Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: delo (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), dogodek in pot.

Delo- to je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva (na primer ocena situacije, analiza informacij). Na diagramih je delo prikazano kot polna črta s puščico. V delo je vključen proces čakanja, t.j. proces, ki ne zahteva dela in sredstev, zahteva pa čas. Čakalni proces je predstavljen s pikčasto črto s puščico z oznako čakalne dobe nad njo. Odvisnost med dvema ali več dogodki kaže na odsotnost potrebe po porabi časa in sredstev, kaže pa na prisotnost povezave med opravili (začetek enega ali več opravil je odvisen od dokončanja drugih), je upodobljen s piko črta s puščico brez označevanja časa.

Dogodek- to je rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz tega. Na omrežni matriki je dogodek praviloma upodobljen v obliki kroga.

način- to neprekinjeno zaporedje aktivnosti od začetnega do končnega dogodka. Pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno črto s puščico.

Obstajati splošna pravila gradnja omrežnih modelov, katerih poznavanje vam omogoča, da se izognete napakam.

Pravilo o imenovanju delovnega mesta. V praksi so pogosto primeri, ko dve ali več opravil izideta iz istega dogodka, tečeta vzporedno in se končata z istim dogodkom.

Pravilo mrtve točke. IN omrežni model ne sme biti slepih ulic, t.j. dogodki, ki ne povzročijo nobenega dela, razen dogodka zaključnega omrežja.

Pravilo o prepovedi nezavarovanih dogodkov. V omrežnem modelu ne sme biti dogodkov, ki ne vključujejo nobenega dela

Pravilo o dostavi slike. Dostava je rezultat, ki je prejet izven sistema, tj. ni rezultat dela tega podjetja.

Pravilo organizacijskih in tehnoloških razmerij med deli. Omrežni model upošteva le neposredno povezavo med delovnimi mesti oziroma povezavo prek odvisnosti.

tehnološko pravilo gradnja omrežnih modelov. Če pa je treba na primer pokazati, da je pred delom drugo delo, potem je treba model upodobiti drugače (s črtkano puščico).

Za sestavo omrežnega načrta je treba v tehnološkem zaporedju določiti, katera dela morajo biti končana pred začetkom teh del, katera pa po zaključku teh del, ki morajo biti zaključena hkrati z izvedbo teh del.

Pripadnost dela (puščice) enemu ali drugemu vodoravnemu "koridorju" je določena z njegovim vodoravnim položajem ali vodoravnim odsekom brez skale v tem "koridorju". Pripadnost dela (puščice) navpičnemu "koridorju" določajo navpične črte, ki določajo časovno lestvico matrice.

Trajanje vsakega dela na omrežni matriki je določeno z razdaljo med središči dveh dogodkov, ki obdajata to delo (puščica) v projekciji na vodoravno časovno os. Lokacija vsakega dogodka na omrežni matriki je določena s koncem najbolj desno (na časovni mreži) puščice, ki je vanjo vključena. Vse druge puščice, ki so manj oddaljene desno od osi y, vključene v isti dogodek, so z njim povezane s črtkano črto s puščico na koncu.

Odvisnost, ki poteka po matriki z naklonom desno od osi y, je prikazana kot prekinjena prekinjena črta s puščico na koncu. Odvisnost, ki poteka vzdolž navpičnice (njena projekcija na vodoravno časovno os je točka, zato je trajanje 0), je kot običajno prikazana s pikčasto puščico. Odmik puščic v levo od osi y na omrežni matriki ni dovoljen. Dolžina valovite črte kaže količino zasebne ohlapnosti.

Najpomembnejša prednost omrežna matrika je, da ni treba izračunati parametrov matrik, saj so jasno prikazani na sami sliki.

ampak Ta pristop ima tudi svoje pomanjkljivosti.- v zapletenih projektih se zaradi kopičenja dela izgubi vidnost matrice. V tem primeru je treba matriko razbiti na dele - ustvariti hierarhične strukture, posamezne bloke dela premakniti v pomožne matrike.

Organizacijski komplet orodij. Omrežne matrike

Problem povečanja znanstvene veljavnosti oblikovanja sistemov vodenja izpostavlja potrebo po uporabi novih progresivnih metod in učinkovitega organizacijskega orodja v procesu njihovega oblikovanja: omrežnih matrik, matrik za ločevanje nalog administrativnega upravljanja, predpisov, ekonomskih in matematičnih modelov. , normativna gradiva o upravljavskih strukturah, uradne dolžnosti in itd.

Uporaba omrežnih matrik v procesu upravljanja omogoča predstavitev tega procesa v vizualni obliki, pa tudi prepoznavanje značilnosti situacije, strukture potrebnega dela ter sprejemljivih sredstev in metod za njihovo izvajanje, analiziranje razmerja. med izvajalci in delom pripravi znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega kompleksa dela za reševanje zadane naloge. Takšen načrt, ki temelji na analizi omrežne matrike in prepoznavanju kritičnih aktivnosti, omogoča prerazporeditev sredstev za njihovo učinkovitejšo uporabo. Prav tako je mogoče s pomočjo računalniške tehnologije hitro obdelati velike količine poročevalskih podatkov in vodstvu podjetja zagotoviti pravočasne in izčrpne informacije o dejanskem stanju dela, kar olajša popravljanje sprejetih odločitev, napoveduje potek dela. na kritični poti in nanje osredotoča pozornost menedžerjev na različnih ravneh. Z uporabo matematičnega aparata je mogoče določiti stopnjo verjetnosti izvedbe načrta in pravilno porazdeliti odgovornost med hierarhične ravni upravljanja.

Matrica omrežnih odločitev je grafična podoba procesa vodenja, kjer so v določenem tehnološkem zaporedju in soodvisnosti prikazane vse operacije, ki so potrebne za dosego končnega cilja. Omrežna matrika je kombinirana s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične koridorje. Horizontalni koridorji označujejo raven nadzora, strukturna razdelitev ali uradna oseba, ki opravlja eno ali drugo operacijo postopka priprave, sprejema in izvajanja odločbe; vertikalno - faze in posamezne operacije procesa odločanja, ki se pojavljajo v času.

Združevanje, vpliv, dejavnost, sprememba, orodje, kombinacija, sodelovanje, koordinacija, metodologija, niz, zaporedje, posledice, aplikacija, prilagoditev, postopek, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, poenotenje, faktor, funkcija, del, učinkovitosti. Utemeljitev, razvoj, apromacija, prilagoditev, klasifikacija, uporaba in posodobitev sodobnih orodij organizacije.

Vsa organizacijska dejavnost posameznika, skupine, korporacije, družbe kot celote mora biti zagotovljena z enim ali drugim naborom posebnih sredstev in metod namenskega vpliva, ki jih zanesljivo predstavlja koncept, kot je orodja.

Orodja

(Iz lat. - delovni instrument) - urejen niz, kompleks sredstev namenskega vpliva in načinov njihove uporabe.

Za razliko od ločenega orodja, katerega izbira, prilagajanje in uporaba se lahko izvaja naključno, glede na prevladujoče okoliščine, je zbirka orodij sprva razvita in oblikovana kot enoten kompleks za zagotavljanje izvajanja namenskih dejavnosti. To je tisto, kar določa tako dejanski nabor izbranih in obvladanih orodij ter tehnologijo njihovega sodelovanja, kombiniranja in uporabe. Poleg tega se takšni medsebojni odnosi ne vzpostavljajo le znotraj relativno neodvisnih sklopov raziskovalnih in vplivnih instrumentov, temveč tudi med njihovimi posameznimi komponentami ali v kompleksu.

