doma » Navodila » Kadrovsko svetovanje kot element razvoja kadrovskih storitev. Kadrovsko svetovanje Vrste svetovanja pri upravljanju osebja

Kadrovsko svetovanje kot element razvoja kadrovskih storitev. Kadrovsko svetovanje Vrste svetovanja pri upravljanju osebja

Koncept kadrovskega svetovanja. Kadrovsko svetovanje kot smer vodstvenega svetovanja.

Svetovanje- to določeno območje nudenje neodvisnega svetovanja in pomoči pri zadevah komercialnega upravljanja.

Kadrovsko svetovanje(kadrovsko svetovanje, HR-svetovanje) je vrsta dejavnosti, povezana z reševanjem problemov, s katerimi se soočajo vrhunski menedžerji na področju upravljanja s človeškimi viri z namenom povečanja dobičkonosnosti poslovanja.

Ta vrsta svetovalnih storitev je namenjena izpolnjevanju funkcij, povezanih s področjem kadrovskih storitev:

Razvoj strategije organizacije na področju kadrov

Oblikovanje kadrovske službe

Oblikovanje kultura podjetja

Ustvarjanje socialno-psihološke klime

Iskanje, izbira in prilagajanje kadrov

Razvoj sistema plač, nagrajevanja in sistema nematerialne motivacije

Usposabljanje, izobraževanje, certificiranje osebja

Obrazci/navodila kadrovskega svetovanja.

V zadnjem času so zelo priljubljene naslednje oblike oziroma področja kadrovskega svetovanja:

Zaposlovanje osebja je sklop aktivnosti (iskanje, zaposlovanje kandidatov, izbor kandidatov, zaposlovanje osebja), katerih cilj je zapolnitev prostih delovnih mest v podjetju naročniku s pristojnimi strokovnjaki.

Zunanje izvajanje- prenos s strani organizacije določenih poslovnih procesov ali funkcij v službo drugega podjetja, specializiranega za to področje. HR zunanje izvajanje- prenos številnih funkcij v zvezi z upravljanjem osebja na zunanjega partnerja. V Rusiji se najpogosteje izvaja zunanje izvajanje za takšne kadrovske funkcije, kot so iskanje in izbira osebja, usposabljanje in razvoj osebja, ocenjevanje in revizija osebja, upravljanje kadrovskih evidenc, obračun plač, spremljanje. trg dela, razvoj programov motivacije osebja.

Outstaffing– odstranitev delavca iz kadra naročnika in registracija v kadru ponudnika (agencija za zaposlovanje), pri čemer delavec ostane na istem delovnem mestu in opravlja enake naloge, ponudnik pa prevzema vso pravno odgovornost za osebje, vključno z vodenjem kadrovske evidence, izračunom in izplačilom plač ter davčnimi olajšavami.

Najem (najem) osebja– zagotavljanje začasno brezplačnih kadrov podjetju naročniku za kratkoročne in dolgoročne projekte.

Kadrovska revizija je sistem svetovalne podpore, analitičnega vrednotenja in neodvisnega strokovnega znanja človeški viri organizacijo, njeno skladnost s cilji in strategijo razvoja organizacije; vključuje oceno kadrovskih procesov (načrtovanje, zaposlovanje, izbor kadrov, prilagajanje, motivacija, usposabljanje in razvoj ipd.), oceno org. struktura in ocena kvalitativnih in kvantitativnih značilnosti kadra.

lov na glave (izvršniIskanje), ali "neposredno iskanje" - storitev za izbor višjih menedžerjev, vrhunskih menedžerjev, visoko usposobljenih strokovnjakov redkega poklica za podjetje stranke.

Stroški te vrste storitev znašajo 15-25% letnega dohodka kandidata. Po prejemu naročila svetovalci ne razvrščajo na tisoče poslanih življenjepisov, ampak gredo do ljudi, ki jih zanimajo. Najprej z osebnimi povezavami, priporočili nekdanjih strank in tudi zahvaljujoč poznavanju trga, ki vam omogoča, da prepoznate pravega strokovnjaka. Nato najdene kandidate zvabijo v podjetje stranke.

Outplacement - metoda mehkega, lojalnega odpuščanja, sistem ukrepov, ki spodbujajo zaposlovanje odpuščenih delavcev; vključuje pripravo življenjepisa, pisanje spremnega pisma, pripravo priporočilnih pisem, usposabljanje o metodah iskanja zaposlitve in obnašanja na razgovorih, svetovanje glede delovnopravnih vprašanj, psihološko podporo, individualna posvetovanja, izobraževanja itd.

Zanimiva možnost premestitve je tako imenovana "zaupna" ali "zaprta" odpoved. "Zaprta" namestitev je odpuščanje visokega uslužbenca, ki o tem nič ne sumi. Podjetje "naroči" zaposlenega v kadrovsko agencijo in za kandidata je pripravljenih več zanimivih ponudb, ki jih ne more zavrniti. Posledično zaposleni sam z veseljem zapusti podjetje na novo zanimivo delo.

Center za ocenjevanje - to je tehnologija za prepoznavanje določenih poslovnih, osebnih in poklicnih lastnosti zaposlenih, njihovega znanja, veščin v zaporedju ocenjevalnih aktivnosti, da se ugotovi skladnost osebja s cilji, strategijo, korporativno kulturo organizacije, oblikovanje kadrovske rezerve, določitev smeri in oblik usposabljanja osebja. Merila za ocenjevanje so kompetenčni modeli, zgrajeni na podlagi določitve ključnih zahtev za delovno mesto.

Bistvo in vsebina kadrovskega svetovanja.

Namen kadrovskega svetovanja - ustvarjanje in implementacija posameznih tehnologij za upravljanje osebja, izvajanje njihovega izvajanja in nadzor za uspešno delovanje organizacije (tj. maksimiranje njenega dobička) s povečano produktivnostjo.

V okviru kadrovskega svetovanja pa naslednje naloge:

Organizacija dejavnosti kadrovske službe iz nič.

Izboljšanje učinkovitosti obstoječe službe upravljanja s kadri.

Razvoj in optimizacija posameznih postopkov upravljanja s kadri.

Pri upravljanju osebja je mogoče izvesti naslednje:

Analiza trenutnega stanja in kadrovskega potenciala podjetja;

Analiza delovnih funkcij ter organizacijske in kadrovske strukture podjetja;

Analiza obstoječega sistema upravljanja s kadri, kadrovskega upravljanja in njegove motivacije;

Optimizacija tehnologije vodenja in kadrovskih aktivnosti.

Funkcije kadrovskega svetovanja

Analiza potreb po osebju

Analiza in regulacija dejavnosti

Iskanje, izbira, registracija in prilagajanje novih strokovnjakov

Ocena stopnje kvalifikacije (certificiranje)

Razvoj individualnih programov razvoja in kroženja (kadrovska rezerva)

Usposabljanje, nadgrajevanje in vzdrževanje kvalifikacij

Ocena uspešnosti

Stimulacija in motivacija dela

Diagnostika in korekcija socialno-psihološke klime

Kadrovsko svetovanje poteka v dveh glavnih fazah: analitični in programski.

Izvedba analitične faze se praviloma začne z razumevanjem teme in nalog svetovanja. Glavne dejavnosti v tej fazi vključujejo:

1) analiza predzgodovine dogodkov - specifikacija situacije, ki je privedla do potrebe po posvetovanju, potek njegovega razvoja, položaj stranke, razlogi za nezmožnost samostojnega reševanja problema;

2) zbiranje dodatnih informacij in postavljanje hipotez o kadrovskih procesih v organizaciji (iskanje podatkov iz različnih virov, gradnja hipotetičnega modela situacije, analiza podobnih situacij, iskanje vzrokov procesov, vzorcev in sredstev, ki se v takih situacijah uporabljajo) ;

3) diagnostika stanja na objektu svetovanja - zbiranje podatkov za preverjanje in izpopolnjevanje hipotez, iskanje dodatnih informacij za opredelitev možne strategije svetovanja;

4) pojasnitev strategije in določitev programa kadrovskega svetovanja - popravek strategije ob upoštevanju podatkov, pridobljenih med diagnosticiranjem stanja na predmetu posvetovanja, oblikovanje ideje o rezultatu postopka posvetovanja, posebne korake in predlagane dejavnosti.

Stopnja programiranja je namenjena aktiviranju človeških virov organizacije v smeri pričakovanih rezultatov. To zahteva izdelavo:

1) "razvojno okolje" - oblikovanje umetnega procesa v organizaciji, katerega cilj je usposobiti svoje zaposlene na načine za prepoznavanje in reševanje težav;

2) "podporno okolje" - ustvarjanje pogojev za nadaljevanje procesa;

3) "fiksirno okolje" - prenos modelnega procesa v samoregulirajočega.

Domači in tuji trg kadrovskega svetovanja.

Največji izmed ustanoviteljev moskovskega kadrovskega trga so bili Zavod za zaposlovanjeTRIZA in "ANKOR".

Med najbolj znanimi agencijami danes, ki so jih ustvarili ljudje iz Zavoda za zaposlovanje TRIZA, lahko naštejemo "kadrovski imperij", "GALLA - Superframes"(zdaj "GALLA Consulting Group") .

Danes holding ANCOR strankam ponuja celotno paleto kadrovskih storitev na več kot 40 ozemljih v 4 državah - Rusiji, Ukrajini, Belorusiji, Kazahstanu.

ANCOR deluje na trgu zaposlovanja in kadrovskega svetovanja z 1990.

ANCOR razvija tri proizvodne linije: zaposlovanje, najem osebja, raziskave trga dela in ponuja več kot 10 storitev, vključno z:

Iskanje in izbira višjih menedžerjev; - izbor specialistov in vodij; - zaposlovanje na delovna mesta za začetnike; - medregionalno iskanje; - najem osebja; - zagotavljanje začasnega osebja; - umik osebja iz kadra družbe; - množična selekcija; - izmensko zagotavljanje osebja; - priprava plačilne liste; - analitične študije trga dela; - ocena osebja; - outplacement (olajšanje zaposlitve delavca, ki zapusti podjetje).

ČLOVEŠKA MOČ

Manpower sega v svojo zgodovino vse do leta 1948. Podjetje, ustanovljeno v Milwaukeeju (Wisconsin, ZDA), je kmalu začelo hitro širiti poslovanje po ZDA. V več kot 60 letih svojega obstoja je Manpower odprl 4000 pisarn v 82 državah po vsem svetu.

ČLOVEŠKA MOČ ponudbe širok nabor storitev na naslednjih glavnih področjih:

nabor kadrovskih rešitev za podjetja v različnih segmentih poslovanja, vključno s finančnimi in bančnimi, proizvodnimi, medicinskimi in farmacevtskimi;

izbor stalnega osebja;

zagotavljanje začasnega osebja;

administrativna registracija osebja in plačilne liste (pogodbena registracija osebja, outstaffing);

zunanje izvajanje (outsourcing);

množično zaposlovanje (Mass Recruitment);

kadrovsko svetovanje;

revizija osebja;

svetovanje o varstvu dela;

testiranje in ocenjevanje osebja;

neposredno iskanje (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

usposabljanje in razvoj osebja;

pregled plače.

Metodološki pristopi k kadrovskemu svetovanju

Kadrovsko svetovanje se lahko izvaja v dveh paradigmah:

1) o virih - svetovalec opravi pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega potenciala organizacije in ponudi konkretne rešitve kadrovskih problemov;

2) po procesih - svetovalec organizira proces reševanja strokovnih in kadrovskih problemov in usposobi zaposlene v organizaciji za samostojno reševanje.

Izbiro delovne paradigme praviloma določi svetovalec sam, na podlagi predvsem značilnosti naročila in strokovnih orodij, ki jih ima v lasti.

Potreba po kadrovskem svetovanju v različnih pogojih razvoja poslovanja: pri prestrukturiranju sistema vodenja poslovanja z namenom izboljšanja finančne in proizvodne uspešnosti, pri pripravi na združitev ali prevzem, pri centralizaciji ali decentralizaciji vodenja kot celote oz. določenih območjih dejavnosti. Cilji in cilji kadrovskega svetovanja, odvisno od stopnje razvitosti sistema upravljanja s kadri organizacije.

Pri prestrukturiranju sistema vodenja poslovanja z namenom izboljšanja finančne in proizvodne uspešnosti, pripravah na združitev ali prevzem, centralizacijo ali decentralizacijo vodenja v celoti ali na določenih področjih delovanja, je pri kadrovskem svetovanju priporočljivo uporabiti takšno usmeritev, kot je optimizacija tehnologije upravljanja s kadri.

Tehnologija upravljanja s kadri v organizaciji je lahko na drugačni stopnji razvoja, zato so lahko tudi naloge svetovanja različne. Optimizacija sistema upravljanja s kadri (HMS) lahko vpliva na tehnologijo kot celoto ali pa gre po poti reorganizacije posameznih podsistemov:

Dokumentacijska podpora za upravljanje osebja;

analiza potreb po delu s kadri;

vrednotenje delovnih zahtev;

ocena strokovno pomembnih lastnosti;

spodbude in prejemki;

izbor in prilagajanje kadra;

ocenjevanja ravni kvalifikacij;

usposabljanje osebja;

ocena socialno-psihološke klime;

Izbira podsistemov vodenja, na katere vpliva predvsem, je odvisna od konkretne situacije v podjetju in ciljev, ki si jih zastavi vodstvo organizacije. Optimizacija tehnologije upravljanja s kadri v podjetju vključuje zaporedno izvajanje naslednjih faz: I. faza. Predhodna diagnostika stanja sistema upravljanja s kadri. II. faza. Reorganizacija podsistemov upravljanja s kadri. III. faza. Izvedba in podpora.

V fazi predhodne diagnostike trenutnega stanja EMS se določi dejansko stanje sistema upravljanja s kadri v sistemu vodenja podjetja, pa tudi problematična področja, v zvezi s katerimi je treba najprej sprejeti ukrepe za reorganizacijo. .

Faza reorganizacije podsistemov upravljanja osebja vključuje naslednje vrste dela:

določitev tipičnih parametrov in meril za učinkovitost delovanja posameznega podsistema;

spremeniti zasnovo;

razvoj dokumentov, ki urejajo standarde delovanja podsistemov;

usposabljanje vodij oddelkov in strokovnjakov za postopke za delo na področjih;

izdelava urnika dela pri izvajanju razvitih postopkov.

Delo na reorganizaciji različnih podsistemov se lahko izvaja tako zaporedno kot vzporedno.

V tretji fazi se izvajajo ukrepi za uvajanje sprememb, ki spremljajo tekočo reorganizacijo sistema upravljanja s kadri in potrebne korekcije postopkov v procesu njihovega prilagajanja. Poleg tega je v okviru tega dela smotrno izvajati aktivnosti za izboljšanje vodstvenih veščin menedžerjev na različnih ravneh, pa tudi strokovnjakov za CMS. Usposabljanje, vgrajeno v proces diagnostike in optimizacije, bo pripomoglo k utrjevanju sprememb, ki se bodo zgodile v podjetju, ter prenosu na naročnika tehnologije, potrebne za uspešno izvedbo nadaljnjih transformacij.

Koncept kadrovskega svetovanja. Kadrovsko svetovanje kot smer vodstvenega svetovanja.

Svetovanje je specifično področje delovanja za zagotavljanje neodvisnega svetovanja in pomoči pri zadevah upravljanja na komercialni osnovi.

Ta vrsta svetovalnih storitev je namenjena izpolnjevanju funkcij, povezanih s področjem kadrovskih storitev:

Razvoj strategije organizacije na področju kadrov

Oblikovanje kadrovske službe

Oblikovanje korporativne kulture

Ustvarjanje socialno-psihološke klime

Iskanje, izbira in prilagajanje kadrov

Razvoj sistema plač, nagrajevanja in sistema nematerialne motivacije

Usposabljanje, izobraževanje, certificiranje osebja

Obrazci/navodila kadrovskega svetovanja.

V zadnjem času so zelo priljubljene naslednje oblike oziroma področja kadrovskega svetovanja:

Zunanje izvajanje- prenos s strani organizacije določenih poslovnih procesov ali funkcij v službo drugega podjetja, specializiranega za to področje. HR zunanje izvajanje- prenos številnih funkcij v zvezi z upravljanjem osebja na zunanjega partnerja. V Rusiji se takšne kadrovske funkcije, kot so iskanje in izbira osebja, usposabljanje in razvoj osebja, ocenjevanje in revizija osebja, vodenje kadrovskih evidenc, obračun plač, spremljanje trga dela, razvoj programov motivacije osebja, najpogosteje oddajo zunanjim izvajalcem.

Najem (najem) osebja– zagotavljanje začasno brezplačnih kadrov podjetju naročniku za kratkoročne in dolgoročne projekte.

Kadrovska revizija- to je sistem svetovalne podpore, analitičnega vrednotenja in neodvisnega preverjanja kadrovskega potenciala organizacije, njegove skladnosti s cilji in razvojno strategijo organizacije; vključuje oceno kadrovskih procesov (načrtovanje, zaposlovanje, izbor kadrov, prilagajanje, motivacija, usposabljanje in razvoj ipd.), oceno org. struktura in ocena kvalitativnih in kvantitativnih značilnosti kadra.

Bistvo in vsebina kadrovskega svetovanja.

V okviru kadrovskega svetovanja pa naslednje naloge:

Organizacija dejavnosti kadrovske službe iz nič.

Izboljšanje učinkovitosti obstoječe službe upravljanja s kadri.

Razvoj in optimizacija posameznih postopkov upravljanja s kadri.

Pri upravljanju osebja je mogoče izvesti naslednje:

Analiza trenutnega stanja in kadrovskega potenciala podjetja;

Analiza delovnih funkcij ter organizacijske in kadrovske strukture podjetja;

Analiza obstoječega sistema upravljanja s kadri, kadrovskega upravljanja in njegove motivacije;

Optimizacija tehnologije vodenja in kadrovskih aktivnosti.

Funkcije kadrovskega svetovanja

Analiza potreb po osebju

Analiza in regulacija dejavnosti

Iskanje, izbira, registracija in prilagajanje novih strokovnjakov

Ocena stopnje kvalifikacije (certificiranje)

Razvoj individualnih programov razvoja in kroženja (kadrovska rezerva)

Usposabljanje, nadgrajevanje in vzdrževanje kvalifikacij

Ocena uspešnosti

Stimulacija in motivacija dela

Diagnostika in korekcija socialno-psihološke klime

Kadrovsko svetovanje poteka v dveh glavnih fazah: analitični in programski.

Izvedba analitične faze se praviloma začne z razumevanjem teme in nalog svetovanja. Glavne dejavnosti v tej fazi vključujejo:

3) diagnostika stanja na objektu svetovanja - zbiranje podatkov za preverjanje in izpopolnjevanje hipotez, iskanje dodatnih informacij za opredelitev možne strategije svetovanja;

Stopnja programiranja je namenjena aktiviranju človeških virov organizacije v smeri pričakovanih rezultatov. To zahteva izdelavo:

1) "razvojno okolje" - oblikovanje umetnega procesa v organizaciji, katerega cilj je usposobiti svoje zaposlene na načine za prepoznavanje in reševanje težav;

2) "podporno okolje" - ustvarjanje pogojev za nadaljevanje procesa;

3) "fiksirno okolje" - prenos modelnega procesa v samoregulirajočega.

