doma » Poslovni načrti » Organizacija zaposluje predvsem ženske medosebne odnose. Medosebni odnosi v organizaciji Socialno-psihološke metode upravljanja s kadri v organizaciji

Organizacija zaposluje predvsem ženske medosebne odnose. Medosebni odnosi v organizaciji Socialno-psihološke metode upravljanja s kadri v organizaciji

Vstopnica številka 3 Koncept subjekta in predmeta upravljanja. Vodstveni odnosi v organizaciji.

1.Predmet upravljanja- To je vodja, kolegialni organ ali odbor, ki izvaja vodstveni vpliv. Vodja je lahko tako formalni kot neformalni vodja ekipe. Po drugi strani pa je subjekt upravljanja lahko tudi predmet uprave za višje vodje.

Nadzorni objekt je posameznik ali skupina, ki se lahko združi v katero koli strukturna razdelitev in ki je pod vplivom vodstva. Dandanes se vse bolj širi ideja o participativnem upravljanju, torej takšnem vodenju zadev organizacije, ko vsi člani organizacije, vključno z rednimi, sodelujejo pri razvoju in sprejemanju najpomembnejših odločitve. V tem primeru nadzorni objekti postanejo njeni subjekti.

Tako je osrednja figura v procesu upravljanja oseba, ki lahko deluje tako kot subjekt kot kot objekt.

2. Pri izvajanju upravljanja udeleženci tega procesa (subjeki in objekti upravljanja) med seboj vstopajo v vodstvene odnose.

Vodstveni odnosi obstajajo tam, kjer je vodstvena dejavnost. Vodstvene odnose porajajo cilji upravljanja. Dejavnost upravljanja deluje predvsem kot socialne aktivnosti, saj je namenjen urejanju dejavnosti ljudi, ki zasledujejo določene cilje v skladu z njihovimi potrebami in interesi.

Vsebina vodstvenih odnosov je odvisna od narave vodstvenega dela. Odnosi med ljudmi, na primer pri sprejemanju vodstvenih odločitev, se razlikujejo od odnosov, ki se razvijejo med izvajanjem kontrolne funkcije. Objektivna osnova vodstvenih odnosov so družbene potrebe po upravljanju. Stranke poslovodnih razmerij so subjekt in objekt upravljanja ter različni subjekti upravljanja. Komunikacija in interakcija se izvajata med njimi: vertikalno med višjo in nižjo raven upravljanja, horizontalno med členi upravljanja z enakimi pravicami. Glavna značilnost hierarhične strukture vodstvenih odnosov (vertikalnih odnosov) je odnos podrejenosti, t.j. neposredna in obvezna podrejenost nižje ravni upravljanja višji ravni. Vodilni odnosi horizontalno - odnosi upravljavskih podsistemov, ki imajo enake pravice, vendar izpolnjujejo različne naloge upravljanje. To so odnosi usklajevanja, usklajevanja vodstvenih dejanj. Normativni dokumenti o pravicah oddelkov v zvezi z dejavnostmi upravljanja morajo navajati, kakšna so njihova dejanja in v katerih primerih so predmet dogovora z drugimi poslovodnimi oddelki. Osebe, ki vstopajo v vodstvene odnose, naj vodijo cilji organizacije in javni interes, ne pa osebni, sebični interesi in interesi svoje enote in ravni vodstva.

Vodstveni odnosi so lahko formalno (formalno) in neformalno (neformalno).

Formalni vodstveni odnosi je sistem povezav med subjektom in objektom nadzora. Dejavnost izvajalcev urejajo predpisi, navodila, odredbe in drugo regulativni dokumenti... Formalni vodstveni odnosi vključujejo vodenje in podrejanje. Uradna dejanja vodje bi morala podrejenega spodbuditi k ukrepanju, ne glede na njegovo željo. Obenem, ko je takšnih dejanj preveč, so podrejeni prikrajšani za možnost ustvarjalnega razmišljanja in pobude. Če odločitve niso sprejete pravočasno ali niso dovolj razvite in nesposobne, pride do neupravičene neodvisnosti ali nedelovanja.

Ljudje, ki vstopajo v vodstvene odnose za izvajanje vodstvenega dela, ne upoštevajo le uradnih norm in pravil.

Razpravljajo in rešujejo vprašanja upravljanja na podlagi osebnih odnosov, všečkov in nevšečnosti.

Neformalni vodstveni odnosi se oblikujejo v okviru uradnih razmerij, vendar presegajo formalno predpisana pravila. Neformalna razmerja, ki niso povezana z neposrednim opravljanjem neposrednih uradnih funkcij, nastajajo iz tovariških, sorodnih in drugih razlogov. Neformalni vodstveni odnosi lahko spodbujajo ali ovirajo razvoj formalnih vodstvenih odnosov. Nemogoče se je izogniti obstoju neformalnih vodstvenih odnosov, tj. vsaka oseba, ne glede na svojo delovno mesto, je oseba z zaslugami in pomanjkljivostmi, všečki in nevšečnostimi. Edina težava je v tem, da neformalni vodstveni odnosi ne nadomeščajo formalnih, ampak delajo z njimi v isti smeri. To je v veliki meri odvisno od prvega vodje, njegovega stila dela in osebnih interesov.

Vodstveni odnosi v organizaciji: koncept in tipologija

Organizacijo sestavljata dva velika podsistema – management (predmet upravljanja – S) in upravljan (predmet upravljanja – O). Povezave med subjektom in objektom upravljanja so bistvo upravljavskih odnosov.

Glede na prostorsko orientacijo so razmerja razdeljena na:

· podrejenost ( ali navpično) - predstavljajo razmerje vodenja in uprave na eni strani ter razmerja podrejenosti, izvrševanja - na drugi strani nastajajo in se urejajo na podlagi predpisov in opisov delovnih mest, so zavezujoče.

· usklajevanje(ali horizontalno) - predstavljajo razmerje med zaposlenimi v organizaciji, ki zasedajo enakovreden in neodvisen položaj v hierarhiji storitev, nastanejo zaradi usklajevanja in obveščanja o dejanjih različnih oddelkov za doseganje ciljev organizacije.

Glede na vlogo in mesto v strukturi lahko ločimo naslednje:

· osnovni odnos, ki določajo strukturo sistema in tvorijo glavno konturo organizacijska struktura;

· Komplementarni odnosi, ki ustvarjajo pogoje za učinkovito izvajanje osnovnih odnosov;

· podvojeno razmerje, ki zagotavljajo jamstvo za izvajanje določenih funkcij sistema in njegovih posameznih pododdelkov v primeru kršitve povezav, ki zagotavljajo njihovo izvajanje.

· Nadzorni odnos ki zagotavljajo racionalnost tako posameznih medkomponentnih odnosov kot celotne strukture organizacije kot celote;

· korektivni odnosi, ki zagotavljajo uvedbo sprememb pri izvajanju medkomponentnih odnosov organizacije, vam omogočajo, da odpravite odstopanja, ki so nastala v procesu delovanja sistema, in prilagodite obstoječo strukturo novim razmeram.

Po naravi vpliva je mogoče razlikovati:

· Pozitivne povezave;

· Negativne povezave;

· Nevtralne vezi.

Z diskontinuiteto je mogoče razlikovati:

neprekinjeno razmerje ki tvorijo osnovo organizacije, zagotavljajo stabilnost njene strukture

diskretno razmerje, ki nakazujejo na prisotnost določenih časovnih vrzeli pri izvajanju.

