Hangi müzakerelerin başarılı olduğu düşünülebilir. Müzakerelerin yürütülmesi

Tek başına bir kişi birkaç yıl içinde bir ev inşa edebilir. Bir grup insan bir ayda bir ev inşa edebilir. Ve bir saray inşa etmek istersen? Kesinlikle tek başına bunun gücünün ötesindedir. Hayata geçirmek büyük projeler, insanların birleşmesi gerekiyor. Ve bu nedenle, müzakere yeteneği başarılarınız için belirleyici olur, çünkü insanlar çok farklıdır.

Müzakere yeteneği, herhangi bir birlikteliğin gücünü ve etkinliğini sağlamak için bir ön koşuldur.

İki kişi bir araya gelip konuşmaya başladığında, bu zaten müzakeredir. Hayatımızda müzakere etme yeteneği, yalnızca çalışma faaliyetimizin başarısına değil, aynı zamanda yakın ve çok yakın olmayanlarla olan ilişkilere ve ruh halimize ve sağlığımıza da bağlıdır. Müzakerelere bağlı olmayanı adlandırmak belki daha zordur.

Hangi müzakereleri başarılı sayacağız? Yalnızca ilgili tüm tarafların ortak ve karşılıklı yarar sağlayan çıkarlarına ulaşmayı amaçlar. Ve çelişkiler zaten ağırlaştıysa ve bir çatışma ve zorlu bir yüzleşme ortaya çıktıysa, bu çoğunlukla yanlış yürütülen müzakerelerin sonucudur. Çatışma her zaman müzakere tarzını değiştirme ihtiyacını gösterir.

Müzakerelerin başarılı olması için ciddi hazırlık çalışmaları yapılması gerekecek. Yapılacak ilk şey, konuşmanın konusu ve müzakere edeceğiniz kişiler hakkında mümkün olduğunca fazla bilgi toplamaktır. Ve bu durumda, hiçbir bilgi gereksiz olmayacaktır. Bilgi, müzakere sürecindeki keskin "köşeleri" yumuşatmaya yardımcı olacak "saman" olabilir.

Mevcut durumu farklı açılardan değerlendirerek analiz etmek çok faydalıdır.

Müzakerede en başarılı olanlar, yaşamayı bilen ve durumu farklı açılardan düşünen insanlardır. Neler olup bittiğini görmek için birçok pozisyon var. Üç ana üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

I-pozisyonu

Bu pozisyonda kendimize odaklanırız: bedensel duyumlarımıza, duygularımıza, sadece benim için neyin önemli olduğunu, gerçekten ne istediğimi düşünürüz. Genellikle karizma olarak adlandırılan bu içsel güç, güçlü bir ben pozisyonuna, duygularınıza, hislerinize ve ihtiyaçlarınıza konsantre olma yeteneğine dayanır. Bunu başarmak için ise durumu birinci şahısta görmek, duymak ve hissetmek gerekir. Bu pozisyondayken "İstiyorum", "Görüyorum", "Duyuyorum", "Hissediyorum" gibi ifadeler kullanıyoruz. Bu düşünme şekli, kendimiz için kişisel olarak gerçekten ne istediğimizi daha doğru bir şekilde anlamamızı sağlar. Ayrıca bu pozisyondan alınan kararların sonuçlarını değerlendirmek daha kolaydır. Aşağıdaki sorular kendilik pozisyonunda daha tam hissetmenize yardımcı olur:

Ne ben kendime almak istiyorum

Ne ben muhatap vermek ister misiniz?

Ne ben sonuç olarak alır mıyım?

Cevapları yazın. Ve ne kadar doğru ve ayrıntılı cevaplar verirseniz, kendi konumunuz o kadar güçlü olur.

Bu algılama şekli kendinize olan güveninizi arttırır.

Ne yazık ki, yetiştirilme geleneklerimiz, hafifçe söylemek gerekirse, güçlü bir öz-pozisyonun gelişimini desteklemez. Ebeveynlerin bu kadar sık ​​kullandığı sözler: "Ben alfabenin son harfiyim" veya "Ne istediğini asla bilemezsin!" - yetişkin yaşamında bizi istediğimizden çok daha fazla etkiler. Ancak maksatlı bir çalışma ile kişi her yaşta bu etkiden kurtulabilir ve sonunda şunu anlayabilir: BEN" hayatında çok önemli bir kelime

muhatap pozisyonu

Müzakere ederken muhatabın yerini alabilmek önemlidir. Başka bir kişinin konumuna girdiğinizde, olanları o kişiymişsiniz gibi algılarsınız. Gözleriyle bakmanın, kulaklarıyla duymanın ve onun vücudunda olmanın nasıl bir şey olduğunu hayal ediyorsunuz ve bunun sonucunda sanki o olmuşsunuz gibi durumu görebiliyor, duyabiliyor ve hissedebiliyorsunuz. Aşağıdaki sorular bu pozisyona girmenize yardımcı olur.

NN * olduğumda durum nasıl görünüyor?

NN olduğumda ne istiyorum?

* NN - bu durumda, bunlar muhatabın baş harfleridir.

Ayrıca cevapları mümkün olduğunca ayrıntılı bir şekilde yazın.

Elbette tamamen farklı bir insan olamayız, ancak muhatapımızın konumuna girme konusunda iyiysek buna bu kadar yaklaşabilmeniz şaşırtıcı. Başkasının yerini almak, muhatapınızın davranışının duygularını ve nedenlerini anlamak çok daha kolaydır. Ve olanlara bir başkasının gözünden bakarak bazen en beklenmedik sonuçları alabilirsiniz. Örneğin, mülkiyetin bölünmesini tartışmak ve şu soruyu sormak: "NN ne almak ister?" - aniden saygıya ve tanınmaya ihtiyacı olduğunu anlarsınız. Ve bu durumda saygı ve tanıma gösterebiliyorsanız, muhatap maddi mülkü bölerken tavizleri çok daha kolay hale getirecektir. Kulağa tuhaf gelse de, psikolojik kazanımlar genellikle maddi kazanımlardan daha önemlidir. Bu pozisyonu kullanmak, özellikle diğer kişinin davranışını anlamıyorsanız yardımcı olabilir.

Nötr pozisyon

Müzakere sırasında önemli olan bir başka pozisyon da tarafsız bir gözlemcinin pozisyonudur. Kendinize, muhatabınıza ve aranızda neler olup bittiğine dışarıdan bakın. Bu şekilde, birinci ve ikinci pozisyonlarda yaşadığınız duygulardan kendinizi uzaklaştırmak kolaydır. Tarafsız bir gözlemcinin bakışı, tüm ilişkiler sistemini bir bütün olarak görmenizi sağlar. Ve sadece bu pozisyondan durumu analiz etmek mantıklı. Dışarıdan bakıldığında, meydan okumayı başarıyla karşılamak için nasıl değişmeniz gerektiğini anlamak çok daha kolaydır. Ve sadece senin değişebileceğini unutma!

Müzakerelere hazırlanırken, yukarıda açıklanan üç pozisyondan farklı durumları kavrayarak algınızı uygulamak çok faydalıdır. Bu aşamada bir eğitmenin yardımı çok etkili olabilir.

Açıklanan pozisyonların kullanımının dengeli olması önemlidir. Herhangi birinin baskınlığı, hedeflerinize ulaşmak için sorunlar yaratabilir.

Kendini konumlandırmanın aşırı kullanımı, neler olup bittiğinin yanlış anlaşılmasına ve muhatapların duygu ve fikirlerinin göz ardı edilmesine yol açabilir. Bir tür çözümde ısrar edebilirsin ama kendin yarat büyük problemler gelecekte.

İkinci konumun aşırı kullanımı, başkalarını daha fazla düşünmenize ve kendi ihtiyaçlarınızı ihmal etmenize neden olabilir. Diğer insanların duygularına dayalı kararlar vermek, ne istediğinizi düşünmeyi bırakmanıza bile yol açabilir.

Nötr pozisyon da ölçülü olarak iyidir. Olanlardan çok fazla kopmak sizi duygularınızdan uzaklaştırır. Duygulardan tamamen kopmuş bir kişi, neler olduğu hakkında birçok bilgiyi kaybeder.

Bir konumdan diğerine kolayca hareket etme yeteneği size en fazla yararı sağlar. Herhangi bir ilişki kurarken, duygusal durumunuzu özgürce yönetme yeteneği kazanırsınız. Partnerinizi ve genel olarak durumu daha iyi anlarsınız. Düşünceniz daha büyük ve daha kesin hale gelir. Farklı algısal konumlar kullanmak, düşünme esnekliğinizi artırır, bu da seçim yapabileceğiniz daha fazla seçeneğiniz olduğu anlamına gelir.

Mümkün olan maksimum miktarda bilgi topladıktan ve durumu farklı (en az üç) algı noktasından düşündükten sonra, müzakerelerin hazırlanmasının bir sonraki aşamasına geçiyoruz.

Bu, tüm müzakerecilerin hedeflerinin belirlenmesidir. Konuşan insanlar her zaman böyle düşünmezler. her biri konuşmanın bir amacı vardır.

Bu hedefler her zaman katılımcılar tarafından gerçekleştirilemese de. Ve daha az sıklıkla, hedefler yüksek sesle söylenir. Ve bazen bir hedef dile getirilir ve diğeri ima edilir. Ve bu hedeflerin ikamesi süreci de her zaman gerçekleşmez. Hedeflerin bilinmemesi, müzakereleri açıkça çözülemez sorunlara yol açar. İnsanların eylemlerinin nedeninin ve bu eylemlerin yol açacağı sonuçların ne sıklıkla farkında olmadıkları şaşırtıcıdır. Muhtemelen bir kereden fazla duymuşsunuzdur: "Bunu neden yaptım?" Çoğu zaman, bir kişi böyle bir soruyu anlaşılır bir şekilde cevaplayamaz. Hedeflerinizi ve başkalarının hedeflerini anlamamak, kaçınılmaz olarak çatışmaya yol açar. Ve tam tersine, kişinin amaçlarının ve duygularının farkındalığının artması, müzakere de dahil olmak üzere herhangi bir faaliyetin başarısını sağlar ve sürdürür.

Başkalarıyla iletişimimizi daha bilinçli hale getirerek kendimize şu soruları sorma olasılığımız giderek azalıyor: "Bunu neden yaptım?" ve "Nasıl oldu?"

Bu nedenle, asıl müzakere sürecine başlamadan önce hedef tanımlanmalıdır. Bir durumu üç algı perspektifinden inceleyerek, hedeflerle ilgili sorunun yanıtlarının çoğunu alırsınız. Herhangi bir önemli görüşmeye hazırlanırken öncelikle bu görüşmeler sonucunda tam olarak ne elde etmek istiyorsunuz sorusuna cevap verin.

Müzakerede önemli olan bir sonraki şey, muhatapınızın veya rakibinizin ne istediğini anlamaktır. Her iki tarafın amaçlarıyla ilgili sorular mümkün olduğunca ayrıntılı olarak cevaplanmalıdır. Ve tarafların psikolojik yararlarına özel dikkat gösterilmelidir. Aslında psikolojik kazanımlar maddi kazanımlardan daha önemliyse, bu, amaçların ikamesidir. Tam olarak hangi psikolojik kazanımları beklediğinizi bilmek, büyük hatalardan kaçınmanıza yardımcı olacaktır. Beklentilerinizi daha iyi anlamak için, istediğinizi zaten elde ettiğinizi hayal edin. Duygular düzeyinde size ne verecek. Belki de güç, güven, üstünlük, sakinlik vb. Bu sizin psikolojik kazancınızdır. Ve psikolojik kazancınız sizin için ne kadar önemliyse, yaklaşan müzakerelerdeki konumunuz o kadar zayıf olur.

Sonraki önemli faktör duygusal durumunuz müzakerelerin doğasını ve sonuçlarını etkileyecektir. Müzakerelerde en iyi sonuçlara sakin ve güven içinde ulaşılabilir. Müzakere etmek için duygusal istekliliğinizi değerlendirmek için aşağıdaki soruları kullanın.

Yaklaşan müzakereleri düşündüğünüzde nasıl hissediyorsunuz?

Muhatabınızı düşündüğünüzde nasıl hissediyorsunuz?

İstediğinizi elde edemeyeceğinizi düşündüğünüzde hangi duygular ortaya çıkıyor?

Duygularınızı ayrıntılı olarak açıklayın. Bazen, duygular yerine, bir kişi vücutta ortaya çıkan hisleri tanımlamaya başlar: her türlü karıncalanma hissi, spazmlar, artan kalp atış hızı vb.

Bu, kişinin duygularının farkında olmadığı anlamına gelir. Herhangi bir bedensel duyum, duygudan önce gelir. Ve vücuttaki hoş olmayan hisleri etkisiz hale getirmek için bu duyguyu fark etmek ve yönlendirmek gerekir. Duyguların farkındalığı sizi vücuttaki hoş olmayan hislerden kurtaracak ve gelecekte birçok hastalıktan kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Duygusal dengeyi sağlamanın birçok yolu vardır. Üç algı pozisyonunun kullanılması en etkili olanlardan biridir. İlk benlik pozisyonuna dalmak, güven inşa etmeye ve sürdürmeye yardımcı olur. İkinci pozisyon, diğer kişiyi farklı şekilde anlamaya ve öfkeden kurtulmaya yardımcı olur. Tarafsız bir duruş kullanmayı öğrenmek, güçlü duygulardan uzaklaşmanızı ve sakin hissetmenizi sağlar.

Müzakerelere hazırlanırken duygusal denge oluşturmak için, "Güvenlik etkinliği" dergisinin 2010 sayısında tarafımızdan açıklanan alıştırmalar da faydalı olabilir.

Bu tür bir hazırlık, herhangi bir konuşmadan önce son derece yararlı olabilir: arkadaşlarla, ortaklarla, sevdiklerinizle ve sevilmeyenlerle, patronlarla ve astlarla.

Bu nedenle, müzakerelere hazırlık birkaç aşamaya ayrılabilir:

Durumu üç algı perspektifinden ele alın;

Hedefleri kesin olarak formüle edin ve psikolojik faydaları hesaba katarak onları üç perspektiften analiz edin;

Gerekirse, duygusal durumu düzeltin ve düzleştirin;

Yeni duygusal durumunuza göre hedeflerinizi yeniden kontrol edin.

Ve ancak hedeflere karar verdiğinizde doğrudan müzakerelere geçebilirsiniz. Müzakereler çıkmaza girerse, bir ara vermeli ve yukarıdaki teknikleri tekrar kullanmalısınız.

Müzakerelerin hazırlanması veya yürütülmesi veya başka herhangi bir sorunuz varsa, bunlara www.NLP4U.ru web sitesinden cevap alabilirsiniz.

Parlak umutları olan bir projenin başarısız müzakerelerle heba edilebileceği ve tam tersi, kasıtlı olarak başarısız bir işin yetkili müzakerelerle kurtarılabileceği bir sır değil. Optimal bir müzakere planı yoktur. Müzakerelerin sonucu birçok faktörden etkilenir: rakibe karşı kişisel tutum, tarafların mali çıkarları vb. Ancak yanlış davranışın müzakerelerin sonucuna kesinlikle zarar vereceği birkaç nokta vardır. Bu hatalardan kaçınmak için, bu gibi durumlarda nasıl davranılacağına ilişkin ipuçlarını ve püf noktalarını okuyun.

1. İlk hata, uygun ön hazırlık yapmadan müzakere etmektir.... Tabii ki, taraflar yaklaşan toplantıdan neye ihtiyaçları olduğunu zaten bildiğinden ve rakipleri hakkında en son ve en güncel bilgileri toplama zahmetine girmediğinden, hazırlığa gerek olmadığı varsayılabilir. Bu tür insanlar kendi sezgilerine ve doğru zamanda psikolojik tekniklerin kullanımına güvenirler. Ancak müzakerelerdeki ana silah farkındalıktır. Bu durumda, ödevlerini tamamlamayan müzakereciler silahsız kalır. Bilgi olmadan her an hazırlıksız yakalanabileceğinizi bilmek önemlidir. Böyle bir durumda düşman, durumun kontrolünün sizde olmadığını çabucak anlayacaktır. Sonuç olarak, bir iş ilişkisinin katılımcısı olarak size olan saygınız kaybolacaktır.

2. İş dünyasında birçok kişiye söylenmemiş bir kural rehberlik ediyor: "yabancı bir ülkeye" gelmeye hazır olanlar müzakerelerle daha çok ilgileniyorlar.... Bu nedenle, nedenlerinizi ortaya çıkarmamak için tarafsız bir bölgede müzakereler yapmak en iyisidir. Bu durumda, bir güç dengesi sağlanacaktır.

