Organizacijska orodja za vodenje projektov. Projekt: koncept in bistvo projekta

Omrežni modeli so glavno organizacijsko orodje PM. Pustite, da se izvede načrtovanje, zmanjšati trajanje dela, optimizirati stroške dela, organizirati operativno upravljanje in spremljanje napredka projekta.

Omrežni model je usmerjen graf, ki prikazuje vse procese (naloge upravljanja), potrebne za doseganje cilja projekta, prikazan v tehničnem zaporedju.

Osnovni pojmi: delo - delovni proces, ki zahteva čas in sredstva (ta izraz vključuje tudi čakanje, ki zahteva čas, vendar ne zahteva sredstev); dogodek - dejstvo izpolnitve k-l dela ali rezultat opravljanja več opravil, ki omogočajo začetek naslednjega; pot - neprekinjeno zaporedje puščice, od začetnega do končnega dogodka.

omrežna matrika- grafični prikaz PM procesa, kjer so v tehnološkem zaporedju za posamezne izvajalce in koledarske dni opredeljene vse operacije, naloge vodenja, katerih izvedba je potrebna za projekt.

Uporaba omrežne matrike vam omogoča hiter izračun celotnega obsega dela in zagotavljanje vodenju projektov izčrpnih informacij, ki vam omogočajo sprejemanje upravljavskih odločitev.

Omrežno matriko je treba uporabljati v vseh fazah življenjskega cikla projekta. Pri gradnji omrežne matrike se obstoječi model omrežja kombinira s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične koridorje.

Horizontalni koridorji označujejo ravni upravljanja, strukturne oddelke, uradnike, ki sodelujejo pri reševanju vodstvenih nalog.

Vertikalni koridorji odražajo posamezne faze, procese, ki potekajo skozi čas (morda običajen izračun po dnevih).

Matrica RAZU je grafično-analitični komplet orodij, s pomočjo katerega se identificirajo odgovorni izvajalci posameznih del. Vrstice - naloge upravljanja, stolpci - strukturne enote, uradniki.

Na njegovi podlagi je mogoče razdeliti odgovornosti vseh udeležencev projekta in matematično izračunati obremenitev posamezne strukturne enote ali uradnika pri izvajanju projekta.

Matrica se obravnava kot sredstvo za usklajevanje vhodov in izhodov sistema za vodenje projektov.

V poljih matrike pogojni simboli označujejo odnos strukturnih enot in uradnikov do rešitve določene naloge upravljanja.

ITM (model informacijske tehnologije) je organizacijski model vodenja projektov, ki je glavno organizacijsko orodje, ki določa zaporedje in medsebojno povezanost vseh procesov vodenja projektov.

Vsebuje standardni opis postopka in pogojev za reševanje problemov za projektno vodenje, ki jasno določa kdo, kdaj, pod kakšnimi pogoji rešuje določene naloge, kdo je odgovoren za njihov razvoj in izvedbo.

Razvoj in implementacija ITM zagotavlja ustvarjanje pogojev v sistemu PM, ko vmesni rezultati zagotavljajo doseganje končnih rezultatov projekta, prav tako pa vam omogoča, da zagotovite doslednost pri reševanju nalog upravljanja in določite pogoje za njihovo izvajanje.

Izgradnja ITM se začne z zbiranjem informacij o glavnih procesih in upravljavskih nalogah, potrebnih za izvedbo projekta. Pravilno izpolnjene in analizirane informacije služijo kot osnova za izpolnjevanje informacijske tabele, ki omogoča povezavo med ločena dela. Na njegovi podlagi je sestavljen ITM.

Informacijska tabela vključuje naslednje stolpce:

1. Naloge upravljanja

2. Začetne informacije za rešitev tega vodstvena naloga(poročila, analize, akti, zakonodajni dokumenti itd.)

3. Vir informacij (kdo jih je posredoval in od kod)

4. dobljeni dokument, pridobljen pri reševanju vodstvenega problema;

5. Izvajalec nalog (lahko jih je več)

6. Roki (praviloma je naveden rok za predložitev nastalega dokumenta)

7. Potrošniki nastalega dokumenta

Nato se na podlagi informacijske tabele oblikuje ITM, ki v bolj nazorni obliki predstavi vse informacije iz informacijske tabele.

Model ZhCP

Načrtovanje projektnih virov.

Viri- to je vse, kar lahko podjetje uporabi za doseganje svojih ciljev, za zadovoljevanje lastnih potreb in potreb subjektov zunanjega okolja.

finančno - gotovina, terjatve, vrednostnih papirjev, finančne naložbe, sodelovanje v odobreni kapital druge organizacije itd. Njihova posebnost je, da jih ni mogoče uporabiti (porabiti) neposredno znotraj podjetja. Kot tudi ni mogoče ustvariti znotraj podjetja. Ti viri se uporabljajo in ustvarjajo, ko je podjetje v interakciji zunanje okolje. (Če želite porabiti denar ali kupiti vrednostne papirje, morate porabiti poslovna transakcija ki vključuje kakšno drugo podjetje ali organizacijo.) Tako, finančna sredstva odražajo odnos podjetja z zunanjim okoljem.

Proizvodnja - materiali, delovnih virov, interna dela in storitve, končni izdelki itd. Posebnost teh virov je, da jih je mogoče uporabiti (porabiti) neposredno v podjetju in/ali ustvariti znotraj podjetja. v proizvodnih procesih ali so posledica teh procesov.

