Predpogoji za nastanek strateškega managementa. Bistvo, cilji in cilji strateškega managementa

Strateško načrtovanje je posebna vrsta načrtovanja v podjetju, katerega znanstvena utemeljitev se je začela pred kratkim. Strateški menedžment je po eni strani mogoče predstaviti kot dejavnost, povezano z izvajanjem niza dejanj, katerih cilj je oblikovanje ene ali več strategij, po drugi strani pa kot znanstveno disciplino, ki razvija metode, pristope, tehnike za ustvarjanje strategije kot posebne vrste načrtovalskih dokumentov, s pomočjo katerih bo podjetje v prihodnosti lahko uspešno izvajalo svoje podjetniške dejavnosti. Hkrati pa lahko kot merilo uspeha, odvisno od ciljev, specifičnosti proizvodnje in tržnega okolja, služijo različni kazalniki, kot so visoka učinkovitost in donosnost, hitra odzivnost na zunanje spremembe, sprejemljiva raven inovativnosti itd. podjetja.

Dolga evolucija dejavnosti upravljanja pokazala ne le nujnost, ampak tudi možnost strateško upravljanje dejavnosti podjetja. Splošno mnenje je, da je glavni razlog za nastanek teorije strateškega upravljanja v podjetju naraščajoča raven nestabilnost zunanje okolje, kar pomeni visoka hitrost in kompleksnost okoljskih dejavnikov, kot so povpraševanje, zmogljivosti, tehnologija, konkurenti, dobavitelji itd. Njena močna rast v zadnjem stoletju je privedla do rojstva nov koncept premagovanje težav in težav, ki jih je povzročila naraščajoča nestabilnost in posledično rast negotovost, torej nezmožnost natančnega predvidevanja (napovedovanja) prihodnjih sprememb okoljskih dejavnikov.

W. King in D. Cleland v zgodnjih 80. letih XX stoletja trdili, da »čeprav še ni bilo veliko povedanega o pospeševanju sprememb, sodobne organizacije, je duh sprememb postal sestavni del načina življenja in to vsaj načeloma priznava večina menedžerjev. Dejansko so spremembe na vseh področjih življenja postale hitrejše in pogostejše, v preteklosti pa so bile razmeroma počasne in osupljive, ko so se končno uresničile. I. Ansoff ugotavlja, da se »v primerjavi s sedanjo (postindustrijsko) dinamiko problemi podjetništva v industrijski dobi morda zunanjemu opazovalcu zdijo preprosti. Pozornost menedžerja je bila v celoti osredotočena na poslovne zadeve, skrbi za lastno gospodarstvo. Imel je veliko ljudi, ki so bili pripravljeni delati, le da je ponujal razumno plačilo in potrošniki niso bili izbirčni. Redko so ga motila vprašanja, kot so carinske tarife, menjalni tečaji, razlike v inflaciji, kulturne razlike in politični ukrepi za blokiranje dostopa do trga. Raziskave in razvoj so bili obvladljivo orodje za povečanje proizvodne učinkovitosti in izboljšanje kakovosti izdelkov. Drugi znanstvenik s področja strateškega menedžmenta, M. Porter, poudarja, da je »v zadnjih desetletjih opazna povečana konkurenca tako rekoč po vsem svetu. Ne tako dolgo nazaj ga v mnogih državah in panogah ni bilo. Trgi so bili zaščiteni in njihova prevlada je bila jasno opredeljena. In tudi tam, kjer je bilo rivalstvo, ni bilo tako hudo. Rast konkurence je zaviralo neposredno posredovanje vlad in kartelov.

Tako so dinamične spremembe nadomestile precej »udoben« obstoj industrijska podjetja v preteklosti, na težave postindustrijske dobe, ko morajo menedžerji zunaj podjetja nenehno voditi močno konkurenco, braniti ali povečevati tržni delež, predvidevati zahteve strank, zagotavljati sproščanje izdelkov. Visoka kvaliteta, ohranjanje visokega ugleda itd. Znotraj podjetja so se morali neusmiljeno boriti za povečanje produktivnosti dela z boljšim načrtovanjem, učinkovitejšo organizacijo, avtomatizacijo. proizvodnih procesov itd. Hkrati je bilo treba hkrati upoštevati zahteve delavcev in zagotoviti rast produktivnosti dela, ohraniti konkurenčen položaj na trgu, izplačati dividende delničarjem na takšni ravni, da ne bi izgubili zaupanja, in zapustili zadosten znesek zadržanega dobička za zagotovitev rasti proizvodnje.

Glede narave sprememb v zunanjem okolju sodobna podjetja lahko opazimo naslednje:

• povečanje števila novih vodstvenih nalog, od katerih so mnoge bistveno nove in jih ni mogoče rešiti na podlagi predhodno pridobljenih izkušenj;
• spreminjanje zahtevanih veščin in metod upravljanja, vključno z metodami načrtovanja;
• različne naloge upravljanja, ki postajajo vse bolj zapletene, tudi zaradi širjenja geografskih meja gospodarska dejavnost;
• povečanje intelektualne in psihološke obremenitve najvišjih menedžerjev zaradi kompleksnosti in novosti nalog;
• povečanje verjetnosti nepričakovanih dogodkov, na katere morajo biti vodstvene organizacije pripravljene;
• nedoslednost sprememb v zunanjem okolju, prisotnost občasnih sprememb in posledično nepredvidljivost prihodnosti.

Naraščajočo nestabilnost zunanjega okolja industrijskih podjetij v Rusiji je enostavno opaziti. V bistvu je gospodarsko krizo v številnih panogah od zgodnjih devetdesetih let prejšnjega stoletja povzročil nič drugega kot močno povečanje stopnje okoljske nestabilnosti, medtem ko se voditelji podjetij, ki so delali v načrtnem gospodarstvu, niso mogli reorganizirati, da bi delali v razmerah močno povečana negotovost in nestabilnost zunanjega okolja. Vodstvo podjetij ni bilo pripravljeno na takšne spremembe in niti ni predvidevalo takšnega poteka dogodkov. Vse večja konkurenca za vodilne delavce ruske organizacije, prvič, zahteval je popolnoma nove metode upravljanja, in drugič, zahteval je spremembo vodstvene strukture v tržnih razmerah. Niti za prvo niti za drugo vodstvo nekdanjih sovjetskih podjetij ni imelo dovolj znanja, veščin, izkušenj.

