Ključni kazalniki končne ocene učinkovitosti projekta. Kako implementirati sistem KPI v vašem podjetju

Iz tega članka se boste naučili:

• Zakaj so KPI potrebni za vodje
• Kakšne so prednosti KPI za vodje
• Katere kriterije KPI naj uporabljajo vodje prodaje
• Kako izračunati KPI za vodje prodaje

Harmonični koncept KPI za menedžerje, ki se je v tujini pojavil v zadnjem desetletju prejšnjega stoletja, je do nas prišel šele v ničelnih letih. Prvič, ta sistem je bil prepoznan kot močan spodbujevalni regulator poslovne dejavnosti. V tej publikaciji se bomo osredotočili na ključne kazalnike uspešnosti menedžerjev, ki jih je mogoče produktivno uporabiti za vašo organizacijo.

Zakaj je KPI potreben za vodje

Presoja Balanced Scorecard (BSC) je med menedžerji pridobila slavo zaradi dela dveh avtorjev - R.S. Kaplan in D.P. Norton. Ena od pomembnih komponent tega koncepta so modeli motivacijskih kazalnikov, ki so sčasoma postali znani kot KPI (Key Performance Indicators). Zaradi problematičnega in netočnega prevoda KPI v ruščino so poimenovali KPI (Key Performance Indicators) ali KPI (Key Performance Indicators). Druga možnost je pridobila veliko popularnost in se je uveljavila med menedžerji.
Modeli KPI, utelešeni v pravi posel, so sestavni element harmoničnega koncepta kazalnikov. Hkrati so sami sistem, ki je integriran v precejšnje število funkcionalnih krmilnih enot, med katerimi vodilna mesta zasedajo strateško upravljanje, prodajo in upravljanje osebja.

Za katere vodje velja KPI:

KPI za vodjo kadrov.

Danes se KPI pogosto uporabljajo za motiviranje zaposlenih s povezovanjem njihove uspešnosti in plače. Vendar je glavna pomanjkljivost pomembnega dela organizacij, da se upoštevajo bodisi napačni kazalniki bodisi največje število njih. Torej glavni cilj pri oblikovanju koncepta KPI za vodjo HR je treba identificirati prave kazalnike za vsakega zaposlenega. Takrat bo ekipa stabilno razumela, s katerimi nalogami se vsak od njih sooča, kakšna spodbuda ga čaka, če učinkovito doseže svoje cilje.

KPI za vodjo projekta.

Visok KPI vodje projekta ni najpogostejši kazalnik prostih kadrov. Stvar je v tem, da je dober menedžer na tem področju zelo dragocen in se mu običajno ne mudi z menjavo službe. Seveda je visok KPI vodje projekta močan argument za dostojno plačilo. Tudi v času krize so zahtevani in dobro plačani strokovnjaki. Projektno delo, ki je sestavni del celotnega dela podjetja, hkrati velja za agenta sprememb. Ekskluzivnost visoke učinkovitosti pomeni reforme v nastavitvah celotnega koncepta upravljanja. Treba je narediti dobro »sondo« del ponovljivih, cikličnih aktivnosti podjetja, torej rezultate projekta vgraditi v procese organizacije.

KPI za vrhunske menedžerje.

Glavni kazalniki naj bodo osredotočeni na naloge, ki jih organizacija postavlja, na to, kaj želite doseči v določenem časovnem obdobju. Na primer, cilj je lahko pridobitev visokega položaja na trgu ali pridobitev dober dohodek od prodaje podjetja. Za prvo možnost bo vodja KPI vključeval obseg prodaje, povečanje baze strank, za drugo pa povečanje kapitalizacije organizacije, prodajo po najvišji možni ceni. Cilj je treba formalizirati, zato ga je treba pisno določiti in razdeliti na manj pomembne dele, katerih celota bo pripomogla k doseganju glavnega cilja.

KPI za vodjo pisarne.

Glavni kazalniki uspešnosti KPI vodij pisarn so hkrati področja regulacije. Upoštevajo se naslednji KPI:

• dokončanje dela pravočasno;
• ukrepi v okviru proračuna, prihranek sredstev in kompetentna izbira dobavitelja;
• pozitivna ocena zaposlenih in vodstva organizacije o ravni administrativne podpore;
• kazalniki, ki so medsebojno povezani z upravljanjem osebja podrejenih struktur (fluktuacija osebja, skladnost s položaji, število odpuščanj med Poskusna doba, visoko spoštovanje kolegov iz drugih oddelkov pri interakciji z administrativno ekipo).

KPI za vodjo kakovosti.

Na primer, OJSC KAMAZ kot oceno proizvodne učinkovitosti uporablja več kazalnikov, od katerih je vsak pomemben in učinkovit na določenem položaju. Lahko ga imenujete hierarhija proizvodnih ali operativnih KPI. Na čelu sta dva KPI: ocena ravni kakovosti izdelkov z vidika potrošnika - APA - Audit Past Assemble; število dejansko opravljenih ur zaposlenih na enoto proizvodnje - HPU - ur na enoto. Ti KPI-ji opredeljujejo proizvodnih procesov organizacije na splošno. Nekoliko nižji so še trije KPI: celotno časovno obdobje proizvodnega cikla - TPT - Through put Time; delež izdelkov, ki niso bili spremenjeni in odpravljanje težav - FTT-First TimeThrough; skladnost z delovnim urnikom za dobavo končnih izdelkov - OTD - On Time Delivery.

KPI za vodjo razvoja.

Ponavadi v klasični pristop strokovnjaki priporočajo uporabo 10 do 20 KPI na visoki ravni za vodstvo. Vendar se je mogoče poglobiti notranji procesi, s spremljanjem povečanja števila tistih KPI, ki so pomembni za lokalne akcije znotraj organizacije. Ti KPI se nanašajo na štiri glavne segmente – finance, stranke, procesi, ljudje. Ta pristop prispeva k ureditvi dejavnosti na vseh frontah.

KPI za vodjo prodaje.

Vodstvo organizacije se odloči za uvedbo KPI-jev za vodje prodaje, da bi imeli napovedi za prejem financ in rast podjetja. Za to obstajajo dobri razlogi, saj lahko elementarna zahteva, naslovljena na vodjo, da zagotovi napoved prodaje za naslednje 2-3 mesece s 75-odstotno verjetnostjo realizacije, povzroči resne težave. Vseh aktivnosti zaposlenega brez KPI ni mogoče predvideti, glavni cilj, ki ga mora organizacija doseči, pa je priti do planskega gospodarstva. Menimo, da je treba podrobneje pretehtati KPI za vodjo prodaje, katerih primere boste našli spodaj.

