* Izračuni temeljijo na povprečnih podatkih za Rusijo

7. korak: priprava razdelka "Proizvodni načrt" poslovnega načrta

Če začenjate proizvodni obrat, bi moral vaš poslovni načrt vsebovati dodatno poglavje, namenjeno opisu procesa izdelave izdelka.
Glavni namen tega dela poslovnega načrta je dokazovanje potencialni investitor da lahko zagotovite proizvodnjo načrtovanih količin visokokakovostnih izdelkov in pravočasno.

Opis tehnološkega procesa

Najprej odgovorite na vprašanje, ali vaše podjetje že deluje ali šele nastaja. To je tisto, kar zanima predvsem vaše vlagatelje in partnerje.

Pogosto je proizvodni načrt sestavljen na podlagi načrta prodaje izdelkov. V tem razdelku napišite, kako nameravate izdelati svoj izdelek, in razmislite o vseh fazah ustvarjanja izdelka ali storitve. Najbolje ga je urediti v obliki koledarskega načrta, ki bo vključeval napoved časovnega razporeda dogodkov in višino sredstev, potrebnih za njihovo izvedbo.

Podrobno opišite vse nianse tehnološkega procesa (najbolje z vizualnimi diagrami) od trenutka nakupa surovin in materialov do izvedbe končni izdelki trgovci na debelo.

Razmislite, kako lahko izboljšate svoj delovni potek in kaj je potrebno. Sestava in struktura proizvodnih zmogljivosti morda nista obravnavana zelo podrobno.

Če so ti podatki še posebej pomembni (na primer za velika proizvodna podjetja), jih je mogoče navesti v prilogi k poslovnemu načrtu.

Toda vprašanja oskrbe s surovinami, materiali in komponentami si zaslužijo več pozornosti, saj je od njih v veliki meri odvisna stabilnost tehnološkega procesa. Napišite, katere materialne vrednosti (zemljišča, zgradbe, proizvodni objekti), zaloge surovin in materialov, kakšno opremo in sestavne dele ima vaše podjetje zdaj in kako bodo dobave potekale v prihodnosti.

Pripravljene ideje za vaše podjetje

Če surovine, ki jih uporabljate, zahtevajo posebne pogoje za transport in skladiščenje, napišite, kako bodo ti pogoji izpolnjeni. Pomislite, kako bo potekala kontrola kakovosti in pravočasnost dobav, saj sta od tega odvisna dobiček in ugled vašega podjetja.

Ocenite kazalnike produktivnosti, ki so določeni s količino časa in človeških virov, potrebnih za proizvodnjo izdelka ali storitve. Ta kazalnik neposredno vpliva tudi na velikost dobička, kar je še posebej zanimivo za vlagatelje.

Opišite, katera oprema je potrebna za izdelavo izdelka. Če podjetje v času pisanja poslovnega načrta nima vse potrebne opreme, navedite, kaj je potrebno za njeno pridobitev in koliko časa bo trajalo od trenutka, ko prejme zahtevano financiranje, da jo kupite, namestite, odpravite napake in zaženete. .

Podrobno preučite zahteve za nadzor kakovosti na vseh stopnjah proizvodnje, navedite standarde, ki jih boste vodili.

Bodite pozorni na vprašanja oskrbe z energijo: navedite zahteve po energentih, analizirajte njihovo razpoložljivost in razmislite o alternativah v primeru motenj v delovanju glavnih energentov.

Na primer:

Med proizvodnjo naših izdelkov nameravamo uporabiti _____. Naš glavni dobavitelj surovin je ______. V primeru, da ta dobavitelj ne more izpolniti svojih obveznosti, bomo uporabili storitve drugega podjetja _____. Predmeti bodo prepeljani do ____.

Naša proizvodna linija bo uporabljala opremo proizvajalca ____. Po pogodbi bo to proizvodno podjetje zagotovilo tehnična podpora, kar bo izboljšalo učinkovitost poslovanja za ___%. Zahvaljujoč uporabi nove opreme bomo lahko znižali stroške proizvodnje za ___%.

V proizvodnem procesu bo uporabljena patentirana tehnologija, ki bo dodatno znižala stroške ene proizvodne enote na ___ rubljev.

Za nakup in servis opreme je potrebno ____. Lastniki podjetja nameravajo vložiti ____ lastnih sredstev.

Zahteve glede kvalifikacij in razpoložljivosti potrebnega osebja

V drugem delu proizvodnega načrta opišite kadrovanje v podjetju. Posebno pozornost posvetite administrativnemu, inženirskemu in proizvodnemu osebju. Opišite struktura in sestava oddelkov, delovni pogoji, plačilo in stimulacije. Razmislite o razvoju in usposabljanju osebja (če je primerno).

Če sčasoma nameravate spremeniti strukturo osebja podjetja (praviloma gre za razširitev osebja), potem to obvezno omenite v proizvodnem načrtu: dajte napovedi za razvoj podjetja za naslednjih 2-3 leta in napišite, katere strokovnjake boste v zvezi s tem potrebovali v prihodnosti.

Na primer:

Podjetje trenutno zaposluje ___ ljudi. Podjetje ima naslednje oddelke/oddelke/delovne skupine: ____. Uprava vključuje ____. Njihove odgovornosti vključujejo vodenje podjetja, razvoj splošne strategije, ____. Proizvodno osebje vključuje ____. Odgovorni so za ____.

Pri dodeljevanju plač bomo uporabili klasifikacijo delovnih mest podjetja / sledili industrijskim standardom / si prizadevali, da bodo plače ___ % nad regionalnim povprečjem. Sistem ugodnosti in ugodnosti bo vključeval bonuse, dodatno zdravstveno zavarovanje, pomoč pri pridobivanju izobrazbe in nadaljnjem izobraževanju.

Zaradi širitve obsega podjetja v naslednjih 3 letih je do tega trenutka načrtovano zaposlitev ___ honorarnih / samostojnih delavcev.

Vrnite se na seznam navodil za izdelavo poslovnega načrta

Danes ta posel študira 17 ljudi.

V 30 dneh se je za ta posel zanimalo 13945 krat.

Kot je rekel William Wells: "Trgovina je mesto srečanja za kupca, izdelek in denar." In zahvaljujoč umetnosti merchandisinga se mesto srečanja spremeni v boljša stran lahko kadarkoli.

Dol hinavske strategije za iskanje obojestransko koristnega kompromisa! Potrebujete vse, naenkrat in pod najboljšimi pogoji za vas! To je edini zakon resničnega poslovanja.

Naš današnji pogovor bo o pravem denarju oziroma o univerzalnem zakonu ustvarjanja mega-držav – načelu sestavljenih obresti.

Če ustanavljate podjetje, povezano s proizvodnjo blaga, potem morate v svojem poslovnem načrtu navesti opis okoljskega vidika vašega poslovanja in seznam normativni dokumenti, rez ...

Ali se poslovno načrtovanje vedno izvaja na pobudo podjetnika ali investitorja v zvezi z odprtjem novega podjetja? Ni vedno. Pogosto je praksa priprave poslovnega načrta vključena v splošni kontekst upravljanja razpršenega podjetja v okviru izvajanja razvojne strategije. V večini primerov to naredi posebna enota znotraj finančnega oddelka, ne projektne pisarne. Razvoj proizvodnega načrta v poslovnem načrtu za poslovne enote ali celotno podjetje je vsestransko področje načrtovanja. Razmislimo o njegovem razširjenem kontekstu.

Glavni vidiki proizvodnega programa

Neposredno je treba pogledati razliko v pristopih k poslovnemu načrtovanju pri zunanjem poslovnem projektu in notranjem načrtovanju dejavnosti poslovnih enot. Cilji za te situacije so različni. To še posebej velja za načrt proizvodnje. V prvem primeru je poudarek na dokazovanju naročniku in investitorju, da je projekt zavarovan s proizvodnimi sredstvi: opremo, kadri in materialno-tehničnimi sredstvi. V drugem primeru morajo biti lastniki podjetij in splošno vodstvo podjetja prepričani, da:

• proizvodni program upošteva zahtevane zaloge končnih izdelkov in verjetne izgube;
• zmogljivosti so optimalno izkoriščene, ozka grla v njih so izvezena;
• odpravljena so neravnovesja v notranjih proizvodnih enotah;
• sodelovanje med strateškimi poslovnimi enotami (SEB) je učinkovito;
• z vidika marginalne analize in načrta prodaje za vsak SEB načrtujemo preverjeno dobičkonosnost proizvodnje.

Glede na zgoraj navedeno je treba spomniti, da je pomen takega odseka kot proizvodnega načrta pri vključevanju poslovnih projektov v načrte razpršenega podjetja večji kot pri ločenem podjetju. Strateško poslovno enoto je predlagano razumeti kot smer delovanja, v finančna struktura ki imajo znake CFD "dobiček" ali "maržen dobiček". SEB je nosilec posameznega poslovnega produkta ali celotne palete izdelkov. V idealni situaciji ima SEB, ki je del podjetja, vendarle lastnosti pravne osebe – hčerinske družbe.

V vsakem primeru proizvodni načrt temelji na programu prodaje izdelkov in (ali) storitev. In prvi vidik tega razdelka je napoved obsega proizvodnje ob upoštevanju zahtevane zaloge končnih izdelkov in izgub. Obseg proizvodnje gradenj, storitev, blaga je določen z določenim nizom kazalnikov, katerih formule so podane na koncu razdelka.

1. Obseg prodanih izdelkov po načrtovanih cenah. Ta obseg vključuje izdelke, odposlane potrošnikom, ki izpolnjujejo pogoje standardov kakovosti, tehničnih specifikacij, proizvodne tehnologije in predprodajne priprave.
2. Tržna in bruto proizvodnja podjetja. Komercialni izdelki (TP) ne pomenijo le proizvedenih izdelkov za zunanjo in notranjo porabo, temveč tudi delo, storitve kapitalske in proizvodne narave, polizdelke, ki jih lahko štejemo za blago. Bruto proizvodnja obsega poleg tržne proizvodnje tudi spremembe v nedokončani proizvodnji.
3. Nedokončana proizvodnja. To vrsto je treba razumeti kot nepopolno izdelane izdelke, ki so v različnih fazah proizvodnega cikla in niso sprejeti kot tržni izdelki.
4. Dodana vrednost je v proizvodnem načrtu obračunana kot bruto proizvodnja, vendar brez stroškov materiala.

Formule za izračun načrtovanih količin prodaje, TP in VP

Pomožni izračuni obsega proizvodnje

Kot veste, je proizvodnja industrijskih izdelkov najtežja vrsta poslovanja za načrtovanje in organizacijo. To je še posebej očitno, ko je proizvodnja večstopenjska in zahteva večje število varnostnih in podpornih ukrepov (oprema, orodje itd.). Inovacija izdelkov pušča pečat tudi na procesih načrtovanja.

Predstavljajmo si primer srednje velikega industrijskega podjetja, ki deluje v industriji nafte in plina, vendar ima več glavnih in podpornih panog. Postavimo si vprašanje: kaj je še treba upoštevati pri razvoju programa za proizvodnjo tako zapletenega izdelka, kot je element cevovoda in ustreznih komunikacij? Čeprav je veliko izdelkov za naftni in plinski sektor narejenih izključno po naročilu, mora poslovni načrt vedno vključevati določeno zalogo izdelkov v skladišču za serijske izdelke. Poleg tega preprosto ne more biti izdelave brez napak.

Pod celotnim obsegom proizvodnje je zato treba položiti zalogo končnih izdelkov (FP) za hiter odziv na zahteve potencialnih kupcev in rezervo za izgube. Velikost načrtovane SOE za rezerve je treba nujno normalizirati. Koeficient zalog se izračuna na podlagi razpoložljive statistike, sprejete prodajne politike, ob upoštevanju pogojev posameznega projekta, stanja na trgu in panoge. Pri racionalizaciji se upoštevajo dejavniki sezonskosti in standardi za zamenjavo pokvarjenih izdelkov.

Formula za izračun prilagojene proizvodnje za zaloge in izgube državnih podjetij

Poenostavimo naš primer na tri naslove. Ciljne vrednosti zalog GP so običajno oblikovane kot odstotek načrtovane ravni prodaje izdelkov. Na enak način se oblikuje standard pričakovanih izgub (za okvare in zamenjavo izdelkov pod drugimi garancijskimi pogoji). Spodaj je tabela ocenjenih vrednosti obsega proizvodnje ob upoštevanju zalog in izgub.

Primer izračuna prilagojene proizvodnje za zaloge in izgube državnih podjetij

Poleg navedenega obsega proizvodnje proizvodni načrt vsebuje tudi podrobne podatke o potrebah po surovinski komponenti proizvodnje, polizdelkih in komponentah. Na podlagi ugotovljenih potreb v dinamiki poslovnega načrta se z dobavitelji izdela delovni načrt, ki zagotavlja nabavo komponent za proizvodni proces.

Poleg sestave blaga in materialov v obtoku, goriv in maziv ter storitev na področju oskrbe z energijo za proizvodnjo, proizvodne zmogljivosti in proizvodno območje... Pri načrtovanju se izvede optimizacija glavnih parametrov uporabe kapacitet in površin, ki temelji na standardnih vrednostih serije ključni kazalniki... Formule za takšno načrtovanje in optimizacijo so podane spodaj.

Računske formule za pripravo "ozkih grl" pri načrtovanju "širjenja"
(kliknite za povečavo)

Proizvodni načrt in zmogljivost v povezavi

Eden od elementov kompetentnega načrtovanja proizvodnega programa je analiza in računovodstvo pri izračunu proizvodne zmogljivosti glavnih in pomožnih oddelkov podjetja (delavnice in proizvodni objekti). Le tako lahko oblikujete odnose z dobavitelji in dosežete ritem vhodnih tokov surovin, komponent in opreme. Poleg tega lahko poleg vprašanj interakcije z zunanjimi partnerji izvajanje programa močno omeji sodelovanje na kmetiji, če se izkaže, da je sestava zmogljivosti vzdolž verige dodane vrednosti neuravnotežena.

Ta trenutek je pomemben, tudi če ima podjetje le nekaj proizvodnih mest. In če ima podjetje 100 ali več delavnic (takšni velikani delujejo v državi, na primer v metalurgiji, avtomobilski industriji), je sedanji vidik načrtovanja kritičen. Prodaja je nedvomno lokomotiva podjetja. Brez njih je proizvodnja nemočna pripeljati podjetje do uspeha, vendar je načrt izvedbe vezan na proizvodni potencial podjetja, katerega merilo je njegova zmogljivost.

Po drugi strani pa parameter moči temelji na treh glavnih kazalnikih.

1. Statični kazalnik proizvodne zmogljivosti ob koncu ocenjenega obdobja projekta (leta), izračunan z uporabo bilančne metode.
2. Povprečna letna proizvodna zmogljivost.
3. Faktor izkoriščenosti proizvodne zmogljivosti podjetja.

Formule za parametre proizvodne zmogljivosti pri načrtovanju proizvodnega načrta

Proizvodne enote, ki so vključene v glavne poslovne procese ali pomožne (podporne) imajo različne stopnje medsebojnega povezovanja. Na primer, strukture, enote in oprema pomožnih trgovin ne smejo neposredno sodelovati v glavni vrednostni verigi. Takšne panoge (eksperimentalne, specializirane sekcije, laboratoriji) niso vključene v izračun proizvodnih zmogljivosti za namen določanja pretovora proizvodnje. Za izračun tega merila za načrtovanje proizvodnje se uporablja spodaj predstavljena formula koeficienta izrednih razmer.