Po variabilnosti je mogoče razlikovati:

Nespremenljiva e odnosi, ki lahko ob različnih spremembah razmer in pogojev delovanja organizacije ostanejo praktično nespremenjeni;

Spremenljivka razmerje, ki pri dokončna sprememba situacije spreminjajo tudi svoje značilnosti

Največje težave pri oblikovanju ekipe povzročajo vprašanja psihološke kompatibilnosti njenih članov. V delu skupne dejavnosti ljudje vedno čutijo simpatijo ali antipatijo drug do drugega. Samo v procesu poroda se človek resnično spozna. Ljudje, ki nimajo skupnih delovnih razmerij, so pogosto zelo naklonjeni drug drugemu, če med njimi nastanejo poslovni odnos začnejo nemirno nasprotovati. Konflikti v delovnih kolektivih znatno zmanjšajo delovni potencial tako vsakega zaposlenega, tudi nevpletenega v konflikt, kot celotne ekipe. Konflikti, tako kot rja, razjedajo kolektiv in lahko privedejo do njegovega popolnega propada. Reševanje konfliktov je nehvaležna naloga, čeprav nujna. Vsekakor pa vodi do velikih izgub delovnega časa. Zato, da bi se izognili izgubi delovnega časa, živcev in zdravja delavcev in vodstvenih delavcev, se pri oblikovanju delovnih skupin proučuje psihološka kompatibilnost zaposlenih in ne le abstraktna, temveč predvsem delovna združljivost.

Nekateri ljudje izrazijo željo (pozitivno izbiro) po sodelovanju z določenimi ljudmi v določeni situaciji, v procesu nekaterih popolnoma določena vrsta dejavnosti, drugi nasprotno izražajo nepripravljenost (negativna izbira ali zavrnitev) za interakcijo s temi osebami. Za oceno kompatibilnosti članov tima se uporablja metodologija socialno-psihološkega raziskovanja majhnih skupin z metodo sociometrije – kvantitativne ocene medosebnih odnosov med ljudmi v timu, ki temelji na merjenju občutkov simpatije in antipatije.

Medosebne težave v organizacijah

Vsaka ekipa poleg formalne strukture (podjetje, lokacija, ekipa) združuje številne neformalne socialno-psihološke formacije (mikroskupine), ki se oblikujejo na podlagi različnih psihološki dejavniki ampak predvsem na podlagi simpatije-antipatije.

Neformalne skupine nastanejo v procesu interakcije članov ekipe med seboj. Pri reševanju nalog, ki so pred skupino, ljudje vstopajo v poslovne stike na podlagi navodil in navodil vodje. Ob tem med seboj vstopajo tudi v neuradne stike.

Neformalna struktura nastaja in se razvija spontano. Odnose na neformalni ravni ljudje postopoma začenjajo dojemati kot smiselne in zaželene. Čustvena intenzivnost neformalnih odnosov pogosto doseže tako raven, da jih ljudje obravnavajo kot pomembnejše od odnosov, ki temeljijo na izpolnjevanju uradnih predpisov.

V razmerah, ko vodja odstopa od norm vedenja, ki se od njega pričakujejo, nastanejo napetosti in medčloveška trenja. Če v oddelku delujejo tri ali štiri neformalne strukture, se ta trenja zgladijo in morda ne pride do konflikta. Če se enota razdeli na dve strukturi, ki poteka v delovnih skupinah po 7-8 ljudi, vodja pa ni avtoritativen, potem pogosto v takih primerih pride do konfliktov.

Konflikt je posebne vrste interakcija subjektov organizacije, pri kateri delovanje prve strani, ki se sooča z nasprotovanjem druge, onemogoča uresničitev njenih ciljev in interesov. Kje: subjekt je lahko ločen posameznik, družbena skupina, organizacijska enota. In cilji in interesi so predmet konflikta, t.j. glavno protislovje, zaradi katerega in zavoljo razrešitve katerega subjekt vstopi v soočenje.

Lahko gre za problem moči, posedovanja vrednot itd.

Značilne značilnosti konflikta so:

Protislovna stališča strank o določenem vprašanju

Nasprotni cilji, interesi, želje, zagoni

Razlike v sredstvih za doseganje ciljev

Konflikt je torej dejstvo človeškega življenja.

Za poslovni svet je značilno, da se tu trkajo različni cilji in interesi ljudi, podjetij, podjetij. Zato se tukaj konflikti kažejo najbolj jasno in nazorno.

Organizacijski konflikt – Organizacijski konflikt ima lahko različne oblike.

V organizaciji obstaja veliko vrst konfliktov, vendar je med vso to raznolikostjo 6 glavnih, našteli jih bomo:

1. Intrapersonalno

2. Medosebni

3. Med posameznikom in skupino

4. Znotraj skupine

5. Medskupina

6. Znotraj organizacije

Poglejmo jih podrobneje.

1. Intrapersonalno

Ta vrsta konflikta ima lahko različne oblike, ena najpogostejših je vloga, ko se eni osebi postavijo nasprotne zahteve o tem, kakšen naj bi bil rezultat njegovega dela. Za razumevanje bomo navedli naslednji primer: vodja proizvodnega oddelka, t.j. neposredni nadrejeni delavec je dal navodila za povečanje proizvodnja in Vodja kakovosti vztraja pri izboljšanju kakovosti izdelkov z upočasnitvijo proizvodnega procesa, primer, ko je oseba dobila nasprotujoča si navodila in zahteva medsebojno izključujoče rezultate. Razlog za ta konflikt je bila kršitev načela enočloveškega poveljevanja.

Intrapersonalni konflikt lahko nastane tudi zaradi dejstva, da

proizvodne zahteve se ne ujemajo z osebnimi zahtevami oz

vrednote.

2. Medosebni

To je najpogostejši tip konflikta, ki vključuje 2 ali več posameznikov, če se dojemajo kot nasprotni drug drugemu v smislu ciljev, dispozicij, vrednot ali vedenja. Najpogosteje se kaže v boju menedžerjev za omejena sredstva, kapital, delovna sila... Vsak od njih meni, da mora, ker so sredstva omejena, nadrejene prepričati, da ta sredstva dodelijo njemu in ne drugemu vodji. Medosebni konflikt se lahko kaže tudi kot spopad karakterjev, temperamentov, včasih se ljudje preprosto ne znajo razumeti drug z drugim. Praviloma se pogledi in cilji takšnih ljudi korenito razlikujejo.

3. Med posameznikom in skupino

Da bi bila sprejeta s strani neformalne skupine in s tem zadovoljila svoje družbene potrebe, mora vsaka iz produkcijske skupine upoštevati ustaljene norme vedenja in delovanja. Če pa so pričakovanja skupine v nasprotju s pričakovanji posameznika ali če posameznik noče izpolniti zahtev skupine, lahko pride do konflikta. Na primer, če nekdo želi zaslužiti več denarja s prekomernim izpolnjevanjem norm, skupina na to »pretiravanje« gleda kot na negativno vedenje. Konflikt lahko nastane med ločeno skupino in osebo, če ta oseba zavzame položaj, ki je ločen od položaja skupine. Konflikt lahko nastane tudi na podlagi službene obveznosti Vodja: Med potrebo po zagotavljanju ustrezne uspešnosti in skladnosti s pravili in postopki organizacije. Vodja je lahko prisiljen sprejeti disciplinske ukrepe, ki morda niso priljubljeni v očeh njegovih podrejenih. Skupina lahko nato povrne udarec s spremembo stališč ali zmanjšanjem produktivnosti.

4. Znotraj skupine

Običajno gre za spopad med deli ali vsemi člani skupine, ki vpliva na skupinsko dinamiko in delovanje skupine kot celote. Industrijski, socialni in čustvene procese znotraj skupine vplivajo na pojav vzrokov in načinov reševanja znotrajskupinskih konfliktov. Pogosto se konflikt znotraj skupine pojavi kot posledica spremembe razmerja moči v skupini: sprememba vodstva, pojav neformalnega vodje, razvoj združevanja itd. Medskupinski konflikt je soočenje ali spopad med dvema ali več skupinami v organizaciji. Takšna opozicija je lahko strokovno-produkcijska (oblikovalci - proizvodni delavci - tržniki), socialna (delavci in vodstvo) ali čustvena (leni in pridni delavci). Takšni konflikti so intenzivni in, če so napačno vodeni, ne zmagajo nobene skupine. Prehod medskupinskega konflikta v čutno-čustveno fazo destruktivno vpliva ne le na skupine, ki so v njem vključene, temveč tudi na organizacijo kot celoto in na vsakega posameznega udeleženca posebej.

