Koncept moralnega in psihološkega stanja osebja enote, enote

Moralno in psihološko stanje osebja enote (enote)

Eden od temeljev bojne pripravljenosti in bojne pripravljenosti podenote, enote (ladije) je visoka morala osebja. To je postalo splošno priznano dejstvo sodobne dejavnosti oboroženih sil, usposabljanja čet in sil vseh civiliziranih držav. Na primer, v Natovem priročniku združenih sil ATP-35 / A /

"Osnove bojne uporabe formacij in enot kopenskih sil držav Nata" pravi: "Morala vojakov je najpomembnejši dejavnik v vojni. V osebju ustvarja energijo in agresivnost. Vse osebje, od poveljnik navadnemu vojaku, mora imeti voljo do zmage, ki lahko odloča o izidu bitke.

Visoka morala omogoča osebju, da pogumno prenaša vse težave.

Ena od oblik obstoja morale čet, sil flote je moralno in psihološko stanje vojakov.

V sodobnih razmerah povečanje vloge človeka pri reševanju bojnih in drugih vojaških nalog. pri zagotavljanju visoke bojne pripravljenosti in krepitvi vojaške discipline postaja vse pomembnejši pomen dela za povečanje zrelosti moralnega in psihološkega stanja osebja, stabilnost duhovnih sil vojakov. Očitno bodo dejavnosti poveljnika, njegovega namestnika za vzgojno-izobraževalno delo v tej smeri postale uspešnejše, če bodo družbeno-psihološke značilnosti moralnega in psihološkega stanja vojaškega osebja, sestavnih delov njegove strukture in vpliva dejavnikov, ki določajo njegovo upoštevata dinamiko in stabilnost.

Ni dvoma, da imajo ljudje odločilno vlogo pri zagotavljanju potrebne bojne pripravljenosti, bojne moči in bojne sposobnosti čet (pomorskih sil), pri reševanju bojnih in drugih nalog vojaške službe. Navsezadnje so ti tisti, ki zagotavljajo bojno pripravljenost in bojno sposobnost orožja in vojaške opreme, materialno-tehničnih sredstev in njihovo praktično uporabo, po drugi strani pa je bojna pripravljenost in bojna sposobnost podenote, enote odvisna od bojevanja. pripravljenost in bojna sposobnost samega osebja (in to določajo njihova pripravljenost, moralno in psihološko stanje, avtoritativno vodstvo, spretno vodenje).

Moralno in psihološko stanje je ena od bistvenih značilnosti vojaške enote ali enote. Njegovo globoko razumevanje s strani poveljnika, njegovega namestnika za vzgojno-izobraževalno delo, vključuje razumevanje bistva, vsebine, izrazov in korelacije takšnih pojavov, kot so človeški potencial določene vojaške formacije, človeški faktor, morala vojaškega osebja.

Človeški potencial vojaške formacije je kombinacija duhovnih in fizičnih zmožnosti podenote, ki je del celote in posameznih vojakov. Za fizično plat človekovega potenciala je značilno število ljudi, stanje njihovega telesnega zdravja in telesnih lastnosti, stopnja telesne pripravljenosti nasploh. Duhovne sposobnosti so kombinacija vojaško-strokovnih, moralno-političnih, pravnih, estetskih, okoljskih in drugih znanj ter pogledov in prepričanj, ki temeljijo na tem znanju, stališčih, spretnostih, navadah in navadah ter lastnosti vojaškega osebja, ki so potrebne za služenje. in boj. Fizične in duhovne sposobnosti osebja so vse, kar se oblikuje in razvija v celotnem življenju in delovanju osebja, predvsem pa v procesu bojnega, humanitarnega in psihološkega usposabljanja ter praktičnega izvajanja različnih vojaških in drugih nalog.

Pod vplivom določenih okoliščin se določene komponente in vidiki človekovega potenciala aktualizirajo in manifestirajo ter postanejo resnično delujoče sile. To je človeški faktor kot sila, ki določa obnašanje in delovanje vojaškega osebja, uspešnost in kakovost nalog, ki so jim dodeljene (glej diagram št. 1).

Vodilno vlogo v človeškem potencialu in človeškem faktorju igra duhovna stran - tisto, kar običajno imenujemo morala čet, sil flote, osebja enote, enote. Morala je duhovna pripravljenost in sposobnost osebja, da prenese vojne preizkušnje, stiske, pomanjkanja in težave vojaške službe ter doseže zmago nad sovražnikom, uspešno izpolni zadane naloge vojaške službe.

Morala čet (pomorskih sil) ima dva medsebojno povezana vidika:

statistično, relativno stabilen - duhovni, moralni in psihološki potencial enote, enote, kot skupek duhovnih sposobnosti osebja, stopnja njegove politične, moralne, pravne in druge zavesti, usposobljenost, vojaško strokovna pripravljenost, ki se lahko spremeni v dejavnik pri doseganju zmage v bitki, vojni, opravljanju vojaškega roka in drugih nalog, s katerimi se sooča vojaška formacija. Duhovni potencial podenote ali enote označuje sposobnost vojakov, da prenesejo vse vojne stiske, težave vojaške službe in razbijejo zmage nad sovražnikom, da uspešno opravljajo druge naloge vojaške službe. on je sestavni del moralo ljudi v državi, naroda, vojaško moč države in bojno moč njenih oboroženih sil;

dinamično- moralno-psihološko stanje osebja podenote, enote kot določena stopnja realizacije in manifestacije moralno-psihološkega potenciala vojaškega osebja pri reševanju posebnih bojnih in drugih nalog vojaške službe. To je določena stopnja funkcionalnega razpoloženja psihe vojaškega osebja, psihologije vojaških formacij v posebnih okoliščinah njihovega življenja in dela. To je aktualiziran, delujoč in resnično aktiven del moralnega in psihološkega potenciala, duhovne moči osebja, moralno-psihološki dejavnik doseganja zmage v boju in reševanja drugih nalog vojaške službe.

Moralno in psihološko stanje izraža stopnjo mobiliziranosti in odnosa psihologije, duhovne sposobnosti vojaškega osebja enote, enote za reševanje zastavljenih nalog, do sredstev in metod za njihovo izvajanje.

Moralno-psihološki potencial podenote ali enote označuje in določa eno ali drugo stopnjo predhodne, potencialne psihološke pripravljenosti osebja za reševanje ustreznih vojaško-strokovnih in drugih nalog. Moralno in psihološko stanje je značilno, izraža neposredno, trenutno, resnično psihološka pripravljenost pododdelkov, delov za reševanje nalog, ki so jim dodeljene. V tem pomenu besede je utemeljeno trditi, da je psihološka pripravljenost podenote, enote za reševanje ustreznih vojaško strokovnih nalog sestavljena iz predhodne (potencialne) in takojšnje (resnične). Zato postane očitno, da če predhodna psihološka pripravljenost osebja ni oblikovana, potem ne more biti govora o takojšnji psihološki pripravljenosti. Hkrati pa višji kot je potencialni del morale enote, večje so možnosti za ustvarjanje višje stopnje neposredne psihološke pripravljenosti osebja, večje so duhovne sile, ki jih vojaško osebje lahko pokaže v določenih okoliščinah. Toda tudi ob dovolj visoki stopnji potencialne pripravljenosti je lahko takojšnja psihološka pripravljenost različna, kar je odvisno od številnih okoliščin: avtoritete vojaško-političnega in vojaškega vodstva, neposrednega nadrejenega, poveljnika, stopnje razumevanja, soglasja in sprejemanje s strani osebja vsebine in narave nalog, ki jih rešujejo, spretno vodenje podenote, enote, čet, stopnje opremljenosti enote, enote z orožjem, vojaško in drugo opremo, hrano in drugim materialom itd.

Povsem očitno je, da lahko enote z nižjo stopnjo potencialne psihološke pripravljenosti v določenih okoliščinah pokažejo višjo takojšnjo pripravljenost v primerjavi z drugimi enotami in s tem višjo moralo. Hkrati je pomembno upoštevati dejstvo, da lahko vsebino in usmeritev, učinkovitost duhovnih sil vojaškega osebja, njihovo moralno in psihološko stanje določajo vse ali predvsem posamezne komponente, ki sestavljajo moralno in psihološki potencial. Umetnost poveljnika ni le zgraditi in vzdrževati potrebno raven moralnega in psihološkega potenciala podenote, dela, ampak tudi v pravem času posodobiti tiste komponente morale osebja, ki ustrezajo potrebam osebja. dejavnosti in naloge, ki jih je treba rešiti.

To pomeni, da največjo moralo v bojnih razmerah, ko so na bojnem dežurstvu in pri reševanju drugih nalog vojaške službe, kažejo tiste enote, enote, kjer se posodabljajo in manifestirajo, delujejo združeno, v agregatu, vojaško-strokovno, moralno-politični, pravni itd. Sestavni deli duhovnega potenciala vojakov. In obratno, lahko negativna manifestacija celo ene same komponente morale drastično zmanjša duhovno moč osebja (na primer nizka koherentnost, kohezija osebja enote, enote, pomanjkanje zaupanja v poveljnika, zavrnitev s strani vojske). osebje političnih ciljev, nalog vojaške dejavnosti itd.).

Torej vsebina moralnega in psihološkega stanja vojakov določa celoto vsebinskih komponent njihovega duhovnega potenciala. Vendar pa vodilne, osnovne komponente moralnega in psihološkega stanja (in morale čet, sil flote kot celote), ki določajo njegovo glavno vsebino, njeno zrelost in odločilno vplivajo na kakovost reševanja bojne in druge vojaške službe. naloge so: vojaško-strokovne, politične in moralne V tem primeru je moralno-psihološko stanje manifestacija, določena stopnja realizacije vojaško-strokovnih, političnih in moralnih potencialov osebja. To so aktualizirane, "hitre" in praktično aktivne vojaško-strokovne in moralno-politične sposobnosti vojakov; tako posamezni vojaki kot vojaške formacije.

Vojaško-strokovne, moralne in politične komponente moralno-psihološkega stanja so vodilne, ki določajo njegovo vsebino, smer in raven delovanja zaradi naslednjih okoliščin:

Prvič, vojaške enote, enote so namenjene predvsem reševanju poklicnih vojaških nalog s pomočjo orožja in vojaške opreme. Od tod tudi vloga vojaško-strokovne pripravljenosti in pripravljenosti osebja, brez katere izvajanje vojaških dejavnosti in implementacija tehnologije reševanja bojnih in drugih vojaških nalog ne more biti uspešna. Vojaško-poklicna komponenta moralno-psihološkega stanja osebja označuje njegovo vojaško-strokovno pripravljenost - kot določeno stopnjo izvajanja in aktualizacije, mobilizacijo bojnih (vojaških) veščin, odnos vojakov do služenja v oboroženih silah, specifičen boj. in druge vojaško-službene naloge, sredstva in načini njihovega reševanja, pogoji za izvajanje;

Drugič vojaška dejavnost je lahko uspešna le ob izjemno visoki moralni in psihološki vzajemni odgovornosti in zahtevnosti vojakov, njihovi medsebojni pomoči, zaupanju in spoštovanju. Z drugimi besedami, moralni vidik pridobi poseben pomen v vsebini vojaške dejavnosti. Vojaška dejavnost je pogosto povezana z resnimi moralnimi posledicami v zunanjem družbenem okolju. Od tod vloga in pomen moralne, predvsem vojaško-moralne pripravljenosti in pripravljenosti vojaškega osebja, ki zagotavlja in označuje moralno motivacijo njihovega vedenja in delovanja ter predstavlja jedro moralnih motivov kolektivističnega, skupinskega značaja;

tretjič, je vojaška dejavnost po svojem bistvu in namenu politična dejavnost. vedno je bila in ostaja sredstvo te ali one politike. Razumevanje in sprejemanje ciljev zunanje politike države, ki se izvajajo z vojaško dejavnostjo, s strani vojaškega osebja, njihova psihološka pripravljenost za obrambo teh ciljev igra pomembno vlogo pri reševanju nalog, ki so jim dodeljene. Poleg tega država, vlada države izvajajo in izvajajo posebno vojaško politiko, ki jo tako ali drugače razume in ocenjuje vojaško osebje. Od tod - vloga in pomen politične, vojaško-politične pripravljenosti osebja enote, dela, ki zagotavlja in označuje prisotnost motivov za vojaške dejavnosti širokega družbenega načrta med vojaškim osebjem, motivov, ki izražajo njihov odnos do tujine. , notranja in vojaška politika države, do držav vojaško-političnega vodstva, do nalog, ki jih je treba rešiti itd.

Politična in moralna (moralno-politična) komponenta moralnega in psihološkega stanja določata politično in moralno (moralno-politično) pripravljenost vojaškega osebja, da se na določen način odzove na določena moralna in politična dejstva, dogodke, okoliščine, pravna dejanja in delujejo v skladu z določenimi moralnimi in političnimi vrednotami, da jih podpirajo.

Če torej vojaško-strokovna komponenta moralno-psihološkega stanja označuje predvsem izvršilno, predmetno-proceduralno plat pripravljenosti osebja, potem moralno-politična komponenta označuje spodbujevalno, motivacijsko. Politična in moralna vzgoja vojakov je namenjena predvsem oblikovanju in razvoju, izboljšanju njihove potrebe-motivacijske sfere, čeprav ima pri tem pomembno vlogo tudi vojaško strokovno usposabljanje.

Kot lahko vidite, ima funkcionalno moralno in psihološko stanje vojakov dve plati: spodbudno in izvršilno, in vsaka od njih je lahko premalo oblikovana ali posodobljena. In takrat bo splošna raven morale in psihološkega stanja osebja nezadostna. Vendar pa bi morala biti dejanja poveljnika za zagotovitev potrebnega moralnega in psihološkega stanja vojaškega osebja različna, odvisno od tega, na kateri strani se je izkazalo, da je splošna raven moralnega in psihološkega stanja podrejenih znižana.

Posebnost moralnega in psihološkega stanja vojaškega osebja je posledica številnih in raznolikih okoliščin, med katerimi imajo vodilno vlogo:

specifične okoliščine, dogodki, situacije, v katerih se ljudje znajdejo, dogodki širšega družbenega načrta, znotrajkolektivni in individualno-osebni, dogodki gospodarske, politične, pravne, vojaško-strokovne, moralne itd.;

· naloge, ki jih mora opravljati (ali reševati) osebje, sredstva in metode doseganja zastavljenih ciljev, posebne razmere vojaške poklicne dejavnosti;

· značilnosti poveljevanja in nadzora čet, sil flote, pristojnosti in avtoritete vojaškega in vojaško-političnega vodstva.

Moralno in psihološko stanje vojakov je vedno konkretno in smiselno. Nastane in deluje v zvezi z in v zvezi z njihovim izvajanjem posebnih bojnih in drugih vojaških nalog, sredstvi in ​​načini za njihovo reševanje, življenjskimi razmerami podenote, enote in posebnostmi upravljanja osebja s strani določene osebe. nadzorni organ, poveljnik. Ob tem je treba upoštevati, da določena duševna stanja, miselnosti, občutki ipd. praviloma najprej izvirajo v neki ločeni skupini vojaškega osebja in celo med posameznimi vojaki in se nato že prenesejo na drugo vojaško osebje. To ali ono moralno in psihološko stanje nastane in se konča na različne načine v različnih skupinah, kategorijah vojakov.

Razumevanje tega omogoča poveljniku, da hitro ujame in opazi spremembe v moralnem in psihološkem razpoloženju vojaškega osebja, njihovih posameznih skupin, da pravočasno zazna začetke in smer nihanj, spremembe v njihovih duševnih stanjih, se odzove. uspešneje in pravočasno do teh sprememb in bolj namensko graditi delo s kadri enote, enote .

