» »

Primer načrta razvoja zaposlenih. Kako načrtovati za leto

Individualni razvojni načrt zaposlenih je program ukrepov za izboljšanje učinkovitosti in strokovne rasti zaposlenega v podjetju.

Oblikovanje osebnega "urnika" - strateško pomembna točka. Specialist ima jasno predstavo o gradnji svoje kariere, kar je očitna spodbuda. Za organizacijo je to oblikovanje nabora zvestih in vrednih kadrov. Portal Rabota.ru se je odločil ugotoviti, kako se v podjetjih sestavljajo programi osebne kariere.

Poklicni "vodnik" se sestavi osebno za vsakega zaposlenega. V individualnem načrtu so opredeljena prednostna področja, strategije in priporočila za razvoj specialista. Vsebuje natančen seznam dejanj. Zaposlenemu se lahko na primer priporoči, da se udeleži določenih izobraževanj in seminarjev za izboljšanje svojih veščin, študij strokovne literature, študij tuji jeziki, razvoj posebnih veščin - na primer ravnanja poslovna pogajanja. Poleg tega lahko karierna pot vključuje dokončanje posebnih nalog in razvoj kakršnih koli projektov itd.

Individualni karierni "zemljevid" ne tvori le ideje specialista prihodnje možnosti delo v podjetju, je pa tudi odlična spodbuda za kakovostno opravljanje delovnih nalog in za karierno napredovanje.

Strokovnjaki za trg dela so portalu Rabota.ru povedali o svojih izkušnjah pri izdelavi individualnega razvojnega načrta, o metodologiji za njegovo oblikovanje, o tem, kaj lahko vsebuje osebni "vodnik" in kar je najpomembneje, kaj lahko zaposleni dobi z doseganjem svojih ciljev. ?

Primer 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, namestnica direktorja oddelka za vodstveno svetovanje,
Oddelek za sisteme vodenja in svetovanje, podjetje LANIT:

»Individualni razvojni načrt je dokument, ki odraža glavne naloge in aktivnosti
povezana s strokovnim in osebnostnim razvojem zaposlenega za določeno obdobje.

Običajno razvojni načrt sestavi vodja, kadrovski strokovnjak ali zaposleni sam za doseganje določenih ciljev. Na primer:

- priprava na delo na novem delovnem mestu;
- izpolnjevanje novih obveznosti;
- razvoj veščin, potrebnih za izboljšanje učinkovitosti dela na položaju;
— zagotavljanje zamenljivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja in veščin;
— priprava kadrovske rezerve itd.

Razvojni načrt se lahko oblikuje kot dokument politike, če je na primer uspešnost zaposlenega nizka zaradi pomanjkanja znanja ali izkušenj. V tem primeru načrt aktivnosti usposabljanja in razvoja izdela vodja oziroma kadrovik, delavec pa jih je dolžan izvesti v določenem roku. Načrt je lahko sestavljen tudi kot dokument, o katerem se dogovorita zaposleni in vodja, in upošteva ne le zahteve in pričakovanja delodajalca glede strokovnega razvoja, temveč tudi mnenje in želje zaposlenega na terenu. profesionalni razvoj.

V tem primeru je priprava razvojnega načrta običajno del postopka rednega ocenjevanja uspešnosti in usposobljenosti zaposlenega. Na sestanku-seji povratnih informacij med seštevanjem rezultatov za določeno obdobje vodja in zaposleni razpravljata o rezultatih dela in skupaj določita področja in smeri razvoja specialista ob upoštevanju prednosti in stranke, ki zahtevajo razvoj, pa tudi karierne možnosti zaposlenega v podjetju.

Individualni razvojni načrt praviloma vsebuje seznam razvojnih aktivnosti. Glede na področje dejavnosti podjetja je ta seznam lahko zelo raznolik in lahko med drugim vključuje:

— usposabljanje (tako v podjetju kot zunaj njega);
- samoizobraževanje;
— sodelovanje v projektih, kjer lahko zaposleni pridobi dragocene izkušnje;
- kroženje delovnih mest;
- mentorstvo;
- mentorstvo in coaching;
- pripravništva;
— izvajanje dodatnih nalog, vlog, nalog;
- Prejeto potrdilo.

Razvojni načrti običajno ne vključujejo nalog, povezanih z doseganjem določenih KPI ali ciljev. So del načrtov učinkovitosti. Toda obstajajo situacije, ko so naloge za razvoj zaposlenega del ciljev njegovega dela v smislu učinkovitosti.

Na LANIT-u se načrti razvoja oblikujejo ob upoštevanju rezultatov ocenjevanja zaposlenih po kompetencah (korporativnih in tehničnih) ter rezultatov ocenjevanja delovne učinkovitosti. Razvojni načrti za začetnike so za šest mesecev, za bolj izkušene - za eno leto. Vodja in zaposleni se skupaj odločita, katera znanja in veščine potrebuje zaposleni za prehod na naslednjo karierno stopnjo (za vsako stopnjo so zahteve formalizirane). Vodja tudi razloži, katere strokovnjake, na katerih področjih podjetje potrebuje za nadaljnji razvoj. Razpravlja tudi o dosežkih in prednostih zaposlenega, kako najbolje razviti svoje talente, na katerih področjih lahko v celoti uresniči svoj potencial. Pri primerna organizacija takšna srečanja omogočajo motiviranje zaposlenega za izboljšanje svojih veščin in delovne učinkovitosti ter prinašajo velike koristi.

Podrejeni in vodja imata možnost vzpostaviti popolno in redno povratne informacije ter določiti poklicne in poklicne možnosti zaposlenega v podjetju. Rezultat se v razvojnem načrtu odraža v obliki seznama konkretnih ukrepov, ki jih je treba izvesti za dosego ciljev. Za vzdrževanje razvojnih načrtov v LANIT-u se uporablja specializirana programska rešitev ETWeb Enterprise. Ta sistem organizira tudi obračunavanje in odobritev vlog za usposabljanje in certificiranje, stroške razvoja vsakega specialista. Shrani se celotna zgodovina in vsi podatki o stopnjah razvoja zaposlenega.

Razvojni načrti niso neposredno povezani z materialnimi spodbudami zaposlenih. Možnost prejemanja imajo strokovnjaki, ki jih zanima poklicna in karierna rast potrebna sredstva in pomoč. V primerih, ko sta razvoj zaposlenih in pridobitev določenih certifikatov pomembna za podjetje, se lahko naloge iz razvojnih načrtov vključijo v načrt učinkovitosti in za njihovo izvajanje delavec prejme nagrade.

Pri vodenju končna ocena vodja je vedno pozoren na izpolnjevanje nalog, vključenih v razvojni načrt, in na to, kako se zaposleni nanaša na izpopolnjevanje lastne usposobljenosti. Ti podatki lahko vplivajo na višino dviga plače, odločitev za prehod na naslednjo karierno raven, vključitev v kadrovsko rezervo.«

Primer 2. Euroset

Pavels Romachins, direktor razvoja in usposabljanje osebja,
kultura podjetja Korporacija "Euroset":

"Dve ključni misli:

1. Se bojite, da jih boste trenirali in vas bodo zapustili? Bojte se, da jih ne boste trenirali in bodo ostali!

Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je v vseh pogledih koristen. In to je v moči res močnih poslovnih ekip! V Eurosetu smo ponosni na to, koliko so na trgu vredni tisti, ki so z nami delali vsaj eno leto, in na hitrost, s katero najdejo delo.

2. Ponosni smo tudi, da naši menedžerji »za lastno voljo»Izjemno redko nas zapustijo, saj je Euroset prava univerza moči (UM).

Če z nekom nismo dobro sodelovali, mu vso srečo na novem mestu. Če je nekdo spodletel in smo izčrpali rok za njegovo »vgradnjo« v naš sistem za ustvarjanje močnih rezultatov – naj uspe v drugem podjetju.

Individualni razvojni načrt je vedno in neposredno povezan s konceptom kadrovske rezerve. V bistvu gre za razvojni načrt, ki ga zaposleni izvajajo, da bi zasedli višji (običajno vodstveni) položaj.

Zelo redko se v zahodnih podjetjih za horizontalne rotacije uporablja individualni razvojni načrt (ti mobilna rezerva), kar je pomembno za maloprodajna podjetja z razvito poslovalnico. Ampak! Za nas to najverjetneje ni relevantno iz več razlogov. V Ruski federaciji te prakse ne opazijo, predvsem zato, ker delodajalci iščejo zaposlene po načelu "z izkušnjami v tem profilu". Poleg tega ruski trg delovna sila je danes še vedno delodajalčev trg, ki lahko vzame zunanjega, za delo pripravljenega delavca, ne pa prekvalificira svojega, kar je za red dražje. Preusposabljanje znotraj podjetja je iz istih razlogov postalo eksotika.