3. Hemen sopadan atlamayın. Müzakerelere, insanlar arasındaki herhangi bir konuşmada olduğu gibi başlamanız gerekir. Soyut bir konuyla ilgili kısa bir lirik giriş, önemli bir konuşmadan önce atmosferi yatıştırmaya yardımcı olacaktır.... Sadece harika bir manikür veya iyi seçilmiş bir rakibin kravatından bahsetme. İyi bir ofis tadilatı veya mükemmel bir restoran seçimi hakkında birkaç cümle yeterlidir. Bundan sonra müzakere kurallarına geçebilirsiniz, ancak seyirci için sürpriz yapmaya gerek yok. Size gelen insanlara saygı duyduğunuzu göstermek için, bize hemen müzakerelerin noktalarını ve tüm nüansları tartışmanın yaklaşık süresini anlatın. Sonuçta, potansiyel ortaklarınızın başka randevuları olabilir.

4. Müzakerelerde yaygın bir hata, özellikle toplantı kendi topraklarında yapılıyorsa, müzakerecilerin baskın konumudur. Tarafların konuşmalarına izin vererek bu hatadan kaçınılabilir.... Kural olarak, bu gibi durumlarda, düşüncelerinizi toplamanız gerektiğinde küçük duraklamalar olur. Kural olarak, sözü ilk alan kişi, zorunlu olmasa da, daha güçlü bir pazarlık pozisyonuna sahip olacaktır. Rakibiniz sizinle ne kadar çok konuşursa, size olan sevgisi o kadar iyi olur. Ve monolog biraz sürse bile, muhatabı kesmemelisiniz. Birincisi, kabalıktır ve ikincisi, bu şekilde onun işi hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Sadece konuşmanın uyanıklığınızı bozmasına izin vermeyin. Sohbete doğru zamanda girebilmek için rakibin akıl yürütmesini takip etmeniz ve onu kendiniz için faydalı olan bir yöne yönlendirmeniz gerekir. Örneğin, rakibinizin faaliyetinizin bazı yönleri hakkında şüpheleri varsa, o zaman şu soruyu sorabilirsiniz: niyetlerin şeffaflığına veya ilgili ürün kalitesine vb. dair onay alma arzusu var mı? Ve böyle bir "egzersizden" sonra, belagat yağmurunun yağmaya devam etmesine izin verebilirsiniz.

5. Psişik saldırıya başvurmak da en akıllıca yaklaşım değildir. Karmaşık multimedya araçlarının kullanımıyla sağlanan plan ve programların bolluğu ile rakibin kafasını karıştırmaya çalışmanıza gerek yok... Durum, eşit muhatapları kızdırabilecek agresif görüşme taktiklerinin kullanılmasıyla ağırlaştırılabilir. Manipülasyon kollarından biri, müzakere masasında dolu bir yer olabilir: Eğer baskı uygulamak istiyorsanız, rakibinizi önünüze yerleştirebilirsiniz. Eşit ortaklıklara ilgi göstermek ve muhataplara saygı göstermek için, onunla masanın bir tarafında, tercihen kol mesafesinde oturmanız gerekir. Belgelere birlikte bakmayı önererek böyle bir yer seçimi için tartışabilirsiniz. Hipnoz veya başka herhangi bir yöntemin kullanılması kabul edilemez. Böylece, sadece müzakerelerin istenen sonuçlarını elde edememekle kalmaz, aynı zamanda iş dünyasında kirli bir itibar kazanırsınız.

6. Duyguları yanınıza çekmeniz gerekir, ancak hiçbir durumda duygular yoktur. Muhatap, sadece işitmeyi değil, maksimum sayıda duyu kullanmalıdır.... Diğer kişinin istediği gibi lezzetli atıştırmalıklar, kahve veya çay stoklamak iyi bir fikirdir. Duygular da müzakerelere katılır, bu nedenle monoton bir gerçekler listesi ve kesinlikle iletilmiş bir sesle "muhatabın ayaklarını yerden kesmek" bir hata olur. Grafikler veya resimler eşlik etmiyorsa, bilgi "sulu" ve algı için tatsız olacaktır. Bu nedenle, mümkünse, görüşmeler sırasında toplantı odasında bir şeyler çizilebilir. İnisiyatifi kaybetmekten korkmayın, kendi konuşmalarınızla tüm "müzakere alanını" işgal etmeyin. Diğer kişinin konuşmasına ve dikkatlice dinlemesine izin verin. Kendi inisiyatifinizi korumanın en kolay yolu, açıklamalarınızı muhatabın cevaplayabileceği bir soru ile bitecek şekilde oluşturmaktır.

7. Güçlü olanın konumu tektir ve kraldır - yanlıştır... Örneğin, her şey yolunda gider, muhatabın gözleri uyandırılan ilgiden parlar, ancak rakip sizi seçme veya hesaplama, sağduyu veya acıma ihtiyacı ile karşı karşıya bıraktığında bir kart evi gibi pozisyonlar sendelemeye ve çökmeye başlar. Muhataplardan biri, örneğin piyasa politikasının anlaşılması gibi iş yapmanın bazı yönleri tarafından yönlendirilen güçlü bir pozisyon alırsa, düşman zayıf bir pozisyondan hareket etmeye başlayabilir. Bazen kazanan ikinci seçenektir. Zayıf, muhatabın duygularını ve şefkatini ustaca manipüle ederek, konuşmayı sayılardan ve mantıktan kendine uygun bir yönde yönlendirebilir. Bununla birlikte, zayıflığı da sunabilmeniz gerekir, kimse "sızlananın" tarafını tutmaz. Ancak zayıf taraf gerçekler ve rakamlarla ustaca çalışıyorsa, o zaman tamamen farklı bir konudur.

8. Kişiselleşmek veya muhatabın kişisel alanını geri kazanmaya çalışmak yanlış olacaktır.... Doğal olarak, herkes yatakta veya saunada yapılan müzakerelerin başarılı sonucunu bilir. Ama bu kitap sözleri! Bu gibi durumlarda ortak çıkarlar ve güven önemlidir. Tarafların çıkarlarının ortak bir paydası yoksa ne tür hamamlardan bahsedebiliriz? Bu gibi durumlarda, rakiplerin gereksiz uyanıklığına ve önyargısına neden olabilirsiniz. Rahat ve resmi olmayan bir ortamda pazarlık yapmak, dikkatinize çok fazla bilgi sunulduğu için rakibinizin tehlikeli olduğunuzu düşünmesine neden olabilir. Müzakerelerin başarısında, yalnızca rakibin işinin değil, aynı zamanda bazı kişisel niteliklerinin de farkında olmak çok şeye karar verir. Çünkü gayri resmi iletişimde gözden kaçırmak ve resmi ile tanıdık arasındaki çizgiyi aşmak çok kolaydır.

9. Gözlerinizde ateş, elinizde kazananın bayrağıyla pazarlık yapmamalısınız. Rakibinizi küçümsemeyin, oyununuzun özelliklerini çözemeyen aptallarla uğraştığınızı düşünmeyin.... Kuşkusuz, belirli bir miktarda özgüven mevcut olmalıdır, ancak gereksiz maksimalizm müzakereleri mahvedebilir veya bozabilir. Potansiyel bir kazanan olarak konumunuzu katı bir şekilde belirlemeniz gerekmez. Rakip sizin niyetinizi tahmin etmemelidir. Etki ve tepki güçleri eşit olmalıdır, o zaman müzakerelerin devam etmeleri için gerçek bir şansları olur - bunlar oyunun konuşulmamış kurallarıdır.

10. Bu bir paradoks, ancak çoğu durumda müzakere etmek zorunda kalan insanlar başarısız oluyor.... Deneyimin onlara aşırı özgüven verdiğini söyleyebiliriz. Düşman hakkında bilgi toplamayı görmezden gelirler, inatla kendi hatlarına bağlı kalırlar ve rakibi açıkça dezavantajlı bir duruma sokarlar. Ve sonra müzakerelerin başarısızlığı karşısında şok oldular. Ya da belki ve tam tersi, girişimin başarıyla tamamlanması için şampanya içiyorlar. Başta da belirtildiği gibi, müzakere sürecinde kesin bir başarılı örüntü yoktur. Majesteleri Şans'ın tüm iradesi ve müzakerelere hazırlık derecesi.

Bilimsel ve teknolojik ilerleme, müzakere dahil tüm iş alanlarını etkiler. Telefonların veya e-postanın icadı bizi kişisel görüşme ve toplantı ihtiyacından kurtardı mı? Değil! Müzakere, sadece kendinizin değil, başkalarının hatalarını da dikkate alarak öğrenmeniz gereken bir bilimdir. Başarılı bir müzakere tarifi yok. Kursları, farklı yaşam durumlarından, karakterlerin özelliklerinden ve müzakerecilerin özelliklerinden etkilenir. Ancak aynı zamanda uymaya çalışmanız gereken yazılı olmayan çerçeveler, eğilimler ve yasalar vardır. Ancak başarılı müzakerelerin ana bileşenleri, onlar için hazırlık, ortağın farkındalığı, iletişim becerileri, rakibi dinleme yeteneğidir. Beden dilini konuşabilmek, iş yapma kültürünü (bir anlaşmaya veya diğer ilişkilere odaklanarak) ayırt edebilmek gereksiz olmayacaktır. Farklı kültürlere saygılı olmanız gerekir: etkileyici ve duygusal olarak kısıtlanmış, katı zaman çerçevelerinin yandaşları ve bulanık bir zaman sistemi. Tek kelimeyle, sadece bilmeniz değil, aynı zamanda bilginizi pratikte uygulamanız gerekir. Ve bilginin arkasında güç var!

BATNA veya "Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi Alternatif" kavramı, Roger Fisher ve William Urey'in kitabından kaynaklanmaktadır. Yenilgisiz müzakere. Harvard Metodu” (EVET'e Başlarken: Teslim Olmadan Anlaşma Müzakere Etme), birçok insan için müzakere için klasik bir rehber haline gelen . BATNA terimini duymuşsunuzdur, ancak kaç müzakereci bu aracı müzakerelerden önce veya müzakereler sırasında gerçekten hatırlıyor ve kullanıyor? BATNA'nın ana fikirleri, kitap John Forbes Nash: The Problem of Bidding and Non-Cooperative Games'in eserlerinde yayınlanmadan çok önce formüle edildi ve yayınlandı. BATNA'nın arkasındaki mantık, müzakere yeteneğimizin büyük ölçüde alternatiflerimizden etkilenmesidir.

Arabanızı satmak istediğinizi ve bunun için 100.000 ruble ödemeye hazır bir garantili alıcınız olduğunu hayal edin. İlk alıcının tam olarak bu tutarı ödemeye hazır olduğundan şüpheniz yoksa, daha ucuza bir araba satmaya başlamanız pek olası değildir. "En iyi alternatifiniz" bir arabayı 100.000 rubleye satmaktır - bu size güven katar ve diğer alıcılara cesaretle arabanızı daha yüksek bir fiyata sunarsınız. Öte yandan, garantili alıcılarınız yoksa ve “burada ve şimdi” paraya ihtiyacınız varsa, o zaman oldukça yüksek bir olasılıkla, bu seçeneği sunan ilk kişiye arabayı 70.000 ruble vermeye hazır olacaksınız. Aksi takdirde, bu seçeneği de kaçırabilirsiniz. Bu nedenle, “en iyi alternatifiniz” (bir kerede 70.000 ruble almak) kararınız üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Müzakere etmenin tek nedeni, müzakere sonucunun müzakere etmeyerek elde edebileceğinizden daha iyi olmasıdır. Müzakerelerden nasıl bir sonuç almak istiyorsunuz? Alternatifleriniz neler? Fischer ve Urey'e göre, BATNA, önerilen herhangi bir anlaşmanın değerlendirilmesi gereken standarttır. Yazarlar, bunun sizi bir yandan çok elverişsiz koşulları kabul etmekten ve diğer yandan en iyi çıkarlarınız için kabul edebileceğiniz koşulları reddetmekten koruyabilecek tek standart olduğunu savunuyorlar.

Her müzakere bir anlaşma ile bitmez. Müzakere masasından kalkıp ayrılmanın daha iyi olduğu durumlar vardır. Her pazarlıkta alternatifler vardır. Hepsi çekici ve karlı değil, ama varlar. Alternatifi kullanıp kullanmamak sizin seçiminizdir. Elde edilen sonuç alternatiften daha iyi ise müzakereler başarılı sayılabilir. Ancak müzakerelerde BATNA bir tarafta olduğu gibi diğer tarafta. Ve çoğu zaman müzakereciler diğer tarafın alternatiflerini "bana adil ya da adil değil" konumundan değerlendirir. Çölde seyahat ederken, kaybolduğunuzu, sıcaktan bitkin düştüğünüzü, suyunuz bittiğini ve susadığınızı hayal edin. Tatsız bir kader. Aniden, şoförü size birkaç şişe su sunan bir kamyonla tanışıyorsunuz ... diyelim ki 100.000 ruble. Senin eylemlerin? Müzakere eğitimlerinde bu soruyu sorduğum insanların çoğunun doğal cevabı, bu suyun maliyeti 100 rubleyi geçmediği için böyle bir anlaşmanın son derece adaletsiz olduğudur. Bu durumda, bir ve diğer tarafın alternatifleri vardır: Çölde yürüyen bir adamın BATNA'sı, anlaşmayı terk eder ve susuzluktan acı verici bir ölümü kabul eder. Öte yandan, satıcının BATNA'sı da suyu daha düşük bir fiyata satmayı kabul etmeyecek ve çölde seyahat etmeye devam edecek, bu kadar yüksek bir fiyata su almayı kabul edecek birini aramak için zaman ve yakıt israf edecektir.

Bu anlaşmanın insanlar tarafından bu kadar adaletsiz görülmesinin nedeni, çölde yürüyen kişinin alternatifinin susuzluktan ölmek, su satan kişinin alternatifinin ise boşa zaman harcamak olmasıdır. Bununla birlikte, bir taraf (gezgin) kendisine haksız davranıldığını düşünmesine rağmen, bu anlaşma her iki taraf için de faydalıdır. Kamyon şoförü yolcuya bu kadar pahalı su teklif etmemiş olsaydı, yolcu muhtemelen susuzluktan ölecekti. Kamyon şoförü, genellikle "fiyat manipülasyonu" denen şeyle meşgul olsa bile, çöldeki kişi için kritik olan değerli bir hizmet sunmaya devam ediyor. Burada paradoksal bir durum ortaya çıkıyor: İlk bakışta adaletsizliğin zirvesi gibi görünen bazı anlaşmalar aslında en karlı olanlardır. Başka bir deyişle, alternatiflerin kararlarımız üzerinde güçlü bir etkisi var - bu ilk şey. İkincisi, algımız gerçeklikten çok farklı olabilir ve optimal olmayan kararlara yol açabilir. Alternatiflerimizi abartmak veya küçümsemek çok kolaydır. Ancak alternatifler hazırlamamak ve rakibinizin alternatiflerini düşünmemek daha da kötü.

Müzakereciler genellikle bir anlaşmaya varamazlarsa ne yapacaklarını bilmeden müzakerelere girerler. Bu, müzakere masasında bir rahatsızlık ve stres durumuna yol açar. Bir anlaşmaya varamazlarsa ne yapacaklarını bilen müzakereciler, müzakere sürecinde kendilerini daha güvende hissederler.

BATNA'nızı tanımlamak için kendinize şunu sorun: "Bir anlaşmaya varamazsak çıkarlarımı karşılamak için ne yapabilirim?" Olası alternatifleri düşünün ve her birinin artılarını ve eksilerini listeleyin. Önceden bir alternatifler listesi hazırladıysanız, siz ve karşı taraf arasında bir anlaşmaya varılmazsa gerçekte ne yapacağınızı ve hangi argümanları sunacağınızı belirleyin. Bu büyük olasılıkla BATNA'nızdır. Büyük olasılıkla konuşuyorum çünkü birçok insan çıkarlarını tatmin etmenin başka yollarını düşünmüyor. Bu nedenle, hazırlık aşamasında biraz zaman ayırmayı ve en iyi alternatiflerinizi gerçekten belirlemeyi unutmayın.

Ayrıca alternatiflerin bir “taş yığını” olmadığını da unutmamalısınız. Müzakereler sırasında durum değişebilir ve başka alternatif çözümler ortaya çıkabilir, ancak çıkarlarınızı unutmayın. Müzakerelerin ikinci tarafı da kendi "alternatif pozisyonuna" sahip. Düşünseler de düşünmeseler de bir alternatif var. Müzakerelere hazırlanırken, müzakerelerden ne zaman çekilebileceğini belirlemek için diğer tarafın durumunu simüle etmek son derece yararlıdır. Rakibinizin en iyi alternatifi nedir? Elbette karşı tarafın BATNA'sını mükemmel bir doğruluk ve yüksek bir kesinlikle belirleyemezsiniz, çünkü müzakerelerde belirsizlik koşullarında karar vermenin gerekli olduğu durumlar vardır. Ancak, bir anlaşmaya varamazsanız diğer tarafın ne yapacağını tahmin edebilirsiniz. Bir düşünün, BATNA'larını daha az çekici, uygulanması daha zor veya daha az değerli hale getirebileceksiniz: bunların hepsi sizin işinize yarayacak ve müzakerenin amacına ulaşmanıza yardımcı olacaktır.

