Ocenjevanje osebja: razvojna merila. Metode za ocenjevanje delovne dejavnosti osebja organizacije na primeru JSC "Svyaznoy" Primer samoocenjevanja zaposlenih

Med menedžerji in kadrovskimi delavci obstaja mnenje, da je učinkovita motivacija dobro izdelan sistem nagrajevanja.

Vendar zaposleni, ki jih motivira le ta metoda, pogosto govorijo o plači kot prihranku. denar na njihovo delo (če ne boste izpolnili načrta ali naredili napako pri svojem delu, boste prejeli manj denarja kot običajno). Vodstvo pa izraža nezadovoljstvo z lenobo svojih podrejenih. "Snežna kepa" medsebojnih očitkov pogosto pridobi kritično maso in uniči strukturo poslovnih procesov v organizaciji.

V središču tega Začaran krog medsebojne terjatve so v pomanjkanju preglednega sistema ocenjevanja njihovega poklicnega delovanja in dejavnosti drugih zaposlenih v podjetju. To pomeni, da zaposleni ne vedo in ne morejo objektivno oceniti, kako vodstvo in sodelavci gledajo na njihovo delo.

Hkrati pa vodja, ki je prepričan o velikem pomenu materialnega interesa zaposlenih, niti ne sumi, kako velik je njegov vpliv na nematerialno motivacijo. V tem primeru je učinkovitost dela osebja podjetja neposredno odvisna od subjektivnega mnenja vodje, se ocenjuje "po razpoloženju" in se kaže v ustreznih izrazih, kategorijah in sodbah, kar posledično vodi v poslabšanje stanja. konflikti v ekipi. Rešitev tega problema je v prepoznavanju stabilnih kriterijev za medsebojno ocenjevanje v timu. Šele po tem so možne kakršne koli druge oblike nematerialne motivacije (od hvaležnosti do napredovanja).

Uspeh vsake organizacije je odvisen od tega, kako učinkovito je delo zaposlenih. Zato se dobro izobraženi menedžerji ali kadroviki osredotočajo na nematerialno motivacijo in vnašanje sprememb na tem področju.

Kadar se vodje zanašajo na zunanje oblike motivacije, se pri oblikovanju vzdržne notranje motivacije ne upoštevajo vedno psihološke značilnosti zunanje prestižne motivacije. Tudi če je vodja opredelil glavna merila, ki so pomembna za razvoj podjetja, se sam drži teh meril in zahteva njihovo skladnost od svojih zaposlenih, potem za zaposlene same ostaja problem ocenjevanja sebe in svojih sodelavcev po teh meril. Se pravi, že obstaja subjektivnost v vrednostnih sodbah samih zaposlenih.

Razvijati trajnostno notranjo motivacijo zaposlenih nujen pogoj je jasna predstava o sebi v očeh vodstva in drugih zaposlenih v podjetju.

Sistem spremljanja po kriterijih, pomembnih za razvoj podjetja, ki jih izbere vodstvo, je orodje za ustvarjanje prestižne motivacije v podjetju. Poleg tega periodično ocenjevanje kadrov v sistemu spremljanja aktivira močno voljno osebno komponento zaposlenih v kategorijah, ki so pomembne za razvoj podjetja. To pomeni, da zaposleni po današnjem spremljanju prejme splošen opis svojega statusnega položaja v teh kategorijah. Hkrati je obveščen, da bo naslednji monitoring opravljen čez mesec dni. Ker ve, da ima čas za spremembo statusa v podjetju, je zelo pozoren na svoje vedenje in obnašanje svojih sodelavcev v skladu z ocenjevalnimi kategorijami.

Matrično spremljanje je razvil I.V. Šabelnikov kot metoda izboljšanja sistema dela podjetja.

Skratka, bistvo metodologije je opredeliti več meril ocenjevanja, ki so pomembni za vodenje, neposredno vrednotenje in primerjavo rezultatov, pridobljenih v procesu razvrščanja vsakega zaposlenega vseh zaposlenih v oddelku in samega sebe, po ustreznih meril. Dobljeni rezultati razmerja subjekta do skupine se vnesejo v tabelo, ki je skupna za vse subjekte, ki označuje posplošeno predstavo oddelka o mestu vsakega zaposlenega v ustrezni kategoriji. V praksi se metodologija za ocenjevanje rangiranja vsakega zaposlenega izvaja po določenih merilih ocenjevanja, kot sledi: zaposleni razvrščajo tako sebe kot svoje sodelavce iz oddelka, pri čemer za vsakega zaposlenega določijo mesto od najvišjega (npr. 10" s številom zaposlenih v ekipi 10) do najnižjega (vstavite "1", če zaposleni po osebnem mnenju polnilca nima te kakovosti ali je manj razvit v primerjavi z drugimi zaposlenimi ). Pri postavljanju točk v vrsti ponovitev ni zagotovljena. Po tem se analizirajo podatki in identificirajo tisti zaposleni, ki so zasedli vodilni položaj v smislu kvalitet, ki so pomembne za podjetje.

Prenos teorije v prakso

To spremljanje je bilo uporabljeno v velikem obsegu veleprodajno podjetje(število zaposlenih je več kot 300 ljudi, v Rusiji je 6 podružnic).

Delo v podjetju je potekalo v več fazah.

1. faza. Diagnoza problematičnih področij. Izvedena je bila v obliki anonimne ankete, katere namen je bil ugotoviti mnenje zaposlenih, oblikovati celovito sliko o predstavah o odnosu med zaposlenimi in vodstvom, o odnosu zaposlenih do korporativne kulture podjetja. podjetje.

V predlaganem vprašalniku je bilo zastavljenih 37 vprašanj (glej tabelo 4. Podatki o anketi so predstavljeni v stolpcu »Pred spremljanjem«).

Rezultati ankete so razkrili naslednja vprašanja:

• nizka motiviranost zaposlenih za aktivno delo in izpolnjevanje opisa delovnih mest;
• problemi odnosov znotraj tima (negativna komunikacija zaposlenih znotraj tima);
• nezadovoljstvo vodij podjetja z motivacijo zaposlenih za pridobivanje dodatnih informacij v procesu dela, komunikacija znotraj tima.

2. faza. Izbira meril za ocenjevanje. Vodstvo družbe je bilo po ugotovitvi in ​​analizi problematičnih situacij povabljeno k neposrednemu sodelovanju pri oblikovanju meril, ki bi lahko služila kot merilo razvoja podjetja in medosebnih odnosov zaposlenih. Pomembna postavitev pri izbiri meril ocenjevanja je bila osredotočenost vodstva na ustvarjanje podobe idealnega zaposlenega s kakovostmi in veščinami, ki so bile v tem trenutku relevantne. Iz predlaganega seznama so vodje izbrali merila, predstavljena v tabeli 1.

Tabela 1. Merila vrednotenja

Izbrana merila so postala relevantna korporativna merila, ki jih je bilo treba implementirati v ekipe podjetja na način, da bi se zaposleni po njih vodili pri medsebojni komunikaciji, pa tudi pri ocenjevanju. osebne kvalitete drug drugega.

3. faza. Izvajanje ocene. Prvo kolektivno matrično spremljanje je spremljalo pojasnjevalno delo, tako s strani vodstva kot s strani specialista za razvoj podjetja. Ob tem je bil poudarek na dejstvu, da se ne prepoznajo tisti, ki so najslabše primerni za korporativne kvalitete, ampak tisti, ki so na prvo mesto na lestvici.

Periodična evalvacija je usmerjala pozornost zaposlenih na merila, ki so pomembna za razvoj podjetja, in na tiste kriterije, ki so razglašeni za pomembne v obnašanju zaposlenih in korporativni kulturi podjetja.

Povratne informacije zaposlenim o rezultatih ocenjevanja smo izvedli z objavo rezultatov ocenjevanja v internem korporativnem časopisu, kjer so bili predstavljeni »prvaki« v kategorijah, ki se ocenjujejo. Po ocenjevanju in identifikaciji »prvakov« po rezultatih več prireditev in ob praznovanju pomembnih datumov so bila podeljena priznanja »voditeljem« podjetij.

Spremljanje je trajalo 8 mesecev in je vključevalo štiri aktivnosti za oceno korporativnih meril. Spremembe so se pokazale v motivaciji zaposlenih, pa tudi v njihovem osebnem odnosu do ekipe in vodstva podjetja. Dobljeni rezultati so predstavljeni v tabeli 4 v stolpcu »Po spremljanju«.

Pred in po delu znotraj podjetja je bila izvedena metoda ugotavljanja motivacije za poklicno dejavnost K. Zamfirja. Rezultati so pokazali, da so motivacijske preference, ki so se oblikovale v procesu spremljanja, vplivale na motivacijski kompleks zaposlenih kot celoto (glej tabelo 2).

Tabela 2. Motivacijske preference zaposlenih

Pri tem ste pozorni na naslednje kazalnike: motivacijske preference zaposlenih pri denarnih zaslužkih so se zmanjšale za 0,575, v želji, da bi se izognili kritikam vodje in sodelavcev, za 0,695. Prav tako je po pridobljenih podatkih želja po napredovanju pri delo se je povečalo za 0,385, povečalo se je tudi zadovoljstvo s samim procesom in rezultatom dela in je znašalo 2,12. Vsi ti kazalniki kažejo na premik v poudarjanju preferenc zaposlenih in spremembo odnosov znotraj ekipe, zaradi česar so razmere postale bolj naklonjene odprtim odnosom in želja po delu v podjetju je bila ocenjena ne le z materialno spodbude, vendar z dodatnimi nematerialnimi motivi (samouresničitev v dejavnosti, želja po napredovanju pri delu, družbeni prestiž).

Nato so bila določena razmerja vrst motivacije zaposlenih, ki so pokazala, da se je notranja motivacija zaposlenih povečala za 2,4-krat, zunanja pozitivna je ostala približno na enaki ravni, zunanja negativna pa se je zmanjšala za 0,44 (glej tabelo 3). .

Tabela 3. Motivacijski kompleks poklicne dejavnosti zaposlenih

Pri analizi motivacijske povprečne vrednosti lahko rečemo, da je najslabši motivacijski kompleks po metodi K. Zamfirja tip PTO>PM>VM, in to je stanje, ki je prevladovalo med zaposlenimi v podjetju v času začetne ankete. . Leto kasneje je z uvedbo številnih eksperimentalnih metod mogoče slediti spremembam, ki so se zgodile v motivaciji zaposlenih: notranja motivacija za izpolnjevanje svojih poklicne dolžnosti povečala za 2,03 točke, zmanjšala VPM in VOM, ob analizi podatkov je vidno nedvomno izboljšanje stanja v ekipi.

Referenca

Pozitivna in negativna okrepitev v sistemu dejavnosti podjetij vnaša določen pridih razumevanju, kaj je motivacija. Zunanja motivacija je najpomembnejša komponenta v manifestacijah človeka v družbi, v težnjah in spodbudah, ki so glavna sestavina okolja. To vključuje zunanjo motivacijo, kot so denar, kariera, status, priznanje, prestižne stvari, dostojna estetika življenja (avto, stanovanje, računalnik itd.). Vse zgoraj naštete možnosti zunanje motivacije so lahko pozitivne in negativne. Na primer, če je zaposlenemu izplačan bonus in ga pohvalijo, bo to pozitivna zunanja motivacija in negativna zunanja motivacija bo deloval v nasprotnem primeru, ko bodo na sestanku izrazili nezadovoljstvo z delom zaposlenega, globa pa bo veljala tudi tukaj.

Notranje motivacije pri delu podjetij vodstvo ne ocenjuje tako pogosto, kot bi si želelo, hkrati pa se v sodobnih gospodarskih odnosih ne upošteva vedno, čeprav pozna motivacijo svojega podrejenega, ve zakaj in kako. delavec deluje v različne situacije, naredi vodjo pravega poznavalca svoje ekipe in daje nedvomne prednosti v kakovostno delo celotno podjetje in njegove rezultate.

Intrinzična motivacija je "gorivo", ki podpira in spodbuja osebo, da deluje v trenutnih situacijah. Primer notranje motivacije je lahko samopotrditev, samouresničevanje, osebnostna rast, potreba po komunikaciji itd. Stabilnost notranje motivacije se kaže v nenehnem poudarjanju svojih preferenc, v izraziti potrebi po realizaciji določenih motivi.

Ponovna analiza mnenj zaposlenih z anonimno anketo je pokazala spremembo odnosa do ekipe, podjetja in vodstva kot celote.

Tabela 4. Vrednotenje poklicne dejavnosti družbe

Glede na podatke, predstavljene v tabeli, so jasno vidne spremembe v preferencah in ocenah zaposlenih. Tako so po rezultatih začetne ankete zaposleni posvečali pozornost predvsem odnosom, reševanju vprašanj interakcije med strukturnimi oddelki, vodenju oddelkov in motivaciji. V drugi anketi se je spremenilo mnenje zaposlenih, glavni poudarek pa je bil preusmerjen na neposredne poklicne dejavnosti: kakovost blaga in transporta.

Zanimivo je, da ob dokaj hitri spremembi kolektivnih odnosov ostajajo neznane vrednotne spremembe pri postavljanju ciljev in razumevanju njihovih poklicnih in kariernih možnosti, kar se pri 27 % zaposlenih izraža v težavah z odgovorom.

Prav tako je zaradi stalnega spremljanja poudarek na medosebni odnosi s prvega na tretje mesto v ekipi, pri čemer so še posebej pomembne strokovne težave, zlasti način prejema blaga, izgradnja odnosov z vodstvom podjetja.

Spremljanje rezultatov

Kot rezultat analize je bilo ugotovljeno, da je prišlo do sprememb v motivacijskih preferencah zaposlenih, v motivacijskih kompleksih poklicne dejavnosti, pa tudi pri ocenjevanju poklicne dejavnosti.

Po izvedbi študije delovne učinkovitosti, analiziranju motivacijskih preferenc zaposlenih v podjetju, ugotavljanju prioritet življenjske vrednote in temeljnih potreb, ki jih zadovoljujejo pri opravljanju poklicne dejavnosti, so avtorji prispevka prišli do zaključka, da je za učinkovito opravljanje poklicne dejavnosti potrebno motivirati zaposlene. Uporaba formativnega eksperimenta po metodi matrične analize, ki ga je treba izvajati periodično in na katerem je poudarek na delu v podjetju, vodi k izboljšanju delovnega vzdušja v podjetju.

Zato je za razvoj medosebnih odnosov v korporativni kulturi podjetja potrebno le-te razvijati in osredotočati pozornost zaposlenih na njihove profesionalni razvoj.

Te aktivnosti so možne z razvojem meril, ki so standardi korporativne kulture, in periodičnim ocenjevanjem zaposlenih po teh merilih. Oblikovanje pozitivne naravnanosti v timu je možno ob nenehni motivaciji zaposlenih, saj dogodki s takšnim odnosom prinašajo pozitivne učinke in dajejo rezultate, ki zmanjšujejo število odpuščenih kadrov, povečujejo produktivnost in izboljšujejo kolektivno klimo v podjetju.

Potrebo po razvoju medosebnih odnosov v kulturi znotraj podjetja je povzročilo veliko število nerešenih problemov podjetja. Hkrati se je pozornost vodij strukturnih oddelkov in višjega vodstva zmanjšala na odločitev proizvodne naloge ki ne upoštevajo potreb in interesov zaposlenih.