Pomanjkanje popolnih in točnih informacij in posledično negotovost sta končala obdobje razmeroma mirnega (stabilnega in predvidljivega) obstoja ruskih industrijskih podjetij v načrtovanem gospodarstvu. Trenutno je Rusija vključena v svet gospodarski procesi zato voditelji ruskih podjetij v prihodnosti pričakujejo le drastične spremembe, ki jih povzročajo različni razlogi, vključno z zoženjem trgov, zaostrovanjem konkurence z tujih podjetij, težave pri zagotavljanju surovin itd.

Do neke mere to dejstvo potrjuje ocena Zvezna služba državna statistika dejavnikov, ki omejujejo poslovno dejavnost organizacij (tabela 1.1).

Tabela 1 se lahko uporabi za oceno stopnje nestabilnosti. 1.2. Da bi to naredili, je treba oceniti značilnosti zunanjega okolja, ki določajo njegovo nestabilnost.

Tabela 1.1

Ocena dejavnikov, ki omejujejo poslovno dejavnost organizacij (v odstotkih od skupnega števila osnovnih organizacij)

Dejavniki
Pomanjkanje sredstev
Nezadostno povpraševanje po izdelkih organizacije znotraj države
Negotovost v gospodarskem okolju
Pomanjkanje ustrezne opreme
Visoka konkurenca tujih proizvajalcev
Nezadostno povpraševanje po izdelkih organizacije v tujini

Faktorji obsega in nestabilnosti

Tabela 1.2

Če podjetje sklepa o visoki stopnji nestabilnosti svojega zunanjega okolja, bo to zahtevalo povečanje hitrosti odzivanja na zunanje spremembe, hitrosti posredovanja informacij, zapletov. organizacijske strukture itd. Visoka nestabilnost (hitrost sprememb in vse večja raznolikost okoljskih dejavnikov) in negotovost zunanjega okolja bosta pomembno vplivali na sprejetje odločitve upravljanja, saj je glavna vloga menedžerjev, da se pravočasno odzovejo na spremembe okoljskih dejavnikov. Te spremembe morda niso vedno znane (razumljive) v okviru obstoječih izkušenj upravljanja, ampak tudi nove (nenavadne, negotove), kot je npr. Yu

razvoj novih tehnologij, dejanja tujih konkurentov, vladni predpisi itd.

Posledice rasti nestabilnosti zunanjega okolja za podjetje se izražajo v naslednjem:

• potreba po predvidevanju sprememb okoljskih dejavnikov;
• skrajšanje obzorja napovedovanja in načrtovanja;
• skrajšanje časa za sprejemanje poslovodnih odločitev;
• iskanje novih metod upravljanja;
• spreminjanje zahtev za vodstveno osebje;
• zmanjšanje življenski krog konkurenčne prednosti in pospeševanje ustvarjanja novih konkurenčnih prednosti;
• sprememba sestave načrtovanih kazalnikov;
• spreminjanje in izboljševanje komunikacijskih kanalov;
• z uporabo kompleksnejših organizacijskih struktur.

V zvezi s tem je strategija zasnovana za premagovanje posledic naraščajoče okoljske nestabilnosti in je zato obravnavana kot rešitev za vedno večjo nestabilnost in posledično nezmožnost voditeljev, da se spopadejo s hitrimi spremembami. Očitno bi managerji želeli jasne algoritme odločanja v določenih razmerah, pristope k premagovanju novih kompleksnih in hitro nastajajočih problemov, strategijo pa vidijo kot sredstvo za preživetje v nestabilnem tržnem okolju, ki vsebuje opis algoritmov in postopkov za premagovanje sprememb v zunanje okolje. Poleg tega bi strategija omogočila premagovanje organizacijskih težav, ki nastanejo v nestabilnih razmerah zunanjega okolja in so povezane z dejstvom, da se bodo različni oddelki podjetja razvijali v različnih smereh, kar bo vodilo do nasprotij med oddelki oz. , do zmanjšanja učinkovitosti. Na primer, marketinški oddelek bo poskušal spodbuditi upadanje povpraševanja po obstoječem izdelku, proizvodni oddelek bo vztrajal pri vlaganju v proizvodnjo tega izdelka, oblikovalski oddelek se bo osredotočil na ustvarjanje novih izdelkov na podlagi stare tehnologije itd.

Kljub temu vzrokov za nastanek strateškega managementa ne smemo zmanjševati le na vse večjo nestabilnost in negotovost zunanjega okolja. Pojav strateškega managementa je posledica tudi drugih objektivnih dejavnikov, ki določajo splošni pristopi za reševanje težav, tudi če se pojavijo v podjetjih različne industrije. Tej vključujejo:

• prisotnost enakih (tipičnih, podobnih) metod sprejemanja vodstvenih odločitev za določeno vrsto problema. Poleg tega so številne težave pogoste in razširjene za večino podjetij, ki delujejo na primer v eni panogi;
• odvisnost večine podjetij od "standardnega" nabora okoljskih dejavnikov (konkurenti, potrošniki, dobavitelji itd.);
• prisotnost omejenega in znanega števila konkurenčnih prednosti za uspešno delovanje;
• učinkovitost dejavnosti organizacije je v veliki meri odvisna od pravilne interakcije glavnih elementov sistema vodenja: strukture upravljanja, kulture, osebnih lastnosti menedžerjev itd.;
• uporaba istih metod napovedovanja, načrtovanja, obračunavanja oblikovanja informacijsko bazo upravljanje;
• uporaba istih metod za izvajanje funkcij upravljanja (organizacija, nadzor itd.);
• uporabo istih računovodskih sistemov.