Mesto posameznega razvojnega načrta v sistemu usposabljanja kadrovske rezerve: ocena rezervista - identifikacija razvojnih con (gap-analiza) - priprava IPR - izvajanje IPR - ocena stopnje izvajanja IPR - priporočila za imenovanje v vodstveno mesto.

Individualni razvojni načrt je seznam aktivnosti, ki so namenjene strokovnemu in vodstvenemu razvoju zaposlenega. Vrste dogodkov:

- usposabljanje (namenjeno pridobivanju novih znanj);
- razvoj (namenjen izboljšanju njihovega poklicno področje);
- krepitev (dogodki, ki krepijo veščine).

Načrt je individualen, ker temelji na ugotavljanju posameznih (vrzeli) vrzeli med tem nivojem strokovne kompetence, ki ga ima zaposleni trenutno, in tistega, ki se bo od njega zahteval na višjem delovnem mestu.

IPR se sestavi na podlagi različnih postopkov ocenjevanja, vključno s pogovorom med vodjo in zaposlenim samim. V tem primeru je vse odvisno od posebnosti dejavnosti in položaja, ki ga zaseda specialist.

Glede na to, kakšne učne in razvojne cilje si zastavimo, se uporabljajo ustrezne metode ocenjevanja.

Klasični IPR vsebuje tri elemente – znanja, veščine in sposobnosti, ki naj bi jih razvil rezervist.

Pri izvajanju pravic intelektualne lastnine se uporablja najširši komplet orodij. Odvisno je tako od rezultatov ocene rezervista kot od položaja, na katerega ga pripravljamo.

Najpogosteje IPR obsega obiskovanje internih in zunanjih izobraževanj ter izpopolnjevanja (celoten razpon – od pripravništva na težjem področju do pridobitve MBA), pa tudi različne projektne naloge, običajno vodstvene narave.

Ločeno so elementi pripravništva in stopnja zahtevnosti delegiranih ta zaposleni naloge. Praviloma so za red težje kot običajno.

Trenutno je korporacija Euroset očitno ubrala smer stalnega usposabljanja določenega števila rezervistov za položaje direktorjev trgovin in regionalnih direktorjev (operativni vodje, ki upravljajo grozd trgovin). To je na stotine ljudi po vsej Rusiji, Ukrajini in Belorusiji.

Ta naloga je najbolj ambiciozna, saj je povezana z ocenjevanjem, usposabljanjem in razvojem velikega števila zaposlenih.

Individualni razvojni načrt za rezerviste bo vključeval obvezne tečaje vodenja in usposabljanja, projektno delo povezana z analizo ekonomskih spremenljivk v poslovanju trgovine, ter načrtom izvajanja vodstvenih nalog, ki jih prenese neposredni vodja.

Priprava rezervista na višji položaj traja približno leto dni, včasih tudi manj, odvisno od položaja, za katerega ga pripravljamo. Direktorje usposabljamo šest mesecev, regijske direktorje eno leto. Veliko je odvisno od vsakega posameznika posebej. Tri mesece zadostuje, da je nekdo pripravljen na napredovanje, nekdo pa skoraj ne bo izpolnil navedenih šest mesecev ali leto (kar ni nujno "kontraindikacija" za imenovanje).

Rezultat uspešno opravljenega IPR je priporočilo za imenovanje v višji položaj. Če se rezervist ne more spopasti z izvajanjem individualnega razvojnega načrta, ga lahko izključimo iz kadrovske rezerve ali nadaljujemo s študijem.

Kakšna je nevarnost, da bodo starejši zaposleni »padli«? Tveganje obstaja, če število rezervistov ni pravilno načrtovano. Če ne bodo imenovani v naslednjih 1-2 mesecih.

Primer 3. BAT Rusija

Anton Gevorkyan, vodja usposabljanja in razvoja osebja, BAT Rusija:

V British American Tobacco Russia sestavi individualni razvojni načrt za vsakega zaposlenega njegov neposredni vodja.

Praviloma je IPR zasnovan za 1 leto, v nekaterih primerih pa se na primer pri načrtovanju kariere visokopotencialnih zaposlenih uporablja tudi dolgoročnejše načrtovanje - za 3-5 let. V našem podjetju je izdelava individualnega razvojnega načrta obvezna za vsakega zaposlenega.

Načrt je sestavljen tako, da se določijo vse veščine in sposobnosti, ki so potrebne za učinkovito delo na trenutnem položaju, da se med njimi opredelijo tiste veščine, ki jih je treba najprej osredotočiti na razvoj, kot tudi veščine, ki so potrebne za nadaljnja karierna rast zaposlenega. Hkrati individualni razvojni načrt daje razumevanje, katera orodja bo specialist uporabil za razvoj manjkajočih kompetenc.

"Nagrada" v primeru uspešnega izvajanja razvojnega načrta bo povečanje učinkovitosti poklicne dejavnosti zaposlenega, premišljena karierna rast ter visoka stopnja samouresničitve in zadovoljstva pri delu.

Za izdelavo individualnega razvojnega načrta lahko uporabite naslednja orodja:

- povratne informacije vodje o rezultatih dejavnosti zaposlenega;
- samoocenitev ravni svojih kompetenc s strani specialista;
— anketa "360 stopinj";
— testiranje;
— sklop vaj, namenjenih ugotavljanju močnih in manjkajočih veščin in kompetenc. Izpolnjevanje nalog preverjajo strokovni trenerji, ki naknadno podajo povratne informacije.

Razvojni načrt lahko vključuje naslednja učna orodja:

- usposabljanja;
— spletno učenje(e-izobraževanje);
- coaching in mentorstvo;
- branje strokovne literature;
- sodelovanje v večnamenskih projektih;
- udeležba na konferencah;
— usposabljanje drugih zaposlenih;
- razvoj na delovnem mestu, torej razvoj določene kompetence v procesu dela.

Praksa kaže, da je individualni načrt razvoja zaposlenih sestavni del upravljanja in razvoja osebja v velika podjetja. To orodje dviguje strokovno raven strokovnjaka, kar je izjemno pomembno ne samo za zaposlenega, ampak tudi za podjetje. Visoko usposobljeno učinkovito osebje je ključ do uspešnega poslovanja.

Po disciplini

Upravljanje razvoja osebja

Kariera: individualni razvojni načrt

Moskva - 2009


UVOD

Grant Donovan, direktor Perception Mapping (Avstralija), je nekoč v pogovoru izrazil naslednjo misel: »Prihodnost korporativno usposabljanje- v individualnem pristopu in načrtovanju. Če želi podjetje od vsakega zaposlenega doseči maksimalno uspešnost, mu je treba zagotoviti čim več možnosti za odpravo osebnih poklicnih pomanjkljivosti. Menim, da so individualni razvojni načrti lahko dobro orodje za obvladovanje tega procesa. Oni so prihodnost."

Odlična možnost, se vam ne zdi? Pravzaprav lahko pravica intelektualne lastnine upošteva tako pričakovanja organizacije do zaposlenega kot osebne želje osebe. Poleg tega že sam proces sestavljanja IWP zaposlenemu pokaže različne možnosti učenja in razvoja, ne le tiste, ki jih ponuja podjetje, temveč tudi tiste, ki jih zaposleni lahko odkrije sam, če je usmerjen v napredek. Oblikovanje in izvajanje IPR po mnenju mnogih strokovnjakov prenaša odgovornost za razvoj in usposabljanje z organizacije na zaposlenega. Navsezadnje so se pogosto, zlasti na vrhuncu "vojne za talente", kadrovski menedžerji pritoževali glede potrošniškega odnosa osebja do podjetja, vključno z usposabljanjem. "Vzgoji me!" - v podjetjih poskočila. Če je pravica intelektualne lastnine sestavljena pravilno in uravnoteženo, takšnih izkrivljanj ne bi smelo biti.


KOMU JE NAMENJEN IPR?

Za koga naj se razvije pravica intelektualne lastnine? To je izbira vsakega podjetja. Ni pravilnega odgovora, vendar obstaja več pristopov k reševanju tega vprašanja.

Prvi pristop je, da se IPR sestavi za vsakega zaposlenega v organizaciji. Temu pristopu sledijo na primer podjetja, kot sta MTS in DHL. Njegovi apologeti se držijo stališča, podobnega zgoraj opisanemu stališču Granta Donovana: ni pomembno, v kakšnem razredu je zaposleni, pomembno je, da je njegovo delo učinkovito za podjetje. In ker idealni delavci ne obstajajo in je stopnja »neidealnosti« za vsakogar različna, je treba za vsakega določiti svojo pot izboljšanja.