Alternatiflerinizi nasıl değerlendirirseniz değerlendirin, “Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi Alternatifinizi” bilmenin sizi daha kendinden emin bir müzakereci yapacağını ve tüm müzakerelerinizin sonucunu iyileştireceğini unutmayın.

AYRICA BU MATERYALLE OKUYUN

Uygulamada, tek bir müzakere stratejisi olamaz. Her durum, belirli koşulları karşılayan farklı bir yaklaşım gerektirir. Bununla birlikte, kombinasyonu belirli bir duruma göre uyarlanmış bir strateji oluşturmanıza izin verecek olan müzakere unsurlarını vurgulayabilirsiniz.

Müzakereler sizi bekliyor. Belki de partnerinizle birden fazla anlaşma yaptınız ve onu iyi tanıyorsunuz. Güçlü ve zayıf yanlarını, müzakerelerin gerçekleşeceği koşulları biliyorsunuz. Belirli sorunları çözmedeki zorlukları tahmin edin ve bunların üstesinden gelmenin yollarını hayal edin. Bazı konular bu partnerle hiç gündeme getirilmemelidir. Ve bunu sen de biliyorsun. Bu tür bilgiler, belirli bir müzakere stratejisi oluşturmanın, yani bir plan geliştirmenin temelidir - müzakerelerde ne ve nasıl yapacaksınız.

Müzakerelerde ilk kez buluşuyorsanız, yalnızca ortağın kimliği, şirketi ve müzakere koşulları hakkında daha önce elde edilen bilgilere güvenebilirsiniz. Bu durumda, belirsizlik derecesi oldukça yüksek olabilir. Bu durumda, müzakereler sırasında beklenmedik dönüşlere uyum sağlamanın daha kolay olacağı esnek bir strateji oluşturuyorsunuz. Dolayısıyla, müzakerelere başlayarak, uyulması gereken strateji hakkında kesin bir fikrimiz var. Strateji yoksa, yokluğu da bir stratejidir. Yalnızca büyük deneyime ve mükemmel tepkiye sahip kişiler onu başarıyla kullanabilir. Bu niteliklerin ve müzakerecinin stratejisinin yokluğunda, kural olarak, feci bir sonuç beklemektedir.

Bizim anlayışımıza göre strateji, planlama ve müzakere sanatıdır. "Strateji" kelimesi, özellikle işbirliğine yönelik ise, her zaman müzakere ruhuna tekabül etmeyen, biraz kavgacı bir çağrışıma sahiptir. Bu nedenle sıklıkla “yaklaşım” kelimesini kullanacağız. Yaklaşım - bir dizi teknik ve müzakere yöntemi. Sonuç olarak, “strateji” ve “yaklaşım” kavramları pratik olarak birbirinin yerine kullanılabilir ve eşit olarak kullanılabilir.

Pratikte, herkese uyan tek bir müzakere stratejisi olamaz. Her özel müzakere süreci, belirli koşulları karşılayan belirli bir stratejinin seçimini gerektirir. Bu konuda müzakereler ne kadar çok strateji varsa o kadar çok strateji olduğunu söyleyebiliriz. Yine de, müzakere için ana temel stratejiler tanımlanabilir. Müzakerelerin farklı aşamalarındaki unsurlarının birleşimi ve belirli bir durumun özelliklerini karşılayan herhangi bir strateji oluşturmanıza olanak tanır. Müzakerelere yönelik ana yaklaşımları ele alalım.

Kazan-Kaybet Stratejisi

Bu yaklaşım şu anlama gelir: "Karar verdiğim gibi olacak." Bu tutuma sahip insanlar, bir ortak üzerinde zafer elde etmek için karakterin gücünü, gücü, bağlantıları, özel durumları ve diğer avantajları kullanır. Bu yaklaşımla, müzakere eden ortak, öncelikle zorlu bir ilişkiye bağlı kalınması gereken bir düşmandır. Aşırı pozisyonunuzda aktif olarak ısrar etmeli, diğer tarafın çıkarlarını ihmal etmeli, gerçek güdüler ve hedefler konusunda onu yanlış yönlendirmeye çalışmalı ve hileler ve tehditler kullanmalısınız. Bu liste devam ettirilebilir.

Ancak burada önemli bir özelliğe dikkat edilmelidir: Müzakerelerin tarafları savunma ve saldırı durumundadır. Bu durumda, insan beyni ne üretken yaratıcılık ne de tam teşekküllü işbirliği yeteneğine sahip değildir. Bu, karşılıklı olarak yararlı yapıcı çözümlerin geliştirilmesini ciddi şekilde engellemektedir.

Bu strateji ile kararları taviz gerektiren karşı taraf ciddi bir psikolojik baskı altındadır. Bu durumda, hızla ilerlemek için daha az teşvik vardır. Bu, bir anlaşmaya varmayı çok zorlaştırabilir. Ancak kabul edilse bile, en az iki olumsuz faktörle doludur.

1. Koşullar karşı taraf için çok ağırsa, büyük olasılıkla kararı sabote edecek ve tüm ekonomik ve ahlaki sonuçlarıyla birlikte anlaşmayı yerine getirmeyecektir.

2 ... Kazan-kaybet müzakereleri devam eden ilişkileri tehdit ediyor. Müzakereler sırasında kavga, taraflar arasında gerginliğe ve muhtemelen onların kopmasına yol açar.

Kazan-kaybet stratejisi, bir tarafın diğer taraf pahasına avantaj elde etme arzusunun olduğu zorlu bir müzakere stratejisidir. Güçlü uzun vadeli ortaklıklar kurmaya odaklanmamıştır. Kural olarak, kısa süreli iş ilişkileri için kullanılır.

Kaybet-Kazan stratejisi

Bir dereceye kadar “kaybet-kazan” yaklaşımına programlanmış ve baskıyı kontrol edemeyeceklerini hissettikleri anda bu pozisyonu alan insanlar var. Bunlar, "Ben başarısızım ve her zaman başarısız oldum" tavrına sahip insanlar. Bunların arasında, çatışmasız ilişkiler için belirgin bir arzuyla zayıflıklarını gizleyen özel bir insan türü öne çıkıyor: "Ben barışı seven bir insanım ve aramızdaki çatışmayı önlemek için her şeye hazırım."

Üzerinde iş görüşmeleri"kaybet-kazan" tutumuna sahip insanlar çoğunlukla bir ikilemle karşı karşıya kalırlar - teslim olmak veya müzakereleri tamamen kesmek ve böylece kendilerini zor durumlarda karar verme ihtiyacından korumak. Böyle kimseler, irade ve kanaatlerin hücumu altında gönülsüzce taviz verirler. Çoğu zaman, alınan kararların ne kadar tehlikeli olduğunun farkındadırlar, ancak bunu önlemek için cesaret ve irade bulamazlar. Kendilerini böyle bir durumda bulanlar bunun ne kadar acı verici olduğunu hayal ederler. Müzakereler sona ermeden, gerilim kendi imkanlarının sınırına ulaşırsa, herhangi bir makul bahaneyle müzakere masasını terk edebilir, başka bir deyişle kaçabilirler.

Kaybet-kazan zihniyetine sahip insanları tanımak çok kolaydır. Yardımcı olma eğilimindedirler, başkalarıyla aynı fikirde olmaya isteklidirler, gerçek duygularını ve inançlarını ifade etme cesaretinden yoksundurlar ve nispeten kolay sindirilirler.

Kaybet-kazan zihniyetine sahip insanlar, kaybet-kazan zihniyetine sahip kişilerle müzakere etmekten keyif alırlar. Onlar için bu, diğerlerine göre üstünlüklerine bir kez daha ikna olabilecekleri bir oyundur. Ama bunun kendi tehlikesi var. Gerçek şu ki, “kaybet-kazan” kompleksine sahip veya bu duruma düşmüş insanlar birçok olumsuz duygu yaşıyor. Tahriş, derin memnuniyetsizlik, hayal kırıklığı, umutsuzluk ve aşağılanma duygularını bastırmaya çalışırlar. Ancak, er ya da geç, bu duygular en çirkin tezahürlerde patlayabilir. İnanılmaz sınırlara şişirilmiş öfke, sinizm ve kibir, bu insanları sadece ateşli değil, bazen çok tehlikeli düşmanlara da dönüştürebilir.

Genellikle insanlar koşulların baskısı altında kendilerini “kaybet-kazan” durumunda bulurlar, ancak bu stratejinin bilinçli olarak seçildiği zamanlar da vardır.

Kural olarak, bu, müzakerelerin sonuçları kendi içlerinde ilgisizse ve başka bir amaca hizmet ediyorsa gerçekleşir. Örneğin, siyaset alanında müzakereler sadece diğer konularda anlaşmaya varmak için bir kılıf olabilir. Bazen bu tür müzakereler üstü kapalı bir rüşvet şekli, bazen de bir dolandırıcılık şeklidir.

İşte müzakereler konusundaki eğitim oturumuna katılanlardan birinin hikayesi.

Bir şekilde bu tür müzakereleri yürüttük ve bize başka bir amaç için değil, iyi bir kazanç sağlamak için hizmet ettiler.

Firmamız bir kitapçıya küçük bir parti takvim sattı. "Bir örnek için" - mağaza çalışanlarının dediği gibi. Ayrıca tüm partiyi acilen satmamız gerekiyordu. Bunun için mağazaya "Ülkenin uzak doğulu ama çok zengin bölgesinden bir firmanın temsilcisi" güya iki tane gönderdiler. Bu "temsilciler" takvimlerden memnun kaldılar ve yalnızca mağazadaki depoda bulunabilecek tüm mal grubunu satın almaya karar verdiler. Ödemenin gerçekleşmesinden sonra yapılması gerekiyordu: alıcı kendisine verilen her şeyi alır ve malları hemen nakit olarak öder.

Çarpıcı bir kâr bekleyen mağaza çalışanları, tüm takvim grubunu acilen bizden satın aldı. İşlemin tamamlanması için belirlenen günde, anladığınız gibi "çok zengin firma" temsilcileri görünmedi. Mağaza çalışanlarının onları bulma girişimi de elbette başarısız oldu. İnsanların büyük para kazanabileceklerini düşündüklerinde uyanıklıklarını kaybetmeleri şaşırtıcı.

“Kaybet-kazan” stratejisi, önemli tavizlere ve kendi çıkarlarının ihlal edilmesine yol açar. Kural olarak, bu, karakterin gücünü, gücünü, bağlantılarını ve durumun diğer özelliklerini kullanan rakibin şiddetli baskısı altında gerçekleşir. Bilinçli olarak, bu strateji yalnızca müzakerelerdeki sonuç ikincil ise ve başka hedeflere ulaşmaya hizmet ediyorsa seçilir.

Kaybet-Kaybet Stratejisi

Bu durum genellikle iki kararlı, inatçı, benmerkezci bireyin yalnızca kazanmak için bir zihniyetle etkileşime girdiğinde ortaya çıkar. Müzakereler durma noktasına geldiğinden her ikisi de kaybeder ve daha çok inat ve sebatta bir rekabeti temsil eder.

Bu en etkisiz stratejilerden biridir. Tabii ki, birkaç kişi bunu önceden planlar. Fakat kişisel nitelikleri duygularını dizginleyemeyen ya da dizginlemek istemeyen müzakereciler bu sonuca yol açar.

Psikolojik bir bakış açısından, kendilerini bir "kaybet-kazan" durumunda bulan insanlar için sıraladığımız aynı olumsuz duyguları yaşıyorlar.

Kaybet-kaybet stratejisi nadir değildir. Her birimiz bu konuda yeterince örnek verebiliriz. Bu strateji sadece hane düzeyinde veya iki firma arasında değil, uluslararası ilişkiler düzeyinde de ortaya çıkabilir.

Kazan-Kazan Stratejisi

Bu strateji, insan etkileşiminin en önemli ilkelerinden birinin pratikte uygulanmasıdır. Tüm ortakların başarılı faaliyeti için koşullar yaratılırsa, ortaklardan birinin kazanmasının daha etkili olması gerçeğinden oluşur.

“Kazan-kazan” tutumu, yeni faydaların verimli işbirliği içinde ortaya çıktığı inancına dayanmaktadır.

Bir müzakere ortamında, bir kazan-kazan stratejisi, sözleşmelerin ve çözümlerin tüm paydaşlar için eşit derecede faydalı olduğu anlamına gelir. Bu durumda, her iki taraf da karardan memnundur ve onu uygulamak için her türlü çabayı göstermeye hazırdır. Bu nedenle, “kazan-kazan” stratejisi, iş dünyasının her şeyden önce bir mücadele alanı değil, işbirliği olduğunun anlaşılmasına dayanır.

Kazan-kazan yaklaşımı, diğer müzakerecilerin çıkarları için kendi çıkarlarını feda etmeyi gerektirmez. Ayrıca, adil konumunu sert bir şekilde savunmak için teknikler sağlar.

Bu konuyla ilgili küçük bir örneğe bakalım.

Şirketin yöneticilerinden biri soruyor: “Uzun süredir bir şirketle çalışıyoruz ve görünüşe göre iflasa doğru gidiyor. Sizce kazan-kazan stratejimizi sürdürmeye devam etmeli miyiz?”

Bunun cevabı şudur: “Ücretsiz çalışma riskini göze alamazsınız. Çıkarlarınız tehlikeye girebileceğinden, bu kazan-kazan yaklaşımının tam tersidir. Bu şirketle çalışmayı bırakmak pek doğru değil. İşbirliği şemasını değiştirmeye çalışın. Şu düşünceyi dikkatlerine getirin: “Şu anda ciddi bir mali sıkıntı içinde olduğunuzu anlıyoruz. Bir ürünün ödenmemiş teslimat riskini göze alamayız, bu nedenle her teslimatta ödeme almak isteriz. Teslimatların boyutunu küçültmeye ve daha sık hale getirmeye hazırız. Bu, malın tesliminden hemen sonra ödeme yapmanızı kolaylaştıracaktır."

Kazan-kazan yaklaşımı, en yapıcı müzakere yöntemlerinden biri olarak kabul edilmiştir. Özellikle "kazan-kaybet" stratejisinin katı biçimine odaklanan insanlarla müzakere etmeniz gerekiyorsa.

Kazan-kazan yaklaşımının dikkate değer bir özelliği, yerleşik konumlarınızı savunmada oldukça kararlı olmanıza izin vermesidir. Buradaki soru, yalnızca belirli kuralların ve müzakere yürütme yöntemlerinin niteliksel uygulamasındadır. “Kazan-kazan” stratejisi, insan etkileşiminin temel ilkesini uygular: tüm ortakların başarılı faaliyetleri için koşullar yaratılırsa, bir ortak için kazanma daha etkilidir.

Bu durumda, her ortak çözümden memnundur ve onu uygulamak için her türlü çabayı göstermeye hazırdır. Bir kazan-kazan stratejisi yürütmek, özel müzakere teknikleri gerektirir.

kazanma stratejisi

Bu müzakere zihniyetiyle, asıl zorluk kendi kazancınızı elde etmektir. Bu durumda, diğerinin nereden geldiği önemli değildir - kazanır veya kaybeder. Uygulamada, bu pozisyon, ortaklardan biri rekabetin yokluğunu hissetmeye başlar başlamaz kendini gösterir. Nergesh Janos'un savunduğu gibi: “Müzakereciler (sadık olarak) ancak buna zorlandıkları sürece işbirliği yaparlar; işbirliğinden kaçınma fırsatını hissederlerse, hemen acımasız rakiplere dönüşürler ve birbirlerinden mümkün olan maksimum tavizleri koparmaya çalışırlar. "

Bir "kazan-kazan" ortağıyla etkileşim kurmanın etkili bir yolu, bir kazan-kazan yaklaşımı kullanmaktır.

"Kazanma" stratejisi, rakibin çıkarlarının dikkate alınıp alınmadığına bakılmaksızın, kişinin kendi kazanmasını sağlamaya odaklanır. Bu strateji kolayca bir kazan-kaybet veya kazan-kazan stratejisine dönüşür.

Başarılı Bir Müzakere Stratejisi Seçmek

Kazan-kazan stratejisi en başarılı olarak kabul edilir. Çoğu insan, açıkça farkında olmasalar bile bu görüşe sahiptir.

Bu, Macaristan'da bilinen aşağıdaki küçük mesel ile açıklanabilir.

Uzun müzakerelerden sonra, alıcı ve satıcı sonunda karşılıklı olarak faydalı bir çözüme ulaştı. Satıcı diyor ki: "Anlaştığımıza göre sözleşmeyi imzalayacağız." Alıcının ona cevap verdiği: “Ve işte burada! Piyasada fiyat yükselirse, malları teslim etmeyeceksiniz; düşerse, kabul etmeyeceğim. "

Dolayısıyla anlaşma, her iki tarafın da çıkarları ihlal edilmediği takdirde gerçekleşecektir. Bu, "kazan-kazan" stratejisinin bir tezahürüdür.

