KÜÇÜK İŞLETMELERDE İK YÖNETİMİ ÖZELLİKLERİ

Dipnot
Bu makale, küçük işletmelerde personel yönetimine ayrılmıştır. Seçilen konunun alaka düzeyi, küçük işletmelerde personel yönetimi uygulamasını iyileştirme ihtiyaçları tarafından belirlenir. Bu nedenle, gerekli personel yönetim sisteminin araştırılması ve oluşturulması, personel yönetiminin etkin organizasyonuna niteliksel olarak yeni bir yaklaşım temelinde gerçekleştirilir.

KÜÇÜK İŞLETMELERDE ÖZELLİKLE PERSONEL YÖNETİMİ

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1 , Anikina Polina Borisovna 2
1 Tyumen Devlet Dünya Ekonomisi Yönetim ve Hukuk Akademisi, Doçent
2 Tyumen Devlet Dünya Ekonomisi Yönetim ve Hukuk Akademisi, 2. sınıf öğrencisi

Soyut
Makale, küçük işletmelerde personel yönetimine ayrılmıştır. Seçilen temanın uygunluğu, küçük işletmelerde personel yönetimi uygulamasının geliştirilmesine yönelik ilgi ile tanımlanır. Bu nedenle, gerekli personel yönetim sisteminin araştırılması ve oluşturulması, personel yönetiminin etkin organizasyonu için yeni bir kalite yaklaşımı düzeyine dayanmaktadır.

Çalışan yönetimi- Organizasyonları ve projeleri etkin bir şekilde oluşturmak ve yönetmek için bir dizi fikir ve tekniği kullanan yönetimin en önemli bileşenlerinden biri.

Personel yönetimi süreci aşağıdaki adımları içerir:

1) Personel seçimi;

2) Personelin uyarlanması;

3) Personel değerlendirmesi;

4) Personelin eğitimi ve gelişimi;

5) Kurumsal kültür;

6) Personel motivasyonu

Personel alımı ve yönetimi, herhangi bir işin yürütülmesindeki ana görevlerden biri olarak kabul edilir. eğer büyük şirket personel seçiminde özel bir bölüm devreye girer, daha sonra bu durumda, küçük bir işletmede, girişimcinin kendisi bu tür işlerle uğraşmak zorunda kalır.

Küçük işletmelerin ayırt edici özellikleri, yöneticiden profesyonellik, personel yönetimi alanında beceri gerektirir. Küçük bir işletmenin personel yönetiminin özellikleri aşağıdaki gibidir:

1) emeğin esnek organizasyonu ve faaliyetin karmaşık doğası;

2) çok seviyeli bir organizasyon yapısının olmaması;

3) çalışanların yetkinliği;

4) işteki asgari bürokrasi seviyesi;

5) hemen hemen hiçbir organizasyonel hazırlık yoktur;

6) küçük bir işletme, çalışanın kendi nitelikleri üzerinde aşırı talepte bulunur;

7) zaman zaman personel seçmenin temelleri, doğrudan değil, mesleki uygunluğun dolaylı olarak onaylanmasını amaçlar;

8) işçilerin sosyal savunmasızlığı;

9) işletmelerin başlangıç ​​koşullarındaki farklılık /

Personel yönetiminin başka bir özelliği daha vardır - geniş bir çalışan seçimi. Mevcut işsizlik, yöneticilere düşük ücretler için çalışanları işe alma fırsatı sunar. Aynı zamanda sosyal yardımlardan ve çalışma koşullarından da tasarruf etme imkanı vardır.

Personel yönetiminin birçok yöntemi vardır (bkz. Şekil 1)

Şekil 1 - Personel yönetimi yöntemleri.

Alternatif yöntemler de vardır, örneğin:

1) mentorluk;

3) iş gölgeleme

4) "Ofis dışı kariyer"

Mentorluğun temel amacı, daha deneyimli bir çalışanın mesleki bilgilerini belirli bir süre daha az deneyimli başka bir çalışanla paylaştığı personelin geliştirilmesidir. Bundan sonra çalışan, kendisine verilen görevleri mutlak sorumlulukla yerine getirebilecektir.

Arkadaşlık hedefi başarı olarak kabul edilir üretim görevleri. Bu yöntem, birbirlerine bilgi, amaç geri bildirim. Bazen arkadaşlık, koçluğa eşit olan gayri resmi mentorluk olarak adlandırılır.

İşbaşı eğitimi şu anda yurtdışında iyi bilinen personel eğitimi yöntemlerinden biridir. Özü, işletme çalışanının eylemlerinin denetiminde ve faaliyetlerinin özelliklerinin incelenmesinde yatmaktadır.

Resmi olmayan bir kariyere birkaç alternatif vardır:

1) özel görev;

2) projeniz;

3) bireyselleştirme;

4) durum işlevleri;

6) kurumsal yarışmalar;

7) rezerv;

8) rol yapılandırması.

Personel yönetiminin analizi, "Yugorskaya" otelinin emek kolektifinde gerçekleştirildi.

Bir otelde personel yönetimi süreci aşağıdaki bileşenlerle temsil edilir:

Personel alımı;

Personel adaptasyonu;

Personel geliştirme;

Personel motivasyonu.

"Yugorskaya" otelindeki personel seçimi çeşitli kaynaklardan gelmektedir. Personel seçiminden sorumlu - personel departmanı. Personel departmanı aşağıdaki görevleri yerine getirir:

Kuruluşun kendi çalışanları arasından uygun başvuru sahiplerini arayın;

En yaygın yöntem, boş pozisyonlarla ilgili verileri teşvik etmektir. Bu yönetimin amacı doğrultusunda, otel yönetimi her çalışanını yeni pozisyon hakkında kesinlikle bilgilendirir ve bu da onlara diğer başvurular görüşülmeden önce başvuru yapma fırsatı verir. Yugorskaya Hotel'deki toplam başvuru sayısından en uygun bir dizi seçilir.

Otel yönetimi ayrıca çalışanlar için düzenli eğitim ve öğretim programları yürütür ve yeteneklerinin mutlak olarak ifşa edilmesine yardımcı olur. Otel yönetimi, çalışanların eğitimi ve yeniden eğitilmesi için yetersiz miktarda fon ayırmaktadır. Ayrıca, eğitim kavramı mükemmel değildir, bu nedenle eğitim, bir çalışanın yeni gelen bir kişinin iş operasyonlarında ustalaşmasına yardımcı olabileceği ve bir uzmanın işyerinde bir grup çalışana ders verdiği işyerinde gerçekleşir.

Yugorskaya Hotel'deki personel yönetimi sürecini inceledikten sonra, bu sistemde ele alınması gereken sorunların olduğu sonucuna varabiliriz - bunlar:

1) kalifiye personel eksikliği;

2) çalışanlar için eğitim ve öğretim programlarının ihmal edilmesi;

3) yetersiz personel motivasyonu sistemi.

Rasyonel olarak, etkili bir personel yönetim sistemi için bir personel yönetim hizmeti oluşturmak ve hizmet başkanı pozisyonu için yüksek nitelikli bir uzman kiralamak gerekir. Personel yönetimi hizmeti yöneticisi pozisyonunun tanıtılması, otel tarafından sağlanan hizmetlerin kalitesini kesinlikle artıracak ve beklenen geliri alacak olan personelin yüksek kalitede seçilmesini ve işe alınmasını mümkün kılacaktır.

Tablo 1 - Personel yönetimi hizmeti başkanının pozisyonunu düzenlemenin maliyeti.

Böylece, Yugorskaya Hotel'de, bir pozisyon yaratmanın beklenen maliyetleri ve hesaplamalara göre özel ekipmanı 425.500 ruble olacak.

Personel yönetimi hizmeti başkanının pozisyona getirilmesinden kaynaklanan ekonomik etki, aşağıdaki formülle belirlenir:

Tablo 2-Tahmin ekonomik göstergeler otel "Yugorskaya", önerileri dikkate alarak

Böylece, personel yönetimi hizmeti başkanının pozisyonunun devlete getirilmesinden beklenen ekonomik etki şöyle olacaktır:

2200000 - 1500000 - 230000 - 425500 = 44500 ruble

Hesaplamalardan, otelde personel yönetimi hizmeti başkanının konumunu tanıtma etkinliğinin ekonomik olarak haklı ve uygun olduğunu görüyoruz.

"Yugorskaya" otelinde, öğrenme sürecinin çalışma saatlerinden kesintisiz olarak, doğrudan "Yugorskaya" otelinde yapılması önerilmektedir. Ayrıca, Surgut Dünya Ekonomisi ve İşletme Enstitüsü ile bir tazeleme kursu düzenlenmesi konusunda bir anlaşma yapılması önerilmektedir. Enstitü lisanslıdır Eğitim faaliyetleri ve bu nedenle eğitim maliyetleri hizmetlerin maliyetine dahil edilir.

Otellerde mesleki gelişimin daha etkin hale gelmesi için yönetim, çalışanların yeniden eğitimlerini doğrudan finansal olarak desteklemelidir.

İşbaşı eğitimi gibi personelin eğitim ve öğretiminde modern yöntemlerin uygulanması gerekmektedir. Yugorskaya otelinde bu yöntemin uygulanmasından sonra, motivasyonu olmayan işçileri işe alma olasılığı azalacak, personelin erişilebilir bir biçimde bilgi verme yeteneği artacak ve onların farkındalığı artacaktır. kendi eylemleri işte.

Yugorskaya Hotel'in motivasyonel yapısının değerlendirilmesi sırasında, maddi olmayan teşviklerin olmadığı ortaya çıktı. Bir teşvik mekanizması geliştirmek için çalışanlar arasında otelden ekonomik olmayan beklentileri belirlemek amacıyla bir çalışma yapılmıştır.

Tablo 4 - "Yugorskaya" otelinin motivasyonel beklentileri

Motivasyonu Etkileyen Faktörler	Ankete katılanların yüzdesi (%)
Takımdaki psikolojik iklim
Çalışma alanı ve faydaları
yetki devri
İletişim ve iletişim
Yaratıcılığı teşvik edin
Geliştirme ve eğitim
işe ilgi
Otel politikası

Bu çalışmaya dayanarak, aşağıdaki motivasyon yöntemleri geliştirilmiştir:

Çatışma durumlarının zamanında çözümü;

Sosyal açıdan önemli gelenek ve ritüellerin oluşumu ve gelişimi;

Yetki devri organizasyonu;

Yönetici ile gayri resmi konuşmaların uygulanması ve kişisel konularda iletişim;

Konferans ve forumlarda ortakların ve rakiplerin katılımıyla tematik toplantılara çalışanların katılımı.

Bu nedenle, çalışma, yönetim etkisinin eylemleri, yöntemleri ve operasyonlarının teşhisi, çeşitli çalışan grupları arasında bir etkileşim sistemi oluşturmak için bir motivasyon mekanizmasının kurulması dahil olmak üzere, personel faaliyetlerinin organizasyonunun sistem yönetimi ile etkili hale geldiğini göstermiştir. Yugorskaya Hotel'in görevlerini yerine getirmek.

UDC 159.9.23

İŞ FAALİYETLERİNİN YAPISINDA SEÇİM VE PERSONEL YÖNETİMİ

N.N. KAZİEVA

(Dağıstan Devlet Üniversitesi)

Alanında emeğin verimliliğini artırmanın gerçek sorunları girişimcilik faaliyeti personelin optimal seçimi ve yönetimi nedeniyle. Etkili personel politikası yöntemleri açıklanır. Personelle psikolojik bir çalışma modeli önerilmiştir.

anahtar kelimeler Anahtar Kelimeler: girişimcilik faaliyeti, faaliyet, yönetim, öz-yönetim, personel, personel politikası.

Tanıtım. Şu anda, kuruluşun personel politikası, kuruluşun başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu kurumsal imajın bileşenlerinden biri haline geliyor. İşgücü piyasasındaki değişiklikler, uzmanların belirli kaderlerine ve profesyonel yollarına yansıyan kuruluşlardaki personel politikasında değişiklikler gerektirir. İK süreçleri tutarlı bir sistemde birleştirilir profesyonel yol toplumda ve organizasyonda sosyal süreçleri ve durumları olan bir kişi.

Personel politikası ve personel yönetiminin ana içeriği. Personel politikasının amacı, personelin boş işler arasında ekonomik olarak uygulanabilir ve psikolojik olarak gerekçeli (yetenekler, beceriler, iddialar ve motivasyon dikkate alınarak) dağılımı olmalıdır. Karmaşık bir faaliyet olan insan kaynakları planlaması (personel ihtiyaçlarının planlanması, personelin cezbedilmesi ve azaltılması, eğitim, personel vb.), girişimcilik planlamasının bütünleştirici bir bileşeni haline gelir. Çeşit personel planlaması hem dış (piyasa koşullarındaki ve yapısındaki değişiklikler, rekabetçi ilişkiler, ekonomi politikası vb.) hem de iç faktörler (planlanan satış hacmi, ekipman, teknoloji, üretim ve işgücü organizasyonu, personel devri vb.) tarafından belirlenir.

