik gibi bazı temel ihtiyaçların tehdit edilmesidir.

Zorlama teknikleri, bir kişi bir şeyi gerçekten çok istiyorsa ve diğerinin onu alabileceğine ikna olmuşsa, güç şeklinde ifade edilir. Açıklayıcı bir örnek - Kendi hayatı ya da sevilen birinin hayatı, ama daha pek çok, daha az uç örnekler var. Pek çok insan koruma, sevgi veya saygıyı kaybetme konusunda çok endişelidir, bu nedenle insanların - bilinçli veya bilinçsiz olarak - şiddetin olmadığı durumlarda bile kendilerinin etkilenmelerine izin vermelerinin nedeni genellikle korkudur. David Kipnis, The Brokers of Power adlı kitabında şöyle yazıyor: “Bireyler, güçlerine, hitabet yeteneklerine veya başkalarına duygusal destek sağlama ya da reddetme yeteneklerine dayanarak, zorlamaya dayalı olarak güç kullanırlar. Bütün bunlar onlara başkalarına fiziksel olarak zarar verme, onları korkutma, aşağılama ya da sevgilerini inkar etme araçlarını verir."

Çalışma ortamında korku

Çalışma ortamı, birçok ihtiyacımızın karşılandığı yer olduğundan, korku ve zorlamaya dayalı gücü artırmak için birçok fırsat sunar. Örneğin, hemen hemen tüm insanlar kovulmaktan korkar. Bazı durumlarda korkuyu kullanmak o kadar kolaydır ki, bazı yöneticiler bunu çok sık yaparlar, çünkü kural olarak işten çıkarma, yetkiden yoksun bırakma veya düşürme ipucu bile hemen sonuç verir. Ve eğer astlar kabalıktan etkili bir şekilde korunurlarsa, yöneticiler korku yaratmak için daha ince yöntemler kullanabilirler.

Araştırmalar, doğru hareket tarzı konusunda özel tavsiyeler sunduğu sürece korkunun çok etkili bir etkileme yöntemi olabileceğini göstermiştir. Bu teknik bazı televizyon reklamlarında kullanılmaktadır. Örneğin, insanların cennete yürüyen merdivenle gittiklerini ve sevdiklerini korumak için sigorta yaptırmaları gerektiğinin söylendiği videoyu düşünün.

Önceleri korku odaklı yöntemlerin ana hedefi mavi yakalı işçilerdi, ancak bu yöntemlerin aşırı kullanımı sendikaların kurulmasına ve güçlenmesine yol açtı. Bugün sendikaların kendileri zorlayıcı yöntemler kullanmakta ustalar ve üyelerini korumayı o kadar iyi öğrendiler ki, iyi sebeplerle bile bazen onları işten çıkarmak zor. Bu nedenle, bugün yöneticiler bazen astlarından daha fazla korku yoluyla etkilenmeye açıktır.

Yetkin, deneyimli yöneticilere olan sürekli talep nedeniyle, bariz işten çıkarma tehditlerinin bugün genellikle etkisiz olduğu belirtilmelidir. İstenen etki yerine, genellikle hizmetler için ek maliyetlere yol açarlar. işe alım ajansları ve yerine geçecek uzun acılı bir arayışa. Çok daha sık olarak, yöneticiler cüzdanıyla değil, egosuyla ilgili korkudan etkilenir. Yöneticiler aşağılanmaktan korkma eğilimindedir. Abartılı etkiden kaçınmak için, bu aşağılama genellikle katı bir şekilde dozlanır: başka bir yöneticinin zaten normu yerine getirdiğinden rastgele bir söz olabilir; başkan yardımcılığı için bir adayın kenarda aramaya değer olabileceğine dair bir ipucu; daha az prestijli bir ofis sağlamak. Bütün bunlar ve daha fazlası, bir yöneticinin, yönetimin kendisine karşı tutumunun bozulduğunu ve daha gayretli olması gerekebileceğini düşünmesine neden olabilir.

Korku Yoluyla Etkilemenin Dezavantajları

Korku şu durumlarda kullanılabilir ve kullanılır: modern organizasyonlar, ama sık değil, çünkü uzun vadede çok pahalı bir etki yöntemidir. İş tarihindeki en feci şirket başarısızlıklarından biri, korkunun nihayetinde arzu edilenin tam tersi bir etkiye sahip olabileceğinin açık bir örneğidir. W.T. Grant.

W.T. Grant, 1975 yılına kadar dünyanın en büyük ticaret firmalarından biri olan şirket, mağaza müdürleri tarafından kullanılan tüketici kredisiyle başının belada olduğunu biliyordu. Böylece firma, "Biftek ve Fasulye" adlı bir "olumsuz teşvik" programı geliştirmeye karar verdi. Kotayı karşılayamayan yöneticiler aşağılayıcı işlemlere tabi tutuldular: Yüzlerine hardallı turta attılar, onları burunlarıyla fındık yuvarlamaya zorladılar ve mağazanın içinden geri kaçtılar, bağlarını kestiler vb. Ve tüm bunlar elbette. , alenen. Verimlilik göstergeleri yükseldi, ancak şirket giderek borç batağına saplandı. Bunun nedeni, daha sonra şirketin alacaklıları tarafından işe alınan yeni yönetim tarafından ortaya çıktı. Planlama ve kontrol sistemlerinin verimsizliğini bilen mağaza müdürlerinin, W.T. Grant ve aşağılanmaktan kaçınmaya çalışmak, sadece sahte raporlar.

Unutulmamalıdır ki korku, ancak bir kişinin bir suça yakalanma olasılığının yüksek olması durumunda caydırıcı olabilir. Bu nedenle, oluşturulması çok emek ve para gerektiren etkin bir kontrol sistemi ile desteklenmelidir. Gücün temeli zorlama ise, insanlar örgütü aldatmak için büyük çaba harcadıklarından, makul bir maliyetle etkin kontrol imkansızdır.

Ancak, makul bir maliyetle etkili bir kontrol sistemi yaratmak mümkün olsa bile, korku yoluyla etkilemek için umulabilecek en iyi şey, minimum yeterli verimliliktir. Bir kişiye işyerinde daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlarını karşılama fırsatı verilmediği için, tatminini başka yerlerde aramaya başlayabilir. Araştırmalar, zorlayıcı gücü aktif olarak kullanan kuruluşların daha düşük performansa ve daha düşük kaliteli ürünlere sahip olma eğiliminde olduğunu gösteriyor. Örneğin, işletme firmalarının yüzden fazla yöneticisiyle görüşen bir çalışma ve devlet kurumları Bu tür bir gücün, ancak yönetim, kötü performansın yetenekten ziyade disiplin eksikliğinden kaynaklandığı sonucuna vardığında, son derece nadiren kullanıldığını tespit etti.

Özel teşebbüs bağlamında ve açık toplumÇalışanlarını aktif olarak korkutan örgütlerin uzun süre hayatta kalamayacakları muhtemeldir. F. Luthans'a göre, “zorlama, insanların geçici olarak boyun eğdirilmesini sağlayabilse de, yan etkileri vardır: tahriş, intikam arzusu ve yabancılaşma. Bu da verimliliğin azalmasına, memnuniyetsizliğe ve yüksek çalışan devir hızına yol açıyor.” Korkuya dayalı iktidarı anlatırken, bu yöntemleri onayladığımızı söylemek istemiyoruz; birçok organizasyonda bu fenomenin varlığını kabul ediyoruz.

Ödül Gücü: Olumlu Pekiştirme Yoluyla Etkileme

Ödül, en eski ve en etkili yollar etkilemek. Ödüle Dayalı Güç, liderin arzu ettiği davranışın olumlu pekiştirilmesi yoluyla çalışır. Kişi bu etkiyi kabul eder çünkü liderin talebini yerine getirme karşılığında bir tür ödül bekler. Veya motivasyon teorisi bağlamında, aktif bir ihtiyacı tatmin etmesine izin verecek doğrudan veya dolaylı bir ödül alma olasılığının yüksek olduğunu ve liderin istediğini yaptığını hissediyor.

Tüm insanların kendine özgü özellikleri ve ihtiyaçları olduğundan, bir kişinin başka bir kişiye, hatta aynı kişiye, ancak farklı bir durumda değerli bir ödül olarak algıladığı şey, böyle görünmüyor. Davranışı etkilemek için ödülün yeterince değerli olarak algılanması gerekir. Başka bir deyişle, bir kişi ödülü, boyun eğmesi için adil bir değiş tokuş olarak algılamalıdır. Bu algılanan adalet, ödüle dayalı gücün zorlayıcı güç üzerindeki ana avantajıdır. J.P. Kotter, yöneticilerin başkalarına periyodik olarak kişisel iyilikler yaparak sorumluluk duygusu aşılayarak güçlerini artırabileceklerini savunuyor. Ve J. Koper, "bazı yöneticiler, onlardan çok az zaman ve çaba gerektiren, ancak başkaları tarafından çok değer verilen kişisel iyiliklerde büyük beceri kazanırlar" diyor.

Olumlu Pekiştirmenin Dezavantajları

Bir anlamda, ödüle dayalı güç, yalnızca yönetici, astın gözünde neyin ödül olduğunu doğru bir şekilde belirleyebilir ve ona bu ödülü sunabilirse, her zaman etkili olacaktır. Ancak uygulamada, bir yöneticinin ödül sunma yeteneği birçok faktörle sınırlıdır. Tüm kuruluşların kaynakları sınırlıdır ve yalnızca belirli bir miktarını personeli teşvik etmek için tahsis edebilir. Yönetimin bu alandaki yetkisi de politika ve prosedürlerle sınırlıdır. Bazen, örneğin aşağıdakilerden dolayı harici kısıtlamalar vardır: iş sözleşmesişu ya da bu çalışmanın nasıl ödüllendirilmesi gerektiğini anlatan bir sendika ile. Ayrıca, insanların neyi yeterli bir ödül olarak algıladıklarını belirlemek genellikle çok zordur. Para yok, artık yok ilginç işçalışan davranışını etkileyemez her zaman, bu nedenle, etkili bir yönetici diğer etki araçlarını kullanabilmelidir.

Meşru Otorite: Gelenek Yoluyla Etki

Tarihin gösterdiği gibi, gelenekler her zaman en güçlü etki aracı olmuştur. Lider, astlarının güvenlik ve sevgi ihtiyaçlarını karşılamak için geleneği kullanır. Ancak bu yöntem, ancak kişi zaten değerleri içselleştirmişse işe yarayacaktır ve bu da onu liderin bu ihtiyaçları karşılayabileceğine inandırmıştır. Bu nedenle gelenek yoluyla etki, ancak örgütün dış kültürel normlarının üstlere itaatin arzu edilen bir davranış olduğu inancını desteklemesi durumunda mümkündür. D. Hampton, S. Summer ve R. Weber, "geleneklere dayalı bir sistem, sadık, itaatkar destekçilerine sıcaklık ve koruma sağlamazsa çökeceğine" inanıyor.