Drugi pristop pravi: IPR je razvit za kadrovsko rezervo, zaposlene z visokim potencialom ali kandidate za visoke položaje. Ta pristop se uporablja v številnih podjetjih in pogosto se pri tej kategoriji osebja začnejo pravice intelektualne lastnine širiti na druge skupine zaposlenih. Njegovi podporniki menijo, da je priprava IPR precej naporen proces, v katerega bi morali sodelovati sam zaposleni, njegov nadrejeni, kadrovski vodja in/ali trener in mentor (če obstaja). Če pa bi to prakso razširili na vse zaposlene, bo to za podjetje predrago.

Nazadnje, tretji pristop pomeni, da je pravica intelektualne lastnine ustvarjena za vse vodje podjetij, od najnižjih do najvišjih menedžerjev. Privrženci tega pristopa svojo izbiro pojasnjujejo z dejstvom, da so močna vodstvena povezava organizacije, dobro razvite vodstvene kompetence ključ do njenega uspeha in da so menedžerji vseh rangov tisti, ki bi morali postati središče naložb in prizadevanj s strani organizacije. kadrovskega oddelka. Toda ustvarjanje izobraževanj ali programov zanje ni dovolj - treba je upoštevati njihove individualne značilnosti in potrebe, zato je potrebna pravica intelektualne lastnine.

Vsem pristopom je skupen odnos do zaposlenih v podjetju. Vsi ljudje smo različni, vsak ima svojo stopnjo usposobljenosti in brez tega je nemogoče doseči največji donos od zaposlenega individualni pristop da ga razvijejo profesionalne lastnosti. Če je vaše podjetje na robu uvajanja IRP, vam priporočamo, da začnete z majhnim: izberite pilotno skupino osebja in na njej preizkusite izbrani pristop. Pilotna skupina je lahko skupina talentov, zaposleni v ključnem oddelku za podjetje (na primer prodaja ali služba za stranke) ali zaposleni v podružnici organizacije (vsi oddelki, vsi zaposleni). Obstajajo izkušnje z uvedbo pravic intelektualne lastnine v skupini zaposlenih v front office (klicnem centru).

KDO USTVARJA ​​IPR

Če govorimo o idealni situaciji, bi moral IPR sestaviti vodja skupaj s svojim podrejenim na podlagi rezultatov ocenjevanja uspešnosti, ocenjevanja in drugih vrst ocen zaposlenih. Če pa pogledamo seznam tega, kar mora upravljavec vedeti, da bi bil IPR sestavljen kakovostno, postane jasno: upravitelj vsaj za začetna faza potrebujejo podporo.

Torej, da bi sestavil visokokakovosten IPR, mora upravitelj vedeti:

─ katere vrste/oblike usposabljanja in razvoja načeloma obstajajo;

─ kateri od njih so že v podjetju (katalozi osebnih izobraževanj in izobraževanj na daljavo, seminarji center za usposabljanje in zunanji ponudniki; ustrezni projekti, v katere se lahko vključi zaposleni z razvojnim ciljem; coaching/mentorski programi, v katere se lahko vključi zaposleni; knjižnice itd.)

Kako lahko razvijete zaposlenega na delovnem mestu (nekatera podjetja ustvarjajo Posebna navodila, ki navaja specifične razvojne metode na delovnem mestu, vendar je pomembno, da zna vodja sam generirati možnosti);

─ kakšni so rezultati ocenjevanja zaposlenih, ki ga vodja ne izvede sam (360-stopinjski način, DISC, ocenjevalni center itd. – odvisno od orodij podjetja);

Kolikšen je proračun za usposabljanje znotraj oddelka (če je posebej dodeljen);

─ Kakšne so osebne želje zaposlenega v poklicni ali vodstveni karieri, kakšne so njegove resnične priložnosti;

─ katere metode in oblike usposabljanja so najbolj učinkovite za zaposlenega (v skupini so ljudje, ki se bolje učijo, in so tisti, ki raje berejo; za nekatere učenje na daljavo koristno, medtem ko drugi slabo zaznavajo informacije z zaslona);

昧 Kakšno usposabljanje se je zaposleni pred tem udeležil (v vašem podjetju ali drugem podjetju, če je začetnik);

Lahko temeljijo na rezultatih notranjega ali zunanjega benchmarkinga. Na primer, po podatkih Trainings INDEX`09 je bilo v letu 2008 35 ur osebnega usposabljanja na zaposlenega v kategoriji linijskega vodje. Če ta indikator v nadaljevanju to lahko zaposleni dojema kot slabost podjetja, ker Možnost učenja je po številnih študijah pomembna sestavina blagovne znamke delodajalca. Poleg tega je študija Svetovne banke pokazala, da je dodajanje desetih ur usposabljanja na leto na zaposlenega povečalo produktivnost zaposlenih za 0,6 %2.

Žal ima nekaj menedžerjev celoten nabor informacij in/ali veščin za kvalitativno pripravo pravic intelektualne lastnine in pravzaprav je njihova vloga v tem procesu ključna. Kaj je mogoče storiti za pomoč v tej situaciji?

Za izboljšanje kakovosti priprave pravic intelektualne lastnine kadroviki podjetij uporabljajo številna uporabna in potrebna orodja.

─ Usposabljanje samih vodij v spretnostih vodenja atestacijskega pogovora in sestave IPR; ozaveščanje o metodah in oblikah razvoja kadrov, predvsem na delovnem mestu. Na primer, eno od mednarodnih podjetij, ki delujejo v Rusiji, trikrat letno organizira učne forume za vodje vseh stopenj, ki so v celoti posvečeni vprašanjem usposabljanja in razvoja njihovih podrejenih. Program foruma ne vključuje le izobraževanj, temveč tudi izmenjavo uspešnih izkušenj pri razvoju kadrov. Učni forum nagrajuje tudi najboljše menedžerje-coače, ki so izbrani na podlagi rezultatov ankete zaposlenih v podjetju.

─ Pomoč pri izvajanju atestacijskih razgovorov in sestavljanju pravic intelektualne lastnine. Vodje kadrovske službe MTS na primer delujejo kot trenerji za vodje pri izvajanju postopka ocenjevanja uspešnosti, kar ima za posledico razvoj IPR. Kadrovski strokovnjaki so prisotni na samem ocenjevalnem pogovoru in/ali po njem izvedejo coaching z vodjo, da ga izboljšajo. Posledično se kakovost ocenjevanja uspešnosti bistveno izboljša.

─ Revizija zbranih pravic intelektualne lastnine. To je možnost, da kadrovniki podprejo vodjo: pregledajo sestavljen IPR (selektivno ali vse) in tiste načrte, katerih kakovost kadrovniku ne ustreza, popravijo ločeno skupaj z vodjo in podrejenim.

─ Priprava navodil (menijev, priročnikov) za vodje na temo možnih razvojnih akcij in učnih aktivnosti znotraj in zunaj organizacije. Priporočamo, da ta dokument temelji na korporativni model kompetence ali njene enakovredne. Slaba stran povezave vsake možnosti menija razvojnih dejanj s specifično kompetenco je povezovanje vsake centralizirane učne dejavnosti v podjetju z eno ali več kompetencami.

Tako lahko v proces izdelave IPR poleg vodje sodeluje tudi kadrovski vodja. Hkrati brez sodelovanja vodje vodja kadrov ne bo mogel sestaviti visokokakovostne pravice intelektualne lastnine. To je posledica dejstva, da pravica intelektualne lastnine vključuje delo, na primer v tekočih projektih oddelkov in posebnih projektih, ki jih vodja kadrovske službe morda ne pozna. V nekaterih podjetjih lahko IPR ustvari zaposleni sam. Na primer, Alberta Public Services je razvil priročnik za razvoj kompetenc, tako izčrpen, da iz njega ni težko ustvariti IWP. Priročnik se imenuje Razvojni nasveti in vsebuje seznam različnih razvojnih priložnosti za vsako kompetenco (v podjetju jih je sedem):

1) razvojno svetovanje na delovnem mestu;

2) seznam tečajev Alberta Academy in zunanjih izvajalcev (podjetja za usposabljanje, univerze);

3) seznam knjig;

4) seznam filmov.