5. Medskupina

Organizacije so sestavljene iz številnih skupin, tako formalnih kot neformalnih. Tudi v najboljših organizacijah lahko med takšnimi skupinami nastanejo konflikti.

Neformalne organizacije, ki menijo, da jih njihovi vodje nepravično obravnavajo, se lahko zbližajo in poskušajo povrniti izgubo učinkovitosti. Primer medskupinskega konflikta je nesoglasje med linijskim in osebjem. Osebje je mlajšo in bolj izobraženo od linijskega osebja. Kar vodi v spopad med ljudmi in težave v komunikaciji. Drug primer: prodajni oddelek je običajno osredotočen na stranke, medtem ko proizvodna enota bolj skrbi za stroškovno učinkovitost in ekonomijo obsega. Ostani velik zaloge blaga kot želi prodajni oddelek, pomeni povečanje stroškov, kar je v nasprotju z interesi proizvodnega oddelka.

6. Znotraj organizacije

Ta vrsta konfliktov je najpogosteje povezana s soočenji in spopadi, ki nastanejo v procesu njihovega oblikovanja posamezna dela ali organizacije kot celote, pa tudi na podlagi tega, kako je moč formalno porazdeljena v organizaciji. Obstajajo štiri vrste tega konflikta: navpični, horizontalni, linearno-funkcionalni, na podlagi vlog. V resničnem življenju so ti konflikti med seboj tesno prepleteni, vendar ima vsak od njih svoje precej različne značilnosti.

Vertikalni konflikt je konflikt med ravnmi vodenja v organizaciji. Njegov nastanek in razrešitev sta posledica tistih vidikov življenja organizacije, ki vplivajo na vertikalne vezi v organizacijski strukturi cilja: moč, komunikacije, kultura itd.

Horizontalni konflikt – vključuje enakovredne dele organizacije in najpogosteje deluje kot konflikt ciljev. Razvoj horizontalnih povezav v strukturi organizacije v marsičem pomaga pri njenem reševanju.

Linearni - funkcionalni konflikt - ima pogosto zavesten in čutni značaj. Njeno reševanje je povezano z izboljšanjem odnosa med linijskim vodstvom in strokovnjaki, na primer z oblikovanjem ciljnih in avtonomnih skupin.

Konflikt vlog - nastane, ko posameznik, ki opravlja določeno vlogo, prejme nalogo, ki ne ustreza njegovi vlogi.

Torej, kot vidimo, obstaja dovolj veliko število vseh vrst konfliktov, zato se mora vodja, da bi ohranil poslovno okolje v skupini, obrniti na metode kolektivne regulacije odnosov. Potreba po takih metodah se znatno poveča, ko se delovna skupina znajde v nekakšni izolaciji od mainstreama.

Za neformalno strukturo kolektiva je značilna prisotnost lastnega vodje v vsaki oblikovani skupini. Vodenje v majhnih skupinah izhaja iz psiholoških tendenc skupine, da se oblikuje okoli določenega socialno-psihološkega jedra. Takšen v neformalnih strukturah je neformalni vodja, ki nekako prekaša ostale člane skupine.

Upravljanje medosebnih odnosov referenčnih skupin v delovnem kolektivu s strani vodje ima svoje značilnosti. Izhaja iz natančnega premisleka o psihologiji vseh članov referenčne skupine in je sestavljen iz sistema vplivov na osebnost zaposlenega ob upoštevanju odziva na ta vpliv s strani članov skupine.

Socialno-psihološke metode upravljanja s kadri v organizaciji

Analiza domače administrativne realnosti kaže, da so številni problemi, povezani z uporabo socialno-psiholoških metod upravljanja, posledica rezidualnega razumevanja narave teh metod. Teoretična nerazvitost tega problema se zelo jasno kaže v poskusih klasifikacije teh metod. Pogovorimo se o tem podrobneje. Če se obrnemo na vodstvene referenčne knjige, ugotovimo, da so socialno-psihološke metode vodenja opisane precej nejasno. Zlasti z njihovo pomočjo se rešijo naslednja vprašanja:

1) oblikovanje delovnih kolektivov ob upoštevanju socialnih in psiholoških značilnosti ljudi: sposobnosti, temperament, značajske lastnosti, kar ustvarja ugodne pogoje za delati skupaj in družbeni razvoj ekipa;

2) vzpostavitev in razvoj družbenih norm vedenja, vključno z ohranjanjem dobrih tradicij;

3) uvedba sistema družbene regulacije, ki predpostavlja skrbno upoštevanje resnične interakcije družbenih interesov. Socialna ureditev vključuje uporabo pogodb, obveznosti, vzpostavitev postopka za razdelitev morebitnih ugodnosti, prednost njihovega prejema;

4) socialna stimulacija - ustvarjanje okolja socialnega in psihološkega interesa pri opravljanju katerega koli pomembnega dela ali pri doseganju katerega koli cilja. Posebno pomembno je spodbujanje dviga splošne izobrazbene ravni, kulturne rasti, moralnega in estetskega razvoja; zadovoljevanje kulturnih in družbenih potreb;

5) vzgojno-izobraževalno delo;

6) ustvarjanje in vzdrževanje ugodnega socialno-psihološkega ozračja - vzdušja namenske, aktivnosti, zahtevnosti, nestrpnosti do kršitev discipline.

Podrobneje razmislimo o klasifikaciji socialno-psiholoških metod upravljanja. TO socialne metode upravljanje vključuje:

1) Metode upravljanja družbenih procesov (migracije, gibanje kadrov). Upravljanje družbenih procesov je priporočljivo izvajati z racionalno umestitvijo industrijski kompleksi, določanje industrijskih prioritet, ciljanje na osebne interese.

2) Metode upravljanja skupine (integracija prizadevanj članov skupine, osredotočenost na uspešno izvajanje proizvodnih nalog).

3) Ustvarjanje pogojev za razvoj občutka odgovornosti, medsebojne pomoči in standardov vedenja, izbira načinov vodenja, skupin (avtoritarnih, liberalnih, demokratičnih).

4) Metode obvladovanja znotrajskupinskih procesov in pojavov (povečanje družbene in produkcijske aktivnosti, družbenozgodovinska kontinuiteta, upravljanje vedenja vlog, izboljšanje komunikacije, družbena regulacija, agitacija in propaganda).

5) Metode obvladovanja individualno-osebnega vedenja s sugestijo, ukazom, ukazom, prepovedjo, osebnim zgledom, ustvarjanje okolja, ki človeka vodi v pravo smer.

Vendar razvoj klasifikacije teh metod upravljanja sam po sebi še ne zagotavlja povečanja učinkovitosti njihove uporabe. Tudi v primeru, ko vodja obvlada najbolj popolno klasifikacijo, tehnologija uporabe teh metod zanj ostaja v zakulisju. Številni menedžmentski učbeniki vsebujejo navodila za reševanje posameznih problemov s pomočjo psihološkega vpliva. Primer so Carnegiejeve knjige. Vendar ti nasveti ne morejo zagotoviti celovite okvirne podlage za njihovo uporabo.

Analiza uporabe psihološkega vpliva na različnih sferah družbene prakse kaže, da je za oblikovanje popolne indikativne osnove priporočljivo razlikovati med naslednjimi pojmi: sredstva vpliva, metode vpliva, metode vpliva, tehnologije vpliv.

Sredstva vpliva so primarna osnova vpliva. Sem spadajo verbalni in neverbalni vplivi, uravnavanje stopnje zadovoljevanja potreb, vključenost v posebej organizirano dejavnost.

Kot metoda vpliva je označen nabor vplivnih sredstev in algoritem za njihovo kombinacijo, s pomočjo katerega se rešuje določen psihološki problem.