Batı kültürel gelenekleri, binlerce yıldır üstlerin gücünü güçlendirdi. Hemen hemen her birimiz, şu veya bu durumda, belirli pozisyonlara sahip kişilere itaat etmek zorunda kaldık. Örneğin, nadiren kimse bir polis memuruyla tartışmaya cesaret edemez. Bugün bazı genç işçiler otoriteyi kabul etmeye daha az meyilli olsa da, diğerleri hala patron oldukları için patronun dediğini yapıyor. Muhtemelen kendin, senin için hoş olmayan şeyler yapmak zorunda kaldın çünkü büyük otoritesi geleneksel olarak bizim kanımızda olan ailen sana öyle söyledi.

Gelenek, özellikle resmi kuruluşlar için önemlidir. Ödüllendirme ve cezalandırma yeteneği, yöneticinin emir verme gücünü arttırır. Ancak yönetim bir çalışanı her sipariş verdiğinde ödüllendirmek zorunda kalırsa, bu son derece zahmetli ve zaman alıcı olurdu, ayrıca maliyetli olurdu. Sonuç olarak, organizasyonun etkinliği doğrudan astların geleneksel liderliğin otoritesini tanıma istekliliğine bağlıdır. Ayrıca gelenek, yönetimsel etkinin yaygın ve etkili bir biçimidir, çünkü korkunun aksine olumlu bir ödül, bir ihtiyacın tatminini sunar. Geleneğe dayalı etkinin farkına varan kişi, karşılığında kendisine ait olma duygusunu deneyimler. sosyal grup Bu, sosyal ihtiyaçları tatmin etmesine ve bir başka önemli ihtiyacı tatmin eden bir güvenlik duygusu yaşamasına izin verir.

Geleneklerin bazı insanlar üzerindeki etkisi, karar verme sürecini ortadan kaldırabilmeleri veya büyük ölçüde basitleştirebilmeleri açısından ilginçtir. Geleneklerin çok güçlü olduğu bir sistemde, insanlar neyin iyi neyin kötü olduğunu açıkça bilir ve bir ast, hoş olmayan eylemler ve kararlar için sorumluluğu ve suçu omuzlarından liderin veya sistemin kendisinin omuzlarına kaydırabilir. Konumunu haklı çıkarmak yerine, Tevye'nin Çatıdaki Fiddler'da söylediği şeyin aynısını söyleyebilir: "Bu gelenek bu."

Gelenek, hem örgütsel hem de liderin bakış açısından çekici bir etki mekanizmasıdır. Büyük bir avantajı var - kişiliksizlik. İnsanlar lidere değil, örgütün istikrarını artıran statüsüne tepki verir, çünkü bu durumda bir bireyin yeteneklerine bağlı değildir. Organizasyon, gerçekten yetkin çalışanlar yerine sisteme daha iyi uyanlara ödüller vererek, insanları boyun eğdirmek için geleneği kullanabilir. Gelenek yoluyla etkinin bir başka özelliği de hız ve öngörülebilirliktir.

Geleneğe Dayalı Gücün Dezavantajları

İlginç bir şekilde gelenek, bu kitapta açıklanan bazı kanıtlanmış yönetim teorisi kavramlarının pratikte neden her zaman yaygın olarak kullanılmadığını tek kelimeyle açıklayabilir. İyi örnek- sonuçlara göre ücretlendirme. Gerçek liyakatin bir maaş artışı veya terfi için en iyi kriter olduğu konusunda hemen hemen herkes hemfikirdir, ancak aslında kıdem daha yaygın bir kriterdir ve bu anlaşılabilir bir durumdur. Kıdem hesaplaması kolaydır, objektif bir kategoridir ve herkese eşit olarak ücretlendirilir. Kıdem çok uzun zamandır bir kriter olarak kullanılıyor ve mevcut konumuna gelmesi uzun yıllar almış kişiler için performansa dayalı ücretlendirme sistemine geçiş sadece haksız değil, aynı zamanda tehdit edici görünüyor. Kuruluşlarının veya toplumlarının en iyi çıkarları için olmasa bile, statükoyu korumak için tüm güçlerini kullanırlar.

Gelenekler bir kuruluş için zararlı olabilir, örneğin genç yönetici harika bir fikir bulan kişiye, "Bunu hep böyle yaptık ve şimdiye kadar işe yaradı" deniyor. Böyle bir tutum olabilir daha büyük sorun göründüğünden daha fazla. Kuruluşların dış çevreye uyum sağlamak için politikalarını, stratejilerini, yapılarını vb.

Tarihsel olarak gelenek, her zaman etkili bir etki aracı olmuştur, ancak son yıllar etkinliğinin azaldığı görülmektedir. Bir dizi çalışma, insanların güce tepkisinin değiştiğini göstermiştir. J. Miner, 1960 ile 1974 arasında öğrencilerin üstlerinin otoritesine daha az itaat etmeye başladıklarını keşfetti. Sırf kendilerine söylendiği için birine itaat etmeye giderek daha az istekli oluyorlar. Geleneğin etkisindeki düşüşün bir başka çarpıcı örneği de binlerce Amerikalı'nın haksız olduğunu düşünerek Vietnam ile savaşa katılmayı reddetmesidir. Bugün mavi yakalı işçiler bile gülünç buldukları görevleri üstlenmeyi reddediyor.

Genç Amerikalıların geleneklerden neden ebeveynlerine göre daha az etkilendiklerine dair kesinlikle ikna edici açıklamalar henüz bulunamadı. R. Walton, refah, güvenlik ve eğitim düzeyinin yükseltilmesi, vurgunun bireycilikten toplumsal değerlere kaydırılması ve insanların okulda, ailede ve kilisede toplumsal tabiiyete verilen önemin azaltılması gibi faktörlere işaret eder. Ancak bunun altında yatan sebep, gençlerin bir yanda geleneksel değerler ve ödüller ile diğer yanda ihtiyaçlarının karşılanması arasında net bir ilişki görmemeleri gibi görünüyor. Belki de bunun nedeni, geleneklerin, öncelikle güvenlik ve aidiyet arzusuyla motive olan insanlar üzerinde en güçlü etkiye sahip olması ve artan zenginlik ve daha fazla boş zamanın orta seviye ihtiyaçlardan daha yüksek seviyeli motivasyonlara geçişe yol açmasıdır. kendine saygı ve başarı. Ya da belki de modern kurumlar, etkili takipçileri tutarlı bir şekilde ödüllendirmekte ve davranışları verimsiz olanları cezalandırmakta başarısız olarak geleneksel güç temellerini kendileri yok etmişlerdir. Her durumda, bugün örgütün lideri, diğer etki mekanizmalarına giderek daha fazla güvenmelidir.

Yönetim gücü ve örgütsel etkinliği tartışan I.C. Shetty, geleneksel güce güvenmenin bir örgüt için sorunlu olabileceğini çünkü örgütün sahipliğini ve bazı faaliyetlerine katılımı arayan modern işçinin değerleriyle çelişebileceğini belirtiyor. Buna ek olarak, bir sorun veya onun nasıl çözüleceği hakkında bilgisi olan insanlar, her zaman resmi otorite sisteminin bir parçası olmadığı için, bu insan kaynaklarının yetersiz kullanılmasına yol açabilir. örgütsel yapı. Sonuç olarak, bu, üretkenliğin azalmasına ve çalışan memnuniyetsizliğinin artmasına neden olabilir.

en çok satanında Mükemmellik Arayışında T. Peters ve R. Waterman, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en verimli şirketlerden bazılarını tanımlayarak, başarılarının geleneğe değil, sorunları çözme veya operasyonları iyileştirme hakkında bilgi sahibi olan bireylere ve gruplara dayandığına dikkat çekti. 12. Bölümde tartıştığımız organik, çalkantılı organizasyonlar nadiren geleneğe dayanır. Pazar ve teknoloji ortamları hızla değiştiğinden, geleneksel otorite tarafından yönlendirilen resmi organizasyon yapılarına ve ilişkilere giderek daha az güvenirler.

Usta Gücü: Karizma Temelli Etki

Karizma- bu, mantığa ve uzun bir geleneğe değil, liderin kişisel özelliklerinin veya yeteneklerinin gücüne dayanan bir güçtür. Modelin gücü veya karizmatik etki, takipçinin liderle ne kadar özdeşleştiğine veya onun için ne kadar çekici olduğuna ve ait olma ve saygı gereksinimlerine bağlıdır. Geleneğin kişisel olmayan etkisinin aksine, karizmatik etki tam olarak liderin kişisel özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Takipçi ve lider asla birbirleriyle tanışmayabilir, ancak takipçi ilişkilerini neredeyse kişisel olarak görür ve çok ortak noktaları olduğuna inanır. Buna ek olarak, bilinçaltında boyun eğmenin kendisini bir lider, hatta ortağı gibi göstereceğini umar. Karizmatik kişiliklerin özellikleri şunlardır: enerji alışverişi (enerji yayıyor ve başkalarını onunla yüklüyor gibi görünüyorlar); prezentabl görünüm (karizmatik bir lider mutlaka yakışıklı olmak zorunda değildir, ancak kesinlikle çekici, sevimli ve cana yakındır); bağımsızlık (refah ve saygı arayan bu insanlar sadece kendilerine güvenirler); hitabet becerileri (kişinin düşüncelerini, becerilerini açıkça iletme yeteneği kişiler arası iletişim); hayranlığın tanınması (bu insanlar kibir göstermeden beğenilmekten kendilerini rahat hissederler); kendine güvenen bir kişinin görgü kuralları (bu insanlar sakin, toplanmış ve durumu kontrol edebiliyorlar).

Bir kişinin başkalarını beğenen özellikleri varsa ve onlar da onun gibi olmaya çalışıyorsa, onlar üzerinde güçlü bir etki yaratabilir, bu nedenle karizmatik bireyler genellikle reklamlara katılmaya davet edilir. Karizmatik bir yönetici, bir modelin gücünü de kullanabilir. Yöneticiler genellikle astlar için rol modeli olarak hizmet eder. J.P. Kotter şöyle yazıyor: “Genel olarak, Daha fazla insan menajerini ideal olarak görürse, fikrine daha çok önem verir. D. Nadler, R. Hackman ve E. Lawler, "Saygın ve hayran olunan bir alt düzey yönetici, yalnızca standardın gücüyle idare edebilir: Astlar, sırf ondan hoşlandıkları ve onunla özdeşleştikleri için ona itaat edebilirler. "

Kutu 16.1, siyasi arenadaki karizmatik bireylerin örneklerini sunmaktadır.

Kutu 16.1.

Politikada standardın gücü: karizmanın durumsal doğası

Siyasette karizma özellikle önemli ve faydalıdır. Tarihte birçok karizmatik kişi tam olarak siyasi liderler olmuştur. Ancak en büyükleri bile karizmaya ve diğerlerini tüm yaşamları boyunca etkileme yeteneğine sahipti.