Včasih je v proces razvoja IPR vključen trener ali mentor zaposlenega (običajno kandidata za visoke položaje). Trener je lahko tako zaposleni v podjetju kot povabljen specialist. Ker je v tem primeru trener, ki je profesionalec pri sestavljanju pravic intelektualne lastnine (to je pomembna kompetenca vsakega coacha), prisotnost HR managerja v tem svežnju ni potrebna. Pri ustvarjanju IPR bi torej morali biti vključeni vsaj dve osebi - zaposleni in vodja, vendar se proces najučinkoviteje izvaja z vključitvijo notranjega (vodja kadrov, mentor) ali zunanjega (coach, razvojni svetovalec) svetovalca. .


IPR je praviloma sestavljen iz treh blokov:

1) podatke o zaposlenem (ime, položaj itd.);

2) razvojne cilje za vsako od kompetenc (priporočamo, da jih formulirate v smislu opisa same kompetence, s poudarkom na tem, kaj mora biti zaposleni sposoben narediti ob koncu obdobja izvajanja IWP);

3) seznam razvojnih in učnih dejavnosti.

Primeri oblikovanja razvojnih ciljev (iz trenutnih kompetenčnih modelov): »Postavite cilje v skladu z načeli SMART«; "Razvijaj različne možnosti reševanje problemov, sprejemanje utemeljenih zaključkov, ugotavljanje prednosti in možnih težav v obsegu zahtevanega časa«; "Oceniti in izboljšati kakovost storitev za notranje in zunanje stranke." Če je v organizaciji sprejeta določena učna paradigma, je struktura seznama razvojnih akcij v IEP določena sama. Mars na primer uporablja načelo razvoja kompetenc 70/20/10 (mimogrede, precej pogosto v praksi T&D po vsem svetu), po katerem:

─ 70 % časa, namenjenega usposabljanju in razvoju, naj bo namenjenih praktičnim vajam (zaposleni mora narediti nekaj, kar še nikoli ni storil, poskusiti in tvegati);

20 % časa se mora zaposleni učiti na zgledu drugih (na dobrih vzornikih – kako narediti, pri slabih – kako tega ne narediti);

─ 10 % časa usposabljanja naj bo namenjeno poučevanju (usposabljanja, seminarji, konference, predavanja itd.).

V podjetjih, kjer to načelo velja, pri sestavljanju IPR poskušajo vzdrževati potrebno ravnovesje razvojne dejavnosti, struktura oddelka IPR »Seznam razvojnih akcij« pa je določena sama.

Nekatera podjetja razdelijo seznam razvojnih dejavnosti v skupine, ki odražajo oblike in vrste usposabljanja. Tabela prikazuje najbolj popolno strukturo seznama razvojnih akcij na primeru razvoja kompetence »Strateško razmišljanje« (razvojni cilj je izdelati strategijo delovanja oddelka, ki zagotavlja optimalno razmerje med tveganjem in dobičkom). ). Ni nujno, da se oblikujejo vse kategorije osebja ali posamezne kompetence celoten seznam razvojne akcije. Nižja kot je raven osebja, preprostejši in krajši bi moral biti seznam. Lahko se na primer osredotočite na samoučenje (knjige, opazovanje najbolj izkušenih kolegov) in obiskovanje korporativna izobraževanja. Višja kot je raven osebja, bolj raznolika bi morala biti pravica intelektualne lastnine v smislu uporabe različne oblike učenje in razvoj. Toda hkrati IPR ni mogoče preobremeniti, sicer zaposleni preprosto ne bo dokončal vseh razvojnih dejanj. Ne pozabimo, da bi morali kadri najprej delati, ne pa se pretirano ukvarjati s svojim usposabljanjem. Vsako razvojno dejanje, pa tudi namen razvoja, je treba v terminologiji akcij čim bolj podrobno opisati. Z drugimi besedami, treba je odgovoriti na vprašanja, zakaj naj bi zaposleni izvajal to razvojno dejanje, kako ga bo pripeljalo do ustreznega cilja? Posebno pozornost je treba nameniti dejanjem, ki jih zaposleni izvaja samostojno (na primer opazovanje bolj izkušenih kolegov ali branje). Da bi bili čim bolj učinkoviti, mora zaposleni vsaj analizirati, kar je videl, slišal in prebral. V IPR vključite nalogo zajemanja uporabnih idej in načinov, kako jih uporabiti v praksi. Če iste razvojne akcije izvaja več zaposlenih, jih združite v skupino in jih prosite, da med seboj razpravljajo o rezultatih. Posebne težave pri določanju razvojnih dejanj povzročajo kompetence same. Zagotovo je vsak od nas naletel na okorne kompetenčne modele (obstajajo podjetja, kjer je število kompetenc več kot 20 in večina jih ni razvitih), zato pri načrtovanju vpliva na kompleksno razvite kompetence (»Odprtost do novega«, »Odprtost do novega«). Prilagodljivost«, »Ustvarjalnost«, »Odgovornost«, »Lojalnost«, »Timsko delo«, »Zavezanost« itd.) poskušajo poudariti neformalno učenje. Te kompetence je težko razviti, saj so povezane z osebnimi stališči, ki smo si jih zastavili v otroštvu. Zato povratne informacije o njih dojemamo boleče, sama sprememba stališč pa zahteva veliko dela in časa. Za razvoj teh kompetenc so primerne metode in oblike, kot je coaching (najučinkovitejši); različne simulacije in fasilitacije, kjer poteka aktivna skupinska razprava o lekcijah in sklepih; sodelovanje pri razvojnih projektih; začasne naloge s povečano odgovornostjo (raztegnjene naloge); nastopi motivacijskih govorcev itd.

Za razširitev nabora možnih metod in oblik razvoja kompetenc priporočamo:

Doživljanje stalnega spremljanja ponudb ponudnikov (tudi razvijajo in morda ponujajo zanimive ideje);

Doživljanje globalnega in Ruska praksa razvoj kompetenc;

─ aktivno izmenjujejo izkušnje s kadrovskimi kolegi iz drugih podjetij;

- obiskovati strokovne konference, razstave, krožke;

─ Sodelujte pri zunanjih primerjalnih analizah.


OVIRE PRI IZVAJANJU IPR

Očitno je glavna ovira pri izvajanju pravic intelektualne lastnine pomanjkanje motivacije za njegovo dokončanje, zato morate najprej delati z njim. Da bi to naredili, je treba pri zaposlenem oblikovati razumevanje, zakaj mora izvajati IPR. Če je pravica intelektualne lastnine uravnotežena in upošteva osebne želje zaposlenega, potem ne bi smelo biti težav z motivacijo, čeprav jo morate še vedno podpirati. Nekatera podjetja dajejo sporočilo: "Tako je za nas sprejeto in nemogoče je narediti drugače", druga (na primer General Electric3) pojasnjujejo, da če se zaposleni ne razvija, bo postal kandidat za razrešitev na naslednji kadrovski razvrstitvi (v terminologiji GE - kategorija "C", najmanj 10 % koristna podjetja delavci). Preostala tveganja - pomanjkanje časa, formalen odnos do pravic intelektualne lastnine, prednost poslovnih ciljev pred cilji IRP - lahko pripišemo posledicam pomanjkanja motivacije (»če sem hotel, sem to storil«) , ampak, kot kažejo izkušnje, tudi najbolj motivirani zaposleni Izvajanje pravic intelektualne lastnine morda ne bo osredotočeno. Prva dva ali tri tedne po sestavi IWP lahko zaposleni ostane zelo motiviran, da ga dokonča, kot je dejal direktor ene ruske korporativne univerze: »Za korporativno knjižnico je virtualna čakalna vrsta in knjige se prodajajo kot vroče pogače. ” Potem pa se rutina vsakodnevnih aktivnosti zavleče, zapletene in nujne poslovne naloge, ki jih je treba opraviti, zahtevajo čas in trud. Posledično se fokus zaposlenega preusmeri z razvoja na druge cilje. Vsa podjetja se soočajo s to oviro, tudi tista z visoko kulturo učenja. Tega tveganja ni mogoče zmanjšati na nič, vendar ga je mogoče obvladovati.

Prvič, uprite se skušnjavi uporabe denarne motivacije. Kot kažejo izkušnje številnih podjetij, zaposleni zaradi tega ne želijo izvajati pravic intelektualne lastnine, ampak narediti to očitno izvedljivo (z drugimi besedami, primitivno). Zaposleni začnejo IRP dojemati kot vir dohodka, njegovo izvajanje pa se obravnava formalno.

Drugič, razmislite, kako lahko podprete svoje osebje in vodje, ko napredujete skozi IWP. Če coach sodeluje z zaposlenim (kadrovska rezerva, nasledniki), potem ste lahko glede tega procesa mirni, ker razvoj mentoriranca je ena izmed nalog trenerja. V nekaterih podjetjih je ravno odstotek dokončanosti IPR pokazatelj učinkovitosti coachinga.

