Oddelek za kontroling. Kontroling v Rusiji

Kontroling je nadzorno-informacijski sistem za vodenje razvoja podjetja, ki temelji na merjenju virov, stroškov in rezultatov notranjih dejavnosti podjetja. Trenutno ni nedvoumne definicije pojma kontroling, vendar so v definicijah skupne značilnosti.

Prvič, z videz Kontroling je informacijski sistem za podporo odločitvam vodstva.

Drugič, številne formulacije obravnavajo vsebinsko plat tega koncepta in opisujejo ali navajajo glavne smeri ali področja njegove uporabe (na primer kontroling kot sistem, ki zagotavlja metodološko in instrumentalno osnovo za podporo osnovnim funkcijam upravljanja: načrtovanje, nadzor, računovodstvo). in analiza).

Tretjič, mnogi avtorji poudarjajo ciljno usmerjenost kontrolinga (ciljno upravljanje, upravljanje prihodnosti za zagotovitev dolgoročnega in učinkovitega delovanja podjetja in njegovih strukturnih enot, "sistem upravljanja dobička podjetja" - Ivashkevich V.B.).

Dve komponenti kontrolinga:

- kontroling - filozofija in način razmišljanja vodij, usmerjen v učinkovito rabo virov in razvoj podjetja na dolgi rok;

− kontroling je integriran sistem informacijsko-analitične in metodološke podpore vodij v procesu načrtovanja, nadzora, analize in sprejemanja upravljavskih odločitev na vseh funkcionalnih področjih podjetja, usmerjen v doseganje ciljev.

2. Cilji, cilji in funkcije kontrolinga.

Namen kontrolinga

Namen kontrolinga je zagotoviti vodstvu celovite informacije, potrebne za obvladovanje razvoja podjetja.

Kontrolne naloge

Izgradnja sistema strateških in operativnih (taktičnih) ciljnih kazalnikov podjetja;

Uporaba nadzornih mehanizmov za zagotovitev usklajenega dela podjetniške ekipe v smeri zastavljenih ciljev;

Raziskovanje alternativnih možnosti za doseganje zastavljenih ciljev, utemeljitev izbire optimalne možnosti;

Združevanje in povzemanje stroškov in rezultatov v različnih analitičnih razdelkih (po vrstah stroškov in rezultatov, krajih nastanka, centrih odgovornosti, predmetih kalkulacije);

Usklajevanje dejavnosti strukturne delitve, oddelki in zaposleni v podjetju, načrtovanje, proračun;

Analiza dejavnosti podjetja, utemeljitev potrebe po korektivnih ukrepih;

Vrednotenje učinkovitosti in izvedljivosti investicijskih projektov in taktičnih upravljavskih odločitev

Kontrolne funkcije

Cilji in cilji kontrolinga se uresničujejo pri izvajanju naslednjih funkcij kontrolinga:

1. merjenje - razvoj sistema nadzorovanih kazalnikov za ocenjevanje dejavnosti podjetja, strukturnih enot, posameznih zaposlenih, spremljanje dejavnosti podjetja in stanja gospodarstva podjetja.

2. notranji nadzor dejavnosti strukturnih enot podjetja in posameznih zaposlenih.

3. usklajevanje - usklajevanje dejavnosti vseh delov podjetja.

4. korektivni - uporaba povratnih mehanizmov pri sprejemanju korektivnih ukrepov vodstvenega vpliva.

5. storitev - zagotavljanje upravljavcem informacij, potrebnih za upravljanje.

3. Vloga kontrolinga v upravljanju podjetja, njegov odnos z drugimi funkcijami upravljanja. Sodobni kontroling zajema metode napovedovanja, standardizacije, planiranja, analiziranja, nadzora, upravljanja s kadri itd. V fazi načrtovanja je vloga kontrolinga razviti metode in terminski plan, zagotoviti informacije za izdelavo načrtov, razviti sistem strateški in operativni načrti podjetja ter načrt razvojne strategije podjetja, razvoj in vzpostavitev sistema nadzorovanih kazalnikov za ocenjevanje dejavnosti podjetja in njegovih oddelkov, koordinacija dejavnosti strukturnih oddelkov podjetja, optimizacija uporabe materialnih, delovnih, finančnih in drugih virov podjetja.

V kontrolingu se izvajajo vse vrste, oblike in sistemi nadzora. Kontroling vključuje spremljanje učinkovitosti tekočih dejavnosti podjetja in njegovih strukturnih oddelkov, merjenje in ocenjevanje učinkovitosti podjetja kot celote in v različnih analitičnih delih (po strukturnih oddelkih, vrstah izdelkov, poslovnih procesih, tržnih segmentih itd.). ), ocenjevanje dobičkonosnosti vrst izdelkov, distribucijskih kanalov, ocenjevanje ekonomske učinkovitosti in smotrnosti vodstvenih odločitev itd. Pri kontrolingu naj bo nadzor usmerjen v prihodnost. Zato nadzor nad pravilnostjo izbire ciljev, nadzor zunanjih in notranjih omejitev, ki podjetju preprečujejo doseganje ciljev, proračunski nadzor, spremljanje zunanjih in notranje okolje upravljanje. Hkrati se pogosto izvaja primerjava dejanske uspešnosti podjetja s kazalniki preteklih obdobij, načrtovanimi kazalniki, podobnimi kazalniki vodilnih v panogi, konkurenti.

Vloga kontrolinga pri zagotavljanju informacij, potrebnih za upravljanje, je uveljavitev povratnih mehanizmov, utemeljitev izbire korektivnih ukrepov vodstvenega vpliva, uporaba najnovejših dosežkov informacijske tehnologije za organizacijo. informacijskih tokov v podjetju, integrirano izvajanje metod načrtovanja, računovodstva, nadzora in analize ter izgradnja sistema internega poročanja v podjetju.

Kontroling ima pomembno vlogo pri protikriznem upravljanju, ki vključuje analizo scenarijev razvoja podjetja, pripravo alternativnih možnosti za akcijski načrt, izgradnjo sistema nadzorovanih kazalnikov uspešnosti, proračun, usklajevanje dejavnosti strukturnih oddelkov in oddelkov podjetja. podjetja, pravočasno prepoznavanje nastajajočih težav, ustrezno prilagajanje dejavnosti podjetja, zagotavljanje vzdržnega finančnega stanja podjetja, prepoznavanje slabosti in ozkih grl v njegovem delovanju, stalno spremljanje stanja podjetja in zunanjega okolja.

4. Nadzorna struktura. Sestavine in deli kontrolinga. Z organizacijskega vidika ločimo v kontrolingu naslednje sektorje:

1) finančni;

2) obračunavanje proizvodnih stroškov;

3) finančno načrtovanje in ekonomske analize;

4) naložbe;

5) informacijske tehnologije;

6) razvoj podjetja.

Nato lahko klasifikacija kontrolnih območij, odvisno od funkcionalne pripadnosti, vključuje naslednje razdelke:

1) nadzor nabave in skladiščenja;

2) nadzor proizvodnje;

3) nadzor prodaje;

4) obvladovanje finančnih naložb;

5) nadzor logistike;

6) nadzor kapitalskih naložb;

7) nadzor nad motivacijo in upravljanjem s kadri;

8) nadzor nad zagotavljanjem sredstev;

9) nadzorovanje holdingov itd.

5. Vrste kontrolinga. V skladu s tem se kontroling kot orodje upravljanja deli na:

− strateško (delati pravo stvar);

- operativno (delanje prave stvari);

- dispozitiv (kaj storiti, če je stvar narejena narobe). »Naredi pravo stvar« – strateški kontroling; »doing the right thing« – operativni kontroling.

6. Poslovodno računovodstvo, informacijska podpora, načrtovanje in spremljanje.Načrtovanje

Načrtovanje - na tej stopnji se cilji podjetja pretvorijo v napovedi in načrte. Prvi korak pri načrtovanju je analiza prednosti in slabosti podjetja, priložnosti in nevarnosti. Na podlagi tega se razvije strategija podjetja in nato načrt. Načrt omogoča podjetju, da oceni, kako realno je doseganje ciljev, kaj pomaga in kaj ovira njihovo doseganje. Načrt je kvantitativni izraz ciljev podjetja in razvoj načinov za njihovo doseganje. Načrti se razvijajo tako za celotno podjetje kot za vsak oddelek.

Kontroling sodeluje pri razvoju metod načrtovanja, usklajuje dejavnosti različnih oddelkov in služb podjetja v procesu načrtovanja, pa tudi ocenjuje načrte, ugotavlja, kako ustrezajo ciljem podjetja in spodbujajo ukrepanje, kako realno je njihovo izvajanje.Poslovodno računovodstvo

Med izvajanjem načrta se izvaja operativno upravljavsko računovodstvo, ki odraža vse finančne in gospodarske dejavnosti podjetja. Poslovodno računovodstvo - orodje sistema kontrolinga - se bistveno razlikuje od računovodstva. Posebnost poslovodnega računovodstva je v tem, da je osredotočeno na informacijske potrebe vodij podjetja in oddelkov, na podporo upravljavskega odločanja. Tokovi informacij

Najpomembnejši element sistema kontrolinga je sistem pretoka informacij v podjetju. Sam proces upravljanja se pogosto obravnava kot proces transformacije informacij. V sistemu kontrolinga pride v ospredje relevantnost informacij, koliko so pomembne za sprejemanje vodstvenih odločitev. Vse ostale informacijske zahteve znotraj kontrolinga imajo podrejeno vlogo. Nepomembne informacije, tudi če so precej zanesljive, ne morejo pomagati pri sprejemanju managerskih odločitev. Obenem pa so pomembne, a le 95-odstotno zanesljive lahko v veliko pomoč managerju pri reševanju managerskih problemov.

Samo informacije, ki so neposredno povezane s to odločitvijo in za katere so na voljo informacije na naslednjih področjih, se lahko štejejo za pomembne za sprejemanje odločitve o upravljanju:

pogoji, pod katerimi je odločitev sprejeta;

ciljna merila;

nabor možnih alternativ (katere odločitve je načeloma mogoče sprejeti);

posledice sprejetja vsake od alternativ (kaj se bo zgodilo, če bo sprejeta ta ali ona odločitev).

Spremljanje

Z informacijami lahko vodja spremlja vse finančne in gospodarske dejavnosti podjetja - spremljanje procesov, ki se dogajajo v podjetju v realnem času; priprava operativnih poročil o rezultatih podjetja v najkrajših časovnih obdobjih (dan, teden, mesec); primerjava ciljnih rezultatov z dejansko doseženimi.

Na podlagi takšne primerjave se sklepa o prednostih in slabostih podjetja, dinamiki njihovega spreminjanja, pa tudi o trendih razvoja zunanjih pogojev, v katerih mora podjetje delovati.

Spreminjanje pogojev zunanjega in notranjega okolja podjetja vključuje revizijo ciljnih parametrov. Preveriti je treba, kako optimalni so zastavljeni cilji v novih razmerah in ali bo podjetje cilje lahko doseglo glede na nastale spremembe.

Na podlagi spremembe ciljnih parametrov ter napovedi sprememb prednosti in slabosti samega podjetja se za doseganje ciljev prilagodi akcijski načrt, ki se že izvaja, novi, prenovljeni načrt, t.j. krog se sklene.

7. Opredelitev strateškega kontrolinga. Bistvo strateškega kontrolinga.Strateški kontroling je integriran nadzorno-informacijski sistem za upravljanje podjetja, katerega cilj je dolgoročno zagotavljanje učinkovitega delovanja in preživetja podjetja. Esencastrateško načrtovanje je določiti optimalno pot razvoja organizacije z vidika povečevanja vrednosti kapitala z generiranjem in izbiro ustreznih strategij. Strateško načrtovanje je torej predvsem načrtovanje za doseganje ciljev. 8. Pojem in cilji strateškega kontrolinga. Strateški kontroling opredeljuje cilje in cilje operativnega kontrolinga, torej postavlja normativni okvir.

Cilj strateškega načrtovanja je zagotoviti dolgoročno uspešno delovanje organizacije.

Pri oblikovanju strateškega nadzora je potrebno upoštevati in rešiti naslednje naloge:

oblikovanje obvladljivih vrednosti za merjenje in vrednotenje potenciala uspeha;

določitev standardnih vrednosti, ki služijo kot osnova za primerjavo;

določanje dejanskih (dejanskih) vrednosti nadzorovanih količin;

ponovno preverjanje realnih vrednosti glede na normativne se izvede s primerjavo plana in dejstva (to je po statistiki za preteklo obdobje) ter primerjavo plana z dejansko ugotovljenimi (želenimi) kontroliranimi vrednostmi, ki opredeliti dejanski potencial za uspeh;

odpravljanje odstopanj in analiza vzrokov odstopanj;

opredelitev potrebnih korektivnih ukrepov za obvladovanje odstopanj od strateške usmeritve.

Glavne funkcije strateškega kontrolinga vključujejo:

Oblikovanje in razvoj sistema informacijska podpora strateško upravljanje;

Primarna poelementna in celovita strateška analiza;

Sodelovanje pri postavljanju strateških ciljev;

Sodelovanje pri sekundarni strateški analizi in strateški refleksiji;

Spremljanje sistema strateških indikatorjev/indikatorjev, vključno ločeno za zunanje in notranje okolje;

Nadzor nad izvajanjem celotne strategije;

Koordinacija vseh faz strateškega managementa kot procesa in nasploh vseh elementov strateškega managementa kot organskega sistema.