Aktivnosti v zvezi z notranjim delom, ki se izvajajo, analiza motivacijskih preferenc zaposlenih, so vzbujale povečanje zanimanja ekipe, ugotavljanje razvoja medosebnih odnosov po merilih korporativne kulture, znižale pa so tudi raven in resnost. grobe ocene vodstvene ekipe v odnosu do svojih podrejenih.

V korporativni kulturi podjetja postanejo medosebni odnosi bolj pregledni, zahvaljujoč periodičnemu ocenjevanju zaposleni dobijo splošno predstavo o položaju sodelavcev v prostoru korporativne kulture. Splošni pogled o svojem položaju in položaju sodelavcev v prostoru korporativne kulture omogoča zaposlenim, da določijo svoje poklicno mesto v timu, kar vpliva na raven osebne motivacije.

Izvajanje periodične matrične analize znotraj tima prispeva k organizaciji učinkovitega poklicnega delovanja in povečuje zanimanje zaposlenih za opravljeno delo.

Kakšne so razlike med oceno zaposlenega in vodje, kako videti rezultate dela, ki se "zdi, da se ne vidijo", kakšne metode pomagati, katera načela so pomembna kot zrak - je povedala Tatjana Zolotareva , Podpredsednik za kadre pri Technoservu.

- Tatjana, kakšna je razlika med oceno vodje in zaposlenega?

Obstajajo tako skupni pristopi kot bistvene razlike v oceni vodje in zaposlenega. Če govorimo o splošnih značilnostih, potem je priporočljivo oceniti tako vodjo kot zaposlenega na treh ključnih področjih. Prvi je dejanska opravljenost dela, ki je običajno izražena v KPI. Kot vemo, obstajajo osebni KPI, hkrati pa obstajajo splošni KPI za oddelke in podjetja. Tako ali drugače so to merljivi rezultati dela, ki jih je mogoče izraziti v določenih številkah in kazalnikih, normalizirati itd. Druga smer je ocenjevanje osebnih in poslovnih lastnosti, tako imenovane mehke veščine. To je vse, kar je povezano z vplivom človekovega značaja, njegove osebnosti na delovno učinkovitost.

Na primer, univerzalne mehke veščine vključujejo komunikacijske sposobnosti zaposlenega, njegovo sposobnost dela v timu. Če govorimo o vodji, potem se vodstvene lastnosti nujno ovrednotijo.

Tretje področje vključuje profil, poklicne kompetence – trde veščine. Govorimo o znanju in strokovnih veščinah zaposlenih (izobraževanje, različni osvežitveni tečaji ipd.) To področje velja za eno najlažje merljivih z vidika evalvacijskega dela.

Med delom našega podjetja - stari smo že 25 let - so se oblikovale lastne tradicije ocenjevanja osebja. Raznolikost obstoječih pristopov ocenjevanja fleksibilno in smotrno uporabljamo za naloge, ki so pred nami in trenutne razmere. Če govorimo o letnem evalvacijskem postopku, v zadnjih nekaj letih uporabljamo načelo razvrščanja ABCD. Temelji na strokovni analizi vodje uspešnosti in potenciala njegovih podrejenih. Kot rezultat vsak zaposleni v enoti pripada določeni skupini (A / B / C / D) opredelitev njene učinkovitosti, potenciala, vrednosti za enoto in podjetje kot celoto ter določitev vektorja priporočenih vodstvenih odločitev v zvezi z njim.

Za oceno ključnih zaposlenih v podjetju (vključno z na primer vodji prodaje), Center za ocenjevanje. Gre za metodo celovitega ocenjevanja kadrov, ki temelji na uporabi komplementarnih metod, namenjenih ugotavljanju stopnje razvitosti poklicno pomembnih lastnosti (kompetentnosti) in potencialnih sposobnosti zaposlenih za oblikovanje individualnih razvojnih načrtov.

Pri izvajanju ocenjevanja se uporabljata dve vrsti vaj: individualne pisne vaje; skupinske ustne vaje. V eni skupini za ocenjevanje je mogoče hkrati oceniti največ 6-8 zaposlenih. Hkrati je v skladu s poslovnikom na vsaki dve ocenjeni osebi ločen opazovalec (strokovnjak, ki izvaja oceno).

Pri izvajanju kakršne koli dejavnosti vrednotenja ne smemo pozabiti na naslednje komponente: : vrednotenje mora biti redno, dosledno in čim bolj objektivno. Kot vsi razumemo, ni enakih oddelkov / oddelkov in ljudi, zato je treba upoštevati kulturo, subkulturo in realnost posameznih posameznikov, ki se ocenjujejo, da bi razvili najbolj objektivna orodja. Dobra ocena za zaposlene slovi po povratnih informacijah in konkretnih priporočilih za njihov razvoj.

Vsako metodo ocenjevanja zaposlenih lahko uporabimo tako za vodje kot za linijske zaposlene. Glavna razlika je v tem, kaj posebej ocenjuje vodja in kaj ocenjuje zaposleni.

Na primer, vzemimo pogojno enoto (oddelek), ki jo sestavlja 5 ljudi in njen vodja. Običajni zaposleni ima osebno produktivnost, lastnosti in kompetence. Pri ocenjevanju se upoštevajo njegovi individualni rezultati dela (kako pravočasno in učinkovito opravlja svoje naloge, koliko zahtev/klicov je obdelal, pripravljenih dokumentov ipd.) Predpostavimo, da na splošno naš zaposleni dela učinkovito. Teh pa je na oddelku pet. To pomeni, da moramo oceniti tudi sposobnost ta zaposleni delo v timu – kako vpliva na sodelavce, ali je sposoben opravljati timske naloge ipd. Tako se pri ocenjevanju navadnega zaposlenega obravnava kot avtonomna enota ekipe, kar vpliva tudi na druge zaposlene in na celoten timski rezultat enote kot celote.

Če ocenjujemo vodjo oddelka, razumemo, da je prej, najverjetneje, opravljal tudi položaj navadnega zaposlenega, delal samostojno, zdaj pa se je preselil na vodstveni položaj. Danes pa je pomembno in pomembno tudi njegovo strokovno znanje poudarek ocenjevanja se premakne na to, kako učinkovito deluje njegova ekipa, in kakšne rezultate prikazuje ta ukaz. Ocenjevanje vodje oddelka se v glavnem izvaja z ocenjevanjem uspešnosti zaposlenih, ki so mu zaupani, in bloka poslovnih procesov organizacije.

Pri Študije primerov poleg zagotavljanja povratne informacije za vsakega zaposlenega pripravimo konsolidirano poročilo za vodjo s konkretnimi priporočili, kako čim bolj učinkovito uporabiti dokazane kompetence članov njegove ekipe v dobro oddelka, podjetja.

- Kakšen je pristop k ocenjevanju zaposlenega - na kaj priporočate, da ste še posebej pozorni?

Kot že rečeno, Obstajajo tri ključna področja ocenjevanja zaposlenih. Običajno se postopek ocenjevanja začne s pregledom uspešnosti zaposlenega. Najpogosteje je v podjetjih ta ocena osnovna. Ni skrivnost, da je visoka produktivnost razlog za razmišljanje o dvigu zaposlenega, nizka produktivnost pa je lahko razlog za kroženje in celo odpuščanje.

Uspešnost zaposlenega se ocenjuje z analizo njegovega KPI in strokovne povratne informacije vodje o izvajanju individualnega delovnega načrta in strokovnem razvoju zaposlenega. Najlažje je vrednotiti uspešnost zaposlenih v enoti, kjer so poslovni procesi izjemno normalizirani, rezultati dela pa so lahko merljivi. Na primer, v storitvi za podporo IT (ServiceDesk) je to število obdelanih zahtev, čas njihove obdelave itd. Za razvrščanje zaposlenih glede na stopnjo produktivnosti je dovolj, da vodja sestavi matriko kazalnikov dela in na njej primerja rezultate dela zaposlenih ter izpostavi najbolj in najmanj učinkovite.

Če se podjetje sooča z nalogo zmanjšanja časa in stroškov dela za oceno osebja, se praviloma najprej posveti zaposlenim z najnižjo uspešnostjo (kjer so redne napake, napake pri delu, kjer je potreba po prilagajanju poklicnega vedenja zaposlenega), pa tudi strokovnjaki z največjim potencialom, ki opravljajo največ dela in se štejejo za vodstvena mesta ali njihove namestnike.

Če se ugotovi zmanjšanje uspešnosti zaposlenega, je v tem primeru treba preiti na preostali dve področji ocenjevanja – osebne in poslovne kompetence ter strokovno znanje. Najpogosteje je razlog v pomanjkanju znanja ali osebnih sposobnosti. Na primer, očitno je, da nespametno je postaviti introverta v položaj, povezan s pogajanji. Pogledati je treba tudi delo zaposlenega v timu. Pretiran konflikt zaposlenega z veliko verjetnostjo bo motil timsko delo. Zato pri ocenjevanju zaposlenega ne smemo pozabiti upoštevati le njegove osebne učinkovitosti (čeprav je v ospredju), temveč tudi druge lastnosti, ki so pomembne za določeno enoto in vrsto dejavnosti.

Treba je opozoriti, da je prav ocenjevanje osebnih in poslovnih lastnosti v podjetjih najtežje, saj zahteva znatne organizacijske stroške in poglobljeno strokovno študijo. Za to obstaja veliko metod ocenjevanja. Med njimi - "Ocena 360". Pomeni obstoj kompetenčnega modela, ki je sprejet za zaposlene v podjetju kot celoti in še posebej za posamezne oddelke. Na primer, lahko vključuje: zvestobo podjetju, učinkovito komunikacijo, odgovornost za rezultat. Za izvedbo ocenjevanja se izdela ocenjevalni obrazec, v okviru katerega lahko vodja in drugi strokovnjaki, ki sodelujejo pri ocenjevanju (kolegi/zunanji partnerji ipd.), ocenijo zaposlenega po predstavljenem sistemu meril in točk. vprašalnik lahko izgleda drugače. Druge običajne metode ocenjevanja - že omenjene zgoraj Center za ocenjevanje, oz razvrstitev po sistemu ABCD.

Preberite tudi: Rezultati ocenjevanja osebja: kako sprejemati premišljene vodstvene odločitve

Praviloma sta tako področje osebnih kompetenc kot področje strokovnih znanj vsakega zaposlenega predmet prilagajanja in razvoja, če ima lasten interes, motivacijo in pripravljenost na spremembe. To je mogoče doseči z dodatnim usposabljanjem, zagotavljanjem kakovostnih povratnih informacij itd. Letna ocena je odličen način za oceno uspešnosti zaposlenega in poudariti njihove slabosti z razvojem strategije sodelovanja.

Skupno obstajajo tri stopnje ocenjevanja osebja. Prvi je lokalni (ocena zaposlenih). Druga stopnja je ocenjevanje enot. Tretji je študij v celotnem podjetju, ki poteka na ravni celotnega podjetja. Stopnjo vrednotenja izberemo glede na to, kaj je za situacijo najbolj pomembno, kar bo podjetju omogočilo odkrivanje problematičnih področij. Hkrati je treba razumeti, da glavna naloga zaposlenih v podjetju ni delovati kot testni subjekti, ampak izpolnjevati svoje delovne dolžnosti. Tako je eno od meril, ki jih je treba upoštevati, minimalni čas, porabljen za izvajanje aktivnosti ocenjevanja.

- Kakšen je pristop k ocenjevanju vodje - na kaj priporočate posebno pozornost.

Učinkovitost dela vodje se praviloma ocenjuje neposredno sorazmerno z učinkovitostjo dela njegove enote. Če enota ne kos svojim nalogam ali se ne spopada dovolj dobro, je treba iskati koren težave. In to se lahko skriva tako v različnih "zunanjih" razlogih kot v osebnosti samega vodje.

Najprej, Vsak vodja mora imeti izjemen nabor lastnosti, ki so običajno vključene v model vodstvenih kompetenc. Sem spadajo: organizacija dela, odločanje, delegiranje, sposobnost učinkovitega upravljanja tako posameznega člana ekipe kot celotne ekipe kot celote, učinkovita komunikacija in sposobnost širjenja vpliva, vodenje, motivacija zaposlenih in še marsikaj.

Naslednje najpomembnejše so strokovne kompetence in vodstveno poznavanje značilnosti posla, v katerem dela. Seveda mora imeti vodja specializirano znanje na svojem področju, saj mu to zagotavlja ne le strokovno vodenje, temveč tudi kompetentno odločanje. Poznavanje značilnosti organizacije povečuje tudi vodstveno učinkovitost menedžerja, saj ima vsako podjetje svoja formalizirana in »tiha« pravila ter sprejet stil vodenja in organizacijo dela. Zelo pomembna je tudi zvestoba vodje njegovega podjetja, ki praviloma zagotavlja lojalnost zaposlenih v njegovi ekipi.

Tukaj je vredno omeniti, danobena ocena vodje ne more iti brez ocene dejavnosti enotein ga ne nadomesti samo ocena uspešnosti osebja. V večini primerov se dopolnjujejo.

- Kako vodstvene funkcije na splošno »zapletejo« proces ocenjevanja?

Kot smo že omenili, koncept "učinkovitega vodje" vključuje obsežen nabor zahtev, ki jih mora oseba izpolnjevati. S tega seznama je pomembno izpostaviti tiste lastnosti, ki so pomembne za določeno enoto določeno podjetje.

Prvič, pomembno je omeniti, da se vodje izogibajo lastnemu ocenjevanju. Drugič, vodje najpogosteje poznajo orodja za ocenjevanje in to znanje jim omogoča, da v zadostni meri projicirajo družbeno pričakovane vedenjske kazalnike, ki jih želijo od njih šteti. Pogosti so primeri, ko pri ocenjevanju menedžerjev je namerno potrebno ustvariti polje neprijetnih razmer ugotoviti prave lastnosti vodje. Tretjič, zelo pogosto ocenjevanje še vedno poteka v umetnih pogojih, tudi v ocenjevalnem centru, kadrovski delavci pa morajo premagati težavo na ravni zbiranja dodatnih informacij o tem, kako se vodja obnaša v neposrednem življenju, in ne v procesu ocenjevanja. Ocenjevanje izvedbe več vaj v razmerah, ko so udeleženci enakega ali višjega statusa, ni enakovredno ocenjevanju vodenja lastne ekipe.

Te tri komponente so ena ključnih. Jasno je, da je ocenjevanje zaposlenih največkrat pretočna akcija. V celotnem podjetju se razvija in lansira en sam koncept. Ocenjevanje menedžerjev je "produkt v kosu", ki zahteva bolj filigranski pristop in boljšo obdelavo.

Poleg tega je eden od zapletenih dejavnikov pri ocenjevanju menedžerjev njihova visoka delovna obremenitev in posledično pomanjkanje časa, ki bi ga lahko posvetili vodenju. kvalitativno oceno njene dejavnosti. V tem primeru je po mojem mnenju za menedžerja najučinkovitejše izvajanje ocenjevanja po modelu ocenjevalnega centra, ki omogoča ocenjevanje osebnih in poslovnih lastnosti osebe ter ocenjevanje vodstvenih sposobnosti. Poleg tega lahko ločeno ocenite delo enote in združite rezultate ocenjevanja.