Bir kişinin beklentilerini ve bir organizasyonun beklentilerini birbirine uygun hale getirmek çok zordur, çünkü bunlar, koordinasyonu için karmaşık ve esnek bir bağlantı sistemi oluşturmak için gerekli olan birçok ayrı beklentiden oluşur. Kuruluştaki bir kişinin, grupların, bölümlerin ve bir bütün olarak kuruluşun çıkarları. Her kişi için, organizasyonla ilgili genelleştirilmiş beklentisini oluşturan işin çeşitli yönleriyle ilgili beklentilerin birleşimi farklıdır. Ayrıca, hem bir bütün olarak beklentilerin yapısı hem de bir birey için bireysel beklentilerin göreceli önem derecesi birçok faktöre bağlıdır (kişisel özellikler, hedefler ve içinde bulunduğu özel durum, kuruluşun özellikleri vb.).

Buna karşılık kuruluş, bir kişiden kendisini belirli bir alanda uzman olarak kanıtlamasını, kuruluşun değerlerini paylaşmasını ve başarılı işleyişine ve gelişmesine katkıda bulunmasını bekler; ekip üyesi olarak, meslektaşları ile iyi ilişkiler kurabilen vb. İK yönetimi, herhangi bir kuruluşun personel politikasının en önemli yönlerinden biridir. Personel süreçlerinin optimizasyonu öncelikle insanlar üzerindeki etki ile ilişkili olduğundan, psikoloji verilerine dayanan belirli araçlar ve teknolojiler kullanılmadan etkinliğine ulaşılamaz.

Bürokratik, hümanist ve örgütsel-kültürel olmak üzere üç yönetim stratejisinin analizi, ilk ikisinin elverişli bir etkileşim durumunun yaratılmasına katkıda bulunmadığını göstermektedir. Bürokratik strateji, insan faktörünü dikkate almaz, hümanist olan, üst yönetimin amaç ve değerlerini, personelin amaç ve değerlerinden uzaklaştırır. Yalnızca kullanım odaklı yönetim stratejisi organizasyon kültürü,

Kıdemli liderlik ekibinin, çalışanları şirkete bağlılık, bağlılık ve bağlılık uyandıran duygu ve hisleri harekete geçirerek, hedef ve değerleriyle bağlantı kurmaya çalıştığını ima eder. Bu nedenle kültür kullanımını diğer yönetim biçimlerinden ayıran tanımlayıcı özellik, kültürün katılımcılarına duygu, inanç ve tutumların ifade edilmesi yoluyla iletilmesidir.

Örgüt kültürü, örgüt üyeleri tarafından değerlendirilir ve özümlenir ve örgütsel davranışlarını etkiler. Bu nedenle örgüt kültürü, çalışanlarının adaptasyonu ve entegrasyonu gibi önemli işlevleri yerine getiren örgütsel alt sistemlerden biri olan bir örgütün sosyal yaşamının bir belirleyicisi olarak kabul edilebilir. "Örgüt kültürü" kavramı yeni ve az gelişmiştir, ancak bir örgütün çeşitli unsurları arasındaki ilişkileri, geri bildirim mekanizmalarını ve uyum algılarını vurgulama eğilimindedir.

Bir kişi ve bir organizasyon arasındaki etkileşim probleminde, vurgu karşılıklı çıkar ve değer-anlamsal ilkelerin birliğine kaydırılır. Bu, örgütlerin normatif değer sistemleri olarak kabul edildiği yönetime örgütsel-kültürel yaklaşımda yansıtılır. Yönetimde kilit rol, yönetim eylemlerinin yönlendirildiği insanların değerleri, inançları ve çıkarları tarafından oynanır. Yönetimde örgütsel ve kültürel bir yaklaşımın kullanılması, duygusal faktörlerin katılımını içerir.

Organizasyonun unsurları, organizasyondaki personel seçimi için kriterlerin tahsisinin temelini oluşturur. Geleneksel olarak, personel seçiminde kriter olarak, iş sorumlulukları, mesleki görevler ve çalışma koşulları. Modern koşullarda, geleneksel yaklaşım, personelin niteliklerinin organizasyonun özelliklerine uygunluğu açısından desteklenmektedir. Herhangi bir organizasyon, gelişimi belirli bir döngüsel yapıya sahip olan esnek bir dinamik yapıdır. Yoğun büyüme aşamasında, personel yönetimi temel olarak personelin oluşturulmasına yöneliktir - personeli çekmek ve işe almak, adayları değerlendirmek, personeli yerleştirmek ve uyarlamak. İstikrar aşamasında, en önemli konular emeğin değerlendirilmesi ve yoğunlaştırılması, personelin sertifikalandırılması, oluşumudur. personel rezervi, bir emek teşvik sisteminin geliştirilmesi. Durgunluk aşaması, personel programının optimize edilmesi ve yeniden yapılandırılması üzerinde çalışmayı gerektirir.

Personel yönetimi her zaman bir tür gücün uygulanmasıdır. Yöneticilerin tercihlerinde bireysel farklılıklar vardır. çeşitli formlar yetkililer. Yüksek düzeyde kaygıya sahip liderler, yaptırımlara ve geleneksel güce dayalı gücü kullanma eğilimindedir. Başarılarını yalnızca kendi liyakatlerinin, profesyonelliklerinin ve yüksek bilgi düzeylerinin sonucu olarak gören liderler, ödüle dayalı gücü tercih ederler. Uzman ve karizmatik güç biçimleri, iletişimde esnek olan ve yeni sosyal ilişkilere kolayca girenler için çekicidir.

Güç biçimlerinin seçimi de durumun özelliklerine göre belirlenir. Liderliğin nesnel nedenlerin eylemiyle karmaşıklaştığı durumlarda (bilgi eksikliği; zaman sınırı; yüksek derecede sorumluluk), lider ücret, yaptırım ve uzman gücüne dayalı güç biçimlerini kullanmayı tercih eder.

Kuruluşun personel politikasının etkinliği, personelinde bulunan davranış düzenleyicilerinin özelliklerini dikkate almaya bağlıdır. Bu tür düzenleyiciler geleneksel olarak bireyin değer-duyu yönelimlerini ve değerlerini içerir. Değerler, bir bireyi veya grubu karakterize eden ve davranış türlerinin, araçlarının ve amaçlarının seçimini belirleyen, neyin istendiğine dair açık veya örtük kavramlardır.

Çalışanın çeşitli örgütsel faktörlere karşı bilinçli tutumunu yansıtan örgütsel değerler, örgütün önemli bir bileşenidir. Karmaşık bir sistem olarak bir organizasyonda, değerler düzeyinde daima gerçek çelişkiler vardır. en yaygın

Çalışanların düzenli olarak karşılaştığı değerler ve değer alternatifleri listesi şunları içerir: güç, hukuk, iş, sonuçlar, yaş, eğitim, insanların eşitliği, riske karşı tutum, başkalarına yardım etme, ödül veya ceza, zevk.

Bir organizasyondaki personel süreçlerinin yönetimi, aşağıdakiler hakkında fikirlere dayanır. iş motivasyonu. Bir kişinin emek faaliyeti ile ilgili güdüler üç gruba ayrılabilir: emek faaliyetinin güdüleri, meslek seçimi ve iş yeri seçimi. Spesifik aktivite, tüm bu güdüler tarafından belirlenir.

Çok sayıda iş motivasyonu kavramı iki teori etrafında yoğunlaşmıştır: girişimciler, teşviklerin reddedilmesi ve motivasyona, personeli etkili bir şekilde çalışmaya teşvik edebilecek motivasyon alanlarının genişletilmesine itiraz ile karakterize edilir. "Boyut" gibi bir motivasyon faktörü ücretler, beklendiği kadar keskin bir şekilde göze çarpmıyor. Önde gelen motive edici faktörler şunları içerir:

İşinize ilgi;

Şirketin liderinin yüksek beklentilerini karşılama arzusu;

Seviyelerindeki profesyonellerden oluşan bir ortamda çalışma ihtiyacı;

Bu insanlar arasında çalışmak bir zevk.

Motivasyon yönetiminin önemli bir sorunu, bir yandan şirketteki yüksek iş motivasyonu, diğer yandan sözleşme sistemidir. Araştırma verileri, birçok profesyonelin sözleşme sistemi tarafından travmatize edildiğini gösteriyor: onlar, firmanın görev süresinin sonunda sözleşmeyi feshetme hakkını, emek verimliliği üzerindeki kontrolün bir ifadesi olarak görüyorlar. Servis departmanları özellikle bu durumlarda korumasız kalmaktadır. Başarının farkedilmediği, ancak tam tersine başarısızlıklara en büyük tanıtım eşlik ettiği bu tür çalışmaların en büyük hacmini oluşturuyorlar. Bu nedenle, firmaların hizmet departmanları en çatışmacı olanlardır.

Bu bağlamda, personelin kurum içi hareketi, bireysel olarak planlanmış bir mesleki kariyer çerçevesinde gerçekleştirilmelidir. Kariyer, bir profesyonelin yaratıcı gelişimi, organizasyonda kendini gerçekleştirmesi için ön koşulları yaratır. Bu bağlamda, bir profesyonelin kariyeri, faaliyet konusunun sürekli profesyonelleşmesi için hem bir sonuç, ifade hem de bir koşul olarak hareket eder. Kötü planlanmış bir kariyer, bireyin mesleki gelişimi üzerinde bir frendir ve bireyin yaşam yolu bağlamında, genel olarak yaşamdan derin bir memnuniyetsizlik kaynağıdır.

Organize yapılarda personel seçiminde temel bir özellik başarılı girişimciler, işlevsel-hiyerarşik kafesin reddedilmesidir (daha önce kim olduğunuzun önemi yoktur - burada ve şimdi belirlenen görevi bağımsız olarak gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğiniz önemlidir). Personel seçiminde sosyalliğe ve inisiyatife büyük önem verilmektedir. Personel işe alınırken, çalışanların kişisel özelliklerinin, her şeyden önce, değer-anlamsal özlemlerin, kuruluşun felsefesinin ve değerlerinin yazışmaları dikkate alınmalıdır. Ancak bu durumda, organizasyonun felsefesinde formüle edilen değerler gerçekten somutlaşacaktır.

Girişimcilik, çabayı en aza indirmeye yönelik bir tutum yaratan türden bir gerilimi gerektirir. Bu nedenle girişimciler, hızlı karar verebilen ve görevleri yerine getirebilen profesyonellerle çalışmayı tercih ediyor. Girişimciler, oldukça dar bir "anlayan" insan çevresiyle iletişim kurmak isterler. Firmada, baş ve yönetim ekibi hemen hemen her çalışanla birlikte çalışır. Bu, yönetim kültürünün belirli bir özelliğini gösterir: ikinci el bilgileri kullanmamak, ancak doğrudan uygulayıcı aracılığıyla mümkün olduğunca kontrol etmek. Açıkçası, bu girişimci tıkanıklığı sorunu yaratır.

Araştırmacılar, Rus iş yapılarında, genellikle personel işe alırken, yönetimin adaylar için gereksinimleri ilkeye dayalı olarak ilan ettiğini belirtiyor.

girişimcilik kültürü ilkelerine ve adayların gerçek değerlendirilmesi klan yapısında faaliyet gösteren ilkelere göre yapılır. Bir çalışanın değerini sadakatleri açısından değerlendiren ve çalışanın bağımlılığını artırma sorununu çözen bir klan organizasyonunda girişimcilik kültürünün temsilcileri iyi kök salmaz.

Bir çalışanın kariyerini tasarlama görevleriyle bağlantılı olarak, her şeyden önce, faaliyet konusunun mesleki gelişim düzeyini teşhis etmek gerekir. yaşam değerleri, mesleki açıdan önemli nitelik ve becerilere sahip gelişim bölgelerinin odak ve derinliğinin yanı sıra, profesyonelin belirli bir gereksinimler sistemindeki işleyişinin verimliliğini artırmak için profesyonel stil düzeltme prosedürlerinin tanıtılması.

Uzmanlar için kariyer planlaması, kuruluşun kendisinin gelişim planları, hayatta kalması ve gelişmesi için bir koşul olan yenilikçi süreçler bağlamında gerçekleştirilir. Bu nedenle, personel süreçlerinin yönetiminde önemli bir nokta, personelin ve bir bütün olarak organizasyonun yenilikçi potansiyelini bir sistem olarak dikkate almaktır.

Çalışanların başarılı bir şekilde çalışması, faaliyetlerinden yüksek sonuçlar elde etmesi, mesleğinden, iş yerinden memnun olması için belirli koşullar yaratılmalıdır:

İş, çalışanı ilgilendirmeli, sorumlu faaliyet için olumlu bir motivasyon oluşturmalıdır;

Bir çalışanın yüksek düzeyde mesleki eğitimi (yalnızca ilgi alanlarına değil, aynı zamanda bireysel özelliklerine de uygun olacak bu tür iş faaliyetinin her çalışanı için seçim);

Verimli çalışma için en uygun organizasyon (uygun iş yeri, estetik olarak tasarlanmış endüstriyel tesisler, optimum çalışma ve dinlenme modu).

