Controlul managementului. Controlul în Rusia

Controlling-ul este un sistem de control și informare pentru asigurarea managementului dezvoltării unei întreprinderi bazat pe măsurarea resurselor, costurilor și rezultatelor activităților întreprinderii în fermă. În prezent, nu există o definiție clară a conceptului de control, cu toate acestea, există caracteristici comune în definiții.

În primul rând, prin aspectul exterior Controlling-ul este un sistem de sprijinire a deciziilor de management al informațiilor.

În al doilea rând, multe formulări iau în considerare latura de conținut a acestui concept și descriu sau enumera principalele direcții sau domenii de aplicare a acestuia (de exemplu, controlul ca sistem care oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține principalele funcții de management: planificare, control, contabilitate). și analiză).

În al treilea rând, mulți autori subliniază orientarea țintă a controlului (gestionarea țintă, managementul viitorului pentru a asigura funcționarea pe termen lung și eficientă a întreprinderii și a unităților sale structurale, „sistemul de management al profitului întreprinderii” - VB Ivashkevich).

Două componente ale controlului:

- controlling - filosofia si modul de gandire al managerilor, axat pe utilizarea eficienta a resurselor si dezvoltarea intreprinderii pe termen lung;

- controlling - un sistem integrat de informare, suport analitic și metodologic al managerilor în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate ariile funcționale ale întreprinderii, orientate spre atingerea scopurilor.

2. Scopuri, obiective și funcții ale controlului.

Scopul controlului

Scopul controlului este de a oferi conducerii informațiile complexe necesare pentru a gestiona dezvoltarea unei întreprinderi.

Controlul sarcinilor

Construirea unui sistem de indicatori țintă strategici și operaționali (tactici) ai întreprinderii;

Utilizarea mecanismelor de control în vederea asigurării muncii coordonate a echipei întreprinderii în direcția obiectivelor stabilite;

Cercetarea variantelor alternative pentru atingerea obiectivelor stabilite, fundamentarea alegerii optiunii optime;

Gruparea și generalizarea costurilor și beneficiilor în diverse secțiuni analitice (pe tipuri de costuri și beneficii, locuri de formare, centre de responsabilitate, obiecte de calcul);

Coordonarea activitatilor unități structurale, departamentele și angajații întreprinderii, planificare, bugetare;

Analiza intreprinderii, justificarea necesitatii actiunilor corective;

Evaluarea eficacității și fezabilității proiectelor de investiții și a deciziilor de management tactic

Funcții de control

Scopurile și obiectivele controlului sunt realizate în cursul îndeplinirii următoarelor funcții de control:

1.măsurare - elaborarea unui sistem de indicatori controlați pentru evaluarea activităților întreprinderii, diviziilor structurale, angajaților individuali, monitorizarea activităților întreprinderii și a stării economiei întreprinderii.

2. controlul intern asupra activităților întreprinderii, diviziilor structurale și angajaților individuali.

3. coordonarea - coordonarea activităților tuturor părților întreprinderii.

4. corectiv - utilizarea mecanismelor de feedback la luarea măsurilor corective de influență a managementului.

5. serviciu - asigurarea managerilor cu informatiile necesare managementului.

3. Rolul controllingului în managementul întreprinderii, relația acestuia cu alte funcții de management. Controlul modern acoperă metode de prognoză, standardizare, planificare, analiză, control, management al personalului etc. În etapa de planificare, rolul controlului este de a dezvolta metode de planificare și de planificare, de a furniza informații pentru întocmirea planurilor, de a dezvolta un sistem de planuri operaționale la întreprindere, planificarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, dezvoltarea și stabilirea unui sistem de indicatori controlabili pentru evaluarea activităților întreprinderii și a diviziilor sale, coordonarea activităților diviziilor structurale ale întreprinderii, optimizarea utilizării materialelor, resursele de muncă, financiare și de altă natură ale întreprinderii.

Toate tipurile, formele și sistemele de control sunt implementate în control. Controlul include monitorizarea eficienței activităților curente ale întreprinderii și diviziilor sale structurale, măsurarea și evaluarea eficienței întreprinderii în ansamblu și în diferite secțiuni analitice (divizii structurale, tipuri de produse, procese de afaceri, segmente de piață etc.) , evaluarea rentabilității tipurilor de produse, a canalelor de vânzare, evaluarea eficienței economice și a fezabilității deciziilor de management etc. În control, controlul trebuie să fie orientat spre perspectivă. Prin urmare, se poate efectua controlul corectitudinii alegerii obiectivelor, controlul restricțiilor externe și interne care împiedică întreprinderea să își atingă obiectivele, controlul bugetului, monitorizarea activităților externe și interne. mediu intern management. În același timp, indicatorii efectivi de performanță ai întreprinderii sunt adesea comparați cu cei din perioadele precedente, indicatori planificați, indicatori similari liderilor din industrie, concurenților.

Rolul controlului în furnizarea informațiilor necesare managementului este de a implementa mecanisme de feedback, de a justifica alegerea măsurilor corective de management, de a folosi cele mai recente realizări ale tehnologiei informației pentru organizație. fluxurile de informații la întreprindere, implementarea integrată a metodelor de planificare, contabilitate, control și analiză și construirea unui sistem intern de raportare la întreprindere.

Controlling-ul joacă un rol important în managementul anticriză, care presupune analizarea scenariilor de dezvoltare a unei întreprinderi, pregătirea opțiunilor alternative pentru un plan de acțiune, construirea unui sistem de indicatori de performanță controlabili, bugetarea, coordonarea activităților diviziilor structurale și departamentelor unui întreprindere, identificarea în timp util a problemelor emergente, ajustarea corespunzătoare a activităților întreprinderii, asigurarea durabilă financiară a stării întreprinderii, identificarea punctelor slabe și blocajelor în activitățile acesteia, efectuarea monitorizării continue a stării întreprinderii și a mediului extern.

4. Structura controlului. Controlul componentelor și secțiunilor. Din punct de vedere organizațional, Controlling-ul este împărțit în următoarele sectoare:

1) financiar;

2) costul de producție;

3) planificarea financiară și analiză economică;

4) investiții;

5) tehnologia informaţiei;

6) dezvoltare corporativă.

Apoi, clasificarea direcțiilor de control în funcție de afilierea funcțională poate include următoarele secțiuni:

1) controlul achizițiilor și depozitării;

2) controlul producției;

3) controlul vânzărilor;

4) controlul investiţiilor financiare;

5) controlul logisticii;

6) controlul investiţiilor de capital;

7) controlul motivației și managementul personalului;

8) controlul furnizării resurselor;

9) controlul relațiilor de întreținere etc.

5. Tipuri de control.În consecință, controlul, ca instrument de management, este subdivizat în:

- strategic (a face ceea ce trebuie);

- operational (fa-o corect);

- Dispozitiv (ce trebuie făcut dacă lucrul este greșit). Doing the Right Thing - Controlul strategic; „A face bine” înseamnă control operațional.

6. Contabilitate de gestiune, suport informativ, planificare si monitorizare.Planificare

Planificare - În această etapă, obiectivele întreprinderii sunt transformate în previziuni și planuri. Primul pas de planificare este analiza punctelor forte și puncte slabe afaceri, oportunități și pericole. Pe baza acesteia, ei dezvoltă o strategie de întreprindere, apoi un plan. Planul permite companiei să evalueze cât de realist este atingerea obiectivelor stabilite, ce ajută și ce o împiedică să le atingă. Un plan este o cuantificare a obiectivelor unei întreprinderi și dezvoltarea modalităților de a le atinge. Sunt elaborate planuri atât pentru întreaga întreprindere în ansamblu, cât și pentru fiecare divizie.

Controllingul participă la dezvoltarea metodelor de planificare, coordonează activitățile diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii în procesul de planificare și, de asemenea, evaluează planurile, determinând modul în care acestea corespund obiectivelor întreprinderii și stimulează acțiunea, în ce măsură este implementarea lor. realist.Contabilitate de gestiune

Pe parcursul implementării planului se efectuează contabilitatea de gestiune operațională, care reflectă întreaga activitate financiară și economică a întreprinderii. Contabilitatea de gestiune - un instrument al sistemului de control - este fundamental diferită de contabilitate. Specificul contabilității de gestiune este că se concentrează pe nevoile de informare ale șefilor întreprinderii și departamentelor, pentru a sprijini adoptarea deciziilor de management. Fluxuri de informații

Cel mai important element al sistemului de control este sistemul de fluxuri de informații la nivelul întreprinderii. Procesul de management în sine este adesea privit ca un proces de transformare a informațiilor. În sistemul de control, relevanța informațiilor iese în prim-plan: cât de importantă este pentru decizia de management luată. Toate celelalte cerințe de informații din Controlling joacă un rol subordonat. Informațiile neesențiale, chiar dacă sunt complet de încredere, nu pot ajuta la luarea deciziilor de management. În același timp, semnificativ, dar de încredere doar 95% poate fi de mare ajutor șefului în rezolvarea problemelor manageriale.

Relevante pentru luarea unei decizii de management pot fi considerate doar informații care sunt direct legate de această decizie și pentru care informații sunt disponibile în următoarele domenii:

conditiile in care se ia decizia;

criteriile țintă;

un set de alternative posibile (ce decizii, în principiu, pot fi luate);

consecințele acceptării fiecăreia dintre alternative (ce se întâmplă dacă se ia o decizie).

Monitorizarea

Deținând informații, managerul poate monitoriza întreaga activitate financiară și economică a întreprinderii - urmărind în timp real procesele care au loc în întreprindere; intocmirea rapoartelor operationale privind rezultatele intreprinderii pentru cele mai scurte perioade de timp (zi, saptamana, luna); compararea rezultatelor tinta cu cele atinse efectiv.

Pe baza acestei comparații se trag concluzii cu privire la punctele forte și slabe ale întreprinderii, dinamica schimbării acestora, precum și tendințele de dezvoltare a condițiilor externe în care întreprinderea trebuie să lucreze.