Formula faktorja izrednih razmer pri izračunu proizvodne zmogljivosti

Obstaja še eno pomembno vprašanje, ki se običajno vedno pojavi pri izdelavi poslovnega načrta v njegovem proizvodnem vidiku. To je stvar menjave opreme. Tu se skrivajo pomembne priložnosti za povečanje prodaje na podlagi ustvarjenega oziroma ustvarjenega tržnega povpraševanja po izdelkih. Še več, bolj ko se uporablja edinstvena in dražja oprema, večja je verjetnost uporabe dvoizmenskega in celo triizmenskega načina delovanja.

Nadobudni naložbeni ekonomisti pogosto naredijo isto napako. Upošteva se idealizirana različica, ki ne upošteva: potrebe po rezervah HP, njegovih verjetnih izgub. Poleg tega se izguba delovnega časa zaradi razvoja tehnologije in tehnologije ne upošteva. Nova delovna sila, tudi usposobljena in certificirana, sprva dela napake, pride do poroke, na novo nameščena oprema odpove. Vse te okoliščine je treba vključiti v načrt proizvodnje. Prilagoditev parametrov moči olajša tak indikator, kot je faktor premika opreme za podjetje, ki ima neprekinjen proces proizvodnja.

Formula faktorja premika za izračun proizvodne zmogljivosti

Bližamo se koncu naše zgodbe o proizvodnem načrtu poslovnega načrta na ravni delujočega podjetja. Obširno vprašanje obrobne analize in načrtovanja ukrepov, lokaliziranih na vsak produkt, glede iskanja optimalne donosnosti za namene uspeha projekta, je bilo izpuščeno. S tem se ukvarja cela podveja finančnega menedžmenta – upravljanje dobička in obratnega kapitala. Prepričan sem, da bomo ta sklop vprašanj obravnavali v ločenem članku.

Ko se dotikam vprašanj poslovnega načrtovanja, se nikakor ne morem znebiti občutka déjà vuja, ker se spomnim sovjetskih tehničnih in industrijskih načrtov. Tu je bila šola managementa, ki ni bila slabša od najsodobnejših metod poslovnega načrtovanja. Manjkal je le tržni del, vendar je bila stopnja integracije, večfaktorskega obračunavanja odtenkov tehnologije, organizacije in gospodarstva ena najboljših na svetu, čeprav so bili izračuni opravljeni z uporabo današnjih arhaičnih računalnikov razreda EU. Z vidika najboljših ruskih tradicij je treba oživiti rusko šolo poslovnega načrtovanja, kar se bo neizogibno zgodilo v naslednjem desetletju. Iz nekega razloga o tem ni nobenega dvoma.

Proizvodni načrt je sestavni del vsakega poslovnega načrta, v katerem morajo biti opisani vsi proizvodni ali drugi delovni procesi podjetja. Tukaj je treba upoštevati vsa vprašanja, povezana z proizvodne zmogljivosti, njihovo lokacijo, opremo in kadre ter bodite pozorni na načrtovano vključevanje podizvajalcev. Na kratko je treba razložiti, kako je organiziran sistem za sprostitev blaga (opravljanje storitev) in kako se izvaja nadzor nad proizvodnimi procesi. Pozornost je treba nameniti tudi lokaciji proizvodnih prostorov ter postavitvi orodja, opreme in delovnih mest. Ta razdelek mora navajati dobavne roke in naštevati glavne dobavitelje; opisuje, kako hitro lahko podjetje poveča ali zmanjša proizvodnjo blaga ali opravljanje storitev. Pomemben element Proizvodni načrt je tudi opis zahtev podjetja po kontroli kakovosti v vseh fazah proizvodnega procesa.

Glavna naloga tega dela poslovnega načrta je določiti in utemeljiti izbiro podjetja za določen proizvodni proces in opremo.

Opozoriti je treba, da so pri pripravi tega dela poslovnega načrta vključena panožna oblikovalska podjetja, kar je razumljivo, saj izbira tehnologije in načina organizacije proizvodnega procesa v veliki meri določata učinkovitost katerega koli proizvodnega projekta.

Proizvodni sistem

Vsaka organizacija ima proizvodni sistem, ki sprejema različne vložke (osebje, tehnologijo, kapital, opremo, materiale in informacije) in v katerem se pretvarjajo v blago ali storitve (slika 1).

riž. 1. Proizvodni sistem

Načrtovanje proizvodnje

Proizvodni načrti so običajno razvrščeni po širini (strateški in operativni), časovnem okviru (kratkoročni in dolgoročni); naravo (splošno in specifično) in način uporabe (za enkratno uporabo in trajno) (tabela 1).

Tabela 1. Vrste proizvodnih načrtov

Če govorimo o dolgoročnem strateškem načrtovanju, potem na tej ravni sprejemamo odločitve na štirih glavnih področjih: nakladanje proizvodnih zmogljivosti (v kakšni količini bo blago proizvedeno ali storitev), lokacija proizvodnih zmogljivosti ( kje bo blago proizvedeno ali bo opravljena storitev), proizvodni proces (katere proizvodne metode in tehnologije bodo uporabljene za izdajo izdelka ali opravljanje storitve) in namestitev orodja in opreme (kako bodo delovni centri in oprema ki se nahajajo v tovarnah). Ko je sam rešil ta strateška vprašanja, mora razvijalec izdelati in v proizvodni načrt svojega poslovnega načrta vključiti tudi naslednje tri dokumente: splošni (agregatni) načrt (kakšen je splošni načrt proizvodnje za vse vrste ponujenega blaga ali storitev s strani podjetja), glavni urnik dela (koliko enot posamezne vrste izdelka ali storitve bo moralo podjetje proizvesti ali zagotoviti za določeno časovno obdobje) in načrt potreb podjetja po materialnih virih (kateri materiali in v kakšni količini bo podjetje moralo opraviti glavni delovni urnik). Ti načrti se imenujejo taktični načrti.

Načrtovanje zmogljivosti

Recimo, da se je ABV odločil za izdelavo kosilnic. S celovito tržno raziskavo in analizo trga ugotavlja, da so po orodjih srednjega razreda med potrošniki največje povpraševanje. Torej podjetje ve, kaj bi moralo narediti. Nato mora določiti, v kakšni količini bo blago proizvedla, tj. koliko kosilnic izbranega modela je treba izdelati v določenem časovnem obdobju. Od te odločitve bodo odvisna tudi druga vprašanja glede načrtovanja izkoriščenosti proizvodnih kapacitet.

Načrtovanje zmogljivosti temelji na napovedih prihodnjega povpraševanja, ki se prevedejo v potrebe proizvodnje. Na primer, če bo ABV proizvajal kosilnice samo enega določenega modela, jih namerava prodati v povprečju za 3000 rubljev. na kos in predvideva, da bo v prvem letu lahko dosegel prodajo 3 milijone rubljev, kar pomeni, da bo potreboval proizvodne zmogljivosti, ki bodo omogočale proizvodnjo 1.000 kosilnic na leto (3.000 x 1.000 = 3.000.000 rubljev). Tako se določijo fizične zahteve za uporabo proizvodnih prostorov. Jasno je, da če podjetje ABV proizvaja več modelov kosilnic in nekaj druge opreme, bodo v tem primeru izračuni bolj zapleteni.

Če podjetje obstaja že dlje časa, se komercialna napoved prihodnjega povpraševanja primerja z njegovo dejansko proizvodno zmogljivostjo, da se ugotovi, ali bo potrebovalo dodatne zmogljivosti za izpolnitev tega povpraševanja. Treba je opozoriti, da je načrtovanje izkoriščenosti zmogljivosti dejavnost, ki jo ne izvajajo samo proizvodna podjetja, temveč tudi storitvena podjetja. Podobno na primer šolski upravitelji določijo število mest, potrebnih za zagotavljanje izobraževalnega procesa za predvideno število učencev, vodje verig hitre prehrane pa – koliko hamburgerjev morajo skuhati med konico.

Ko se podatki poslovne napovedi za prihodnje povpraševanje prevedejo v zahteve glede izkoriščenosti zmogljivosti, začne podjetje razvijati druge načrte, da zagotovi, da izpolnjuje te posebne zahteve. Vendar pa se mora tako podjetje kot osebe, ki jim predstavi svoj poslovni načrt, zavedati, da se lahko načrti za izkoriščenost proizvodnih kapacitet naknadno spremenijo - tako navzgor kot navzdol. Dolgoročno se te številke precej spreminjajo, ker podjetje kupuje novo opremo ali prodaja obstoječe proizvodne zmogljivosti, kratkoročno pa spremembe ne bi smele biti bistvene. Podjetje lahko uvede dodatno delovno izmeno, spremeni količino nadur, skrajša trajanje nekaterih delovnih izmen, začasno ustavi proizvodnjo ali povabi tretje organizacije kot podizvajalce za izvajanje določenih operacij. Poleg tega lahko podjetje v obdobjih upadanja povpraševanja ustvari dodatne zaloge in jih proda v obdobjih, ko je blago podjetja sezonsko (na primer kosilnice ABV), shranjeno dlje časa, zlasti če je sezonsko. vrhunske prodaje, tj v času, ko njena obstoječa proizvodna zmogljivost ne more v celoti zadovoljiti povpraševanja po njenem blagu.

Načrtovanje lokacije proizvodnih objektov

Če namerava podjetje v prihodnosti razširiti svoje proizvodne zmogljivosti, mora v delu poslovnega načrta, ki ga opisujemo, navesti, katere zgradbe in objekte bo potrebovalo za zagotovitev normalnega poteka dela. Ta dejavnost se imenuje načrtovanje zmogljivosti. Lokacija zgradb in objektov katerega koli podjetja je najprej odvisna od tega, kateri dejavniki najbolj vplivajo na njegove skupne stroške proizvodnje in distribucije. To so dejavniki, kot so razpoložljivost usposobljenega kadra, stroški dela, stroški električne energije, bližina dobaviteljev in odjemalcev itd. Opozoriti je treba, da se pomembnost in pomen teh dejavnikov razlikujeta glede na dejavnost, v kateri podjetje deluje.

Tako je na primer veliko podjetij, ki delujejo na področju visokih tehnologij (in za normalno delovanje potrebujejo predvsem veliko število usposobljenih tehničnih strokovnjakov), skoncentrirano v velikih mestih, kjer so univerze in veliki raziskovalni centri. Po drugi strani pa številna delovno intenzivna proizvodna podjetja svoje proizvodne obrate locirajo v tujini, običajno v državah z nizkimi plačami. Številna podjetja za programsko opremo na primer aktivno ustanavljajo centre za raziskave in razvoj v Indiji, ki je pred kratkim postala znana po svojih strokovnjakih na tem področju, ki so sposobni delati z enako visoko zmogljivostjo kot njihovi ameriški in evropski kolegi, vendar za bistveno nižje stroške. . .. Ameriški proizvajalci pnevmatik so tradicionalno gradili tovarne v severnem Ohiu, kar jim omogoča delovanje v neposredni bližini svojih primarnih strank, velikanskih proizvajalcev avtomobilov iz Detroita. Ko gre za storitvena podjetja, je zanje običajno odločilni dejavnik udobje potrošnikov, rezultat pa je najbolj velik nakupovalna središča so postavljeni na večjih avtocestah, kavarne in restavracije pa na prometnih mestnih ulicah.

Kateri dejavniki bodo iz našega primera najpomembnejši za podjetje ABC? Očitno bo potrebovala usposobljeno tehnično osebje, ki zna načrtovati in izdelati kosilnice. Enako pomembno vlogo v tem primeru igra lokacija potrošnikov, kar pomeni, da je najbolje, da se njena podjetja nahajajo v bližini velikih kmetijskih središč. Po izbiri regije bo podjetje moralo izbrati določen kraj in zemljišče.

Načrtovanje proizvodnega procesa

Med načrtovanjem proizvodnega procesa podjetje natančno določi, kako bo njegov izdelek ali storitev proizveden. Pri izdelavi načrta proizvodnega procesa za vključitev v svoj poslovni načrt mora podjetje skrbno analizirati in ovrednotiti svoje obstoječe proizvodne metode in tehnologije ter izbrati tiste, ki bodo najbolj učinkovito prispevale k doseganju njegovih specifičnih proizvodnih ciljev. Pri izbiri katerega koli proizvodnega procesa, tako v proizvodnem kot v storitvenem sektorju, obstajajo različne možnosti... Na primer, da začnete svojo pot do gostinski posel, lahko podjetje izbira med storitvijo hitre prehrane; podjetje s hitro prehrano z omejenim jedilnikom; podjetje, specializirano za dostavo pripravljene jedi ali v službi voznikov; lahko izbere možnost, kot je luksuzna gurmanska restavracija itd. Pri načrtovanju proizvodnega procesa mora podjetje odgovoriti na številna ključna vprašanja, ki bodo določila njegovo končno izbiro. Kakšno tehnologijo bo uporabljal: standardno ali prilagojeno? V kolikšni meri bo njen proizvodni proces avtomatiziran? Kaj je za podjetje pomembnejše: učinkovitost ali fleksibilnost proizvodnega sistema?

Tako lahko na primer ABV izbere tako razširjen in učinkovit način organizacije proizvodnega procesa, kot je montaža tekočih trakov, še posebej, če ne namerava proizvajati kosilnic po posebna naročila stranke. Če pa bo podjetje izdelovalo personalizirane izdelke, ki temeljijo na specifičnih željah potrošnikov – kar, je treba priznati, postaja vse bolj pogost pristop tako na proizvodnem kot na storitvenem področju –, bo seveda potrebovalo povsem drugačen pristop. tehnologije in proizvodne metode.

Treba je opozoriti, da je načrtovanje proizvodnega procesa izjemno pomembna in kompleksna naloga. Zelo težko je določiti optimalno kombinacijo kazalnikov, kot so raven stroškov, kakovost, učinkovitost dela itd., saj je med njimi tesna povezava. To pomeni, da tudi manjša sprememba v eni komponenti proizvodnega procesa običajno pomeni celo vrstico spremembe njegovih drugih komponent. Prav zaradi te kompleksnosti je naloga načrtovanja proizvodnih procesov praviloma dodeljena visoko usposobljenim strokovnjakom na proizvodnem področju, katerih dejavnosti neposredno nadzira najvišje vodstvo podjetja.

Načrtovanje postavitve opreme

Končna strateška odločitev v proizvodnem delu poslovnega načrta je ocena in izbira optimalne postavitve opreme, orodja in delovnih centrov. Ta postopek se imenuje načrtovanje namestitve opreme. Cilj tukaj je fizično urediti opremo, orodja, delovna središča in lokacije na način, ki povečuje učinkovitost proizvodnega procesa, hkrati pa omogoča, da jih ljudje – in pogosto tudi potrošniki – uporabljajo priročno.

Načrtovanje postavitve opreme se začne z oceno potrebnega fizičnega prostora. V tej fazi mora podjetje določiti, katere proizvodne prostore, skladiščne prostore za orodje in opremo, skladišča, delavnice, prostore za počitek delavcev, pisarne itd. potrebovala jo bo za zagotovitev normalnega proizvodnega procesa. Nato lahko podjetje na podlagi proizvodnih načrtov, ki jih že ima, oceni različne konfiguracije in lokacije opreme glede na njeno operativno učinkovitost. V tem primeru podjetjem pri razvoju rešitve pomagajo različne metode in orodja - od elementarnih načrtov in zemljevidov do zapletenih računalniških programov, ki vam omogočajo obdelavo velikih količin spremenljivih indikatorjev in tiskanje različnih različic postavitve strojev, orodij in druge opreme. .