Če v osebi trenerja ni "kontrolorja", bo to vlogo moral prevzeti strokovnjak za upravljanje s kadri. Morda je eno od naslednjih orodij primerno za vaše podjetje:

─ redni centralizirani opomniki po e-pošti / korporativni publikaciji (elektronski, tiskani) o potrebi po preverjanju napredka IWP;

􀁑 individualno delo z menedžerji, ki jih opozarja na potrebo po preverjanju napredka izvajanja IWP;

─ objavljanje na korporativnem portalu zapisa govora najvišjih funkcionarjev družbe o pomenu strokovnega razvoja in mestu pravic intelektualne lastnine v njem;

Predvideno pošiljanje pisem zaposlenim po interni pošti (v ovojnici je priložena natisnjena pravica intelektualne lastnine s pozivom »Označite, kaj ste že naredili« ali opomnikom, da je do naslednjega postopka ocenjevanja uspešnosti še n dni);

─ selektivni osebni klici kadrovskega vodje vodjem ali zaposlenim, ki sprašujejo, kako napredujejo stvari pri izvajanju IPR in ali je potrebna pomoč;

─ Nenehno aktivno interno komuniciranje, namenjeno obveščanju zaposlenih o pomenu in učinkovitosti pravic intelektualne lastnine.

Poleg nezadostne ravni motivacije se lahko pojavijo izključno organizacijska tveganja: zmanjšanje/zamrznitev proračuna za usposabljanje, odpoved dela korporativnih tečajev zaradi odpuščanja notranjega trenerja, prekinitev odnosov z izobraževalnim podjetjem, zamrznitev proračun za službena potovanja itd. Da bi bila ta tveganja obvladljiva, prvič, v IEP v nobenem primeru ne sme biti vključen velik odstotek usposabljanja, ki zahteva neposredne stroške, in drugič, potrebno je aktivno promocijo ideje med osebjem. da usposabljanje poteka ne samo in ne toliko v razredu, ampak na delovnem mestu. Ker je pravica intelektualne lastnine le eno od orodij sistema upravljanja s kadri, je odvisna od drugih kadrovskih procesov in vpliva nanje. Nekateri kadroviki menijo, da je najboljši način za obvladovanje tveganj pri izvajanju IRP najem zaposlenih, ki so a priori usmerjeni v strokovni razvoj in ki IRP dojemajo kot pomoč pri določanju fokusa razvoja.

Ocene s portretom "idealnega" zaposlenega omogočajo ugotavljanje vrzeli v strokovnem usposabljanju in predvidevajo ukrepe za njihovo odpravo. Najpomembnejše sredstvo strokovnega razvoja osebja je poklicno usposabljanje - proces neposrednega prenosa novih strokovnih veščin ali znanj na zaposlene v organizaciji. Primer strokovno izobraževanje lahko ...

Takšni načrti ob ustreznem odnosu vodstva do njih močno motivirajo ljudi in omogočajo izvajanje tako nadzora s strani menedžerjev kot samokontrole. 8. Koncept gibanja osebja v organizaciji. Flumentacija osebja je pojav, ki se zdi neposreden vzrok za navedeno škodo, in sicer spontano, neorganizirano gibanje. delovna sila. ...

Individualni razvojni načrt (IDP) za zaposlenega je tako odlično motivacijsko orodje, da se človek vpraša, zakaj se tako redko uporablja. To je klasičen primer strategije vin-vin: zaposleni se namensko in sistematično ukvarja z izboljšanjem lastnosti in veščin, ki jih podjetje potrebuje. Ni ga tako težko razviti in implementirati (tudi če vas nekdo poskuša prestrašiti z gostujočimi trenerji in posebnimi programi), sinergijski učinek za podjetje pa je lahko veliko večji od prvotnih pričakovanj.

Kaj je pravica intelektualne lastnine

To je seznam dejavnosti (usposabljanje, razvijanje in utrjevanje novih znanj in veščin), zahvaljujoč katerih se bo zaposleni profesionalno razvijal, pridobival nove kompetence in povečeval delovno učinkovitost. Vedno je sestavljen za določeno osebo, ob upoštevanju njenih osebnih ciljev, ciljev podjetja in značilnosti položaja.

Prav tako lahko beleži faze karierne rasti in/ali napredovanja plače kot odgovor na dosežke zaposlenega določene strokovne ravni.

IPR se običajno sestavi za šest mesecev ali eno leto (za začetnike - lahko 3 mesece), za zaposlene z velikim potencialom ali na resnih vodstvenih položajih - za več let. Po potrebi ga je mogoče (in bi ga bilo treba) prilagoditi, na primer, če se je prosto delovno mesto, za katerega je bil zaposleni »vzgojen«, hitreje sprostilo.

Komu je IPR namenjen?

Situacija, ko ima vsak zaposleni v podjetju individualni razvojni načrt, je nekoliko idealizirana. Povsem razumljivo je, ko je delodajalec s trenutnimi kvalifikacijami vodje pisarne povsem zadovoljen ali v navadnem računovodji ne želi prebuditi dodatnih ambicij. Zato se najpogosteje sestavljajo IPR za ključne strokovnjake podjetja, vodje različnih ravni in predstavnike kadrovske rezerve.

Prednosti pravic intelektualne lastnine za delodajalca

  • Povečanje zvestobe zaposlenih. Občutek varnosti in zaupanja v jutri: če me razvijajo, vlagajo vame, pomeni, da sem zanimiv in me podjetje potrebuje.
  • Sposobnost nadzora nad razvojem svojih strokovnjakov - tako, da gre v pravo smer in s pravim tempom.
  • Razširitev obsega nalog, ki jih lahko opravlja določen specialist, in povečanje njihove stopnje kompleksnosti.
  • Oblikovanje pri zaposlenih ravno tistih novih kompetenc, ki so potrebne za prihodnje naloge in projekte podjetja. Usklajevanje potencialov zaposlenih in razvojne strategije organizacije.
  • Sposobnost gradnje kadrovska politika ob upoštevanju napovedi poklicne in karierne rasti zaposlenih.
  • Rast splošne učinkovitosti podjetja, če so glavne sile (in razmeroma majhen proračun) vložene v ljudi na tistih položajih, ki prispevajo k večji produktivnosti.
  • Prihranki pri iskanju in privabljanju visoko usposobljenih strokovnjakov in predstavnikov vodstvene ekipe, saj se gojijo v podjetju.
  • In ja, bodimo cinični: specialist je lahko "obremenjen" z dodatnimi resnimi nalogami, ki ne zahtevajo samo delovni čas. Vendar se morate spomniti, da ima pravico, da jih ne uspe: "Nisem čarovnik, samo se učim."

Specialistični programi rasti se še posebej dobro obnesejo v podjetjih, ki delujejo na področjih, kjer je trg dela prenasičen s ponudbo, in je lažje vzgojiti kompetentnega zaposlenega kot najti na terenu.

Michael, vodja oddelka za trženje: »Eno dekle v moji podrejenosti je stremelo k novim poklicnim obzorjem, mi pa smo kar popuščaliSEO promocija. Naredili smo načrt, jo poslali na seminar, kupili ustrezno knjigo, sama je zbrala potrebne informacije na internetu. Kot rezultat, je optimizacija iskalnikov zaslužila. Seveda smo ji dodali plačo. Toda če bi to nalogo prenesli na kakšno internetno agencijo, bi bili stroški večji."

Prednosti pravic intelektualne lastnine za zaposlenega

  • Zadovoljevanje potrebe po strokovnem razvoju, ki lahko zagotovi karierno rast (tako vertikalno kot horizontalno) in povečanje plače.
  • Zagotavljanje samoorganizacije: jasno je, kaj storiti, kako to storiti, s kakšnim rezultatom in v kakšnem časovnem okviru. Učenje postane lažje vključiti v svoje delovne in življenjske načrte.
  • Konkretizacija ciljev v strokovnem in osebnostnem razvoju, ki so prej obstajali na abstraktni ravni.

Seznam ugodnosti se je izkazal za krajšega kot za podjetje, vendar je prva točka tako tehtna, da ni mogoče nadaljevati.