Moralno in psihološko stanje je kompleksen duhovni pojav. Ima svojo psihološko strukturo, katere glavne komponente vključujejo miselnost, čustvena in voljna stanja. Za moralno-psihološko stanje kot celoto in njegove psihološke komponente je značilna vsebina, usmeritev, stopnja enotnosti med vojaki na lestvici enote, enote, širše vojaške formacije, moč, stabilnost in raven delovanja. Vsebina moralnega in psihološkega stanja je kombinacija vojaško-strokovnih, moralnih, političnih, pravnih, estetskih, splošnokulturnih in drugih vrednot, potreb in interesov, ciljev, pogledov in prepričanj, vrednostnih sodb in stališč, stališč vojaškega osebja. Izraža njihov resničen, praktičen odnos do dejstev in dogodkov vojaške, politične in moralne narave. Deluje kot pokazatelj stopnje asimilacije osebja vojaško-poklicnih, političnih in moralnih vrednot ljudi, družbe, države.

Posebnost vsebine moralnega in psihološkega stanja, prevlado nekaterih komponent v njem v enem ali drugem časovnem obdobju, določa njegovo usmeritev v ustreznih pogojih življenja vojaškega osebja.

Usmerjenost moralnega in psihološkega stanja je stopnja usmerjenosti vojaškega osebja na določene naloge, sredstva in metode njihovega izvajanja, na splošno - na določena področja in vidike njihovega življenja in dejavnosti in se izraža v pripravljenosti in želji osebja. reševati zastavljene naloge, braniti ustrezne politične in moralne vrednote. Usmerjenost moralnega in psihološkega stanja osebja izraža prevladujoče moralno-politične in vojaško-strokovne vrednote v enoti, del moralno-političnih in vojaško-strokovnih vrednot, ocen in usmeritev vojaškega osebja - njihovo prevladujočo moralo. - psihološko stanje. To prevladujoče moralno-psihološko stanje lahko pokriva celotno osebje (in potem postane splošno moralno-psihološko stanje enote, enote) ali enega ali drugega njegovega dela, določene kategorije vojaškega osebja. In zaradi dejstva, da je eno ali drugo moralno in psihološko stanje lastno velikemu ali pomembnemu delu osebja ali pokriva najpomembnejše in vodilne posebnosti, kategorije vojaškega osebja, postane prevladujoče.

V zvezi s tem je pomembna takšna značilnost moralnega in psihološkega stanja osebja, kot je stopnja njegove splošnosti, splošnost prevladujočega v enoti, del moralno-psihološkega stanja.

Splošnost moralnega in psihološkega stanja označuje sfero, širino porazdelitve prevladujočega moralnega in psihološkega stanja med različnimi kategorijami vojaškega osebja na lestvici določene vojaške formacije. In jasno je, da bo učinkovitost prevladujočega moralnega in psihološkega stanja višja, čim več, širši bo obseg njegovega osebja.

Pomembna značilnost moralnega in psihološkega stanja je njegova moč, za katero je značilna stopnja skladnosti in doslednosti vojaško-strokovnih in moralno-političnih vrednot, ki se oblikujejo in manifestirajo pri vojaškem osebju v posebnih razmerah in okoliščinah njihovega življenja, stopnja skupnosti njegovih vsebinskih komponent, stopnja njihove doslednosti in medsebojne vrednosti - vsebinska ustreznost.

Stabilnost moralnega in psihološkega stanja je taka ali drugačna stopnja njegove odpornosti, sposobnost upora, nepodleganja negativnim vplivom zunanjega družbenega in naravnega okolja, dejavnikov in okoliščin tako znotraj armade kot široke narave. družbeni načrt (negativni učinki sredstev množični mediji, gospodarske, politične, kriminogene in druge razmere na območjih napotitve vojaških formacij itd.).

Pomembna značilnost moralnega in psihološkega stanja je njegova dinamika in ena ali druga raven delovanja (vzpon, upad, apatija itd.).

Vojaško-strokovna pripravljenost vojaškega osebja, usklajenost in usklajenost ravnanja bojnih posadk, posadk, podenot, enot, njihova materialno-tehnična, prehranska, oblačilna in druga varnost, stopnja kadrovske pooblaščenosti, izkušnje v boju in druge težke okoliščine ter pri reševanju ustreznih nalog. V bojnih razmerah je treba k temu dodati vpliv sil in sredstev, obnašanje in dejanja sovražnika, njegovo sestavo, vojaško-tehnične in gospodarske zmogljivosti, značilnosti družbenopolitičnega, operativno-taktičnega, okoljskega, in drugi pogoji na prizorišču vojaških operacij itd.

Izhodišče poveljnikovega delovanja pri krepitvi moralnega in psihološkega stanja, povečanju njegove zrelosti in stabilnosti v podenoti, je del njegove diagnostike. Hkrati je pomembno oceniti in poznati dve glavni značilnosti moralnega in psihološkega stanja: stopnjo njegove zrelosti in splošnosti, enotnost vojakov enote ali enote, ki se ocenjuje.

Glede na naloge, ki jih je treba rešiti, začasne in druge sposobnosti poveljnika, se lahko uporabi ena ali druga različica metod za diagnosticiranje moralnega in psihološkega stanja: ocena moralnega in psihološkega stanja na podlagi njegove poglobljene in celovite analize. ali na podlagi njegove ekspresne analize; analiza in ocena trenutnega (ali za določeno časovno obdobje) moralnega in psihološkega stanja oziroma njegove napovedi; analiza in ocena moralnega in psihološkega stanja posameznih vojakov, uradnikov in/ali bojnih posadk, izmen, enot, enot kot celote.

Glavna vodila pri ocenjevanju moralnega in psihološkega stanja vojakov bi morali biti ideološki, moralno-politični in vojaško-profesionalni standardi naše domovine, ljudi, družbe, države, oboroženih sil, interesi vojaške službe in dejavnosti, zahteve vojaškega roka. vojaška prisega in vojaški predpisi, ustava dr.

Po drugi strani pa bo imel sistem kazalnikov in meril za ocenjevanje moralnega in psihološkega stanja osebja vsebinsko in logično koherenten značaj, če bo usmerjen na strukturo/in vsebino ter psihološko/moralno-psihološko stanje in za glavni elementi te strukture bodo določene ustrezne skupine kazalnikov in merila za njihovo vrednotenje.

Kot vsak duhovni pojav je moralno in psihološko stanje objektivizirano, materializirano v predmetno-praktični dejavnosti vojakov, v njenih rezultatih in posledicah. Po drugi strani pa se moralno in psihološko stanje subjektivno kaže v subjektivnih vojaško-poklicnih, moralnih in političnih interesih, mnenjih, sodbah, stališčih, čustvenih stanjih, težnjah vojakov.

V zvezi s tem je med kazalniki moralnega in psihološkega stanja vojaškega osebja priporočljivo izpostaviti dve medsebojno povezani, a relativno neodvisni skupini: objektivno, splošno, predmetno-praktično, dejavnost, ki temelji na dejavnosti in subjektivno, specifično, psihološko.

Prva skupina vključuje naslednje glavne kazalnike: kakovost reševanja bojnih in drugih nalog vojaške službe, stanje vojaške opreme in orožja, vojaško disciplino v enoti, bojno, humanitarno in psihološko usposobljenost, raven organiziranosti socialno-vzgojnega dela. z osebjem. Z določenim pristopom je mogoče oceniti moralno in psihološko stanje vojaškega osebja na podlagi ocene le teh kazalnikov. Hkrati pa so to kazalniki ne le moralnega in psihološkega stanja, temveč značilnosti delovanja organov upravljanja, njihove pristojnosti, avtoritete itd. Zato so to splošni kazalniki.

Specifični, subjektivni kazalniki moralnega in psihološkega stanja vključujejo predvsem naslednje:

a) vojaško-poklicna komponenta: odnos vojakov do vojaške službe, njihova vojaška posebnost, poklic, služenje vojaškega roka in druge naloge, stopnja njihove želje, da vestno opravljajo te naloge, obvladajo vojaške zadeve in se v njej izpopolnjujejo.

Splošni kazalnik moralnega in psihološkega stanja vojakov, ki temelji na tej komponenti, je stopnja zadovoljstva osebja s svojimi vojaškimi poklicnimi dejavnostmi in njihovimi rezultati;

b) vojaško-moralna komponenta: narava razmerja med vojaškim osebjem, stopnja in narava avtoritete poveljniškega štaba, značilnosti odnosa med vojaškim osebjem in civilnim prebivalstvom na območju napotitve podenota, enota.

Splošni kazalnik moralnega in psihološkega stanja vojaškega osebja, ki temelji na tej komponenti, je stopnja zadovoljstva osebja s svojimi odnosi in položajem, statusom v sistemu odnosov, ki se je razvil v moralnem in psihološkem vzdušju v enoti;

c) politična komponenta: narava razumevanja in stopnja notranjega sprejemanja zunanje, notranje in vojaške politike s strani vojaškega osebja, vojaške doktrine države.

Splošni kazalnik moralnega in psihološkega stanja, ki temelji na tej komponenti, je lahko stopnja zadovoljstva vojakov s politiko, ki jo izvaja država, kar postane osnova njihove pripravljenosti, da jo branijo.

V določenih okoliščinah je priporočljivo oceniti moralno in psihološko stanje vojaškega osebja le na podlagi posplošenih kazalnikov ob upoštevanju objektivnih splošni kazalniki moralno in psihološko stanje osebja.

Diagnostika kazalnikov moralnega in psihološkega stanja se izvaja s pomočjo posebej oblikovanih vprašalnikov in se lahko izvede z zaslišanjem vojaškega osebja enote, enote ali s strokovno oceno. Kot strokovnjaki so lahko poveljniki, njihovi namestniki za vzgojno-izobraževalno delo, višji uradniki, organi upravljanja in inšpektorji.

splošno, končna ocena moralno in psihološko stanje izhaja iz dveh ocen:

ocena stopnje njegove zrelosti;

· ocena stopnje stabilnosti, moči, zanesljivosti ugotovljene stopnje zrelosti moralnega in psihološkega stanja vojakov.

Za pridobitev druge ocene subjektivnih kazalcev moralnega in psihološkega stanja je mogoče uporabiti prilagojeno različico metodologije E. Eidemillerja in V. Yustitskega "Tipična stanja" za določitev poklicno in moralno pogojenih stanj posameznika: zadovoljstvo. - nezadovoljstvo (U), nevropsihična napetost (N) , anksioznost (T) Podatki o teh stanjih omogočajo bolj kakovostno oceno in napovedovanje moralnega in psihičnega stanja vojakov.

Moralno in psihološko stanje vojakov kot celote in njegove posamezne kazalnike je smiselno oceniti na 5-stopenjski lestvici.

Splošni pogoji ocene:

5 točk- ocena kazalnika, odnos posameznika je zelo pozitiven, aspiracije in pripravljenost so zelo pozitivne in konstruktivne;

4 točke- ocena kazalnika in stališča posameznika so bolj pozitivni kot negativni, težnje in pripravljenost pa bolj pozitivni kot negativni;

3 točke- ni ocene kazalnika, je nevtralen, v njem so enako izražene tako pozitivne kot negativne lastnosti, osebni odnosi so nevtralni, ni aspiracije;

2 točki- ocena kazalnika in odnos posameznika sta bolj negativna kot pozitivna, aspiracije pa bolj negativne kot pozitivne;

1 točka- ocena kazalca in odnos posameznika sta negativna, težnje pa negativno usmerjene.

Pri kvantitativni oceni moralnega in psihološkega stanja izhajamo iz dejstva, da je možnost pridobitve vsaj "grobe", približne diferencirane ocene diagnosticiranega pojava, njegovih posameznih kazalnikov boljša od njegove odsotnosti.

Postopek izolacije ocene moralnega in psihološkega stanja je lahko naslednji:

1, na podlagi dobljenih ocen kazalnikov vsake komponente moralnega in psihološkega stanja se izpelje aritmetična sredina ocene ustrezne komponente za vsakega vojaka;

2, iz teh ocen je aritmetična sredina izpeljana splošna ocena moralnega in psihološkega stanja vsakega vojaka;

3, na podlagi teh ocen se iz aritmetične sredine izpelje splošna ocena moralnega in psihološkega stanja enote, enote.

Glede na dobljene rezultate je priporočljivo izpostaviti naslednje stopnje zrelosti moralnega in psihološkega stanja vojakov (glej tabelo št. 1).

Pogosto morajo ekonomisti podjetij, ki se ukvarjajo z naložbenimi dejavnostmi, vodstvu zagotoviti informacije o stopnji učinkovitosti upravljanja naložb. Pri pripravi tovrstnih informacij se analizirajo posamezne naložbene operacije, prouči se raven in dinamika glavnih kazalnikov učinkovitosti naložb. Poleg tega se izvede temeljna analiza dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost naložbenih dejavnosti družbe. V tem članku bomo na konkretnem primeru preučili, kako je mogoče oceniti stopnjo učinkovitosti upravljanja naložb na podlagi razvitih ključnih kazalnikov uspešnosti ( KPI).

Najprej ugotavljamo, da je treba presojo izvesti v skladu s potrjenimi predpisi podjetja, ki določajo postopek dela, zaporedje posameznih dejanj in operacij, torej v skladu z dokumenti, ki urejajo postopek dela. To je lahko določba o postopku spremljanja in oblikovanja ključnih kazalnikov uspešnosti, navodila za izračun KPI, postopek določanja točkovanja po kazalnikih.

V procesu ocenjevanja učinkovitosti upravljanja naložb je treba uporabiti več dejanskih in ciljnih kazalnikov podjetja, ki bodo ustrezno odražali stopnjo učinkovitosti operativnih in funkcionalnih procesov v agregatu in ustrezali izbrani naložbeni strategiji. Naj predstavimo načela za izbiro enega ali drugega kazalnika (ob upoštevanju prioritete):

• kazalnik odraža ključni vidik v procesu upravljanja naložb;
• igra pomembno vlogo pri posvojitvi odločitve upravljanja;
• je obvladljiva, tj odgovorne osebe lahko pomembno vplivajo na vrednost kazalnika v okviru svojih delovnih obveznosti;
• ima potencialno stabilno vzročno zvezo z drugimi kazalniki;
• enostavno izračunati.

Spomnimo se, da kazalnike uspešnosti razvija vodstvo podjetja. Poleg tega jih mora odobriti upravni odbor in delničarji.

Na primer, v podjetju "Leader" (ime je pogojno) so bili izbrani naslednji kazalniki, ki označujejo učinkovitost upravljanja naložb:

• tisoč rubljev;
• tisoč rubljev;
• tisoč rubljev;
• enote;
• enote;

Po besedah ​​vodilnih v družbah prav teh sedem kazalnikov pomembno vpliva na upravljanje naložb.

ZA TVOJE INFORMACIJE

Seznam izbranih kazalnikov uspešnosti upravljanja naložb je mogoče ustrezno prilagoditi. V tem primeru je treba vse spremembe določiti v predpisih.

Nadalje so zapisane tako dejanske kot ciljne vrednosti predlaganih kazalnikov. Glavni viri dejanskih podatkov so računovodska in poslovodna poročila ter poročilo o finančnih in gospodarskih rezultatih za izvedbo investicijskega projekta (Tabela 1).

Tabela 1. Postopek merjenja dejanskih in ciljnih vrednosti kazalnikov učinkovitosti upravljanja naložb v podjetju Leader
Indikator		Vir podatkov o dejanski vrednosti	Ciljna vrednost	Kako je nastavljena ciljna vrednost
Prihodki od prodanih izdelkov z naložbami, tisoč rubljev		Podatke lahko posreduje marketinško-prodajna služba, če je bila naložba na primer vložena v razvoj novega izdelka		Pomembno je povečati prodajo za vsaj 15 %, da bi dosegli višjo donosnost naložbe (ugotovljeno na podlagi podatkov o prodajnem proračunu)
Dobiček od naložbe, ki je predmet obdavčitve, tisoč rubljev		Poročilo o finančnih in gospodarskih rezultatih, doseženih med izvajanjem projekta		Ciljna vrednost se določi glede na načrtovane stroške investicijskega projekta in tudi na prodajni proračun. Pri tem se upošteva število projektov, ki so v teku
Obseg naložb v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna (prejemanje subvencij), tisoč rubljev.		Računovodska poročila. Račun 91-1 "Drugi prihodki" - podatki o višini subvencij		Pomembno je povečati velikost subvencij, da bi zmanjšali višino naložb iz lastnih sredstev. Ciljna vrednost se določi glede na znesek, ki je naveden v dokumentih za prejem subvencije
Število izvedenih investicijskih projektov, enot		Poročilo o izvedbi investicijskega projekta		Določena potreba po določenem številu projektov, potrebnih za doseganje rezultatov podjetja
Število zavrnjenih investicijskih projektov, enot		Podatke posreduje investicijska služba		Pomembno je zmanjšati število zavrnjenih projektov
Odstotek obremenitve strukturne delitve, %		Poročilo o izvajanju aktivnosti načrta izvedbe projekta		Pomembno je doseči največjo stopnjo obremenitve strukturnih enot v območju 90-100%
Raven informacijske podpore za vodenje investicijskih projektov, %		Računovodska in poslovodna poročila		Vzpostavljeno na podlagi potrebe po teh stroških za uspešno izvajanje projekti

Po podatkih v tabeli. 1 dejansko vrednost obdavčenega dobička naložb je mogoče pridobiti iz poročila o finančno-ekonomskih rezultatih za izvedbo investicijskega projekta, ciljno vrednost pa na podlagi načrtovanih stroškov naložbe in prodajnega proračuna.