9. Opredelitev operativnega kontrolinga. Bistvo operativnega kontrolinga. Operativni kontroling je nadzorno-informacijski sistem upravljanja, ki je namenjen zagotavljanju doseganja trenutnih ciljev podjetja (predvsem ciljev dobičkonosnosti, dobičkonosnosti in likvidnosti) na podlagi pravočasnega sprejemanja odločitev za optimizacijo razmerja med stroški in koristmi.

Bistvo vsakega od obravnavanih vidikov strateškega in operativnega kontrolinga je v večini virov opredeljeno jedrnato, v obliki aforizma: »naredi pravo stvar« – strateški kontroling; »doing the right thing« – operativni kontroling.

10. Pojem in naloge operativnega kontrolinga. Njegov glavni cilj je zagotoviti sprotno izvajanje strateških načrtov za razvoj podjetja. V skladu s tem operativni kontroling rešuje naslednje naloge:

zagotavljanje doseganja trenutnih ciljev podjetja, določenih v skladu s strategijo razvoja, vključno z zagotavljanjem dane stopnje donosnosti in likvidnosti podjetja;

določitev nabora nadzorovanih kazalnikov za tekoče upravljanje;

načrtovanje in proračun tekočih dejavnosti podjetja, načinov in rokov za doseganje tekočih ciljev podjetja;

obvladovanje ozkih grl v proizvodnih in trženjskih zmogljivostih podjetja, zagotavljanje najbolj učinkovite in produktivne uporabe virov podjetja;

načrtno-dejstvena analiza stroškov in prihodkov po produktih, tržnih sektorjih, skupinah strank in drugih analitičnih sklopih;

spremljanje toka finančno stanje podjetja, upravljanje denarnega toka;

analiza aktualnih sprememb povpraševanja, trendov v vedenju potrošnikov in ustrezne prilagoditve trženjskih in proizvodnih programov

11. Orodja za strateški in operativni kontroling. Orodja operativnega nadzora:

ABC analiza

XYZ analiza

Analiza količine naročila

Optimizacija obsega naročil pri nakupu

Analiza vrednosti na točki preloma

Metoda izračuna kritja

Analiza nastajajočih ozkih grl v podjetju

Metode izračuna naložb

Izračun proizvodnega rezultata za kratko obdobje

Optimizacija velikosti serije

Provizija prodajnih predstavnikov

glede na pokritost

Kvalitetne skodelice

Analiza popustov

Analiza prodajnih površin

Funkcionalna analiza stroškov

Orodja strateške analize in strateškega kontrolinga:

Lastna proizvodnja - dobave od zunaj.

Krivulja izkušenj.

Analiza konkurence.

Logistika.

Analiza portfelja.

Analiza potenciala.

Krivulja življenski krog izdelek.

Analiza prednosti in slabosti podjetja.

strateški prelomi.

Razvoj scenarija.

12. ABC analiza. Analiza ABC je pomembno orodje, ki se uporablja v podjetju za prepoznavanje ključnih točk in prioritet.

ABC-analiza primerja kazalnike v fizičnem in vrednostnem smislu.

Naloga analize je identificirati v podjetju tiste majhne fizične vrednosti, ki ustrezajo velikim stroškovnim vrednostim.

Takrat je možno razmeroma hitro delovati na celotno populacijo v skladu s ciljnimi predstavami.

Aplikacije:

v logistiki (količina in cena delov v okviru dobaviteljev),

proizvodnja (raziskave in spreminjanje stalnih stroškov.)

prodaja (naročila in prodani izdelki, skupine izdelkov, skupine kupcev in prodajna področja).

RAZVRSTITEV DOBAVITELJEV IN DELOV

Orodje, kot je analiza ABC, bi moralo zaposliti nabavnika in skladiščnika. S pomočjo ABC analize je na teh področjih delovanja potrebno ločiti bistvene in nebistvene procese nabave in skladiščenja. Moral bi osredotočiti se namateriali velikega gospodarskega pomena, da bi z izvajanjem ciljno usmerjenih aktivnosti zmanjšali stroške. Tako je mogoče bistveno povečati učinkovitost nabavne in skladiščne dejavnosti.

ABC analizo je mogoče učinkovito uporabiti v nabavnem oddelku in v skladišču. Z najpomembnejšimi dobavitelji, ki proizvajajo A-dele, je treba ravnati drugače kot z dobavitelji, ki izdelujejo samo C-dele.

Z osredotočenjem prizadevanj na A-dobavitelje in A-dele je mogoče v podjetju prihraniti veliko časa. Tako se vodje nabave in skladišča lahko intenzivneje ukvarjajo z nalogami, ki so pomembne za podjetje. Izvajanje analize ABC

ABC-analiza je primerna predvsem za ocenjevanje stopnje pomembnosti nalog. Praksa nenehno potrjuje, da v proizvodnem procesu prvih 5-20% vhodnih parametrov zagotavlja doseganje 75-80% efektivnih parametrov. Preostalih 80-95% vhodnih vrednosti daje le približno 5-20% skupnega rezultata.

V mnogih podjetjih ugotavljamo na primer, da 20 % vseh kupcev prispeva približno 80 % prometa.

Postopek za izvedbo analize ABC:

Izdelava seznama vseh aktivnosti za pripadajoče plansko obdobje enega meseca.

Razvrščanje vseh nalog po pomembnosti, tj. po njihovem vrednotenju za doseganje zastavljenih ciljev.

Vrednotenje vseh zabeleženih aktivnosti po ABC lestvici.

Preverjanje osebnega urnika glede ujemanja pomembnosti nalog in predvidenega časa za njihovo izvedbo.

Prilagoditev urnika glede na nastavitev za A-, B- in C-naloge.

A-, B-, C-naloge morajo biti jasno razmejene. kakoOdločiti se morajo tako podjetniki kot menedžerjiprioriteta nalog Reševanje C-nalog prenesite na svoje zaposlene, kadar koli je to mogoče.

Z delegiranjem C-nalog in delov B-nalog bodo imeli podjetniki in vodje več časa za druge pomembne in nujne naloge. Pozornost je treba nameniti dejstvu, da so poleg nalog in odgovornosti delegirane tudi pripadajoče pravice. Reševanje nalog je treba zaupati samo zaposlenim, ki so neposredno podrejeni vodjem oddelkov. Na ta način se doseže boljša motivacija in poveča usposobljenost zaposlenih. Potrebno je redno spremljati izvajanje prenesenih nalog. Za dobro opravljeno delo je treba izraziti priznanje. Takrat se pospeši učni proces in izboljša motivacija zaposlenih. Podjetniki in menedžerji bi morali biti tesno vključeni v reševanje A-nalog. Dodatno pridobljeni čas lahko porabite za obravnavo strateških vprašanj in ustvarjalnih dejavnosti. Vsestranskost izdelkov, osredotočenost na stranke in prilagodljivost zagotavljajo konkurenčne prednosti, ki omogočajo uspešno vodenje poslovanja. 13. Analiza obsega naročil. Namen analize obsega naročil je redno spremljanje tega kazalnika in izboljševanje njegovih vrednosti. Zato je treba izračunati povprečni obseg naročil mesečno ali letno. Posebej pomembna je dodelitev deleža malih naročil, saj je treba njihovo število načrtno zmanjševati.

Pri analizi obsega naročil se le-ta najprej razvrstijo po določeni lestvici, nato se ugotovi število naročil in vrednostni obseg za posamezne razpone lestvice. Poleg absolutnih vrednosti je prikazana tudi akumulirana vsota. Uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od strukture obsega naročil. Treba je upoštevati zdrava razmerja med velikostjo podjetja in povprečnim obsegom naročila.

Pri analizi stroškov oddaje in obdelave naročil opazimo, da zajemajo predvsem stroške dela zaposlenih v oddelku obdelave naročil in materialne stroške (obračunana amortizacija, obračunane obresti, stroški popravil in vzdrževanja, pisarniški material, poštnina in telefonski stroški). Ti fiksni stroški na naročilo so tako visoki kot pri velikih naročilih. Ker so časi obdelave in carinjenja pogosto enaki za obe vrsti naročil, majhna naročila predstavljajo veliko breme za vodstvo in prodajo. Analizo obsega naročil je treba izvesti v vsakem podjetju. Za mnoge zaposlene v podjetju so njeni rezultati nepričakovani. Izkazalo se je, da majhna naročila zagotavljajo le minimalen prihodek. Ker so stroški oddaje in obdelave enega naročila približno enaki, je treba zmanjšati število majhnih naročil do povečanja vrednosti povprečnega obsega naročil To pomeni znižanje stroškov predvsem v proizvodnji in prodaji.

14. Optimizacija obsega naročil med nakupom. Določanje obsega in trenutka naročila med nakupom je odvisno od naslednje dejavnike:

1) potrebe proizvodnje v surovinah in materialih;

2) zahteve za hrambo v skladišču;

3) stanje na trgu javnih naročil

Pri določanju količine naročila sta na voljo dve možnosti.

Nakup velikih količin v dolgih intervalih. Nakup velikih količin ima svoje prednosti ne samo v smislu boljših cen in nižjih nabavnih stroškov, ampak tudi v zagotavljanju relativno večje zanesljivosti tekoče proizvodnje. Vendar se tem prednostim izognejo slabosti, kot je visoka stopnja vezave kapitala z visokimi obrestnimi merami in znatnimi stroški skladiščenja.

Nakup majhnih količin v kratkih intervalih. Pri pogostejših nakupih majhnih količin v kratkih intervalih se zgoraj navedene prednosti in slabosti obrnejo. Zaradi hitrejšega obrata delnic je vezanega manj kapitala, posledično nižje obresti in nižje zaloge. Poleg tega se zaradi krajšega roka uporabnosti zmanjša tveganje poškodb, izgube in staranja blaga v skladišču. Sprostijo se tudi skladiščni prostori, ki se lahko uporabljajo za druge namene.

Tako je problem optimizacije obsega naročil uravnotežiti dva nasprotujoča si trenda v dinamiki stroškov.

a) Fiksni stroški nabave.

Ti stroški nastanejo ne glede na količino naročila. Sem spadajo stroški naročanja in knjigovodstva, pisarniško delo, prevzem materiala in poštnina. Višina fiksnih stroškov se povečuje s povečevanjem števila naročil v planskem obdobju

b) Skladiščni stroški.

Ti stroški so odvisni predvsem od količine zalog in njihove cene. Stroški skladiščenja zajemajo predvsem stroške vzdrževanja, stroške dela, obračunano amortizacijo, obračunane obresti na kapital, povezane s skladiščem, amortizacijo ali izgubo ter stroške za pomnilniške naprave.

Upoštevati je treba, da se stalni stroški nabave in stroški skladiščenja spreminjajo v nasprotno smer.

Da bi bili stroški naročila čim nižji, je potrebno določiti optimalno količino naročila. Zato je potrebno preveriti stalne stroške nabave in stroške skladiščenja.

Optimalno količino naročila določa povečanje stroškov skladiščenja in zmanjšanje stroškov nabave.

Za izračun optimalne količine naročila se praviloma uporablja naslednja formula:

Obrestna mera se določi na naslednji način:

odstotek skladišča = (stroški zalog / povprečna zaloga) x 100. Optimalni obseg naročil je za podjetja zelo pomemben, saj njegovo računovodstvo omogoča sistematično zniževanje stroškov na področju nabave in v skladišču. V tem primeru zaposleni v nabavni službi pridobijo smernice za naprej

S pomočjo računalnika lahko hitro izračunamo optimalne količine naročila za A-, B- in C-dele in jih uporabimo za sestavo pomožnih tabel. Upoštevajte, da naj bo optimalna količina naročila le orientacijska vrednost, saj lahko pride do odstopanj od izračunane vrednosti zaradi uporabe lestvic popustov, minimalnih količin naročila ali določenih velikosti paketov.

15. Analiza vrednosti na točki preloma. Analiza vrednosti na točki preloma predpostavlja, da poročanje v podjetju vsebuje ločene podatke o spremenljivih in stalnih stroških. To je značilno za sistem izračuna dobička na podlagi zneskov kritja.

S to metodo je jasno in nazorno prikazano razmerje med prihodki od prodaje izdelkov, stroški in dobički. Rezultate analize vrednosti na točki preloma lahko predstavimo v analitični in grafični obliki. Zaželen je grafični prikaz, saj moje izkušnje kažejo, da zaposleni v podjetjih bolje in hitreje zaznavajo diagrame, kar pomeni, da je narava sprememb dobička s spremembami prihodkov in stroškov bolj jasna.

Z analizo vrednosti na točki preloma lahko določite kritično vrednost, ki kaže, kdaj prihodki pokrivajo celotne stroške podjetja.

Analiza prelomnih točk daje managerjem na vseh ravneh koncentrirane informacije za boljše odločanje v prihodnosti. Ta analiza se pogosto uporablja v praksi, saj je z njeno pomočjo precej enostavno preizkusiti različne alternative. S takšno analizo lahko bolje ocenimo možnosti dobička. Poleg tega postanejo očitna zagotovila o prelomu podjetja. Znesek dobička in jamstva za njegov prejem - pomembni dejavniki za uspešno vodenje podjetja.

Dokaj preprosto lahko izračunamo, kako spremembe količin in prodajnih cen ter variabilnih in stalnih stroškov vplivajo na dobiček. S pomočjo preprostih enačb se določijo kritični prihodki, razpon zanesljivosti in faktor zanesljivosti.