İkinci Dünya Savaşı'na kadar Winston Churchill'in iktidara giden yolu pürüzsüz değildi ve savaş biter bitmez hükümeti görevden alındı. Ancak İngiltere'nin varlığının tehlikede olduğu savaş yıllarında, İngilizler yalnızca Churchill onlardan istediği için düşünülemez fedakarlıklar yaptı. Ve İngiliz Kanalı'nın diğer tarafında, Almanya'da aynı zamanda tamamen farklı bir kişilik güç kazanıyordu. Hitler'in, tüm dünyanın alay ettiği üstün bir ırk hakkında çılgınca haykırışları, Almanları cezbetti, onların saygı ihtiyacına hitap etti, çünkü gururları hala birinci dünya savaşındaki yenilginin aşağılayıcılığının acısını taşıyordu. Hitler şüphesiz tüm zamanların ve halkların en karizmatik kişiliklerinden biriydi ve onun liderliğindeki Almanya halkı çok şey başardı. Ancak savaşın kaybedildiği anlaşıldığında, Hitler'in genelkurmay üzerindeki etkisi zayıfladı ve kendini vurduğu zaman tamamen ortadan kalktı.

Aynı zamanda çok farklı özelliklere sahip bir adam olan Franklin D. Roosevelt'in Amerika halkı üzerinde büyük etkisi oldu. Belki de Amerika Birleşik Devletleri'nin en karizmatik başkanıydı. Onu başka, kuşkusuz karizmatik Başkan John F. Kennedy ile karşılaştırdığımızda, karizmanın sınırlarını açıkça görüyoruz. 1960'larda Kennedy, Amerikan halkının, özellikle de gençlerin büyük sevgisini kazandı, ancak Kongre karizmasından etkilenmedi ve ona o kadar şiddetle karşı çıktı ki, bugün birçok kişi Kennedy'yi etkisiz bir başkan olarak görüyor.

Bu örnekler sizi karizmanın durumsal olduğuna ikna etmiyorsa, İsrail'in karizmatik eski başbakanı Golda Meyer'in Milwaukee'deki bir okulda öğretmenlik yaptığı sırada onun muazzam gücünü ne kadar az öğrencinin ve ebeveynlerinin görebildiğini düşünün.

Uzman Gücü: Makul İnanç Yoluyla Etki

aracılığıyla etki makul inanç Etkileyen kişinin belirli bir konuda ilgili deneyim ve bilgiye sahip olduğuna dair icracının inancına dayanır. Bilgisinin değerine güvenir. Bu tür bir etki makul kabul edilir çünkü takipçinin itaat etme kararı bilinçli ve mantıklıdır. J.P. Kotter şöyle yazıyor: “Bir yöneticinin belirli bir alandaki deneyimine inanan diğerleri onun fikrine güvenir. Bu tür bir güç genellikle yöneticiler tarafından liyakat ve başarı yoluyla elde edilir. Bu başarılar ne kadar görünür olursa, güç de o kadar büyük olur.”

Akıllı inanç yoluyla etkilemeye iyi bir örnek, çoğu insanın doktorlarıyla olan ilişkisidir. Bazen doktorlar korku mekanizmasına başvururlar ama hastayı bu şekilde tedavi olmaya zorlayamazlar. Doktorumuzun gerekli bilgi ve tecrübeye sahip olduğuna inandığımız için tavsiyelerine uyuyoruz. Biz kendimiz böyle bir bilgiye sahip olmadığımız için doktorun ihtiyaçlarımızı karşılayıp karşılamadığını doğru bir şekilde değerlendiremiyoruz ve sadece yetkinliğine ve profesyonelliğine inanarak etkisini kabul ediyoruz.

Bir kişi, başkalarının kuruluşa veya departmana bir hedefe ulaşmasına veya daha iyi bir karar vermesine yardımcı olacağına inandıkları bilgi veya fikirlere sahipse, bir kuruluşta uzman gücü kullanabilir. Birçok insan, hedeflerine ulaşmak için uzman bilgisine ihtiyaçları olduğuna inanır. Araştırmalar, bir gruba üyelerinden birinin belirli bir alanda uzman olduğu söylenirse, grubun kendisine atfedilen deneyim ve bilgiye sahip olmasa bile, genellikle onun tavsiyelerine uyacağını göstermiştir.

Astların bir yöneticiyi uzman olarak algılama eğilimi, Olumsuz sonuçlar grup kararları verirken Bunu tartışan J. Steiner ve J. Miner, bir yöneticinin "bir sorunu çözmek için bilgi ve alternatif fikirler almayı umarak astlarıyla bir toplantıya gelebileceğini ve başlangıçta önerdiği çözümden uzaklaşabileceğini" savunuyorlar. D. Nadler, R. Hackman ve E. Lawler'ın belirttiği gibi, “bazı karmaşık ve teknik alanlarda astlar, kendilerinden daha fazla deneyime ve bilgiye sahip olabilir. acil süpervizör". Bu nedenle, bir yönetici olarak, astlarınızın sizi bir "uzman" olarak algılamasına izin verirseniz, bilgilerini sizinle paylaşamazlar ve bunun sonucunda kararlarınızın etkinliği azalır.

Teknolojinin artan karmaşıklığı, modern organizasyonlarda bir etki mekanizması olarak akıllı inancın kullanımını hızlandırdı. Günümüzde yönetici, işiyle ilgili tüm önemli işlemlerin ayrıntılarına girememekte ve belirli bir alanda bir uzmanın görüşüne güvenmek zorundadır. Örgütlerin boyutunda da bir artış var. Büyük bir şirketin üst yönetimi genellikle fiili üretimden o kadar uzaktır ki, çoğu durumda alt düzey yöneticilerin söylediklerine dolaylı olarak inanmak zorunda kalırlar. Örgütlerdeki uzman kadronun sürekli artmasının temel nedeni bu iki faktördür.

Makul inanç, uzmanların resmi hat yetkisi olmadan bile bir kuruluşta neden büyük etkiye sahip olabileceğini açıklar. Uzman genellikle haklıysa, bölüm yöneticisi nihayetinde onun görüşüne koşulsuz olarak güvenmeye başlar ve bölüm yetkisi nedeniyle gücü kullanarak bu uzmanın kararlarını kuruluş genelinde yayacaktır. Bunu yaparken, yönetici ihtiyaçlarını karşılar. Makul bir inanç temelinde bir uzmanın yetkisini kabul ederek, aksi takdirde her tavsiyesini kontrol etmek için harcanacak zamanı serbest bırakır. Bu sefer başka faaliyetler için kullanabilir ve hatta daha karmaşık görevleri tamamlamanın ödülleri aracılığıyla daha üst düzey ihtiyaçları karşılayabilir. Ayrıca, bir uzmanın inançla ilgili görüşünü kabul etmeyi tamamen reddetmenin, alt düzeydeki yöneticinin bir üst düzeyin ihtiyaçlarını karşılamaktan ziyade kendini korumakla ilgilendiğini gösterdiği de ileri sürülebilir.

Büyük olasılıkla, bir yönetici olarak çalışmaya başladığınızda, daha deneyimli astlarınızın inanç konusundaki görüşlerini kabul edeceğiniz için makul inancın etkisini kendiniz deneyimleyeceksiniz.

Makul İmanın Sınırları

Makul inanç, karizmatik liderlerin etkisinin dayandığı ve etkisinin yavaşladığı kör inançtan daha az istikrarlıdır. Uzman yanılıyorsa, yönetici artık onun görüşüne makul ölçüde güvenmeyecek ve etkisi azalacaktır. Ayrıca karizmatik bir lider, bir konuşma sonucunda insanları kendine inandırabiliyorsa, makul bir inancın oluşması uzun zaman alır. Örneğin, uzmanların fikirlerinin yöneticiler tarafından koşulsuz olarak kabul edilmesi bazen yıllar alır.

Ancak tüm bunlar, makul inancın diğer etki biçimlerinden daha zayıf olduğu anlamına gelmez. Bazı durumlarda, akıllı inanca dayalı etkinin "lider-ast" güç dengesini değiştirdiğini unutmayın. Yönetici astından bilgi ve tavsiyeye ihtiyaç duyduğu için gücü artar ve bazı durumlarda en azından geçici olarak yöneticiden bile daha fazla güce sahiptir.

Dolar İmparatorluğunun Düşüşü ve Pax Americana'nın Sonu kitabından yazar Kobyakov Andrey Borisoviç

Etki kaldıracı olarak açıklık Ancak bu yeterli değildi. Bu mekanizmayı iki temel bileşenle desteklemek gerekiyordu. Bunlardan ilki, Amerika Birleşik Devletleri'ni, benzersiz ulusal ve coğrafi özellikleri nedeniyle

İNSANLAR, İNSANLAR, MİLLET kitabından... yazar Gorodnikov Sergey

1. Kabileden Kamu Yetkilisi devlet iktidarına İktidar, şiddet kullanma yeteneğidir.Her devlet tamamen birer devlet olarak ortaya çıkar yeni tür ilkel kabileleri birleştiren ve örgütleyene kıyasla şiddet. Devlet ne zaman görünür

MİLLİ CUMHURİYETİ kitabından yazar Gorodnikov Sergey

5. İktidar üzerinde üç etki merkezi Böylece, 1999'daki Aralık parlamento seçimleri ve Haziran 2000'deki cumhurbaşkanlığı seçimlerinin arifesinde, Rusya'da rejimin iktidar hedefleri üzerinde üç etki merkezi sıraya girmeye başladı. Oligarşik ve bürokratik Kremlin

Ağızdan Ağıza Pazarlamanın Anatomisi kitabından yazar Rosen Emanuel

Etki kavramının eleştirisi Düğümlerin rolü genellikle abartılır. Bu kavram o kadar basit görünüyor ki bazı insanlar bunu düşünüyor tek yol dedikodular yaymak. Ama değil. Ve bazı insanlar düğümlerin önemini abarttığından, kavram zaman zaman

İkna Psikolojisi kitabından Cialdini Robert tarafından

Etki Etiği Bu kitap, ikna araçları dediğimiz sosyal etki stratejilerini tanımlamaktadır. Bu şekilde, başkalarıyla dürüst ilişkiler kurmaya yardımcı olacak yapıcı araçlar olarak kullanılmaları gerekir. Vurgu

Devlet için Pazarlama kitabından ve kamu kuruluşları yazar Philip Kotler

Etkiler Yöneticilere pazarlama programı etkinliklerinin ve maliyetlerinin (ürünlerin) bir özetini sağladığınızda, onlardan bir onay alabilirsiniz. Daha sonra reaksiyonu tanımlamaya ve ölçmeye devam ettiğinizde

Alacak Hesapları Yönetimi kitabından yazar Brunhild Svetlana Gennadievna

Dolandırıcıyı etkileme yolları 1. Mahkemeye veya resmi bir soruşturmaya gitmek Envanter ve mali denetimin sonuçlarına ve ayrıca çalışanla yapılan anlaşmaya dayanarak, dolandırıcıya karşı ceza davası açın veya adli makamlara belge gönderin. Bu gerektirmez

Kendini Sabotaj kitabından. kendine gel yazar Berg Karen

Harita Etkisi Bu araç en çok, bir grubu bir şeye ikna etmeniz gerektiğinde etkilidir. Tek kişi ile yaptığınız sohbette de kullanabilirsiniz.20 veya daha az kişilik bir kitle önünde sunum yapıyorsanız, o zaman yapmanız gerekir.