Yukarıdaki öncüllere dayanarak, psikologların organizasyondaki ana görevlerini veya çalışma talimatlarını formüle etmek mümkündür:

Çalışanlar arasında iş için olumlu motivasyon oluşumu;

Personel seçimi, değerlendirilmesi ve yerleştirilmesi;

Endüstriyel eğitim sürecini iyileştirmek, çalışanların mesleki yeterlilik düzeyini artırmak;

Çalışma koşullarının optimizasyonu.

Profesyonel adaptasyon, yeni bir çalışanın belirli profesyonel çalışma koşullarına kademeli olarak girmesidir. Sosyal adaptasyon - bir dizi yeni rol ve çevredeki sosyal çevre ile ilişkilere adaptasyon, bunun sonucunda bireysel ihtiyaçların örgütsel gereksinimlere belirli bir yazışması sağlanır. Araçlara ve yöntemlere bilgi desteği adaptasyon kontrolü, işyerinde çalışanla periyodik görüşmeleri, çeşitli seviyelerde yöneticilerle sohbetleri, iş tatmini derecesinin kapsamlı çalışmalarını, çalışanın faaliyetlerine ilişkin nesnel verilerin analizini vb. içerebilir.

Alınan bilgiler, organizasyondaki adaptasyon süreci için organizasyonel destek sistemine dahil edilir. Böyle bir sistem, örneğin, farklı yönetim düzeylerinin bir çalışanın adaptasyonu üzerindeki etkisine ilişkin temel prosedürleri tanımlayan kuruluşun standartlarına dayanabilir. Uyum kontrolü için entegre bir bilgi ve organizasyon desteği sistemi, yalnızca belirtilen süreci yönetmeye, profesyonel büyüme yolunu belirlemeye değil, aynı zamanda kuruluştaki personel devir nedenlerini ortadan kaldırmak için etkili önleyici tedbirler uygulamaya da izin verir.

Yönetim kavramlarının gelişiminin mantığı, bu fenomenin (erken yönetim teorileri) mekanik bir anlayışından insan odaklı bir anlayışa geçiştir. Modern araştırmacılar ve uygulayıcılar, insanın önemini anlamaya odaklanırlar.

faktör a. Bu yaklaşım çerçevesinde, benzersizliği ve sonsuzluğu nedeniyle insan kaynağının önceliği varsayılmaktadır. Kuruluşun verimliliği, bu kaynağın durumu ile doğrudan ilgilidir. Personel yönetiminin temel sorunları, planlama ve insan kaynakları geliştirme sorunlarıdır. Aynı zamanda kaynak, örgüt çalışanlarının sadece mesleki becerileri değil, aynı zamanda bireysel psikolojik özellikleri, motivasyonu, beklentileri, değer sistemi vb. .

Özellikle önemli olan, personelin gelişimi ve eğitimi ile ilgili endişedir. Personel eğitimi, çalışan hareketliliği ve öz düzenleme için koşullar yaratarak, değişen üretim koşullarına uyum sürecini hızlandırarak, sürdürme veya iyileştirmeye yönelik tüm çabaları içerir. kalite seviyesi ek eğitim yoluyla çalışmak. Ancak, yetkinlikleri geliştirmek için ne tür öğrenme durumlarına ihtiyaç duyulduğu ve kuruluşlarının çalışanlarının yaratıcılığından nasıl yararlanabileceği hakkında hiçbir fikri olmayan çoğu girişimci için personel gelişimi birinci öncelik değildir. İş yerinin öğrenme yeri olmadığı konusunda yaygın bir yanılgı vardır, eğitim kurumları bu amaçla vardır.

Bizim tarafımızdan öz yönetim olarak önerilen personelle çalışma modeli, pratikte henüz çok aktif olarak kullanılmamaktadır. Geleneksel olarak öz-yönetim, yalnızca yönetimle ilgili bir bölüm olarak kabul edildi. bilimsel organizasyon yöneticinin işi ve ancak son zamanlarda bağımsız bir bilgi alanı olarak öne çıkmaya başladı. Düşünülen yaklaşım çerçevesinde özyönetim, etkili araç işletme çalışanlarının psikolojik çalışması.

Çözüm. Girişimci faaliyet yapısındaki seçim ve personel yönetimi sisteminin analizi, aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlar:

Personel politikasının amacı, personelin ekonomik olarak uygun ve psikolojik olarak haklı (yetenekler, beceriler, iddialar ve motivasyon dikkate alınarak) kullanımıdır. emek kaynakları, personel ihtiyaçlarının planlanması, personelin çekilmesi ve azaltılması, eğitim, personelin elde tutulması vb.;

Kuruluşun personel politikasının yönleri hem dış hem de iç faktörler tarafından belirlenir;

Kuruluşun personel politikasının etkinliği, her şeyden önce bireyin değer-anlamsal yönelimlerini ve değerlerini içeren, personelinde bulunan ana davranış düzenleyicilerinin özelliklerini dikkate almaya bağlıdır;

Gelişim kalıplarını ve mekanizmalarını, personelin eğitimini ve yaratıcı potansiyelinin gerçekleştirilmesini anlama sorunu güncellenmektedir.

İş alanında var gerçek fırsat modern araştırma ve danışmanlık yöntemlerinin entegre kullanımı yoluyla personelin etkinliğinin yanı sıra, personelde bulunan psikolojik davranış düzenleyicilerinin özelliklerini dikkate alarak etkili bir personel politikasının bağımlılığını arttırmak.

bibliyografik liste

1. Odegov Yu.G. Personel yönetimi / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim/ İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky. - M., 1998.

3. Vikentieva E.N. Örgüt kültürü bağlamında işin çekiciliği // Günümüze ait sorunlar yönetim psikolojisi: Sat. ilmi tr. / E.N. Vikentyev // RAS. Psikoloji Enstitüsü, Tver. belirtmek, bildirmek un-t; cevap ed. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. -S.100-121.

4. Küçük grupların ve kuruluşların ortak yaşam psikolojisi; cevap ed.

A.L. Zhuravlev, E.V. Shorokhov. - M., 2001. - 288 s.

5. Chirikova A.E. Teşviklerden Motivasyona / A.E. Chirikova // EKO: Endüstrinin ekonomisi ve organizasyonu. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - No. 9. - S.142-151.

6. Babaeva L.V. İş - Rusya'nın seçkinleri: düşünce tarzı ve davranış türleri / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // EKO: Endüstrinin ekonomisi ve organizasyonu. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - No. 1. - S.117-145.

7. Moll E.G. Kariyerinizi lider olarak planlamak / E.G. Moll // Psikoloji soruları. - 1998. - No. 3. - S.85-91.

8. Personel yönetimi; ed. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Modern toplumda yeterlilik: tanımlama, geliştirme ve uygulama / J. Raven. - M., 2002. - 396 s.

10. Tokarev V. Yeni bir yönetim paradigmasının hipotezi / V. Tokarev // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2001. - No. 3.

Materyal editörler tarafından 03.10.2011 tarihinde alındı.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie kişisel / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlyov. - M., 1997. - Rusça.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - Rusça.

3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacionnoj kul"tury" // Sovremenny "e sorunlu" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent "eva // RAN. In-t psixologii, Tver. gider. un-t; otv. kırmızı. T.P. Emel "yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. - S.100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp ve organizacij; otv. kırmızı. A.L. Zhuravlyov, E.V. Shoroxova. - M., 2001. - 288 s. - Rusça.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E "KO: E" konomika i organizaciya balosu. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - #9. - C.142-151. - Rusça.

6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz benim" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya balo. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.

7 Mol E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditelem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - S.85-91. - Rusça.

8. Kişisel yönetim; bakla kırmızı. Bazarova T.Yu., Eryomina B.L. - E.: YÜNİTİ, 1998. - İçinde

9. Kuzgun J. Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie ve realizaciya / Dzh. Kuzgun. - M., 2002. - 396 sn. - Rusça.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Sorunlu "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - #3. - Rusça.

İŞ YAPILARINDA PERSONEL İŞE ALIM VE YÖNETİM

(Dağıstan Devlet Üniversitesi)

Optimal personel alımı ve yönetimi yoluyla iş alanındaki işgücü verimliliği artışına ilişkin bazı güncel sorular ele alınmaktadır. İşe alım politikasının bazı etkili teknikleri açıklanmıştır. Personel gelişiminin psikolojik bir modeli sunulmaktadır.

Anahtar Sözcükler: girişimcilik, faaliyet, yönetim, öz yönetim, personel, işe alım politikası.

İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir büyük işletmenin çalışmasındaki en temel bileşenlerden biridir. Diğer şeylerin yanı sıra, bu, işletmenin tüm çalışanlarının kendilerini rahat hissedecekleri ve şirketin yararına çalışabilecekleri şekilde düzenlenmesi gereken bir iş sürecidir.

Bir iş süreci genellikle, birbiriyle bağlantılı ve tüketiciler için belirli değerler yaratmayı amaçlayan belirli prosedürlerin periyodik olarak tekrarlanan dizisi olarak anlaşılır. Dış kaynaklar, iş sürecini organize etmek için aktif olarak kullanılır.

İK İş Süreçleri

İş süreçleri yalnızca bir yöneticinin kontrolü altında olmalıdır - uygulanmasından ve nihai sonuçtan o sorumludur. Hemen hemen her işletmede, belirli kriterlere göre sınıflandırılan birkaç iş süreci genellikle aynı anda gerçekleştirilir.

Personel yönetimi alanındaki iş süreçleri özel ilgiyi hak ediyor: bunlar içseldir ve işletmenin kadrosundaki tüketicilere yöneliktir. Bir süreç oluşturmak için, tüketici hakkında her şeyi bilmek gerekir, çünkü gerçekleştirilen işlemlerin gereklilikleri ona bağlıdır.

Girişimci işin geliştirilmesine yönelik çeşitli süreç türleri vardır. Personel yönetiminin iş sürecini herhangi bir olağan sınıflandırmaya atfetmek zordur, çünkü birbirinden bağımsız çok sayıda alt süreci temsil eder: yardımcı, yönetsel, vb.

Personel yönetimi süreci

Modern işadamları, yaptıkları işi istikrara kavuşturmak için çabalıyor ve bunun için her türlü çabayı gösteriyor. Bunu yapmak için, normalden daha kolay çalışılabilecek açık bir şema olan yüksek kaliteli iş süreçleri oluşturmak gerekir.

Bazı girişimciler hemen kendi faaliyetlerini düzene sokmazlar. Bu genellikle, zor bir durumdan çıkmanın tek yolunun işletmeyi yeniden organize etmek olduğu uzun bir kârsızlık döneminden sonra olur. Ek bir önlem olarak, işadamları işletmelerindeki kesinlikle tüm uzmanların çalışmalarını düzene sokar (optimize eder).

İşletmenin diğer tüm çalışmaları, çalışanların niteliksel seçimine bağlıdır, bu nedenle seçim, personeli yöneten İK departmanının önde gelen faaliyetidir. Düzenli bir işe alım ve ekip oluşturma süreci, profesyonel çalışanlar edinmenizi sağlayacaktır.

Personel arama ve daha fazla işe alım ile ilgili iş süreçleri, işletme başkanları tarafından oluşturulan bir dizi belge ile onaylanır. Hemen hemen her işletmede, bu tür belgeler aynıdır, tüm işe alım görevlileri, aslında dokuz aşamadan oluşan benzer bir şemaya göre çalışır.

Büyük şirketler personeli nasıl seçer?

İşletmelere kaliteli personel seçimi için İK süreçleri oluşturulmuştur.

İşe alım, şirketin ihtiyaçlarının tanımlanmasıyla başlar.

İşletme tarafından belirlenen görev ve projeleri yerine getirmek için ne tür uzmanlara ihtiyaç duyulduğunu anlamak gerekir.

başvuru

Şirket, ihtiyaç duyulan uzman sayısı ve niteliklerine karar verdikten sonra, İK departmanı çalışanlarının aday seçimi için yerel yönetim kurumlarına (istihdam merkezleri, işe alım ajansları vb.) başvurmaları gerekmektedir. Sunulan tüm başvurular, potansiyel çalışanlar için gereksinimleri (deneyim, belirli beceriler, bilgi birikimi) içermelidir. yabancı Diller), bazı işverenler de adayların istenen yaşını ve cinsiyetini belirten talepler oluşturur. Oluşturulan uygulama işletme başkanı tarafından imzalanır.