5 prednosti uporabe KPI-jev za vodjo prodaje

1. Usmerjenost k rezultatu- delavec zasluži denarne spodbude, ki ustrezajo njegovi uspešnosti.
2. Obvladljivost- pomaga vodji uravnavati prizadevanja zaposlenih, odvisno od nihanj tržnih razmer ali nalog organizacije.
3. Pravičnost- ustrezno oceno prispevka zaposlenega k uspešnosti organizacije in pravično porazdelitev tveganj v primeru neuspeha.
4. Jasnost in preglednost- zaposleni razumejo, za kaj prejemajo plačilo, in imajo pravico, da samostojno izračunajo glavne kazalnike svojih dejavnosti.
5. Stabilnost- ob spremembi ciljnih kazalnikov v nekaterih obdobjih ostaja koncept motivacije enak, kar tvori zaupljiv odnos.

Iz česa so sestavljeni KPI?

KPI se štejejo za del splošni koncept zastavljanje ciljev, ki poleg kazalnikov kadrovske uspešnosti vsebuje strateške cilje, sistem taktičnega in operativnega oblikovanja ter regulacije. Če koncept KPI ni povezan z dolgoročnimi cilji in glavnimi parametri delovanja organizacije, bo ostal le formalen. Z drugimi besedami, koncept KPI za menedžerja bo preprosto neučinkovit.

Razčlenitev ciljev po nivojih vodenja:
Strateški poslovni cilji → Cilji podjetja → Cilji oddelkov, oddelkov → Cilji zaposlenih

Osredotočanje na obstoječe naloge, posebnosti dejavnosti, pristojnosti in nivo uradno, so razkriti KPI-ji za menedžerje. Ko že govorimo o KPI, lahko razmislimo ekonomski kazalniki, ki prispeva k oceni komercialne uspešnosti, pa tudi kazalnikov glavnih procesov in porabe osnovnih virov.

Korak za korakom razvoj KPI za vodje

Za razvoj matrike nalog in KPI-jev morate narediti šest korakov:
1. korak. Poskrbite, da bodo predlagane naloge res primerne za izvedbo. Nerealne zahteve vodje lahko frustrirajo zaposlene in znatno zmanjšajo njihovo učinkovitost.
2. korak. Optimalno razdelite naloge po pododdelkih, oddelkih in zaposlenih. Cilji organizacije ne bi smeli biti umeščeni v matriko managerja.
3. korak. Po kompetentni razdelitvi ciljev oblikujte osebne naloge in KPI za vodje. Eni nalogi lahko ustrezata dva KPI-ja. Bodite pozorni na popolno skladnost Cilji KPI organizacije. Vsaka naloga ima svojo težo, ki je neposredno odvisna od njene pomembnosti, njihova skupna vsota pa je 100%. Poleg tega se lahko razlikujejo po težavnosti njihovega doseganja, kar bi moral upoštevati tudi vodja.
Korak 4. Oblikujte načrtovane kazalnike, za to morate preučiti informacije o prejšnjem obdobju. Če te podatke analiziramo prvič, potem je treba raziskati razmere na trgu, predvsem za organizacije s sezonsko dejavnostjo. Upoštevajte tudi obstoječe vire. Šele po zbiranju vseh podatkov je mogoče predlagati načrtovane kazalnike. Ne pozabite, da bodo previsoki KPI-ji povzročili zmanjšanje uspešnosti, prenizki KPI-ji pa bodo povzročili nerazumno visoke finančne spodbude za zaposlene.
Korak 5. Začnite ustvarjati merila uspešnosti. Glejte formulo za izračun:

Izvedbai = dejstvoi / Plan i, kjer je uspešnost i = uspešnost na i-tem cilju

Korak 6. Primerjajte rezultate z uspešnostjo vodje. Za vsak cilj morate poudariti zadovoljiv rezultat. Vsi pridobljeni podatki se seštejejo in dobimo splošen rezultat, ki neposredno vpliva na višino prejemkov zaposlenega.
V prihodnosti lahko uporabite kompleksno konstrukcijo ciljne matrike, kjer so vsi kazalniki razdeljeni v tri skupine:

• neveljavno;
• načrtovano;
• vodstvo.

Višina prejemkov za vodje se določi v skladu z navedenimi skupinami. Na primer, če končni rezultat zaposlenega pripada neveljavni skupini, potem ne prejme bonusa.


Kompetenten koncept KPI za vodje prodaje zagotavlja kakovostno vodenje računovodstva in pomaga pri regulaciji kadrovska politika. Delavec ne sme težiti k kvantiteti, ampak k kakovosti. Razumeti morate, da je vodja prodaje popolnoma ustvarjalna posebnost, zaposleni pa potrebuje svoj pristop, saj omejitve in zaostritev pogosto zmanjšujejo motivacijo in učinkovitost.

Kako izračunati KPI za vodjo prodaje

Za vodjo prodaje obstaja formula kpi. Spodaj podajamo primer izračuna kvantitativnega KPI koeficienta:
PV (spremenljivi del) = načrtovana količina spremenljivega dela * (Teža KPI1 * Faktor KPI1 + Utež KPI2 * Faktor KPI2).

Tabela 6. Kontrola vseh domnevnih variant plače za vse možne vrednosti KPI (s podrobno razlago številnih vrednosti)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (možnost 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (možnost 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (možnost 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (možnost 2)