Nabor različnih tehnik, ki rešujejo isto vrsto psiholoških problemov, tvorijo metodo vpliva. Tako je na primer znano, da je spreminjanje spodbujevalne funkcije motiva mogoče doseči z različnimi metodami.

Določene družbeno pomembne rezultate je mogoče doseči le z reševanjem več psiholoških problemov, obravnavanih v kontekstu konkretnih situacij. Splošni algoritem za to se imenuje tehnologija vpliva, na primer tehnologija posredovanja pri reševanju konfliktov.

Povečanje učinkovitosti uporabe socialno-psiholoških metod upravljanja mora temeljiti na usposabljanju menedžerjev tako na ravni obvladovanja sredstev vpliva kot na specifičnih tehnikah, metodah in tehnologijah. Imeti morajo ne le predstavo o ciljih, ki jih dosežejo z njihovo pomočjo, ampak tudi razgraditi psihološke naloge, ki zagotavljajo njihovo doseganje, poznati različne metode za njihovo reševanje in jih znati ovrednotiti z etičnega vidika. pogleda.

»Oni so ravnodušni! Nič ne potrebujejo! Ni jim mar! Če bi le dobil plačo in nič ne naredil! ”- Pogosto slišim tak opis podrejenih od strank na začetku našega sodelovanja z njimi. To se pogosto kaže v obliki organizacijskih simptomov, kot so:

nizka delovna disciplina;
nedelovni predpisi:
zaposleni ne poznajo in ne razumejo predpisov organizacije;
zaposleni ne izboljšujejo predpisov organizacije, čeprav vidijo priložnosti za to;
zaposleni krivijo, namesto da bi ponujali rešitve;
zaposleni običajno ne dosegajo svojih ciljev;
zaposleni zahtevajo izplačilo celotne plače kljub dejstvu, da organizacija trpi.

Seznam se lahko nadaljuje še dolgo ...

V tem članku bom delil svoje razumevanje vrst stališč zaposlenih do organizacije in kako lahko ta odnos izboljšam.

Kakšen je, žal, normalen odnos zaposlenih do organizacije?

En Japonec na konferenci mi je povedal zgodbo o tem, kako je njegov prijatelj, rojak, odprl proizvodnjo v mestu Uljanovsk, a ga je bil šest mesecev pozneje prisiljen prodati in se vrniti na Japonsko. Na vprašanje o razlogih za takšno dejanje je odgovoril: "Ne morem delati z zaposlenimi, ki se cel mesec izogibajo dela, potem pa pridejo in zahtevajo izplačilo celotnega zneska svoje plače."

Po ruski zakonodaji se plača plača za odhod na delo. Ne zaradi rezultata, ne zaradi doseganja cilja, ne zaradi učinkovitosti. Plača se izplača za to, da delavec hodi na delo pravočasno in za to porabi dogovorjeno število ur. To pravilo igre ustvarja sistem najvišje ravni - zakonodaja naše države.

Tudi v naši kulturi je na žalost še vedno normalno:

ne izpolniti nalog, sprejetih za izvedbo, pravočasno;
biti brezbrižni do zakonov naše države (spomnite se slavnega "Neumnost in togost naših zakonov se kompenzira z neobveznostjo njihovega izvajanja");
poleg tega vsaka nekaznovana in neopažena kršitev katerega koli pravila štejemo za manifestacijo hrabrosti in prikrito / izrecno odobrimo;
in obratno, odzivanje na kršitev zakona velja za sramotno, imenuje se cinkanje in "kaj potrebuješ bolj kot kdorkoli drug";
aktivno se upirajte in "za očmi" grajajte vse "šefe".

To ni bilo vedno tako, zdaj pa so pravila igre "privzeto", žal, naslednja. V organizacijah je treba izboljšati odnos zaposlenih do organizacije. Konec koncev, če se vodstvo organizacije s tem ne ukvarja, potem bodo zaposleni obravnavali sistem vodenja organizacije na enak način, kot se nanašajo na sistem vodenja naše države.

Če želite izboljšati odnos zaposlenih do organizacije, morate razumeti, kakšne vrste odnosov so na splošno. To je potrebno, da bi imeli referenčni okvir in akcijski načrt za izboljšanje odnosa.

Šest stopenj odnosa zaposlenih do organizacije

Po preučevanju vseh možnih klasifikacij vrst odnosa zaposlenih do organizacije (najprej zahvaljujoč Vladimirju Konstantinoviču Tarasovu in Aleksandru Semenoviču Fridmanu) predlagam 6 glavnih ravni odnosa določenega zaposlenega do organizacije (po padajočem vrstnem redu). zvestoba):

Ventilator- preveč zavzet zaposleni, ki ne ločuje svojega osebnega življenja in dela v organizaciji, pogosto združuje osebne in korporativne cilje v eno celoto.
Vključeno- organizaciji predan zaposleni, ki je zainteresiran za čim večji razvoj skupaj z organizacijo v imenu osebnih ciljev skozi doseganje organizacijskih ciljev.
Izvršni direktor- zaposleni, ki je zadovoljivo naklonjen organizaciji, zainteresiran za dobro opravljanje svojega dela "tako kot vsi drugi." Njegov odnos je v celoti skladen z odnosom vodij organizacije, pogosto preprosto kopira vedenje voditeljev.
Upiranje- zaposleni, ki je kritično (konstruktivno) nastrojen do kakršnih koli sprememb v organizaciji, ki poskuša povsod najprej najti slabosti, pomanjkljivosti in pomanjkljivosti.
Sabotiranje- zaposleni, ki varuje svoje območje udobja in vestno uporablja vsa šibka področja vodenja organizacije v osebne namene, pri tem pa se trudi, da ne spada pod kakršno koli vrsto sankcij organizacije.
Vojaški- aktivno nasprotujoči uslužbenec organizacije, ki vodi aktiven, gverilski in pogosto nekonstruktiven boj z vsemi vrstami izboljšav in veljavnih pravil v organizaciji.

Da bi bolje razumeli vsako vrsto odnosa do organizacije, si oglejmo podrobneje, kako se ustrezni zaposleni običajno obnaša v različnih primerih interakcije z organizacijo.

Prenesite nalogo

Z delegiranjem naloge mislim na dodajanje dodatno delo zaposlenemu delo, ki presega funkcionalnost, ki jo določa njegovo delovno mesto. Za udobje bom stopnje odnosov predstavil v obliki tabele:

Kako izboljšati odnos zaposlenih?

Za oblikovanje novega mišljenja zaposlenih glede na posamezno komponento organizacije uporabljam algoritem oblikovanja tima (prostovoljne prisile).

1. Zanima

Na prvi stopnji je pomembno zainteresirati zaposlene, vzbuditi njihovo zanimanje za predmet oblikovanja pravil igre. Dejansko odnos zaposlenih v večini primerov ni zavesten, določajo ga vsiljena pravila igre zunanje kulture in ga zaposleni štejejo za normalno! In če nekdo meni, da je njegov odnos normalen, ga ne bo spremenil.

Zato je pomembno uvesti enoten sistem zgoraj opisane koordinate. To naredim tako, da predstavim z lepljivo steno in vsako točko podrobno razložim s svojimi primeri in prispodobami.

riž. eno. Pregled šestih glavnih vrst odnosov zaposlenih z organizacijo

Te zgodbe so za zaposlene zelo težke. Zaposleni se ocenjujejo in prepoznavajo – razumejo, da njihovo vedenje še zdaleč ni lojalno. Mnogi zarvenijo, nekdo se pretvarja, da nujno kliče in brezglavo odleti iz občinstva. Na splošno se veliko udeležencev usposabljanja po koncu predstavitve zanima, kaj je treba storiti, da spremenijo svoj odnos do organizacije.

2. Vključi

Zdaj, ko je koordinatni sistem nastavljen, moramo vključiti udeležence. Najbolj preprosta in učinkovit način angažma je skupna analiza. Udeležence na primer prosim, da vzamejo oznako za glasovanje in anonimno (to je zelo pomembno!) navedejo svoj tipičen odnos do organizacije v tem trenutku. Po glasovanju bi lahko rezultati izgledali takole:

riž. 2. Rezultati anonimnega glasovanja o njihovem trenutnem odnosu do organizacije

Udeleženci zdaj vidijo trenutno stanje in so ga pripravljeni izboljšati.