Tako je za vsako stopnjo nestabilnosti, ob upoštevanju posebnosti panoge, mogoče izbrati takšno kombinacijo elementov sistema upravljanja, ki bi omogočila optimizacijo dejavnosti podjetja z razvojem določene "sheme" dejanj, pravil, postopkov. , algoritmi, določeni v strategiji. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elementov te sheme v obliki nekakšnega "navodila" za sprejemanje vodstvenih odločitev v predvidljivih situacijah, kar skrajša čas za sprejemanje odločitev in poveča njihovo učinkovitost. Strategija kot navodilo za sprejemanje odločitev vam omogoča, da zagotovite:

• prava izbira smeri prihodnjega razvoja med številnimi, ne vedno natančno in zavestno zaznanimi smermi razvoja;
• organizacija kadrovskih aktivnosti za učinkovit razvoj v izbrani smeri;
• ustrezen odziv na spremembe v notranjem in zunanjem okolju podjetja;
• reševanje kratkoročnih in dolgoročnih problemov podjetja;
• namensko pridobivanje popolnih in zanesljivih informacij o notranjem in zunanjem okolju podjetja;
• usklajeno delo osebja podjetja;
• ustvarjanje potrebnih konkurenčnih prednosti;
• razvoj dolgoročnih kazalnikov uspešnosti podjetja (strateški kazalniki);
• določitev seznama potrebnih vodstvenih lastnosti menedžerjev za oblikovanje in izvajanje strategije;
• premagovanje notranji upor spremembe itd.

Pri izvajanju strategije kot navodila za sprejemanje vodstvenih odločitev pa se lahko sooči z naslednjimi težavami.

• 1. Problem priprave začetnih informacij. V različnih fazah procesa strateško načrtovanje in doseganje načrtovanih strateških kazalnikov je praviloma različna stopnja popolnosti, podrobnosti in zanesljivosti začetnih informacij. Poleg tega ni vedno mogoče uporabiti vseh informacij zaradi njihove nedoslednosti in potrebe po vključitvi strokovnjakov za pojasnitev ali pridobitev dodatnih informacij.
• 2. Problem izbire vrste računovodstva, v okviru katerega se bodo izvajali načrtovani izračuni. Najpogostejše vrste računovodstva s svojo zgodovinsko razvito različno terminologijo in kazalniki so računovodsko, davčno in ekonomsko (tudi operativno, poslovodno, tehnično-ekonomsko in drugo) računovodstvo. Terminološke in konceptualne razlike v teh računih zahtevajo izbiro najprimernejše vrste računovodstva za načrtovanje strateških kazalnikov.
• 3. Problem ustreznega upoštevanja časovnega faktorja. Govorimo o potrebi po upoštevanju zamikov prihodkov in odhodkov, amortizacije in zastarelosti osnovnih sredstev, značilnosti procesov razvoja naročenih zmogljivosti, diskontiranja plačilnih tokov itd.
• 4. Problem optimizacije načrtovanih kazalnikov. Pri strateškem načrtovanju je treba posamezne strateške kazalnike optimizirati. V tem primeru postane težko izbrati merila za optimizacijo.
• 5. Problem pravne utemeljitve strategije. Formalno pravna vprašanja niso povezana z oceno ekonomske izvedljivosti strategije, vključno z njeno učinkovitostjo. Vendar brez poznavanja in razumevanja pravne plati razmerja organizacije z drugimi gospodarskimi subjekti, vladnih organov ni mogoče pravilno izračunati na primer številnih načrtovanih kazalnikov stroškov (višina prihodkov in odhodkov, Tržna vrednost lastnine itd.). Zlasti na oceno učinkovitosti vpliva davčna zakonodaja, ki omogoča izbiro posebnega davčnega režima, prejemanje davčnih ugodnosti, izvajanje davčne optimizacije itd.
• 6. Problem obračunavanja nestandardnih situacij. Ker je prihodnost edinstvena, je precej težko poenotiti organizacijske in ekonomske pogoje za prihodnje dejavnosti in s tem tudi kriterije sprejemljivosti. prave odločitve v prihodnosti.
• 7. Problem doseganja konkurenčnosti. Konkurenčnost, dosežena z izvajanjem strategije, ne vodi vedno do visoke dobičkonosnosti in uspešnosti. Konkurenčnost določa prisotnost konkurenčnih prednosti podjetja v smislu kupcev, ki "glasujejo" za to podjetje s povečanjem povpraševanja, kar omogoča povečanje dohodka. Vendar rast dohodka ne vodi vedno do dobička in gospodarskega učinka. Poleg tega konkurenčnost ne zmanjšuje tveganja dejavnosti, ne omogoča izogibanja pomanjkanju virov v procesu izvajanja strategije itd.

Reševanje teh problemov je najpomembnejša funkcija strateškega menedžmenta, vendar je njihovo reševanje pogosto omejeno s količino razpoložljivih informacij, zato se pogosto uporabljajo informacije, katerih obseg jih je treba poimenovati »šibki signali«. Na primer, obseg informacij o nastanku novih tehnologij v prihodnosti, ki lahko nastanejo kot posledica najnovejših temeljnih znanstvenih odkritij na področju nanotehnologije, o razvoju svetovne krize itd., je izjemno omejen. Šibki signali so praviloma lahko vir novih priložnosti za podjetje, zato je ob visokih stopnjah nestabilnosti treba pripraviti rešitev tudi, ko šibki signali prihajajo iz zunanjega okolja. Uporaba šibkih signalov vključuje oblikovanje takšnega sistema upravljanja, ki bi o njih prejemal informacije z nenehnim spremljanjem teh signalov in izbiral tiste, za katere bi morala organizacija pripraviti odgovor.

V zvezi s tem se je treba spomniti fenomena omejene racionalnosti, ki ga je identificiral G. Simon, ki ugotavlja, da tako posamezniki kot celotne organizacije niso sposobne obvladovati problemov, katerih kompleksnost presega določeno raven. Ko je ta raven presežena, menedžerji ne morejo več razumeti, kaj se dogaja okoli, niti uveljaviti racionalne strategije podjetja. Pomanjkanje informacij (šibek signal) zmanjšuje celovitost zaznavanja sprememb, kar lahko povzroči neučinkovito strateško načrtovanje, saj ne preprečuje nastanka »strateških presenečenj«, ko se problem pojavi nenadoma in v nasprotju s pričakovanji, postavlja nove naloge, ki ne ustreza preteklim izkušnjam podjetja in posledično vodi do znatnega zmanjšanja dobička, dohodka itd.