Bu stratejiyi yapıcı bulan ama gerçekçi bulmayan insanlar var. Ve burada Stephen Covey'den alıntı yapmak en iyisidir.

Bir zamanlar geniş bir işletme ağının başkanına danışmanlık yapma fırsatım oldu. perakende... dedi ki:

“Kazan-kazan fikri çok çekici ama gerçekçi değil. Her zaman birileri kazanır birileri kaybeder. Oyunun kurallarına uymazsanız, hiçbir şey işe yaramaz.
"Mükemmel," diye yanıtladım. - Alıcıya "kazan-kaybet" ilkesini uygulamaya çalışın. Tekelci değilseniz, bu gerçek mi?
- Oh hayır.
- Neden?
- Sadece alıcı kaybedeceğim.
- İyi. “Kaybet-Kazan” modelini takip edin: Ürünü satış marjı olmadan verin. Bu gerçek?
- Değil. Kar olmadan ticaret olmaz.
Kalan strateji seçeneklerini inceledik ve gerçekten de "kazan-kazan"ın en gerçekçi yaklaşım olduğu ortaya çıktı.
"Müşteriler için böyle olduğunu varsayalım," diye itiraf etti muhatabım. - Ama tedarikçilerle değil.
- Tedarikçi ile ilgili olarak, siz kendiniz müşterisiniz. Aynı ilke neden burada da geçerli olmasın?

Bu diyalog, kazan-kazan stratejisinin canlılığını iyi bir şekilde göstermektedir. Kazan-kazan yaklaşımının diğerlerine göre birçok avantajı vardır, ancak bu, her koşulda uygulanması gerektiği anlamına gelmez.

Müzakerelerin özel hedeflerini ve değişen davranış koşullarını hesaba katmadan sürekli olarak herhangi bir stratejiye bağlı kalmak hata olur. Bu nedenle, örneğin, bir açık, bir ortağın tekel konumu ve diğer özel durumlarda, diğer stratejiler başarıyla uygulanabilir.

Özellikle partnerinizle olan ilişkinize değer veriyorsanız ve müzakerelerin sonucu bu aşamada sizin için ikinci plandaysa, büyük olasılıkla “kaybet-kazan” yaklaşımını kullanıyorsunuz. Ve bu durumda en başarılı strateji olacaktır.

"Kazan-kaybet" stratejisinin sert biçimi, gelecekte ilişki devam etmezse ve kaybeden açıkça veya dolaylı olarak eylemleriyle size zarar vermezse haklı çıkarılabilir.

Burada "kazanma" kavramının her zaman açık bir şekilde algılanmadığını belirtmek isterim. Örneklerle açıklayalım.

Bir keresinde, seminerlerden birinde, gelecek vaat eden bir şirketin yöneticisi bana yaklaştı. Hikayesinden, ekipman tedariki için yapılan sözleşmelerin sayısı açısından firmadaki en iyi performansı gösterdiği takip edildi. Ancak, gerçek teslimatlarla sonuçlanan sözleşmelerin sayısı açısından meslektaşlarından önemli ölçüde daha düşüktü.

Tüm bu sözleşmeleri dikkatlice inceledik ve benzer birkaç sözleşme daha imzaladık. Ve sonra, dışarıdan oldukça dostane bir atmosfer izlenimi yaratılmış olmasına rağmen, son derece sert bir şekilde gerçekleştirildikleri ortaya çıktı. Bu kişiyi saygıyla anmalıyız. Güçlü bir iradeye, güçlü bir zekaya, ikna etme yeteneğine sahipti ve tüm bunlarla birlikte büyüleyici bir insan olarak kaldı. Tüm bu gücü ortakları üzerinde serbest bıraktığından şüphelenmedi ve çıkarlarını zayıf bir şekilde savunarak kârsız koşulları kabul ettiler.

Yönetici, "Nasıl yani, neredeyse şartlarıma itiraz etmiyorlar, yani benim pozisyonumu paylaşıyorlar" dedi.

“Etkiniz altındayken paylaştık ve siz olmadan, her şeyi anladıktan sonra sözleşmeyi çöp kutusuna attılar” - ona cevaplanabilecek tek şey buydu.

Yönetici, ılımlı bir şekilde bir kazan-kaybet stratejisi izlediğine inanıyordu. Aslında strateji “kaybet-kaybet” idi. Bu nedenle, hangi stratejinin üstün geldiği sorusuna en iyi şekilde sözleşmenin bitiminden sonra karar verilir.

Başka bir örnek.

Firmalardan birinin bir çalışanı için bir satın alma yayınladı Toptan tedarik makyaj malzemeleri. İndirim sistemiyle ilgili bilgilerin neden dikkatini çekmediğini söylemek zor, ancak gerekli indirimi alamadı. Satış yöneticileri, primlere güvenerek tasarrufları memnuniyetle bildirdi.

Resmi olarak, "kazan-kaybet" stratejisi uygulandı, ancak bu, işlem sırasındaki bir tahmindir. Diğer olaylar bu şekilde gelişti. Bir süre sonra alıcı arayıp onlar hakkında düşündüklerini anlattı ve onları cezalandırmaya söz verdi. Sözünü yerine getirdi. Anlaşıldığı üzere, tedarikçi şirket için önemli olan sorunların çözümünün bağlı olduğu kişilerle yakından bağlantılıydı. Ve burada yine “kazan-kaybet” yönelimi, her ikisinin de kaybetmesine, yani sonunda “kazan-kaybet” stratejisine göre çalışmasına yol açtı.

Yukarıdaki örneklerden, özellikle de sonuncusundan, şu sonuca varabiliriz: ek koşullar yoksa, “kazan-kaybet” stratejisi doğru kullanılmalıdır. Aksi takdirde kolayca bir "kayıp-kayıp" haline dönüşür.

"Kazan" stratejisi, bilgi eksikliğinden kaynaklanan yüksek derecede belirsizlik koşullarında etkilidir. İş bağlarının ne kadar süreceği konusunda bir fikir yoksa, bu konum güçlendirilir.

Tüm bu durumlarda, "kazan" stratejisinin başarısı, müzakereler sırasında "kazan-kazan" veya "kazan-kaybet"e dönüşebileceği gerçeğiyle önceden belirlenir.

Aşırı durumlarda, yalnızca belirli bir sonucun önemli olduğu ve ilişkilerin nasıl gelişeceği konusunda tamamen kayıtsız olduğu durumlarda, doğal olarak Kazanma stratejisini seçersiniz. Müzakereler sırasında kazan-kaybet veya kazan-kazan stratejisine geçebilir.

Yukarıdakilerden, strateji seçiminin belirli koşullara bağlı olduğu sonucu çıkar. Ana görev, durumu doğru bir şekilde değerlendirmek ve özelliklerini dikkate alarak bir yaklaşım seçmektir. Ve bu, her şeyden önce, harika ve şaşırtıcı sanat.

Özet

• Kazan-kazan stratejisi, herhangi bir stratejiyi ve özellikle kazan-kaybetmeyi kullanan bir rakiple müzakere ederken başarılıdır.
• "Kazan-kaybet" stratejisi, yalnızca belirli bir sonucun önemli olduğu ve daha fazla iş bağlantılarının kayıtsız kaldığı aşırı bir durumda başarılıdır.
• Müzakerelerin sonucu ikincil öneme sahipse ve diğer hedeflere ulaşılıyorsa, “kaybet-kazan” stratejisi bilinçli olarak kullanılır.
• "Kazan" stratejisi, kolayca "kazan-kaybet" veya "kazan-kazan"a dönüştürülebilirse başarılıdır.

Boris Surenovich Sarkisyan

Müzakere hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, şu eğitimlere bir göz atın:

• Profesyonel müzakere
• Başarılı iş görüşmeleri

Nesne

Müzakere, farklı başlangıç ​​bakış açılarına, gereksinimlere, beklentilere sahip ortakların bir anlaşmaya vardığı bir süreçtir.

Müzakereler, üst, görünür kısmı suyun üzerinde olan ve herhangi bir müzakerenin “gerçek” kısmından oluşan bir buzdağı olarak temsil edilebilir - amaç, ana ve alternatif stratejiler, hedeflere ulaşma ve stratejiler uygulama yolları.

Suyla gizlenen alt sualtı kısmı, insan düzeyinde iletişimden oluşur - iletişim sanatı, ikna, insan nitelikleri ve psikolojik türler. Buzdağının her iki parçası da sürekli etkileşim halindedir. Hedefler ve stratejiler sürekli tartışma gerektirir, bazı stratejilerin yerini başkaları alır ve tarafların her birinin müzakerelere girdiği iki farklı hedef yerine, herkes için ortak olan bir HEDEF belirginleşmelidir. Bu durumda, müzakerelerin elde edilen başarısından bahsedebiliriz. Müzakerelerin başarısının tüm katılımcıların çabalarıyla belirlendiğini özellikle vurgulamakta fayda var, yani. iyi takım oyunu.

Müzakerelerde başarıya ulaşmak için, bunlara önceden hazırlanmak gerekir.

Herhangi bir müzakere üç aşamadan oluşur:

1. Müzakerelerin hazırlanması.

2. Müzakere süreci.

3. Müzakerelerin hazırlık, süreç ve sonuçlarının analizi.

2. Müzakerelerin hazırlanması

Müzakere hazırlık aşaması, ekibinizin HEDEFlerini tanımlamayı, ana ve alternatif stratejileri seçmeyi ve hazırlamayı, bir müzakere planı hazırlamayı, ekip üyelerini belirlemeyi ve rol katılımlarını dağıtmayı içerir.

Müzakerelere hazırlanma sürecinde, ortaklarınız hakkında her şeyi veya hemen hemen her şeyi iyice öğrenmeniz gerekir.

Partnerin kim? Pazarda hangi yeri işgal ediyorlar, müzakereler sırasında şirkette hangi durumda (başarı / durgunluk, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi / ürün yelpazesinde azalma, pazar etkisinin genişlemesi / azaltılması, hangisinin, yerel veya uluslararası, neden, satış, üretim, tedarikçiler, finansal başarı / zorluklar vb.) Diğer şirketlerle ittifak olasılıkları, başka bir şirket tarafından satın alma (devralma) olasılığı. Bu tür bilgileri elde etmek için basını, analitik incelemeleri takip etmelisiniz ve yabancı ortaklarla iş yapıyorsanız, tek bir kaynak değil, yabancı olanlar da dahil olmak üzere birkaç kaynak kullanmanız tavsiye edilir. Bir şirketin internette kendi sayfası varsa, mutlaka ziyaret edin ve taşıdığı bilgileri dikkatlice inceleyin. Şirketin son 3-5 yıla ait yıllık raporlarını sipariş edin ve inceleyin. Onlar sayesinde, geçmiş yılların ne kadar başarılı olduğunu ve gelecek beklentilerin neler vaat ettiğini değerlendirebileceksiniz.

Müzakerelerin konusu, yeni / iyi bilinen bir ürünün siparişi, ortak bir ürünün piyasaya sürülmesi, hammadde, ekipman vb. alım / satımıdır. NEDENİ anlamak önemlidir?! ortak size, şirketinize döndü, ne gibi avantajlar arıyor - düşük fiyatlar, ucuz teslimat, uygun fiyatlı hizmet, ürünün benzersizliği vb.? Müzakere ortaklarınızın amaçlarını ve ihtiyaçlarını bilerek şirketiniz için ne gibi faydalar sağlayabileceğinizi düşünün?

Mümkünse, müzakerecilerin bileşimini, şirketteki mevcut / geçmiş pozisyonunu, yaşını, alışkanlıklarını, karakterini öğrenin. Takımınızı kişisel olarak yönetiyorsanız, karşı taraftaki her katılımcı için güçlü oyuncunuzu aday gösterin. Örneğin, iş hayatındaki başarılarıyla tanınan pazarlama departmanının başkanı karşı taraftan müzakerelere katılıyorsa, sizin tarafınızdan eşit rütbe ve niteliklere sahip birini getirin. Bazen, önemli müzakereler sırasında (uluslararası pazara girme, başka birinin pazar segmentini ele geçirme vb.), danışmanlık şirketlerinin hizmetlerinden yararlanabilirsiniz. Aynı zamanda, böyle bir şirket size ortak şirket, potansiyel müzakereciler hakkında tam bilgi vermek ve gerekirse ekibinizi müzakerelerde zafere hazırlamakla yükümlüdür.

Hedefler, ortaklarınız tüm tekliflerinizi kabul ederse elde edebileceğiniz maksimum olası sonuçtur. Bu tür umutlar gerçekçi mi? Görünüşe göre, pek değil, çünkü her takımın kendi hedefleri ve kendi amaçları var. Bu nedenle, hem bir maksimum program (tüm teklifleriniz kabul edildi) hem de minimum bir program, yani. gidebileceğiniz tavizlerin seviyesi. Maksimum programın hükümleri ile müzakerelere başlamak daha iyidir, o zaman kendinize hazırlanmış bir minimum program şeklinde olası geri çekilme yollarını sağlayacaksınız. Asgari programınızın koşullarını hemen söylemeye karar verirseniz, ortaklarınıza size karşı güçlü argümanlar sunacak ve manevra alanınız kalmayacak. Müzakereler sırasında, ortakların amaçlarının farkına vardıktan sonra her iki programın pozisyonunun değişebileceğini unutmayın. Elbette müzakereler çerçevesinde bir takım hedeflerle ilgili konular tartışılır. Soruların her biri için kendi maksimum programınız ve minimum programınız olmalıdır. Bu konular şu veya bu şekilde birbirine bağlı olduğundan, belirli bir konu için taviz sınırlarını belirleyin, böylece diğer konularda tartışmalara neden olmaz. Örneğin, ortağınıza sipariş edilen malları (ekipman, bileşenler vb.) daha erken teslim etme sözü vermek istiyorsanız, sipariş edilen malların taahhüt edilen teslim süresini sağlamaya hazır olup olmadığını öncelikle üretim departmanı ile kontrol etmelisiniz. A Üretim departmanı, sorunuzu cevaplamak için, sırayla, tedarikçilere, nakliye departmanı ile hammadde tedarikini daha erken bir tarihte sağlayıp sağlayamayacaklarını, şu anda boş kapasitelerinin olup olmayacağını vb. .

Stratejiler. Strateji, müzakere davranışınızdır, bir hedefe ulaşmanın bir yoludur. En genel durumda, üç ana strateji türü ayırt edilebilir - açık işbirliği stratejisi, aktif rekabet stratejisi ve analitik strateji. Gerçek hayattaki saf haliyle, stratejilerinin hiçbirinin pratikte bulunmadığı ve uygulanan her stratejinin üç ana stratejinin bir sentezi olduğu özellikle vurgulanmalıdır. Ayrıca, aynı müzakereler çerçevesinde, ele alınan farklı konularda çok sık farklı stratejiler kullanılır, bu da ekibin davranışını daha esnek hale getirmeye ve daha iyi bir sonuca ulaşmaya yardımcı olur.

Güven ama kime güvendiğini gör.

Açık işbirliği stratejisinin kalbinde, SOS, bir ortağa olan tam güvendir. Böyle bir strateji veya bileşenleri, uzun zamandır aşina olduğunuz, hakkında her şeyi veya neredeyse her şeyi bildiğiniz ve şirketiniz ve ekibiniz hakkında benzer bilgilere sahip olan ortaklarla müzakerelerde kullanılabilir. Şirketinizdeki gerçek durumu bilirler ve geçmiş toplantıların deneyimlerini dikkate alarak bu görüşmelerdeki hedeflerinizi ve ekip üyelerinizin davranışlarını doğru bir şekilde hesaplayabilirler. Bu durumda, maksimum ve minimum programların hem hedefleri hem de konumları her iki takım için de oldukça yakındır. Ve olası görüş farklılıkları, bir kural olarak, temel olmayan konularla veya kolayca üzerinde anlaşmaya varılabilecek çok önemli olmayan eklemelerle ilgilidir. SOS, bir ifade olarak, asgari program hükümlerinin tebliği ile müzakerelerin başlamasını ifade eder. daha yüksek form ortaklara güven. Unutulmamalıdır ki, avantajı en son ifade eden tarafa geçer. Müzakereler ne kadar açık olursa olsun, her zaman tartışmalı konular olacaktır. Bu nedenle, mümkünse, tekliflerinizi gündemde en son sırada yer alma hakkını kendinize ifade etmeye çalışın. SOS'u seçtiyseniz, ortaklarınızın karşılıklı ve eşdeğer adımlarını - tam güven ve açık tartışma - umut etme hakkınız vardır. Ortaklarınızın önerilen SOS'unuzu seçeceğinden veya katılacağından emin değilseniz, ana strateji olarak en riskli SOS'u kullanmaktan kaçının. Yedekte veya özel sorular için bırakın. Ayrıca, tanımadığınız ortaklarla pazarlık yaparken SOS teklifinizin bir zayıflık işareti olarak görülmediğinden emin olun. SOS seçerken her iki taraf da başarıya odaklanır.