Obstajajo trije glavni pristopi k fizični organizaciji proizvodnega procesa. V shemi proizvodnega procesa so vsi elementi (delovni centri, oprema, oddelki) sestavljeni v proizvodnih prostorih glede na podobnost funkcij, ki jih opravljajo. Drugi način postavitve opreme in delovnih mest je linearna (ali pretočna) postavitev namestitve opreme. V tem primeru so komponente proizvodnega procesa razporejene v prostoru v skladu z zaporednimi fazami proizvodnje blaga. Tretji pristop je postavitev zaradi fiksnega položaja izdelka. Uporablja se v primerih, ko mora zaradi svoje impresivne velikosti ali iz kakšnega drugega razloga izdelek, ki ga izdelujemo, ostati na enem mestu, v nespremenljivi legi skozi celoten proizvodni proces in so mu dostavljeni materiali, orodja, oprema in osebje. . Primeri takšnih postavitev vključujejo hangarje v letalski konstrukciji ali ladjedelnice v ladjedelništvu.

Priprava splošnega (zbirnega) načrta

Po opredelitvi strateških vprašanj podjetje nadaljuje s sprejemanjem taktične odločitve predvsem pa na splošno, agregatno načrtovanje njihovih proizvodnih dejavnosti in za to potrebnih proizvodnih virov. Rezultat tega postopka je dokument, znan kot splošni (zbirni) načrt, ki je sestavljen za določeno časovno obdobje – običajno eno leto.

Splošno (agregatno) načrtovanje omogoča podjetju, da v poslovni načrt vključi, kot pravijo, veliko sliko. Pri izdelavi splošnega (agregatnega) načrta na podlagi napovedi prihodnjega komercialnega povpraševanja in načrtovanja izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti podjetje določi zaloge, stopnje proizvodnje in število zaposlenih (mesečno), ki jih bo potrebovalo v naslednjem letu. . Ne smemo pozabiti, da je glavni poudarek na celotnem konceptu proizvodnje in ne na posebnih podrobnostih. Torej se pri agregatnem načrtovanju upoštevajo cele kategorije blaga in ne njihove posamezne vrste. Na primer, v splošnem načrtu podjetja, specializiranega za proizvodnjo barv in lakov, bo navedeno, koliko litrov fasadne barve bo potrebno proizvesti za določeno obdobje, vendar ne določa, katere barve in v kakšni embalaži. izdano bo. Takšni načrti so še posebej pomembni za velike proizvodna podjetja izdajanje velik izbor blago. V majhnem podjetju, ki proizvaja kateri koli izdelek (kot na primer podjetje ABV iz našega primera), bo splošni načrt bolj podoben glavnemu urniku dela, razen morda sestavljen za daljše obdobje (več o tem v naslednjem oddelek). Tako lahko rečemo, da pravilno sestavljen splošni (agregatni) načrt odraža dva glavna kazalca dejavnosti podjetja: optimalno stopnjo proizvodnje in skupno število osebja, ki ga bo podjetje potrebovalo v vsakem posameznem obdobju v okviru tega načrta.

Priprava glavnega urnika dela

Glavni urnik dela je sestavljen na podlagi zgoraj opisanega splošnega (zbirnega) načrta. Lahko rečemo, da je to podrobnejša različica agregatnega načrta. Glavni grafikon prikazuje količino in vrsto posamezne vrste izdelka, ki ga proizvaja podjetje; kako, kdaj in kje bodo proizvedeni naslednji dan, naslednji teden, naslednji mesec; vključuje tudi informacije o zahtevani delovni sili in potrebah podjetja po zalogah (tj. celota vseh zalog podjetja, vključno z zalogami surovin in materialov, komponent in polizdelkov, nedokončane proizvodnje in končnih izdelkov) .

Najprej se sestavi glavni urnik dela, da se razčleni splošni (zbirni) načrt, t.j. razčlenite v ločene podrobne operativne načrte za vsak izdelek ali storitev, ki jo podjetje ponuja. Nato se vsi ti ločeni načrti združijo v skupni glavni urnik.

Načrtovanje materialnih potreb

Ko podjetje določi, katere vrste blaga ali storitev bo proizvajalo ali zagotavljalo, mora podjetje analizirati vsako od njih in čim bolj natančno določiti svoje potrebe po surovinah, materialih, komponentah itd. Načrtovanje materialnih potreb je napreden koncept načrtovanja, ki vključuje elemente modeliranja in zmožnost ustvarjanja različnih scenarijev za razvoj dogodkov glede na situacijo. S tem konceptom lahko podjetje sestavi natančen časovni načrt svojih prihodnjih potreb po materialu za proizvodnjo končne izdelke, ki jih izraža v določenih številskih vrednostih. Zahvaljujoč pojavu sofisticiranih računalniških programov imajo sodobni menedžerji možnost, da podrobno analizirajo vse specifikacije in tehnične značilnosti svojega blaga in storitev ter natančno določijo vse materiale, surovine in komponente, potrebne za njihovo proizvodnjo ali dobavo. Te kritične informacije v kombinaciji z računalniško podprtimi podatki o zalogah omogočajo managerjem, da določijo količino vsakega dela na zalogi in tako izračunajo, kako dolgo je podjetje na zalogi. Ko podjetje določi dobavni rok (tj. čas med potrditvijo naročila materiala in prejemom teh materialov) in zahteve po zaščitnih (rezervnih) zalogah (o njih bomo kasneje), se vsi ti podatki vnesejo v računalnika, in postanejo osnova za oskrbo podjetja z materialnimi sredstvi, ki jih potrebuje. Tako ima podjetje zahvaljujoč sistemu načrtovanja potreb po materialu dovolj zanesljiva jamstva, da bodo vsi potrebni materiali na voljo in v pravi količini, ko se v proizvodnem procesu pojavi potreba.

Najnovejša programska oprema za načrtovanje potreb po materialu ima izjemno moč, ko gre za načrtovanje in načrtovanje proizvodnje. Zahvaljujoč njemu lahko menedžerji pri odločanju o razporeditvi sredstev podjetja upoštevajo različne omejevalne in situacijske dejavnike, kot so izpadi opreme, pomanjkanje delovne sile, ozka grla v proizvodnem procesu, pomanjkanje pomembnih surovin itd.

Orodja za načrtovanje proizvodnje

Nato razmislimo o orodjih za izdelavo proizvodnih načrtov, s katerimi lahko podjetje bistveno poveča učinkovitost tega procesa in v svojem poslovnem načrtu predstavi resnično jasen in popoln načrt svojih prihodnjih proizvodnih dejavnosti.

Če več dni opazujete delo menedžerjev nižje ravni, se lahko prepričate, da se nenehno pogovarjajo, kakšno delo morajo opraviti njihovi podrejeni, v kakšnem vrstnem redu, kdo bo opravil kakšne operacije in do kdaj bo to ali ono delo bi bilo treba dokončati.... Vse te dejavnosti so združene pod enim skupnim imenom – časovno (sporedno) razporejanje. Spodaj si bomo ogledali tri glavna orodja, ki jih upravljavci uporabljajo v tem procesu: Ganttov grafikon, grafikon za uravnoteženje obremenitve in analiza omrežja PERT.

Gantogram

To orodje - Ganttov grafikon - je v zgodnjih 1900-ih ustvaril Henry Gantt, sodelavec slavnega teoretika in praktika na področju znanstvenega menedžmenta Fredericka Taylorja. Pravzaprav je Ganttov grafikon histogram, na katerem so vodoravno izrisana časovna obdobja, navpično pa vse vrste delovnih dejavnosti, za katere je v resnici sestavljen urnik. Stolpci prikazujejo načrtovane in dejanske rezultate proizvodnega procesa za določeno časovno obdobje. Tako Ganttov grafikon jasno prikazuje, kateri proizvodne naloge in kdaj je treba izvesti, ter vam omogoča primerjavo načrtovanega rezultata z dejansko izvedbo dela. To je dokaj preprosto, a priročno in uporabno orodje, s katerim lahko vodje dokaj natančno določijo, kaj je še potrebno narediti, da dokončajo določeno delovno nalogo ali projekt, in ocenijo, kako se to izvaja – pred rokom, pravočasno ali pozno. V slednjem primeru bi morali sprejeti ukrepe za odpravo situacije.

Shema delitve obremenitve

Shema porazdelitve obremenitve ni nič drugega kot nekoliko spremenjen Ganttov grafikon. Za razliko od gantograma ne označuje vrst dela navpično, temveč oddelke ali specifične organizacijske vire. S tem orodjem lahko podjetja učinkoviteje načrtujejo in nadzorujejo uporabo zmogljivosti organizacije.

Analiza omrežja PERT

Vendar je treba opozoriti, da sta Ganttov diagram in shema uravnoteženja obremenitve uporabna, če morate spremljati izvajanje relativno majhnega števila različni tipi deluje in ni med seboj povezano. Če mora podjetje načrtovati obsežen projekt - na primer, katerega cilj je popolna reorganizacija katerega koli od svojih oddelkov, zmanjšanje stroškov ali razvoj nove vrste blaga ali storitev - bo moralo uskladiti dejanja zaposlenih v podjetju. različni oddelki in službe. Včasih je pri izvajanju takšnih projektov potrebno uskladiti na stotine ali celo tisoče vrst del, od katerih jih je treba veliko izvajati hkrati, druge pa je mogoče začeti šele po zaključku prejšnjih. Jasno je na primer, da med gradnjo stavbe ne morete postaviti strehe, ne da bi postavili stene. V teh situacijah upravljavci uporabljajo drugo orodje, znano kot analiza omrežja PERT (Tehnika ocenjevanja in pregleda programa).

Analiza omrežja PERT je diagram, ki prikazuje zaporedje vseh del, ki jih je treba opraviti v okviru projekta, ter čas in stroške vsakega od njih. Ta metoda je bila razvita v poznih petdesetih letih prejšnjega stoletja za usklajevanje gradnje podmornice Polaris, projekta, v katerem je sodelovalo več kot tri tisoč različnih izvajalcev. Z analizo omrežja PERT lahko vodja projekta ugotovi, kaj točno je treba narediti v okviru projekta in kateri dogodki bodo odvisni drug od drugega, ter identificira morebitne probleme projekta. Poleg tega lahko z uporabo PERT enostavno primerja, kako lahko alternativna dejanja vplivajo na urnik in stroške projekta. Zaradi analize omrežja PERT lahko vodja po potrebi prerazporedi sredstva, s katerimi razpolaga njegovo podjetje, s čimer prepreči odstopanje projekta od načrtovanega urnika.

Zgraditi omrežni urnik PERT, obstajajo štirje pomembni koncepti, ki jih je treba poznati in razumeti: dogodki, delovna mesta, recesija in kritična pot. Dogodki so končne točke, ki med seboj ločujejo glavne dejavnosti in nakazujejo konec ene in začetek naslednje. Vrste opravil so čas ali sredstva, potrebna za prehod z enega dogodka na drugega. Recesijsko obdobje je obdobje, v katerem se lahko upočasni izvajanje določene vrste del, kar pa ne bo povzročilo upočasnitve izvajanja celotnega projekta. Kritična pot je najdaljše ali najbolj zamudno zaporedje dogodkov in aktivnosti v omrežju PERT. Vsaka zamuda pri zaključku dogodkov na kritični poti vedno povzroči zamudo pri dokončanju projekta kot celote. Z drugimi besedami, delovna mesta kritične poti imajo ničelno obdobje razpada.

Za izdelavo diagrama omrežja PERT mora vodja identificirati vse glavne dejavnosti, potrebne za dokončanje prihajajočega projekta, jih razporediti po vrstnem redu izvedbe in oceniti, koliko časa bo trajalo za dokončanje vsake od njih. Ta proces lahko predstavljamo kot pet korakov.

1. Določite vse pomembne vrste dela, ki jih je treba izvesti za dokončanje tega projekta. Pri vsakem od teh vrst dela se zgodijo določeni dogodki ali dosežejo določeni rezultati.

2. Določite vrstni red dogodkov, ki so se zgodili v prejšnjem koraku.

3. Narišite diagram poteka vrst dela od začetka do konca, pri čemer opredelite vsako vrsto dela posebej in njegov odnos do ostalih vrst dela. Dogodki na diagramu so označeni s krogi, delovna mesta pa s puščicami; končni rezultat je jasen blok diagram, imenovan PERT omrežje (slika 2).

4. Ocenite čas, potreben za dokončanje vsake vrste dela. Ta operacija se izvaja z uporabo tako imenovanega tehtanega povprečja. Za pridobitev tega kazalnika se vzame optimistična ocena časa, t 0, t.j. ocena trajanja določene vrste dela v idealnih razmerah; najverjetnejša ocena časa, t m, t.j. ocena trajanja tovrstnega dela v normalnih razmerah; in pesimistično časovno oceno, t p, t.j. ocena trajanja dela v najslabših možnih razmerah. Kot rezultat imamo naslednjo formulo za izračun pričakovanega časa t e:

5.

6. Z uporabo omrežnega diagrama, ki ocenjuje rok za vsako vrsto dela v projektu, načrtujte začetni in končni datum za vsako vrsto dela in projekt kot celoto.

riž. 2. Primer omrežnega diagrama PERT

Kot smo povedali zgoraj, se orodje, kot je analiza omrežja PERT, običajno uporablja za načrtovanje zelo zapletenih projektov, sestavljenih iz sto ali celo tisoč dogodkov. Zato se izračuni v tem primeru izvajajo z računalniško tehnologijo s posebno programsko opremo.

Metode načrtovanja proizvodnje

Sodobni menedžerji morajo rešiti zelo težko nalogo – načrtovati dejavnosti svojih organizacij v kompleksnem in izjemno dinamičnem zunanjem okolju. Za rešitev tega problema sta se dobro izkazala vodenje projektov in načrtovanje na podlagi scenarijev. Obe metodi zasledujeta en primarni cilj – povečati agilnost podjetja, brez katere je nemogoče doseči uspeh v današnjem nenehno spreminjajočem se poslovnem svetu.

Vodenje projektov

Danes številna proizvodna podjetja delujejo na projektni osnovi. Projekt je niz medsebojno povezanih del, ki imajo jasne začetne in končne točke. Projekti se razlikujejo po pomembnosti in obsegu; lahko je projekt izstrelitve vesoljskega plovila ali lokalni športni dogodek. Zakaj se podjetja vse bolj organizirajo in načrtujejo na projektni osnovi? Dejstvo je, da je ta pristop najbolj primeren za dinamično zunanje okolje, ki od sodobnih organizacij zahteva večjo fleksibilnost in sposobnost hitrega odzivanja na kakršne koli spremembe situacije. Sodobna podjetja izvajajo nenavadne in celo resnično edinstvene proizvodne projekte, povezane z reševanjem številnih zapletenih medsebojno povezanih nalog, katerih izvajanje zahteva posebne veščine in kvalifikacije. Vse to se absolutno ne ujema s standardnimi postopki načrtovanja proizvodnje, ki jih podjetje lahko uporablja pri svojih rutinskih, vsakodnevnih dejavnostih. Kakšne so značilnosti načrtovanja projekta?

