ev » devlet desteği » Belirli alanlarda meslek kuruluşları. Kolej yönetim organı - nedir bu? Yönetici kolej kurumu

Belirli alanlarda meslek kuruluşları. Kolej yönetim organı - nedir bu? Yönetici kolej kurumu

2. GOST R 6.30-2003 Birleşik dokümantasyon sistemleri. Birleşik organizasyonel ve idari dokümantasyon sistemi. Evrak için gereklilikler (03.03.2003 tarih ve 65-st sayılı Rusya Devlet Standardı Kararnamesi ile yürürlüğe girmiştir).

3. Sipariş vermek için Birleşik Komisyon ile ilgili düzenlemeler. Onaylandı Roskomnadzor Ofisi'nin 1 Şubat 2010 tarih ve 29 sayılı Astrakhan bölgesi emriyle.

4. Maliye Bakanlığı'nın sabit kıymetlerin, maddi olmayan varlıkların, stokların silinmesine ilişkin kabul ve elden çıkarma komisyonuna ilişkin düzenlemeler Rusya Federasyonu. Onaylandı 15 Nisan 2010 tarihli ve 197 No'lu Sipariş.

5. OAO Gazprom Bilimsel ve Teknik Konseyine İlişkin Yönetmelikler. Onaylandı 26 Mayıs 2009 tarih ve 143 sayılı Emir ile değiştirilen 6 Ağustos 2004 tarihli 58 No'lu Emir.

6. Moskova Devlet Elektronik ve Matematik Enstitüsü Akademik Konseyine İlişkin Yönetmelikler ( teknik Üniversite). Onaylandı MIEM Akademik Konseyi'nin 15 Kasım 2005 tarihli kararı, No. 3.

7. Moskova Hükümeti'nin 06.05.2003 tarih ve 322-PP sayılı Kararnamesi (26.07.2011 tarihinde değiştirildiği şekliyle) “Davalar için idari komisyonlar hakkında idari suçlar Moskova şehrinde.

8. Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 14 Ekim 2009 Sayılı 406 sayılı Emri “Onay üzerine model sağlama performans değerlendirme komitesi hakkında bilimsel kuruluşlar sivil amaçlar için bilimsel araştırma, deneysel tasarım ve teknolojik çalışma yapmak ve sivil amaçlar için bilimsel araştırma, deneysel tasarım ve teknolojik çalışma yapan bilimsel kuruluşların performansını değerlendirmek için standart bir metodoloji.

9. Sosyal sigorta komisyonu (yetkili) ile ilgili örnek düzenleme. Onaylandı FSS RF 07/15/1994 No. 556a.

10. İşgücü koruma komitesi (komisyon) hakkında model düzenleme. Onaylandı 29 Mayıs 2006 tarih ve 413 sayılı Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın emriyle.

11. 8 Şubat 1998 tarih ve 14-FZ sayılı Federal Kanun (6 Aralık 2011'de değiştirildiği şekliyle) “Sınırlı Sorumlu Şirketler Hakkında”.

12. 26 Aralık 1995 tarih ve 208-FZ sayılı Federal Kanun (30 Kasım 2011 tarihinde değiştirildiği şekliyle) “On anonim şirketler».

Meslektaşları yönetim organlarına (açısından Federal yasalar“Anonim Şirketlerde” ve “Limited Şirketlerde”) şunları içerir: hissedarlar veya katılımcılar genel kurulu, yönetim kurulu (veya denetim kurulu), ortak yürütme organı (yönetim kurulu, müdürlük).

Çeşitli organizasyon yapılarını kullanırken, meslektaş çalışma biçimleri önemli hale gelir. Bunlar komiteler, hedef çalışma grupları, komisyonlar, konseyler, kurullardır. Tabii ki, bu formlar belirli bir yapı tipini temsil etmemektedir. Kalıcı veya geçici olabilirler, farklı statüye sahip olabilirler, verilen yetki düzeyi ve icra farklı görevler Organizasyonda. kolej organları genellikle belirli kararlar alma, liderlik yapma (veya liderlik yapma yetkisini devretme) yetkisine sahiptirler. Danışmanlık işlevlerini yerine getirmek, yani belirli bir konuda herhangi bir düzeyin başkanına makul bir görüş sunmak için bu tür organları oluşturma konusunda iyi bilinen bir uygulama vardır. Faaliyetlerini organize etme konularını ve yetki seviyesini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Bilgi niteliğinde bir meslek grubu. Bu organın toplantılarında daire başkanları arasında temaslar kurulur. Ortak liderleri, toplantının katılımcılarını mevcut durum, alınan ve planlanan kararlar hakkında bilgilendirir. Sonuç olarak, çözümlerin uygulanmasına yönelik yöntemler geliştirilebilir. Bilgilendirici nitelikteki kuruluşlara öncelikle hükümetin en üst düzeylerinde ihtiyaç duyulmaktadır. Daha düşük seviyelerde kullanımları, özellikle uzmanlar (veya fonksiyonel birimlerin çalışanları) ve bölüm yöneticileri arasında karşılıklı anlayışı geliştirmeye hizmet eder. Böyle bir kuruluşun faaliyeti, bağların güçlendirilmesine ve kişisel ilişkilerin geliştirilmesine yol açmak için tasarlanmıştır.

2. Mesleki danışma organı. Böyle bir organın (komite, uzman konseyi vb.) bir sorunu inceleme ve bu konuda görüş bildirme görevi olabilir. Kuruluştaki mevcut uzmanların faaliyetlerini değiştirmez, tamamlar. Aynı zamanda, araştırmaya dahil olan kuruluşlar ile yürütülen araştırmayı sonuçlarını çıkarmak için kullanan kuruluşlar arasında ayrım yapmak gerekir. Bir danışma organı, belirli bir karmaşık sorunla ilgili bilgilerini birleştirmenin mümkün olduğu durumlarda, uzmanların veya uzmanların yardımıyla hareket edebilir. Bir kuruluş başkanının, meslektaş çalışması için danışmanlık ve personel hizmetlerinde çalışan belirli sayıda uzmanı topladığı durumlar vardır. Aynı zamanda, ele alınan konu karmaşıktır ve çeşitli uzmanların bilgisini gerektirir ve vücut bazı koordinasyon rolleri oynayabilir.

3. Karar vermeye yetkili bir meslektaşlar topluluğu. Bu tür bir organ, bu işlevi yerine getirmek için bir bölüm yöneticisinin yokluğunda ve bölüm yöneticisine özellikle önemli kararlar vermede yardımcı olmak için kullanılabilir. Örneğin, örgütün genel politikasına karar verecek komiteler vardır. Böyle bir organa organizasyonun en üst yöneticisi başkanlık eder ve kritik departmanların başkanları ve içindeki uzmanlar çok aktif bir rol oynar.

4. Kollektif vücut egzersiz kontrolü. Böyle bir örgütsel bağlantı, liderlerle ilgili olarak, esas olarak, belirli gereksinimleri karşılayan kararlar alma izni veren bir organın rolünü yerine getirir. Ayrıca bu kararların uygulanmasını denetler. Aktivite kolej organları kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli alanlarını kapsayabilir: 1) aşağıdakilerle ilgili kararlar Genel strateji ve siyaset; 2) yönetim eylemleri ve idari eylemler; 3) alınan kararları uygulayan doğrudan yürütme faaliyeti.

Bu organizasyon biçiminin avantajları öncelikle ortak çalışma insan grupları. Üyeleri, kural olarak, aynı davranış ve hatta belirli becerilerle (hat ve fonksiyonel yöneticiler, teknoloji, ekonomi, ticari faaliyet alanındaki uzmanlar, vb.) Aynı zamanda, çeşitli hizmetlerin veya idari aygıtın çalışanlarının çalışmalarının koordinasyonu sağlanır. Genellikle farklı tür faaliyetlerde bulunan ve en önemlisi eşit olmayan eğitim ve deneyime sahip kişilerin farklı bakış açılarının çatışması da önemlidir. Çoğu durumda, bu yeni fikirlerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Ayrıca, kolej organları, belirli sayıda yöneticinin ilgili hizmetlerin sorunlarından haberdar olmasını sağladığından ve ayrıca genç liderlik personelinin eğitimi için koşullar yarattığından, organizasyonun istikrarına katkıda bulunur.

10. Bölüm PROJE VE MATRİS YÖNETİMİ

Proje Yönetimi- maliyetler, zamanlama ve iş kalitesi üzerindeki katı kısıtlamalar karşısında sürekli yönetim gerektiren organizasyondaki önemli faaliyetlerin yönetimidir. saat dikey ve yatay yönetim sistemleri arasındaki etkileşimin organizasyonu ile ilgili kişilerarası, gruplar arası ve organizasyonlar arası çatışmaları çözmek için mekanizmalar sağlamak gereklidir. Bir kuruluşun, bir yandan çok çeşitli özel teknik, ekonomik, sosyal ve diğer konuların çözümünü ve diğer yandan çeşitli faaliyetlerin faaliyetlerini kapsayan karmaşık nitelikte bir proje geliştirmesi ve uygulaması gerekiyorsa. işlevsel ve doğrusal bölünmeler, daha sonra bu görevi yerine getirmek için en uygun, etkili bir organizasyon biçimidir. İşi organize etmek için üç seçenek vardır.

İlk seçenek, bir görev gücü, koordinasyon birimi veya özel komite oluşturmaktır, çünkü mevcut organizasyon yapısı, kuşkusuz, yeni karmaşık görevle başa çıkamayacak. Bununla birlikte, deneyimler, tek bir yeni organın, tüm işlevsel ve doğrusal yapılarla etkileşiminin yokluğunda kurumsal kararlar alma sorununu çözemeyeceğini göstermektedir. Gücün dağıtıldığı ve bireysel sorumluluğun bulunmadığı bu tür bir yönetişim yapısı, karmaşık konularda karar vermek için uygun değildir.

İkinci seçenek, işlevsel departmanlardan birinin başkanının karmaşık görevinin çeşitli bölümlerini, ondan diğer görevleri kaldırmadan çözme yetkisi ve sorumluluğu vermektir. Sözde baş departmanın tahsisinden bahsediyoruz. Ancak burada bir sorun ortaya çıkıyor: Çatışmaları çözmek ve işlerin koordinasyonunu sağlamak için üst yönetimin proje yönetimine sürekli katılımı gerekiyor. Sürekli müdahale gerektiren ve aynı zamanda sorumluluğun dağılmasına yol açan bu yaklaşım yıkıcı olabilir.

Üçüncü seçenek, projenin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmek için ona tam yetki veren bir proje yöneticisi atamak. Ana fikir bir kişiye - proje yöneticisine planlama yetki ve sorumluluğunu devretmek, operasyonel yönetim, projedeki tüm çalışmaların uygulanmasını finanse etmek. Görevi, görevin (projenin) belirtilen teknik gereksinimler ve maliyetlerle zamanında tamamlanmasını sağlamaktır. Bu organizasyon mekanizması, havacılık, elektronik, havacılık endüstrilerinde, bilgisayar teknolojisi üretiminde vb.

Tasarım yapıları. Altında proje yapısı belirli bir karmaşık sorunu (proje geliştirme ve uygulaması) çözmek için oluşturulan geçici bir organizasyon olarak anlaşılmaktadır. Bir ekip, belirli bir kalite düzeyinde ve bu amaç için tahsis edilen maddi, finansal ve işgücü kaynakları dahilinde belirli bir projeyi uygulamak için farklı mesleklerden, uzmanlardan, araştırmacılardan nitelikli çalışanları bir araya getirir. Proje tamamlandıktan ve ilgili tüm görevlerin çözümlenmesinden sonra ekipte yer alan çalışanlar kalıcı iş için departmanlarına döner veya başka bir projede çalışmaya devam eder. Proje yöneticisi, tüm ekip üyelerine ve bu amaç için tahsis edilen tüm kaynaklara tamamen tabidir.

Proje yapıları, faaliyetlerin kapsamı, bilimsel ve teknik problemlerin ve üretim problemlerinin kapsamının genişliği, organizasyonun doğrusal ve fonksiyonel bağlantılarıyla olan ilişkilerin doğası ve proje ile etkileşim için görev tanımları bakımından birbirinden farklıdır. dış ortam. Böyle bir organizasyonun en yaygın türlerinden biri, matris yapısı(Şekil 10.1), proje ekibi üyelerinin sadece proje yöneticisine değil, aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel birimlerin başkanlarına da rapor verdiği. Organizasyon aynı anda iki boyutta gelişir. Örneğin, bölgesel bir yapı veya belirli bir tüketici tipine veya ürün tipine yönelim ile gerçekleştirilen işlevlerin bir kombinasyonuna dayanan organizasyonlar bunlardır. Bu organizasyon biçiminde, proje yöneticisinin yetkisi, neredeyse her şeyi kapsayan hat yetkisinden neredeyse tamamen genel merkez yetkisine kadar değişebilir.

Bir matris organizasyonunda, proje yöneticileri belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetleri koordine etmekten ve kaynakları kullanmaktan sorumludur. Bu amaçla, bu proje için tüm maddi ve finansal kaynaklar onların kullanımına aktarılır. Proje yöneticileri ayrıca projenin planlanmasından ve uygulanmasının tüm nicel, nitel ve zamansal açıdan ilerlemesinden sorumludur. İşlevsel birimlerin başkanlarına gelince, sorumluluklarının bir kısmını proje yöneticisine devrederler, şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler. Ürünlerin fonksiyonel incelemesi şirketin tüm birimlerinde yapılmaktadır.