Domači in tuji trg kadrovskega svetovanja.

Največji izmed ustanoviteljev moskovskega kadrovskega trga so bili Zavod za zaposlovanjeTRIZA in "ANKOR".

Med najbolj znanimi agencijami danes, ki so jih ustvarili ljudje iz Zavoda za zaposlovanje TRIZA, lahko naštejemo "kadrovski imperij", "GALLA - Superframes"(zdaj "GALLA Consulting Group") .

Danes holding ANCOR strankam ponuja celotno paleto kadrovskih storitev na več kot 40 ozemljih v 4 državah - Rusiji, Ukrajini, Belorusiji, Kazahstanu.

ANCOR deluje na trgu zaposlovanja in kadrovskega svetovanja z 1990.

ANCOR razvija tri proizvodne linije: zaposlovanje, najem osebja, raziskave trga dela in ponuja več kot 10 storitev, vključno z:

ČLOVEŠKA MOČ

ČLOVEŠKA MOČ ponudbe širok nabor storitev na naslednjih glavnih področjih:

nabor kadrovskih rešitev za podjetja v različnih segmentih poslovanja, vključno s finančnimi in bančnimi, proizvodnimi, medicinskimi in farmacevtskimi;

izbor stalnega osebja;

zagotavljanje začasnega osebja;

administrativna registracija osebja in plačilne liste (pogodbena registracija osebja, outstaffing);

zunanje izvajanje (outsourcing);

množično zaposlovanje (Mass Recruitment);

kadrovsko svetovanje;

revizija osebja;

svetovanje o varstvu dela;

testiranje in ocenjevanje osebja;

neposredno iskanje (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

usposabljanje in razvoj osebja;

pregled plače.

Metodološki pristopi k kadrovskemu svetovanju

Kadrovsko svetovanje se lahko izvaja v dveh paradigmah:

1) o virih - svetovalec opravi pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega potenciala organizacije in ponudi konkretne rešitve kadrovskih problemov;

2) po procesih - svetovalec organizira proces reševanja strokovnih in kadrovskih problemov in usposobi zaposlene v organizaciji za samostojno reševanje.

Izbiro delovne paradigme praviloma določi svetovalec sam, na podlagi predvsem značilnosti naročila in strokovnih orodij, ki jih ima v lasti.

Potreba po kadrovskem svetovanju v različnih pogojih razvoja poslovanja: pri prestrukturiranju sistema vodenja poslovanja z namenom izboljšanja finančne in proizvodne uspešnosti, pripravah na združitev ali prevzem, centralizaciji ali decentralizaciji upravljanja kot celote ali na določenih področjih dejavnosti. Cilji in cilji kadrovskega svetovanja, odvisno od stopnje razvitosti sistema upravljanja s kadri organizacije.

Dokumentacijska podpora za upravljanje osebja;

analiza potreb po delu s kadri;

vrednotenje delovnih zahtev;

ocena strokovno pomembnih lastnosti;

spodbude in prejemki;

izbor in prilagajanje kadra;

ocenjevanja ravni kvalifikacij;

usposabljanje osebja;

ocena socialno-psihološke klime;

Faza reorganizacije podsistemov upravljanja osebja vključuje naslednje vrste dela:

določitev tipičnih parametrov in meril za učinkovitost delovanja posameznega podsistema;

spremeniti zasnovo;

razvoj dokumentov, ki urejajo standarde delovanja podsistemov;

usposabljanje vodij oddelkov in strokovnjakov za postopke za delo na področjih;

izdelava urnika dela pri izvajanju razvitih postopkov.

Delo na reorganizaciji različnih podsistemov se lahko izvaja tako zaporedno kot vzporedno.

prepis

1 BILTEN BELGORODKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMIJO IN PRAVO UDK Agayeva AN, dr. gospodarstvo ekonomist, izredni profesor, Oddelek za trženje in management, Belgorodska univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo Ledovskaya ME, dr. gospodarstvo znanstvenih, izredni profesor, Oddelek za trženje in management, Univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo Belgorod PRISTOPI KADROVSKOGA SVETOVANJA K STROKOVNEMU RAZVOJU IN USPOSABLJENJU ORGANIZACIJSKOGA OSEBJA, ki ga je treba upoštevati pri izvajanju svetovalnega projekta. Obravnavana je razvrstitev kadrovskih svetovalnih storitev glede na stopnjo njihove potrebe po naročnikih s primeri posameznih vrst svetovanja. Ključne besede: kadrovsko svetovanje, kadri, strokovni razvoj in usposabljanje, svetovalni projekt. Ruski trg kadrovskega svetovanja aktivno raste že več kot 20 let, ruska svetovalna podjetja raje opravljajo storitve na številnih področjih, hkrati pa ohranjajo specializacijo za dve ali tri vrste storitev. Posebnosti kadrovskega svetovanja, ki je osredotočeno predvsem na naloge naročnikove organizacije, vodijo v dejstvo, da večina svetovalcev opravlja nestandardne storitve, zato storitev kadrovskega svetovanja ni mogoče oceniti s preprosto primerjavo, ni mogoče. primerjati cene različnih svetovalcev, saj bo to zahtevalo veliko časa od naročnika in razkritja. V zvezi s tem se kakovost kadrovskega svetovanja kot storitve pogosto zaznava glede na njegovo ceno. Po drugi strani pa je kadrovsko svetovanje, kot nobena druga vrsta svetovanja, po svoji učinkovitosti povezano s stopnjo vključenosti in zanimanja osebja naročnikove organizacije v uspešno izvajanje svetovalni projekt. Primerno je biti pozoren na dejstvo, da kakovost kadrov neposredno vpliva na konkurenčne sposobnosti organizacije in je eno najpomembnejših področij za ustvarjanje konkurenčnih prednosti. Vsekakor obseg nalog, ki se rešujejo v okviru svetovalnega pristopa k izboljšanju učinkovitosti organizacije, vključuje maksimalno izkoriščanje potenciala zaposlenih, razvoj in podpiranje aktivnosti, katerih cilj je ustvarjanje pogojev za njihovo popolno vrnitev v delovni proces in intenziven razvoj. svojih sposobnosti. V tabeli predstavljamo klasifikacijo storitev kadrovskega svetovanja, ki jih opravljajo različna podjetja, ki razdelujejo storitve glede na stopnjo njihove potrebe po strankah. Posvetovalni pristop k procesu strokovnega razvoja in usposabljanja kadrov, ki je odraz organizacijske filozofije vodenja, bi moral biti tesno povezan z vsemi drugimi področji dela organizacije in zagotavljati njihovo podporo. Vendar sam učni proces ustvarja pred-224 Vestnik BUKEP

2 Aktualni problemi gospodarstva se navezujejo na reševanje nujnih problemov vodenja zaradi dejstva, da kadri obvladajo tako nove pristope k opravljanju dela kot znanja in veščine, potrebne za delo. Razvrstitev svetovalnih storitev glede na stopnjo porajajočih se potreb strank Tabela Stopnja potrebe po svetovanju Zahtevano Visoko Srednje Nizko Konvencionalno ime Svetovanje, ki ga zahtevajo predpisi Svetovanje, da se izognemo »problemu« Svetovanje za povečanje dobička in razvoj proizvodnje ter znižanje stroškov Svetovanje za razvoj proizvodnja in večja stopnja obvladljivosti podjetja Testiranje osebja, izboljšanje kakovosti izdelkov, reorganizacija proizvodnje in sistema vodenja področja selekcije, zaposlovanja, ocenjevanja, usposabljanja osebja, team buildinga, upravljanja socialno-psihološke klime, reševanja konfliktov blago, ocenjevanje uspešnosti in motivacija, premestitev in odpuščanje Storitve ocenjevanja kadrov, postopki ocene osebja(ocenjevalni center). Določitev in načrtovanje kadrovskih potreb, oblikovanje profilov specialnosti in profesiogramov ob upoštevanju posebnosti dejavnosti naročnika. Vrednotenje in optimizacija procesov, strukture in tehnologij upravljanja s kadri. Razvoj korporativne kulture Razvoj programov za ohranjanje zdravja osebja, povečanje stopnje varnosti pri delu, prispevanje k oblikovanju zahtevanega odnosa do dela v tej organizaciji, krepitev želenih vzorcev obnašanja in povečanje stopnje predanost osebja. Eno ključnih načel izvajanja kadrovskega svetovanja v usposabljanje osebja je prenos zaposlenih na izobraževanje, ki ima tako načrtovane, strukturirane, sistematične in interne značilnosti. Hkrati je pomembno, da vodstvo organizacije stroškov izpopolnjevanja in usposabljanja ne dojema s stališča stroškov osebja, saj jih je v tem primeru treba minimizirati. Stroške usposabljanja je treba obravnavati kot naložbo v človeški kapital, ki doda vrednost premoženju. Kot vsaka naložba se izplačajo v določenem času, naložbe pa ne zahtevajo več zmanjšanja, temveč učinkovito upravljanje, tudi z uporabo kadrovskega svetovanja. 2012, 4 225

3 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Za procese razvoja in usposabljanja osebja je pogost napačen pristop k oblikovanju zahteve za usposabljanje osebja. Kaže se v tem, da vodja organizacije, ki se obrne na svetovalca za izvajanje usposabljanja osebja, naroči končno storitev, ki je najpogosteje povezana z eno ali drugo vrsto usposabljanja ali revizije in certificiranja vodij in strokovnjakov. Z vidika kadrovskega svetovanja mora kadrovski svetovalec najprej pred podpisom dokumentov o izpopolnjevanju in usposabljanju kadrov v okviru prejetega povpraševanja sodelovati z zahtevo naročnika in jo razviti. Na tej stopnji je primerno, da svetovalec stranki postavi vprašanje naslednje vsebine: »Katero organizacijsko težavo želite rešiti s tovrstnim izobraževanjem?« Posledično je na tej točki pri pripravi na izvedbo projekta usposabljanja osebja stranka praviloma zaskrbljena zaradi nizke stopnje doseganja organizacijskih ciljev, neskladnosti dejanj oddelkov, zaposlenih v njih, njihove nezmožnosti. in nepripravljenost delati za skupen cilj. V zvezi s tem je eden od temeljnih mejniki pri pripravi in izvedbi projekta v okviru kadrovskega svetovanja za izpopolnjevanje veščin in usposabljanja kadrov je potrebna predhodna organizacijska diagnoza v obliki poglobljenih razgovorov z vodji oddelkov. Rezultati diagnostike bodo pomagali ugotoviti predpogoje za nerazumevanje številnih menedžerjev in zaposlenih ciljev in ciljev njihovih dejavnosti ter pomanjkanje motivacije za medsebojno sodelovanje. Na podlagi oblikovanih in strukturiranih ciljev in ciljev usposabljanja je treba čim natančneje določiti želeni rezultat in ga popraviti v projektni dokumentaciji. Hkrati je za določitev meril za rezultat mogoče uporabiti običajne metode, na primer ključne kazalnike uspešnosti, v okviru metodologije uravnotežene kartice rezultatov. Pri podrobnem opisovanju cikličnosti usposabljanja osebja organizacije in dela svetovalca na vsaki stopnji tega procesa je po našem mnenju primerno upoštevati naslednji algoritem (slika). V fazi diagnosticiranja kadrovskih problemov organizacije je cilj izpostaviti problem strokovnosti (rešiti ga z naknadnim usposabljanjem), v prihodnosti pa je treba postaviti cilje usposabljanja za celoten blok-modularni sistem in jih uskladiti. z vodstvom z namenom, da udeleženci dosežejo učne cilje z naknadnim ugotavljanjem doseženih in nedoseženih ciljev ter razumejo razloge, ki so preprečili doseganje nekaterih ciljev. Z vidika kadrovskega svetovanja do strokovnega razvoja in usposabljanja kadrov je vsebina programov usposabljanja za različne kategorije kadra v veliki meri določajo cilji in strategija organizacije kot celote, pa tudi analiza poklicne dejavnosti zaposlenih, pri kateri se ugotavljajo delovne funkcije ter znanja, veščine in sposobnosti, potrebne za uspešno izvajanje ustreznih strokovnih naloge so določene. V procesu razvoja svetovalnega projekta o usposabljanju osebja je po našem mnenju treba upoštevati naslednja načela: povratne informacije o merilih ocenjevanja, o vmesni in končni učinkovitosti njihovega usposabljanja. 2. Praktični razvoj pridobljenih znanj in veščin tako med usposabljanjem kot tudi kratkoročno po njem. 3. Zagotavljanje prenosa pridobljenega znanja in veščin v delovne pogoje, možnost njihove polne uporabe. 226 Glasilo BUKEP-a

4 Aktualni problemi gospodarstva 1. stopnja Diagnoza kadrovskih problemov organizacije 1. razjasnitev problemov, povezanih z nezadostno stopnjo strokovne usposobljenosti osebja; izbor najbolj prioritetnih kadrovskih problemov 2. faza Usklajevanje učnih ciljev in oblikovanje blokovno-modularnega izobraževalnega procesa Algoritem kadrovskega svetovanja 3. stopnja postavljanje ciljev za blok-modularni učni sistem; usklajevanje učnih ciljev z vodstvom; načrtovanje vmesnih učnih ciljev (cilji za module); postavljanje učnih ciljev (znotraj vsakega modula); analiza značilnosti sestave udeležencev v okviru načrtovanih ciljev; izbor oblik usposabljanja (metod, tehnologij ipd.) za naloge ob upoštevanju značilnosti tečajnikov; razvoj posebnega programa usposabljanja (podrobnejši za naslednji modul, bolj abstrakten za naslednje); povezovanje programa prvega modula z datumi in termini Izvajanje usposabljanja ustvarjanje motivacije za učenje med udeleženci tega modula; izvajanje glavnega dela kurikulum ta modul; seštevanje rezultatov usposabljanja v prvem modulu skupaj s pripravniki; neodvisna analiza rezultatov tega modula; ustvarjanje motivacije za učenje med udeleženci v naslednjem modulu blokovno-modularnega sistema (vrnitev na prvo točko te stopnje) 4. faza Analiza učnih rezultatov primerjalna analiza učnih ciljev in učnih rezultatov skupaj z udeleženci; priprava priporočil za udeležence o nadaljnjem strokovnem razvoju; neodvisna analiza učnih rezultatov udeležencev v blokovsko-modularnem sistemu Algoritem cikličnih stopenj kadrovskega svetovanja v okviru usposabljanja osebja organizacije 4. Dejansko povpraševanje po rezultatih usposabljanja v procesu dela. 5. Oblikovanje in vzdrževanje visoke motivacije za učenje, oblikovanje notranje organizacijske norme za učenje. 2012, 4 227

5 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. 6. Celovito obračunavanje začetne stopnje znanja študentov. Z uporabo pristopov kadrovskega svetovanja k izpopolnjevanju in usposabljanju pri načrtovanju projekta in izobraževalnih procesov, njegove nadaljnje implementacije in diagnosticiranja dobljenih rezultatov je po našem mnenju potrebno nenehno primerjati in preverjati razpoložljive podatke o naslednje stopnje: raven strokovnih veščin (sistem upravljanja veščin), ali usposabljanje vodi k praktičnemu obvladovanju poslovnih procesov dane organizacije, kako specifično in tehnološko je, ali postane rezultat »možnosti« zaposlenega. "Veliki cilj izobraževanja ni znanje, ampak delovanje," je zapisal Herbert Spencer. Kakovostno usposabljanje le na ravni strokovnih veščin, brez motivacijske komponente, ima posledično nevaren učinek: usposabljanje osebja za tekmovalce; stopnja zanimive aktivnosti (sistem upravljanja znanja), ali usposabljanje podpira interes, »želim« zaposlenega, njegovo motivacijo za vključevanje, pripravljenost in sposobnost reševanja poslovnih problemov. Če je neka dejavnost za človeka zanimiva, pridobi znanje in oblikuje veščine. Pri tem je pomembno, da vodja razume preprosto idejo, da mora biti motivacijska sila za zaposlenega predvsem dejavnost, s katero se oseba ukvarja v organizaciji, in da je ohranjanje te osnovne motivacije skrb vodstva; skladnost s cilji in strategijo podjetja, ali izobraževanje krepi »prepričanje« zaposlenega, ali krepi korporativne vezi, ali deluje na krepitev podobe podjetja. S pozicioniranjem procesa generiranja znanja kot osnove organizacijskega učenja, ki mu daje cikličen ali spiralni značaj, je organizacija sposobna ne le odpreti nove dejavnosti z učinkovito uporabo obstoječe baze virov, temveč tudi znatno povečati svojo konkurenčnost na dolgi rok. . 7. Vendar smo ugotovili, da je pri večini projektov, ki jih izvajajo ruska podjetja, svetovanje z usposabljanjem nepošteno prezrto. Uporaba tega obrazca neposredno vpliva na subjekt vodenja in omogoča ne le pomoč pri reševanju vodstvenih problemov, temveč tudi usposabljanje najvišjega vodstva za metode reševanja vodstvene naloge. Poleg tega bo ta pristop povečal sposobnost osebja za prilagajanje spreminjajočim se družbeno-ekonomskim razmeram in zahtevam trga, zmanjšal fluktuacijo zaposlenih, ohranil in razširjal temeljne vrednote in prednostne naloge korporativne kulture med zaposlenimi. Literatura 1. Agaeva A.N. Integracijsko svetovanje kot orodje za sprejemanje vodstvenih odločitev // Vestnik BUPK S. Magura M.I. Organizacija usposabljanja osebja podjetja / M.I. Magura, M.B. Kurbatov. M.: CJSC "Poslovna šola "Intel-Sintez", str. 3. Rozdolskaya I.V. Upravljanje znanja kot kompleksen proces identifikacije in razvoja intelektualne ključne kompetence poslovnih subjektov in povečevanja njihove konkurenčnosti / I.V. Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Vestnik BUPK S Forsif P. Razvoj in usposabljanje kadrov: per. iz angleščine. Sankt Peterburg: Neva, str. 5. Shane E.G. Svetovalni proces. Graditi obojestransko koristne odnose med stranko in svetovalcem. Sankt Peterburg: Peter, str. KAF_MM 228 Bilten BUKEP

BILTEN BELGORODKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMIJO IN PRAVO UDK 339.187 Matveeva OP, dr. gospodarstvo znanosti, izredni profesor, predstojnik. Oddelek za carine, Belgorodska univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo

1. splošne informacije o disciplini 1.1. Naziv discipline: Upravljanje s kadri 1.2. Delovna intenzivnost discipline 144 ur (4 ZET) od tega za redno izobraževanje: predavanja 0 praktične vaje 68 ur kontrola

zvezni državni proračun izobraževalna ustanova visokošolsko izobraževanje "Penza Državna univerza” (FGBOU VO “PGU”) Fakulteta za ekonomijo in management Oddelek “Menedžment in ekonomija

Anotacija delovnega programa discipline smer priprava 38.03.03 Oseba upravljanja s kadri "Upravljanje s človeškimi viri" Disciplina: B3.B.26 Osnove vodstvenega svetovanja

ANO VO "Ruska nova univerza" Fakulteta za ekonomijo, management in finance Oddelek za management

Načrt projekta PRODAJNA REVIZIJA KDAJ JE POTREBNA REVIZIJA PRODAJE? FORMIRANJE POZITIVNIH TRENDOV PREMAGOVANJE NEGATIVNIH TRENDOV Identifikacija rezerv za rast prodaje Identifikacija kritičnih dejavnikov

1. Strateško upravljanje kadri 2. Načrtovanje in napovedovanje potreb po kadru 3. Načrtovanje dela s kadri 4. Trženje osebja c. 5. Upravljanje trženja osebja 6. Vodenje

UDK 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., doktor ekonomskih znanosti ekonomist, profesor, oddelek za ekonomijo, Univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo Belgorod RAZVOJ HR MARKETINGA V TRGOVINSKIH ORGANIZACIJAH NA Drobno V

UDK 005.95 RAZVOJ INVARIANTNEGA MODELA KOMPETENČNOSTI KOT ELEMENTA KADROVSKE POLITIKE DRUŽBE 2015 L. A. Afanasjeva, K. V. Kopteva Kand. gospodarstvo Izredna profesorica Katedre za trženje in upravljanje s človeškimi viri e-pošta:

1 23. Institucionalna ekonomska teorija. 24. Teorija lastninske pravice. Zgodovinski razvoj oblik lastnine. 25. Teorija transakcijskih stroškov. Transakcijski stroški: bistvo in klasifikacija.