Utemeljitev, razvoj, konstrukcija in uporaba orodij organizacije temeljijo na enotnosti univerzalnega procesa raziskovanja in vpliva, na uporabi njegovih potencialov, vsebin in rezultatov s strani najširšega kroga znanstvenikov in praktikov. To omogoča izključitev vzporednosti, podvajanja, nedoslednosti, izboljšanje zaporedja gradnje organizacije, znatno povečanje učinkovitosti njenega delovanja in razvoja, zagotavljanje namenske koordinacije in prilagajanja dejanj vseh udeležencev, uporabnikov in celo opazovalcev.

Takšno usklajevanje zahtevajo številni objektivni dejavniki in subjektivni cilji organizacije. Najprej so raziskovalna orodja utemeljena, oblikovana in univerzalno uporabljena tako za objektivne kot subjektivne organizacije. Poleg tega pogosto prav on postane ne le enotna, ampak tudi edina osnova za razvoj in izvajanje ciljnega vpliva na mešano organizacijo.

Meteorološke razmere za organizacijo letov letalskih letal

Raziskovalna in vplivna orodja morajo biti dovolj neodvisna, njihova naravna agregacija ne more izkrivljati vsebine in rezultatov aplikacije. Ta problem je še posebej aktualen za najrazličnejše konformistične organizacije, kjer se poročila sestavljajo po načelu "kolikor je potrebno, kolikor bomo pokazali" in kaj se je zgodilo in njegove rezultate kvalificiramo z razlago: "Mi načrtoval." Za uspešno reševanje tega problema je potrebno zagotoviti zahtevano stopnjo neodvisnosti pri uporabi raziskovalnih orodij ter veljavnost in učinkovitost vpliva. Na podlagi tega se oblikuje pomembno organizacijsko pravilo.

Za zagotovitev učinkovite izpostavljenosti so potrebne ustrezne raziskave

V realnih razmerah je pomembno razumeti, da instrumentalni pristop dejansko ne določa le dveh neodvisnih postopkovnih manifestacij, temveč celotno možno lestvico selekcije, vrednotenja, korelacije, preoblikovanja, sodelovanja itd. raziskali in spremenili. Poleg tega ima lahko konfiguracija te lestvice ne le linearno, temveč tudi vzporedno in razvejano, vključno z večdimenzionalno, predstavo, ki aktivira razvoj in uporabo izpeljanih modifikacij kot neodvisnih orodij, kot je klasifikacija in njen ustrezni popravek.

Oblike modeliranja takšne palete orodij v procesu prilagajanja lahko tudi diferenciramo in pripeljemo do subjekt-objektne baze, postopka, strukture, posebnosti in drugih značilnosti posamezne organizacije. To vam omogoča, da podrobneje določite uporabo različnih raziskovalnih in vplivnih orodij, jih razširite in predstavite v obliki univerzalnega nabora metod in orodij, izberete diferencialno, namensko modificirate in uporabite sodobne, prilagojene in najučinkovitejše modele za gradnja intelektualne in materialne organizacije (glej aplikacije, situacija 4) .

Logika gradnje in uporabe kompleksnih orodij organizacije je položena v temelje za razvoj, implementacijo in uporabo specifične metodologije za analizo in vrednotenje. Učinkovitost raziskav je odvisna od univerzalnosti, raznolikosti in stopnje razvoja instrumentalne palete, oblikovanja široke palete potrebnih metod za uporabo najrazličnejših postopkov, razporeditve teh in drugih komponent v en sam niz uporabnih. konfiguracije.

Vse to prepričljivo dokazuje, da je nujna osnova za razvoj in izvajanje kakršnega koli vpliva ustrezen komplet orodij za analizo in vrednotenje prepoznavnih in preučenih lastnosti organizacije, ki jih določa subjekt-objektna usmerjenost. Poleg tega imata tako subjekt kot objekt organizacije odločilni vpliv na oblikovanje in uporabo specifičnih orodij.

Tako je na primer subjekt tisti, ki predstavlja in igra najverjetnejše scenarije za razvoj situacije, objektni pristop, ki ga uporablja, pa neposredno tvori potrebne temelje za konstruiranje in uporabo orodij za modeliranje organizacije.

Dejanska orodja za modeliranje se široko in raznoliko uporabljajo pri programiranju, načrtovanju, razvoju, konstrukciji in vzdrževanju delovanja in razvoja najrazličnejših organizacij. Primeri takšne uporabe so obširno in podrobno navedeni v znanstvenih publikacijah in poročilih o raziskovalnih programih, ki se izvajajo neposredno v določenih podjetjih in organizacijah. Celovito razkrivajo in prepričljivo prikazujejo organizacijsko naravo oblikovanja in učinkovitost uporabe modeliranja, vsestranskost, kompleksnost in učinkovitost tega kompleta orodij organizacije.

Bistvo in glavni učinek njegove uporabe je v tem, da modeliranje omogoča, da se izognemo katastrofalnim napakam z izvedbo eksperimenta, prepoznamo ekstremne trende in določimo obetavne smeri. To omogoča doseganje odločilnih novosti pri konstrukciji, prilagajanju in uporabi specifičnih orodij za raziskovanje in preoblikovanje procesov mešane in subjektivne organizacije z veliko manj denarja, a z večjimi garancijami.

IN resnično življenje, tudi kadar pozornost ni posebej usmerjena v uporabo tovrstnih orodij, v predstavah intelektualne organizacije lastne zavesti posameznik tako ali drugače »scrolira« prihajajoča dejanja in njihove možne posledice, kar samo po sebi je že simulacija. Prav ta narava določa ključno mesto, odločilno vlogo in strateško perspektivo oblikovanja in razvoja modeliranja kot ene od temeljnih enot sodobne reprezentacije univerzalnega orodja organizacije.

Jasno je, da zbirka raziskovalnih orodij vključuje veliko drugih zelo raznolikih, ki se nenehno izboljšujejo med načini preučevanja organizacije. Njihovo sestavo, vsebino, konfiguracije interakcije in uporabe določajo cilji, predmeti in pogoji uporabe, oblika integracije posameznih študij in njihovi rezultati v proces. organizacijske spremembe in razvoj organizacije (glej priloge, položaj 4). Primeri takšne integracije bodo podrobneje obravnavani v poglavju. 18 tega učbenika se avtorji tukaj omejijo na že podana določila za predstavitev raziskovalnega orodja in oceno njegovega mesta in vloge pri oblikovanju, delovanju in razvoju sodobne organizacije.

Uporaba objektnega pristopa se neizogibno sooča s potrebo po preučevanju in razreševanju nastajajočih hierarhičnih nasprotij organizacije. V nasprotju s samoorganizacijo se njihov pomen pri oblikovanju in uporabi univerzalnih organizacijskih orodij dramatično povečuje, ko se premikajo v sfero oblikovanja in razvoja vodstvenih odnosov. Pri praktični uporabi orodij organizacije v okviru razvoja in izvajanja specifičnega vpliva neposredno nastajajo nasprotja pri porazdelitvi pristojnosti in zagotavljanju koordinacije med udeleženci v tem procesu.

V teoriji in praksi so namreč raznovrstnost razumevanja, protislovja uporabe ali celo zamenjava bistva koordinacije z vsebino organizacije precej pogosti. Podobne težnje njihovega primerjanja, analize in vrednotenja so sklepi na njih ponovno aktualizirali vprašanje teoretičnega razmerja in praktična uporaba koncepti organizacije in koordinacije.