Schimbarile in conditiile mediului extern si intern al intreprinderii presupun o revizuire a parametrilor tinta. Este necesar să se verifice cât de optime sunt obiectivele stabilite în noile condiţii, şi dacă firma, datorită schimbărilor care au avut loc, va putea atinge obiectivele stabilite.

Pe baza modificării parametrilor țintă, precum și a prognozei schimbărilor în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, planul de acțiune este ajustat pentru atingerea obiectivelor, iar acest plan nou, revizuit este în curs de implementare, i.e. cercul este închis.

7. Definirea controlului strategic. Esența controlului strategic.Controlul strategic este un sistem integrat de control și informare pentru managementul întreprinderii, menit să asigure funcționarea eficientă și supraviețuirea întreprinderii pe termen lung. Esentaplanificare strategica este de a determina calea optimă de dezvoltare a organizaţiei în ceea ce priveşte creşterea valorii capitalului prin generarea şi selectarea strategiilor adecvate. Prin urmare, planificarea strategică este, în primul rând, planificarea pentru atingerea obiectivelor. 8. Conceptul și obiectivele controlului strategic. Controlul strategic determină scopurile și obiectivele controlului operațional, adică stabilește un cadru de reglementare.

Scopul planificării strategice este de a asigura funcționarea continuă cu succes a organizației.

La formarea controlului strategic, este necesar să se țină seama și să se rezolve următoarele sarcini:

formarea de cantități controlabile pentru a măsura și evalua potențialul de succes;

stabilirea valorilor orientative care acționează ca bază pentru comparație;

determinarea valorilor reale (reale) ale cantităților controlate;

Reverificarea valorilor reale în raport cu cele normative se realizează prin compararea planului și faptului (adică conform statisticilor din perioada trecută) și comparând planul cu valorile controlate efectiv dezvoltate (dorite) care caracterizează potențialul actual de succes;

fixarea abaterilor și analiza motivelor abaterilor;

identificarea acţiunilor corective necesare pentru gestionarea abaterilor de la cursul strategic.

Principalele funcții ale controlului strategic sunt:

Formarea și dezvoltarea sistemului suport informativ management strategic;

Analiză strategică primară și integrală pe elemente;

Participarea la stabilirea obiectivelor strategice;

Participarea la analiza strategică secundară și reflecția strategică;

Monitorizarea sistemului de indicatori/indicatori strategici, inclusiv separat pentru mediul extern si intern;

Monitorizarea implementarii strategiei generale;

Coordonarea tuturor etapelor managementului strategic ca proces și, în general, a tuturor elementelor managementului strategic ca sistem organic

9. Definirea controlului operațional. Esența controlului operațional. Controlling-ul operațional este un sistem de control și management al informațiilor care vizează asigurarea realizării obiectivelor actuale ale companiei (în primul rând obiectivele de rentabilitate, rentabilitate și lichiditate) pe baza unor decizii oportune pentru optimizarea raportului cost-beneficiu.

Esența fiecăruia dintre aspectele considerate ale controlului strategic și operațional în majoritatea surselor este definită succint, sub forma unui aforism: „doing the right thing” - controlul strategic; „A face bine” înseamnă control operațional.

10. Conceptul și sarcinile controlului operațional. Scopul său principal este de a asigura implementarea curentă a planurilor strategice de dezvoltare ale companiei. În conformitate cu aceasta, controlul operațional rezolvă următoarele sarcini:

asigurarea realizării obiectivelor actuale ale întreprinderii, stabilite în conformitate cu strategia de dezvoltare, inclusiv asigurarea unui nivel dat de rentabilitate și lichiditate a întreprinderii;

determinarea unui set de indicatori controlabili pentru managementul curent;

planificarea și bugetarea activităților curente ale întreprinderii, modalitățile și calendarul de realizare a obiectivelor curente ale întreprinderii;

gestionarea blocajelor în capacitățile de producție și marketing ale întreprinderii, asigurând utilizarea cât mai eficientă și productivă a resurselor întreprinderii;

analiza plan-fapt a costurilor și veniturilor pe tip de produs, sector de piață, grupuri de clienți și în alte secțiuni analitice;

monitorizarea curentului starea financiaraîntreprinderi, managementul fluxului de numerar;

analiza schimbărilor curente ale cererii, tendințele comportamentului consumatorilor și ajustările adecvate ale programelor de marketing și producție

11. Instrumente pentru controlul strategic și operațional. Instrumente de control operațional:

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza volumului comenzilor

Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achizițiilor

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate

Metoda de calcul a sumelor de acoperire

Analiza blocajelor apărute în întreprindere

Metode de calcul a investițiilor

Calculul rezultatului producției pe termen scurt

Optimizarea dimensiunilor loturilor

comision reprezentanti de vanzari

pe baza acoperirii

Căni de calitate

Analiza reducerilor

Analiza zonei de vanzari

Analiza functionala si a costurilor

Analiză strategică și instrumente de control strategic:

Productie proprie - aprovizionare din exterior.

Curba experienței.

Analiza concurenței.

Logistică.

Analiza portofoliului.

Analiza potențialului.

Curba ciclu de viață produs.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Lacune strategice.

Dezvoltarea scenariilor.

12. Analiza ABC. Analiza ABC este un instrument esențial folosit într-o întreprindere pentru a identifica punctele cheie și prioritățile.

Analiza ABC compară indicatorii în termeni de volum și valoare.

Sarcina analizei: să identifice la întreprindere acele cantități mici în termeni fizici, care corespund unor valori mari de cost.

Atunci poți influența relativ rapid întreaga populație în conformitate cu ideile țintă.

Aplicatii:

în suport material și tehnic (cantitatea și costul pieselor în contextul furnizorilor),

producție (cercetarea și modificarea costurilor fixe.)

vânzări (comenzi și produse vândute, grupuri de produse, grupuri de clienți și zone de vânzare).

CLASIFICAREA FURNIZORILOR ȘI PIESELOR

Un instrument precum analiza ABC ar trebui folosiți un specialist în achiziții și un manager de depozit... Cu ajutorul analizei ABC în aceste domenii de activitate este necesară separarea proceselor esențiale și neesențiale de cumpărare și depozitare. Ar trebui să concentrează-te pemateriale de mare importanţă economică, în scopul reducerii costurilor prin activități direcționate. Astfel, puteți crește semnificativ eficiența activităților de achiziție și depozitare.

Analiza ABC poate fi aplicată eficient în departamentul de achiziții și în depozit. Cei mai importanți furnizori, care produc în general piese A, ar trebui să fie tratați diferit decât cei care produc doar piese C.

Prin concentrarea asupra furnizorilor A și a pieselor A în întreprindere, se poate economisi mult timp. Astfel, devine posibil ca șefii departamentelor de achiziții și depozit să se ocupe mai intens de sarcinile care sunt importante pentru companie. Efectuarea unei analize ABC

Pentru evaluarea gradului de importanță a sarcinilor, analiza ABC este potrivită în primul rând. Practica confirmă constant că în procesul de producție primii 5-20% din parametrii de intrare asigură realizarea a 75-80% din parametrii efectivi. Restul de 80-95% din valorile de intrare dau doar aproximativ 5-20% din rezultatul total.

În multe companii, stabilim, de exemplu, că 20% din toți clienții reprezintă aproximativ 80% din cifra de afaceri.

Procedura de realizare a analizei ABC:

Alcătuirea unei liste cu toate activitățile pentru perioada de planificare corespunzătoare de o lună.

Ordonarea tuturor sarcinilor după importanță, de ex. conform costurilor estimate ale acestora pentru a atinge obiectivele stabilite.

Evaluarea tuturor activităților înregistrate în conformitate cu scala ABC.

Verificarea cronologiei personale în ceea ce privește potrivirea importanței sarcinilor și a timpului programat pentru executarea acestora.

Ajustarea programului de timp în conformitate cu setarea pentru sarcinile A, B și C.

Sarcinile A-, B-, C-ar trebui să fie clar delimitate. Cumantreprenorii și managerii deopotrivă trebuie să determinePrioritizarea sarcinilor Rezolvarea sarcinilor C ar trebui să fie delegată angajaților dvs. ori de câte ori este posibil.

Delegarea soluției sarcinilor C și a părților sarcinilor B le va oferi antreprenorilor și managerilor mai mult timp pentru alte chestiuni importante și urgente. Trebuie acordată atenție faptului că, alături de sarcini și responsabilități, sunt delegate și drepturile corespunzătoare. Rezolvarea sarcinilor ar trebui să fie încredințată numai angajaților care sunt direct subordonați șefilor de departamente. Astfel, se realizează cea mai bună motivare și se îmbunătățesc calificările angajaților. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat implementarea sarcinilor delegate. Ar trebui să se laude pentru buna îndeplinire a lucrării atribuite. Apoi procesul de învățare este accelerat și motivația angajaților este îmbunătățită. Antreprenorii și managerii ar trebui să fie implicați îndeaproape în rezolvarea problemelor A. Timpul suplimentar câștigat poate fi folosit pentru a aborda probleme strategice și activități creative. Diversitatea produselor, orientarea către client și flexibilitatea oferă un avantaj competitiv pentru managementul de succes al întreprinderii. 13. Analiza volumului comenzilor. Scopul analizei volumului comenzilor este de a monitoriza regulat acest indicator si de a imbunatati valorile acestuia. Prin urmare, este necesar să se calculeze volumul mediu de comenzi lunar sau anual. O importanță deosebită este alocarea cotei comenzilor mici, deoarece numărul acestora ar trebui redus sistematic.

Atunci când se analizează volumul comenzilor, acestea sunt mai întâi grupate în conformitate cu o anumită scară, apoi numărul de comenzi și volumul în termeni valorici sunt stabilite pentru intervalele individuale ale scalei. Pe lângă valorile absolute, este afișat și totalul acumulat. Succesul unei întreprinderi depinde în mod semnificativ de structura volumului de comenzi. Trebuie menținute proporții sănătoase între dimensiunea plantei și cantitățile medii de comandă.