1. splošne značilnosti programi strokovnega preusposabljanja 1.1. Namen zahtev za minimalno vsebino in stopnjo strokovne prekvalifikacije (v nadaljnjem besedilu: Zahteve) je prekvalifikacija.

Strategija razvoja Državne univerze Syktyvkar za obdobje do leta 2030 (odobrena s strani akademskega sveta SyktGU 28. oktobra 2014) 1 Strategija razvoja Syktyvkar State University

1. Splošni podatki o disciplini 1.1. Naziv discipline: Poslovodsko svetovanje 1.2. Zahtevnost discipline: - 108 ur (3 ZET) od tega redno izobraževanje: predavanja 13 ur. laboratorijske pouke

Projektna dejavnost Tipična struktura poslovni procesi v1.1 /05.2012 A1 Razvoj dogovorjenih obratovalnih pogojev A1.1 Analiza zunanje okolje A1.1.1 Analiza političnih sprememb, zakonodaja

MINISTRSTVO ZA KMETIJSTVO RUSKE FEDERACIJE Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje "KUBAN DRŽAVNA AGRARNA UNIVERZA"

Seminarji Moskva poslovna šola URL vira: https://mbschool.ru/seminars/12952 Direktor za usposabljanje in razvoj. Vzpostavitev sistema usposabljanja v podjetju Sistem usposabljanja in razvoja kadrov je ena od komponent

ZBIRKA ZNANSTVENIH DELOV NSTU. - 2005. -. - UDK 62-50:519.216 PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA VIROV V SISTEMU VODENJA KAKOVOSTI E.S. GOREVAYA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

Opravljanje storitev Standardna struktura poslovnih procesov v1.1 /05.2012. A1 Razvoj dogovorjenih pogojev delovanja A1.1 Analiza zunanjega okolja A1.1.1 Analiza političnega razvoja, zakonodajnega in regulativnega

Kostenko Ya.I., magistrski študent, Volški inštitut za management po imenu P.A. Stolypin, Rusija, Saratov Vodja: dr. Gryaznova. Stolypin, E.R. Rusija,

Usposabljanje magistrov 080400 "Menedžment" Naziv izobraževalnega cikla / Naziv disciplinske enote M.. Splošno znanstveni cikel 0 Realizirane kompetence Oblika zaključne kontrole Osnovni del

(UIMC) www.uimc.ru Vizitka Spletni naslov: www.uimc.ru E-naslov: info@uimc.ru Telefon: +7-910- 422-41-52 Dejavnosti: nudenje svetovalnih storitev na področju vodstvenih in motivacijskih

ANO VO "Ruska nova univerza" Fakulteta za ekonomijo, management in finance Oddelek za management

Teme WRC v smeri priprave 38.03.02 Vodenje: 1. Poslovno načrtovanje v dejavnostih organizacije (npr.). 2. Organizacija sistema notranjega načrtovanja. 3. Strateško načrtovanje

1. Splošni podatki o disciplini 1.1. Naziv discipline: Kadrovski menedžment 1 .. Intenzivnost dela stroke 7 ur (ZET) od tega redno izobraževanje: predavanja 14 ur praktičnega usposabljanja 18 ur kontrol

Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko šolstvo "RUSKA AKADEMIJA NARODNE GOSPODARSKE IN JAVNE SLUŽBE POD PREDSEDNIKOM RUSKE FEDERACIJE" JUŽNORUSKA

Moskva, 2014 2 TEMATSKI NAČRT PROGRAMA... 3 PROGRAMSKI KURIKULUM... 4 VSEBINA PROGRAMSKIH MODULOV... 5 3 TEMATSKI NAČRT PROGRAMA Modul usposabljanja programa Modul 1 "Menedžerske kompetence

ODOBRAM vodenje M.A. Ponomareva iz Predmet zaključnih kvalifikacijskih del na Oddelku za teorijo upravljanja in poslovne tehnologije za študente smeri 38.03.02 "Menadžment", profil "Ekonomija in

PRIMERNI SEZNAM TEME TERMIČNIH (KONČNIH) DEL NA SPECIJALNOSTI 080507 "VODENJE ORGANIZACIJE" IN SMER 080500 "VODENJE"

VŠU "Univerza za management" TISBI " Fakulteta za management Oddelek za management Potrjeno na seji fakultetnega sveta Zapisnik 6. "2" februar 2017

Kurikulum izobraževalnega programa strokovnega preusposabljanja "Magister poslovne administracije" Kategorije študentov: študenti z visoko strokovno izobrazbo in praktičnimi izkušnjami

POVZETEK DELOVNEGA PROGRAMA DISCIPLINE (MODUL) Inovativni in investicijski menedžment v kadrovskem managementu za študente, ki študirajo na smeri usposabljanja 38.03.

Profil vodstva "Upravljanje organizacije" Teme diplomskih kvalifikacijskih del 1. Analiza zunanjega okolja in upoštevanje njegovega vpliva na uspešnost 2. Protikrizno upravljanje na podlagi reinženiringa

Pripis k izobraževalnemu programu za izpopolnjevanje »Strateško upravljanje izobraževalna organizacija» Program je namenjen vodjem izobraževalnih ustanov, upravnih in vodstvenih

Moskovska poslovna šola Seminars Vir URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Izgradnja sistema usposabljanja kadrov v podjetju Med usposabljanjem se boste naučili vseh najpomembnejših orodij za ocenjevanje osebja,

Pomaknite se izpitna vprašanja sprejemni izpit na magistrski program na smeri 6M050700- Disciplina "Menedžment" - "Menedžment" 1. Znanost o managementu v sistemu ekonomskih ved 2. Bistvo managementa

Namen EP: oblikovanje splošnih kulturnih, splošnih strokovnih in strokovnih kompetenc v skladu z zahtevami Zveznega državnega izobraževalnega standarda visokega šolstva v to smer usposabljanje, potrebno za reševanje problemov strokovne

Priloga 8 Opombe delovnih programov modulov smeri usposabljanja 38.04.03. Profil usposabljanja "Upravljanje s človeškimi viri" "Upravljanje človeških virov v finančnih in kreditnih organizacijah" Vsebina BP.B1

B1.B.1. Socialna politika države in upravljanje družbenega razvoja organizacije Disciplina "Socialna politika države in upravljanje družbenega razvoja organizacije" se nanaša na strokovne

Sistematizacija dejavnosti na področju razvoja osebja BI TO BE Razvoj obsežnih programov usposabljanja in razvoja za kadre BI TO BE je največje svetovalno podjetje na severozahodu Rusije, ki zagotavlja

PRIMERNE TEME NALOGE ZA DIPLOMSKI ŠTUDIJ SMERI »MENADŽMENT KADROV« ZA Študijsko LETO 2014/15 1. Analiza kadra organizacije kot objekta upravljanja. 2. Izgradnja sistema

BILTEN BELGORODKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMIJO IN PRAVO UDK 339.138 Nemykin D.N., dr. gospodarstvo znanosti, izredni profesor, Oddelek za trženje in management, Belgorodska univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo

Zasebna ustanova dodatnega poklicnega izobraževanja "South Ural Training Plant" odobrim 1. julija 20f6 generalnega direktorja PI DPO "South Ural Training Plant" A.P. Chekalin

UDK 331.1 UTEMELJITEV POTREBE PO RAZVOJU METODOLOŠKIH PRISTOPOV ZA OBLIKOVANJE UČINKOVITEGA SISTEMA UPRAVLJANJA KADROV V PODJETJU 2014 LA Afanas'eva 1, KV1 Ph.D.2.

POVZETEK DELOVNIH PROGRAMOV DISCIPLIN MAGISTRSKEGA KURIKULUMA V SMERI PRIPRAVE 38.04.02 "Menedžment" Magistrski program "Upravljanje s človeškimi viri" "Raziskovalne metode

BILTEN BELGORODSKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMIJO IN PRAVO UDK 657.1:005 Golub ME, dr. gospodarstvo znanosti, izredni profesor, Oddelek za računovodstvo in revizijo, Akademija za delo in družbenih odnosov, mesto Moskva

Zvezna državna izobraževalna organizacija, ki jo financira država visokošolsko izobraževanje "FINANČNA UNIVERZA PRI VLADI RUJSKE FEDERACIJE" (Finančna univerza)

Šestakova A.V. Podiplomski študent Novosibirske države tehnična univerza Kraj procesa prestrukturiranja aktivnega dela stalnega kapitala v skupni sistem upravljanje podjetja Vse vodstveno

SE. Astrahancev, I.N. Ridetskaya POSLOVNI STUDIO V POSLOVNEM IZOBRAŽEVANJU Prehod domačega gospodarstva v tržne gospodarske razmere je privedel ne le do sprememb v strukturi sodobnega trga dela,

Dodatek k odredbi 221 z dne 5. septembra 2014 Približne teme zaključnih kvalifikacijskih del na specialnosti 080507.65 "Upravljanje organizacije" 1. Analiza in ocena proizvodnega potenciala

1. Cilji in cilji discipline, njeno mesto v izobraževalnem procesu, zahteve za stopnjo obvladovanja vsebine discipline 1.1. Cilji in cilji študija discipline Disciplina "Upravljanje osebja v organizaciji" se nadaljuje

Okvirne teme diplomskih kvalifikacijskih (diplomskih) del v smeri priprave 080200.62 Menadžment 1. Vodenje malega podjetja v tržnem gospodarstvu. 2. Komercialno upravljanje

Malinnikova M. E. Možnost uporabe uravnotežene kazalnike v ruskih razmerah (na primeru podjetij v visokotehnološkem sektorju) Članek predstavlja metodologijo upravljanja podjetja

OCENJEVANJE IN RAZVOJ KADROVSKI SISTEM Inovativen pristop k kadrovskemu sistemu Nov projekt podjetja "The Fourth Dimension" ponuja inovativne rešitve na področju razvoja kadrov, ki

BILTEN BELGORODKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMIKO IN PRAVO UDK 379.832:001.895:339.138 Svyataya E.O., asistent, Oddelek za storitve in turizem, Belgorodska univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo KONCEPT

DRUŽBA Z OMEJENO ODGOVORNOSTJO "ZAVOD ZA STROKOVNO IZOBRAŽEVANJE" 119334, Moskva, ul. Vavilov, 5 bldg. 3 TIN 7725323890/ KPP 772501001 Učni načrt/učni načrt MBA-mini: Gradbeništvo

Približne teme diplomskih del v smeri priprave "Menedžment" 1. Organizacijsko-ekonomski mehanizem za izboljšanje učinkovitosti vodenja proizvodnje. 2. Izboljšanje organizacijske

OPOMBA " Pripravništvo(praksa za pridobivanje strokovnih znanj in izkušenj s poklicno dejavnostjo)» Pričakovani rezultati Akademska disciplina zagotavlja obvladovanje naslednjih kompetenc:

Pripis k dodatnemu strokovnemu programu programa strokovnega preusposabljanja "Upravljanje kadrov v organizaciji" Namen programa: Pravi program namenjeno oblikovanju

Strateški pristop k gradnji informacijski sistemi prevoz in logističnih podjetij Maxim Andreev, vodja poslovnih aplikacij v CROC-u Kdaj je potrebna IT strategija? na voljo

UDK 339.138:339.14 Nemykin D.N., dr. gospodarstvo znanstvenih, izredni profesor, Oddelek za trženje in management, Belgorodska univerza za sodelovanje, ekonomijo in pravo TRŽENJSKI VIDIKI STRATEŠKE ANALIZE

Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko šolstvo "Sankt Peterburg State University of Industrial

ZVEZNA KAZNONSTVENA SLUŽBA ZVEZNA DRŽAVNA IZOBRAŽEVNA ZAVODA VISOKOŠOLSKEGA ŠOLSTVA "PRAVNI INŠTITUT VLADIMIR ZVEZNE KAZNOVANSKE SLUŽBE" POTRDIM v.d.

BILTEN BELGORODŠKE UNIVERZE ZA SODELOVANJE, EKONOMSKO I PRAVO UDK 001.895:005.32:331.101.3 Snitko LT, doktor ekonomskih znanosti. znanosti, profesor, predstojnik. Oddelek za ekonomijo, Univerza za sodelovanje v Belgorodu, ekonomija

Približne teme diplomskih kvalifikacijskih del na specialnosti 080507 "Upravljanje organizacije" specializacije "Upravljanje hotelskih in gostinskih podjetij" (glavni izobraževalni program)

Osnovni model poročanja podjetja po MSRP Izobraževalno prakso usmerjen izdelek Poročanje v skladu z zahtevami MSRP poslovanja in zakonodaje Zakon Republike Belorusije »O računovodstvu in

Informacije o podjetju Vsebina O podjetju Storitve in rešitve Stranke in partnerji 2 O podjetju "Expert Systems" danes 20 let uspešnega dela na trgu Na trgu svetovanja naročnikom ekipa svetovalcev

MINISTRSTVO ZA PROMET RUJSKE FEDERACIJE Zvezna agencija za pomorski in rečni promet Inštitut Omsk vodni promet(podružnica) Sibirska državna univerza za vodni promet

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Uvod

Nastanek in razvoj ter s tem tudi sistematično preučevanje panoge storitev poslovodnega svetovanja postaja skoraj neizogibno za gospodarstvo, v katerem se med delodajalci in delodajalci urejajo z ustvarjanjem političnih, ekonomskih, pravnih, socialno-psiholoških in drugih pogojev. V skladu s tem so vključeni poslovodni svetovalci, da bi odpravili negotovost, ki nastaja v različnih fazah procesa priprave, sprejemanja in izvajanja odgovornih vodstvenih odločitev.

Hkrati pa v sodobnih razmerah problem upravljanja s kadri je ključen pri prestrukturiranju sistema vodenja katerega koli podjetja (organizacije, podjetja), saj Glede na pogoje nove vodstvene paradigme se zdaj kadri obravnavajo kot glavni vir podjetja, ki ga je treba kompetentno upravljati in vlagati v njegov razvoj.

Trenutno obstaja težnja po zapletu strukturne in funkcionalne sestave organizacij, kar neizogibno ustvarja povpraševanje po uvedbi učinkovitejših oblik in metod upravljanja s kadri. Strokovnjaki so postali bolj izobraženi in strokovno usposobljeni, bolje obveščeni in bolj ozaveščeni o svojih pravicah, povečala se je njihova stopnja zaposlitve in življenjske zahteve, močno se je spremenil sistem vrednot. Pojavile so se potrebe po kvalitativno novih nalogah razvoja kadrov, medtem ko se je pokazala nezadostna raven pripravljenosti službe za upravljanje s kadri za to delo. Lukjanova T.V. Upravljanje inovacij v kadrovskem delu: izobraževalni in praktični vodnik / T.V. Lukjanova in drugi - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

Reševanje teh protislovij zahteva nenehno posodabljanje sistemov upravljanja s kadri, namensko dejavnost vodij organizacije in strokovnjakov služb za upravljanje s kadri, da se zagotovi hitrost posodabljanja dela na področju upravljanja osebja v skladu s trenutnimi in prihodnjimi cilji organizacije, v katero strokovno pomoč nudijo svetovalci. Kadrovsko svetovanje je vrsta dejavnosti, povezana z reševanjem problemov, s katerimi se soočajo najvišji menedžerji na področju upravljanja s človeškimi viri. Glavni cilj svetovalcev na področju upravljanja s kadri je izboljšati kakovost delovanja kadrovskih služb, kar bo pomembno vplivalo na učinkovitost celotnega podjetja in povečalo individualno produktivnost vsakega zaposlenega.

Za Rusijo je kadrovsko svetovanje relativno nova smer, vendar najbolj rastoči sektor gospodarstva.

Splošni problemi upravljanja osebja v domači literaturi so obravnavani v delih V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gerčikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina in drugi Posebna vprašanja kadrovskega svetovanja so obravnavana predvsem v periodičnih publikacijah.

Namen tega dela: preučiti značilnosti kadrovskega svetovanja.

Za dosego cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Podajte koncept pojma "kadrovsko svetovanje";

Prepoznavanje značilnosti kadrovskega svetovanja;

Raziščite oblikovanje kadrovskega svetovanja v Ruski federaciji.

To delo je povzetek predstavitve gradiva na temo raziskovanja, ki temelji na preučevanju in analizi teoretičnih virov navedenih in drugih avtorjev.

Delo je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij glavnega dela, zaključka in seznama literature.

1 . osebjesvetovanje: koncept,bistvo

1.1 Glavnikonceptovindefinicije

Svetovanje (angleško svetovanje - svetovanje) - pogled strokovne storitve na voljo pravnim osebam, ki želijo optimizirati svoje poslovanje. Nabor problemov, ki jih rešuje svetovanje, je zelo širok: strategija, ekologija, organizacija dela, investicije, kadrovska politika, finance, davki itd. Z drugimi besedami, svetovanje je vsaka pomoč pri reševanju določenega problema, ki jo nudijo zunanji svetovalci.

Kot vrsta poklicne dejavnosti je svetovanje nastalo konec 19. stoletja. Ko je gospodarstvo postajalo vse bolj kompleksno in se je začel oblikovati ustrezen razvoj ekonomskih in družbenih ved novo območje strokovne storitve - svetovanje o ekonomiji in managementu, eden prvih strokovnih svetovalcev na tem področju pa je bil utemeljitelj teorije znanstvenega upravljanja podjetij F. Taylor (avtor znanega sistema Taylorism). Prvo svetovalno podjetje za upravljanje je bilo ustanovljeno leta 1914 v Chicagu. V 20-30-ih letih. taka podjetja so se v 40-50-ih letih razširila po Evropi (predvsem v Angliji in Nemčiji). - in v drugih regijah sveta (Azija, Afrika, Latinska Amerika).