Zadnji korak pri ocenjevanju upravljanja naložb naj bo izračun kompleksen indikator učinkovitosti.

Predstavljajmo si algoritem za izračun koeficienta učinkovitosti:

1. Sestavljanje tabele kazalnikov in določanje težejaz thindikator(). Bolj kot je kazalnik pomemben v določenem obdobju, večja ponderja mu je pripisana (skupna teža vseh kazalnikov je 100 %). Upoštevate lahko tudi kompleksnost pridobivanja optimalne vrednosti kazalnika. Pomembnost (pomen) kazalnika ugotovi strokovnjak.

Strokovna skupina podjetja "Leader" vključuje Komercialni direktor, finančni direktor in trije specialisti investicijske službe (biroja). Strokovnjaki nasproti vsakemu kazalcu dajo oceno.

Pri ocenjevanju pomembnosti kazalnikov je bila uporabljena petstopenska lestvica:

1 - sploh ni pomemben;

2 - skoraj nepomemben;

3 - pomembno;

4 - pomembno, vendar ne tako pomembno;

5 je zelo pomembno.

Približna ocena pomembnosti in ponderiranja kazalnikov uspešnosti upravljanja naložb v družbi Leader je predstavljena v tabeli. 2.

Tabela 2. Ocena pomembnosti in uteži kazalnikov učinkovitosti upravljanja naložb v podjetju "Leader"
Indikator	Točke					Povprečna ocena	Utež, %
	strokovnjak 1	strokovnjak 2	strokovnjak 3	strokovnjak 4	strokovnjak 5
Prihodki od izdelkov, prodanih z naložbami, X 1
Obdavčljivi dohodek od naložb X 2
Obseg investicij v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna (prejemnik subvencij), X 3
Število izvedenih investicijskih projektov, X 4
Število zavrnjenih investicijskih projektov, X 5
Odstotek delovne obremenitve strukturnih oddelkov, X 6
Raven informacijske podpore za vodenje investicijskega projekta, X 7
Skupaj

Opomba: pri postavljanju točk vsak strokovnjak uporablja dokumentacijo o investicijskih projektih. Na primer, glede na kazalnik »Število izvedenih investicijskih projektov« so strokovnjaki dobili informacije o priporočenem številu investicijskih projektov (izvedeni so bili trije projekti). Strokovnjak 1 (strokovnjak investicijske službe) meni, da je zelo pomembno izvesti točno tri projekte. Po mnenju strokovnjaka 2 (finančni direktor) je pomembno izvesti tri projekte, a ne toliko. Dva projekta sta povsem dovolj, saj se njihova izvedba izvaja na račun lastnih sredstev podjetja.

Upoštevajte, da je teža vsakega kazalnika razmerje med povprečno oceno in vsoto točk vseh kazalnikov. Na podlagi podatkov v tabeli. 2, ugotovimo, da imajo naslednji kazalniki največjo težo:

• "Prihodek od prodaje izdelkov z naložbami" - 16,45 % ;
• "Dohodek od naložbe, ki je obdavčena" - 15,79 % ;
• "Obseg naložb v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna" - 15,13 % .​

Izračun koeficienta doseganja kazalnika. Priporočamo uporabo naslednje formule za izračun doseganja cilja (Doseči. jaz):

Doseči jaz = X i dejstvo / X i namen,

kje X i dejstvo, X i cilj - dejanska in ciljna vrednost jaz-th kazalnik učinkovitosti upravljanja naložb.

V tabeli 3 je prikazan izračun koeficienta doseganja kazalnika učinkovitosti upravljanja naložb v družbi Leader.

Tabela 3. Izračun koeficienta doseganja kazalnika učinkovitosti upravljanja naložb v podjetju "Leader"
Indikator	Utež, %	Dejanska vrednost za leto 2013	Ciljna vrednost
				5 = [ 3 ] / [ 4 ]
Prihodki od izdelkov, prodanih z naložbami, X 1,000 rubljev
Obdavčljivi dohodek od naložb X 2 tisoč rubljev
Obseg investicij v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna (prejemnik subvencij), X 3 tisoč rubljev
Število izvedenih investicijskih projektov, X 4 enote
Število zavrnjenih investicijskih projektov, X 5 enot
Odstotek delovne obremenitve strukturnih oddelkov, X 6 , %
Raven informacijske podpore za vodenje investicijskega projekta, X 7 , %
Skupaj		34 408,0	42 121,0

Dobimo, da ima najnižji količnik dosežkov kazalnik "Obseg investicij v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna" - 0,61 (2150 tisoč rubljev / 3500 tisoč rubljev).

3. Določanje razmerja učinkovitostijaz -th indikator (Za ef.jaz ). Ta kazalnik je mogoče izračunati z naslednjo formulo:

Za ef. jaz= × Doseči. jaz.

4. Izračuncelovito kazalnik uspešnosti upravljanja naložb (E nadzor . inv). Predstavljajmo si formulo za izračun:

kje jaz— številka indikatorja ( jaz = 1, 2, 3, …, n).

Upoštevajte, da ko so dosežene ciljne vrednosti KPI ocena učinkovitosti upravljanja naložb je enaka 100 %. Z drugimi besedami, sestavljeni kazalnik uspešnosti upravljanja naložb bi moral ciljati na 100 %.

Podjetje Leader je ugotovilo naslednje obseg sprejemljivih vrednosti kazalnika učinkovitosti:

• 85 ≤ E ekstr. inv ≤ 100 — visoka stopnja učinkovitosti upravljanja naložb;
• 70 ≤ E ekstr. inv< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E ekstr. inv< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E ekstr. inv< 60 — средний уровень (критический);
• E npr. inv< 50 — низкий уровень.

Izračun celovitega kazalnika učinkovitosti upravljanja naložb v podjetju "Leader" je podan v tabeli. 4.

Tabela 4. Določanje koeficienta učinkovitosti upravljanja naložb v podjetju "Leader", %
Indikator	Teža indikatorja	Razmerje dosežkov kazalnika	Razmerje učinkovitosti
			4 = [ 2 ] × [ 3 ]
Prihodki od izdelkov, prodanih z naložbami, X 1
Obdavčljivi dohodek od naložb X 2
Obseg investicij v osnovna sredstva na račun lokalnega (regionalnega) proračuna (prejemnik subvencij), X 3
Število izvedenih investicijskih projektov, X 4
Število zavrnjenih investicijskih projektov, X 5
Odstotek delovne obremenitve strukturnih oddelkov, X 6
Raven informacijske podpore za vodenje investicijskega projekta, X 7
Skupaj

Kot lahko vidimo iz podatkov v tabeli. 4, celovit kazalnik uspešnosti upravljanja naložb (E npr. inv ) podjetja Leader je80 % . Ta vrednost ustreza povprečni sprejemljivi ravni. Opozoriti je treba, da pri ocenjevanju stopnje učinkovitosti upravljanja naložb ostaja verjetnost pristranskosti, ker pa se ta rezultat ocenjuje s številnimi kazalniki, se verjetnost napake zmanjša.

Na podlagi rezultatov ocene lahko družba Leader prepozna obstoječe težave pri učinkovitem upravljanju naložb in sprejme ustrezne ukrepe za njihovo odpravo. Seveda bi moralo podjetje že zdaj razmišljati o reviziji naložbene politike, o izvajanju četrtletnega spremljanja (nadzora) upravljanja naložb.

Podjetja, ki izvajajo naložbene dejavnosti, se morajo tega spomniti učinkovito upravljanje naložbe potrebujejo:

• razviti sistem tekočih načrtov, operativnih proračunov za glavna področja investicijske dejavnosti, vrste in oblike investicij v zvezi s predlagano naložbeno strategijo, ki v bistvu zajema prednostne naloge, ki jih je treba rešiti v bližnji prihodnosti;
• opravljati analitična dela, na podlagi katerih se pravočasno in pravočasno sprejemajo ustrezne organizacijske, tehnične ali finančne odločitve;
• nadzorovati izvajanje investicijskih projektov v skladu z uveljavljenimi predpisi oziroma predpisi o upravljanju naložb družbe na podlagi predlaganega sistema nadzorovanih kazalnikov, ki bo omogočal ocenjevanje učinkovitosti upravljanja naložb, pravočasno odpravljanje nedoslednosti ter ugotavljanje prednosti in slabosti družbi pri opravljanju investicijske dejavnosti.

M. V. Altukhova, neodvisna svetovalka

- to namenski proces ugotavljanje skladnosti kvalitativnih značilnosti kadra z zahtevami delovnega mesta oz.

Cilji ocenjevanja osebja

Administrativni namen se doseže z ozaveščeno upravno odločitvijo (napredovanje ali znižanje, premestitev na drugo delovno mesto, napotitev na usposabljanje, odpuščanje) na podlagi rezultatov ocene uspešnosti osebja.

informativni namen je, da imajo tako zaposleni kot vodje možnost pridobiti zanesljive informacije o dejavnostih. Takšne informacije so za zaposlenega izjemno pomembne z vidika izboljšanja njihovega delovanja, vodjem pa dajejo možnost, da se pravilno odločijo.

motivacijski cilj je, da je vrednotenje samo po sebi najpomembnejše sredstvo za motiviranje vedenja ljudi, saj bodo ustrezno ocenjeni stroški dela zagotovili nadaljnjo rast delavcev, vendar le, če bo delo človeka ovrednoteno v skladu z njegovimi pričakovanji.

Naloge ocenjevanja osebja:

• oceniti potencial za napredovanje in zmanjšati tveganje napredovanja nesposobnih zaposlenih;
• določi stroške usposabljanja;
• ohraniti občutek za pravičnost med zaposlenimi in povečati delovno motivacijo;
• organizirati povratne informacije z zaposlenimi o kakovosti njihovega dela;
• razvoj programov in razvoj osebja.

Predmeti ocenjevanja osebja:

• linijski vodje. Praviloma so glavni akterji pri poslovnem ocenjevanju kadrov. Odgovoren za objektivnost in popolnost informacijsko bazo za ocenjevanje voditi ocenjevalne pogovore;
• delavci;
• kolegi in zaposleni, ki imajo strukturne odnose s tistimi, ki se ocenjujejo;
• osebe, ki niso neposredno povezane z ocenjevanim delavcem. Med njimi so neodvisni strokovnjaki in ocenjevalni centri.

Vsi predmeti ocenjevanja so razdeljeni na formalne in neformalne. TO formalni predmeti ocenjevanja vključujejo vodje in zaposlene v službah za upravljanje s kadri. Prav oni imajo pravico do upravne odločitve na podlagi rezultatov ocene.

Neformalni predmeti ocenjevanja- kolegi, neodvisni strokovnjaki - podajajo le svoje mnenje, ki ga formalni subjekti ocenjevanja upoštevajo pri povzemanju informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev.

V zadnjem času se v praksi pogosto uporablja kombinirano ocenjevanje, ko ocenjevalec ni en subjekt, ampak več naenkrat.

Objekt ocene osebja

Predmet ocenjevanja- tisti, ki je ocenjen. Predmet ocenjevanja so lahko posamezni zaposleni ali skupina zaposlenih, opredeljena po določenem atributu (na primer glede na raven v organizacijski strukturi ali na strokovni podlagi).

Precej preprosto je oceniti rezultate dela delavcev, zlasti kosnikov, saj so kvantitativni in kvalitativni rezultati njihovega dela izraženi v količini proizvedenih izdelkov in njihovi kakovosti.

Veliko težje je oceniti rezultate dela menedžerjev in strokovnjakov, saj označujejo njihovo sposobnost neposrednega vpliva na dejavnosti katere koli proizvodne ali vodstvene povezave.

Predmet ocene osebja

predmet vrednotenja Rezultati dela osebja so osebne lastnosti zaposlenih in učinkovitost dela.

Razvrstitev dejavnikov, ki se upoštevajo pri ocenjevanju osebja

naravni biološki	starost Zdravstveno stanje Mentalna sposobnost Fizične sposobnosti Podnebje Geografsko okolje Sezonskost itd.
Socialno-ekonomski	Stanje gospodarstva Državne zahteve, omejitve in zakoni na področju dela in plač Kvalificiranost zaposlenih Motivacija dela Življenjski standard Stopnja socialne varnosti itd.
Tehnično in organizacijsko	Narava nalog, ki jih je treba rešiti Kompleksnost dela Stanje organizacije proizvodnje in dela Delovni pogoji (sanitarni in higienski, ergonomski, estetski itd.) Obseg in kakovost prejetih informacij Raven uporabe znanstvenih in tehnoloških dosežkov itd.
Socialno-psihološki	Odnos do dela Psihofiziološko stanje delavca Moralna klima v ekipi itd.
trg	Razvoj mešanega gospodarstva Razvoj podjetništva Stopnja in obseg privatizacije Neodvisna izbira plačnega sistema Liberalizacija cen Korporativizacija organizacij in itd.

Merila za oceno osebja

Za pridobitev zanesljivih informacij je treba natančno in objektivno opredeliti kazalnike, za katere se ocenjuje. V tem primeru je pomembno vzpostaviti jasna in premišljena merila za ocenjevanje osebja.

Merilo ocenjevanja osebje - prag, nad katerim bo stanje kazalnika izpolnjevalo ali ne bo izpolnjevalo uveljavljene (načrtovane, normalizirane) zahteve.

Takšna merila lahko označujejo tako splošne točke, ki so enakovredne za vse zaposlene v organizaciji, kot posebne norme dela in vedenja za določeno delovno mesto ali določen položaj.

Obstajajo štiri skupine meril, ki se uporabljajo v vsaki organizaciji z nekaj prilagoditvami:

1. strokovnih meril kadrovske ocene vsebujejo značilnosti strokovnega znanja, veščin, poklicnih izkušenj osebe, njegove kvalifikacije, delovnih rezultatov;
2. poslovna merila ocene osebja vključujejo merila, kot so odgovornost, organiziranost, pobuda, učinkovitost;
3. moralna in psihološka merila kadrovske ocene, ki vključujejo sposobnost samoocenjevanja, poštenost, pravičnost, psihološko stabilnost;
4. posebna merila ocene osebja, ki se oblikujejo na podlagi lastnosti, ki so lastne osebi in označujejo njegovo zdravstveno stanje, avtoriteto, osebnostne lastnosti.

Vrednotenje rezultatov kadrovskega dela

Vrednotenje delovnih rezultatov je treba izvesti za vse kategorije delavcev, vendar je, kot je navedeno zgoraj, lažje ovrednotiti rezultate za kategorijo delavcev in veliko težje za vodje in strokovnjake.