Matris yapısı, çıktının nadir veya pahalı kaynak türlerini kullanma ihtiyacıyla ilişkilendirildiği durumlarda esas olan kaynakların toplu harcamasına katkıda bulunur. Aynı zamanda, işlevsel yapılarda özünde bulunmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü içlerinde tüm çalışanlar kalıcı olarak belirli işlevsel birimlere atanır. Bir matris organizasyonunda, çalışanlar belirli bir proje üzerinde çalışmak üzere farklı fonksiyonel departmanlardan işe alındığından, her projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak işgücü kaynakları esnek bir şekilde yeniden tahsis edilebilir. Matris organizasyonu, esnekliğin yanı sıra, işin etkin koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.

Şekil 10.1 Matris kontrol yapısı

Proje yönetiminin devreye girmesi, doğrusal-fonksiyonel bir yapının birçok projenin uygulanmasını sağlayamamasından kaynaklanmaktadır. Birimleri uzmanlaşmış işlevlere göre organize ederken, farklı roller arasındaki ilişkiyi kurmak ve netleştirmek için çok çaba harcanır. Hat-fonksiyonel yapı proje yönetimi ile birlikte var olmaya devam ettiği için, proje yönetimi daha ziyade eksikliklerin üstesinden gelmek ve bu yapıyı tamamlamak için bir mekanizma olarak karakterize edilmelidir, onun yerine geçme olarak değil.

Örgütsel çatışmalar ve çözümü. Açık nedenlerden dolayı, proje ekibi daha büyük bir organizasyonun alt sistemi olduğundan, proje yönetimiyle ilgili çatışma, genellikle işlevsel organizasyonlarda ortaya çıkan daha genel organizasyonel tutarsızlıklardan ayrılamaz. Proje yönetimi ile ilgili organizasyonel çatışmaları şartlı olarak iki kategoriye ayırmak mümkündür: 1) proje yönetimi ile ilgili çatışmalar organizasyonel değişiklikler; 2) sınırlı bir süreye sahip faaliyetlerin uygulanması için bir grupta çeşitli bilgi alanlarında uzmanların yoğunlaşması ile ilgili çatışmalar.

Fonksiyonel organizasyonlarda proje yönetiminin tanıtılması, yetki ve sorumluluk hiyerarşisini, organizasyonel prosedürleri, departmanların uzmanlaşmasını, teşvik sistemini, liderlik birliğini, kontrol kapsamını, kaynakların tahsisini ve organizasyonda göreceli önceliklerin oluşturulmasını etkiler. Üretim hedefleri çapraz fonksiyonel gereksinimler tarafından yönlendirilir, departmanlardaki mevcut ekipler ihlal edilir, personelçoğaltma eğilimindedir. İşlevsel liderler, temel vurgunun işlevler arası bir yaklaşım ve kararlar üzerinde karşılıklı anlaşma üzerinde olduğu bir ortamda etkileşime girmelidir. Daha önce bireysel olarak yürüttükleri birimlerinin faaliyetlerinin planlanması ve organizasyonuna katılmaları gerekmektedir.

Departmanların etkileşiminin doğasını değiştirmek, hem proje hem de fonksiyonel yöneticiler için gerçek organizasyonel problemler yaratır. Somut sonuçlar elde etmek için uzmanların çalışmalarını sürekli olarak iletişim kurma ve teşvik etme ihtiyacı ile karşı karşıyadırlar. Proje yönetimindeki etkileşim hatları, bir alandaki uzmanları, çeşitli alanlardaki uzmanları, uzmanları ve yöneticileri, çeşitli departman başkanlarını, "yerel" uzmanları ve üçüncü taraf kuruluşlardan gelen uzmanları kapsar.

Proje yöneticisi, bu durumda dinamik bir proje ekibinde yeni çalışma ilişkilerine uyum sağlamada zorluklarla karşılaşan çeşitli uzmanların koordineli çalışmalarını organize etmelidir. Genellikle hem proje katılımcılarının çalışmalarının koordinasyonuyla hem de grubun çalışmasının genel sonuçlarına kişisel katkılarının belirlenmesiyle ilgili çatışmalar vardır. Organizasyonda proje ekiplerinin oluşturulmasıyla birlikte yetki ve sorumlulukların yeniden dağılımı söz konusudur. Bir proje yöneticisinin kuruluşun çalışmasının önemli bir alanından sorumlu olması nadir değildir, işlevsel yönetici ise yalnızca hizmet işlevleri için sorumluluğu elinde tutar. Üyeleri ancak fonksiyonel bölümlerde ast olabilen proje ekibinin icra edilen faaliyetler üzerindeki baskısı artıyor.

Uzmanların gücünün kaynağı, resmi konumlarından ziyade yetkinlikleridir. Bu, büyük ölçüde proje ekiplerine geçiş nedenlerini belirler. Öte yandan, özellikle bir projenin geliştirme aşamasında belirli sonuçlar için sorumluluk, proje ekiplerinin özerkliğinin sınırlandırılmasını gerektirir. Araştırmaya göre, uzmanların yüksek derecede özerkliği her zaman yüksek verimlilikle ilişkili değildir. Etkili bir şekilde çalışmak için, farklı uzmanlar farklı bir bağımsızlık derecesi gerektirir.

Aynı zamanda, çoğu uzmanın - proje yöneticileri veya proje ekiplerinin üyeleri - bir miktar etkiye tabi olduğu açıktır. Yalnızca kuruluş için önemli olan görevlerin performansıyla ilişkili değildirler, aynı zamanda üst yönetimiyle de yakından etkileşim içindedirler. Bu koşullar altında, işlevsel birimlerde kalan uzmanlar, etkilerinde bir miktar kayıp yaşarlar.

Proje yönetiminin tanıtılması, organizasyonda kontrolde bir değişikliğe yol açar. Fonksiyonel yönetici, proje yöneticisi tarafından atanan görevleri tamamlama sorumluluğunu üstlenir. Sonuç olarak, fonksiyonel yönetici, yönetim hiyerarşisinin aynı seviyesinde olan bir kişiden görevler aldığı için çoklu kontrol uygulanır. Aynı kişi bunların uygulanmasını değerlendirir (çoğunlukla proje yöneticilerinin kararları belirli işlevsel birimlerin lehine olmayabilir). Aynı zamanda, fonksiyonel yönetici, bir bütün olarak birimin faaliyetlerinden bölüm yöneticisine karşı sorumludur.

Proje yönetiminde ana vurgu, belirli görevlerin uygulanmasının izlenmesidir. Çalışmanın değerlendirilmesi, belirli zorluklarla ilişkili olmasına rağmen, toplu olarak gerçekleştirilebilir. Proje yöneticisi, özellikle personel kullanımı ile ilgili olarak, organizasyondaki kaynakların tahsisinde belirli avantajlara sahiptir. Projenin önemi göz önüne alındığında, proje takımı en iyi uzmanlar. Bunun ikili bir etkisi vardır: proje yöneticisi, görevleri tanımlamak ve bu birimin performansını değerlendirmek için belirli bir işlevsel birimden insanları kullanma eğilimindedir ve işlevsel yöneticinin, uzmanlarının başka birimlere aktarılması nedeniyle birimin çalışmasına ilişkin sorumluluğu azalır. proje ekibi.

Bir işlevsel birimin personeli, o birimin başkanının idari kontrolü altında olmaya devam etse de, uzmanların çoğu aslında yalnızca proje yöneticisinin yararına çalışır. Projenin bitiminden sonra işlevsel birime dönen bu uzmanlar, kendilerini birimlerinin çıkarlarından uzaklaştırarak bazı zorluklarla karşılaşabilirler. Önceki işe dönüş, uzman tarafından yeni proje ekibine dahil edilene kadar geçici olarak algılanabilir.

Proje yöneticileri ve fonksiyonel yöneticiler arasındaki yetki ve sorumluluk dağılımı çok karmaşık bir konudur. Proje yöneticisine projenin uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmesi için tam yetki verildiğinde, işlevsel birim organizasyondaki dinamik bir güçten çok pasif bir destek organı haline gelebilir. Proje yöneticisinin yardımcı olmak için yeterince kalifiye olmadığı durumlarda, fonksiyonel birim, projenin başarısına sürekli müdahale eden bir organ haline gelebilir ve ortaya çıkan çatışmalar nedeniyle tüm karar verme süreci engellenebilir. Diğer uçta, proje yöneticisinin proje ekibi için bir kolaylaştırıcı olarak hareket etme gücü çok az olabilir.

Birkaç projenin aynı anda uygulanması, işlevsel yöneticinin kural olarak bu tür önceliklerin oluşturulması üzerinde sınırlı bir etkisi olduğundan, işlevsel birimlerdeki işin önceliklendirilmesini zorlaştırır. Tüm projeler için önceliklerin önceden belirlenmediği durumlarda durum daha da karmaşıktır. Proje yöneticileri, işlerinin aciliyetine ve önemine ilişkin algılarına göre fonksiyonel liderler üzerinde baskı kurabilirler.

Bölüm 11 BÜROKRATİK SİSTEMLER

1990'ların başlarında, eski SSCB'ye birkaç on yıl boyunca egemen olan ve ülke çapından bireysel girişime kadar tüm yönetim seviyelerini kapsayan idari-komuta sisteminin doğası ve kaderi hakkındaki tartışma, bürokratik organizasyonun kapsamlı araştırmasını ve eleştirel analizini teşvik etti. yönetimin. Bu acilen gerekli Etkili yönetimözelleştirme sonrası dönemde ekonomik kuruluşlar, merkezi sistemin tasfiyesi temelinde, kuruluşlar reforma tabi tutulur, yeniden yapılandırılır ve ekonomik yönetim biçimlerinin piyasa biçimlerine aktarılır.

Ademi merkeziyetçilik, hak ve sorumlulukların dağılımı, etkili ve verimli örgütsel iletişim, kararların koordinasyonu ve uygulanması, yapıların piyasaya uyarlanması hemen hemen her yerde düzensiz ve çözülmemiş sorunlar olarak kalmaktadır. Ayrıca, bunlara dikkat edilmemesi, piyasaya uygun ilerici örgütlenme biçimlerinin olmaması, faaliyet verimliliğinde keskin bir düşüşe, ekonomik krizin derinleşmesine yol açmaktadır.

Uzun yıllar boyunca, bürokratik yönetim sistemleri büyük şirketlerde ve çeşitli türlerdeki büyük kuruluşlarda yaygınlaştı. İlk başta, kullanımları örgütsel bir yenilikti, rasyonel bir iş organizasyonu tanıtıldığından, yönetim ve karar verme bir meslek haline geldi. Organizasyonun tüm bölümlerinden çeşitli uzmanların çalışmalarını koordine etmesine izin veren bir dizi kuralın kullanımına dayalı bir düzen yarattı. Bürokratik sistem, örgütün tüm entelektüel potansiyelini kullandı.

Bürokrasinin sistematik çalışmasını başlatan Max Weber, onun hem en verimli sistem hem de özgürlüğün temel unsurlarına yönelik bir tehdit olduğunu keşfetti. Bürokratik sistemlerin düzenliliğine ve potansiyel verimliliğine dikkat çeken Weber, bürokratik örgütlenme biçiminin, çalışmalarının doğruluğu, sürekliliği, titizliği ve güvenilirliği açısından diğer tüm idari örgütlenme biçimlerini geride bıraktığına dikkat çekti.

20. yüzyıl boyunca, büyük bürokratik kuruluşlar, yatırım akışını, işbölümünü ve büyük ölçekli endüstriyel üretimi etkin bir şekilde yönetebilecek sistemler yarattı. Örgütsel potansiyellerinin kullanımı, endüstrinin gelişimi, iletişim ve iletişim, her türlü etkileşim, tüketici yönelimi ile ilişkilidir. Çok çeşitli alanlarda liderlik sağlamak için yeterli organizasyonlar oluşturulmuştur.

Ancak zamanla bürokratik organizasyonun rolü ve etkinliği azaldı. Mühendislik ve üretim teknolojisindeki modern devrim niteliğindeki değişiklikler, tüketici pazarının hacminin genişlemesi, çeşitliliği ve istikrarsızlığı, yatırım ölçeğindeki artışla belirsizliğin büyümesi, bürokratik sistemleri kullanma olanakları önemli ölçüde azalır, ve etkin yönetimin sağlanmasında yeni zorluklar ortaya çıkmaktadır.

Çoğu durumda, büyük kuruluşların faaliyetlerinin olumsuz sonuçlarının bürokrasi ile ilişkilendirilmesi tesadüf değildir (aşırı “büro işleri”, gereksiz faaliyetler, prosedürel gecikmeler, bürokrasi, verimsiz örgütsel bağlar, personelin şişmesi vb.). Özellikle küçük meselelerde karar almada saçmalık noktasına getirilen merkezileşme, işçilerin inisiyatif ve yaratıcılık özgürlüğünün bastırılması, çok aşamalı ve düşüncesiz tabiiyet, yetersiz liderlerin haksız yere komuta edilmesi birçok eleştiriye neden oldu. , mutlak “haklı olma hakkını” benimsemeleri.

Yönetim alanında tanınmış bir İngiliz bilim adamı olan Cyril N. Parkinson, ünlü "Parkinson Kanunları" nın yazarı olan bu tür bürokrasi hakkında alaycı bir şekilde yazdı. "Herhangi bir iş ve özellikle kağıt işi," dedi, "zaman içinde genişletilebilir olduğundan, uygulanmasına katılan insan sayısının hacmine bağlı olmadığı (veya neredeyse hiçbir şekilde) açık hale geliyor." Veya bürokrasinin iki ana gücü hakkında böyle bir varsayım: 1) bir memur, astlarını çoğaltmakla ilgilenir, ancak rakipleri değil; 2) görevliler birbirleri için iş sağlar. Ve işte herhangi bir idari kurumun durumunu belirlemek için önerilen formül:

X = (2K m + 1) / n

nerede X- her yıl işe alınan yeni çalışan sayısı; İLE - terfi için astlarını işe alan görevlilerin sayısı; Bence- hizmete girme ve emekli olma arasındaki süre; T - kurumda davaların çözülmesi için harcanan adam-saat sayısı; P - aktif birimlerin sayısı.