Med utemeljitvijo, konstrukcijo in uporabo kompleksnih raziskovalnih in vplivnih orodij postane razmerje med organiziranostjo in koordinacijo eno izmed Ključne točke. Poleg tega to vodi številne znanstvenike in praktike k domnevi, da katera koli funkcija organizacije skupaj vključuje, bi morala ali lahko vključuje vsebino usklajevanja na ravni predmeta raziskave ali vpliva.

Razumna rešitev tega problema je potrebna za določitev funkcionalne manifestacije koordinacijskega agregata v zbirki orodij organizacije in jo je mogoče konceptualno obravnavati na sl. 11.1 kot konceptualni model.

Kot je razvidno že iz površne analize konstrukcije tega modela, se pravi odnos med organizacijo in koordinacijo kaže v prisotnosti ali odsotnosti hierarhičnih razmerij v njih. Pravzaprav je mogoče organizirati le podrejenega, vendar je uspeh interakcije odvisen tudi od tistih, ki vam niso podrejeni. Povezovanje

riž. 11.1.

skupna dejanja različnih neodvisnih subjektov za doseganje enega samega cilja na tej stopnji zagotavlja koordinacijska funkcija (glej priloge, situacija 2). V tej manifestaciji koordinacija ne vstopa v funkcijo organizacije, ampak absolutno razvija uporabo orodij organizacije.

Hkrati pa nadaljnja analiza kaže, da kontrolna akcija, ki se dvigne na višjo raven, ki so ji podrejeni vsi udeleženci te interakcije, katerih skupna dejanja je mogoče in jih je treba ustrezno organizirati, najpogosteje postane neustrezna, pozno ali oslabljena s strani upravno-birokratski postopek. V tem primeru se vsebina vpliva nekako preoblikuje v organizacijo, ki je dosledno integrirana v en sam komplet orodij, ki še zdaleč ni vedno utemeljen s situacijo in zagotavlja učinkovito rešitev zastavljenih nalog.

Orodje za usklajevanje se sprva loči kot alternativa organizaciji, ki zagotavlja neposredno, operativno, enakopravno interakcijo med vsemi zainteresiranimi, sodelujočimi ali koristnimi subjekti. Oblikuje se, oblikuje, izvaja, prilagaja in razvija enakopravno, v realnem času, v okviru enotnega družbenoekonomskega in upravno-pravnega tržnega prostora. Vse to omogoča ustvarjanje pogojev za zagotavljanje najbolj popolnega, celovitega, uravnoteženega in neodvisnega upoštevanja zasebnih in splošnih interesov katere koli organizacije.

Hkrati so vsebina in rezultati usklajevanja v veliki meri odvisni od statusa in stanja ustreznih subjektov, kar pa ne zagotavlja vedno enakih možnosti za njihovo interakcijo. V tem primeru je koordinacija latentno ali odprto prenesena v organizacijo, ki jo izvaja višja raven, na podlagi prioritete njenega formalnega ali neformalnega statusa, v nekaterih primerih pa tudi stališča ene od strank.

Prav ta pojav se pogosto zamenja za koordinacijo, ki je po mnenju nekaterih raziskovalcev neposredno del organizacije. Medtem pa enostranska, vertikalna usmerjenost takšnega vpliva jasno kaže na začetno pomanjkanje usklajenosti v njem in na njegovo izvajanje na strogo organizacijski, hierarhično razviti podlagi. In res, da se stranke ne dogovorijo o interakciji, ki je sprejemljiva za vse, se stranke praviloma obrnejo na višjo raven in se zanašajo na njeno organizacijsko sodelovanje pri reševanju problema.

Podana konfiguracija odraža razmerje med organizacijo in koordinacijo ne le v študiji, ampak tudi v vplivu na objekt. Omogoča možnost interakcije in celo transformacije organizacije ter usklajevanja s specifičnimi cilji in na določenih ravneh vodenja. Problem kompleksne implementacije organizacijskih in koordinacijskih orodij, ki zagotavlja njihovo interakcijo v procesih in sistemih upravljanja, bo podrobneje obravnavan v zadnjem delu učbenika, pri čemer se avtorji osredotočajo na razlike med njimi, ki so že izpostavljene zgoraj.

Univerzalnost orodij organizacije se ne kaže le v razvoju in uporabi enega samega mehanizma ali njegovega namenskega preklapljanja s funkcijami, kot je koordinacija. Kot je bilo prikazano na začetku tega poglavja, ga je mogoče realizirati tudi na najbolj neposreden način v nujno potrebni, organski in dosledni kombinaciji raziskovanja in vpliva na objekt. V zvezi s tem postane univerzalni komplet orodij ena od specifičnih in hkrati najpogostejših združenih manifestacij določene organizacije.

Na podlagi uporabe široke palete najrazličnejših konfiguracij, kombinacije zunanjih orodij, sredstev, metod, tehnik, postopkov za neposredno vplivanje na oblikovanje in razvoj organizacijskih odnosov v realnih procesih in sistemih se orodja organizacije uporabljajo v oblika kompleksnih univerzalnih struktur, ki združujejo posamezne komponente v dobro delujoč, namensko delujoč mehanizem organizacije. Osnovni postopki takšnega mehanizma se nenehno nadgrajujejo in dopolnjujejo z inovativnimi konfiguracijami, ki v veliki meri določajo bistvo in vsebino organizacijskih sprememb in razvoja organizacije.

Konfiguracije za gradnjo in uporabo tovrstnih orodij so razumljive in raznolike, naloge, ki jih rešujejo, specifične, na splošno pa lahko najpogostejše agregacije osnovnih modelov predstavimo takole (slika 11.2).

Tukaj prikazane konfiguracije so poenostavljena (linearno-horizontalna) predstavitev, ki odraža osnove

riž . 11.2.

načela, vsebino in zaporedje njihovega razvoja in gradnje. V praksi se lahko takšna odvisnost razveja, razvija, specializira in posodablja ne le v fazi razvoja, ampak tudi med uporabo določenega kompleta orodij, ki znatno razširi paleto aplikacij za njegovo uporabo.

Hkrati pa je zaporedje in kontinuiteta linearnega preklapljanja predstavljenih verig, kar odraža specifično metodologijo gradnje organizacijska orodja. Torej v verigi na prvi stopnji že red določa togost ureditve izvajanja posameznega ukaza po lastnem statusu. V vsakem posameznem primeru je treba na tej podlagi oblikovati, prilagoditi in uporabiti uporabljene metode, ki bodo s ciljno zasnovo in uporabo ene ali druge agregacije zagotovile najbolj popolno doseganje ciljev organizacije.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

ANO VPO "KAZAN INSTITUT ZA FINANCE, EKONOMIKO IN INFORMACIJE"

FAKULTETA ZA EKONOMSKO IN MENADŽMENT

Tečajno delo

Zadeva: "Upravljanje projektov"

Na temo

“Projekt: koncept in bistvo projekta. Organizacijska orodja za vodenje projektov"

Delo zaključeno

študent 5. letnika

Ekonomska fakulteta

Abdrashitova G.N.

Kazan

Uvod

1. Projekt

1.1 Koncept in bistvo projekta

1.3 Strukturiranje projekta

1.4 Razvrstitev projektov

2. Organizacijska orodja za vodenje projektov

2.1 Vrste organizacijskih orodij

2.2 Načrtovanje projekta

2.3 Omrežni grafi in omrežne matrike

2.4 Matrika ločevanja upravnih nalog upravljanja (AMS)

2.5 Model upravljanja informacijske tehnologije (ITM)

Zaključek

Dodatek

Uvod

"Projekti spreminjajo ta svet" http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Mnogi bodo presenečeni, ko bodo slišali, da se je zgodovina projektnega vodenja začela hkrati z zgodovino Homo sapiensa, ki se od živali razlikuje prav po sposobnosti zavestnega in namenskega vplivanja. svet z namenom spreminjanja.