Dve skupini kazalnikov, ki se uporabljata pri ocenjevanju produktivnosti dela:

1. neposredni kazalci(ali kvantitativne) zlahka merljive, dokaj objektivno merljive in vedno vnaprej določene; na njihovi podlagi se določi stopnja doseganja zastavljenih ciljev;
2. posredni kazalniki opredelitev dejavnikov, ki posredno vplivajo na doseganje rezultatov; jih ni mogoče kvantificirati, saj »karakterizirajo zaposlenega po kriterijih, ki ustrezajo »idealnim« predstavam o tem, kako naj bi se opravljale delovne naloge in funkcije, ki so osnova tega položaja.«

Seznam kazalnikov za ocenjevanje rezultatov dela za nekatera delovna mesta vodij in specialistov

Položaji	Seznam kazalnikov za ocenjevanje rezultatov dela
Vodja organizacije	Dobiček Rast dobička Dobičkonosnost proizvodnje Koeficienti obračanja kapitala Tržni delež Konkurenčnost izdelkov
Linijski vodje (vodje proizvodnje, delavnic, delovodji)	Izpolnjevanje načrtovanih nalog po obsegu in nomenklaturi Dinamika obsega proizvodnje Dinamika produktivnosti dela Zmanjšanje proizvodnih stroškov Število pritožb in njihova dinamika Kazalniki kakovosti izdelkov Velikost in izgube zaradi izpadov Stopnja fluktuacije osebja
Vodja kadrovske službe	Produktivnost dela in njena dinamika Zmanjšanje standardne delovne intenzivnosti proizvedenih izdelkov Delež tehnično neoporečnih norm Višina plače na enoto proizvodnje in njena dinamika Stopnja fluktuacije osebja in njena dinamika Količina prosta delovna mesta Kazalniki za usposabljanje in izpopolnjevanje osebja Stroški osebja v proizvodnih stroških (delež in dinamika)
HR menedžer	Število prostih delovnih mest v organizaciji Število prijavljenih na eno prosto delovno mesto Stopnja fluktuacije po kategorijah osebja in oddelkih

Koraki ocenjevanja:

1. opis funkcij;
2. opredelitev zahtev;
3. ocena po dejavnikih določenega izvajalca;
4. izračun skupne ocene;
5. primerjava s standardom;
6. ocena ravni zaposlenega;
7. sporočanje rezultatov ocenjevanja podrejenemu.

glavna oseba pri oceni osebja je vodja linije. Odgovoren je za objektivnost in popolnost informacijske baze, potrebne za tekoče periodično vrednotenje, in vodi evalvacijski pogovor z zaposlenimi.

Naloga kadrovske službe Naloga ocenjevanja kandidatov za zaposlitev je v bistvu izbira takega delavca, ki je sposoben doseči rezultat, ki ga organizacija pričakuje. Pravzaprav je ocenjevanje ob sprejemu ena od oblik predhodne kontrole kakovosti kadrovskih virov organizacije.

Kljub temu, da obstaja veliko različnih pristopov k vrednotenju, imajo vsi skupno pomanjkljivost – subjektivnost, odločitev je v veliki meri odvisna od tega, kdo metodo uporablja oziroma koga kot strokovnjaka vključuje.

Potrebni pogoji in zahteve za tehnologijo ocenjevanja osebja:

• objektivno- ne glede na zasebno mnenje ali individualne presoje;
• zanesljivo- relativno brez vpliva situacijskih dejavnikov (razpoloženje, vreme, pretekli uspehi in neuspehi, po možnosti naključni);
• zanesljiv v zvezi z dejavnostmi- oceniti je treba dejansko raven usposobljenosti - kako uspešno se oseba spopada s svojim poslom;
• napovedno- ocena mora zagotoviti podatke o tem, katere vrste dejavnosti in na kateri ravni je oseba potencialno sposobna;
• zapleteno- ne ocenjuje se le vsakega od članov organizacije, temveč tudi povezave in odnose znotraj organizacije ter zmožnosti organizacije kot celote;
• proces na voljo morajo biti merila za ocenjevanje in ocenjevanje ne ozek krog specialisti, vendar razumljivi cenilcem, opazovalcem in samim ocenjevanim (torej, da imajo lastnost notranjih dokazov);
• izvajanje evalvacijskih aktivnosti ne sme motiti dela tima, temveč se mora vključiti v celoten sistem kadrovskega dela v organizaciji tako, da resnično prispeva k njegovemu razvoju in izboljšanju.

Metode ocenjevanja osebja

Klasifikacije metod ocenjevanja:

• ocena potenciala zaposlenega;
• poslovna ocena.

Metode ocenjevanja potenciala zaposlenih

1. Centri za ocenjevanje osebja. Uporabljajo kompleksno tehnologijo, zgrajeno na načelih ocenjevanja na podlagi meril. Uporaba velikega števila različne metode obvezna presoja istih kriterijev v različnih situacijah in na različne načine bistveno poveča predvidljivost in točnost ocenjevanja. Posebej učinkovit je pri ocenjevanju kandidatov za novo delovno mesto (napredovanje) in pri ocenjevanju vodstvenega osebja (za več podrobnosti glej točko 8.3).

2. Preizkusi sposobnosti. Njihov cilj je oceniti psihofiziološke lastnosti osebe, sposobnost delovanja določena dejavnost. 55 % anketiranih uporablja teste, ki so na nek način podobni delu, ki ga bo moral opraviti kandidat.

3. Splošni preizkusi sposobnosti. Ocena splošne stopnje razvoja in posameznih značilnosti mišljenja, pozornosti, spomina in drugih višjih duševnih funkcij. Še posebej informativen pri ocenjevanju stopnje učnih sposobnosti.

4. Biografski testi in biografske študije. Glavni vidiki analize: družinski odnosi, narava izobraževanja, telesni razvoj, glavne potrebe in interesi, značilnosti intelekta, družabnost. Uporabljajo tudi podatke osebnega dosjeja – nekakšnega dosjeja, kamor se vnašajo osebni podatki in podatki, pridobljeni na podlagi letnih ocen. Po osebnem dosjeju se zasleduje napredek razvoja zaposlenega, na podlagi katerega se sklepajo o njegovih možnostih.

5. osebnostni testi. Psihodagnostični testi za oceno stopnje razvoja posameznih osebnih lastnosti ali ustreznosti osebe za določen tip. Namesto tega se ocenjuje človekova nagnjenost k določeni vrsti vedenja in potencialne priložnosti. 20 % anketirancev je odgovorilo, da uporabljajo različne vrste osebno in psihološki testi v svojih organizacijah.

6. Intervju. Pogovor, namenjen zbiranju informacij o izkušnjah, stopnji znanja in oceni strokovno pomembnih lastnosti prijavitelja. Razgovor za službo lahko zagotovi poglobljene informacije o kandidatu, ki lahko v primerjavi z drugimi metodami ocenjevanja zagotovijo natančne in napovedne informacije.

7. Priporočila. Pomembno je biti pozoren na to, od kod prihajajo priporočila in kako so oblikovana. Pri izvedbi tovrstnih dokumentov so še posebej zahtevna znana in ugledna podjetja – za prejem priporočila so potrebni podatki od neposrednega nadrejenega osebe, ki ji je to priporočilo predstavljeno. Priporočila so sestavljena z vsemi podrobnostmi o organizaciji in koordinatami za povratne informacije. Pri prejemu priporočila posameznika je treba biti pozoren na status te osebe. Če strokovnjaku priporoča oseba, ki je zelo znana v krogih strokovnjakov, bo to priporočilo bolj razumno.

8. Netradicionalne metode. 11 % jih uporablja poligraf (detektor laži), psihološki stresni test, teste poštenosti ali odnosa do nečesa, ki ga določi podjetje. 18 % jih uporablja teste za alkohol in droge za kandidate. Običajno ti testi temeljijo na preiskavah urina in krvi, ki so del rutinskega zdravniškega pregleda pred zaposlitvijo. Nobena od anketiranih organizacij ne uporablja testov za AIDS za svoje kandidate. 22 % jih uporablja neko vrsto psihoanalize za identifikacijo veščin kandidatov za možno delo v svojih organizacijah.

Rezultati primerjalne učinkovitosti metod ocenjevanja kandidatov

Primerjalna učinkovitost metod ocenjevanja kandidatov

Metode poslovnega ocenjevanja osebja

Poslovno ocenjevanje osebja v teku delovna dejavnost se lahko izvede na naslednje načine:

Metode individualnega ocenjevanja

1. Vprašalniki in primerjalne ocene

2. Prednastavljena izbirna metoda- vprašalnik, v katerem so določene glavne značilnosti, seznam možnosti za vedenje osebe, ki se ocenjuje. Lestvica pomembnosti v točkah ocenjuje nabor značilnosti, kako ocenjevani zaposleni opravlja svoje delo.

3. Lestvica za ocenjevanje vedenjskega odnosa- vprašalnik, ki opisuje odločilne situacije poklicne dejavnosti. Ocenjevalni vprašalnik običajno vsebuje od šest do deset odločilnih situacij z opisom vedenja. Oseba, ki izvaja ocenjevanje, zabeleži opis, ki je bolj skladen s kvalifikacijami osebe, ki se ocenjuje. Vrsta situacije je povezana z oceno na lestvici.

4. Opisna metoda ocenjevanja je, da se od ocenjevalca zahteva, da opiše prednosti in slabosti vedenja zaposlenega. Pogosto se ta metoda kombinira z drugimi, kot so lestvice za oceno odnosa.

5. Metoda ocenjevanja kritične situacije. Za uporabo te metode strokovnjaki pripravijo seznam opisov "pravilnega" in "napačnega" vedenja zaposlenih v določenih (odločujočih) situacijah. Ti opisi so razdeljeni v naslove glede na naravo dela. Ocenjevalec za vsakega ocenjevanega delavca pripravi dnevnik evidenc, v katerega pod vsako rubriko vpiše primere vedenja. Ta revija se nato uporablja za ocenjevanje uspešnosti. Metoda se praviloma uporablja za ocene, ki jih daje vodja, in ne sodelavci ali podrejeni.

6. Lestvica za opazovanje vedenja, kot metoda ocenjevanja odločilne situacije, je usmerjena v fiksiranje dejanj. Za določitev vedenja zaposlenega kot celote ocenjevalec na lestvici določi število primerov, ko se je zaposleni tako ali drugače obnašal.

Metode skupinskega ocenjevanja

Metode skupinskega ocenjevanja omogočajo primerjavo učinkovitosti dela zaposlenih znotraj skupine, primerjavo zaposlenih med seboj.

1. Metoda razvrščanja: cenilec mora razvrstiti vse delavce po vrsti, od najboljšega do najslabšega, po nekem splošnem kriteriju. Je pa to precej težko, če število ljudi v skupini presega 20 ljudi, veliko lažje je izpostaviti uspešnega ali neuspešnega zaposlenega kot uvrstiti povprečnega.

Izhod je mogoče najti z uporabo alternativna metoda razvrščanja. Za to mora oseba, ki izvaja ocenjevanje, najprej izbrati najboljše in najslabše zaposlene, nato izbrati naslednje itd.

2. Primerjava parov omogoča lažjo in zanesljivejšo razvrstitev – vsak se primerja z vsakim v posebej združenih parih. Na stičišču priimkov v paru je zapisan priimek zaposlenega, ki velja za najučinkovitejšega v tem paru. Nato se zabeleži število primerov, ko je zaposleni najboljši v svojem paru, in na podlagi tega se zgradi splošna ocena. Ocenjevanje je lahko težavno, če je število zaposlenih preveliko – število parov bo preveliko in vprašalnik bo postal dolgočasen.

3. KTU (koeficient delovna udeležba) je bilo v osemdesetih letih prejšnjega stoletja običajno. Vrednost osnovnega KTU je enaka ena.

V Združenih državah Amerike se najpogosteje uporablja metoda geografske ocenjevalne lestvice. Pogosto se uporabljajo deskriptivna metoda in vprašalniki. Delež drugih metod ni večji od 5%. Razvrstitev in primerjavo po parih uporablja 10-13 % delodajalcev.

Ocena organizacijske uspešnosti (BOERO)

Metoda BOERO temelji na določanju družbeno-ekonomskih razvojnih trendov podjetja katere koli organizacijske in pravne oblike, njegove učinkovitosti pri doseganju proizvodnih, gospodarskih in družbenih ciljev. V poenostavljeni obliki je to izračun učinkovitosti osebja podjetja za določeno časovno obdobje. Metoda BOERO temelji na znanih načelih – načrt po najnižji ceni, doseganje končnega rezultata, vsakemu glede na njegovo delo, spodbude glede na prispevek, primerljivost ocene.

Učinkovitost podjetja za določeno obdobje je določena s številčno vrednostjo kompleksnega kazalnika uspešnosti, ki označuje obseg doseženega rezultata glede na cilje dejavnosti. Vrednost kazalnika BOERO temelji na doseganju končnih rezultatov podjetja, učinkovitosti rabe virov, zagotavljanju družbeni razvoj ekipo. Teoretične osnove za izračun delovne učinkovitosti po metodi točkovanja so obravnavane v poglavju 3.4.1.

BOERO vam omogoča, da ocenite uspešnost podjetja in organizacije ter njihovih strukturnih oddelkov za četrtletje, leto, pet let. S pomočjo BOERO lahko povzamete rezultate tekmovanja in razdelite dohodek (čisti dobiček) med strukturne oddelke podjetij.

Spremembe metode BOERO so bile narejene za industrijska podjetja, gradbene in montažne organizacije, komercialna podjetja, stanovanjska in komunalna podjetja, projektantske organizacije in izobraževalne ustanove. Razlike so povezane s seznamom ekonomskih in socialnih kazalnikov, utežnimi faktorji in postopkom njihovega izračuna s statističnim in operativnim poročanjem.

Avtomatizirano sestavljanje operativnega in statističnega poročanja z zbiranjem podatkov o strojnih medijih vam omogoča razširitev sestave zasebnih kazalnikov uspešnosti, vključno s celotnim seznamom zgoraj obravnavanih gospodarskih in socialnih kazalnikov. Vendar pa se s povečanjem števila kazalnikov uspešnosti pomen utežnih koeficientov zmanjša in začne veljati zakon velikih števil.

Naši praktični izračuni kažejo, da uvedba dodatnih kazalnikov z utežnimi koeficienti 0,01 ali 0,02 ob prisotnosti kazalnikov s specifično težo 0,05-0,10 ne poveča bistveno natančnosti izračunov, čeprav zmanjša širjenje končnega kazalnika. Zato število zasebnih kazalnikov uspešnosti ne sme presegati 20. Pri ročnem načinu izračuna BOERO po najpreprostejši tehniki je najbolj zamuden izbor začetnih podatkov iz obstoječega poročanja. V tem primeru je priporočljivo zmanjšati zasebne kazalnike uspešnosti na 10. Izvede se izbor najpomembnejših kazalnikov in določitev utežnih koeficientov strokovna metoda s pomočjo usposobljenih strokovnjakov. Teoretično obstaja "sedilna točka", na kateri sta število kazalnikov in stroški njihovega razvoja optimalni. Glede na sestavo kazalnikov in vrste podjetij in organizacij se optimalno giblje od 10 do 20 kazalnikov.

Razmislite o primerih izračuna učinkovitosti industrijskega podjetja in izobraževalne ustanove po metodologiji BOERO na podlagi rezultatov dela za leto. V tabeli. 2 prikazuje izračun učinkovitosti dela povprečnega industrijskega podjetja z obsegom tržnih izdelkov 360 milijonov grivna. in število zaposlenih 4 tisoč ljudi. Začetni podatki za izračun so določeni iz obrazcev statističnega poročanja podjetja za leto (tretji in četrti stolpec na levi). Kot je razvidno iz tabele, je bila končna vrednost kompleksnega kazalnika uspešnosti 103,8 točke, kar kaže na dobro delo podjetja. Od 12 je bilo izpolnjenih 7 glavnih kazalnikov meril: bilančni dobiček, obseg tržnih izdelkov, produktivnost dela, stroški na 1 grivno. izdelki, kakovost izdelkov, kapitalska produktivnost OPF, uvajanje znanstvenega in tehničnega napredka. Majhna odstopanja na slabše so nastala za 5 posameznih kazalnikov, kot so izguba delovnega časa, povprečna letna plača, fluktuacija kadrov, stopnja delovne discipline, .