“Her yerde (idari, ticari ve bilimsel) kurumlar bulabilirsiniz” diye yazdı Parkinson, “üst yönetimin tembellikten yorulduğu, daha küçük patronların sadece karşılıklı entrikalarda aktif olduğu ve sıradan çalışanların üzgün veya dedikoducu olduğu. Talepler - en mütevazı. Başarılar - hiç yok. Bu hastalığa idari felç veya "nekozavizm" adını verdi. Aynı zamanda, bu tür karmaşık aşağılık sendromunun göründüğünden çok daha yaygın olduğunu ve onu teşhis etmenin tedavi etmekten çok daha kolay olduğunu savundu.

Bilginler, bürokrasinin ilk olarak Weber tarafından tanımlanan altı özelliği üzerinde hemfikirdirler: 1) hiyerarşik bir emir-komuta zinciri; 2) resmi görevlerin uzmanlaşması; 3) haklar ve yükümlülükler alanında birleşik bir politika; 4) her çalışma alanında standartlaştırılmış operasyonlar; 5) kariyer temelli profesyonel yeterlilik; 6) kişisel olmayan ilişkiler. Bu özelliklere, faaliyetlerin koordinasyonunun organizasyonun en üst kademelerinde yürütüldüğünü de ekleyebiliriz. Bu özelliklerin her birine daha yakından bakalım.

Hiyerarşik komuta zinciri. Bürokratik bir organizasyon, organizasyonun tüm iş yükünü dağıtan ve genel görevin her bir bölümünün sorumluluğunu yardımcılarına devreden bir üst lidere sahip bir piramit yapısına sahiptir. İkincisi, her bir çalışana ulaşan bir emir zinciri boyunca sorumluluğu daha düşük yönetim seviyelerine devreder. bir numarada büyük şirketler geçmişte, üst düzey yönetici ve işçi arasında on veya daha fazla yönetim düzeyi vardı.

Komuta zincirinin devreye girmesi, işletmelerde büyük departmanlara düzen getirmede güçlü bir faktör olmuştur. Komuta zinciri, görev, yetki ve sorumlulukları açıkça tahsis ederek olası çatışmaları çözmüştür. Olası çözüm. Komuta zincirindeki her lidere ve yardımcılarına, sorunları çözme veya ayrı bir işlevi yerine getirme konusunda tam yetki ve performansı için sorumluluk verildi. Bu, liderin görevini büyük ölçüde basitleştirdi ve ekibin yürütülmesine güven verdi.

Bürokratik öncesi otokrasinin dezavantajları. Net bir komuta zinciri olmayan otokratik organizasyonlar, yaklaşık 100 kişilik bir kadro ile gelişim fırsatlarını tüketmiştir. Birçok girişimci, çok sayıda asistanı olan bir zanaatkar gibi büyüyen bir organizasyona başkanlık eden tek kişilik bir yönetici rolünü üstlenmiştir. Etkili bir emir-komuta zinciri oluşturmak yerine, aynı anda her yerde olmaya çalışır, organizasyon genelinde kararlar alır ve bunu bir grup yardımcıya teslim etmekten çekinir.

Bu tür girişimciler, iniş çıkışlarını piyasa değişikliklerine bağlayabilirler, ancak aslında bürokratik öncesi otokrasi biçiminin dezavantajlarından muzdariptirler. Bir girişimci, her yerde hazır bulunan bir lider tarafından kontrol edilebilecek faaliyet miktarını yönetebildiği ana kadar sınırsız haklara sahip bir lider olabilir. Kendilerini esnaf rolüyle sınırlayan bazı girişimciler vekillerini atamakta, ancak siparişlerini sürekli iptal ederek oluşturdukları emir-komuta zincirine olan güvenlerini kaybetmektedirler. Aslında, milletvekilleri kendilerine verilen yetkilerden mahrumdur.

Yetkilerin devri ve verilmesi. Başarılı girişimciler tipik olarak bir komuta zinciri yapısı uygularlar. Yetkiler astlara devredilir ve böylece organizasyonun entelektüel potansiyeli artar. Orta düzey yöneticilere gerekli kararları almak ve üretim sürecini düzenlemek için sınırlı ancak yeterli yetki verildiğinde faaliyetler genişleyebilir. Post-bürokratik girişimciler, merkezi olmayan bir ekip ve komuta zincirinin yerini alan yatay bir yönetim şeması ile çalışarak faaliyetlerini başarıyla geliştirirler. Bununla birlikte, belirli mülkiyet elden çıkarma haklarının yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerine devredilmesi de dahil olmak üzere bürokrasinin yenilikleri, bürokratik sistemlerin yaratılmasının ilk döneminde üretimde ve buna bağlı olarak örgütlerde büyümenin kaynağıydı.

uzmanlık resmi görevler. Bürokrasi, emeğin uzmanlaşması nedeniyle verimli hale geldi. Aslında, bürokrasinin örgütsel yapısı, tüm görevlerin bir dizi iyi tanımlanmış iş sorumluluklarına veya işlevlerine bölünmesi temelinde oluşturulur. Her fonksiyona belirli bir görevi yerine getirme sorumluluğu verilir ve gerekli yönetim araçları sağlanır. Yönetici, görevleri, tüm bileşenleri organizasyonun genel görevinin bir parçası olacak şekilde düzenler ve dağıtır: uzman mühendislik personeli, üretim sürecinin tüm aşamalarında verimlilikteki düşüşün nedenlerini inceler, ekipman tasarlar ve süreçleri simüle eder. emek verimliliğinde bir artış sağlamak; ürün satışı ile uğraşanların, finansörlerin, iş uzmanlarının vb. sorumlulukları belirlenir.Uzmanlaşma, kuruluşun genel görevinin her bir bölümünü yerine getirmenin daha etkili yollarına yol açar.

Bürokratik organizasyonlarda uzmanlaşmanın başlamasından önce, her zanaatkar işiyle ilgili her şeyi öğrendi ve baştan sona işin tamamını yaptı. El sanatları üretimi genellikle verimli olabilir ve sanatsal değeri olabilir, ancak Sanayi Devrimi sırasında makineleşme ve büyük ölçekli bir ekonominin gelişimi üzerinde bir fren haline geldi. Örgütler zanaattan işbölümüne geçerken, zanaat geleneklerinin üstesinden gelmek için gerekenleri sağlam bir bürokrasi hiyerarşisi sağladı, her yenilik organizasyonun mevcut standartlarının ve süreçlerinin bir parçası haline geldi.

Tek tip normlar ve kurallar. Bürokrasi, ticari olsun ya da olmasın, kuruluş yönetimi tarafından oluşturulan tek tip sabit normlar ve kurallar yardımıyla yönetilir. Bu normlar, çalışanların ve yöneticilerin hak ve yükümlülüklerini sağlar. En temel düzenlemeler hak, yetki ve sorumlulukların tanımlanması konusu ile ilgilidir. Bürokratik bir organizasyonda lider, tüm astlarının faaliyetlerinden sorumludur ve onlara sorgusuz sualsiz uymaları gereken emirleri verme hakkına sahiptir. Çalışanın asıl sorumluluğu, doğru ya da gerekli olanı yapmak değil, doğrudan amirinin talimatlarına harfiyen uymaktır. Bürokrasinin yerleşik normları, işçilere çalıştıkları sürece ödeme yapılmasını ve genellikle yıllarca hizmet için emekli maaşı almalarını garanti eder. Sabit haklar ve yükümlülükler, yönetim süreçleri için belirli çerçeveler oluşturur ve bir dereceye kadar liderin olası istekliliğini sınırlar.

Her bir iş türünü tanımlayan prosedürlerin standardizasyonu. Tek tip normlar ve süreçler, eylemlerin, sıralarının ve aşamalarının standartlaştırılmasının temelidir. Sanatçılar tarafından önceden incelenirler, zorunludur ve organizasyonda katı bir düzen ve sorumluluk önceden belirlenir.

Profesyonel kariyer. Bürokratik organizasyon, çalışanların profesyonel gelişimi, emir komuta zincirinin daha yüksek seviyelerine terfileri için koşullar yaratır. Terfi, hem güç hem de yetki ve organizasyonda daha yüksek bir statü verir. Artış, bazı faaliyet alanlarındaki becerilerin ve öngörülen iş miktarını gerçekleştirme yeteneğinin geliştirilmesiyle sağlanır. Profesyonel bir kariyer, çalışan ve kuruluş arasındaki bir tür sözleşmeye dayanır: çalışan, garantili bir iş, genellikle ömür boyu, istikrarlı veya artırılmış ücretler, emekli maaşı ve terfi olasılığı karşılığında faaliyetlerini kuruluşa adar.

Bürokrasiden önce, adam kayırmacılık ve adam kayırmacılık örgütün etkinliğini baltalıyordu. Bürokrasi, çalışanların niteliklerinin büyümesi temelinde terfi politikasına bağlı kalmaktadır. Bu, kuruluşun yüksek nitelikli insanları işe almasına, eğitmesine ve elinde tutmasına olanak tanır. Çalışanın yükselme arzusu ve profesyonel bir kariyer güvencesi, kuruma uzun vadeli bağlılık için güçlü bir motivasyon olması koşuluyla, bürokratik sistemin başarısında önemli bir unsurdu. Bununla birlikte, başarının ana göstergesi hiyerarşik merdiven aracılığıyla terfi olduğundan, işçilerin çoğunluğunun yetenekleri bürokratik bir sistemde gerçekleştirilemez; yükseldikçe, güç piramidi daralır ve sadece bazı çalışanlar daha yüksek pozisyonları alabilir.

kişisel olmayan ilişkiler. Bürokratik sistemde, kişinin kişiyle değil, rolün rol ile ilişkisi vardır. Organizasyon yapısı ve iş tanımları, her bir bireyden ne beklendiğini belirler. Bazı özel görevleri yerine getiren bir çalışan, bunları yalnızca rasyonel olarak yapmalıdır. Bu, özünde, kişisel sempati, kayırmacılık, duygu ve duyguların tezahürüne karşı belirli bir otomatizm ve kişisel olmayan ilişkilere yol açtı.

Koordinasyon yukarıdan aşağıya gerçekleştirilir. Bürokratik bir sistemde, çalışanlara işleri kendi seviyelerinde koordine etmeleri öğretilmez. Yönetici, sorumlu olduğu ürünün çıktısını alacak şekilde tüm iş miktarını belirli sanatçılar arasında bölüştürür. Daha sonra, daha yüksek bir rütbenin başkanı, birbirleriyle operasyonel olarak iletişim kurması gerekmeyen departmanlar arasındaki çalışmayı koordine eder. İletişim sadece bir üst yönetici ile gerçekleştirilir. Çalışanlar, görev tanımları ve standart uygulamaları ile belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır. Her çalışan sadece bir yöneticiye rapor vermelidir. Bu kural ihlal edilirse, lider otoritesini kaybeder. Yukarıdan işin koordinasyonu, sanayi devriminin ilk döneminde, teknik niteliklere sahip olmayan çok sayıda işçinin üretime dahil edilmesinin gerekli olduğu zaman başarılı bir şekilde çalıştı. Şu anda, katı bürokratik sistemlerin etkisiz olduğu veya tamamen yetersiz olduğu kanıtlanmıştır.

Masada. 11.1, hem modern koşullarda bürokratik örgütlerin verimsizliğinin nedenlerini hem de bunların yerini alan örgütlerin temel özelliklerini karakterize eden örgütsel sistemlerdeki temel değişiklikleri sistematik bir şekilde gösterir.

Modern üretim ve altyapısı bürokratik organizasyonlara ihtiyaç duymaz. Faaliyetleri, son onyıllarda işin doğasında meydana gelen devrim niteliğindeki değişikliklere tekabül eden mobil ve entelektüel örgütlere artan bir ihtiyaç vardır (Tablo 11.2). Bu alanların her birine daha yakından bakalım.

İş bitimi -

Bu konu şunlara aittir:

Organizasyon karmaşık bir organizmadır.

Her insan hayatı boyunca bir şekilde kuruluşlardaki kuruluşlarla veya onların yardımlarıyla bir şekilde bağlantılıdır, insanlar büyür ve öğrenir .. bir kuruluş karmaşık bir organizmadır, çıkarlar iç içedir ve içinde bir arada bulunur .. bilimsel olanın önemini abartmak zordur. kuruluşların modern koşullarda işleyişinin tüm yönlerinin doğrulanması. .

Bu konuyla ilgili ek materyale ihtiyacınız varsa veya aradığınızı bulamadıysanız, çalışma veritabanımızdaki aramayı kullanmanızı öneririz:

Alınan malzeme ile ne yapacağız:

Bu materyalin sizin için yararlı olduğu ortaya çıktıysa, sosyal ağlarda sayfanıza kaydedebilirsiniz:

Bu bölümdeki tüm konular:

temel bilgiler
Bölüm 1. BİLİMLER SİSTEMİNDE ORGANİZASYON TEORİSİ "Örgüt" teriminin farklı yorumları vardır. Bazı durumlarda, için kullanılır

Bilimsel yönetim
Klasik teorinin bu dalının altında yatan önerme, işin (özellikle icracıların işi) bilimsel yöntemlerle çalışılabileceği ve incelenmesi gerektiğidir.

organizasyon teorisi
20. yüzyılın başlarında liderin faaliyetlerine ve uzmanlaşmasına odaklanan bilimsel yönetim problemlerinin gelişmesi, organizasyonun yapısını bir bütün olarak analiz etme ihtiyacı ile karşı karşıya kalmıştır.