Uygulamaların netleştirilmesi

Kaliteli bir iş süreci sağlamak için İK departmanı çalışanları, yönetim tarafından gönderilen talepleri netleştirmelidir. İşe alımda yer alan işletmenin tüm çalışanları, kimin işe alınması gerektiğini tam olarak anlamalıdır. Uzman aşağıdaki noktaları netleştirmelidir:

• mevcut boşluğun adı, yapısal alt bölümü;
• açık bir boşluğun ortaya çıkmasının nedeni;
• yeni uzmanın, amirinin veya astlarının sayısının kuruluşta alacağı yer;
• işletmenin yeni bir uzmanının görevleri;
• başvuru sahipleri için temel gereksinimler.

Yeni çalışanlar bulmayı amaçlayan bir işletme, potansiyel adaylar için gereksinimleri doğru bir şekilde belirtmelidir:

• çalışanın istenen yaşı;
• eğitim seviyesi;
• işletmenin iç ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli iş deneyimi;
• dar bir profilde mesleki beceriler (varsa).

Bir İK uzmanı, belirli bir pozisyon için hangi mesleki becerilerin gerekli olduğu, hangi niteliklere (kişisel ve iş) sahip olması gerektiği konusunda bir fikre sahip olmalıdır. yeni çalışan kim iş bulmak ister. Bu, yeni bir çalışanın arandığı pozisyonun doğru bir analizini yapmak için gereklidir.

Bir boşluk için profil oluşturulması

Ancak yönetim, gelecekteki çalışan için gereksinimleri oluşturduktan ve işletmede çalışacağı koşulları belirledikten sonra, İK departmanının uzmanları, ek bilgileri gösteren pozisyonun genel bir profilini oluşturmalıdır, yani:

• makul yaş kısıtlamaları;
• medeni duruma göre tercihler (tüm girişimciler küçük çocuklu bir çalışanı işe almaya hazır değildir);
• egitim gereksinimleri;
• sağlık ve iş deneyimi gereksinimleri;
• gerekli beceri, yetenek ve bilginin varlığı / yokluğu;
• belirli kişisel özelliklerin varlığı.

Profil oluşturulduktan sonra, bu çalışma alanından sorumlu uzman, yeni bir çalışan bulmaya yönelik bir dizi önlem oluşturur. Bu belgeyi işletmenin başkanı ile onaylaması gerekir. Bu prosedür tamamlandıktan sonra profil, adaylarla görüşecek olan bölüm başkanına gönderilir.

Tipik olarak, bir boşluğu kapatmak için iş süreci aktivitelerinin listesi aşağıdaki gibidir:

• kapatılacak pozisyonun profilinin belirlenmesi;
• işe alım görevlilerinin yeni bir çalışan arayacağı kaynakların belirlenmesi;
• oluşum Reklamcılıkİnternet portallarına, medyaya ve diğer multimedya kaynaklarına daha fazla yerleştirme için;
• karmaşık bir röportaj için bir soru kaydının oluşturulması (dar bir uzmanlığın boşluğunu kapatmak gerekirse).

Çalışan arayışında İK uzmanlarının çalışmalarının özellikleri

Açık bir pozisyon için gereksinimlerin oluşturulmasından sonra, iş sürecinin bir parçası olarak işe alım departmanı uzmanları, potansiyel adayların kendilerine gelebileceği çeşitli kaynakları dikkate almaya başlar:

• şirketin kendisi (personel rezervinin çalışanları);
• işletme içinde uygulamalı tatbikatlara katılan uzmanlar;
• medya üzerinden arama;
• şirketin eski çalışanlarının veri tabanları (bu durumda, sadece profesyonelliği yönetimden şüphelenmeyen adaylar dikkate alınır);
• İK departmanı tarafından oluşturulan özgeçmiş veritabanları;
• iş bulma merkezleri ve işe alım ajanslarının yardımıyla aday aramak;
• üniversitelerin ve orta meslek okullarının sendika kuruluşları aracılığıyla işçi aramak;
• personel kiralama ajansları (geçici iş için);
• uzmanlar için doğrudan arama.

İK iş süreçleri, İK departmanı uzmanlarının işletme içindeki pozisyonlar için tüm adaylara bir yaklaşım bulmasını gerektiren oldukça karmaşık bir bilimdir.

Yönetici pozisyonları için adayları değerlendirirken, İK yöneticisi onlardan şirkette çalışmak için gerekli olan en önemli kişisel ve profesyonel niteliklerin varlığını belirlemeye yardımcı olan psikolojik testlerden geçmelerini istemelidir. Bu adaylar için Cattell, Leary, Megrabyan, Eysenck ve Keirsey tarafından oluşturulan testler kullanılır.

İlk İş Adayları

Bu iş süreci önlemlerinin uygulanması sayesinde şirket, her gün belirli boş pozisyonlar için adaylardan çok sayıda özgeçmiş almaktadır. Tüm istekler işlenir ve bilgiler özel veri tabanlarında tutulur. Aday İK yöneticisine uygunsa telefonla kendisine ulaşıyor ve görüşmeye davet ediyor.

Bazı durumlarda, İK uzmanı bir ön telefon görüşmesi yapmayı tercih eder ve ardından adayı yüz yüze görüşme için ofise davet etmeye karar verir. Orada, başvuru sahibi bir anket doldurmaya davet edilir (bazen birkaç tanesi bile), daha sonra sözlü bir görüşmeyi geçmelidir, ardından yönetici adayın mevcut gereksinimlere uyup uymadığına karar verir. Mülakat sonucu olumlu çıkarsa, başvuru sahibi iş sürecinin bir sonraki aşamasına kabul edilir.

Günümüzde mevcut olan tüm işletmelerin çoğu ek psikolojik testler yapmaktadır. Test sonucuna dayanarak, kuruluşun personel psikoloğu bir sonuç yazmak ve başvuranın psikolojik özelliklerini, önerilen pozisyonla uyumluluğunu, avantajlarını ve dezavantajlarını yansıtmak zorundadır, bazı durumlarda izin verilen zorluklar bile belirtilir. yeni bir pozisyonda çalışmaya başlarken.

İş sürecinin doğrusallığı başarının anahtarıdır

Başvuru sahibi İK uzmanıyla yapılan görüşmeyi başarıyla geçtikten sonra bir sonraki bağlantıya geçer: şimdi bölüm yöneticisini şirkette bir yer almaya layık olduğuna ikna etmesi gerekiyor. Kural olarak, ikinci bir görüşmeyi içeren iş süreçleri, adayın yeterli cevaplar vermek zorunda olduğu dar bir konuda zor sorular olduğundan, öncekilerden biraz daha karmaşıktır.

İK uzmanı, başvuranın özgeçmişini, profilini ve yapılan testlerin sonuçlarını yöneticiye gönderir. Bazı durumlarda, doğrudan amirle görüşme başka bir güne ertelenir, ancak çoğu zaman doğrudan İK görevlisiyle görüşmenin planlandığı gün yapılır.

Mülakattan sonra birim başkanı veya sekreteri, kararını iki gün içinde adaya bildirmek zorundadır. İş sürecinin bu kısmı birçok kuruluşta zorunlu hale geliyor. Bir görüşme yaparken, liderlik pozisyonundaki bir çalışan, potansiyel bir çalışan, onu neyin harekete geçirdiği, kurum içinde ne elde etmek istediği hakkında mümkün olduğunca çok şey öğrenmeye çalışır.

Kurumsal güvenlik her şeyden önemlidir

Yönetici belirli bir adayı işe almaya karar verir vermez, onun hakkında toplanan tüm bilgiler doğrulama için kurumsal güvenlik servisine gider. Bu, iş süreçlerinin büyük çoğunluğunun zorunlu bir unsurudur, çünkü son zamanlarda bir çalışanın merkeze kabul edildiği, eğitim aldığı ve daha sonra onun hakkında hoş olmayan gerçeklerin, örneğin bir sabıka kaydının bulunduğu daha fazla durum vakası olmuştur. veya çok sayıda açık kredi.

İşletmenin yeni bir çalışanı hakkında bilgi alan güvenlik hizmeti çalışanları, alınan tüm verileri önümüzdeki üç gün içinde kontrol etmek ve İK departmanına uygun bir sonuç sunmakla yükümlüdür. Şirketin yeni bir çalışanının büyük yasa ihlalleri varsa, bu yeri alma ve çalışmaya başlama olasılığı sıfıra yakındır.

Ayrıca, çalışanı işe alan İK uzmanı, çalışanın kendi anketinde belirttiği iş yerlerinden gelen tüm önerileri kontrol etmekle yükümlüdür. Bu iş sürecinin bir parçası olarak, önceki tüm çalışma yerlerini araması ve bilgileri netleştirmesi gerekecek: pozisyon, görevler, profesyonellik, işten çıkarılma nedenleri vb.

Bir çalışanı işe almak

Bu iş sürecinin son aşamasında, bir iş için başvuranın işe alınmasına karar verilir. Aday yolda tüm testleri geçtikten ve işletme çalışanları onu reddetmek için bir neden göremedikten sonra, yeni bir çalışanın işe alınması için resmi bir karar verilir.

İK uzmanı, yöneticisine yeni çalışan hakkında mevcut tüm bilgileri sağlar. Tom'un onu incelemesi ve bu temelde bir aday işe alma kararını imzalaması gerekiyor. Bazı durumlarda, iş liderleri potansiyel çalışanlarla kendi görüşmelerini yaparlar.

Şirket başkanı karara resmi imzasını atar atmaz, İK yöneticisi yeni gelenleri gerekli tüm belgeleri tamamlayabileceği personel departmanına göndermelidir. Bununla birlikte, bu aşama, personel yönetiminin iş sürecindeki son aşamadan uzaktır, ek bölümlerinin birkaçı daha vardır.

Bir aşamada adayın açık pozisyona uymadığı ortaya çıkarsa, İK uzmanı yanıt için ona teşekkür edecek ve reddedecektir. İş sürecinin bir parçası olarak, adayın anketi veri tabanına gönderilir ve burada ya belge saklama süresinin sona ermesine kadar ya da potansiyel çalışan işletmedeki mevcut başka bir boşluğu doldurmak için faydalı olana kadar kalır.

Bir çalışan için bir iş yeri sağlamak

Resmi bildirimden sonra işveren, işe başlama veya staja başlama tarihini başvuru sahibine bildirmekle yükümlüdür. İş süreci tarafından dikkate alınan mevcut mevzuata göre, çalışanın geçmesi gerekir. tıbbi kontrol bu sırada vücudunun tam teşhisi yapılacak.

Bir işe başvururken, bir çalışan İK uzmanlarına bir dizi önemli belge sağlamalıdır:

• pasaportun bir kopyası;
• çalışma kitabı;
• SNILS;
• yüksek öğrenim diplomasının bir kopyası (eklerle birlikte);
• askeri kimlik fotokopisi;
• birkaç 3x4 fotoğraf (sayı şirkete göre değişir);
• adayın çalıştığı tarihte 18 yaşından küçük olan çocukların evlilik cüzdanları ve doğum belgelerinin fotokopisi.

Bazen işverenler, bu iş sürecinin bir parçası olarak, çalışanlarından kendilerine bütün çizgi ek belgeler: muayeneyi geçme konusunda bir sağlık sertifikası, ehliyetin bir kopyası, pasaportun ilk sayfaları vb. Bazı işletmelerde, bu süreç diğerlerinden farklı bir prensibe göre düzenlenir - ek belgelere ihtiyaç duyulduğu yer burasıdır.

Yeni bir çalışan, onu işe alma talebiyle bir başvuru yazmaya davet edilir, tüm üst yöneticiler tarafından onaylanır, ardından müfettişlerin yeni bir kişi hazırladığı ve yönetimin imzalaması için uygun bir sipariş oluşturduğu İK departmanına gönderilir. . İK uzmanının yeni çalışanı birçok önemli belgeyle tanıştırması gerekecektir:

• devlete kabul sırası;
• çalışma şartları;
• iş sözleşmesi;
• iç kurallar;
• iş tanımları;
• kuruluşun ticari sırları (varsa) tutmasını gerektiren hükümler.

İş Süreçleri: Son Aşamalar

Bir çalışan işletmenin kadrosuna girer girmez işe alım iş süreci burada sona eriyor gibi görünebilir, ancak öyle değil. Ayrıca, İK departmanının uzmanları yeni gelenin takıma uyum sağlamasına ve nasıl doğru davranacağını öğrenmesine yardımcı olmalıdır. Bunun için yeni çalışanlara işletme, işlevselliği, işletme içindeki kariyer ve kişisel gelişim fırsatları hakkında bilgi verildiği eğitimler ve seminerler düzenlenmektedir.

Bu durumda iş süreçleri, işe almanın en önemli olduğu çok sayıda ardışık aşamaya ayrılır. Bir çalışan kendini aktif olarak ifade etmeye başlar başlamaz, yönetim ona kişisel ve mesleki niteliklerini geliştirmeye yönelik eğitimlere katılmasını önerebilir.