Na grafikonu lahko predstavimo točko preloma. Ob tem je možen tudi analitični prikaz rezultatov, po možnosti grafična oblika prikaza

Za analizo vrednosti na točki preloma je treba skupne stroške podjetja razdeliti na spremenljive in fiksne. Če se izračun kratkoročnega dobička izvaja v kombinaciji z izračunom dobička na podlagi zneskov kritja, potem lahko potrebne podatke vzamemo iz tega izračuna.

riž. 12. Iskanje točke preloma na podlagi variabilnih stroškov

riž. 13. Predstavitev točke preloma na grafikonu s fiksnimi stroški, ki ležijo nad spremenljivimi stroški

riž. 14. Prikaz točke preloma na grafikonu z diferenciranim prikazom spremenljivih in stalnih stroškov

riž. 15. Prelomna točka na grafikonu SPO

Analiza vrednosti na točki preloma vam omogoča preprosto preverjanje predlaganih alternativ. Vpliv različnih odločitev na višino dobička se lahko precej jasno prikaže.

V podjetjih z različnimi blagovnimi skupinami, prodajnimi regijami in skupinami kupcev lahko diagrame preloma izrišemo tako, da prikazujemo vpliv sprememb obsega prodaje, cen in posameznih komponent variabilnih ali stalnih stroškov. Z uporabo teh informacij lahko vodje na vseh ravneh sprejemajo bolj informirane odločitve in sistematično povečujejo dobiček.

Kontroling, njegovo bistvo in vrste.

1. Uvod.

2. Bistvo kontrolinga.

3. Vrste kontrolinga.

4. Zaključek.

5. Seznam uporabljene literature.

Uvod.

Trenutno je ena glavnih smeri razvoja sistema upravljanja podjetja razvoj in uporaba kontrolinga.

Kontroling je jedro, okoli katerega je treba združiti glavne elemente organizacije in vodenja podjetja, in sicer: vse kategorije poslovnih procesov in njihovih stroškov; centri odgovornosti podjetij; sistemi načrtovanja in proračuna, oblikovani na podlagi centrov odgovornosti podjetij; poslovodni računovodski sistem, zgrajen na podlagi centrov odgovornosti in njihovih proračunov; sistem strateško upravljanje na podlagi analize vrednostne verige, analize strateškega pozicioniranja in analize stroškovnih faktorjev; informacijski tokovi (dokumentni tok), ki omogoča hitro beleženje trenutnega stanja izvrševanja proračunov centrov odgovornosti; spremljanje in analiza rezultatov finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja; ugotavljanje vzrokov odstopanj in oblikovanje kontrolnih akcij v okviru centrov odgovornosti.

Glavni cilj kontrolinga je usmeriti proces vodenja podjetja k doseganju vseh ciljev.

Značilnost kontrolinga je osredotočenost na trenutni koncept vodenja, na prihodnji razvoj podjetja in hkrati osredotočenost na ozka grla podjetja ter zavračanje funkcionalno odvisnega načina dela.

Bistvo nadzora.

Danes ni nedvoumne definicije pojma "kontroling", vendar praktično nihče ne zanika, da je to nov koncept upravljanja, ki ga je ustvarila praksa sodobnega upravljanja. Kontroling (iz angleškega control - vodenje, regulacija, upravljanje, nadzor) se z nadzorom še zdaleč ne izčrpa. V središču tega nov koncept upravljanje sistema organizacija si prizadeva zagotoviti uspešno delovanje organizacijskega sistema (podjetja, trgovske družbe, banke itd.) dolgoročno z:

A) prilagajanje strateških ciljev spreminjajočim se razmeram v okolju;

B) usklajevanje operativnih načrtov s strateškim načrtom razvoja organizacijskega sistema;

C) koordinacija in integracija operativnih načrtov za različne poslovne procese;

D) ustvarjanje sistema za zagotavljanje informacij upravljavcem različne stopnje nadzor v optimalnih časovnih intervalih;

E) ustvarjanje sistema nadzora nad izvajanjem načrtov, prilagajanje njihove vsebine in časovnega okvira izvajanja;

E) prilagoditev organizacijske strukture upravljanja podjetja z namenom povečanja njegove fleksibilnosti in sposobnosti hitrega odzivanja na spreminjajoče se zahteve zunanjega okolja.

Eden glavnih razlogov za nastanek in uveljavitev koncepta kontrolinga je bila potreba po sistemski integraciji različnih vidikov upravljanja poslovnih procesov v organizacijski sistem. Kontroling zagotavlja metodološko in instrumentalno osnovo za podporo temeljnim funkcijam vodenja: načrtovanju, nadzoru, računovodstvu in analizi ter ocenjevanju stanja za sprejemanje poslovodskih odločitev.

Koncept "kontrolinga" vključuje 2 vidika:

1) kontroling kot proces povezovanja metod računovodenja, analize, načrtovanja, standardizacije in nadzora v enotni sistem sprejemanje, obdelava in povzemanje informacij ter sprejemanje upravljavskih odločitev na njihovi podlagi;

2) kontroling kot sistem upravljanja gospodarstva podjetja, ki je usmerjen ne le v doseganje trenutnih ciljev v obliki ustvarjanja dobička ali zmanjševanja izgub, temveč tudi v zagotavljanje plačilno sposobnega stanja podjetja, je usmerjen v doseganje globalnih strateških ciljev. cilji, na primer preživetje podjetja v konkurenčnem okolju, ohranitev delovnih mest kot družbeni dejavnik, zagotavljanje okolju prijaznosti proizvodnje itd.

Glavni cilj kontrolinga- uresničevanje globalnih in lokalnih ciljev podjetja. Hkrati je strateški cilj ohranjanje stabilnosti in uspešen razvoj podjetja. Ker cilji kontrolinga izhajajo iz ciljev organizacije, jih je mogoče izraziti v ekonomskem smislu, na primer v doseganju določene stopnje dobička, donosnosti ali produktivnosti podjetja z dano stopnjo likvidnosti.

Kontroling je umetnost upravljanja (sistema upravljanja), namenjena določanju prihodnjega stanja dejavnosti, delujočega podjetja in doseganju njegovih ciljev. Službe kontrolinga so organizirane v velikih podjetjih. Pojavi se še en uporabnik - krmilnik. Bistvo dela kontrolorjev je prizadevanje za vodenje procesov tako, da so po možnosti izključene morebitne napake, odstopanja in napačne ocene tako v sedanjosti kot v prihodnosti.

Sistem kontrolinga je primeren v primerih, ko so funkcije upravljanja podjetja prenesene na njegove oddelke (oddelke, službe).

Kontrola spodbud – vsakemu delavcu je v interesu, da podjetje cveti. Vsak delavec je cenjen glede na njegov prispevek.

Za kontroling je značilno:

Samozavest namesto odvisnosti.

Samoupravljanje namesto podložnosti.

Zaupanje namesto nadzora.

Najpogostejše razumevanje kontrolinga in njegovih metod se skrči na naslednje:

Načrtovanje (podrobno)

Nadzor nad izvajanjem načrta

Poglobljena analiza odgovornosti delavca

Računovodstvo (upravljanje).

Kontroling je sistem za obvladovanje procesa doseganja končnih ciljev in rezultatov podjetja.

Ekonomske kazalnike kontroling interpretira nekoliko drugače. Na primer, kot so: dobiček, promet in stroški. Dobiček se pripozna samo neto, prihodek od prodaje pa se pripozna. Na primer, v kontrolingu vsi stroški niso načrtovani, le načrtovanje se šteje za smotrno odvisni stroški iz proizvodnje.

Kontrolne funkcije .

1) Storitev - oskrba vseh zaposlenih z operativnimi informacijami.

2) Odločanje - metodologija odločanja in njihovo usklajevanje.

Informacijski servis kontrolinga zagotavljamo s pomočjo za oddelek razvitih sistemov načrtovanja, upravljalnega računovodstva in poročanja.

Na podlagi teh informacij se izračunajo odstopanja in sprejmejo strateške odločitve.

Cilji kontrolinga :

Doseganje ciljev, ki si jih je zastavilo podjetje.

Za opravljanje svojih funkcij kontroling rešuje naslednje naloge:

Ustvarja in razvija sistem načrtovanja.

Določa metode razporejanja.

Določa začetne informacije za načrtovanje.

Kontroling ne določa, kaj načrtovati, ampak svetuje, kako in kdaj.

Kontroling oblikuje kontrolne dokumente, vključno z roki, vsebino kontrol, tolerancami, odgovornostmi itd.

Naloge kontrolinga vključujejo razvoj arhitekture informacijski sistem.

Krmilnik razvija arhitekturo IS od zbiranja informacij do sprejemanja odločitev. Naloge kontrolinga vključujejo tudi izvajanje posebnih študij, povezanih s preučevanjem trendov v razvoju organizacije v tržne razmere. Na podlagi posplošitve izkušenj vodilnih svetovnih podjetij so bile izbrane idealne funkcije:

Razvoj in implementacija notranjega računovodstva.

Poenotenje metod in meril za ocenjevanje dejavnosti organizacij in oddelkov.

Funkcija načrtovanja (izboljšanje celotne arhitekture sistema načrtovanja).

Usklajevanje vseh načrtov s splošnimi načrti organizacije.

Nadzor in regulacija (določeno znanstveno dovoljene meje odstopanja).

Kontroling informacijske podpore (določeni so nosilci informacijske podpore, postopek izmenjave informacij, postopek popravkov, izmenjava popravljenih informacij in njihova izmenjava).

Kontrolni koraki

V procesu nadzora so trije pomembni koraki.

najprej- opredelitev meril: standardi, kazalniki uspešnosti.

Kriteriji so praviloma določeni glede na obstoječe poslanstvo podjetja. Na samem začetku dela je treba razviti kazalnike, po katerih bo v končni fazi razvidno, ali je bil rezultat dosežen, in tudi določiti kontrolne točke, kajti če ves čas nadziraš celoten proces, potem nadzorni sistem bo organizacijo stalo več kot sama dejavnost (poraba časa, denarja, dela ljudi).

Drugi korak- postopek primerjave doseženih rezultatov z uveljavljenimi standardi.

Tukaj morate biti pozorni na tri točke:

1. Ugotavljanje lestvice odstopanj ali vse je znano v primerjavi.

2. Določitev točke odstopanja ali ker v kovačnici ni bilo žeblja.

3. Zagotavljanje informacij oziroma kdo je lastnik informacij - lastnik sveta.

Glavna stvar pri kontrolingu je ustrezna povratna informacija. Informacije morajo biti popolne, točne in, kar je najpomembneje, pravočasne. Poleg tega je treba podatke posredovati natanko tisti osebi ali oddelku, ki ga to zanima in ki nadzoruje proces.

Pri kontrolingu je zelo pomembna možnost vplivanja na potek procesa: v primeru opaznih odstopanj doseženih rezultatov od standardov je potrebna povratna informacija vodstva. Upravitelj mora:

Popravite odstopanje;

Ocenite, kako pomemben je;

Pridobite vse možne informacije o težavi.

In tu pride v poštev - Tretji korak nadzorovanje. Načelo izključevanja: izbira dejanja s strani vodje

1. Ne sme storiti ničesar, če je do odstopanja prišlo zaradi dejavnikov, ki niso povezani z mehanizmom upravljanja podjetja ali oddelka, ali če gre za enkratno naključno napako.

2. Lahko začne odpravljati odstopanja, če so nastala kot posledica težav v strukturi podjetja.

3. Tretji način obnašanja vodje je revizija standardov. Če delavci redno presegajo kvoto za 200 odstotkov, to pomeni, da je norma postavljena napačno. Če pa nihče od osebja ne more izpolniti norme, to govori o istem.

Vrste kontrolinga.

Glede na cilje in glavne naloge ločimo strateški in operativni kontroling.

Oba vidika kontrolinga imata podobno strukturo nalog in funkcij. Razlike med njimi so na pomenski in časovni ravni ter na področju posebnih metod njihovega izvajanja.

Strateški kontroling ni omejen na določen trenutek in ni omejen na časovno obdobje, torej ima neomejen časovni horizont, dolgoročno perspektivo. Operativni kontroling zajema kratka in srednja časovna obdobja, običajno od 1 do 3 let.

Temeljne razlike med strateškim in operativnim nadzorom se lahko izrazijo na naslednji način:

1) predmeti načrtovanja in nadzora pri operativnem nadzoru so enaki, pri strateškem nadzoru pa so praviloma različni;

2) na operativnem področju prevladujejo zunanje oblike nadzora, v strateškem nadzoru prevladujejo oblike notranja organizacija v obliki samokontrole;

4) strateški nadzor je osredotočen na posamezne dogodke in je organiziran kot stalen, kontinuiran proces, operativni nadzor pa se izvaja diskretno, v določenih intervalih, predvsem kot časovni nadzor.

Tako uvedba orodij operativnega in strateškega kontrolinga povečuje učinkovitost načrtovanja, organiziranja in analiziranja nadzornih in revizijskih aktivnosti s povečanjem učinkovitosti in natančnosti obdelave informacij za odločanje.

Operativni in strateški kontroling sta med seboj povezana, med njima obstaja tesen odnos in soodvisnost. Spremembe v zunanjem okolju močno vplivajo na strateški kontroling.

Strateški kontroling.

Strateški kontroling je najpomembnejša komponenta kontrolinga, ki obvladuje zunanje okolje, strateške dejavnike uspeha, alternativne strategije, strateške cilje.

Strateški kontroling je usmerjen v uresničevanje dolgoročnih strategij in programov.