Materialni in človeški viri. Človeški so najpomembnejši, saj jih ni mogoče shraniti in se ne kopičijo. Prav tako ne moremo skladiščiti tehnične opreme in opreme velikih dimenzij. Izdelujejo se načrti uporabe kadrov in tehničnih sredstev. Grafi porabe sredstev na časovni lestvici mb, ob upoštevanju in brez vikendov in javne počitnice, mb na uro - od specializacije P. ali kot čas, potreben za P v % celotnega časa projekta. Ali delovne ure. Omejitve porabe virov pri razvoju urnikov (nemogoče je brez 24-urnega odmora za ljudi in vzdrževanja strojev).

Konflikt virov - neskladje med potrebo in možnostjo uporabe virov (1,5 ali 2 izmensko delo uporaba virov)

Minimalne omejitve ni (svetovalci 10-30 minut), normalne meje so 8 ur, največ 16 ur brez odmora za spanje.

Načrtovanje virov- določitev, kateri človeški, fizični, materialni in drugi viri v kakšnih količinah in ob kakšnem času naj bodo uporablja za dokončanje dela projekta.

Načrtovanje virov je tesno povezano z oceno stroškov projekta in je neposredno odvisno od tega, katere omejitve projekta določi naročnik (časovne ali stroškovne).

Meje porabe virov: najmanj (0-8h), normalno (8h), največ (16h).

Prosusch-Xia na podlagi razgradnje del.

Za PR je potrebno:

* odobren koncept oblikovanja

* opis zbirke virov (tj. potencialna razpoložljivost virov) Raven podrobnosti in specializacija bazena virov se lahko razlikujeta.

* razčlenitev projektnega dela

* Ocena trajanja operacij oziroma del

* politika izvajalske organizacije

* zgodovinske informacije o tem, kaj in katere vrste so bile porabljene za pretekle podobne projekte.

Metode in sredstva načrtovanja virov.

Za PR se lahko uporabi strokovna mnenja, programsko opremo, analogi drugih projektov.

Rezultat PR je načrt virov, to je opis, katere vrste virov in v kakšnih količinah se porabijo za vsak element najnižje stopnje razčlenitve dela.

Med PR lahko pride do konfliktov virov.

Metode izravnave virov:

1) Raztezanje - ob prisotnosti časovnih rezerv zaradi povečanja dela se bo njihova učinkovitost še naprej zmanjševala.

2) Stiskanje - s povečanjem intenzivnosti uporabe res-in

3) Normalizacija (vzporedno izvajanje dela) - razdelite delo na odseke in jih izvajajte enega za drugim.

Za izboljšanje učinkovitosti nabave in dostav v pr-thu lahko uporabite cross-docking - organizacijo dostav v skladu z aplikacijo (v pravi količini, ob pravem času, v skladu s kakovostjo)

Da bi se soočil s težavami in negotovostmi, ki so povezane s posameznim projektom, mora vodja projekt razdeliti na ločene faze in določiti tveganje. Nato se na vsaki stopnji oblikuje seznam nalog.

Vaja je obvezen del dela, ki mora biti opravljen na vnaprej določen način in v vnaprej določenem roku. Zaradi lažjega preverjanja mora biti majhen (morda ne več kot 10 delovnih ur). Številne naloge se nagibajo k samorazvoju in ne k samoregulaciji, zato je treba za vsako nalogo določiti naslednje:

edinstvenost naloge;

obdobje izvedbe(dnevi, ure itd.), spremenljivo in togo določeno trajanje dela;

začetni in končni datum:

načrtovano (v skladu s prvotnim načrtom);

pričakovano (v skladu z naknadnimi spremembami načrta);

pravi;

odvračilni dejavniki in omejitve;

potrebna sredstva za opravljanje dela(prostorska, tehnična, tehnološka, ​​človeška, finančna itd.) ter njihova edinstvenost, dostopnost in alternativna uporaba za druga dela in projekte;

povezovanje z drugimi nalogami(prejšnje in naslednje naloge).

Obstajata dve glavni metodi za načrtovanje in usklajevanje izvedbe velikih projektov:

PERT (tehnika ocenjevanja in pregleda programa) – metoda vrednotenja in pregleda programa) in

CPM (kritično pot metoda) – metoda kritične poti.

Te metode so se pojavile neodvisno druga od druge. CPM je bil razvit dupont korporacije v petdesetih letih prejšnjega stoletja 20. stoletja za pomoč pri načrtovanju remont tovarna korporacije. PERT je približno v istem času razvilo ameriško ministrstvo za mornarico za načrtovanje projekta razvoja raket Polaris. Metode so praktično enake, v literaturi se najpogosteje uporablja izraz. PERT.

PERT/čas - gre za metodo načrtovanja in upravljanja, ki ima štiri značilnosti: omrežni urnik, časovne ocene, določanje časovnega zamika in kritične poti ter možnost izvajanja ukrepov za prilagoditev urnika.

Številne projekte, pa naj gre za gradnjo, trženje, razvoj in proizvodnjo novega izdelka, je mogoče obravnavati kot niz neodvisnih operacij, katerih logično zaporedje je mogoče prikazati v obliki omrežnega diagrama. Gre za verigo del (operacij) in dogodkov, ki odražajo njihovo zaporedje in povezanost v procesu doseganja cilja (slika 16). Omrežje izvira iz enega vozlišča (ničelni dogodek) in se konča z enim samim dogodkom, ko je projekt zaključen.

kritična pot- najdaljša veriga medsebojno povezanih, zaporednih nalog, za katere je čas izvedbe enak nič in ki določajo najmanjši čas, potreben za dokončanje projekta.

sl.16. Projektni omrežni urnik

Delovni dogodek Številke nad puščicami prikazujejo trajanje dela, - delo kritične poti;