Danes v primerjavi z našimi daljnimi predniki vemo veliko več o svetu okoli nas in si težko predstavljamo svojo sposobnost, da ga sami spremenimo. Hkrati pa včasih pozabljamo, da je pred tisočletji človek za lov na sabljastega tigra potreboval nič manj inteligence, analitičnih sposobnosti in sposobnosti obvladovanja tveganj kot naš sodobnik, ki je posloval na prostranih prostranstvih svetovnega trga. .

Od skromnega projekta lova na mamute do sedmih čudes sveta, gredo najboljši iz človeške rase vedno znova skozi iste korake: zamislijo, načrtujejo, nadzorujejo in izvajajo.

Torej je poskus najti prvi projekt obsojen na propad. Druga stvar je, da so bili tisti redki ljudje, ki so znali razumno, daljnovidno, zanesljivo, koherentno, realistično in inventivno voditi projekte, ki spreminjajo svet, v vseh časih zelo redki in so bili cenjeni »za zlato težo«.

Danes hiter civilizacijski razvoj in pospeševanje znanstvenega in tehnološkega napredka narekujeta druge pristope k projektnemu vodenju. Čas junakov mine - prihaja čas za nov poklic s svojimi specifičnimi funkcijami - vodja projekta: zgodovinska in družbena nujnost je zrela.

Omeniti velja tudi, da človek skozi svojo zgodovino skoraj nenehno nekaj ustvarja. Toda rezultati so vedno različni, in sicer glede na to - lahko bi rekli - univerzalno lastnost, ki nam omogoča, da med njimi ločimo bolj ali manj vsakdanje (na primer v ZSSR so bile pogosto zgrajene iste vrste večnadstropnih zgradb za prebivalstvo mest in naselij mestnega tipa) in edinstvenih sadov človekove dejavnosti, kot je na primer Ostankinski stolp ali predor pod Rokavskim prelivom.

Dejansko ustvarjanje izjemnih predmetov ali storitev je zelo cenjeno sedanji fazi zlasti v razvitih gospodarstvih. A ne samo: v Rusiji so se zavedali pomena te veščine, torej sposobnosti vodenja projektov.

V zvezi s tem je to tečajno deloželi skozi premislek razkriti bistvo projekta in procesa njegovega vodenja (predmet tega dela). organizacijski vidik to dejavnost (predmet predmeta).

Tako lahko ločimo naslednje glavne naloge tečajnega dela:

Upoštevanje bistva projekta in projektnih aktivnosti;

· upoštevanje organizacijskih orodij za vodenje projektov.

1. Projekt

1.1 Koncept in bistvo projekta

Sodobna organizacija lahko obstaja in uspešno konkurira na trgu le pod pogojem nenehnega razvoja in prilagajanja spreminjajočim se pogojem poslovanja. Pospešek ritma sodobnega življenja, variabilnost okolje povečuje nestabilnost delovanja podjetij, jih sili k pogostim in hitrim spremembam, prilagajanju spremembam zunanjih razmer. Obvladovanje te naloge omogoča projektna dejavnost. "Danes je uspešno podjetje podjetje, ki uspešno izvaja projekte" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Vodenje projektov za Zadnje čase se je uveljavila kot najboljša metoda za načrtovanje in vodenje izvedbe investicijskih projektov. Trenutno je pomemben del dejavnosti organizacij projektno zasnovan. "Trenutni trend še večje dinamike in spremenljivosti okolja vodi v dejstvo, da bodo v doglednem času dejavnosti podjetij 100% projektno zasnovane" http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Obstaja veliko definicij pojma "projekt". Tukaj je nekaj izmed njih. Projekt je "nekaj, kar je zamišljeno ali načrtovano, na primer veliko podjetje" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, to je začasno podjetje, zasnovano za ustvarjanje edinstvenih izdelkov ali storitev .

Začasno pomeni, da ima vsak projekt začetek in konec, ko so zastavljeni cilji doseženi oziroma se razume, da teh ciljev ni mogoče doseči. "Edinstveno" pomeni, da se ustvarjeni izdelki ali storitve bistveno razlikujejo od drugih podobnih izdelkov in storitev.

"Projekt je edinstvena dejavnost, ki vključuje usklajeno izvajanje medsebojno povezanih ukrepov za doseganje določenih ciljev ob časovnih in virskih omejitvah" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Avtoritativna organizacija na področju projektnega vodenja vodenje projektov Inštitut opredeljuje projekt kot »skup akcij (procesov), ki prinašajo rezultate, pri katerih so človeški, finančni in materialni viri organizirani na določen način tako, da rezultat ustreza odobrenim specifikacijam, stroškovnim in časovnim stroškom tako po kakovosti. in količino” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Projekt razumemo kot sistem ciljev, oblikovanih v njegovem okviru, ustvarjenih ali posodobljenih za njihovo izvajanje fizičnih objektov, tehnoloških procesov; tehnična in organizacijska dokumentacija zanje, materialna, finančna, delovna in druga sredstva, kot tudi odločitve upravljanja in aktivnosti za njihovo izvajanje.

Delo v načrtu projekta predstavlja neko aktivnost, ki je potrebna za doseganje konkretnih rezultatov (končni izdelki nižji nivo). Tako je dejavnost osnovni element (diskretna, komponenta) dejavnosti na najnižji stopnji podrobnosti, ki zahteva čas za dokončanje in ki lahko odloži začetek drugih aktivnosti. Trenutek zaključka dela pomeni dejstvo prejema končni izdelek(rezultat dela). Delo je osnovni koncept in predstavlja osnovo za organiziranje podatkov v sistemih za vodenje projektov. V praksi se izraz naloga pogosto uporablja za označevanje podrobne ravni dela. Na splošno sta ta dva izraza sinonima. Izraz naloga pa v specifičnih načrtovalnih kontekstih dobi druge formalne pomene. Na primer, na področju letalstva in obrambe se naloga pogosto nanaša na najvišjo delovno raven povzetka, ki lahko vsebuje več skupin delovnih paketov. Nadalje se izraz naloga uporablja le v splošnem pomenu, kot sinonim za delo.

Tako so v sodobnem smislu projekti tisto, kar spreminja svet: gradnja hiše ali industrijskega objekta, raziskovalni program, razvoj nove tehnologije, ustvarjanje filma, razvoj regije – vse to so projekti. .

1.2 Znaki in lastnosti projekta

Vsi projekti imajo skupne lastnosti: vključujejo usklajeno izvajanje medsebojno povezanih dejavnosti; imajo časovno omejeno trajanje, z določenim začetkom in koncem; Vsak je drugačen in edinstven na nek način. Projekt vključuje niz medsebojno povezanih ciljev. Predpostavlja natančno opredelitev in formuliranje ciljev, začenši z najvišje ravni, s postopno podrobnostjo na nižjih ravneh. Če je motena sinhronizacija med seboj povezanih nalog (operacij), ko nekaterih ni mogoče začeti, če drugih ni dokončanih, je lahko ogrožen celoten projekt. Odnosi so lahko tako očitni in predstavljajo bolj kompleksno naravo interakcije. "Projekt je kompleksen sistem, sestavljen iz medsebojno povezanih dinamičnih delov, ki zahtevajo poseben pristop k upravljanju” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Projekt se konča, ko so doseženi glavni cilji. Pomemben del prizadevanj je usmerjen prav v zagotavljanje časovne razporeditve projekta.