Namen strateškega kontrolinga je oblikovanje sistema vodenja in načrtovanja, ki bi podjetju omogočil, da se premika proti zastavljenemu strateškemu cilju njegovega razvoja.

Strateški kontroling je namenjen dolgoročnemu zagotavljanju učinkovitega obstoja podjetja, oblikovanju in upravljanju potenciala uspeha organizacije.

Strateško načrtovanje v bistvu določa potencial za uspeh podjetja. Hkrati je potencial zunanji in notranji.

Zunanji potencial je odvisen od uspešne kombinacije izdelka in trga.

Notranje vključuje informacijske, strukturne, tehnične, finančne, kadrovanje itd.

Strateško načrtovanje kontrolinga ima naslednje faze:

Iskanje in oblikovanje strateškega cilja.

Oblikovanje in vrednotenje strategije ter sprejemanje strateških odločitev.

Oblikovanje in vrednotenje strategij - v tej fazi se fiksirajo začetno stanje, potenciali in »strateške« lopute. Luka – razlika med možnimi realnimi rezultati.

Strateška odločitev je sprejeta po odpravi loput s prestrukturiranjem ali z oblikovanjem nove strukture (reinženiring). Izvaja se na podlagi načrtovanih kazalnikov s primerjavo dejstva in načrta. Primerjava s standardi ima pomembno vlogo. Strateški nadzor se izvaja ne le za podjetje kot celoto, ampak tudi za njegove oddelke. Pri tem se pojavi problem merjenja indikatorjev in njihove integracije.

Strateški nadzor vključuje oblikovanje nadzorovanih vrednosti, izvedbo kontrolne ocene.

operativni nadzor.

Glavni cilj operativnega kontrolinga je ustvariti tak sistem vodenja, ki učinkovito pripomore k doseganju trenutnih ciljev podjetja, hkrati pa optimizira razmerje med stroški in koristmi.

Operativni kontroling je osredotočen na kratkoročne cilje in nadzoruje ključne kazalnike, kot so donosnost, likvidnost, produktivnost in dobiček.

Operativni kontroling je usmerjen na kratkoročne cilje in nadzoruje tako osnovne ekonomski kazalci podjetij, kot so dobičkonosnost, likvidnost, produktivnost in dobiček, kar je najbolj blizu in razumljivo na področju malega gospodarstva, kjer ni potrebno razumeti problematike strateškega managementa. Naloge vključujejo predvsem stroškovno računovodstvo, operativno načrtovanje in proračun, analizo standardov uspešnosti in razmerij, generiranje poročil, primerjavo rezultatov s cilji, parametrično analizo, generiranje poročil po meri.

V skladu s tem se arzenal glavnih metod in orodij operativnega krmilnika precej razlikuje od strateškega. Najbolj znana so naslednja orodja.

1. "ABC-analiza". Metoda temelji na razdelitvi nabavljenih materialov, dobaviteljev in opravil delovnega dne v tri skupine. Menijo, da praviloma majhen kvantitativni izraz ustreza izrazu velike vrednosti - to sta skupini "A" in "B". Tem skupinam je treba posvetiti veliko pozornost, za skupino "C" pa bodisi izvesti selektivni nadzor bodisi zanjo vzpostaviti minimalno rezervo. Ta metoda usmerja pozornost vodstva na res draga in odločilna področja. Čeprav se domneva, da je metoda učinkovita pri visoki fluktuaciji v podjetju, je ne smejo zanemariti zelo majhna podjetja.

2. Analiza obsega naročil. Metoda je skoraj podobna "ABC-analizi", vendar se razlikuje v tem, da so kupci in kupci podvrženi raziskavi. Velja, da razmeroma majhno število kupcev predstavlja veliko večino obsega prodaje. Priporočljivo je zmanjšati število malih strank. Metoda je učinkovita tudi pri veliki fluktuaciji v podjetju, zato ni posebej primerna za mala podjetja. (Navsezadnje se morajo le boriti za vsako stranko.)

3. Optimizacija obsega naročil med nakupom. Praviloma se s povečanjem obsega kupljenega lota njegova cena zniža. S tem pa se povečajo tudi stroški vzdrževanja skladišča. Za optimalno nabavno serijo materiala se šteje tista količina materiala, ki bo pokazala presečišče krivulj skladiščnih stroškov in stroškov serije materiala. Na žalost majhna velikost nakupov in skladišč najpogosteje malim podjetjem ne omogoča učinkovite uporabe te metode.

4. Način izračuna višine kritja. Ta metoda temelji na sistemu neposrednih stroškov. Izračun dobička izhaja iz razpoložljive tržne cene, od katere se zaporedno odštejejo neposredni, splošni proizvodni in splošni poslovni stroški ter se ustrezno oblikujejo »kritje 1«, »kritje 2« in »kritje 3« (to je naš dobiček). Metoda predstavlja najbolj natančen rezultat donosnosti ali nedonosnosti produkta. Najbolj primeren za mala podjetja.

5. Analiza vrednosti na točki preloma. Z deljenjem fiksnih stroškov podjetja z "kritnim zneskom 1" izdelka (iz prejšnje metode) se ugotovi minimalno število izdelkov, ki jih je treba prodati, da se izognemo tveganju izgube. Nato lahko izračunate znesek minimalnega prihodka podjetja ali velikost najmanjše delovne obremenitve opreme. Zelo priročna metoda, če podjetje proizvaja samo eno vrsto izdelka. Če obstaja več različnih vrst izdelkov, je treba med njimi porazdeliti stalne stroške, kar ni vedno priročno.

6. Analiza nastajajočih ozkih grl v podjetju. Išče se kraj omejenih zmožnosti podjetja: v času, materialih, opremi. Za različne izdelke se izračuna donos, ustvarjen na enoto ozkega grla. (Z drugimi besedami, če imamo npr. omejeno količino surovin, potem jih moramo porabiti za proizvodnjo samo tistih dobrin, katerih prodaja nam prinese največji dohodek.) Na podlagi tega kazalnika je izračunana je optimalna struktura proizvodnje.

7. Metode za izračun naložb. Ti vključujejo metode za vrednotenje posameznih naložbenih predmetov (statične):

• metoda primerjave stroškov;
• metoda primerjave dobička;
• metoda izračuna donosnosti;
• način izračuna amortizacijske dobe;
• dinamično:
• način izračuna vrednosti kapitala;
• način izračuna interne stopnje donosa;
• rentna metoda.

Mala podjetja jih lahko uporabljajo v celoti, vendar bo za to moral podjetnik vse te metode preučiti ločeno.

8. Optimizacija velikosti serij. Menijo, da je optimalna velikost proizvedene serije izdelkov najdena kot posledica prečkanja krivulje stalnih stroškov, ki se zmanjšujejo s povečanjem proizvodnje. končnih izdelkov in krivuljo rasti stroškov skladiščenja. Majhne količine proizvodnje v malih podjetjih ne omogočajo dovolj učinkovite uporabe te metode. Po drugi strani pa bi morala mala podjetja ob takšnem povečanju najemnine za skladiščne prostore, ki ga opažamo zdaj, resno razmisliti o uporabi te metode.

9. »Krogi kakovosti«. Ta metoda, ki je za našo državo več kot eksotična, je bila prvič razvita na Japonskem in se trenutno aktivno uporablja v mnogih tujih podjetij. "Krogi kakovosti" so skupine zaposlenih v podjetju, ustvarjene za reševanje proizvodnega problema. Ta metoda vam omogoča, da sprostite pobudo zaposlenih, jim omogoča, da se identificirajo s podjetjem, to je, da je "človeški dejavnik" aktivno vključen. Ena najtežjih metod, saj je tesno povezana z nepredvidljivim področjem psihologije. Če pa je uspešen, je lahko učinek izjemen. V majhnih podjetjih je metoda zaradi tesnejših osebnih stikov delavcev celo lažja kot v velikih. Številni podjetniki že uporabljajo to metodo, ne da bi sploh vedeli: navsezadnje se pogosto posvetujejo s svojimi zaposlenimi. Torej ostane le, da vse to postavimo na znanstveno podlago.

10. Analiza popustov. Z dajanjem popusta se zmanjša donosnost izdelka, kar je treba nadomestiti s povečanjem števila prodaj na splošno. Metoda vam omogoča izračun razmerja med zmanjšanjem stopnje donosnosti zaradi zagotavljanja popustov in zahtevanim obsegom povečanja prodaje za pokritje teh popustov.

11. Analiza prodajnih površin. Izdelana je analiza prejetih zneskov kritja glede na regije prodaje izdelkov. Zelo učinkovit je za mala podjetja na področju trgovine z več prodajnimi mesti. V tem primeru je treba opraviti ločeno analizo dejavnosti vsake poslovalnice.

12. Funkcionalna analiza stroškov. Najtežja in draga metoda. V procesu funkcionalne stroškovne analize je proizvodni proces v celoti razčlenjen na minimalne komponente, od katerih je vsaka podrobno in natančno proučena, utemeljena je njena nujnost ter z njo povezana smotrnost časa in surovin. Po podrobni analizi se proučevani elementi sintetizirajo in a nov sistem. Funkcionalna stroškovna analiza praviloma lahko bistveno zmanjša stroške, vendar je njena uporaba zaradi zahtevnosti in visokih stroškov priporočljiva največ enkrat na pet do šest let.

13. "XYZ-analiza". Materiali, ki se nabavljajo za proizvodnjo, so glede na strukturo porabe razdeljeni v tri skupine: poraba je stalna, nihajoča ali enkratna. Učinkovito je kombinirati to metodo z "ABC-analizo". Usmerjeni k optimalni regulaciji dobav. Učinkovito v primeru velikih zalog.

Zaključek.

Vloga kontrolinga v upravljanju ga lahko opredeli kot univerzalno sredstvo za reševanje vseh problemov, kar zaznamuje potrebo po njegovem uveljavljanju kot nove funkcije upravljanja, hkrati pa je kontroling absorbiral že znana načela upravljanja organizacije. Na podlagi definicije organizacije in definicij kontrolinga je treba opozoriti, da je organizacija sistem, ki mora dosegati določene cilje, ki imajo jasno hierarhijo, se dopolnjujejo in imajo kvantitativne značilnosti za možnost spremljanja njihovega doseganja. Poleg tega mora organizacija razviti in vzpostaviti proces stalnega spremljanja porabe sredstev, vsebine stroškov in doseganja določenih kazalnikov, ki označujejo stopnjo doseganja zastavljenih ciljev.

Celoten proces kontrolinga mora temeljiti na informacijah, ki prihajajo iz posameznih centrov odgovornosti. Končni cilj kontrolinga je regulatorni vpliv na procese, ki se odvijajo v organizaciji. Celoten nadzorni sistem je večnivojski. S tega vidika bi moral biti kontroling kot koncept sistemskega vodenja organizacije usmerjen v razvijanje načinov zagotavljanja dolgoročnega in učinkovitega obstoja organizacije – v sodelovanje pri razvoju strategije.

Kontroling lahko upravičeno obravnavamo kot funkcionalno ločeno področje ekonomskega dela v organizaciji.

Z usklajevanjem aktivnosti celotnega sistema vodenja organizacije za doseganje vseh ciljev kontroling opravlja funkcijo »vodstvenega managementa« in je sinteza načrtovanja, računovodstva, nadzora, celovite ekonomske analize, organizacije informacijskih tokov, odločanja. .

Bibliografija:

1. Malysheva L. Kontroling v podjetju // odprti sistemi 2000.

2. Anankina E.A., Daniločkin S.V., Daniločkina N.G. Kontroling kot orodje za upravljanje podjetja. – M.: Revizija, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Kontroling: Ruska praksa. - M.: finance in statistika, 1999.

4. Vinogradov S.L. Kontroling kot tehnologija vodenja. Praktične opombe // Kontroling. - 2002.

5. Upravljanje. Učbenik / ur. Zh.V. Prokofjeva. – M.: Znanje, 2000.

Sodobni management je preobremenjen s številnimi koncepti, ki nimajo jasne definicije. Ne samo vodje podjetij, tudi svetovalci za upravljanje pogosto ne vidijo razlik med koncepti upravljanja, kot so BSC, KPI, kontroling, proračun. Skupno tem konceptom je, da se vsi nanašajo na metode ciljnega managementa, torej na pristope vodenja, ki temeljijo na formalizaciji ciljev in indikatorjev, načrtovanju in spremljanju doseganja ciljev.

Ta člen opredeljuje koncepte, ki temeljijo na ciljih in kratek opis metode za izgradnjo vsakega od teh sistemov upravljanja.

Osnovne definicije

Nadzorovanje

Koncept kontrolinga zajema širok nabor tehnologij vodenja, katerih skupne značilnosti so formalizacija ciljnih kazalnikov, načrtovanje in spremljanje doseganja ciljev. Uporaba tega koncepta na določenem področju upravljanja podjetja pogosto vodi do izgradnje posebne metodologije, ki pridobi samostojen pomen. Takšne »podskupine« kontrolinga so proračun, BSC, KPI.

Opozoriti je treba tudi na to, da se kontroling pogosto istoveti s poslovodnim računovodstvom v najširšem pomenu slednjega. Hkrati je poslovodno računovodstvo opredeljeno kot informacijski sistem, ki pokriva vse vidike notranjega in zunanjega okolja ter zagotavlja vodstvu podjetja informacije, potrebne za sprejemanje odločitev.