Pri analizi metode kritične poti določite:

najzgodnejši datum začetka- to je najzgodnejši možni čas začetka, pod pogojem, da so vse prejšnje operacije na kritični poti končane čim hitreje. Ta rok za vse dejavnosti se izračuna od leve proti desni tako, da se trajanje prejšnje dejavnosti doda njenemu najzgodnejšemu datumu začetka dejavnosti;

zadnji datum začetka- rok za začetek operacije, da ne povzroči zamude pri izvedbi celotnega projekta;

zadnji datum dokončanja– datum, do katerega mora biti delovanje omrežja končano, da se naslednje lahko začne pravočasno in da se projekt kot celota zaključi v najkrajšem možnem času. Če želite izračunati zadnji končni datum, morate najprej uporabiti omrežni diagram od leve proti desni, da izračunate največ zgodnji datumi začetek delovanja. Nato za nazaj, na podlagi najzgodnejšega možnega datuma zaključka projekta, določite zadnji dovoljeni čas za dokončanje posamezne dejavnosti.

Dejavnosti na kritični poti nimajo niti najmanjše ohlapnosti.

Rezervirajte čas- količina prostega časa, za katero se lahko odloži izvedba operacije v okviru projekta. Obstajata dva načina za izračun rezerv:

polna rezerva- ves razpoložljiv prosti čas, v katerem celotno trajanje projekta ne bo trpelo (če se na primer operacija, ki traja 2 dni, lahko začne 3. dan, naslednja pa se mora začeti 9. dan projekta, potem je popolna vrzel v 4 dneh (4 = 9 - 2 - 3):

Večina determinističnih projektov uporablja eno samo oceno, kako dolgo je treba dokončati delo na podlagi kvot virov (npr. 40-urni delovni teden). V manj določenih primerih je priporočljivo oceniti trajanje posamezne aktivnosti na podlagi treh ocen: optimistične, pesimistične in najverjetnejše.

Pri bolj zapletenih projektih z visoko stopnjo negotovosti, PERT domneva se, da je trajanje pionirskega dela naključna spremenljivka, ki ustreza beta porazdelitvi.

Metoda PERT/stroški predstavlja nadaljnji razvoj metode v smeri optimizacije omrežnih grafov po stroških in je značilna:

strukturna analiza projektnega dela;

opredelitev vrst dela (R&R, proizvodnja, trženje);

gradnja omrežnih grafov;

ugotavljanje funkcionalne odvisnosti dela od njihovega trajanja;

ugotavljanje trajanja del, ki minimizira stroške projekta, glede na roke za izvedbo celotnega projekta;

nadzor nad potekom dela;

razvoj korektivnih ukrepov, če je potrebno.

Po določitvi rokov in stroškov vsakega dela se izračunajo potrebni materialni in delovni viri ter sestavi proračun za vsako vrsto dela ter proračun za celoten projekt.

Med potekom projekta se občasno izdela ocena stroškov do dokončanja in dejanski stroški se primerjajo s stroški, predvidenimi v proračunu. V primeru zamude ali prekoračitve stroškov ima vodja projekta možnost, da sprejme korektivne ukrepe. Omrežne karte in vrednotenja se občasno pregledajo, da ostanejo v skladu z dejanskimi in načrtovanimi spremembami projekta.

Tako ta pristop omogoča, da podrobni načrti in urnike, določi trajanje dela in njihovo zagotavljanje virov, opiše zaporedna razmerja, ki obstajajo med dejavnostmi in pokažejo, katere od njih so kritične za pravočasno dokončanje projekta, izračunajo kritično pot. Z izolacijo kritičnih operacij lahko vodje zagotovijo, da so le-te ustrezno nadzorovane in zagotovijo, da so vsi viri, potrebni za te operacije, dostavljeni pravočasno.

Kritično pot je mogoče prilagoditi na naslednje načine:

povečati vire;

pregledati naloge na kritični poti, zmanjšati njihovo trajanje, morda nekatere odpraviti;

popuščanje omejitev, povečanje tveganja;

podrobnosti nalog, povečanje števila odnosov.

Prednosti in slabosti metode PERT so podani v tabeli 56.

Tabela 56 – Prednosti in omejitve metodePERT

Prednosti

Omejitve

PERT sili me, da skrbno načrtujem svoje projekte. V kompleksnih projektih je skoraj nemogoče načrtovati dogodke in delati, ne da bi jih povezali v omrežni diagram. Metoda zahteva strukturiranje niza operacij in vam omogoča načrtovanje projekta; Metoda temelji na modeliranju in zato omogoča izvajanje eksperimentov in variantnih izračunov; PERT povečuje učinkovitost nadzora, ker omogoča ne samo analizo podatkov za preteklo obdobje, temveč tudi vpogled v morebitne težave v prihodnosti.

Netočne ocene zmanjšujejo učinkovitost metode. Dolgo časa avtomatizirani sistemi vodenje projektov zaradi visokih stroškov računalniških virov uporabljali predvsem za analizo obsežnih projektov. Zdaj ta omejitev postaja vse manj pomembna v povezavi z razvojem poceni aplikacijskih programskih paketov, osredotočenih na vodenje malih in srednje velikih projektov.

Poleg metode kritične poti obstaja tudi metoda nadzora po korakih, ki sledi istemu vzorcu kot metoda kritične poti, vendar priznava, da je čas izvedbe vsake operacije težko predvideti vnaprej, in zato naredi dodatek za to.

Za projekt, ki vsebuje na desetine delovnih mest, je iskanje kritične poti mogoče opraviti ročno. Za vodenje velikih projektov, kjer število del presega stotine in tisoče, se pogosto uporabljajo avtomatska orodja za vodenje projektov. (projekt za Windows). Na primer, metodologija PRINC(Projekti v nadzorovanih okoljih) uporablja vlada Združenega kraljestva na področju informacijske tehnologije.