La analizarea costurilor de procesare și procesare a comenzilor, vedem că acestea includ în primul rând costurile cu personalul pentru angajații departamentului de procesare a comenzilor și costurile materiale (amortizări estimate, dobânzi de calcul, costuri de reparații și întreținere, costuri de papetărie, taxe poștale și telefonice). Aceste costuri fixe pe comandă sunt la fel de mari ca și pentru comenzile mari. Deoarece timpul necesar pentru procesare și compensare este adesea același pentru ambele tipuri de comenzi, comenzile mici reprezintă o povară mare asupra managementului și vânzărilor. Analiza volumului comenzilor ar trebui efectuată la fiecare întreprindere.Pentru mulți angajați ai întreprinderii, rezultatele acesteia se dovedesc a fi neașteptate.la o creștere a valorii volumului mediu de comenzi Aceasta implică o reducere a costurilor, în primul rând în producție și vânzări.

14. Optimizarea volumului comenzilor în timpul achiziției. Determinarea volumului și momentul executării comenzii în timpul achiziției depinde de următorii factori:

1) nevoile de producție pentru materii prime și provizii;

2) cerințe pentru păstrarea într-un depozit;

3) situația de pe piața de achiziții

La determinarea cantității de comandă, există două posibilități.

Achiziționarea de cantități mari la intervale mari de timp. Achiziționarea unor cantități mari are meritul său nu numai în ceea ce privește prețurile mai bune și costurile de achiziție mai mici, ci și datorită fiabilității relativ mai mari a producției curente. Cu toate acestea, aceste avantaje sunt contrabalansate de astfel de dezavantaje precum nivelul ridicat de obligare a capitalului cu rate ale dobânzilor ridicate și costuri semnificative de stocare.

Achiziționarea de cantități mici la intervale scurte de timp. În cazul achizițiilor mai frecvente de cantități mici la intervale scurte de timp, avantajele și dezavantajele de mai sus sunt inversate. Datorită rotației mai rapide din depozit, mai puțin capital este legat, rezultând o dobândă mai mică și niveluri mai scăzute ale stocurilor. În plus, riscul de deteriorare, pierdere și îmbătrânire a mărfurilor din depozit este redus datorită timpilor de depozitare mai scurti. De asemenea, sunt eliberate depozitele, care pot fi folosite în alte scopuri.

Astfel, problema optimizării volumelor de comenzi este de a echilibra două tendințe opuse în dinamica costurilor.

a) Costuri fixe de achiziție.

Aceste costuri sunt suportate indiferent de cantitatea comenzii. Acestea includ costurile de comandă și contabilitate, munca de birou, primirea materialelor și taxele poștale. Nivelul costurilor fixe crește odată cu creșterea numărului de comenzi în perioada de planificare.

b) Cheltuieli de depozit.

Aceste costuri depind în principal de volumul stocurilor și de costul acestora. Costurile depozitului includ în primul rând costurile de întreținere a spațiilor, costurile cu personalul, amortizarea estimată, dobânda calculată pentru capitalul aferent depozitului, amortizarea sau pierderea, precum și costurile pentru instalațiile depozitului.

Trebuie avut în vedere faptul că costurile fixe de achiziție și costurile de stocare se modifică în sens invers.

Pentru a menține costul unei comenzi cât mai mic posibil, este necesar să se determine volumul optim al acesteia. Prin urmare, este necesară verificarea costurilor fixe de achiziție și a costurilor de depozitare.

Volumul optim de comenzi este determinat de cresterea costurilor de depozit si scaderea costurilor de achizitie.

Pentru a calcula cantitatea optimă de comandă, se utilizează de obicei următoarea formulă:

Rata dobânzii de depozit se determină după cum urmează:

rata dobânzii depozit = (costuri depozit / stoc mediu depozit) x 100. Volumul optim de comenzi este de mare importanță pentru întreprinderi, deoarece contabilizarea acestuia vă permite să reduceți sistematic costurile în domeniul achizițiilor și în depozit. În acest caz, angajații departamentului de achiziții dobândesc linii directoare pentru viitor.

Cu ajutorul unui computer, cantitățile optime de comandă pentru piesele A, B și C pot fi calculate rapid și utilizate pentru compilarea tabelelor auxiliare. De reținut că volumul optim de comenzi ar trebui să fie doar orientativ.Abaterile de la valoarea calculată sunt posibile datorită utilizării scalelor de reduceri, volumelor minime de comenzi sau pachetelor de anumite dimensiuni.

15. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate presupune că raportarea în întreprindere conține date separate privind costurile variabile și fixe. Acest lucru este tipic unui sistem de calculare a profiturilor pe baza sumelor de acoperire.

Cu această metodă, relația dintre veniturile din vânzările de produse, costuri și profituri este prezentată clar și vizual. Rezultatele analizei valorilor la pragul de rentabilitate pot fi prezentate sub formă analitică și grafică. Prezentarea grafică este de preferat, deoarece experiența mea spune că angajații întreprinderilor percep diagramele mai bine și mai rapid, ceea ce înseamnă că natura modificărilor profiturilor cu modificări ale veniturilor și costurilor poate fi arătată mai clar.

Analizând valorile la pragul de rentabilitate, puteți determina valoarea critică care arată când venitul acoperă costurile totale ale întreprinderii.

Analiza pragului de rentabilitate oferă managerilor de la toate nivelurile informații concentrate pentru o mai bună luare a deciziilor în viitor. Această analiză este adesea folosită în practică deoarece este destul de ușor să testați diverse alternative cu ea. Prin această analiză, putem evalua mai bine oportunitățile de profit. În plus, garanția pragului de rentabilitate al întreprinderii devine evidentă. Valoarea profitului și garanțiile de primire a acestuia - factori importanți pentru management de succes al întreprinderii.

Putem calcula cu ușurință efectul modificărilor cantităților și prețurilor vânzărilor, precum și al costurilor variabile și fixe asupra profitului. Veniturile critice, intervalul de fiabilitate și factorul de siguranță sunt determinate folosind ecuații simple.

Putem reprezenta pragul de rentabilitate pe grafic. Împreună cu aceasta, este posibilă o prezentare analitică a rezultatelor. De preferat este o formă grafică de prezentare

Pentru a analiza valorile la pragul de rentabilitate, este necesar să se împartă costurile totale ale întreprinderii în variabile și fixe. Dacă calculul profitului pe termen scurt este efectuat în combinație cu calculul profitului pe baza sumelor de acoperire, atunci datele necesare pot fi luate din acest calcul.

Orez. 12. Găsirea unui prag de rentabilitate pe baza costurilor variabile

Orez. 13. Reprezentarea unui prag de rentabilitate pe un grafic cu costuri fixe supraiacente costurilor variabile

Orez. 14. Reprezentarea unui punct de rentabilitate pe un grafic cu o afișare diferențiată a costurilor variabile și fixe

Orez. 15. Pragul de rentabilitate pe graficul SPO

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate facilitează verificarea alternativelor propuse. Influența diferitelor decizii asupra valorii profitului poate fi arătată destul de clar.

Pentru companiile cu diferite grupuri de produse, regiuni de vânzare și grupuri de clienți, diagramele de prag de rentabilitate pot fi întocmite în așa fel încât să arate impactul modificărilor volumelor vânzărilor, prețurilor și componentelor individuale ale costurilor variabile sau fixe. Cu aceste informații, liderii de la toate nivelurile pot lua decizii mai bune și pot crește în mod sistematic profiturile.

Controlul, esența și tipurile sale.

1. Introducere.

2. Esența controlului.

3. Tipuri de control.

4. Concluzie.

5. Lista literaturii folosite.

Introducere.

În prezent, una dintre principalele direcții de dezvoltare a sistemului de management al întreprinderii este dezvoltarea și aplicarea controlling-ului.

Controlling-ul este nucleul în jurul căruia trebuie să se unească principalele elemente de organizare și management al întreprinderii și anume: toate categoriile de procese de afaceri și costurile acestora; centre de responsabilitate a întreprinderii; sisteme de planificare și bugetare formate pe baza centrelor de responsabilitate a întreprinderii; un sistem de contabilitate de gestiune construit pe baza centrelor de responsabilitate si a bugetelor acestora; sistem management strategic bazat pe analiza lanțului valoric, analiza poziționării strategice și analiza factorilor de cost; fluxuri de informații (workflow), care vă permite să înregistrați rapid starea actuală de execuție a bugetelor centrelor de responsabilitate; monitorizarea si analiza rezultatelor activitatilor financiare si economice ale intreprinderii; identificarea cauzelor abaterilor si formarea actiunilor de control in cadrul centrelor de responsabilitate.

Scopul principal al controlului este de a orienta procesul de management al întreprinderii pentru a atinge toate obiectivele.

O caracteristică specifică a controlului este concentrarea asupra conceptului actual de management, asupra dezvoltării viitoare a întreprinderii și, în același timp, concentrarea pe blocajele întreprinderii și respingerea metodei de lucru dependente funcțional.

Esența controlului.

Astăzi nu există o definiție clară a conceptului de „controlling”, dar aproape nimeni nu neagă că acesta este un nou concept de management, generat de practica managementului modern. Controlul (din engleză. Control - conducere, reglementare, management, control) este departe de a fi limitat la control. În centrul acestui lucru concept nou managementul sistemului organizația se străduiește să asigure funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprinderi, firme comerciale, bănci etc.) pe termen lung prin:

A) adaptarea obiectivelor strategice la condițiile în schimbare ale mediului extern;

B) coordonarea planurilor operaționale cu planul de dezvoltare strategică a sistemului organizațional;

C) coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru diferite procese de afaceri;

D) crearea unui sistem de furnizare a managerilor de informații pentru diferite niveluri control la intervale de timp optime;

E) crearea unui sistem de control asupra implementării planurilor, ajustarea conținutului acestora și a termenelor de implementare;

E) adaptarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii în vederea creșterii flexibilității și capacității acesteia de a răspunde rapid la cerințele în schimbare ale mediului extern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistem organizatoric... Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru susținerea principalelor funcții ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situației pentru luarea deciziilor de management.