3. Naučite se pogajati

Zdaj mora skupina razumeti trenutno situacijo kot izhodišče za nadaljnje izboljšave. Pomembno je razpravljati o rezultatih glasovanja, kdo in kaj misli o tem.

Pomembno je, da večina spregovori, ali meni, da je to razmerje normalno. Pomembno je, da se pogovorite o tem, kakšen bi moral biti odnos v močni korporativni kulturi (za več podrobnosti glejte razdelek 4.6.), in prosite vse, naj povejo, ali so pripravljeni sodelovati v projektu izboljšav. Za večino je pomembno, da čuti, da je treba odnos spremeniti in "sedaj delati na stari način ne bo šlo."

4. Oblikujte načrt

Odnos zaposlenih do organizacije najlažje izboljšamo tako, da jih vključimo v proces izboljševanja korporativne kulture, v proces obvladljivosti organizacije. Navsezadnje so organizacija njeni zaposleni. Vsak oblikuje kultura podjetja podjetja. Formula za izboljšanje je zelo preprosta: "Strinj se in naredi to." Pomembno je, da si med vsemi člani ekipe oblikujemo skupno vizijo prihodnjega rezultata in zagotovimo njeno uresničitev. Ko bodo zaposleni začutili, da so se lahko dogovorili in naredili, da so lahko nekaj dosegli skupaj, bodo začeli izboljševati svoj odnos do organizacije: tisti, ki je sabotiral, bo postal zadržan ali izvršen, tisti, ki je preprosto deloval, pa bo postal zvest.

Tukaj so teme, ki jih uporabljam za izboljšanje odnosa zaposlenih do organizacije:

oblikovanje in izvajanje pravil operativno upravljanje ki vam omogočajo, da večino nalog opravite pravočasno in sledite načrtovanemu za dan;
postavitev nadzorne plošče organizacije, porazdelitev funkcionalnosti med zaposlenimi, oblikovanje zavedanja pri vsakem zaposlenem o lastnem pomenu za doseganje skupnega cilja;
oblikovanje pravil za vodenje projektov izboljšav brez višje sile;
strateška seja načrtovanja ciljev organizacije;
ideološka seja oblikovanja ključnih načel in vrednot organizacije;
in vse druge seje oblikovanja ekipe splošna pravila igre z obveznim in kasnejšim izvajanjem v praksi.

riž. 4. Ekipa, katere člani oblikujejo nova pravila igre

5. Porazdeli odgovornost

Ko je načrt oblikovan in ga vsi razumejo kaj točno je treba narediti, lahko preidete na porazdelitev odgovornosti. Zelo pomembno je, da ne zamenjate stopenj 4 in 5, kot se, žal, pogosto zgodi. Ljudje veliko lažje najprej odgovorijo na vprašanje, kaj bi načeloma morali narediti, da bi dosegli zastavljeno nalogo, nato pa si razdelili odgovornost. Najprej prostovoljno, nato pa že v smeri glave z njegovo prilagoditvijo časa.

6. Opravite to

Ko postane jasno, kaj storiti in kdo bo to naredil, se začne faza rednega upravljanja. Redno določanje naslednjih nalog v skladu z načrtom, nadzor, usklajevanje, povratne informacije.

Moč korporativne kulture je odvisna od tega, v kolikšni meri je ekipa vodij organizacije sposobna doseči zastavljene cilje, zagotoviti delovanje oblikovanih pravil in izpolniti načrtovane naloge.

Analiziraj

Ko je rezultat dosežen, lahko analizirate trenutno raven odnosa vsakega zaposlenega do organizacije, na primer z vizualno analizo. In če je bilo pred fazo oblikovanja sporazuma raven tistih, ki razumejo pot in gredo k doseganju cilja, 6 ljudi, je zdaj njihovo število 14! Število zvestih zaposlenih se je povečalo!

riž. 5. Analiza sprememb v odnosu do organizacije ob koncu usposabljanja

Zaključki za praktično uporabo:

Odnos je običajno nezaveden

Še vedno se ne morem navaditi, da je govorjenje o vrstah odnosov na korporativnih sejah vedno zelo stresno. Vsi udeleženci začnejo ocenjevati svoj tip odnosa in razumejo, da njihov odnos še zdaleč ni vpleten in zvest, pogosto niti izvršni. Mnogi zardevajo, bledijo, poskušajo zapustiti občinstvo.

To je zato, ker je odnos običajno nezaveden. Če zaposlenemu ne daste ustreznega povratne informacije in potem ne uvajajte tega ali drugega koordinatnega sistema večina zaposlenih se bo menila, da so vključeni, no, ali izvršni. Skoraj nihče si ne bo zavestno samostojno rekel: »Jaz sem saboter. Vedno se upiram."

Zgodovina iz prakse svetovalcev

Nekega večera, po treningu za stranko ekipo, sem imel večerjo z direktorjem podjetja. In povedal nam je svojo zgodbo. Imenujemo ga Yemelyan.

Pred mnogimi leti je bil Emelyan prvi zaposleni v enem podjetju. Vzpostavil je prijateljski odnos z ustanoviteljem podjetja, oba sta delala 80 ur na teden, prihajala do novih izdelkov, osvajala trg. Podjetje je raslo, Yemeljanu je raslo tudi nadomestilo, vse je bilo v redu. Skupaj z ustanoviteljem sta se nenehno pogovarjala o prihodnosti podjetja, načrtovala osvajanje sveta, Emelyan je jasno videl svojo osebno prihodnost v primeru nadaljnjega dela v organizaciji.

Nekega dne je prišel ustanovitelj in rekel, da je podjetje prodano konkurentom in da bo zdaj v drugem poslu. Za Emelyana je bilo to kot strela z jasnega. Imel se je za izdanega, zapuščenega. Hkrati je ustanovitelj še naprej prijateljsko komuniciral z njim, kar je povzročilo še močnejše protislovje. Ko je ustanovitelja vprašal, kako vidi nadaljnjo usodo Yemelyana, je prejel zelo nepričakovan odgovor: »Vi ste samo najeti vodja, kaj vam je vseeno, za koga delati? Nimate podjetniške energije, da bi ustvarili svoje podjetje."

Kot rezultat, je Emelyan ustvaril svoje podjetje. Svoje najboljše zaposlene je zvabil iz prodanega podjetja v svojo novo organizacijo. Verjel je, da je ustanovitelj še naprej njegov prijatelj, a hkrati za očmi in v uradnih sporočilih za javnost podjetja o svoji vlogi govori nelaskavo. Posledično se je odnos poslabšal, kar je bilo za oba zelo boleče.

Kot mi je tisti večer povedal Emelian: »Če bi vedel za te vrste odnosov, o katerih ste nam povedali danes na treningu, bi si lahko dal povratno informacijo, da sem z vpletene ravni šel naravnost na raven borbe in bi se lahko obnašal bolj konstruktivno. In še naprej sem se imel za prijatelja in se obnašal kot sovražnik - na koncu sem uničil svoj odnos z zelo pomembno osebo v mojem življenju."

Odnos je vedno prisoten in ni nevtralen

Upoštevajte, da na tej lestvici ni takega odnosa kot nevtralnega. Ker obstaja samo za tisto, česar ne vemo. In za organizacijo, v kateri smo vsaj 40 ur na teden, se vedno oblikuje določen odnos. Poleg tega je privzeti odnos večine novih zaposlenih izvršni, celo vključeni. Potem pa se pod vplivom sistema vodenja organizacije spremeni na bolje ali slabše.