Mevcut iş sürecinin bir parçası olarak, yeni çalışanlar işletmenin yaşamına aktif olarak katılırlar, katılabilecekleri veya izleyici olarak izleyebilecekleri etkinliklere, tatillere, promosyonlara davet edilirler. Bu durumda, ekibin bunu uygun görme olasılığı düşük olduğundan, çalışanın reddetmemesi en iyisidir. İK uzmanı, yeni çalışana işletme içinde uyulması gereken kültürel değerler ve davranış normları olduğunu açıklamakla yükümlüdür. Bazı durumlarda, bu sorumluluk yeni çalışanın ilk amirine verilir; ayrıca yeni gelene evle ilgili bazı küçük şeyleri açıklamanız gerekecektir.

Böyle hacimli bir iş süreci sayesinde, tek bir yeni çalışan dikkatsiz bırakılmaz. Bu, yeni işyerinde kendisini çok daha rahat hissetmesine ve işletme tarafından kendisine verilen görevleri yerine getirmesine yardımcı olur. Hemen hemen tüm büyük kuruluşlar, çalışanlarını makinenin kolayca değiştirilebilen parçaları olarak görmekten vazgeçmiştir. Hatta bazı işletmeler, bu pozisyonları dışarıdan iş arayanlara açmadan şirket içindeki üst düzey yöneticileri “yetiştirmeyi” bile tercih ediyor. Bu durumda yeni bir çalışandan istenen tek şey, işletme yararına gelişmek ve çalışmak için aktif bir istektir. Daha sonra yönetim tarafından kesinlikle fark edilecek ve kariyer basamaklarını tırmanmaya başlayacaktır.

DERS ÇALIŞMASI

Küçük işletme personel yönetimi

Tanıtım

Kurs çalışmasının seçilen konusu şu anda geçerlidir, çünkü Rusya'daki küçük işletmelerle ilgili şirketlerin sayısı sürekli olarak artmaktadır ve onlar için olduğu kadar herhangi biri için de geçerlidir. modern işletme personel yönetimi, faaliyetlerinin sürdürülmesi ve refahı için en önemli adımlardan biridir. Birinci olarak, bu yönde faaliyetler, küçük işletmeler için en önemli değerlerden biri olan yeni çalışan bulma, adaptasyon ve organizasyonda eğitim maliyetlerini azaltır. İkincisi, işin yetkin yönü ve düzenlenmesi nedeniyle kuruluş personelinin çalışmalarının verimliliğini arttırır. Üçüncüsü, bu konu, küçük bir işletmedeki işlevleri kural olarak ana yönetici tarafından yerine getirilen personel yöneticisinin çalışmalarında eksiklikler oluşturmaya, bunları avantajlara dönüştürmenin yollarını bulmaya, ekibi daha verimli çalışma için toplamaya yardımcı olur, vb. Bu konunun incelenmesi, sağlamak için işletmenin zorunlu bir görevidir. etkili operasyon ve bu yüksek seviyede tutmak.

Ders çalışmasının amacı Dentalium LLC'dir, konu küçük bir işletmede personel yönetimi sürecidir.

Çalışmanın amacı, küçük işletmelerde personel yönetiminin özelliklerini analiz etmek ve Dentalium LLC'de personel yönetiminin iyileştirilmesi için öneriler geliştirmektir.

Hedefe ulaşmak için, işte aşağıdaki görevler çözülür:

personel yönetiminin şirket yönetim yapısındaki yerinin belirlenmesi;

Küçük işletmelerde personel yönetimi sürecinin tanımlanması;

küçük işletmelerde çalışanların eğitimi, uyarlanması ve işe alınması özelliklerinin analizi;

Dentalium LLC'deki personel yönetimi faaliyetlerinin analizi;

İlk bölüm şunlarla ilgilidir: teorik temel- küçük işletme kavramı ve özü Rusya Federasyonu, küçük işletmelerde personel yönetiminin özellikleri.

İkincisi ile ayrıntılı olarak ilgilenir önemli noktalar personel yönetimi, eğitim, adaptasyon, küçük kuruluşlarla ilgili olarak başkanla personel ilişkileri.

Üçüncü bölüm, Dentalium LLC'deki personel yönetimi faaliyetlerinin pratik uygulamasını tartışır, mevcut durumu analiz eder, organizasyondaki durumu iyileştirmek için yeni tekniklerin organizasyonunu, kontrolünü ve uygulanmasını açıklar.

Dönem ödevi yazılırken aşağıdaki yazarların literatür ve makalelerinden yararlanılmıştır: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. vb.

1. Küçük bir işletme organizasyonunda personel yönetimi teorisi

.1 Küçük işletme kavramı ve özü

personel uyum yönetimi başkanı

Girişim, bir girişimcinin veya bir girişimciler derneğinin, sosyal ihtiyaçları karşılamak ve kar elde etmek için ürün üretmek, iş yapmak ve hizmet sağlamak için yaratılması sonucu oluşan bağımsız bir ekonomik varlıktır.

İşletmeyi bağımsız bir piyasa ilişkileri konusu yapan ana özellikleri:

Örgütsel birlik, belirli bir şekilde organize edilmiş, kendi iç yapısına ve yönetim prosedürüne sahip bir ekibin girişiminde bulunmasıdır.

Üretim ve teknik birlik, mal ve hizmetlerin (belirli bir üretim araçları, sermaye, teknoloji) üretimi için ekonomik kaynakların bir girişimi tarafından birleştirilmesidir.

İşletmenin bağımsız olarak belirli amaçlar için kullandığı ayrı mülkün varlığı.

İşletme, faaliyetleri sırasında ortaya çıkan yükümlülükler için mülkiyeti ile tam sorumluluk taşır.

Operasyonel-ekonomik ve ekonomik bağımsızlık - işletmenin kendisi çeşitli işlem ve işlemleri gerçekleştirir, kendisi kar eder ve zarara uğrar.

V Medeni Kanun RF belirlendi ana hedef ticari işletme- bu, daha fazla kârın veya daha fazla kârlılığın elde edilmesidir, yani sonuçların maliyetlerden fazla olması. Ayrıca, işletme, faaliyet stratejisini belirleyen ve bu işletmenin hedef ağacını oluşturan çok seviyeli bir hedef kompleksine sahiptir.

İşletmenin işleyişi sürecinde çözdüğü görevler:

Mevcut üretim yeteneklerine uygun olarak yüksek kaliteli ürünlerin kesintisiz ve ritmik üretimi.

Ürünlerde kamu ihtiyaçlarının karşılanması, tüketici gereksinimlerinin tam olarak dikkate alınması, etkin bir pazarlama politikasının oluşturulması.

Üretim kaynaklarının etkin kullanımı (sabit sermaye, malzeme, finans ve işgücü kaynakları), üretim verimliliğinde artış.

Piyasada kurumsal davranış stratejisi ve taktiklerinin geliştirilmesi.

İşletmenin ve ürünlerinin rekabet gücünü sağlamak, yüksek imaj ve iş itibarı işletmeler.

Üretim, emek ve yönetim organizasyonunu geliştirmek; üretimde bilimsel ve teknik ilerlemenin en son başarılarının kullanılması.

Güvenlik sosyal verimliliküretim (işçilerin niteliklerini ve emeğinin içeriğini artırmak, yaşam standartlarını yükseltmek, işgücünde olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratmak).

Küçük işletme, resmi olarak dernek üyesi olmayan küçük firmaların, küçük işletmelerin girişimcilik faaliyetlerine dayanan bir işletmedir.

Küçük bir işletmede girişimcilik faaliyeti hem eğitimle gerçekleştirilebilir tüzel kişilik, ve bu prosedür olmadan, belirli fon ve zaman maliyetleri ile ilişkili. Çoğu zaman, girişimci olmak isteyenlerin bir tüzel kişilik, yani bir işletme oluşturmasına gerek yoktur. Birçok ülkenin yasaları, yasal kapasiteleri sınırlı olmayan vatandaşlara tüzel kişilik oluşturmadan girişimci olarak kaydolma, yani bireysel girişimci olma fırsatı sunmaktadır.

Küçük ve orta ölçekli şirketlerin payı, Rusya Federasyonu'nun GSYİH'sının yaklaşık %20'sidir ve şu ana kadar çalışan Rusların yalnızca dörtte biri bu şirketlerde istihdam edilmektedir. Küçük işletmelerin Rusya Federasyonu'nun GSYİH içindeki payı diğerlerine göre Gelişmiş ülkeler tablo 1.1'de verilmiştir.

Tablo 1.1. Gelişmiş ülkelerde küçük işletmelerin GSYİH içindeki payı

Ülke Küçük işletme payı Japonya %65-70 İtalya %55-60 Fransa %50-55 Almanya %60-65 ABD %55-60 İngiltere %50-55 Rusya %20-25

Uyarınca Federal yasa 24 Temmuz 2007 tarihli ve 209-FZ sayılı “Rusya Federasyonu'ndaki küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi hakkında” (Madde 4), mikro işletmeler (tüzel kişiler), tüzel kişilerin birleşik devlet siciline giren tüketici kooperatiflerini içerir. ve ticari kuruluşlar(devlet ve belediye hariç) üniter işletmeler) aşağıdaki koşulları karşılayanlar:

) Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları, belediyeler, yabancı tüzel kişiler, yabancı vatandaşlar, kamu ve dini kuruluşlar(dernekler), yardım ve diğer fonların bu tüzel kişilerin kayıtlı (hisse) sermayesinde (hisse fonu) yüzde yirmi beşi geçmemesi (anonim yatırım fonları ve kapalı uçlu yatırım fonlarının varlıkları hariç), Küçük ve orta ölçekli işletmelere konu olmayan bir veya daha fazla tüzel kişiye ait katılım payı yüzde yirmi beşi geçmemelidir (bu kısıtlama, faaliyetleri Sözleşmenin pratik uygulamasından (uygulanmasından) ibaret olan ticari kuruluşlar için geçerli değildir. entelektüel faaliyetin sonuçları (elektronik bilgisayarlar için yazılımlar, veri tabanları, icatlar, faydalı modeller, endüstriyel tasarımlar, üreme başarıları, topolojiler Entegre devreler, üretim sırları (know-how), münhasır hakları bu tür ticari kuruluşların kurucularına (katılımcılarına) ait olan - bütçe bilim kurumları veya devlet bilim akademileri veya bütçe akademileri tarafından kurulan bilimsel kurumlar Eğitim Kurumları daha yüksek mesleki Eğitim veya devlet bilim akademileri tarafından oluşturulan yüksek mesleki eğitim eğitim kurumları);

) önceki takvim yılı için ortalama çalışan sayısı 15 kişiyi geçmemelidir;

) önceki takvim yılı için katma değer vergisi veya varlıkların defter değeri (sabit varlıkların ve maddi olmayan varlıkların kalıntı değeri) hariç malların (işler, hizmetler) satışından elde edilen gelirler 60 milyon ruble'yi geçmemelidir (bir kararname ile belirlenir). 22 Temmuz 2008 tarihli Rusya Federasyonu Hükümeti No. 556 "Her küçük ve orta ölçekli işletme kategorisi için mal (iş, hizmet) satışından elde edilen gelirlerin marjinal değerleri hakkında").

Bir takvim yılı için bir mikro işletmenin ortalama çalışan sayısı, medeni hukuk sözleşmeleri veya yarı zamanlı işler kapsamında çalışanlar da dahil olmak üzere tüm çalışanları dikkate alınarak, temsilcilik, şube çalışanlarının fiili çalışma saatleri dikkate alınarak belirlenir. ve diğeri ayrı alt bölümler mikro girişim.

Mikroişletmelerin örnek anketlerini yürütme prosedürü, 16 Şubat 2008 tarih ve 79 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi ile belirlenir. istatistiksel gözlemler küçük ve orta ölçekli işletmelerin faaliyetleri için”.

Bireysel girişimciler, küçük bir işletmeyi organize etmenin en basit biçimini oluşturur, diğer daha karmaşık oluşumlar için temel hazırlar - ortaklıklar (genel ve sınırlı ortaklıklar), üretim kooperatifleri ve limited (ek) sorumluluk şirketi ve anonim şirket şeklinde iş şirketleri kapalı ve açık tip şirketler. Yukarıdaki küçük işletme organizasyonu biçimlerini daha ayrıntılı olarak düşünün.

Bireysel girişimci, masrafları kendisine ait olmak üzere işi yürüten, bağımsız olarak kararlar alan ve tüm mali ve yükümlülük yükümlülükleri hakkında. Onun ödülü sonuçtur ticari faaliyetler serbest girişime katılmaktan elde ettiği kâr ve ahlaki tatmin duygusu.

Tek mal sahibi, yalnızca girişimcilik alanında çalışarak kendini tamamen işletmeye verebilir veya girişimcilik faaliyetini istihdam veya eğitim ile birleştirebilir.