Conceptul de „control” include 2 aspecte:

1) controlul ca proces de integrare a metodelor contabile, de analiză, planificare, reglementare și control în sistem unificat primirea, prelucrarea și generalizarea informațiilor și luarea deciziilor de management pe baza acesteia;

2) controlul ca sistem care gestionează economia unei întreprinderi, fiind axat nu numai pe atingerea obiectivelor actuale sub formă de profit sau minimizarea pierderilor, ci și pe asigurarea stării solvabile a întreprinderii, are ca scop atingerea obiectivelor strategice globale, de exemplu, supravieţuirea unei întreprinderi într-un mediu competitiv salvând locuri de muncă ca factor social, asigurarea ecologică a producției etc.

Scopul principal al controlului- implementarea obiectivelor globale și locale ale întreprinderii. În același timp, scopul strategic este menținerea stabilității și dezvoltarea cu succes a întreprinderii. Întrucât scopurile controlului derivă din scopurile organizației, ele pot fi exprimate în termeni economici, de exemplu, în atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate sau productivitate a întreprinderii pentru un anumit nivel de lichiditate.

Controlling-ul este arta managementului (sistemul de management) care vizează determinarea stării viitoare a unei activități, a unei întreprinderi funcționale și atingerea scopurilor acesteia. Serviciile de controlling sunt organizate în întreprinderi mari. Apare un alt utilizator - controlerul. Esența muncii controlorilor este de a depune eforturi pentru a gestiona procesele în așa fel încât să excludă, dacă este posibil, orice erori, abateri și calcule greșite, atât în ​​prezent, cât și în viitor.

Sistemul de control este recomandabil în cazurile în care funcțiile managementului întreprinderii sunt delegate subdiviziunilor acesteia (departamente, servicii).

Controlul stimulentelor - Fiecare lucrător are o miză în afacere pentru a înflori. Fiecare lucrător este evaluat în funcție de contribuția sa.

Controlul se caracterizează prin următoarele:

Încredere în sine în loc de dependență.

Autoguvernare în loc de supunere.

Încredere în loc de control.

Cea mai comună înțelegere a controlului și a metodelor sale se rezumă la următoarele:

Planificare (detaliată)

Monitorizarea implementarii planului

Analiza aprofundata a responsabilitatii angajatului

Contabilitate (manageriala).

Controlling-ul este un sistem de gestionare a procesului de atingere a scopurilor și rezultatelor finale ale unei companii.

Controllingul interpretează oarecum diferit indicatorii economici. De exemplu, cum ar fi: profit, cifra de afaceri și costuri. Doar profitul net este recunoscut, cifra de afaceri este recunoscută la vânzare. De exemplu, în Controlling, nu toate costurile sunt planificate, ci doar se consideră adecvat să se planifice. costuri dependente din producție.

Funcții de control .

1) Service - furnizarea tuturor angajaților de informații operaționale.

2) Luarea deciziilor - metodologia de luare a deciziilor și coordonarea acestora.

Serviciul de control al informației este furnizat cu ajutorul sistemelor de planificare, contabilitate de gestiune și raportare dezvoltate pentru departament.

Pe baza acestor informații se calculează abaterile și se iau decizii strategice.

Obiective de control :

Atingerea obiectivelor stabilite de întreprindere.

Pentru a-și îndeplini funcțiile, controlul rezolvă următoarele sarcini:

Creează și dezvoltă un sistem de planificare.

Definește metode de planificare.

Definește informațiile de bază pentru planificare.

Controlul nu definește „ce să planificăm”, ci sfătuiește „cum și când”.

Controlling elaborează documentele de control, inclusiv calendarul, conținutul operațiunilor de control, toleranțele, responsabilitatea etc.

Sarcinile de control includ dezvoltarea arhitecturii Sistem informatic.

Controlorul dezvoltă arhitectura SI de la colectarea de informații până la luarea deciziilor. Sarcinile de control includ, de asemenea, realizarea de studii speciale legate de studiul tendințelor de dezvoltare a unei organizații în conditiile magazinului... Pe baza generalizării experienței întreprinderilor de top din lume, au fost selectate funcțiile ideale:

Dezvoltarea si implementarea contabilitatii interne.

Unificarea metodelor și criteriilor de evaluare a activităților organizațiilor și departamentelor.

Funcția de planificare (îmbunătățirea întregii arhitecturi a sistemului de planificare).

Coordonarea tuturor planurilor cu planurile generale ale organizației.

Control și reglementare (se determină științific limite acceptabile abateri de valori).

Suportul de control al informației (suportul de informații, procedura de schimb de informații, procedura de corectare, schimbul de informații corectate și schimbul acestora sunt determinate).

Pașii de control

Există trei pași importanți în procesul de control.

Primul- definirea criteriilor: standarde, indicatori de performanţă.

De regulă, criteriile sunt determinate în funcție de misiunea existentă a companiei. Chiar la începutul lucrării, este necesar să se elaboreze indicatori prin care în final să se vadă dacă rezultatul a fost atins, precum și să se determine punctele de control, deoarece dacă controlezi întregul proces în mod continuu, atunci sistemul de control va costa organizația mai mult decât activitatea în sine (timp, bani, munca oamenilor).

A doua faza- procesul de comparare a rezultatelor obținute și a standardelor stabilite.

Sunt trei puncte de remarcat aici:

1. Stabilirea scalei abaterilor, sau totul este cunoscut prin comparație.

2. Determinarea punctului de abatere, sau pentru că nu era cui în forjă.

3. Furnizarea de informații sau cine deține informațiile - deține lumea.

Principalul lucru în control este feedback-ul adecvat. Informațiile trebuie să fie complete, exacte și, cel mai important, la timp. În plus, informațiile ar trebui furnizate exact persoanei sau departamentului care este interesat de acestea și care controlează procesul.

În control, abilitatea de a influența cursul procesului este foarte importantă: în cazul unor abateri vizibile ale rezultatelor obținute de la standarde, este necesar ca feedbackul din partea conducerii să funcționeze. Managerul trebuie:

Fixați abaterea;

Evaluează cât de semnificativ este;

Obțineți toate informațiile posibile despre problemă.

Și aici intră în joc - Al treilea pas controlând. Principiul excluderii: alegerea acțiunilor din partea liderului

1. El nu poate face nimic dacă abaterea survenită este rezultatul unor factori care nu au legătură cu mecanismul de management al firmei sau departamentului, sau dacă este un eșec întâmplător o singură dată.

2. Poate începe să elimine abaterile dacă apar ca urmare a unor probleme în structura companiei.

3. Al treilea mod de comportament al liderului este revizuirea standardelor. Dacă lucrătorii depășesc cota în mod regulat cu 200 la sută, acest lucru indică faptul că standardul nu a fost stabilit corect. Dar dacă niciunul din personal nu este capabil să îndeplinească cota, aceasta sugerează același lucru.

Tipuri de control.

În funcție de obiective și sarcini principale, se pot distinge controlul strategic și operațional.

Ambele aspecte ale controlului au o structură similară de sarcini și funcții. Diferențele dintre ele rezidă în planul semantic și temporal, precum și în domeniul metodelor specifice de implementare a acestora.

Controlul strategic nu se limitează la un moment anume și nu se limitează la o perioadă de timp, adică are un orizont de timp nelimitat, o perspectivă pe termen lung. Controlul operațional se extinde pe perioade scurte până la medii de timp, de obicei de la 1 la 3 ani.

Diferențele fundamentale dintre controlul strategic și cel operațional pot fi exprimate astfel:

1) obiectele de planificare și control în timpul controlului operațional coincid, în timp ce în controlul strategic ele, de regulă, sunt diferite;

2) formele externe de control domină în zona operaţională, în controlul strategic, forme organizare internă sub formă de autocontrol;

4) controlul strategic este axat pe evenimente individuale și este organizat ca un proces constant, continuu, iar controlul operațional se realizează discret, la anumite intervale, în principal ca control al timpului.

Astfel, introducerea instrumentelor de control operațional și strategic crește eficiența planificării, organizării și analizei activităților de control și audit prin creșterea eficienței și acurateței procesării informațiilor pentru luarea deciziilor.

Controlul operațional și strategic sunt interconectate, există o relație strânsă și interdependență între ele. Schimbările din mediul extern au un impact puternic asupra controlului strategic.

Controlul strategic.

Controlul strategic este cea mai importantă componentă a controlului care controlează mediul extern, factorii strategici de succes, strategiile alternative și obiectivele strategice.

Controlul strategic are ca scop implementarea strategiilor și programelor pe termen lung.

Scopul controlului strategic este formarea unui sistem de management și planificare care să permită companiei să se îndrepte către obiectivul strategic propus de dezvoltare.

Controlul strategic este conceput pentru a asigura existența efectivă a companiei pe termen lung, formarea și gestionarea potențialului de succes al organizației.

Planificarea strategică determină în esență potențialul de succes al unei întreprinderi. În același timp, potențialul este extern și intern.

Potențialul extern depinde de o combinație de succes produs-piață.

Intern presupune informații, structurale, tehnice, financiare, personal etc.

Planificarea strategică în Controlling are următoarele faze:

Căutarea și formularea unui obiectiv strategic.

Formularea și evaluarea strategiei și luarea deciziilor strategice.

Formularea și evaluarea strategiilor - în această fază se înregistrează situația inițială, potențialele și hachurile „strategice”. Luca - diferența dintre posibilele rezultate reale.