Odnos zaposlenega je pravzaprav vedno heterogen, vendar obstaja stalen trend

Po majhni analizi lahko za vsakega njegovega zaposlenega z več kot enoletnimi delovnimi izkušnjami samozavestno rečemo, da se »vede večinoma kot izvršni direktor« ali »ponavadi kot upirajoči«. Obstaja stabilen vzorec vedenja, čeprav se lahko zaposleni, ki se upira, nenadoma vključi v isto inovacijo in obratno. Ko pa se pogoji spremenijo, se lahko zaposleni začne drugače obnašati, potem se spremenijo trendi. To je še posebej opazno, ko se korporativna kultura premika z ene ravni na drugo.

Vsak zaposleni lahko postane zvest

Vsaka oseba ima svetlo plat. Tako je tudi s temnim. In ena od pomembnih lastnosti menedžmenta je uporaba vseh človeških sposobnosti za doseganje največjih rezultatov. Še posebej svetle priložnosti: želja po razvoju, vsak dan biti boljši kot včeraj.

Primer iz prakse

Na enem usposabljanju o oblikovanju korporativnega kodeksa sem naletel na zelo močno sabotažo zaposlenih. Da bi jo premagal, sem načrtoval in izvedel veliko vključujočega dela: analiziral "Kje smo zdaj", zgradil vizualno zgodovino podjetja. Udeležence sem prosil, tudi v zgodovini, naj navedejo trenutke, ko so se kregali med seboj, s strankami, s partnerji. Iskreno. Po razkritju sistemskih vzrokov številnih konfliktov je bilo mogoče oblikovati koda podjetja, ki je vse združil in dramatično spremenil odnos članov ekipe drug do drugega.

Vsak zaposleni lahko postane sabotaža ali bojevitost

V ruščini se to običajno imenuje primerna fraza "odnosi so se poslabšali". In poslabšajo se iz preprostega razloga - to je neskladje med pričakovanji obeh strani v medsebojnem odnosu. Potem se lahko začne vojna, kar je, kot veste, prevara. In prevara je pot vojne.

Primer iz prakse

Nekoč se je vodstvo med izvajanjem svetovalnega projekta, ki je želelo "razveseliti" zaposlene, odločilo, da ne bo izdalo trinajste plače, ki je bila sprejeta že od sovjetskih časov, glede na merilo števila bolniških dni. Bil sem bolan več kot 10 dni na leto - nič ne dobiš. V manj kot 10 dneh pridobite celoten bonus. Seveda so vsi tradicionalno računali na ta denar. In seveda je vodstvo tradicionalno objavilo nova merila za izplačilo trinajste plače, potem ko so jo nekateri prejeli, drugi pa je prišel k svojim šefom z začudenim pogledom. Morali smo se neverjetno potruditi, da smo situacijo popravili, a »sediment je ostal enak«. Nekateri zaposleni so od »izvršnih« prešli v »sabotiranje«.

Idealna in optimalna raven odnosov v močni organizaciji

Med dolgoletno prakso sem lahko videl korporativne kulture različnih ravni. Idealno razmerje, ki sem ga zase opredelil kot kriterij, je od 20-30% vključenih zaposlenih (več kot je, bolje). Ostali so izvršni. Koristno je imeti v sestavi 5-10 % tistih, ki se upirajo, da se naenkrat vidijo pomanjkljivosti vseh sprejetih odločitev, popravijo očitne napake, ki jih včasih vpleteni in izvršni direktorji ne morejo takoj opaziti.

Hkrati se bodo v organizaciji občasno pojavljali sabotažni in bojeviti zaposleni - vpliv zunanji sistem prevelika. Kultura močne organizacije bi se morala pravočasno odzvati na primere sabotaže in vojne ter bodisi popraviti odnos zaposlenih bodisi se jih znebiti, vključno z demonstrativno razlago razlogov za ločitev, da bi vsi ostali vse razumeli. .

Prva oseba se lahko zanese le na zveste menedžerje

To pravilo je še posebej pomembno v velikih podjetjih in korporacijah. Ker če je poslanec generalni direktor saboterja, potem obstaja velika verjetnost, da bi razburili vodstvo celotne enote. In tudi vodstveni položaj v velikem podjetju ni primeren, saj je v velikem oddelku naloga namestnika generalnega direktorja tudi navdušiti zaposlene, osmisliti njihovo delo, to pa lahko stori le vpleten vodja.

Zato, mimogrede, nasprotno funkcijo pogosto prevzamejo prvoosebni svetovalci, ki imajo bogate izkušnje in kvalifikacije, a nimajo pooblastil za odločanje in spreminjanje korporativne kulture.

Novozaposlenim je treba pojasniti, za kaj gre, kaj se upira in kaj je, žal, sabotirni ali bojevit uslužbenec

Novi zaposleni so običajno na vodstveni ravni. Pripravljeni so se aktivno učiti, razvijati in opravljati točno tiste funkcije, ki se od njih zahtevajo. Zato prej ko spoznajo pravi sistem koordinat in želenega odnosa do podjetja, hitreje bodo lahko prešli na vpleteni nivo. V nasprotnem primeru vam bo pravila igre predpisovala zunanja kultura države, v kateri delate.

Svojim podrejenim zagotavljajte redne povratne informacije v okviru mentorskih sej

Ne smemo pozabiti na obstoječe zaposlene. Zunanje okolje nam pridno vsiljuje svoja pravila igre, rezultati svojega dela pa se seveda občasno pojavijo v organizaciji. Zato je pomembno, da kot del rednih mentorskih sej vodstvenega cikla podate povratne informacije svojim podrejenim o tem, kako njihov odnos vpliva na korporativno kulturo in obvladljivost organizacije.

Vodilni motivatorji na vseh ravneh

In za konec bi rad izrazil svoje razmišljanje o vodilnih motivatorjih zaposlenih na vsaki ravni odnosov. Opravil sem veliko org. diagnostike, doživela številne »čudovite« transformacije, ko so zaposleni hitro spremenili odnos do organizacije in s tem tudi motivatorji. Prepričan sem, da lahko večina ljudi (z izjemo mejnih držav) zavestno spremeni svoje stališče. Za to je dovolj, da se zavedajo trenutne in zahtevane ravni odnosa ter razumejo kaj točno je treba narediti izboljšati odnos.

Ventilator. Vodilni motivator je potreba biti zelo potreben, služiti velikemu idealu, stremeti k velikemu, celo nedosegljivemu cilju. S to nebrzdano željo lahko opraviči svoj neuspeh na drugih področjih življenja. Kot veste, se mnogi geniji, ki so zelo uspešni v svojem poslu, so ga ljubitelji, izgubili na drugih področjih življenja - družini, zdravju, odnosih. In kot posamezniki so bili v odnosih zelo težki.

Vključeno. Vodilni motivator je potreba po nenehnem razvoju, poznavanje možnosti tega sveta v vsej njegovi raznolikosti, svojega duha, svojega organizma. Poskuša uravnotežiti svoje moči in upravljati vire tako, da doseže maksimum in »naredi vse«.

Izvršni direktor. Vodilni motivator je potreba po korektnosti. Iskreno povedano, torej kot je običajno za določen nabor samoglasnikov ali neizrečenih pravil. To je močno odvisno od javnega mnenja, od tega, kaj si drugi mislijo o tem. Zato lahko aktivno zapusti cono udobja, če je "potrebno", in obratno, se upre, "če je tako sprejeto."

Upiranje. Glavni motivator je strah pred vsem novim. Raje ima stare preizkušene metode in vedno išče pomanjkljivosti vsake inovacije.

Sabotiranje. Vodilni motivator je ostati v coni udobja.

Vojaški. Vodilni motivator je boj. Nujno proti nečemu.

Uradni odnosi med zaposlenimi v organizaciji se vzpostavijo v fazi oblikovanja organizacijske strukture, medtem ko jih določa področje pristojnosti vsakega strokovnjaka, obseg moči in odgovornosti.