Vrste razvojnih dejavnosti v okviru IPR

Lahko so zelo raznoliki, odvisno od potreb in zmožnosti podjetja:

  • Usposabljanje znotraj podjetja, če ima svoje trenerje, ali preko mentorstva;
  • Zunanje usposabljanje na stroške podjetja (udeležba na seminarjih, izobraževanjih, mojstrskih tečajih, tečajih itd.);
  • Zunanje usposabljanje zaposlenega sam (udeležba na seminarjih in izobraževanjih na lastne stroške, ogled javnih predavanj, spletnih seminarjev ipd.);
  • Udeležba na strokovnih dogodkih: konferencah, okroglih mizah ipd.
  • Branje strokovne in poslovne literature;
  • Sodelovanje v projektih, ki zagotavljajo nove izkušnje in razvoj pridobljenih veščin;
  • Rotacija osebja;
  • pripravništva;
  • Opravljanje različnih certifikatov;
  • Opravljanje nalog in nalog izven opisa delovnega mesta;
  • Zahtevanje povratnih informacij od vodstva, sodelavcev, podrejenih in strokovnjakov.

Strokovni nasvet : če je zaposlenemu naloženo preučevanje določenih knjig, bi moral biti rezultat ustrezen povzetek. Enako velja za obiske vseh vrst strokovnih dogodkov, predvsem na stroške podjetja. Ko mora oseba po rezultatih dogodka napisati poročilo, se koncentracija pozornosti močno poveča, nato pa se mora ukvarjati s tem, da prejete informacije postavi na police. Takšni povzetki in poročila se lahko izkažejo za koristne za druge člane organizacije.

Faze sestave intelektualne lastnine

  1. Ocena trenutne ravni usposobljenosti zaposlenega, vključno z rezultati certificiranja, če se izvaja.
  2. Določitev ključnih ciljev za razvoj zaposlenega v skladu s potrebami podjetja, razvoj priporočil.
  3. Priprava tabele ali zemljevida s seznamom dejavnosti usposabljanja, razvoja in krepitve. Za vsako od njih je treba navesti merila za dosego cilja in roke. Pomembno je, da sledimo zaporedju, da zaposlenemu ni treba uporabljati še neosvojenih znanj in veščin. Kompleksnost opravljenih nalog se mora postopoma povečevati.

Izjema je, ko je bila zaradi okoliščin imenovana nepripravljena oseba novo mesto nekaj vnaprej. V taki situaciji je treba manjkajoče kompetence pridobiti v sili.

  1. Usklajevanje razvojnega načrta z vsemi zainteresiranimi stranmi.

Za eno fazo načrtovanja (na primer šest mesecev) je trenutno smiselno razviti le 2-3 ključne kompetence. Ne smemo pozabiti, da je pravica intelektualne lastnine dodatno breme poleg standardnih delovnih nalog, ki jih je treba najprej opraviti.

Konkretne primere individualnih razvojnih načrtov najdete v specializiranih publikacijah in na internetnih portalih.

Kdo sestavlja IPR

Običajno IPR sestavi neposredno vodja zaposlenega skupaj z njim, pod nadzorom kadrovskega strokovnjaka. Po potrebi in možnosti so vključeni zunanji svetovalci.

To lahko storite ročno ali s posebnim programsko opremo. Seveda je slednje uporabno le za zelo velika podjetja.

Napake pri izvajanju pravic intelektualne lastnine

  • IPR je zasnovan za zaposlenega, ki nima aktivni položaj pri vprašanju samorazvoja ni zanimanja za poklicno rast. Takšni osebi načrta ne bo uspelo uresničiti ali pa ga bo izvedla zgolj formalno.
  • IPR je zaposlenemu naložen, sestavljen je brez njegove privolitve in ne upošteva njegovih osebnih ciljev in želja.

Larisa, direktorica PR: »Na eni od prejšnjih zaposlitev so mi nekoč rekli, da me bodo čez šest mesecev pripravili na napredovanje. In pod to pretvezo so ga začeli uporabljati v repu in v grivi. Ne morem reči, da sem bil proti napredovanju, nove težke naloge pa so me vedno privlačile. A zaradi ultimativnosti teh dogodkov se je moje navdušenje skoraj prepolovilo, v duši pa je ostal neprijeten priokus.

  • Ni motivacije. Zaposlenemu niso pojasnjene koristi izvajanja IPR, ne razume, zakaj je ta načrt potreben in do kakšnih pozitivnih sprememb bo privedel. Druga možnost: človek vidi, da so karierne možnosti predpisane zgolj teoretično, a resničnih možnosti za napredovanje ni.
  • Povezana je materialna motivacija - bonusi in bonusi ter izvajanje posameznih točk načrta. Ta pristop vodi k dejstvu, da se pravica intelektualne lastnine obravnava kot vir dohodka in se ponovno izvaja formalno.

Povejte svojim prijateljem in partnerjem o agenciji za zaposlovanje JobHelp in pridobite 20% bonus za nove stranke, ki uporabljajo vaše priporočilo.

Vsakega delodajalca zanima razvoj zaposlenega, še posebej, če zanj dela vodstveni položaj. Dvig kvalifikacije zaposlenega povečuje splošno učinkovitost podjetja. Izdelava individualnega razvojnega načrta (IDP) prispeva k izboljšanju zaposlenega.

Kaj je individualni razvojni načrt

Razvojni načrt je sklop ukrepov usposabljanja, ki prispevajo k izboljšanju kompetenc in strokovni rasti. Je individualen, ker je sestavljen v skladu z značilnostmi dela določenega zaposlenega.

Pri razvoju načrta morate upoštevati potrebe strokovnjaka, pa tudi potrebe podjetja. Zato je individualni razvojni načrt koristen tako za podjetje kot za strokovnjaka.

Izvajanje načrta s strani zaposlenega je mogoče finančno spodbuditi. V individualnem razvojnem načrtu so navedene strategije razvoja, podana so priporočila. Načrt lahko vključuje seznam knjig, ki jih je treba prebrati, vrsto seminarjev in predavanj, ki jih je treba poslušati.

Cilji načrta

Sestavi se individualni razvojni načrt z naslednjimi cilji:

  • Povečanje lojalnosti države.
  • Dvig poklicnih kvalifikacij.
  • Povečanje konkurenčnosti blaga, ki ga proizvaja podjetje.
  • Povečanje učinkovitosti dela.
  • Načrtovani razvoj specialista.
  • Usklajevanje delovnih ciljev.
  • Izboljšanje učinkovitosti nadzora.
  • Pretvarjanje hipotetičnih ciljev v dejanja.
  • Poenostavite analizo prednosti in slabosti strokovnjaka.
  • Pravočasna priprava na posodobitev podjetja.
  • Zagotavljanje samoorganizacije.
  • Razvrstitev prednosti.

Brez načrta se lahko zaposleni razvija tudi, vendar bo kaotično. Poleg tega delodajalec ne bo mogel spremljati rezultatov razvoja.

Kdo in za koga izdela individualni razvojni načrt

Komu je namenjen razvojni načrt? Na to vprašanje je nemogoče dati nedvoumen odgovor. Podjetje lahko izbere eno od naslednjih strategij:

  • Za vsakega zaposlenega se izdela individualni razvojni načrt. Ta model temelji na dejstvu, da lahko vsak zaposleni, ne glede na svoj položaj, poveča učinkovitost podjetja.
  • Načrt je sestavljen samo za zaposlene, ki se prijavljajo na visoke položaje. Model temelji na dejstvu, da je izdelava individualnega načrta zapleten in drag proces. Zato je bolje razviti načrt samo za posameznike z velikim potencialom.
  • Načrt je sestavljen samo za vodstveno ekipo. Model temelji na mnenju, da je učinkovitost podjetja odvisna od učinkovitosti delovanja vodstva.

Izbira modela je odvisna od tega, kateri zaposleni prispevajo k povečanju produktivnosti podjetja. Razvoj teh strokovnjakov bo povečal učinkovitost z minimalnimi stroški. Prav v te zaposlene je smiselno vložiti največ truda.

Načrt naj pripravi vodja skupaj z zaposlenim. Za kakovosten načrt pa mora imeti vodja vsa relevantna znanja. Tega znanja nima vsak menedžer. Zato bi morali pritegniti profesionalnega trenerja, ki vam bo pomagal.

Faze razvoja razvojnega načrta

Razmislite o glavnih korakih za razvoj individualnega razvojnega načrta:

  1. Usposabljanje. Razvijajo se priporočila za razvoj, nato pa jih zaposleni preuči. Zaposleni oblikuje prioritete za razvoj osebe. Po potrebi se naroči posvet o pripravi načrta.
  2. Načrtovanje. Sestavi se tabela, v kateri so navedene prioritete, razvojne aktivnosti.
  3. Odobritev načrta. Načrt mora odobriti upravnik. Po potrebi se izvedejo prilagoditve.
  4. Odobritev načrta. Načrt potrdi tudi upravnik.