Aktif bir rekabet stratejisi olan CAC, her türlü müzakerede en doğal stratejidir. Bu strateji, her iki tarafta aktif olarak yüzleşmeye dayanmaktadır ve böyle bir stratejiyle müzakereler özellikle zordur. Bu strateji, amaçlarını ve stratejilerini bulmak, ortakların 'ekip üyelerinin rol katılımını, ortakların güçlü ve zayıf yönlerini' belirlemek için yeni ortaklarla müzakerelerin ilk aşamasında uygulanabilir. İkinci müzakere tarafı hakkında fikir oluşturduktan sonra, hem hedeflerinizi hem de stratejinizi, müzakerelerin bir anlaşmanın imzalanmasıyla sonuçlanması için ayarlayabilirsiniz. Güçlü liderlerin CAC stratejisi ve bu durumda avantaj, maksimum programın zorlu hükümlerini ilk ortaya koyan kişiye gidecektir. Bundan sonra, ortaklarınızın savunma pozisyonu almaktan ve argümanlarınızı yansıtmaktan başka seçeneği kalmayacak. Bu nedenle, SAS saldırgan bir strateji olarak kabul edilebilir. CAS, pes etmezseniz, ortaklarınıza teslim olmak zorunda kalacağınızı, şimdi pozisyonunuz için güçlü bir gerekçe formüle etmezseniz müzakerelerin devam edeceğine ikna olana kadar ana argümanlara bağlı kalmanız gerektiğini ima eder. durma noktasına gelmek veya kesintiye uğramak. CAS, ortak üzerindeki baskı, güvensizlik ve ortağın argümanlarının doğrulanması, durumun dramatizasyonu ile karakterizedir. CAS'ın olumlu yanı, maksimum programın uygulanmasına yönelik açık yönelimi, olumsuz yanı, ortaklarınız nesnel nedenlerle şartlarınızı kabul edemezse, sözleşmeyi imzalamamakla dolu pozisyonların esnek olmamasıdır. Maksimum programın hükümlerini gerçekten gözden geçirme fırsatınız yoksa ve anlaşmayı reddetmenin şirket için ortakların hedeflerini dikkate alarak bir anlaşma yapmaktan daha karlı olması durumunda CAS'a başvurmanız önerilir. Bu durumda şirket, olası başka bir anlaşma için kaynakları elinde tutar ve uygulanabilir olmayan yükümlülükler üstlenmez. Bir CAC seçerken, ekibiniz diğer tarafın başarısına ve yenilgisine odaklanır.

Analitik strateji, AC, üç temel stratejinin en üretken ve yaratıcısıdır. Her ikisi de aktif çatışmaya değil de ortaya çıkan sorunları çözme yollarına odaklanmışsa, iki sözleşme tarafının hangi sorunları çözmesi gerektiği önemli değildir. AU örneğinde, müzakerecilerin kişilikleri önemli bir rol oynamaktadır. Her ekip üyesi "hızlı düşünen" insanlar kategorisine ait olmalı, bir ekip olarak çok yaratıcı ve becerikli olmalı, öğrenmeli ve optimal bir kararla sorunların bir yıldırım tartışması olan "beyin fırtınasını" kullanmaya hazır olmalısınız. Bunu yapmak için, ekibinizin tüm üyeleri, müzakereler için gündeme getirilen konuların olgusal tarafını iyice incelemeli, şirketinizin tüm bölümlerinin üretim kapasiteleri hakkında doğru bilgiye sahip olmalıdır, bu da şüphesiz baskı altında doğru çözümü hızlı bir şekilde bulmanıza yardımcı olacaktır. Müzakere sürecinde geçen süre. AU'nun olumlu yanı, diğer taraf AU'ya odaklanmanızı paylaşmaya hazırsa, şüphesiz başarıya götürecek olan esnekliğidir. AU üzerinde çalışırken, müzakerelere geldiğiniz ana hedeflere zarar verecek şekilde, belirli sorunları çözme sürecine ve duygulara kapılmanıza izin vermemek önemlidir. Bir konuşmacı seçerken, her iki ekip de verilen görevleri çözerek sağlanan başarıya odaklanır. Uzlaşmaya hazır olun!

Gördüğünüz gibi, her üç ana stratejinin de artıları ve eksileri var, bunların hiçbirinin sizi başarıya götüreceği söylenemez. Bununla birlikte, müzakerelerin çeşitli yönlerine uygulanan üçünün başarılı bir kombinasyonu, şüphesiz hedeflerinize ulaşmanıza izin verecektir.

Müzakere planı, ilk el sıkışmadan vedalaşmaya kadar gelecekteki etkinliğin tüm ana noktalarını içerir.

En genel haliyle, plan şu noktaları içermelidir: tanışma, ortaklarla ilk bilgi alışverişi, diğer ekibin ön psikolojik değerlendirmesi, müzakerelerin başlaması, gündemin belirlenmesi, hedeflerin karşılanması, rol katılımını gösteren müzakere süreci ekip üyelerinizin, zor durumlardan çıkış yollarının belirlenmesi, molalar sırasında ekibinizin davranışları (bilgi alışverişi, tartışma, analiz ve stratejinin olası değişimi, ortaklarla dostane ilişkiler kurulması), tamamlanma koşulları müzakereler - hedefe ulaşıldığında veya zaman sınırına göre, gerekirse bir sonraki turun koşullarını ve yerini belirlemek.

Model müzakereleri. En iyi doğaçlamanın hazırlanmış bir doğaçlama olduğu bilinmektedir. Bu nedenle, gerekirse, ekibinizin tüm müzakere sürecinden geçmesi gereken gerçek müzakerelerin başlamasından önce birkaç kez sözde model müzakereleri yürütmek, olası tüm strateji, davranış vakalarını hesaplamaya çalışmak mantıklıdır. argümantasyon vb. Ortaklarınız her türlü olasılığa hazır. Dolayısıyla model müzakere fikri, müzakere sürecinde ortaya çıkabilecek ihtimalleri ve olası komplikasyonları en aza indirmeye yönelik bir girişimdir. Bir veya daha fazla eğitim aşamasından geçen ekibiniz avantajlara sahip olacaktır, çünkü ekip üyeleri birlikte etkili bir şekilde çalışmayı öğrenecek, ekiplerinin hedefleri ve stratejileri hakkında fikir edinecek ve muhtemelen bunları başarmak için değerli bilgiler sağlayacaktır. Ortak ekip hakkında tanıtıcı bir bilgi, çalışanlarınızın ortak ekibin hiyerarşik ilişkilerinde kolayca gezinmelerine ve ekibinizin hedeflerine ulaşmak için güçlü ve zayıf yönlerini kullanmalarına yardımcı olacaktır. Aynı zamanda, ortak ekibin de müzakerelere hazırlanacağına ve tüm güçlü ve zayıf yönlerinizi dikkate alacağına hazırlıklı olun. Sonuç: Hangi zayıflıklara sahip olduğunuzu analiz edin ve onlarla savaşmaya çalışın veya en azından bariz sömürülerine bu kadar sert tepki vermeyin. Örneğin, boş bir insan olduğunuz biliniyorsa, ucuz iltifatlarla “satın almayın”, bunun arkasında ne olduğunu ve nasıl bilindiğini daha iyi düşünün. Ayrıntılı olma eğilimindeyseniz, ekibinizin belirli bir ana kadar sessiz kalmayı kabul ettiği verileri içtenlikle, içtenlikle açıklayabileceğinizi unutmayın. Kendinize çok güvenmiyorsanız, özellikle ekip liderinize neyi ve ne zaman açıkça konuşmanız gerektiğini sorun. Anlaşmazlıkların sevgilisiyseniz ve sadece tartışmak için ne umursamıyorsanız, o zaman en azından müzakereler sırasında amacınızın iyi bir kavga değil, imzalanmış bir anlaşma olduğunu unutmayın.

Takım seçimi. Üyeler ve roller. Kişi sahada bir savaşçı değildir, bu nedenle, yaklaşan müzakerelerde bir ekibin başıysanız, ekibinizi işe almalı ve eğitmelisiniz, böylece her bir üyesi her an bir engelli meslektaşının yerini alabilsin, gerekli sayıları sağlayın, mantıklı argümanlar ve gerekçeler sağlayın, doğru yorumu gönderin, ahlaki destek sağlayın. Takımın her üyesi bir yıldız olabilir, ancak o yıldız yalnızca tüm gücüyle parlama fırsatını önemsiyorsa, o oyunculardan kurtulun. Müzakerelerde, üst düzey takım oyununda olduğu gibi, sonuç bireysel oyunla değil, takım oyunuyla belirlenir. Ekip üyelerinizin seçimine rehberlik edilmelidir. aşağıdaki faktörler: en üst düzeyde profesyonellik ve insanlarla mükemmel iletişim kurma yeteneği.

Profesyonellik genellikle yüzeyde yatar, fark etmemek zordur ve müzakerelere katılmak için okuduğunuz çalışanın karakterini personel departmanına, meslektaşlarına sorabilirsiniz. Ne kadar olağanüstü olursa olsun, düşük temaslı, çelişkili, kavgacı insanları davet etmekten kaçının. profesyonel nitelikler sahip olmadılar! Kursun başındaki müzakere piramidini düşünün. Müzakere her şeyden önce iletişim sanatıdır!

İç rezerv sistemi, bazı öngörülemeyen koşullar nedeniyle, müzakerelerden hemen önce (bu genellikle hayatta olur!), Oyunculardan birinin takımdan ayrıldığı durumlarda yardımcı olur. Aynı zamanda, zaman yetersizliğinden dolayı değiştirilmesi mümkün değildir - bundan sorumlu ana oyuncunun yokluğunda başka bir ülkeye seyahat için vize yoktur, yeni bir takım üyesi eğitilmemiş vb. sorun. Rolleri dağıtın, böylece ele alınan konuların hiçbiri yalnızca sizin sorumluluğunuzda kalmayacak. Bir asistana ihtiyacın var ve bu asistan senin ekibin! Takımınızı, eski silahşör mottosu olan "Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için!" diye hazırlayın. boş bir söz olarak kalmamıştır.

"Eminence grise". Çalışanları henüz birbirine alışmamış, çok genç, büyüyen bir şirketiniz varsa ve müzakere sürecinde yeterince hareket edeceklerini garanti edemiyorsanız, müzakereleri bağımsız olarak izleyecek deneyimli, güvenilir kişilerden birini seçin, Her iki takımın üyelerinin davranışlarını gözlemleyin ve tartışma molaları sırasında takımınızın üyelerine tavsiyelerde bulunun. Böyle bir katılımcının rolü, müzakerelere doğrudan katılımla sınırlı değildir. Karşı tarafın ifadelerini kaydetmeli ve analiz etmeli, işaret dilini gözlemlemeli ve tanımalı, konuşulmayanları anlamalıdır.

Ekibiniz, şirketinizin çalışanları arasından yeni bir ekip, hakkında neredeyse hiçbir şey bilinmeyen yeni bir ortak veya her ikisi birden ise, ekibin psikolojik olarak hazırlanması gerekir.

Bu durumda, aşağıdaki ifadelere dayanması gereken psikolojik eğitim yapılması uygundur:

• Müzakereler, yüzleşme değil, verimli bir iletişim sürecidir.
• Ortaklarınız gerçekten ortaktır, rakip değil,
• bunun için iyi niyet varsa tüm sorunlar çözülebilir,
• takım oyunu her şeye karar verir
• Müzakerelerin başarısı büyük ölçüde vicdani hazırlığa bağlıdır,
• Müzakerelere başarılı katılım, kariyer basamaklarını yükseltmenin bir yoludur.

Kültürel farklılıklar. Yabancı bir şirketle pazarlık yapıyorsanız, ortaklarınızın temsil ettiği ülkenin temel kültürel özelliklerini önceden öğrenin. Amerikalılar hemen yanınıza gelecekler, bu da müzakerelerin kolay olacağı anlamına gelmiyor. Amerikalı yöneticiler genellikle iyi eğitimlidir, iyi tanımlanmış bir hedefe ve bir dizi alternatif stratejiye sahiptir. Davranış tarzlarına göre çok iddialı, aktif, çok az uyumlular. İçin başarılı çalışma Amerikalılarla aktif iletişim tarzlarına uymanız gerekiyor, aksi takdirde sizi basitçe yenecekler ve ana hedef ve stratejiye ek olarak bir dizi alternatif hazırlayacaklar.

Alternatif stratejilerin seçimi ne kadar fazla olursa, bir anlaşmanın imzalanma olasılığı da o kadar yüksek olur.

Avrupalılar size resmi olarak hitap ederek bir süre mesafelerini koruyacaklar. Almanların, örneğin, kartvizitinizde listelenen tüm unvanlarınızla sizi arayabileceğine hazırlıklı olun. Bir süre sonra birbirinizi daha iyi tanıdıkça ve ilişkinizin buna izin verdiğini hissettiğinizde birbirinize isimleriyle hitap etmeyi teklif edebilirsiniz. Almanların, İsviçrelilerin, Avusturyalıların müzakerelerdeki davranışları genellikle çok yapıcıdır, gerçek materyal hakkında kapsamlı bir bilgi, belirli bir katılık ve uzlaşmazlık ile ayırt edilirler. En azından tanıdıklarının başlangıcında oldukça resmidirler. Fransızlar, arkasında demir bir irade ve kesin olarak tanımlanmış bir pozisyonun gizlendiği müzakerelere bariz bir hafiflik getirecek. Genellikle ortakları "sıkma" taktiklerini kullanırlar, ek faydalar elde etmek için sizi anlaşmaya varmış gibi göründüğünüz konulara geri dönmeye zorlayabilirler. İngilizler, alternatif fikirlerinizi değerlendirmekten, sizi kendi fikirleriyle tanıştırmaktan, yani. görevin çözümüne çok yaratıcı bir şekilde yaklaşacaktır. İtalyanlarla iletişim, ilk bakışta zorluklara neden olmaz. Oldukça açık fikirli, arkadaş canlısı, konuşkandırlar. Bununla birlikte, burada karakterlerin kişisel nitelikleri ile işin çıkarlarını karıştırmamak gerekir. Ele alınan konuları daha gürültülü ve daha coşkulu bir şekilde tartışacaklar, ancak gerekirse baskı uygulayacak, kararlılık ve tavizsiz bir tavır sergileyecekler, eğer bu ekiplerinin stratejisinin bir parçasıysa. İskandinavlar Almanlara çok benziyor, burada tam bir yavaşlık, temel bakış açıları, ölçülü davranışla karşılaşacaksınız. Asyalıların davranışları, kültür ve geleneklerdeki farklılıklar nedeniyle hem Amerikalıların hem de Avrupalılarınkinden oldukça farklıdır. Japonlara boyun eğmeye hazır olun, Çin ve Kore hareketlerini takip edin. Asya'nın temsilcilerinin kültürü, katı bir hiyerarşinin gözetilmesi ve küçüğün yaşlıya sorgusuz sualsiz boyun eğmesi üzerine inşa edilmiştir ve sadece yaşa göre değil, aynı zamanda resmi pozisyon... Genellikle, Asya'nın temsilcileri, demir disiplini, ekip içinde anlaşmazlıkların olmaması, sundukları çözümle ilgili olarak tüm ekip üyelerinin tam bir oybirliği ile ilişkilidir. Asya takımının başkanı diğer taraftan gelen herhangi bir teklifi reddederse, bu aynı zamanda tüm takımın güçlü desteği ile karşılanacaktır. Bu ortakların zayıf noktaları aşırı katılık, sınırlı sayıda alternatif teklif ve belirli bir izolasyondur.

Şirket kültürü. Kurum kültürü, bu organizasyonun karakteristiği olan bir değer sistemidir. İK yöneticileri, amacı kurum kültürünün sembolleri olan değerleri her çalışana ulaştırmak olan şirket çalışanları ile düzenli eğitimler düzenlemektedir. Kurum kültürü ile ilgili bilgiler bir danışmanlık şirketinden alınabileceği gibi, şirketin internetteki "Değerlerimiz" veya "Kurum Kültürü" vb. başlıklar altındaki ana sayfasından da alınabilir. Şirketin kurum kültürünü bilerek, ortak şirketin kurumsal değerleri olarak resmi olarak ilan ettiği değerlere argümanlarınızı bağlayarak, müzakerelerde çizginizi etkin bir şekilde oluşturabilirsiniz.

Aktif pozisyon. Bir lider veya takımın sıradan bir üyesi olarak müzakerelerde hangi rolü oynarsanız oynayın, konumunuz her zaman AKTİF olmalıdır! Ortakların ihtiyaçlarını netleştirmenize yardımcı olacak sorular sorun. Müzakere eden ortakların stratejisinde bir şey anlamadıysanız veya bazı veriler / rakamlar bulamadıysanız, doğrudan ortaklarınıza sorun. Aktif bir pozisyon her zaman pasif olandan daha avantajlıdır. Ya takımları kendi şartlarınıza göre zafere götürürsünüz, ya da sizi ortakların şartlarına göre yönetirsiniz. Ne tercih edersin?