Tako formalno razmerje določajo trije glavni pogoji "
S odgovornost,
S moč,
S odgovornost.
jaz
I Odgovornost je dolžnost delavca, da opravlja dodeljeno delo in je odgovoren za zadovoljivo reševanje dodeljenih nalog.
Odgovornost je lahko splošna in funkcionalna. Splošno odgovornost za ustvarjanje potrebnih delovnih pogojev nosi vodja, funkcionalna odgovornost za določen rezultat pa izvajalec.
Odgovornost je določena s položajem in z njim povezanimi odnosi, lahko je eksplicitna (neposredna), implicitna (posredna) in delegirana.
Izrecna (neposredna) odgovornost se dodeli v skladu z odredbo o zaposlitvi za določeno delovno mesto in funkcionalni opis delovnega mesta (FDI).
Implicitna (posredna) odgovornost deluje kot dejavnik poklicne rasti. Razdeljuje se osebno, ob upoštevanju individualnosti v skladu s personaliziranimi NTI.Ta vrsta odgovornosti je zelo pomembna za karierno rast strokovnjakov.
Prenesena odgovornost je praviloma odgovornost, ki jo na zaposlenega prenese njegov neposredni nadrejeni za opravljanje določenih nalog.
Poleg odgovornosti se lahko prenesejo pooblastila in pooblastila.
jaz
Moč je prava priložnost vpliva na vedenje drugih ljudi.
Ločimo vsaj 7 kanalov moči: prisila - kaže se v spodbujanju ljudi k ravnanju proti svoji volji s komentarji, premestitvijo na nižje plačano službo itd .;
- vpliv - čutijo podrejeni, komunicirajo s svojim neposrednim nadrejenim; kompetenca - značilna za dobro usposobljene poklicni vodje; informacije - se kažejo v svojem "odmerku"; uradni položaj- odvisno od stopnje hierarhije: višji kot je položaj vodje, večja je stopnja njegovega močnega vpliva na člane organizacije; avtoriteta - igra pomembno vlogo pri manifestaciji vodstvenih položajev vodje; spodbujanje - daje vodji večjo moč vplivanja na podrejene.
Yumochie je organizacijsko zavarovana omejena pravica do uporabe virov organizacije in usmerjanja prizadevanj njenih zaposlenih za opravljanje določenih nalog.
Pooblastila za upravljanje – niz uradno podeljenih pravic in odgovornosti za sprejemanje odločitev v interesu organizacije ali njenih strukturnih pod- | ločitev.
V "’ " lahko v skladu z uporabljenim klasifikacijskim kriterijem pooblastila razdelimo na vrste in podvrste. 2.4).
Delegacija je lahko enkratna in dolgoročna.

Masiggabs in vrste delegiranja so določeni s stopnjo centralizacije sistemov vodenja organizacije.
І
Centralizacija je koncentracija funkcij moči sprejemanja odločitve upravljanja na najvišji hierarhični ravni vodenja organizacije.
Stopnja centralizacije upravljanja se izraža predvsem v naravi organizacijske strukture upravljanja, v organizaciji. Zmanjša se s prehodom iz vrstice "na linijsko-štabne in funkcionalne strukture Pn popolna centralizacija, upravitelj prenese minimalno število funkcij in pooblastil, z decentralizacijo-CHI11 - največ.

540 Vodenje in ekonomika farmacije Tabela 2.4. Razvrstitev pooblastil
način
realizacijo
cij
osebje
vzporednice
sladko
opozoriti
presenetljivo
Prenesejo se neposredno z vodje na njemu podrejenega vodjo in nato na drugega podrejenega. Izrazite sistem razmerij moči v organizaciji in ustvarite hierarhijo ravni upravljanja
Izraža pravico do svetovanja ali pomoči linijskim vodjem in osebju Svetovanje linijskemu vodstvu
Izvenresorsko vodstvo dogovoriti se o določenem obsegu odločitev s štabnim osebjem. Dati sedežu pravico predlagati in prepovedati določena dejanja iz svoje pristojnosti. Dati pravico do zavrnitve določenih odločitev resornega vodstva.
Ocena skladnosti dokumentov z zakonskimi predpisi
administrativni
Nadzor
poročanje
vprašanja

Merila za centralizacijo in decentralizacijo so parametri, kot so postopki ukrepanja; nadzorni predmet; faza reševanja problema (priprava odločitve, sprejem> izvedba, kontrola); narava nalog (ponavljajoče se, inovativne itd.); prostor, čas, kakovost in količina; funkcionalno področje, na katerem se rešujejo naloge (oskrba, proizvodnja, prodaja, trženje, upravljanje).
Tabela 2.5 predstavlja prednosti in slabosti centraliziranih in decentraliziranih sistemov upravljanja
Tabela 2.5. Primerjalne značilnosti centralizacija in decentralizacija sistema vodenja organizacije
Prednosti

CENTRALIZACIJA

Zagotavljanje strateške usmeritve upravljanja
Odločanje je v rokah tistih, ki dobro obvladajo celotno situacijo
Odpravite podvajanje funkcij upravljanja
Zagotavljanje fleksibilnosti in manevriranja nadzora
~ informacijski PI za sporočanje
Spanje; t preobremenjeni z manjšimi težavami Odločanje ljudi, ki dobro poznajo specifično situacijo 64
Velik zamuden prenos informacij, njihovo izkrivljanje
Odločanje oseb, ki slabo poznajo konkretno situacijo
Neprilagodljiv proces upravljanja
Odločitvi daje taktični značaj
Ovira koordinacijo vodstvenih dejavnosti Zanemarja interese podjetja
Lahko vodi do uničenja organizacije

Postopek prenosa pooblastil vključuje naslednje korake:
1 - dodelitev posamezniku ali skupini zaposlenih posameznih posebnih nalog;
II - podelitev ustreznih pooblastil in sredstev podrejenim; - oblikovanje obveznosti podrejenih za izpolnjevanje nalog, ki so jim dodeljene.
Delegacija na hierarhično strukturo upravljanje poteka "od zgoraj navzdol", zato se na vsaki ravni dogaja prerazporeditev in konsolidacija funkcij in nalog za določeno enoto ali uradnika.
Pogoji za učinkovito porazdelitev pristojnosti so: zadostnost pooblastil za reševanje dodeljenih nalog; ravnovesje prenesenih pooblastil s pooblastili subjektov, s katerimi morate komunicirati;
... jasnost črte oblasti, t.j. vsak zaposleni mora vedeti, od koga prejema, na koga prenese pooblastila, komu je odgovoren in kdo mu je odgovoren.
Doseganje pogojev za učinkovitost delegiranja je zagotovljeno z izvajanjem naslednjih načel v procesu določanja prenesenega dela moči, pooblastil in odgovornosti: enočlansko vodenje (zaposleni prejme naloge in je odgovoren za njihovo izvajanje pred enim vodjem). ); omejitev norme obvladljivosti (praviloma je na najvišji in srednji ravni upravljanja ta norma 5-10 ljudi);
Kontrolna stopnja je največji znesek Spodaj-
dostojanstveni in odgovorni delavci, katerih dejavnosti lahko uspešno vodi en vodja določene organizacije. skladnost (obseg pooblastil bi moral ustrezati preneseni odgovornosti). V primeru presežka POOblastil nad odgovornostjo se lahko organizacija sooči z administrativno arbitrarnostjo, v primeru prevlade odgovornosti nad pristojnostjo pa - * paralizo vodstvenih dejavnosti;
usklajevanje (sestavo pooblastil je treba dinamično prilagajati v skladu z novo nalogo zaposlenega); zadostnost (obseg odgovornosti ne sme presegati individualnih zmožnosti zaposlenega); motivacija (večjo odgovornost naj motivira povečanje plače, vpliva ali vodenja).
Učinek prenosa pooblastil se najpogosteje kaže skozi stopnjo zadovoljstva njihovih izvajalcev (slika 2.4). V veliki meri sta učinek delegiranja in stopnja zadovoljstva odvisna od dveh komponent: nepripravljenosti vodje, da prenese pooblastila, in nepripravljenosti podrejenega prevzeti odgovornost.
Nepripravljenost vodje, da prenese pooblastila, je razložena z nezaupanjem v svoje podrejene; strah pred tveganjem; težje izvajati nadzor; dejstvo, da "močni" posamezniki predstavljajo grožnjo; zapletenost postopka odločanja; razvoj vezi s podrejenimi. Po drugi strani pa nepripravljenost podrejenih, da prevzamejo odgovornost, narekuje strah pred kritiko za storjene napake; morebitne težave pri reševanju težav; pomanjkanje informacij
Vodja organizacije -
pripravljenost prenesti pooblastila
Motivator
delegacija
pooblastila

"Lav
učinek"
Shema 2.4. Delegacijski učinek
ї
Pogodbenik -
pripravljenost sprejeti nove moči

sredstva in sredstva, potrebna za uspešno opravljanje naloge; preobremenjeni; pomanjkanje samozavesti; pomanjkanje spodbud za dodatno odgovornost.
Delegiranje optimizira delo vodje in omogoča povečanje njegove učinkovitosti, vendar ga ne razbremeni odgovornosti sprejemanja končnih odločitev in splošne odgovornosti za vse, kar se dogaja v organizaciji.