Za zaključek bi rad poudaril, da je treba vsako presojo opraviti brez napak, kolikor je mogoče, saj je to velika odgovornost. Ocena in njeni rezultati ne morejo biti površni. Vsaka ocena mora biti strokovna in usmerjena v pridobitev konkretnega rezultat. Rezultati ocenjevanja so zaupni podatki. To načelo podpiramo in uporabljamo, ker ljudje ocenjevanja ne bi smeli dojemati kot nekakšno orodje, ki vključuje izpostavljenost šibke lastnosti zaposlenega zunaj, kar lahko vpliva na njihovo nadaljnje delo v organizaciji. Vse ocene so priporočljive na pozitivnem valu, ki podpira ciljPRznotraj podjetja.

Pri uporabi gradiva je potrebna hiperpovezava do ustrezne strani spletnega mesta portala

Nenehno v zraku visijo misli, da je treba zaposlene na nek način ovrednotiti, tako ob zaposlitvi kot med delom. Mnogi vodje to počnejo na ravni intuicije: razvijejo različne različice testov ter izvajajo pisne in ustne izpite.

Edina škoda je, da pogosto namen takšnega certificiranja ni povečanje ravni strokovne usposobljenosti zaposlenih, ampak znebiti neprijetnega zaposlenega z odpuščanjem (kar je, mimogrede, v nasprotju z rusko zakonodajo). Imam živ primer, ko je v enem od luksuznih salonov v Sankt Peterburgu vodja (ne lastnik podjetja!) razvil in izvedel test, zaradi katerega je bil poklicni administrator odpuščen. Kasneje je ta administrator prevzel mesto vodje v drugem salonu in zelo hitro dvignil svojo uspešnost na dobro raven.

V zahodnih državah, od koder je menedžment prišel k nam, se kot znanost in umetnost ocenjevanje osebja izvaja z naslednjimi cilji:

• Prepoznavanje potenciala zaposlenih zaposlenih. Ocena možnosti doseganja ciljev podjetja skupaj s temi zaposlenimi.
• Prepoznavanje slabosti in prednosti dejavnosti zaposlenih. Priprava načrta za usposabljanje in razvoj kadrov.
• Ustvarjanje učinkovitega sistema motivacije.
• Krepitev korporativne kulture.

Povedano drugače, govorimo o povečanju donosnosti in konkurenčnosti poslovanja, kjer je sistem ocenjevanja sestavni del sistema upravljanja s kadri v podjetju.

Pridobivanje informacij o finančnem položaju podjetja je precej preprosto: številke so objektivni kazalniki. Pridobivanje informacij o stanju kadrov je veliko težje. In informacije so objektivne, kar vam bo omogočilo sprejemanje kompetentnih vodstvenih odločitev. Prav zaradi pogosto pojavljajoče se pristranskosti je kadrovsko ocenjevanje tako »neljubo« pri vseh zaposlenih in je najmočnejši stres za celotno ekipo.

Da preidemo na bolj »vsebinski« pogovor, opredelimo pojme in temeljna določila sistema ocenjevanja kadrov. Za opravljanje določenega dela mora vsak zaposleni imeti željo (motivacijo) in sposobnosti (nabor strokovnih kompetenc). V skladu s tem, ko zaposleni ne opravlja svojih nalog ali jih opravlja slabo, bodisi "noče" ali "ne more" (praktično, kot v delu V. I. Lenina "Tri viri ..."). Naloga kadrovske ocene je ugotoviti, kaj je pravzaprav razlog za takšne "nočem" in "ne morem" in kako veliko je odstopanje od norme.

Obvezen glosar izrazov.

Ocena - primerjava s standardom.

Indikator- neskladje med dejstvom in normo.

KPI(KPI) je ključni kazalnik uspešnosti zaposlenega. Uvaja se za tista delovna mesta, ki lahko s svojim prizadevanjem vplivajo na splošen rezultat podjetja. To je kvantitativni kazalnik, ki ga je mogoče izmeriti.

standardi - niz fiksnih norm, pravil, zahtev, ki jih mora zaposleni izpolnjevati.

Kompetenčni model - nabor zahtev po strokovnih znanjih, spretnostih, izkušnjah, osebnih in delovnih lastnostih, ki jih mora imeti posameznik za opravljanje funkcij določenega delovnega mesta. Kompetence vključujejo strokovno znanje, veščine, osebne in profesionalna kakovost.

Kompetentnost - sposobnost izvajanja kompetenc.

Spretnost- opravlja delo s pomočjo drugih ali pa je njegova manifestacija odvisna od situacije (na primer prisotnost direktorja).

Spretnost- opravlja delo sam. Pojavlja se ne glede na situacijo. Zato je med preverjanjem mogoče nedvoumno presoditi njegov obstoj / odsotnost in stopnjo manifestacije (ocenjevalna lestvica).

Oceno je smiselno izvesti kot dogodek v naslednjih glavnih fazah dela zaposlenih:

1. Ob prijavi na delovno mesto (ocena kompetenc).
2. Ob koncu poskusne dobe.
3. Spremljanje po izvedbi določenega usposabljanja: po 3 mesecih (preverjanje oblikovanja veščine), po 6 mesecih (preverjanje učinkovitosti).
4. Letno ocenjevanje - tekoča ocena dejavnosti v skladu s "Pravilnikom o ocenjevanju", sprejetim v podjetju.

"Pravilnik o ocenjevanju" je sestavljen v vsakem podjetju in mora vsebovati naslednje postavke:

1. splošne določbe. Določitev namena ocenjevanja (kdo, zakaj, kdaj je treba ocenjevati).
2. merila vrednotenja (kvantitativne, kvalitativne).
3. načrtovane metode ocenjevanja.
4. sestava strokovne komisije.
5. sestava ocenjevalne komisije (predsednik komisije, namestnik predsednika komisije, sekretar komisije).
6. rezultati vrednotenja (kje se odražajo, na kaj vplivajo). Opomba*. Rezultati ocene lahko vplivajo na plačo zaposlenega, vendar le na njen variabilni del, za razliko od Ocene, katere rezultati vplivajo na tarifne stopnje- stalni del.
7. urnik ocenjevanja.

	člani		odgovoren

Ta pravilnik je usklajen, potrjen, uveden z odredbo za družbo.

Ocenjuje se naslednje:

• Stopnja prisotnosti in razvoja potrebnih kompetenc
• Rezultati dela
• Raven strokovne usposobljenosti
• Potencial zaposlenih

Podrobneje bomo na konkretnem primeru analizirali koncept "kompetenčnega modela".

PRIMER: Številni menedžerji in administratorji ne morejo natančno določiti, ali ima položaj "skrbnik-blagajnik" pravico do samostojnega odločanja?

Če objektivno ocenimo funkcionalni model tega položaja v strukturi podjetja, potem vidimo, da je profil tega položaja »izvršno-kontrolni«. Noben vodja svojim skrbnikom ne bo zaupal pravice do samostojnega upravljanja financ, zaposlenih in določanja načina delovanja podjetja. Toda nekje znotraj tega položaja je še vedno treba sprejemati samostojne odločitve, saj se administrator pri opravljanju svojih nalog sooča z velikim številom nepredvidljivih, nestandardnih situacij zaradi obnašanja stranke ali zaposlenega. Nemogoče je predvideti vse možne načine razvoja stikov in jih opisati v standardih. In ta parameter ni odločilen za položaj kot celoto. V skladu s tem morate samo vnesti dodatna zahteva na kompetence osebe, ki opravlja to funkcijo: odpornost na stres. In tukaj je treba to kompetenco jasno opisati. Označena bo kot »zmožnost ohranjanja čustvenega ravnovesja, hitrosti reagiranja in zmožnosti sprejemanja odločitev v nestandardni situaciji v okviru svojih kompetenc«.

Podobno bomo glede na obseg funkcionalnih nalog določili preostale kompetence: kaj mora imeti kandidat za delovno mesto:

• izobrazba (srednja specialna, višja, profilna),
• poklicne spretnosti (tuji jezik, računalniško znanje),
• lastnosti značaja,
• socialni status itd.

To se imenuje - ključne kompetence. Zaradi objektivnosti ocene jih ne sme biti več kot 12. Poleg tega je treba vse izbrane kompetence, zlasti tiste, ki se nanašajo na osebnostne lastnosti, opisati tako, da jih jasno razumejo tako vodja kot vsi drugi zaposleni. Konec koncev, tudi izraz "stresna odpornost" vsak od nas razume na svoj način, prisotnost te kvalitete pri zaposlenem pa je treba oceniti objektivno. V prihodnje se bo ocenjevanje kompetenc izvajalo natančno po vnaprej določenih opisih.

Ni naključje, da nenehno ponavljam izraz "objektivnost". Pomanjkanje jasnih orodij za ocenjevanje vodi v subjektivnost, manipulacijo zaposlenega, kar posledično ustvarja demotivacijo. Zaradi subjektivnosti ta postopek spremlja negativnost, strah pred izgubo avtoritete v lastnem družbena skupina. Da bi sistem ocenjevanja deloval, morajo zaposleni poznati zahtevane kriterije, kompetence, lestvice in prilagoditi svoje vedenje, kar posledično daje upravljanje osebja.

Sam postopek ocenjevanja poteka v štirih fazah:

1. Študij. Zbiranje dejstev z različnimi metodami.
2. Merjenje. Opredelitev kvantitativnih in kvalitativnih meril, standardov. Opis standardov. Ustvarjanje lestvic.
3. Neposredna ocena. Primerjava pridobljenih dejstev s standardi.
4. Povezava dobljenih rezultatov s sistemom motivacije zaposlenih.

Dal bom nekaj pojasnil. Upoštevajte, da so vse naslednje dejavnosti, ki smo jih navajeni dojemati kot neposredno ocenjevalne, pravzaprav le metode zbiranja dejstev:

• Intervjuji, intervjuji, vprašalniki, pregled življenjepisov,
• Študij kadrovskih dokumentov,
• testiranje,
• nadzor na delovnem mestu,
• Študija finančnih dokumentov,
• Center za ocenjevanje (metoda za ocenjevanje strokovno pomembnih lastnosti zaposlenih, pri kateri se ocenjuje vedenje zaposlenih v posebej simuliranih situacijah, v katerih se lahko pokažejo lastnosti in kompetence, potrebne za uspešno delo v tej organizaciji),
• "Metoda 360 *" - povratne informacije (to je orodje za ocenjevanje uspešnost zaposlenih, kot tudi njegove osebne in poklicne lastnosti na podlagi analize mnenj ljudi, s katerimi zaposleni neposredno sodeluje pri delu),
• "Skrivni kupec"
• Primeri,
• Poslovne igre.

Vse te dejavnosti omogočajo le pridobitev določenih dejstev v zvezi z dejavnostmi zaposlenega. Zaključkov še ni mogoče sklepati, za to je treba ugotoviti, v kolikšni meri so kompetence in veščine prisotne pri ocenjenem zaposlenem. V ta namen se razvijajo lestvice s točkami - stopnja manifestacije spretnosti. Lestvica je lahko osnovna ("da" - "ne") ali večstopenjska (do 5 - 7 stopenj).

V skladu s tem se na stopnji »meritve« primerja aktivnost in obnašanje ocenjevanega zaposlenega z razvitimi standardi, predpisi in dodelijo točke.

Prav ta stopnja v sistemu ocenjevanja je najbolj odgovorna, ker. zagotavlja objektivnost. Za opazovanje je treba izdelati tudi strokovne ocenjevalne liste, v katere opazovalec izpolni ustrezna polja (na primer pri metodi »skrivnega kupca«). Nato se ti ocenjevalni listi dešifrirajo. Povedati je treba, da ocenjevalni dogodek daje dobre rezultate, če se uporabljajo uveljavljene metode in postopki, upoštevajo pravila in pravila za izvedbo dogodka, ki so zapisana v ustreznih dokumentih (Pravilih, navodilih).

Za izvajanje ocenjevalnih aktivnosti je treba pripraviti ne le ocenjevanega zaposlenega, temveč tudi strokovnjaka, ki bo neposredno izvajal ocenjevalno dejavnost. Tako je na primer pri ocenjevanju kompetenc zaželeno, da je strokovnjak oseba »v stroki«. To močno poveča vrednost evalvacijske dejavnosti. Na primer, ko ocenjuje kozmetologa, mora biti strokovnjak kozmetolog z dolgoletnimi izkušnjami in ustrezno specializacijo. Frizer - stilist, višji mojster, mentor. Administrator - upravitelj. Da bi se izognil subjektivnosti strokovnjaka, se nujno nauči zbirati informacije: kako spremljati manifestacijo ravni spretnosti, kako voditi intervjuje o kompetencah, kako prepoznati stopnjo manifestacije kompetenc.

Metoda skrivnega kupca je ocena standardov. Zato strokovnjak tukaj ne bi smel imeti posebnega znanja, ampak bi moral prejemati tudi navodila: kako se obnašati, na kaj biti pozoren, na katerih področjih naj postavlja vprašanja, kakšno stranko naj igra, na kateri točki izpolniti ocenjevalni list, kako izpolniti ocenjevalni list. Z dobro uveljavljeno metodologijo se ta metoda lahko uporablja precej pogosto, ne da bi vključevali samo zaupanja vredne osebe - sorodnike, dekleta. Možno je pritegniti študente, za vodjo pa so stroški privabljanja takega zunanjega strokovnjaka lahko primerljivi s stroški kurirskih storitev.

V primeru, ko se ocenjevanje izvaja brez posebnega usposabljanja, je zbiranje dejstev in merjenje za vsakega zaposlenega vsakič nova naloga, kar poveča verjetnost napak in zmanjša objektivnost. Podjetja lepotne industrije niso predmet obveznega certificiranja, zato se soočamo s pomanjkanjem praktične izkušnje kakovosti tega dogodka, kar postavlja pod vprašaj izvedljivost njegove izvedbe.

Še pred začetkom dejavnosti ocenjevanja osebja je potrebno opraviti pripravljalna dela:

• določena je organizacijska struktura podjetja
• revidirani in posodobljeni opisi delovnih mest
• razvija se sistem korporativnih kompetenc
• odločen ključni kazalniki uspešnosti podjetja
• so predpisane individualne kompetence in ključne kazalnike uspešnosti za vsako ocenjeno delovno mesto

Po tem se naredijo potrebne spremembe standardnih ocenjevalnih listov. Vsi prenovljeni standardi in korporativne kompetence ostajajo v podjetju in služijo kot izhodišče za nadaljnje aktivnosti ocenjevanja.