Tüzel kişilik oluşturmadan iş yapmanın Rus özellikleri göz önüne alındığında, bireysel bir girişimcinin çalışanları işe alma hakkına sahip olduğunu da not edebiliriz. Küçük işletme sisteminde, bu örgütsel ve yasal biçim çok hareketlidir ve aslında gerçek kişi ile tüzel kişilik arasında net bir ayrım yoktur.

Bireysel girişimciler, eşit mal ve hizmet üreticileri olarak piyasada işletmelerle eşit düzeyde hareket eder. Bir girişimcinin bir hesabı olabilir ticari banka, benim marka banka kredisi kullanma hakkına sahiptir. Bu girişimci faaliyet biçimi, en basit finansal ve vergi muhasebesi ile ilişkilidir.

Bireysel girişimcilik faaliyeti, küçük mal ve hizmet üreticilerinin yanı sıra ticaret için de tipiktir.

Kollektif ortaklık, katılımcıları (genel ortaklar), aralarında yapılan anlaşmaya göre, ortaklık adına girişimci faaliyetlerde bulunan ve mülkleriyle ilgili yükümlülüklerinden sorumlu olan bir ortaklıktır.

Bir kollektif ortaklığın şirket adı, tüm katılımcıların adlarını (adlarını) ve "adi ortaklık" kelimesini veya hem "şirket" hem de "genel ortaklık" kelimelerinin eklenmesiyle bir veya daha fazla katılımcının adını (adını) içermelidir. ortaklık”. Adi ortaklığın faaliyetlerinin yönetimi, tüm katılımcıların ortak mutabakatı ile gerçekleştirilir. Kurucu anlaşma, katılımcılarının oy sayısını belirlemek için farklı bir prosedür öngörmedikçe, tam ortaklıktaki her katılımcının bir oyu vardır. Adi ortaklığın kâr ve zararları, esas sözleşme veya katılımcıların diğer sözleşmelerinde aksi belirtilmedikçe, ortakları arasında sermayedeki payları oranında dağıtılır.

Sınırlı ortaklık, bir tür genel ortaklıktır. Genel ortaklık ile karşılaştırıldığında, aşağıdaki özelliklere sahiptir: iki katılımcı grubundan oluşur:

) genel ortaklar - ortaklığın kendisi adına girişimci faaliyetlerde bulunur ve ortaklığın yükümlülükleri için sınırsız ve müşterek ve çeşitli sorumluluk taşır;

) katkıda bulunanlar (sınırlı ortaklar) - yalnızca ortaklığın mülküne katkıda bulunurlar, ancak yükümlülükleri için kişisel mülkleriyle yanıt vermezler.

Limited şirket (LLC), kayıtlı sermayesi kurucu belgeler tarafından belirlenen hisselere bölünmüş bir veya daha fazla kişi tarafından kurulmuş bir şirkettir; bir limited şirketteki katılımcılar, yükümlülüklerinden sorumlu değildir ve katkılarının değeri dahilinde şirketin faaliyetleriyle ilgili zarar riskini üstlenirler.

Ek Sorumluluk Şirketi (ALC) - böyle bir şirket bir tür LLC'dir, ancak ALC'nin ayırt edici bir özelliği, bu şirketin mülkünün alacaklılarının taleplerini karşılamak için yetersiz olması durumunda, şirketteki katılımcıların sorumlu tutulabilmesidir. , ve müştereken ve müteselsilen birbirleriyle. Bununla birlikte, bu yükümlülüğün miktarı sınırlıdır - tam ortaklar için tipik olan tüm kişisel mülkleriyle ilgili değildir, ancak yalnızca bir kısmı için - herkes için yapılan katkıların aynı çoklu boyutu ve miktarı. Bu açıdan böyle bir toplum, toplumlar ve ortaklıklar arasında bir ara yer işgal eder.

Küçük işletmeler pratikte kapalı ve açık kullanmasa da anonim şirketler orta ve büyük işletmeler için daha uygun olan, onları düşünün.

Anonim şirket (JSC), kayıtlı sermayesi belirli sayıda hisseye bölünmüş bir şirkettir. JSC katılımcıları, yükümlülüklerinden sorumlu değildir ve şirket faaliyetleriyle ilgili olarak hisselerinin değeri kadar zarar görme riskini üstlenirler. Üyeleri diğer hissedarların rızası olmaksızın hisselerini devredebilen bir anonim şirket, açık anonim şirket (OJSC) olarak kabul edilir. Hisseleri yalnızca kurucular veya önceden belirlenmiş diğer kişiler arasında dağıtılan bir JSC, kapalı bir JSC (CJSC) olarak kabul edilir.

Bir üretim kooperatifi (PC), gönüllü bir vatandaşlar birliğidir. ortak faaliyetlerüretim, işleme, pazarlama, ticaret, tüketici hizmetleri, tıbbi hizmetler vb. alanlarda Kooperatifin şirket adı, adını ve "üretim kooperatifi" veya "artel" kelimelerini içermelidir. PC'nin mülkiyeti, üyelerinin nakdi ve ayni katkıları nedeniyle ortaklaşa oluşturulur. kuruluş belgesi PC onun tüzüğüdür. Kooperatifin üye sayısı en az 5 kişi olmalıdır. PC'nin sahip olduğu mülk, kooperatif tüzüğüne uygun olarak üyelerinin paylarına bölünmüştür. Kooperatifin karı, katılımcıları arasında kendi oranlarına göre dağıtılır. emek katılımı kooperatif tüzüğü tarafından aksi belirtilmedikçe. Bir PC, üyelerinin birleşik kararıyla gönüllü olarak bir iş ortaklığı veya şirket olarak yeniden organize edilebilir veya tasfiye edilebilir. PC hisse ihraç etme hakkına sahip değildir.

Küçük bir işletmede çalışan sayısı sınırlaması - 100 çalışana kadar.

Gelir sınırı:

1 Ocak 2008 tarihinden itibaren, 22 Temmuz 2008 tarih ve 556 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi uyarınca, bir önceki yıla ait mal (iş, hizmet) satışından elde edilen gelirlerin sınır değerleri, hariç tutulmuştur. katma değer vergisi, aşağıdaki küçük ve orta ölçekli işletme kategorileri için oluşturulmuştur: küçük işletmeler - 400 milyon ruble.

Özetle, Rusya Federasyonu'ndaki küçük ve mikro işletmelerin gelişme düzeyinin, gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip birçok ülkeden önemli ölçüde düşük olduğu sonucuna varabiliriz. Şunlar. gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerde, küçük ve mikro işletmelerin yüzdesi, GSYİH'ya katkıları Rusya Federasyonu'ndan daha fazladır.

1.2 Küçük bir işletme organizasyonunda personel yönetimi: modern eğilimler

1991'den beri Rusya, sosyal odaklı bir piyasa ekonomisine, serbest girişime, yeni bir modele geçiş için bir reform programı uyguluyor. iş ilişkileri.

Personel yönetiminin oluşumuna bilimsel yaklaşım, çalışanların iş faaliyetlerinin organizasyonu için fizyoloji ve psikolojinin gereksinimlerini dikkate alma ihtiyacını ifade eder.

İş psikolojisi ve fizyolojisinin temelleri hakkında bilgi, çalışanların işe alınmasını ve kabulünü organize ederken, iş muayeneleri yaparken, profesyonel seçim ve mesleki rehberlik yaparken zaten gereklidir.

Gelişmiş ülkelerin deneyimi aynı zamanda, eğitim ve üretim arasında bir bağlantı ihtiyacı hakkında okul sıralarından başlayarak ülke çapında gelişmiş bir kariyer rehberlik sistemi yaratmanın gerekliliğini ve uygunluğunu kanıtlamaktadır.

Psikofizyolojik emeğin ana hükümlerine dayanarak, her organizasyon rasyonel bir çalışma ve dinlenme modu geliştirir.

Örgütün önemli görevlerinden biri, sağlıklarını tehdit eden sınırların ötesine geçmeyen işçilerden fizyolojik maliyetlerin gerekli olduğu optimal emek yoğunluğunu oluşturmaktır.

İşçiler için elverişsiz çalışma koşulları özellikle endişe vericidir. Örgütler, zor koşullarda ayakta kalabilmek için çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelik maliyetleri düşürmekte ve işçiler işlerini kaybetme korkusuyla olumsuz koşullarda çalışmayı kabul etmektedirler. Bilim adamları, kuruluşun işyerlerinin belgelendirilmesini yaptığı, bir puan yardımıyla çalışma koşullarının ayrılmaz bir göstergesinin hesaplandığı ve olumsuz çalışma koşulları için gereken tazminat miktarının belirlendiği bir "işin hijyenik sınıflandırması" önerdi.

Psikofizyolojik problemlerle birlikte personel yönetim sisteminin oluşumuna ve işleyişine bilimsel yaklaşım, sosyal problemlerin çözümünü içerir.

Emek sosyolojisi, bu sorunları incelemek ve bunların uygulanması için öneriler geliştirmek için metodolojik bir temel olarak hizmet eder.

emek çalışmaları sosyolojisi emek faaliyeti sosyal bir süreç olarak, emeğin verimliliğini artıran sosyal faktörleri, teknik, teknolojik ve sosyal koşulların işe yönelik tutumlar üzerindeki etkisini araştırır.

koşullarda Pazar ekonomisi bir çalışanın işgücü potansiyelini en iyi şekilde gerçekleştirmenin yollarını bulmaya yönelik çalışmalar özel bir rol oynamaktadır.

Sosyoloji, emeğin içeriğini ve çekiciliğini artırma çalışmalarında ana yönlerden biri olarak, kolektif emek örgütlenmesi biçimlerinin gelişimini, birincil emek kolektifi tarafından operasyonel planlama ve yönetim işlevlerinin transferini, sayı ve yerleştirmeyi belirlemeyi dikkate alır. personel sayısı.

herhangi birinde emek süreci iki üretim faktörünün bir kombinasyonu vardır: kişisel ve sosyal.

Personel yönetimi, örgütsel ve ekonomik bir itaat mekanizması ve yönetim sisteminde işe alınan emeğin kullanımı olarak kabul edilir.

Modern koşullarda bir personel yönetimi politikasına geçiş, insan odaklı ve çalışanların organizasyon ve öz disiplin işlerine maksimum katılımını sağlayan yeni bir normatif kültürün oluşumu ile ilişkilidir.

Küçük bir işletmenin özellikleri, yöneticilerden personel yönetimi alanında yüksek profesyonellik gerektirir. Küçük bir işletmenin personel yönetiminin, mülkiyet biçiminden ve kuruluşun kapsamından bağımsız olarak genel özellikleri, bir dizi özelliği içerir:

Faaliyetlerin kapsamlı doğası ve esnek iş organizasyonu. İdari ve üretim personeli arasında net bir işlevsel ayrımın olmaması, personel arasındaki mesafeyi azaltmaya yardımcı olur, ancak ortadan kaldırmaz. sosyal farklılıklar(örneğin, ücretler). Küçük bir işletmenin çalışanları, konumlarının özelliği olmayan işlevleri yerine getirmek zorundadır, bu nedenle burada dar profilli profesyonellere değil, pozisyonları birleştirebilen ve gerçekleştirebilen evrensel işçilere ihtiyaçları vardır. Farklı türdeİşler. Biri güçlü küçük işletme - sorumlulukların kapsamını belirleme özgürlüğü ve hızla değişme yeteneği.

Çok seviyeli bir organizasyon yapısının olmaması. Bu, personelin kariyeri bir uzantı ve komplikasyon olarak anlamasını sağlar. fonksiyonel görevler, profesyonelliğin büyümesi, ücret artışı, terfi değil.

Nispeten daha yüksek işçi bilinci. İşletme başkanının, çalışma yöntemleri ve müşterilerle ilişkiler hakkında personelden bilgi saklaması zordur ve Devlet kurumları. Bu farkındalık işvereni bir nebze de olsa işçiye bağımlı kılmakta ve dolayısıyla akrabaları, kişisel tanıdıkları veya güvendiği kişilerin tavsiyesi üzerine personel aramaya zorlamaktadır.

İşyerinde daha az bürokrasi. Küçük işletmeler, düzenlemeye ilişkin pek çok kılavuz belgeden yoksundur personel işi, ancak resmi olmayan bir kurulum sistemi var. Bu, her duruma ve çalışana bireysel bir yaklaşımı teşvik eder, ancak çatışmalara, yöneticinin çalışanlara yönelik kişisel beğenilerini ve hoşlanmadıklarını ifade etmesine yol açar.

Örgütsel öğrenme pratikte yoktur. Bu, birkaç nedenden dolayı açıklanmaktadır: işletme başkanı tarafından eğitim ihtiyacının hafife alınması, fon eksikliği, işletmenin beklentileriyle ilgili belirsizlik.

Küçük bir işletme, bir çalışanın kişisel niteliklerine yüksek talepler getirir. Küçük bir ekip, nitelikleri işletmenin kabul edilen normlarına ve değerlerine uymayan işçilerden hızla kurtulacaktır.