3. Tanışma, müzakerelerin başlangıcı

Hazırlığın bir sonucu olarak, ortaklar ekibinin kompozisyonunu zaten öğrendiniz, isimlerini ve pozisyonlarını biliyorsunuz. Müzakerelerin başlamasından önce, resmi tanıtımdan sonra, şirketinde sizinle yaklaşık olarak aynı şeyi yapan ortaklar ekibinin o üyesine gidin, konumu sizinkine karşılık gelir. Kendinizi kısaca tanıtın, kibarca yolu, ortaklarınız şirketinize, ülkenize gelip gelmediğini, otelin rahat olup olmadığını, herhangi bir sorun olup olmadığını sorun. konuksever bir ev sahibi olduğunuzu kanıtlayın. Ortakların topraklarında müzakereler yapılıyorsa, size benzer sorular sorulacaktır. Görgü kuralları, yoldaki zorluklara, rahatsızlıklara ve müzakerelerden sonra çözebileceğiniz diğer sorunlara atıfta bulunmadan bu soruları olumlu yanıtlamanızı gerektirir.

Sorunlarla müzakerelere başlamayın, özellikle de bu sorunlar onları çözmek için harcanan zamana değmiyorsa.

Bulunduğunuz ülkeyi, şehri övün, misafirperverliğiniz için teşekkür ederiz. Müzakerelerden önce gayri resmi iletişim için zaman yoksa, molalarda aynı sorular sorulacak.

Aşağıdaki öneriler, bu tür kişilerle doğru iletişim kurmanıza yardımcı olacaktır:

• Müzakerelerin başarısına herhangi bir katkı için ortağa övgü ve teşekkür,
• "zor" partnerin güçlü / pozitif yönlerini belirleyin ve kullanmaya çalışın,
• Partnerinizi olduğu gibi kabul edin ve onu değiştirmeye çalışmayın,
• Müzakerelerin başarısı için neyin en önemli olduğunu düşündüğünü öğrenin.

Ortaklardan oluşan ekibin ön psikolojik değerlendirmesi, müzakere etmeniz gereken insanların psikolojik tiplerini belirlemekten oluşur. Ortaklarınızın sadece kendi alanlarında birinci sınıf profesyoneller değil, aynı zamanda sosyal insanlarla iletişim kurmaları da iyidir. Bu tür meslektaşlarla çalışmak keyifli ve etkilidir. Bununla birlikte, hemen hemen her müzakerede, tüm güçleriyle, isteyerek veya istemeyerek anlaşmayı bozmaya çalışan "zor" ortaklar vardır.

Ek olarak, bilgisi "zor ortaklar" ile iletişimi büyük ölçüde basitleştiren belirli davranış veya karakter türleri vardır. Müzakere partnerinin türünü belirleyebilirseniz, aşağıdaki önerileri kullanarak onlarla verimli ve olumlu bir iletişim kurmanız sizin için zor olmayacaktır. Ortaklarınızın zayıflıklarını bilerek ve onları ustaca etkileyerek, müzakerelerde rakipleriniz değil müttefikleriniz olacak.

Aşağıda, müzakere davranışının ana türleri bulunmaktadır. Bazıları gerçekten "zor", diğerleri ile ortak bir dil bulmak daha kolay ve daha zevkli. İdeal insanlar yok, bu yüzden şu anda sahip olduğunuz ortaklarla nasıl çalışacağınızı öğrenmeniz gerekiyor. Herkes bu tabloyu tanımakta fayda görecektir. Kim bilir, belki kendinizi tanırsınız ve müzakerelerde olası davranışlarınızı düşünürsünüz.

Türler. Onlarla nasıl iletişim kurulur?

Konuşkan

Konuşma sürenizi takip edin. Özel sorular sorun. Özel cevapları övün. Tekrar ediyorsa dikkat edin.

boyun eğmez

Genellikle bunlar insanlardır - kendi alanlarında dar uzmanlar. Özel bir sorunuz olduğunda kullanın.

Cümlenin ortasında araya girme

Böyle bir kişiye önceden kurallar hakkında bilgi verin: konuşmacıyı bölmek yerine not almak, tartışma sırasında sorulacak soruları yazmak daha iyidir.

Aktör

Herhangi bir aktör için en değerli şey halkın tanınmasıdır. Bu kişi bir uzman olarak bir şeye değerse, onu cesaretlendirin, ona takdir ve hayranlığınızı ifade edin. Bu durumda, takımınız için oynayacak.

Sessiz

Ona adıyla hitap edin, fikrini sorun ve paha biçilmez katkısı için teşekkür edin. Sonunda o senin tarafında olacak.

kaçak

Doğrudan ve özel olarak pozisyonunu sorun, onu tartışılan konuya geri getirin. Ona tartışma konusunu, onu nasıl gördüğünüzü açıklayın, yani. fikrinizi dolaylı olarak ona empoze edin.

vurucu

Ona gereksiz eleştiri fırsatları bırakmayın. Doğrudan ve yüksek sesle sorun: "Teklifimizi reddederseniz kişisel olarak ne önerirsiniz?" Genellikle kişisel sorumluluktan korkar, boş sözlerin arkasına saklanır.

dakik olmayan

Size katılmaya tenezzül etmesini asla beklemeyin. Geç kalırsa toplantıya onsuz başlayın. Olayların gidişatına bir giriş yapmadan, varışta hemen tartışmaya dahil edin. Bir zamanlar uygunsuz bir şekilde cevap vermekten rahatsızlık duyarsa, bir dahaki sefere kesinlikle geç kalmayacaktır.

tavuskuşu

(VİP)

Pekala, eğer onun için bu kadar önemliyse, sen de onu çok önemli biri olarak görüyormuşsun gibi davran. Bunu takdir edecek ve senin tarafını tutacak.

Kabadayı

Konuşmayı yalnız başına konuşmasına veya yönlendirmesine izin vermeyin. Aksi takdirde, büyük bir kavga garanti edilir. Kibarca ekibinin diğer üyelerine söz verin, yanlış yorumlar yapmaya başlarsa herkesin önünde onu durdurun. Bu tür insanlar genellikle halkın kınamasını sevmezler, ancak sinsi bir şekilde anlaşmazlık getirmeyi tercih ederler.

Profesyonel

Kim için oynarlarsa oynasınlar takımın en değerli üyeleri onlar. Objektiftirler, profesyoneldirler ve müzakerelerde başarılar dilerler. Müzakerelerin başarısını belirleyen ve sağlayanlar genellikle onlar. Onlarla daha sık iletişim kurun, onların yardımı olmadan yapamazsınız.

sohbet kutusu

Konuşkan olanın aksine, sohbet kutusunun kural olarak söyleyecek hiçbir şeyi yoktur ve onun ayrıntısına yalnızca dikkat çekme arzusu neden olur. Onu dokunsal bir şekilde kesmeye çalışın, konuşmalarının zamanını sınırlayın.

Müzakerelere hazır değil, malzemeye sahip değil, müzakerelere katılanların kişilikleri hakkında hiçbir şey öğrenmedi. Onunla çalışmak kolay. Kendi bakış açısına sahip olmadığı için, kendi bakış açınızı ona kolayca empoze edebilirsiniz. Bir kişi gerçekten göründüğü kadar basit fikirliyse, yukarıdakilerin tümü doğrudur. Ve değilse? Size ne gibi sürprizler hazırladı?

Utangaç

Ona basit sorular sorun, cesaretlendirin ve övün. Mola sırasında onunla sohbet edin, olağanüstülüğünü kutlayın iş nitelikleri... Onun oyu sana verilecek.

Şapşal

Davranışı öyle olacaktır ki, ne yaparsanız yapın, başarı için ne kadar çabalarsanız çabalayın, kesinlikle müzakereleri bozmaya çalışacaktır. Lütfen "aptalca" görünen sorular sormanın bazen çok faydalı olduğunu unutmayın. Bu nedenle başlangıçta bu kişinin bu kadar aptal mı, yoksa sadece bildiği bir amaç için kullandığı bir maske mi olduğunu anlamakta fayda var. Hangi? Ne için? Aptalca davranış kaybetme korkusundan kaynaklanıyorsa, sizin de başarılı bir müzakere için çabaladığınız konusunda ona güvence verin. Bir şeyi yanlış anladıysa ona doğru bir şekilde açıklayın, sizde bir düşman görürse onu rahatlatın.

kır faresi

Bunlar genellikle oldukça hırslı insanlardır. Bilgisine, yaşam tecrübesine hayran kalın, inatçılığına cevap verin, tam olarak söylediğiniz şey bu. Aynı bakış açısına sahip olduğunuzu, sadece farklı formüle ettiğinizi açıkça söyleyin. Buna itiraz edecek hiçbir şeyi olmayacak.

su aygırı

Tüm gücüyle, tartışmaya katılmaktan kaçınır. Uzmanlığı söz konusu olduğunda onu ısrarla ve aktif olarak meşgul edin.

kibirli

Onu doğrudan eleştirmeyin. Diplomatik olarak cevap vermek daha iyidir: "Evet, elbette, ama eğer daha iyi olacak ...". Küçük şeylerde ona teslim olun, ana şeyde çizginizi diplomatik olarak koruyun. Bu, doğrudan "hayır" demediğiniz için mümkündür, bu nedenle kendinizde kusur bulmak zordur.

kurnaz

Konuşkan biri gibi, kendi durumunda - zor sorularla kendine dikkat çekmeyi sever. Sorularını konuyla ilgili diğer uzman katılımcılara yönlendirin. Soru özelse, uzmanlarla bir mola sırasında tartışmak için zaman kazanmayı teklif edin, çünkü geri kalanı için önemli değil.

Dürüst olmak gerekirse, her birimizin biraz oyuncu, biraz sessiz, bazı konularda profesyonel ve bazen de kavga çıkarmaktan hoşlanmadığımızı belirtmek gerekir. Saf hallerinde, psikolojik tipler oldukça nadirdir, genellikle birçok tipin bir karışımıdır ve davranış, bir kişinin o andaki durumuna, ruh haline ve zihin durumuna bağlı olacaktır. Bununla birlikte, her zaman baskın bir an vardır ve yukarıda listelenen davranış belirtilerini yakalar yakalamaz, karakterin müzakerelerin seyri üzerindeki olası olumsuz etkisini etkisiz hale getirmek için derhal önlemler alın.

Müzakerelerin başlaması, gündemin belirlenmesi, toplantının hedefleri. Genellikle, ev sahibi ülkenin başkanı kısa bir karşılama konuşması ile dinleyicilere hitap eder. Toplantının amacı hakkında bilgi verir, müzakereleri, yönetmelikleri ve diğer organizasyonel konuları yürütme prosedürünü önerir. Eğer toplantı "tarafsız" bir bölgede gerçekleşirse, o zaman her iki takımın liderleri, hangisinin toplantıyı açacağını ve kimin ne zaman başkan olarak görev alacağını önceden kararlaştırmalıdır.

4. Müzakere süreci

Ekip üyelerinizin rol katılımının belirtildiği müzakere süreci, üyelerin her biri için kesin olarak tanımlanmış işlevler belirler. Müzakere sürecinde takım içinde kavga ve anlaşmazlıklara izin vermeyin! Meraklı gözlerden kapalı bir odada ekibinizin ve dolayısıyla şirketinizin yüzünü kaybetmeden tüm konulara açıklık getirebileceğiniz bir mola için ortaya çıkan tüm sorunların çözümünü erteleyin.

Müzakerelere hazırlık sürecinde zaten zor durumlardan çıkış yolunu hazırladınız. Hangi beklenmedik durumlarla karşılaşabilirsiniz? Temel olarak, bu yeni bir bilgi, böyle bir durum için özel olarak hazırlanmış bir ev ödevidir. Bu gibi durumlarda, hazır olmadığınız, önceden tahmin edemediğiniz ve hazırlıkta dikkate alamayacağınız tamamen yeni koşullar düştüğünde, en önemli şey, soğukkanlılığı ve sükuneti korumaktır. Siz ve ekibinizin tüm üyeleri, tek bir hareketle kendinizi ele vermemeli ve şaşırdığınızı, bu gerçeği hesaba katmadığınızı, bu tür verilere aşina olmadığınızı göstermemelisiniz. Doğru kararı vermek için neyi kaçırıyorsunuz? Tabii ki, zaman! Bu gibi durumlarda ne yapılmalı?

Bilgi için teşekkürler, konuşmacıyı böyle ilginç bir argüman, soru vb. için övün. "Mesajı tartışırken kesinlikle buna geri döneceğiz" sözleriyle konuyu hemen tartışmadan çıkarmaya çalışın. İlk mola sırasında beyin fırtınası yapın ve bir çözüm bulmaya çalışın. Gerçek verilere ihtiyacınız varsa, sizi bu görüşmelere hazırlayan danışmanlık şirketi ile acilen şirketinizle iletişime geçin, elinizdeki verilere dayanarak bir çözüm "hesaplamaya" çalışın. Bu yeni koşulların stratejinizi nasıl değiştireceğini düşünün. Bu müzakereleri gerçekten iyi niyetle hazırladıysanız, yeni koşullar altında adil olacak alternatif stratejilerden birini seçebileceksiniz.

Molalar sırasında ekibinizin davranışı, müzakerelerin nasıl gittiğine ve sizin ve ekibinizin müzakere etmek, müzakerelerin ilerlemesini analiz etmek ve stratejinin olası bir değişimini tartışmak için ne kadar zamana ihtiyaç duyacağına bağlıdır. Ancak, tüm mola zamanınızı toplantı odasında evde hazırlamanız gereken görevleri çözerek geçirmekten kaçının. Bu davranış, zorluklar yaşadığınızı, bir anlaşma imzalamaya hazır olmadığınızı, asosyal, zor ortaklar olduğunuzu gösterecektir. Senin için ne kadar zor olursa olsun, asla gösterme! Zamanın en azından bir kısmını ortaklarla dostane ilişkiler kurmaya ayırın, onlarla müzakerelerin gidişatını tartışın, zor konularda fikirlerini sorun, çözümünüzü sunun, nasıl kabul edileceğini kontrol edin. Bu, müzakereler sırasında oryantasyonu büyük ölçüde kolaylaştıracaktır.

Müzakerelerin tamamlanması için iki tür koşul vardır - bir hedefe ulaşıldığında veya bir süre sınırına göre. Tabii ki, ilki en çok tercih edilenidir. Aynı zamanda, her iki takımın da bu toplantı için fazla zamanı yoksa ve başarı için güçlü bir motivasyonu yoksa, müzakerelerin gece geç saatlere kadar devam edebileceğine hazırlıklı olun. Bir şeyi kabul etmeye hazırsanız, küçük, önemsiz sorular var, ortaklarınıza anlaşmanın imzasını hazırlamak için müzakereleri bir veya iki saat uzatmalarını önerin. Adil olmak gerekirse, büyük işletmelerde tek bir toplantı sonucunda anlaşmaya varan müzakerelerin son derece nadir olduğunu belirtmek gerekir. Bir anlaşma arzunuz, ortaklarınız tarafından açık bir şekilde olumlu karşılanacaktır. Müzakereler çıkmazdaysa, her iki takımın da ek istişarelere ihtiyacı var. yeni bilgi, her iki ekibin liderleri tarafından imzalanan Mutabakat Zaptı'nda, ulaşılan tüm anlaşmalar ve daha fazla tartışma için kalan farklılıkları belirleyerek ilk müzakere turunu kapatmayı önermek mantıklıdır. Bu durum iş dünyasında, özellikle zorlu müzakerelerde oldukça doğal ve çok yaygındır.

Gerekirse bir sonraki turun koşullarının ve yerinin belirlenmesi delegasyon başkanları düzeyinde görüşülür. İlk tur ortaklardan birinin topraklarında gerçekleştiyse, bu ekibi diğer tarafın şirketinde müzakerelere devam etmeye davet etmek mantıklıdır. Genellikle, ziyaret programı şirketin bir gezi turunu içerir, bu nedenle ortakların şirketi yerinde tanıması ilginç olacaktır. Müzakereler herhangi bir nedenle "tarafsız" bir bölgede gerçekleştiyse, bu geleneği daha da sürdürebilirsiniz. Ancak, "tarafsız" bölge üzerindeki müzakereler her iki şirket için de çok daha pahalıdır.