9.2 Ganttov grafikon in omrežne matrike

Drugo orodje za analizo je Gantogram - diagram, ki prikazuje naloge v obliki segmentov na časovni premici. Dolžina segmenta ustreza terminu naloge. Celoten projekt je predstavljen v obliki koledarja, ki vam omogoča, da ga uporabite za nadzor in prikaz odstotka dokončanosti naloge.

Različne Ganttove karte so omrežne matrike, za sestavljanje katerega so določene naslednje značilnosti (tabela 57):

zagotavljanje virov;

zaporedje izvajanja dela ob upoštevanju največje možne vzporednosti dela;

izvajalci posameznega dela.

mizo57 - Seznam del za izgradnjo omrežne matrike

Omrežna matrika je grafični prikaz procesov izvedbe projekta, kjer so vsa dela (vodenje, proizvodnja itd.) prikazana v določenem tehnološkem zaporedju in medsebojni povezanosti. Omrežna matrika je združena s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima vodoravne in navpične "koridorje". Horizontalni "koridorji" označujejo stopnjo nadzora, strukturna razdelitev oz izvršni kdo opravlja to ali ono delo; vertikalna - faza in posamezne operacije procesa vodenja projekta, ki se pojavljajo v času. Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: "delo" (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), "dogodek" in "pot".

Na grafu je delo prikazano kot trdna puščica. Koncept »delo« vključuje proces čakanja, tj. proces, ki ne zahteva dela in sredstev, temveč čas, ki je prikazan s pikčasto puščico z oznako čakalne dobe nad njo. Odvisnost med dogodki kaže, da obstaja povezava med dejavnostmi in da ni treba porabiti časa in sredstev.

Najpomembnejša prednost omrežne matrike je, da ni treba izračunati parametrov matrike, saj so jasno prikazani na sami sliki (glej sliko 29).

Pododdelki

Delovna koda

Trajanje (dni)

Število osebja

v pododdelku, os.

Zaposlen na delovnem mestu, oseb.

Oddelek glavnega tehnologa

Oddelek glavne konstrukcije.

Proizvodna delavnica snap

Nakupujte

Livarna.

Montažna delavnica

Risanje29 -Primer omrežne matrike (fragment)

Omrežne matrike je treba uporabljati v vseh fazah življenjskega cikla projekta. S tem bo mogoče v vizualni obliki predstaviti celoten proces izvedbe projekta, prepoznati sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode za njihovo izvedbo, analizirati odnos med izvajalci in delom, pripraviti znanstveno utemeljeno usklajeno načrt za izvedbo celotnega kompleksa projektnega dela za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje rokov. Prav tako je mogoče hitro obdelati velike količine informacij, predvideti potek dela na kritični poti in nanje usmeriti pozornost projektnih vodj. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe projekta in pravilno razporediti odgovornost.

Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: delo (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), dogodek in pot.

Delo- to je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva (na primer ocena situacije, analiza informacij). Na diagramih je delo prikazano kot polna črta s puščico. V delo je vključen proces čakanja, t.j. proces, ki ne zahteva dela in sredstev, zahteva pa čas. Čakalni proces je predstavljen s pikčasto črto s puščico z oznako čakalne dobe nad njo. Odvisnost med dvema ali več dogodki kaže na odsotnost potrebe po porabi časa in sredstev, vendar kaže na prisotnost povezave med opravili (začetek enega ali več opravil je odvisen od dokončanja drugih), je prikazana s pikčasto črto s puščico brez označevanja časa.

Dogodek- to je rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz tega. Na omrežni matriki je dogodek praviloma upodobljen v obliki kroga.

Pot je neprekinjeno zaporedje dela, ki se začne od začetnega dogodka in konča s končnim. Pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno črto s puščico.

Obstaja splošna pravila gradnja omrežnih modelov, katerih poznavanje vam omogoča, da se izognete napakam.

Pravilo o imenovanju delovnega mesta. V praksi so pogosto primeri, ko dve ali več opravil izideta iz istega dogodka, tečeta vzporedno in se končata z istim dogodkom.

Pravilo mrtve točke. V omrežni model ne sme biti slepih ulic, t.j. dogodki, ki ne povzročijo nobenega dela, razen dogodka zaključnega omrežja.

Pravilo o prepovedi nezavarovanih dogodkov. V omrežnem modelu ne sme biti dogodkov, ki ne vključujejo nobenega dela

Pravilo o dostavi slike. Dostava je rezultat, ki je prejet izven sistema, tj. ni rezultat dela tega podjetja.

Pravilo organizacijskih in tehnoloških razmerij med deli. Omrežni model upošteva le neposredno povezavo med delovnimi mesti ali povezavo prek odvisnosti.

tehnološko pravilo gradnja omrežnih modelov. Če pa je treba na primer pokazati, da je pred delom drugo delo, potem je treba model upodobiti drugače (s črtkano puščico).

Za sestavo omrežnega načrta je treba v tehnološkem zaporedju določiti, katera dela morajo biti končana pred začetkom teh del, katera pa po zaključku teh del, ki morajo biti zaključena hkrati z izvedbo teh del.

Pripadnost dela (puščice) enemu ali drugemu vodoravnemu "koridorju" je določena z njegovim vodoravnim položajem ali njegovim vodoravnim odsekom brez skale v tem "koridorju". Pripadnost dela (puščice) navpičnemu "koridorju" določajo navpične črte, ki določajo časovno lestvico matrice.