Če funkcijo kontrolinga obravnavamo z vidika teorije managementa, potem lahko ugotovimo, da kontroling zagotavlja povratne informacije v sistemu upravljanja podjetja. Da bi razjasnili to stališče, razmislimo o načelih upravljanja rakete, usmerjene v tarčo. Senzorji sistema za nadzor raket določajo položaj cilja. Računalniški sistem določa odstopanje poti izstrelka od položaja cilja. Po tem se aktivirajo motorji, ki popravijo smer rakete. Podobne funkcije opravlja sistem kontrolinga podjetja, ki zagotavlja opredelitev ciljnih kazalnikov, zbiranje informacij o dejanskem stanju, ugotavljanje odstopanj od izbrane smeri in sprožitev odločanja o odpravi odstopanj.

Če povzamemo povedano, bomo podali definicijo kontrolinga, ki po našem mnenju najbolj natančno odraža pomen tega pojma. Kontroling je tehnologija upravljanja organizacije, ki vključuje:

• opredelitev namenov dejavnosti;
• odraz teh ciljev v sistemu kazalnikov;
• določanje ciljnih vrednosti kazalnikov (načrtovanje);
• redna kontrola (merjenje) vrednosti indikatorjev;
• analiza in ugotavljanje vzrokov za odstopanja dejanskih vrednosti kazalnikov od načrtovanih;
• sprejemanje na tej podlagi upravljavskih odločitev za zmanjšanje odstopanj.

Funkcija kontrolinga je zagotoviti delovanje učinkovitega sistema za sprejemanje, izvajanje, nadzor in analiziranje poslovodskih odločitev v podjetju.

Načrtovanje proračuna

Budgetiranje je del sistema kontrolinga, ki zajema finančne in ekonomske kazalce v srednjeročnem obdobju podjetja. Metodologija proračuna predvideva dodelitev centrov finančne odgovornosti (FRC), od katerih je vsak povezan z določenimi finančnimi in ekonomskimi kazalniki. Vsak CFD načrtuje svoje dejavnosti na podlagi proračuna predpisan obrazec ter poročila o doseganju zastavljenih ciljev.

Obdobje načrtovanja na podlagi proračuna je običajno eno leto.

Na splošno proračunski sistem podjetja zagotavlja preglednost oblikovanja finančnih rezultatov in možnost preventivnega ukrepanja v primeru neugodnih gibanj. Tako kot v primeru rakete mora nadzorni sistem vnaprej opozoriti na prisotnost odstopanj od cilja in sprožiti razvoj ustreznih odločitev.

Uravnoteženi kazalniki (BSC)

Metodologija Uravnoteženi kazalniki (Balanced Scorecard) se nanašajo na področje strateškega kontrolinga. Na njegovi podlagi se oblikujejo strateški (dolgoročni) cilji in kazalniki, izvajajo se mehanizmi za spremljanje izvajanja strategije podjetja.

Če nadaljujemo analogijo z raketo, lahko rečemo, da sistem za vodenje dolgega dosega (analogno BSC) zagotavlja nadzor nad balistično raketo v začetnem delu poti, ko raketa ne vidi cilja, ampak samo "ve" njene koordinate. Na končnem odseku trajektorije, ko krmilni sistem zajame cilj, se vklopijo mehanizmi za sledenje in natančno vodenje (analog operativnega krmiljenja), ki zagotavljajo natančno vodenje rakete. Podobno se v sistemu upravljanja podjetja razlikujeta funkciji strateškega kontrolinga, ki temelji na metodah BSC, in operativnega kontrolinga, ki temelji na proračuniranju in obvladovanju najrazličnejših kazalnikov operativne ravni.

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI)

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) so prilagojeni cilji, določeni za določene zaposlene, povezani s cilji podjetja. V strokovni literaturi o managementu obstajajo tudi bolj splošne definicije, ki KPI razlagajo kot celovit sistem ocenjevanja, ki zagotavlja doseganje strateških in operativnih ciljev podjetja. Vendar pa takšne definicije ne omogočajo določitve posebnosti tega koncepta in prepoznavanja razlik od podsistemov upravljanja, ki mejijo nanj. V praksi je koncept KPI tesno povezan z motivacijo zaposlenih, saj temelji na sistemu Kazalniki KPI običajno je zgrajen sistem motivacije in stimulacije zaposlenih v podjetju.

Operativni kontroling

Operativni, torej »nestrateški« kontroling se osredotoča na kazalnike določenih procesov in funkcionalnih področij. Koncept kontrolinga se torej lahko uporablja za upravljanje kakovosti, spremljanje kazalnikov storitev za stranke, vodenje procesov usposabljanja osebja in na mnogih drugih področjih.

Kako nastane sistem operativnega kontrolinga?

Kot že omenjeno, je "kontroling" zelo širok pojem. Sistem kontrolinga podjetja vključuje cela linija podsistemi. Ker področje strateškega nadzora zavzema BSC, bomo v tem razdelku obravnavali glavne pristope k izgradnji sistema nadzora na operativni ravni.

Osnova za izgradnjo sistema operativnega kontrolinga je model podjetja. Ker je podjetje precej zapleten sistem, se za njegov opis uporabljajo različni koncepti, ki se med seboj dopolnjujejo. Najbolj razširjeni so naslednji modeli.

• Finančni in ekonomski model, v katerem se podjetje obravnava kot sistem, ki porablja vire z določeno vrednostjo in proizvaja izdelke, ki imajo na trgu določeno ceno. Učinkovitost sistema je ocenjena z razmerjem dohodka od prodaje izdelkov in stroškov porabljenih virov.
• Procesni model, ki definira podjetje kot niz procesov. Za razliko od prejšnjega pristopa rezultati procesov niso vedno merjeni v denarju. Rezultat procesa je lahko na primer informacija, kazalnik učinkovitosti pa je število napak, povezanih s količino obdelanih informacij.
• Model trženja, ki označuje položaj podjetja na trgu;
• Model podjetja kot generatorja denarni tokovi(najbolj zanimiv za delničarje);
• Model podjetja kot delodajalca, ki označuje njegov položaj na trgu dela;
• Model intelektualnega kapitala, ki definira podjetje kot sistem upravljanja znanja;
• Model kultura podjetja ki označuje sistem vrednot podjetja.

Vsak od teh modelov postavlja določeno projekcijo, v kateri se upoštevajo in ocenjujejo dejavnosti podjetja. Seveda lahko "tridimenzionalno" sliko poslovanja dobimo z uporabo precej širokega spektra projekcij. Izbira projekcij je odvisna od pristopov upravljanja, ki jih uporablja vodstvo podjetja. Trenutno vsak vodja ne pripisuje pomena takim vidikom organizacije, kot sta korporativna kultura in intelektualni kapital. Za takšne vodje so te projekcije podjetja zunaj sistema upravljanja. AT najboljšem primeru posvečajo jim pozornost od primera do primera.

Sistem kontrolnih kazalnikov je razvit za vsako od izbranih projekcij na poseben način. Metode konstruiranja indikatorjev določajo specifike modela, njihova obravnava pa bo predmet prihodnjih objav. Zlasti finančna in ekonomska projekcija operativnega kontrolinga je postala razširjena kot proračunski sistem.

Kako je oblikovan proračunski sistem?

Osnova za izgradnjo proračunskega sistema je finančni in ekonomski model, omenjen v prejšnjem razdelku. Strukturiranje modela poteka v procesu dekompozicije finančni kazalci podjetja.

Izhodišče za gradnjo finančnega modela je dobiček podjetja. Kot rezultat analize strukture prihodkov in odhodkov so določeni centri odgovornosti, ki zagotavljajo oblikovanje finančnih kazalnikov, ki oblikujejo končno finančni rezultati. Tako se določijo centri dohodkov, stroškov, dobičkov itd. finančna konstrukcija vsakemu elementu organizacijske strukture usklajuje določene finančne kazalnike.

V naslednjem koraku se določi struktura proračunov za centre finančne odgovornosti, ki so skupek finančnih in ekonomskih kazalnikov, ki so predmet načrtovanja in nadzora.

Končna faza je razvoj predpisov o načrtovanju, poročanje, prilagoditev proračuna, analiza rezultatov izvajanja sprejetih načrtov.

Tako se gradi celoten cikel vodenja, ki zagotavlja usmerjenost podjetja v izbrane finančne in ekonomske kazalce.

Raznolikost modelov, na podlagi katerih so zgrajeni kontrolni kazalniki, postavlja vprašanje: "Kako so te projekcije povezane med seboj?". Ali res obstajajo povezave med finančnimi in ekonomskimi kazalniki, procesnimi kazalniki, kazalniki korporativne kulture in drugimi kazalniki sistema kontrolinga?

Na operativni ravni ti indikatorji nimajo neposrednih povezav. Obstajajo v različnih dimenzijah, uporabljajo jih različni podsistemi upravljanja podjetja. Vendar sta v sorodu. Ta povezava zagotavlja strateško raven vodenja podjetja. Medsebojno povezanost vseh projekcij sistema operativnega kontrolinga in njihovo uravnoteženost, usmerjenost v doseganje ciljev družbe zagotavlja sistem strateškega kontrolinga, ki je zgrajen na podlagi metodologije Balanced Scorecards.

Kako je ustvarjen sistem Balanced Scorecards (BSC)?

Naslednji članek bo posvečen metodologiji za izdelavo uravnotežene kartice kazalnikov. Tukaj navajamo le glavne razlike med konceptom BSC in principi izgradnje sistema operativnega kontrolinga. Bistvo razlik je v tem, da je BSC model strategije podjetja, sistem operativnega kontrolinga pa model podjetja. Kot smo že omenili, model podjetja vključuje številne projekcije. Višja kot je stopnja kulture vodenja, bolj »bogat« je ta model, več projekcij in spremenljivk je v vidnem polju vodstva podjetja.

Iz tega izhaja, da sistem operativnega kontrolinga vsebuje veliko število različnih kazalnikov, saj mora zagotavljati popolnost upravljavskih informacij. Nasprotno, v sistemu BSC je število indikatorjev strogo omejeno. Obstaja pravilo: "Dvajset je dovolj!". Njen pomen je, da strategija določa prioritete podjetja, zato strateških ciljev ne more biti veliko.

Primerno je opozoriti na delitev vrst dejavnosti podjetja na poslovne in naložbene dejavnosti, sprejete v poslovodnem računovodstvu. Skladno s tem so kazalniki operativnega kontrolinga namenjeni obvladovanju poslovanja podjetja, medtem ko so kazalniki BSC namenjeni obvladovanju investicijskih aktivnosti, to je poslovnega razvoja.

V praksi nerazumevanje teh razlik vodi do tega, da se projekti izgradnje sistema BSC zataknejo pri poskusih, da bi s »strateškimi« kazalniki zajeli vse vidike delovanja podjetja. To je zelo pogosta napaka.

Kako nastane sistem KPI?

V primerih, ko je sistem ciljnih kazalnikov posredovan izvajalcem procesa – zaposlenim v podjetju, je primerno govoriti o KPI, tj. ključni kazalci aktivnosti. V bistvu lahko kateri koli kazalnik operativnega kontrolinga ali BSC pripišemo KPI, saj je za vsak tak kazalnik treba identificirati najvišjega, srednjega ali nižjega vodjo, ki je odgovoren za doseganje postavljenih ciljnih vrednosti indikator. Vendar je KPI specifično področje sistema kontrolinga podjetja. To nadzorno območje ima poseben namen in metodološka načela gradnje.

Sistem KPI je namenjen reševanju naslednjih nalog:

• Formalizacija postavljanja ciljev za zaposlene v podjetju;
• Ocenjevanje dejavnosti zaposlenih;
• Določitev prejemkov zaposlenih.

Poudarjamo, da v tem primeru govorimo o ciljih in uspešnosti zaposlenih, v primeru BSC pa o strateških ciljih podjetja. Pri operativnem kontrolingu govorimo o ciljih in indikatorjih procesov oziroma centrov odgovornosti.

Pri gradnji KPI zaposlenega moramo ugotoviti, v katere procese oziroma projekte je zaposleni vključen in indikatorje teh procesov in projektov povezati s konkretnim izvajalcem. Razmislite na primer o tem, kako so določeni KPI-ji zaposlenega v oddelku tehnična podpora Uporabniki IT podjetja. Ta strokovnjak svetuje strankam, ki iščejo podporo. Zato bi morali njegovi KPI vključevati kazalnike procesov obdelave zahtev uporabnikov, med katerimi je glavno zadovoljstvo strank. To so kazalniki, vključeni v sistem operativnega kontrolinga, ki označujejo trenutne dejavnosti podjetja, njegove procese.

Nadaljujmo z našim primerom. Sočasno s svojimi trenutnimi aktivnostmi zaposleni sodeluje pri projektu, ki je za podjetje zelo pomemben. Preizkuša nov programski izdelek, ki ga razvija podjetje. Ta projekt zagotavlja doseganje strateških ciljev družbe in se odraža v uravnoteženem sistemu kazalnikov. Indikatorji, ki označujejo uspešnost tega dela, se nanašajo na področje strateškega kontrolinga.

Torej, KPI tega zaposlenega sestavljajo kazalniki, ki se nanašajo na različna področja delovanja podjetja in različne podsisteme kontrolinga.

Zgornji primer služi kot ilustracija naslednje pomembne izjave. Popoln in konsistenten sistem kazalnikov uspešnosti zaposlenih je mogoče zgraditi le na podlagi predhodno razvitih strateških kazalnikov (BSC) in kazalnikov operativnega kontrolinga (procesni kazalniki, finančno-ekonomski kazalniki itd.). V praksi je pogosto ravno nasprotno. Vodje podjetij, obsedeni z željo, da bi hitro zgradili "učinkovit" sistem motivacije zaposlenih, pripravijo določene kazalnike za svoje zaposlene, ne da bi se trudili formalizirati strategijo in analizirati procese. Takšni na hitro narejeni indikatorji pogosto naredijo več škode kot koristi.