Tako začetnih podatkov za razvoj strategije kot kazalnikov, ki jih vsebuje strategija (strateških kazalnikov), ni mogoče povsem pravilno določiti, kar pomeni, da jih lahko štejemo za pogojne, torej je doseganje strateških kazalnikov možno, ko so načrtovani pogoji pojavijo.

Še posebej je mogoče izpostaviti naslednje dejavnike, ki določajo pogojenost strateških kazalnikov:

• nepopolnost ali netočnost informacij o sestavi, vrednostih, medsebojnem vplivu in dinamiki najpomembnejših tehničnih, tehnoloških ali ekonomskih parametrov notranjega in zunanjega okolja;
• napake in napake pri izračunu parametrov zaradi uporabljenih metod napovedovanja in načrtovanja;
• pretirana poenostavitev pri modeliranju zapletenih tehničnih ali organizacijsko-ekonomskih sistemov;
• proizvodne in tehnološke težave;
• nihanja tržnih razmer, cen, menjalnih tečajev itd.;
• zakonodajnih, političnih, družbenih in drugih dejavnikov. Pomanjkanje zadostnih informacij o prihodnosti vodi v stanje negotovosti glede ocene učinkovitosti in izvedljivosti strategije. Kadar je neka dejavnost načrtovana za izvedbo v razmerah negotovosti, je to vedno dopustno različne možnosti izvajanje prihodnosti, natančneje različne pogoje za izvajanje te dejavnosti, ki se skupaj imenujejo scenarij.

Možnost različnih prihodnjih scenarijev zahteva oceno tveganje, kar se najpogosteje razlaga kot možnost pojava takšnih razmer, ki bodo v prihodnosti povzročile negativne posledice (npr. finančno stanje podjetja itd.). Pri strateškem načrtovanju je tveganje mogoče opisati tako z objektivnega kot subjektivnega vidika. subjektivno Stran tveganja se kaže v tem, da ljudje enako količino ekonomskega tveganja dojemajo različno zaradi razlik v psiholoških, moralnih, ideoloških, verskih načelih, stališčih itd. Tudi ocena verjetnosti prihodnjih dogodkov je subjektivna, saj praviloma ni pogostosti manifestacije tega dogodka v preteklosti. objektivno obstoj tveganja se kaže v tem, da odraža resnične življenjske pojave, procese, vidike življenja. Zato bi morala razvita strategija upoštevati te vidike tveganja ter predvideti nastanek tveganih dogodkov, oceniti posledice in predvideti ukrepe za njegovo zmanjšanje.

Prva faza, 1900-1950, je upravljanje, ki temelji na proračunskem in finančnem nadzoru (post factum), za katerega je značilno:

notranja naravnanost poročanja in načrtovanih informacij;

pomanjkanje sistematičnih informacij o zunanjih razmerah podjetja.

Nadzor proračuna se izvaja s spreminjanjem obsega in strukture prihodkov/odhodkov proizvodnje in prodaje ob spremembi trenutnih tržnih razmer, pod pogojem, da glavne dejavnosti podjetja ostanejo nespremenjene. Takšen odziv na spremembe je za podjetje najbolj naraven, vendar potrebuje veliko časa, da spozna neizogibnost sprememb, razvije novo strategijo in ji prilagodi sistem.

V kontekstu naraščajočih stopenj sprememb je tovrstno upravljanje nesprejemljivo.

Druga faza, 1950-1960, je upravljanje, ki temelji na ekstrapolaciji. Proračunski in finančni nadzor dopolnjujejo ekstrapolativne napovedi prodaje za več let naprej. Na podlagi kontrolnih številk, navedenih v prodajni napovedi, se določijo vsi funkcionalni načrti proizvodnje, trženja, dobave itd., ki se nato združijo v en sam finančni načrt. Glavna naloga menedžerja je prepoznati ekonomske težave, ki omejujejo rast organizacije.

Tretja faza, 1960-1980, je upravljanje, ki temelji na predvidevanju sprememb in določanju odziva nanje z razvojem ustrezne strategije. Za ta nadzorni sistem je značilno:

odmakniti se od ekstrapoliranja ocen;

upoštevanje variabilnosti dejavnikov dejavnosti;

analiza notranjih sposobnosti podjetja in zunanjih dejavnikov;

iskanje načinov za čim boljši izkoristek notranjih zmogljivosti ob upoštevanju zunanjih omejitev in skladnosti obstoječih rezerv z zahtevami zunanjega okolja;

alternativne rešitve.

Četrta faza, iz začetka 80. let. do danes, - upravljanje na podlagi fleksibilnih nujnih odločitev (strateško upravljanje), ko se veliko pomembnih nalog pojavi tako hitro, da jih ni mogoče pravočasno predvideti. Glavne značilnosti takšnega nadzornega sistema so naslednje:

poudarek na izvajanju strateških odločitev in povezovanju vodstvenih akcij;

decentralizacija in demokratizacija upravljanja;

povečevanje pomena intuicije in krepitev kvalitativnega pristopa pri ocenjevanju;

obravnavanje podjetja kot subjekta aktivnega vpliva na okolje;

uporaba strategije kot glavnega orodja za upravljanje razvoja podjetja.

Primerjalne značilnosti obravnavanih sistemov korporativnega upravljanja predstavljeno v tabeli 1.

Tabela 1. Primerjalne značilnosti nadzorni sistemi

Parametri	Nadzor temelji nadzor	Nadzor na podlagi ekstrapolacije	Upravljanje, ki temelji na predvidevanju	Strateško upravljanje
Predpostavke	Preteklost se ponavlja	Trendi ostajajo	Novi pojavi/trendi so predvidljivi	Delna predvidljivost za šibki signali
Spremeni vrsto	Počasnejši odločen odziv	Primerljivo s trdnim odzivom	Hitrejši odziv podjetja
Osnova upravljanja	Nadzor odstopanj, integrirano upravljanje	Ciljno upravljanje	Strateška analiza	Obračunavanje razvoja trga in zunanjega okolja
Poudarek upravljanja	Stabilnost / reaktivnost	predvidevanja	Študij	Ustvarjanje
		Od leta 1950		Od leta 1980

Iz tabele. Slika 1 kaže, da so zaporedni nadzorni sistemi osredotočeni na naraščajočo stopnjo okoljske nestabilnosti in vedno manjšo predvidljivost prihodnosti.