Razvit razvojni načrt se analizira glede skladnosti z naslednjimi merili:

  • Prisotnost logike, razumno zaporedje. Predvideva se, da bo zaposleni najprej reševal preproste težave in šele nato zapletene.
  • Skladnost z glavnim ciljem. Načrt določa spretnost, ki jo mora zaposleni razviti. Zastavljene naloge naj prispevajo k oblikovanju te veščine.
  • Določanje rokov. Razvojne aktivnosti morajo biti končane v določenem roku. Tako bo lažje nadzorovati njihovo izvajanje.

Pomembno je, da je načrt realen. To pomeni, da mora imeti zaposleni čas za dokončanje vseh razvojnih nalog. Zato je treba upoštevati njegovo standardno delovno obremenitev.

Elementi, ki sestavljajo razvojni načrt

Struktura individualnega razvojnega načrta je odvisna od potreb podjetja in zaposlenega. Običajno načrt vključuje te elemente:

  1. Podatki o zaposlenem. To je polno ime, položaj, oddelek, v katerem dela zaposleni, obdobje načrtovanja.
  2. Naloge. Treba je navesti tekoče strokovne naloge.
  3. Priporočila. Navesti je treba priporočila za razvoj strokovnih kompetenc.
  4. Cilji. Navesti je treba cilje za izvedbo določenih aktivnosti ter navesti časovni okvir za dosego teh ciljev.
  5. Rezultati izvedbe načrta. Rezultati so zapisani. V ta razdelek so lahko vključeni komentarji.

Po potrebi lahko načrt vključuje dodatne elemente.

Pri izdelavi individualnega razvojnega načrta je smiselno upoštevati naslednja priporočila:

  1. Na leto se vzpostavita največ dve smeri razvoja. Le v tem primeru je mogoče doseči ustrezno učinkovitost.
  2. Vsaka smer mora vključevati celoten spekter dejavnosti: teorijo, usposabljanje pod nadzorom izkušenih strokovnjakov, prakso.
  3. Zagotavljanje enakomerne obremenitve skozi vse leto.
  4. Ene in iste razvojne metode ni mogoče združiti v eno obdobje. Njihova pravilna kombinacija je pomembna. Na primer, zaposlenemu ne bi smeli dati naloge, da bere knjige ves mesec. Teorijo je treba združiti s prakso.

Vodje morajo oceniti vire za izvedbo načrta. To so materialni stroški, čas.

POMEMBNO! Da bi bil načrt še učinkovitejši, je smiselno v njegovo izdelavo vključiti več strokovnjakov: zaposlene, predstavnike kadrovskih oddelkov, svetovalce, trenerje.

Primer razvojnega načrta

Razvojni načrt je sestavljen v obliki tabele. Razmislite o primeru. Najprej morate navesti osebne podatke: ime zaposlenega, njegov datum rojstva, položaj, obdobje, v katerem bo načrt pomemben. Potem se ta podatek zapiše:

Naloge Oblikovanje in uvedba sistema vodenja kakovosti v podjetju
Priporočila Delavec mora:
  1. Razviti analitično mišljenje.
  2. Posebno pozornost posvetite načrtovanju.
  3. Izboljšajte vodstvene sposobnosti.
  4. Pri postavljanju ciljev se osredotočite na analizo ekonomske komponente.
  5. Razvijte več pobude.
Razvojni cilji Pridobitev veščine delitve odgovornosti
Razvojne metode Načrt uporablja naslednje metode:
  • Samoučenje (preberite vsaj 3 poglavja iz knjige "Umetnost upravljanja". Sestavite povzetek najpomembnejših točk.
  • Usposabljanja in seminarji. Prijava in udeležba na seminarju »Kako izboljšati delovno učinkovitost«.
Datum izdelave načrta 28.09.2018
Podpisi (zaposleni in vodja)

Drugi del načrta so rezultati. Vključujejo neodvisno oceno njihovega razvoja s strani zaposlenega, oceno vodje. Upravitelj lahko poda tudi določene pripombe.

POMEMBNO! Vsaka naloga mora imeti svoje roke. Na primer, zaposleni mora prebrati navedeno knjigo pred 1. junijem, se udeležiti usposabljanja pred 1. avgustom.

Trenutno postaja individualni načrt razvoja zaposlenih vse bolj priljubljeno orodje na področju upravljanja s človeškimi viri tako v tujih kot v velikih domačih podjetjih. Toda kaj točno je treba razviti, kako in kar je najpomembneje - za kaj? Poskusimo odgovoriti na ta vprašanja. Pri tem nam bodo pomagali vaši sodelavci.

Danes je povsem očitno: ena najpomembnejših sestavin vseh virov podjetja je človeški kapital. Hkrati je učinkovitost dela oddelka, oddelka in podjetja kot celote neposredno odvisna od učinkovitega dela. ključno osebje. Uspešna organizacija je vedno dinamičen sistem, katerega razvoj elementov, vključno s kadri, bo sčasoma pripeljal do naravnega razvoja samega podjetja. Razveseljivo je, da so to začeli razumeti tako ljudje, ki so zadolženi za kadrovske zadeve, kot tudi vodstva podjetij.

MANAGERJI O SVOJEM GLAVNEM KAPITALU

Ivan Baranenkov, Komercialni direktor CPC ImpEx

"Osebje je naše glavno bogastvo," pravi Ivan Baranenkov, komercialni direktor CC ImpEx. - Ker se naše podjetje nenehno razvija in raste, potrebujemo izobraževanje in izpopolnjevanje. Poleg elementarnega dviga stopnje strokovnosti je to posledica sprememb in optimizacije funkcionalnosti znotraj ene specializacije. CPC ImpEx redno izvaja izobraževanja za zaposlene v komercialnih službah, financerje, kupce in proizvodno osebje. Posebna pozornost je namenjena izobraževanju mednarodnih standardih kakovost izdelka.

Z ustrezno pozornostjo razvoju ključnih zaposlenih podjetje prispeva k doseganju njihovih osebnih in poklicnih ciljev, kar bo v končni fazi vodilo k doseganju ciljev same organizacije.

Sergej Moisejev, kadrovski direktor digitalnega centra ION

»Naši zaposleni so glavni člen uspeha podjetja,« komentira Sergej Moisejev, kadrovski direktor Digitalnega centra ION. - Veliko pozornosti namenjamo vprašanjem motivacije, usposabljanja, kariere in Osebna rast, ohranjanje družbe in morale. Če citiram Michaela Marksa (izumitelja supermarketov), ​​bom rekel: "Če postavite ljudi na prvo mesto, se nikoli ne boste zmotili niti pri pridobivanju denarja."

Za oba zaposlena smo uvedli celovit sistem usposabljanja maloprodajna mreža, in pisarniški delavci Posebno pozornost namenjamo prodajnim svetovalcem, saj so ti obraz našega digitalnega centra. Njihovo usposabljanje vključuje interna usposabljanja, seminarje, usposabljanje na delovnem mestu in tudi zunanje usposabljanje.”

Julia Belova, izvršna direktorica potovalno podjetje JSB Travel

Julia Belova, izvršni direktor potovalnega podjetja JSB Travel, tudi plača velika pozornost razvoj svojih kadrov: »Zaposleni so najpomembnejši del JSB Travel, saj predstavljajo našo organizacijo in njene storitve neposredno končnemu potrošniku – turistu. In uspeh celotnega podjetja je odvisen od tega, kako dobro in strokovno to delajo!«

Kaj razvijati?

Ne smemo pozabiti, da mora biti razvoj osebja nujno povezan z poklicna dejavnost in se izvajajo v okviru tistih kompetenc, ki jih delodajalec šteje za ključne za posamezno delovno mesto. Z drugimi besedami, vodja prodaje mora razviti, na primer, komunikacijske sposobnosti in ne veščine pisalnega stroja.

»Ker je naše podjetje v ospredju razvoja digitalne prizemne televizije v Ruska federacija, svoja prizadevanja in sredstva usmerjamo predvsem v tehnično izobraževanje zaposlenih in ohranjanje njegove visoke konkurenčne ravni, zavedajoč se, da bo to na koncu zagotovilo konkurenčnost podjetja,« pravi Igor Petrov, namestnik generalnega direktorja OAO NTC Cosmos.

Preden se lotimo izdelave individualnega razvojnega načrta, je treba oceniti strokovno usposobljenost zaposlenega in ugotoviti njegovo skladnost s standardom zahtev za posamezno delovno mesto.

Sergej Moisejev meni, da je učenje brez ocenjevanja znanja in veščin napol nesmiselno. V ION-u oddelek za usposabljanje izvaja četrtletno atestiranje menedžerjev, prodajnih svetovalcev in strokovnjakov za blago. V podjetju so prepričani, da kakovostna ocena osebja omogoča zaposlenemu ne le, da vidi svoje pomanjkljivosti kot specialist, temveč tudi ugotovi, katere veščine in kompetence mora razviti.