Bürokratik Organizasyon Teorisi
Max Weber'in çalışmasında bürokrasi, kolektif faaliyetin rasyonelleştirilmesiyle ilgili sosyolojik fikirlere atıfta bulunur. organizasyonun biçimini veya şemasını tanımlar.

Etkili bir organizasyon için faktörler
Michigan Üniversitesi'nden Rensis Likert tarafından yapılan araştırma, etkili organizasyonların bir dizi yapısal boyutta verimsiz olanlardan önemli ölçüde farklı olduğunu göstermiştir. Liker'a göre

Organizasyon özelliklerini eşleme
Klasik organizasyon Sistem-4 organizasyon 1. Liderlik süreci, yöneticilerin güvenini ve sorumluluğunu ifade etmez.

İdari davranış teorisi
Herbert Simon, çalışmalarında, kuruluşlardaki rasyonel davranış üzerindeki yerleşik hedeflerin etki süreçlerini araştırdı. Taylor'ın teorik genellemelerini ve kontrol ilkelerini eleştirmek

buzul teorisi
Evrensel Organizasyon Oluşumu Teorisi - sözde Glacier teorisi, 1940'ların sonlarında uzun vadeli bir araştırma projesinin sonucu olarak ortaya çıktı.

Örgütsel Kapasite Teorisi
1970'lerin başında, Amerikalı bilim adamı Igor Ansoff, organizasyonel yönetim yapılarını anlama ve geliştirmeye yönelik yaklaşımlarla ilgili bir dizi yeni fikir ortaya koydu. endüstriyel vücut

Üst yönetim modeli
Kararlı dış koşullar (operasyonel zorluklar) Dalgalanan dış koşullar (stratejik zorluklar) Faaliyet

1980'lerin sonlarında ve 1990'ların başında, daha sonra ödüllü olan Amerikalı bilim adamı Douglas North Nobel Ödülü ekonomi üzerine, doğrudan doğruya olan bir dizi makale yayınladı.

Teorik gelişmelerin modern yönleri
Pratik açıdan büyük önem taşıyan teorik gelişmelerin başında günümüzde değişen koşulları en geniş ölçüde yansıtan alanlar yer almaktadır.

Kuruluşların özellikleri ve özellikleri
Bir organizasyon, hedeflere ulaşmak için nispeten kalıcı bir temelde işlev gören tanımlanmış sınırları olan bilinçli olarak koordine edilmiş bir sosyal varlıktır.

Açık ve kapalı sistemler
Kuruluşun iç yapısının kapsamlı bir analizi, sistematik bir yaklaşım kullanılarak sağlanır.Sistem, birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı bölümlerden oluşan bir settir.

Organizasyondaki roller
Rol kavramı Rollerin gruplandırılması Ana sorumlulukların veya faaliyet alanlarının tanımı Hareket özgürlüğü veya

Organizasyon oluşturma aşamasında durumun analizi
Yönergeler ve aşamalar Amaç Yöntemler Sonuçlar

Tartışma konuları
1. Örgütler teorisi ve ilgili bilimler hakkında kısa bir açıklama yapın. 2. Değişen organizasyon yapılarındaki ana eğilimler nelerdir. İçeriklerini genişletin. 3. Öz nedir

yapılar
Bölüm 6. ORGANİZASYONA YAPISAL YAKLAŞIM Kuruluşlar, birimlerinin faaliyetlerinin koordinasyonunu ve kontrolünü sağlamak için yapılar oluştururlar.

Resmi ve gayri resmi kuruluşlar
Resmi organizasyon, yerleşik etkileşimler temelinde kurulan önceden planlanmış bir yetki ve işlev yapısıdır.

Kontrol ile kapsama
Birkaç on yıl boyunca, ilke, teoride ve pratikte, her tür işin, her işçinin rapor vereceği şekilde gruplandırılması gerektiğine göre kullanılmıştır.

Kontrol kapsamı modelinin uygulanması
Bir lidere bağlı kişi sayısındaki azalmanın (yani kontrol kapsamını daraltmanın) dar bir yüksek piramit olan bir yönetim yapısı oluşturduğu bilinmektedir.

Liderlerin yetkileri
İşin bir kısmını devretme imkanı Şek. 7.3 Yönetim seviyelerine göre yetki devri şeması

Yatay bağlantıların temel biçimleri
Yatay bağlantıların yaygın biçimleri arasında şunlar yer alır: · ortak bir sorunu çözme konusunda etkileşimde bulunan liderler arasında doğrudan temasların kullanılması;

Doğrudan iletişim
Yatay iletişimin en basit ve en ucuz biçimi, ortak bir sorun üzerinde çalışan liderler arasındaki doğrudan iletişimdir. örneğin

Etkili etkileşim için koşullar
Grup yöntemini kullanmak en mantıklı kararlara varmayı mümkün kılar. Birikmiş deneyim, grupların etkinliklerinin etkili olduğu durumları belirlememizi sağlar.

Doğrusal-fonksiyonel yapılar
Fonksiyonel yapılanma, faaliyetlerin organizasyonunun en yaygın şeklidir ve hemen hemen tüm işletmelerde şu veya bu organizasyon düzeyinde gerçekleşir.

Organizasyonel yönetim yapıları
Doğrusal İşlevsel Bölünmüş Planlar ve bütçeler tarafından kontrol edilen özel görevlerin uygulanmasını sağlar

Organizasyon sistemlerindeki temel değişiklikler
Bürokratik organizasyonun özü Geçmişte bürokrasinin etkililiğinin nedenleri Bürokrasi neden başarısız oldu Ne

Yapılan işin niteliğindeki değişikliklerin yönleri
Vasıfsız çalışma Entelektüel çalışma Tekrarlayan görevler Yenilikler ve dışa dönük tezahürler

Tartışma konuları
1. Bir örgütsel yapı örneği verin ve bunun üzerinde yönetimsel iş bölümünün yatay ve dikey bölümünü gösterin. 2. Abone sayısını hangi faktörler belirler?

işleyen
Bölüm 12. KURULUŞLARDA KOORDİNASYON

Farklı yönetim tarzları ile koordinasyon
L1GSHOLSPPPP YÖNETİM STİLLERİNİN FAKTÖRLERİ ................:-........Liberal Intermediate A

İletişimin Önemi
İletişim liderler için aşağıdaki nedenlerden dolayı önemlidir: 1. Liderler zamanlarının çoğunu iletişim kurmak için harcarlar. Birçok uzmana göre 7

İletişimin tanımı ve araçları
İletişim, bir nesne veya olay hakkında bilgi elde etmek için kelimelerin, harflerin, sembollerin veya benzeri araçların kullanılması olarak tanımlanabilir. Bu, bir dizi rafine terim içeren geniş bir kavramdır.

iletişim yönleri
İletişim akışı yatay veya dikey yönde hareket edebilir. Dikey yön, sırayla, aşağı ve yukarıya bölünmüştür.

iletişim unsurları
Bir kaynak. Örgütlerde iletişimin kaynağı genellikle fikirleri, niyetleri, bilgileri ve iletişimin amacı ile çalışanlardır. kodlama Bu bir çeviri

iletişim modelleri
Örgütlerde iletişim karmaşık ve dinamik bir süreçtir. Bir eylem, bir etkileşim ve bir sürecin kendisi olarak görülebilir. Buna ve farka bağlı olarak

iletişim türleri
kişilerarası iletişim. Bireyin kendi içinde gerçekleşen bir iletişimdir. Bireyin kendi kendine konuşması budur. O da gönderen,

Yönetim bilgilerinin etkili algılanması için öneriler
1. Konuşmayı kes. 2. Konuşmacıya özgürlük verin. 3. Konuşmacıya ne dinlemek istediğinizi bildirin. 4. Can sıkıcı faktörleri ortadan kaldırın.

İletişimi Etkileyen Örgütsel Faktörler
Resmi pozisyon. Resmi bir organizasyonda iletişim, çalışanın konumu ile ilgilidir. Genel olarak iletişimin ve özel olarak iletişim inisiyatifinin sahip olduğu iddia edilebilir.

Gruplar arası sorunların nedenleri
Gruplar arasında ortaya çıkan bazı çatışmalar, amaç veya hedeflerinin doğası gereği ortaya çıkar. Örneğin, üretimin birincil amacı çok sık olarak azaltmaktır.

Grup Davranış Modelleri
Gruplar arası çatışma, genellikle bir grubun bir veya daha fazla üyesi, grup hedeflerine ulaşmanın önündeki engellerle karşılaştığında hayal kırıklığına uğradığında ortaya çıkar. V bireysel vakalar kaynak pr

Gruplar arası çatışmaların üstesinden gelmenin yolları
Gruplar arası çatışma, en azından büyük kuruluşlar için ve hatta bazen bireysel gruplar ve üyeleri için her zaman işlevsizdir. Ayrıca unutulmamalıdır ki n

Karar verme aşamaları ve yöntemleri
Karar verme sürecindeki temel adımlar Bilgi Organizasyonu Karar vermede kullanılan yöntemler ve modeller

Sıralama karar koşulları
Belirtmek, bildirmek basit terimler Zor koşullar Statik Zayıf hissedilen belirsizlik 1) az sayıda

Yönetim aparatının faaliyet türleri ve üretkenliği
Herhangi bir yönetim aygıtı (ofis, ofis) bir "bilgi fabrikası"dır. Başlıca rolü, bilgiyi bir sanayi kuruluşunun kendisi gibi işlemek,

İşletme bilgilerine ilgi duyma nedenleri
No. p, p İş bilgileri İş ortaklarının güvenilirliği İş bilgilerinin kaynakları

Yönetim aparatının evrimi ve çalışma yöntemleri
İdari aygıtın evrimi eski uygarlıklara kadar izlenebilir. Örneğin, eski Asurlular üretilen, satılan ve harcanan miktarı kaydetmek için çivi yazısını kullandılar.

bilgi teknolojisinin geliştirilmesi
20. yüzyılın ikinci yarısının sanayi devriminin modern temeli, bilgiyi işlemek için kullanılan makineler olarak bilgiyi işleyen bilgisayarların geliştirilmesi ve yaygın kullanımı ile karakterize edilir.

Modern değişikliklerin ana eğilimleri
Kontrol aparatının faaliyetleri için modern teknik ekipman şunları içerebilir: işyerlerinde bulunan mikrobilgisayarlarla donatılmış ofis blokları

Tartışma konuları
1. Yönetim kararlarını genelleştirilmiş bir şekilde nasıl sınıflandırabilirsiniz? 2. Bireysel karar verme seçeneklerini adlandırın. 3. Bir grup pr organize etmek için seçenekler nelerdir?

Pazara uyum
Bölüm 18. MÜLKİYET ŞEKİLLERİ VE YÖNETİM ORGANİZASYONU

Sahiplik ve kontrol işlevleri
Ekonomik kalkınmanın temel faktörlerinin bir parçası olarak, yönetim durumu ile mülkiyet durumu arasında ayrım yapılmalıdır. Yönetim durumu, tüm yapı, bağlantı ve

Organizasyonel değişimdeki eğilimler
Devlet mülkiyetinden diğer biçimlerine geçiş, ticari kuruluşların örgütsel yapısına yönelik kalıplaşmış bir yaklaşımla bağdaşmaz. temel değişiklikler

Kuruluşların yeniden yapılandırılması için talimatlar
Dar uzmanlaşmadan entegrasyona geçiş, yönetim faaliyetlerinin içeriğinde ve doğasında değişikliklere neden olur. Sertlikte bir azalmaya doğru açık bir eğilim var

Kurumsal Dönüşüm Sorunları
Rusya'da devam eden ekonomik reformlarda ve yönetim sisteminin yeniden yapılandırılmasında, askeri-sanayi kompleksindeki işletmelerin faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi önemli bir rol oynamaktadır. Bu önyargısız

Çeşitli büyüklükteki işletmelerde istihdamın yapısı
(toplam çalışan sayısının yüzdesi olarak) Ülke 20 kişiden az. 20-99 kişi 100-499 kişi 500 kişi ve dahası

Rusya'daki küçük işletmeler
1 Ekim 1998 itibariyle, bin adet Rusya'daki Toplamın %'si olarak 867,6 100,0

İşletmelerin organizasyonel izolasyonu
Koşullar altında faaliyet gösteren bağımsız bir ticari kuruluş Pazar ekonomisi, bir kuruluştur. İşletme, ürünlerin üretimi için yaratılmıştır, siz

Ticari kuruluşların organizasyon türleri
1995 yılının başından beri yürürlükte olan Rusya Federasyonu Medeni Kanunu uyarınca, tüzel kişiler ticari kuruluşlar olan çeşitli şekillerde oluşturulabilir.

Yapıların piyasa koşullarına uyarlanması
Piyasa ekonomisine geçişle bağlantılı olarak, işletmelerin yönetim faaliyetlerinin görevleri ve doğası kökten değişiyor. Karları maksimize etme hedefi, p'yi artırmak

Anonim mülkiyet, oluşumu ve organizasyonu
Anonim şirket, girişimci faaliyetin örgütsel ve yasal bir şeklidir. Anonim şirketin sermayesi belirli sayıda paya bölünür, iktisap edilir.

hissedarlar toplantısı
Genel Kurul, bir anonim şirketin en üst yönetim organıdır. Ancak, yönetim kurulunun veya yürütme organının görev alanına giren konuları değerlendiremez.

yürütme ajansı
Anonim şirketin mevcut faaliyetlerini yönetmeye ilişkin tüm konular (kanunla münhasır yetkiye atıfta bulunanlar hariç). Genel toplantı ve Yönetim Kurulu) yürütmeye karar verir.