1. možnost
Izvedba prodajnega načrta 90-100 % (KPI1 = 1). Izvedba načrta aktivnosti 90-100 % (vrednost koeficienta KPI2 = 1). Spremenljivi del (FC) je 50% in je enak 15.000 rubljev.
ČE \u003d 15.000 rubljev * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 rubljev.
Mesečne plače = 15.000 (fiksni del) + 15.000 (spremenljivi del) = 30.000 rubljev.
zaključek: delavec ima načrtovano plačo, določeno po plačilnem standardu.
2. možnost
Izpolnitev prodajnega načrta za več kot 100 % (KPI1 = 1,5).
Izvedba načrta aktivnosti za več kot 100 % (vrednost koeficienta KPI2 = 1,5).
ČE \u003d 15.000 rubljev * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 rubljev.
Mesečne plače = 15.000 (fiksni del) + 22.500 (spremenljivi del) = 37.500 rubljev.
zaključek: zaposleni ima več kot načrtovano plačo za 7.500 rubljev, vendar izpolnjevanje načrta za vsakega od kazalnikov presega 100%.
3. možnost
Izvedba prodajnega načrta 51-89 % (KPI1 = 0,5). Izvedba načrta aktivnosti 51-89 % (vrednost koeficienta KPI2 = 0,5).
ČE \u003d 15.000 rubljev * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 rubljev.
Mesečne plače = 15.000 (fiksni del) + 7.500 (spremenljivi del) = 22.500 rubljev.
zaključek: zaposleni ima manj kot načrtovano plačo za 7.500 rubljev.
4. možnost
Izvedba prodajnega načrta je manjša od 50 % (vrednost koeficienta KPI1 = 0). Izvedba načrta aktivnosti je manjša od 50 % (vrednost koeficienta KPI2 = 0).
ČE \u003d 15.000 rubljev * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubljev.
Mesečne plače = 15.000 (fiksni del) + 0 (spremenljivi del) = 15.000 rubljev.
zaključek: zaposleni ima manj kot 15.000 rubljev, ker je spremenljiva komponenta 0, ker je izvajanje načrta za vsak kazalnik manj kot 50%.

V tem primeru KPI za vodjo ne bo deloval

• Vodstvo organizacije ni sodelovalo pri oblikovanju ciljnega drevesa.
• KPI za vodje ni mogoče izračunati zaradi pomanjkanja informacij v računovodskem sistemu, subjektivnosti ali napačnosti njihove ocene.
• Nepravilno oblikovanje KPI za menedžerje se zgodi, ko se ne upoštevajo potrebni kazalniki za doseganje določenih ciljev.
• Med KPI za menedžerje in konceptom motivacije ni neposredne povezave.
• Uporaba KPI za vodje s strani absolutno vseh oddelkov. Potem ima sistem upravljanja lahko napake in izkrivljanja.
• Med KPI za vodje in konceptom motivacije obstaja povezava, ni pa upoštevanja individualne motivacije zaposlenih, za katere je bil sistem KPI implementiran.
• Če sistem KPI za vodje ne pomeni plačila za trenutne dosežke v dolgoročnih projektih, temveč se osredotoča le na končni rezultat. V takih situacijah zaposleni izgubijo razmerje učinkovitega delovanja z nagradami.

Kako motivirati vodje za delo s KPI

1. Zaposlenim je treba povedati, da sistem KPI, ki ga uvajamo, ni nekaj neznanega in zastrašujočega. Pojasniti je treba, da KPI ne bo naredil drastične spremembe in ne bo razveljavil njihovih preteklih dosežkov.
2. KPI lahko opredelimo kot zelo kompleksno orodje. Zato je vredno to tehnologijo uporabnikom predstaviti in razložiti vnaprej. Preučiti povratne informacije, voditi razprave, razprave o nastajajočih vprašanjih itd.
3. Kazalnik prihodnje uspešnosti izvajanja KPI se šteje za aktivno sodelovanje v aktivnostih vzpostavljanja motivacije za KPI generalnega direktorja in najvišjih menedžerjev organizacije. Če je vodstvena ekipa negotova glede učinkovitosti tega projekta, takšne izvedbe ne bodo uspešne, kar pomeni, da v njih ni smisla.
4. Najvišji menedžerji morajo v oblikovanje KPI-jev vključiti srednje menedžerje. To so zaposleni, ki bodo svoje delovanje ocenili in načrtovali v skladu z novim konceptom. Vodje bodo morali sodelovati in oblikovati fazni načrt za uvedbo predlaganega projekta. Najpogosteje je začetna preizkušnja koncepta zaupana komercialnim oddelkom, zadnja pa za povezavo zaledne službe s sistemom KPI za vodje.
5. Pri uvajanju KPI je treba spodbujati aktivnost zaposlenih ter spodbujati vsa prizadevanja in zasluge.
6. Dokumentni tok mora nujno ustrezati novostim, ki se uvajajo. Če želite to narediti, morate ločeno načrtovati prehod z obstoječega koncepta na KPI in to se ne bo zgodilo hitro. Prehodno obdobje bo trajalo nekaj časa, zato morate ta proces nadzorovati.
7. Spremembe in inovacije so lahko zelo koristne za organizacijo, vendar je treba zagotoviti, da so skladne z glavnim namenom podjetja in delajo zanj.

Kako enostavno implementirati KPI za vodje prodaje v vašem podjetju

Pri oblikovanju in uvajanju sistema KPI za vodje je vredno poskrbeti, da algoritem izračuna ostane enostaven in ne zahteva nenehnega pojasnila. Kompleksni in nerazumljivi sistemi ne vzbujajo zaupanja, ampak vnašajo neskladje v delo ekipe. Lahko gre tako daleč, da opustijo delovne obveznosti. Vodje morajo jasno artikulirati pomen uvedbe KPI, osebje o tem ne bi smelo imeti vprašanj. Pri razlagi morate zaposlene opozoriti na prednosti tega koncepta. Priporočljivo je, da se KPI za vodje uvede v testnem načinu in odpravi vse pomanjkljivosti, ki jih odkrije praksa, da se izognete napakam pri obračunu plač.
Pomemben dejavnik učinkovitosti uvedbe KPI za vodje je avtomatizacija procesa, za to se uporabljajo različni CRM sistemi.
Sistem KPI lahko razvijete sami, vendar je to precej težko in vodi do določenih napak. Resne organizacije zaupajo oblikovanje sistema KPI strokovnjakom, ki imajo bogate izkušnje na tem področju.

Kdo lahko pomaga razviti KPI za menedžerje

Če želite oceniti delo vodje, lahko v podjetju implementirate sistem, kot je KPI. Na Zahodu se je že dobro izkazal in se že nekaj let uspešno uporablja v Rusiji. Sistem se lahko uporablja v malih, srednjih in velikih podjetjih. Z njegovo pomočjo lahko prepoznate šibke člene v delu podjetja in zgradite dolgoročno strategijo razvoja. Delo top managerjev je ena najpomembnejših sestavin uspeha, pogledali pa bomo, kako se meri KPI vodje.

Nekatere funkcije

Pomembno je, da so naloge, ki so dodeljene vodji, realno izpolnjene. Če so zahteve previsoke, lahko upravitelj preprosto odneha. Za natančno oceno dosežkov vodje morate vzeti časovno obdobje, ki je enako enemu letu. To je optimalno obdobje, v katerem se lahko zaposleni izkaže in doseže izboljšave v uspešnosti. Osebne kazalnike je najbolje kombinirati s splošnimi, tako bo slika veliko bolj objektivna. Splošni kazalniki so tisti podatki, ki jih pokaže oddelek. In višja kot je raven vodje, pomembnejši so splošni kazalniki za ocenjevanje njegovega dela.