Razlika med projektom in produkcijskim sistemom je v njegovi enkratnosti in edinstvenosti. Stopnja edinstvenosti projektov se lahko za različne projekte zelo razlikuje. Viri edinstvenosti so lahko drugačne narave, tudi v posebnosti določene proizvodne situacije. Stopnjo edinstvenosti običajno določa sposobnost uporabe preteklih izkušenj.

Med glavnimi značilnostmi projekta so http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

edinstvenost in edinstvenost ciljev in aktivnosti projekta;

· usklajeno izvajanje medsebojno povezanih del;

osredotočenost na doseganje končnih ciljev;

časovno omejen (prisotnost začetka in konca);

omejena sredstva.

Vsak projekt ne obstaja osamljen, ampak je obdan s številnimi različnimi subjekti in – temu primerno – pod vplivom njihovega vpliva.

Projekt ima številne lastnosti: nastane, obstaja in se razvija v določenem okolju, imenovanem zunanje okolje, sestava projekta v procesu izvajanja in razvoja ne ostane nespremenjena: novi elementi (predmeti) se lahko pojavijo v ga in druge elemente je mogoče odstraniti iz njegove sestave.

"Udeleženci projekta so glavni element strukture, saj zagotavljajo izvajanje načrta" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Vsak udeleženec ima svoje funkcije, stopnjo sodelovanja in stopnjo odgovornosti za usodo projekta.

1. 3 Strukturiranje projekt

Za upravljanje projekta ga je treba razdeliti na hierarhične podsisteme in komponente. Z vidika vodenja projekta je struktura projekta »drevo« projektno produktno usmerjenih komponent, ki jih predstavljajo oprema, dela, storitve in informacije, pridobljene med izvajanjem projekta. Lahko rečemo, da je struktura projekta organizacija povezav in odnosov med njegovimi elementi. Oblikovanje strukture projekta omogoča, da ga predstavimo v obliki veliko manjših blokov dela, vse do pridobivanja najmanjših predmetov, ki jih je mogoče neposredno nadzorovati. Prav ti bloki se prenašajo pod nadzor posameznih strokovnjakov, odgovornih za doseganje poseben namen doseženo med izvajanjem nalog tega bloka.

Za strukturiranje projekta je treba zagotoviti ločitev komponent projektnih izdelkov, faz življenski krog, kot tudi elementi organizacijska struktura. Proces strukturiranja je sestavni del celotnega procesa načrtovanja projekta in določanja njegovih ciljev ter priprave konsolidiranega (glavnega) načrta projekta in matrike za razporeditev odgovornosti in dolžnosti. Tako bi morale glavne naloge strukturiranja vključevati naslednje:

razčlenitev projekta na obvladljive bloke;

porazdelitev odgovornosti za različne elemente projekta in povezovanje dela s strukturo organizacije (viri);

· natančna ocena potrebnih stroškov – sredstev, časa in materialnih virov;

vzpostavitev enotne osnove za načrtovanje, proračun in nadzor stroškov;

· povezovanje dela na projektu z računovodskim sistemom v podjetju;

prehod s splošnih ciljev na specifične naloge, ki jih opravljajo oddelki organizacije;

Opredelitev delovnih paketov (pogodb).

Proces strukturiranja projekta je pravzaprav izgradnja hierarhične delovne strukture (WBS), torej dosledna večnivojska delitev cilja na delo, ki ga je treba opraviti za dosego cilja.

Slika 1.1 Primer hierarhične strukture dela.

Pri izdelavi IRS je treba upoštevati naslednja načela:

dela na nižji ravni so način za doseganje del višje ravni;

Vsako nadrejeno delo ima lahko več podrejenih opravil, katerih dosežek samodejno zagotavlja doseganje nadrejenega dela;

Vsako podrejeno delo ima lahko samo eno nadrejeno opravilo;

Dekompozicija (razdelitev) starševskega dela na otroke se izvaja po enem kriteriju;

· na isti ravni morajo biti otroška dela, ki razgrajujejo starša, enakovredna;

· pri konstruiranju hierarhične strukture dela na različnih ravneh je mogoče in je treba uporabiti različna merila razgradnje;

· zaporedje kriterijev razčlenitve dela je treba izbrati tako, da je čim več odvisnosti in interakcij med deli na najnižjih ravneh WBS;

· na višjih ravneh mora biti delo avtonomno.

Pomembna okoliščina je tudi, da se razgradnja del ustavi, ko dela nižjega nivoja izpolnjujejo naslednje pogoje. Najprej mora biti delo jasno in razumljivo vodji in udeležencem projekta, torej mora biti precej elementarno. Jasen mora biti tudi končni rezultat dela in kako ga doseči. Poleg tega morajo biti jasno opredeljene časovne značilnosti in odgovornost za opravljanje dela.

Upoštevanje procesa strukturiranja kot sestavnega dela narave projektnih aktivnosti je pokazalo, da je, prvič, proces strukturiranja projekta precej pomemben, v nekaterih primerih pa celo nujen pogoj izvajanje projekta. Drugič, strukturiranje tukaj služi več dobro upravljanje projekt (»je upravljanje sprememb, dejavnost, ki je namenjena čim bolj učinkovitemu izvajanju projekta v danih časovnih omejitvah, gotovina(in viri), pa tudi kakovost končnih rezultatov projekta” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), pa tudi olajšanje dela na projektu. In tretjič, jasno je, da je strukturiranje projekta poleg vsega drugega tudi sredstvo, orodje, ki zagotavlja doseganje ciljev projekta.

1.4 Razvrstitev projektov

Za dokaj celosten pogled na naravo projekta menim, da je treba upoštevati njegove različne vrste, da bi upoštevali njihove značilnosti.

Vsak specifičen projekt določajo 4 klasifikacijske značilnosti: obseg; pogoji izvajanja; kakovost; omejena sredstva. Poleg tega je treba upoštevati kraj in pogoje za izvedbo projekta.

Običajno je razlikovati naslednje glavne vrste projektov:

1. naložba;

2. obsežni (mali, megaprojekti);

3. brez napak;

4. multiprojekti;

5. posamezni projekti;

6. modularni;

7. mednarodni.

Pri investicijskih projektih je treba upoštevati, da naložbe lahko zajemajo tako celoten znanstveni, tehnični in proizvodni cikel ustvarjanja izdelkov (virov, storitev), kot tudi njegove elemente (faze): raziskave, usposabljanje, reorganizacija proizvodnje itd. .

Pri kratkoročnih projektih je značilno, da gre naročnik običajno povišati končni (dejanski) strošek projekta, saj ga najbolj zanima, da ga čim prej dokonča. Za projekte brez napak se kot prevladujoči dejavnik uporablja višja kakovost, zato so njihovi stroški običajno zelo visoki. Primer je projekt izgradnje jedrske elektrarne. Izraz "multiprojekti" se uporablja v primeru izvajanja več med seboj povezanih projektov.

2. Orodja za vodenje organizacijskih projektov

2.1 Vrste organizacijskih orodij

Prvi del je na kratko predstavil naravo projekta in z njim povezane dejavnosti. Hkrati se je izpostavilo vprašanje strukturiranja dela za doseganje ciljev projekta. Očitno je, da takšne aktivnosti, kot je navedeno zgoraj, služijo povečanju učinkovitosti projektnih aktivnosti v različnih parametrih (stroški, časovni okvir itd.). Med elemente projektne dejavnosti lahko poimenujemo tudi organizacijska orodja. Razlikujejo se naslednje vrste organizacijskih orodij http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrike (višja stopnja znanstvenega razvoja "omrežnih grafov"):

predstaviti celoten proces izvedbe projekta v vizualni obliki,

· opredeliti sestavo in strukturo dela ter sprejemljiva sredstva in metode njihovega izvajanja;

analizirati odnos med izvajalci in delom;

· pripraviti znanstveno utemeljen usklajen načrt za izvedbo celotnega obsega dela na projektu za učinkovitejšo uporabo razpoložljivih virov in skrajšanje časa.