Nabor problemov, ki jih rešuje svetovanje, je zelo širok. Do danes ni jasne klasifikacije storitev svetovalnih podjetij na področju upravljanja s kadri. Vsako podjetje razvrsti storitev na podlagi lastnega zastopanja. Skupno maso svetovalnih storitev je mogoče razvrstiti po naslednjih merilih: Efremov V.S. Svetovalna dejavnost: Učbenik / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

1) Po smeri: poslovno svetovanje; psihološko svetovanje.

2) Po panogi ali predmetnem področju svetovanja: svetovanje pri upravljanju osebja; pravno svetovanje; IT svetovanje; tržno svetovanje; svetovanje v logistiki itd.

V Evropskem imeniku svetovalcev za upravljanje Grigoryeva N.N. Organizacijsko svetovanje. Tečaj usposabljanja / N.N. Grigorijev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str. podana je predmetna klasifikacija svetovalnih storitev, razdeljena je v 8 skupin:

Splošno upravljanje je razvoj in načrtovanje splošne razvojne strategije; napovedovanje; organizacija podružnic, oddelkov in novih podjetij, sprememba lastništva itd.

Administracija - vprašanja ustanavljanja in registracije podjetij, organizacija pisarniškega dela, obdelava podatkov, t.j. optimizacija vodenja organizacije.

Finančno upravljanje - vprašanja finančno načrtovanje in nadzor, davki, računovodstvo, zavarovanje itd.

Upravljanje kadrov - izbor zaposlenih, nadzor nad usposobljenostjo kadrov, sistemi nagrajevanja, izpopolnjevanje in usposabljanje kadrov itd.

Trženje - oblikovanje strukturnih oddelkov za prodajo in trženje, izbira zanesljivih partnerjev na debelo, iskanje novih strank in trgov, promocija in študij prodajnih možnosti.

Izbira tehnologije izdelave proces produkcije, spodbujanje produktivnosti dela, vrednotenje in nadzor kakovosti izdelkov itd.

Informacijska tehnologija – uporaba računalnikov in informacijskih sistemov pri upravljanju.

Specializirane storitve so tiste vrste storitev, ki ne spadajo v nobeno od zgornjih skupin: izobraževalno svetovanje, informacijsko svetovanje, telekomunikacijsko svetovanje, okoljsko svetovanje, svetovanje javnega sektorja itd.

Eden najhitreje rastočih trgov na svetu je trg poslovodnega svetovanja. Njegova rast je 15-20% na leto, kar je 2-3 krat višje od stopnje razvoja znanstveno intenzivnih trgov izdelkov in potrošniške storitve. V to kategorijo svetovalnih dejavnosti sodijo tudi svetovanje na področju upravljanja s človeškimi viri in njihovega razvoja (vključno s specializiranim izobraževanjem zaposlenih), pa tudi oblikovanje (ali preoblikovanje) korporativne kulture in stila upravljanja kadrov.

Pri delu kadrovskih služb katere koli organizacije se porajajo vprašanja:

1. Kam in kako pritegniti strokovne kadre?

2. Kako povečati motivacijo zaposlenih?

3. Ali bo izobraževanje zaposlenih povečalo delovno učinkovitost?

4. Kako optimizirati število zaposlenih?

5. Podjetje hitro raste, treba je formalizirati postopke, vzpostaviti skupna pravila igre. Kako ravnati s tem?

6. Ali je treba oceniti najvišje vodstvo?

7. Kako se ne zmotiti pri izbiri novega menedžerja?

Pri iskanju odgovorov na ta in druga vprašanja, povezana z organizacijo učinkovitega dela službe za upravljanje s kadri, bo v pomoč izvajanje postopkov kadrovskega svetovanja.

Poglejmo, kako kadrovsko svetovanje definirajo praktiki in znanstveni strokovnjaki? Torej, Arefyeva N. označuje kadrovsko svetovanje na ta način - to je sistem organizacijskih in psiholoških ukrepov za diagnosticiranje in po potrebi popravljanje organizacijske strukture in / ali kulture podjetja (organizacije), da se izboljšajo proizvodni kazalniki, optimizirajo. socialno-psihološke klime in povečati motivacijo zaposlenih. Strokovnjaki skupine podjetij ProfBukh kadrovsko svetovanje razumejo kot dejavnost, ki je namenjena reševanju najzahtevnejših nalog na področju upravljanja s človeškimi viri v podjetju. Arefieva N. Kadrovsko svetovanje - kaj je to // Svetovanje pri upravljanju. Vodnik po trgu strokovnih storitev / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, založba Alpina, 2002.

Kadrovsko svetovanje - zagotavljanje svetovalnih storitev najvišjemu vodstvu organizacij o vprašanjih upravljanja s kadri. Tselyutina T.V. Smeri in tehnologije svetovanja pri upravljanju s človeškimi viri / T.V. Tselyutina // Ekonomija in management: problemi in razvojni trendi. - Jaroslavl, 2011. - št. 12. - 103 str.

Evropska federacija združenj ekonomskih svetovalcev in svetovalcev za upravljanje (FEACO) ga opredeljuje takole: »Svetovanje pri poslovodstvu sestoji iz zagotavljanja neodvisnega svetovanja in pomoči pri upravljavskih zadevah, vključno z ugotavljanjem in ocenjevanjem težav in/ali priložnosti, priporočanjem ustreznih ukrepov in pomoči pri njihovem izvajanju. .” Grigorjeva N.N. Organizacijsko svetovanje. Tečaj usposabljanja / N.N. Grigorijev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str.

Kadrovsko svetovanje je torej neke vrste vodstveno svetovanje (svetovanje), na podlagi tega pa je kadrovsko svetovanje (kadrovsko svetovanje, HR-svetovanje, HR-svetovanje) vrsta dejavnosti, ki je povezana z reševanjem problemov, s katerimi se soočajo vrhunski menedžerji na področju človeštva. upravljanje z viri, viri za povečanje dobičkonosnosti poslovanja. Tsycarova T.E. Upravljavsko svetovanje: besedilo predavanj / T. E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 str.

Cilj kadrovskega svetovanja je stranki zagotoviti najnovejše in najboljše učinkovite načine delo s človeškimi viri.

Predmet kadrovskega svetovanja je svetovalec ali svetovalno podjetje, predmet pa je naročnik (vodje in strokovnjaki organizacije, ki potrebujejo svetovalne storitve).

Produkt svetovalne dejavnosti je storitev, opravljena naročniku. Pod storitvijo posameznika ali organizacije se razume izvajanje določenega načrta dejavnosti, ki je za naročnika koristen in sprejemljiv.

Ta vrsta svetovalnih storitev je namenjena zadovoljevanju funkcij, povezanih s področjem kadrovskih storitev, in sicer se v okviru kadrovskega svetovanja rešujejo naslednje naloge: Kubr M. Poslovodno svetovanje: uvod v stroko / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 str. str.404-406.

1) Organizacija dejavnosti kadrovske službe od začetka.

2) Izboljšanje učinkovitosti obstoječe službe za upravljanje s kadri.

3) Razvoj in optimizacija posameznih postopkov za upravljanje s kadri: dokumentacijske podpore za upravljanje s kadri; iskanje, izbor in prilagajanje kadrov; ocena osebja; sistem spodbud in motivacije; izobraževanje in razvoj.

V okviru kadrovskega svetovanja se lahko izvaja: Klopotovskaya P. Kadrovsko svetovanje: bistvo in vsebina // Znanstvena revija"Humanitarne, družbeno-ekonomske in družbene vede" / P. Klopotovskaya. - 2012. - Št. 5.

Analiza trenutnega stanja in kadrovskega potenciala podjetja;

Analiza delovnih funkcij ter organizacijske in kadrovske strukture podjetja;

Ocena osebja organizacije, identifikacija kadrovske rezerve;

Analiza obstoječega sistema upravljanja s kadri, kadrovskega upravljanja in njegove motivacije;

Analiza učinkovitosti obstoječih metod privabljanja, prilagajanja in spodbujanja osebja v organizaciji;

Vrednotenje strokovne ravni zaposlenih v podjetju glede na njegove cilje in cilje;

Diagnostika psihološke klime in organizacijske kulture;

Vrednotenje učinkovitosti stilov vodenja, interakcije vodstvene ekipe z ekipo;

Optimizacija tehnologije vodenja in kadrovskih aktivnosti.

1. 2 osebjesvetovanjevRusija

Vodstveno osebje za kadrovsko svetovanje

Kadrovsko svetovanje v Rusiji je nastalo, tako kot druge njegove vrste na samem začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja, šlo skozi številne faze, ki so hkrati organsko povezane z razvojem znanosti o upravljanju osebja (tabela 1).

Z nastopom procesov preoblikovanja trga so se vodje podjetij znašli v zelo težki situaciji, ki je bila vir velikega potencialnega povpraševanja po vodstvenem svetovanju.

Predpogoji za razvoj svetovanja na področju kadrovskega menedžmenta v Rusiji so bili:

Potreba po reševanju problemov povečevanja proizvodne učinkovitosti, katere najpomembnejše bogastvo je intelektualni kapital;

Vse bolj razširjen koncept človeškega kapitala, katerega glavne določbe upravičujejo kadrovske naložbe;

Povečanje intenzivnosti znanja na področju kadrovskega menedžmenta, ki od strokovnjakov zahteva, da poznajo najboljše primere svetovnih dosežkov, imajo znanstvene delovne veščine, izkušnje pri izvajanju projektov na področju upravljanja s kadri in druge kritične kompetence;

Povečanje vodstvene kompetence menedžerjev na različnih ravneh, njihovega razumevanja sodobne realnosti in posledično njihove povpraševanja po svetovalnih storitvah na področju kadrovskega menedžmenta.

Tabela 1 - Razvoj kadrovskega svetovanja v zvezi z znanostjo o upravljanju osebja Klopotovskaya P.V. Povpraševanje po svetovanju na področju kadrovskega menedžmenta / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukjanova // Kadrovik. - 2013. - Št. 8.- Str. 124-132.

	Znanost o upravljanju osebja	Svetovanje
Izvor 1990-2000	Začetek usposabljanja strokovnjakov za upravljanje osebja v okviru specialnosti "Menedžment". Oblikovanje znanstvena šola upravljanje osebja. Pojav sistemov za upravljanje osebja v ruskih podjetjih	Prihod zahodnih svetovalnih podjetij, ustvarjanje trga za svetovalne storitve. Pojav prve šole svetovalcev za upravljanje v strukturi Akademije za narodno gospodarstvo pri vladi Ruske federacije. Oblikovanje koncepta "svetovalec"
Nastanek 2000-2008	Ločitev upravljanja osebja v samostojno specialnost. Široko razširjeni v ruskih podjetjih, sistemi za upravljanje osebja, ki se izvajajo sodobnih pristopov do kadrovskega upravljanja. Pojav prvih strokovnih skupnosti kadrovskih strokovnjakov	Dodelitev nove smeri v strukturi vodstvenega svetovanja - kadrov, predvsem v okviru velikih razpršenih svetovalnih podjetij.
Razvoj 2008 - danes	Ločitev upravljanja osebja v samostojno področje usposabljanja. Redno organiziranje mednarodnih in meduniverzitetnih konferenc in forumov o kadrovski problematiki	Rast števila podjetij, specializiranih za kadrovsko svetovanje. Aktivna promocija svetovalnih storitev pri upravljanju osebja

Z nastopom svetovne finančne krize konec leta 2008 so se strokovna združenja svetovalcev, tako kot celoten svetovalni trg, znašla v novih težkih razmerah, zaradi česar so morale bistveno revidirati svoje delovanje. V situaciji, ko so bila podjetja in posamezni svetovalci postavljena pred vprašanje preživetja, so spoznali prednosti združevanja. Danes so v kadrovskem svetovanju vodilni: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group of Companies, IBS itd.). Zemljevid ruskega svetovanja // Revizor. - 2011. - Št. 3. - S. 18-22.

Pomembno je omeniti, da so bile v različnih obdobjih razvoja tako svetovanja kot organizacij strank povpraševanje po različnih smereh. Tako so bile v letu 2002 največje povpraševanje po storitvah za ocenjevanje in razvoj kadrov, aktualne pa so bile storitve za individualni razvoj vrhunskih menedžerjev – coaching. V letu 2003 so bile največje povpraševanje po storitvah razvoja KPI ( ključni kazalniki učinkovitost), sistemi motivacije in certificiranja osebja. V letih 2004-2005 so bile največje povpraševanje po storitvah implementacije informacijskih sistemov za upravljanje kadrov. V letih 2006-2007 je bilo največje povpraševanje po storitvah ocenjevanja osebja, individualnih ocenjevalnih centrih, razvoju in implementaciji kompetenčnih modelov, avtomatiziranih sistemih upravljanja s človeškimi viri, ki omogočajo optimizacijo dela ne le v smislu vodenja kadrovske evidence in plač. V letih 2008-2009 se je glavni poudarek preusmeril na izračun standardnega števila zaposlenih, avtomatizacijo osnovnih kadrovskih funkcij: obračun plač, spremljanje časa, kadrovska administracija, upravljanje organizacijske strukture. V letih 2010-2011 postajajo aktualne storitve na področju razvoja osebja, mojstrski tečaji za vodje podjetij. Hkrati se zmanjšuje povpraševanje po klasičnih kadrovskih storitvah: ustvarjanju vodstvene kompetence in postopki upravljanja po ciljih, razvoj bonusnih sistemov. Stranka vse pogosteje to počne sama.

Kot ugotavljajo številni strokovnjaki, je pomembnost povpraševanja po različnih področjih kadrovskih storitev povezana z dinamiko razvoja samega trga, pa tudi z dinamiko razvoja organizacij. Danes je struktura ruskega svetovalnega trga naslednja (slika 1). tam.

Slika 1 - Struktura ruskega svetovalnega trga, %

Kot je jasno razvidno iz diagrama, je ena najbolj zahtevanih storitev na ruskem trgu svetovanje na področju upravljanja s kadri. Poleg tega se bo po mnenju strokovnjakov v prihodnosti povpraševanje po tovrstnih storitvah le še povečalo.

Tako lahko na podlagi zgornjih podatkov sklepamo, da seznam storitev, ki jih ponujajo svetovalne družbe na področju kadrovskega svetovanja, danes zajema širok spekter področij. Očitno je, da je svetovanje na področju upravljanja s kadri trdno osvojilo položaje v številnih vitalnih sektorjih države in ustvarilo konkurenčno okolje, ki je sposoben izvajati storitve na področju kadrovskega svetovanja širokega spektra in visoke kakovosti.

Kljub visoki dinamiki razvoja, spremembi odnosa do svetovalcev v Rusiji in drugim pozitivnim premikom se strokovnjaki strinjajo, da ruski trg svetovalnih storitev še ni zrel in je še vedno v fazi razvoja, ki vključuje nastanek velika podjetja- vodilni, tržna koncentracija kot posledica množičnih združitev in prevzemov, bistvena diferenciacija izdelkov - svetovalne storitve.

2. osebjesvetovanje kakoelementrazvojosebjestoritve

Tako smo ugotovili, da je kadrovsko svetovanje (kadrovsko svetovanje) posebna poklicna dejavnost strokovnjakov za upravljanje s kadri. Vključuje pomoč organizaciji ali posameznim voditeljem pri reševanju vodstvenih problemov. Kudryavtseva E.I. Upravljanje osebja / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Peterburg: Založba MIPK, 2008. - 293 str.

Kadrovsko svetovanje kot program upravljanja s kadri je možno v dveh različicah.

INnajprejmožnostosebjesvetovanje predstavlja kakršno koli pomoč svetovalca glede vsebine, procesa, strukture naloge. Hkrati kadrovski svetovalec sam ne rešuje vprašanj, s katerimi se nanj obračajo po pomoč, ampak ustvarja posebno situacijo, v kateri stranke svetovanja same najdejo rešitev. Z drugimi besedami, naloga kadrovskega svetovanja je uporaba posebne tehnologije za analizo problemov, pri kateri lahko oseba ali skupina ljudi svojo situacijo vidi z drugega zornega kota, odkrije neizkoriščene rezerve in izbere sprejemljivo rešitev za samega sebe. V tem smislu so vsi zaposleni v organizaciji kadrovski svetovalci drug drugemu, ko se kolegi obrnejo na sodelavce po pomoč ali jih prosijo, naj razjasnijo določene okoliščine, ki povzročajo dvome.

Zato kadrovsko svetovanje v prvi varianti predvideva možno sodelovanje naslednjih subjektov: top managerji (top managerji); vodje oddelkov; specialisti; linijski vodje; izvajalci.

Vodja človeških virov je predstavnik skupine strokovnjakov. V skladu s tem se lahko vsak zaposleni v organizaciji, ne glede na čin, obrne nanj z vprašanji v zvezi s težavami organizacije interakcije s sodelavci, podrejenimi, vodji ali z vprašanji organiziranja lastnih dejavnosti. Tovrstno kadrovsko svetovanje izvajamo individualno in skupinsko.

Individualno kadrovsko svetovanje se izvaja z metodo modeliranja. Svetovalec organizira postopke, s katerimi svetovalec opiše situacijo, ki povzroča težave, in dobi možnost, da jo analizira.

Kot tehnike modeliranja, kot so SWOT analiza, semantično modeliranje (besedni opis značilnosti), strukturno modeliranje ipd.

Sodobna oblika svetovanja se imenuje coaching. Coaching je posebna oblika svetovanja, pri kateri svetovalec sam postopoma sestavi akcijski načrt za uresničitev svojih ciljev, vidi svoje priložnosti in se jih nauči uporabljati. V procesu coachinga svetovalec ne pritiska na stranko, mu ne ponuja možnosti za izhod iz situacije. Naloga svetovalca je nadzorovati potek razmišljanja posvetovanega, da bi preprečil logične in stvarne napake pri odločanju.

Skupinsko kadrovsko svetovanje se izvaja v obliki seminarjev, izobraževanj in konferenc. Na seminarjih kadrovski svetovalec nastopa predvsem kot učitelj – prevoznik nove informacije. Seminarji se praviloma uporabljajo, ko v organizaciji ni resnih težav, osebje deluje stabilno. Namen seminarja je podrobneje predstaviti nekatere vidike dejavnosti – tehnologije, materiale, sredstva delovanja, oblike njene organizacije, nove dokumente, ki formalizirajo dejavnost, itd.

Delavnica je sestavljena iz dveh delov:

Informativni - glavni del seminarja, namenjen predstavitvi novega gradiva;

Pojasnilo - odgovori na vprašanja in pojasnila določenih vidikov.

Hkrati pa seminar kot oblika kadrovskega svetovanja ne more nadomestiti usposabljanja kadrov, ampak ga le dopolnjuje.

Usposabljanje kot samostojna oblika skupinskega kadrovskega svetovanja se vse širše uporablja. Glavna naloga usposabljanja je ustvariti novo stanje skupine, v katerem bodo težave udeležencev dobile novo pokritost. Prav dosežek novega stanja omogoča, da se med usposabljanjem hitro oblikujejo veščine, ki se ne oblikujejo na seminarjih, razpravah in usposabljanjih. Usposabljanje je usmerjeno v akcijo. Med usposabljanjem udeleženci dobijo odgovore na naslednja vprašanja:

1) Kako ravnati v posebnih okoliščinah;

2) Kakšen je vaš lastni vir za učinkovitost ukrepov;

3) Zaradi česar se ta vir lahko poveča;

4) Kateri notranji mehanizmi ovirajo učinkovitost posameznika;

5) Kakšen je obseg dejanskih kompetenc.