Trajanje vsakega dela na omrežni matriki je določeno z razdaljo med središči dveh dogodkov, ki obdajata to delo (puščica) v projekciji na vodoravno časovno os. Lokacija vsakega dogodka na omrežni matriki je določena s koncem najbolj desno (na časovni mreži) puščice, ki je vanjo vključena. Vse druge puščice, ki so manj oddaljene desno od osi y, vključene v isti dogodek, so z njim povezane s črtkano črto s puščico na koncu.

Odvisnost, ki poteka po matriki z naklonom desno od osi y, je prikazana kot prekinjena prekinjena črta s puščico na koncu. Odvisnost, ki poteka vzdolž navpičnice (njena projekcija na vodoravno časovno os je točka, zato je trajanje 0), je kot običajno prikazana s pikčasto puščico. Odmik puščic v levo od osi y na omrežni matriki ni dovoljen. Dolžina valovite črte kaže količino zasebne ohlapnosti.

Najpomembnejša prednost omrežna matrika je, da ni treba izračunati parametrov matrik, saj so jasno prikazani na sami sliki.

ampak Ta pristop ima tudi svoje pomanjkljivosti.- v zapletenih projektih se zaradi kopičenja dela izgubi vidnost matrice. V tem primeru je treba matriko razdeliti na dele - ustvariti hierarhične strukture, prenesite posamezne bloke dela v pomožne matrike.

Organizacijski komplet orodij. Omrežne matrike

Problem povečanja znanstvene veljavnosti oblikovanja sistemov vodenja izpostavlja potrebo po uporabi novih progresivnih metod in učinkovitega organizacijskega orodja v procesu njihovega oblikovanja: omrežnih matrik, matrik za ločevanje nalog administrativnega upravljanja, predpisov, ekonomskih in matematičnih modelov. , normativna gradiva o upravljavskih strukturah, uradne dolžnosti in itd.

Uporaba omrežnih matrik v procesu upravljanja omogoča predstavitev tega procesa v vizualni obliki, pa tudi prepoznavanje značilnosti situacije, strukture potrebnega dela ter sprejemljivih sredstev in metod za njihovo izvajanje, analiziranje razmerja. med izvajalci in delom pripravi znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega kompleksa dela za reševanje zadane naloge. Takšen načrt, ki temelji na analizi omrežne matrike in prepoznavanju kritičnih aktivnosti, omogoča prerazporeditev sredstev za njihovo učinkovitejšo uporabo. Prav tako je mogoče s pomočjo računalniške tehnologije hitro obdelati velike količine poročevalskih podatkov in vodstvu podjetja zagotoviti pravočasne in izčrpne informacije o dejanskem stanju dela, kar olajša popravljanje sprejetih odločitev, napoveduje potek dela. na kritični poti in nanje osredotoča pozornost menedžerjev na različnih ravneh. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe načrta in pravilno porazdeliti odgovornost med hierarhične ravni upravljanja.

Matrica omrežnih odločitev je grafična podoba procesa vodenja, kjer so v določenem tehnološkem zaporedju in soodvisnosti prikazane vse operacije, ki so potrebne za dosego končnega cilja. Omrežna matrika je kombinirana s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične koridorje. Horizontalni koridorji označujejo raven vodenja, strukturne enote ali uradnika, ki izvaja eno ali drugo operacijo procesa priprave, sprejemanja in izvajanja odločitve; vertikalno - faze in posamezne operacije procesa odločanja, ki se pojavljajo v času.

Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje, kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, niz, zaporedje, posledice, aplikacija, prilagoditev, postopek, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitosti. Utemeljitev, razvoj, apromacija, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev sodobnih orodij organizacije.

Vse organizacijske dejavnosti posameznika, skupine, korporacije, družbe kot celote morajo biti zagotovljene z enim ali drugim naborom posebnih sredstev in metod namenskega vpliva, ki jih zanesljivo predstavlja koncept, kot je orodja.

Orodja

(Iz lat. - delovni instrument) - urejen niz, kompleks sredstev namenskega vpliva in načinov njihove uporabe.

Za razliko od ločenega orodja, katerega izbira, prilagajanje in uporaba se lahko izvaja naključno, glede na prevladujoče okoliščine, je zbirka orodij sprva razvita in oblikovana kot enoten kompleks za zagotavljanje izvajanja namenskih dejavnosti. To je tisto, kar določa tako dejanski nabor izbranih in obvladanih orodij ter tehnologijo njihovega sodelovanja, kombiniranja in uporabe. Poleg tega se takšni medsebojni odnosi ne vzpostavljajo le znotraj sorazmerno neodvisnih sklopov raziskovalnih in vplivnih instrumentov, temveč tudi med njihovimi posameznimi komponentami ali v kompleksu.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega procesa raziskovanja in vpliva, na uporabi njegovih potencialov, vsebin in rezultatov s strani najširšega kroga znanstvenikov in praktikov. To omogoča izključitev vzporednosti, podvajanja, nedoslednosti, izboljšanje zaporedja gradnje organizacije, znatno povečanje učinkovitosti njenega delovanja in razvoja, zagotavljanje namenske koordinacije in prilagajanja dejanj vseh udeležencev, uporabnikov in celo opazovalcev.

Takšno usklajevanje zahtevajo številni objektivni dejavniki in subjektivni cilji organizacije. Najprej so raziskovalna orodja utemeljena, oblikovana in univerzalno uporabljena tako za objektivne kot subjektivne organizacije. Poleg tega pogosto prav on postane ne le enotna, ampak tudi edina osnova za razvoj in izvajanje ciljnega vpliva na mešano organizacijo.