Tako lahko pojav in praktična uporaba tehnik strateškega upravljanja obravnavamo kot reakcijo na zaplete vodstvenih nalog.

Pojav strateškega upravljanja je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz sprememb v naravi okolja za dejavnosti podjetij. To je posledica delovanja številnih dejavnikov. Razmislimo o glavnih. Prva skupina takšen dejavniki zaradi svetovnih trendov v razvoju tržnega gospodarstva. Sem spadajo: internacionalizacija in globalizacija poslovanja; pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije; razvoj informacijskih omrežij, ki omogočajo bliskovito širjenje in sprejemanje informacij; široka dostopnost sodobne tehnologije; spreminjajoča se vloga človeških virov; povečana konkurenca za vire; pospeševanje sprememb v okolje.

Druga skupina Dejavniki izhajajo iz tistih preobrazb v sistemu gospodarskega upravljanja v Rusiji, ki so se zgodile v procesu prehoda na model tržnega gospodarstva, množične privatizacije podjetij v skoraj vseh panogah. Kot rezultat, celoten zgornji sloj strukture upravljanja, ki se je ukvarjala z zbiranjem informacij, razvojem dolgoročne strategije in usmeritev razvoja posameznih panog in panog, je bila likvidirana. Lahko imate drugačen odnos do že neobstoječih sektorskih ministrstev, načrtovalci Vendar pa ni mogoče zanikati, da je slednja z močno mrežo sektorskih in resornih institucij opravila skoraj celoten obseg dela na razvoju obetavnih smeri razvoja podjetij, jih preoblikovala v obetavne tekoče načrte, ki so bili sporočeni. od zgoraj do izvršiteljev. Naloga vodstva podjetij je bila predvsem izvajanje operativnih funkcij za organizacijo izpolnjevanja nalog, spuščenih od zgoraj.

Zaradi hitre odprave tega zgornjega sloja upravljanja podjetij v kombinaciji s privatizacijo, ko je država zavrnila upravljanje velike večine podjetij, so bile vse funkcije, ki so jih prej opravljali višji organi, samodejno prenesene na upravljanje združenj in podjetij. . Seveda se je mentaliteta vodstva, celotna notranja organizacija podjetij v večini primerov izkazala za nepripravljeno na to vrsto dejavnosti.

Tretja skupina razlogov pomen strateškega upravljanja v sedanji fazi povezana z nastankom velika količina gospodarske strukture različne oblike premoženja, ko je v poslovno sfero prišlo veliko število zaposlenih, nepripravljenih na poklicno vodenje, kar je predhodno določilo potrebo po pospešenem uvajanju teorije in prakse strateškega upravljanja s strani slednjega.

Četrta skupina dejavnikov, ki je tudi povsem ruske narave, je posledica splošne družbeno-ekonomske situacije, ki se je razvila v prehodnem obdobju iz načrtnega v tržno gospodarstvo. Za to stanje, kot je znano, so značilni drastičen upad proizvodnje, boleče prestrukturiranje gospodarstva, množična neplačila, inflacija, naraščajoča brezposelnost in drugi negativni dejavniki. Vse to, ne glede na obliko lastništva, izjemno otežuje dejavnost gospodarske organizacije spremlja vse večji val stečajev in drugih negativnih pojavov. To seveda vnaprej določa potrebo po večji pozornosti do problemov strateškega upravljanja, kar naj bi zagotovilo preživetje podjetij v ekstremnih razmerah. Ni naključje, da številni avtorji postavljajo tezo, da je treba v takšni situaciji najprej govoriti o strategiji preživetja in šele nato o strategiji.

V zvezi s tem se zdi pomembno vprašanje, kdaj točno postane privlačnost strategije ključnega pomena. Eden od teh pogojev je pojav nenadnih sprememb v zunanjem okolju podjetja. Lahko jih povzroči zasičenost povpraševanja, velike spremembe v tehnologiji znotraj ali zunaj podjetja ali nenaden pojav številnih novih konkurentov.

V takih situacijah tradicionalna načela in izkušnje organizacije ne ustrezajo nalogam uporabe novih priložnosti in ne zagotavljajo preprečevanja nevarnosti. Če organizacija nima enotne strategije, je možno, da bodo različni oddelki razvili heterogene, protislovne in neučinkovite rešitve. Prodajna služba se bo borila za oživitev starega povpraševanja po izdelkih podjetja, proizvodne enote- kapitalske naložbe v avtomatizacijo zastarelih industrij in R&R storitve - za razvoj novih izdelkov, ki temeljijo na stari tehnologiji. To bo vodilo v konflikte, odložilo preusmeritev podjetja in ga naredilo neritmično in neučinkovito. Lahko se izkaže, da se je preusmeritev začela prepozno, da bi zagotovila preživetje podjetja.

Ob takšni zapletenosti mora podjetje rešiti dva izjemno težka problema: izbrati pravo načrtovanje rasti med številnimi alternativami in usmeriti prizadevanja ekipe v pravo smer.

Strateško upravljanje ima poleg očitnih prednosti številne pomanjkljivosti in omejitve pri uporabi, ki kažejo, da ta vrsta upravljanja, tako kot vsi drugi, nima univerzalnosti uporabe v vseh situacijah za reševanje kakršnih koli težav.

Prvič, strateško upravljanje po svoji naravi ne daje in dejansko ne more dati natančne in podrobne slike prihodnosti. Prihodnje želeno stanje organizacije, ki se oblikuje v strateškem managementu, ni natančen opis njenega notranjega in zunanjega položaja, temveč kakovostna želja po stanju, v katerem naj bi bila organizacija v prihodnosti, kakšen položaj naj bi zasedla na trgu in v posel, kakšno organizacijsko kulturo imeti, v katero vstopiti poslovne skupine itd. Hkrati bi moralo biti vse to skupaj tisto, kar bo določalo, ali bo organizacija v prihodnje v konkurenčnem boju preživela ali ne.