Vodstvo podjetja mora tem kazalnikom nameniti posebno pozornost. Pri seštevanju rezultatov tekmovanja med industrijskimi podjetji upravne regije to podjetje zaradi neizpolnjevanja številnih kazalnikov ne more pridobiti nagradnega mesta, ampak se bo uvrstilo v napredno skupino z oceno "dobro". Konkretna lokacija bo odvisna od uspešnosti drugih podjetij.

Izračun učinkovitosti izobraževalne ustanove, ki usposablja visokošolske specialiste in izvaja tečaje izpopolnjevanja, je prikazan v tabeli. 3. To je majhna izobraževalna ustanova s ​​100 redno zaposlenimi učitelji in zaposlenimi, v kateri študira 1000 študentov (poslušalcev) na leto, obseg opravljenega dela na leto je 5,4 milijona UAH. Končna vrednost kazalnika uspešnosti je bila 96 točk, kar kaže na zadovoljivo delovanje.

Od 12 kazalnikov uspešnosti je bilo izpolnjenih 6 kazalnikov, in sicer prihodki od usposabljanja in raziskovanja, rezultat na 1 zaposlenega, povprečno število študentov, obseg objav na 1 zaposlenega, uspešnost obremenitve 1 zaposlenega in število študentov na 1 zaposlenega. 6 osnovnih vrednosti ni bilo izpolnjenih za kazalnike, kot so bilančni dobiček, stroški na 1 UAH. delovna mesta, kakovost usposabljanja in raziskovanja, povprečna letna plača na 1 zaposlenega, fluktuacija osebja in izguba delovnega časa na 1 zaposlenega. Ti kazalniki niso omogočili, da bi izobraževalni zavod dosegel raven dobrega dela in bo v srednji ali nižji skupini izobraževalnih ustanov regije ali okraja. Na te kazalnike naj bo rektorat izobraževalnega zavoda posebej pozoren pri izdelavi letnega načrta za prihodnje leto.

Organizacija tekmovanja po metodi BOERO

Izračun kazalnikov BOERO izvajajo zaposleni v načrtovalsko-ekonomski službi podjetja in jih predložijo delovni komisiji, ki jo sestavljajo predstavniki uprave, upravnega odbora in sindikalne komisije. Po koncu poročevalskega četrtletja, 17.-20., delovna komisija po pripravljenem zbirnem izračunu analizira kazalnike BOERO za vse oddelke podjetja in predhodna mesta za skupino. Zmagovalec je divizija z največjim številom točk, izpolnjeni so vsi delni kazalniki uspešnosti in izpolnjeni pogoji tekmovanja. Delovna komisija ima pravico povečati ali zmanjšati številčno vrednost kompleksnega kazalnika do 3 točke za pomembne kazalnike, ki niso vključeni v seznam indikatorjev BOERO: neredno delo, motnje pri delu, preseganje meja porabe sredstev, itd. Rezultati tekmovanja so seznanjeni divizijami in so osnova za razdelitev nagradnega sklada med oddelki in drugih oblik materiala in moralno spodbudo osebje oddelka.

Metoda BOERO je omogočila ugotavljanje dinamike razvoja podjetij in organizacij z razdelitvijo v tri glavne skupine: napredne, srednje, zaostajajoče in na podlagi rezultatov poročevalskega obdobja pravočasno vplivati ​​na gospodarsko upravljanje. podjetja.

Tako vam metoda BOERO omogoča kvantitativno merjenje rezultatov gospodarskega in družbenega razvoja podjetja, določanje skupine in mesta podjetja med drugimi podjetji v regiji, odpravo subjektivnosti in formalizma pri seštevanju rezultatov tekmovanja, daje dejanski ekonomski učinek pri vplivanju na zaostala podjetja in organizacije s pomočjo najemnine, davčnega sistema in kreditne politike

Tabela 2. Izračun učinkovitosti industrijskega podjetja

Koda indikatorja	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Spodbujevalna funkcija	Prilagojena stopnja	Težni koeficient,
	bilančni dobiček	54 milijonov UAH	59,4 milijona UAH
	Tržna proizvodnja	360 milijonov	392 milijonov
	Stroški za 1 UAH. izdelki
	Produktivnost dela	90 000 UAH/osebo	91 000 UAH/osebo
	Kakovost izdelka
	Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega	12 človekovih dni	14,4 človekodneva
	Povprečna letna plača 1 zaposlenega
	Menjava osebja
	Donosnost sredstev osnovnih proizvodnih sredstev
	Stopnja delovne discipline
	Razmerje stopenj rasti produktivnosti dela in plač
	Implementacija rezultatov znanstvenega in tehnološkega napredka	10 milijonov UAH	16 milijonov UAH
Skupaj

Tabela 3. Izračun učinkovitosti dela izobraževalne ustanove za leto

Nomenklatura indikatorjev KOUT je določena s tehničnimi metodami ekonomske analize, spraševanje, strokovne ocene, korelacijska in regresijska analiza na podlagi zaporednih logičnih ponovitev:

določitev najpomembnejših kazalnikov uspešnosti kadrovsko delo z intervjuji ali zaslišanjem menedžerjev in strokovnjakov podjetij, pa tudi znanstvenikov-ekonomistov. Osnovna sestava kazalnikov je podana v tabeli. ena;

• - struktura matrike porazdelitve kazalnikov med strukturnimi oddelki podjetja. Vrstice matrike so ekonomski in socialni kazalniki, stolpci pa strukturne enote, vključno z upravljanjem (tabela 4);
• - določanje utežnih koeficientov kazalnikov OUT z uporabo metod strokovnih ocen in večkratne korelacijsko-regresijske analize. Utežni koeficienti odražajo pomen tega ali onega kazalnika v smislu "prispevka" k kompleksnemu kazalcu KOTE;
• - določitev matematične spodbujevalne funkcije za vsak posamezen kazalnik uspešnosti, da se zagotovi izpolnjevanje ciljnih vrednosti letnega načrta podjetja, ekonomskih standardov in kazalnikov družbenega razvoja kolektiva.

Tabela 4. Matrica porazdelitve kazalnikov KOUT med podjetniškimi oddelki

Koda indikatorja	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Spodbujevalna funkcija	Prilagojena stopnja	Težni koeficient,	Zasebni kazalnik uspešnosti, točke
	bilančni dobiček	100 tisoč UAH.	75 tisoč UAH.
	Prihodki od usposabljanja in R&R	5 milijonov UAH	5,4 milijona UAH
	Stroški za 1 UAH. deluje
	Proizvodnja na 1 zaposlenega
	Povprečno število zaposlenihštudenti (poslušalci)

Indikator	Upravljanje podjetja	Funkcionalne delitve	Proizvodni oddelki
1. Kazalniki ekonomske učinkovitosti (končni rezultati)
Bruto dobiček	direktorja	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Dohodek (bruto, neto)	direktorja	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Stroški proizvodnje		oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Raven dobičkonosnosti	namestnik direktorja za gospodarstvo	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Stroški za 1 UAH. izdelki	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Stroški upravljanja	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodje oddelkov
Tržna proizvodnja	direktorja	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Izhodna glasnost	direktorja	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Prihodki od prodaje izdelkov	namestnik direktorja marketinga	Oddelek za trženje	Vodja prodaje
	Glavni inženir		Vodja trgovine (oddelek)
Izvajanje znanstvenega in tehnološkega napredka	Glavni inženir	Proizvodnja- tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Obveznosti in terjatve	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodja prodaje
2. Kazalniki uspešnosti awn ter kakovost dela in porabe virov
Produktivnost dela (proizvodnja na 1 delavca)	Glavni inženir	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Razmerje stopenj rasti produktivnosti dela in plač	Glavni inženir	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Frekvenca poškodba pri delu	Glavni inženir	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)

Učinkovitost oddelka za načrtovanje po četrtletju leta je imela naslednje vrednosti: 93, 95, 101, 102 točke. Iz tega lahko sklepamo, da se je učinkovitost dela do konca leta izboljšala. Če je vrstni red kazalnikov KOUT obrnjen, potem oddelek zmanjša učinkovitost in je potrebno posredovanje vodstva podjetja;

S primerjavo izračunane vrednosti delovne učinkovitosti s kazalniki KOUT drugih strukturnih oddelkov za isto časovno obdobje. Predpostavimo, da sta indikatorja KOUT načrtovalsko-proizvodnih in tehničnih oddelkov 99,5 in 98,4 točke. Iz te primerjave lahko sklepamo, da je oddelek za načrtovanje ob koncu leta deloval nekoliko bolje.

Tabela 5. Izračun učinkovitosti oddelka za načrtovanje podjetja
Koda indikatorja	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Spodbujevalne funkcije	Prilagojena stopnja	Težni koeficient ent, delnice	Zasebni kazalnik uspešnosti, točke
	bilančni dobiček	54 milijonov UAH	59,4 milijona UAH
	Tržna proizvodnja	360 milijonov	392 milijonov
	Produktivnost dela	90 000 UAH/osebo	91 000 UAH/osebo
	plačilni sklad	72 milijonov UAH	75,6 milijona UAH
	Povprečna letna plača na 1 zaposlenega
	Stroški upravljanja	25,2 milijona UAH	25,0 milijona
	Zanesljivost sprejetih odločitev
	Enotna delovna obremenitev osebja
	Kakovost papirologije
	Stopnja delovne discipline
Skupaj:

Razpoložljivost kazalnikov KOUT za vse strukturne oddelke podjetja omogoča objektivno seštevanje rezultatov tekmovanja in razdelitev bonusnega sklada v skladu s posameznim prispevkom k končnim rezultatom proizvodnje. Bonusni sklad se razdeli sorazmerno s številčnimi vrednostmi kazalnikov KOUT in osnovno plačo zaposlenih v vodstvenem aparatu:

kjer je Ф z - bonusni sklad, ki se obračuna z-ti strukturni enoti, UAH;

F - skupni znesek bonusnega sklada, natečenega na upravljavski aparat, UAH;

З z - osnovni plačni sklad (vsota uradnih plač) zaposlenih z-te divizije, UAH;

P z je izračunana vrednost indikatorja KOUT za z-to enoto, točke;

W je število strukturnih enot v upravljalnem aparatu.

Način razdeljevanja plačilnega sklada za zaposlene v upravnem aparatu na podlagi kazalnikov KOUT vam omogoča, da objektivneje določite višino materialnih spodbud v primerjavi z tradicionalna metoda ko se upošteva subjektivno mnenje vodstva podjetja oziroma članov uprave. Metoda razdeljevanja bonusnega sklada ali samohranilnega dohodka, ki se v mnogih podjetjih uporablja le v sorazmerju s plačami, dejansko legitimira »izenačitev«.

Ekonomsko učinkovitost metodologije KOUT razlagata dve skupini dejavnikov: prvič, s povečanjem učinkovitosti dela vodstvenega aparata zaradi zmanjšanja izgub delovnega časa, rastjo delovne discipline, ustvarjalne aktivnosti zaposlenih, jasna porazdelitev odgovornosti za dodeljeno delo; drugič, z izboljšanjem učinkovitosti dela proizvodno osebje, ki spodbuja njegovo delo, odvisno od končnih rezultatov proizvodnje.

Zaposleni v strukturni enoti se nagradi za nagrado na natečaju, doseže in preseže normativno vrednost uspešnosti v višini 100 točk. In to je mogoče doseči le z izboljšanjem gospodarskih in socialnih kazalnikov, dodeljenih strukturni enoti, na primer, kot so rast dobička, obseg tržnih izdelkov, produktivnost dela, zmanjšanje izgube delovnega časa itd.

Nič ni lažje kot biti zaposlen in nič ni težje kot biti produktiven.

A. Mackenzie

21.3.1. Metoda točkovanja učinkovitosti dela

Učinkovitost delovne dejavnosti se izračuna kot razmerje med dejansko doseženimi merilnimi kazalniki in osnovnimi vrednostmi končnih rezultatov dejavnosti, določenimi z uporabo utežnih koeficientov in modelov spodbud glede na standardno vrednost učinkovitosti, ki je enaka 100 točkam.

Metodologija temelji na metodah ekonomske analize, strokovnih ocenah, metodi točkovanja in teoriji klasifikacije. Temeljne določbe za ocenjevanje učinkovitosti dela osebja organizacije so naslednje:

1. Ocenjevanje se izvede z uporabo določenega seznama ekonomskih, socialnih in organizacijskih kazalnikov, izbranih z metodami strokovnih ocen in korelacijskih analiz iz "Seznama kazalnikov meril", ki označujejo končne rezultate organizacij, delovnih in družbenih dejavnosti osebja. .

2. Uvedeni so modeli ekonomskih spodbud za doseganje končnih rezultatov z najmanj porabo sredstev in visoka kvaliteta izdelki, delo in upravljanje. Izvaja se z uvajanjem matematičnih modelov spodbud, ki odražajo vzorce gospodarske dejavnosti organizacije.

3. Primerjava različnih ekonomskih in socialnih kazalnikov, ob upoštevanju njihove pomembnosti, se izvede v kompleksnem kazalcu učinkovitosti dela osebja z uporabo utežnih koeficientov, določenih z metodami strokovnih ocen in rang korelacije.

4. Celovit kazalnik uspešnosti se izračuna kot vsota točk, prilagojenih na odstotno merilno lestvico (100 točk). To zagotavlja primerljivost količine in kakovosti dela v proizvodnji in upravljanju ter različnih oddelkov organizacije.

Kompleksni kazalnik se izračuna s seštevanjem zasebnih kazalnikov uspešnosti, ki odražajo končne rezultate proizvodnje, porabe virov, družbenih dejavnosti in uspešnosti zaposlenih. Posamezni kazalniki so določeni z rezultati izvajanja ekonomskih in socialnih kazalnikov tako, da se odstotek njihove izvedbe pomnoži z utežnimi koeficienti. Utežni faktor kaže relativni pomen ekonomskega ali socialnega kazalnika v celotnem nizu kazalnikov uspešnosti. Dobljena vrednost v točkah odraža "prispevek" določenega zasebnega kazalnika k učinkovitosti delovne dejavnosti osebja organizacije.

Razvoj metode za oceno delovne učinkovitosti je sestavljen iz naslednjih korakov:

določitev obsega ekonomskih in socialnih kazalnikov, ki označujejo učinkovitost dela osebja;

izbor matematičnih modelov ekonomskih spodbud za posamezne kazalnike uspešnosti;

določitev utežnih koeficientov zasebnih kazalnikov delovne učinkovitosti (pomen);

utemeljitev metode za izračun kompleksnega kazalnika učinkovitosti dela osebja;

izvajanje kontrolnih izračunov in uvajanje metodologije v prakso organizacij.

Nomenklatura ekonomskih in socialnih kazalnikov je določena na podlagi študije regulativnih in zakonodajnih aktov. tržno gospodarstvo, obrazci in navodila za sestavljanje statističnega in operativnega poročanja, pravilnik o organizaciji tekmovanja. V procesu raziskovanja se nomenklatura kazalnikov določi in prilagodi po metodi strokovnih ocen pri določanju utežnih koeficientov posameznih kazalnikov uspešnosti. Seznam najpomembnejših kazalnikov učinkovitosti dela osebja je bil oblikovan kot rezultat opravljene raziskave in je predstavljen v 21. poglavju.

Številčne vrednosti ekonomskih in socialnih kazalnikov se določijo iz planskih dokumentov, obrazcev statističnega in operativnega poročanja in se izračunajo kot odstotek dejanske vrednosti do osnovnega končnega rezultata:

kjer je Х i odstotek i-tega delnega kazalnika uspešnosti, %;

R i f - dejanska vrednost i-ega ekonomskega in socialnega kazalnika končnega rezultata za obdobje poročanja, nat. enote;

R i b - osnovna vrednost i-tega kazalnika končnega rezultata (plan, standard, dejstvo preteklega obdobja) za poročevalsko obdobje, nac. enote

Številčna vrednost (Х i), dobljena kot rezultat izračuna, kaže na stopnjo doseganja končnega rezultata (izpolnitev, prekomerno izpolnjevanje, premajhna izpolnitev) in mora imeti drugačno ekonomsko oceno. Znano je, da je najpomembnejša naloga tržnega gospodarstva doseči končni rezultat z najmanj porabe sredstev in visokokakovostnimi izdelki. Stimulacija se izvaja tako, da se v oceno uspešnosti vnesejo prilagojene vrednosti kazalnikov po formuli:

kjer je Y i - številčna vrednost prilagojenega i-tega kazalnika končnega rezultata, %;

f (X i) je matematična funkcija stimulacije i-tega indikatorja.