Meteorološke razmere za organizacijo letov letalskih letal

Raziskovalna in vplivna orodja morajo biti dovolj neodvisna, njihova naravna agregacija ne more izkrivljati vsebine in rezultatov aplikacije. Ta problem je še posebej aktualen za najrazličnejše konformistične organizacije, kjer so poročila sestavljena po načelu »kolikor je potrebno, kolikor bomo pokazali«, in kaj se je zgodilo in njegove rezultate kvalificiramo z razlago: »Mi načrtoval." Uspešna rešitev tega problema zahteva zagotavljanje zahtevane stopnje neodvisnosti pri uporabi raziskovalnih orodij ter veljavnosti in učinkovitosti vpliva. Na podlagi tega se oblikuje pomembno organizacijsko pravilo.

Za zagotovitev učinkovite izpostavljenosti so potrebne ustrezne raziskave

V realnih razmerah je pomembno razumeti, da instrumentalni pristop dejansko ne določa le dveh neodvisnih postopkovnih manifestacij, temveč celotno možno lestvico selekcije, vrednotenja, korelacije, preoblikovanja, sodelovanja itd. raziskali in spremenili. Poleg tega ima lahko konfiguracija te lestvice ne le linearno, temveč tudi vzporedno in razvejano, vključno z večdimenzionalno, predstavo, ki aktivira razvoj in uporabo izpeljanih modifikacij kot neodvisnih orodij, kot je klasifikacija in njen ustrezni popravek.

Oblike modeliranja takšne palete orodij v procesu prilagajanja lahko tudi diferenciramo in pripeljemo do predmetno-objektne baze, postopka, strukture, posebnosti in drugih značilnosti posamezne organizacije. To vam omogoča, da podrobneje določite uporabo različnih raziskovalnih in vplivnih orodij, jih razširite in predstavite v obliki univerzalnega nabora metod in orodij, izberete diferencialno, namensko modificirate in uporabite sodobne, prilagojene in najučinkovitejše modele za gradnja intelektualne in materialne organizacije (glej aplikacije, situacija 4) .

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij organizacije je položena v temelje za razvoj, implementacijo in uporabo specifične metodologije za analizo in vrednotenje. Učinkovitost raziskav je odvisna od univerzalnosti, raznolikosti in stopnje razvoja instrumentalne palete, oblikovanja široke palete potrebnih metod za uporabo najrazličnejših postopkov, razporeditve teh in drugih komponent v en sam niz uporabnih. konfiguracije.

Vse to prepričljivo dokazuje, da je nujna osnova za razvoj in izvajanje kakršnega koli vpliva ustrezen komplet orodij za analizo in vrednotenje prepoznavnih in preučenih lastnosti organizacije, ki jih določa subjekt-objektna usmerjenost. Poleg tega imata tako subjekt kot objekt organizacije odločilni vpliv na oblikovanje in uporabo specifičnih orodij.

Tako je na primer subjekt tisti, ki predstavlja in igra najverjetnejše scenarije za razvoj situacije, objektni pristop, ki ga uporablja, pa neposredno tvori potrebne temelje za konstruiranje in uporabo orodij za modeliranje organizacije.

Dejanska orodja za modeliranje se široko in raznoliko uporabljajo pri programiranju, oblikovanju, razvoju, konstrukciji in vzdrževanju delovanja in razvoja najrazličnejših organizacij. Primeri takšne uporabe so obsežno in podrobno navedeni v znanstvenih publikacijah in poročilih o raziskovalnih programih, ki se izvajajo neposredno v določenih podjetjih in organizacijah. Celovito razkrivajo in prepričljivo prikazujejo organizacijsko naravo oblikovanja in učinkovitost uporabe modeliranja, vsestranskost, kompleksnost in učinkovitost tega kompleta orodij organizacije.

Bistvo in glavni učinek njegove uporabe je v tem, da modeliranje omogoča, da se izognemo katastrofalnim napakam z izvedbo eksperimenta, prepoznamo ekstremne trende in določimo obetavne smeri. To omogoča doseganje odločilnih novosti pri konstrukciji, prilagajanju in uporabi specifičnih orodij za raziskovanje in preoblikovanje procesov mešane in subjektivne organizacije z veliko manj denarja, a z večjimi garancijami.

V resnično življenje, tudi kadar pozornost ni posebej usmerjena v uporabo tovrstnih orodij, v predstavah intelektualne organizacije lastne zavesti posameznik tako ali drugače »scrolira« prihajajoča dejanja in njihove možne posledice, kar samo po sebi je že simulacija. Prav ta narava določa ključno mesto, odločilno vlogo in strateško perspektivo oblikovanja in razvoja modeliranja kot ene od temeljnih enot sodobne reprezentacije univerzalnega orodja organizacije.

Jasno je, da zbirka raziskovalnih orodij vključuje veliko drugih zelo raznolikih, ki se nenehno izboljšujejo med načini preučevanja organizacije. Njihovo sestavo, vsebino, konfiguracije interakcije in uporabe določajo cilji, predmeti in pogoji uporabe, oblika integracije posameznih študij in njihovi rezultati v proces. organizacijske spremembe in razvoj organizacije (glej priloge, položaj 4). Primeri takšne integracije bodo podrobneje obravnavani v poglavju. 18 tega učbenika se avtorji tukaj omejijo na že podana določila za predstavitev raziskovalnega orodja in oceno njegovega mesta in vloge pri oblikovanju, delovanju in razvoju sodobne organizacije.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo po preučevanju in razreševanju nastajajočih hierarhičnih nasprotij organizacije. V nasprotju s samoorganizacijo se njihov pomen pri oblikovanju in uporabi univerzalnih organizacijskih orodij dramatično povečuje, ko se premikajo v sfero oblikovanja in razvoja vodstvenih odnosov. Pri praktični uporabi orodij organizacije v okviru razvoja in izvajanja specifičnega vpliva neposredno nastajajo nasprotja pri porazdelitvi pristojnosti in zagotavljanju koordinacije med udeleženci v tem procesu.