KPI-ji so vedno specifične vrednosti, izražene v številkah. Vendar ne smete jemati veliko kazalnikov naenkrat, sicer bo rezultat zamegljen. Najbolje je, da se osredotočite na 5 kazalnikov - ta številka je po mnenju strokovnjakov optimalna.

Stopnje dosežkov

Za najvišje vodstvo so določene določene ravni dosežkov:

1. Minimalni prag, pod katerim se bonusi ne obračunavajo več.
2. Target - vrstica za izplačilo bonus denarja.
3. Preseganje. Če vodja preseže ciljni prag, se mu kot spodbuda dodeli povečan bonus.

Za vodjo oddelka so lahko kazalniki na primer naslednji:

• Kako se načrt izvaja.
• Kako se v oddelku spoštuje poročanje o dokumentih in vzdržuje disciplina.
• Kako učinkoviti so zaposleni.

Poleg tega je treba za vodje različnih oddelkov določiti lastne kazalnike uspešnosti, ki ustrezajo smeri dela enote. Nekateri menedžerji se na primer ukvarjajo z osebjem, drugi pa s prodajo. Za te ljudi se bodo kazalniki seveda razlikovali.

Končno

Dobro počutje celotnega podjetja je odvisno od učinkovitosti dela vrhunskih menedžerjev. Zato je za lastnika koristno, da uvede sistem KPI, da bi spremljal delo svojih menedžerjev in ugotovil vse njihove pomanjkljivosti. Iz tega sklepamo, da je KPI vodje projekta zelo pomembna stvar.

1.1. Uredba o ključnih kazalnikih uspešnosti [ime položaja vodje] (v nadaljnjem besedilu: Uredba) je bila razvita v skladu z zakonodajo Ruske federacije in [ime ustanovnega dokumenta organizacije].

1.2. Izrazi, uporabljeni v pravilniku:

Učinkovitost dejavnosti - ocena doseganja ciljev in ciljev s strani zaposlenega.

Sistem motivacije - oblike materialnih in nematerialnih spodbud, ki jih organizacija izvaja v odnosu do vodje na podlagi rezultatov delovanja.

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI - Key Performance Indicator) - kvantitativni kazalniki, ki vam omogočajo oceno učinkovitosti dejavnosti zaposlenega.

Plačilo upravitelja - vodstveno plačilo, sestavljeno iz konstantnega in variacijskega dela.

Stalni del vodstvenega prejemka je plačilo, ki ni odvisno od rezultatov dela vodje in organizacije kot celote.

Variacijski del vodstvenega prejemka je prejemek, ki je odvisen od rezultatov dela vodje in organizacije kot celote.

1.3. Ključni kazalniki uspešnosti se razvijejo na podlagi analize strateških ciljev in ciljev organizacije.

1.4. Doseganje ključnih kazalnikov uspešnosti zaposlenega se ocenjuje ob koncu vsakega poročevalskega obdobja. Obdobje poročanja je [mesec, četrtletje, itd.].

1.5. Redno preverjanje in posodabljanje sistema ključnih kazalnikov uspešnosti se izvaja najmanj enkrat na 2 leti. Nadzor nad pravočasnostjo posodabljanja ključnih kazalnikov uspešnosti izvaja [naziv delovnega mesta].

2. Cilji in načela motivacijskega sistema

2.1. Namen motivacijskega sistema je povečati učinkovitost vodje in posledično organizacije kot celote.

2.2. Cilj je dosežen z oblikovanjem in izvajanjem principov motivacije:

2.2.1. Načelo kompleksnosti

Sistem motivacije je skupek oblik in metod stimulacije zaposlenega (materialne in nematerialne oblike spodbujanja in kaznovanja).

2.2.2. Načelo skladnosti

Sistem motivacije, ki se uporablja v skladu s tem pravilnikom, je neposredno odvisen od uspešnosti vodje organizacije za poročevalsko obdobje.

2.2.3. Načelo odprtosti

Sistem motivacije je odprt in razumljiv zaposlenemu, jasno je sledljivo razmerje med uspešnostjo zaposlenega in sistemom nagrajevanja in kaznovanja.

2.2.4. Načelo pravilnosti

Ocenjevanje učinkovitosti vodje organizacije se izvaja redno, ob koncu vsakega poročevalnega obdobja.

2.2.5. Načelo pravičnosti

Pri ocenjevanju učinkovitosti dejavnosti vodje se upoštevajo vse okoliščine in dejavniki, ki so se zgodili v poročevalskem obdobju.

2.2.6. Načelo ravnotežja

Ohranjanje ravnovesja med otipljivimi in nematerialnimi oblikami spodbujanja.

3. Sistem motivacije

3.1. Sistem nematerialnih spodbud vključuje:

Izjava hvaležnosti;

Podeljevanje zahvalnih pisem, častnih spričeval, odlikovanj;

Čestitke za praznike, pomembne dogodke v imenu organizacije;

Podelitev naziva najboljšega v stroki;

Predstavitev dragocenih daril;

Druge oblike nematerialnih spodbud.

O nematerialnih spodbudah odloča [ime delovnega mesta oziroma organa upravljanja].

3.2. Sistem materialnih spodbud vključuje stalen in variabilni del prejemkov vodje.

3.2.1. Stalni del osebnega prejemka vključuje uradno plačo ter doplačila in dodatke:

Uradna plača je določena s pogodbo o zaposlitvi in ​​ni odvisna od stopnje doseganja ciljev in ciljev vodje;

Dodatna plačila in dodatki se izplačujejo v skladu z veljavno zakonodajo Ruske federacije. Poleg tistih, ki jih določajo predpisi, se vodji izplačajo še naslednji dodatni dodatki: [izpolnite potrebne, na primer za neprekinjene delovne izkušnje v organizaciji].

3.2.2. Dodatni dodatki, določeni s tem pravilnikom, se izračunajo: [vnesite zahtevano, na primer kot odstotek uradne plače. Od 5 do 10 let neprekinjenega dela - 10 %; od 10 do 20 let - 15%; nad 20 let - 20% uradne plače vodje].

3.3. Variacijski del prejemkov upravitelja sestavljajo bonusi.

3.3.1. Znesek upraviteljevega bonusa je odvisen od stopnje, v kateri dejanske vrednosti KPI ustrezajo načrtovanim za določeno obračunsko obdobje.