JSC NTC Cosmos meni, da je ocena strokovne usposobljenosti zaposlenih analiza konkretnih praktičnih rešitev, ki pomagajo ali ovirajo, da bi projekt v realnih razmerah pripeljal do dejanskega zaključka. Iz tega se sestavi ocenjevalni portret kompetenc, ki odraža poklicne in osebne dosežke zaposlenega v določenem trenutku.

Ne smemo pozabiti, da učinkovita ocena uspešnosti zaposlenega daje vodji globoko razumevanje dveh zelo pomembnih vidikov.

1. vidik. Prednosti zaposlenih. Prav oni omogočajo zaposlenemu, da doseže svoje cilje.

2. vidik. Področja, ki zahtevajo razvoj. Ugotoviti je treba, kaj delavcu preprečuje, da bi dosegel svoje cilje, in zakaj se to zgodi. Nato morate ukrepati, da pomagate zapolniti vrzeli.

Vendar se je treba osredotočiti na prednosti. Navsezadnje je za doseganje odličnih rezultatov pri delu in življenju posledica individualnih sposobnosti človeka, ki temeljijo na njegovem znanju, spretnostih in sposobnostih, pogosto podzavestno. Zato se v procesu razvijanja prednosti zaposlenih njihove šibke strani.

RAZVOJNA OBMOČJA ZAPOSLENIH

»Vsak človek ima prednosti in naš pristop je, da jih uporabimo in, če je mogoče, razvijemo,« pravi Ivan Baranenkov. - En vodja prodaje je odličen pri iskanju novih strank in vzpostavljanju stika, drugi pa je sposoben voditi stranko in razvijati odnose z njo. S skupnim delom ta dva zaposlena zagotavljata odličen rezultat. Na podlagi posamezne značilnosti narave, ti zaposleni ne bodo mogli v celoti nadomestiti drug drugega, tudi če bodo ustrezno usposobljeni.

Enako mnenje je tudi Yulia Belova: »Zdaj je trend delitve dela, to pomeni, da se vsak zaposleni sčasoma ukvarja s svojim ozkim področjem, kar zahtevajo posebnosti poslovanja. V tem primeru bo imel prednost razvoj prednosti zaposlenega.

Vendar ne pozabite, da lahko slabosti povzročijo neuspeh, zato je treba slabosti "izvleči".

»Pri ugotavljanju slabosti zaposlenih se osredotočamo na njihovo nevtralizacijo, hkrati pa ne pozabljamo na celoten razvoj. K vprašanju usposabljanja in razvoja pristopamo sistematično, deli svoje izkušnje Sergej Moisejev. - Seveda, istočasno in enako uspešno delo nad prednosti in slabosti je pogosto nemogoče, potem pa je treba dati prednost – odpraviti kritične slabosti in nadaljevati z delom na izboljšanju prednosti.

Izdelava individualnega razvojnega načrta zaposlenih

Pri izdelavi individualnega razvojnega načrta za zaposlenega in določanju faz izvajanja tega načrta je treba najprej ugotoviti razloge, ki so delavcu v preteklosti onemogočali doseganje rezultatov. Ti razlogi praviloma spadajo v eno od naslednjih kategorij: pomanjkanje znanja, pomanjkanje veščin in izkušenj, zavračanje ciljev in vrednot ter osebna neustreznost.

Na primer, da bi pridobili znanje, potrebno za delo, načrt osebnega razvoja zaposlenega JSC STC "Cosmos" nujno vključuje obisk tematskih razstav in dogodkov. »Vsak zaposleni v OAO STC Cosmos potrebuje precej veliko znanja (tehničnega, komercialnega in trženjskega), da bi podjetju prinašal stalen dobiček,« pravi Igor Petrov. - Zato se zaposleni v podjetju dvakrat letno udeležujejo razstav telekomunikacijske ponudbe in vsekakor dogodkov s sodelovanjem vodilnih v panogi, seznanjajo se z inovativnimi obetavnimi področji za razvoj telekomunikacijskih storitev in visokih tehnologij v tej smeri.

Število zaposlenih, vključenih v ta izobraževalni dogodek, je vsaj 50 % celotnega osebja.”

Naša referenca

coaching(angleško coaching) - metoda neposrednega usposabljanja manj izkušenega zaposlenega s strani bolj izkušenega v procesu dela; oblika individualnega mentorstva, svetovanja. Začetki coachinga so v športnem treniranju, pozitivni, kognitivni in organizacijski psihologiji, v idejah o zavestnem življenju in možnostih nenehnega in namenskega razvoja človeka.

Vendar je vredno priznati, da včasih zaposleni ne uspe doseči želenega rezultata, tudi s potrebnim znanjem, na primer za dosego cilja pogajanj, ob poznavanju teorije pogajalskega procesa. V tem primeru je priporočljivo uporabiti takšno obliko usposabljanja, kot je usposabljanje ali seminar.

CPC ImpEx redno izvaja izobraževanja tako s pomočjo privabljenih strokovnjakov kot s pomočjo najbolj usposobljenih zaposlenih v podjetju. In individualni razvojni načrt za zaposlene v JSB Travel, na primer, vključuje redno obiskovanje izobraževalnih seminarjev, izobraževanj in predstavitev njihovih partnerjev, ki se organizirajo pred vsako turistično sezono (dvakrat letno), se udeležujejo študijskih potovanj v Rusiji in tujini v za boljše seznanjanje s turističnim produktom.

Naslednja ovira je lahko nepripravljenost zaposlenih na sprejemanje sprememb in novih procesov, ki jih uvaja podjetje. V tem primeru je treba na nek način spremeniti percepcijo zaposlenih, kar olajša coaching.

Kadar zaposleni zaradi osebnih razlogov ne more opravljati določenih funkcij, govorijo o »osebni nedoslednosti«. Ta problem je najtežje rešiti. Na primer, coaching lahko pomaga spremeniti situacijo, če pa je nemočen, je treba bodisi pregledati delovne obveznosti zaposlenega bodisi ga premestiti na drugo delovno mesto.

Kdo je odgovoren?

Razvoj kadrov vedno vključuje sodelovanje in medsebojne obveznosti treh strani: zaposlenega, njegovega vodje in podjetja samega. Tako je dolžnost zaposlenega pokazati osebno iniciativo pri razvoju svojih poklicnih lastnosti in poklicni rasti, iskati nove priložnosti na svojem delovnem mestu, prejemati informacije od vodstva in sodelavcev o kakovosti svojega dela.

Vodja pa je odgovoren za naslednje vidike sodelovanja:

  • jasna postavitev ciljev;
  • jasno opredelitev rezultata, ki ga želi prejeti od svojega podrejenega na podlagi rezultatov dejavnosti za obdobje poročanja;
  • opredelitev kompetenc, ki jih je treba razviti;
  • zagotavljanje konstruktivnih povratnih informacij in vodenje podrejenega v procesu izvedbe uradne dolžnosti;
  • zagotavljanje stalnih priložnosti za poklicni razvoj.

Pri izdelavi in ​​izvajanju tega načrta velja opozoriti na vlogo neposrednega nadzornika.

Vodstvo CC ImpEx redno neposredno sodeluje pri razvoju izobraževalnih programov in seminarjev. Praviloma je neposredni vodja tisti, ki ocenjuje strokovno usposobljenost zaposlenega, ki je osnova za sam razvojni načrt, in določa področja, ki zahtevajo nadaljnji razvoj. Vodja mora nenehno zagotavljati povratne informacije, tako da zaposleni, prvič, čuti praktičen pomen izvajanja svojega individualnega razvojnega načrta, in drugič, lahko pravočasno izvede potrebne prilagoditve. Poleg tega mora vodja zaposlenemu zagotoviti možnost razvoja ne le z usposabljanjem ali coachingom, temveč tudi neposredno v procesu dela, pri čemer ga vključuje v projekte, ki niso neposredno povezani z glavnimi delovnimi obveznostmi.

Razumevanje, zakaj, za koga in kako pripraviti individualni razvojni načrt daje sodobnemu vodji ustrezno orodje za razvoj kadrov in strokovni razvoj ključnih zaposlenih v podjetju, izboljšanje njihovih znanj, veščin in sposobnosti. Poleg tega pomaga hitro doseči zastavljene cilje zanj ali njegovo enoto. Paziti je treba le na to, da individualni načrt ne preide v formalnost in da vsak zaposleni pokaže interes za njegovo izvedbo.