Son akşam yemeği. Tüm veya neredeyse tüm müzakereler ortak bir akşam yemeği ile sona erer. Gayri resmi sohbetler, bitmesi çok zor olan tartışmalar, iyi işleyen ve dostane ilişkiler kurmaya yardımcı olur. Bu nedenle, müzakerelerin sonucu ne olursa olsun, akşam yemeğinde davranışlarınız saldırgan veya aşırı tanıdık olmamalıdır. Akşam yemeği müzakerenin bir parçasıdır, yani. iştir ve bu iş de en üst düzeyde yapılmalıdır. Ortaklarınızın amaçlarını ve amaçlarını anlamak için bu fırsatı kullanın! Akşam yemeği sırasında, en yoğun iletişim kurduğunuz ve tamamen insani bir sempati beslediğiniz meslektaşlarınızla telefon numaralarını değiş tokuş etmeniz, kendiniz hakkında bazı bilgiler vermeniz, gerekli ya da çok (ilişkileri sürdürmek için) materyalleri göndermenizi istemeniz uygundur. Kendinizi ve ortaklarınızı bir sonraki müzakerelere hazırlayın.

5. Müzakerelerin hazırlık, süreç ve sonuçlarının analizi

Analiz etmek, eğer kazanırsanız, bir müzakerenin belki de en zevkli kısmı, aksi takdirde en tatsız kısmıdır. Müzakerelerin analizi ekibin tüm üyeleri tarafından gerçekleştirilir ve şu anda "küpeler tüm kız kardeşlere verilir", çünkü analizin amacı nedenleri bulmak ve her bir katılımcının başarıya kişisel katkısını belirlemektir. / müzakerelerin başarısızlığı. Eğer bir takım lideriyseniz, her şeyden önce sonuç ne olursa olsun, müzakerelerdeki çalışmaları için çalışma arkadaşlarınıza teşekkür edin. Pazarlık gerçekten zor iş ve meslektaşlarınız nazik sözleri hak ediyor. Müzakereler başarılı olsaydı, yani. Bir anlaşma imzaladınız veya yeni bir tura geldiniz, çalışanlarınızı iyi bir iş için tebrik ettiğinizden emin olun, onayınızı ifade edin, herkes için cesaret verici sözler bulun. Unutma, bu ekiple çalışmaya devam edeceksin! Ortaklar ekibinin tüm hedef, strateji ve psikolojik portre tahminlerinizi karşılaştırın. Bu sonuca neden ulaştığınızı, hangi güdülerin yönlendirildiğini düşünün. Gerçekte ne oldu? Stratejilerinize ayrıntılı bir göz atın, size ne yardımcı oldu, hangi düşüncelerin yanlış olduğu ortaya çıktı ve neden? Bir danışmanlık şirketini davet ettiyseniz, müzakerelerin başarısına / başarısızlığına katkısını belirleyin, bu yardımın ne kadar etkili ve ekonomik olarak haklı olduğunu değerlendirin. Yukarıdaki noktaların her biri hakkında sormanız gereken ana soru "Neden?" sorusudur. Açık bir sohbette ekibinizin her bir üyesinin davranışlarını ve katkılarını tartışın. Oyun bir takım olduğu için analiz açık ve objektif olmalıdır. Herhangi bir ihmale, sahne arkası konuşmalarına izin vermeyin! Bir sonraki müzakerelerin başarısı için sadece dürüst bir analiz faydalı olacaktır.

Önemli olan benim ne söylediğim değil, başkalarının ne duyduğudur.

6. İletişim, iletişim türleri

Müzakere sürecinde, hedeflerinize ulaşmak için bir ortakla her türlü iletişimin gücünü kullanmak zorunda kalacaksınız. İletişim, anlayış ve karşılıklı anlayış anlamına gelir ve yalnızca ne söylediğimizi değil, nasıl ve kime söylediğimizi de ifade eder. Müzakere ortaklarınıza saygı duymayı öğrenin. herkesin kendine ait olduğunu unutma güçlü Bu, müzakerelerin başarısı için yardımcı olabilir. Bu güçlü yönleri hem kendinizde hem de ortaklarınızda bulun. Partnerinizi değiştirmek için zaman ve enerji harcamayın, onu olduğu gibi kabul edin. Ortak motifler, benzer bakış açıları bulmaya çalışın. Konuşmalarınızın her birini dikkatlice hazırlayın, kilit noktaları ve önemli noktaları vurgulayın, böylece hemen gözünüze çarpsınlar.

Aşağıdaki faktörler iletişimi etkiler:

• eğitim, meslek, yaşam deneyimi,
• anlık duyumlar, fikirler, önyargılar, önyargılar, güdüler,
• ortaklar arasındaki ilişkiler,
• konuşma ve tavır, işaret dili,
• görünüm,
• günün saati ve genel müzakere ortamı (arkadaşça, açıkça güvensiz, tarafsız).

Bu nedenle, bu faktörleri (arkadaşça atmosfer, hoş davranışlar, ortakların doğru davranışları vb. Yukarıya bakın) dikkate alırsak, ortaklarla iletişimi verimli hale getirebilir ve müzakere hedefine ulaşabilirsiniz. İster iş ister tamamen kişisel olsun, her türlü iletişimde, bir kişinin kişiliğini ve davranış özelliklerini anlama ve yansıtmaya yardımcı olmak için çeşitli teknikler kullanılır.

Eşinizle soyadına göre, yabancıysa, soyadına göre, yurttaşıysa soyadına göre, yani. kültürel farklılıklar göz önüne alındığında, saygınızı gösterin.

Açık ve net konuşun. Bununla malzemede akıcı olduğunuzu, mükemmel durumda olduğunuzu gösterirsiniz, yani. imajınızı kazanan olarak şekillendirin. Bu kadar kendine güvenen bir insanın yanında yer almamak elde değil.

Sesine dikkat et. Cümlenin sonuna doğru tonlamanızı azaltın, ikna edici bir tonda konuşun. Çekingen bir kişinin zar zor işitilen fısıltısı, konuşma anlamında kusursuz olsa bile bir belirsizlik izlenimi yaratır ve olumsuz bir izlenime yol açar.

Yere gülümse. İyi bir gülümseme - sevgi ve iyi niyetin bir mimik ifadesi olarak, iyi bir izlenim bırakır. Ancak, bunu ölçülü ve yerinde kullanmanız gerekir. Aşırılık her zaman zararlıdır.

Göz temasını koruyun. Partnerinizin bakışlarıyla karşılaşırken, bir belirsizlik ve aldatma izlenimi veren gözlerinizi başka yöne çevirmeyin. Bırak gözlerin konuşsun, başkalarının gözlerini okumayı öğren. Kendinize iyi bakın, muhataplara bakmayın, gözlerinizin parlamasına ve pozitif enerji yaymasına izin verin. Açık bir gülümsemeye ve parlayan gözlere direnmek zor.

Kısa molalar verin. Bu söylenenlere daha fazla anlam katacaktır.

Bazen konuşmanın amacını en iyi açıklayan anahtar kelimeleri tekrarlamak faydalı olabilir.

Şirketinizi nispeten kısa bir sürede, genellikle 25-30 dakika içinde tanıtmanız gerektiğinde, sunum sanatı kullanışlı olacaktır. Yeni ürün, tartışılan sorun, işbirliği koşulları önermek, vb. Konu ne olursa olsun, sunum kuralları hemen hemen her zaman aynıdır.

1. Slayt başına 1.5-2 dakikalık dikkat oranına göre slayt sayısını sayın. Bu nedenle, raporunuza 30 dakika verilirse ve sonraki tartışma 20 dakikaysa, bu sunum için rapor başlıklı bir slayt kapağı, gerekli olabilecek birkaç slayt dahil olmak üzere 25'ten fazla slayta ihtiyacınız olmayacaktır. tartışmada (konuşmanızın tartışmalı yerlerini her zaman bilirsiniz ve soruları yaklaşık olarak tahmin edebilirsiniz), sonuçlar, genellemeler ve öneriler içeren son slayt.

2. Sununuzun yapısı üzerinde düşünün. Sunumun amacının görünür olması gereken en fazla 3-4 tartışma konusu seçin. Örneğin, iki şirketin bir şirkette birleştirilmesi için bir teklifte bulunursanız, aşağıdaki ikna satırlarını oluşturabilirsiniz: her iki şirketin pazar paylarında azalma, şirketlerden birinin finansal zorlukları, gelişmiş bir şube ağı, en ucuz tedarikçileri seçme yeteneği. Satırların her birini art arda geliştirerek, son slayt için neredeyse otomatik olarak bir dizi argüman alacaksınız.

3. Sunum stili seçimi. Bugünlerde böyle bir bolluk var yazılım sorun bir program bulmak değil, mevcut seçeneklerden doğru olanı seçmektir. Bu durumda, aşağıdaki hususlara rehberlik edilmelidir: program evrensel olmalı ve bilgisayar türünüz üzerinde kararlı bir şekilde çalışmalı, hem slayt gösterileri için uygun hem de projektörle çalışmalı, sunum hazırlamak için tüm olanaklara sahip olmalıdır - her tür temsiller (grafikler, her türlü diyagramlar, tonlama, bağlantılar, oklar, farklı renkler, diller ve yazı tipleri vb.). Bu durumda, kişi tutarlı bir şekilde tekdüzeliğe bağlı kalmalıdır. Örneğin, efekti geliştirmek için siyah beyaz sunumu seçtiyseniz, renkli slaytlarla seyreltmemelisiniz. Tüm slaytlarda başlık fontları aynı olmalı, açıklayıcı metin farklı bir fontla yazılabilir, ancak tek bir bilgi türü için tüm slaytlar aynı fonta bağlı kalmalıdır.

4. Sunumun dili kısa ve öz olmalıdır. Önce söylemek istediğiniz her şeyi yazın, en önemlisini seçin, gerisini atın. En önemlisi, önce cümle düzeyinde, sonra sözcük düzeyinde kısaltmalar yapın. Bundan sonra, mesajınızın özüne sahip olacaksınız. Örnek: "Roma İmparatorluğu'nu krize sürükleyen birkaç neden var. Başlıcaları tam anarşi, tüm güç kademelerinin bozulması, uzak eyaletleri yönetememe ve barbarların istilası olarak kabul edilebilir." İşlendikten sonra bu mesajın anlamı şu şekilde ifade edilebilir:

5. Bir sunum taslağı hazırlayın. Her türden sunum, raporun başlığı, şirketin adı veya belki bir logonun bulunduğu bir başlık sayfasıyla açılır. Raporun başlığı, izleyiciyle çatışmaya yol açmamalıdır! İkinci sayfa sunumun amacını sunmalıdır. Hangi konuların tartışmaya açıldığı (anlamak, araştırmak, düşünmek vb.) ve hangilerinin kapsamı dışında kaldığı açık olmalıdır. Bu, tartışmada alakasız sorulardan kaçınmaya yardımcı olacaktır. Üçüncü slayt konunun tarihine ayrılmalıdır. Bu, özellikle böyle bir konuşmaya ilk kez katılan ve arka planı bilmeyen kişiler için önemlidir. Dördüncü slaytta, başlık sayfasından başlayıp sonuçların yer aldığı bir slaytla biten raporunuzun haritasını gösterin. Bundan sonra, sonuçlar ve sonuçlar için bir slayt ayırın ve kalan slayt sayısını (yaklaşık 20) ​​seçilen konulara göre dağıtın. Her konudaki slayt sayısı aynı olmak zorunda değildir, konunun önemi ve bilgi yükü ile belirlenir. Bilgileri farklı slaytlarda çoğaltmamalısınız. Gerekirse, bu gerçeği daha önce belirttiğiniz slayta geri dönün.

6. Konuyla ilgili bireysel slaytlar hazırlanırken, aşağıdaki kurallara rehberlik edilmelidir: bilgi nesnelerinin sayısı - argümanlar, yeni hükümler veya hesaplamalar slayt başına üçü geçmemelidir. Genellikle, bu hükümler, böyle bir sonuca, sonuca, argümana, hesaplamaya yol açan nedenler en üstte verildikten sonra önem sırasına göre sayfanın en altında yer alır. Slaytın üç ana hükmünü sırayla, özellikle yazı tipi, renk, şekil vb. Ardından, her pozisyonun ardından gerekçesi gelmelidir.

Teknik ekipman. Rapor / sunumunuz sırasında ihtiyaç duyacağınız projektör, projektör ve diğer teknik araçları zaman ve yüz kaybetmeden kullanabilmelisiniz. Bir ortağın topraklarında müzakerelere katılıyorsanız, sunum yapmak için hangi teknik araçlara ihtiyacınız olacağını önceden bildirin. Bu durumda performansınızı kendi projektörünüzde hazırlamak daha güvenli olsa da. Her ihtimale karşı, hem projektör hem de projektör gösterileri için uygun, kopyalanmış bir sunuma sahip olmak iyidir. Slaytları projektörden asetatlara yazdırmanız yeterlidir. Teknik genellikle en kritik anda başarısız olur.

İkna sanatı, partnerin motivasyonunu anlamaya dayanır. geri bildirim, müzakerelerin genel atmosferi.

Partnerin motivasyonunu anlamak. Karar vermeyi gerektiren müzakere süreçlerinin çoğu (satın alma, malların fiyatıyla ilgili konular vb.) duygusal olarak yönlendirilen süreçlere atıfta bulunur. Bu durumda, göreceli olarak “satıcının” kişiliği ikna sürecinde belirleyici bir rol oynar. Bu duygusal ve kişisel sempatiler - antipatiler, geçmiş olumlu veya olumsuz yaşam deneyimlerinin bir sonucu olarak bilinçsiz bir düzeyde ortaya çıkar ve sabitlenir. "Satıcıya" karşı tavrımız, neredeyse otomatik olarak sunduğu "ürüne" aktarılır. Bu nedenle, cana yakın ve nazik bir "satıcının" kayıtsız veya kaba bir kişiden daha fazlasını yapacağı açıktır. Bir "alıcı" olarak hareket ediyorsanız, "satıcının" duygusal etkisini dikkate almalı ve kişisel cazibesini önerilen ürünün kalite özelliklerinden ayırmalısınız. Her insanın bir karar vermek için bilinçli ve bilinçsiz güdüleri vardır. Biri için önemli olan başka biri için önemli olmayabilir. Motifler ihtiyaçları belirler. İhtiyaçlar, hedefleri ve davranışları şekillendirir. İkna ve müzakere sanatı, bir partnerin ihtiyaçlarını ve bunları karşılama olasılığını belirlemekte yatar.

Partnerinizin amaçlarını ve ihtiyaçlarını belirlemek için hedefe yönelik müzakere soruları sorun.

Kişi sadece söyleyebilmekle kalmamalı, aynı zamanda söyleneni de duymalıdır. Dinleyebilir ve duyamazsınız.

Geri bildirim

Herhangi bir iletişimin temeli, ifadeniz analiz edildiğinde geri bildirimdir ve buna dayanarak ifadenize bir cevap verilir. Geri bildirim olmadan iletişim, bir TV ile konuşmaya benzer - ve muhatabı görürsünüz ve o bir şey söyler ve siz bir şey söylersiniz, ancak diyalog yoktur, çünkü her biri kendi hakkında konuşuyor. Geri bildirimin iyi çalışması için şu yönergeleri izlemelisiniz:

• Bir şeyi tam olarak anlamadıysanız veya doğru anladığınızdan şüpheniz varsa soru sormaktan çekinmeyin,
• Katıldığınız ifadeleri tekrar edin ve olumlu yanıt verin,
• Partnerinizle aynı fikirde olmasanız bile ASLA HAYIR DEMEYİN.

Şunu söylemek daha verimli ve diplomatik olurdu: “Fiyat / yeni ürün / yeni ekipman alımı vb. ile ilgili tekliflerinizi anlıyoruz, ancak şu gerçeği dikkate almanızı öneririz:”. Aynı zamanda, konuşmanız, alternatif önerileri değerlendirmeyi doğrudan reddetmek değil, işbirliği önerisi gibi görünecek.

Müzakerelerde, toplantılarda vb. bir ekip üyesi olarak konuşuyorsanız, asla "Ben" demeyin, her zaman "BİZ" zamirini kullanın. Bu, tüm katılımcıların bakış açısını yansıtacak ve sunumunuza ağırlık verecektir. Değişim toplantısına şirketinizin bazı bölümlerinin temsilcisi olarak katılıyorsanız, birinci tekil şahıs olarak konuşabilirsiniz. Ancak bu durumda ekibinizin görüşü olduğunu vurgulamak gerekir: “Üretim departmanı adına, çalışanların çıkarlarını dikkate almadığı için yeni toplu sözleşmeyi tamamen reddettiğimizi belirtmek isterim.”

Müzakerelerin genel atmosferi.

Ekip üyelerinizin özel ve psikolojik hazırlığına ek olarak, duygularla başa çıkmalarına, doğru ve onurlu davranmayı öğrenmelerine yardımcı olmalısınız, ancak kibirli ve küstahça değil. Müzakere ortamı dostane ve yapıcı olmalıdır, çünkü hepiniz şu veya bu anlaşmayı yapmak için bir araya geldiniz. Böyle bir anlaşma her iki tarafa da fayda vaat etmeseydi, kimse müzakere ederek zaman kaybetmezdi. Bu, ekibinizin her bir üyesinin müzakerelerin başarılı olması için her şeyi yapması gerektiği anlamına gelir.

Tartışma.