3.3.2. Pri izračunu bonusa se upoštevajo naslednji kazalniki: [izpolnite zahtevani, na primer KPI1 - čisti dobiček organizacije, KPI2 - dobičkonosnost prodaje, KPI3 - produktivnost dela, KPI4 - prihodek od prodaje].

3.3.3. KPI upravitelja se izračuna z naslednjimi formulami:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, kjer

NPfact - čisti dobiček organizacije za obračunsko obdobje,

NPplan - čisti dobiček organizacije, načrtovan za obračunsko obdobje.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, kjer

RPfact - dobičkonosnost za obračunsko obdobje,

RPplan je načrtovana donosnost prodaje za obračunsko obdobje.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, kjer

PTfact - produktivnost dela za obračunsko obdobje,

PTplan - načrtovana produktivnost dela za obračunsko obdobje v organizaciji.

KPI4 = dejstvo VP - VPplan / 100%, kjer

VP fact - prihodki od prodaje za obračunsko obdobje,

VPplan - načrtovani prihodki od prodaje za obračunsko obdobje.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Direktorjev bonus se izračuna kot odstotek KPI do uradne plače:

4. Končne določbe

4.1. Ta določba začne veljati po odobritvi [ime položaja ali organa upravljanja].

4.2. Spremembe in dopolnitve te pogodbe se sprejemajo v primeru sprememb organizacijske in pravne strukture organizacije, strategije razvoja ali poslovnega načrta organizacije in začnejo veljati od trenutka, ko je [ime delovnega mesta ali poslovodnega organa] odobren.

Dogovorjeno:

[položaj, začetnice, priimek, podpis]

[dan mesec Leto]

Seznanjen z uredbo: [inicialke, priimek, podpis]

[dan mesec Leto]

Naučil se boš:

• Kakšne so prednosti in slabosti sistema KPI.
• Kateri zaposleni ne bi smeli izvajati KPI.
• Katere KPI-je nastaviti za upravitelja.
• Kaj storiti, če zaposleni sabotirajo izvajanje KPI.
• Kako pregledati sistem KPI.

Kaj je sistem KPI

KPI je poseben sistem kazalnikov, s pomočjo katerega lahko delodajalci ocenijo uspešnost podrejenih. Hkrati so KPI – ključni kazalniki vsakega zaposlenega – vezani na splošne kazalnike poslovanja (stopnja dobičkonosnosti, donosnosti, kapitalizacije).

Prenosi:

Cilji KPI so različni, glavni pa je ustvariti situacijo v podjetju, v kateri bi lahko zaposleni iz različnih oddelkov delovali skupaj, ne da bi si med seboj nasprotovali svoja poslovna dejanja. Dejavnosti enega specialista ne smejo motiti dela drugega ali ga upočasniti. Vsi zaposleni si morajo prizadevati za skupen cilj in učinkovito delati ter za to prejemati bonuse.

Menijo, da so KPI neposredno povezani z BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard), vendar to ni tako. Ustvarjalci BSC niso uporabili izraza KPI. Uporabili so koncept "mera", "meter" ali meritev.

KPI in BSC sta posredno povezana. BSC je obdarjen s perspektivo poslovnih procesov, kjer so prisotni povezani cilji. Za merjenje, kako so ti cilji doseženi, strokovnjaki uporabljajo kazalnike KPI poslovnih procesov.

Prenosi:

Kaj je torej KPI na preprost način? To so določeni kazalniki, zaradi katerih je veliko lažje razumeti, katere ukrepe je treba sprejeti za povečanje učinkovitosti. Hkrati učinkovitost ni le število manipulacij, izvedenih v določenem časovnem obdobju, ampak tudi korist, ki jo je podjetje prejelo od dela enega samega strokovnjaka.

KPI podjetja so skupni. Vendar pa so v oddelkih razdeljeni na majhne, ​​imenovane osebne. Veliko jih ne more biti. Dovolj je 3-5 jasno opredeljenih in razumljivih kazalnikov. Glavna zahteva je sposobnost preprostega in hitrega merjenja.

Tukaj je nekaj primerov KPI-jev . Možni KPI za vodjo prodaje so naslednji: »Obseg prodaje ne manj kot ...«, »Število novih strank ne manj kot ...«, »Povprečni znesek pogodbe na stranko je približno ...«, »Znanje angleščine ni nižje…«.

Še en primer KPI-jev. Ste lastnik velikega prodajnega mesta gospodinjskih aparatov. Za vas dela 12 menedžerjev. Kako učinkovito vsak od njih deluje v mesecu, se oceni na podlagi naslednjih kazalnikov:

• koliko ljudi, s katerimi se je vodja pogovarjal, je kupilo opremo (v odstotkih);
• znesek povprečnega čeka;
• v kolikšni meri je bil prodajni načrt izpolnjen (na primer, znesek minimalne palice je 350 tisoč rubljev na mesec; stopnja prekomerne izpolnitve načrta v odstotkih bo vplivala na plačo upravitelja).

Na primer, morate prodati mešalnike določene blagovne znamke in proizvajalca. V tem primeru bi bilo smiselno določiti načrt za vsakega upravljavca z najmanjšim številom mešalnikov 5. Če upravljavec proda opremo več od načrtovanega, prejme 3% stroškov od vsakega "dodatnega" mešalnika. . Za strokovnjake je to odlična motivacija, KPI te vrste vam omogoča uspešno prodajo izdelkov. Izkušnje kažejo, da je optimalno število meril KPI za enega specialista od 5 do 8.

3 zanimiva dejstva o KPI

• Sistem ključnih kazalnikov uspešnosti se na Zahodu uporablja že več kot 40 let. V državah CIS in Rusiji se uporablja že približno 15 let.
• V številnih državah (Koreja, Singapur, Hongkong, Japonska, Malezija, Nemčija in ZDA) je sistem ključnih kazalnikov uspešnosti nacionalna ideja. KPI tam ni le koncept, ampak osnova delovanja vseh podjetij.
• Ruski predsednik Vladimir Putin je predlagal oblikovanje sistema ključnih kazalnikov uspešnosti za ocenjevanje delovanja uradnikov.

Kako se izogniti napakam pri izvajanju KPI-jev

Uredniki revije "Generalni direktor" so obravnavali 6 priljubljenih napak v sistemu KPI in dali nasvete, kako se jim izogniti.

Kje se začne razvoj KPI?