Arhitektura sistema za upravljanje ciljev

V članku smo določili mesto vsakega od podsistemov kontrolinga v sistemu vodenja podjetja in pristope k njihovemu razvoju. Ti podsistemi medsebojno delujejo in se dopolnjujejo.

Na najvišji nivo obstajajo BSC cilji in kazalniki, ki določajo strateške prioritete podjetja. Merijo in analizirajo se na podlagi podatkov, ki prihajajo iz podsistema operativnega kontrolinga, ki zajema širok spekter kazalnikov, povezanih z različnimi projekcijami podjetja – od finančnih kazalnikov do korporativnih vrednosti.

Ciljne vrednosti kazalnikov operativnega kontrolinga so določene na podlagi ciljnih vrednosti kazalnikov strateškega nivoja.

Kazalniki podsistema KPI so oblikovani na podlagi kazalnikov podsistema strateškega in operativnega kontrolinga.

__________________________________

Tukaj navedene definicije odražajo avtorjevo stališče. Treba je opozoriti, da ni splošno sprejetih definicij pojmov, obravnavanih v članku.

Balanced Scorecard

Izraz "kontroling" (iz angleščine, nadzorovati- nadzor, upravljanje) so začeli uporabljati v Ameriki na začetku 20. stoletja, v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja. - v zahodni Evropi in v zgodnjih 1990-ih. - v Rusiji. V ekonomski literaturi kontroling v osnovi razumemo ne samo kot nadzor, ampak tudi kot poslovodno računovodstvo. Vendar pa se danes izraz "kontroling" razlaga bolj zmogljivo, saj vključuje ne samo nadzorne in računovodske funkcije, temveč tudi celoten spekter upravljanja procesov (vključno z avtomatizirani sistemi vodenje tehnoloških procesov in podjetja kot celote) doseganje končnih ciljev in rezultatov podjetja.

Po mnenju ameriških znanstvenikov R. Manna in E. Mayerja, "... lahko nadzorni sistem deluje le, če je osredotočen na" ozka grla "podjetja, saj je glavna metoda nadzora iskanje odstopanj dejanskih kazalnikov od načrtovanih, iskanje vzrokov, ki so k temu pripomogli, in njihovo pravočasno odpravljanje.

Kontroling deluje kot koordinacijski center za upravljanje sistemov upravljanja podjetja, marketinga, logistike, financ in kadrov.

Če je poslovodno računovodstvo »jezik poslovanja«, potem je sistem kontrolinga skupek osnovnih poslovnih aktivnosti, ki temeljijo na lastnostih, ki so lastne temu sistemu, pri čemer kontroling ni le »vohljač« v sistemu vodenja, ampak tudi stanje, v katerem samoupravljanje postane objekt, ki nadzoruje sisteme.

Za kontroling so značilne naslednje značilnosti: kontinuiteta, osredotočenost, popolnost informacijske podpore; praktični odraz uporabe objektivnih ekonomskih zakonitosti tržnega mehanizma; vpliv na objekte nadzora pri spreminjajočih se zunanjih in notranjih pogojih.

Nadzorni sistem je cel komplet medsebojno povezani elementi organske simbioze načrtovanja, nadzora, računovodstva z namenom učinkovite rabe virov, doseganja predvidenega dobička in izboljšanja kakovosti upravljanja.

Okolje za delovanje sistema kontrolinga je organizacijski, resursni in intelektualni potencial podjetja, strokovna pripravljenost vodstva in izvajalcev, izbira prioritet v razvoju. tržne dejavnosti, učinkovito komuniciranje z notranjimi in zunanjimi ciljnimi javnostmi.

Glavni cilj sistema kontrolinga je postopni socialno-ekonomski razvoj podjetja, dosežen z ritmičnim delovanjem glavnih strukturnih blokov na podlagi pravočasne ocene skladnosti dejanskih in načrtovanih kazalnikov dejavnosti podjetja.

Delovanje krmilnega sistema vam omogoča reševanje težav, kot so:

• oblikovanje korporativnega poslanstva ob upoštevanju socialna usmerjenost poslovna in tržna vzdržnost;
• vzpostavitev zanesljivega informacijskega sistema, ki zagotavlja natančno spremljanje upravljanja, potrebno za analizo strateških in taktičnih načrtov, rezultatov podjetij in odstopanj od določenih parametrov;
• razvoj strategij udeležbe na trgu in razvoj priporočil za odločanje, načrtov, programov ob upoštevanju resursne oskrbe;
• ocena dejanskih finančnih rezultatov za prodane izdelke ali njihove skupine, nove tehnične rešitve in ugotavljanje odstopanj od uveljavljenih norm, standardov, ocen;
• priprava predlogov vodstvu o izvedbi prilagoditev ob upoštevanju vpliva notranjih in zunanjih dejavnikov tržnega okolja.

Praksa uporabe sistema kontrolinga vključuje različna vprašanja, metode, vrste, podsisteme, elemente, ki so neposredno odvisni od obsega proizvodnje, njene specializacije, obsega prodaje in zagotavljanja programskih izdelkov za računovodstvo in nadzor.

Z drugimi besedami, nadzor je mehanizem, ki zagotavlja kumulativni proces analize rezultatov finančnih in gospodarskih dejavnosti, pravočasno oceno odstopanja dejanskih podatkov od načrtovanih. Kontroling je usmerjen v organiziranje trženjskih prizadevanj za ustvarjanje učinkovitega mehanizma za interakcijo s kupci z razvojem optimalnih upravljavskih odločitev o nastopu podjetja na trgu, ki jim sledi njihovo upoštevanje in prilagajanje.

Inovacije, tehnologija, proizvodnja, logistični dobava, trženje končnih izdelkov so glavni členi v verigi ustvarjanja določenih vrednosti v poslovnih procesih industrijskega podjetja. Sistemi upravljanja, trženja in logistike podjetja znotraj mednarodne zahteve ISO 9004 prilagodljivo upravlja več tokov vrednosti podjetja. Hkrati procesi dobaviteljev in potrošnikov nenehno prehajajo drug v drugega skozi notranje tokove podjetja.

Vodilna vloga pri uveljavljanju korporativnih vrednot je dodeljena sistemu upravljanja trženja. Trženje prežema vse glavne stopnje proces produkcije komercialna struktura. Torej, na stopnji logistike je potrebno imeti podatke o donosnih virih zadovoljevanja proizvodnih potreb. To postane mogoče, ko trženjske raziskave prepoznati najbolj privlačno blagovnih trgih. Proizvodni proces zahteva tržne informacije o naprednih tehnologijah, usmeritvah za organizacijo varne proizvodnje, dela in zaščite. okolju. Za organizacijo prodaje končnih izdelkov so potrebna marketinška prizadevanja ne le za uporabo optimalnih logističnih oblik za dostavo blaga končnih izdelkov, skladiščenje zalog, ampak kar je najpomembneje - za ustvarjanje zanesljivega sistema pospeševanja prodaje in storitev za stranke. Sistem kontrolinga zagotavlja medsebojno povezanost in soodvisnost logističnih tržnih, materialnih, finančnih, informacijskih tokov z raznoliko publiko potrošnikov, dobaviteljev in poslovnih udeležencev. Mesto kontrolinga v sistemu vodenja trženja je prikazano na sl. 15.2.

Da bi ugotovili obstoj pogojev, potrebnih za razvoj učinkovitega sistema kontrolinga, je treba izvesti celovito oceno obstoječe na podjetje upravljavski, proizvodni, finančni, računovodski sistemi in upravnih računovodstvo. Zelo pomembno pri ta poudarek na strokovni ustreznosti izvajalcev finančnih in ekonomskih, ad-

riž. 15.2.

upravnih in drugih služb, predvsem službe, ki opravlja naloge kontrolinga.

Sistem kontrolinga ne more biti učinkovit brez fleksibilnega modela upravljanja, brez sposobnosti vodstvene strukture, da vzdrži pogoste spremembe trga. Kontroling v trženjskem sistemu naj bi racionaliziral odnose znotraj podjetja, predvsem med vodstvenimi kadri in proizvodni oddelki, pa tudi med proizvodnimi enotami za oceno prispevka posamezne enote k skupnemu finančnemu rezultatu. Racionalizacija odnosov je eden najpomembnejših pogojev, pod katerim bodo menedžerji na različnih ravneh resnično potrebovali kontroling za sprejemanje operativnih in strateških odločitev.

Glede na vrsto ciljev, ki jih želimo doseči, kontroling delimo na strateški, taktični in operativni.

Strateški kontroling osredotočena predvsem na prepoznavanje in sledenje prihodnjih možnosti in tveganj podjetja na dolgi rok, tj. iskanje, širitev in ohranjanje razvojnih potencialov.

Strateška raven kontrolinga rešuje naloge izvajanja strateškega načrtovanja na področju maksimiranja dobička, optimizacije kapitalske strukture in zagotavljanja finančna stabilnost. Enako pomembne so naloge doseganja preglednosti finančnega in ekonomskega stanja podjetja, zagotavljanje naložbene politike.

Naloge taktični nadzor sestavljajo izvajanje proizvodnje in finančno računovodstvo, obračun stroškov, celostno načrtovanje, proračun, računovodstvo in analiza tokov informacij (pretok regulativnih dokumentov, interno poročanje vodstva) itd.

Tarča operativni kontroling- izdelava sistema za vodenje doseganja trenutnih ciljev podjetja (običajno v roku enega leta) ter pravočasno sprejemanje odločitev predvsem na področju optimizacije razmerja med stroški in koristmi.

Osrednje mesto v sistemu operativnega kontrolinga zavzemajo operativne analize in ustrezna upravljavska orodja, ki omogočajo ohranjanje učinkovitega ravnotežja med prometom, stroški in dobički podjetja ter takojšnje izvajanje regulativnih ukrepov.

Razkritje bistva nadzornih podsistemov bo omogočilo odgovore na vprašanja: "Kaj počne organizacija?", "Kdo jo upravlja?", "Koga upravlja vodstvo?" Na podlagi česa?«, »Na kakšen način?«.

Funkcije kontroling sistema z določeno zanesljivostjo vključujejo tako funkcije neposrednega kontrolinga (načrtovanje, računovodstvo in poročanje, vrednotenje, priporočila, nadzor, prilagajanje), kot sistemotvorne funkcije sfere vertikalnega in horizontalnega upravljanja finančnih in finančni gospodarska dejavnost in socialno življenje korporativna organizacija.

tarča funkcija kontrolinga je zmanjšana na zagotavljanje poslovodstvu finančnih informacij kvantitativne narave in dajanje priporočil s strani funkcionalnega poslovodstva, kontrolorja. Kontroling ne vključuje neproizvodnih področij upravljanja (ki niso povezana s procesom povečevanja vrednosti proizvoda). Primer takega območja je krogla družbeni razvoj, ki v sodobnem pogledu ne vpliva le na finančno in gospodarsko dejavnost, ampak jo tudi kvantitativno in kvalitativno razvija.

Osnova sistema kontrolinga je finančna komponenta, baza strank, komponente notranjih poslovnih procesov in upravljanje s kadri. Krmilne komponente so prikazane na sl. 15.3.

Naloge in kazalniki teh skupin komponent odražajo funkcionalno usmerjenost upravljanja trženja tako znotraj organizacije kot zunaj nje pri interakciji s strankami. Po tem sistemu mora vsaka funkcija, ki se izvaja v podjetju, imeti nek indikator, ki jo povezuje s strategijo in vam omogoča, da ocenite ne samo kratkoročna dinamika vse spremembe, temveč tudi strateške.

Kontroling vam omogoča, da odsevate večplasten proces preoblikovanja poslanstva in strateških ciljev podjetja v specifične, ki ustrezajo ravni kompetenc in funkcionalne dolžnosti nalog zaposlenih in kazalnikov. Sistem deluje le, če so že postavljeni strateški cilji in korporativna politika za njihovo doseganje.

riž. 153

Tuja praksa upravljanja finančnih in gospodarskih dejavnosti organizacije s pomočjo kontrolinga nam omogoča, da ta mehanizem predstavimo kot sistem, sestavljen iz neodvisnih ekonomskih elementov: kontrolnih funkcij, subjektov dejavnosti, kontrolnih objektov, informacijskih virov sistema, oblik in metode upravljavskih odnosov v okviru medsebojno povezanih podsistemov, ciljev, ciljev, računovodstva, nadzora, proračuna, sistemov poročanja itd.

Ob upoštevanju vsebine sistema kontrolinga lahko sklepamo, da bo njegova izdelava in delovanje omogočalo:

• pravočasno zagotoviti vodstvu potrebne informacije o rezultatih nastopa podjetja na trgu za izboljšanje kakovosti vodenja proizvodnje in odločanja v prihodnosti;
• ustvariti celovit informacijski in nadzorni sistem podjetja, ki bo v načinu optimalnih stroškov omogočil oblikovanje zanesljivega logističnega sistema, zagotavljanje ritmične proizvodnje končnih izdelkov, učinkovito prodajo in konkurenčnost na ciljnih tržnih segmentih;
• dvigniti družbena odgovornost vsakega izvajalca za rezultate dela, kulturo dela, njegovo varnost in priljubljenost podjetja v očeh javnosti.