Raznolikost razumevanja, protislovja uporabe ali celo zamenjava bistva koordinacije z vsebino organizacije so v teoriji in praksi precej pogosti. Podobne težnje njihovega primerjanja, analize in vrednotenja so sklepi na njih ponovno aktualizirali vprašanje teoretičnega razmerja in praktična uporaba koncepti organizacije in koordinacije.

Med utemeljitvijo, konstrukcijo in uporabo kompleksnih orodij za raziskovanje in vpliv postane razmerje med organiziranostjo in koordinacijo eno izmed ključne določbe. Poleg tega to vodi številne znanstvenike in praktike k domnevi, da katera koli funkcija organizacije skupaj vključuje, bi morala ali lahko vključuje vsebino usklajevanja na ravni predmeta raziskave ali vpliva.

Razumna rešitev tega problema je potrebna za določitev funkcionalne manifestacije koordinacijskega agregata v zbirki orodij organizacije in jo je mogoče konceptualno obravnavati na sl. 11.1 kot konceptualni model.

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela, se pravi odnos med organizacijo in koordinacijo kaže v prisotnosti ali odsotnosti hierarhičnih razmerij v njih. Pravzaprav je mogoče organizirati samo podrejenega, vendar je uspeh interakcije odvisen tudi od tistih, ki vam niso podrejeni. Povezovanje

riž. 11.1.

skupna dejanja različnih neodvisnih subjektov za doseganje enega samega cilja na tej stopnji zagotavlja koordinacijska funkcija (glej priloge, situacija 2). V tej manifestaciji koordinacija ne vstopa v funkcijo organizacije, ampak absolutno razvija uporabo orodij organizacije.

Hkrati pa nadaljnja analiza kaže, da kontrolna akcija, ki se dvigne na višjo raven, ki so ji podrejeni vsi udeleženci te interakcije, katerih skupna dejanja je mogoče in jih je treba ustrezno organizirati, najpogosteje postane neustrezna, pozno ali oslabljena s strani upravno-birokratski postopek. V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v organizacijo, ki je dosledno integrirana v en sam komplet orodij, ki še zdaleč ni vedno utemeljen s situacijo in zagotavlja učinkovito rešitev zastavljenih nalog.

Orodje za usklajevanje se sprva loči kot alternativa organizaciji, ki zagotavlja neposredno, operativno, enakopravno interakcijo med vsemi zainteresiranimi, sodelujočimi ali koristnimi subjekti. Oblikuje se, oblikuje, izvaja, prilagaja in razvija enakopravno, v realnem času, v okviru enotnega družbenoekonomskega in upravno-pravnega tržnega prostora. Vse to omogoča ustvarjanje pogojev za zagotavljanje najbolj popolnega, celovitega, uravnoteženega in neodvisnega upoštevanja zasebnih in splošnih interesov katere koli organizacije.

Hkrati so vsebina in rezultati usklajevanja v veliki meri odvisni od statusa in stanja ustreznih subjektov, kar pa ne zagotavlja vedno enakih možnosti za njihovo interakcijo. V tem primeru je koordinacija latentno ali odprto prenesena v organizacijo, ki jo izvaja višja raven, na podlagi prioritete njenega formalnega ali neformalnega statusa, v nekaterih primerih pa tudi stališča ene od strank.

Prav ta pojav se pogosto zamenja za koordinacijo, ki je po mnenju nekaterih raziskovalcev neposredno del organizacije. Medtem pa enostranska, vertikalna usmerjenost takšnega vpliva jasno kaže na začetno pomanjkanje usklajenosti v njem in na njegovo izvajanje na strogo organizacijski, hierarhično razviti podlagi. In res, da se stranke ne dogovorijo o interakciji, ki je sprejemljiva za vse, se stranke praviloma obrnejo na višjo raven in se zanašajo na njeno organizacijsko sodelovanje pri reševanju problema.

Podana konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in koordinacijo ne le v študiji, ampak tudi v vplivu na objekt. Omogoča možnost interakcije in celo transformacije organizacije ter usklajevanja s specifičnimi cilji in na določenih ravneh vodenja. Problem kompleksne implementacije organizacijskih in koordinacijskih orodij, ki zagotavlja njihovo interakcijo v procesih in sistemih upravljanja, bo podrobneje obravnavan v zadnjem delu učbenika, pri čemer se avtorji osredotočajo na razlike med njimi, ki so že izpostavljene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le v razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovega namenskega preklapljanja s funkcijami, kot je koordinacija. Kot je bilo prikazano na začetku tega poglavja, ga je mogoče realizirati tudi na najbolj neposreden način v nujno potrebni, organski in dosledni kombinaciji raziskovanja in vpliva na objekt. V zvezi s tem postane univerzalni komplet orodij ena od specifičnih in hkrati najpogostejših združenih manifestacij določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših konfiguracij, kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod, tehnik, postopkov za neposredno vplivanje na oblikovanje in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih se orodja organizacije uporabljajo v oblika kompleksnih univerzalnih struktur, ki združujejo posamezne komponente v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem organizacije. Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in dopolnjujejo z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo bistvo in vsebino organizacijskih sprememb in razvoja organizacije.

Konfiguracije za gradnjo in uporabo tovrstnih orodij so razumljive in raznolike, naloge, ki jih rešujejo, specifične, na splošno pa lahko najpogostejše agregacije osnovnih modelov predstavimo takole (slika 11.2).