Anonim şirketlerde yönetici personeli
Ekonomide piyasa ilişkilerine geçişten önce, on yıllardır yürürlükte olan yönetimin merkezileşmesi koşullarında, devlet organları belirlenmiş ortak gereksinimler

Modern devlet düzenleme biçimleri
Geçiş ekonomisinde devlet, öncelikle piyasada “oyunun kurallarını” belirleyen ve piyasanın işleyişinin koşullarını belirleyen bir güç yapısı olarak hareket eder.

Federal organların kuruluş ilkeleri ve işlevleri
V geçiş ekonomisi Rusya, federal hükümetin sektörel ve sektörler arası organlarının girişimcilikle ilgili faaliyetlerini organize etmek için temel ilkeler olarak

Devlet ve piyasa altyapısı
Rusya'da piyasa ilişkilerinin oluşumu, piyasa altyapısının az gelişmiş olması nedeniyle büyük ölçüde engellenmektedir. Devletin en önemli görevi, belirleyici etkide bulunmaktır.

Tartışma konuları
1. Sahiplik değişikliğinin organizasyon yapısı üzerinde nasıl bir etkisi var? 2. Dış çevre ve girişimcilik altyapısı, organizasyonu nasıl etkiler?

Entegrasyon
Bölüm 24. KURUMSAL ORGANİZASYONLAR İşletmenin ticari kuruluşlar olarak organizasyonu ve işleyiş yöntemlerindeki değişiklikler

Kurumsal Yönetim Oryantasyonu
Dönemler Baskın konular 1950'ler 1960'lar 1970'ler 1980'ler 1990'lar Organizasyon ve temel

tutma
Holding (holding veya holding şirketi), faaliyetlerini yürütmek amacıyla diğer şirketlerde kontrol hisselerine sahip olan bir kuruluştur.

konsorsiyum
Konsorsiyum, birkaç banka, işletme, şirket, firma, bilim adamı arasındaki bir anlaşma temelinde oluşturulan dernek biçimlerinden biridir.

konglomera
holding organizasyon şekli farklı firmaların birleşmesinden kaynaklanan bir işletme birleşmesidir.

Kartel
Geçtiğimiz on yıllar boyunca, aynı sektördeki birkaç işletmenin çok yaygın bir birlik biçimi kartel olmuştur. Bir kartel kurulduğunda, üyeleri

sendika
Sendika, ayırt edici bir özelliği, aynı sektördeki işletmeler arasında kontrol etmek için bir anlaşmanın imzalanması olan örgütsel bir dernek biçimidir.

Küresel ekonomide kurumsal bağlantının rolü
· Dünyada yaklaşık 250 bin iştirak ve şubeyi kontrol eden 40 binden fazla ana TNC var.

Tartışma konuları
1. Kurumsal yapıların organizasyonel gelişimindeki küresel eğilimleri adlandırın. 2. Kurumsal bütünleşmenin örgütsel bir biçimi olarak bir kurumun temel özelliklerini adlandırın.

Örgütsel tasarımın önemi ve görevleri
Yönetim yapılarını tasarlamak için yöntemler geliştirmeden, yönetimi iyileştirmek ve üretim verimliliğini artırmak zordur, çünkü: ilk olarak, yeni

Örgütsel bir yapı oluşturma süreci
Örgütsel bir yapı oluşturma sürecinin içeriği büyük ölçüde evrenseldir. Amaç ve hedeflerin formülasyonunu, kompozisyonun tanımını ve alt bölümün yerini içerir.

Organizasyonel projelerin etkinliğinin değerlendirilmesi
Verimlilik değerlendirmesi, mevcut yapının, geliştirilen projelerin ilerleme düzeyini belirlemenizi sağlayan tasarım ve planlama çözümlerinin geliştirilmesinde önemli bir unsurdur.

Organizasyon yapılarının ayarlanması
Organizasyon yapısını değişen koşullara uygun hale getirmek yönetimin en önemli görevlerinden biridir. Çoğu durumda, yapıları ayarlama kararları,

İşletme büyüklüğünün örgütsel sorunların doğası üzerindeki etkisi
Bir sorun oluştuğunda çalışan sayısı Organizasyonel sorun Olası eylemler veya çözümler Herhangi bir boyut &

Yeniliklerin organizasyon yapısını değiştirmeye etkisi
Hayır. Yeniliklerin yoğunluğu ve ölçeği Karşılık gelen organizasyonel değişiklikler Kazanılan ürün

Birinci aşama: hazırlık
Yeniden yapılanma programının başarılı bir şekilde uygulanmasının ve uygulamada etkinliğinin sağlanmasının temeli, onu uygulayacak işçilerin seferber edilmesidir ve

Organizasyonel değişim için destek sağlamak için önlemler
Önlemler Uygulama için ön koşullar Avantajlar Dezavantajlar Eğitim ve bilgi sağlanması

Yeniden yapılanma hazırlığı aşamasında yönetim yöntemleri
Görevler Kullanılan yöntemler Yeniden yapılanma ihtiyacının belirlenmesi Değişikliklerin analizi (pazar, teknolojik, dışsal

İkinci Adım: Bilgi Toplama ve Sorunları Tanımlama
Bu aşamanın görevi, tüketici odaklı ürün ve hizmetlerin belirlenmesidir, bu amaçla uzun vadeli ve güncel tüketici ihtiyaçları belirlenir ve gerekli önlemler belirlenir.

Bilgi toplama ve sorunları belirleme aşamasında yönetim yöntemleri
Görevler Kullanılan yöntemler Tüketicilerin mevcut ve gelecekteki ilgi alanlarının belirlenmesi Tüketici davranışlarının modellenmesi

Çözülmekte olan problemler hakkında ortak ve tam bir anlayış geliştirme aşamasındaki yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Sürecin yapısını anlamak İş sürecinin analizini anlamak

Dördüncü aşama: organizasyonel ve teknik tasarım
Bu adımın amacı, yeniden düzenleme sürecinin teknik bir tanımını vermektir. Yeniden yapılanma sürecinde kullanılan teknolojinin, standartların, prosedürlerin, sistemlerin ve kontrol türlerinin bir tanımı verilir.

Organizasyonel ve teknik tasarım aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Özneler ve nesneler arasındaki ilişkilerin modeli Bilgi tasarımı

Beşinci aşama: sosyal tasarım
Bu aşamanın amacı, sosyal bakış yeniden yapılanma süreci. Sahnede sosyal tasarımşirketin bir açıklaması, onun personel, karakter

Sosyal tasarım aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetim yöntemleri Tüketici ve personel arasında temas imkanı Personele yetki verilmesi Nitelik

Altıncı Aşama: Dönüşümler
Bu aşamanın amacı, deneysel bir versiyonun geliştirilmesi ve eksiksiz bir üretim yeniden düzenleme projesidir. Bu adımdaki bazı görevler tekrar edilebilir. Anahtar sorular

Dönüşüm aşamasında yönetim yöntemleri
Görev Yönetimi yöntemleri Kuruluşun faaliyet modelinin geliştirilmesinin tamamlanması Sürecin modellenmesi

Tartışma konuları
1. Organizasyonel tasarım metodolojisinin temeli nedir? 2. Örgütsel tasarıma sistematik bir yaklaşım nedir? 3. Aşamaları listeleyin

Gelecek
Bölüm 31. KURULUŞLARIN GELİŞİMİNİN PERSPEKTİF YÖNLERİ

Ağ organizasyonlarının özü ve evrimi
19. yüzyılın sonunda ortaya çıkan işlevsel organizasyon, 20. yüzyılın başında aktif olarak geliştirildi. Birçok firmanın gerekli büyüklük ve verimliliğe ulaşmasını sağladı,

Farklı kuruluşların özelliklerinin özellikleri
Anahtar faktörler Modeller Hiyerarşi Ağ organizasyonu normatif temel Servis İlişkileri

kararlı ağ
Bu form temelde işlevsel bir organizasyona yakındır ve ortakların özel kaynaklarını bir araya getirerek öngörülebilir bir pazara hizmet etmek için tasarlanmıştır (alt bölüm

Ağ organizasyonlarının temel özellikleri
Ağ tipi Kuruluşun özellikleri Uygulama alanları Ağ genişletmeyle ilgili dezavantajlar Ağ genişletmeyle ilgili dezavantajlar

Dahili ağ
İç ağın veya iç pazarın mantığı, firma içinde bir piyasa ekonomisinin yaratılmasını gerektirir. İçinde organizasyon birimleri, birbirlerinden mal ve hizmetleri bir fiyata satar ve satın alır.

Büyük organizasyonların çok boyutlu yapısı
Aynı türden departmanların sayısı doğrudan yönetici direktöre rapor vermek için çok fazlaysa, o zaman bireysel yöneticiler işlerini koordine etmeye dahil olabilir.

Entelektüel bir örgüt kurmanın koşulları
Seçim özgürlüğü Paylaşılan sorumluluk Bilgiye geniş erişim İş özgürlüğü Çalışma gruplarının serbestleştirilmesi

öğrenme yöntemleri
Çalışanlardan teklif almak için Yuvarlanan Öngörülü Evrensel Sistemin desteklenmesi &n

Tartışma konuları
1. Kuruluşların gelişimi için gelecek vaat eden alanları adlandırın ve karakterize edin. 2. “İç pazarları” olan örgütlerin özü ve önemi nedir? 3. Liste

Çeşitli organizasyon yapılarını kullanırken, meslektaş çalışma biçimleri önemli hale gelir. Bunlar komiteler, hedef çalışma grupları, komisyonlar, konseyler, kurullardır. Tabii ki, bu formlar belirli bir yapı tipini temsil etmemektedir. Οʜᴎ kalıcı veya geçicidir, farklı statüye sahiptir, verilen yetki düzeyine sahiptir ve kuruluşta farklı görevleri yerine getirir. kolej organları onlara genellikle belirli kararlar verme, liderlik yapma (veya liderlik yapma yetkisini devretme) yetkisi verilir. Danışmanlık işlevlerini yerine getirmek, yani belirli bir konuda herhangi bir düzeyin başkanına makul bir görüş sunmak için bu tür organları oluşturma konusunda iyi bilinen bir uygulama vardır. Faaliyetlerini organize etme konularını ve yetki seviyesini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Meslektaşlar arası bilgi karakteri. Bu organın toplantılarında daire başkanları arasında temaslar kurulur. Ortak liderleri, toplantının katılımcılarını mevcut durum, alınan ve planlanan kararlar hakkında bilgilendirir. Sonuç olarak, çözümlerin uygulanmasına yönelik yöntemler rafine edilir. Bilgilendirme organlarına öncelikle hükümetin en üst düzeylerinde ihtiyaç duyulmaktadır. Daha düşük seviyelerde kullanımları, özellikle uzmanlar (veya fonksiyonel birimlerin çalışanları) ve bölüm yöneticileri arasında karşılıklı anlayışı geliştirmeye hizmet eder. Böyle bir kuruluşun faaliyeti, bağların güçlendirilmesine ve kişisel ilişkilerin geliştirilmesine yol açmak için tasarlanmıştır.

2. üniversite danışma organı. Böyle bir organ (komite, uzman tavsiyesi vb.) bir problemi inceleme ve onun hakkında bir sonuç sunma görevine sahip olabilir. Kuruluştaki mevcut uzmanların faaliyetlerini değiştirmez, tamamlar. Aynı zamanda, araştırmaya dahil olan kuruluşlar ile yürütülen araştırmayı sonuçlarını çıkarmak için kullanan kuruluşlar arasında ayrım yapmak gerekir. Bir danışma organı, belirli bir karmaşık sorunla ilgili bilgilerini birleştirmenin mümkün olduğu durumlarda, uzmanların veya uzmanların yardımıyla çalışabilir. Bir kuruluş başkanının, meslektaş çalışması için danışmanlık ve personel hizmetlerinde çalışan az sayıda uzmanı topladığı durumlar vardır. Aynı zamanda, ele alınan konu karmaşıktır ve çeşitli uzmanların bilgisini gerektirir ve vücut bazı koordinasyon rolleri oynayabilir.

3. Karar verme yetkisine sahip bir meslek grubu. Bu tür bir organ, bu işlevi yerine getirmek için bir bölüm yöneticisinin yokluğunda ve ayrıca bölüm yöneticisine özellikle önemli kararlar vermede yardımcı olmak için kullanılabilir. Örneğin, örgütün genel politikasına karar verecek komiteler vardır. Böyle bir organa organizasyonun en üst yöneticisi başkanlık eder ve onu oluşturan kritik departmanların ve uzmanların başkanları çok aktif bir rol oynar.

4. Kolektif vücut egzersiz kontrolü. Liderlerle ilgili olarak, böyle bir örgütsel bağlantı, esas olarak, belirli gereksinimleri karşılayan kararlar alma izni veren bir organın rolünü oynar. Ayrıca bu kararların uygulanmasını denetler. Üniversite organlarının faaliyetleri, kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli alanlarını kapsayabilir: 1) genel strateji ve politika ile ilgili kararlar; 2) yönetim eylemleri ve idari eylemler; 3) alınan kararları uygulayan doğrudan yürütme faaliyeti.