Drugič, strateškega upravljanja ni mogoče zmanjšati na niz rutinskih postopkov in shem. Nima deskriptivne teorije, ki bi predpisala, kaj in kako ravnati pri reševanju določenih problemov ali v konkretnih situacijah. Strateško upravljanje je prej gotovo filozofije oz poslovna ideologija in upravljanje. In vsak vodja ga razume in izvaja v veliki meri na svoj način. Seveda obstajajo številna priporočila, pravila in logični diagrami za analizo problemov in izbiro strategije ter izvajanje strateškega načrtovanja in praktično izvajanje strategije. Vendar pa na splošno strateško upravljanje - to je simbioza intuicije in umetnosti najvišjega vodstva, ki vodi organizacijo k strateškim ciljem, visoke strokovnosti in kreativnosti zaposlenih, zagotavljanja povezanosti organizacije z okoljem, posodabljanja organizacije in njenih produktov ter implementacije tekočih načrtov in nenazadnje dejavno vključevanje vseh zaposlenih v izvajanje nalog organizacije v iskanju najboljših poti za doseganje njenih ciljev.

Tretjič, potrebni so ogromni napori ter velika vlaganja časa in sredstev, da bi organizacija začela proces strateškega upravljanja. Treba je ustvariti in izvajati strateško načrtovanje, kar se bistveno razlikuje od razvoja dolgoročnih načrtov, ki so zavezujoči pod kakršnimi koli pogoji. Strateški načrt mora biti fleksibilen, odzivati ​​se mora na spremembe znotraj in zunaj organizacije, to pa zahteva veliko truda in veliko denarja. Prav tako je treba oblikovati storitve, ki spremljajo okolje in vključujejo organizacijo v okolje. marketinške storitve, odnosi z javnostjo itd. pridobijo izjemen pomen in zahtevajo znatne dodatne stroške.

Četrtič, močno se poveča Negativne posledice napake strateškega predvidevanja. V okolju, kjer v kratkem času nastajajo popolnoma novi izdelki, ko so nepričakovani nove priložnosti Priložnosti, ki obstajajo že vrsto let, izginjajo pred našimi očmi, cena povračila za napačno predvidevanje in s tem za napake pri strateški izbiri pogosto postane usodna za organizacijo. Še posebej tragične so posledice napačne napovedi za organizacije, ki izvajajo nesporen način delovanja ali izvajajo strategijo, ki je ni mogoče temeljito popraviti.

Petič, pri izvajanju strateškega upravljanja je pogosto glavni poudarek na strateškem načrtovanju. Pravzaprav je najpomembnejša komponenta strateškega upravljanja izvajanje strateškega načrta. In to pomeni najprej ustvarjanje organizacijska kultura, ki omogoča izvajanje strategije, sistemov motivacije in organizacije dela, določeno prilagodljivost v organizaciji itd. Hkrati pa strateško upravljanje izvršitveni postopek ima aktiven povratni učinek na načrtovanje, kar še poveča pomen izvedbene faze. Zato organizacija načeloma ne bo mogla preiti na strateško upravljanje, če ima podsistem strateškega načrtovanja, četudi je zelo dober, in ni predpogojev oziroma možnosti za oblikovanje podsistema strateškega izvajanja.

Razvoj sistemov vodenja znotraj podjetja omogoča razumevanje, da zaporedni sistemi ustrezajo naraščajoči stopnji nestabilnosti (negotovosti) zunanjega okolja. Od začetka stoletja sta se razvili dve vrsti sistemov upravljanja podjetij: upravljanje, ki temelji na nadzoru nad izvajanjem (post factum) in upravljanje, ki temelji na ekstrapolaciji preteklosti. Do danes sta se razvili dve vrsti nadzornih sistemov:

Prvi temelji na pozicioniranju (upravljanje na podlagi predvidevanja sprememb, ko so se začeli pojavljati nepričakovani pojavi in ​​se je tempo sprememb pospešil, vendar ne toliko, da bi bilo nemogoče pravočasno določiti reakcijo nanje). Ta vrsta vključuje: dolgoročno in strateško načrtovanje; upravljanje z izbiro strateških položajev;

Drugi je povezan s pravočasnim odzivom, ki daje odziv na hitre in nepričakovane spremembe v okolju (upravljanje na podlagi fleksibilnih rešitev v sili). Ta vrsta vključuje: upravljanje na podlagi razvrščanja strateških ciljev; nadzor z močnimi in šibkimi signali; vodstvo pred strateškimi presenečenji.

Izbira kombinacij različni sistemi za posamezno podjetje odvisno od pogojev okolja, v katerem deluje. Izbira sistema za določanje položajev je posledica novosti in zahtevnosti nalog. Izbira sistema pravočasnega odziva je odvisna od hitrosti sprememb in predvidljivosti nalog. Sinteza in integracija teh sistemov upravljanja omogočata oblikovanje metode strateškega upravljanja, ki najbolj ustreza pogojem fleksibilnosti in negotovosti zunanjega okolja.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Koncepti strateškega managementa, razvoj njegovih teorij, značilnosti in načela. Faze strateškega upravljanja. Pojem strateškega načrtovanja, njegove funkcije in struktura. Prednosti in slabosti strateškega načrtovanja.

seminarska naloga, dodana 11.10.2010


Predmet strateškega načrtovanja; šolo strateškega managementa. Oblikovanje strateškega managementa kot samostojnega raziskovalnega področja in prakse vodenja. Definicije, glavne faze procesa strateškega upravljanja.

seminarska naloga, dodana 16.01.2010


Bistvo in pristopi strateškega upravljanja, strateški in operativno upravljanje. Potreba po dolgoročnem načrtovanju in upravljanju, usmerjenem v prihodnost. Faze oblikovanja in razvoja, glavni koraki modela, šole strateškega managementa.

povzetek, dodan 06.04.2010


Koncepti strategije, strateško upravljanje. Vloga in mesto strateške analize v sistemu strateškega upravljanja, faze ter glavne metode in oblike njegovega izvajanja - metoda petih sil konkurence Michaela Porterja, PEST analiza, SWOT analiza in BCG matrika.

seminarska naloga, dodana 19.04.2011


Predstavitev strateškega načrtovanja kot sklopa funkcij upravljanja. Opis njegovih ključnih točk in glavnih metod. Cilji analize portfelja. Načini vplivanja na potrošnika. Bistvo proračuna, diverzifikacije in reinženiringa.