Primer ocenjevalnega lista "standard videz skrbnik".

parameter	standardno
Prvi vtis	privlačen
	nevtralen
	odbijajoče
	Pod povprečjem
	Nad povprečjem
Značilnosti slike	V mejah normale
	Nagnjenost k debelosti
	odstopanja:
Lasje - videz, barva.	Čisti lasje, čisti lasje. Polaganje. Barvanje - v skladu s statusom salona.
	Lasje so zbrani, brez oblikovanja. Barvanje je normalno.
	Pričeske ni. Zaraščene nepobarvane korenine.
	Urejena, manikura v skladu s statusom salona
	Higienska manikura
	Pomanjkanje manikure
	Negovana koža, dnevna ličila, lahka porjavelost.
	Urejena koža, brez ličil
	Težavna koža, neurejena
	Oblika. Prisotnost značke. urejenost.
	Lastna oblačila, vendar v skladu z zahtevami podjetja (barva, tip, značka). Čisto, urejeno.
	Neskladje v slogu oblačil. Neurejen.
	Poslovni slog. Višina pete ne več kot 5 cm Črna barva. Mreža. Nogavice.
	Ohlapen stil, svetle barve. Pomanjkanje nogavic.
	copati. Brez menjave čevljev.
Dodatki.	Drage dodatke, ki kažejo družbeni status. Ne več kot 2 položaja.
	Vaš stil, vaš okus. Majhna velikost. Ne več kot 2 položaja.
	Veliki svetli plastični okraski
Izraz obraza.	Prijaznost, nasmeh, prijaznost.
	Prisrčno preokupiran
	Sposobnost ohranjanja ravne drže, zravnanih ramen, dvignjene glave.
	Tonus je zmanjšan, ne nadzoruje drže.
	Nagnjen, z glavo vedno navzdol
Poza, hoja.	Odprto, naravno. V svetlem tonu.
	Polzaprto. Ton se zmanjša.
	Zaprto. Počasen.

Kdaj bi morali resno razmisliti o ocenjevanju? Po mojem mnenju je to najbolj relevantno za podjetje, ki je nastalo iz povojov in je v fazi aktivnega razvoja in rasti. To pomeni, da je to podjetje, staro 2-3 leta in več. Ekipa se je ustalila, razvila kultura podjetja, so se cilji spremenili: ni več »preživeti in zavzeti tržni delež«, temveč »razvijati in širiti tržni delež«. Opozoriti je treba, da sami postopki ocenjevanja nimajo samostojnega pomena, so le material za sprejemanje vodstvenih odločitev. Zato, ko se odločite za tak dogodek, si obvezno zastavite cilj: zakaj izvajam oceno zaposlenih. V tem primeru je namen ocenjevanja jasen tako vam kot zaposlenim samim in razumete, kaj boste naredili z rezultati.

Toda kaj je mogoče storiti z rezultati ocenjevanja osebja?

Rezultati ocenjevanja zaposlenih vam omogočajo, da rešite naslednje: ugotovite vzroke težav, izboljšate tekoče aktivnosti.

Zmanjšana uspešnost zaposlenih je vedno zunanji znak. Osnovni vzroki so veliko globlji. Če podjetje dojemamo kot sistem, kot organizem, potem je zaželeno najprej postaviti diagnozo in nato dati zdravilo. Vzrokov za neučinkovito delo zaposlenih je lahko veliko, finančno nezadovoljstvo pa ni vedno v ospredju. Med funkcionalne demotivacijske dejavnike sodijo: zaposleni ne pozna nalog svojega položaja, ni opredeljen obseg pooblastil in odgovornosti. Struktura podrejenosti kot celote ni pregledna. Ne razume pričakovanj vodje od njegovega dela na tem položaju. Nisem seznanjen z merili za ocenjevanje njene dejavnosti. Iz prakse: v podjetjih lahko pride do popolne sabotaže; lahko pride do starega notranjega konflikta, na primer med skrbnikom in upraviteljem; funkcionalnost je lahko kršena: z besedami in v opis dela razglašajo se le pooblastila, v resnici pa o vseh vprašanjih odloča lastnik, pobuda se nenadoma ustavi v kali, mnenje upravnika pa nikogar ne zanima; poleg tega obstaja tako nezadostna kot neupravičena prenos pooblastil lastnika na upravitelja; Problem lahko postanejo tudi osebne lastnosti lastnika ali vodje podjetja - ne le zahtevnost in togost menedžerja (z drugimi besedami despotizem), ampak tudi strpnost, pa tudi usmiljenje (»pomagajte mi najti razloge, da zapustim zaposleni na delu in ne odpuščajte"); Drugi »klasični« razlog za neučinkovito delo sta korupcija in kraje. Z drugimi besedami, vsako podjetje ima svoje nianse.

Kako izboljšati tekoče aktivnosti po prejemu rezultatov ocene zaposlenih?

To je mogoče doseči s povezovanjem s sistemom motivacije, tako materialne kot nematerialne.

In seveda bi morali rezultati ocenjevanja delovati za razvoj podjetja: načrtovanje človeških virov, karierna rast (premikanje zaposlenih po delovnih mestih), načrti usposabljanja, prilagajanje načrtov podjetja glede na sposobnost zaposlenih za opravljanje svojih nalog.

Praviloma v kozmetičnih salonih zaradi majhnega števila osebja (razen če so to seveda mreže) takega, kot je karierna rast, praktično ni. Zaposleni z dobro stopnjo ambicij in sposobnosti odrastejo in odidejo – običajno odprti lastno podjetje. A navsezadnje je iz administratorjev povsem mogoče zrasti močnega menedžerja, menedžerja in končno direktorja! Zakaj toliko lastnikov pozabi na to? Zakaj takšnemu zaposlenemu ne bi dali možnosti za razvoj in delo? In dejansko imamo veliko teh delovnih mest, za katere lahko povečamo svoje kadre: umetniški direktor, mentor, glavni kolorist, vodja, višji vodja, menedžer itd. Posledično se z ustvarjanjem sistema karierne rasti znebite stalne odvisnosti od »odraslih« zaposlenih, ustvarite zdravo konkurenco, lahko načrtujete kadre in prilagodite razvojne cilje vašega podjetja.

Seveda je na podlagi rezultatov ocenjevanja zaposlenih potrebno načrtovati usposabljanje posameznih specialistov in usposabljanje najbolj perspektivni zaposleni morda bo treba izdelati celo na stroške salona. Osebna demotivacija zaposlenega je vedno povezana z neskladjem med osebnimi kompetencami in delovnim mestom. Usposabljanje vam omogoča, da se uspešno spopadate s tovrstnimi težavami.

Tako je na primer v enem od podjetij evidenca strank vedno potekala na tradicionalen način - ročno v evidenčno knjigo. Po uvedbi avtomatizacije se je snemanje začelo izvajati v računalniku. Eden od administratorjev, ki ga je menedžer na splošno označil za "best sellerja", se je v času snemanja in ob izpolnjevanju obrazcev dokumentov na računalniku začel nenehno zmotiti. Te napake so sčasoma začele dojemati kot zlonamerno sabotažo. Notranja napetost zaposlenega je začela naraščati, konflikti so se povečali, učinkovitost njegovega dela se je zmanjšala, vodja je razmišljal o vprašanju njegove zamenjave. Na podlagi rezultatov evalvacijskih aktivnosti je bilo ugotovljeno, da je ta administrator psihološko kinestetik*, ki mora za pravilno izvedbo dejanja držati v rokah papir in pero. Kot rezultat ocenjevalnega testiranja je bilo posebej za tega zaposlenega organizirano dodatno usposabljanje o obvladovanju osebnega računalnika.

ODSTRANITEV:

* Kinestetik - v psihologiji ena od vrst ljudi glede na želeni (reprezentativni) način dojemanja sveta okoli sebe. Za kinestetične učence so pomembne predvsem občutljive izkušnje, čustvena okrepitev. Dobro si zapomnijo tudi vonjave, tipne stike, fizična dejanja.

Drugi rezultat opravljenega ocenjevalnega testiranja je lahko usposabljanje zaposlenih v tehnikah interakcije in timskega dela. Kot smo že omenili, se v timih pogosto pojavljajo skriti konflikti na upravni ravni. Razlog za to je nezdružljivost psiholoških tipov, nezmožnost ljudi, da delajo v timu. V tem primeru je zelo koristno usposobiti zaposlene v tehnikah skupinske interakcije in izvajati team building aktivnosti.

Na koncu pogovora o potrebi po uporabi sistema ocenjevanja osebja ne moremo kaj, da ne bi citirali izjave guruja sodobnega menedžmenta Eliyahuja Goldratta: "Optimizacija sestavnih delov sistema ločeno bo na koncu prinesla izgube v sistemu." Evalvacijske aktivnosti za vodjo so priložnost, da vidijo svoje podjetje kot sistem, prihranijo čas in energijo pri upravljanju s kadri in sprejemanju pravilnih vodstvenih odločitev.

ODSTRANITEV:

* Eliyahu Goldratt je mednarodno priznan strokovnjak za razvoj novih konceptov in nadzornih sistemov. Njegove knjige, izobraževalno gradivo in znanstveni članki so spremenili sodobne predstave o organizaciji in upravljanju nasploh. Razvil je edinstven nabor miselnih procesov - niz logičnih in sistematičnih metod razmišljanja, ki vam omogoča razvoj edinstvene rešitve ter zagotavljanje procesa nenehnega izboljševanja organizacij.

Dodatek 1.

Izvleček iz 81. člena TC.

Glavne naloge certificiranja zaposlenih so:

ugotavljanje uradne skladnosti delavca z opravljanim delovnim mestom;

prepoznavanje možnosti za uporabo potencialnih sposobnosti in zmožnosti zaposlenega;

spodbujanje rasti strokovno usposobljenost zaposleni;

določitev področij za izpopolnjevanje, strokovno usposabljanje ali prekvalifikacijo zaposlenega;

dajanje predlogov za selitev osebja, odpustitev zaposlenega s položaja, pa tudi premestitev na bolj (ali manj) kvalificirano delovno mesto.

Certificiranje zaposlenih je lahko redno (redno) in izredno.

V tistih organizacijah, za katere obvezno atestiranje ni vzpostavljeno, se lahko atestiranje izvede na pobudo delodajalca. V ta namen je treba pripraviti lokalno Uredbo o certificiranju, ki opredeljuje pogoje, postopek in pogoje za njeno izvajanje, merila in metode za ocenjevanje usposobljenosti in strokovne usposobljenosti zaposlenih ob upoštevanju posebnosti delovnih funkcij, ki jih opravljajo.

Kot splošni kazalniki za vse kategorije zaposlenih se upoštevajo: stopnja izobrazbe, obseg posebnih znanj s tega področja, delovna doba na tem ali podobnem delovnem mestu. Vsaka skupina spretnosti lahko razvije lastna merila za ocenjevanje. Naloge zaposlenega za posamezno delovno mesto, poklic so določene v tarifnih in kvalifikacijskih značilnostih za delovna mesta zaposlenih v celotni panogi. Naloge delavcev so določene v Enotnem tarifno-kvalifikacijskem imeniku del in poklicev delavcev.

Po analogiji s pravnimi normami o obveznem atestiranju se lahko neobvezno potrjevanje delavcev izvaja največ enkrat na dve leti. Certifikaciji ne veljajo zaposleni, ki so delali manj kot eno leto, nosečnice, ženske na starševskem dopustu. Konkretne datume in urnik certificiranja odobri vodja organizacije in jih obvesti certificirane delavce najmanj dva tedna pred začetkom certificiranja. Za certificiranje je odobrena atestna komisija, ki običajno vključuje vodje oddelkov, visoko usposobljene strokovnjake.

Najkasneje dva tedna pred pričetkom certificiranja se za vsako certificirano osebo predloži izjavo o uspešnosti (predložitev), ki jo pripravi njen neposredni vodja. Ta prispevek mora vsebovati analizo in oceno osebnosti zaposlenega, vključno z njegovimi poklicnimi lastnostmi, individualnimi sposobnostmi ter rezultati dela za preteklo obdobje. Če delavec brez utemeljenega razloga ne pride na sejo atestacijske komisije, lahko komisija opravi certificiranje v njegovi odsotnosti.

Na podlagi rezultatov atestiranja delavcev atestnacijska komisija daje priporočila na enem od naslednjih področij:

ustreza položaju (poklicu);

ustreza delovnemu mestu (stroku), ki je predmet izboljšanja dela in izvajanja priporočil komisije s ponovnim certificiranjem v enem letu;

ne ustreza položaju (poklicu).

promocija,

sprememba plače,

promocija za ki jih je dosegel zaposleni uspeh,

vključitev v rezervo za napredovanje.

Ocena uspešnosti certificirane osebe se sprejme z odprtim glasovanjem. Rezultati glasovanja se določijo z večino glasov. V primeru enakega števila glasov se certificirani osebi prizna, da ustreza zasedbi. Pri potrjevanju delavca, ki je član certifikacijske komisije, certificiran ne sodeluje pri glasovanju. V tem primeru se glasovanje praviloma opravi v odsotnosti pooblaščenega delavca. Rezultati atestiranja se evidentirajo v atestacijskem listu, ki ga podpišejo predsednik, tajnik in člani atestacijske komisije in se hrani v osebnem spisu delavca.

Rezultati neobveznega potrjevanja pa ne morejo biti neposredna podlaga za odpuščanje, premestitev na drugo (nižje plačano) delovno mesto, delavcu pa ni mogoče znižati plače. Za sprejemanje takšnih odločitev je treba upoštevati izpolnjevanje delavca delovnih obveznosti, interne delovne predpise, kršitve in napake, storjene pri delu za preteklo leto.

V skladu s pod. "b" 3. odstavek čl. 81 delovnega zakonika Ruske federacije je eden od razlogov za odpoved pogodbe o zaposlitvi na pobudo delodajalca odkrita neskladnost zaposlenega s položajem ali opravljenim delom zaradi nezadostne kvalifikacije, kar potrjujejo rezultati certificiranje. Nezadostna usposobljenost zaposlenega se mora izraziti v odsotnosti potrebnih znanj in veščin, kar izključuje možnost normalnega opravljanja nalog na določenem delovnem mestu (delovnem mestu). Odsotnost posebne izobrazbe za zaposlenega ni nesporen dokaz njegove neskladnosti z določenim delovnim mestom, pod pogojem, da prisotnost posebne izobrazbe ni pogoj za sprejem osebe na delo (22. odstavek Odloka Vrhovnega sodišča). Ruske federacije z dne 22. decembra 1992 št. 16). Odpuščanje na tej podlagi lahko delavec izpodbija na sodišču. Hkrati se bodo sklepi atestacijske komisije o poslovnih lastnostih zaposlenega obravnavali na sodišču skupaj z drugimi dokazi (na primer potrdila o neizpolnjevanju delovnih standardov brez utemeljenega razloga, nepravočasne in nekvalitetne izvedbe dela). naloge delodajalca, napake v delovnem procesu ipd.).

Vrednotenje uspešnosti osebja pomaga ugotoviti učinkovitost opravljanja določenega dela zaposlenega, omogoča ugotavljanje skladnosti kazalnikov uspešnosti z uveljavljenimi zahtevami. Poleg tega postopek ocenjevanja pomaga prepoznati tako posamezne težave zaposlenega kot splošne, ki so značilne za celotno ekipo (oddelek ali podjetje).

Problem 1. Kako razviti merila za ocenjevanje osebja?

Problem 2 Kdo bi moral sodelovati pri oblikovanju meril za ocenjevanje?

Problem 3. Katere zahteve morajo izpolnjevati ocenjevalna merila?

Ocenjevanje osebja pomaga ugotoviti učinkovitost opravljanja določenega dela zaposlenega, omogoča ugotavljanje skladnosti kazalnikov uspešnosti z uveljavljenimi zahtevami. Poleg tega postopek ocenjevanja pomaga prepoznati tako posamezne težave zaposlenega kot splošne, ki so značilne za celotno ekipo (oddelek ali podjetje). Toda večina voditeljev ima težave pri ocenjevanju svojih podrejenih. To je posledica pomanjkanja jasnih, nedvoumnih in rezultatsko usmerjenih meril za ocenjevanje zaposlenega. Včasih to vodi v sprejemanje nekaterih vodstvenih odločitev pod vplivom osebnih simpatij, pa tudi do težav, povezanih z nedelovnim sistemom nagrajevanja, z nizko disciplino zaposlenih. Da bi se izognili tovrstnim težavam, je pri razvoju sistema ocenjevanja zaposlenih pomembno določiti, na podlagi katerih kriterijev bo ocenjevanje izvedeno.