KPI je treba oblikovati od zgoraj navzdol, začenši z obsežnimi cilji podjetja do nalog, s katerimi se sooča posamezni zaposleni. Za popolno reševanje problemov je treba v pripravo sistema KPI vključiti vse osebje. Govorimo o zaposlenih, ki delajo na področju načrtovanja, gospodarstva, financ, strokovnjakov za upravljanje organizacije delovne dejavnosti, ekipe kadrovskih oddelkov, prodaje, tehnoloških oddelkov.

Za začetek mora organizacija ugotoviti, katerim KPI-jem je treba dati prednost. Za to podjetje določi in preveri cilje strateške in operativne narave. Formulacija cilja bi morala biti v idealnem primeru takšna, da nima jasne oznake finančne komponente kot glavnega kazalnika. Bolje je, če finančni kazalnik izhaja iz glavne naloge. S tem pristopom se bo podjetje v kriznem obdobju lahko počutilo samozavestno.

Zahteva povezavo cilja s tržnim okoljem, spremembami na trgu. Na primer, podjetje si lahko zada cilj, da postane eno izmed TOP-3 na trgu svojih izdelkov ali prevzame vodilni položaj na določenem ozemlju. Ko je glavni cilj formuliran, se poudarijo podcilji.

Po postavitvi ciljev morate analizirati, kako učinkovito podjetje zdaj deluje in kako rešuje trenutne probleme. Hkrati je treba določiti, kako se bodo obračunavale plače zaposlenih.

Pri ustvarjanju KPI-jev v podjetju je pomembno predvideti proračun za stroške osebja. V tem primeru je razdeljen po vrstah plačil. Poleg tega je treba upoštevati indeksacijo plač in karierno rast strokovnjakov.

V končni fazi razvoja izdelajo predpise, pripravijo zemljevide KPI, predpišejo, po kateri metodi izračunati vsak ključni kazalnik, in sistem uskladijo z vodstvom vseh samostojnih enot v podjetju.

Uredba o KPI bi morala vsebovati informacije o ciljih in ciljih, ki jih zasleduje sistem:

• Izboljšanje rezultatov in povečanje učinkovitosti strokovnjakov. Razvoj in implementacija motivacije zaposlenih.
• Povečanje dobičkonosnosti podjetja. Razvoj ciljev in kazalnikov uspešnosti za vsako delovno mesto v oddelkih in oddelkih podjetja.
• Ustvarjanje informacijske baze, ki vam bo omogočila sprejemanje pravilnih vodstvenih odločitev. Zagotavljanje hitrega zbiranja informacij in nadzora nad delovanjem sistema.

Ključni kazalniki uspešnosti in njihove vrste

Ključni KPI-ji so:

• zaostajanje, ki odraža rezultate dela na koncu mandata. Govorimo o finančnih KPI-jih, ki pričajo o potencialu podjetja. Vendar ti koeficienti ne morejo pokazati, kako učinkovito delujejo oddelki in organizacija kot celota;
• operativni (vodilni), ki vam omogočajo upravljanje stanja v poročevalskem obdobju za doseganje ciljev na njegovem koncu. Kazalniki operativne uspešnosti pomagajo razumeti, kako je zdaj v podjetju, in hkrati prikazujejo finančne rezultate v prihodnosti. Na podlagi operativnih KPI-jev lahko presodimo tudi, kako dobro tečejo procesi, ali so izdelki dobri, kako so z njimi zadovoljni kupci (potrošniki).

Glavni pogoj je, da morajo kazalniki prispevati k uresničevanju vmesnih in končnih ciljev, vse kazalnike pa je mogoče hitro in enostavno izračunati. Koeficienti so različni - kvalitativni (v obliki ocene ali točk) in kvantitativni (v obliki časa, denarja, obsega proizvodnje, števila ljudi itd.).

Primeri KPI-jev

KPI za delavca za tehnično podporo. Strokovnjak tega profila bi moral svetovati tistim, ki so pravi kupci, in pomagati potencialnim strankam. Nabor KPI-jev v tem primeru je majhen. Delo zaposlenega se ocenjuje na podlagi tega, kako dobro izvaja svetovanja, v kakšni količini, ali so stranke zadovoljne s storitvijo.

Ključni kazalniki uspešnosti za vodjo prodaje. Število novih kupcev ne sme biti pod določeno oznako, obseg prodaje ne sme biti nižji od uveljavljene meje, velikost povprečne pogodbe za stranko je v navedenih mejah, znanje angleščine na eni ali drugi ravni.

Sistem KPI je sestavljen iz številnih kazalnikov, vendar so univerzalni:

• Proces, ki kaže, kakšen rezultat je prinesel proces, kako se obdelujejo zahteve potrošnikov, kako nastajajo novi izdelki in jih prinašajo v tržno okolje.
• Stranka: kako zadovoljne so stranke, kakšna je interakcija s prodajnimi trgi, koliko kupcev je pritegnilo.
• Finančni podatki vam omogočajo, da ocenite zunanji gospodarski položaj podjetja. Tukaj govorimo o ravni dobičkonosnosti, prometu, tržni vrednosti izdelkov, finančnem toku.
• Razvojni kriteriji kažejo, kako dinamično se podjetje razvija. To je stopnja produktivnosti strokovnjakov, stopnja fluktuacije osebja, stroški na zaposlenega, motivacija zaposlenih.
• Kazalniki zunanjega okolja: kako niha cena, kakšna je raven konkurence, kakšna je cenovna politika na trgu. Te kazalnike je vsekakor treba upoštevati pri oblikovanju KPI.

Kako izračunati KPI

1. faza. Izbira treh ključnih kazalnikov učinkovite dejavnosti specialista:

• število uporabnikov, ki jih je spletno mesto pritegnilo;
• število ponovljenih naročil obstoječih strank;
• število priporočil in pozitivnih ocen, ki so se pojavili po nakupu izdelka ali naročilu storitve na spletnem mestu in v družbenih omrežjih trgovske organizacije.

2. faza. Določanje teže vsakega kazalnika. Teža v skupni vrednosti je enaka 1. Hkrati ima največji delež prednostni kazalnik. Kot rezultat:

• število novih strank je podano 0,5;
• število ponovljenih naročil - 0,25;
• ocene - 0,25.

3. faza. Analiza statističnih podatkov za zadnjih šest mesecev za vsak KPI in razvoj načrta:

4. faza. Izračun KPI. Primer je predstavljen v tej tabeli:

Formula za izračun KPI: Indeks KPI = Teža KPI * Dejstvo / Cilj

V tem primeru je cilj načrtovani kazalnik tržnika. Dejstvo je pravi rezultat.