Güçlü Bir Temel: Üst Düzey Yöneticiler için Liderlik kitabından yazar Yıkıcı George

Etki alanınız Merkezi personel sistemine sahip çok uluslu büyük bir kuruluşta çalışıyorsanız, içindeki süreçlerin etki alanınızın dışında olması mümkündür. Küresel personel sistemi için sorumluluk almanızı tavsiye etmiyoruz!

İş Süreçleri Yönetimi kitabından. pratik rehberüzerinde başarılı uygulama projeler tarafından Jeston John

Etki Kapsamı Farklı seviyelerdeki liderler, bir BPM projesi, organizasyon, insanlar ve çalışma ortamları üzerinde değişen derecelerde etkiye sahip olabilir. Şek. 26.2, liderliğin etki alanlarını genel hatlarıyla gösterir.Yukarıda belirtilen üç liderlik seviyesinin bileşenler üzerindeki etki derecesi:

kitaptan sosyal girişimcilik. Misyon dünyayı daha iyi bir yer yapmaktır yazar Lyons Thomas

Etki Yatırımları Piyasası Etki yatırımı, “sadece finansal getiriler değil, olumlu etki yaratmak için tasarlanmış yatırım” olarak tanımlanabilir. Hayırseverlikten farkı, ikincisinin geleneksel olarak özel yatırımcılardan gelen "hediyeler"e odaklanmasıdır.

Yazarın kitabından

Sosyal Etki Metodolojisini Ölçme Şubat 2008'de IA, Kişisel Güvenlik, Eğitim, Bilgi Becerileri ve Adil Ticaret olmak üzere dört kategoriye dayalı bir temel değerlendirme sistemi oluşturdu. Değerlendirmede 42 kadın yer aldı.

Yazarın kitabından

Sosyal Etki Sonuçları Kuruluşundan bu yana IA, 200'den fazla Ruandalı kadına ve yaklaşık 800 bağımlı kişinin 50.000 dolardan fazla kazanmasına yardımcı oldu ve yüzlerce saat eğitim sağladı. Aynı zamanda, derecesinin daha doğru bir değerlendirmesi için

Yazarın kitabından

Sosyal Etkiyi Ölçme Anahtar konular şunları içerir: Soruyu soran ile rahatlık derecesi. Soykırım kurbanlarının genellikle aile ve arkadaşlar tarafından ihanete uğradığı bir ülkede, doğru sosyal etki verileri ancak katılımcı

yönetici gücü- icracı için neyin önemli olduğunu, lidere bağımlılığını neyin yarattığını ve onu organizasyonun amacı için gerekli şekilde hareket etmesini sağlayan şeyi kontrol etme yeteneği. Yöneticinin kontrol altında farklı kaynakları vardır ve bu kaynakların farklı kullanımları farklı güç biçimlerine yol açar. Güç- diğer insanların durumunu veya davranışlarını etkileme yeteneği. Etkilemek- diğer insanların kendisine karşı tutum ve duygularını değiştiren bir kişinin davranışı.

Beş temel güç biçimi veya türü vardır: zorlama; ücret; güç, bilgi (uzman gücü, yeterlilik gücü); örnek (karizma); gelenek. Lider ayrıca makul inanç, ikna ve onları karar alma sürecine dahil etme yoluyla astlarını etkileyebilir.

Bu güç türlerinin her birine bakalım.

Güç dayalı zorlama, korku yoluyla astlarını etkiler. Bu güç biçimi, maliyetli bir kontrol sistemi tarafından destekleniyorsa etkilidir. Bu tür bir otoritenin dezavantajı, astların iş tatmininde bir düşüş yaşayabilmesidir.

Güç dayalı ücret, olumlu teşvikler (maaş artışı, ikramiyeler, yan haklar vb.) yoluyla astları etkiler. Bu güç biçimi, astların işlerini daha iyi yapma arzusuna neden olur. Dezavantajı, sınırlı kaynaklar nedeniyle bu güç biçiminin sık kullanımının imkansız olmasıdır.

Güç dayalı gelenekler veya meşru otorite, kültürel olarak aşılanmış değerler aracılığıyla astlar üzerinde etki uygular ─ gelenek, oyuncunun lidere itaat etmek zorunda olduğunu öğretir. Bu gücün avantajı öngörülebilirliğidir. Dezavantajı, astların çalışmalarından memnuniyetlerinde bir azalmaya yol açabilecek özel durumu dikkate almadan bu güç biçiminin aşırı spekülasyonunda kendini gösterir.

Kuvvete dayalı güç misal ya da karizma. Bu güç biçimi, insanları dinamik liderlerle ilişkilendirir. Karizma- bu, liderin kişisel niteliklerinin veya yeteneklerinin gücüne dayanan güçtür. Karizmatik kişiliklerin bazı özellikleri şöyle sıralanabilir: enerji alışverişi, yani. Görünüşe göre bu kişilikler enerji yayıyor ve çevrelerindeki insanları bununla şarj ediyor; etkileyici görünüm, yani mutlaka yakışıklı değil, çekici, terbiyeli ve terbiyeli; karakter bağımsızlığı, yani esenlik ve saygı arayışında bu insanlar başkalarına güvenmezler; iyi retorik becerilere sahip olmak. Konuşabilirler ve kişiler arası iletişim kurabilirler; kişinin kişiliğine olan hayranlığı algılama yeteneği, yani. kibirlenmeden başkaları kendilerine olan hayranlığını dile getirdiğinde kendilerini rahat hissederler; onurlu ve kendinden emin tavır, yani Toplanmış ve duruma hakim görünüyorlar. Ast, lider için güçlü bir sempati duyar ve onu kopyalamaya çalışır: eylemlerde, kıyafetlerde vb.

Uzman bilgi egzersizlerine dayalı güç veya güç, makul inanç yoluyla etki yapar. Bu güç biçimi, üretim teknolojilerinin artan karmaşıklığı ve hizmet sunumunun yanı sıra organizasyonun büyüklüğündeki artış nedeniyle giderek daha alakalı hale geliyor. Bu güç biçiminin avantajı, çözülmekte olan sorunla ilgili olarak liderin özel yetkinliğe sahip olduğundan emin olan ast üzerindeki hızlı etkide yatmaktadır. Oyuncu, yöneticinin bilgisinin değerine inanır ve kendisine güvenilebileceğine inanır. O zaman etki makul kabul edilir, çünkü işçinin uyma kararı bilinçli ve mantıklıdır. Ayrıca uzman gücünün avantajı, malzeme maliyeti gerektirmemesidir. Dezavantajı uzun oluşumunda kendini gösterir.

Geleneksel güç biçimi, aktif bir güvenlik ihtiyacı olan ve bir gruba (organizasyona) ait olan insanlara odaklanır. Bu güç biçimi, icracı, lidere itaatin arzu edilen bir davranış olduğu görüşünü destekleyen bir toplumun değerlerini zaten öğrenmişse etkili olacaktır. Geleneksel gücün avantajı, astın kişiye değil, konuma tepki vermesi gerçeğinde yatmaktadır. Ayrıca, bu tür bir güç, astların davranışları tahmin edilebilir hale geldiğinden, organizasyonun işleyişinin istikrarını arttırır. Bu güç biçiminin dezavantajı, yalnızca geleneğe güvenirseniz, bunun zorunlu olarak personel yönetiminde sorunlara yol açmasıdır, çünkü ihtiyaçlar modern adamçoğu zaman ─ organizasyona katılım; tanıma ve kendini onaylama. Bu ihtiyaçların karşılanması ancak ikna ve katılım yoluyla mümkündür.

İkna ve katılım, icracıyı aktif olarak işbirliği yapmaya teşvik edebilen iki etki biçimidir. Oyuncunun yeteneğinin liderin yeteneğine yaklaştığı durumlarda, modern yöneticiler etkili olabilmek için bu iki etkideki becerilerini geliştirmek zorundadır.

inanç─ herhangi bir şeyi yürütmek için rızasını almak için görüşünün başkanı tarafından yükleniciye iletilmesi organizasyonel değişim. Lider, anlaşma arayarak, icracının saygı görme ihtiyacı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. İcracı da bilgi ve otorite ihtiyacını hissederse, ikna yoluyla etkileme gücü artar. Bunun nedeni, yöneticinin icracının yetkinliğini tanıması ve astın, patronun gücünün bir kısmının kendisine geçtiğini hissetmesidir. İnanç, icracının bilincine vararak, liderin istediği gibi davranarak kendi ihtiyacını karşılayacağına etki eder.

Bu tür bir otoritenin avantajı, yönetici tarafından ikna yoluyla etkilenen bir kişinin performansının kontrol edilmesine gerek kalmamasıdır. Ayrıca, bu eylemlerin tüm kişisel ihtiyaçlarını karşılamasına yardımcı olacağına inandığından, minimum seviyeden daha fazlasını yapmaya çalışacaktır.

Bu tür bir gücün dezavantajı, yavaş etki ve belirsizliktir. İkna, diğer güç biçimlerinden çok daha fazla zaman ve çaba gerektirir. O zaman ikna yoluyla etkilemenin tek seferlik bir etkisi vardır.

aracılığıyla liderin etkisi katılım aktif üst düzey ihtiyaçları olan insanlara yöneliktir: güç; yeterlilik; başarı; kendini ifade etmek. Bunun nedeni, bu tür ihtiyaçları olan kişilerin, formüle etmeye çağrıldıkları amaç için en çok çalışmasıdır.

Bu tür bir gücün avantajı, katılımın iş tatmini üzerinde olumlu bir etkiye sahip olmasıdır. Bir dezavantaj olarak, bu tür bir gücün başarısının duruma bağlı olduğunu belirtmek gerekir. Çalışanların netlik istedikleri, bireyselliğe yatkın olmadıkları ve sıkı kontrolü tercih ettikleri, bu nedenle organizasyonun yönetimine katılmak istemedikleri durumlar vardır.

Her yönetici, gücünün kaynağını bilmeli, astlarıyla ilgili olarak belirli bir davranış tarzına bağlı kalmalı, onları etkilemek için çeşitli biçimler ve yöntemler kullanmalıdır.

Yöneticinin gücünün temellerinin her biri belirli bir kaynak türüdür (Tablo 3). Örneğin, ceza ve ödül, maddi kaynaklar. Karizmatik ve uzman güç biçimleri, maddi olmayan kaynakların kullanımını içerir. Geleneksel güç, idari kaynakları kullanan icracıların davranışlarını etkiler. Ve ikna ve katılım bir arada kullanır belirli türler kaynaklar.

İnsanları yönetmek, liderler farklı derecelerde farklı güç temellerine dayanır. Sonuç olarak, birinin liderlik tarzı diğerinin liderliğinden farklıdır, yani yönetim tarzından bahsedebiliriz. yönetici stili- örgütün amacına ulaşmak için astları etkileyen başın belirli bir davranış biçimi. Lider, kendisi için en aktif olan icracının ihtiyaçlarına hitap ederse, yönetim tarzı etkili olacaktır. Bu durumda, icracı, ihtiyacın tatminini veya tatminsizliğini, boyun eğmenin veya boyun eğmemenin kesin bir sonucu olarak değerlendirecek ve çabalarının liderin beklentilerini haklı çıkarma olasılığının yüksek olduğunu düşünecektir.