Postopek načrtovanja projekta

Pri tipičnem projektu delo opravlja posebna projektna skupina, katere člani so začasno dodeljeni za delo na projektu. Vsi poročajo vodji projekta, ki usklajuje njihovo delo v sodelovanju z drugimi oddelki in oddelki. Ker pa je vsak projekt začasna dejavnost, projektna ekipa obstaja le, dokler ne dokonča svojih nalog. Nato se skupina razpusti, njeni člani pa se premestijo na druge projekte, bodisi se vrnejo na oddelke, kjer stalno delajo, ali pa zapustijo podjetje.

Postopek načrtovanja katerega koli projekta, vključno s proizvodnjo, vključuje več faz. Začne se z jasno opredelitvijo ciljev projekta. Ta korak je obvezen, ker morajo vodja in člani ekipe jasno vedeti, kaj morajo doseči do konca projekta. Nato je treba določiti vse vrste del, ki jih je treba izvesti v okviru projekta, in sredstva, potrebna za to. Z drugimi besedami, v tej fazi je treba odgovoriti na naslednje vprašanje: kakšni stroški dela in materiala bodo potrebni za izvedbo tega projekta? Ta faza je pogosto povezana z določenimi težavami in zahteva precejšnjo naložbo časa, še posebej, če je projekt bistveno nov ali celo edinstven, t.j. ko podjetje nima izkušenj z izvajanjem tovrstnih projektov.

Po določitvi vrst dela je treba določiti zaporedje njihovega izvajanja in razmerje med njimi. Kaj je treba najprej narediti? Kakšno delo je mogoče opravljati hkrati? V tem primeru lahko oseba, ki načrtuje proizvodni projekt, uporabi katero koli od prej opisanih orodij za načrtovanje proizvodnje: ustvari Ganttov grafikon, diagram porazdelitve delovne obremenitve ali omrežni diagram PERT.

Nato morate sestaviti časovni razpored za izvedbo projekta. Prvi korak je predhodna ocena roka za posamezno delo in na podlagi te ocene se izdela splošen projektni načrt in določi točen datum njegovega zaključka. Nato se načrt projekta primerja s predhodno zastavljenimi cilji in izvedejo potrebne spremembe in prilagoditve. Če se izkaže, da je časovnica projekta predolga – kar ni v skladu s cilji podjetja za projekt – lahko vodja nameni dodatna sredstva za najpomembnejše vrste del, da pospeši čas izvedbe celotnega projekta. .

S pojavom številnih različnih vrst računalniških programov, ki tečejo na internetu, je postopek načrtovanja in vodenja proizvodnih projektov postal veliko lažji. Prav tako je treba opozoriti, da so dobavitelji podjetja in celo njegovi potrošniki pogosto aktivno vključeni v to dejavnost.

Načrtovanje scenarijev

Scenarij je napoved verjetnega prihodnjega razvoja dogodkov, za katerega je značilno določeno zaporedje teh dogodkov. V tem primeru se ocenjuje, kako bo ta ali oni razvoj dogodkov vplival na okolje, v katerem deluje podjetje, samo podjetje, dejanja njegovih konkurentov itd. Različne predpostavke lahko vodijo do različnih zaključkov. Namen takšne analize ni skušati napovedati prihodnost, temveč čim bolj razjasniti situacijo in jo narediti čim bolj določno, pri čemer »izgubiti« možne scenarije razvoja dogodkov ob upoštevanju različnih začetnih pogojev. Tudi sam skriptni proces prisili vodje podjetij k ponovnemu premisleku in boljšemu razumevanju narave poslovnega okolja, saj ga v okviru te dejavnosti gledajo iz perspektive, ki je morda nikoli ne bi imeli.

Medtem ko je načrtovanje po scenariju zelo uporaben način napovedovanja prihodnjih dogodkov (ki jih je načeloma mogoče napovedati), je jasno, da je napovedovanje naključnih, poljubnih dogodkov zelo težko. Tako hitro širjenje in neverjetno priljubljenost interneta v zadnjih desetletjih bi na primer skoraj kdo mogel predvideti. Podobni dogodki se bodo nedvomno zgodili tudi v prihodnosti. Čeprav jih je izjemno težko predvideti in se nanje pravilno odzvati, si morajo menedžerji prizadevati, da bi svoje organizacije nekako zaščitili pred njihovimi posledicami. Temu služi načrtovanje po scenarijih, tudi na območju proizvodnje.

Nadzor proizvodnje

Pomemben element proizvodnega načrta v vsakem poslovnem načrtu je opis, kako namerava podjetje izvajati nadzor nad svojim proizvodnim sistemom, zlasti nad elementi, kot so stroški, nabava, vzdrževanje in kakovost.

Nadzor stroškov

Menijo, da ameriški menedžerji nadzor stroškov pogosto obravnavajo kot nekakšno korporativno " križarski pohod», ki se občasno izvaja in izvaja pod vodstvom računovodske službe podjetja. Računovodje so tisti, ki postavljajo standarde stroškov na enoto, menedžerji pa morajo najti razlago za vsako odstopanje. Ali so se materialni stroški podjetja povečali? Ali je delovna sila premalo izkoriščena? Morda je za zmanjšanje ostankov in odpadkov treba izboljšati usposobljenost delavcev? Vendar je zdaj večina strokovnjakov prepričana, da bi moral nadzor stroškov igrati pomembno vlogo že v fazi razvoja in načrtovanja proizvodnega sistema organizacije in da bi se morali vsi vodje podjetja brez izjeme nenehno ukvarjati s to dejavnostjo.

Trenutno številne organizacije aktivno uporabljajo pristop nadzora stroškov, ki temelji na tako imenovanih stroškovnih mestih. To so centri odgovornosti, za katere se vodi ločeno stroškovno računovodstvo, ki pa niso neposredno povezani z ustvarjanjem dobička; Učinkovitost dejavnosti takšnih enot se ugotavlja na podlagi skladnosti dejanskih stroškov z načrtovanim oziroma normiranim obsegom.

Ker je treba vse stroške obvladovati na določeni organizacijski ravni, mora podjetje jasno opredeliti, na kateri ravni se obvladujejo določeni stroški, ter zahtevati, da vodje podjetja poročajo o tistih stroških, ki so v njihovi pristojnosti.

Nadzor nad nakupi

Za učinkovito in učinkovito proizvodnjo določenega blaga in opravljanje storitev mora biti podjetje nenehno oskrbovano z vsemi potrebnimi viri, vključno z materiali. Nenehno mora spremljati disciplino oskrbe, spremljati značilnosti blaga, njihovo kakovost, količino, pa tudi cene, ki jih ponujajo dobavitelji. Učinkovit nadzor nad nabavami nam ne omogoča le zagotavljanja razpoložljivosti vseh potrebnih virov za podjetje v pravi količini, temveč njihovo ustrezno kakovost ter zanesljive dolgoročne in obojestransko koristne odnose z dobavitelji. Vse te točke je treba odražati v proizvodnem delu poslovnega načrta.

Kaj lahko podjetje stori za poenostavitev in izboljšanje učinkovitosti nadzora nad vložki? Prvič, za zbiranje najbolj popolnih in točnih informacij o datumih in pogojih dostave. Drugič, zbiranje podatkov o kakovosti zalog in o tem, kako se ujemajo s proizvodnimi procesi podjetja. In tretjič, prejemati podatke o cenah dobaviteljev, zlasti o skladnosti dejanskih cen s cenami, ki so jih navedli ob oddaji naročila.

Vse te informacije se uporabljajo za sestavljanje ocen in ugotavljanje nezanesljivih dobaviteljev, kar podjetju omogoča izbiro najboljših partnerjev v prihodnosti in spremljanje različnih trendov. Tako je dobavitelje mogoče oceniti na primer po hitrosti njihovega odziva na spremembe povpraševanja, po kakovosti storitev, stopnji zanesljivosti in konkurenčnosti. Več o odnosih z dobavitelji bomo govorili v naslednjem razdelku.

Nadzor dobavitelja

Sodobni proizvajalci si prizadevajo oblikovati močna partnerstva z dobavitelji. Namesto da bi se ukvarjala z desetinami prodajalcev, ki bodo med seboj zagotovo tekmovali za kupca, danes proizvodna podjetja pogosto izberejo dva ali tri dobavitelje in z njimi vzpostavijo tesne odnose, s čimer na koncu povečajo tako kakovost dobavljenih izdelkov kot tudi učinkovitost tega sodelovanja.

Nekatera podjetja pošiljajo svoje projektantske inženirje in druge strokovnjake k svojim dobaviteljem za reševanje vseh vrst tehničnih težav; drugi redno pošiljajo skupine inšpektorjev v dobaviteljska podjetja, da ocenijo različne vidike njihovih dejavnosti, vključno z načini dostave, proizvodnimi procesi, statističnimi kontrolami, ki jih uporabljajo dobavitelji za odkrivanje napak in njihovih vzrokov itd. Z drugimi besedami, danes podjetja v vseh državah delajo tisto, kar so tradicionalno vedno delala na Japonskem – prizadevajo si za vzpostavitev dolgoročnih odnosov s svojimi dobavitelji. Dobavitelji, ki sodelujejo s proizvodnim podjetjem, lahko zagotovijo vire višje kakovosti in nižje stopnje ostankov ter nižje stroške. Če pride do težav z dobavitelji, nam odprti in neposredni komunikacijski kanali omogočajo hitro in učinkovito reševanje težav.

Pregled zalog

Za učinkovito in učinkovito doseganje svojih ciljev mora vsako podjetje nadzorovati dopolnjevanje svojih zalog. Za to se uporabi sistem prenaročanja, ko je dosežena določena raven zalog.

Sistem prenaročanja te vrste se uporablja za zmanjšanje tekočih stroškov, povezanih s skladiščenjem zalog, in zagotavljanje ustrezne ravni storitev za stranke (saj zmanjša verjetnost, da želenega izdelka v nekem trenutku ne bo na zalogi).

Podjetja z različnimi statističnimi postopki običajno določijo točko ponovnega naročila na ravni, ki zagotavlja, da je med prenaročanjem in izpolnitvijo dovolj zalog. Ob tem običajno hranijo še kakšno dodatno »varnostno« zalogo, ki vam omogoča, da se v nepredvidenih okoliščinah izognete popolnemu izčrpanju zaloge. Ta tako imenovani "buffer" ali rezerva služi podjetju kot zanesljiva zaščita, če je v obdobju od ponovnega naročila do njegove izpolnitve povpraševanje po blagu ali materialu večje od običajnega ali če se dopolnitev zamuja iz nepredvidenih razlogov. .

Eden najpreprostejših, a zelo učinkovitih načinov uporabe sistema za preureditev, ko je dosežena določena raven zaloge, je shranjevanje sledinega inventarja v dveh različnih vsebnikih. V tem primeru se blago ali material vzame iz enega zabojnika, dokler ni prazen. V tem trenutku se izvede ponovno naročilo, pred njegovim zaključkom pa se izdelki vzamejo iz druge posode. Če je podjetje pravilno ugotovilo povpraševanje, bo naročeni izdelek prispel, preden bo drugi zabojnik prazen, in ne bo zamude.

Drugi sodoben in že zelo pogost način prenaročanja, ko je dosežena določena raven zalog, temelji na računalniškem nadzoru. V tem primeru vso prodajo samodejno beleži centralni računalnik, ki je programiran tako, da sproži postopek novega naročila, ko zaloga doseže določeno kritično raven. Trenutno številne trgovine na drobno aktivno uporabljajo takšne sisteme. Drug precej pogost sistem je sistem preurejanja po določenem časovnem intervalu. V tem primeru se nadzor nad zalogami izvaja izključno na podlagi jasno določenega časovnega faktorja.

Nadzor vzdrževanja

V proizvodnem delu poslovnega načrta mora biti navedeno tudi, kako bo podjetje spremljalo učinkovitost vzdrževanja. Za hitro in učinkovito oskrbo potrošnikov z blagom ali storitvijo mora podjetje ustvariti proizvodni sistem, ki zagotavlja najučinkovitejšo uporabo opreme in njene minimalne zastoje. Zato morajo upravljavci med drugim nenehno spremljati kakovost vzdrževanja. Pomen in pomen te dejavnosti je v veliki meri odvisen od proizvodnih tehnologij, ki jih podjetje uporablja. Tako lahko na primer celo manjša okvara standardne montažne linije zapre na stotine delavcev.

V proizvodnih organizacijah obstajajo tri glavne vrste vzdrževanja. Pred nesrečo se izvaja preventivno vzdrževanje. Obnova zahteva popolno ali delno zamenjavo mehanizma ali njegovo popravilo na mestu takoj po okvari. Pogojno popravilo je večji remont ali zamenjava delov na podlagi rezultatov predhodnega tehničnega pregleda.

Treba je opozoriti, da je treba potrebo po nadzoru nad vzdrževanjem upoštevati že v fazi načrtovanja opreme. Torej, če okvara ali izpad opreme povzroči resne težave proizvodnega sistema ali je predrag za podjetje, potem lahko poveča zanesljivost mehanizmov, obdelovalnih strojev in drugih orodij z uvedbo dodatnih lastnosti v zasnovo opreme. V računalniških sistemih se na primer v ta namen pogosto uvajajo podvojeni, varnostni podsistemi. Poleg tega je mogoče opremo že od samega začetka oblikovati tako, da poenostavi in ​​poceni njeno nadaljnje vzdrževanje. Upoštevati je treba, da manj komponent je vključenih v opremo, manj pogosto se pojavljajo okvare in okvare. Poleg tega je priporočljivo, da dele, ki pogosto odpovejo, postavite na lahko dostopno mesto ali jih celo namestite v ločene enote, ki jih je mogoče v primeru okvare hitro odstraniti in zamenjati.

Nadzor kakovosti

Kontrola kakovosti je celovit program, usmerjen v potrošnike, katerega cilj je nenehno izboljševanje kakovosti proizvodnih procesov podjetja ter blaga ali storitev, ki jih proizvaja. V proizvodnem delu poslovnega načrta mora biti navedeno, kako bo podjetje izvajalo kontrolo kakovosti.

Ta dejavnost vključuje stalno spremljanje kakovosti izdelkov, da se zagotovi dosledno izpolnjevanje uveljavljenih standardov. Kontrolo kakovosti je treba opraviti večkrat, začenši z začetnim pretokom vložkov v proizvodni sistem podjetja. In ta dejavnost naj se nadaljuje skozi celoten proizvodni proces in se konča s kontrolo končnega blaga ali storitev na izstopu iz proizvodnega sistema. Ta postopek predvideva tudi ocenjevanje kakovosti v vmesnih fazah procesa preoblikovanja; jasno je, da prej ko ugotovite napako, ali neučinkovit ali nepotreben element proizvodnega procesa, manj bodo vaši stroški za odpravo situacije.

Pred izvajanjem kontrole kakovosti se morajo menedžerji vprašati, ali je treba pregledati 100 % proizvedenega blaga (ali storitev) ali pa se lahko vzorci opustijo. Prva možnost je uporabna, če so stroški tekoče ocene zelo nizki ali če so posledice statistične napake izredno resne (na primer, če podjetje proizvaja kompleksno medicinsko opremo). Statistično vzorčenje je cenejše in je včasih edina možnost nadzora kakovosti, ki je ekonomsko smiselna.