Personel seçimi ilkeleri bazen doğrudan değil, mesleki uygunluğun dolaylı kanıtlarına odaklanır. Küçük işletmelerdeki tavsiyeler, aslında adayın, çalışanın eylemleri için itibarlarıyla cevap vermeye hazır tanıdıkları ve meslektaşları olduğunun bir teyididir. Yani tavsiyenin sadece içeriği değil, tavsiyeyi verenin kişiliği (pozisyonu) da önemlidir. Personel seçimi ilkeleri doğrudan değil, adayın profesyonel yaşayabilirliğinin dolaylı kanıtlarına odaklanır. Şirket, gelecekte şirkete ek siparişler ve teklifler getirebilecek kişisel tanıdıklar, iş bağlantıları ve gayri resmi bağlantılar şeklinde belirli sermayeye sahip bir çalışan alır.

Küçük işletme çalışanlarının en önemli sorunlarından biri sosyal güvensizliktir. Personelin refahı yöneticiye bağlıdır. Çalışma ilişkilerinin resmileştirilmesi zayıftır: sözlü iş sözleşmeleri sıklıkla tercih edilir, işgücü koruması nadiren garanti edilir, çalışanları hastalık izni ödemeden çalışmaya zorlamanın esnek biçimleri ve yıllık izin. Pratik olarak tüm küçük işletmelerde, işçilerin çıkarlarını savunmak için yönetim üzerinde baskı oluşturabilecek toplu sözleşmeler veya sendikalar yoktur.

İşletmelerin başlangıç ​​koşullarında önemli bir fark. Eski devlete ait işletmelerin zaten binaları, teçhizatı ve yerleşik bir ekonomik ilişkiler sistemi vardı. Bu onlara sosyal alanı geliştirme ve iyileştirme ve personelin eğitim ve gelişimine yatırım yapma fırsatı verir. Bununla birlikte, geleneksel işgücü organizasyonuna odaklanma, yeni girişimlere kıyasla daha düşük karlılığa yansıyan bir piyasa ortamında işlemek için yeterli esneklik sağlamalarına izin vermez.

Küçük işletmelerin faaliyetlerinin organizasyonunda listelenen yönlere ek olarak, yüksek nitelikli işçileri ve çalışanları motive etmek için kullanılan birkaç nokta ayırt edilebilir:

iş yeri eve yakın;

çalışanlar genellikle karar verme ve iletişim süreçlerinin hızından etkilenir;

kapat iş ilişkisi işveren ve personel arasındaki sorunların çözülmesini kolaylaştırır;

çalışanların başarıları daha hızlı fark edilir ve ödüllendirilir;

işletme personelinin kariyer gelişimi için daha fazla fırsatı vardır;

çalışanlar karar verme sürecine katılabilir;

ücretler, büyük işletmelerde ödenen ücretlerle karşılaştırılabilir;

küçük işletmeler sayısız kuralla sınırlı değildir;

işletmenin gelirine katılım;

çalışanlar hissedar veya ortak olabilirler.

Bu seçeneklerin tümü her küçük işletme için mevcut değildir, ancak çoğu bir İK planının parçası olabilir.

Genel olarak, küçük bir işletmenin personel yönetimi, biraz sistematikleştirilmiş bir prosedürdür. Bununla birlikte, çalışanların faaliyetlerinin karmaşık doğası ve tüm işlevlerin bir kişiye tabi olması, personel yönetimine sistematik bir yaklaşımın ortaya çıkması için önkoşullar yaratmaktadır.

2. Küçük işletmelerde personel yönetiminin özellikleri

.1 Personel seçimi ve adaptasyonun özellikleri

İşe alma, bir işletmenin bir aday listesinden bir boşluk için kriterlere en uygun kişi veya kişileri seçtiği bir süreçtir.

Küçük işletmelerde personel seçimi, büyük firmalardaki personel seçiminden pek farklı değildir. Temel fark, sınırlı finansmanda ve sonuç olarak, örneğin, başvuru sahiplerinin seçiminde el yazısı ve fizyonomik muayeneler gibi bu tür pahalı analitik işlemlerin gerçekleştirilmemesinin yanı sıra bir çalışanın evrenselleştirilmesinde (birleştirme) yatmaktadır. onun tarafından birkaç pozisyon veya sadece kendisi tarafından sağlanmayan yan işler yapıyor). pozisyon).

Küçük bir işletmedeki İnsan Kaynakları Müdürü, küçük bir işletme firmasında, başvuranın başvuru belgelerini inceleyen ve deneme süresi boyunca performansını değerlendiren genellikle tek kaynaktır.

Başlangıç ​​olarak, küçük bir işletmedeki İK yöneticisi, bir iş tanımı yazmanıza ve buna uygun bir çalışanı daha etkin bir şekilde seçmenize olanak tanıyan bilgileri elde etmek için yanıtlanabilecek sorular üzerinde düşünmeye davet edilir.

işin adı ne

bu iş nerede yapılmalı?

işin amacı nedir, çalışandan kim sorumludur?

Çalışan nelerden sorumludur?

Çalışan işini yaparken kiminle muhatap olur?

İşin ana görevleri nelerdir, bu görevler nasıl yapılır?

hangi çalışma standartları bekleniyor?

Bu işi yapmak için hangi beceri, bilgi ve deneyime ihtiyacınız var?

bu iş fiziksel ve/veya zihinsel emek gerektiriyor mu?

Hangi görevler kolay, hangi görevler zor?

İç kaynak - kuruluşta halihazırda istihdam edilen ve boşluğu doldurma arzusu, fırsatı (veya ihtiyacı) ve yeterliliği olan çalışanlar.

Dış kaynak - uygun eğitim ve mesleki becerilere sahip, ancak diğer işletmelerde istihdam edilen bir açık pozisyon için başvuranlar; geçici olarak çalışmıyor veya çeşitli kademelerdeki eğitim kurumlarının mezunları durumunda.

Küçük işletmeler için, adayları çekmek için harici bir kaynak seçimi tipiktir.

Böylece, gelecekteki çalışanın pozisyonunun genel bir resmini derleyen İK yöneticisi, çeşitli İnternet ve basılı kaynaklarda bir çalışan aramak için reklamlar yerleştirir, işe alım ajanslarına döner (bir çalışan bulma seçenekleri gelecekteki pozisyonuna bağlıdır ve gerekli nitelikler).

V modern Rusya sadece içinde değil büyük şirketler, ancak küçük bir işletmede, başvuranın her şeyden önce bir özgeçmişe sahip olması gerekir - profesyonel ve kişisel verilerin standart sunum şekli. Özgeçmiş mümkün olduğunca eksiksizdir ve aynı zamanda işverene boş pozisyon için başvuranın imajını kısaca sunar.

Ardından, İK yöneticisi en ilginç özgeçmişlere sahip başvuru sahiplerini bir röportaj için davet eder. Büyük şirketlerde, bir görüşmeden önce bir anket yapmak mantıklıdır; küçük bir işletmede, ekibin belirli "kalabalığı" nedeniyle, hemen bir röportaj yapmak tercih edilir. İstenen sonuçları elde etmek için yönetici, görüşmeyi nasıl hazırlayacağını, yürüteceğini ve değerlendireceğini bilmelidir. Ayrıca olası adayı test edebilir. Yukarıdaki prosedürlerin tamamlanmasından sonra, görüşme sırasında da yapılabilecek adayla ilgili bir tartışma yapılır.

Küçük bir işletmenin özellikleri, işe alınan bir çalışanda zorunlu bir dizi nitelik anlamına gelir:

"evrensellik", çünkü genellikle küçük işletmelerde bir çalışanı değiştirme ihtiyacı vardır ve görevlerinin bir kısmı başka faaliyetlerde bulunan bir çalışan tarafından üstlenilir;

ekibin "sıkılığı" nedeniyle uzlaşmaya isteklilik;

gelecekteki bir çalışanın motivasyonu sosyal, maddi, ekonomik ihtiyaçlar olabilir, ancak terfi ihtiyacı olmayabilir.

Yeni bir çalışanı işe aldıktan sonra, İK yöneticisinin görevi, yeni çalışanın yüksek kalitede eğitimini ve adaptasyonunu sağlamaktır.

Küçük işletme işe alım programı aşağıdakileri içerir:

) şirket hakkında genel bir fikir (kuruluşun tarihi; gelenekler; ürünler (hizmetler) ve tüketicileri; örgütsel yapı; yönetim bilgileri);

) politika ve prosedürlerin gözden geçirilmesi (tatil verilmesi; eğitim ve geliştirme alanları; ticari sırların korunmasına ilişkin kurallar);

) emeğin ödenmesi (ödeme şekli; hafta sonları çalışma için ödeme; fazla mesai; ödeme koşulları ve şekli (yazar kasa, ATM aracılığıyla); vergiler; ücretlerin revizyonu; ikramiyeler; masrafların geri ödenmesi);

) ek faydalar (sigorta türleri; ürünlerde indirimlerin mevcudiyeti; çalışanları için diğer şirket hizmetleri);

) iş sağlığı ve güvenliği;

) kuruluşta yürürlükte olan kurallar, düzenlemeler (standartlar) görünüm; standartlar İş yazışmaları ve telefon görüşmeleri vb.)

İşe alım prosedüründen başlayarak genel bir oryantasyon için en uygun süre, istihdamın ilk haftasıdır, ancak en geç istihdamın ilk ayıdır.

) resmi görevler ve çalışanın sorumluluğu (mevcut çalışmanın ve beklenen sonuçların ayrıntılı bir açıklaması; bu belirli çalışmanın neden önemli olduğuna dair bir açıklama, olası problemler ve çözümler; hafta sonları, fazla mesai; ek randevular (örneğin, devamsız bir çalışanın değiştirilmesi);

) gerekli raporlama (raporlama şekli; son tarihler);

) kurallar, düzenlemeler (yalnızca bu tür işlere özgü kurallar; kazalar ve tehlikeler hakkında bilgilendirme; hijyen gereksinimleri; hırsızlıkla ilgili güvenlik ve sorunlar; işyeri görüşmeleri; üniteden eşyaların çıkarılması; telefon ve internetin kişisel amaçlarla kullanılması).

Yeni bir çalışan, kural olarak, iş konusunda diğerlerinden daha ciddidir. Personel yöneticisinin görevi, bu ruh halini içinde tutmak ve onu yeni bir çalışan için tipik olan stres durumundan çıkarmaktır. Çalışana, yeryüzünde bu işi yapabilecek tek kişiymiş gibi davranmalısınız. Ardından adaptasyon başarılı olacak ve yeni çalışan, çalışmayı hayal ettiği kuruluş olduğuna karar verecek.

Küçük bir işletmede bir çalışanın eğitim süreci de önemlidir. Çalışanlar kural olarak evrensel olarak seçildiğinden, eğitim sadece çalışanın doğrudan görevlerini değil, aynı zamanda dolaylı görevlerini de kapsamalıdır. Örneğin, özel sağlık kliniklerinde hemşireler, doğrudan görevlerinin yanı sıra - hasta bakımı, doktora yardım - cihaz sterilizasyon yöntemleri, sıhhi görevler - bu işlemlerden sorumlu çalışanların herhangi bir nedenle olması durumunda, ayrıca eğitilmeleri gerekir. işimi gerçekleştiremez.

Küçük işletmeler, saha dışı eğitim yerine iş başında eğitim yöntemlerini kullanma eğilimindedir.

Bazıları:

brifing - çalışma yöntemlerinin açıklanması ve gösterilmesi;

işyeri değişikliği (rotasyon) - bir çalışanın deneyimini sistematik olarak bir işten diğerine taşıyarak genişletmenize olanak tanır;

mentorluk - özel olarak seçilmiş ve eğitimli çalışanlar (mentorlar), bağlı oldukları himayesindekilerin mesleklerini geliştirmelerine yardımcı olmak için rehberlik ve tavsiye verir;

görev ve sorumlulukların bir kısmını devretme yöntemi;

eğitim proje ekipleri belirli sorunları çözmek için yaratılmıştır.

İş başında eğitimin temel faydaları daha düşük maliyettir; eğitimin içeriğinin ve süresinin organizasyonun ihtiyaçlarına daha fazla uyarlanabilirliği; eğitimin kişiselleştirilmesi için büyük fırsatlar. Bu yöntemin ana dezavantajı, eğitim yapan uzmanlar üzerinde büyük bir yüktür.

Küçük işletmelerde kullanılan işyeri dışında öğrenme yöntemi, büyük kuruluşlarda kural olarak başka yöntemler kullanıldığından, çalışanın dersleri ve kendi kendine eğitimi olarak kabul edilebilir.

Personel eğitimi ve yeni bir iş yerine adaptasyonu, bir organizasyonun etkin çalışması için son derece önemli araçlardır; küçük bir işletmede bu araçlar çok önemlidir, çünkü. İşyerlerinin sıkılığı ve çok yönlülüğü, işçiler arasında yakın teması gerektirir.