Pri 100-odstotni izpolnitvi osnovnega kazalnika bi moral biti tudi prilagojeni kazalnik enak 100 %, v primeru odstopanj pa se izračuna po določenem modelu spodbud, odvisno od pomembnosti in ekonomske vrednosti kazalnika.

Načeloma je možna precejšnja raznolikost modelov spodbud: linearni, parabolični, hiperbolični, trigonometrični itd. Analiza funkcij v smislu stroškov dela in točnosti rezultatov, uporaba različnih funkcij v gospodarski praksi dokazuje izvedljivost uporabe štirih osnovni modeli spodbud.

“Linearno naraščajoči” model spodbude (Y = X) pomeni naslednje: spodbuja se vsak odstotek doseganja končnega rezultata, v primeru podlage pa se sprejme dejanska vrednost. Najenostavnejši primer spodbud "obresti za obresti" odraža glavne določbe gospodarske reforme v zvezi z ocenjenimi kazalniki (dobiček, produktivnost dela, obseg tržne proizvodnje). Model spodbude je prikazan na sl. 21.5.

Piramidni spodbujevalni model: spodbuja se le 100-odstotno doseganje končnega rezultata, premajhno ali prekomerno izpolnjevanje pa se ne spodbuja. V tem primeru je do 100-odstotna številčna vrednost prilagojenega indikatorja določena s formulo Y = X, za X > 100% pa s formulo Y = 200-X. Piramidne spodbude so značilne za množično in serijsko proizvodnjo. Model piramide je prikazan na sl. 21.7.

Model obratne spodbude (»kazni«) predvideva obračunavanje negativnih obresti po formuli Y = -X, ko številčna vrednost navedenega kazalnika vodi do negativnih pojavov v proizvodnji in upravljanju. Na primer, poroka, kraje materialnih sredstev, poškodbe pri delu, kršitve delovne discipline. Ti kazalniki niso načrtovani, vendar se upoštevajo v obliki "kazni" (slika 21.8).

Pri linearnih modelih spodbud se uporablja »zakon uteži«, kar pomeni, da se ob doseženem končnem rezultatu obračunajo enake dodatne obresti, kot jih odstranijo, če niso dosežene. To je hkrati močno in šibka točka uporaba zakona uteži za majhna odstopanja od načrta (norme).

torej gospodarski pomen neizpolnitev načrta za 1 % ali njegova prekomerna izpolnitev za 1 % ni enakovredna. V prvem primeru se kršijo deleži proizvodnje v tehnoloških fazah ali med podizvajalci, v drugem primeru pa je prekomerno izpolnjevanje načrta lahko tako pozitivno, ko odpravlja primanjkljaj, kot negativno, ko vodi v prekomerno proizvodnjo in povečanje. v zalogah. Vendar se v obeh primerih prilagojena vrednost nekoliko spremeni, oziroma -1%, +1%.

Logično bi bilo uvesti strožje kazni za neizpolnitev načrta za najpomembnejše ocenjene kazalnike (na primer pogodbene dobave), na primer po formulah Y = 0,1X ali Y = -X za vrednosti X< 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Utežni koeficienti so uvedeni za rangiranje pomembnosti posameznih kazalnikov uspešnosti in odpravo različnih interesov družbe, podjetja in delovnih kolektivov. Utežni koeficienti (В i) označujejo relativno pomembnost kazalnikov v njihovi celoti in neposredno sorazmerno vplivajo na vrednost zasebnih kazalnikov uspešnosti. Utežni koeficienti se določijo z metodo strokovnih ocen z razvrščanjem kazalnikov z dodelitvijo specifičnih uteži v ulomkih enote.

Določi jih skupina strokovnjakov, ki jo sestavljajo akademski ekonomisti, vodje oddelkov za načrtovanje podjetij, linijski vodje višjega in srednjega vodstva z uporabo anketne ankete. Rezultati so obdelani z metodami rang korelacije. Hkrati je priporočljivo določiti določen delež kazalnikov končnih rezultatov dejavnosti podjetja v višini najmanj 0,5-0,7, pri čemer pustite delež 0,3-0,5 za kazalnike socialne učinkovitosti. V tem primeru bo opazovana enakost rezultatov gospodarskega in družbenega razvoja organizacije.

Posebni kazalniki uspešnosti označujejo prispevek posameznega kazalnika k skupni uspešnosti. Izračun zasebnih kazalnikov se izvede na podlagi prilagojenih vrednosti ​​kazalnikov in utežnih koeficientov po formuli:

P i \u003d Y i B i,

kjer je P i vrednost i-tega zasebnega kazalnika kadrovske uspešnosti, točk;

V i - utežni koeficient i-tega zasebnega kazalnika, delnice.

Celovit kazalnik kadrovske uspešnosti je številčno merilo doseženih končnih rezultatov proizvodnje in vodenja. Pri ocenjevanju različnih rezultatov je treba utemeljiti smotrnost metode za izračun integralnega kazalnika. Menimo, da se zdi uporaba aritmetične sredine pri ocenjevanju učinkovitosti dela enostavnejša in prepričljivejša, saj se pri upoštevanju prispevka k končnemu rezultatu implicira vsota komponent. Seštevanje zasebnih kazalnikov uspešnosti je poslovnim ekonomistom bolj razumljivo in razumljivo kot druge zapletene formule, kar vodi do občutnega zmanjšanja kompleksnosti izračunov in daje manjša odstopanja od absolutnega bistva pojava.

Kompleksni kazalnik uspešnosti osebja (P v točkah) je aritmetično povprečje vsote delnih kazalnikov vsote utežnih koeficientov:

kjer je n število posameznih kazalnikov uspešnosti.

Izračun kompleksnega kazalnika delovne učinkovitosti osebja bo podan v razdelku 12.4. Ocena končne vrednosti kompleksnega kazalnika uspešnosti osebja je odvisna od njegove številčne vrednosti:

če je manj kot 95 točk, je osebje delalo nezadovoljivo;

če je v območju od 95 do 100 točk, je osebje delalo zadovoljivo, vendar ima rezerve za produktivnost in kakovost dela;

če je v območju od 100 do 105 točk in so izpolnjeni vsi delni kazalniki, potem je celotna ocena dela osebja dobro;

če je več kot 105 točk, potem je celotna ocena dela osebja odlično.

Praktična vrednost tega kazalnika je v možnosti ocenjevanja dinamike delovanja osebja podjetja v različnih časovnih obdobjih; objektivna razdelitev sklada plač med oddelki podjetja; sistematičen vpliv na oddelke podjetja za zagotovitev njegovega optimalnega delovanja.

Izračun učinkovitosti kadrovskega dela omogoča razumno povzetek rezultatov konkurence med različnimi podjetji in njihovimi oddelki. Seštevanje rezultatov tekmovanja po metodi točkovanja temelji na naslednjih določilih.

Prvič, razvrstitev organizacij in njihovih oddelkov se izvede glede na številčno vrednost kompleksnega kazalnika uspešnosti. Organizacija (pododdelek) z največjo številčno vrednostjo tega kazalnika je priznana kot zmagovalec. Če so vrednosti kazalnikov uspešnosti enake za dve ali več organizacij, ima prednost tista, ki ima višje vrednosti kazalnikov v poročevalskem četrtletju.

Drugič, nagrade se podelijo tistim organizacijam (oddelkom), ki imajo številčno vrednost učinkovitosti več kot 100 točk in so izpolnile delne kazalnike končnih rezultatov. Če ta pogoj ni izpolnjen, se nagrade ne podelijo nobeni organizaciji (pododdelku).

Tretjič, seštevanje se izvede za četrtletje, šest mesecev, 9 mesecev. in za leto po skupinah sorodnih organizacij ali oddelkov (industrijska, gradbena, prometna, znanstvena, komercialna, storitvena, servisna), pri čemer je nomenklatura zasebnih kazalnikov in utežnih faktorjev enaka.

Vendar pa je številčno vrednost kompleksnega kazalnika uspešnosti v točkah mogoče uporabiti tudi za povzetek rezultatov med različnimi skupinami organizacij.

21.3.2. Merila za učinkovitost delovne dejavnosti

V razmerah interakcije med upravnim sistemom, tržnim gospodarstvom in demokratizacijo družbe se pomembno poveča pomen znanstvene utemeljitve sestave kazalnikov uspešnosti, ki odražajo končne rezultate gospodarskega in družbenega razvoja podjetja. V tržnem gospodarstvu so pomembni ekonomski kazalniki, kot so dobiček, pogodbene obveznosti, produktivnost dela, obseg prodaje in dobičkonosnost. Upoštevanje dejavnikov, ki vplivajo na te končne kazalnike, in razvoj priporočil za zagotavljanje donosnega poslovanja podjetja v pogojih razširjene proizvodnje, postaja bistvenega pomena.

Katera merila uspešnosti je treba upoštevati pri modelu? Znano je, da je glavni posploševalni kazalnik finančnih rezultatov gospodarske dejavnosti dobiček. Kljub vsemu svojemu pomenu in pomembnosti pa dobiček ne more biti edini merilni kazalnik učinkovitosti podjetja, ker. le posredno označuje družbeno dejavnost podjetja, kakovost in organiziranost dela osebja. Zato je treba oblikovati celovit kazalnik uspešnosti, ki bo po eni strani odražal rezultate ekonomski razvoj podjetij, na drugi strani pa kazalniki družbene učinkovitosti dela osebja.

Kot eno od komponent splošne učinkovitosti je upravičeno upoštevati uspešnost vodstvenega osebja. Dejavnost sistema vodenja je usmerjena v doseganje končnih rezultatov proizvodnje, zato lahko učinkovitost sistema vodenja proizvodnje štejemo za rezultat delovanja sistema vodenja, ki zagotavlja doseganje ciljev z minimalnimi stroški. Vrednotenje učinkovitosti sistema vodenja se lahko izvaja po kvantitativnih in kvalitativnih merilih.

Kvalitativni kazalniki vključujejo znanstveno in tehnično raven vodenja, stopnjo usposobljenosti zaposlenih v upravnem aparatu, veljavnost sprejetih odločitev, zanesljivost in popolnost informacij, stopnjo kulture vodenja, stopnjo delovne kulture zaposlenih v podjetju. upravni aparat.

Kvantitativni kazalniki ocene so delo (razmerje med številom menedžerjev, inženirjev, zaposlenih in delavcev; stroški vodstvenega dela na en rubelj proizvodnje); finančni (višina izdatkov za upravni aparat v splošnem plačnem skladu). Trenutno tako v domačem kot v tuja praksa ni enotnega pristopa k določanju sestave organizacijskih kazalnikov.

Analiza pristopov k točkovanju učinkovitosti dela kadrov kaže na različne kriterijske kazalnike. Očitno potrebno Kompleksen pristop na oceno učinkovitosti z vidika pomena končnih rezultatov proizvodnje, produktivnosti in kakovosti dela ter organizacije kadrovskega dela kot družbenega sistema.

V 90. letih 20. stoletja so pod vodstvom avtorja učbenika v 40 velikih in srednje velikih podjetjih izvedli eksperimentalne študije za izbiro nomenklature kazalnikov in meril za učinkovitost organizacije. Zlasti je bilo anketiranih 468 vodij podjetij in njihovih strukturnih enot ter 52 znanstvenikov (doktorjev in kandidatov znanosti) z uporabo metod strokovnih ocen in vprašalnikov za določitev nomenklature in utežnih koeficientov merilnih kazalnikov. Metoda točkovanja za ocenjevanje delovne učinkovitosti temelji na rezultatih teh študij. Najpomembnejši kazalniki meril so prikazani v tabeli. 21.4. Vodja, ki ima v lasti sestavo in metode izračunavanja meril meril, nikoli ne bo padel v "pasti" v očeh svojih podrejenih. Zato priporočamo, da to tabelo poznate podrobno ali na pamet.