Tablo 3

Liderlik tarzlarının oluşumu

temelli farklı şekiller yetkililer

Çoğu zaman, proje ekipleri herhangi bir açıklama yapılmadan şirketin üst yönetiminin emriyle oluşturulur. Departmanları içinde faaliyetleri organize etmekten sorumlu olan yönetim, çalışanları mesleki becerilerine ve iş yüklerine göre projenize atar. Kağıt üzerinde personel planlaması harika görünüyor ve zaten bir proje ekibiniz olduğunu bildiğiniz bir nokta geliyor. Ne yazık ki, bize proje ekipleri atayan şirketin üst düzey yöneticileri tarafından geliştirilen planlar, gerçek koşullar değiştikçe eski ve çalışmaz hale geliyor.

Şirket öncelikleri değişiyor;
Çalışanlar yeni projelere tahsis edilir;
Çekirdek, proje dışı faaliyetler daha önemli hale gelir;
Çalışanlar tatile veya hastalık iznine çıkıyor;
vb.

Proje ekiplerinin oluşturulduğu yukarıda açıklanan yöntem, ancak kabul edebileceğimiz, ancak aynı zamanda proje ekibini oluşturan gerçek kişileri de kabul etmemiz gereken proje yönetimi gerçeğinin bir gerçeğidir. Tabii ki, onları en başından kabul ediyoruz ve insanlarla çalışma konusunda deneyim kazanmak, halihazırda uygulanmış projelerden yeni deneyimler kazanmak, doğal olarak zamanın maliyeti ve hedefler hakkında genellikle yalnızca başkan tarafından cevaplanabilecek sorularımız var. proje ekibinizi oluşturan şirket. Bireysel proje ekibi üyeleri gerçekte kimlerdir? yetkinlikleri, güçlü yönleri ve zayıf taraflar bu insanlardan kaç tanesi projede mevcut. Proje ekibi üyelerinin projeye katılma arzusunun ve çözülmesi gereken görevlere olan ilgilerinin önemli bir rol oynadığını ve çalışmalarının etkinliğini büyük ölçüde belirlediğini anlamak önemlidir. Proje yöneticisi tüm bu gerçekleri dikkate almalıdır.

Proje yöneticisi, projenin en başından itibaren yetki düzeyini anlamalı ve farkında olmalıdır. Proje yöneticisinin yetkileri resmi olarak devredilirse, genellikle proje yöneticisinin proje ekibinin bir üyesini cezalandırma veya görevden alma veya ücretini veya ikramiyesini etkileme fırsatı yoktur, bu durumda ne yapmalı?

İlk olarak, proje yöneticisi proje ekibi ile düzenli iletişim kurmalıdır. Ve tarafından değil e-posta ama kişisel olarak! Telefon da bu amaçlar için uygundur. Ana hedefiniz, proje ekibinin her bir üyesiyle kişisel bir ilişki kurmaktır. Güvenlerini kazanın ve desteklerini alın. Her şeyi doğru yaparsanız, sonucu yakında hissedeceksiniz. Sizi dinleyecekler, sizinle istişare edecekler, iş sorunlarını paylaşacaklar.
Proje yöneticisi, kendisine verilen görevlerle ilgili olarak proje ekibinden geri bildirim almalıdır. Ekip üyeleri bir görevi tamamlamak için zamanlarının veya yeterli kaynağa sahip olmadıklarını söylerlerse, proje yöneticisi bunu yapmakta ne kadar ısrar ederse etsin, tamamlamayacaktır. Agresif davranmaya, bağırmaya veya tehdit etmeye başlarsanız, bundan başka bir şey çıkmaz.
Proje yöneticisi proje ekibinde sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmaya çalışmalı, her proje katılımcısı proje ekibinin bir üyesi gibi hissetmeli ve projeden sorumlu hissetmelidir. Proje ekibinin her bir üyesine projenin hedeflerini iletin. Görevlerini neden gerçekleştirdiklerini anlamaları gerekir. Ayrıca, proje katılımcılarının her biri, çalışmalarının sonuçlarının bir bütün olarak projeyi nasıl etkilediğini anlamalıdır.

Bu üç tavsiyeyi okuduktan sonra muhtemelen en çok doğru karar Proje yöneticisi, önceden oluşturulmuş bir proje ekibini kabul etme ve bu durumda projenin şartlarına ve bütçesine katılmama gibi bir adımı kabul etmeyecektir. Ama ne yazık ki, hayat bize genellikle hoş olmayan sürprizler sunar. Ve proje yöneticisinin yetkisi, proje tamamlandıktan sonra bile çoğu zaman net değildir. Er ya da geç kendinizi benzer bir durumda bulacaksınız ve umarım tavsiyem durumunuzu yumuşatmanıza yardımcı olur. Hatırlanması gereken en önemli şey, proje ekibinin her bir üyesinden projeye katılmak ve nihai sonuçla ilgilenmek için onay almanın önemli olduğudur. Çoğu zaman, bir kişi sadece onunla kurduğunuz bire bir ilişki uğruna bir görevi yerine getirir ve sizi zor zamanlarda güvenebileceğiniz mükemmel bir lider ve yoldaş olarak görür.

Bölüm 2'de gösterildiği gibi planlama, proje yönetimine ve paydaşlara aşağıdakileri sağlar:

o projenin amaçlarını anlamak;

o yapılacak işin tanımı;

o kaynakların alınması ve atanması için temel;

o proje katılımcıları arasında iş dağılımının temeli.

Başka bir deyişle, proje planı, proje çalışmasını üç düzeyde organize etmek için bir çerçeve sağlar: kavramsal, stratejik ve operasyonel.

Proje yönetimi organizasyonunun amaçları şunları içerir:

o Etkileşimin sağlanması.

o Rol ve sorumlulukların ayrılması.

o Karar verme sorumluluğunun belirlenmesi.

o Bilginin etkin dağılımını sağlamak.

o Kaynakların kullanımında esnekliğin sağlanması.

Birlikte Çalışabilirliğin Sağlanması

Etkili etkileşimi sağlamak için gereklidir:

o Proje yöneticisi ve fonksiyonel yönetim arasındaki iletişimi sağlayın.

o Proje katılımcıları arasında resmi etkileşim için kurallar oluşturun.

Bölüm yöneticileri, proje yöneticisinin gerekli kaynakların mevcut olduğundan emin olabileceği şekilde projeye yaşam döngüsüne uygun kaynaklar sağlamalıdır.

Proje görevlerinin uygulanmasına ilişkin kilit icracıların sorumlulukları, sorumluluk matrisi temelinde kararlaştırılmalıdır.

Rol ve sorumlulukların ayrılması

Proje çerçevesinde çeşitli organizasyonlar ve bireysel sanatçılar etkileşim halindedir:

o Proje sonuçlarının iç ve dış kullanıcıları.

o İç ve dış kaynak sağlayıcılar.

o Muhasebe vb. gibi dahili işlevsel departmanlar.

Etkili iletişimi sağlamak için aşağıdakiler açıkça tanımlanmalıdır:

o Şu veya bu kararı kim vermeli.

o İşi kim yapıyor.

o Belirli yönetim işlevlerinden kimin sorumlu olduğu.

o Şu veya bu bilgiyi kimin aldığı.

o Sadece projenin daimi üyeleri için değil, belirli aşamalarda projeyi yürüten veya destekleyen kuruluşlar için de sorumluluk ve yetki seviyeleri açıkça tanımlanmalıdır.

Karar Verme Sorumluluğunun Belirlenmesi

Proje organizasyonu şunları içerir: kilit uzmanlar karar vermekten sorumludur. Projenin organizasyon yapısı, karar verme işlevlerinin doğasına uygun olarak dağıtma olasılığını sağlamalıdır (örneğin, teknik kararlar alınır. teknik uzmanlar). Karar verme sorumluluğu, mümkünse, proje sonuçlarının potansiyel kullanıcılarına verilmelidir.

Bilginin etkin dağılımını sağlamak

Bazı projelerde, iletişim sistemi, tüm proje katılımcılarına büyük miktarda bilginin dağıtılmasını içerir. Aşırı miktarda bilgi, proje katılımcılarının farkındalığının azalmasına neden olur. Aynı şekilde, çok fazla insanı içeren toplantılar da artık etkili değil.

Proje içindeki iletişimi organize etme sorununu göz önünde bulundurarak, proje yöneticisi şunları yapmalıdır:

o Proje katılımcılarına yalnızca ihtiyaç duydukları bilgileri doğru zamanda sağlamaya çalışın.

o İletişim kanallarını önceden tanımlayın.

o Bilgi kanallarının etkinliğini kesinlikle izleyin.

o Bilgileri mümkün olan en iyi şekilde sağlamaya çalışın (genelleştirilmiş raporlar, grafikler, tablolar).

Kaynakların kullanımında esnekliğin sağlanması

Projeler genellikle projenin başından sonuna kadar çalışan kalıcı bir oyuncu ekibi tarafından yürütülür. Bu durumda, proje yöneticisinin kaynak miktarını aşamaya bağlı olarak ayarlama yeteneği sınırlıdır. yaşam döngüsü ve iş hacmi, belirli iş türleri için en nitelikli uzmanları çekemez.

Projenin organizasyonu, aşağıdaki üç ilkeye göre projenin farklı aşamalarında çeşitli kaynakların katılımına izin vermelidir:

o Bu tür işler için en kalifiye uzmanları sağlayın.

o Performansçıları yalnızca niteliklerinin gerekli olduğu süre boyunca proje ekibine dahil edin.

o İlgili profesyoneller için görevin doğru bir tanımını sağlayın.

Projeler genellikle ayrılmaz parça Daha büyük organizasyon yapılarının faaliyetleri. Proje uygulamasının sonuçları, müşteri organizasyonlarının hedeflerine ulaşmayı amaçlamaktadır. Projenin yürütülmesi, bir veya daha fazla kuruluş çerçevesinde gerçekleştirilebilir. Böylece projenin organizasyon yapısı, hem amaçlarına hem de işin içeriğine ve projeye katılan kuruluşların yapılarına göre belirlenir.

Her durumda, projenin konsepti ve organizasyon yapısı, organizasyonun gelişimi için stratejik plan ve üretim organizasyonunun yapısı ile tutarlı olmalıdır.

Projenin organizasyon yapısı üç ana seviyeye ayrılabilir:

o Kavramsal düzeyde organizasyon. Bu düzeyde, etkileşimin temel ilkeleri belirlenir, çeşitli proje katılımcılarının katılım derecesi açıklanır, şirketler, departmanlar ve yönetim düzeyinde ilişkiler belirlenir.

o Strateji düzeyinde organizasyon. Bu seviyede, kilit kilometre taşlarına ulaşma sorumluluğu belirlenir. Buradaki organizasyon unsurları şirketler, departmanlar, kilit yöneticiler olabilir.

o İş yürütmenin organizasyonu. Bu seviye, uygulama için sorumluluğu tanımlar bireysel çalışmalar, sanatçılar ve destekleyici kaynaklar atanır.

Proje döngüsünün farklı aşamalarında, çeşitli organizasyonel seviyelerin rolünün değiştiğine dikkat edilmelidir (bkz. Şekil 3.2.1).