Glavna zahteva za sistem kontrolinga je njegova skladnost z drugimi sistemi: sistemom strateškega vodenja, sistemom uravnoteženih kazalnikov (BSC), sistemom proračuna.

• Mayer E. Kontroling kot sistem razmišljanja in vodenja. M.: Finance in statistika, 1993. S. 43.
• Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. Poslovodno računovodstvo: učbenik. 3. izd. M.: ID FBK-PRESS, 2005. S. 317.
• Paliy VF, Paliy VV Poslovodno računovodstvo - novo branje intraekonomskega izračuna // Računovodstvo. 2000. št. 17.

AT Zadnja leta Med koncepti obvladovanja stroškov v industrijskih podjetjih zavzema kontroling posebno mesto. razvite države Zahod. To potrjuje vse več objav, ki se posvečajo proučevanju problematike kontrolinga in mu dajejo izjemno pomembno vlogo v sistemu vodenja. sodobno podjetje. Vendar je treba opozoriti, da do zdaj ni nedvoumne, splošno sprejete razlage pojma kontroling.

V številnih raziskavah se kontroling obravnava kot sistem upravljanja poslovanja in dobička, znotraj katerega ločimo dve glavni funkciji: nadzor in. To se je odražalo v delu nemškega raziskovalca D. Hahna.

V številnih delih se je razširil koncept kontrolinga, v katerem je njegova glavna funkcija usklajevanje sistema upravljanja kot celote, da se zagotovi delovanje, usmerjeno v cilj. Hkrati so se do danes v industrializiranih državah Zahoda zaradi njegovega funkcionalnega namena in institucionalne zasnove dokaj jasno oblikovali trije glavni koncepti kontrolinga:

Kontroling s poudarkom na računovodskem sistemu;

Kontroling z informacijsko usmerjenostjo;

Kontroling s poudarkom na koordinaciji dejavnosti podjetja.

Koncept kontrolinga s poudarkom na računovodskem sistemu je povezan z uresničevanjem informacijskih ciljev z uporabo računovodskih podatkov v podjetju. Glavna pozornost je namenjena kazalnikom stroškov. Gre predvsem za ustvarjanje dobička.

Z drugimi besedami, obravnavani koncept kontrolinga lahko označimo kot dobičkonosnega. Hkrati je nekoliko omejen, saj se opira le na računovodske podatke. Posledično koncept kontrolinga, ki temelji na računovodskih podatkih, v glavnem zadovoljuje potrebe operativnega delovanja podjetja in le delno izpolnjuje strateški cilji njegov razvoj.

Koncept informacijsko usmerjenega kontrolinga ne vključuje le uporabe računovodskih podatkov (kvantitativnih informacij), ampak tudi kvalitativnih informacij, ki so neposredno povezane z ekonomsko dejavnostjo podjetja. Po tem konceptu je glavna naloga kontrolinga informacijska podpora upravljavskih odločitev, ki jih sprejema vodstvo podjetja. Podpirati mora proces vodenja znotraj podjetja s pomočjo ciljne selekcije in obdelave informacij. Ta koncept nadzora omogoča vključitev širokega spektra informacijske naloge v strukturo upravljanja podjetja. Vendar pa je reševanje tega problema v praksi precej težko.

Koncept kontrolinga s poudarkom na koordinaciji temelji predvsem na razliki med sistemom nadzora in sistemom izvajanja. Po tem konceptu je primarna koordinacija izvajanja upravljavskih odločitev naloga samega sistema vodenja, sekundarna koordinacija znotraj sistema vodenja pa se nanaša na kontroling.

Poleg tega so naloge koordinacije v okviru tega koncepta kontrolinga razdeljene na dve ravni:

Usmerjenost v načrtovanje in nadzor;

Osredotočiti se na upravljalni sistem na splošno.

Obenem se večina tujih in domačih študij strinja, da je kontroling nov koncept upravljanja podjetja, ki temelji na želji po zagotavljanju njegovega uspešnega delovanja na dolgi rok. To je mogoče zagotoviti prek:

Prilagajanje sistema strateških ciljev razvoja podjetja nenehno spreminjajočim se razmeram v okolju;

Oblikovanje sistema informacijske podpore procesu strateškega načrtovanja in upravljanja v podjetju;

Usklajevanje operativnih načrtov podjetja s strateškim načrtom za njegov razvoj;

Oblikovanje sistema nadzora procesa uresničevanja strateškega načrta razvoja podjetja in prilagajanje njegove vsebine;

Fleksibilnost organizacijske strukture upravljanja podjetja z namenom povečanja njegove sposobnosti hitrega odzivanja na nenehno spreminjajoče se razmere v okolju.

Kot meni večina tujih in domačih raziskovalcev, lahko glavni razlog za nastanek kontrolinga imenujemo potreba, da sistem združuje vse vidike procesa upravljanja v podjetju. V tem pogledu je kontroling zasnovan tako, da zagotavlja metodološko in institucionalni okvir za podporo osnovnih funkcij dejavnosti upravljanja v podjetju (analiza, napovedovanje, načrtovanje, računovodstvo, nadzor).

Glavne naloge kontrolinga so predstavljene na sl. 10.1.

Tako je kontroling usmerjen v podporo procesu sprejemanja vodstvenih odločitev v podjetju. Namenjen je prilagajanju tradicionalnega računovodskega in nadzornega sistema v podjetju sodobnim potrebam njegovega upravljanja, to je, da nadzorne funkcije vključujejo ustvarjanje, obdelavo, preverjanje in predstavitev informacij o upravljanju sistema.

V splošnem primeru so funkcije kontrolinga neposredno določene s specifičnimi vrstami upravljavskih aktivnosti v podjetju, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev razvoja podjetja, tudi strateških. Glavne funkcije kontrolinga so povzete v tabeli. 10.1.

Zato bi se moral sodobni koncept kontrolinga po mnenju večine tujih in domačih raziskovalcev osredotočiti na sistem upravljanja podjetja kot celoto. Usklajuje naj podsisteme načrtovanja, vodenja in informacijske podpore.

riž. 10.1. Glavne naloge kontrolinga v podjetju

Tabela 10.1

Glavne funkcije kontrolinga v podjetju

Kontrolne funkcije
Računovodstvo	Utemeljitev, razvoj in vzdrževanje notranjega računovodskega sistema v podjetju; Poenotenje meril in metod za ocenjevanje dejavnosti podjetja kot celote in njegovih posameznih strukturnih oddelkov
Načrtovanje	Varnost informacijska podpora proces strateškega in operativnega načrtovanja v podjetju; Koordinacija procesa izmenjave informacij v procesu vodenja dejavnosti v podjetju; Izboljšanje vsebine in strukture sistemov strateškega in operativnega načrtovanja v podjetju; Usklajevanje in povezovanje strateških in tekočih načrtov razvoja podjetja; Razvoj in kasnejša prilagoditev metodoloških pristopov k ocenjevanju zanesljivosti in realnosti razvitih strateških in tekočih načrtov za razvoj podjetja
Nadzor	Utemeljitev in izbor kazalnikov (parametrov) strateškega in tekočega načrta, vsebinsko in časovno kontroliranih;
	Primerjava načrtovanih in dejanskih vrednosti za oceno stopnje doseganja ciljev strateškega načrta za razvoj podjetja; In ocena nastajajočih odstopanj od parametrov strateškega načrta, ugotavljanje vzrokov za odstopanja dejanskih kazalnikov od načrtovanih, izdelava predlogov za preprečevanje takih odstopanj.
Informacijska in analitična podpora	Razvoj vsebine in strukture informacijske podpore za spremljanje procesa uresničevanja strateškega načrta razvoja podjetja; Standardizacija informacijskih tokov, nosilcev in komunikacijskih kanalov znotraj podjetja; Nudenje informacij, ki omogočajo spremljanje napredka pri izvajanju razvojnih načrtov podjetja; Zbiranje in sistematizacija najpomembnejših kazalnikov (parametrov), ki se uporabljajo v procesu ocenjevanja stopnje uresničevanja razvojnih načrtov podjetja; Utemeljitev in razvoj orodij za načrtovanje, spremljanje in sprejemanje vodstvenih odločitev v podjetju; Zagotavljanje učinkovitosti delovanja informacijske podpore kontrolingu
Posebne lastnosti	Zbiranje, sistematizacija in analiza informacij o stanju zunanjega okolja podjetja; Izvajanje primerjalne ocene rezultatov podjetja v primerjavi s konkurenti; Izvajanje izračunov za oceno učinkovitosti investicijskih projektov, ki se izvajajo v podjetju

Stopnja izvajanja funkcij kontrolinga v podjetjih je odvisna predvsem od naslednjih dejavnikov:

Socialno-ekonomski položaj podjetja;

Razumevanje pomena in koristnosti uvedbe kontrolinga s strani vodstva podjetja;

Velikost podjetja (število zaposlenih, obseg proizvodnje);

Raven usposobljenosti vodstvenega osebja podjetja;

Nomenklatura proizvedenih izdelkov;

Stopnja diverzifikacije proizvodnje;

Trenutna raven konkurenčnosti podjetja;

Raven usposobljenosti zaposlenih, ki sodelujejo pri kontrolingu.

Opozoriti je treba, da so v zadnjih letih za večino industrializiranih držav Zahoda storitve kontrolinga (predvsem v velikih podjetjih) ali storitve pritegnjenih strokovnih kontrolerjev precej znane. Poleg tega so v teh državah koncepti kontrolinga v veliki meri podobni. Obstoječe razlike se nanašajo predvsem na razumevanje dveh glavnih točk: pragmatizma in stopnje izboljšave sistema v skladu z miselnostjo uporabnikov. V ZDA na primer prevladuje pragmatičen pristop: kontroling je tesno povezan z upravljanjem in je bolj osredotočen na zahteve trga in potrebe strank.

V Nemčiji pa prevladuje trend akademizacije, ki predvideva začetno oblikovanje teoretično celovitega sistema kontrolinga, nato pa postopen prehod na reševanje specifičnih problemov.

Pri nas se je zanimanje za kontroling začelo pojavljati v zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja v okviru reforme ruskega gospodarstva. Hkrati je v Rusiji doslej znanih le nekaj primerov uporabe kontrolinga.

Tako lahko v sodobnih razmerah govorimo o pomembnem potencialu za razvoj koncepta kontrolinga in možnosti njegovega nadaljnjega izpopolnjevanja. V tem pogledu je razvoj teoretičnih in praktičnih osnov domačega koncepta kontrolinga izjemnega znanstvenega in praktičnega pomena.

Zdi se nam, da je glavna pomanjkljivost vseh obstoječih konceptov kontrolinga ideja o združevanju funkcij načrtovanja in nadzora, kar je do neke mere razloženo s pomanjkanjem razumevanja vsebine načrtovanih dejavnosti v podjetju. . Načrtovanje tudi v srednje velikem industrijskem podjetju je precej zapletena in večplastna dejavnost, ki vključuje veliko število različnih strokovnjakov. Zato bo prenos funkcij načrtovanja na glavnega kontrolorja, kot predlagajo tuji raziskovalci na področju kontrolinga, v praksi povzročil le dezorganizacijo in zmanjšanje kakovosti načrtovanega dela v podjetju. V tem pogledu se zdi kombinacija funkcij načrtovanja in nadzora nerazumna in neustrezna. Po našem mnenju bi moral kontroling v podjetju opravljati lastne funkcije, povezane s spremljanjem in vrednotenjem sprejetih načrtovanih odločitev ter na tej podlagi pripravljati konkretne predloge za prilagajanje načrtovanih parametrov (originalov). Po tem pristopu je kontroling
mora biti stalno delujoč sistem nadzora nad procesom razvoja in izvajanja načrtov v podjetju, vključno s strateškimi načrti.

Posledično glavna funkcija kontroliranje bi moralo biti nadzorni proces.

Glavni elementi nadzornega procesa v podjetju so prikazani na sl. 10.2.

Zdi se, da je nadzor znotraj podjetja zasnovan tako, da vnaprej prepozna probleme in popravi dejavnosti podjetja, preden se ti problemi razvijejo v krizne situacije. Zato je eden najpomembnejših razlogov za uvedbo kontrolnega procesa ta, da mora imeti vsako podjetje gotovo sposobnost, da napake v svojem delovanju pravočasno odpravi in ​​popravi, preden ovirajo doseganje razvojnih ciljev podjetja. Treba je opozoriti, da se napake in težave, ki nastanejo pri analizi stanja v podjetju, prepletajo, če niso pravočasno odpravljene, z napakami pri oceni bodočih pogojev za delovanje okolja in ravnanje ljudi.

Še pogostejša je lahko situacija, v kateri podjetje deluje in nenehno prehaja iz ene krizne situacije v drugo. Poleg tega je treba opozoriti, da se v poslu to stanje šteje za povsem sprejemljivo. Hkrati je povsem jasno, da se lahko občasno krizna situacija v podjetju razvije dovolj hitro, da jo lahko vodstvo podjetja takoj odpravi in ​​razvije ustrezen način ukrepanja. Vendar se v večini primerov ni treba nenehno zatekati k metodam kriznega upravljanja.

riž. 10.2. Glavni elementi procesa spremljanja izvajanja razvojnih načrtov v podjetju

Poleg tega je treba poudariti pozitivno stran procesa nadzora v podjetju, ki je sestavljena iz popolne podpore vsemu, kar je uspešno v dejavnostih podjetja.