Tabela 21.4

Merila kazalniki delovne učinkovitosti organizacije

Indikator	Metoda izračuna	Prednosti	Pomanjkljivosti
1. Ekonomski kazalniki
Dobiček v bilanci stanja, rub.	Prihodki od prodaje izdelkov minus stroški, ki se odražajo v bilanci stanja	Glavni posploševalni kazalnik, ki odraža finančne rezultate v denarnem smislu	Odvisno od obsega proizvodnje in ravni cen. Ne velja za nedonosna podjetja
Dohodek, rub.	Prihodki od prodaje izdelkov zmanjšani za materialne stroške in amortizacijo	Ekonomski kazalnik presežnega proizvoda. Spodbuja varčevanje z viri	Odvisno od obsega proizvodnje. Vključuje sklad plač - odhodkovna postavka stroškov
Cena, rub.	Del stroškov, vključno s stroški porabljenih proizvodnih sredstev in plač	Označuje absolutno velikost proizvodnih stroškov, katerih zmanjšanje prinaša dobiček	Ne more služiti kot primerjalni kazalnik za različna podjetja
Raven dobičkonosnosti, %	Razmerje med dobičkom in stroški osnovnih proizvodnih sredstev (OPF) ali proizvodnimi stroški	Relativni kazalnik končnega rezultata, primerljiv za različna podjetja	Pri drugačni strukturi OPF podjetij je primerljivost težavna. Ne velja za nedonosna podjetja
Stroški na 1 rub. izdelki, kop./rub.	Razmerje med stroški in stroški komercialnih izdelkov	Prikazuje strukturo stroškov, dobiček ali izgubo. Primerljivo za vsako podjetje	Previsoka cena izdelkov vodi v umetno znižanje stroškov in rast dobička
Obseg tržnih izdelkov, rub.	Stroški izdelkov, proizvedenih in prodanih kupcu za določeno obdobje	Zaznamuje prodajo izdelanih izdelkov na trgu, tj. dejstvo menjave "blago - denar"	Odvisno od ponudbe in povpraševanja po izdelku ter monopolizacije trga s strani proizvajalca
Obseg denarnega toka, rub.	Skupni znesek denarja, prejet na tekoči račun in v blagajno organizacije za določeno obdobje	Zaznamuje količino denarja, ki ga ima organizacija	Vsebuje predplačila prihodnjih obdobij, vključno s terjatvami
Kakovost izdelka (odstotek napak ali reklamacij), %	Izračuna se kot razmerje med kakovostnimi izdelki in celotnim obsegom tržnih izdelkov	Prikazuje delež napak in reklamacij v obsegu tržnih izdelkov. Omogoča vam, da vplivate na proizvodne tehnologije	Označuje kakovost izdelkov v garancijskem roku in samo ob predložitvi reklamacije
Izvajanje znanstvenega in tehnološkega napredka, rub.	Izračuna se kot skupni letni učinek od uvedbe nove tehnologije (izpolnitev novih obsegov naložb)	Zaznamuje državo z uvajanjem nove opreme, tehnologij in investicij, t.j. prihodnja strategija	Ne igra vloge pri poslovanju nedonosnih ali novih podjetij
Kapitalska produktivnost osnovnih proizvodnih sredstev, rub./rub.	Razmerje med količino tržnih proizvodov in vrednostjo osnovnih proizvodnih sredstev	Omogoča presojo učinkovitosti uporabe proizvodnih sredstev, proizvedenih izdelkov na enoto sredstev	Odvisno od stroškov proizvodnje in inflacije, premajhne izkoriščenosti, izpada opreme ali precenjenega BPF
Razmerje med kapitalom in delom, rub./osebo	Določi se tako, da se povprečni letni stroški osnovnih proizvodnih sredstev delijo s povprečnim mesečnim številom zaposlenih	Prikazuje stroške OPF na 1 delavca in stopnjo proizvodne mehanizacije	Glavni del BPF je pasivni del (stavbe, objekti), ki ustvarjajo "lupino" za proces produkcije
Kapitalska intenzivnost proizvodnje, rub./rub.	Razmerje med stroški OPF in stroški tržnih izdelkov, proizvedenih med letom	Označuje učinkovitost uporabe delovnih virov za proizvodnjo izdelkov	Odvisno od industrije materialne proizvodnje in življenjskega cikla proizvodnega sistema (rast, upad)
Produktivnost dela (proizvodnja na 1 zaposlenega), rub./osebo	Razmerje med obsegom proizvodnje in skupnim številom zaposlenih v proizvodnji	Označuje del proizvodnje na 1 zaposlenega in omogoča presojo proizvodnega potenciala osebja	Omogoča precenjevanje stroškov in števila zaposlenih. Dinamika je z vidika inflacije neprimerljiva
Razmerje stopenj rasti produktivnosti dela in zaslužka. provizije, %	Razmerje med povečanjem produktivnosti dela in povečanjem povprečne plače	Omogoča vam, da ocenite pozitiven razvoj ("akumulacija") ali negativno razmerje stopenj rasti ("prehranjevanje")	Prikazuje samo dinamiko, ne pa virov trendov. Odvisno od stroškov dela in cene blaga
Sklad plač (plač), rub.	Splošni sklad osnovnih in dodatnih plač, vključenih v stroške proizvodnje	Omogoča nadzor nad velikostjo in deležem plač v stroških proizvodnje. Je osnova za obdavčitev	Odvisno od velikosti podjetja, tržnih izdelkov in zunanjih dejavnikov (davki, monopol, število zaposlenih)
Stroški upravljanja podjetja, kop./rub.	Razmerje med skupnimi stroški vzdrževanja vodstvenega aparata in skupnimi stroški podjetja	Omogoča vam, da ocenite delež stroškov upravljanja, dinamiko njihovega spreminjanja skozi čas	Označuje uspešnost samo vodstvenega osebja
2. Socialni kazalniki
Pogostnost poškodb pri delu, %	Razmerje med številom primerov industrijskih poškodb in skupnim številom osebja	Označuje stanje varstva in varnosti dela	Evidentira le očitne primere industrijskih poškodb. Odvisno od dejavnikov proizvodnje in skladnosti s predpisi
Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega, človek-dni	Razmerje med skupnim izgubljenim časom zaradi bolezni, izpadov in odsotnosti s skupnim številom zaposlenih	Prikazuje rezerve učinkovitosti pri uporabi kadrovskega dela	Ne beleži izgube delovnega časa v izmeni. Odvisno od socialne varnosti in zdravstvenega varstva
Povprečna plača 1 zaposlenega, rubljev/osebo	Razmerje med celotnim skladom plač in skupnim številom zaposlenih	Karakterizira raven plač in dinamiko njenega spreminjanja v časovnih obdobjih	Odvisno od cene izdelkov, inflacije in zunanjih dejavnikov (davki, monopol itd.)
Kakovost kadrovskega dela, točke oz.	Prva metoda je razmerje med deležem napak in reklamacij v skupnem številu osebja. Drugi način je strokovna ocena kakovosti na seji upravnega odbora na 5-stopenjski lestvici	Uporabno v storitvah. Omogoča vam, da povežete delo osebja z zunanjo oceno kakovosti s strani potrošnikov in strank. Enostavnost izračuna, možnost korelacije delitev	Zaradi neizvršbe in kršitev je zabeležen le manjši del zakonske zveze. Subjektivizem strokovnih ocen članov upravnega odbora
Fluktuacija osebja (delovnega osebja), %	Razmerje med številom odpuščenih delavcev po lastno voljo in za odsotnost do celotnega števila zaposlenih	Označuje stopnjo stabilnosti delovne sile in dela s kadri	V kazalnik fluktuacije ne vključuje dela zaposlenih, ki so bili odpuščeni iz utemeljenih razlogov (vojska, selitev itd.).
Stopnja delovne discipline, kršitve / oseba. ali točke	Razmerje med številom primerov kršitve delovne in delovne discipline in skupnim številom osebja. Druga možnost je strokovna ocena stopnje discipline na 10-stopenjski lestvici	Omogoča presojo odsotnosti, zamud, nedelovanja v strukturnih oddelkih. Za drugo možnost je značilna enostavnost izračuna	Zapletenost izračuna je posledica pomanjkanja jasne fiksacije kršitev v operativnem poročanju. Druga možnost je subjektivnost ocene
Število nedovoljenih odsotnosti z dela (absintizem), človek-dnevi	Razmerje med številom izgubljenih delovnih dni v določenem obdobju zaradi odsotnosti z dela in povprečnim številom zaposlenih, pomnoženim s številom delovnih dni	Zaznamuje nestabilnost dela delovnega kolektiva in stroške, povezane s plačilom nadur in izpadov opreme. Vodstvo prejema objektivne podatke za odpuščanja	Označuje stopnjo delovne discipline in "svobode" v zvezi z vodenjem in filozofijo organizacije
Socialno-psihološka klima ekipe, točke	Ustanovljen na podlagi specifičnih socioloških in psiholoških raziskav s pomočjo strokovnjakov	Omogoča vam, da vzpostavite voditelje, motivacijo, potrebe, klimo in učinkovitost uporabe različnih metod upravljanja, razvijete priporočila za izboljšanje klime	Dodatni stroški raziskav. Nemožnost izboljšanja klime v primeru nezainteresiranega upravljanja
Zanesljivost delovanja osebja, deležev ali točk	Prva metoda je verjetnost neokvarnega delovanja osebja z minimalnim številom odstopanj. Druga metoda je strokovna ocena zanesljivosti s strani uprave podjetja na 10-stopenjski lestvici	Omogoča napovedovanje neugodnih obdobij pri delu in izgub zaradi odstopanj. Enostavnost izračuna in sposobnost vrednotenja različnih enot	Kompleksnost in visoki stroški izračuna kazalnikov zanesljivosti. Subjektivnost ocen zanesljivosti in njihov vpliv na splošno učinkovitost
Enotnost osebja, deleži ali točke	Prva metoda je razmerje med specifično težo izgub in preobremenitev na celotno delovno intenzivnost. Druga metoda je strokovna ocena enotnosti na seji upravnega odbora podjetja na 5-stopenjski lestvici	Omogoča vam, da ocenite stopnjo približevanja idealni obremenitvi, ki je enaka ena. Enostavnost izračuna vam omogoča merjenje dela različnih oddelkov	Zahteva ustvarjanje regulativni okvir in zbiranje operativnih informacij o izgubah in zastojih. Subjektivizem strokovnih ocen in njihov vpliv na splošno učinkovitost
Stopnja delovne udeležbe (KTU) ali prispevek (KTV), delnice	Izračunano s seštevanjem z normativno enoto dosežkov (znak +) ali opustitev (-znak) pri delu	Je celovit kazalnik, po katerem lahko presojamo rezultate in kakovost dela posameznih zaposlenih	Ni neposredne povezave s končnimi rezultati proizvodnje. Subjektivne ocene določa sestava komisije (upravnega odbora)
Kakovost papirologije, točke	Določijo strokovnjaki na 5-stopenjski lestvici člani upravnega odbora (sveta)	Omogoča vam, da upoštevate raven priprave načrtovalskih in računovodskih dokumentov ter pisarniškega dela
Kultura upravljanja, točke	Določi ga posebna strokovna komisija (svet, svet) v obliki strokovnih ocen na 5-stopenjski lestvici	Poveča splošno podobo organizacije (čistoča, morala, odnosi, delovna mesta itd.)	Odvisnost od subjektivnih ocen članov upravnega odbora (sveta) in želja po boljši oceni svoje enote
Kultura proizvodnje, točke	Določi posebna komisija strokovnjakov iz predstavnikov delavnic (odsekov) na 5-stopenjski lestvici	Poveča proizvodno kulturo (delovna mesta, čistoča v delavnicah in gospodinjskih prostorih, delovna oblačila, tehnološke operacije itd.)	Prisotnost glavnih in pomožnih enot z različnimi stopnjami mehanizacije in življenjske dobe opreme otežuje primerjavo
Razmerje med delavci in zaposlenimi, ljudje/osebo.	Razmerje med številom proizvodnega osebja (delavcev) in številom vodstvenega osebja (zaposlenih)	Označuje število delavcev na 1 zaposlenega. Omogoča vam, da ocenite usposobljenost osebja in razmerje med dvema glavnima kategorijama osebja	Odvisno od panoge, stopnje integrirane mehanizacije proizvodnje in kadrovske politike

Takšna sestava kazalnikov omogoča oceno glavnih parametrov organizacije in jih je treba vključiti na seznam merilnih kazalnikov uspešnosti. Očitno je, da bi morala biti sestava kazalnikov spremenljiva glede na značilnosti razvoja tržnega gospodarstva, pojasnjena in dopolnjena v kontekstu dinamičnega razvoja podjetja ali organizacije.

21.4. Ocena uspešnosti organizacije (BOERO)

Če vaše delo gori samo od sebe

ne prekinjaj je.

G. Kaiser

Sredi osemdesetih let. pod vodstvom avtorja priročnika za usposabljanje sta bili razviti dve modifikaciji metode točkovanja*: točkovanje uspešnosti organizacije (BOERO) (vse osebje organizacije); celovito oceno vodstvenega dela (KOUT) za oddelke organizacije.

Učinkovitost organizacije je mogoče oceniti le na podlagi kumulativnih rezultatov gospodarskega in družbenega razvoja, eden od možnih načinov za primerjavo teh rezultatov pa je lahko točkovna metoda.

Metoda BOERO temelji na določanju družbeno-ekonomskih razvojnih trendov organizacije katere koli organizacijske in pravne oblike, njene učinkovitosti pri doseganju proizvodnih, gospodarskih in družbenih ciljev. V poenostavljeni obliki je to izračun učinkovitosti dela osebja organizacije za določeno časovno obdobje. Metoda BOERO temelji na znanih načelih – načrt po najnižji ceni, doseganje končnega rezultata, vsakemu glede na njegovo delo, spodbude glede na prispevek, primerljivost ocene.

Učinkovitost dela organizacije za določeno obdobje je določena s številčno vrednostjo kompleksnega kazalnika uspešnosti, ki označuje obseg doseženega rezultata glede na cilje dejavnosti. Vrednost kazalnika BOERO temelji na doseganju končnih rezultatov organizacije, učinkovitosti porabe virov in zagotavljanju družbenega razvoja ekipe. BOERO vam omogoča, da ocenite uspešnost podjetja in organizacije za četrtletje, leto, pet let. S pomočjo BOERO lahko povzamete rezultate tekmovanja in razdelite dohodek (čisti dobiček) med strukturne oddelke velikih podjetij (VAZ, GAZ, ZMZ, Uralmash). Spremembe metode BOERO so bile narejene za industrijska podjetja, gradbene in montažne organizacije, komercialne organizacije, stanovanjska in komunalna podjetja, projektantske organizacije in izobraževalne ustanove. Razlike so povezane s seznamom ekonomskih in socialnih kazalnikov, utežnimi faktorji in postopkom njihovega izračuna s pomočjo statističnega in operativnega poročanja.

Avtomatizirano sestavljanje operativnega in statističnega poročanja z zbiranjem podatkov o strojnih medijih vam omogoča razširitev sestave zasebnih kazalnikov uspešnosti, vključno s celotnim seznamom zgoraj obravnavanih gospodarskih in socialnih kazalnikov. Vendar pa se s povečanjem števila kazalnikov uspešnosti pomen utežnih koeficientov zmanjša in začne veljati zakon velikih števil.

Naši praktični izračuni kažejo, da uvedba dodatnih kazalnikov z utežnimi koeficienti 0,01-0,04 ob prisotnosti kazalnikov s specifično težo 0,05-0,10 ne poveča bistveno natančnosti izračunov, čeprav zmanjša širjenje končnega kazalnika. Zato število zasebnih kazalnikov uspešnosti ne sme presegati 20.

Pri ročnem načinu izračuna BOERO brez uporabe računalniške tehnologije je najbolj zamuden izbor začetnih podatkov iz obstoječega poročanja. V tem primeru je priporočljivo zmanjšati delne kazalnike delovne učinkovitosti na 12. Izbira najpomembnejših kazalnikov in določitev koeficientov teže se izvaja s strokovno metodo z vključevanjem usposobljenih strokovnjakov. Teoretično obstaja "sedilna točka", na kateri sta število kazalnikov in stroški njihovega razvoja optimalni. Glede na sestavo kazalnikov in vrste organizacij se optimalno giblje od 10 do 20 kazalnikov.

Razmislite o primerih izračuna učinkovitosti industrijskega podjetja in izobraževalne ustanove po metodologiji BOERO na podlagi rezultatov dela za leto. V tabeli. 21.5 prikazuje izračun učinkovitosti dela povprečnega industrijskega podjetja z obsegom tržnih izdelkov 360 milijonov rubljev. in število zaposlenih do 4000 ljudi. Začetni podatki za izračun so določeni iz obrazcev statističnega poročanja podjetja za leto (tretji in četrti stolpec na levi). Izračun odstotka, prilagojene vrednosti zasebnih in kompleksnih kazalnikov uspešnosti se izvede po formulah iz poglavja 21.3.1.

Tabela 21.5

Izračun učinkovitosti industrijskega podjetja za leto

Koda indikatorja	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Model spodbude		Težni koeficient, deleži
	bilančni dobiček	54 milijonov rubljev	59,4 milijona rubljev		Y=X		0,2	22,0
	Tržna proizvodnja	360 milijonov rubljev	392 milijonov rubljev		Y=X		0,15	16,35
	Stroški na 1 rub. izdelki	85 kop.	85 kop.		Y=200-X		0,1	10,0
	Produktivnost dela	360.000 rubljev na osebo	396.000 rubljev na osebo		Y=X		0,1	10,1
	Kakovost izdelka	100%	100%		Y=X		0,1	10,0
		12 človekovih dni	14,4 človekodneva		Y=200-X		0,05	4,0
	Povprečna letna plača 1 zaposlenega	90 000 rubljev.	99.000 rubljev		Y=200-X		0,05	4,5
	Menjava osebja	12%	15%		Y=200-X		0,05	3,75
		5 rubljev / rub.	6 rubljev / rub.		Y=X		0,05	6,0
	Stopnja delovne discipline	10 točk	9 točk		Y=X		0,05	4,5
		100%	92%		Y=X		0,05	4,6
	Implementacija rezultatov znanstvenega in tehnološkega napredka	10 milijonov rubljev	16 milijonov rubljev		Y=X		0,05	8,0
	Skupaj	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Kot je razvidno iz tabele, je bila končna vrednost kompleksnega kazalnika uspešnosti 103,8 točke, kar kaže na dobro delo podjetja. Od 12 kazalnikov je bilo izpolnjenih 7 glavnih kazalnikov: bilančni dobiček, obseg tržnih izdelkov, produktivnost dela, stroški na 1 rub. izdelki, kakovost izdelkov, kapitalska produktivnost OPF, uvajanje znanstvenega in tehničnega napredka. Majhna odstopanja na slabše so se oblikovala pri 5 posameznih kazalnikih, kot so izguba delovnega časa, povprečne letne plače, fluktuacija osebja, stopnja delovne discipline, razmerje med stopnjami rasti produktivnosti dela in plačami.

Vodstvo podjetja mora tem kazalnikom nameniti posebno pozornost. Pri seštevanju rezultatov tekmovanja med industrijskimi podjetji upravne regije to podjetje zaradi neizpolnjevanja številnih kazalnikov ne more pridobiti nagradnega mesta, ampak bo uvrščeno v napredno skupino z oceno "dobro". Konkretna lokacija bo odvisna od uspešnosti drugih podjetij.

Izračun učinkovitosti dela izobraževalne ustanove, ki usposablja specialiste z višjo in srednjo poklicno izobrazbo ter izvaja tečaje izpopolnjevanja, je prikazan v tabeli. 21.6. To je majhna izobraževalna ustanova s ​​100 redno zaposlenimi učitelji in zaposlenimi, v kateri študira 1000 študentov (poslušalcev) na leto, obseg opravljenega dela na leto je 16,2 milijona rubljev. Končna vrednost kazalnika uspešnosti je bila 96 točk, kar kaže na zadovoljivo delovanje.