Postane jasno, da specialist svojih ciljev ni dosegel do konca. Vendar pa je na podlagi skupne stopnje 113,7 % varno reči, da je resnični rezultat precej dober.

5. faza. Priprava plačilne liste.

Tržniku se skupaj dolguje 800 $, od tega je 560 $ fiksni del in 240 $ spremenljivi del. Celotna plača specialista se izplača za indeks, enak 1 (ali 100%). Tako kazalnik 113,7 % kaže, da je bil načrt preizpolnjen, kar pomeni, da je tržnik plačan z dodatnim bonusom.

rezultat:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Če je indeks KPI manjši od 99%, se znesek bonusov zmanjša.

Takšna tabela vam omogoča, da vidite težave pri delu tržnika, težave, s katerimi se ne more spopasti. Morda je vzrok premalo dobrih rezultatov dejavnosti napačna strategija povečanja stopnje zvestobe strank. Vendar je možno, da je bil sprva sam načrt sestavljen nepismeno. V vsakem primeru je treba situacijo nadzorovati. Če se stvari v prihodnosti ne bodo izboljšale, ponovno premislite o zahtevah za kazalnike uspešnosti.

Če se boste takšne politike držali, boste izvedeli, kakšni so KPI-ji v procesu proizvodnje, prodaje itd. Bolje boste razumeli, kako naj poteka izračun kazalnikov in postopek njihovega izvajanja.

Izračun je mogoče spremeniti ob upoštevanju načrtovanih rezultatov, dopolnjenih z novimi vrednostmi: kazalnik števila rešenih in nerešenih nalog, sistem kazni za slabo izvedbo glavnih točk v načrtu.

Torej, za izvajanje načrta za manj kot 70 % zaposleni morda sploh ne bo prejel bonusa.

Obstaja tudi naslednja shema za izračun bonusnega dela plače za strokovnjaka, ki je izpolnil prodajni načrt:

Implementacija KPI v podjetju

Za proces implementacije sistema KPI, ustvarjenega v podjetju, so lahko odgovorni tako zaposleni kot zunanji svetovalci. Hkrati je treba upoštevati posebnosti podjetja, kako v njem potekajo poslovni procesi, katere cilje in cilje si podjetje zastavlja. Nujno je, da se zaposleni zavedajo, kako se bo spremenil plačni sistem. Zaposlenim sporočite, da bo glavni kazalnik stopnja njihove učinkovitosti. Pri uvajanju sistema KPI je treba usposobiti strokovnjake. Osebje mora razumeti, da so spremembe koristne predvsem njim. Uvedba sistema pomeni izdelavo posebne dokumentacije: pogodb o zaposlitvi, kadrov, kolektivnih pogodb in drugih dokumentov v zvezi s plačili dejavnosti zaposlenih.

Preden uvedete sistem KPI, ga preizkusite s pilotnim projektom. Vzemite 1-2 oddelka in v pilotnem načinu izdelajte nove procese in oblikovanje plač v njih. Razmerje med fiksno in bonusno komponento prejemkov je mogoče prilagajati v realnem času ob upoštevanju ciljnih kazalnikov za posamezne skupine osebja.

Ko je nov red v podjetju preizkušen in v celoti prilagojen, ga lahko predstavite drugim oddelkom. Ne pozabite, da je bolje, da sistema KPI ne izvajate brez testiranja. V okviru pilotnega projekta bo mogoče jasno razumeti, kakšne težave sistem povzroča osebju, spoznati morebitne pomanjkljivosti in jih hitro odpraviti. Vsi zaposleni v podjetju si morajo prizadevati za skupni cilj. V nasprotnem primeru bodo zaposleni občutili le nelagodje, vsa dejanja in želje pa bodo zaman.

V procesu uvajanja KPI-jev v podjetju poskrbite, da se kazalniki po potrebi lahko prilagodijo. Zahvaljujoč nenehnemu spremljanju kazalnikov se bo mogoče pravočasno prilagajati spremembam v tržnem okolju in urejati delovno strategijo. Poleg tega je treba vsako leto izboljšati model oblikovanja premij, torej ga optimizirati. V okviru optimizacije se ovrednoteni kazalniki spremenijo v druge, ki so pomembnejši za določene zaposlene in oddelke.

Katere KPI-je nastaviti za upravitelja

KPI osebje in vodstvo mora biti povezano z glavnimi cilji podjetja. Morate natančno vedeti, kaj želite doseči po določenem času. Lahko si prizadevate prehiteti konkurenco in postati vodilni v svoji panogi. Druga možnost - vodja podjetja želi prodati posel po ugodni ceni. KPI v prvem primeru je povečanje baze strank in obsega prodaje, v drugem - povečanje kapitala podjetja in doseganje največje prodajne vrednosti.

Glavni cilj je treba zapisati in formalizirati, nato pa ga razdeliti na podcilje. Ko strokovnjaki uspešno izpolnijo podcilje, pristopijo k rešitvi glavne naloge podjetja.

Če govorimo o veliki organizaciji ali holdingu, je za vsak oddelek in podružnico potreben direktorjev KPI. Če lastnik velikega podjetja namerava primerjati kazalnike uspešnosti generalnih direktorjev, ki so geografsko oddaljeni drug od drugega, je treba razviti enoten sistem ocenjevanja. Hkrati se je treba spomniti, da tistih KPI, ki jih je enostavno doseči v velikih regijah, ni vedno lahko doseči v majhnih. V zvezi s tem je mogoče sistem oblikovati na približno enak način, vendar bi moralo biti število kazalnikov različno za vodje v različnih regijah.

Pri pripravi KPI-jev skušajte kazalnike nastaviti v optimalni količini, da bo lahko zaposleni brez težav spremljal delovno uspešnost. Bolje je, če je KPI pet. Pri nameščanju več kazalnikov direktor morda ne bo pozoren na glavne in se osredotoči na manjše.

Pri ustvarjanju sistema KPI za upravljanje je optimalna kombinacija splošnih in osebnih kazalnikov. Splošni kazalniki se imenujejo rezultati dejavnosti oddelka, ki je podrejen specialistu. Na podlagi splošnih kazalnikov postane jasno, kako ekipa deluje, koliko je vodja zainteresiran za reševanje nalog. Osebni kazalniki se imenujejo individualno doseženi cilji in rezultati dejavnosti.