Te težave je mogoče rešiti tudi v okviru individualnega svetovanja. Skupinsko delo pa lahko znatno prihrani čas, saj skupina ustvarja posebne socialno-psihološke učinke, ki intenzivirajo procese oblikovanja veščin.

Usposabljanja se uporabljajo tudi za oblikovanje posebnih lastnosti skupine kot celote, kot so integriteta, prilagodljivost, komunikativnost, in tudi za dajanje skupini skupnih značilnosti korporativne kulture. V ta namen se na usposabljanju razvijajo veščine telefonskih pogovorov, pogajanj s strankami in partnerji, vedenjske veščine, značilnosti komunikacijskega sloga, videza itd.

Konferenca je posebna vrsta posvetovanja, ki še ni razvita v ustrezni meri. Cilj konference je ustvariti pogoje za neposreden dialog med zaposlenimi v organizaciji in predstavnikom posamezne ravni vodstva ali specializirane enote. Med pripravo konference se predhodno zbirajo vprašanja potencialnih udeležencev, naslovljena na osebo, ki je povabljena na konferenco. Sama konferenca je neposredno srečanje zaposlenih v organizaciji s povabljeno osebo. Na začetku tega srečanja so odgovori na prejeta vprašanja na splošno predstavljeni. Nadalje naj bi deloval v načinu tiskovne konference, ko vprašanja prihajajo iz občinstva in zahtevajo obvezen neposreden odgovor. Na koncu konference se povzamejo rezultati in poroča o postopku obravnave prispelih vprašanj in predlogov.

Konference je treba skrbno pripraviti in nanje pripraviti udeležence. Pri tem imajo glavno vlogo kadrovski svetovalci, ki delujejo kot PR podpora. ob pravilni izvedbi konference vam omogoča, da odstranite številna protislovja v organizaciji, preprečite organizacijske konflikte, prilagodite elemente organizacijske kulture, zlasti potrdite podobo najvišjega vodstva in posameznih strokovnjakov.

Drugičmožnostosebjesvetovanje predstavljajo posebni projekti, ki se izvajajo v organizaciji. V tem primeru je organizacija praviloma že naletela na operativne težave in nastopa kot stranka pri reševanju teh težav. Takšno svetovanje najpogosteje izvaja zunanja svetovalna služba, na katero se organizacija obrne v vlogi stranke. Naloga svetovalcev:

1) Prepoznavanje organizacijskih in vodstvenih problemov;

2) Analiza ugotovljenih problemov, ugotavljanje njihovih virov in ocena možnosti za njihovo reševanje;

4) Zagotavljanje metodološke in organizacijske pomoči pri izvajanju priporočil.

Tako druga varianta kadrovskega svetovanja vključuje uvedbo svetovalcev v sistem organizacije dejavnosti in vodenja ter sodelovanje pri upravljanju kot specialisti. V tem smislu je kadrovsko svetovanje podobno kriznemu upravljanju in je včasih njegov bistveni del. T.Yu. Bazarov Upravljanje osebja: Učbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Yeremen. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 238. predlaga, da se tovrstno kadrovsko svetovanje razdeli na vrste glede na to, katere značilnosti svetovanja pridejo v ospredje. Paradigme kadrovskega svetovanja so predstavljene v dveh variantah:

Razlikujemo lahko dve vedenjski vlogi svetovalca: svetovalec za vire; svetovalec za procese:

Glede virov - pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega stanja ter predlog načinov reševanja kadrovskih problemov. Svetovalec za vire (strokovnjak) pomaga stranki, vendar vodstvo organizacije od njega ne pričakuje, da se bo obsežno ukvarjal s socialnimi in vedenjskimi vidiki procesa sprememb v organizaciji. Sodeluje v razpravi, podaja potrebne informacije, razvija nov sistem, usposablja osebje, daje nekaj priporočil, vendar so njegova dejanja omejena.

Po procesu - organizacija procesa reševanja problemov in usposabljanje zaposlenih v organizaciji za samostojna dejanja v okviru ustvarjenih algoritmov. Procesni svetovalec je aktiven subjekt sprememb v organizaciji, stranko skuša naučiti reševati svoje težave s prenosom metod, napovedovanjem posledic sprememb, ocenjevalnimi pristopi, da lahko organizacija sama dodatno diagnosticira in odpravi (reši) svoje. težave.

Razlika med temi vlogami vedenjskega svetovalca je v tem, da medtem ko svetovalec za vire poskuša stranki predlagati, kaj naj spremeni, svetovalec za procese v glavnem predlaga, kako se spremeniti, in pomaga stranki krmariti po procesu sprememb in reševati vprašanja človeških odnosov, ko se pojavijo. . E. Schein ta model opisuje kot »vrsto svetovalne dejavnosti, ki stranki pomaga opaziti, razumeti in vplivati na dogodke v poteku procesov, ki se dogajajo v naročnikovem okolju«. Kornyushin V.Yu. Kadrovsko svetovanje. Izobraževalno-metodični kompleks / V.Yu. Kornjušin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 str. S. 12.

Svetovalne paradigme so neposredno povezane z vrsto svetovalnega naročila, ki ga lahko izrazimo v dveh oblikah:

1) Naročilo-naloga - specifična formulacija problema z uporabo določenega svetovalnega produkta.

Z naslovom naročila-naloge na svetovalca želi stranka rešiti določen problem in celo predlaga, kako bi to dosegli. Izvršilno funkcijo dejansko prenese na svetovalce in jim daje možnost, da sami izberejo sredstva;

2) Red-problem - formulacija problema, ki zahteva razjasnitev in konkretizacijo.

Tu stranka pravzaprav samo definira problematično področje, na katero se je pod vodstvom svetovalca sam pripravljen premakniti. Hkrati pa stranka nima jasnih predstav o konkretnih nalogah, temveč le sliko želene prihodnosti. Svetovalec mora v tem primeru stranko naučiti samostojno reševati probleme s pomočjo sredstev, ki jih ponuja svetovalec.

Kadrovsko svetovanje poteka po fazah. Na splošno lahko ločimo dve fazi.

Podrobneje lahko postopek ali tehnologijo kadrovskega svetovanja predstavimo kot naslednja glavna zaporedna dejanja:

1. Pojasnitev problema, ki se je pojavil za predmet svetovanja.

2. Razprava s predmetom bistva problema.

3. Preučevanje problema, diagnosticiranje situacije.

6. Zagotavljanje operativne pomoči objektu v procesu reševanja problemske situacije.

7. Vrednotenje rezultatov in posledic ukrepov, ki jih izvaja svetovalni objekt, prilagajanje predlagane tehnologije.

Shema kadrovskega svetovanja je prikazana na sliki 2.

Slika 2 - Faze kadrovskega svetovanja

Svetovanje kot metoda posredovanja in zagotavljanja storitev vključuje poučevanje, raziskovanje in informacijske storitve. Lahko je strokovna in procesna (slika 3).

Slika 3 – Vsebinski bloki svetovanja

Usposabljanje svetovalca in klienta je obojestransko, čeprav se včasih klient ne zaveda, kaj svetovalec uči. Usposabljanje se pogosto uporablja kot metoda posredovanja za spremembe in za pomoč pri soočanju s spremembami v organizaciji. Zato svetovalec organizira izobraževalne seminarje za vodstveno osebje v procesu svetovanja. Ta praksa zahteva učne spretnosti in razvite učne tehnologije.

Znanstveno delo in svetovanje sta med seboj povezana. Dejstvo je, da mora svetovalec pri delu s problemi upravljanja biti seznanjen z rezultati znanstvenih raziskav in jih znati uporabiti. Na primer, preden priporoči katero koli metodo, mora vedeti, ali je kdo preučeval njeno uporabo v podobnih razmerah, kakšne so negativne in pozitivne posledice uporabljene metode itd. Od tu naprej mora svetovalec vzdrževati stik z vodilnimi raziskovalci na področju managementa, kar seveda prispeva tako k praksi kot znanstvenemu razvoju. Številne probleme je mogoče rešiti le s pomočjo znanstvenih dosežkov, ki so pridobili nova znanja.

Informacije v svetovanju so velikega pomena in lahko vplivajo na vedenje ljudi, ki jih zanima, na podlagi katerih lahko sklepajo in sprejemajo vodstvene odločitve. Včasih je edina naloga, ki jo naročnik postavi pred svetovalca, da stranki posreduje informacije o problemu, ki ga zanima. Tako vam ravnovesje teh metod posega omogoča najboljši učinek za stranko.

Poudariti je treba, da se trenutno posodabljajo naslednje svetovalne storitve na področju kadrovskega managementa: ocenjevanje delovnega osebja (kadrovska revizija); Izvajanje seminarjev in usposabljanj; coaching vodstvenih in vrhunskih menedžerjev; benchmarking (legitimna poslovna inteligenca) itd. Svetovalci aktivno uporabljajo tehnologijo vodenje projektov; spraševanje, intervjuvanje, izvajanje kompleksnih socioloških raziskav, spremljanje, revizija; usposabljanja in coaching seje ter elementi fokusnih skupin. Hiter rezultat prinese skupinska razprava, diagnostika timskih odnosov, elementi socio-psihološkega, refleksivnega in organizacijskega treninga in skupin. Osebna rast. Kravtsova N. Kadrovsko svetovanje / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003. - S. 35.

Tehnologije za reševanje kompleksnih problemov, modeliranje želene prihodnosti in številne druge postajajo vse bolj priljubljene. V procesu reševanja problemov se uporablja tehnologija skupinskega reševanja problemov, katere postopki predpisujejo določena dejanja, ki so v končni fazi namenjena reševanju problema; diagnoza situacije; ustvarjanje težav; postavljanje ciljev; odločanje; razvoj projekta; razvoj izvedbenih programov.

Glavna tehnologija, ki jo svetovalna podjetja uporabljajo pri zaposlovanju, je executive recruiting (kakovostno zaposlovanje) in executive search (neposredno iskanje visokokvalificiranih strokovnjakov).

Svetovalci pomagajo stranki pri testiranju in ocenjevanju kandidatov. To se naredi prek intervjujev. psihološki testi ali preizkuse sposobnosti prek ocenjevalnih centrov in s skrbnim preverjanjem vseh priporočil. Hkrati se ukvarjajo tudi z razvojem in distribucijo računalniških psihometričnih testov za izbor, certificiranje in ocenjevanje kadrov.

Učinkovitost dejavnosti strokovnjakov za kadrovsko svetovanje v veliki meri določajo načela, katerih izvajanje je zanje obvezno:

Načelo strokovne usposobljenosti (nenehno dvigovanje stopnje strokovne usposobljenosti svetovalcev);

Načelo prednosti interesov stranke (interesi sedanje stranke so višji od interesov bivših strank in njihovih lastnih);

Načelo neodvisnosti in objektivnosti (neodvisnost mišljenja in neodvisnost vedenja omogočata svetovalcu, da izrazi nepristransko mnenje brez nasprotja interesov ali negativnega vpliva drugih);

Načelo znanstvenega značaja (z uporabo najnovejših dosežkov znanosti).

Zaključek

Tako hitro spreminjajoče se okoljske razmere in vse večja konkurenca v različnih poslovnih sektorjih danes predstavljajo vodilnim podjetjem visoke zahteve po upravljanju s človeškimi viri.

V prispevku je bila opravljena teoretična analiza značilnosti kadrovskega svetovanja in njegove uporabe pri razvoju kadrovskih storitev. Hkrati so bile rešene naslednje naloge:

Bistvo in vsebina svetovanja, njegovo mesto v sistemu kadrovskih storitev;

Opredeljeni so cilji, cilji in faze svetovanja.

Kadrovsko svetovanje je dejavnost, ki jo po naročilu stranke izvajajo strokovnjaki, specializirana podjetja in organizacije na področju upravljanja s kadri, katere rezultat je razvoj priporočil za reševanje zastavljenih problemov.

Glavna naloga svetovalcev na področju kadrovskega menedžmenta je pomagati vodjem pri optimizaciji pritegnitve in uporabe kadrovskih virov organizacije.

Zato lahko kadrovsko svetovanje opredelimo kot sistem organizacijskih in psiholoških ukrepov za diagnosticiranje in po potrebi popravljanje organizacijske strukture in/ali kulture podjetja (organizacije) z namenom izboljšanja uspešnosti, optimizacije socialno-psihološke klime in povečati motivacijo osebja.

Preučili smo značilnosti kadrovskega svetovanja v Ruski federaciji. Reforma ruskega gospodarstva je privedla do povečanja in širitve povpraševanja po svetovalne storitve področja upravljanja s kadri. Strokovni svetovalci na podlagi analize ugotovijo težave in poiščejo načine za njihovo odpravo.

Obstajata dve vedenjski vlogi svetovalca: svetovalec za vire - pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega stanja ter predlaganje načinov reševanja kadrovskih težav; procesni svetovalec - organizacija procesa reševanja problemov in usposabljanje zaposlenih v organizaciji za samostojno delovanje v okviru ustvarjenih algoritmov.

Vsak svetovalni projekt vključuje glavne faze: diagnostiko (prepoznavanje težav); razvoj rešitev problema; implementacija rešitev v praktične dejavnosti podjetja. Na splošno lahko ločimo dve fazi.

Na prvi stopnji se izvede analiza stanja in določi osnovna strategija reševanja problema;

Na drugi stopnji se oblikujejo specifični postopki in izdela akcijski načrt, zaposleni se usposabljajo za uporabo teh ukrepov za izboljšanje učinkovitosti lastnega delovanja, vodje pa za upravljanje sistema novih ukrepov organizacijskih postopkov.

Usposabljanje svetovalca in klienta je obojestransko, čeprav se včasih klient ne zaveda, kaj svetovalec uči. Svetovalec v procesu posvetovanja organizira izobraževalne seminarje.

Trenutno se posodabljajo naslednje svetovalne storitve: ocenjevanje delovnega osebja (revizija kadrov); Izvajanje seminarjev in usposabljanj; coaching vodstvenih in vrhunskih menedžerjev; primerjalne analize itd.

Hkrati svetovalci aktivno uporabljajo tehnologije za vodenje projektov; izvajanje obsežnih socioloških raziskav, revizije; treningi itd. Učinkovit rezultat prinaša skupinska razprava, diagnostika timskih odnosov, elementi socialno-psihološkega, refleksivnega in organizacijskega usposabljanja.

Učinkovitost dejavnosti strokovnjakov za kadrovsko svetovanje v veliki meri določajo načela, katerih izvajanje je zanje obvezno.

Seznamuporabljaviri

1. Anisimov V.M. Kadrovska služba in kadrovsko upravljanje organizacije: Praktični vodnik kadrovskemu uradniku / V.M. Anisimov. - M.: CJSC "Založba" Ekonomija ", 2003. - 704 str.

2. Arefieva N. Kadrovsko svetovanje - kaj je to // Svetovanje pri upravljanju. Vodnik po trgu strokovnih storitev / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, založba Alpina, 2002.

3. Blinov A.O. Vodstveno svetovanje / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M.: Daškov i K, 2013. - 212 str.

4. Grigorieva N.N. Organizacijsko svetovanje. Tečaj usposabljanja / N.N. Grigorijev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str.

5. Egorshin A.P. Osnove kadrovskega menedžmenta : uč. dodatek / A.P. Jegoršin. - M.: INFRA-M, 2011. - 352 str.

6. Efremov V.S. Svetovalna dejavnost: Učbenik / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

7. Zilberman M. Svetovanje: metode in tehnologije / M. Zilberman - St. Petersburg: Peter, 2007. - 432 str.

8. Zemljevid ruskega svetovanja // Revizor. - 2011. - Št. 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Povpraševanje po svetovanju na področju kadrovskega menedžmenta / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukjanova // Kadrovik. - 2013. - Št. 8.- Str. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Kadrovsko svetovanje: bistvo in vsebina / P.V. Klopotovskaya // Znanstvena revija "Humanitarne, socialno-ekonomske in družbene vede". - 2012. - Št. 5.

11. Kornyushin V.Yu. Kadrovsko svetovanje. Izobraževalno-metodični kompleks / V.Yu. Kornjušin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 str. S. 12.

12. Kravtsova N. Kadrovsko svetovanje / N. Kravtsova. - Irkutsk: BGUEP, 2003. - 223 str.

13. Kubr M. Poslovodsko svetovanje: uvod v stroko / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 str. str.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Upravljanje osebja / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Peterburg: Založba MIPK, 2008. - 293 str. - S. 254-261.

15. Lukjanova T.V. Upravljanje inovacij v kadrovskem delu: izobraževalni in praktični vodnik / T.V. Lukjanova in drugi - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

16. Marinko G.I. Svetovanje pri upravljanju: Proc. naselje / G.I. Marinko. - M.: INFRA-M, 2009. - 381 str.

17. Terekhova G.I. Upravljanje osebja: Izobraževalni in metodološki kompleks / G.I. Terekhov. - Tambov: TIST, 2010. - 46 str.

18. Tokmakova N.O. Osnove menedžmentskega svetovanja: Učbenik / N.O. Tokmakova. - M.: MGUESI 2004. - 226 str.

19. Kadrovsko upravljanje organizacije: Proc. za študente / Ed. IN JAZ. Kibanova.- M: INFRA-M, 2009. - 638 str.

20. Upravljanje s kadri: Učbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Yeremen. - M.: Unity-Dana, 2009. - 560 str. str. 238-248.

21. Tselyutina T.V. Smeri in tehnologije svetovanja pri upravljanju s človeškimi viri / T.V. Tselyutina // Ekonomija in management: problemi in razvojni trendi. - Yaroslavl. - 2011. - št. 12. - 103 str.

22. Tsycarova T.E. Upravljavsko svetovanje: besedilo predavanj / T. E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 str.