Decizia strategică se ia după îndepărtarea trapelor prin restructurare sau prin crearea unei noi structuri (reinginerie). Se realizează pe baza indicatorilor planificați prin compararea faptului și a planului. Comparația cu standardele joacă un rol important. Strategic, controlul se realizează nu numai pentru întreprindere în ansamblu, ci și pentru subdiviziunile acesteia. Aceasta ridică problema măsurării indicatorilor și integrării acestora.

Controlul strategic presupune formarea de valori controlate, o evaluare de control.

Controlul operațional.

Scopul principal al controlului operațional este de a crea un astfel de sistem de management care să ajute eficient la atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și să optimizeze raportul cost-beneficiu.

Controlul operațional se concentrează pe obiective pe termen scurt și monitorizează indicatori cheie precum profitabilitatea, lichiditatea, productivitatea și profitul.

Controlul operațional este axat pe obiective pe termen scurt și controlează astfel de bază indicatori economici firme precum profitabilitatea, lichiditatea, productivitatea și profitul, care sunt cele mai strâns legate și de înțeles în afacerile mici, unde nu este necesar să înțelegem problemele de management strategic. Sarcinile includ în principal contabilitatea costurilor, planificarea operațională și bugetarea, analiza standardelor de performanță și a relațiilor, raportarea, compararea rezultatelor cu obiectivele, analiza parametrică și generarea de rapoarte personalizate.

În consecință, arsenalul principalelor metode și instrumente ale controlorului operațional este destul de diferit de cel strategic. Cele mai cunoscute sunt următoarele instrumente.

1. „Analiză ABC”. Metoda se bazează pe împărțirea materialelor achiziționate, a furnizorilor și a sarcinilor zilnice în trei grupuri. Se crede că, de regulă, o expresie cantitativă mică corespunde unei expresii de valoare mare - acestea sunt grupurile „A” și „B”. Este necesar să se acorde o atenție deosebită acestor grupuri, iar grupa „C” să efectueze fie control selectiv, fie să stabilească o rezervă minimă pentru acesta. Această metodă concentrează atenția managementului asupra zonelor cu adevărat costisitoare și cruciale. Deși se crede că metoda este eficientă la o cifră de afaceri mare în întreprindere, nu trebuie neglijată pentru întreprinderile foarte mici.

2. Analiza volumului comenzilor. Metoda este practic similară cu „analiza ABC”, dar diferă prin faptul că cumpărătorii și clienții sunt supuși cercetării. Se crede că un număr relativ mic de clienți formează marea majoritate a vânzărilor. Se recomandă reducerea numărului de clienți mici. Metoda este eficientă și la cifrele de afaceri mari la întreprindere, prin urmare, nu este deosebit de potrivită pentru întreprinderile mici. (La urma urmei, trebuie doar să lupte pentru fiecare client.)

3. Optimizarea volumului comenzilor în timpul achiziției. De regulă, odată cu creșterea volumului lotului achiziționat, prețul acestuia scade. Cu toate acestea, acest lucru crește și costul de întreținere a depozitului. Lotul optim de materiale de achiziție este considerat a fi cantitatea de material care va fi afișată prin intersecția curbelor costurilor de depozitare și costul unui lot de material. Din păcate, dimensiunea mică a achizițiilor și a depozitelor împiedică adesea întreprinderile mici să folosească această metodă în mod eficient.

4. Metoda de calcul a sumelor de acoperire. Această metodă se bazează pe sistemul de costuri directe. Calculul profitului pleacă de la prețul de piață disponibil, din care se scad succesiv cheltuielile directe, generale și generale și, în consecință, se formează „suma de acoperire 1”, „suma de acoperire 2” și „suma de acoperire 3” (acesta este profitul nostru). Metoda reprezintă rezultatul cel mai precis al rentabilității sau pierderii unui produs. Cel mai potrivit pentru utilizare de către întreprinderile mici.

5. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Prin împărțirea costurilor fixe ale întreprinderii la „suma de acoperire 1” a produsului (din metoda anterioară), se constată numărul minim de produse care trebuie vândute pentru a evita riscul de pierdere. Apoi, puteți calcula valoarea venitului minim al întreprinderii sau dimensiunea utilizării minime a echipamentului. O metodă foarte convenabilă dacă firma produce un singur tip de produs. În prezența mai multor tipuri diverse de produse, este necesar să se distribuie costurile fixe între ele, ceea ce nu este întotdeauna convenabil.

6. Analiza blocajelor apărute la întreprindere. Există o căutare a unui loc cu capabilități limitate ale întreprinderii: în termeni de timp, materiale, echipamente. Pentru diverse produse, se calculează valoarea profitabilității, formată pe unitate de blocaj. (Mai simplu spus, dacă avem, de exemplu, o cantitate limitată de materii prime, atunci trebuie utilizată pentru a produce numai acele bunuri, a căror vânzare ne aduce venitul maxim.) Pe baza acestui indicator, structura optimă a producției este calculată.

7. Metode de calcul a investiţiilor. Acestea includ metode de evaluare a obiectelor de investiții individuale (statice):

• metoda de comparare a costurilor;
• metoda comparatiei dupa profit;
• metoda de calcul a rentabilitatii;
• metoda de calcul al perioadei de amortizare;
• dinamic:
• metoda de calcul a valorii capitalului;
• metoda de calcul a ratei interne de rentabilitate;
• metoda anuitatilor.

Ele pot fi folosite de micile afaceri în totalitate, dar pentru aceasta antreprenorul va trebui să studieze separat toate aceste metode.

8. Optimizarea dimensiunii lotului de produse. Se crede că dimensiunea optimă a lotului produs de produse se găsește ca urmare a intersecției curbei costurilor fixe, care scad odată cu creșterea volumului producției. produse terminate, și curba de creștere a costurilor de stocare. Volumele mici de producție la întreprinderile mici nu permit utilizarea suficient de eficientă a acestei metode. Dar, pe de altă parte, cu o astfel de creștere a tarifelor de închiriere pentru spațiile de depozit, care se observă acum, întreprinderile mici ar trebui să se gândească serios la utilizarea acestei metode.

9. „Căni de calitate”. Această metodă, mai mult decât exotică pentru țara noastră, a fost dezvoltată pentru prima dată în Japonia, iar acum este folosită activ în multe intreprinderi straine... „Cercurile de calitate” sunt grupuri de angajați ai companiei create pentru a rezolva o problemă de producție. Această metodă vă permite să eliberați inițiativa lucrătorilor, le permite să se identifice cu întreprinderea, adică „factorul uman” este implicat activ. Una dintre cele mai dificile metode, deoarece este strâns legată de domeniul imprevizibil al psihologiei. Cu toate acestea, dacă are succes, efectul poate fi copleșitor. În întreprinderile mici, metoda este chiar mai ușor de utilizat decât în ​​cele mari, datorită contactelor personale mai strânse ale lucrătorilor. Mulți antreprenori folosesc deja această metodă fără să știe: la urma urmei, se consultă adesea cu angajații lor. Prin urmare, rămâne doar să punem toate acestea pe o bază științifică.

10. Analiza reducerilor. Atunci când se acordă o reducere, valoarea profitabilității produsului scade, ceea ce ar trebui compensat printr-o creștere a numărului de vânzări în general. Metoda calculează relația dintre scăderea nivelului de rentabilitate datorată acordării de reduceri și creșterea necesară a vânzărilor pentru acoperirea acestor reduceri.

11. Analiza zonelor de vânzare. Se efectuează analiza cantităților de acoperire obținute în contextul regiunilor de vânzare a produselor. Suficient de eficient pentru întreprinderile mici de vânzare cu amănuntul cu mai multe puncte de vânzare. În acest caz, ar trebui să aibă loc o analiză separată a activităților fiecărui punct de vânzare.

12. Analiza functionala si a costurilor. Cea mai dificilă și costisitoare metodă. În procesul de analiză a costurilor funcționale, are loc o structurare completă a procesului de producție în elemente constitutive minime, fiecare dintre acestea fiind studiată în detaliu și meticulos, necesitatea acestuia este fundamentată, precum și oportunitatea timpului și a materiilor prime asociate. cheltuieli. După o analiză detaliată, elementele studiate sunt sintetizate, și sistem nou... De regulă, analiza costurilor funcționale poate reduce semnificativ costurile, dar utilizarea sa este recomandată nu mai mult de o dată la cinci până la șase ani, datorită complexității și costului ridicat al acestei metode.

13. „Analiza XYZ”. Materialele achiziționate pentru producție sunt împărțite în trei grupe în ceea ce privește structura consumului: consumul este constant, fluctuant sau unic. Combinarea acestei metode cu „analiza ABC” este eficientă. Vizează gestionarea optimă a aprovizionării. Eficient atunci când există stocuri mari.

Concluzie.

Rolul controlling-ului în management îl poate defini ca un mijloc universal de rezolvare a tuturor problemelor, ceea ce caracterizează necesitatea implementării lui ca o nouă funcție de management și, în același timp, controlling-ul a încorporat principiile deja cunoscute ale managementului organizației. Dacă pornim de la definiția organizației și definițiile controlului, atunci trebuie menționat că organizația este un sistem care trebuie să atingă anumite obiective care să aibă o ierarhie clară, să se completeze reciproc și să aibă caracteristici cantitative pentru a-și putea controla. realizare. În plus, organizația trebuie să dezvolte și să stabilească un proces de monitorizare constantă a utilizării resurselor, a conținutului costurilor și a realizării anumitor indicatori care caracterizează gradul de realizare a obiectivelor stabilite.

Întregul proces de control ar trebui să se bazeze pe informații care provin de la centre separate de responsabilitate. Scopul final al controlului este reglarea proceselor care au loc în organizație. Întregul sistem de control este pe mai multe niveluri. Din acest punct de vedere, controlul, ca concept de management de sisteme al unei organizații, ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea modalităților de a asigura existența pe termen lung și eficientă a organizației - pe participarea la dezvoltarea strategiei.