Selektivni nadzor pri prevzemu je ocenjevanje materiala ali blaga, ki ga podjetje kupi ali izdela; je oblika proaktivnega nadzora ali nadzora, ki temelji na povratne informacije... V tem primeru se izdela določen vzorec, po katerem se na podlagi rezultatov analize tega vzorca na podlagi ocene tveganja odloči o sprejemu ali zavrnitvi celotne serije.

Kontrola proizvodnega procesa je postopek, pri katerem se izvaja vzorčenje v procesu pretvorbe vložkov v blago ali storitve, zaradi česar se ugotovi, ali je sam proizvodni proces ušel izpod nadzora. Pri tej vrsti kontrole se pogosto uporabljajo statistični testi, s pomočjo katerih na različne faze proizvodni proces je določen s tem, koliko odstopanja je preseglo sprejemljivo raven kakovosti. Ker nobenega proizvodnega procesa ne moremo šteti za popolnega in so nekatera manjša odstopanja neizogibna, takšni testi podjetju omogočajo, da pravočasno prepozna resne težave, t.j. težave s kakovostjo, na katere bi se moralo podjetje odzvati takoj.

Orodja za nadzor proizvodnje

Očitno je uspeh katere koli organizacije v veliki meri posledica njene sposobnosti, da učinkovito in učinkovito proizvaja blago ali zagotavlja storitve. To sposobnost je mogoče oceniti z različnimi metodami nadzora proizvodnje.

Nadzor proizvodnje je praviloma sestavljen iz opazovanja proizvodnih dejavnosti organizacije ali ločenega pododdelka, da se zagotovi skladnost s predhodno sestavljenim urnikom. Kontrola proizvodnje se uporablja za ugotavljanje sposobnosti dobaviteljev, da zagotovijo ustrezno kakovost in količino zalog ob najnižjih stroških, kot tudi za spremljanje kakovosti proizvedenih izdelkov z namenom zagotavljanja skladnosti z uveljavljenimi standardi in preverjanja stanja proizvodna oprema. O osnovah nadzora proizvodnje smo že razpravljali, vendar si dve najpomembnejši orodji za nadzor proizvodnje – kontrolni grafikon TQM in model velikosti vitkega naročila – zaslužita večjo pozornost.

Kontrolne karte TQM

Ne smemo pozabiti, da učinkovit nadzor kakovosti, o katerem smo govorili zgoraj, ni namenjen samo proizvodnji kakovostnega blaga ali zagotavljanju kakovostnih storitev. Za zagotavljanje visoke kakovosti samih izdelkov in procesov, s katerimi se proizvajajo, mora podjetje nadzorovati vse vidike svojega proizvodnega sistema. Sodobna podjetja to nalogo opravijo z orodjem, znanim kot kontrolna karta TQM.

Kontrolna karta TQM je učinkovito orodje za nadzor proizvodnje. V osnovi gre za graf, ki prikazuje statistično določene zgornje in spodnje kontrolne meje ter prikazuje rezultate meritev za poročevalsko obdobje. Kontrolne karte vam na prvi pogled pokažejo, ali je proizvodni proces presegel vnaprej določene nadzorne meje. Dokler so rezultati pregledov na različnih stopnjah proizvodnega procesa v določenem sprejemljivem območju, se šteje, da je sistem pod nadzorom (slika 3). Če so rezultati meritev izven uveljavljenih mej, se odstopanja štejejo za nesprejemljiva. Nenehne aktivnosti za izboljšanje kakovosti bi morale sčasoma zožiti razpon med zgornjo in spodnjo kontrolno mejo, saj odpravljajo največ pogosti razlogi odstopanja.

riž. 3. Primer kontrolnega urnika

Pri izdelavi takšnega urnika je treba najprej upoštevati, da sta lahko v vsakem proizvodnem procesu dva vira odstopanja. Prva je nepredvidljivost, ki lahko vodi v odstopanja. Takšna odstopanja so možna v katerem koli procesu in jih je nemogoče nadzorovati brez bistvenih sprememb v samem procesu. Drug vir so nenaključne okoliščine. Takšna odstopanja je mogoče prepoznati in spremljati. Jasno je, da se kontrolne karte uporabljajo za prepoznavanje prav takih vzrokov za odstopanja.

Kontrolni grafikoni so sestavljeni z upoštevanjem nekaterih osnovnih statističnih konceptov, vključno z dobro znanim zakonom normalne porazdelitve (ki pravi, da so odstopanja običajno porazdeljena v obliki zvonaste krivulje) in standardnim odklonom (merilo variabilnosti v skupina številčnih podatkov). Ko se sestavi kontrolna karta, se zgornja in spodnja meja določi glede na stopnjo odstopanja, ki se šteje za sprejemljivo. Po zakonu normalne porazdelitve je približno 68% nabora vrednosti v območju od +1 do -1 standardne deviacije. (Ko se velikost vzorca povečuje, se porazdelitev vzorca nagiba k normalni.) 95 % vrednosti je v območju od +2 do -2 standardnega odklona. V procesu nadzora proizvodnih operacij so meje običajno postavljene v območju treh standardnih odstopanj; to pomeni, da mora biti 97,5 % vrednosti znotraj kontrolnega območja (slika 4).

riž. 4. Primer kontrolne grafike z regulacijskim območjem treh standardnih deviacij

Če je povprečje vzorca izven kontrolnega območja, t.j. je nad zgornjo mejo ali pod spodnjo mejo, kar pomeni, da se zdi, da je proizvodni proces izven nadzora in mora podjetje narediti vse, da ugotovi vzroke težave.

Model EOQ

Rekli smo že, da je nadzor nad zalogo podjetja kritičen vidik nadzora proizvodnje. Naložbe podjetij v te delnice so na splošno pomembne; zato si vsaka organizacija prizadeva čim bolj natančno določiti, koliko naročati novega blaga in materiala in kako pogosto ga je treba naročati. Pri tem jim pomaga tako imenovani model EOQ.

Model ekonomske količine naročila (EOQ) je zasnovan tako, da določi količino artiklov, ki jih je treba naročiti, da bi zadostili predvidenemu povpraševanju in zmanjšali stroške skladiščenja in nakupa zalog.

S pomočjo modela EOQ se minimizirata dve vrsti stroškov – izpolnitev naročil in obratovalni stroški. Z večanjem obsega naročil se povečuje povprečno število zalog, povečujejo se tudi tekoči stroški njihovega vzdrževanja. Vendar pa oddajanje večjih naročil pomeni manj naročil in s tem nižje stroške izvedbe. Najnižji skupni stroški in s tem najbolj ekonomična velikost naročila so opaženi na najnižji točki krivulje skupnih stroškov. Ta točka, na kateri so izpolnitev naročila in operativni stroški enaki, se imenuje najbolj ekonomična točka velikosti naročila. Za izračun tega kazalnika potrebujete naslednje podatke: predvideno povpraševanje po zalogah za določeno prihodnje obdobje (D); stroški oddaje enega naročila (OS); nabavna ali nabavna cena (V) in obratovalni stroški, povezani s shranjevanjem in ravnanjem s celotno zalogo v odstotkih (CC). Z vsemi temi podatki lahko uporabite standardno formulo EOQ:

Vendar je treba spomniti, da uporaba modela EOQ predpostavlja, da sta povpraševanje in dobavni čas znana in stalen. V nasprotnem primeru se ne sme uporabljati. Tako na primer na splošno ni uporabna za določanje količine naročil delov, ki se uporabljajo v proizvodnem procesu, saj praviloma prihajajo iz skladišča v velikih in neenakomernih serijah. Toda ali to pomeni, da je model EOQ neuporaben za proizvodna podjetja? Sploh ne. Uporablja se lahko za določitev optimalne cene in ugotavljanje potrebe po spremembi velikosti serije naročil. Vendar je treba priznati, da se za določanje velikosti lotov v razmerah spremenljivih potreb in v drugih nestandardnih situacijah uporabljajo bolj izpopolnjeni modeli.

Sodobni vidiki proizvodnje

Pri pripravi proizvodnega dela poslovnega načrta je pomembno upoštevati sodobne realnosti proizvodnega sektorja. Podjetja se danes soočajo s številnimi najtežjimi izzivi produktivnosti. Prizadevati si morajo k maksimiranju prednosti novih tehnologij, izvajati opisani koncept TQM; certificirajte svoje izdelke s pridobitvijo ISO certifikat 9000; nenehno zmanjševanje zalog; graditi partnerstva z dobavitelji; doseči konkurenčno prednost s fleksibilnostjo in hitrim odzivom na spremembe povpraševanja itd. Zato bi moralo podjetje v svojem poslovnem načrtu odražati, kako bo vse te naloge izpolnjeno.

Tehnologije

Vedno večja konkurenca na večini trgov sili proizvajalce, da potrošnike oskrbujejo z vedno bolj kakovostnimi izdelki po vedno nižjih cenah, hkrati pa bistveno skrajšajo njihov čas do trženja. K pospeševanju procesa razvoja novih vrst izdelkov prispevata dva dejavnika: usmerjenost podjetja v skrajšanje razvojnega cikla in učinkovitost vlaganj v nove tehnologije.

Eno najučinkovitejših orodij, ki jih sodobni proizvajalci uporabljajo za skrajšanje časa za uvedbo novih izdelkov in storitev na trg, je računalniško integrirana proizvodnja (CIM). CIM je rezultat združevanja strateškega poslovnega načrta in proizvodnega načrta podjetja z računalniško programsko opremo. Temelji na tehnologiji računalniško podprto oblikovanje(Computer-Aided Design - CAD) in avtomatizirana proizvodnja (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Zaradi pojava in širokega razširjanja vseh vrst orodij za avtomatizacijo je stari način razvoja izdelkov brezupno zastarel. S pomočjo računalniške tehnologije, ki omogoča vizualni prikaz grafičnih objektov, oblikovalci oblikujejo nove izdelke veliko hitreje in učinkoviteje kot doslej. Avtomatizirana proizvodnja omogočeno z uporabo računalnikov pri vodenju proizvodnega procesa. Tako je mogoče numerično krmiljene stroje programirati, da izdajo nove modele dobesedno v nekaj sekundah.

Po mnenju strokovnjakov bo nadaljnje izboljšanje tehnologije CIM zagotovilo kontinuiteto celotnega proizvodnega cikla. Če bo vsak korak – od oddaje naročila surovin do pošiljanja končnih izdelkov – prikazan številčno in obdelan na računalniku, se bodo podjetja lahko zelo hitro odzvala na morebitne spremembe na trgu. V nekaj urah bodo lahko naredili na stotine oblikovnih sprememb, hitro prešli na najrazličnejše različice izdelkov in jih izdelali v zelo majhnih serijah. Organizaciji, ki uporablja kompleksno avtomatizacijo proizvodnje, ni treba ustaviti tekočega traku in izgubljati dragoceni čas z zamenjavo stiskalnic ali druge opreme za izdajo novega standardnega ali nestandardnega izdelka. Ena sprememba računalniškega programa, ki traja nekaj sekund, in proizvodni proces je popolnoma obnovljen.

Najpomembnejši pogoj za učinkovito delo sodobna podjetja je nenehno obnavljanje tehnologije, s katero se vhodni tok surovin pretvori v tok končnih izdelkov. Večje tehnološke spremembe običajno vključujejo avtomatizacijo proizvodnje, o kateri smo govorili zgoraj, pa tudi uvajanje nove opreme, orodij ali načinov dela ter informatizacijo.

Vendar pa je po vsem mnenju najpomembnejša tehnološka sprememba v Zadnja leta postala univerzalna informatizacija. Večina organizacij je danes razvila najbolj zapletene Informacijski sistemi... Na primer v mnogih trgovske verige uporabljajo se skenerji, povezani z računalniki, s pomočjo katerih lahko v trenutku pridobite popolne informacije o izdelku, ki vas zanima (njegova cena, koda itd.). In seveda v teh dneh ne boste našli niti ene pisarne, ki ne bi uporabljala računalniške tehnologije.

Izvedba TQM

Dandanes so številna podjetja že implementirala filozofijo TQM. Ideja popolnega upravljanja kakovosti ne zajema le velikih, ampak tudi malih podjetij in podjetij. TQM (total quality management) je koncept, ki pomeni sodelovanje vseh zaposlenih v podjetju pri izboljšanju kakovosti izdelkov in storitev, optimizaciji proizvodnih procesov in upravljanja itd.

Žal je treba priznati, da vsa prizadevanja za implementacijo konceptov TQM niso bila uspešna. Raziskave na tem področju ne potrjujejo, da podjetja, ki so dosledno izvajala TQM, delujejo bolje kot podjetja, ki še niso. Obstaja več dejavnikov, ki lahko znatno zmanjšajo učinkovitost TQM. Natančneje, raziskovalci so ugotovili, da je uspeh nekaterih temeljnih konceptov TQM – na primer uporaba ukazov, primerjalna analiza, dodatno usposabljanje in opolnomočenje zaposlenih – močno odvisen od trenutne uspešnosti podjetja.

Tehnološko gledano se koncept TQM osredotoča na razvoj fleksibilnih procesov, ki podpirajo nenehno izboljševanje kakovosti. Dejstvo je, da delavci, ki so prevzeli filozofijo TQM, nenehno iščejo, kaj je mogoče izboljšati ali popraviti, zato se morajo potek dela zlahka prilagajati nenehnim spremembam. V zvezi s tem mora podjetje za uspešno izvajanje programa TQM nenehno izboljševati usposobljenost svojih kadrov. Svojim zaposlenim mora zagotoviti priložnost, da pridobijo in razvijejo veščine na področjih, kot so reševanje problemov, odločanje, pogajanja, statistične analize in timsko delo. Zaposleni v teh podjetjih bi morali biti sposobni analizirati in interpretirati podatke, podjetja pa naj svojim delovnim ekipam zagotovijo vse potrebne informacije o kakovosti svojih izdelkov, zlasti o stopnjah škode, zavrnitve, odpadkov itd. Osebje naj obveščajo tudi o mnenju potrošnikov, jim zagotavljajo informacije, potrebne za sestavo in delo s kontrolnimi urniki. In seveda mora struktura organizacije delovnim ekipam zagotoviti dovolj pooblastil za nenehno izboljševanje proizvodnih operacij.

Reinženiring

Reinženiring je izraz za korenite spremembe v vseh ali delih delovnih procesov podjetja z namenom povečanja produktivnosti in izboljšanja finančnih kazalnikov... V procesu reinženiringa se struktura, tehnologija in osebje podjetja bistveno spremenijo, saj se v tem primeru metode dela v organizaciji revidirajo praktično iz nič. Med reinženiringom vodje nenehno postavljajo vprašanja: "Kako drugače lahko izboljšate ta proces?" ali "Na kakšen način lahko to delovno nalogo opravite hitreje in bolje?" itd.

Ne glede na to, ali je potreba po spremembi posledica nihanja povpraševanja, spremembe gospodarske situacije ali spremembe strateškega poteka organizacije, mora oseba, ki se odloči za reinženiring, najprej oceniti učinkovitost dela osebja in kakovost interakcije ljudi znotraj organizacije. Po kritični oceni delovnih procesov podjetje začne iskati načine za povečanje produktivnosti dela in kakovosti izdelkov: začeti izvajati program TQM, spremeniti organizacijska kultura ali izvajati druge spremembe. Vsekakor pa je bistvo reinženiringa v tem, da podjetje popolnoma opusti stare načine dela in se odloči korenito spremeniti potek dela.