Gostuje na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Ustvarjanje kadrovske agencije v moderna Rusija. kratek opis dejavnosti kadrovskih agencij. Naloge in cilji kadrovskega svetovanja. Vrste kadrovskih agencij, njihov razvoj. Tehnologije zaposlovanja: executive search; izbirno zaposlovanje.

seminarska naloga, dodana 17.01.2010

Kadrovsko svetovanje: koncept, bistvo in vsebina. Razvoj kadrovskega svetovanja v Rusiji. Zunanje izvajanje kot metoda svetovanja. Optimizacija administrativnih in vodstvenih procesov v organih državna oblast in lokalne oblasti v Ruski federaciji.

seminarska naloga, dodana 26.06.2013

Vloga kadrovskega svetovanja v sistemu vodenja organizacij. Uporaba usposabljanj za izboljšanje kvalifikacij, izboljšanje znanja in veščin osebja organizacij v pogojih tržnih odnosov. Pojmi, metode in merila za certificiranje zaposlenih.

seminarska naloga, dodana 26.12.2015

Koncept upravljanja s človeškimi viri; merjenje človeškega kapitala. Vloga služb za upravljanje osebja; glavne smeri kadrovska politika organizacije. Značilnosti sodobnih kadrovskih tehnologij. Prednosti in slabosti najema osebja.

seminarska naloga, dodana 8. 11. 2014

Koncept upravljanja s človeškimi viri v organizaciji. Značilnosti razvoja strategije upravljanja s kadri. Izvajanje kadrovske revizije podjetja. Posebnost oblikovanja strategije in taktike upravljanja s človeškimi viri v JSC "KamPRZ".

seminarska naloga, dodana 29.08.2014

Vloga specialistov s področja političnega svetovanja pri izvedbi volitev, njihova klasifikacija. Optimalna merila za izbor strokovnjakov za politično svetovanje. Kazalniki uspešne politične kampanje. Značilnosti političnega svetovanja v Rusiji.

povzetek, dodan 7.12.2009

Sodobne tehnologije upravljanja s kadri. Outplacement kot ena najpomembnejših vrst storitev na področju kadrovskega svetovanja. Statistični "portret" Kraljevine Nizozemske. Prožna varnost je prilagodljiva politika trga dela. Učinkovita organizacija dela.

seminarska naloga, dodana 26.11.2014

Načini motiviranja osebja, zagotavljanje socialna služba. Metode za privabljanje novih zaposlenih. Odnos med osebjem in oglaševalske kampanje na primeru T.D. "Maksidom". Kadrovsko svetovanje in njegova vloga pri upravljanju s kadri. Metode ocenjevanja osebja.

seminarska naloga, dodana 02.05.2009

Osnovni pojmi: organizacija, kadri, organizacijska kultura, menedžment. Evolucija oblik skupne dejavnosti in razvoj kadrovskega menedžmenta. Zgodovina razvoja kadrovskih storitev. Tehnologije in metode upravljanja s kadri. Prilagajanje osebja.

vadnica, dodana 18. 5. 2012

Organizacijska struktura podjetja in delovanje proračunskega sistema, ključni dejavniki kadrovske politike. Kadrovsko svetovanje in njegova vloga pri upravljanju s kadri. Opis novih metod za ocenjevanje osebja: ocenjevalni centri in 360-stopinska metoda.

Uvod 3

Poglavje 1. Pojem in bistvo kadrovskega svetovanja 5

1.1. Kadrovsko svetovanje 5

orodja za razvoj organizacije 8

1.3. Zbirka orodij kadrovskega svetovalca 12

Poglavje 2. Razvoj kadrovskega svetovanja v Rusiji in tujini 18

2.1. Študija procesa, funkcij in nalog kadrovskega svetovanja v Rusiji 18

v Rusiji in tujini 25

Zaključek 34

Literatura 37

Uvod

Hitro spreminjajoče se razmere zunanjega okolja in vse večja konkurenca v različnih poslovnih sektorjih danes postavljajo vodstvenim kadrom podjetja visoke zahteve glede upravljanja s človeškimi viri. Vse pogosteje postajajo ljudje s svojimi strokovnimi veščinami glavna konkurenčna prednost podjetja na trgu.

kadrovsko svetovanje ( Kadrovsko svetovanje ) je vrsta dejavnosti, ki je povezana z reševanjem problemov, s katerimi se soočajo vrhunski menedžerji na področju upravljanja s človeškimi viri z namenom povečanja dobičkonosnosti poslovanja.

Vsak vodja razume, da je ena od konkurenčnih prednosti poslovanja razpoložljivost visokokakovostnega delovnega kadra. A prisotnost visokokvalificiranih kadrov ni edini pogoj za uspešno poslovno organizacijo, zahteva tudi sistem učinkovitega upravljanja s kadri in povečanje produktivnosti vsakega zaposlenega, kar je nemogoče brez dobro delujočega sistema vodenja kadrovskih evidenc. , ustrezno vodenje kadrovske evidence in skladnost z delovno zakonodajo.

Reševanju tovrstnih problemov je namenjeno kadrovsko svetovanje - svetovalne storitve o vprašanjih vodenja kadrovske evidence (kadrovske evidence) in upravljanja z dokumenti, delovna razmerja in delovno pravo.

Pri izvajanju kadrovskega svetovanja se oceni trenutno stanje kadrovskega sistema in njegov potencial, ugotovi optimalna razmerja med vodstvenim in vodilnim kadrom ter analizira učinkovitost sistema upravljanja s človeškimi viri. Tovrstno svetovanje pomaga rešiti številna vprašanja porazdelitve pooblastil in odgovornosti, izbire zaposlenih za vodilne položaje, graditi možnosti za razvoj vsakega zaposlenega in vsega osebja kot celote.

Na podlagi prejetih informacij se razvijejo ukrepi za razvoj in izboljšanje sistema vodenja organizacije.

Namen predmeta je raziskati vprašanja, povezana z razvojem teoretičnega znanja s področja kadrovskega svetovanja.

Cilji predmeta:

Raziščite bistvo in teorijo kadrovskega načrtovanja;

Preučiti razvoj kadrovskega svetovanja v Rusiji in tujini.
^

Poglavje 1. Pojem in bistvo kadrovskega svetovanja

1.1. Kadrovsko svetovanje

V sodobnih dejavnostih podjetij se zdi celosten pristop k reševanju problemov upravljanja s človeškimi viri organizacije veliko širši od obsega dejavnosti kadrovskih menedžerjev ali služb za upravljanje s kadri. Vsaj dokaz za to lahko štejemo za opazno rast in krepitev prestiža praktične socialne psihologije in svetovanja za organizacijski razvoj v Rusiji in v tujini. Izkušnje zadnjih desetih let (1990-2000) kažejo, da je osrednja točka v pričakovanjih naročnika (ali naročnika) pomoč svetovalca pri iskanju in čim večjem vključevanju kadrovskih virov organizacije za njen uspešen razvoj. . Na splošno je mogoče ta pričakovanja zmanjšati na vsaj tri točke: 1) gre za potrebo po oceni trenutnih in prihodnjih sposobnosti organizacije (na primer ugotavljanje potenciala zaposlenih); 2) izdelava skupaj z zaposlenimi v organizaciji programa reorganizacije (na primer izbira sistema upravljanja s človeškimi viri); 3) svetovalna podpora organizaciji do doseganja dogovorjenih sprememb do želenega rezultata (na primer z organizacijo internega izobraževanja kadrov) 1 .

Vsako od teh področij dejavnosti vključuje ne le uporabo konceptualnih in metodoloških orodij, ki so na voljo svetovalcu, temveč tudi določanje, kako v vsakem posameznem primeru praktično povezati začetne elemente v celostno tehnologijo delovanja. Zato je jasno, da bi morale biti tehnologije upravljanja s človeškimi viri organizacije usmerjene v reševanje vsaj dveh vrst nalog: I) diagnostika, pregled ali ocena »človeške dimenzije« organizacije; 2) podpora reorganizacijskim ali razvojnim procesom v organizaciji.

Organizacijske tehnologije upravljanja s človeškimi viri so po našem razumevanju skupek metod upravljanja s kadri, ki so usmerjene v ocenjevanje in izboljšanje »človeških virov« organizacije. Praviloma so 1) ustvarjeni za konkreten primer in se izvajajo s postopkom posvetovanja; 2) so interdisciplinarne narave in jih zagotavlja skupina strokovnjakov; 3) prilagodijo se kulturi organizacije in izpolnijo zahtevo po praktični učinkovitosti.

Razumno je postaviti vprašanje: ali je ideja proizvodnosti v nasprotju s humanističnimi načeli in individualni pristop pri delu z osebjem organizacije? Izkušnje kažejo, da se to protislovje odpravi, če kadrovski svetovalec z ustrezno tehnologijo uspe v kompleksu upoštevati cilje organizacije, potrebe in zmožnosti posameznih skupin in posameznikov.

Po našem mnenju bi moral biti pristop k upravljanju s človeškimi viri organizacije ravno tehnološki – upoštevati vse tri komponente organizacije (organizacijo kot celoto, posamezne skupine in konkretne zaposlene) in uresničevati doseganje načrtovanega rezultata preko dosledno izvajanje različne možnosti dejanja.

V tem delu bomo obravnavali možnosti in omejitve tehnologij upravljanja s kadri, tako strokovnih (Center za ocenjevanje, tekmovanje, kadrovska psihodiagnostika) kot podpornih (usposabljanje kadrov in team building).

Obstaja veliko definicij svetovanja in njegove uporabe za situacije in probleme upravljanja. V literaturi obstajata dva glavna pristopa k svetovanju.

Prvi pristop uporablja širši funkcionalni pogled na organizacijsko realnost, kjer se pod procesom posvetovanja razume vsaka oblika pomoči glede na vsebino, proces ali strukturo naloge ali niza nalog, pri kateri svetovalec ni odgovoren za nalogo, ampak pomaga tistim, ki so zanjo odgovorni. . V tem smislu je večina zaposlenih v organizaciji v okviru svojih funkcionalnih dejavnosti svetovalci svojim kolegom. Te in podobne definicije poudarjajo, da so svetovalci pomočniki, in dopuščajo, da lahko takšno pomoč nudijo osebe, ki opravljajo najrazličnejša dela. Tako je vsak vodja svetovalec, ko svetuje ali pomaga podrejenemu, namesto da bi dajal ukaze.

Z vidika drugega pristopa je svetovanje posebna strokovna dejavnost. To poudarja številne značilnosti, ki bi jih moral imeti. Po dokaj razširjenem prepričanju lahko svetovanje izvaja svetovalna služba, ki naročniku pomaga prepoznati probleme upravljanja, jih analizirati, dati priporočila za reševanje teh problemov in po potrebi pomagati pri implementaciji teh rešitev 2 .

V tem poglavju bomo poskušali upoštevati tehnologijo upravljanja s človeškimi viri takšne organizacije kot kadrovsko svetovanje za organizacije. Kot smo že omenili, je potreba po kadrovskem svetovanju predvsem potreba po novih tehnologijah za upravljanje človeških virov organizacije.

Poskusimo odgovoriti na dve vprašanji:

2) Kakšen je poklicni profil kadrovskega svetovalca?
^

1.2. Koncept kadrovskega svetovanja
orodja za razvoj organizacije

Posebnost trenutne situacije v Rusiji je, da svetovanje organizacijam o kadrovskih vprašanjih kot Poklicno področje dejavnost se šele oblikuje: ni niti legaliziranega "strokovnega profila" takih strokovnjakov, niti posebnih izobraževalne ustanove kjer bi jih pripravili. Med prakticnimi svetovalci danes lahko srečate predstavnike številnih specialnosti. Najpogosteje se s to vrsto dejavnosti ukvarjajo ekonomisti, pravniki, sociologi, programerji in psihologi.

Značilno je, da se od psihologov pričakuje, da bodo dajali priporočila o skoraj celotnem spektru problemov, ki se pojavljajo na področju upravljanja s kadri. Med praktiki (vključno z novim valom) je precej razširjeno prepričanje, da so psihologi tisti, ki držijo cenjeni ključ ne le do vseh skrivnosti skrivnostne duše zaposlenih v organizaciji, temveč tudi do večine skrivnosti upravljanja osebja. In če dijagnozo osebnosti in skupin dejansko poučujejo študente fakultete za psihologijo, potem svetovalci v praksi najpogosteje obvladajo zapletenosti kadrovskega upravljanja.

Analiza nalog, ki jih mora dejansko rešiti socialni psiholog, povabljen v organizacijo, nam omogoča, da predlagamo naslednji sklop strokovnih zahtev za kadrovskega svetovalca (ali kadrovskega svetovalca):

1) sposobnost prepoznavanja in analize kadrovskih procesov v organizaciji;

2) sposobnost programiranja kadrovskih procesov v smeri, ki je skladna s cilji organizacije, vključno z posedovanjem veščin pri razvoju in uporabi posebnih sredstev in metod dela z osebjem;

3) sposobnost prenosa tehnologije kadrovsko delo kadrovske službe.

Paradigme kadrovskega svetovanja

Tako kot vse druge vrste organizacijskega svetovanja lahko kadrovsko svetovanje poteka v dveh paradigmah:

1) o virih - svetovalec opravi pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega potenciala organizacije in ponudi konkretne rešitve kadrovskih problemov;

2) po procesih - svetovalec organizira proces reševanja strokovnih in kadrovskih problemov in usposobi zaposlene v organizaciji za samostojno reševanje.

Izbiro delovne paradigme praviloma določi svetovalec sam, na podlagi predvsem značilnosti naročila in strokovnih orodij, ki jih ima v lasti.

Vrste naročil za kadrovsko svetovanje lahko razdelimo na naloge-naloge in naloge-probleme (tabela 1).

Praviloma se paradigma virov svetovanja uporablja, ko je naročilo oblikovano v obliki naloge, za rešitev katere je potrebno le izbrati in uporabiti obstoječa orodja.

Tabela 1

Razlogi za razdelitev na vrste naročil

Vrste naročil

Naročilo-naloga

Težava z naročilom

1. Nameni stika naročnika s svetovalcem

2. Stopnja gotovosti ideje stranke o končnem svetovalnem izdelku

3. Glavna potreba stranke

taktični (reševanje določenega problema)

Poimenuje določen svetovalni izdelek

Rešitev problema

Taktični ali strateški (potreba po rešitvi problemske situacije)

Opisuje podobo želene prihodnosti

Obvladovanje načinov in sredstev reševanja problemov

Procesno svetovanje se običajno uporablja, ko je naročilo oblikovano kot problem in mora svetovalec stranko bodisi usposobiti za uporabo posebnih orodij za reševanje kadrovskih problemov bodisi hkrati ustvariti nova (v zvezi s konkretnim primerom) orodja za reševanje. to.

Kadrovsko svetovanje poteka v dveh glavnih fazah: analitični in programski.

Izvedba analitične faze se praviloma začne z razumevanjem teme in nalog svetovanja. Glavne dejavnosti v tej fazi vključujejo:

3) diagnostika stanja na objektu svetovanja - zbiranje podatkov za preverjanje in izpopolnjevanje hipotez, iskanje dodatnih informacij za opredelitev možne strategije svetovanja;

Stopnja programiranja je namenjena aktiviranju človeških virov organizacije v smeri pričakovanih rezultatov. To zahteva ustvarjanje 3:

1) "razvojno okolje" - oblikovanje umetnega procesa v organizaciji, katerega cilj je usposobiti svoje zaposlene na načine za prepoznavanje in reševanje težav;

2) "podporno okolje" - ustvarjanje pogojev za nadaljevanje procesa;

3) "fiksirno okolje" - prenos modelnega procesa v samoregulirajočega.

Doseganje zastavljenih ciljev je možno le, če svetovalci uspejo v organizaciji oblikovati pozitiven odnos, ki ga vsi delijo do naslednjih načel skupnega dela na problemu: načela privlačnosti, realnosti in obvladljivosti (ali obvladljivosti) svetovalnega procesa. Bistvo prvega načela je, da je »podoba želene prihodnosti« – končni rezultat posvetovanja – privlačna za vse udeležence v procesu. Soglasje z drugim načelom omogoča vsem udeležencem pri delu, da se osredotočijo na specifične razmere trenutne situacije, svoje ideje »utemeljijo« na podlagi obstoječih omejitev (med katerimi imajo pomembno vlogo interesi izvajalcev). Končno, upoštevanje načela obvladljivosti omogoča vsem udeležencem skupaj in vsakemu posebej, da z ustreznimi prispevki k normativni ureditvi dogajanja nadzoruje proces gibanja do končnega rezultata.

1.3. Zbirka orodij kadrovskega svetovalca

Če v razvite države profesionalizacija dejavnosti svetovalcev na področju razvoja organizacij, pa tudi strokovnjakov za upravljanje človeških virov in usposabljanje osebja je dosegla svoje zrele oblike, v Rusiji se je ta proces šele začel. Znano je, da institucionalizacija poklicne dejavnosti vključuje faze socialne in kognitivne institucionalizacije.

Faze socialne in kognitivne institucionalizacije

Socialno institucionalizacijo običajno razumemo kot:

1) videz socialna funkcija in ljudi, ki so to sposobni izvesti;

2) oblikovanje skupnosti, katere predstavniki so pripravljeni nameniti svoj delovni in celo prosti čas izpolnjevanju te funkcije;

3) nastanek sistema za reprodukcijo izkušenj, povezanih s to specializirano dejavnostjo;

4) nastanek profesionalne korporacije;

5) vzpostavitev sistema licenciranja in nadzora, ki ga je odobrila država.

Kognitivna institucionalizacija se običajno razume kot:

1) nastanek niza izjav, povezanih z določenim tematskim področjem;

2) uveljavitev določene episteme, ki omogoča racionalizacijo teh izjav v obliki nesistematiziranega znanja na recept;

3) ustvarjanje sistematiziranega, znanstvenega in teoretičnega znanja;

4) gradnja sistemov aksiomatiziranega znanja s formalnimi opisnimi jeziki.

Po mnenju nekaterih strokovnjakov se trenutno oblikuje skupnost svetovalcev. Glede kognitivne institucionalizacije bi morali govoriti o obstoju več konkurenčnih pristopov na tem področju. V zvezi s tem je na tej stopnji še posebej pomembno takšno sredstvo poklicne identifikacije, kot je tipologija vlog. P.V. Malinovsky opredeljuje tri glavne poklicne vloge svetovalca za organizacijski razvoj, kar je po našem mnenju precej uporabno v zvezi s kadrovskimi svetovalci:

Ožji specialist svetovalec;

»svobodni umetnik« osredotočen na podjetniške projekte;

Transprofesionalec, ki se lahko svobodno premika z enega področja dejavnosti na drugo in konfigurira potrebna orodja in sposobnosti za reševanje kompleksnih problemov.

Eden od nedavnih poskusov opisovanja strokovnega portreta psihologa, ki ga izvajajo zaposleni na Oddelku za socialno psihologijo Moskovske državne univerze, je po italijanskem raziskovalcu A. Palmonariju omogočil določitev tipologije poklicne identitete psiholog (AI Dontsov, Yu.M. Žukov, LA Petrovskaya , 1996). Ta tipologija se oblikuje na nasprotju takih predmetov psihološkega vpliva, kot sta »družba« in »posameznik« ter takih orodij psihološke »posredovanja« v življenju, kot so »strokovna usposobljenost in metodološka prefinjenost« psihologa na eni strani in njegova "osebne sposobnosti in notranja poklicanost", z drugo. Začetni temelji nastale tipologije so se nam zdeli hevristični v smislu definiranja portreta praktičnega socialnega psihologa. Da bi to naredili, je ostalo le dodati takšen predmet kot "skupine" navedenim predmetom psihološkega vpliva. Tipologija možne poklicne identifikacije praktičnih psihologov je podana v tabeli. 2.