Tartışma sürecindeki doğru ve yapıcı davranış, ekibin müzakerelerdeki başarısını büyük ölçüde belirler. Tartışma sırasında saldırganlığa, ironiye veya üstünlük duygusunun gösterilmesine yer yoktur. Duyduğunuz mesajı analiz etmek ve sorular sormak sizin sorumluluğunuzdaysa, konuşmacıyı dikkatlice dinleyin. Bu süreçte herhangi bir sorunuz varsa, tartışma sırasında sormak için bunları kağıda yazın. Sunumunuz sırasında sözünün kesilmesini istemiyorsanız, konuşmacıya da saygılı davranın. Rapor sırasında yüzünüze dikkat edin, hangi ifadeleri duyarsanız duyun duygularınız sizinle kalmalıdır. Tüm sorular, belirsizliğe izin vermeyen doğru, kapsamlı bir biçimde sorulmalıdır. Cevabınızı aldıktan sonra, yanıtlayana teşekkür edin. Size bir soru sorulursa, soru için ayrıca teşekkür ederiz. Sorular şartlı olarak aşağıdaki gruplara ayrılabilir: eğer sorgulayan gerçekten neyi ve neden sormak istediğini biliyorsa esasa ilişkin bir soru, dikkat çekmek için sorular ve tepkinizi ve farkındalığınızı kontrol etmek için sorulan sorular ("politik" sorular). İlk soru grubunu yanıtlamanız kolaydır, çünkü onlar mesleki yeterliliğinizin bir parçasıdır. Soru gerçekten ilginçse ve soru soran kişi bilgili görünüyorsa, mola sırasında daha fazla tartışma için onu davet edin. Bir uzmanla iletişim kurmak da sizin için faydalı olacaktır. Bir soru uğruna bir soru, konunun profesyonellik eksikliğini ve sığ anlayışını kolayca fark edebilirsiniz. Bu durumda, sabırla ama kısa bir cevapla, soru soran kişinin daha fazla bilgi alabileceği bir bağlantı verin. Müzakerelerdeki "siyasi" sorular, yanıtınıza/cevabınıza göre sahip olabileceğinizden daha fazla bilgi edinmeye yönelik olup, raporunuzun hangi derin motifleri gizleyebileceğini anlamak içindir. Bu durumda, belirtilen konuda şirketinizin resmi versiyonuna bağlı kalmanız, şirketin işleri hakkında müzakerelere katılımınızın öngördüğünden daha fazla farkındalık sergilemek için provokasyona boyun eğmemeniz önerilir.

Aşağıdaki üç nitelik, tartışmada başarılı bir şekilde konuşmanıza yardımcı olacaktır - profesyonellik, doğruluk ve öngörü.

Bir uzlaşma bulmak, müzakerenin kilit yönlerinden biridir. Genellikle farklı kültürlerin taşıyıcıları olan iki farklı ekibin aynı hedeflerle müzakerelere geleceğini hayal etmenin zor olduğunu kabul edin. Bu nedenle, birinin bazı konularda teslim olması gerekecek, yani. bir uzlaşmaya varmak. Aynı zamanda, bir tarafın her zaman bir uzlaşma önerdiğini ve diğerinin buna razı olması gerektiğini paylaşmak gerekir. Uzlaşmanın bu konudaki pozisyonu daha zayıf olan ekip tarafından teklif edilmesi gerekli değildir. Bu nedenle, bir uzlaşmayı hem kabul etmeye hem de teklif etmeye hazır olmalısınız. Hazırlık sürecinde, yapabileceğiniz olası tavizleri içeren asgari programın hükümlerini zaten işlediniz. Asgari programınızı ortaklarınız tarafından belirtilen hedeflerle karşılaştırın. Ne kadar farklılar, ne için savaşılabilir ve savaşılmalıdır, bu durumda mücadele anlamsız olur? Bu analizden sonra hem hedeflerinizi hem de stratejilerinizi anlaşmanın çıkarlarına göre ayarlayabileceksiniz, yani. Uzlaşmaya hazırsınız. Ne zaman bir uzlaşma teklif etmelisiniz? Ortaklar tarafından önerilen çözümün tarafınızın tüm temel gereksinimlerini içerdiğini ve farkın üzerinde anlaşabileceğiniz ayrıntılarda olduğunu görüyorsanız. Ortakların teklifi, asgari programınızın hükümlerini yansıtıyorsa ve daha iyi koşullar elde etmenin hiçbir yolu olmadığını denediyseniz ve emin olduysanız. Koşullarınızdaki ana konularda bir anlaşmaya vardınız, ortakların ek istişareler için süre isteme olasılığı vardır, bu da erteleme veya müzakereyi reddetme anlamına gelebilir. Bu durumda, ortakların şartlarında sözleşmenin en önemli yönleriyle hızlı bir şekilde anlaşmaya varmak da yararlıdır.

İletişimde olumsuz bir durumdan bir çıkış yolu.

Müzakereler sırasındaki olumsuz durumlar şunlardır: işaretleme süresi, yani. aynı konuların bitmeyen ve sonuçsuz tartışmaları, sayısız duraklamalar, müzakerelerin ertelenmesi. Müzakerelerin bozulmasından sorumlu olabilecek sebepler şunlardır:

• müzakere stratejisi işlenmedi,
• müzakerecilerin psikolojik portreleri incelenmedi ve kullanıldı,
• diğer departmanlardan meslektaşların yardımlarının kullanılmadığı, bu da müzakerelerde faydalı olabilir,
• Müzakerelerdeki katılımcıların kompozisyonu uygun şekilde hazırlanmamıştı,
• müzakereciler psikolojik olarak hazır değildi.

Müzakereler çıkmaza girerse, salonda sinirlilik ve saldırganlık artarsa, her iki takım da yorgunsa, yönünü kaybetmişse ne yapmalı? Bu durumda, başkanlık görevlisi ön sonuçları özetlemeli ve hangi konularda fikir birliğinin olduğunu ve hangi görüş farklılıklarının, nelerin başarıldığını ve nelerin üzerinde çalışılacağını ilan etmelidir, yani. Her iki takım için de bir görev belirleyin. Bundan sonra, ek bir yarım saatlik aranın duyurulması önerilir. Bu süre zarfında, her iki ekip de gayri resmi bir ortamda görüş alışverişinde bulunmalı, hangi temel sorunların çözülmesi gerektiğini, bunun için ne yapılması gerektiğini, hangi sebeplerin bir anlaşmanın yapılmasını engellediğini bulmalıdır. Böyle bir ortamda ekiplerden birinin toplantı odasına çekilmemek lazım, bunun bir faydası yok artık. Şu anda, ekipler arasındaki etkileşim, ekip içindeki etkileşimden daha önemlidir. Bir takım başarılı olamaz. Bu, her iki takımın tüm üyelerinin ortak çabalarını gerektirir.

7. Görgü kuralları

Müzakereler, yani insanlarla doğrudan iletişim, başka hiçbir şey gibi, güçlü ve zayıf yönlerinizi ortaya çıkarır ve vurgular. Müzakerelere girdiğiniz duyguyu hatırlıyor musunuz? Henüz bu deneyime sahip değilseniz, yarın önemli bir toplantıya katılmanız gerektiğini hayal etmeye çalışın. Duyguların ne olacak? İlk olarak, heyecan, biraz sinirlilik, savaşa hazır olma, yeni başlayan saldırganlık. Hemen söylemeliyim ki, bu kazanma görevine tamamen normal bir insan tepkisi. Şimdi ortaklarınızın aynı duygularla geldiğini hayal edin, bu da normaldir, insanlar her yerde insandır. Agresif nevrasteniklerden oluşan bir şirketin bir anlaşmaya varabileceğini düşünüyor musunuz? Tabii ki değil! Saldırganlık saldırganlığa yol açar ve sinirlilik, duygularıyla ve müzakerelerin kaderi hakkındaki endişeleriyle başa çıkma gücüne sahip olmayan bir kişiye saygısızlığa neden olur, yani. duyarlı sinirlilik. Böyle bir durumda ne yapmalı? Öncelikle toplantıya hazırlanın, ikinci olarak ortaklarınıza saygı duyun (bu sözleşme/anlaşma/satış şirketiniz için faydalıdır) ve üçüncüsü kendinize saygı duymaya başlayın. Vicdanlı hazırlık, öz saygı, düzgün görünüm size bir özgüven duygusu, bir haysiyet duygusu verecektir. Halihazırda elde ettiğiniz, saygı duyabileceğiniz başarıları hatırlayın, kendinizi ahlaki olarak destekleyin. Onurlu bir kişi, ortaklarına karşı saldırgan veya kibirli davranmaz. Ayrıca saldırganlığın korku ve korkaklığı örtme girişimi, kendinden şüphe duyma, bireyin hem ortakların hem de müzakerelerin kendilerinin taşıyabileceği tehlikeye karşı savunmacı bir tepkisi olduğunu söyleyebiliriz.

Kendine saygı duyan insan çevresindekilere de saygı duyar. O her zaman kibar ve düşüncelidir. Tavrı basittir ve tavırları iyi bir yetiştirilmenin göstergesidir. İyi huylu bir insan önce eşine kahve ikram eder, sonra kendisi için alır. Taktikli bir kişi, maaşla ilgili sorularla yarı tanıdık bir kişiyi rahatsız etmeyecek veya davet edildiği ülkeyi eleştirmeyecektir. Çok basit bir kural, davranış hatalarından kaçınmanıza yardımcı olacaktır: Size tatsız olacak bir şeyi asla başkasına yapmayın!

Yurtdışına geldiniz. Ülkenizi, şirketinizi burada temsil ettiğinizi unutmayın. Ve sizden sonra gelecek olan yurttaşlarınıza karşı tutum, nasıl davrandığınıza bağlıdır. Kendinize karşı olumsuz bir tavırla karşılaşırsanız, sahiplerini azarlamak için acele etmeyin. Belki şanssızdın ve senden önce kötü yetiştirilmiş yurttaşınla uğraşmak zorunda kaldılar. Gayri resmi iletişim sırasında, size kesinlikle iç durum, kültür ve ülkedeki ve dünyadaki en son olaylar hakkında sorular sorulacaktır. Bu soruları yanıtlamadan önce kendinize sorun: "Böyle istikrarsız bir ortamda faaliyet gösteren bir şirketle iş yapar mıydınız?" Tabii ki değil! Boşa harcanmış para! Sonuç: Değerlendirmeleriniz dengeli, orta derecede olumlu olmalıdır. Gerçeği süslemeye gerek yok, ancak yabancı ortaklarla sözleşme imzalamak istiyorsanız açıklamalarınızın tonu iyimser olmalı. Aksi halde kimse sizinle muhatap olmaz. Başka bir ülkeye seyahat ederken, her zaman orayı ziyaret ettiğinizi hatırlamalısınız. Kültürü, dini, insanları eleştirmekten kaçının. Evet kültürel farklılıklar var ama kim dedi ki sizin kültürünüz, dininiz, yaşam pozisyonu en doğru olanı mı? Sohbet için en zararsız konular, evrensel insan sorunları, aile, çocuk, eğitim, ev, tüm insanları bir araya getiren her şey sorunları olacaktır. İyi bir şakadan hoşlanıyorsanız, önce izleyici tarafından nasıl algılanacağını düşünün. Bir ülkenin tüm yetişkin nüfusunun güldüğü birçok şaka ve fıkra teması, en iyi ihtimalle şaşkınlığa ve bazen başka bir ülkenin temsilcilerinin açıkça reddedilmesine neden olur. Bir incelik ve kendini koruma duygusu gösterin, bunun iyi bir şaka olduğundan ve mevcut herkes tarafından doğru anlaşıldığından emin değilseniz, yabancı bir ortamda şaka yapmayın.

8. Bir insandaki her şey yolunda olmalı veya Kıyafet kodu

İş dünyasının modadan en az etkilendiği ve herhangi bir müzakerede koyu gri veya lacivert modern kesim bir takım elbisenin çok uygun olacağı vurgulanmalıdır. Yaz sıcağına rağmen hafif takım elbise giyilmemelidir. Konferans odası genellikle klimalıdır. Parlak metal düğmeli çeşitli kulüp veya kaptan ceketleri yasaktır. Resmi etkinlikler için farklı renklerde ceket ve gömlek giyilmesi önerilmez. Gömlek uzun kollu olmalı, manşetler ceket kolunun altından birkaç santimetre dışarı çıkıyor. Gömleğin rengi her şeyden önce takım elbise ile uyumlu olmalıdır. Düz açık mavi, açık bej ve diğer açık renklerin yanı sıra beyaz gömlekler her zaman uygun olacaktır. Küçük bir göze çarpmayan şerit veya zar zor farkedilen hücre, zayıf üretime sahip kumaşa izin verilir. Siyah gömlekler ve tüm doygun renkler: kırmızı, sarı, yeşil, mor vb. kesinlikle yasaktır.Kumaş ince olmalı ve gömlek serbest zaman için spor giyim veya kıyafet türü üretmemelidir. Tasarımcı kıyafetleri de dahil olmak üzere her türlü denim giyim iş için uygun değildir! Tüm düğmelerin yerinde olup olmadığını kontrol edin? Bu zararlı küçük şeyler en son anda ortaya çıkıyor! Kravat gömleğin rengiyle uyumlu olmalı ve gömlek-takım kombinini bozmamalı, keskin renkler, alışılmamış şekiller, kravat üzerinde parlak desenlere izin verilmez. Akşam etkinliklerinde, konserde, operada, genellikle özel şekilli yakalı özel bir elbise gömleğinin altına bir papyon takılır. Kostümünüzü seçtikten sonra kıyafetlerinizin koku yapmamasına dikkat edin. Kuru temizleme hizmetlerini kullanın veya en kötü ihtimalle giysilerinizi güneşte havalandırın ve kurutun. Bu işe yaramazsa, elbiseyi değiştirin, koku olmamalıdır.

Her takım elbise ile kombinlenebilecek en güzel ayakkabı siyahtır. Bu durumda çoraplar da siyah, ince, yeterince uzun, elastik bir bantla bacağına sıkıca oturan olmalıdır. Tüm giysiler tamamen temiz ve ütülenmiş olmalı ve ayakkabılar yeni temizlenmiş olmalıdır.

Saç stilinizi önceden yenileyin, kafa bakımlı görünmeli, ensedeki tüyleri alın, uzun süredir kuaföre gitmediğinizi açıkça gösterirler. Günlük duş henüz sizde alışkanlık haline gelmediyse, pazarlık günü için bir istisna yapın, ferahlatıcı bir duş alın, sorumlu bir toplantıdan önce sizi neşelendirecek ve güçle dolduracaktır. Çok makul miktarda deodorant ve iyi kolonya kullanın. Ellerinize bakmayı unutmayın. El sıkışacak, belge alacak, bir fincan kahve alacaksınız ve tüm el kusurları anında mevcut herkes tarafından görülebilecek. Ellerine iyi bak. Sağlam, kendine güvenen bir insan olarak karşımıza çıkmalısın.

Kadınlar için iş hayatında da kıyafet kuralları oldukça katıdır. İnce, tercihen kırışmayan (toplantıları molalarla değiştirmeniz gerekir) kumaştan yapılmış koyu renk takım elbiseler, sakin, gizli tonlarda uzun kollu bir bluz öneririz. Takım elbise etek veya pantolon takım olabilir. Bir etek seçerken, kırışmaması gerektiği ve komşuları şaşırtmadan içinde oturmanın rahat olduğu gerçeğine rehberlik edin. Tadı güzel olan takı ve bijuterilere izin verilir, ancak minimum boyutlarda. İş hayatındaki kadınlar için mevsim ne olursa olsun ince ten rengi taytlar her zaman olmazsa olmaz! Nötr siyah veya takım elbisenizin rengine uygun ayakkabılar seçmek en iyisidir. Bu gibi durumlarda, düşük, sabit bir topuğu olan standart pompalar en uygunudur. Unutmayın, çok oturmanız ve ayakta durmanız gerekecek, yani. bacaklarını yükle. Siyah taytlar, platform ayakkabılar, parlak renkler, ucuz, kaba kostüm takıları veya bol miktarda büyük altın takılar kesinlikle yasaktır. Dekoratif kozmetiklerden özel olarak bahsetmek gerekir. Elbette orada olmalı, ama kimse bunu tahmin etmemelidir. Bu, güzel bir kadın gibi görünmenin harika bir sanatıdır, önceden ustalaşmak daha iyidir. Saç modeli sizin takdirinize bağlı olsun ve sizi süslemesine izin verin. Parfüm kullanılması tavsiye edilmez, birkaç damla eau de toilette kullanmak daha iyidir. Manikür yapmayı unutmayın, elleriniz de bakımlı görünmeli, ancak kırmızı veya başka parlak oje kullanmayın. Sadece iyi görünmek için biraz zaman harcamalısın. Ancak çabalarınız yüz kat ödeyecek - iyi bir görünüm, bir kişiye müzakerelerde gerçekten ihtiyacınız olan bir özgüven hissi verir.