Morda se sprašujete, ali je izraz "reinženiring" sinonim za TQM? V nobenem primeru! Medtem ko sta oba procesa usmerjena v uvajanje sprememb v organizacijo, so cilji in sredstva popolnoma različni. Program TQM temelji na zamisli o nenehnih, postopnih spremembah. To pomeni nenehno izboljševanje uspešnosti organizacije, ki na splošno deluje dobro. Poleg tega je TQM pristop od spodaj navzgor, s poudarkom na sodelovanju zaposlenih pri odločitvah o načrtovanju in izvajanju programa. In reinženiring je korenita sprememba v načinu delovanja organizacije. Ta proces vključuje temeljne spremembe in popolno prenovo delovnih metod. Dejavnosti reinženiringa sproži višje vodstvo podjetja, ko pa je ta proces končan, običajno vsi zaposleni dobijo večjo avtoriteto na svojem delovnem mestu.

Značilnost reinženiringa je, da je treba začeti iz nič in premisliti ter na novo zgraditi celotno shemo dela, t.j. strukturo vseh delovnih procesov. Tradicionalni, dobro znani načini in metode so takoj izključeni. Z drugimi besedami, podjetje popolnoma opušča postopne spremembe v proizvodnem sistemu, saj se korenito spreminjajo načini in metode, s katerimi bo podjetje proizvajalo blago ali opravljalo storitve. Izmišljeni in implementirani so popolnoma novi delovni procesi in operacije. Pri reinženiringu to, kar je bilo prej, nikakor ne bi smelo služiti niti kot izhodišče, saj je reinženiring korenita, temeljna sprememba samih temeljev organizacije. Kljub znatnemu stresu in povečani negotovosti osebja, ki običajno spremljata proces reinženiringa, je sposoben zagotoviti odlične rezultate.

ISO standardi

Da odkrito in jasno pokažete svojo zavezanost izboljšanju kakovosti, sodobne organizacije poskuša pridobiti certifikat ISO. Kaj je njeno bistvo? To so standardi vodenja kakovosti, ki jih vodijo podjetja po vsem svetu. Pokrivajo dobesedno vse od pogodbenih pravil do razvoja in dostave izdelkov. ISO standardi jih je ustanovila Mednarodna organizacija za standardizacijo in se uporabljajo kot mednarodni ocenjevalni kriterij za primerjavo podjetij, ki delajo za globalni trg... Dejstvo, da ima podjetje certifikat, kaže, da je razvilo in implementiralo učinkovit sistem vodenja kakovosti.

Certifikate kakovosti zdaj podeljujejo malim prodajnim in svetovalnim podjetjem, programskim podjetjem, mestnim komunalnim podjetjem in celo nekaterim finančnim in izobraževalnim ustanovam.

Vendar je treba spomniti, da čeprav certifikat podjetju zagotavlja veliko prednosti in znatno krepi njegov konkurenčni položaj, glavni cilj podjetje mora biti sam proces izboljšanja kakovosti svojega blaga ali storitev. Povedano drugače, pridobitev certifikata ne sme biti sama sebi namen; v prizadevanju za to mora podjetje ustvariti delovne procese in proizvodni sistem, ki omogoča vsem zaposlenim, da svoje delo opravljajo dosledno visoko kakovostno.

Zmanjšanje zalog

Kot smo povedali, zelo pomemben del sredstev večine podjetij predstavljajo zaloge. Podjetja, ki uspejo bistveno zmanjšati svoje zaloge – t.j. surovine, polizdelki in končni izdelki v skladišču – lahko znatno znižajo stroške njihovega skladiščenja in s tem povečajo njihovo produktivnost. Kako se namerava podjetje soočiti s tem izzivom, se mora odražati tudi v proizvodnem delu poslovnega načrta.

Sodobna podjetja ta problem jemljejo zelo resno. V zadnjih letih managerji v vseh državah aktivno iščejo načine za izboljšanje učinkovitosti upravljanja zalog. Tako si v fazi input inputa prizadevajo izboljšati informativno razmerje med internimi urniki proizvodnje in predvidenim povpraševanjem potrošnikov. Od vodje marketinga se vse pogosteje zahteva natančne in pravočasne informacije o prihodnjih obsegih prodaje, ki jih nato združijo s specifičnimi podatki o proizvodnih sistemih podjetja in posledično določijo optimalen obseg proizvodnje, ki lahko zadosti obstoječemu povpraševanju. Sistemi za načrtovanje proizvodnih virov so najbolj primerni za to funkcijo.

Danes podjetja po vsem svetu aktivno eksperimentirajo z drugo tehniko, ki se na Japonskem že dolgo uspešno uporablja in se imenuje sistem Just-In-Time (JIT). Po tem sistemu pridejo blago in material k proizvajalcu točno v trenutku, ko so potrebni v proizvodnem procesu, in niso shranjeni v skladišču. Končni cilj implementacije JIT sistema je popolna odprava skladišč surovin z najboljšo koordinacijo proizvodnih in dostavnih procesov. Če tak sistem deluje učinkovito, to proizvajalcu zagotavlja precejšnje prednosti: zmanjšajo se njegove zaloge, skrajša se čas nastavitve opreme, pospeši se cikel transformacijskih procesov izdelka, skrajša se proizvodni čas, sprosti se proizvodni prostor, pogosto pa tudi kakovost. izdelkov se celo poveča. Seveda je za dosego vsega tega treba poiskati dobavitelje, ki bodo pravočasno dobavili kvalitetne materiale.

Vendar je treba upoštevati, da ne more vsak proizvajalec uporabljati sistema JIT. Za njegovo izvedbo je torej potrebno, da se dobavitelji nahajajo v bližini kupčevih tovarn in dobavljajo materiale brez napak. Ta sistem zahteva tudi zanesljive transportne povezave med dobavitelji in proizvajalci, učinkovite metode sprejemanja, ravnanja in distribucije materiala ter skrbno načrtovanje proizvodnega procesa. Če bodo vsi ti pogoji izpolnjeni, bo JIT pripomogel k znatnemu zmanjšanju stroškov skladišča podjetja.

Zunanje izvajanje in druge vrste partnerstev z dobavitelji

V proizvodnem delu poslovnega načrta je treba navesti tudi, kako namerava podjetje sodelovati z dobavitelji in izboljšati učinkovitost tega procesa. Kot smo že omenili, je ena najpomembnejših smeri na področju proizvodnje v zadnjih letih postala vztrajen trend k oblikovanju partnerskih odnosov med proizvajalci in dobavitelji. Pri tem je treba opozoriti, da gre med drugim pogosto za prenos dela dela, ko proizvajalci v prizadevanju za znižanje visokih stroškov dela prenesejo proizvodni proces nekaterih delov in komponent na svoje dobavitelje, ki jih lahko izdelajo. po nižji ceni. Ta odnos se imenuje zunanje izvajanje.

Zavezništva proizvajalcev in dobaviteljev so danes postala veliko tesnejša in močnejša. Dobavitelji se vse bolj vključujejo v proizvodni proces proizvajalca izdelka. Veliko operacij, ki so bile prej izključno v pristojnosti proizvajalcev, zdaj izvajajo njihovi glavni dobavitelji, tj. del dela se prenaša na tretje izvajalce. Hkrati pa proizvajalci vse bolj igrajo vlogo »dirigentov« in se omejujejo le na usklajevanje dejavnosti različnih dobaviteljev. Trend po močnih in tesnih partnerstvih med dobavitelji in proizvajalci se bo po mnenju strokovnjakov nadaljeval tudi v prihodnje, saj slednji nenehno iščejo nove vire konkurenčne prednosti na svetovnem trgu, eden od teh virov pa so tesni odnosi z dobavitelji.

Fleksibilnost kot konkurenčna prednost

V današnjem hitrem poslovnem svetu so podjetja, ki se ne morejo hitro prilagoditi spremembam, obsojena na propad. Ker ta sposobnost izhaja iz fleksibilnosti proizvodnje, številne organizacije aktivno razvijajo in uvajajo prilagodljive proizvodne sisteme.

Sodobne tovarne in tovarne pogosto spominjajo na posnetke iz znanstvenofantastičnega filma, v katerem daljinsko vodeni vozički prevažajo obdelovance v računalniško podprte obdelovalne centre. Roboti samodejno spreminjajo položaj obdelovancev, stroj pa z manipuliranjem na stotine orodij obdelovanec spremeni v končni del. Vsako minuto in pol s tekočega traku pride končni izdelek, nekoliko drugačen od prejšnjih. V trgovini ni delavcev ali običajnih strojev. Za zamenjavo matric ali orodja ni potreben drag čas izpada opreme. En sodoben stroj je sposoben izdelati na desetine in celo stotine različnih delov in jih izdelati v poljubnem programiranem vrstnem redu.

Edinstvena značilnost fleksibilnih proizvodnih sistemov je integracija računalniško podprtega oblikovanja, inženiringa in proizvodnih procesov, ki tovarnam omogoča proizvodnjo majhnih, prilagojenih serij po cenah, ki so bile prej možne le v množični proizvodnji.

Ekonomijo obsega nadomeščajo ekonomije obsega zaradi prilagodljivih proizvodnih sistemov. Organizacijam ni več treba proizvajati na tisoče enakih izdelkov, da bi znižale stroške na enoto. Za prehod na izdajo novega izdelka jim ni treba menjati strojev in opreme, ampak samo spremeniti računalniški program.

Hitrost kot konkurenčna prednost

Znano je, da podjetje, ki je sposobno hitro razvijati in lansirati nove izdelke in storitve na trg, si zagotovi precejšnje konkurenčna prednost... Potrošniki dajejo prednost določenemu podjetju ne le zato, ker so njegovi izdelki ali storitve cenejši, imajo originalen dizajn ali so kakovostne, ampak pogosto tudi zato, ker zelo cenijo možnost, da jih dobijo v najkrajšem možnem času. Obstaja veliko primerov podjetij, ki so znatno napredovala pri skrajšanju časa za načrtovanje in proizvodnjo blaga in storitev. Da bi pospešili proizvodni proces in povečali pritisk na konkurente, si številne organizacije po svetu prizadevajo zmanjšati birokratske omejitve in poenostaviti svoje organizacijske strukture; ustvarjajo kompleksne delovne ekipe, obnavljajo prodajne strukture, uporabljajo JIT tehnike, CIM sisteme, fleksibilne proizvodne sisteme in drugo. In vse to se mora odražati v proizvodnem načrtu in navesti, katere priložnosti za pospešitev cikla novih izdelkov ali storitev na trgu so vam na voljo.

Analiza načrtovanja dejavnosti proizvodna enota podjetja na primeru JSC "Amur Cable Plant"

Kratek opis podjetja OJSC "Amur kabelska tovarna"

Odprto delniška družba"Amur Cable Plant", registriran 12. avgusta 1992 z Resolucijo N 526/7 vodje okrožne uprave Lenin v Habarovsku (registrska številka 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" je specializirano za razvoj, proizvodnjo, servis, vzdrževanje opreme za avtomatizacijo in krmiljenje tehnoloških procesov v sistemu za vodenje procesov, industrijskih krmilnih napravah, vklj. naprave za merjenje toplotnega pretoka in je označeno kot podjetje za mehansko montažo z večproizvodno maloserijsko proizvodnjo, ki proizvaja električne aktuatorje in instrumente. Proizvedeni izdelki se v splošnem nanašajo na posebej kompleksne izdelke s trajanjem proizvodnega cikla v enem mesecu. Obseg komponent je približno 5 tisoč predmetov, materialov - 8 tisoč predmetov, delov in sklopov samoizdelano- približno 30 tisoč položajev.

Organizacijska struktura družbe vključuje funkcionalne bloke:

• - proizvodnja, ki vključuje trgovine glavne in pomožne proizvodnje, tehnične službe, oddelek za kapitalsko gradnjo (OKS), upravljanje avtomatiziranih sistemov in procesov upravljanja (UASPU). Za upravljanje blokov je odgovoren podpredsednik;
• - marketing - vključuje oddelek za trženje in oddelek za pošiljanje. Na podlagi tržnih raziskav in marketinške analize oblikuje perspektivno asortimansko politiko: razvija trgovinsko in komercialno dejavnost. Enoto vodi pomočnik generalnega direktorja – vodja službe za trženje;
• - finančne, vključno s finančnimi in gospodarskimi storitvami, vodenje operativnega računovodstva in poročanja družbe;
• - inženirski center (ES) - izvaja dejavnosti na področju raziskav: razvojno in marketinško delo za ustvarjanje konkurenčnih (tudi novih) izdelkov v skladu s tehnično politiko družbe, EK vodi direktor centra, je samostojna samonosilna enota z bančnim računom.

Pododdelki s statusom osrednjega zveznega okrožja samostojno izvajajo proizvodne in gospodarske dejavnosti, razdeljevanje samofinančnih dohodkov, sprejem in odpuščanje osebja (razen vodje).

Trgovina za galvanizacijo in lakiranje št. 4 - specializirana za galvanizacijo (galvanizacijo, nikljanje, oksidacijo itd.) in barvanje delov.

Livarna št. 7 - specializirana za brizganje silumina in plastike.

Struktura tovarne trenutno predvideva prisotnost pomožnih trgovin in servisnih storitev.

Orodjarna št. 20 - specializirana za izdelavo štampiljk, kalupov za ulivanje, napeljave, pomožnega in rezalnega orodja.

Elektromehanski oddelek (EMO) izvaja remont, srednja popravila mehanskih in energetskih delov opreme podjetja, vzdrževanje energetskega sektorja.

Servisne storitve - vključujejo skladiščne prostore, BC skladišča, transportni oddelek.

Oblika razmerij med proizvodno strukturo (montaža, nabava in pomožne trgovine) temelji na najemni obliki, t.j. popolna neodvisnost pri organizaciji dela, nagrajevanja, zaposlovanja in finančne odgovornosti.

Podjetje je sprejelo celovit vozliški sistem operativnega in proizvodnega načrtovanja. Vozlišča, ki ustrezajo podrazredom 2, 3, 4 po enotnem klasifikatorju izdelkov, se vzamejo kot načrtovalna in obračunska enota.

Ustvarjanje dobička, uspešen razvoj, zmanjševanje tveganj so glavni cilji vsakega podjetja. Te cilje lahko dosežete z načrtovanjem, ki vam omogoča:

• predvideti prihodnje razvojne možnosti;
• bolj racionalna uporaba vseh virov podjetja;
• preprečiti stečaj;
• izboljšati nadzor v podjetju;
• povečati možnosti za zagotavljanje potrebnih informacij podjetju.

Postopek načrtovanja je priporočljivo razdeliti na tri stopnje:

1. Vzpostavitev kvantitativnih kazalnikov za cilje, ki jih mora podjetje doseči.

2. Določitev glavnih ukrepov, ki jih je treba izvesti za doseganje ciljev, ob upoštevanju vpliva zunanjih in notranjih dejavnikov.

3. Razvoj fleksibilnega sistema načrtovanja, ki zagotavlja doseganje zastavljenih ciljev.

NAČELA IN VRSTE NAČRTOVANJA

Vsak načrt, vključno s proizvodnim načrtom, mora temeljiti na določenih načelih. Načela so razumljena kot temeljna teoretična določila, ki usmerjajo podjetje in zaposlene v procesu načrtovanja.