Bu örgütsel formun avantajları, öncelikle bir grup insanın ortak çalışmasıyla ilişkilidir. Üyeleri, kural olarak, aynı davranış ve hatta belirli becerilerle (doğrusal ve işlevsel yöneticiler, teknoloji, ekonomi, ticari faaliyet alanındaki uzmanlar, vb.) Aynı zamanda, çeşitli hizmetlerin veya idari aygıtın çalışanlarının çalışmalarının koordinasyonu sağlanır. Genellikle farklı tür faaliyetlerde bulunan ve en önemlisi eşit olmayan eğitim ve deneyime sahip kişilerin farklı bakış açılarının çatışması da önemlidir. Çoğu durumda, bu yeni fikirlerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Aynı zamanda, kolej organları, belirli sayıda yöneticinin ilgili hizmetlerin sorunlarından haberdar olmasını sağladığından ve aynı zamanda genç liderlik personelinin eğitimi için koşullar yarattığından, organizasyonun istikrarına katkıda bulunur.

10. Bölüm

Proje Yönetimi- Maliyetler, şartlar ve işin kalitesi üzerindeki katı kısıtlamalar karşısında sürekli yönetim gerektiren organizasyondaki önemli faaliyetlerin yönetimi. Aynı zamanda, dikey ve yatay yönetim sistemleri arasındaki etkileşimin organizasyonu ile ilgili kişilerarası, gruplar arası ve organizasyonlar arası çatışmaları çözmek için mekanizmalar sağlamak son derece önemlidir. Bir kuruluşun, bir yandan çok çeşitli özel teknik, ekonomik, sosyal ve diğer konuların çözümünü kapsayan ve diğer yandan, karmaşık nitelikte bir proje geliştirmesi ve uygulaması son derece önemli hale gelirse, çeşitli işlevsel ve doğrusal bölümlerin faaliyetleri , o zaman bu görevi yerine getirmek için en uygun, etkili organizasyon biçimini bulmalısınız. İşi organize etmek için üç seçenek vardır.

İlk seçenek, bir görev gücü, koordinasyon birimi veya geçici komite oluşturmaktır, çünkü mevcut organizasyonel yapı kuşkusuz yeni karmaşık görevi ele alma görevine bağlı değildir. Aynı zamanda, deneyimler göstermektedir ki, tek bir yeni organ, tüm işlevsel ve doğrusal yapılarla etkileşiminin yokluğunda kurumsal kararlar alma sorununu çözemez. Bu tür bir yönetişim yapısı, güç dağılımı ve eksikliği ile bireysel sorumluluk karmaşık problemler hakkında karar vermek için uygun değildir.

İkinci seçenek, karmaşık bir görevin çeşitli bölümlerini çözme yetkisi ve sorumluluğu, işlevsel departmanlardan birinin başkanına, ondan diğer görevleri kaldırmadan vermektir. Sözde baş departmanın tahsisinden bahsediyoruz. Ancak burada bir sorun ortaya çıkıyor: Çatışmaları çözmek ve işlerin koordinasyonunu sağlamak için üst yönetimin proje yönetimine sürekli katılımı gerekiyor. Sürekli müdahale gerektiren ve aynı zamanda sorumluluğun dağılmasına yol açan bu yaklaşım yıkıcı olabilir.

Üçüncü seçenek, bir proje yöneticisi atamak ve ona projenin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmesi için tam yetki vermektir. Ana fikir, bir kişiye - proje yöneticisine planlama, operasyonel yönetim, tüm proje çalışmalarının uygulanmasını finanse etme yetki ve sorumluluğunu devretmektir. Görevi, verilen görevin (projenin) belirlenen zamanda tamamlanmasını sağlamaktır. teknik gereksinimler ve maliyetler. Bu organizasyon mekanizması, havacılık, elektronik, havacılık endüstrilerinde, bilgisayar teknolojisi üretiminde vb.

Tasarım yapıları. Altında proje yapısı yaygın olarak anlaşılan geçici organizasyon, belirli bir karmaşık sorunu çözmek için yaratılmıştır (proje geliştirme ve uygulanması). Bir ekip, belirli bir kalite düzeyinde ve bu amaç için tahsis edilen maddi, finansal ve işgücü kaynakları dahilinde belirli bir projeyi uygulamak için farklı mesleklerden, uzmanlardan, araştırmacılardan nitelikli çalışanları bir araya getirir. Proje tamamlandıktan ve ilgili tüm görevlerin çözümlenmesinden sonra ekipte yer alan çalışanlar kalıcı iş için departmanlarına döner veya başka bir projede çalışmaya devam eder. Proje yöneticisi, tüm ekip üyelerine ve bu amaç için tahsis edilen tüm kaynaklara tamamen tabidir.

Proje yapıları, faaliyetlerin kapsamı, bilimsel ve teknik problemlerin ve üretim problemlerinin kapsamının genişliği, organizasyonun doğrusal ve fonksiyonel bağlantılarıyla olan ilişkilerin doğası, dış çevre ile etkileşim için görev tanımları bakımından birbirinden farklıdır. Çevre. Böyle bir organizasyonun en yaygın türlerinden biri, matris yapısı(Şekil 10.1), proje ekibi üyelerinin sadece proje yöneticisine değil, aynı zamanda sürekli çalıştıkları fonksiyonel birimlerin başkanlarına da rapor verdiği. Organizasyon aynı anda iki boyutta gelişir. Örneğin, belirli bir tüketici tipine veya ürün tipine yönelik bölgesel bir yapı veya yönelim ile gerçekleştirilen işlevlerin bir kombinasyonuna dayanan organizasyonlar. Bu organizasyon biçiminde, proje yöneticisinin yetkisi, neredeyse kapsayıcı hat otoritesinden neredeyse tamamen merkez otoritesine kadar değişebilir.

Bir matris organizasyonunda, proje yöneticileri belirli bir projeyle ilgili tüm faaliyetleri koordine etmekten ve kaynakları kullanmaktan sorumludur. Bunun için tüm malzeme ve finansal kaynaklar bu proje kapsamında onların tasarrufuna devredilir. Proje yöneticileri ayrıca projenin planlanmasından ve uygulanmasının tüm nicel, nitel ve zamansal açıdan ilerlemesinden sorumludur. İşlevsel birimlerin başkanlarına gelince, sorumluluklarının bir kısmını proje yöneticisine devrederler, şu veya bu işin nerede ve nasıl yapılması gerektiğine karar verirler. Ürünlerin fonksiyonel incelemesi şirketin tüm birimlerinde yapılmaktadır.

Matris yapısı, çıktıların nadir veya pahalı kaynak türlerinin kullanılmasının kritik önemi ile ilişkilendirildiği zaman gerekli olan kaynakların toplu harcamasını teşvik eder. Aynı zamanda, işlevsel yapılarda özünde bulunmayan belirli bir esneklik elde edilir, çünkü içlerinde tüm çalışanlar kalıcı olarak belirli işlevsel birimlere atanır. Bir matris organizasyonda çalışanlar, belirli bir proje üzerinde çalışmak üzere çeşitli fonksiyonel departmanlardan işe alındığından, emek kaynakları her projenin ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde yeniden dağıtılabilir. Matris organizasyonu, esnekliğin yanı sıra, işin etkin koordinasyonu için büyük fırsatlar sunar.

Proje yönetiminin devreye girmesi, doğrusal-fonksiyonel bir yapının birçok projenin uygulanmasını sağlayamamasından kaynaklanmaktadır. Birimleri uzmanlaşmış işlevlere göre düzenlerken, farklı roller arasındaki ilişkiyi kurmak ve netleştirmek için çok çaba harcanır. Doğrusal-fonksiyonel yapı proje yönetimi ile birlikte var olmaya devam ettiğinden, proje yönetimi daha ziyade eksikliklerin üstesinden gelmek ve bu yapıyı tamamlamak için bir mekanizma olarak karakterize edilmelidir, onun yerine geçme olarak değil.

Örgütsel çatışmalar ve çözümü. Açık nedenlerden dolayı, proje ekibi daha büyük bir organizasyonun alt sistemi olduğundan, proje yönetimiyle ilgili çatışma, genellikle işlevsel organizasyonlarda ortaya çıkan daha genel organizasyonel tutarsızlıklardan ayrılamaz. Proje yönetimiyle ilgili organizasyonel çatışmaları koşullu olarak iki kategoriye ayırmak mümkündür: 1) organizasyonel değişikliklerle ilgili çatışmalar; 2) sınırlı bir süreye sahip faaliyetlerin uygulanması için bir grupta çeşitli bilgi alanlarında uzmanların yoğunlaşması ile ilgili çatışmalar.

Doğrusal fonksiyonel organizasyonlarda proje yönetiminin tanıtılması, yetki ve sorumluluk hiyerarşisini, organizasyonel prosedürleri, bölümlerin uzmanlaşmasını, teşvik sistemini, liderliğin birliğini, kontrol miktarını, kaynakların dağılımını ve göreceli önceliklerin oluşturulmasını etkiler. organizasyon. Üretim hedefleri, fonksiyonlar arası gereksinimler tarafından yönlendirilir, departmanlarda kurulan ekipler ihlal edilir, personel çakışma eğilimi gösterir. İşlevsel liderler, temel vurgunun işlevler arası bir yaklaşım ve kararlar üzerinde karşılıklı anlaşma üzerinde olduğu bir ortamda etkileşime girmelidir. Daha önce bireysel olarak yürüttükleri birimlerinin faaliyetlerinin planlanması ve organizasyonuna katılmaları gerekmektedir.

Departmanlar arasındaki etkileşimin doğasındaki değişiklik, hem proje hem de fonksiyonel yöneticiler için gerçek organizasyonel problemler yaratır. Οʜᴎ Somut sonuçlar elde etmek için uzmanların çalışmalarını sürekli olarak iletmenin ve teşvik etmenin büyük önemiyle yüzleşin. Proje yönetimindeki etkileşim hatları, bir alandaki uzmanları, çeşitli alanlardaki uzmanları, uzmanları ve yöneticileri, farklı departman başkanlarını, "yerel" uzmanları ve üçüncü taraf kuruluşlardan gelen uzmanları kapsar.

Proje yöneticisi, bu durumda dinamik bir proje ekibinde yeni çalışma ilişkilerine uyum sağlamada zorluklarla karşılaşan çeşitli uzmanların koordineli çalışmalarını organize etmelidir. Genellikle hem proje katılımcılarının çalışmalarının koordinasyonuyla hem de grubun çalışmasının genel sonuçlarına kişisel katkılarının belirlenmesiyle ilgili çatışmalar vardır. Organizasyonda proje ekiplerinin oluşturulmasıyla birlikte yetki ve sorumlulukların yeniden dağılımı söz konusudur. Bir proje yöneticisinin kuruluşun çalışmasının önemli bir alanından sorumlu olması nadir değildir, işlevsel yönetici ise yalnızca hizmet işlevleri için sorumluluğu elinde tutar. Bundan önceki üyeleri sadece fonksiyonel bölümlerde ast olabilen proje ekibinin, yürütülen faaliyetler üzerindeki baskısı artıyor.

Aynı zamanda, çoğu uzmanın - proje yöneticileri veya proje ekiplerinin üyeleri - belirli bir etkiye tabi olduğu açıktır. Οʜᴎ sadece kuruluş için önemli olan görevlerin performansıyla ilgili değil, aynı zamanda üst yönetimiyle de yakın etkileşim içindedir. Bu koşullar altında, işlevsel birimlerde kalan uzmanlar, etkilerinde bir miktar kayıp yaşarlar.

Proje yönetiminin tanıtılması, organizasyonda kontrolde bir değişikliğe yol açar. Fonksiyonel yönetici, proje yöneticisi tarafından atanan görevleri tamamlama sorumluluğunu üstlenir. Sonuç olarak, fonksiyonel yönetici, yönetim hiyerarşisinin aynı seviyesinde olan bir kişiden görevler aldığı için çoklu kontrol uygulanır. Aynı kişi bunların uygulanmasını değerlendirir (genellikle proje yöneticilerinin kararları belirli işlevsel birimlerin lehine değildir). Aynı zamanda, fonksiyonel yönetici, bir bütün olarak birimin faaliyetlerinden bölüm yöneticisine karşı sorumludur.

Proje yönetiminde ana vurgu, belirli görevlerin uygulanmasının izlenmesidir. İşin değerlendirilmesi, bilinen zorluklarla ilişkili olmasına rağmen, toplu olarak gerçekleştirilebilir. Proje yöneticisi, özellikle personel kullanımı ile ilgili olarak, organizasyondaki kaynakların tahsisinde belirli avantajlara sahiptir. Projenin önemi göz önüne alındığında, en iyi uzmanları proje ekibine çekmeye çalışır. Bunun çift etkisi vardır: proje yöneticisi, kural olarak, görevleri tanımlamak ve bu birimin performansını değerlendirmek için belirli bir işlevsel birimden insanları kullanır ve aktarım nedeniyle birimin çalışması için işlevsel yöneticinin sorumluluğu azalır. uzmanlarından proje grubuna.

İşlevsel birimin personeli idari olarak bu birimin başkanına bağlı olmaya devam etse de, gerçekte uzmanların çoğu yalnızca proje yöneticisinin çıkarları için çalışır. Projenin bitiminden sonra işlevsel birime dönen bu uzmanlar, kendilerini birimlerinin çıkarlarından uzaklaştırarak bazı zorluklarla karşılaşabilirler. Önceki işe dönüş, uzman tarafından yeni proje ekibine dahil edilene kadar geçici olarak algılanabilir.