Kakšna so merila?

Merila za ocenjevanje so razdeljena po različnih osnovah, med katerimi lahko ločimo naslednje skupine:

Organizacijska merila (veljajo za vse zaposlene v podjetju, na primer: pravočasnost, popolnost nalog itd.) in specializirana merila (to je, da ustrezajo določenemu delovnemu mestu, vrsti dejavnosti);

Kvantitativni kriteriji (ocena na podlagi doseženih rezultatov) in kvalitativni kriteriji (individualne značilnosti zaposlenega in kakovost dela);

Objektivna merila (standardi, standardi kakovosti in uspešnosti, ki jih je mogoče postaviti za skoraj vsako delo) in subjektivna merila (kazalniki in značilnosti, ki se ocenjujejo na podlagi mnenj in ocen strokovnjakov);

Integrirana in enostavna merila. Če pri ocenjevanju en kazalnik upošteva ali združuje informacije, pridobljene kot rezultat ocenjevanja različnih značilnosti dela in delovnega vedenja, potem je tak kazalnik integralno merilo. Če se po drugi strani ocenjujejo posamezni vidiki dela ali delovnega vedenja, na primer stopnja produktivnosti ali odsotnost zamude na delo, potem lahko te kazalnike obravnavamo kot preprosta merila.

Izbira posebnih meril ocenjevanja je odvisna od kategorij zaposlenih, ki se ocenjujejo, in od tega, kako naj bi rezultate uporabili.

HR slovar

Merila za ocenjevanje- Tole ključni parametri(delovni, vedenjski, osebni kazalniki in značilnosti), s katerimi se ocenjuje uspešnost zaposlenega. Merila ocenjevanja določajo, kako je treba vsako funkcijo in vsako dejanje izvesti, da bi izpolnili zahteve podjetja in strank.

Pri razvoju kriterijev sledimo zaporedju

Algoritem ukrepov pri razvoju meril je naslednji:

1. opredelimo skupino delovnih mest, za katere bodo oblikovani kriteriji (glede na poklicne značilnosti);

2. opredeliti pomembne dejavniki aktivnosti za te skupine;

3. Merila ocenjujemo za naslednje točke:

Ali so izbrani kriteriji res pomembni;

Ali imate dovolj informacij za ocenjevanje po izbranih kriterijih;

4. opišite kriterije. Opišete lahko samo merilo samo ali v povezavi z bonitetno lestvico;

5. združimo in naredimo razvrstitev kriterijev (torej določimo težo dejavnikov, ki vplivajo na rezultat aktivnosti). To je potrebno, da se ločijo glavni in pomožni kazalniki uspešnosti zaposlenega.

Boris Beltinov, Vodja službe za zaposlovanje na delovnem mestu (Moskva):

»Pri oblikovanju meril za ocenjevanje upoštevamo posebnosti dejavnosti, tržni segment (prodaja, proizvodnja), cilje in cilje, torej kaj želimo z ocenjevanjem kadrov pridobiti. Poleg tega je treba določiti, katera merila bodo prednostna.Glavna merila za ocenjevanje linijskega osebja so na primer: kakovost dela (brez napak, skladnost s standardi storitev za stranke), količina opravljenega dela, disciplina, zvestoba. .

Predlagamo, da razmislimo o uporabi algoritma ukrepov na primeru razvoja meril za prodajno osebje.

Določimo delovne skupine. V našem primeru bosta to blagajničarka in prodajni pomočnik.

Določamo dejavnike aktivnosti, bistvenega pomena za to skupino položajev. Na primer obseg opravljenega dela, kakovost opravljenega dela, strokovno znanje (poznavanje blaga in storitev, standardi podjetja pri delu s strankami, delo z ugovori strank), disciplina, lojalnost, ustne komunikacije, sposobnost obvladovanja čustev, sposobnost poslušanja, , ustvarjalnost, vodstvene sposobnosti, sposobnost določanja prioritet.

Ocenjujemo kriterije. Praviloma mnogi menedžerji poskušajo identificirati čim več pomembnih dejavnikov za oceno osebja, saj verjamejo, da bo v tem primeru ocena najbolj popolna. Toda v resnici se izkaže, da je vse daleč od tega. Ocenjevanje vseh možnih dejavnikov je zamudno in povzroči zamegljene rezultate. Da bi se temu izognili, je treba izbrane kriterije ovrednotiti, torej ugotoviti, kateri kriteriji so najpomembnejši in kateri odveč - to bo prihranilo čas in trud pri ocenjevanju osebja. Če želite to narediti, priporočamo izdelavo tabele (glejte spodaj).

Ugotavljanje pomembnosti meril za prodajno osebje

Merila	velik pomen	Povprečna pomembnost	nizek pomen
Disciplina
Zvestoba
Kakovost opravljenega dela
Obseg opravljenega dela
Strokovno znanje
Vodstvene sposobnosti
Ustvarjanje
Sposobnost nadzora čustev
Sposobnost določanja prioritet
Sposobnost soočanja s težkimi situacijami
Spretnosti poslušanja
Ustne komunikacije

Ugotovili smo, da merila, kot so ustvarjalnost, določanje prednostnih nalog in vodstvene sposobnosti, niso pomembna pri ocenjevanju teh položajev in jih je treba zavreči. Tako smo določili kriterije, po katerih se bo ocenjevanje izvajalo: disciplina, lojalnost, obseg in kakovost opravljenega dela, strokovno znanje, sposobnost ustne komunikacije in poslušanja, sposobnost obvladovanja čustev in reševanja težkih situacij.

Opisujemo kriterije. Razmislite o opisu meril glede na ocenjevalno lestvico. Priporočamo tudi izdelavo tabele (gl. str. 94–95).

Ocenjevalna lestvica za nekatera merila

Merilo	Kratko opis merila	3 točke (izpolnjuje zahteve)	2 točki (se ne ujema vedno zahteve)	1 točka (ne izpolnjuje zahtev)
Disciplina	Delovni čas se ne porabi za tuje zadeve. Brez delovnih izkaznic	V službo pride pravočasno. Redko manjka, in če je, je to z dobrim razlogom	Ni vedno točen, včasih pozabi opozoriti	Pogosto odsoten ali prepozen, medtem ko ne obvesti upravitelja
Zvestoba	Spoštuje organizacijo	Zadovoljen z dejstvom, da dela v organizaciji, ne govori slabo o podjetju in sodelavcih	Ne počuti se vedno kot del organizacije, izogiba se javnemu izražanju nezadovoljstva, včasih pa ne zadržuje negativnih čustev v odnosu do podjetja	Ima negativen odnos do organizacije, sledi svojim osebnim ciljem, kritizira podjetje in sodelavce
Kakovost opravljenega dela	Delo poteka brez napak, natančno in previdno. Ohranjanje standardov storitev za stranke	Kakovost ustreza zahtevam, napake so redke, če pa so, so manjše in se samostojno popravljajo	Delo je opravljeno kakovostno, vendar obstajajo napake, včasih morate preveriti delo	Slaba kakovost dela, stalne napake, potrebna stalna preverjanja
Obseg opravljenega dela	Delo poteka po načrtih	Deluje hitro, dosega cilje ali več od načrtovanega	Deluje počasi, treba ga je "prilagoditi"	Deluje počasi. Ne dosega načrtovanega obsega
Strokovno znanje	Zaposleni ima potrebna znanja za to delovno mesto	Dobro razume svoje naloge, znanje ustreza opravljenemu delu, pojasnila vodje so redko potrebna	Ni vedno dovolj znanja, veliko delovnih vprašanj je treba dodatno razjasniti	Pomanjkanje znanja za opravljanje nalog. Ne razume dobro svojega dela
Sposobnost nadzora čustev	Sposobnost obvladovanja sebe v stresnih situacijah	Dobro deluje tako v normalnih kot v stresnih situacijah, vedno ohranja zadržanost in pozitiven odnos do dela in strank	Uglajen, miren odnos do dela in sodelavcev ter strank. Poskuša se zadržati v težki situaciji	Nenehno nezadovoljstvo in neprijazen odnos do sodelavcev in strank ustvarjata napetost. Neenakomerno čustveno vedenje
Sposobnost soočanja s težkimi situacijami	Sposobnost sprejemanja odločitev in samostojnega iskanja izhoda iz trenutne situacije	Najde se lahko samostojno izhod iz težke situacije. Vedno sprejema odločitve v okviru svojih pristojnosti in je zanje odgovoren	Raje ne sprejema odločitev sam, za rešitev težke situacije pogosto prosi za nasvet vodje	Izogiba se sprejemanju odločitev in odgovornosti zanje, samostojne rešitve težkih situacij le še poslabšajo situacijo
Spretnosti poslušanja	Sposobnost slišati in razumeti informacije	Pozorno posluša, ne prekinja, zna postaviti razjasnitvena vprašanja	Pozorno posluša, kar se govori, in poskuša razumeti	Ne poslušam, pogosto prekinja. Če kaj ni razumel, ne navaja, ampak dodaja svojo interpretacijo
Ustne komunikacije	Sposobnost natančnega in jasnega izražanja misli	Zelo dobro izraža svoje misli, zna prepričljivo prepričati o svoji nedolžnosti.	Zna razložiti svoje stališče, včasih pa so težave pri logičnem dokazovanju svojega stališča	Težko izraža svoje misli, je užaljen, če začnejo postavljati pojasnila, je užaljen, misli, da ga ne razumejo

Kriteriji za razvrščanje in razvrščanje. V našem primeru bo videti takole:

Obseg in kakovost dela, strokovno znanje bodo vključeni v skupino meril – izpolnjevanje glavnih delovnih nalog. Lojalnost in disciplina – odnos do dela. Ustna komunikacija, sposobnost obvladovanja čustev, sposobnost poslušanja – komunikacijske veščine.

Razvrstitev meril bo videti takole.

Izpolnjevanje osnovnih nalog. Med njimi:

1 - strokovno znanje;

2 - kakovost dela;

3 - količina dela.

Odnos do dela, med njimi:

1 - disciplina;

2 - zvestoba;

3 - sposobnost reševanja težkih situacij.

Komunikacijske veščine, vključno z:

1 - verbalna komunikacija;

2 - sposobnost nadzora čustev;

3 - sposobnost poslušanja.

Natalya Maleeva, Direktor kadrovske službe M.Video (Moskva):

»Ker se naše podjetje dinamično razvija, je treba izpopolniti tako merila kot tudi postopek ocenjevanja. Običajno se zgodi takole:

Oblikuje se delovna skupina, ki vključuje ključnih zaposlenih maloprodajno vodstvo (najboljši vodje oddelkov, direktorji trgovin, vodje regij) in predstavniki komercialnega vodstva, ki so odgovorni za rast prodaje določenega blaga v trgovinah.

Cilj je opredeljen delovna skupina. Na primer, eno od meril za ocenjevanje prodajalca naših trgovin je poznavanje tehnologije. V tem primeru je cilj delovne skupine ugotoviti, katere kategorije blaga zavzemajo velik delež prodaje v oddelku, tehnično zapleteni izdelki, nove sezone, kot tudi izpostaviti kategorije, ki so postale nepomembne ali se umikajo iz asortimana. trgovin. Na podlagi teh podatkov se oblikuje odstotek števila vprašanj za vsako od kategorij. Poleg tega se ugotavlja, ali mora prodajalec vse temeljito poznati specifikacije ali pa samo informacije o funkcionalnosti izdelka in njegovi uporabi v vsakdanjem življenju.

Kdo bi moral sodelovati pri oblikovanju meril?

Kriterije za ocenjevanje lahko pripravita vodja in kadrovnik ali skupaj z zaposlenimi, ki opravljajo zadevno delo. V prvem primeru je pomembno, da pri razvoju meril sodeluje tudi linijski vodja, saj je tisti, ki postavlja cilje zaposlenemu in ocenjuje rezultate dela. Skupni razvoj meril za linijskega vodjo skupaj z zaposlenimi ima svoje prednosti. Prvič, merila bodo razumljiva tako za vodjo kot zaposlene, drugič, primernejša bodo za posebnosti določenega delovnega mesta, tretjič, odražala bodo, upoštevala pogoje in vsebino dela in končno, jih bodo zaposleni sprejeli. Vendar je treba opozoriti, da vodja sprejme končno odločitev po razpravi o razvitih merilih z višjim vodstvom in strokovnjaki za kadrovske službe. Ne pozabite, da je potrebno splošno priznanje in razumevanje meril za ocenjevanje, zato je treba vsakemu udeležencu pred sestankom razložiti, kaj so merila ocenjevanja, zakaj so pomembna in kako bodo uporabljena v procesu ocenjevanja uspešnosti zaposlenih.

Olga Svetlysheva, Predavatelj v Centru "Specialist" pri MSTU. N.E. Bauman, kandidat pravnih znanosti (Moskva):

"AT projektna ekipa vodje različnih nivojev in strokovnjake, katerih naloga je vsebinsko izpolniti predlagane obrazce (na primer oblikovati cilje za zaposlene za določeno obdobje in merila za njihovo doseganje). Glavna stvar pri oblikovanju meril je, da se spomnimo povezave med strategijo podjetja in cilji ter načrtovanimi rezultati posameznih oddelkov in vsakega zaposlenega.

Ne zanemarite opisa meril. To bo služilo kot orodje za doseganje skupnega razumevanja in bo delovalo kot »slovar« izrazov, sprejetih v organizaciji.

Katere dokumente morate imeti pri oblikovanju meril za oceno osebja?

Pri oblikovanju meril za uspešnost kadra naj temelji eden ali več naslednjih dokumentov: strateški načrt podjetja, jasno opredeljeni poslovni procesi, poslanstvo in cilji podjetja, opisi delovnih mest, standardi in predpisi za opravljanje dela itd. .

Treba se je osredotočiti na tisto, kar je za določeno delovno mesto resnično pomembno, ter določiti sprejemljiv minimum nalog in rezultatov, ki jih je treba doseči.

Svetlana Nikitina, višji vodja svetovalne skupine CONSORT, član Združenja kadrovskih svetovalcev (Moskva):

»Najprej je za izdelavo meril potrebna kopija opisa delovnega mesta zaposlenih. Pri tem je izjemno pomembno, da kazalniki ocenjevanja ustrezajo vsebini dela, zato je vredno preveriti, kako opravljene funkcije ustrezajo opisu delovnega mesta. Uporablja se tudi za oblikovanje meril za ocenjevanje. splošno strategijo razvoj podjetja in oblika ocenjevanja zaposlenih. Poleg tega se uporabljajo dokumenti, ki popravljajo storitvene funkcije, lahko jih pokličemo: funkcionalne odgovornosti, delovne obveznosti, funkcionalne naloge. Delovne obveznosti se lahko vključi v opis delovnega mesta, ki opredeljuje pooblastila delavca.

Pomembno je, da imamo dovolj informacij za ocenjevanje po izbranih kriterijih, to pomeni, da bi morala biti omogočena primerjava dejavnosti zaposlenih glede na uveljavljene standarde dela v podjetju.