Vključitev skupine kot drugega predmeta vpliva omogoča domnevo, da na področju praktične psihologije obstajata dve dodatni (poleg prej opisanih) vrst strokovnjakov. Prvega od njih lahko opišemo kot strokovnjaka, ki ima posebne kompetence in ima metodološka orodja, ki mu omogočajo, da je uspešen pri študiju in vplivanju na skupino (včasih se za opis te vrste dejavnosti uporablja izraz »tehnologija iger«). V drugem primeru se zdi kot determinanta uspešnega vpliva psihologa na skupino potrebno upoštevati nekatere njegove (psihologove) osebnostne lastnosti, vrednote in prepričanja.

tabela 2

Vrste strokovnih kompetenc

Na podlagi predhodnega razumevanja meja praktične socialne psihologije in možne tipologije psihologov izvajalcev smo poskušali identificirati sestavine poklicnih veščin praktičnega socialnega psihologa, ki določajo uspešnost njegove poklicne dejavnosti. Za zbiranje primarnih informacij so bile uporabljene metode, kot so intervjuji, opisi težkih primerov iz prakse in konstrukcija »portreta poklicne dejavnosti«. Predmeti so bili tako študenti kot diplomirani psihologi, ki delajo v praksi. Poleg tega jih 2/3 dela za nedoločen čas ali po pogodbi za določen čas kot praktični psiholog v organizacijah, katerih glavna dejavnost ni povezana s psihologijo. 1/3 subjektov je bilo zunanjih svetovalcev ali zaposlenih v organizacijah, ki se ukvarjajo s svetovalno dejavnostjo. Skupno število subjektov je bilo 32 oseb.

Dobljeni rezultati nam omogočajo, da govorimo o prisotnosti vsaj treh vrst strokovnih kompetenc, ki določajo učinkovitost dejavnosti praktičnega socialnega psihologa: metodološke, socialne in organizacijske.

Metodološka kompetenca vključuje posedovanje posebnih strokovnih orodij – tehnologij, metod in tehnik za preučevanje osebnosti, skupinske dinamike, medskupinske interakcije, organizacijskega vedenja itd. To je vrsta kompetence, ki se ji pri poučevanju študentov psihologije po mnenju subjektov posveča precejšnja pozornost 4 .

Socialna kompetenca pomeni predvsem socialno zrelost posameznega psihologa-praktika, njegove sposobnosti učinkovite interakcije z drugimi ljudmi, reševanja medosebnih in medskupinskih konfliktov, vplivanja na partnerje itd. Pomen te vrste kompetenc je po eni strani posledica »antropocentričnosti« dejanske socialne psihologije, po drugi strani pa praktični psiholog pogosto uporablja za interpretacijo ne teorijo, temveč »lastno izkušnjo. Po mnenju subjektov je tovrstna kompetenca povezana z osnovnimi stališči posameznika, ki so se oblikovali pred študijem na univerzi, in »sistemom socialnih interakcijskih veščin«, pridobljenim po tem.

Dodelitev organizacijske kompetence je predvsem posledica dejstva, da ima proces praktične dejavnosti praktičnega psihologa glede na subjekte precej pomembno oblikovno komponento, ki pomeni sposobnost "vključevanja" v življenje organizacije, načrtovanja. ter organizirati interakcijo s partnerji, učinkovito skupinsko delo ter posodobiti potencialne partnerje in skupino kot celoto, prenesti orodja samoorganizacije v skupino itd.

Dobljeni rezultati nam omogočajo, da izrazimo vsaj dva premisleka, ki sta pomembna z vidika obravnavane teme: (i) ni dvoma, da je uspeh poklicne dejavnosti praktičnega socialnega psihologa odvisen od njegove enako visoke usposobljenosti. na vseh treh področjih; 2) očitno je treba dvema prej opredeljenima vrstama poklicne identitete dodati še eno, ki bi se osredotočila na vrsto kompetence, imenovano organizacijska. Iz česa to sledi?

Če se vrnemo k tipologiji strokovne identifikacije psihologov izvajalcev, lahko domnevamo, da imajo strokovnjaki, ki se identificirajo s katero od vlog, lahko eno od področij kompetenc kot vodilno.

Izvedena raziskava omogoča dokaj enostavno odkrivanje strokovnjakov »misionarskega« tipa po osredotočenosti na vrednostne in kulturne vidike njihovega delovanja. Osrednja točka njihove dejavnosti ni prisotnost ali odsotnost tehnologij poklicnega delovanja, temveč razumevanje položaja njihove stranke. Naravnanost »misionarja« na klienta v skrajnih primerih lahko privede (vsaj za nekaj časa) v stanje nekakšne »poklicne mrtve«, ki se izraža v zavračanju svoje posebnosti in v potopitvi v realnost. stanje stranke.

Najštevilčnejša se je izkazala skupina strokovnjakov tipa "svetovalec". Ključni dejavnik, ki je omogočil združevanje subjektov z različnimi poklicnimi izkušnjami v to skupino, je bila njihova osredotočenost na tehnološko ali metodološko opremljenost v praksi. Najtežje se je izkazalo z izbiro posebne skupine predmetov s poudarkom na organizacijski kompetenci. Nasprotno, ta vrsta kompetenc je vsakič delovala kot nujno, vendar ne neodvisno, temveč v povezavi z metodološko ali socialno kompetenco. Analiza primerov iz prakse je pokazala, da v dejavnosti delujočega psihologa zavzema pomembno mesto pravo »zagon skupinskih procesov« skupaj z njihovim študijem (»svetovalec«) ali realno sodelovanje v njih (»misionar«). V tem primeru nastane odgovornost psihologa za organizacijo (do samoorganizacije) skupine v procesu reševanja skupinske naloge (problema). Poskus obravnave "organizacijske komponente" dejavnosti psihologa v teku rekonstrukcije igre je omogočil, da smo identificirali dva ključna dejavnika: prvi je bil imenovan "olajšanje komunikacije", drugi - "ustvarjanje dogodkov". To vrsto strokovnjaka so imenovali "facilitator". Njegova dejavnost po mnenju subjektov ni avtonomna ali samozadostna, temveč deluje kot dodatek k drugim vrstam poklicne dejavnosti.
^

Poglavje 2. Razvoj kadrovskega svetovanja v Rusiji in tujini

2.1. Študija procesa, funkcij in nalog kadrovskega svetovanja v Rusiji

Dinamika sodobnega trga zahteva od podjetij doseganje visokih rezultatov v kratkem času, učinkovite inovacije, strokovno zasnovane in izvedene spremembe. Vodje se začenjajo zavedati, da s spremembami ni mogoče zagotoviti rasti konkurenčnosti podjetja. cenovna politika ali razvoj novih standardov kakovosti. Podjetja, ki so usmerjena v uspešnost, so kot svoj cilj v novem stoletju postavila optimizacijo izrabe človeških virov, poleg tega pa svoje osebje vidijo kot svojo glavno konkurenčno prednost. Konkurenco za ruska podjetja zaostruje širitev dejavnosti transnacionalnih korporacij, ki so vodilne na svetovnem trgu in imajo med drugim najnaprednejše tehnologije na področju upravljanja s kadri.

Pogosto se srečujemo s situacijami, ko se moramo hitro odločati o rotacijah, kadrovskih spremembah, zaposlovanju večjega števila novih sodelavcev. Hkrati je pomembno pridobiti izčrpne zanesljive informacije, ki nam omogočajo, da predvidimo priložnosti in neprijetne trenutke, povezane s tem zaposlenim, ter predvidevamo nekatera njegova dejanja v za nas najpomembnejših situacijah. In zgodi se tudi, da morate oceniti že zaposlene ljudi in ne želite, da bi vedeli za to. Kako biti v tej situaciji?

Razmislite o glavnih storitvah, ki jih ponujajo organizacije na področju kadrovskega svetovanja.

Kadrovsko svetovanje

Organizacija dejavnosti kadrovske službe iz nič
Izterjava, zapolnjevanje vrzeli, izboljšanje učinkovitosti kadrovske službe
Razvoj, implementacija, optimizacija posameznih postopkov v dejavnosti kadrovske službe
Zaposlovanje in prilagajanje osebja
Ocena osebja
Sistem stimulacije in motivacije osebja
Razvoj osebja
Dokumentacijska podpora dejavnosti kadrovske službe

Kadrovsko svetovanje

Vsak posel je drugačen. Vsak manager ima svoj stil vodenja. Vsako podjetje ima svoje poslovne procese. Zato morajo biti kadrovske odločitve izvirne.

Kadrovske agencije ustvarjajo in izvajajo nestandardne tehnologije upravljanja s kadri. Razvijajo jih posebej za vsako podjetje in nadzorujejo proces uspešnega delovanja procesov. Po potrebi izboljšajte obstoječe tehnologije 5 .

Diagnostika vam omogoča, da dobite zanesljive informacije o zaposlenem in o tem, kako najbolje uporabiti naslednje funkcije:

Obvladljivost
Prednostni slogi vodenja
Sposobnost določanja prioritet
Ustvarjalnost
Stopnja odgovornosti in sposobnost prevzemanja odgovornosti
Odpornost, reakcija na stres
Vrste vedenja v konfliktu, reakcija na konfliktno situacijo
Zvestoba in poštenost
Priporočena vrsta korporativne kulture
Spretnosti timskega dela, preference za delovne odnose
Sposobnosti načrtovanja
Motivacijske preference
Merila za ocenjevanje okolja
Raven samozavesti in njena ustreznost
Komunikativna kompetenca
Veščine prepričevanja in vplivanja

Kot rezultat diagnoze boste prejeli:

podrobna diagnostika zaposlenega, ki temelji na značilnostih vašega podjetja in opravljenega dela;
priporočila za izgradnjo sistema situacijskega vodenja;
informacije in praktične izkušnje o izgradnji korporativne kulture podjetja;
praktični nasveti zgraditi sistem nematerialne in materialne motivacije;

tako dobro, kot:

optimizirajte sestavo in delo vaše ekipe;
zaposlenim nuditi praktične nasvete pri delu z zunanjimi in notranjimi strankami.

Metode ocenjevanja osebja:

Ekspresna anketa, ki temelji na tehniki projektivnega intervjuja

Individualni mini intervju

Predstavitev poročil o vsakem od zaposlenih v ustni/pisni obliki

Metoda ocenjevanja učinkovitosti osebja. Diagnostična metoda, ocena uspešnosti osebja razvito na podlagi klasičnih metod socialne psihologije in projektivnih tehnik in jo od leta 1996 uporabljajo svetovalci za ocenjevanje in zaposlovanje osebja.

Shema dela kadrovske službe

Izbira in prilagajanje osebja;
Ocenjevanje osebja;
Sistem motivacije in stimulacije osebja;
Razvoj osebja.

riž. 1. Shema dela kadrovske službe

Organizacija iz nič Človeški viri

Kdaj je treba organizirati kadrovsko službo v podjetju?

Ko podjetje aktivno raste in se širi, se pojavljajo nova področja dejavnosti in oddelki, ko je ob tako aktivni rasti treba poiskati nove visokokvalificirane strokovnjake in ne izgubiti obstoječe ekipe. Ko podjetje doseže drugačno kakovostno raven in se pojavi potreba po oceni obstoječega kadra in njegovega gibanja ter uvajanja nove korporativne kulture. In glavna potreba kadrovske službe je vzdrževanje, nadzor in izboljšanje izvajanih procesov.

Naloge kadrovskega svetovanja 6:

Izberite strokovnjake za to storitev;
Razviti strateški koncept upravljanja osebja;
Razvijati in izvajati sisteme za izbor, prilagajanje, vrednotenje, kroženje, motivacijo in razvoj kadrov;
Razvijati in izvajati temelje korporativne kulture;
Spremljajte in ocenite učinkovitost storitve v prihodnosti.

Obnova, odprava vrzeli, povečanje učinkovitosti kadrovske službe.

Če ta storitev v podjetju že obstaja, vendar njeno delo ni učinkovito ali deluje le na nekaterih področjih dela s kadri, potem kadrovske organizacije lahko oceni trenutno stanje smeri, prepozna vrzeli, razvije nove sheme za delo s kadri podjetja ali uvede nove usmeritve.

Izbira in prilagajanje kadra.

Kadrovski svetovalci spreminjajo in izboljšujejo obstoječe mehanizme za izbor in prilagajanje kadrov ali uvajajo nove, pri čemer se vedno osredotočajo na individualnost vsakega podjetja, posebnosti tržnih razmer in specifičnosti dejavnosti.

Naloge kadrovskega svetovanja:

Delo s položaji
1. Izvedite analizo delovnega mesta;
2. Določiti delovne obveznosti, osebne, poklicne, organizacijske in vodstvene lastnosti, ki se zahtevajo za posamezno delovno mesto;
3. razviti opise delovnih mest.

Delo z zaposlovanjem
1. Oblikovati cilje, cilje in pravila postopkov zaposlovanja;
2. Razviti in komunicirati s kadrovskim osebjem orodja za oceno značilnosti in potenciala novih zaposlenih.

Delo s prilagajanjem osebja
1. Razviti nov prilagoditveni program za nove zaposlene, izboljšati starega.

Motivacija in stimulacija osebja.

V sodobni vodstveni praksi so motivacijski vidiki velikega pomena. Motivacija kadra je glavno sredstvo za zagotavljanje optimalne rabe virov, mobilizacije obstoječih kadrov. Glavni cilj motivacijskega procesa je doseči največji donos od uporabe razpoložljivih delovnih virov, kar izboljša splošno uspešnost in dobičkonosnost organizacije ter njeno konkurenčnost.

Visoka motiviranost zaposlenih je najpomembnejši pogoj za uspeh podjetja. Nobena organizacija ne more uspevati brez visoko zavzete delovne sile, brez visoke ravni predanosti osebja, brez zavezanosti članov organizacije končnim rezultatom in brez njihove želje po prispevanju k doseganju ciljev.

Danes se za motiviranje zaposlenih v organizaciji uporabljajo materialne in nematerialne metode nagrajevanja.

materialne metode- plače, obresti, bonusi, bonusi itd.
Nematerialne metode - priznanje zaslug zaposlenega v obliki pohvale, hvaležnosti, čestitk za pomembne datume, napredovanje v karieri, samo načrtovanje kariere itd.

Pri oblikovanju sistema motivacije zaposlenih je treba upoštevati širok spekter dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih:

Psihološka klima v organizaciji;
Delovni pogoji;
Karierne priložnosti;
Vključenost zaposlenih v delovni proces (nivo odločanja);
Organizacijska kultura (tradicije in red, vzpostavljen v organizaciji);
Skladnost ravni nagrajevanja zaposlenih z ravnjo, ki obstaja na trgu dela, in ravnijo, na kateri se ocenjuje;
Količina dela, ki ustreza plači in sposobnostim osebe;
Položaj podjetja na trgu.

Upoštevati je treba tudi posebnosti dejavnosti vsake posamezne organizacije, njene strukture in prakse vodenja.

Kvalificirani sodelavci, ki delajo na področju kadrovskega svetovanja, so pripravljeni pomagati pri oblikovanju in implementaciji novega ali spreminjanju in izboljšanju starega, a na koncu vedno učinkovitega in izvirnega sistema motivacije, v skladu s cilji in značilnostmi organizacije. .

Izobraževanje in razvoj

Trenutno večina rastočih podjetij uporablja usposabljanje za doseganje treh ciljev:

Prvič, zapolniti vrzel med tem, kaj zaposleni zna in zmore, in tistim, kar mora vedeti in biti sposoben narediti pri reševanju problemov znotraj svojega položaja.
Drugič, zagotoviti zaposlenim širši nabor veščin: zlasti spretnosti reševanja problemov, komunikacije, timskega dela.
Tretjič, z usposabljanjem prispevati k oblikovanju občutka odgovornosti zaposlenega.

Organizacija svoje zaposlene izobražuje in razvija ne zaradi procesa, temveč zato, ker s pravim vodenjem zaposleni ustvarjajo konkurenčno prednost in povečujejo uspešnost delovanja organizacije.

Celoten proces usposabljanja osebja je zgrajen po določeni shemi:

Analiza potreb po usposabljanju (usposabljanje novih zaposlenih ali usposabljanje zaposlenih za nedoločen čas)
Oblikovanje učnih ciljev, izbira učnih metod, razvoj sistema ocenjevanja
Izobraževanje.
Vrednotenje in primerjava rezultatov pred in po treningu ter ocena učinkovitosti programa.

Kadrovsko svetovanje ponuja celotno paleto storitev za izgradnjo notranjega sistema razvoja kadrov v podjetju, ki vključuje:

analiza potreb po usposabljanju,
ocena stopnje strokovnega in osebnostnega razvoja zaposlenih,
razvoj in implementacija sistema razvoja in usposabljanja kadrov

2.2. Študija kadrovskega svetovanja in njegovih trendov
v Rusiji in v tujini

V vsakem podjetju obstajajo politike upravljanja s kadri, četudi so nezavedne in nenapisane. Gre za štiri temeljne politike: na področju izbire kadrov, nagrajevanja kadrov, ocenjevanja uspešnosti zaposlenih in razvoja kadrov. Tehnologije, ki niso enoznačno formulirane in niso dokumentirane, so zdravorazumske tehnologije, ki ne zahtevajo posebnega znanja, izobrazbe in ne upoštevajo trenutne stopnje razvoja sociologije, psihologije, statistike, prakse in teorije poslovnega upravljanja. Pravi posel z resničnimi dobički se začne, ko podjetja začnejo uporabljati profesionalno tehnologijo, kar je lahko delno protiintuitivno. Trenutno kadrovsko svetovanje temelji na klasični, celo neoklasični paradigmi kadrovskega menedžmenta, ki vam omogoča, da najdete edino pravo, celostno kadrovsko rešitev za posamezno podjetje in podvojite učinkovitost izrabe človeških virov 7 .

Glede na potrebo po kadrovskem svetovalnem podjetju so trije glavni razlogi:

1. Preživeti.

2. Živeti srečno in produktivno.

3. Živeti večno.

Vse te tri točke so značilne za multinacionalke, od katerih ima vsaka praviloma jasno razvita svetovalna podjetja, kadrovske tehnologije in postopke.

Nasvete je treba pridobiti pri najboljši strokovnjaki, svojega zdravja ne zaupajte nekvalificiranim zdravnikom. Podjetja ne potrebujejo napačnih kadrovskih rešitev, tudi za malo denarja. Potrebujemo najbolj pravilne, tudi za velik denar. Omenimo lahko priznane strokovnjake, kot so SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, pet velikih podjetij. V tem poslovnem sektorju so storitve svetovalca, ki prejme manj kot 2-3 tisoč USD na mesec, izguba časa in denarja. Učinkovite rešitve na enem od ključnih področij je mogoče kupiti od 5-10 tisoč USD. Minimalni stroški razvoj z računalniško rešitvijo svetovnih vodilnih na trgu svetovalnih storitev je 100 tisoč USD.

Za stranko je koristno, da se seznani z eno od metod prodaje svetovanja – metodo trojanskega konja. V tem primeru se prodaja napol dodelana, nedokončana rešitev, pogosto v obliki računalniških programov, nato se znesek pogodbe dopolni z usposabljanjem osebja za uporabo programa, prilagajanjem različice posebnostim podjetja, razvojem dodatnih modulov, omrežne različice itd.

Problem stroškov kadrovskega svetovanja je še ena stran: kadrovske tehnologije vodilnih svetovnih na trgu svetovalnih storitev so cenovno dostopne le svetovnim vodilnim v drugih panogah.

Še en kamen na vrtu mednarodnega kadrovskega svetovanja: mednarodnim podjetjem se tehnologij ne mudi ruski trg in kadrov ter stopnjo razvoja menedžmenta v posameznem podjetju. Menijo, da bi si morala podjetja strank prizadevati za to mednarodnih standardih in se jim prilagoditi.