Controlul poate fi privit în mod rezonabil ca o zonă separată funcțional a activității economice într-o organizație.

Coordonarea activităților întregului sistem de management al organizației pentru atingerea tuturor obiectivelor stabilite, controlul îndeplinește funcția de „management managerial” și este o sinteză de planificare, contabilitate, control, analiză economică cuprinzătoare, organizare a fluxurilor de informații, luare a deciziilor.

Bibliografie:

1. Malysheva L. Controlul la întreprindere // Sisteme deschise 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Controlul ca instrument de management al întreprinderii. - M .: Audit, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Controlling: practica rusă... - M .: finanţe şi statistică, 1999.

4. Vinogradov S.L. Controlul ca tehnologie de management. Note practice // Controlling. - 2002.

5. Management. Manual / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M .: Knowledge, 2000.

Managementul modern este supraîncărcat cu multe concepte care nu au o definiție clară. Nu numai managerii de întreprindere, ci și consultanții de management adesea nu văd diferențele dintre concepte de management precum BSC, KPI, controlling, bugetare. Ceea ce au în comun aceste concepte este că toate se referă la metode de management al țintelor, adică abordări de management bazate pe formalizarea scopurilor și indicatorilor, planificarea și monitorizarea atingerii obiectivelor.

Acest articol definește conceptele bazate pe țintă și o scurtă descriere a metode de construire a fiecăruia dintre aceste sisteme de management.

Definiții de bază

Controlul

Conceptul de control acoperă o gamă largă de tehnologii de management, ale căror caracteristici comune sunt formalizarea indicatorilor țintă, planificarea și monitorizarea atingerii obiectivelor. Aplicarea acestui concept într-un anumit domeniu al managementului întreprinderii duce adesea la construirea unei metodologii speciale, care capătă o semnificație independentă. Aceste „subseturi” de control sunt bugetarea, BSC, KPI.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că controlul este adesea identificat cu contabilitatea de gestiune în sensul cel mai larg al acesteia din urmă. Totodată, contabilitatea de gestiune este definită ca un sistem informaţional care acoperă toate aspectele mediului intern şi extern, oferind conducerii firmei informaţiile necesare luării deciziilor.

Dacă luăm în considerare funcția de control din punctul de vedere al teoriei controlului, atunci putem concluziona că controlul oferă părereîn sistemul de management al întreprinderii. Pentru a clarifica acest punct de vedere, să luăm în considerare principiile țintirii unei rachete. Senzorii sistemului de control al rachetelor determină poziția țintei. Sistemul de calcul determină abaterea traiectoriei rachetei de la poziția țintă. După aceea, motoarele sunt activate, corectând cursul rachetei. Funcții similare sunt îndeplinite de sistemul de control al întreprinderii, care asigură determinarea indicatorilor țintă, colectarea de informații privind starea reală a lucrurilor, determinarea abaterilor de la cursul ales și inițierea deciziilor de eliminare a abaterilor.

Rezumând cele spuse, să dăm o definiție a controlului, care, în opinia noastră, reflectă cel mai exact sensul acestui concept. Controlling-ul este o tehnologie de management al organizației care include:

• definirea scopurilor activității;
• reflectarea acestor obiective în sistemul de indicatori;
• stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor (planificare);
• controlul (măsurarea) regulat al valorilor indicatorilor;
• analiza și identificarea motivelor abaterilor valorilor efective ale indicatorilor față de cele planificate;
• luând pe această bază decizii de management pentru a minimiza abaterile.

Funcția de control este de a se asigura că la întreprindere există un sistem eficient de luare, implementare, monitorizare și analiză a deciziilor manageriale.

Bugetarea

Bugetarea este o parte a sistemului de control, acoperind indicatori financiari și economici pe orizontul pe termen mediu al întreprinderii. Metodologia de bugetare prevede alocarea centrelor de responsabilitate financiară (CFR), fiecare dintre acestea fiind asociat cu anumiți indicatori financiari și economici. Fiecare District Federal Central își planifică activitățile pe baza bugetului forma stabilitași rapoarte privind îndeplinirea indicatorilor stabiliți.

Orizontul de planificare pe baza bugetelor este de obicei de un an.

În general, sistemul de bugetare a întreprinderii asigură transparență în formarea rezultatelor financiare și posibilitatea acțiunii preventive în cazul detectării unor tendințe nefavorabile. Ca și în cazul unei rachete, sistemul de control trebuie să avertizeze în prealabil despre prezența abaterilor de la țintă și să inițieze elaborarea deciziilor adecvate.

Balanced Scorecards (BSC)

Metodologia Balanced scorecards aparține domeniului controlului strategic. Pe baza acesteia, se elaborează obiective și indicatori strategici (pe termen lung), se implementează mecanisme de monitorizare a implementării strategiei întreprinderii.

Continuând analogia cu o rachetă, putem spune că un sistem de ghidare cu rază lungă de acțiune (analog al BSC) asigură controlul unei rachete balistice în stadiul inițial al traiectoriei, când racheta nu vede ținta, ci „știe” doar coordonatele sale. Pe secțiunea finală a traiectoriei, când sistemul de control se blochează pe țintă, sunt activate mecanisme de urmărire și de ghidare precise (analoage controlului operațional), care asigură ghidarea precisă a rachetei. În mod similar, în sistemul de management al întreprinderii, sunt delimitate funcțiile de control strategic bazat pe metodele BSC și controlul operațional, bazat pe bugetarea și managementul unui număr de indicatori diferiți ai nivelului operațional.

Indicatori cheie de performanță (KPI)

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt ținte personalizate care sunt stabilite pentru angajați specifici în legătură cu obiectivele companiei. În literatura de specialitate, există și definiții mai generale care interpretează KPI-urile ca un sistem de evaluare cuprinzător care asigură atingerea obiectivelor strategice și operaționale ale companiei. Cu toate acestea, astfel de definiții nu permit stabilirea specificului acestui concept și identificarea diferențelor față de subsistemele de management adiacente. În practică, conceptul KPI este strâns legat de motivația personalului, deoarece se bazează pe sistem Indicatori KPI de obicei se construieste un sistem de motivare si stimulente pentru angajatii companiei.

Controlul operațional

Operațional, adică „non-strategic”, controlul se concentrează pe indicatorii anumitor procese și zone funcționale. Astfel, conceptul de control poate fi aplicat managementului calității, monitorizării performanței serviciului clienți, managementului proceselor de formare a personalului și în multe alte domenii.

Cum este creat un sistem de control operațional?

După cum sa menționat mai sus, „controlul” este un concept extrem de larg. Sistemul de control al întreprinderii include întreaga linie subsisteme. Deoarece zona de control strategic este ocupată de BSC, în această secțiune vom lua în considerare principalele abordări ale construirii unui sistem de control la nivel operațional.

Baza pentru construirea unui sistem de control operațional este modelul întreprinderii. Întrucât o întreprindere este un sistem destul de complex, pentru a o descrie sunt folosite diverse concepte care se completează reciproc. Cele mai răspândite sunt următoarele modele.

• Model financiar și economic, în care întreprinderea este considerată ca un sistem care consumă resurse cu o anumită valoare, și produce produse care au un anumit preț în piață. Eficiența sistemului este evaluată prin raportul dintre veniturile primite din vânzarea produselor și costul resurselor utilizate.
• Un model de proces care definește o întreprindere ca un set de procese. Spre deosebire de abordarea anterioară, rezultatele proceselor nu sunt întotdeauna măsurate în termeni monetari. Rezultatul procesului poate fi, de exemplu, informații, iar indicatorul de eficiență este numărul de erori legate de cantitatea de informații procesate.
• Model de marketing care caracterizează poziția companiei pe piață;
• Modelul întreprinderii ca generator flux de fonduri(cel mai interesant pentru acționari);
• Modelul unei întreprinderi ca angajator, care îi caracterizează poziţia pe piaţa muncii;
• Model de capital intelectual care definește o întreprindere ca sistem de management al cunoștințelor;
• Model cultură corporatistă caracterizarea sistemului de valori al întreprinderii.

Fiecare dintre modelele denumite stabilește o anumită proiecție în care activitățile companiei sunt luate în considerare și evaluate. Desigur, o imagine „volumetică” a unei afaceri poate fi obținută folosind o gamă destul de largă de proiecții. Alegerea proiecțiilor depinde de abordările manageriale utilizate de conducerea companiei. În zilele noastre, nu toți liderii acordă importanță, de exemplu, unor aspecte ale unei organizații, cum ar fi cultura corporativă și capitalul intelectual. Pentru astfel de manageri, aceste proiecții ale întreprinderii sunt în afara sistemului de control. V cel mai bun caz li se acordă atenţie din când în când.

Tabloul de control de control este dezvoltat pentru fiecare dintre proiecțiile selectate într-un mod special. Metodele de construire a indicatorilor sunt determinate de specificul modelului, luarea în considerare a acestora va face obiectul unor viitoare publicații. În special, proiecția financiară și economică a controlului operațional a devenit larg răspândită ca sistem de bugetare.

Cum se creează un sistem de bugetare?

Baza construirii unui sistem de bugetare este modelul financiar și economic menționat în secțiunea anterioară. Structurarea modelului se realizează în procesul de descompunere indicatori financiari companiilor.

Punctul de plecare pentru construirea unui model financiar este profitul companiei. În urma analizei structurii veniturilor și cheltuielilor, se determină centre de responsabilitate care asigură formarea unor indicatori financiari, din care rezultă finalul rezultate financiare... Astfel, se determină centrele de venituri, costuri, profituri etc. structura financiara atribuie anumiţi indicatori financiari fiecărui element al structurii organizatorice.

În pasul următor, pentru centrele de responsabilitate financiară se determină structura bugetelor, care sunt un set de indicatori financiari și economici care sunt supuși planificării și controlului.