povzetek, dodan 5. 11. 2016


Bistvo, predpogoji in stopnje razvoja strateškega managementa. Upravljanje tržne strategije. Funkcije shranjevanja konkurenčna prednost. Klasifikacija poslovnih strategij na podlagi inovativnih modelov. Motivi za sklepanje zavezništev.

tečaj predavanj, dodano 03.04.2011


Pojem in glavne naloge strateškega upravljanja, njegova struktura. Analiza zunanjega in notranjega okolja organizacije, izbira strategije in nadzor njenega izvajanja. Zgodovina nastanka načel in metodologije strateškega upravljanja, stopnje njegovega razvoja.

kontrolno delo, dodano 10.3.2013

OPOMBA

Akulov A.A. Tečajno delo pri predmetu »Strateški management« na temo »Bistvo in uporaba strateškega managementa«. - Čeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografija literature - 10 naslovov.

To delo obravnava bistvo in uporabo strateškega upravljanja ter strategijo OAO Gazprom.

Prvi teoretični del opisuje bistvo strateškega menedžmenta, opredeljuje njegove glavne elemente, ključne vidike, koncepte razvoja in predpogoje za njegov nastanek.

Drugi del obravnava, kako se strategije izvajajo in uporabljajo, ter njihove prednosti in slabosti.

V tretjem, praktičnem delu, je bila izvedena analiza notranjih in zunanjih dejavnikov dejavnosti OAO Gazprom, šibkih in prednosti, podane so značilnosti tega predmeta študija, obravnavani so trenutni in prihodnji strateški načrti.

UVOD…………………………………………………………………………………………………..4

1 BISTVO STRATEŠKEGA UPRAVLJANJA…….………………….6

1.1 Predpogoji za nastanek strateškega menedžmenta………………..6

1.2 Koncepti strateškega upravljanja………………………………………..7

1.3 Razvoj strateškega upravljanja……………………………………………….10

1.4 Faze razvoja sistemov vodenja organizacije…………………………..12

1.5 ključni položaj strateško upravljanje v organizaciji………….16

1.5.1 Koncept strateškega upravljanja……………………………………………….16

1.5.2 Ravni strateških odločitev……………………………………………………………………………………17

1.5.3 Faze oblikovanja strategij v malih in srednjih podjetjih….….18

2 UPORABA STRATEŠKEGA UPRAVLJANJA…………………..25

2.1 Prednosti uporabe strateškega menedžmenta…………………..25

2.2 Omejitve strateškega upravljanja…………………………………..33

2.3 Strateška izbira………………………………………………………………………35

2.4 Bistvo in sistem strateškega načrtovanja…………………………………..40

3 STRATEŠKO UPRAVLJANJE V OAO GAZPROM………………..47

ZAKLJUČEK………………………………………………………………………………….54

LITERATURA…………………………………………………………….55

UVOD

Za današnji čas je značilno močno povečanje kompleksnosti problemov, s katerimi se sooča odločevalec. Negotovost in ambivalentnost informacij o tekočih procesih, pomanjkanje in neustreznost znanja o delovanju družbenih, političnih in gospodarskih sistemov zahtevajo od vodje nove veščine in nove pristope k procesu odločanja.

Sprejemanje strateških odločitev o razvoju podjetja zahteva sistematičen pristop z analizo gospodarskih razmer v regiji, marketinških dejavnikov, zmogljivosti samega podjetja, pravne in finančne podpore.

Strategija podjetja je časovno urejen sistem prednostnih usmeritev, oblik, metod, sredstev, pravil, načinov uporabe virov, znanstvenega, tehničnega in proizvodnega potenciala podjetja za stroškovno učinkovito reševanje zastavljenih nalog in ohranjanje konkurenčnosti. prednost.

Relevantnost raziskav. Opredelitev in izvajanje strategij sodi med kompleksno in dolgotrajno delo, ki se v podjetjih naše države redko izvaja na ustrezni ravni. Danes je vodenje večine podjetij osredotočeno predvsem na reševanje kratkoročnih problemov. V teh pogojih se pogosto spreminjajo naloge, prioritete dejavnosti, odločitve, kar ima za posledico nepopolnost strukture kazalnikov uspešnosti in zmanjšanje konkurenčnosti podjetij.

Mnoga podjetja so podobna začasnim strukturam, ki nimajo potrebne zaloge intelektualne, organizacijske, ekonomske in proizvodne »moči«, ki bi po potrebi omogočala učinkovito obnovo. Zaradi razvoja tržnih odnosov je treba spremeniti obstoječe stereotipe upravljanja, naravo upravljanja. Najprej to velja za dejavnosti, ki določajo možnosti za razvoj podjetij, tj. strateško upravljanje.

Po podatkih Združenja svetovalcev za ekonomijo in management (AKEU) obstajajo tri stopnje težav, s katerimi se soočajo vodje podjetij. Na prvi ravni vodje razlagajo obstoj težav bodisi z neugodnimi okoljskimi razmerami bodisi s pomanjkljivostmi v notranjem okolju podjetij. Druga stopnja razumevanja problemov s strani menedžerjev pojasnjuje njihov obstoj predvsem s pomanjkanjem dolgoročne vizije, zaradi slabega poznavanja trga, dejavnikov, ki določajo konkurenčne prednosti podjetja, nezadostne usposobljenosti itd. In končno, tretja stopnja razumevanja bistva problemov vključuje tiste menedžerje, ki svoj izvor vidijo v nezadostnem znanju in sposobnosti motiviranja zaposlenih, razvijanju strategij razvoja podjetja, izbiri učinkovitih načinov za povečanje inovativnega potenciala in uporabi rezultatov marketinških raziskav. . Različna raven razumevanja bistva problemov odraža predstavo menedžerjev o kompleksnosti vodenja organizacije in njihovih zmožnostih. Poskusi nekaterih, da bi zaradi slabega poznavanja sodobnih metod upravljanja in organizacijskih struktur, nezmožnosti določanja cenovne strategije in obnašanja podjetja na trgu upravljali zapleteno organizacijo kot preprosto, se v praksi spremeni v izgube, katerega vrednost si je težko predstavljati.