Kar zadeva ruske ponudnike kadrovskega svetovanja, morate pred oddajo naročila dobiti odgovore na naslednja vprašanja:

- Kakšne so izkušnje svetovalca in vir njegovega znanja.

- Ali so bili podobni projekti uspešno izvedeni in kako stopiti v stik s predstavniki podjetja naročnika, da dobimo priporočila.

- Ali je svetovalec pripravljen sestaviti urnik dela z jasnim časom in finančna sredstva potrebno za dokončanje dela.

- Ali je svetovalec pripravljen razviti sistem za ocenjevanje učinkovitosti projekta.

- Ali je svetovalec pripravljen vrniti denar v primeru utemeljenih zahtevkov glede kakovosti.

- Ali svetovalec razume bistvo problema v vašem podjetju, ali govori isti jezik z direktorji, ali zahteva od vas, da sprejemate edino prave odločitve, tudi če ga o tem ne sprašujete.

Učinkovitost svetovalnega projekta se ocenjuje skozi doseganje zastavljenih ciljev. Da bi to dosegli, morajo biti cilji oblikovani jasno in kvantitativno. Hkrati bi morali za določanje ciljev in ciljev svetovalnih projektov ter ocenjevanje učinkovitosti njihovega izvajanja vzeti vsaj 10-20% proračuna projekta. Pri izbiri svetovalca je zelo pomembno pisno oblikovati zahtevo, merila za ocenjevanje učinkovitosti tega projekta, izbrati pet ali šest podjetij za zaprti razpis, opraviti sestanke z njimi, da se pogovorimo o viziji izvedbe tega projekta, preučiti njihove predloge in preveriti priporočila na referenčni listi za podobne zaključene projekte.

Če povzamemo, tukaj je nekaj nasvetov:

Pred oddajo naročila za kadrovsko svetovanje,

Napišite, kaj želite dobiti od dela svetovalca.

Postavite okvir za tekoči proračun za razvoj kadrov.

- Zahtevajte od sebe in izvajalca rezultate dela, ki kvalitativno spremenijo učinkovitost operativnega vodenja podjetja.

Faze svetovalnega projekta:

Predstavitev projekta.

Predstavitev je namenjena vrhunskim menedžerjem podjetja in traja od ene do treh ur. V tem času je treba opisati cilje, urnik dela, teoretični koncept ter nabor metod in orodij, ki jih bomo uporabili za njegovo izvajanje. Praviloma je zagotovljena rešitev dveh ali treh specifičnih težav (na primer izračun regionalnih indeksov plač direktorjev). območne podružnice), da bi dokazali obstoj enotne rešitve za dolgo obstoječe in boleče težave ter da je mogoče v 1-3 mesecih ustvariti dokumente in postopke, ki omogočajo ne samo reševanje obstoječih težav, temveč tudi ustvarjanje novih . Namen te faze za stranko je sprejeti končno odločitev, za kadrovskega strokovnjaka - začrtati točke podpore in odpora pri nadaljnji izvedbi tega projekta.

Sestavljanje urnika dela.

Plan za izvedbo dveh projektov optimizacije sistema nadomestil je bil sestavljen za 55 in 88 delovnih ur in je vključeval naslednje postopke: analizo dokumentov, strukturirane intervjuje, seje komisij, izobraževalne seminarje, brainstorming in predstavitve že pripravljenih rešitev. Koledarsko trajanje projektov je 2-3 mesece. Za poenostavitev interakcije so stranki nemudoma ponudili točno določene termine za svetovanje, ki jih je po potrebi popravil 8 .

Zbiranje informacij.

Na tej stopnji se uporabljajo vsaj tri metode:

1. Strukturirani intervju - intervju, ki se opravi z različnimi zaposlenimi po vnaprej sestavljenem seznamu vprašanj. Običajno je potrebnih 5-10 razgovorov z vodji in strokovnjaki, predstavniki podružnic, vsak traja 1-1,5 ure. V nekem trenutku, običajno na 6-8 intervjujih, ko svetovalec začne ugibati odgovore na vprašanja z natančnostjo 80 % (na primer, do kakšnih plačilnih konfliktov je prišlo v vašem podjetju ali kako bi predlagali spremembo obstoječega sistema bonusov, ali kaj s sistemom niste zadovoljni nefinančne spodbude), lahko trdimo, da ta metoda začne zahtevati več virov, kot zagotavlja informacije.

2. Analiza dokumentov - izvaja se vzporedno z razgovorom. Cilj je preučiti in poskušati razumeti dokumente, ki opisujejo obstoječe sisteme plačevanja in stimulacije zaposlenih. Žal izkušnje kadrovskih strokovnjakov kažejo, da so ti dokumenti v podjetju malo poznani in so neuporabni z vidika njihovega izboljšanja in nadaljnje uporabe. Praviloma se v procesu svetovanja razvijejo radikalno novi dokumenti, zato se mi zdi v čast vključiti v nalog za izvedbo nov sistem plačilna klavzula za preklic vseh predhodnih naročil in dokumentov, ki opisujejo odškodninski sistem podjetja.

3. Brainstorming – morda najbolj uporabna in zahrbtna metoda. Omogoča vam, da ustvarite vtis in po potrebi dejansko vključite predstavnike podjetja stranke, praviloma linijskega vodstva, v oblikovanje nove politike odškodnin. Tako se razvoj novega, za podjetje zelo pomembnega postopka odvija tako rekoč na podlagi in zahvaljujoč ravnanju linijskega vodstva, s čimer si deli odgovornost za izvajanje te politike.

4. Druge skupinske metode dela linijskih vodij. Strokovnjaki za kadre identificirajo tri vidike skupinskega dela, ki določajo njegov rezultat:

Zbiranje informacij - linijski vodje delujejo kot strokovnjaki in analizirajo prednosti in slabosti obstoječega plačilnega sistema (poskusite obdržati prednosti v novem sistemu, se znebiti slabosti); cilje in načela novega plačilnega sistema (mora biti pravičen, pomagati pri upravljanju, pravzaprav to predlagam). Vodje delujejo tudi kot strokovnjaki pri ocenjevanju pomembnosti dela svojih podrejenih za podjetje, kar jim omogoča nadaljnjo gradnjo urnikov usklajevanja plač.

Odločanje – linijski vodje so aktivno vključeni v tehtanje in določanje prioritet, naštevanje ključnih nalog, razvrščanje in razvrščanje delovnih mest. Ta vidik omogoča, da teoretična načela spremenimo v učinkovito konkretno politiko za dano podjetje, v soavtorstvu z vodstvom.

Usposabljanje, modeliranje in izmenjava informacij – ta stopnja svetovanja po svoji produktivnosti presega vsa srečanja in usposabljanja. Pri primerna organizacija skupinsko delo vam omogoča, da hitro in korak za korakom prepoznate problem, izmenjate poglede in možne rešitve, dejstva in njihove interpretacije ter sprejmete končno odločitev. V procesu odločanja, ali bodo delovna mesta razvrstili ali razvrstili ali izpostavili ključne naloge za divizijo, mnogi menedžerji izvejo o podjetju več kot v prejšnjih dveh letih. Zelo pomembno je, da linijski vodje kot rezultat takšnega dela postanejo ne le soavtorji novih tehnologij, ampak tudi svetovalci za njihovo implementacijo v operativno upravljanje.

V procesu skupinskega dela se uporablja vzporedno delo več podskupin, javne predstavitve, individualno in skupinsko izpolnjevanje obrazcev, popravek in potrditev končnih dokumentov.

Drug pomemben plus takšne organizacije dela je pomemben prihranek delovnega časa. Na primer, ocenjevanje delovnih mest po točkovni metodi je enemu specialistu v multinacionalki vzelo 2 meseca za 60 delovnih mest. Metoda skupinske ekspresne diagnostike je omogočila ovrednotenje 200 delovnih mest v 4 urah skupinskega dela in 6 urah analitičnega in statističnega dela.

Timsko delo vrhunskih menedžerjev.

To je glavni del svetovanja. Izvaja se v obliki sej odbora. V komisiji od treh do desetih ljudi so glavni izvršni direktorji družbe, direktorji in ključni strokovnjaki na projektnih območjih. Praviloma je potrebnih 5-10 sej odbora po 2-4 ure. Zelo pomembno je, da imajo člani komisije veščine upravljanja s časom, vodenja sestankov z maksimalno učinkovitostjo in minimalno izgubo časa. Naloga komisije je, da med predlaganimi alternativami izbere prave odločitve za posamezno podjetje in odgovore na številna vprašanja, od katerih je večina ostrih in spornih (npr. kakšen sklad plač načrtuje podjetje, kakšen plačni razred za podjetje). delovno mesto bo sprejeto, kakšen obseg bonitet bo izbran za ključne in druge zaposlene v podjetju, kolikšen odstotek načrta podjetje šteje za normalnega). Rezultat dela komisije bi morala biti odobrena politika odškodnin, opisana v obliki dokumenta na 10-15 straneh, ki bi jo nedvoumno razumeli in sprejeli vsi zaposleni v podjetju.

Med delom komisije najvišji menedžerji pridobivajo znanja in veščine strokovnih svetovalcev o izvajanju nove odškodninske politike. V procesu razvoja specifičnih vodstvenih odločitev začne najvišje vodstvo večdimenzionalne, sofisticirane tehnologije prilagajati stopnji razvoja splošnega menedžmenta podjetja, kar praviloma vodi v degradacijo (ali optimizacijo) neke idealne tehnologije. Če je podjetje odločeno uporabljati najsodobnejše metode upravljanja s kadri, mora načrtovati in redno izvajati izobraževanje za vse vodje podjetja. najnovejše tehnologije upravljanje (SMART, delegiranje, upravljanje časa itd.).

Vrednotenje učinkovitosti kadrovskega svetovanja.

Za izvedbo te faze je mogoče identificirati veliko število meril, ki kažejo pozitivne spremembe v 1-12 mesecih od datuma izvajanja svetovanja, na primer zmanjšanje fluktuacije osebja, povečanje dobičkonosnosti prodaje, zmanjšanje osebja stroški, povečanje produktivne rabe časa, zmanjšanje števila sporov in pritožb itd. Nedvomno je najbolj indikativna ocena v denarnem smislu. Navedemo lahko primer predhodne ocene postopkov za uskladitev plačnega sistema za podjetje s 150 zaposlenimi, letna plačilna lista podjetja je približno 1 milijon USD, brez davkov. Optimizacija vam omogoča, da povečate donosnost sredstev za vsaj 20%, t.j. ustvari dohodek 200.000 USD na leto, medtem ko bodo stroški svetovanja Personnel Clubu približno 10.000 USD. Donosnost naložb v uskladitev plačnega sistema je 2.000 % letno v tuji valuti ali 190.000 USD čisti dobiček. A veliko bolj pomembno je, da je podjetje postalo bolj obvladljivo, zaposleni pa zadovoljni in pridni.

Pred kratkim so strokovnjaki za osebje na korporativnem seminarju o upravljanju časa ugotovili, kakšno učinkovitost bi lahko imela prepoved kajenja v delovni čas. Znižanje stroškov plačila delovnih ur v kadilnicah je znašalo 1.500 USD na dan oziroma 35.000 USD na mesec oziroma 420.000 USD na leto, brez davkov in posrednih stroškov. Pravzaprav zdravniki ne zaman opozarjajo na nevarnosti kajenja, saj negativno vpliva ne le na zdravje posameznikov, temveč na poslovanje kot celoto. Še bolj škodljivo je za podjetje in ljudi, ki v njem delajo, zaposlovati najslabše in nesposobne zaposlene, jih plačevati in nagrajevati tako, da podjetje ne bi moglo doseči svojih ciljev, usposabljati napačne in napačne, izvajati certificiranje po arbitrarnih in formalnih merilih ovira razvoj zaposlenega in podjetja kot celote, t.j. delo z osebjem ni strokovno, zanaša se le na zdravo pamet 9 .

Sodobno poslovanje, tako v mednarodnem kot v Rusiji, je posel, ki ga omejujejo le ambicije in domišljija vrhunskih menedžerjev, ki ga vodijo. Sodobno poslovanje je investicijski posel. Če ste prepričani, da znate uspeti, lahko mobilizirate vse zunanje in notranje vire in se v 25 letih iz podjetja delavcev z nedokončanimi visokošolskimi programi za pisanje otroških igrač spremenite v Microsoftovo podjetje, katerega promet presega promet Rusija. Posel raste zahvaljujoč učinkovitim naložbam in želel sem prikazati eno najbolj donosne smeri naložbe - naložbe v kadrovsko upravljanje vašega podjetja.

Zaključek

Vse večja kompleksnost in vse večja hitrost skupnega gospodarske spremembe, pogoji poslovanja povzročajo specifične težave, pri reševanju katerih vse pogosteje Ruski podjetniki potrebujejo pomoč svetovalcev.

1. Tehnologije človeških virov so ustvarjene za konkreten primer in se izvajajo v posvetovalnem procesu, so interdisciplinarne narave in jih zagotavlja ekipa strokovnjakov, prilagajajo se kulturi organizacije in izpolnjujejo zahtevo praktične učinkovitosti.

2. Na podlagi rezultatov kadrovskega svetovanja se izvede ocena trenutnih in bodočih sposobnosti kadrov organizacije ter izdela program organizacijskega razvoja. Svetovalno podporo organizacije je priporočljivo oblikovati in pripeljati do te mere, da dogovorjene spremembe pripeljejo do želenega rezultata (na primer z organizacijo internega izobraževanja kadrov).

3. K poklicne zahteve zahteve za kadrovskega svetovalca vključujejo: sposobnost prepoznavanja in analize kadrovskih procesov v organizaciji, sposobnost programiranja dela s človeškimi viri v smeri, ki je skladna s cilji organizacije, vključno z veščinami za razvoj in uporabo specifičnih orodij in metod delo s kadri, pa tudi sposobnost prenosa kadrovske tehnologije dela kadrovskih uradnikov.

4. Paradigme kadrovskega svetovanja:

Svetovanje o virih - svetovalec opravi pregled trenutnega stanja strokovnega in kadrovskega potenciala organizacije in ponudi konkretne rešitve kadrovskih problemov;

Svetovanje o procesu - svetovalec organizira proces reševanja strokovnih in kadrovskih problemov ter usposobi zaposlene v organizaciji za samostojno reševanje.

5. Kadrovsko svetovanje je sestavljeno iz dveh glavnih faz: analitične in programske.

6. Uspeh posvetovalnega procesa je nenazadnje odvisen od tega, kako svetovalci uspejo v organizaciji ustvariti pozitiven odnos zaposlenih do naslednjih načel skupnega dela na problemu: načelo privlačnosti, načelo realnosti in načelo obvladljivost (ali obvladljivost) procesa skupne dejavnosti.

7. Govorimo lahko o prisotnosti vsaj treh vrst strokovnih kompetenc, ki določajo učinkovitost dejavnosti kadrovskega svetovalca: metodološke, družbene in organizacijske.

Kot rezultat dela so bile opredeljene glavne naloge, ki jih rešuje kadrovsko svetovanje:

oblikovanje vodstvenih sposobnosti vodje;
revizija osebja;
prenos pooblastil;
motivacija osebja;
program certificiranja osebja;
optimizacija tehnologije upravljanja s kadri;
ocena kadrovskega potenciala podjetja;
ocena socialno-psihološke klime in sistema neformalnih odnosov;
razvoj in implementacija sistema usposabljanja kadrov;
zaposlovanje.

Če povzamemo delo, lahko rečemo, da je kadrovsko svetovanje namenjeno izbiri in umestitvi osebja v podjetje. Razume se, da bo usposobljeno osebje zagotavljalo vse potrebne funkcije podjetja, vključno z ustreznim upravljanjem, notranjimi interakcijami in učinkovito tržno dejavnostjo. Koncept kadrovskega svetovanja verjame, da je uspeh podjetja potrebni ljudje na pravih mestih.

Literatura

Averin A.N. Družbene informacije in njihova vloga pri upravljanju: Proc. dodatek. - M., 1985.
Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V.V. Metode sestavljanja socialno-psiholoških značilnosti za certificiranje osebja. - M.: MSU, 1986.
Andreeva G.M. Socialna psihologija. - M.: Aspect Press, 2006.
Ansofor I. Strateško upravljanje. – M.: Statistika, 1989.
Protikrizno upravljanje: od stečaja do finančnega okrevanja / Ed. G. P. Ivanova. - M.: UNITI, 1995.
Bazarov T.Yu. Tehnološki ocenjevalni centri za javne uslužbence. Težave tekmovalni izbor. - M.: IPK GS, 2005.
Bazarov T.Yu. Upravljanje človeških virov v organizaciji v razvoju. - M.: IPK GS, 2006.
Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metode za ocenjevanje vodstvenega osebja države in komercialne strukture. - M.: IPK GS, 1995.
Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Upravljanje osebja v krizi // Teorija in praksa protikriznega upravljanja. - M.: UNITI, 2003.
Vikhansky O. S., Naumov A. I. Upravljanje: oseba, strategija, organizacija, proces. - M.: MGU, 2005.
Dessler G. Upravljanje osebja. - M.: Binom, 2000.
Evenenko L.I. Razvoj konceptov upravljanja s človeškimi viri // Strategija razvoja kadrov (gradiva konference). Nižni Novgorod, 1996. - str. 33-37.
Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnih situacij in razvoj organizacije. - M.: Infra-M, 1996.
Newstrom JV, Davis K. Organizacijsko vedenje. - Sankt Peterburg: Peter, 2000.
Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Upravljanje osebja na Japonskem. - M.: Nauka, 1989.
Tatarnikov A. Upravljanje osebja v korporacijah v ZDA, na Japonskem, v Nemčiji. - M., 2002.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osebja. - M.: Delo, 2005.
Upravljanje s človeškimi viri: Psihološki problemi / Ed. Yu.M. Zabrodin in N. A. Nosov. - M., 1997.
Shekshnya S.V. Upravljanje osebja sodobne organizacije. - M., 2006.
Shikhirev P. N. Uvod v rusko poslovno kulturo: Proc. dodatek. - M .: "Tiskarna" Novice ", 2000.
Ekonomika dela in socialna in delovna razmerja / Ed. G.G. Melikyan in R.P. Kolosova. - M.: MSU, 1996.

Kadrovsko svetovanje kot element razvoja kadrovskih storitev. Kadrovsko svetovanje Vrste svetovanja pri upravljanju osebja

prepis

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Podobni dokumenti

Uvod

Poglavje 1. Pojem in bistvo kadrovskega svetovanja

1.1. Kadrovsko svetovanje

1.2. Koncept kadrovskega svetovanja orodja za razvoj organizacije

1.3. Zbirka orodij kadrovskega svetovalca

Poglavje 2. Razvoj kadrovskega svetovanja v Rusiji in tujini

2.1. Študija procesa, funkcij in nalog kadrovskega svetovanja v Rusiji

2.2. Študija kadrovskega svetovanja in njegovih trendov v Rusiji in v tujini

Zaključek

Literatura

Priljubljeno

1.2. Koncept kadrovskega svetovanja
orodja za razvoj organizacije

2.2. Študija kadrovskega svetovanja in njegovih trendov
v Rusiji in v tujini