1. Načelo kontinuitete pomeni, da se proces načrtovanja izvaja neprekinjeno skozi celotno obdobje podjetja.
2. Načelo nujnosti pomeni obvezno uporabo načrtov pri opravljanju katere koli delovne dejavnosti.
3. Načelo enotnosti navaja, da mora biti načrtovanje v podjetju sistematično. Koncept sistema pomeni razmerje med njegovimi elementi, prisotnost ene same smeri razvoja teh elementov, osredotočenih na skupne cilje... V tem primeru se domneva, da je en sam glavni načrt podjetja skladen s posameznimi načrti njegovih služb in oddelkov.
4. Načelo gospodarnosti... Načrti naj predvidevajo tak način doseganja cilja, ki je povezan z največjim doseženim učinkom. Stroški priprave načrta ne smejo presegati ocenjenega prihodka (načrt, ki se izvaja, bi se moral izplačati).
5. Načelo fleksibilnosti zagotavlja sistemu načrtovanja možnost, da spremeni svojo smer v povezavi s spremembami notranje ali zunanje narave (nihanja povpraševanja, spremembe cen, tarif).
6. Načelo natančnosti... Načrt mora biti sestavljen s stopnjo natančnosti, ki je sprejemljiva za reševanje nastalih problemov.
7. Načelo sodelovanja... Vsak oddelek podjetja postane udeleženec v procesu načrtovanja, ne glede na opravljeno funkcijo.
8. Načelo osredotočenosti na končni rezultat... Vse povezave podjetja imajo en sam končni cilj, katerega izvajanje je prednostna naloga.

Glede na vsebino ciljev in ciljev lahko načrtovanje razdelimo na naslednje vrste (tabela 1).

Tabela 1. Vrste načrtovanja
Klasifikacijski atribut	Vrste načrtovanja	Značilnost
Obvezno načrtovanje	direktiva	Gre za proces odločanja, ki je obvezen za načrtovanje objektov
	Indikator	Je izvršna in neobvezna
	Strateško	Določa glavne smeri razvoja podjetja na dolgi rok (od dveh let ali več)
	taktični	Določa dejavnosti za širitev proizvodnje, izboljšanje kakovosti izdelkov, razvoj novih smeri razvoja ali izdajo novih izdelkov
	Operativni in koledar	Določa zaporedje dejanj pri izvajanju odločitve upravljanja v kratkih časovnih obdobjih
Po trajanju obdobje načrtovanja	Dolgoročno	Zajema obdobje več kot pet let
	Srednjeročni	Od dveh do petih let
	Kratkoročno	Leto, četrtletje, mesec
Glede na stopnjo pokritosti predmetov	Splošni načrt podjetja	Razvito za podjetje kot celoto
	Načrti lokacije (posamezni oddelki)	Razvito za vsako strukturno enoto
	Načrti procesov	Razvija se za vsak proces gospodarske dejavnosti: proizvodnja, prodaja, nakup itd.

NAČRTOVANJE PROIZVODNJE

Proizvodni načrti so pomembna sestavina celotnega sistema načrtovanja v podjetju, zato se pogovorimo o razvoju proizvodnih načrtov podrobneje. Razmislite o sistemu načrtovanja proizvodnje, ki je sestavljen iz štirih glavnih povezav:

• strateški proizvodni načrt;
• taktični proizvodni načrt;
• proizvodni program;
• urnik proizvodnje.

Primarni cilj načrtovanja proizvodnje je določiti proizvodne standarde zadovoljiti potrebe kupcev, kupcev ali potrošnikov izdelkov podjetja.

Pri izdelavi proizvodnega načrta je treba upoštevati štiri ključna vprašanja:

1. Kaj, koliko in kdaj proizvajati?

2. Kaj je za to potrebno?

3. Kakšne proizvodne zmogljivosti in vire ima podjetje?

4. Kakšni dodatni stroški bodo potrebni za organizacijo proizvodnje in prodaje izdelkov v količini, ki je potrebna za zadovoljitev povpraševanja?

To so prednostne naloge in vprašanja uspešnosti.

Prednost- to je tisto, kar je potrebno, koliko in v katerem trenutku. Prioritete določa trg. Produktivnost je sposobnost proizvodnje, da proizvaja blago, opravlja delo, opravlja storitve. Uspešnost je odvisna od virov organizacije (oprema, delovna sila in finančna sredstva), pa tudi zmožnost pravočasnega prejema plačanega materiala, del, storitev od dobaviteljev.

V kratkem časovnem obdobju je produktivnost (proizvodna zmogljivost) količina dela, opravljenega v določenem času z uporabo delovne sile in opreme.

Proizvodni načrt odraža:

• asortiman in obseg izdelkov v fizičnem in vrednostnem smislu;
• želeno raven zalog za zmanjšanje tveganj prekinitve proizvodnje zaradi pomanjkanja surovin in zalog;
• načrt proizvodnje končnih izdelkov;
• proizvodni program;
• potreba po surovinah in materialih;
• stroški proizvedenih izdelkov;
• cena enote;
• maržni dobiček.

STRATEGIJA IN TAKTIKA PRI NAČRTOVANJU PROIZVODNJE

Strateški načrt proizvodnje je povezana s splošno strategijo razvoja podjetja, načrti prodaje in nabave, obsegom izdelkov, načrtovanimi zalogami, delovnimi viri itd. Temelji na dolgoročnih napovedih.

Taktični načrt stremi k doseganju ciljev strateškega načrta.

Taktični načrti vsebujejo podrobne podatke o proizvodnih enotah podjetja (razpoložljivost delovnih in materialnih virov, opreme, transporta, skladiščnega prostora za zaloge, končnih izdelkov itd.), Potrebne za izvedbo proizvodnega programa dogodka in časovni razpored njihovega izvajanja.

Taktične akcijske načrte dopolnjujejo načrti stroškov, ki vsebujejo podatke o stroških (stroških) znotraj oddelkov ter načrte potreb po virih.

Raven podrobnosti proizvodnja v načrtu proizvodnje je običajno nizka. Podrobnosti se izvajajo za velike skupine blaga (na primer hladilna oprema, pečice itd.).

PROIZVODNI NAČRT KOLEDARJA

Proizvodni urnik je razvit za proizvodne enote. Predstavlja urnik izdaje določene vrste izdelki v nastavi čas. Kot začetne informacije se uporabljajo naslednje:

• proizvodni načrt;
• prodajna naročila;
• informacije o končnem izdelku v skladišču.

V načrtu je proizvodni načrt razčlenjen po datumih, določeno je število končnih izdelkov vsake vrste, ki jih je treba izdelati v določenem časovnem obdobju. Na primer, načrt lahko navaja, da je treba vsak teden izdelati 200 enot artiklov modela "A", 100 enot artiklov modela "B".

Razpored vam omogoča:

• določiti zaporedje naročil in prioriteto dela;
• distribuirati materialnih sredstev po proizvodnih enotah;
• izdelati končne izdelke v strogem skladu s prodajnim načrtom, kar zmanjšati čas izpada opreme, presežek zalog in nedelujoče osebje.

Raven podrobnosti tukaj višje kot v proizvodnem načrtu. Za večje skupine se izdela proizvodni načrt, za posamezne končne izdelke in vrste del pa se izdela načrt proizvodnje.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program je del proizvodnega načrta in vsebuje podatke o načrtovanem obsegu proizvodnje in prodaje izdelkov.

Proizvodni program lahko vključuje izračuni:

• proizvodna zmogljivost podjetja;
• faktor izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti;
• intenzivnost obremenitve proizvodnih enot.

Obseg proizvodnje

Načrtovani obseg proizvodnje se izračuna na podlagi načrta prodaje in načrta nabave.

Prodajni načrt temelji na:

• pogodbe, sklenjene s potrošniki proizvodov podjetja (kupci gradenj in storitev);
• podatki o prodaji za pretekla leta;
• podatki o tržnem povpraševanju po izdelkih, prejetih od menedžerjev.

Osnova načrta nabave:

• pogodbe z dobavitelji materialno-tehničnih sredstev;
• izračun potrebe po materialna sredstva;
• podatki o materialnih vrednostih v skladiščih.

JE POMEMBNO

Količina in ponudba izdelkov mora ustrezati tržnemu povpraševanju, ne da bi presegla obstoječe zaloge materiala v podjetju.

Količino končnih izdelkov načrtujemo po skupinah. Izdelek spada v eno ali drugo skupino glede na klasifikacijske kriterije, ki omogočajo razlikovanje enega izdelka od drugega (model, razred točnosti, slog, artikel, znamka, razred itd.).

Pri načrtovanju količine izdelkov se daje prednost blagu, po katerem je med kupci in potrošniki veliko povpraševanje (podatke zagotavlja prodajni oddelek).

Proizvodna zmogljivost podjetja

V proizvodnem programu se določi proizvodna zmogljivost in sestavi bilanca proizvodnih zmogljivosti podjetja.

Pod proizvodno zmogljivostjo razumeti največjo možno letno proizvodnjo izdelkov v nomenklaturi in asortimanu, določenem z načrtom, s polno uporabo proizvodne opreme in površin.

Splošna formula za izračun proizvodne zmogljivosti (M pr) izgleda takole:

M pr = P približno × F dejstvo,

kjer je P o - produktivnost opreme na enoto časa, izražena v kosih izdelkov;

F fact - dejanski fond časa delovanja opreme, h.

Glavne postavke bilance proizvodnih zmogljivosti:

• zmogljivost podjetja na začetku načrtovalnega obdobja;
• višina povečanja proizvodnih zmogljivosti zaradi različnih dejavnikov (nabava novih osnovnih sredstev, posodobitev, rekonstrukcija, tehnična prenova itd.);
• velikost zmanjšanja proizvodne zmogljivosti zaradi odtujitve, prenosa in prodaje osnovnih sredstev, sprememb v nomenklaturi in paleti izdelkov, sprememb v načinu delovanja podjetja;
• vrednost izhodne moči, to je moč ob koncu načrtovalnega obdobja;
• povprečna letna zmogljivost podjetja;
• stopnja izkoriščenosti povprečne letne proizvodne zmogljivosti.

Vhodna moč določeno na začetku leta glede na razpoložljivo opremo.

izhodna moč ob koncu planskega obdobja se izračuna ob upoštevanju odtujitve osnovnih sredstev in uvedbe nove opreme (ali posodobitve, rekonstrukcije obstoječe opreme).

Povprečna letna zmogljivost podjetja (M av/g) se izračuna po formuli:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M izberite × n 2 / 12),

kjer je M ng vhodna moč;

M cv - vložena moč med letom;

М vyb - zmogljivost upokojila med letom;

n 1 - število polnih mesecev obratovanja na novo zagnanih zmogljivosti od trenutka zagona do konca obdobja;

n 2 - število polnih mesecev odsotnosti upokojitvenih objektov od trenutka upokojitve do konca obdobja.

Povprečna letna stopnja izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti v poročevalnem obdobju ( Za in) se izračuna kot razmerje med dejansko proizvodnjo in povprečno letno zmogljivostjo podjetja v tem obdobju:

K in = V dejstvo / M avg / g,

kje V dejstvo - dejanski obseg proizvodnje, enot.

ZA TVOJE INFORMACIJE

Če je dejanska proizvodnja večja od povprečne letne proizvodne zmogljivosti, pomeni, da je proizvodni program podjetja zagotovljen s proizvodno zmogljivostjo.

Naj navedemo primer izračuna povprečne letne proizvodne zmogljivosti podjetja in faktorja dejanske porabe proizvodnih zmogljivosti za pripravo proizvodnega načrta.

V vodilni proizvodni delavnici tovarne je nameščenih 10 strojev. Največja produktivnost vsakega stroja je 15 kosov na uro. Načrtovana je proizvodnja 290.000 kosov na leto.

Proizvodni proces je neprekinjen, obrat deluje v eni izmeni. Število delovnih dni na leto je 255, povprečno trajanje ene izmene je 7,9 ure.

Za izračun proizvodne zmogljivosti obrata morate določiti sklad obratovalnega časa za kos opreme v letu... Za to uporabimo formulo:

Ф р = РД г × T cm × K cm,

kjer je F p čas delovanja enote opreme, h;

РД г - število delovnih dni v letu;

T cm - povprečno trajanje ene izmene, ob upoštevanju načina delovanja podjetja in skrajšanja delovnega dne na predpraznične dni, h;

K cm - število premikov.

Sklad obratovalnega časa 1 stroj v enem letu:

F p = 255 dni. × 7,9 h × 1 izmena = 2014,5 h.

Proizvodna zmogljivost podjetja je določena glede na zmogljivost vodilne delavnice. Kapaciteta vodilne trgovine ampak bo:

2014,5 h × 10 strojev × 15 enot / h = 302.174 enot

Dejanska stopnja izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti:

290.000 enot / 302 174 enot. = 0,95 .

Koeficient kaže, da stroji delujejo pri skoraj polni proizvodni obremenitvi. Podjetje ima dovolj zmogljivosti za proizvodnjo načrtovane količine izdelkov.

Intenzivnost obremenitve enote

Pri sestavljanju proizvodnega programa je pomembno izračunati intenzivnost dela in ga primerjajte z razpoložljivimi viri.

Podatke o delovni intenzivnosti izdelka (število standardnih ur, porabljenih za izdelavo proizvodne enote) običajno zagotovi načrtovalsko-ekonomski oddelek. Podjetje se lahko samostojno razvija stopnje delovne intenzivnosti za vrste proizvedenih izdelkov z izvajanjem kontrolnih meritev časa izvedbe določenih proizvodnih operacij. Čas, potreben za sprostitev izdelka, se izračuna na podlagi projektne in tehnološke dokumentacije podjetja.

Delovna intenzivnost izdelkov je strošek delovnega časa za proizvodnjo enote proizvodnje v fizičnem smislu po nomenklaturi izdelkov in storitev. Delovna intenzivnost proizvodnje proizvodne enote(T) se izračuna po formuli:

T = PB / K p,

kjer RV - delovni čas porabljeni za proizvodnjo določene količine izdelkov, h;

K p - količina proizvedenih izdelkov za določeno obdobje v naravnih enotah.

Obrat proizvaja več vrst izdelkov: izdelke A, B in C. V proizvodnjo izdelkov sta vključeni dve proizvodni delavnici: delavnica št. 1 in delavnica št.

Za pripravo proizvodnega programa mora obrat določiti delovno intenzivnost za vsako vrsto izdelka, največjo obremenitev proizvodnih sredstev, pa tudi izdelke, za izdajo katerih bo ta program usmerjen.

Za vsako delavnico bomo izračunali maksimalni možni delovni čas.

Predstavlja največji znesekčas, ki ga je mogoče delati v skladu z delovno zakonodajo. Velikost tega sklada je enaka koledarskemu skladu delovnega časa, brez števila osebo-dnevov letnega dopusta in osebo-dnevov praznikov in prostih dni.

Trgovina št. 1

V delavnici je zaposlenih 10 ljudi.

Na podlagi podanega števila zaposlenih bo koledarski sklad delovnega časa:

10 oseb × 365 dni. = 3650 ljudi-dni

Število prostih dni na leto: 280 - letni dopusti, 180 - prazniki.

Nato največji možni sklad delovnega časa za delavnico številka 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osebo-dnevi, oz 25 520 ljudi.-h.