Tako je namen tega dela preučiti bistvo in cilje strateškega managementa ter preučiti aktualne trende njegovega razvoja in uporabe. Za dosego tega cilja je potrebno rešiti več naslednjih nalog:

Razmislite o predpogojih za nastanek strateškega upravljanja;

Upoštevajte teoretične vidike strateškega upravljanja;

1 BISTVO STRATEŠKEGA UPRAVLJANJA

1.1 predpogoji za nastanek strateškega upravljanja

Pojav in praktična uporaba strateškega managementa kot sistema vodenja organizacije je posledica objektivnih razlogov, ki izhajajo iz narave sprememb pogojev delovanja organizacij. Pomembne spremembe v poslovnem okolju v smislu naraščajoče nepredvidljivosti, novosti in kompleksnosti okolja postavljajo podjetjem nalogo, da na nov način rešujejo probleme preživetja in razvoja organizacije, oblikujejo mehanizme, ki omogočajo usklajeno in učinkovite odločitve. Že več kot sto let nastajanje sistemov vodenja poteka kot posledica dolgega razvoja teoretične misli v tesni povezavi s praktičnimi potrebami podjetij. Bolj zapletena in nepričakovana je bila prihodnost, bolj kompleksni so postajali sistemi oziroma metode vodenja organizacije.

Nastanek strateškega upravljanja je povezan z dolgoročnim načrtovanjem obsežnih vojaških akcij, ki vključujejo različne rodove in vrste čet, v zavezništvu z vojskami drugih držav. Njen nadaljnji zelo hiter razvoj pa je nastal kot posledica vse večje dinamike družbeno-gospodarskog razvoja, konkurence, znanstvenega in tehnološkega napredka, vse večje vloge človeškega faktorja pri upravljanju, pojava novih metodologij za predvidevanje in modeliranje družbenega razvoja. trendi.

Zaradi potrebe reševanja vedno več novih problemov se je na različnih stopnjah zgodovinskega razvoja občasno pojavljala potreba po evoluciji sistemov vodenja znotraj podjetja, ki so se razvijali v smeri prehoda od upravljanja, ki temelji na nadzoru, sprva na ekstrapolacijsko- baziranega upravljanja, nato pa do podjetniškega upravljanja.

Največji ameriški specialist na področju strateškega managementa I. Ansoff je analiziral retrospektivo sprememb poslovnega okolja v državah z tržno gospodarstvo v povezavi z razvojem sistemov vodenja. Zaporedna sprememba nadzornih sistemov je bila obravnavana z vidika treh značilnosti okoljske nestabilnosti:

Stopnja poznavanja dogodkov, ki se lahko s kompleksnejšim okoljem spreminja od znanega do nepričakovanega in povsem novega.

Stopnja spremembe, ki je lahko počasnejša od odziva podjetja, primerljiva ali hitrejša od odziva podjetja.

Predvidljivost prihodnosti, ki je lahko ponovitev preteklosti, je določena z ekstrapolacijo, delno predvidljivo ali nepredvidljivo.

1.2 Koncepti strateškega upravljanja

V strateškem upravljanju sta za dominantno paradigmo značilna dva glavna načela: oblikovanje strategije in njena uporaba. Glavni prispevek k razvoju teh pristopov so dali tako izjemni znanstveniki, kot so Ansoff, Andrews, Porter. Na splošno je bistvo strateškega menedžmenta, kako se strategije razvijajo in izvajajo. Po drugi strani pa je oblikovanje strategij odvisno od tega, kako se podjetje odloči za opredelitev svoje strategije in kako jo s strateškim upravljanjem izvaja. Konec koncev je pristop k oblikovanju strategije tisti, ki določa možen stil vodenja. Po drugi strani,

____________________

Vikhansky O.S. Strateški management: Uč. - M.: Založba Moskovske državne univerze, 1998. - 252 str.

Šele potem, ko se podjetje odloči, kako namerava oblikovati strategijo, lahko učinkovito nadaljuje pot strateškega upravljanja. Razvoj strategije je lahko formalen ali racionalen, nastaja ali se postopoma razvija po logično utemeljeni poti. Strateško upravljanje je zasnovano tako, da obvladuje proces razvoja strategije ter kako in kje se analizira zunanje okolje delovanja organizacije – to je pred izbiro in izvajanjem strategije.

Preden nadaljujemo z obravnavo procesa strateškega upravljanja, ga je priporočljivo opredeliti. Kaj je strateško upravljanje? Thompson navaja, da so področje, na katerega je naslovljeno strateško upravljanje, »poslovni procesi in odločitve, ki določajo dolgoročno strukturo in naravo dejavnosti organizacije«. Ta definicija vključuje pet ključnih konceptov: proces upravljanja, vodstvene odločitve, časovni okvir, organizacijsko strukturo in njene dejavnosti.

Ansoff in McDonnel razlikujeta med postavljanjem ciljev (glede ciljev) in strategijo (glede sredstev). V okviru predmeta strateško upravljanje ta proces opredeljujejo kot sistematičen pristop k obvladovanju strateških sprememb, vključno s pozicioniranjem podjetja skozi strategijo in načrtovanjem njegovih zmogljivosti, strateškim odzivom v realnem času z obvladovanjem problemov in sistematičnim nadzorom odpora kadrov v procesu. strategije izvajanja. Ta opredelitev bolj odraža prilagodljiv pristop k strateškemu upravljanju.

Po Johnsonu in Scholesu ni dovolj, da se omejimo le na trditev, da je strateško upravljanje proces sprejemanja strateških odločitev, saj se strateško upravljanje po svoji naravi bistveno razlikuje od drugih vidikov managementa. Seveda so za učinkovito izvajanje strategije te naloge bistvene, vendar jih ni mogoče identificirati s strateškim vodenjem. Johnson in Scholes menita, da strateško upravljanje ni omejeno na sprejemanje odločitev o glavnih problemih, s katerimi se sooča organizacija, ampak zagotavlja tudi izvajanje razvite strategije. Ločijo tri glavne elemente strateškega upravljanja: strateška analiza, strateška izbira in izvajanje strategije.