2.2 Küçük bir işletmenin başkanı ile personel arasındaki etkileşimin özellikleri

Yukarıda belirtildiği gibi, küçük bir işletmenin bir özelliği, yönetim ve personel arasında çok yakın bir etkileşimdir. Küçük kuruluşlardaki tüm işverenler, çalışanları ile iyi bir çalışma ilişkisine sahip olmak ister. Ancak bunu başarmak için sürekli iş görüşmesiçalışanlarla birlikte, onları teşvik etmek, sorunlarını çözmek, takımdaki çatışmaları ortadan kaldırmak. Ayrıca, buna ek olarak, küçük bir işletmedeki lider, yalnızca işlerde değil, aynı zamanda anlayış ve yardıma da ihtiyaç duyar. iş meseleleri personelin hayatında değil, aynı zamanda kişisel problemlerde.

Küçük İşletme İletişimi: Bu, bir işveren ve çalışanları arasında iki yönlü bir süreç olmalıdır. Yönetici, çalışanlara aşağıdaki konularda tam bilgi vermelidir: çalışma talimatları, hüküm ve koşullardaki değişiklikler, kurallar ve prosedürler üretim süreci, kurumsal geliştirmede. Aynı zamanda yönetici, çalışanların mesajlarını, görüşlerini, öneri ve şikayetlerini dikkatle dinlemelidir.

Geri bildirim, işletmede şunları sağlayacaktır:

çalışanlar ve işveren arasındaki normal ticari ilişkiler (sadece değil);

söylenti ve şikayet eksikliği;

takım uyumu, güven ilişkileri;

Personelin ve bir bütün olarak organizasyonun problemlerini çözmede verimlilik.

Küçük bir işletmede iletişim genellikle şu yollarla yapılır:

diyalog: resmi olmayan konuşmalar veya resmi tartışmalar sırasında çalışanlarla iletişim kurarken, yönetici çalışanlara eksiksiz bilgi sağlar ve etkili bir geri bildirim mekanizması kullanır. Bu tür konuşmalar ve tartışmalar tartışmaya izin verir. önemli konular ve çalışanlara yöneticilerine soru sorma ve görüşlerini ifade etme fırsatı verin. Diyalog, küçük bir işletmede birincil iletişim şeklidir.;

ilan tahtası: bu kadar yeter etkili yöntem bilgilerin düzenli olarak güncellenmesi şartıyla, mesajların tüm personele iletilmesi;

öneri kutusu: yönetici, çalışanlarının fikirlerini dikkate almalıdır. Bir öneri kutusu (veya kitap), personelin görüşlerini dile getirmesinin bir yoludur. Bir çalışanın karakter özellikleri, fizyolojisi vb. nedenlerle yöneticiye fikrini veya önerisini sözlü olarak ifade etmesi her zaman mümkün değildir. Yönetici, önerisi veya yorumu üzerine çalışana yazılı olarak da cevap verebilir.

Takım uyumunu ve dolayısıyla takımın daha etkili çalışmasını sağlamak için, küçük bir işletmenin başkanı çalışanları teşvik etmeli ve motive etmelidir. Yönetici kullanabilir aşağıdaki faktörler motivasyon:

maaş - çalışan, aldığı para miktarına göre genel sonuca katkısını değerlendirir;

çalışma koşulları - işveren güvenliği sağlamalıdır çalışma ortamı ve rahat çalışma koşulları. Çalışanlar, liderlerinin kendileri için bu koşulları yaratmaya çalıştığını anlamalı ve takdir etmelidir;

sosyal fırsatlar - işletme çalışanlarına mal ve hizmetlerde indirim, seyahat için ödemede yardım, faizsiz krediler veya çeşitli amaçlar için düşük faizli krediler, sağlık sigortası, öğrenim ücretleri ve diğer sosyal yardımlar, işi iyileştirmek için bir teşviktir. personel sayısı;

özerklik sağlamak - çalışanlara günlük işlerinde daha fazla özerklik ve sorumluluk vermek aynı zamanda çalışmak için bir teşviktir (örneğin, işi emanet etmek, çalışana işi nasıl tamamlayacağını seçme hakkını bırakmak veya çalışanları hedeflerin ve iş görevlerinin belirlenmesine dahil etmek).

Küçük bir işletmenin başkanı, her çalışanın çalışmasına ilgi göstermeli, hafta, ay, çeyrek için bireysel hedefler ve hedefler belirlemelidir. Çoğu çalışanın kişisel veya işle ilgili sorunları vardır ve bunlar genellikle performanslarını etkileyebilecek çatışmalara dönüşür. Küçük bir işletmede yönetici, personel ile çok yakın bir çalışma ilişkisi geliştirir. Bu, zorlukları ve sorunları erken bir aşamada tanımlamayı mümkün kılar. Çalışan, yardım ve tavsiye için yöneticiye başvurabileceğini bilmelidir. Personel ile etkileşimde önemli bir husus, işletmedeki çatışmaları yönetebilme ve doğru personeli seçebilme becerisidir.

Çalışanın işverenle yaptığı iş sözleşmesinde sayılan görevleri arasında en önemlileri yöneticinin sağlıklı ve sağlıklı olmasını sağlama görevleridir. güvenli koşullar emek, girişiminin tüm çalışanları için emek koruması.

Küçük bir işletmenin başkanı, iş sağlığı ve güvenliği alanında bir program geliştirmelidir. Mevzuat uyarınca işveren, binaların, ekipmanların ve ayrıca kullanılan hammadde ve malzemelerin işletilmesi sırasında çalışanların güvenliğini, çalışanlar için kişisel ve toplu koruyucu donanımların kullanılması, çalışma koşullarına uygun çalışma koşullarının sağlanması ile yükümlüdür. her işyerinde koruma gereksinimleri, vb. İşverenin işçi korumasını sağlamak için bu yükümlülükler listesi kapsamlı değildir. Belirli iş türleri, diğer yasa ve yönetmelikler için ilgili iş güvenliği standartları ile tamamlanmaktadır. düzenlemeler, birlikte Toplu sözleşmeler ve anlaşmalar, iç çalışma düzenlemeleri.

Küçük bir işletme için etkili personel yönetimi, üretkenliği artırabilir ve işletme başarısını sağlayabilir. Personelin aranması, seçilmesi, işe alınması ve geliştirilmesi, çalışanların ihtiyaçlarının bilinmesini gerektirir.

Küçük bir işletmenin personelini teşvik etmek için, çalışmalarının etkinliğini değerlendirmek için bir sistem geliştirmek gerekir.

Değerlendirme, bir asta yönelik kişisel bir tutuma dayandırılamaz, aksi takdirde çoğu durumda olumsuz bir tepkiye neden olan eleştiriye dönüşebilir.

Sonuçlar, çalışmalarının etkinliğine göre belirlenen aralıklarla çalışanlara rapor edilmelidir.

Değerlendirme her zaman belirli hedefler ve standartlar belirlemelidir. Değerlendirme sisteminin temel şartı, değerlendiricinin, bizim durumumuzda yöneticinin tarafsızlığıdır.

Bir işletmenin çalışanlarının niteliklerini değerlendirme faaliyetine tasdik denir.

Personel sertifikası, çalışanların faaliyetlerinin ve performansının kapsamlı bir değerlendirmesidir. Küçük bir işletmede yönetici, tüm çalışanları ile sürekli iletişim halindedir ve güçlü ve güçlü yönleri hızlı bir şekilde belirleme yeteneğine sahiptir. zayıflıklarçalışan.

Aynı zamanda periyodik sertifikasyon, çalışanların bazı eksikliklerini ve olumlu yönlerini ortaya çıkarmaktadır. Küçük bir işletmede en iyi değerlendirme yöntemi her şeyi kapsayan bir görüşmedir. profesyonel aktiviteçalışan.

Küçük işletmelerin yöneticilerinin, çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu, çalışma sonuçlarını etkileyen kişisel özelliklerini, personel rezervi oluşturmasını ve eğitim ihtiyacını belirlemek için bir personel değerlendirmesi yapmaları önerilir.

Küçük bir işletme kurulmalı personel ofis işleriçalışanların performans disiplinine uyumun “şeffaflığını” sağlayacak ve böylece sorumluluklarının derecesini artıracaktır.

Özetle şunu söyleyebiliriz: küçük bir işletmenin yönetimi ile personeli arasında normal iş ilişkileri kurmak için, çalışanlarla sürekli iletişim kurmak, onları teşvik etmek, sorunlarını çözmek, ekipteki çatışmaları ortadan kaldırmak gerekir. Küçük bir işletmede çatışma çözümü, büyük ölçüde profesyonel yeterlilik yönetici, genel kültürü ve karizması tarafından en az belirlenmeyen, çalışanlarla etkileşim kurma yeteneği.

2.3 Organizasyondaki personel yönetimi faaliyetlerinin analizi

Küçük bir işletme organizasyonundaki personel yönetimi faaliyetlerinin analizi çeşitli kriterlere göre yapılabilir, bu makale ana olanları açıklayacaktır.

) Personelin kompozisyon ve yapısının analizi.

Personelin kompozisyon ve yapısının özellikleri, cinsiyet, yaş, eğitim (genel ortaöğretim, ortaöğretim uzmanlık, uzman, lisans, yüksek lisans), bu kuruluştaki çalışma süresi gibi göstergeler açısından verilmiştir; analiz için bilgiler, çalışanların kişisel dosyalarından kuruluşun istatistiksel belgelerinde toplanabilir.

Analiz edilen dönem boyunca (genellikle 1-5 yıl) personel yapısında meydana gelen değişikliklerin bir değerlendirmesi yapılır. Personelin yapısını yansıtan diyagramlar raporlama dönemi ve analizleri yapılır.

) Emek potansiyeli kullanımının analizi.

İşletmenin işgücü potansiyelinin kullanımını analiz etmek için, sertifikasyon sonucunda elde edilen çalışanların kapsamlı bir değerlendirmesinin göstergeleri kullanılır.

Analizin amacı, fiili işgücü potansiyeli seviyesinin gerekli olana uygun olup olmadığını ve işgücü potansiyelinin kullanım derecesini belirlemektir. Çalışanların işgücü potansiyelini karakterize eden her gösterge (örneğin, beceri seviyesi) için ve tüm göstergeler için çalışanların işgücü potansiyelinin kullanımını karakterize eden bir diyagram oluşturabilirsiniz.

Çalışanların beceri seviyeleri, bulundukları pozisyonun gerekliliklerini karşılayabilir, daha yüksek olabilir. iş gereksinimleri resmi görevlerin yerine getirilmesi için yeterli olduğu kadar, nitelik düzeyi de yetersiz olanlar.

Bir çalışanın (veya ekibin kendisinin) işgücü potansiyeli oranı, fiili kullanım ve üretim koşullarının gerektirdiği işgücü potansiyeli seviyesi için seçenekler. İşletmenin işgücü potansiyelinin kalitesi, personelin ana bölümünün özelliklerine göre belirlenir.

En iyi (ideal) oran:

Potansiyel = Gerçek kullanımı = İş gücü potansiyeli

Organizasyondaki mevcut işgücü potansiyeli, yani. taşıyıcı olarak işçilerin tüm olanakları iş gücü tamamen kullanılır ve bu üretimin ihtiyaçlarına karşılık gelir.

Pratikte, genellikle aşağıdaki seçenek bulunur:

Potansiyel > Gerçek kullanımı = İş gücü potansiyeli

Böyle bir oran, mevcut emek potansiyelinin tam olarak kullanılmadığını, ancak fiili kullanım düzeyinin üretim ihtiyaçlarını karşıladığını gösterir. Bu nedenle doğrudan ihtiyaç olmadığı için işgücü potansiyeli rezervi kullanılamaz.

Çalışanların mevcut işgücü potansiyelinin yeterince kullanılmaması, çalışanların hatası nedeniyle çalışma süresi fonunun yetersiz kullanılmasına, çalışanların yüksek verimli işlere yönelik motivasyonlarının zayıf olmasına, mesleki gelişim fırsatlarının olmaması nedeniyle iş tatminsizliğine, düşük emek yoğunluğuna, düşük emek yoğunluğuna, vb.

Mevcut emek potansiyelinin yeterince kullanılmamasının çok büyük olduğu durum, yani.

Potansiyel > Gerçek kullanım< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Aşağıdaki seçenek de mümkündür:

Potansiyel = Gerçek kullanım< Трудовой потенциал.

Mevcut işgücü potansiyelinin tam olarak kullanılmasına rağmen, hem nicelik hem de nitelik olarak işgücü ihtiyaçlarının tam olarak karşılanmadığını gösterir. Bu durumun göstergeleri şu şekilde hizmet edebilir: işgücü eksikliği, çok sayıda mesai, uygulamalarının düşük kalitesi vb. Bu koşullar altında yönetim kararları niceliksel ve niteliksel özelliklerini değiştirerek işgücü potansiyelini artırmayı amaçlamalıdır.