Zahteve, ki jih morajo izpolnjevati merila

Ko so kriteriji ocenjevanja napisani, je treba ugotoviti, ali izpolnjujejo določene zahteve. Torej bi morala biti merila:

1. Bodite dosegljivi, kar je potrebno za opravljeno delo.

2. Bodite objektivni in utemeljeni ter ne odvisni od tega, kdo jih izvaja (to pomeni, da morajo biti razviti za določen položaj in ne za osebo).

3. Zaposlenega seznanite s tem, kakšna posebna dejanja in rezultate pričakujete od njega.

4. Ustrezajo vsebini dela.

5. Motivirajte zaposlenega za doseganje najboljših rezultatov.

6. Skladnost s cilji organizacije.

7. biti razumljiv in jasno povezan z najpomembnejšimi značilnostmi delovnega vedenja in (ali) najpomembnejšimi rezultati dela.

8. Bodite dinamični, torej se morajo razvijati in prilagajati obstoječim spremembam v podjetju.

Olga Novikova, namestnik direktor za osebje skupine podjetij SINTEZ N (Moskva):

»Zelo pogosto srednji vodja nima znanja, da bi ocenil osebje, ki mu je podrejeno. To vodi v subjektivizem in pristranskost, formalen pristop in kršitev periodičnosti ocenjevalnih aktivnosti. Ta problem je mogoče rešiti tako, da je kadrovska služba odgovorna za celoten proces ocenjevanja v organizaciji. Se pravi, da oddelek ne bo sodeloval le pri razvoju sistema ocenjevanja, ampak bo spremljal tudi spoštovanje predpisov in rokov za ocenjevalne aktivnosti. Poleg tega priporočam razvoj motivacijskih shem za vodje, vključno z oceno srednjih menedžerjev z vidika dela s kadri. Pomembno vlogo ima tudi sistematično usposabljanje vodij v kadrovskem upravljanju, ki ga mora sprožiti in organizirati kadrovska služba. Posebno pozornost je treba nameniti razlagalnemu delu med srednjimi menedžerji o vprašanjih kadrovskega upravljanja, ki ga mora nenehno izvajati vodja kadrovske službe.

Jasna merila ocenjevanja pomagajo tako vodji kot osebju razumeti, kaj se pričakuje od njihovega dela. To razumevanje zagotavlja osnovo za vzpostavitev povratnih informacij, omogoča vrednotenje osebnih perspektiv in prispeva k učinkovitemu delovanju vsakega zaposlenega. Poleg tega vam merila omogočajo, da ugotovite, kako zaposleni ustrezajo organizaciji in kako organizacija izpolnjuje pričakovanja zaposlenega. Tako bodo ocenjevalni kriteriji pomagali oceniti prispevek zaposlenega k doseganju ciljev organizacije, kar vodstvu omogoča sprejemanje pravilnih administrativnih odločitev.

• Ocenjevanje osebja, ocena

ključne besede:

1 -1

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Ocenjevanje uspešnosti je proces, ki vključuje prepoznavanje in obveščanje zaposlenega o tem, kako opravlja svoje delo, in v idealnem primeru razvoj načrta za izboljšanje uspešnosti. Evalvacija ne omogoča le, da zaposleni bolj jasno vidi naloge, ki so pred njim, in se nauči, kako dobro dela, ampak vpliva tudi na prihodnje delo, odnos in željo po doseganju najboljših rezultatov. Izvajalec bo delal bolj učinkovito, če bo ocenil svoje delo kot pošteno in razumljivo.

Uporaba rezultatov ocenjevanja uspešnosti osebja za sprejemanje vodstvenih in upravnih odločitev v zvezi z napredovanjem, odpuščanjem, spodbudami in kaznimi je eno najpogostejših področij njegove uporabe. Rezultati, ki jih doseže zaposleni, so pogosto najpomembnejša osnova za odločitev o njegovem napredovanju po poklicih. In čeprav trenutno uspešno delo zaposlenega na tem delovnem mestu sploh ne pomeni, da bo delo opravljal enako uspešno na višji ravni, pa so informacije, pridobljene kot rezultat ocene, zelo pomembne za napovedovanje. uspeh zaposlenega v novo mesto.

Spodbujanje delavca za doseganje visokih delovnih rezultatov in prikazovanje najboljših primerov delovnega vedenja je možno le, če je sistem ocenjevanja sposoben prepoznati tiste razlike v delovnih rezultatih in delovnem vedenju zaposlenih, ki so jasno povezane z razlikami v njihovi strokovni ravni. uspeh.

Glavni dejavnik varnosti in uspeha Svyaznoy-Logistics je njegova kadrovska politika. Posebnosti sodelovanja zaposlenih pri izboljšanju dela so povezane s potrebo po strogem direktivnem vedenju, nedopustnostjo odstopanja od regulativnih dokumentov in navodil, določeno tesnostjo odnosov ter visoko stopnjo strokovne kulture.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

1. Preučite zahteve za ocenjevanje dela osebja.

2. Analizirajte metode za ocenjevanje delovne aktivnosti osebja.

3. Raziščite postopek za certificiranje pri Svyaznoy JSC.

Predmet študije je ocena delovne aktivnosti osebja organizacije. Predmet študije je Svyaznoy JSC.

Tema dela je precej pomembna in relevantna, ocena uspešnosti osebja odraža končne rezultate dejavnosti organizacije.

1. Metode ocenjevanja vodstvenega osebja

1.1 Vrednotenje osebja v delovni dejavnosti

Delovna dejavnost je racionalen niz operacij in funkcij, togo fiksiranih v času in prostoru, ki jih izvajajo ljudje, združeni v delovne organizacije.

Da bi bile aktivnosti zaposlenih učinkovitejše in dovolj učinkovito izkoriščene, je treba uporabiti ocenjevanje dela, z uporabo kazalnikov in nagrajevanja za njihovo doseganje. Kadrovska ocena omogoča vodjem oziroma kadrovskim službam učinkovitejše vodenje kadrovske politike, izboljšave, privabljanje novih zaposlenih namesto tistih, ki ne opravljajo svojih nalog, in s tem boljše delo.

Ocenjevanje osebja je sistem za ugotavljanje določenih lastnosti zaposlenih, ki nato pomagajo vodji pri sprejemanju vodstvenih odločitev, katerih cilj je povečanje uspešnosti podrejenih.

Ocenjevanje osebja se običajno izvaja na treh področjih:

ocena usposobljenosti zaposlenega - ko se značilnosti standarda identificirajo in primerjajo z določeno osebo;

analiza rezultatov dela - tukaj ocenjujejo kakovost opravljenega dela;

Vrednotenje zaposlenega kot osebe – identificiramo osebne lastnosti in jih primerjamo z idealnimi za dano mesto.

Ocenjevanje uspešnosti se lahko uporablja kot ena od metod spremljanja uspešnosti osebja, da se ohranijo uveljavljeni standardi uspešnosti. Če se izkaže, da delo osebja ne izpolnjuje teh standardov, lahko organizacija, odvisno od ugotovljenih vzrokov za nezadovoljivo delovanje, sprejme naslednje korake:

Reorganizacija delovnega procesa: poenostavitev dela, spremembe v organizaciji dela itd.;

sprememba proizvodnih standardov;

usposabljanje ali preusposabljanje zaposlenih;

· razvoj in izvajanje programov, katerih cilj je dvig motivacije in zavzetosti osebja svoje organizacije;

Premestitev na druga delovna mesta zaposlenih, ki ne opravljajo svojih nalog;

Odpuščanje neprimernih delavcev in zaposlovanje novih delavcev.

Učinkovitost dejavnosti podjetja je neposredno odvisna od tega, kako uspešnost vsakega zaposlenega izpolnjuje postavljene zahteve. Kazalnik uspešnosti je merilo za oceno osebja. Ta merila pomagajo prepoznati osebne (posamezni zaposleni) ali splošne (strukturne enote) razloge za nizko uspešnost. Kriteriji ocenjevanja osebja so kritična lastnost, ki ločuje zadovoljivo in nezadovoljivo delovanje ekipe. Da bi bile informacije, pridobljene kot rezultat revizije, zanesljive, morajo biti kazalniki uspešnosti jasno premišljeni in čim bolj prilagojeni specifičnim ciljem organizacije.

Kriteriji ocenjevanja kadrov so razdeljeni v štiri skupine: korporativni in specializirani, kvantitativni in kvalitativni, objektivni in subjektivni, integralni in enostavni.

Merila za celotno organizacijo veljajo za vse zaposlene, specializirana merila pa ocenjujejo učinkovitost določenega položaja ali delovnega mesta. Kvantitativni kazalniki odražajo obseg proizvodnje bruto, tržne proizvodnje, dobička, števila zaposlenih itd. v absolutne vrednosti(rublji, tone, metri, delovne ure itd.).

Kvalitativni kazalniki so relativne vrednosti, na primer povečanje produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti, znižanje stroškov itd., ki izražajo razmerje med kvantitativnimi kazalniki. Upoštevati je treba, da imajo kvalitativni kazalniki kvantitativno gotovost, kvantitativni pa kvalitativno značilnost. Objektivna merila ocenjujejo skladnost dela s standardi in predpisi, vzpostavljenimi v posameznem podjetju, subjektivna merila pa temeljijo na mnenju strokovnjakov. Enostavni kriteriji preverjajo določene vidike dela in delovnega vedenja (produktivnost, spoštovanje delovnega časa ipd.), integralni kriteriji pa združujejo informacije iz različnih značilnosti, povezanih z opravljanjem nalog zaposlenega.

Kako oceniti osebje, odloča vodja. On je tisti, ki daje nalogo, da razvije potrebne dokumente, določi kategorijo zaposlenih, ki jih je treba oceniti. Lahko so vsi zaposleni v podjetju, samo delavci ali, nasprotno, samo strokovnjaki.

Za vsakega zaposlenega je treba pripraviti ocenjevalni list. Ocene vanj vnese neposredni vodja strukturne enote (vodja trgovine, delovodja, vodja oddelka) ob koncu določenega obdobja (četrtletje, leto).

Vsak delavec se mora seznaniti s svojim ocenjevalnim listom. Po tem ga je treba predati v kadrovsko službo, kjer ga je treba hraniti do konca naslednjega poročevalnega obdobja.

Rezultate ocene učinkovitosti dela osebja mora vodja upoštevati, ko:

* priprava rezerve osebja;

* zamenjava prosto mesto;

* razdelitev bonusnega sklada;

* pošiljanje zaposlenih na tečaje izpopolnjevanja ipd.

Organizacija določi, katere kategorije osebja se redno ocenjujejo. Glede na to, katera kategorija delavcev bo ocenjevana, se spreminja vsebina sistema ocenjevanja ter merila in standardi, ki se pri tem uporabljajo. Na primer, vrednotenje uspešnosti menedžerjev, katerih delo je težko regulirati ali zahteva izvajanje širokega spektra različnih nalog, ne bo omejeno le na kvantitativne kazalnike, ki označujejo delo ustreznega oddelka organizacije, temveč bo vključevalo število kvalitativnih kazalnikov, namenjenih vrednotenju najpomembnejših komponent uspešnosti vodje. Nasprotno, vrednotenje servisnega osebja lahko temelji predvsem na kvantitativnih kazalnikih, ki odražajo produktivnost in kakovost njihovega dela. Če se rezultati ocenjevanja uporabljajo za boljšo povezavo uspešnosti in plačila, potem je treba vrednotiti le tiste rezultate, ki so pod nadzorom delavca ali so odvisni od njegovih delovnih prizadevanj. Če rezultati dela niso v celoti odvisni od zaposlenega, če delavec nima popolnega nadzora nad svojim delom (na primer delo na tekočem traku, ko so rezultati delavca odvisni od dela drugih ljudi), v primerih je smiselno ocenjevati ne posameznega zaposlenega, temveč rezultate dela celotne brigade, delovne skupine ali celotne enote.

Pri certificiranju zaposlenih pride do globlje ocene kadrov. Praviloma velja samo za strokovnjake in vodje podjetja in poteka enkrat na tri leta. Odločitev o izvedbi rednega ali izrednega potrjevanja sprejme vodja na podlagi enotnosti poveljevanja. Ta sklep se potrdi s sklepom. Na podlagi »Pravilnika o certificiranju« se oblikuje ena ali več (odvisno od velikosti podjetja) certifikacijskih komisij, sestavi urnik certificiranja in izvedejo drugi potrebni ukrepi.

1.2 Vrednotenje rezultatov kadrovskega dela

Vrednotenje delovnih rezultatov je ena od funkcij upravljanja s kadri, katere cilj je določiti stopnjo učinkovitosti delovne uspešnosti. Vrednotenje delovnih rezultatov je sestavni del poslovno vrednotenje osebja, skupaj z oceno njegovega poklicnega vedenja in osebnih lastnosti, in je sestavljena iz ugotavljanja skladnosti rezultatov dela zaposlenega s cilji, načrtovanimi kazalniki in regulativnimi zahtevami.

Ocenjevanje rezultatov dela različnih kategorij delavcev (vodje, specialisti, drugi zaposleni, delavci) se razlikuje po njihovih nalogah, pomenu, kazalnikih ali značilnostih ter zahtevnosti ugotavljanja rezultatov.

Preprosto, ta problem je rešen za kategorijo delavcev, predvsem za delavce na kos, saj se kvantitativni in kvalitativni rezultati njihovega dela izražajo v količini proizvedenih izdelkov in njihovi kakovosti. S primerjavo z načrtovano nalogo se oceni rezultat njihovega dela.

Ocenjevanje rezultatov dela menedžerjev in strokovnjakov je veliko težje, saj je značilno za njihovo sposobnost, da neposredno vplivajo na dejavnosti katere koli proizvodne ali vodstvene povezave. V samem splošni pogled za rezultat dela zaposlenega v vodstvenem aparatu je značilna stopnja ali stopnja doseganja cilja upravljanja z najnižjimi stroški. Hkrati je pravilna opredelitev kvantitativnih ali kvalitativnih kazalnikov, ki odražajo končne cilje organizacije ali enote, velikega praktičnega pomena.

Kazalniki, s katerimi se ocenjujejo zaposleni, so različni. Ti vključujejo kakovost opravljenega dela, njegovo količino, vrednostno oceno rezultatov. Za oceno produktivnosti dela je potrebno precej veliko število kazalnikov, ki bi zajemali tako količino dela (na primer število obiskov prodajnega agenta) kot tudi njegove rezultate (na primer višino prihodka). praga, nad katerim bo stanje kazalnika izpolnjevalo ali ne bo izpolnjevalo uveljavljene (načrtovane, normalizirane) zahteve.

Zato je treba pri izbiri meril ocenjevanja upoštevati, prvič, za katere konkretne naloge se uporabljajo rezultati ocenjevanja (povečanje plač, karierna rast, odpuščanje itd.) in drugič, za katero kategorijo in položaj zaposlenih kriteriji so določeni, saj bodo diferencirani glede na zahtevnost, odgovornost in naravo dejavnosti zaposlenega. Pri ločevanju treh kategorij vodstvenih delavcev je treba upoštevati, da zaposleni vsake od teh kategorij prispevajo k proces upravljanja: strokovnjaki razvijejo in pripravijo sklep, drugi zaposleni jih pripravijo, vodje pa sprejemajo odločitve, ocenjujejo njihovo kakovost in nadzorujejo roke.