2. Matrika ločevanja administrativnih nalog upravljanja (CAM):

Z uporabo te matrike v sistemu vodenja projektov je mogoče razdeliti dolžnosti, pravice in odgovornosti vseh udeležencev projekta v projektni skupini in na tej podlagi zgraditi organizacijsko in dinamično strukturo ter informacijski sistem.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

Pomaga pri oblikovanju tehnologije upravljanja projektov, to je pri določanju zaporedja in razmerja pri reševanju problemov upravljanja.

2. 2 Načrtovanje projekta

Proces načrtovanja je v središču izvajanja projekta. Načrtovanje v takšni ali drugačni obliki se izvaja skozi celotno življenjsko dobo projekta. "Načrtovanje je neprekinjen proces določitev najboljšega načina delovanja za doseganje zastavljenih ciljev ob upoštevanju trenutne situacije” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . Na začetku življenjskega cikla projekta se običajno razvije neformalni predhodni načrt - groba predstava o tem, kaj bo treba storiti med izvajanjem projekta. Odločitev o izbiri projekta v veliki meri temelji na predhodnih ocenah načrta. Formalno in podrobno načrtovanje projekta se začne po sprejetju odločitve o odprtju. Določeni so ključni dogodki - oblikovani so mejniki projekta, naloge, dela in njihova medsebojna odvisnost.

Projektni načrt je enoten, skladen in konsistenten dokument, ki vključuje rezultate načrtovanja vseh funkcij vodenja projekta in je osnova za izvedbo in nadzor projekta.

2. 3 Omrežni grafi in omrežne matrike

Projekt je sestavljen iz številnih stopenj in korakov, ki jih izvajajo različni izvajalci. Ta zapleten proces mora biti jasno usklajen in časovno povezan. Za sisteme načrtovanja in upravljanja so naložene naslednje zahteve:

sposobnost ocene trenutnega stanja;

napovedati prihodnji potek dela;

· pomaga izbrati pravo smer vplivanja na trenutne probleme, da bo celoten kompleks del opravljen pravočasno in v skladu s proračunom.

Na tej stopnji se določi zaporedje dela, ki je del WBS, kar ima za posledico urnik omrežja. Ta graf predstavlja informacijsko-dinamični model, ki odraža razmerja med aktivnostmi, potrebnimi za doseganje končnega cilja projekta. Omrežni diagram je uporaben tudi pri razvoju velikih sistemov, v katerih je zaposlenih veliko izvajalcev del, za operativno vodenje razvoja.

Omrežni diagram prikazuje vse odnose in rezultate vsega dela, potrebnega za dosego končnega cilja razvoja, v obliki usmerjenega grafa, t.j. grafična shema, sestavljena iz točk - oglišč grafa, povezanih z usmerjenimi črtami - puščicami, ki jih imenujemo robovi grafa. Trajanje dela se lahko določi ob prisotnosti normativov delovne intenzivnosti dela - z ustreznim izračunom; v odsotnosti standardov delovne intenzivnosti - strokovno. Na podlagi urnika omrežja in predvidenega trajanja dela se izračunajo glavni parametri urnika.

Obstajata dva možna pristopa k gradnji omrežnih modelov. V prvem primeru puščice na grafu prikazujejo delo, oglišča pa dogodke. Takšni modeli so razvrščeni kot "Job-puščica" in se imenujejo mrežni grafi. Pri drugem pristopu, nasprotno, dogodki ustrezajo puščicam, opravila pa točki. Takšni modeli so razvrščeni kot "Work-top" in se imenujejo omrežja prednosti (vsako naslednje delo je povezano s prejšnjim). Na sl. Sliki 2.1 in 2.2 prikazujeta primere tovrstnih modelov.

Dela so vsa dejanja, ki vodijo k doseganju določenih rezultatov – dogodkov. Dogodki, razen začetnega, so rezultati izvajanja dela. Med dvema sosednjima dogodkoma se lahko izvede samo eno opravilo ali zaporedje opravil.

Za izgradnjo omrežnih modelov je treba določiti logična razmerja med opravili. Razlog za medsebojne povezave so praviloma tehnološke omejitve (začetek nekaterih del je odvisen od zaključka drugih). Kompleks medsebojnih odnosov med deli določa zaporedje izvedbe dela v času.

Slika 2.1 Omrežni model tipa "Job-puščica" - Omrežni diagram.

Slika 2.2 Omrežni model tipa "Work-node" - Omrežje prednosti

Pri vodenju projektnih aktivnosti se pogosto uporabljajo orodja za ustvarjanje hierarhičnih omrežnih modelov. "Proces izgradnje omrežja poteka po korakih" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Najprej se ustvari korenska raven hierarhične mreže, ki jo sestavljajo strukturni prehodi delovnega sistema, ki predstavljajo njegove module. Tudi na tej stopnji se ustvarijo mesta, ki modelirajo točke interakcije. Ta mesta in strukturni prehodi so povezani z loki v skladu s fazo projekta. Naslednji trije koraki generiranja se izvajajo zaporedno za vsak modul. V drugem koraku se ustvari omrežje, ki implementira modul. To omrežje pa bo vsebovalo strukturne prehode. Na tej stopnji konstrukcije se loki ne ustvarijo, ampak se zaključijo v naslednjem koraku, kjer se ustvarijo podomrežja, ki ustrezajo strukturnim prehodom. Po tem se predvajajo posamezni operaterji. V procesu gradnje takšnega omrežja se ustvarijo loki za omrežje druge stopnje. V četrtem koraku se ustvarijo strukturni prehodi, ki izvajajo postopke in funkcije, če obstajajo. V zadnjem koraku - optimizaciji omrežja - se odstranijo vsi prazni prehodi, torej prehodi, ki imajo prazna telesa in nimajo izrazov na izhodnih lokih.

Omrežne matrike, kot je navedeno zgoraj, so višja stopnja znanstvenega razvoja omrežne karte. So "grafični prikaz procesov izvajanja projekta, kjer je celotno delo (vodenje, proizvodnja) prikazano v določenem tehnološkem zaporedju ter potrebna medsebojna povezanost in odvisnost" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ okvir.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s časovno mrežo v koledarskem merilu, ki ima horizontalne in navpične "hodnike": horizontalni "koridorji" označujejo raven vodstva, strukturne enote ali uradnika, ki opravlja določeno delo; vertikalna - faza in posamezne operacije procesa vodenja projekta, ki se pojavljajo v času (Priloga 1).

Postopek gradnje omrežne matrike na podlagi omrežja prednosti ("Work-top") vključuje naslednje korake. Najprej je to opredelitev udeležencev pri izvajanju projekta, njihova hierarhična porazdelitev in oblikovanje v obliki tabele (na primer, kot je prikazano v Dodatku 1): vrstica za vrstico od zgoraj navzdol v skladu z mesto zasedeno v projektu. Določeno je, kaj lahko vsak naredi in kaj se od njega zares zahteva za potrebe projekta. Nato se sestavi seznam del, katerih izvedba je potrebna za doseganje ciljev. Z uporabo, na primer, metode kritične poti se določi vrstni red izvajanja dela. Nato označevanje dela simbol(krog, kvadrat itd.) so razporejeni v celice koledarske mreže, v katero je postavljen model, katerega elementi so nato povezani s puščicami, ki ponazarjajo zaporedje dela.