Etapa finală este elaborarea regulamentelor de planificare, raportarea, ajustarea bugetelor, analizarea rezultatelor implementării planurilor adoptate.

Astfel, se construiește un ciclu complet de management, asigurând orientarea companiei către indicatorii financiari și economici selectați.

Varietatea modelelor pe baza cărora sunt construiți indicatorii de control ridică întrebarea: „Cum sunt legate între ele aceste proiecții?” Într-adevăr, există legături între indicatorii financiari și economici, indicatorii de proces, indicatorii culturii corporative și alți indicatori ai sistemului de control?

La nivel operațional, acești indicatori nu au legătură directă. Acestea există în dimensiuni diferite și sunt utilizate de diferite subsisteme ale managementului companiei. Cu toate acestea, ele sunt legate. Această legătură este asigurată de nivelul strategic al managementului companiei. Interconectarea tuturor proiecțiilor sistemului de control operațional și echilibrul acestora, concentrat pe atingerea obiectivelor companiei este asigurată de sistemul de control strategic, care se bazează pe metodologia Balanced scorecards.

Cum este creat sistemul Balanced Scorecards (BSC)?

Următorul articol va fi dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat. Aici vom observa doar principalele diferențe dintre conceptul BSC și principiile construirii unui sistem de control operațional. Esența diferenței este că BSC este un model de strategie de companie, iar sistemul de control operațional este un model de întreprindere. După cum sa menționat mai devreme, modelul de întreprindere include o varietate de proiecții. Cu cât nivelul culturii manageriale este mai mare, cu atât este mai „bogat” acest model, cu atât mai multe proiecții și variabile sunt în câmpul de viziune al conducerii companiei.

De aici rezultă că sistemul de control operațional conține un număr mare de indicatori diferiți, deoarece trebuie să asigure caracterul complet al informațiilor de management. În schimb, în ​​sistemul BSC, numărul de indicatori este strict limitat. Există o regulă generală: „Douăzeci sunt de ajuns!” Semnificația sa este că strategia determină prioritățile activităților companiei, deci nu pot exista multe obiective strategice.

Este oportun să reamintim împărțirea tipurilor de activități ale unei întreprinderi în activități de exploatare și de investiții, adoptată în contabilitatea de gestiune. În consecință, indicatorii de control operațional sunt utilizați pentru a gestiona activitățile operaționale ale întreprinderii, în timp ce indicatorii BSC sunt menționați să gestioneze activitățile de investiții, adică dezvoltarea afacerii.

În practică, lipsa de înțelegere a acestor diferențe duce la faptul că proiectele de construire a unui sistem BSC se blochează în încercările de a acoperi toate aspectele activităților companiei cu indicatori „strategici”. Aceasta este o greșeală extrem de comună.

Cum este creat un sistem KPI?

În cazurile în care sistemul indicatorilor țintă este comunicat executanților proceselor - angajații companiei, este indicat să vorbim despre KPI, adică indicatori cheie Activități. În esență, oricare dintre indicatorii de control operațional sau BSC poate fi atribuit KPI-urilor, deoarece pentru fiecare astfel de indicator trebuie să existe un manager de top, mediu sau inferior, care este responsabil pentru atingerea valorilor țintă stabilite ale indicatorului. Cu toate acestea, un KPI este o zonă specifică a sistemului de control al unei companii. Această zonă de management are motiv specialși principiile metodologice ale construcției.

Sistemul KPI este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini:

• Formalizarea definirii obiectivelor pentru angajatii companiei;
• Evaluarea performantelor angajatilor;
• Stabilirea remunerației angajaților.

Subliniem că în acest caz vorbim de obiectivele și indicatorii angajaților, în timp ce în cazul BSC, avem de-a face cu obiectivele strategice ale companiei. În cazul controlului operațional, vorbim despre scopurile și indicatorii proceselor sau centrelor de responsabilitate.

Atunci când construim KPI-ul unui anumit angajat, trebuie să stabilim în ce procese sau proiecte este implicat angajatul și să asociem indicatorii acestor procese și proiecte cu un anumit performer. Luați în considerare, de exemplu, modul în care sunt determinați KPI-urile unui angajat al departamentului suport tehnic utilizatorii unei companii IT. Acest specialist consiliază clienții care caută sprijin. În consecință, KPI-urile săi ar trebui să includă indicatori ai proceselor de procesare a cererilor utilizatorilor, principala dintre acestea fiind satisfacția clienților. Aceștia sunt indicatori care fac parte din sistemul de control operațional, care caracterizează activitățile curente ale companiei, procesele acesteia.

Să continuăm cu exemplul nostru. Alături de activitățile sale curente, angajatul participă la un proiect foarte important pentru companie. El testează un nou produs software pe care compania îl dezvoltă. Acest proiect asigură atingerea obiectivelor strategice ale companiei și se reflectă în bilanțul de bord. Indicatorii care caracterizează succesul acestei lucrări se referă la domeniul controlului strategic.

Astfel, KPI-ul acest angajat sunt compuse din indicatori referitori la diverse domenii ale firmei si diverse subsisteme de control.

Exemplul dat servește pentru a ilustra următoarea afirmație importantă. Un sistem complet și consistent de indicatori de performanță a angajaților poate fi construit doar pe baza unor indicatori strategici (BSC) dezvoltați anterior și a indicatorilor de control operațional (indicatori de proces, indicatori financiari și economici etc.). În practică, ei fac adesea contrariul. Liderii companiilor, obsedați de dorința de a construi rapid un sistem „eficient” de motivare a personalului, vin cu anumiți indicatori pentru angajații lor, neobsedându-se să oficializeze strategia și să analizeze procesele. Aceste valori făcute în grabă fac adesea mai mult rău decât bine.

Arhitectura sistemului de management țintă

În acest articol, am identificat locul fiecăruia dintre subsistemele de control în sistemul de management al companiei și abordările de dezvoltare a acestora. Aceste subsisteme interacționează între ele și se completează reciproc.

Pe nivelul superior se regăsesc scopurile și indicatorii BSC, care determină prioritățile strategice ale companiei. Acestea sunt măsurate și analizate pe baza datelor provenite din subsistemul de control operațional, care acoperă o gamă largă de indicatori legați de diverse proiecții ale companiei - de la indicatori financiari până la valori corporative.

Valorile țintă ale indicatorilor de control operațional sunt stabilite pe baza valorilor țintă ale indicatorilor de nivel strategic.

Indicatorii subsistemului KPI sunt formați pe baza indicatorilor subsistemelor de control strategic și operațional.

__________________________________

Definițiile date aici reflectă punctele de vedere ale autorului. Trebuie remarcat faptul că nu există definiții general acceptate ale conceptelor luate în considerare în articol.

Balanced Scorecard

Termenul „controlling” (din engleză, a controla- controlează, gestionează) a început să fie folosit în America la începutul secolului XX, în anii 1970. - în Europa de Vest și la începutul anilor 1990. - in Rusia. În literatura economică, controlul este înțeles în general nu doar ca control, ci și ca contabilitate de gestiune. Cu toate acestea, astăzi termenul „control” este interpretat mai succint, deoarece include nu numai funcții pur de control și contabilitate, ci și întreaga gamă de control al procesului (inclusiv sisteme automatizate managementul proceselor tehnologice și al întreprinderii în ansamblu) pentru atingerea scopurilor și rezultatelor finale ale companiei.

Potrivit oamenilor de știință americani R. Mann și E. Mayer, „... sistemul de control poate funcționa numai atunci când este concentrat pe” blocajele ”întreprinderii, deoarece principala metodă inerentă controlului este căutarea abaterilor reale. indicatori din cei planificați, căutați motivele care au contribuit la aceasta și eliminarea lor în timp util”.

Controlling acționează ca un centru de coordonare pentru managementul sistemelor de management corporative, marketing, logistică, finanțe și resurse umane.

Dacă contabilitatea de gestiune este „limbajul afacerilor”, atunci sistemul de control este un ansamblu de activități economice de bază bazate pe caracteristicile inerente acestui sistem, în care controlul nu este doar un „sânger” în sistemul de management, ci și statul. în care autoguvernarea devine un obiect care controlează sistemele.

Controlul se caracterizează prin următoarele caracteristici: continuitate, obiectivitate, completitudine a suportului informațional; reflectare practică a utilizării legilor economice obiective ale mecanismului pieței; impact asupra obiectelor de control în condițiile externe și interne în schimbare.

Sistemul de control este totalitate integrală elementele interconectate ale simbiozei organice de planificare, control, contabilitate în vederea utilizării eficiente a resurselor, obținerii profitului vizat și îmbunătățirii calității managementului.

Mediul de operare al sistemului de control este potențialul organizațional, de resurse și intelectual al companiei, pregătirea profesională a managementului și a interpreților, alegerea priorităților de dezvoltare activitati de marketing, comunicare eficientă cu publicul țintă intern și extern.

Scopul principal al sistemului de control este dezvoltarea socio-economică progresivă a companiei, realizată prin munca ritmică a principalelor blocuri structurale pe baza unei evaluări în timp util a conformității indicatorilor efectivi și planificați ai activității corporative.

Funcționarea sistemului de control vă permite să rezolvați probleme precum:

• formarea unei misiuni corporative ţinând cont orientare socială stabilitatea afacerilor și a pieței;
• crearea unui sistem informațional de încredere, care să asigure o monitorizare precisă a managementului, care este necesară pentru analiza planurilor strategice și tactice, a rezultatelor activităților întreprinderilor și a abaterilor de la parametrii stabiliți;
• elaborarea de strategii de participare pe piață și elaborarea de recomandări pentru luarea de decizii, planuri, programe, ținând cont de asigurarea resurselor;
• evaluarea rezultatelor financiare efective pentru produsele vândute sau grupele acestora, soluții tehnice noi și identificarea abaterilor de la normele, standardele, estimările stabilite;
• intocmirea de propuneri pentru management privind implementarea ajustarilor, tinand cont de influenta factorilor interni si externi ai mediului de piata.