V zvezi z delitvijo vodstvenega dela se rezultat vodstvenega dela praviloma izraža skozi rezultate proizvodnih, gospodarskih in drugih dejavnosti organizacije ali oddelkov (npr. izvajanje načrta dobička, rast števila strank itd.), pa tudi zaradi socialno-ekonomskih pogojev delo zaposlenih, ki so mu podrejeni (na primer višina nagrajevanja, motivacija osebja itd.). Določi se rezultat dela strokovnjakov. glede na obseg, popolnost, kakovost in pravočasnost opravljanja dodeljenih nalog. Pri izbiri kazalnikov, ki označujejo ključne, glavne rezultate dela menedžerjev in strokovnjakov, je treba upoštevati, da imajo neposreden in odločilen vpliv na rezultat celotne dejavnosti organizacije; zasedajo pomemben del delovnega časa osebja; jih je relativno malo (4 - 6); predstavljajo vsaj 80 % vseh rezultatov; vodijo k doseganju ciljev organizacije ali enote.

Pri ocenjevanju uspešnosti vodij in strokovnjakov se poleg kvantitativnih kazalnikov, torej neposrednih kazalnikov, uporabljajo tudi posredni, ki označujejo dejavnike, ki vplivajo na doseganje rezultatov. Takšni dejavniki uspešnosti vključujejo: učinkovitost dela, napetost, intenzivnost dela, zahtevnost dela, kakovost dela itd. delovne dolžnosti in funkcije, ki tvorijo osnovo tega delovnega mesta, in kakšne lastnosti je treba v zvezi s tem pokazati.

Obstajajo štiri vrste certificiranja zaposlenih (vodje, specialisti in drugi zaposleni): redno certificiranje, potrjevanje po poskusni dobi, potrjevanje ob napredovanju in certificiranje ob premestitvi v drugo strukturno enoto.

Naslednje atestiranje je obvezno za vse in se izvaja najmanj enkrat na dve leti za vodstvene kadre in najmanj enkrat na tri leta za specialiste in druge zaposlene. Certificiranje po poskusni dobi se izvaja z namenom, da se razvijejo razumna priporočila za uporabo certificiranega delavca na podlagi rezultatov njegove delovne prilagoditve na novem delovnem mestu. Certificiranje med kariernim napredovanjem mora prepoznati potencial zaposlenega in stopnjo njegove strokovne usposobljenosti za zasedbo višjega položaja, ob upoštevanju zahtev novega delovnega mesta in novih odgovornosti. Certificiranje ob prehodu v drugo strukturno enoto se izvede v primerih, ko pride do bistvene spremembe delovnih obveznosti in zahtev za novo delovno mesto. Seznam delovnih mest, ki jih je treba certificirati, in čas njegovega izvajanja določi vodja organizacije v vseh oddelkih organizacije.

Certificiranje poteka v štirih fazah: pripravljalna faza, faza ocenjevanja zaposlenega in njegovega dela, faza certificiranja, faza odločanja o rezultatih certificiranja.

V pripravljalni fazi se izda odredba za izvedbo certificiranja in potrdi sestavo certifikacijske komisije, pripravi se pravilnik o certificiranju; sestavi se seznam delavcev, ki so predmet certificiranja; pripravijo se pregledi-karakteristike (ocenjevalni listi) in atestni listi za certificirane; delovni kolektiv je obveščen o času, ciljih, značilnostih in postopku certificiranja.

Certificiranje se izvaja na podlagi urnikov, s katerimi se certificirani seznanijo najmanj en mesec pred pričetkom certificiranja, dokumenti za certificirane pa se predložijo certifikacijski komisiji dva tedna pred pričetkom certificiranja.

Sestavo certifikacijske komisije potrdi vodja organizacije na predlog vodje službe za upravljanje s kadri. Atestacijsko komisijo vodi predsednik (vodja oddelka ali organizacije). Namestnik predsednika komisije je namestnik vodje kadrovske organizacije ali vodja kadrovske službe. Sekretar komisije je vodilni delavec kadrovske službe. Člani atestacijske komisije se imenujejo izmed zaposlenih v oddelkih organizacije. Atestna komisija deluje nemoteno pri opravljanju glavnih delovnih nalog v kombinaciji.

Sekretar komisije pripravi certifikacijske liste, ocene-karakteristike certificiranih pa so njihove. neposredni nadrejeni. Pripravljalna faza konča dva tedna pred pričetkom certificiranja, tako da se člani komisije lahko vnaprej seznanijo z dokumenti za certificirane.

V fazi ocenjevanja zaposlenega in njegove delovne aktivnosti se v oddelkih, kjer delajo certificirani, oblikujejo strokovne skupine. Vključujejo: neposrednega vodjo certificirane osebe, višjega vodjo, enega ali dva strokovnjaka te enote, zaposlenega (-e) službe za upravljanje s kadri. Strokovna skupina po ustrezni metodologiji ocenjuje kazalnike stopnje znanja, sposobnosti, spretnosti, kakovosti in rezultatov dela certificiranega.

Faza certificiranja je sestavljena iz seje certificirane komisije, na katero so vabljeni atestirani in njihovi neposredni nadzorniki; upoštevanje vseh materialov, predloženih v certifikacijo; slušno potrjeni in njihovi vodje; obravnava certifikacijskih materialov, izjave povabljencev, oblikovanje sklepov in priporočil o certificiranju zaposlenih.

Potrditvena komisija ob upoštevanju razprav v odsotnosti osebe, ki se potrjuje z odprtim glasovanjem, poda eno od naslednjih ocen: ustreza zasedbi; ustreza delovnemu mestu, ob upoštevanju izboljšanja dela, izvajanja priporočil certifikacijske komisije in ponovnega certificiranja v enem letu; ne ustreza položaju.

Ocena dejavnosti delavca, ki je opravil certificiranje, in priporočila komisije se vpišejo v ocenjevalni list. List za ocenjevanje dejavnosti in osebnih lastnosti izpolnita neposredni vodja certificirane osebe in predstavnik službe za upravljanje s kadri. Pooblaščena oseba se seznani z vsebino lista najkasneje dva tedna pred certificiranjem.

Če se pooblaščena oseba iz utemeljenih razlogov ne pojavi na seji certifikacijske komisije, je priporočljivo, da se obravnava gradiv za certificirano osebo odloži do prihoda na sejo komisije. Če se certificirana oseba brez utemeljenega razloga ne pojavi na seji certifikacijske komisije, lahko komisija opravi certificiranje v njegovi odsotnosti. V tem primeru mora na vsa vprašanja članov komisije odgovarjati neposredni vodja osebe, ki se certificira.

Rezultati atestiranja se vpišejo v atestirni list in se sporočijo certificiranemu takoj po glasovanju. Seja atestacijske komisije se dokumentira s protokolom, ki ga podpišeta predsednik in sekretar komisije. Protokol seje komisije se izpolni za vse sodelujoče, ki so bili zaslišani na eni seji. Če zaposleni, ki so opravili certificiranje, pripadajo različnim oddelkom, se protokoli sestavijo za vsak oddelek posebej.

Na stopnji odločanja na podlagi rezultatov certificiranja se oblikuje sklep ob upoštevanju:

Sklepi in predlogi, podani v pregledu vodje osebe, ki se certificira;

Ocene dejavnosti certificirane osebe, rast njenih kvalifikacij;

Ocena poslovnih, osebnih in drugih lastnosti certificirane osebe ter njihove skladnosti z zahtevami delovnega mesta;

Mnenja vsakega člana komisije, izražena med obravnavo dejavnosti certificirane osebe;

Primerjava gradiv prejšnjega certificiranja s podatki v času certificiranja in naravo sprememb podatkov;

Mnenja najbolj certificiranih o njegovem delu, o uresničevanju njegovih potencialov.

Posebna pozornost je namenjena skladnosti s certificiranimi delovna disciplina, manifestacija samostojnosti pri reševanju nalog, želja po samoizpopolnjevanju, strokovna primernost zaposlenega

Metoda točkovanja se najpogosteje uporablja za ocenjevanje dejavnikov uspešnosti.

Tabela 1 - Primer točkovanje kompleksnost in kakovost dela

Postopek ocenjevanja uspešnosti bo učinkovit ob upoštevanju naslednjega obvezni pogoji: vzpostavitev jasnih »standardov« delovnih rezultatov za vsako delovno mesto (delovno mesto) in meril za njegovo vrednotenje; razvoj postopka za ocenjevanje rezultatov dela (kdaj, kako pogosto in kdo ocenjuje metode ocenjevanja); zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij ocenjevalcu o rezultatih dela zaposlenega; pogovor o rezultatih ocenjevanja z zaposlenim; odločanje o rezultatih ocenjevanja in dokumentiranje ocene rezultatov dela se uporabljajo različne metode, razvrstitev in kratek opis.

Tabela 2 - Glavne metode za ocenjevanje rezultatov kadrovskega dela

	Kratek opis metode
1. Metoda standardnih ocen	Vodja izpolni poseben obrazec, v katerem opiše vsak vidik dela zaposlenega
2. Metoda vprašalnikov in primerjalni vprašalniki	Vključuje načelo opisovanja vedenja zaposlenega. Ocenjevalec vsaki lastnosti postavi oceno (točko); ocene se lahko združijo.
3. Opisna metoda	Temelji na dosledni karakterizaciji prednosti in slabosti v obnašanju zaposlenega po izbranih kriterijih.
4. Metoda prisilne izbire	Strokovnjaki iz danega nabora izberejo najprimernejše lastnosti za določenega zaposlenega
5. Metoda odločilne situacije	Temelji na seznamu primerov »pravilnega« in »napačnega« vedenja zaposlenega v posameznih t.i. odločilne situacije.
	Temelji na podajanju kvantitativne ocene po v tem primeru sprejeti lestvici za vsako značajsko lastnost ocenjenega zaposlenega, ki ima za posledico njegov poklicni osebni profil.
	Strokovnjak izpolni vprašalnike, ki vsebujejo 6-10 najpomembnejših značilnosti dela, oblikovane na podlagi analize 5-6 najpomembnejših odločilnih situacij za ocenjevanje kvalifikacij.
8. Način vodenja po ciljih	Temelji na oceni doseganja s strani zaposlenega kvantitativno opredeljenih ciljev, ki jih je skupaj z vodjo določil za določeno časovno obdobje.

Najbolj razširjena v organizacijah po svetu je metoda vodenja po ciljih (nalogah) za ocenjevanje uspešnosti. Največja težava pri vrednotenju rezultatov dela vodstvenih delavcev skozi cilje je v določanju sistema posameznih ciljnih kazalnikov.

Glavne metode, ki jih je mogoče uporabiti pri poslovni oceni osebja:

1. Certificiranje (izpit) je občasno celovito preverjanje ravni poslovnih osebnih in moralnih lastnosti zaposlenega na ustreznem delovnem mestu, ki ga zaseda.

2. Center za ocenjevanje - celovito oceno kadra s strani strokovnjakov, kar vključuje poslovne igre – modeliranje, igranje tipičnih delovnih situacij, intervjuje in testiranje.

3. Razgovor - ocena delovne aktivnosti zaposlenega s strani njegovega neposrednega nadrejenega preko osebnega pogovora.

4. Primeri - analiza stanja, ugotavljanje bistva problemov in predlog možnih rešitev.

6. Testiranje - ocena usposobljenosti zaposlenega, njegovih psiholoških, fizioloških in osebnih lastnosti.

Pogostost ocenjevanja kadrovske uspešnosti je odvisna od posebnosti poslovanja, narave dela zaposlenih in načina ocenjevanja. Zato je zaželeno organizirati certificiranje, testiranje, ocenjevalni center enkrat letno ali več let, razgovor z vodjo - tedensko, primere - 1-2 krat na mesec, oceno - ob koncu vsakega meseca.

2. Analiza ocene delovne dejavnosti osebja v Svyaznoy JSC

2.1 splošne značilnosti organizacije

Delniška družba Svyaznoy je bila ustanovljena leta 2002. Trenutno število ustanoviteljev podjetja ostaja nespremenjeno - 5 delničarjev z enakimi deleži v odobrenem kapitalu družbe (20% za vsakega člana družbe). Hkrati 3 delničarji - pravne osebe, rezidenti Ruske federacije in 2 delničarja - posamezniki, prebivalci Ruske federacije.

Družba Svyaznoy JSC je organizirana v skladu z veljavno rusko zakonodajo in zlasti - zvezni zakon"O delniških družbah". "Svyaznoy" - zvezni maloprodajna mreža specializirano za prodajo storitev mobilnih operaterjev, osebni mobilni dodatki, prenosna digitalna avdio in foto oprema.

Glavni cilj JSC "Svyaznoy" je pomagati ljudem v njihovi želji, da stopijo v svet neomejenih priložnosti. mobilne komunikacije, ki jih združuje in osvobaja v času in prostoru.

Odnos podjetja Svyaznoy JSC do serviserja kreditne institucije, predstavniški in izvršilni organi državne oblasti, lokalne samouprave, pa tudi druge pravne osebe se gradijo na podlagi pogodb.

Oddelki se pri svojem delu ravnajo po Pravilniku, navodilih, odredbah in drugem predpisi organizacije. Podjetje Svyaznoy JSC vodi Evgeny Sokolov. Direktor nastopa v imenu glavnega oddelka v mejah pooblastil, določenih s pooblastilom, ki ga nadomešča vodja glavnega oddelka.

2.2 Analiza ocene delovne aktivnosti osebja v podjetju

V skladu z odredbo "O izboljšanju dela s kadri" z dne 27. februarja 2001. št. OD-b7 in Pravilnik o ocenjevanju osebja z dne 02.03.2001. št. 135-P je ocena dobila status obveznega postopka. Za izboljšanje učinkovitosti dela s kadri in veljavnosti vodstvenih odločitev se izvaja ocena rezultatov opravljanja dejavnosti in ocena aktivnosti zaposlenih v poskusnem obdobju.

JSC "Svyaznoy" vsa dela se izvajajo po načrtu, načrtovanje izvaja neposredni vodja strukturne enote. Načrti so izdelani za četrtletje, pol leta in leto.

Dogodek je načrtovan v skladu z nalogami, funkcijami strukturne enote, ki so zapisane v pravilniku o strukturnih enotah. In glede na opis delovnih mest se za zaposlene v organizaciji določi obseg dela, posebni roki in zahteve za kakovost dela.

Organizacija vsako leto izvaja certificiranje zaposlenih, katerega rezultati lahko razkrijejo skriti dober potencial zaposlenih, ki ga spodbujajo izplačila bonusov ali zagotovitev novega delovnega mesta, ali pa napoti zaposlenega na prekvalifikacijo ali izpopolnjevanje.

Pri analizi dela te organizacije za vrednotenje delovne dejavnosti so bile ugotovljene določene pomanjkljivosti in podana naslednja priporočila za odseke:

1. Vrednotenje rezultatov delovanja kadrov;

2. postopek ocenjevanja uspešnosti zaposlenih s strani vodje;

3. Ocenjevanje uspešnosti zaposlenih v poskusnem obdobju.

Ocenjevanje uspešnosti zaposlenih se izvaja na podlagi rezultatov njihovega izvajanja načrta dela za četrtletje. Vsak zaposleni mora ob koncu koledarskega leta prikazati povprečno letno oceno na podlagi rezultatov opravljanja dejavnosti in podati priporočila glede kariernih sprememb.