S primerjavo dejanskih rezultatov podjetja z načrtovanimi ima vodstvo možnost ugotoviti, na katerih področjih delovanja je organizacija dosegla nekaj uspeha in kje je spodletela. Z drugimi besedami, eden od kritični vidiki Nadzor je določiti smeri dejavnosti podjetja, ki najbolj učinkovito prispevajo k doseganju glavnih ciljev njegovega delovanja in razvoja. Tako dobi vodstvo z ugotavljanjem in vrednotenjem uspehov in neuspehov v dejavnostih podjetja ter njihovih vzrokov možnost hitrega prilagajanja dejavnosti dinamično spreminjajočim se razmeram okolja in zagotavljanje pogojev za premik k razvojnim ciljem.

Kontrolni proces v podjetju mora biti celovit in zajemati vse možne elemente upravljavskih dejavnosti. To ne more biti v pristojnosti samo upravnika in njegovih pomočnikov, ki te funkcije opravljajo, torej »kontrolorjev«. Vsak vodja podjetja, ne glede na njegov položaj, izvaja nadzor kot del uradne dolžnosti. V zvezi s tem niti načrtovanje niti oblikovanje organizacijske strukture, motivacija itd. se ne obravnavajo ločeno od procesa nadzora.

Organizacija nadzornega sistema v podjetju mora temeljiti na številnih načelih:

doslednost;

izvedba;

Učinkovitost

Enostavnost uporabe;

donosnost;

Kontinuiteta.

Na splošno proces nadzora v podjetju vključuje naslednje stopnje.

1 stopnja. Oblikovanje sistema nadzorovanih parametrov.

2 stopnja. Izvedba kontrolne ocene.

3 stopnja. Odločanje na podlagi rezultatov kontrole.

Na prvi stopnji kontrole se izbere sestava nadzorovanih parametrov (standardov) in določijo njihove dejansko dosežene vrednosti. Ta stopnja nadzora dokazuje, kako tesno sta medsebojno povezani funkciji načrtovanja in nadzora v okviru dejavnosti upravljanja v podjetju. Izbira nadzorovanih parametrov neposredno izhaja iz ciljev načrtovanja. Poleg tega morajo cilji, ki se lahko uporabljajo kot standardi za nadzor, izpolnjevati dve osnovni zahtevi.

Prvič, uporabljajo se lahko le v določenih časovnih okvirih, ki ustrezajo obdobju razvoja načrta.

Drugič, nadzorovani parametri morajo biti čim bolj kvantitativni. V tem primeru je v procesu spremljanja priporočljivo uporabiti kazalnike uspešnosti, ki označujejo stopnjo doseganja načrtovanih ciljev. Uporaba takšnih kazalnikov v praksi omogoča vodjem podjetja primerjavo dejanskih doseženih rezultatov z načrtovanimi. Vendar je ta naloga zelo težka, saj vseh ciljev delovanja in razvoja podjetja ni mogoče številčno izraziti. Dokaj enostavno je opredeliti merila uspešnosti za merljive količine, kot so dobiček, prodaja, stroški itd. Hkrati nekaterih ciljev delovanja in razvoja podjetja ni mogoče številčno izraziti. V tem primeru je priporočljivo uporabiti posredne kazalnike. Na primer, majhno število odpuščanj v podjetju se lahko uporabi kot kazalnik uspešnosti pri določanju standardov zadovoljstva pri delu. Nevarnost uporabe posrednih kazalnikov pa je v tem, da lahko na njih sami vplivajo popolnoma različni dejavniki, ki neposredno ne vplivajo na nadzorovani parameter. Tako na primer majhno število odpuščanj v podjetju morda ne odraža visoke stopnje zadovoljstva z delom, temveč splošno krizno stanje gospodarstva. Z drugimi besedami, ljudje lahko ostanejo na določenem delovnem mestu ne zato, ker jih to izpolnjuje, temveč zato, ker težko ali skoraj nemogoče najdejo drugo zaposlitev. Pri tem je zelo pomembno, da se naučimo ločiti naključne dejavnike od resničnih vzrokov določenega pojava.

Opozoriti je treba, da nezmožnost kvantificiranja kazalnika uspešnosti ne more in ne sme služiti kot izgovor za to, da se merila uspešnosti sploh ne določijo. Nemogoče je učinkovito nadzorovati brez indikatorja uspešnosti. Neizogibna posledica odsotnosti takšnega indikatorja je vodenje »na muho«, ki pravzaprav ni upravljanje, ampak je preprosta reakcija na situacijo, ki je ušla izpod nadzora.

Kot kažejo izkušnje industrializiranih držav Zahoda, se je številna uspešno delujoča podjetja soočila s precej težkimi težavami, ker njihova vodstva niso imela časa vzpostaviti kazalnikov uspešnosti na tako težko merljivih področjih, kot sta družbena odgovornost in organizacijska kultura.

Na področju inovacij (R&R) je še posebej težko določiti kazalnike uspešnosti. Doslej so bili poskusi predlaganja pristopov k merjenju uspešnosti na tem področju delovanja praktično neuspešni. Tradicionalni kazalniki, ki se uporabljajo na tem področju, so število patentov, objav, poročil in zaključenih projektov. Vendar pa ti kazalniki ne omogočajo ocene usmeritve raziskav in razvoja ter uporabnosti njihovega izvajanja za podjetje. Z drugimi besedami, ne odgovarjajo na vprašanje: ali vsi ti patenti, publikacije, projekti itd. služijo želji po diverzifikaciji dejavnosti podjetja ali prodoru na nove trge?

V zadnjih letih sta v večini podjetij v industrializiranih državah najpogosteje uporabljena kazalnika, ki se uporabljata v procesu spremljanja in ocenjevanja rezultatov raziskav in razvoja, »doseganje razvojnih ciljev podjetja« in »odstotek dela, ki ga je sprejelo in odobrilo podjetje. podjetje«. Ti kazalniki nam v kombinaciji s kazalniki uspešnosti do določene mere omogočajo, da ugotovimo, da raziskave in razvoj niso le učinkovite, ampak tudi koristne za podjetje.

Na drugi stopnji procesa nadzora se dejansko doseženi rezultati dejavnosti podjetja na različnih področjih primerjajo z uveljavljenimi standardi nadzora. Na tej stopnji kontrolnega procesa mora vodstvo podjetja odgovoriti na vprašanje: v kolikšni meri dejanski rezultati dejavnosti podjetja ustrezajo načrtovanim? Poleg tega je na tej stopnji priporočljivo oceniti tudi obseg odstopanja od kontrolnih standardov. Tovrstna presoja lahko in mora služiti kot osnova za pripravo programa ukrepov za prilagoditev načrta razvoja podjetja. Aktivnosti, ki se izvajajo v tej fazi nadzornega procesa, so najpomembnejši del celotnega nadzornega sistema. Vsebovati mora določitev in oceno obsega odstopanj od standardov nadzora.

Hkrati je treba opozoriti, da na tej stopnji postane določitev obsega dovoljenih odstopanj izjemno pomembna. V primeru, da izberete tudi vi velik obseg odstopanj, lahko nastajajoče težave povzročijo zelo neugodne situacije za podjetje. In obratno, če je lestvica odstopanja izbrana premajhna, bo nadzorni sistem dezorganiziral delo podjetja in oviral, namesto da bi prispeval k doseganju njegovih razvojnih ciljev. Povedano drugače, v tem primeru bo dosežena dovolj visoka stopnja nadzora, vendar bo postopek nadzora drag in neučinkovit. Tipičen primer takšne situacije je, ko je treba za sprejetje menedžerske odločitve skozi številne birokratske instance. Številni vladni programi so pogosto neučinkoviti zaradi dejstva, da se pomemben delež sredstev porabi za njegovo upravljanje in zagotavljanje ustreznega nadzora, ne pa za izvajanje sistema programskih aktivnosti. Koristi nadzornega sistema bi morale odtehtati stroške njegovega delovanja. Strošek nadzornega sistema je sestavljen iz časa, ki ga vodje in drugi zaposleni porabijo za zbiranje, prenos in analiziranje informacij, kot tudi stroškov opreme, ki se uporablja za izvajanje nadzora, in stroškov shranjevanja, prenosa in iskanja informacij, povezanih z vprašanji nadzora. . Če je v podjetju dobiček od izvajanja nadzora manjši od stroškov le-tega, potem je tak nadzor negospodaren in neproduktiven. Eden od načinov za morebitno povečanje ekonomske učinkovitosti nadzora je uporaba metode nadzora z izključevanjem. Vsebina te metode je, da naj nadzorni sistem deluje le, če so opazna odstopanja od nadzornih standardov.

Pomemben in precej kompleksen element druge stopnje nadzora je vrednotenje (merjenje) rezultatov dejavnosti, ki bo odgovorilo na vprašanje: v kolikšni meri vam je uspelo izpolnjevati postavljene standarde? Po drugi strani pa je za izvedbo takšne ocene potrebno oblikovati ustrezno informacijsko bazo, kar je precej drago.

Komunikacija in razširjanje informacij ima ključno vlogo pri zagotavljanju učinkovitosti nadzora. Da bi nadzorni sistem deloval učinkovito, je treba ustrezne zaposlene v podjetju seznaniti s standardi nadzora in doseženimi rezultati. Tovrstne informacije morajo biti točne in sporočene zaposlenim v podjetju v dostopni in razumljivi obliki, kar bo posledično omogočilo sprejemanje premišljenih vodstvenih odločitev. Z drugimi besedami, obstajati mora učinkovita povezava med tistimi, ki določajo standarde nadzora, in tistimi, ki jih morajo upoštevati. Glavne težave, ki se lahko pojavijo v procesu zbiranja in razširjanja nadzornih informacij, so povezane predvsem z različnimi komunikacijskimi težavami. Medtem ko nekatere podatke zbirajo in obdelujejo računalniki, bo moral večino informacij obdelati človek. Povsem jasno je, da je prisotnost osebe v procesu nadzora povezana z morebitnim izkrivljanjem informacij, na podlagi katerih je treba sprejemati odločitve o upravljanju. Izkrivljanje informacij ima lahko zelo pomembno vlogo v primerih, ko so subjektivne ocene neizogibne. Najbolj značilen primer v tem pogledu je poskus ocenjevanja rezultatov dela vodstvenih delavcev.

Končna faza druge stopnje kontrolnega procesa je lahko ovrednotenje informacij o dobljenih rezultatih. V mnogih primerih lahko kot merilo takšne ocene služi prej ugotovljena lestvica dovoljenih odstopanj. Vendar pa v posamezne primere Vodje lahko in morajo osebno ocenjevati in razlagati pomen prejetih informacij. Obenem pa morajo upoštevati dejavnike tveganja in druge dejavnike, ki določajo izbiro posamezne upravljavske odločitve. Namen te ocene je odločiti, ali so določeni ukrepi potrebni, in če so, kateri?

Tretja stopnja procesa nadzora je povezana z izbiro določene linije vedenja vodje - ne storite ničesar, odpravite odstopanja, ki so se pojavila, ali popravite standarde nadzora.

Izbira linije vedenja vodstvenega delavca, pri kateri se ne sme storiti ničesar, se lahko izvede, če primerjava dejanskih doseženih rezultatov s standardi nadzora kaže, da so cilji doseženi. Hkrati pa pri menedžerski dejavnosti ni mogoče računati na to, da se bo to, kar se je zgodilo enkrat, nujno ponovilo. Torej, tudi če je nadzorni sistem pokazal, da v določenem delu podjetja vse poteka dobro, je še vedno treba spremljati in ocenjevati rezultate.

V primeru, ko pride do odstopanja dejansko doseženih rezultatov od načrtovanih, je potrebno popraviti že sprejete vodstvene odločitve. Pomen takšne prilagoditve je ugotoviti vzroke za nastala odstopanja in doseči vrnitev podjetja k načrtovani strategiji razvoja. Izvedbo prilagoditve lahko dosežemo z izboljšanjem vrednosti morebitnih notranjih dejavnikov v razvoju podjetja, izboljšanjem funkcij upravljanja ali tehnoloških procesov.

Poudariti je treba, da lahko odstopanja od izbrane razvojne strategije povzroči en dejavnik ali kombinacija več dejavnikov. Povsem naravno je, da mora vodja, preden se odloči za določen korektivni ukrep, oceniti vpliv vseh možnih dejavnikov in njihovo medsebojno delovanje. Poleg tega, ker so vsi oddelki podjetja nekako medsebojno povezani, bo vsaka pomembna sprememba v enem od njih vplivala na podjetje kot celoto. Zato vodstveni delavec se mora najprej prepričati, da korektivni ukrep, ki ga sprejme, ne bo povzročil dodatnih težav, ampak jih bo pomagal razrešiti.

Vseh odstopanj od nadzornih standardov pa ni treba odpraviti. V nekaterih primerih sami standardi morda niso realni. Iz tega razloga lahko kontrole kažejo na potrebo po reviziji izbranih standardov kontrole. Poleg tega je, tako kot pri korektivnih ukrepih različnih vrst, lahko potreba po radikalni reviziji standardov nadzora (navzgor ali navzdol) simptom težav, ki nastanejo bodisi v procesu nadzora bodisi v procesu načrtovanja.

V podjetju je običajno razlikovati dve glavni obliki nadzora:

Strateško;

Trenutni (operativni).

Strateški nadzor je namenjen zadovoljevanju potreb strateškega načrtovanja in upravljanja.

Tekoči nadzor vključuje izvajanje sistematičnega spremljanja izvajanja tekočih načrtov in programov razvoja podjetja.

V skladu s tem je v okviru podjetja priporočljivo oblikovati sisteme strateškega in operativnega kontrolinga.