Trgovina številka 2

V delavnici je zaposlenih 8 ljudi.

Sklad koledarja delovnega časa:

8 oseb × 365 dni. = 2920 ljudi-dnevov

Število prostih dni na leto: 224 - letni dopusti, 144 - prazniki.

Največji možni sklad delovnega časa za delavnico št. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osebo-dnevi, oz 20 416 človek-h.

Izračunajmo intenzivnost obremenitve delavnic. Da bi to naredili, bomo dali izračun delovne intenzivnosti proizvodnje načrtovanega števila izdelkov in ga primerjali z največjim možnim skladom delovnega časa. Podatki so predstavljeni v tabeli. 2.

Tabela 2. Izračun obremenitve proizvodnih trgovin
Indikator		Izdelek				Največji možni sklad delovnega časa	Stopnja izkoriščenosti delavnice
Število izdelanih izdelkov, kos.
Čas, porabljen za proizvodnjo določene količine izdelkov, h
	za en izdelek
	za celotno zadevo
	za en izdelek
	za celotno zadevo

Na podlagi podatkov v tabeli. 2 lahko storite naslednje sklepi:

• B izdelki so najbolj delovno intenzivni;
• Trgovina št. 1 je obremenjena za 96 %, trgovina št. 2 - za 87,8 %, to pomeni, da viri trgovine št. 2 niso v celoti vključeni.

Izvedljivost proizvodnje ocenjeno z uporabo razmerja med delovno intenzivnostjo in mejnim dobičkom. Iz proizvodnega programa se običajno izločijo izdelki z najnižjim mejnim dobičkom na eno standardno uro.

Posredni stroški se odpišejo, stroški proizvodnje pa se oblikujejo po metodi neposrednih stroškov, torej se v nabavni stroških upoštevajo samo neposredni stroški. Posredni stroški se mesečno knjižijo v breme finančnega izida. Neposredni stroški vključujejo materialne stroške in stroške plač proizvodnih delavcev. Zato bomo izdelali oceno neposrednih (variabilnih) stroškov proizvodnje. Mi definiramo maržni dobiček za izdelke A, B in C. Podatki so predstavljeni v tabeli. 3.

Tabela 3. Izračun maržnega dobička
Indikator	Izdelek A	Izdelek B	Izdelek C
Obseg proizvodnje, kos.
Prodajna cena enega izdelka, rub.
Delovna intenzivnost enega izdelka, standardne ure
Neposredni stroški za en izdelek (plače), rub.
Neposredni stroški za en izdelek (surovine in zaloge), rub.
Stroški enega izdelka, rub.
Mejni dobiček enega izdelka, rub.
Dobiček marže na eno standardno uro, RUB / standardno uro

Izdelek B ima najnižje marže, zato se bo proizvodni načrt osredotočil na izdelke z višjimi maržami (A in C).

NAČRTUJTE POTREBE PO VIRIH IN OSNOVNE STRATEGIJE ZA PROIZVODNI NAČRT

Običajno je priložen proizvodnemu programu načrt potreb po virih- načrt proizvodnje in nabave surovin in materialov, ki se uporabljajo pri izdelavi izdelkov ali opravljanju del, predvidenih s proizvodnim načrtom.

Načrt potreb po virih kaže, kdaj so za izdelavo posameznega končnega izdelka potrebne surovine, zaloge in deli.

Načrtovanje proizvodnje ima naslednje značilnosti:

• uporablja se obdobje načrtovanja 12 mesecev z občasnimi prilagoditvami (na primer mesečno ali četrtletno);
• obračunavanje se izvaja agregatno po skupinah, nepomembne podrobnosti (barve, slogi itd.) se ne upoštevajo;
• povpraševanje vključuje eno ali več vrst blaga, oz blagovnih skupin;
• v obdobju načrtovanja, ki ga predvideva obzorje načrtovanja, se delavnice in oprema ne spreminjajo;
• pri razvoju proizvodnega načrta se uporabljajo osnovne osnovne strategije:

Strategija zasledovanja;

Enotna proizvodnja.

ZA TVOJE INFORMACIJE

Podjetja, ki proizvajajo eno vrsto izdelka ali vrsto podobnih izdelkov, lahko merijo proizvodnjo kot število enot, ki jih proizvedejo.

Podjetja, ki proizvajajo več različnih vrst izdelkov, vodijo evidenco homogenih skupin blaga, ki imajo enake merske enote. Te skupine izdelkov so opredeljene na podlagi podobnosti proizvodnih procesov.

Strategija zasledovanja

Strategija zasledovanja (zadovoljevanje povpraševanja) se razume kot proizvodnja potrebne količine izdelkov v določenem trenutku (obseg proizvodnje se spreminja glede na raven povpraševanja).

V posameznih primerih samo to strategijo je mogoče uporabiti. Na primer, restavracije, kavarne, menze pripravljajo obroke, ko prihajajo naročila obiskovalcev. Takšni gostinski obrati ne morejo kopičiti izdelkov. Biti morajo sposobni zadovoljiti povpraševanje, ko se le-ta pojavi. Strategijo zasledovanja uporabljajo kmetije med žetvijo in podjetja s sezonskim povpraševanjem po njihovih izdelkih.

Podjetja morajo povečati svojo produktivnost v času največjega povpraševanja. Možni ukrepi za dosego tega cilja:

• dodatno zaposliti zaposlene po pogodbi o delu;
• predstaviti nadurno delo zaradi proizvodnih potreb;
• povečati število izmen;
• če ni dovolj kapacitet, del naročil prenesite na podizvajalce ali najamete dodatno opremo.

OPOMBA

V času upada poslovne aktivnosti je dovoljeno uvesti krajši delovni dan (teden), zmanjšati število izmen, zaposlenim ponuditi dopust na lastne stroške.

Strategija zasledovanja je pomembna prednost: Zaloga je lahko minimalna. Izdelek se proizvede, ko je po njem povpraševanje, in se ne kopiči. To pomeni, da se je mogoče izogniti stroškom, povezanim s skladiščenjem zalog.

Proizvodni program za strategijo zasledovanja je mogoče razviti na naslednji način:

1. Določite predvideni obseg proizvodnje za obdobje največjega povpraševanja (običajno je to sezona).

2. Na podlagi napovedi izračunamo obseg proizvodnje, ki ga je treba proizvesti v obdobju konic.

3. Določite raven zalog izdelkov.

• načrtovani stroški končnih izdelkov (v celoti ali nepopolni);
• načrtovani stroški na enoto;
• dodatni stroški, ki padejo na sprostitev izdelkov v obdobju povpraševanja;
• mejni dobiček proizvodne enote.

Enotna proizvodnja

Z enotno proizvodnjo nenehno proizvajajo količino izdelkov, ki je enaka povprečnemu povpraševanju. Podjetja izračunajo skupno povpraševanje za obdobje načrtovanja (na primer eno leto) in v povprečju proizvedejo dovolj količine, da zadostijo temu povpraševanju. Včasih je povpraševanje manjše od proizvedene količine. V tem primeru se kopičijo zaloge izdelkov. V drugih obdobjih povpraševanje presega proizvodnjo. Nato se porabijo nabrane zaloge izdelkov.

Prednosti enake proizvodne strategije:

• delovanje opreme poteka na konstantni ravni, kar se izogne ​​stroškom njenega ohranjanja;
• podjetje uporablja proizvodne zmogljivosti enakomerno in vsak mesec proizvede približno enak obseg izdelkov;
• podjetju ni treba ohranjati presežnih virov produktivnosti, da bi zadovoljilo največje povpraševanje;
• ni treba zaposlovati in usposabljati novih zaposlenih, v času recesije pa jih odpustiti. Obstaja možnost za ustanovitev stalnega delovnega kolektiva.

Pomanjkanje strategije: v obdobjih upadajočega povpraševanja se kopičijo zaloge in končni izdelki, katerih skladiščenje zahteva stroške.

Splošni postopek izdelave proizvodnega programa za enotno proizvodnjo:

1. Skupno predvideno povpraševanje se določi za obdobje načrtovanja (običajno eno leto).

2. Določijo se predvidena stanja končnih izdelkov na začetku planskega obdobja in stanja proizvodov ob koncu obdobja.

3. Izračuna se skupna količina proizvedenih izdelkov. Formula za izračun:

Skupni obseg proizvodnje = Skupna napoved + Ostanki gotovih izdelkov na začetku - Ostanki gotovih izdelkov na koncu.

4. Izračuna se količina izdelkov, ki jih je treba proizvesti v posameznem obdobju. Za to se skupni obseg proizvodnje deli s številom obdobij. Če je načrt sestavljen z razčlenitvijo po mesecih, se načrtovani letni obseg proizvodnje deli na 12 mesecev.

5. Končni izdelki se distribuirajo (na podlagi dobavnih pogodb), odpremijo v skladu z datumi, navedenimi v dobavnih načrtih.

V proizvodnem načrtu odražajo načrtovane stroške za sprostitev končnih izdelkov in standardne stroške enega izdelka, določajo mejni dobiček na izdelek in njegovo prodajno ceno.

Tukaj je nekaj primerov uporabe zgoraj predstavljenih strategij.

Kemična tovarna ima več linij za proizvodnjo reagentov proti ledu. Ti izdelki so v povpraševanju zimsko obdobje... Pri razvoju proizvodnega načrta za to vrsto izdelka obrat uporablja strategija zasledovanja.

Vrhunec prodaje je december-februar. Rok uporabnosti reagentov je 3 leta. Pričakovani ostanki reagentov v skladišču na začetku planskega leta bodo 1 t.

Sprostitev reagenta naj bi se začela novembra in končala marca. Ostanki končnih izdelkov konec marca so minimalni.

Oblikovanje proizvodnega programa glede na obseg za november-marec je prikazano v tabeli. 4.

Tabela 4. Proizvodni program po obsegu za november-marec, t
Indikator	novembra	december	januarja	februarja	marca	Skupaj
Povpraševanje v preteklem obdobju
Načrt dostave
Proizvodni načrt

V proizvodnem programu se načrt dobave predpostavlja na ravni povpraševanja. Stanja gotovih izdelkov na začetku vsakega meseca so enaka saldom gotovih izdelkov na koncu prejšnjega meseca.

Proizvodni načrt za vsak mesec se izračuna po formuli:

Proizvodni načrt = Načrt dobave - Stanje gotovih izdelkov na začetku meseca + Stanje gotovih izdelkov na koncu meseca.

Načrtovana stanja končnih izdelkov ob koncu meseca ne smejo presegati 5 % od načrtovanega obsega dobave izdelkov kupcem.

V obdobju povpraševanja, ki pade na december-marec, tovarna načrtuje proizvodnjo 194,6 ton reagenta.

Po določitvi v programu zahtevane proizvodnje v konici je tovarna izdelala načrtovano oceno stroškov proizvodnje za 1 tono reagenta (tabela 5).

Tabela 5. Ocena načrtovanih proizvodnih stroškov za 1 tono reagenta
Indikator	Pomen
Obseg proizvodnje, t
Neposredni stroški (plače), rubljev
Neposredni stroški (surovine in material), rub.
Skupni neposredni stroški, rub.
Režijski stroški na mesec, rub.
Stroški pakiranja, rub.
Skupni stroški, rub.
Dobiček marže, RUB
Prodajna cena, rub.

Na podlagi proizvodnega programa in predračuna stroškov za 1 tono reagenta se izdela načrt proizvodnje. Podatki so prikazani v tabeli. 6.

Tabela 6. Proizvodni načrt
Indikator	novembra	december	januarja	februarja	marca	Skupaj
Načrtovani obseg proizvodnje v tekočem obdobju, t
Skupni stroški na tono, rub.
Načrtovani stroški za celoten obseg proizvodnje, rubljev

Načrtovani obseg proizvodnje je 194,6 ton, skupni stroški pa 1.977.136 rubljev.

Izvedbeni načrt - 195 ton, znesek izvedbe - 2.566.200 rubljev. (13 160 rubljev × 195 ton).

Dobiček podjetje: 2 566 200 rubljev. - 1 977 136 rubljev. = 589.064 rubljev.

Poleg zdravil proti zmrzovanju je kemična tovarna specializirana za proizvodnjo zdravil gospodinjske kemikalije... Proizvodnja je enotna, izdelki se izdelujejo skozi vse leto. Podjetje oblikuje proizvodni program in proizvodni načrt za leto.

Razmislimo o letnem proizvodnem programu in letnem načrtu proizvodnje tovarne pralnih praškov.

Letni načrt proizvodnje gotovih izdelkov je vzet na ravni povpraševanja za preteklo leto. Po podatkih prodajnega oddelka je bilo povpraševanje po pralnem prašku za preteklo leto 82 650 kg. Ta obseg enakomerno razporejeno po mesecih... Vsak mesec bo:

82 650 kg / 12 mesecev = 6887 kg.

Načrt oskrbe se oblikuje na podlagi obstoječih naročil in sklenjenih pogodb o dobavi ob upoštevanju spreminjajočega se povpraševanja na trgu.

Primer proizvodnega programa za sproščanje pralnega praška za leto je predstavljen v tabeli. 7.

Tabela 7. Proizvodni program za proizvodnjo pralnega praška na leto, kg

Indikator

januarja

februarja

marca

aprila

junija

julija

avgusta

septembra

oktober

novembra

december

Proizvodni načrt

Ostanki končnih izdelkov na začetku obdobja

Stanja gotovih izdelkov ob koncu obdobja

Načrt dostave

Predvideni ostanki prahu v skladišču na začetku načrtovanega leta bodo znašali 200 kg.

Ostanki gotovih izdelkov v skladišču ob koncu vsakega meseca določeno s formulo:

Ostanki gotovih izdelkov v skladišču ob koncu meseca = Načrtovani obseg proizvodnje + Ostanki na začetku meseca - Obseg dobave.

Ostanki končnih izdelkov:

Konec januarja:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Konec februarja:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Izračun se izvede na enak način za vsak mesec.

Proizvodni načrt bo odražal naslednje podatke:

1. Načrtovani standardni stroški 1 kg prahu - 80 rubljev.
2. Cena stroški skladiščenja- 5 rubljev. za 1 kg.
3. Načrtovani proizvodni stroški:

. na mesec:

6887 kg × 80 rubljev. = 550 960 rubljev;

. v letu:

82 644 kg × 80 rubljev. = 6 611 520 rubljev.

1. Stroški skladiščenja končnih izdelkov - 19 860 rubljev.

Pri izračunu stroškov skladiščenja se upošteva stanje gotovih izdelkov ob koncu vsakega meseca (tabela 8).

Tabela 8. Izračun stroškov skladiščenja

Indikator

januarja

februarja

marca

aprila

junija

julija

avgusta

septembra

oktober

novembra

december

Ostanki končnih izdelkov ob koncu obdobja, kg

Stroški skladišča, RUB / kg

Znesek stroškov skladiščenja, rub.

1. Pripravljenih proizvodnih načrtov ni. Za razvoj optimalnega proizvodnega načrta je potreben celosten pristop ob upoštevanju gospodarskih dejavnosti in proizvodne tehnologije.
2. Proizvodni načrt naj odraža spremembe tako zunanjih (nihanja tržnega povpraševanja, inflacija) kot notranjih dejavnikov (povečanje ali zmanjšanje proizvodnih zmogljivosti, delovnih virov itd.).