Uradno in neformalni odnos... Moč in partnerstvo v organizaciji. Značilnosti razmerij moči (odnosi dominacije in podrejenosti). Moč po položaju (na podlagi avtoritete položaja, posesti močnih virov) in osebna moč (na podlagi avtoritete posameznika). Viri (viri moči). Sorte moči (moč nagrajevanja, moč prisile, moč povezav, informacijska moč itd.). Delovni odnosi v organizaciji. Delovna pogodba in kolektivna pogodba kot oblika zavarovanja delovnih razmerij. Disciplina (izvajalski, aktiven, samodisciplina) in disciplinski odnosi (zaščitni, nagrajevalni, vzgojni, organizacijski). Metode upravljanja disciplinskih razmerij (ekonomske, pravne, psihološke). Socialno partnerstvo kot najbolj produktivna oblika odnosa med delodajalci in zaposlenimi. Moč - v najširšem pomenu besede je sposobnost vplivanja na vedenje ljudi, moč je sposobnost vodstvenih organov ali posameznega vodje zaradi svojega položaja v sistemu formalnih odnosov v hierarhični strukturi organizacije vplivati na obnašanje podrejenih. Pooblastilo glede na položaj ni določeno s samim položajem, temveč delegirano uradno tisti, ki jim je odgovoren. Količina takšne moči je odvisna od stopnje zaupanja, ki jo uradnik lahko prejme od vodje višje ravni. Pooblastilo, preneseno od zgoraj, se lahko kadar koli prekliče, tako da ni neposredne povezave med ravnjo funkcije in količino pooblastil. Organizacijski temelji moči po uradu so njeni viri: odločanje, nagrada, prisila, moč nad viri, moč povezav. Osebna moč je stopnja spoštljivega in zvestega odnosa do lastnika s strani podrejenih. Ta vrsta moči temelji na bližini ciljev in je prenesena od spodaj, od podrejenih. Podrejeni jo lahko izberejo kot reakcijo na napačna dejanja. Najbolj ugodna situacija je koncentracija v istih rokah osebne moči in moči po uradu. Vrste vlade: Moč nagrade Kažem se v tem, da podrejeni glede na pričakovano višino nadomestila za trud v obliki hvaležnosti, bonusov, napredovanja, dodatnega dopusta ipd. pri izvajanju naročil in ukazov izvaja določeno mero skrbnosti. uprava.

Prisilnost kot vir moči določa sposobnost vodje, da vpliva na vedenje podrejenega s kaznimi, ukori, globami, znižanjem itd. Percepcija tega vira moči temelji na strahu pred kaznovanjem zaradi neupoštevanja ukazov. Za svoje delovanje mora organizacija imeti različne vrste virov, katerih ureditev razpoložljivosti je vir moči. Kadar so viri objektivno omejeni, delitev organizacijske strukture na nivoje omogoča najvišji ravni vodstva nadzor nad omejenimi viri, krepitev pravice do moči.

Moč vezi temelji na sposobnosti uradnika, da vpliva na podrejene prek zaznane enakovrednosti te osebe z vplivnimi ljudmi v organizaciji ali zunaj nje. Hkrati pa resnična raven enakovrednosti morda ne obstaja, vendar moč povezav, ki jih zaznavajo podrejeni, dodaja vpliv uradniku pri komunikaciji z drugimi ljudmi.

V skupino virov, ki sestavljajo osnovo osebne moči, sodijo: strokovna moč, moč zgleda, pravica do moči, moč informacije.

Strokovna avtoriteta ni povezana s posebnim položajem, temveč določa sposobnost osebe, da vpliva na vedenje drugih ljudi na podlagi njegove višje usposobljenosti in izobrazbe. izkušnje in talent, spretnost in spretnost ter razpoložljivost specializiranega znanja.

Moč zgleda je povezana s sposobnostjo vplivanja na podrejene z osebno privlačnostjo, ki temelji na osebne kvalitete in stil vodenja.

Pravica do moči deli voditelje iste ravni glede na njihovo sposobnost uporabe moči.

Moč informacij temelji na zmožnosti dostopa do potrebnih in pomembnih informacij ter zmožnosti njihove uporabe za vplivanje na podrejene, saj lastniku omogoča optimalne odločitve. Človek zaključuje pogodba o delu(pogodba) vstopa v številna razmerja različne vrste, ki jih združuje eno ime - delovna razmerja. Vključujejo premoženjske, poslovodne, etične, estetske odnose, pa tudi odnose glede delovnega časa in časa počitka, glede časti in dostojanstva osebe itd.

Disciplina so družbeni odnosi, ki se razvijajo glede spoštovanja družbenih in tehničnih norm, pravil vedenja v družini, organizaciji, družbi, državi.

tri vrste discipline: izvajalska disciplina

Izpolnjevanje dolžnosti s strani vsakega zaposlenega. Pomanjkljivost tovrstne discipline, čeprav zelo privlačna na primer; za javni servis, je v tem, da delavcu niso zagotovljene pravice, poleg tega pa ne želijo, da bi jih imel in izkazoval kakršno koli dejavnost: aktivna disciplina je uporaba pravic pri opravljanju dolžnosti. Ta vrsta discipline je bolj zaželena, saj je delavec v svojem vedenju aktiven - aktivno uporablja svoje pravice: samodisciplina je opravljanje delavčevih dolžnosti in uveljavljanje njegovih pravic na podlagi samoupravljanja. Vključuje tudi izražanje dejavnosti zaposlenega več, kot to zahteva pravna država.

Disciplinsko razmerje je sekundarna oblika delovnega razmerja. Ta oblika je prisotna v katerem koli delovna razmerja, saj gre za odnos do izpolnjevanja dolžnosti in uveljavljanja pravic, do razdelitve pravic in obveznosti.

Zaščitni odnos. Ena od strani teh odnosov - uprava, javne organizacije, organi javne iniciative - je obdarjena z disciplinsko močjo. Druga stran je zaposleni. Spodbujevalni odnos Pravno dejstvo, iz katerega izhaja pravno razmerje, je manifestacija dejavnosti zaposlenega v obliki, ki je navedena v hipotezi spodbujevalne norme. Nosilec disciplinskega pooblastila lahko in je pod določenimi pogoji dolžan spodbujati delavca (hipoteza je del pravne države, ki navaja dejstva, ob katerih nastanejo pravice in obveznosti). Njihova vsebina vključuje pravico in dolžnost uprave, da izobražuje zaposlenega, zlasti z uporabo metode prepričevanja. Namen razvoja teh odnosov je povečati stopnjo izobrazbe, oblikovati osebnost, privzgojiti potrebne veščine in sposobnosti, oblikovati svetovni nazor, izboljšati telesni razvoj osebe. Organizacijski odnosi. Ti odnosi so sestavljeni iz dejavnosti, katerih cilj je ustvarjanje, vzdrževanje disciplinskih odnosov.