Pri gradnji omrežne matrike se uporabljajo trije osnovni koncepti: "delo" (vključno s pričakovanji in odvisnostjo), "dogodek" in "pot".

Delo je delovni proces, ki zahteva čas in sredstva; pojem "delo" vključuje proces čakanja, to je proces, ki ne zahteva dela in sredstev, temveč čas, ki je prikazan s pikčasto puščico z oznako čakalne dobe nad njo.

Dogodek - rezultat izvedbe vsega dela, vključenega v ta dogodek, ki vam omogoča, da začnete vse delo, ki izhaja iz njega; na matriki omrežja je dogodek običajno označen kot krog.

Pot - neprekinjeno zaporedje del, začenši od začetnega dogodka in konča s končnim; pot z najdaljšim trajanjem se imenuje kritična pot in je v matriki označena z odebeljeno ali dvojno puščico.

Razlikujejo se naslednji parametri omrežnih grafov:

čas zgodnjega začetka (RN) tega dela;

čas predčasnega zaključka (RO) tega dela;

pozni čas začetka (LN) tega dela;

čas poznega zaključka (LT) tega dela;

polna rezerva časa za to delo;

zasebna rezerva časa za to delo;

Faktor delovnega stresa.

To pomeni, da je tukaj razvidno, da so skoraj vsi povezani z začasno omejitvijo dela, na podlagi česar lahko z gotovostjo trdimo, da je uporaba omrežnih diagramov na splošno in zlasti omrežnih matrik zasnovana tako, da zagotovi, predvsem načrtovanje časovnega razporeda različnih del. Metode načrtovanja omrežja so "metode, katerih glavni cilj je skrajšanje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To pa bo omogočilo bolj racionalno načrtovanje dela in sredstev v fazah projektnih aktivnosti, ki bodo nekatere ali vse identificirane prav kot rezultat izgradnje omrežne matrike.

2.4 Matrica ločevanja administrativnih nalog upravljanja (AMS)

Matriko RAZU lahko obravnavamo kot sredstvo za usklajevanje vhodov in izhodov sistema. Sestavljen je iz naslednjih elementov:

· v imenih stolpcev so vložki - funkcionalni oddelki, službe, položaji udeležencev projekta;

· v stolpcih imen vrstic so navedene naloge, t.j. dejavnosti, ki sestavljajo proces vodenja projekta;

· v polju matrike konvencionalni znaki označujejo transformacijske funkcije, ki povezujejo nize vhodov in izhodov.

Tako matrica ločevanja administrativnih nalog vodstva zagotavlja predvsem vidnost načrtovanja dela posebej za določene uradnike ali oddelke organizacije. In med nadzornimi funkcijami (transformacija) pri oblikovanju matrike RAZU se razlikujejo naslednje:

Odgovornost za reševanje določenega problema vodenja projekta;

vsebina izvajalčevih dejavnosti za izvedbo naloge;

· vsebina aktivnosti izvajalca za pripravo in vzdrževanje izvedbe naloge.

2.5 Model upravljanja informacijske tehnologije (ITM)

ITM je model procesa vodenja, ki vsebuje standardiziran opis vrstnega reda in pogojev za reševanje nalog vodenja projektov. Glavni namen je opis tehnologije vodenja projektov, to je določitev zaporedja in medsebojne povezanosti reševanja celotnega kompleksa nalog vodenja projektov.

Obstajajo naslednje stopnje razvoja ITM:

razvijajo se informacijske tabele (slika 2.3);

Modeli informacijske tehnologije se oblikujejo na podlagi informacijskih tabel: odgovornost za reševanje določene naloge vodenja projekta; vsebina izvajalčevih aktivnosti za izvedbo naloge; vsebina aktivnosti izvajalca pri pripravi in vzdrževanje izvajanje nalog - transformacijske funkcije, ki se pojavljajo v matriki RAZU;

· oblikovan je konsolidiran model vodenja projektov, ki je učinkovito organizacijsko orodje za izgradnjo sistema za zagotavljanje ciljno usmerjenih funkcij upravljanja.

Slika 2.3 Primer informacijske tabele pri izdelavi ITM

Če želite zgraditi model informacijske tehnologije, morate:

· označi ciljne nadzorne funkcije, ki je prikazana v vrsticah prvega (levega) stolpca tabele;

določite podporne podsisteme (navedeni so v imenih preostalih stolpcev);

· določite mesto posamezne naloge (iz informacijskih tabel) v modelu. Za to je potrebno preveriti skladnost naloge ciljne kontrolne funkcije s podpornim podsistemom in jo zapisati v ustrezen kvadrat matričnega modela. Rezultat je konsolidiran model vodenja projektov, ki omogoča analizo uspešnosti vseh funkcij ciljnega vodenja in izgradnjo klasifikatorja dela po izvajalcih. Praktično predstavlja opis dela izvajalec, ki je primeren za delo specialista in ga vodstvo zlahka nadzoruje. Zgoraj obravnavano gradivo kaže podobnost takšnih organizacijskih orodij, kot sta matrika RAZU in ITM. Podobnost je namreč v tem, da se v obeh primerih izvaja koordinacija različnih elementov sistema projektne dejavnosti. Hkrati matrika RAZU usklajuje naloge, s katerimi se sooča izvedbena struktura in konkretni izvajalec, ter nakazuje delo in odgovornost. In model informacijske tehnologije odraža razmerje med ciljne funkcije in zagotavljanje doseganja ciljev. Hkrati omrežni modeli odražajo razmerje med delom (viri) in rezultati na določeni stopnji. To je običajno pri matriki RAZU in ITM.

Zaključek

V skladu z zastavljeno temo tega predmeta in zastavljenimi cilji je bilo obravnavano bistvo projekta in projektnih aktivnosti ter organizacijska orodja za vodenje projektov kot najpomembnejše sredstvo za doseganje ciljev, zastavljenih za vodenje projekta.

Obravnavani material je pokazal, da je projekt dvoumen koncept, obseg njegove uporabe pa je praktično neomejen. Poleg tega se projektne aktivnosti niso le pozitivno izkazale, ampak se še danes razvijajo in širijo z dokaj dobrim tempom.

Vidi se tudi, da je pomembnejši koncept projektna dejavnost in ne projekt kot tak: navsezadnje brez izvedbe načrta projekt izgubi svojo vrednost. Izvedba projekta je neposredno povezana s procesi, kot so strukturiranje projekta in drugi ukrepi, ki so del procesa načrtovanja (ki se dogaja skozi celotno projektno aktivnost).

Med metodami in sredstvi za izboljšanje učinkovitosti akcij za doseganje ciljev projekta izstopajo organizacijska orodja za vodenje projektov: omrežne matrice kot višja stopnja znanstvenega razvoja omrežnih diagramov, matrika za ločevanje nalog administrativnega upravljanja in model informacijske tehnologije.

Zgornje gradivo prikazuje učinkovitost uporabe tovrstnih organizacijskih orodij, saj vam njihova uporaba omogoča povečanje učinkovitosti dejavnosti za doseganje ciljev, zastavljenih za projektno skupino.

Bibliografija

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Prestrukturiranje podjetij in podjetij. Vodnik za pomoč - « Srednja šola«, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Vodenje projektov. Referenčni priročnik. Moskva: Višja šola, 2004.

3. Shapiro V.D. itd. Vodenje projektov. Učbenik za univerze - Sankt Peterburg; "TwoTri", 2005.

4. "Kako upravljati projekte" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Tečaj predavanj pri predmetu "Projektni management".

6. Upravljanje naložb: V 2 zv. / V.V. Šeremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro in drugi - M. Višja šola, 2005.