Tukaj prikazane konfiguracije so poenostavljena (linearno-horizontalna) predstavitev, ki odraža osnove

riž . 11.2.

načela, vsebino in zaporedje njihovega razvoja in gradnje. V praksi se lahko takšna odvisnost razveja, razvija, specializira in posodablja ne le v fazi razvoja, ampak tudi med uporabo določenega kompleta orodij, ki znatno razširi paleto aplikacij za njegovo uporabo.

Pri tem je še posebej pomembna zaporedje in kontinuiteta linearnega preklapljanja predstavljenih verig, ki odraža specifično metodologijo gradnje organizacijskih orodij. Torej v verigi na prvi stopnji ukaz že s svojim statusom določa togost ureditve izvajanja posameznega ukaza. V vsakem posameznem primeru je treba na tej podlagi oblikovati, prilagoditi in uporabiti uporabljene metode, ki bodo s ciljno zasnovo in uporabo ene ali druge agregacije zagotovile najbolj popolno doseganje ciljev organizacije.

PROJEKT

Primer št. 1

Slika prikazuje sliko omrežnega modela "Projekta za ustvarjanje novega farmacevtski izdelek»:

Poiščite kritično pot.

Primer #2

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta Alpha, potrebno je identificirati kritično pot:

Primer #3

Primer št. 4

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta "BBB", treba je identificirati kritično pot:

Primer #5

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta "A", treba je identificirati kritično pot:

UPRAVLJANJE PROJEKTNE EKIPE

Primer št. 1

Izberite največ donosen projekt za projektno skupino Aquarium (izračun stopnje donosa projektov): Projekt A zahteva naložbo 900, tok prihodkov: prvo leto - 350, drugo leto - 425, tretje leto - 650. Projekt B zahteva stroške 325 in bo zagotavljajo dohodek: prvo leto - 100, drugo leto - 200, tretje leto - 300. Diskontna stopnja - 10%.

Primer #2

Kreditna politika Investor Bank omejuje rok odplačevanja posojila, danega za financiranje investicijskih projektov, povezanih z industrijo gradbeni materiali, tri leta. Ali bo posojilo projektna ekipa Alfa za gradnjo tovarne opeke v vrednosti 1.300 milijonov rubljev, če je dohodek 500 milijonov rubljev. letno, diskontna stopnja - 8%

Primer #3

Projektna skupina West mora izračunati neto sedanjo vrednost dohodka iz projekta. Stroški projekta znašajo 2450 milijonov rubljev, tok dohodka: v prvem letu - 100 milijonov rubljev, v drugem - 550 milijonov rubljev, v tretjem 800 milijonov rubljev, v četrtem - 1200 milijonov rubljev, v petem - 1500 milijonov rubljev, diskontna stopnja - 10%.

Primer št. 4

Projektna skupina Voskhod mora izračunati stopnjo donosa projekta v vrednosti 1400 milijonov rubljev, če bo v prvem letu delovanja prinesel izgubo v višini 200 milijonov rubljev, bo v naslednjih petih letih letni dohodek 350 milijonov rubljev, diskontna stopnja je 6%.

Primer #5

Kateri projekt bi morala imeti prednostna projektna skupina Alfavit? Stroški projekta Omega - 800 milijonov rubljev, dohodek: v prvem letu - 200 milijonov rubljev, v drugem - 350 milijonov rubljev, v tretjem - 400 milijonov rubljev, v četrtem letu - 500 milijonov rubljev, diskontna stopnja je 11 %. Stroški projekta Alpha znašajo 2.100 milijonov rubljev, dohodek za pet let je 600 milijonov rubljev letno, diskontna stopnja je 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNEGA KOMUNIKACIJE

Primer št. 1

Primer #2

Na sliki je prikazana organizacijska struktura upravljanja, določite vrsto organizacijska struktura in ugotoviti njegove prednosti in slabosti

Primer #3

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in ugotovi njene slabosti in prednosti.

Primer št. 4

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in ugotovi njene slabosti in prednosti.

Primer #5

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in opredeli njene slabosti in prednosti.

PROJEKTNO PRORAČUNSTVO

Primer št. 1

Določite vračilno dobo naložbenega projekta Ural, ki zahteva naložbo 1000. Napovedani dohodek bo: prvo leto - 200, drugo - 500, tretje - 600, četrto - 800, peto - 900. Popustne stopnje - 15%.

Primer #2

Izračunajte neto sedanjo vrednost dohodka projekta Ural, ki zahteva naložbo 1000. Načrtovani dohodek bo: prvo leto - 200, drugo - 500, tretje - 600, četrto - 800, peto - 900. Popustne stopnje - 15%.

1. Znižani stroški projekta - 1000

2. Vsota zmanjšanega dohodka - 1851

3. Čista sedanja vrednost dohodka - 851

Primer št. 4

Izberite najbolj donosen projekt (izračun stopnje donosa projektov): Projekt A zahteva naložbo 900, dohodek: prvo leto - 300, drugo leto - 400, tretje leto - 600. Projekt B zahteva stroške 325 in bo zagotovil dohodek: prvo leto - 100, drugo leto - 200, tretje leto - 300. Diskontna stopnja - 10%.

Primer #5

Izračunajte vračilno dobo za projekt Sun, ki zahteva stroške v višini 850 milijonov rubljev. in zagotavljanje dohodka: v prvem letu - 85 milijonov rubljev, v drugem - 300 milijonov rubljev, v tretjem - 400 milijonov rubljev, v četrtem - 500 milijonov rubljev, v petem letu - 600 milijonov rubljev. , diskontna stopnja - 12 % (vrednotenje poslovanja).