Kavramsal planlama ve proje yönetimi düzeyinde, ana rol, projelerin hedefleri ve öncelikleri, finansman miktarı ve kaynak temini ile ilgili kararlar veren kuruluş yönetiminin üst düzey yöneticileri tarafından oynanır. Bu yönetim düzeyi, projenin yatırım öncesi aşamasında, bir bütün olarak projeyle ilgili kararlar alındığında kilit bir rol oynar.

Bir projenin planlama ve başlatma aşamaları sırasında, yönetim kararları projenin hedeflerine ulaşma stratejisi ile ilgilidir ve liderliğin odak noktası stratejik organizasyonel seviyeye geçer.

Proje uygulama aşamasında, çoğunluk yönetim kararları operasyonel planlama, teknik uygulama ve görev yürütme taktikleriyle ilgilidir. Yürütme aşamalarındaki ana rol, proje ekibinin çalışmalarının organizasyonu tarafından oynanır.

Proje yönetiminin organizasyon biçimini seçerken, şirket yönetimi iki ana soruyu yanıtlamalıdır:

o Proje katılımcıları günlük görevlerinden muaf tutularak ayrı bir tesise mi nakledilecek, yoksa iş yerlerinde kalmaya devam mı edecekler? çalışma zamanı güncel olaylar ve proje çalışması arasında? Başka bir deyişle, proje çalışması mevcut durumdan izole edilmeli mi? üretim sürecişirkette mi yoksa onunla entegre mi?

o Projenin organizasyon yapısı organizasyonun fonksiyonel yapısına yakın mı olmalı yoksa bağımsız bir modele mi dayalı olmalıdır?

Bir projeyi organize etmek için genellikle üç ana yaklaşım vardır:

o Fonksiyonel yapı.

o Matris yapısı.

o Proje yapısı.

fonksiyonel ve tasarım yapısı projenin organizasyonuna iki zıt yaklaşımı temsil eder.

Fonksiyonel yapı. Bu yaklaşım, mevcut fonksiyonellerin kullanımını içerir. hiyerarşik yapı kuruluşlar. Proje iş paketleri fonksiyonel birimler arasında dağıtılır. Daire başkanları kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesini sağlar ve daireye verilen görevlerin sonuçlarından sorumludur. Proje yöneticisi yalnızca işin genel koordinasyonunu gerçekleştirir.

Bu yaklaşımın dezavantajı, farklı departmanların yöneticilerinin belirli bir projenin önceliği hakkında farklı fikirleri olabilir ve bu da ayrı departmanların çalışmasında gecikmelere yol açabilir.

Bir girişimin pratikte tamamen işlevsel bir organizasyon yapısı, genellikle değişikliklere göre kolayca değiştirilebilen daha uyarlanabilir yapı türlerine dönüştürülür. çevre ve şirketin kendisinin ihtiyaçları. AT büyük şirketlerörneğin, yönetim organizasyonunun bölünmüş biçimi sıklıkla kullanılır. Yönetim organizasyonuna ana bölümsel yaklaşım türleri şunlardır:

o bölünmüş-bölgesel yapı,

o bölünmüş ürün yapısı,

o bölüm-teknolojik yapı.

Bir bölüm yönetim yapısının kullanılması, bölümlerin uzmanlaşması ve göreceli bağımsızlığı ile ilişkili bu sorunu çözmenin belirli özelliklerine sahip olmasına rağmen, özel bir proje yönetimi organizasyonuna olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz.

Proje yapısı. Bu yaklaşım, projenin iş paketinin organizasyonun hiyerarşik yapısından bağımsız olarak geliştirildiğini varsayar. Proje yöneticisi kendisine atanan ekibi yönetir ve fonksiyonel yöneticilerin proje ekibi üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

Bu yaklaşımla ilgili temel sorun, optimal yükleme niteliklerine uygun işlere sahip ekip üyeleri. Bir proje boyunca işin kapsamı ve kapsamı değiştiği için, sabit sayıda insanı olan bir proje ekibi, projenin belirli aşamalarında yetersiz veya fazla çalışabilir. Ek olarak, proje yöneticisinin proje süresi boyunca ekipte en kalifiye uzmanları alması pek olası değildir (özellikle aynı anda birkaç benzer proje yürütülüyorsa).

Genel olarak konuşursak, bu yaklaşımların ikisi de esnek değildir. Bu iki yapının birleşimi, işlevsel departmanlara ait icracıların geçici olarak proje yöneticisine tahsis edildiği ve proje çalışmasına atandığı bir matris yönetim yapısı oluşturur.

Matris yapısı. Teorik olarak, organizasyonun tüm çalışanları proje çalışması yapmak için hazırdır. Proje yöneticisi, kaynakların görevlere atanmasını daha akıllıca planlama yeteneğine sahiptir.

Kuruluşun üç tür matris yapısı ayırt edilebilir:

o Zayıf matris.

o Dengeli matris.

o Rijit matris.

Zayıf Matris. Proje koordinatörü, proje görevlerini koordine etmekten sorumludur, ancak kaynaklar üzerinde sınırlı yetkisi vardır. Yaklaşımın dezavantajı, yüksek sorumluluk ve yetki eksikliği arasındaki dengesizliktir.

dengeli matris Proje yöneticisi, tüm çalışmaları koordine eder ve amaca ulaşmak için sorumluluğu işlevsel departmanların başkanlarıyla paylaşır. Proje yöneticisi, görevlerin zaman ve maliyet parametrelerinden, işlevsel yöneticilerden - işin içeriğinden ve kaliteden sorumludur. Bu yaklaşımın sorunu, bir veya başka bir tarafın (proje veya fonksiyonel yönetim) gücü güçlendirildiğinde sorumluluk dengesinin bozulabilmesidir.

Sert matris. Proje yöneticisi taşır tam sorumluluk proje görevlerini tamamlamak için. Birim yöneticileri, personeli proje görevlerine atamaktan sorumludur. Bu durumda proje yöneticisi, proje üzerinde daha etkili kontrol uygulama fırsatına sahiptir, ancak organizasyonun projenin sonuçları üzerindeki etkisi zayıflamaktadır.

Genel olarak, proje organizasyonunun matris formu, daha net ve daha resmi bir iletişim, kontrol ve yönetim sistemi gerektirir.

EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

DEVLET BÜTÇESİ EĞİTİM ORTA MESLEK EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

"VLADIKAVKAZSK TİCARET VE EKONOMİ KOLEJİ"

"Yönetim" disiplini için test spesifikasyonu

uzmanlık için

100701 Ticaret (sektöre göre)

Vladikavkaz

2014

1. Testin amacı

100 görevden oluşan test, yönetimdeki bilgi düzeyini, yönetimin teorik temellerini, kuruluştaki yönetim nesnesini etkileme yöntemlerini belirlemenizi sağlar.

2. Testin içeriğini tanımlayan belgeler

3. Test içeriği seçimine yönelik yaklaşımlar

4. Testin yapısı ve içeriği

Test, önerilen birkaç sorudan doğru cevabı gösteren 100 görev içerir.

Bölümlerin içeriğine göre görev dağılımı Tablo 1'de sunulmuştur.

Test bölümü		Sayı
1. Yönetimin teorik temelleri	öz ve karakter özellikleri modern yönetim
	Yönetimin evrimi
	Yönetim nesnesi olarak organizasyon
	Yönetim yöntemleri
2. Yönetim işlevleri	Yönetim sisteminde planlama
	etkileşim organizasyonu
	Yönetimin bir fonksiyonu olarak motivasyon
	Uygulamanın kontrolü ve yöntemleri
3.Stratejik yönetim	Kuruluşun misyonu ve hedefleri. Üst yönetim değerleri ve hedefleri.
	Öz stratejik Yönetim.
	stratejik alternatifler.
4. Yönetimde süreçleri birbirine bağlama	Yönetimde iletişim
	Yönetimsel kararlar almak
	iş görüşmesi
	Liderlik: güç ve ortaklık

5. Bilgi değerlendirme sistemi

Tüm görevler otomatik olarak kontrol edilir (standartla karşılaştırılarak).

Her görev 1 puan değerindedir. Tüm test görevlerini tamamlamak için toplam maksimum puan 100 puandır.

Bu bölümü tamamlamak için en fazla üç saatiniz olacak.

6. Test planı

Bölümlere göre test planı Tablo 2'de sunulmuştur.

Kontrol Edilen İçerik Öğeleri	Test edilen eğitim seviyesi için gereksinimler	iş sayısı	Maksimum Puan
1. Yönetimin özü ve karakteristik özellikleri	Yönetimin özü. Yöneticinin faaliyetinin profesyonel doğası. Modern yönetimin özellikleri.
2. Yönetimin Evrimi	Yönetimin ortaya çıkması için tarihsel ön koşulların yanı sıra yaklaşımların özünü bilmek.
3. Yönetim nesnesi olarak organizasyon	Organizasyon kavramını, ana yapı türlerini bilir. Belirli bir yönetim yapısı oluşturabilme. Doğrudan ve dolaylı etki faktörlerini belirleyin dış ortam.
4. Kontrol yöntemleri	Ana yönetim yöntemlerinin avantaj ve dezavantajlarını ve etkilerinin doğasını bilmek.
5.Yönetim sisteminde planlama	Özünü, görevlerini, planlama aşamalarını, plan türlerini bilir. Planları uygulayabilir ve organizasyonun başarısını değerlendirebilir.
6. Etkileşimin organizasyonu	Faaliyetlerin organizasyonunu, işin organize edilmesinin aşamalarını bilir. Yetki ve sorumluluğu devredebilir.
7. Yönetimin bir fonksiyonu olarak motivasyon.	Motivasyon kavramının özelliklerini ve kriterlerini bilir. Yönetim pratiğinde motivasyon teorilerini uygulayabilme.
8. Uygulamanın kontrolü ve yöntemleri.	Kontrolün anlamını, gelişiminin aşamalarını bilin. Etkili kontrolü organize edebilme.
9. Kuruluşun misyonu ve hedefleri.	Kurumun misyonunu bilin. Bir strateji seçerken hedefler geliştirebilme ve motivasyon sürecini kullanabilme.
10. Stratejik yönetimin özü.	Stratejik yönetimin özünü bilir. Stratejik planlar geliştirebilir.
11. Stratejik alternatifler	Stratejik planlama modelini bilir. Etkili bir stratejiyi nasıl seçeceğinizi bilin.
12.Yönetimde iletişim.	İletişim kavramını ve türlerini, düzeylerini ve sürecini bilir. İşlem şemaları oluşturabilme ve bunları kişilerarası iletişimde kullanabilme.
13. Yönetim kararlarının kabulü.	Yönetimsel karar türlerini, prosedürel diyagramı ve karar verme aşamalarını bilmek. Etkili yönetim kararları almak için alınan bilgileri kullanabilme.
14. Çatışma yönetimi.	Çatışma kavramını ve türlerini bilir. Çatışmayı ve stresi yönetmeyi öğrenin.
15. Liderlik: güç ve ortaklık	Güç türlerini ve kaynaklarını bilir. Öz yönetim. Yönetim tarzları. İş yerinde nasıl kullanılacağını bilin Farklı çeşit yetkililer.