Cilji ocenjevanja rezultatov uspešnosti zaposlenih s strani vodje:

Določanje stopnje uspešnosti zaposlenih je treba upoštevati za določeno časovno obdobje (četrtletje, leto);

Pravočasno obveščajte zaposlenega o stopnji skladnosti z njegovim položajem.

Vrednotenje rezultatov opravljanja dejavnosti mora izvajati neposredni vodja v času poskusne dobe zaposlenega ob upoštevanju izvajanja četrtletnega načrta dela s strani strukturne enote. Dodatno ga je treba razviti individualni načrt ob upoštevanju dodatnih in nenačrtovanih nalog.

Na podlagi rezultatov četrtletne in letne ocene mora vodja strukturne enote izpolniti ocenjevalne liste v skladu s predlaganimi obrazci. Ocenjevalni listi morajo biti pravilno izdelani - obvezen je uvodni podpis delavca, ki se ocenjuje; vodja, ki izvaja oceno; direktorja. Liste je treba hraniti v kadrovski pisarni in so zaupne informacije.

V postopku ocenjevanja rezultatov delovne dejavnosti morajo kot ocenjevalci sodelovati strokovnjaki, ki so po odredbi direktorja vključeni v strokovne komisije oddelkov, pa tudi referenti, inšpektorji kadrovske službe.

Oceno rezultatov opravljanja dejavnosti izvaja vodja kadrovske službe "Svyaznoy".

Postopek vrednotenja rezultatov izvajanja dejavnosti naj bo sestavljen iz naslednjih korakov: določitev parametrov vrednotenja; načrtovanje aktivnosti vsakega zaposlenega, vrednotenje rezultatov uspešnosti za načrtovano obdobje, priprava predlogov s strani vodje na podlagi rezultatov ocenjevanja vsakega zaposlenega, pogovor o oceni z zaposlenim.

Za kategorije zaposlenih, ki opravljajo različne naloge, ki zahtevajo samostojnost in pobudo, odločanje ipd. izbrani so naslednji parametri: kakovost opravljenih nalog oziroma skladnost končnega rezultata z uveljavljenimi standardi, skladnost z roki za dokončanje del, količina opravljenega dela, iniciativa, ustvarjalnost do točke.

Za zaposlene, katerih dejavnosti so povezane s strogo regulacijo, natančnostjo izvajanja tehnoloških navodil in shem, so zagotovljeni parametri, kot so: količina opravljenega dela, skladnost z roki za dokončanje dela.

Zaposleni so seznanjeni z uveljavljenimi evalvacijskimi parametri, pojasnjeni so jim v bistvu tudi kriteriji za ocenjevanje njihovega dela.

Pri ocenjevanju uspešnosti je treba izhajati iz dejstva, da se ne ocenjujejo potenciali zaposlenega (zmožnosti, priložnosti itd.), ampak dejanski rezultati njegovih dejavnosti za določeno obdobje.

Četrtletno se za vsakega od ugotovljenih parametrov oceni aktivnost zaposlenega, nato se ocena uspešnosti za četrtletje določi kot aritmetično povprečje ocen za vsak od parametrov. Preglednica mora nujno vsebovati stolpec "povprečna ocena za strukturno enoto", ki omogoča specialistu, da svoj individualni rezultat poveže z ravnijo kazalnikov za enoto (oddelek, sektor, skupino).

Letna ocena se izračuna kot aritmetično povprečje ocen, danih zaposlenemu za vsako četrtletje.

Oceno rezultatov opravljanja dejavnosti se dogovori z direktorjem, nato pa se nanjo seznani delavec.

Neposredni vodja mora s podrejenimi zaposlenimi opraviti individualne razgovore, ki ne smejo biti omejeni na uradno predstavitev ocenjevalnega lista in prejem uvodnega podpisa. Med intervjuji se podrobno obravnavajo rezultati ocenjevanja za dane parametre, stopnja vrednosti posameznega parametra, razlogi za znižanje ocene, razprava o nastalih nesoglasjih, priporočila in vsi potrebni komentarji. dal specialistu itd.

Kadrovska služba bi morala na podlagi rezultatov ocene uspešnosti oblikovati bazo podatkov in spremljati izvajanje priporočil o načrtovanju kariere zaposlenih.

Vodje so vključeni v postopek ocenjevanja rezultatov uspešnosti kot ocenjevalci. strukturne delitve"Svyaznoy", poleg direktorja - namestnik direktorja, glavni računovodja, vodje oddelkov.

Direktor ocenjuje delovanje vodij na podlagi analize delovnih načrtov služb, ki jih nadzorujejo, po vzpostavljenih parametrih in izpolniti je treba ocenjevalne liste. V dogovoru s Kadrovsko službo je možno dopolnitev in spremembo parametrov ocenjevanja, ki so vključeni v ocenjevalni list.

Direktor podjetja Svyaznoy pri ocenjevanju menedžerjev upošteva rezultate inšpekcijskih pregledov in revizij, v katerih so opaženi pozitivni ali negativni vidiki dela in na splošno njegovih posameznih oddelkov. Vodje se seznanijo z rezultati ocenjevanja svojih dejavnosti, se morajo podpisati na ocenjevalni list in po potrebi pisno izraziti svoje mnenje.

Ocenjevalni listi rezultatov dejavnosti vodij so shranjeni v kadrovski službi.

V postopku ocenjevanja uspešnosti sodelujejo vsi zaposleni v organizaciji s poskusno dobo. Oceno izvaja vodja, ki mu je novozaposleni neposredno podrejen. Predhodno so na začetku poskusne dobe določene konkretne naloge, navodila in pogoji, ki jih mora delavec opraviti. Opozorili so mu na parametre, po katerih bo ocenjen. Po potrebi se za delavca izdela individualni načrt za čas poskusne dobe.

Pred iztekom poskusne dobe vodja oceni rezultate dela zaposlenega za to obdobje po naslednjih parametrih: stopnja obvladovanja regulativnih dokumentov, ki urejajo dejavnosti enote, prizadevnost, roki za delo, pobuda, kakovost. dela.

Uspešnost opravljanja nalog v poskusnem obdobju se določi glede na stopnjo prejetih ocen na 5-stopenjski lestvici.

Končna povprečna ocena se izračuna kot aritmetična sredina rezultatov za pet parametrov. Če je končna povprečna ocena 3 točke ali več, se šteje, da je delavec uspešno opravil poskusno dobo. Če je ocena pod 3, mora neposredni vodja opraviti razgovor z zaposlenim, da ugotovi razloge za nizko oceno. Rezultati ocenjevanja se upoštevajo pri vodstveni odločitvi o opravljanju poskusne dobe.

2.3 Analiza certificiranja v podjetju

Organizacija vsako leto izvaja certificiranje zaposlenih, katerega rezultati lahko razkrijejo skriti dober potencial zaposlenih, ki ga spodbujajo izplačila bonusov ali zagotovitev novega delovnega mesta, ali pa napoti zaposlenega na prekvalifikacijo ali izpopolnjevanje. V podjetju Svyaznoy JSC je bila izvedena raziskava več strokovnjakov in kot so pokazali rezultati menijo, da se ocena uspešnosti izvaja formalno, večina zaposlenih je ocenjena s povprečno oceno.

1. je treba v ocenjevalni postopek kot strokovnjake vključiti skupaj z neposrednim vodjo ocenjevanega več visoko usposobljenih delavcev;

2. Razvijati posebne programe za ocenjevanje osebja in ocenjevanje celotnega osebja (vključno z vodji oddelkov) z uporabo računalniške tehnologije;

3. Razviti nove metode za ocenjevanje osebja: kot so vodenje po ciljih, ocenjevalne lestvice in metode razvrščanja;

4. Za izboljšanje učinkovitosti dela z osebjem je treba opraviti pravočasno oceno delovne dejavnosti.

Če je Svyaznoy zainteresiran, da bi strokovnjaki bolje delali in videli storitveno perspektivo, je treba njihovo delo spodbujati s spodbujevalnimi bonusi na podlagi rezultatov ocene uspešnosti.

V podjetju Svyaznoy JSC včasih pride do napake osrednjega trenda, ko je večina zaposlenih ocenjena s povprečno oceno. Čeprav je to pri ocenjevanju kadrov nesprejemljivo, saj vsak zaposleni opravlja svojo funkcijo v skladu z opisom delovnega mesta in jih je nemogoče enačiti med seboj, tudi če se med seboj zamenjajo.

Tudi zelo pomembno načelo socialno upravljanje je stimulacija. Stimulacija - vpliv na potrebe, interese osebe in preko njih na voljo in vedenje. S spodbujanjem in spodbujanjem zaposlenega k intenzivnejši dejavnosti vodje vzbujajo disciplino in pobudo, razvijajo sposobnosti, ki so lastne človeku.

Spodbujanje je pozitivna stimulacija. Biti mora razumno, pravočasno, javno. Zaposlene je mogoče spodbujati tako za uspešno opravljanje nalog kot za druga družbeno koristna dejanja, zato je zaželeno, da organizacija razvije določbo o spodbujanju in nagrajevanju zaposlenih.

Ta organizacija ima sistem spodbujanja delovne aktivnosti, na primer, ko je dela veliko in se zaposleni ne more spopasti, vodja od zaposlenega zahteva, da dela nadure za bonus (spodbudo), za zaposlene, ki prejemajo malo. plače- Tole dober način dobiti povišico.

Sklepamo lahko, da na kadrovska služba odgovoren za izvajanje kadrovske politike pri izbiri, razporeditvi, gibanju in računovodstvu kadrov, izvajanje poslovne ocene kadrov. Dolžan je organizirati pripravo in izvajanje certificiranja osebja, izvajati ukrepe za izboljšanje kvalifikacij osebja, spremljati skladnost z vsemi regulativnimi dokumenti o upravljanju osebja.

Zaključek

Organizacije redno ocenjujejo svoje zaposlene, da izboljšajo njihovo uspešnost in ugotovijo potrebe po strokovnem razvoju. Študije kažejo, da redno in sistematično ocenjevanje zaposlenih pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, njihov strokovni razvoj in rast. Hkrati so rezultati ocenjevanja pomemben element upravljanje s človeškimi viri, saj dajejo možnost sprejemanja premišljenih odločitev glede nagrajevanja, napredovanja, odpuščanja zaposlenih, njihovega usposabljanja in razvoja.

Izbira metod ocenjevanja osebja za vsako posamezno organizacijo je edinstvena naloga, ki jo lahko reši samo vodstvo organizacije (po možnosti s pomočjo strokovnih svetovalcev). Poleg kompenzacijskega sistema mora sistem certificiranja upoštevati in odražati številne dejavnike - strateške cilje organizacije, dr zunanje okolje, organizacijska kultura in struktura, tradicije organizacije, značilnosti delovne sile, ki je v njej zaposlena. V stabilnih organizacijah s trajnostnim hierarhično strukturo običajno je mogoče učinkovito uporabiti tradicionalne metode ocene; za dinamične organizacije, ki delujejo v spreminjajočem se okolju, so bolj primerne netradicionalne metode. Pri izbiri sistema ocenjevanja je treba posebno pozornost nameniti njegovi skladnosti z drugimi sistemi upravljanja s kadri - kompenzacijami, načrtovanjem kariere, strokovno izobraževanje doseči sinergije in se izogniti konfliktom in nasprotjem.

Ko je združil skupino visoko usposobljenih strokovnjakov za izobraževanje, vendar ne da bi ocenil osebne in poslovne lastnosti vsakega posebej ali ocenil delo skupine, lahko vodja dobi "težko ekipo", tako psihološko kot načrt proizvodnje. Ni vedno strokovno oceno sovpada z osebnim, izkušeni zaposleni pa se lahko izkaže za prepirljivega, kar bo vneslo neskladje v delo ekipe in organizacije kot celote.

Literatura

vodja atestiranja vodstvenega osebja

1. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja s kadri. - M.: INFRA-M, 2015.

2. Kornyushin V.Yu. Ocenjevanje in certificiranje osebja. - M.: MIEMP, 2013

3. Borisova E.A. Ocenjevanje in certificiranje osebja. Moskva: Peter, 2013.

4. Lukash Yu.A. Metode ocenjevanja osebja. M.: Finpress, 2014.

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Merila, oblike in metode ocenjevanja rezultatov kadrovskega dela. Vrednotenje dela zaposlenih v oddelku PFR. Posebnosti ocenjevanja rezultatov dela strokovnjakov in menedžerjev. Predlogi za izboljšanje postopka ocenjevanja rezultatov kadrovskega dela.

seminarska naloga, dodana 07.04.2011


Glavna merila in kazalniki za ocenjevanje uspešnosti osebja, njegove oblike in metode. Sistem za ocenjevanje uspešnosti osebja na Kitajskem, njegovo izboljšanje tehnologije upravljanja osebja na primeru kitajske korporacije "Hayer".

test, dodan 9.12.2015


Teoretični vidiki in mesto vrednotenja uspešnosti v sistemu upravljanja s kadri. Osnovni pristopi k certificiranju osebja. Analiza sistema za ocenjevanje zaposlenih v podjetju in predlogi za njegovo izboljšanje na primeru Trgovske hiše "Rosvestalko" LLC.

seminarska naloga, dodana 18.03.2011


Metodološki pristopi k ocenjevanju kadrov in rezultatov njegovega delovanja. Ugotavljanje učinkovitosti zaposlenih. Analiza sestave in uporabe delovnih virov v podjetju. Razvoj sistema za ocenjevanje rezultatov kadrovskega dela.

seminarska naloga, dodana 28.04.2014


Teoretični študij osnovnih načel in metod za ocenjevanje dela kadrov. Analiza sistema ocenjevanja osebja in rezultatov delovne dejavnosti na primeru državne ustanove "United jeklarsko podjetje Razvoj in izboljšanje ocenjevanja osebja.

diplomsko delo, dodano 16.06.2011


Osnovni pojmi certificiranja kot metode ocenjevanja osebja. Cilji certificiranja in vloga vodje. Uvedba sistema ocenjevanja osebja v organizaciji. Metode in merila za ocenjevanje certificiranja osebja. Ocenjevanje rezultatov in odločitev atestacijske komisije.

povzetek, dodan 22.02.2008


seminarska naloga, dodana 05.06.2006


Bistvo in pomen kazalnikov delovnih rezultatov menedžerjev in specialistov. Glavni dejavniki, ki vplivajo na rezultate dela vodstvenega osebja. Merila in metode, ki se uporabljajo pri ocenjevanju uspešnosti administrativnega osebja.

povzetek, dodan 21.01.2016


Koncept in cilji ocenjevanja osebja. Oblike ocenjevanja osebja. Vrstni red ravnanja. Metode ocenjevanja osebja. Vrednotenje dela in delovnega mesta, rezultati dela. Ocena osebja v upravi okrožja Dzerzhinsky v Novosibirsku.

seminarska naloga, dodana 05.06.2006


Značilnosti metod za vrednotenje dela delovne sile. Organizacijska struktura podjetja OJSC "SPI-RVK". Ocenjevanje prodajnega osebja in vodilnih delavcev v podjetju. Načini za izboljšanje učinkovitosti ocenjevanja uspešnosti osebja.