Proje yöneticileri ve fonksiyonel yöneticiler arasındaki yetki ve sorumluluk dağılımı çok karmaşık bir konudur. Proje yöneticisine projenin uygulanmasıyla ilgili sorunları çözmesi için tam yetki verildiğinde, işlevsel birim organizasyondaki dinamik bir güçten çok pasif bir destek birimi haline gelebilir. Proje yöneticisinin yardımcı olmak için yeterince kalifiye olmadığı durumlarda, fonksiyonel birim, projenin başarısına sürekli müdahale eden bir organ haline gelebilir ve ortaya çıkan çatışmalar nedeniyle tüm karar verme süreci engellenebilir. Diğer uçta, proje yöneticisinin proje ekibi için bir kolaylaştırıcı olarak hareket etme gücü çok az olabilir.

Bölüm 11

1990'ların başlarında, eski SSCB'ye birkaç on yıl boyunca egemen olan ve ülke çapından bireysel girişime kadar tüm yönetim seviyelerini kapsayan idari-komuta sisteminin doğası ve kaderi hakkındaki tartışma, bürokratik organizasyonun kapsamlı araştırmasını ve eleştirel analizini teşvik etti. yönetimin. Bu, özelleştirme sonrası dönemde, tasfiye temelinde ekonomik varlıkların etkin yönetiminin aşırı önemi tarafından şiddetle gereklidir. merkezi sistem kuruluşlar reforme edilmekte, yeniden yapılandırılmakta ve ekonomik yönetim biçimlerinin piyasa biçimlerine geçişi yapılmaktadır.

Bürokrasinin sistematik çalışmasını başlatan Max Weber, onun hem en verimli sistem hem de özgürlüğün temel unsurlarına yönelik bir tehdit olduğunu keşfetti. Bürokratik sistemlerin düzenine ve potansiyel verimliliğine dikkat çeken Weber, bürokratik örgütlenme biçiminin doğruluk, istikrar, titizlik ve çalışmalarının güvenilirliği açısından diğer tüm idari örgütlenme biçimlerini geride bıraktığına dikkat çekti.

20. yüzyıl boyunca, büyük bürokratik organizasyonlar, yatırım akışlarını, işbölümünü ve büyük ölçekli endüstriyel üretimi etkin bir şekilde yönetebilen sistemler yarattı. Örgütsel potansiyellerinin kullanımı, endüstrinin gelişimi, iletişim ve iletişim, her türlü etkileşim, tüketici yönelimi ile ilişkilidir. Çok çeşitli alanlarda liderlik sağlamak için yeterli organizasyonlar oluşturulmuştur.

Ancak zamanla bürokratik organizasyonun rolü ve etkinliği azaldı. Mühendislik ve üretim teknolojisindeki modern devrim niteliğindeki değişiklikler bağlamında, tüketici pazarının hacminin genişlemesi, çeşitliliği ve istikrarsızlığı, yatırım ölçeğindeki artışla belirsizliğin büyümesi, bürokratik sistemleri kullanma olanakları önemli ölçüde azalır, etkili yönetimin sağlanmasında yeni zorluklar ortaya çıkmaktadır.

Birçok durumda bürokrasi ile temasa geçilmesi tesadüf değildir. Olumsuz sonuçlar büyük kuruluşların faaliyetleri (aşırı "büro işleri", gereksiz faaliyetler, prosedür gecikmeleri, bürokrasi, verimsiz organizasyon bağlantıları, personel şişmesi vb.). Özellikle küçük meselelerde karar almada saçmalık noktasına getirilen merkezileşme, işçilerin inisiyatif ve yaratıcılık özgürlüğünün bastırılması, çok aşamalı ve düşüncesiz tabiiyet, yetersiz liderlerin haksız yere komuta edilmesi birçok eleştiriye neden oldu. , mutlak "haklı olma hakkı"nı sahiplenmeleri.

Ünlü "Parkinson Kanunları"nın yazarı, tanınmış İngiliz yönetim bilimcisi Cyril N. Parkinson, bu tür bürokrasi hakkında alaycı bir yazı yazmıştı. “Herhangi bir iş ve özellikle evrak işi zamanla genişletilebilir olduğundan, uygulanmasına dahil olan insan sayısının hacmine bağlı olmadığı (veya neredeyse hiçbir şekilde) açık hale geliyor” dedi. Veya bürokrasinin iki temel gücü hakkında böyle bir varsayım: 1) bir memur, astlarını çoğaltmakla ilgilenir, ancak rakipleri değil; 2) görevliler birbirleri için iş sağlar. Ve işte herhangi bir idari kurumun durumunu belirlemek için önerilen formül:

burada X, her yıl işe alınan yeni çalışan sayısıdır; K, terfi amacıyla astları işe alan yetkililerin sayısıdır; l, hizmete girme ile emekli olma arasındaki aralıktır; m - kurumdaki davaları çözmek için harcanan adam-saat sayısı; n, yetenekli birimlerin sayısıdır.

“Her yerde (idari, ticari ve bilimsel) kurumlar bulabilirsiniz” diye yazdı Parkinson, “üst yönetimin tembellikten bitkin olduğu, daha küçük patronların yalnızca karşılıklı entrikalarda aktif olduğu ve sıradan çalışanların üzgün veya dedikoducu olduğu. İddialar en mütevazı olanlardır. Başarılar - hiç yok. Bu hastalığa idari felç veya "nekozavizm" adını verdi. Aynı zamanda, bu tür karmaşık aşağılık sendromunun göründüğünden çok daha yaygın olduğunu ve onu teşhis etmenin tedavi etmekten çok daha kolay olduğunu savundu*.

* Parkinson S.N. Parkinson yasaları. - M.: Büyük, 1998. S. 7-8.17, 89.

Bilginler, bürokrasinin ilk olarak Weber tarafından tanımlanan altı özelliği üzerinde hemfikirdirler: 1) hiyerarşik bir emir-komuta zinciri; 2) resmi görevlerin uzmanlaşması; 3) haklar ve yükümlülükler alanında birleşik bir politika; 4) her çalışma alanında standartlaştırılmış operasyonlar; 5) mesleki yeterliliğe dayalı bir kariyer; 6) kişisel olmayan ilişkiler. Bu özelliklere, faaliyetlerin koordinasyonunun organizasyonun en üst kademelerinde yürütüldüğünü de ekleyebiliriz. Bu özelliklerin her birine daha yakından bakalım.

Hiyerarşik komuta zinciri. Bürokratik organizasyon, en üstte bir üst yöneticinin bulunduğu bir piramit yapısına sahiptir; bu, organizasyonun çalışmasının tüm kapsamını dağıtır ve genel görevin her bir bölümünün sorumluluğunu yardımcılarına devreder. İkincisi, her bir çalışana ulaşan bir emir zinciri boyunca sorumluluğu daha düşük yönetim seviyelerine devreder. Geçmişte bir dizi büyük şirkette, üst düzey yönetici ve işçi arasında on veya daha fazla yönetim düzeyi vardı.

Emir-komuta zincirinin getirilmesi, işletmelerdeki büyük bölünmelere düzen getirilmesinde güçlü bir faktör olmuştur. Komuta zinciri, olası bir çözüm için sorumluluklar, yetkiler ve sorumluluklar açıkça tahsis ederek olası çatışmaları çözdü. Komuta zincirindeki her lidere ve yardımcılarına, sorunları çözme veya ayrı bir işlevi yerine getirme konusunda tam yetki ve performansı için sorumluluk verildi. Bu, liderin görevini büyük ölçüde basitleştirdi ve ekibin yürütülmesine güven verdi.

Bu tür girişimciler, iniş çıkışlarını piyasa değişikliklerine bağlayabilirler, ancak gerçekte, bürokratik öncesi otokrasi biçiminin dezavantajlarından muzdariptirler. Bir girişimci, her yerde hazır bulunan bir lider tarafından kontrol edilebilecek faaliyet miktarını yönetebildiği ana kadar sınırsız haklara sahip bir lider olabilir. Kendilerini esnaf rolüyle sınırlayan bazı girişimciler vekillerini atamakta, ancak siparişlerini sürekli iptal ederek oluşturdukları emir-komuta zincirine olan güvenlerini kaybetmektedirler. Aslında, milletvekilleri kendilerine verilen yetkilerden mahrumdur.

Delegasyon ve yetkilendirme. Başarılı girişimciler tipik olarak bir komuta zinciri yapısı uygularlar. Yetkiler astlara devredilir ve böylece organizasyonun entelektüel potansiyeli artar. Orta yönetime gerekli kararları almak ve üretim sürecini düzenlemek için sınırlı ancak yeterli yetki verildiğinde faaliyetler genişleyebilir. Post-bürokratik girişimciler, merkezi olmayan bir ekip ve komuta zincirinin yerini alan yatay bir yönetim şeması ile çalışarak faaliyetlerini başarıyla geliştirirler. Bununla birlikte, belirli mülkiyet elden çıkarma haklarının yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerine devredilmesi de dahil olmak üzere bürokrasinin yenilikleri, bürokratik sistemlerin yaratılmasının ilk döneminde üretimde ve buna bağlı olarak örgütlerde büyümenin kaynağıydı.

İş uzmanlığı. Bürokrasi, emeğin uzmanlaşması nedeniyle verimli hale geldi. Aslında, bürokrasinin örgütsel yapısı, tüm görevlerin açıkça tanımlanmış bir dizi iş sorumluluğuna veya işlevine bölünmesi temelinde oluşturulur. Her fonksiyona belirli bir görevi yerine getirme sorumluluğu verilir ve gerekli yönetim araçları sağlanır. Yönetici, görevleri, tüm bileşenleri organizasyonun genel görevinin bir parçası olacak şekilde düzenler ve dağıtır: uzman mühendislik personeli, tüm aşamalarda verimlilikteki düşüşün nedenlerini inceler. üretim süreci, işgücü verimliliğinin artmasını sağlayacak ekipman ve modeller tasarlar; ürün satışı ile uğraşanların, finansörlerin, iş uzmanlarının vb. sorumlulukları belirlenir.Uzmanlaşma, kuruluşun genel görevinin her bir bölümünü yerine getirmenin daha etkili yollarına yol açar.

Bürokratik organizasyonlarda uzmanlaşmanın başlamasından önce, her zanaatkar işiyle ilgili her şeyi öğrendi ve baştan sona kadar işin tamamını gerçekleştirdi. El sanatları üretimi genellikle verimli olabilir ve Sanatsal başarı, ancak sanayi devrimi sırasında, mekanizasyon ve büyük ölçekli bir ekonominin gelişimi üzerinde bir fren haline geldi. Örgütler zanaattan işbölümüne geçerken, zanaat geleneklerinin üstesinden gelmek için gerekli olan her şeyi sağlayan katı bir bürokrasi hiyerarşisi, her yenilik organizasyonun mevcut standartlarının ve süreçlerinin bir parçası haline geldi.

Tek tip normlar ve kurallar. Bürokrasi, ticari olsun ya da olmasın, kuruluş yönetimi tarafından oluşturulan tek tip sabit normlar ve kurallar yardımıyla yönetilir. Bu normlar, çalışanların ve yöneticilerin hak ve yükümlülüklerini sağlar. En temel standartlar, hakların, yetkilerin ve sorumlulukların tanımlanması konusu ile ilgilidir. Bürokratik bir organizasyonda lider, tüm astlarının faaliyetlerinden sorumludur ve onlara sorgusuz sualsiz uymaları gereken emirleri verme hakkına sahiptir. Çalışanın asıl sorumluluğu, doğru ya da son derece önemli olanı yapmak değil, doğrudan amirinin talimatlarına harfiyen uymaktır. Bürokrasinin yerleşik normları, işçilere çalıştıkları sürece ödeme yapılmasını ve genellikle yıllarca hizmet için emekli maaşı almalarını garanti eder. Sabit haklar ve yükümlülükler, yönetim süreçleri için belirli bir çerçeve oluşturur ve bir dereceye kadar liderin olası istekliliğini sınırlar.

Her bir iş türünü tanımlayan prosedürlerin standardizasyonu. Tek tip normlar ve süreçler, eylemlerin, sıralarının ve aşamalarının standartlaştırılmasının temelidir. Οʜᴎ sanatçılar tarafından önceden incelenir, zorunludur ve organizasyonda katı bir düzen ve sorumluluk önceden belirlenir.

Bürokrasiden önce, adam kayırmacılık ve adam kayırmacılık örgütün etkinliğini baltalıyordu. Bürokrasi, çalışanların niteliklerinin büyümesi temelinde terfi politikasına bağlı kalmaktadır. Bu, kuruluşun yüksek nitelikli insanları işe almasına, eğitmesine ve elinde tutmasına olanak tanır. Çalışanın yükselme arzusu ve profesyonel bir kariyer güvencesi, kuruma uzun vadeli bağlılık için güçlü bir motivasyon olması koşuluyla, bürokratik sistemin başarısında önemli bir unsurdu. Aynı zamanda, başarının ana göstergesi ϶ᴛᴏ hiyerarşik merdiven boyunca terfi; yükseldikçe, güç piramidi daralır ve sadece bazı çalışanlar daha yüksek pozisyonları alabilir.

kişisel olmayan ilişkiler. Bürokratik sistemde, kişinin kişiyle değil, rolün rol ile ilişkisi vardır. Örgütsel yapı ve iş tanımları her bireyden ne beklendiğini belirtir. Bazı özel görevleri yerine getiren bir çalışan, bunları yalnızca rasyonel olarak yapmalıdır. Bu, özünde, kişisel sempati, kayırmacılık, duygu ve duyguların tezahürüne karşı belirli bir otomatizm ve kişisel olmayan ilişkilere yol açtı.