Yönetim:

sosyal üretim sürecinde insan ekibinin yönetimi
organizasyonun hedeflerine ulaşmak için üretim süreçlerini düzenleyen amaçlı, bilinçli bir süreç
üretim ve ekonomik sistemlerin yönetimi: işletmeler, firmalar, şirketler vb.
Yönetim kararlarının hazırlanması, geliştirilmesi ve uygulanması için faaliyetler

Bir bilim olarak yönetim:

üretim yönetimi yöntemleri ve yöntemleri hakkında bir dizi bilgi
üretim alanında yönetim kararlarının hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması yöntemleri hakkında ekonomi bilimi
yönetim bilimini incelemek için metodolojik teknikler ve yöntemler sistemi
belirli bir konu ve kalıpları incelemek için yöntemler içeren bir bilgi dalı

Yönetimin ana içeriği:

güvenlik etkili operasyon kuruluş amaçlarına ulaşmak için
üretim ve ekonomik sistemin kaynaklarının kullanımına ilişkin karar verme sürecinin bütünleşik süreci
üretim ve ekonomik sistemin yönetim aparatının faaliyetlerinin organizasyonu
belirlenen hedeflere ulaşmak için üretim, personel ve finans yönetimi

yönetici nedir?

psikofiziksel özelliklerinden bağımsız olarak bir kişinin ustalaşabileceği bir meslek
özel eğitim almış ve diğer insanların çalışmalarıyla sonuçlara ulaşan bir kişi
üretim yönetimi, teknoloji ve ekonomi alanında belirli bir bilgi birikimine sahip profesyonel bir organizatör
yönetim konusu, yönetici bilgi ve yönetim becerilerine sahip, yetki ve sorumluluk sahibi bir organizasyonda

Yönetim gelişiminin ana faktörleri nelerdir?

iş bölümü ve işbirliği, teknik ve teknolojik üretim düzeyi
özellikler ve özel bir üretim seviyesi, bilim ve teknolojinin gelişme seviyesi
egemen toplumsal üretim tarzı
yönetimsel işlerin üretimi ve ekipmanı için bilgi ve teknik destek geliştirme düzeyi

6.Yönetimin amacı ve konusu nedir?

teknik kaynaklar
insanlar
finansal kaynaklar
teknoloji

Yöneticinin ana görevi:

kar maksimizasyonu
personel çalışmalarının organizasyonu
mevcut kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak
şirket içi iletişim sisteminin kurulması

Yönetim ve yönetim:

aynı
farklı ama ilgili süreçler
yönetimin özel bir yönetim alanı olduğu birbiriyle ilişkili süreçler
yönetimin özel bir yönetim alanı olduğu birbiriyle ilişkili süreçler

Çalışanların işyerlerine dağılımını sağlamak için hangi yönetim fonksiyonu kullanılmaktadır?

planlama
kontrol
organizasyon
motivasyon

Koşullar hangi ülkede yönetimin ortaya çıkmasına elverişliydi?

Arjantin
Brezilya
Polonya

Yürütülen işlev
Çözülmüş sorun
Bitmiş ürün

Bir yöneticinin ürünü ne değildir?

D. Yönetim kararı

Organizasyon yönetim sisteminde - yönetimin amacı - öyle mi?

bağlantı alt sistemi
kontrol alt sistemi
finansal alt sistem
yönetilen alt sistem

Bir organizasyonun yönetim sisteminde - yönetim konusu - öyle mi?

kontrol alt sistemi
yönetilen alt sistem
bağlantı alt sistemi
finansal alt sistem

bilimsel yönetim okulu
İnsan İlişkileri Okulu ve Davranış Bilimleri Okulu
idari veya klasik hükümet okulu

Yönetim fonksiyonları ilk olarak yönetim okullarından hangisinde tanımlanmıştır?

D. yönetim bilimi okulu veya matematiksel yönetim okulu

Yönetim teorilerinden en çok hangisinin kullanılmasına dayanıyordu? kişisel deneyim yöneticiler?

örgüt kültürü teorisi
nicel yönetim teorisi
durumsal yönetim teorisi
kuyruk teorisi

Durumsal bir yaklaşım kullanmak öncelikle şunları içerir:

bir gruptaki insan ilişkilerinin analizi
çalışanların sistematik iş tayınlaması
"durumsal düşünme"nin gelişimi
tüm cevaplar yanlış

Süreç yaklaşımı, yönetimi şu şekilde ele alır:

sürekli birbiriyle ilişkili yönetimsel işlevler dizisi
çalışan etkileşimi
bazı durumlar
sistem öğeleri kümesi

İdari okulun kurucusu kimdir?

gilbreth
Maslow
Taylor
Fayol

İdari okulun amacı neydi?

genel olarak kuruluşların yönetiminin iyileştirilmesi
belirli iş yerlerinde verimliliği artırmak
işgücünde bir lider belirleyin
keşfetmek kişilerarası ilişkiler toplu halde

Hangi yönetim yaklaşımı mevcut değildir?

işlem
dinamik
durumsal
sistemik

Dış ortama uyum sağlama ihtiyacı ana ilkedir:

doğal seçilim teorileri
kaynak bağımlılığı teorileri
yapısal canlılık teorisi
rekabet teorisi

Kuruluşa dış ortamdan ne girer?

standartlar
raporlama verileri
hedefler
kaynaklar

Kuruluştan dış ortama ne girer?

endüstri içi standartlar
bilgi
kaynaklar
raporlama verileri

Kontrol yöntemi:

Kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için kontrollü deneyimi etkilemenin bir dizi teknik ve yolu
ekonomik faaliyetteki olgu ve süreçlerin önemli, tekrarlayan, nesnel bağlantıları
belirli bir bütünlük oluşturan, birbirleriyle ilişki ve bağlantı içinde olan bir dizi unsur
çalışma alanı

Ekonomik yöntemler, işçilerin kişisel çıkarlarını şu yollarla etkiler:

yerinde eleştiri
maaşlar, ikramiyeler, para cezaları
fiyatlandırma
disiplin

Sosyo-psikolojik yöntemler aşağıdakiler temelinde çalışır:

ekonomik yasalar ve doğanın ve toplumun gelişim kalıpları
toplumsal ve bireysel olarak önemli değerlere ilişkin kamuoyunun oluşmasına ve gelişmesine dayalıdır.
örgütsel ilişkiler
bireyin ekonomik çıkarları

Yönetim piramidinin tepesinde kim var?

teknik sanatçılar
süpervizör
ch. uzmanlar
kafa atölyeler

Motivasyonun ilk yöntemi,

vroom teorisi
"havuç ve çubuk"
Maslow'un teorisi
adams adalet teorisi

En üst düzey Maslow'un piramidiÖyleydi:

kendini onaylama
temas arzusu
kendini ifade etmek
psikolojik ihtiyaçlar

McClelland tarafından tanımlanan 3 tür ihtiyaç nedir:

yemek, barınak, dinlenme
otorite, liderlik, şöhret
başarı, katılım, güç
güvenlik, geleceğe güven, istikrar

İç organizasyon değişkeni ne değildir?

yapı
hedef
insanlar
mevzuat

Kuruluşun dış çevresini hangi faktörler etkiler?

doğrudan ve dolaylı
temel ve ek
büyük ve küçük
küresel ve yerel

Organizasyon...

1 kişi
Faaliyetleri ortak bir hedefe ulaşmak için koordine edilen 2 kişi
3 kişi
Kendilerini bir grubun parçası olarak görmeyen 2 kişi

ait olma ihtiyacı
güvenlik ihtiyacı
güç ihtiyacı

A. Maslow'un ihtiyaçlar piramidinde neler yer almaz?

G. kendini ifade etme ihtiyacı.

35. Kontrol nesnesinin emek nesnesi nedir?

bilgi
bitmiş ürün
kontrol fonksiyonu

d. yönetim kararı

İnovasyon yönetimi:

bağımsız bilim
personel yönetimi yöntemleri seti
bir dizi yöntem ve yenilik yönetimi biçimi
temel araştırma

Yönetimin organizasyon yapısındaki işlevsel bağlantılar nasıl birbirine bağlanabilir?

dikey bağlantılar
yatay bağlantılar
fonksiyonel bağlantılar
yukarıdaki bağlantıların tümü

Yönetimde geleneksel olarak hangi yöntemler ayırt edilir?

idari ve bürokratik
bürokratik ve sosyo-psikolojik
sosyo-psikolojik ve demokratik
ekonomik ve idari

Ne tür psikolojik faktörlerörgütün çalışanlarını etkiler mi?

üretken olmayan
dahili
üretme
harici

Doğrudan etki ortamını oluşturan unsurlar nelerdir?

mühendislik ve teknolojinin gelişmesi
politik durum
rakipler
yasama işlemleri

Bilimsel yönetim okulunun temsilcileri tarafından belirlenen ve çözülen ana görev neydi?

organizasyonda tatmin edici bir sosyo-psikolojik iklimi sürdürmek
yenilik yönetiminin geliştirilmesi
işyerinde verimliliği en üst düzeye çıkarmak
etkin yönetimin işlev ve ilkelerinin tanımı

Yönetim teorisinde liderlik şu şekilde tanımlanabilir:

kuruluşun çalışma koşulları
bireyleri ve insan gruplarını etkileme yeteneği
boyut ücretler
çatışmada zafer

Motivasyon...

bir dizi teknik ve davranış biçimi
birbirine bağlı öğeler topluluğu
her biri kendine ait olan bir kişinin veya bir grup insanın motivasyonu

hedeflere ulaşmak için çalışmak için kendi ihtiyaçları

olması gereken bir dizi anahtar yönerge

yönetim faaliyetlerinde takip

Kontrol işlevi şunları içerir:

kaynak tanımı
organizasyon hedeflerinin tanımı ve seçimi
seçim, eğitim
standartlar belirlemek, yapılan işleri standartlarla karşılaştırmak

Zamanlama özelliği neleri içermez?

hedeflerin seçimi ve planlama görevlerinin belirlenmesi
mali ödül
strateji tanımı
görev tanımı

Dolaylı etkiye sahip çevresel faktörlere ne uygulanmaz?

teknoloji ve bilimsel ve teknik ilerleme
emek kaynakları
ekonominin durumu
sosyokültürel politik faktörler

Beyin fırtınası, yönetimsel kararları ifade eder:

toplu
Tek
rutin
standart

Sezgisel çözümler:

bilgi ve deneyime dayalı bir seçimdir
sadece doğru olduğu temelinde yapılan bir seçimdir
analitik bir süreç temelinde yapılan bir seçimdir
bu toplu bir seçim

Karar verme şu anlama gelir:

insanları belirli hedeflere ulaşmaları için motive etmenin bir yolu
alternatif oluşturma süreci
iki veya daha fazla varlık arasında bilgi alışverişi süreci
İstenilen sonuçlara ulaşmak için mevcut alternatiflerden bilinçli eylemler seçimi

Beyin fırtınası süreci ne kadar sürer?