7. Vodenje projekta. Pojasnilni angleško-ruski slovar - referenčna knjiga. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: "Višja šola", 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Priloga 1

Podobni dokumenti

Načela gradnje organizacijskih struktur projektnega vodenja. Organizacijska struktura in sistem odnosov med udeleženci projekta. Sodobne metode in sredstva organizacijskega modeliranja projektov. Moderni in tradicionalni instrumenti.

seminarska naloga, dodana 27.05.2014


Osnovni koncepti projektnega vodenja in temeljni model, ki razkriva njihov odnos. Namen, strategija, rezultat in upravljani parametri projekta, njegovo okolje. Organizacijske strukture projektnega vodenja. Glavne faze življenjskega cikla projekta.

predavanje, dodano 31.10.2013


Metode za izračun omrežnega modela. Kazalniki trajanja dela, razpršenosti in stopnje izvedbe projekta. Matrica ločevanja administrativnih nalog vodstva, parne primerjave in preferenc vodstvenih nalog. Obremenitev strukturnih oddelkov.

seminarska naloga, dodana 23.6.2011


Bistvo, koncept in glavne vrste upravljanja projektov razvoja nepremičnin. Koncept razvojnega projekta in glavne značilnosti upravljanja poslovnih nepremičnin. Finančna in ekonomska utemeljitev projekta. Analiza trga poslovnih nepremičnin.

seminarska naloga, dodana 25.03.2011


Bistvo in pomen projektnega vodenja. Metode raziskovanja in utemeljitev investicij v projekt. Projektno tveganje in upravljanje stroškov. Organizacija projektnega financiranja, razpisov in pogodb. Načrtovanje in oblike strukture projektnega vodenja.

povzetek, dodan 14.02.2011


Koncept in značilne lastnosti projekta, njegove posebnosti in pomen. Faze razvoja koncepta projekta in merila za ocenjevanje njegove praktične učinkovitosti. Metode načrtovanja in vodenja projektov. Ocena in obvladovanje možnih tveganj.

tečaj predavanj, dodano 24.02.2011


seminarska naloga, dodana 11.11.2014


Bistvo in zahteve za projekte v socialno delo. Faze življenjskega cikla projekta. Analiza oblikovanja in upravljanja sistema glavnih funkcij projekta na primeru projekta GBOU TsVR "Ramenki". Glavni načini učinkovitega izvajanja socialnega projekta.

seminarska naloga, dodana 14.11.2016


strateški pomen sodobne metode in orodja za vodenje projektov. Značilnosti glavnih metod projektnega vodenja. Faze življenjskega cikla projekta. Razvojna faza komercialna ponudba. Formalno in podrobno načrtovanje projekta.

test, dodano 04.02.2010


Opredelitev funkcije projektnega vodenja. Številne najpomembnejše značilnosti projekta, njihovi podsistemi, organizacijske oblike, sorte, metode upravljanja. Osnovne aktivnosti, ki jih izvajajo vodje na vseh ravneh projekta.

PROJEKT

Primer št. 1

Slika prikazuje sliko omrežnega modela "Projekta za ustvarjanje novega farmacevtski izdelek»:

Poiščite kritično pot.

Primer #2

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta Alpha, pri čemer je treba identificirati kritično pot:

Primer #3

Primer št. 4

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta "BBB", potrebno je identificirati kritično pot:

Primer #5

Slika prikazuje sliko omrežnega modela projekta "A", treba je identificirati kritično pot:

UPRAVLJANJE PROJEKTNE EKIPE

Primer št. 1

Izberite najbolj donosen projekt za projektno skupino Aquarium (z izračunom stopnje donosa projektov): Projekt A zahteva naložbo 900, dohodek: prvo leto - 350, drugo leto - 425, tretje leto - 650. Projekt B zahteva stroški 325 in bodo zagotovili dohodek: prvo leto - 100, drugo leto - 200, tretje leto - 300. Diskontna stopnja je 10%.

Primer #2

Kreditna politika Investor Bank omejuje rok odplačevanja posojila, danega za financiranje investicijskih projektov, povezanih z industrijo gradbeni materiali, tri leta. Ali bo projektna skupina Alfa dobila posojilo za gradnjo opekarne v vrednosti 1.300 milijonov rubljev, če je dohodek 500 milijonov rubljev? letno, diskontna stopnja - 8%

Primer #3

Projektna skupina West mora izračunati neto sedanjo vrednost dohodka iz projekta. Stroški projekta znašajo 2450 milijonov rubljev, tok dohodka: v prvem letu - 100 milijonov rubljev, v drugem - 550 milijonov rubljev, v tretjem 800 milijonov rubljev, v četrtem - 1200 milijonov rubljev, v petem - 1500 milijonov rubljev, diskontna stopnja - 10%.

Primer št. 4

Projektna skupina Voskhod mora izračunati stopnjo donosa projekta v vrednosti 1400 milijonov rubljev, če bo v prvem letu delovanja prinesel izgubo v višini 200 milijonov rubljev, bo v naslednjih petih letih letni dohodek znašal 350 milijonov rubljev, diskontna stopnja je 6 %.

Primer #5

Kateri projekt bi morala imeti prednostna projektna skupina Alfavit? Stroški projekta Omega - 800 milijonov rubljev, dohodek: v prvem letu - 200 milijonov rubljev, v drugem - 350 milijonov rubljev, v tretjem - 400 milijonov rubljev, v četrtem letu - 500 milijonov rubljev, diskontna stopnja je 11 %. Stroški projekta Alpha znašajo 2.100 milijonov rubljev, prihodek za pet let je 600 milijonov rubljev letno, diskontna stopnja je 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNEGA KOMUNIKACIJE

Primer št. 1

Primer #2

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in ugotovi njene slabosti in prednosti.

Primer #3

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in ugotovi njene slabosti in prednosti.

Primer št. 4

Slika prikazuje organizacijsko strukturo vodenja, določi vrsto organizacijske strukture in ugotovi njene slabosti in prednosti.

Primer #5

Na sliki je prikazana organizacijska struktura vodenja, določimo vrsto organizacijske strukture in ugotovimo njene slabosti in prednosti.

PROJEKTNO PRORAČUNSTVO

Primer št. 1

Določite vračilno dobo naložbenega projekta Ural, ki zahteva naložbo 1000. Napovedani dohodek bo: prvo leto - 200, drugo - 500, tretje - 600, četrto - 800, peto - 900. Popustne stopnje - 15%.

Primer #2

Izračunajte neto sedanjo vrednost dohodka projekta Ural, ki zahteva naložbo 1000. Načrtovani dohodek bo: prvo leto - 200, drugo - 500, tretje - 600, četrto - 800, peto - 900. Popustne stopnje - 15%.

1. Znižani stroški projekta - 1000

2. Vsota zmanjšanega dohodka - 1851

3. Čista sedanja vrednost dohodka - 851

Primer št. 4

Izberite najbolj donosen projekt (izračun stopnje donosa projektov): Projekt A zahteva naložbo 900, dohodek: prvo leto - 300, drugo leto - 400, tretje leto - 600. Projekt B zahteva stroške 325 in bo zagotovil dohodek: prvo leto - 100, drugo leto - 200, tretje leto - 300. Diskontna stopnja - 10%.

Primer #5

Izračunajte vračilno dobo za projekt Sun, ki zahteva stroške v višini 850 milijonov rubljev. in zagotavljanje dohodka: v prvem letu - 85 milijonov rubljev, v drugem - 300 milijonov rubljev, v tretjem - 400 milijonov rubljev, v četrtem - 500 milijonov rubljev, v petem letu - 600 milijonov rubljev. , diskontna stopnja - 12 % (vrednotenje poslovanja).