Koordinasyon yukarıdan aşağıya gerçekleştirilir. Bürokratik bir sistemde, çalışanlara işleri kendi seviyelerinde koordine etmeleri öğretilmez. Kafa, sorumlu olduğu ürünün çıktısını alacak şekilde tüm iş miktarını belirli sanatçılar arasında bölüştürür. Daha sonra, daha üst düzey bir yönetici, birbirleriyle hemen iletişime geçmenin çok önemli olmadığı departmanlar arasındaki çalışmaları koordine eder. İletişim sadece bir üst yönetici ile gerçekleştirilir. Çalışanlar, görev tanımları ve standart uygulamaları ile belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır. Her çalışan sadece bir yöneticiye rapor vermelidir. Bu kural ihlal edilirse, lider otoritesini kaybeder. Yukarıdan aşağıya koordinasyon, çok sayıda teknik olmayan işçiyi üretime dahil etmenin kritik hale geldiği Sanayi Devrimi'nin ilk günlerinde iyi çalıştı. Günümüzde katı bürokratik sistemlerin etkisiz olduğu veya tamamen yetersiz olduğu kanıtlanmıştır.

Masada. 11.1 sistematik bir şekilde, organizasyon sistemlerindeki temel değişiklikleri gösterir ve bürokratik organizasyonların iş hayatındaki verimsizliğinin nedenleri olarak nitelendirilir. modern koşullar, ve onların yerini almaya gelen kuruluşların temel özellikleri.

Vasıfsız çalışmadan entelektüel çalışmaya. Modern koşullarda, artan sayıda çalışma (teknik ve teknik olmayan) bilgiye dayanmaktadır. Fabrikalarda, montaj hatları için büyük bir vasıfsız işgücüne sahip olmak artık şart değildir; işin çoğu teknik bilgi ve eğitimli işçiler gerektirir. Ayrıca, ürünlerin üretiminde doğrudan daha az sayıda işçi istihdam edilmektedir. Kuruluşun çalışanlarının büyük bir kısmı pazarlama, tasarım, mühendislik, teknik ve ekonomik analiz, Muhasebe Yönetimi. Bu mesleki deneyim ve bilgi gerektirir. Hizmet sektöründe, ticari ve diğer kuruluşlarda da benzer bir eğilim görülmektedir. Tahminlere göre, tüm işlerin 1 / 3'ü, temsilcileri bilgi işçileri olarak adlandırılabilecek oldukça üretken ekipler tarafından zaten işgal ediliyor.

doğanın kendisi zihinsel emek Bilgi toplama, yaratıcı keşif, deney vb. içeren , yöneticilerin bu tür faaliyetlerde bulunan çalışanlara sürekli talimat veremeyecekleri anlamına gelir. Zihinsel çalışmanın ayrılmaz bir parçası, çalışanın gelişimidir ve belirli koşullar altında yönetici tarafından uzaktan kontrol, işe müdahale eder.

Şablon görevlerinden inovasyona ve ilgiye. El sanatları günlerinden beri, yönetimin görevi, insanları monoton ve zahmetli işlerin üretken performansı için organize etmek olmuştur. P

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Temel karar verme yöntemleri. Mensey örneğinde şirkette etkinleştirilmiş karar verme yöntemlerinin uygulanması. Beyin fırtınası yöntemleri, konferans fikirleri, sorular ve cevaplar. Yönetimsel kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi süreci ve bunların etkinliği.

dönem ödevi, eklendi 24/12/2014

İşletmenin amaçlarının ve değer sisteminin tanımlanması. Karar vermenin gerekliliği, tekniği ve yöntemleri. Yönetim kararlarının gelişim aşamaları. Kolektif fikir üretme yöntemiyle bir yönetim kararının geliştirilmesi. Tahminin temel ilkeleri

dönem ödevi, eklendi 02/22/2009

Yönetim kararlarının özü ve sınıflandırılması. Bir yönetim kararı geliştirme, hazırlama, uygulama ve verme süreci. Fiziksel kültür ve spor organizasyonunda yönetimsel karar verme yöntemleri. Spor yöneticisinin bir alternatif seçimi.

dönem ödevi, eklendi 03/24/2012

Yönetim kararları kavramı ve sınıflandırılması. Karar verme yöntemleri ve koşulları. Durumların modellenmesi ve çözümlerin geliştirilmesi. Yönetim süreci, hedef belirleme ve durumun değerlendirilmesi. Karar verme süreci ve etkinliği.

özet, eklendi 02/03/2009

Yönetim kararı kavramı. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Yönetim karar verme teknolojisi ve uygulanması. Karar verme yapısı. Karar verme yetkilerinin dağılımı. Karar vermede risk.

tez, eklendi 11/06/2006

Karar verme süreci, yapısı. Yönetim kararları, türleri. Yönetimsel karar verme modeli. Yönetimsel karar verme yöntemleri. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen temel özelliklerin incelenmesi.

tez, eklendi 03.10.2008

özellikleri yönetim kararı, sürecin özü, benimsenmesi için prosedür ve mekanizma. Yönetim teknolojisi ve en önemli karar verme alanları için gereksinimler. İşletmede yönetimsel kararlar alma sürecinin organizasyonunun analizi.

tez, eklendi 19/06/2011

Bir yönetim kararı geliştirme sürecinin organizasyonu ve ekonomik varlık. Yönetim kararlarının amacı, sınıflandırılması. Karar verme modeli algoritması, bu süreci etkileyen faktörler. Rasyonel organizasyonun temel ilkeleri.

test, 23.11.2010 eklendi

Farklı şirketlerin veya tüm devletin yönetimi bir kişi tarafından değil, kolektif organların oluşturulduğu bir grup kişi tarafından gerçekleştirilir. Çeşitli faaliyet alanlarında kullanılabilirler ve ayrıca çeşitli parametrelere sahiptirler. Bir kolej organı, belirli bir alanda eğitim ve deneyime sahip, güvenilir bir bölümün yönetiminde yer alan belirli bir uzman grubudur.

Bu tip kontrolün avantajları

Meslektaşlar topluluğu, yönetimin oldukça yaygın bir yoludur. çeşitli şirketler veya devlet kurumları. Bu yöntemi kullanmanın avantajları, birkaç uzmanın birlikte çalışması gerçeğini içerir, bu da gerçekten doğru ve rasyonel kararlar vermenizi sağlar.

Sadece bir meslektaş topluluğunun ne olduğunu değil, aynı zamanda hangi türlerin var olduğunu ve hangi özelliklere sahip olduğunu da anlamak gerekir.

Bu yönetim yöntemi, böyle bir organizasyonun üyeleri aynı eğitime, benzer düşünceye sahipse ve yaklaşık olarak aynı yaştaysa en etkili olarak kabul edilir. Bu nedenle, ekonomistler ve yöneticiler ile ilgili iş tecrübesine sahip çeşitli hizmetlerin çalışanları gruplar halinde birleştirilir.

Çoğu zaman, aksine, belirli bir konuda farklı bakış açılarına sahip insanların birliğine dayanan bir meslektaşlar kurulu oluşur. Bu, temelinde en doğru ve etkili kararların alınabileceği anlaşmazlıklara yol açar.

Bu tür tavsiyelerin birkaç türü vardır ve hepsinin kendi amacı ve özellikleri vardır.

müzakereci

Böyle bir meslektaş topluluğu, çeşitli kolejler veya komisyonlardır. En yaygın olarak bulunurlar kamu kurumları. Çok sayıda soru uzmanlar tarafından değerlendiriliyor:

çeşitli yönetim kararları verme seçenekleri;
belirli bir organizasyonun çalışmasıyla ilgili tüm konuların tartışılması;
çeşitli uzmanların bilgisi biriktirilir ve toplu deneyim yoluyla herhangi bir soruna en iyi çözümü bulmayı sağlayan çok sayıda fikir toplanır;
her grubun çıkarları dikkate alınır.

Danışma kurulları, görevleri sadece çeşitli konuları tartışmak ve ayrıca tavsiye veya tavsiyelerde bulunmak olduğu için herhangi bir karar vermez. Mevcut kurumun başkanı, alınan bilgilere dayanarak bir karar verir.

Yönetici

Böyle bir meslek birliği organı, kurumu yönetmek için tasarlanmış özel bir konseydir. Aldığı tüm kararlar bağlayıcıdır, ancak kuruluşun Tüzüğünü ihlal etmemelidir.

Çoğu zaman, bu tür yönetim kurulları çok sayıda kamu eğitim kurumunda oluşturulur.

bilgi niteliği

Böyle bir meslektaşlar topluluğu, farklı departman başkanlarının bilgi paylaştığı özel konseylerin oluşturulmasından oluşur. Toplantılarda, bir şirketin çok sayıda departman başkanı iletişim kurar.

Firma başkanı geri kalan katılımcıları çeşitli zorluklar, belirli konular, alınan kararlar veya önemli olaylar hakkında bilgilendirir. Çeşitli sorunları çözmek için önlemler belirlemesine izin verilir.

Bu tavsiye genellikle çok sayıda farklı bölüme sahip büyük şirketlerin varlığında kullanılır.

kontrol

Bu organizasyonel bağlantı genellikle belirli kararların alınmasına izin veren bir organ olarak hareket eder ve bunların tüm organizasyonun gereksinimlerine ve yeteneklerine uygun olup olmadığı önceden değerlendirilir.

Üzerinde kontrol uygulanabilir farklı güzergahlar Bu nedenle, genel operasyon politikası, yönetim eylemleri, idari eylemler veya yürütme faaliyetleri ile ilgili kararlara atıfta bulunabilir.

Yönetici

Kollektif yürütme organı, direktif işlevleri olan özel bir konseydir. Ticari veya ticari olmayan bir alanda kullanılabilir. İşleyişinin prosedürü ve özellikleri şirketin Tüzüğünde düzenlenmeli, ancak aynı zamanda hiçbir şekilde yasayı ihlal etmemelidir.

Çoğu zaman, kuruluş belgeleri, bir yönetici kolej konseyi oluşturma ihtiyacını belirtir ve bu durumda, kurucuların bir toplantısında seçilir.

Üniversite toplantıları genellikle yönetici toplantıları tarafından temsil edilir. Aynı zamanda kendilerine mutlaka bir Başkan atanır.

Üniversite yetkilileri aşağıdakileri içeren çeşitli işlevleri yerine getirir:

ticari, kar amacı gütmeyen veya hükümet olabilecek belirli bir organizasyonun yönetimi;
şirketin çıkarlarını korumak;
yasal belgelerde yer alan verilere dayanarak çeşitli işlemler yapmak;
vekaletname verilmesi;
çalışanların işten çıkarılabileceği veya uzmanların işe alınabileceği ve çeşitli yaptırımların uygulanabileceği emirler vermek ve bunlar sadece olumsuz değil, aynı zamanda olumlu da olabilir.

Kuruluşun Tüzüğü tarafından sağlanmış olmaları durumunda diğer işlevler gerçekleştirilebilir.

Kararlar nasıl alınır?

Kollektif yürütme organı, birkaç uzmandan oluşan özel bir konseydir, bu nedenle kararlar onlar tarafından ortaklaşa alınır.

Bu amaçla ilgili toplantılar yapılır ve toplantıların yapılacağı süre yönetim kurulu tarafından belirlenir. Bir organın tüm üyelerinin bir oyu vardır ve bunu başka kişilere devretmelerine izin verilmez.

Kaç katılımcı olabilir?

Collegial farklı sayıda üyeden oluşabilir ve kuruluştaki çalışan sayısına bağlıdır.

Nasıl daha fazla işçi bir firmada, yönetim kurulu ne kadar fazla üyeden oluşabilir. Şirket yaklaşık 50 uzman çalıştırıyorsa, üniversite bünyesinde 6 kişi bulunur.

Sadece müdürler veya müdürler tarafından temsil edilen büyük şirket yöneticileri bu organlara üye olabilir ve genel müdürün kendisi de burada mutlaka yer alır.

Devlet organlarının çalışmalarının nüansları

Çoğu durumda çeşitli devlet kuruluşları, kolej organları tarafından temsil edilir. Aşağıdakileri içeren çeşitli ilkeler temelinde çalışırlar:

Anayasanın içeriğini dikkate alarak;
vatandaşların hakları bir önceliktir, bu nedenle tüm kararlar hiçbir şekilde ihlal edilmeyecek şekilde alınmalıdır;
aleniyet ilkesi, alınan tüm kararların kamuya açık olduğunu ima eder;
elbette, yalnızca çeşitli alanlardaki kalifiye ve deneyimli profesyoneller böyle bir kuruluşun üyeleri olarak hareket eder;
bu tür organizasyonların çalışmalarında, oybirliği ile karar verme, meslektaş dayanışması ile birleştirilir;
hiyerarşi ilkesi, bu tür organların farklı devlet iktidarı seviyelerinde bulunabileceğini varsayar.

Böylece, kolej organları çok sayıda işleve sahip özel konseyler tarafından temsil edilir. Birkaç çeşide ayrılırlar ve her türün kendi amacı ve özellikleri vardır. Tüm kararlar yalnızca oylama yoluyla alınır, bu nedenle çeşitli uzmanların görüşlerindeki farklılıklar nedeniyle yüksek ve gerekli sonuçlara ulaşmak mümkündür.

Belirli alanlarda meslek kuruluşları. Kolej yönetim organı - nedir bu? Yönetici kolej kurumu

Organizasyon karmaşık bir organizmadır.

Alınan malzeme ile ne yapacağız:

Bu bölümdeki tüm konular:

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Benzer Belgeler

Bu tip kontrolün avantajları

müzakereci

Yönetici

bilgi niteliği

kontrol

Yönetici

Kararlar nasıl alınır?

Kaç katılımcı olabilir?

Devlet organlarının çalışmalarının nüansları

Popüler