30 dk
1,5 saat
4 saat
10 saat

Yetki devri şu şekilde tanımlanabilir:

liderlerin haklarının bir kısmını kendilerine karşı sorumlu kişilere emanet ettikleri ve böylece güçlerini artırdıkları süreç.
insanları bir hedefe ulaşmak için motive etmenin bir yolu
aynı yönetim düzeyinde olan idari aygıtın bir dizi çalışanı
gelecek için planların geliştirilmesi

İşletmeler kâr açısından nasıl sınıflandırılır:

ticari ve ticari olmayan
küçük Orta Büyük
küçük ve ticari
Kamu ve özel

Hangi yönetim organı bir anonim şirket için tipik değildir:

Genel toplantı
başkan
Denetleme Kurulu
CEO

Hissedarlar:

işletmenin ortak sahipleri
işletmenin üyeleri
gözlemciler
uzmanlar

Tüm yönetim fonksiyonlarının (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol) bağlantı halkası olarak hareket eden:

yönetimsel karar
iletişim
ekonomik yöntemler
operasyonel yönetim

SWOT analizi sağlamaztanımlama ve ayrıntılı değerlendirme:

rekabet avantajı
firmanın güçlü yönleri
uygun iş fırsatları
organizasyonun zayıf yönleri

Karar verme süreci şu şekilde başlar:

kurumsal misyon beyanı
yönetim hedeflerini belirlemek
Sorun tanımlama
karar vermekten sorumlu kişinin belirlenmesi

Delegasyon hakkında:

önceliklerin belirlenmesinde
gücün devre dışı bırakılması ve alt düzey yönetici tarafından devralınması
sorumluluğun daha düşük bir yönetim düzeyine devri
astlarına güven içinde

Kişilerarası iletişimin etkinliği için bilgi kriteri:

iletişim ortaklarının memnuniyeti
samimi iletişim ortamı
tarafların iletişimi sürdürme konusundaki istekliliği
Alınan mesajın anlamının gönderilen mesajın anlamına yakınlığı

Kurumsal kültür şunlara dayanmaktadır:

sosyal olarak kabul edilen davranış biçimleri üzerine
organizasyonun yönetimi tarafından belirlenen kurallara
örgüt üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan inançlar ve değerler üzerine
üretim özellikleri hakkında

İşyeri stresi şunları gerektirir:

elemek
düzenleme
doktora ziyaretler
iş değişiklikleri

Liderlik tarzı hangi yönetim yöntemlerinin aracıdır?

ekonomik
Yönetim
sosyo-psikolojik olarak
yasal

Yönetim sürecini tüm organizasyonlar, işletmeler, firmalar için ortak bir şema şeklinde temsil etmek mümkün müdür?

olabilmek
Çoğu durumda
yasaktır
Nadir durumlarda

Modern yönetimde planlama ilkesi:

normatif yönetimden sağlam yönetime
gelecekten bugüne
finansal yönetimden satış yönetimine
geçmişten geleceğe

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri organizasyondaki oluşuma katkıda bulunur:

altyapı
hiyerarşik ilişkiler
ahlaki ve psikolojik iklim
idari zorlama

Yöneticilerin yönetim sürecindeki yaratıcılığı aşağıdakilerin yardımıyla gerçekleştirilir:

etkili bir ikramiye sisteminin uygulanması
yönetim fonksiyonları
bir sorunu teşhis etmek
ürün kalitesi iyileştirme

Modern yönetim modelinin en önemli özelliğini adlandırın:

yönetim sürecinin kapsamlı bilgisayarlaştırılması
artan talepler personel yönetmek
hızlı değişim organizasyon biçimleriüretim ve yönetim
kurumsal yönetim ve personel arasındaki ilişkiyi değiştirmek

Yönetim üretken midir?

Evet çünkü yönetim yeni değer yaratır
hayır, sadece gözetim ve kontrol
hayır, sadece aralarındaki bir çelişki kiralık emek ve üretim araçlarının sahibi
evet, çünkü bu tür bir faaliyet, yüksek düzeyde üretim uzmanlığı ile kaçınılmazdır ve tüm emek organizmasının bütünlüğünü sağlamak için tasarlanmıştır.

Örgütsel ve idari yönetim yöntemlerinin araçlarına neler atfedilemez?

normlar ve düzenlemeler
düzenlemeler
mali teşvik sistemleri
emirler ve direktifler

Araçlara ne atfedilemez ekonomik yöntemler yönetmek?

planlar
emirler
politika göstergeleri
ekonomik kaldıraç

Hangi öncelikler dizisi firmanın başarılı olmasını sağlayacak?

insanlar-ürünler-kar
kar-insan-üretim
ürünler-kar-insanlar
insan-kar-ürünleri

sürdürülebilir ekonomik durum organizasyon dayanmaktadır:

ödeme gücü
karlılık
varlık devri
üretim karlılığı.

İletişim modelinin ana bileşenleri şunlardır:

nesne, özne, etkileşim
kaynak, mesaj, kanal, alıcı
nesne, özne, etki, Geri bildirim
dış çevre, iç çevre, etkileşim

Bir kişinin harekete geçme dürtüsüne ilişkin farkındalığına:

güdü
ihtiyaç
motivasyon
algı

Bir şey için algılanan ihtiyaç denir:

ihtiyaç
motivasyon
algı
Kurulum

Kendini ve başkalarını eyleme motive etme sürecine:

motivasyon
iletişim
Kurulum
yönetmek

Ulusal yönetim sistemleri arasındaki farklar şu şekilde belirlenir:

din
yasa
zihniyet
gelenek

Kişilerarası iletişim sürecinde yönetici dili kullanır:

resmi ve konuşma dili
jestler ve yüz ifadeleri
sözlü ve sözsüz
iş ve genel

Modern yönetim çatışmayı şu şekilde görür:

çalışanların kötü karakterinin bir sonucu
organizasyonel değişim aracı
liderliği değiştirme ihtiyacı
organizasyonda izin verilmemesi gereken kötülük

Modern teori, ideal olarak katlanmış iletişim süreçlerine sahip bir organizasyon yaratmanın:

mümkün, ancak pratikte nadir
sadece yöneticilerin yardımıyla mümkün
mümkündür, ancak çok fazla yönetim çabası gerektirir
imkansız

İletişim sorununda doğru yönetim, bilinçli olarak şunlara ihtiyaç duymaktan oluşur:

organizasyondaki iletişim süreçlerini etkinleştirin
iletişim süreçlerini düzene koymak
tüm iletişim süreçlerini verimli hale getirmek
etkisiz iletişim insidansını azaltmak

Yönetimde kontrol, aşağıdakilerin bir işlevidir:

bağımsız
buhar odası
evrensel
özel

Ödül ikiye ayrılır:

dahili ve harici
resmi ve gayri resmi
mevcut ve beklenen
maddi ve manevi

"Yönetim" bilimi şu koşullarda ortaya çıktı:

büyük bir işletmenin oluşumu
"serbest girişim" çağının çöküşü
fabrika üretimine geçiş
işçilerin aktivitesinde artış

Yönetim mekanizması nedir?

iç yönetim, üretim yönetimi
personel yönetimi, üretim yönetimi
şirket içi yönetim, personel yönetimi
Yukarıdakilerin hepsi

Yönetimin nihai amacı:

teknik ve ekonomik temelin geliştirilmesi
şirketin karlılığını sağlamak
rasyonel üretim organizasyonu
çalışanın mesleki gelişimi ve yaratıcı etkinliği

Yönetimin altında yatan ilkeleri tanımlayın:

komuta birliği, motivasyon, liderlik, geri bildirim
bilim, sorumluluk, doğru seçim ve personel
verimlilik, geri bildirim, personel yönetimi
Yukarıdakilerin hepsi

Yönetimin bileşenleri nelerdir?

stratejik yönetim, kontrol
operasyonel yönetim
kontrol ve operasyonel yönetim
Yukarıdakilerin hepsi

Kurumsal belgeler şunları içermez:

kurumlar
faaliyet düzeni ve kuralları
kurumların tüzüğü
satış duyuruları

Yönetimin ana işlevlerinden biri:

üretimin ilerlemesini izlemek
karar verme için metodolojik destek
planlama
emir ve direktiflerin verilmesi

Hedefler:

ne yapılması gerekiyor
yönetim fonksiyonlarının performansı
organizasyonun misyonu
iş hattı

Aşağıdaki ifadelerden biri yanlıştır. Adını sen koy.

Yönetim, yönetimin ortaya çıkmasından çok önce ortaya çıktı
yönetimin ana işlevi koordine etmektir.
yönetici her zaman yönetim işlevlerini yerine getirir
yönetici aynı zamanda işletmenin sahibi olabilir

İnternet kaynaklarını yönetimde kullanmanın önemli bir ilkesi:

bilgi hizmetlerinin maliyeti
bilgi gizliliği
çok çeşitli bilgi sağlama türleri
olası yönetim problemlerini araştırın

94. Bir yöneticinin temel yetkinliği:

insan derneği
amaç ve hedeflerin belirlenmesi
organizasyon yapısının oluşumu
egzersiz kontrolü

95. Grup üyelerinin davranışlarını kendi davranışlarıyla etkileyen bir birey. kişisel nitelikleri, denir:

Önder
müdür
ders
Evren

96. Rus yönetim modellerinden biri - sağduyu yönetimi - şudur:

küçük ve orta ölçekli işletme yönetimi
kurumsal Yönetim
açık deniz işi
Uluslararası Pazarlama

97. Bir kuruluşta yönetimin etkinliğine ilişkin kriter:

kar ve yönetim maliyetlerinin oranı
teknik ve ekonomik göstergeler
çalışanların faaliyetlerinin sonuçlarından memnuniyet derecesi
kuruluş başkanının maaş seviyesi

98. Hangi yönetim modelini biliyorsunuz?

japon modeli
isviçre modeli
çin modeli
Norveç modeli

99. Bir süreç olarak yönetimin üç aşaması:

ekonomik, sosyal, teknik
bilim, sanat, uygulama
2

a

27

b

52

a

77

içinde

3

a

28

içinde

53

b

78

içinde

4

G

29

içinde

54

a

79

b

5

G

30

içinde

55

a

80

G

6

b

31

G

56

a

81

G

7

içinde

32

a

57

b

82

b

8

içinde

33

b

58

içinde

83

G

9

içinde

34

içinde

59

G

84

a

10

G

35

b

60

içinde

85

G

11

içinde

36

içinde

61

b

86

b

12

G

37

b

62

içinde

87

G

13

a

38

a

63

b

88

G

14

G

39

G

64

içinde

89

G

15

içinde

40

b

65

içinde

90

içinde

16

içinde

41

içinde

66

içinde

91

a

17

a

42

b

67

b

92

içinde

18

G

43

içinde

68

G

93

b

19

a

44

G

69

içinde

94

a

20

b

45

b

70

b

95

a

21

a

46

b

71

a

96

a

22

G

47

a

72

a

97

G

23

G

48

b

73

b

98

a

24

a

49

G

74

a

99

G

25

b

50

b

75

a

100

Moskova Devlet Baskı Sanatları Üniversitesi. Bir yöneticinin gücü ve yönetim tarzı Bir proje yöneticisinin gücü ne değildir?

Popüler