Če je sistem KPI dobro ustvarjen, razmerja kažejo, kako deluje vsak od menedžerjev, in ti podatki so koristni za podjetje.

Na simpoziju ITXPO 2010 je Gartner predstavil študijo o projektnih pisarnah. Pokazalo se je, da je v zadnjih 7 letih propadlo 50 % vseh projektnih pisarn. To pomeni, da vsaka druga projektna pisarna ni bila uspešna. Sliši se strašljivo, kajne?

Eden od glavnih dejavnikov za njihov neuspeh je bil, da je vodstvo podjetja menilo, da njihove projektne pisarne organizaciji ne zagotavljajo dovolj vrednosti.

Hkrati pa je Gartnerjeva študija pokazala, da imajo podjetja svetovnega razreda trikratno stopnjo uspešnosti projektov. Ta kazalnik je vsekakor povezan z uspešnimi praksami vodenja projektov in uspešnimi projektnimi pisarnami.

Kaj je torej protislovje? Projektne pisarne pogosto prinašajo vrednost svojim podjetjem, vendar je ne merijo ali artikulirajo. Zato se pogosto domneva, da projektne pisarne podjetju ne dodajajo vrednosti.

Da bi spremenili to perspektivo, je pomembno, da definiramo nabor meritev – KPI projektne pisarne – da pokažemo, kako projektna pisarna izboljšuje uspešnost projekta, spodbuja spremembe in podpira cilje in cilje podjetja.

Opredelitev: KPI projektne pisarne

Ključni kazalniki uspešnosti so ena od vrst kazalnikov uspešnosti (metrike), ki jih organizacija uporablja za vrednotenje uspešnosti določene dejavnosti. Projektna pisarna mora opredeliti in se z zainteresiranimi stranmi dogovoriti o posebnem nizu meritev, da pokaže, kako prinaša vrednost organizaciji. Le tako je lahko projektna pisarna uspešna. V nasprotnem primeru se bo projektna pisarna borila za svoj obstoj.

Primeri meritev za projektno pisarno

Spodnja tabela prikazuje možne meritve za projektno pisarno. Prilagoditi jih boste morali glede na svoj portfelj projektov in svojo organizacijo. Toda te meritve so dobro izhodišče in vam bodo dale idejo, kaj meriti:

Predmet razprave	Regija	Primer meritev
Strateški prispevek	Izvajanje strateških projektov	Povečanje deleža uspešno izvedenih strateških projektov v primerjavi s skupnim številom strateških projektov
		Zmanjšan čas do trženja = čas od razvoja koncepta do začetka projekta (čas, potreben za začetek projekta)
	Zmanjšajte čas do trga	Zmanjšan čas do trženja = čas od razvoja koncepta do zaključka projekta (čas, potreben za dokončanje projekta)
	Zmanjšajte čas do trga	Zmanjšanje razlike med načrtovanim in dejanskim časom izvedbe projekta = (primerjava načrtovanega in dejanskega časa izvedbe projekta) (natančnost načrtovanja projekta)
Procesi upravljanja	Izboljšanje procesov upravljanja	Skladnost z metodologijo (zahtevani rezultati projekta v primerjavi z dejanskimi rezultati)
Upravljanje projektnega portfelja	Skupna raven uspešno zaključenih projektov v portfelju	% izvedenih projektov v portfelju / skupno število projektov
	Delo s spremembami	% projektov, katerih status se v poročevalnem obdobju ni spremenil
Vodenje projektov		Povečanje števila uspešnih projektov = (število uspešnih projektov / skupno število projektov v določenem časovnem obdobju)
	Izboljšanje procesa vodenja projektov	Povečanje kvalifikacij udeležencev projekta
	Izboljšajte napovedi in ocene stroškov projekta	Zmanjšanje razlike med načrtovanimi in dejanskimi stroški projekta = primerjava načrtovanih in dejanskih stroškov projekta
Upravljanje virov		Izboljšana izraba virov med izvajanjem projekta (npr. poslovni analitik > 31,5 ur na teden = nadure)
	Izboljšana razporeditev sredstev med projekti	Boljša razporeditev sredstev med projekti = plačljivi čas/skupni čas
Upravljanje deležnikov	Izboljšanje zadovoljstva strank ali uporabnikov	Povprečna ocena zadovoljstva strank ali uporabnikov, pridobljena iz ankete (mora biti nad % prejšnjega četrtletja ali letnega povprečja)
	Povečanje zadovoljstva strank	Izvedba dodatnih možnosti v okviru proračuna
ROI	Prejemanje dobička	Ocena ROI po projektu, da se ugotovi, ali je bila ROI dosežena
	Prejemanje dobička	Ustvarjeni dobiček v primerjavi z načrtovanim dobičkom za leto
	Letna donosnost naložbe	Skupni ROI za vse projekte, ki jih izvaja projektna pisarna
Zaposleni		Povprečna ocena zadovoljstva zainteresiranih strani, pridobljena iz raziskave (bi morala biti nad % prejšnjega četrtletja ali letnega povprečja)
	Izboljšanje motivacije zaposlenih	Omogočanje karierne rasti za udeležence projekta

Usmerite svojo projektno pisarno na uspeh: KPI za vašo projektno pisarno

Analizirajte zgoraj predstavljene meritve in označite tiste, ki bi lahko ustrezale vaši projektni pisarni. Nato se o njih pogovorite in dogovorite s svojimi deležniki (običajno bo to vaš vodja ali vodstvo podjetja). Dogovorite se tudi o tem, kako pogosto boste poročali o njih. Ta korak je pomemben, saj bo pomagal razjasniti namen vaše projektne pisarne.

Ko se dogovorite o meritvah, ustvarite dokument, ki vsebuje izhodišča in služi kot izhodišče. Za prikaz prihodnjih izboljšav potrebujete izhodišče. Podatki iz zaključenih projektov vam lahko pomagajo določiti osnovne meritve.

Zberite, utemeljite in ocenite podatke, ki jih potrebujete za izdelavo poročila. Sledite uspešnosti. Če se uspešnost zmanjšuje v primerjavi s prejšnjim obdobjem poročanja, zgodaj ukrepajte, da popravite situacijo.

Nazadnje se prepričajte, da vsi vedo za vaš uspeh. Za to lahko uporabite svoj intranet, korporativno publikacijo ali pripravite knjižico (zgodbo o uspehu) o dosežkih projektne pisarne, projektih in programih. Vse te dejavnosti vam bodo pomagale promovirati vrednost in uspeh vaše projektne pisarne.