Tabela 21.6

Izračun učinkovitosti izobraževalne ustanove za leto

Koda indikatorja	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Model spodbude	Prilagojena stopnja	Težni koeficient, deleži	Zasebni kazalnik uspešnosti, točke
	bilančni dobiček	1000 tisoč rubljev	750 tisoč rubljev		Y=X		0,15	11,25
	Prihodki od usposabljanja in R&R	15 milijonov rubljev	16,2 milijona rubljev		Y=X		0,15	16,2
	Stroški na 1 rub. deluje	98 kop.	100 kop.		Y=200-X		0,1	9,8
	Proizvodnja na 1 zaposlenega	150 tisoč	161 tisoč		Y=X		0,1	10,8
	Povprečno število študentov (poslušalcev)	1000 ljudi	1100 ljudi		Y=X		0,1	11,0
	Kakovost izobraževanja in R&R	5 točk	4 točke		Y=X		0,08	6,4
	Povprečna letna plača na 1 zaposlenega	50 000 rubljev.	55 000 rubljev.		Y=200-X		0,07	6,3
	Menjava osebja	10 %	15%		Y=200-X		0,05	2,25
	Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega	10 človekovih dni	11 človekovih dni.		Y=200-X		0,05	4,5
	Obseg objav na 1 zaposlenega	3 ca.	4 kos. l.		Y=X		0,05	6,65
	Izvedba obremenitve s strani 1 zaposlenega	1500 ur	1650 ur		Y=X		0,05	5,5
	Število študentov na 1 zaposlenega	10 oseb	11 oseb		Y=X		0,05	5,5
	Skupaj:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

Od 12 kazalnikov uspešnosti je bilo izpolnjenih 6 kazalnikov, in sicer prihodki od usposabljanja in raziskovanja, rezultat na 1 zaposlenega, povprečno število študentov, obseg objav na 1 zaposlenega, uspešnost obremenitve 1 zaposlenega in število študentov na 1 zaposlenega. 6 osnovnih vrednosti ni bilo izpolnjenih za kazalnike, kot so bilančni dobiček, stroški na 1 rub. delovna mesta, kakovost usposabljanja in raziskovanja, povprečna letna plača na 1 zaposlenega, fluktuacija osebja in izguba delovnega časa na 1 zaposlenega. Te številke so preprečile izobraževalna ustanova na raven dobrega dela, in bo v srednji ali nižji skupini izobraževalnih ustanov regije ali okraja. Na te kazalnike bi morala biti uprava univerze še posebej pozorna pri izdelavi letnega načrta za naslednje leto.

Zaključek: metodologija BOERO vam omogoča, da ocenite učinkovitost delovne dejavnosti katerega koli podjetja ali organizacije, dinamiko družbeno-ekonomskega razvoja in primerjate s konkurenčnimi organizacijami. Hkrati je metodologija v primerjavi z drugimi metodami ocenjevanja precej enostavna in stroškovno ekonomična.

21.5. Celovita ocena vodstvenega dela (KUT)

Nikoli ne ugriznite več
kot lahko pogoltneš.

Kitajski pregovor

Problem primerjave inženirskega in vodstvenega dela, duševne in telesne dejavnosti, določanja specifičnega prispevka vsakega vodje, specialista in zaposlenega k končnim rezultatom podjetja se v tržnem gospodarstvu povečuje. Kako primerjati trdo delo oddelka za načrtovanje pri oblikovanju uravnoteženega načrta z delom računovodskega oddelka, ki ustvarja bilanco stanja podjetja? Kako primerjati delo proizvodnega oddelka, ki tvori komplet dokumentacije za pripravo proizvodnje, z delom tehničnega oddelka, ki zagotavlja izvajanje dosežkov znanstveno-tehnološkega napredka? Kako oceniti pravočasnost, zanesljivost in kakovost odločitev, ki jih sprejmejo vodje? Več kot 6000 dokumentov letno gre skozi direktorja podjetja in do 2000 preko vodje strukturne enote.

KOUT je zasnovan tako, da določi prispevek posameznega oddelka podjetja (delavnica, oddelek, oddelek, služba, biro, skupina, laboratorij) k končnim rezultatom podjetja. Omogoča vam, da objektivno povzamete rezultate tekmovanja med oddelki, organizirate bonuse za zaposlene na podlagi rezultatov gospodarske dejavnosti ob upoštevanju njihovega osebnega prispevka, mobilizirate ekipe oddelkov za doseganje načrtovanih ciljev, izboljšate delovno in delovno disciplino. KOUT je detajliranje in razvoj BOERO v zvezi z oddelki podjetja.

Osnovo KOUT sestavljajo ekonomski, socialni in organizacijski kazalniki. Nomenklaturo indikatorjev KOUT določajo metode tehnične in ekonomske analize, spraševanja, strokovne ocene, korelacijske in regresijske analize na podlagi zaporednih logičnih ponovitev:

določanje najpomembnejših kazalnikov uspešnosti osebja z intervjuji ali spraševanjem vodij in strokovnjakov podjetij ter znanstvenikov-ekonomistov. Osnovna sestava kazalnikov je podana v tabeli. 21,4;

izgradnja matrike za porazdelitev kazalnikov med strukturnimi oddelki podjetja. Vrstice matrike so ekonomski in socialni kazalniki, stolpci pa strukturne enote, vključno z upravljanjem;

določanje utežnih koeficientov kazalnikov KOUT z metodami strokovnih ocen in večkratne korelacijsko-regresijske analize. Utežni koeficienti odražajo pomen tega ali onega kazalnika z vidika "prispevka" k kompleksnemu kazalcu KUT;

določitev matematične spodbujevalne funkcije za vsak posamezen kazalnik uspešnosti, da se zagotovi izpolnjevanje ciljnih vrednosti letnega načrta organizacije, ekonomskih standardov in kazalnikov družbenega razvoja ekipe.

Tabela 21.7

Matrica porazdelitve kazalnikov KOUT med oddelki organizacije

Kazalniki	Vodstvo organizacije	Funkcionalne delitve	Proizvodni oddelki
1. Ekonomski kazalniki
bilančni dobiček	direktorja	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Dohodek (bruto, neto)	direktorja	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Stroški proizvodnje		oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Raven dobičkonosnosti	namestnik direktorja za gospodarstvo	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Stroški na 1 rub. izdelki	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Tržna proizvodnja	direktorja	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Izhodna glasnost	direktorja	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Prihodki od prodaje izdelkov		Oddelek za trženje	Vodja prodaje
Kakovost izdelka (odstotek napak ali reklamacij)	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Izvajanje znanstvenega in tehnološkega napredka	Tehnični direktor		Vodja trgovine (oddelek)
Obveznosti in terjatve	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodja prodaje
Produktivnost dela (proizvodnja na 1 delavca)	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Razmerje stopenj rasti produktivnosti dela in plač	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Sklad plače (plača)	namestnik direktorja za gospodarstvo	oddelek za načrtovanje	Vodje oddelkov
Sklad materialnih spodbud (premijski sklad)	direktorja	oddelek za načrtovanje	Vodje oddelkov
Donosnost sredstev osnovnih proizvodnih sredstev	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Obvezni odbitki in plačila (UST, dohodnina)	direktorja	Računovodstvo	–
Amortizacija opreme	Tehnični direktor	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Materialni stroški	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
režijski stroški	direktorja	Računovodstvo	Vodja trgovine (oddelek)
Davki (dobiček, DDV itd.)	direktorja	Računovodstvo	–
delnice materialna sredstva	namestnik direktorja marketinga	Oddelek za trženje	Vodje oddelkov
Obseg prodaje	namestnik direktorja marketinga	Oddelek za trženje	Vodje oddelkov
Dividende na delnico	namestnik direktorja za gospodarstvo	oddelek za načrtovanje	–
2. Socialni kazalniki
Povprečna plača na 1 zaposlenega		Oddelek za delo in plače	Vodje oddelkov
Pogostnost poškodb pri delu	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodja trgovine (oddelek)
Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za delo in plače	Vodje oddelkov
Stopnja rasti plač	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za delo in plače	Vodje oddelkov
Fluktuacija osebja (delovno osebje)	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Stopnja delovne discipline	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve		Vodje oddelkov
	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	oddelek za načrtovanje	Vodja trgovine (oddelek)
Socialno-psihološka klima v ekipi	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Število nedovoljenih odsotnosti	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Kakovost dela osebja	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
3. Organizacijski kazalniki
Razmerje med delavci in zaposlenimi	Namestnik direktorja za kadrovske zadeve	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Stroški upravljanja	namestnik direktorja za gospodarstvo	Računovodstvo	Vodje oddelkov
Zanesljivost dela osebja	namestnik direktorja	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Koeficient enotnosti obremenitve osebja	namestnik direktorja	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
	namestnik direktorja	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Koeficient delovnega prispevka in udeležbe (KTV, KTU)	namestnik direktorja	Oddelek za človeške vire	Vodje oddelkov
Kultura upravljanja	direktorja	sekretariat	Vodje oddelkov
Kultura proizvodnje	Tehnični direktor	Proizvodno-tehnični oddelek	Vodje trgovin (oddelkov)

Izračun kazalnikov KOUT se izvede po metodoloških navodilih metode točkovanja, ki so navedena zgoraj v obliki tabele. V tabeli. 21.8 prikazuje primer izračuna za oddelek za načrtovanje podjetja. Izračun kaže, da je oddelek za načrtovanje prispeval k izvajanju 6 zasebnih kazalnikov, ki so mu bili dodeljeni, vklj. pomembnih, kot so bilančni dobiček, obseg tržnih proizvodov, produktivnost dela, stroški upravljanja, enotnost delovne obremenitve osebja in stopnja delovne discipline. Niso izpolnjeni naslednji kazalniki: dovoljena je bila prekomerna poraba plačilnega sklada za 5 %, kar je povzročilo znižanje bilančnega dobička; povprečna letna plača na 1 zaposlenega se je povečala za 10 % glede na načrtovano vrednost. Od pomožnih kazalcev sta rezervi za zanesljivost odločitev (80 %) in kakovost papirologije (80 %).

Številčna vrednost kompleksnega kazalnika KOUT, ki je enaka 99,5 točke, označuje zadovoljivo delo oddelka za načrtovanje za poročevalsko obdobje. Lahko se analizira na tri načine:

na podlagi primerjave izračunane vrednosti KOUT z normativno vrednostjo 100 točk;

s primerjavo pridobljene vrednosti KOUT s kazalniki iste strukturne enote za druga primerljiva časovna obdobja. Recimo, da je učinkovitost oddelka za načrtovanje po četrtletjih leta imela vrednosti 93, 95, 100, 102 točke. Iz tega lahko sklepamo, da se je učinkovitost dela do konca leta izboljšala. Če je vrstni red kazalnikov KOUT obrnjen, potem oddelek zmanjša učinkovitost in je potrebno posredovanje vodstva podjetja;

s primerjavo izračunane vrednosti delovne učinkovitosti s kazalniki KOUT drugih strukturnih oddelkov za isto časovno obdobje. Predpostavimo, da sta indikatorja KOUT oddelka za načrtovanje in kadrovske službe 99,5 in 96,9 točke. Iz te primerjave lahko sklepamo, da je oddelek za načrtovanje ob koncu leta deloval nekoliko bolje.

Tabela 21.8

Izračun učinkovitosti oddelka za načrtovanje podjetja

Koda	Ime indikatorja	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek dokončanih	Model spodbude	Prilagojena stopnja	Težni koeficient, deleži	Zasebni kazalnik uspešnosti, točke
	bilančni dobiček	54 milijonov rubljev	59,4 milijona rubljev		Y=X		0,2	22,0
	Tržna proizvodnja	360 milijonov rubljev	392 milijonov rubljev		Y=X		0,15	16,4
	Produktivnost dela	360.000 rubljev na osebo	396.000 rubljev na osebo		Y=X		0,10	10,1
	plačilni sklad	90 milijonov rubljev	94,5 milijona rubljev		Y=200-X		0,10	9,5
	Povprečna letna plača na 1 zaposlenega	90 000 rubljev.	99.000 rubljev		Y=200-X		0,08	7,2
	Stroški upravljanja	25,2 milijona rubljev	25,0 milijona rubljev		Y=200-X		0,08	8,1
	Zanesljivost sprejetih odločitev	5 točk	4 točke		Y=X		0,07	5,6
	Enotna delovna obremenitev osebja	5 točk	5 točk		Y=X		0,07	7,0
	Kakovost papirologije	5 točk	4 točke		Y=X		0,07	5,6
	Stopnja delovne discipline	5 točk	5 točk		Y=X		0,08	8,0
	Skupaj:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

V tabeli KOUT za ocenjevanje učinkovitosti dela kadrovske službe je bil za leto narejen izračun na podlagi skoznega primera za veliko industrijsko podjetje (tabela 21.9).

Tabela 21.9

Izračun učinkovitosti kadrovske službe

Koda	Kazalniki	osnovna vrednost	dejansko vrednost	Odstotek	Model	Prilagojena stopnja	Težni koeficient	Zasebni indikator
	Povprečno število zaposlenih	1000 ljudi	1060 ljudi		y=200-x		0,15	14,1
	Povprečna letna plača na 1 zaposlenega	90 000 rubljev.	99.000 rubljev		y=200-x		0,15	13,5
	Menjava osebja	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega	12 človekovih dni	14,4 človekodneva		y=200-x		0,12	9,6
	Stopnja delovne discipline	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	Razmerje med delavci in zaposlenimi	3,2 osebe/osebo	4,0 osebe/osebo		y=x		0,10	12,5
	Socialno-psihološka klima	3,3 točke	4,0 točke		y=x		0,08	9,7
	Zanesljivost dela osebja	3,5 točke	4,0 točke		y=x		0,06	6,5
	Kakovost dela osebja	4,0 točke	4,0 točke		y=x		0,06	6,0
	Kakovost papirologije	4,0 točke	5,0 točke		y=x		0,06	7,5
	Skupaj:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Tabela kaže, da osnovne vrednosti naslednjih kazalnikov niso izpolnjene:

01. Povprečno število zaposlenih. Dovoljena je rast za 1060 ljudi v primerjavi s 1000 ljudmi. po načrtu se je posledično zasebni kazalnik znižal s 15,0 na 14,1 točke.

02. Povprečna letna plača na 1 zaposlenega. Dovoljena je rast plačila do 99.000 rubljev. namesto 90.000 rubljev. po načrtu. Zato se je zasebni kazalnik zmanjšal s 15 na 13,5 točke.

03. Flumentacija osebja. Povečal z 12 % na 15 % na leto, kar je povzročilo zmanjšanje zasebnega kazalnika z 12 na 9 točk.

04. Izguba delovnega časa na 1 zaposlenega. Zrasli so iz 12 človek-dnevov. na 14,4 človeko-dneva, kar je povzročilo znižanje zasebnega kazalnika z 12 točk na 9,6.

Tako glavni socialni kazalniki podjetja niso bili izpolnjeni, kar je povzročilo zmanjšanje splošne učinkovitosti kadrovske službe za 7,8 točke.

Hkrati so bili zaradi izvajanja ukrepov za izboljšanje dela s kadri preseženi številni družbeni in organizacijski kazalniki.

05. Stopnja delovne discipline se je v primerjavi s preteklim letom izboljšala s 40 % na 32 % – kršitve so se zmanjšale. Zasebni kazalnik je namesto 10 znašal 12 točk, kar je povzročilo povečanje zasebnega kazalnika za 3,4 točke.

06. Razmerje med delavci in zaposlenimi. Povečalo se je s 3,2 na 4,0 delavca na 1 zaposlenega, kar je povzročilo povečanje zasebnega kazalnika z 10 na 12,5 točke.

I. SODOBNI TRENDI V RAZVOJU JAVNE UPRAVE

II. Strukturne in osebne metode obvladovanja organizacijskih konfliktov.

Poglavje III. Priporočilni poddel vsebuje subjektivno oceno avtorja, načine reševanja problema(-ov), ki so bili oblikovani v procesu izvajanja znanstvene študije.

J. Kariera v sistemu državne in občinske uprave