Practica utilizării sistemului de control include o varietate de probleme, metode, tipuri, subsisteme, elemente care depind direct de scara producției, specializarea acesteia, volumele de vânzări, produse software pentru contabilitate și control.

Cu alte cuvinte, controlul este un mecanism care asigură un proces agregat de analiză a rezultatelor activităților financiare și economice, o evaluare în timp util a abaterii datelor reale de la cele planificate. Controlul are ca scop organizarea eforturilor de marketing pentru a crea un mecanism eficient de interacțiune cu clienții prin elaborarea unor decizii optime de management privind participarea companiei pe piață cu luarea în considerare și ajustarea ulterioară a acestora.

Inovație, tehnologie, producție, logistică furnizarea, vânzările de produse finite sunt verigile principale ale lanțului valoric în procesele de afaceri ale unei întreprinderi industriale. Sisteme de management, marketing și logistică ale întreprinderii din interior cerințe internaționale ISO 9004 oferă un management flexibil al mai multor fluxuri de valoare corporativă. În același timp, procesele furnizorilor și consumatorilor curg continuu unul în celălalt prin fluxurile interne ale companiei.

Rolul principal în implementarea valorilor corporative este atribuit sistemului de management al marketingului. Marketingul pătrunde în toate etapele majore ale proces de producție structura comerciala... Deci, la etapa de aprovizionare materială și tehnică, este necesar să existe date despre sursele profitabile de satisfacere a nevoilor de producție. Acest lucru devine posibil când se face cercetare de piata pentru a identifica cele mai atractive piețele de mărfuri... Procesul de producție necesită informații de piață despre tehnologii avansate, direcții de organizare a producției în siguranță, forță de muncă, protecție mediu inconjurator... Pentru a organiza vânzarea produselor finite, eforturile de marketing sunt necesare nu numai pentru a utiliza formele logistice optime de livrare a mărfurilor de produse finite, stocarea stocurilor de mărfuri, ci cel mai important - pentru a crea un sistem de încredere de promovare a vânzărilor și de servicii pentru clienți. Este sistemul de control care asigură interconectarea și interdependența pieței logistice, a fluxurilor materiale, financiare, de informații cu diverse audiențe de consumatori, furnizori și participanți la afaceri. Locul controlului în sistemul de management al marketingului este prezentat în Fig. 15.2.

Pentru a constata existența condițiilor necesare dezvoltării unui sistem de control eficient, este necesar să se efectueze evaluare cuprinzătoare existente pe afacere sisteme de management, producție, financiar, contabilitate si administrative contabilitate. Foarte important la aceasta pentru a se concentra pe adecvarea profesională a mijloacelor financiare, economice, ad-

Orez. 15.2.

servicii ministeriale și alte servicii, în special un serviciu care îndeplinește funcții de control.

Sistemul de control nu poate fi eficient fără un model de management flexibil, fără capacitatea structurii de management de a schimba frecvent piața. Controlul în sistemul de marketing ar trebui să eficientizeze relațiile din cadrul companiei, în primul rând între management și unitati de productie, precum și între unitățile de producție pentru a evalua contribuția fiecărei unități la rezultatul financiar global. Eficientizarea relațiilor este una dintre cele mai importante condiții în care managerii de la diferite niveluri vor avea o nevoie reală de control pentru a lua decizii operaționale și strategice.

În funcție de tipul de obiective realizate, controlul este împărțit în strategic, tactic și operațional.

Controlul strategic se concentrează în primul rând pe identificarea și urmărirea șanselor și riscurilor viitoare ale întreprinderii pe termen lung, adică căutarea, extinderea și păstrarea potențialului de dezvoltare.

Nivelul strategic al controlului rezolvă sarcinile de implementare a planificării strategice în domeniul maximizării profiturilor, al optimizării structurii capitalului și al asigurării. sustenabilitatea financiară... La fel de importante sunt sarcinile de realizare a transparenței stării financiare și economice a întreprinderii, de asigurare a politicii investiționale.

Sarcini controlul tactic constau în implementarea producţiei şi contabilitate financiara, costing, planificare integrată, bugetare, contabilitate și analiza fluxurilor de informații (reglementarea fluxului de lucru, raportarea managementului intern), etc.

Ţintă controlul operațional- crearea unui sistem de management pentru atingerea obiectivelor curente ale companiei (de obicei în termen de un an), precum și luarea unor decizii în timp util, în primul rând în domeniul optimizării raportului cost-beneficiu.

Locul central în sistemul de control operațional este ocupat de analiza operațională și instrumentele de management adecvate, care permit menținerea unui echilibru efectiv între cifra de afaceri, costurile și profiturile întreprinderii, precum și luarea imediată a acțiunilor de reglementare.

Esența subsistemelor de control va fi dezvăluită prin răspunsul la întrebările: „Ce face organizația?”, „Cine o gestionează?”, „Pe cine gestionează managementul? Pe baza a ce?”, „În ce fel?”.

Funcțiile sistemului de control cu ​​o anumită fiabilitate pot fi atribuite atât funcțiilor de control direct (planificare, contabilitate și raportare, evaluare, recomandări, control, ajustare), cât și funcțiilor de coloană vertebrală a sferei managementului vertical și orizontal al managementului financiar. și activitati economiceși viata sociala organizatie corporativa.

Ţintă functia de control se reduce la furnizarea conducerii cu informatii de orientare financiara de natura cantitativa si emiterea de recomandari de catre conducerea functionala, controlor. Controlling-ul nu reprezintă zone de management non-producție (nu sunt legate de procesul de creștere a valorii produsului). Un exemplu de astfel de zonă este sfera dezvoltare sociala, care în înțelegerea modernă nu afectează doar activitățile financiare și economice, ci o dezvoltă și cantitativ și calitativ.

Sistemul de control se bazează pe componenta financiară, baza de clienți, componentele proceselor interne de afaceri și managementul personalului. Componentele de control sunt prezentate în Fig. 15.3.

Obiectivele și indicatorii acestor grupuri de constituenți reflectă orientarea funcțională a managementului de marketing atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia atunci când interacționează cu clienții. In urma acestui sistem, orice functie implementata intr-o intreprindere trebuie sa aiba un anumit indicator care sa o lege de strategie si sa faca posibila evaluarea nu numai dinamica pe termen scurt Toate schimbările, dar și strategice.

Controlling-ul vă permite să reflectați procesul cu mai multe fațete de transformare a misiunii și a obiectivelor strategice ale companiei în unele specifice corespunzătoare nivelurilor de competență și responsabilități funcționale sarcinile și indicatorii lucrătorilor. Sistemul funcționează doar dacă există deja obiective strategice stabilite și o politică corporativă pentru a le atinge.

Orez. 153

Practica străină de gestionare a activităților financiare și economice ale unei organizații folosind controlul ne permite să prezentăm acest mecanism ca un sistem format din elemente economice independente: funcții de control, subiecte de activitate, obiecte de control, surse de informații ale sistemului, forme și metode de control. relații de management în cadrul subsistemelor interconectate, scopuri, obiective, contabilitate, control, bugetare, sisteme de raportare etc.

Luarea în considerare a conținutului sistemului de control ne permite să concluzionam că crearea și funcționarea acestuia vor permite:

• să furnizeze în timp util conducerii informațiile necesare cu privire la rezultatele participării companiei pe piață pentru a îmbunătăți calitatea managementului producției și a procesului decizional în dezvoltarea viitoare;
• să creeze un sistem integral de informare și control al companiei, care să permită, în modul costurilor optime, formarea unui sistem fiabil de suport material și tehnic, să asigure producția ritmată a produselor finite, vânzări eficiente și competitivitate pe segmentele de piață țintă. ;
• a creste Responsabilitatea corporativă fiecărui contractant pentru rezultatele muncii, cultura muncii, siguranța lui și popularitatea companiei în ochii publicului.

Cerința principală pentru un sistem de control este conformitatea acestuia cu alte sisteme: un sistem de management strategic, un tablou de bord echilibrat (BSC) și un sistem de bugetare.

• Mayer E. Controlul ca sistem de gândire și management. M.: Finanțe și statistică, 1993.S. 43.
• Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. a 3-a ed. M .: ID FBK-PRESS, 2005.S. 317.
• Paliy V.F., Paliy V.V. Contabilitatea de gestiune - o nouă lectură a calculului economic intern // Contabilitate. 2000. Nr. 17.

V anul trecut controlling-ul ocupă un loc aparte printre conceptele de management al costurilor în întreprinderile industriale țările dezvoltate Vest. Acest lucru poate fi confirmat de numărul tot mai mare de publicații dedicate studiului problemelor de control și de a-i acorda o importanță extrem de importantă în sistemul de management. întreprindere modernă... Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că până în prezent nu există o interpretare clară, general acceptată a conceptului de control.

Într-o serie de studii, controlul este considerat ca un sistem de management al afacerilor și profitului, în cadrul căruia se disting două funcții principale: control și. Acest lucru se reflectă în munca cercetătorului german D. Hahn.

Într-o serie de lucrări s-a răspândit conceptul de controlling, în care funcția sa principală este de a coordona sistemul de management în ansamblu pentru a asigura acțiuni orientate către țintă. În același timp, până acum, în țările dezvoltate industrial din Occident, s-au format destul de clar trei concepte principale de control, datorită scopului său funcțional și designului instituțional:

Controlul cu accent pe sistemul contabil;

Controlul orientat către informație;

Controlul cu accent pe coordonarea activităților întreprinderii.

Conceptul de control cu ​​accent pe sistemul contabil este asociat cu implementarea obiectivelor informaționale prin utilizarea datelor contabile în întreprindere. Accentul se pune pe performanța costurilor. Este vorba în principal despre asigurarea încasării profitului.

Cu alte cuvinte, conceptul considerat de control poate fi caracterizat ca fiind orientat spre profit. În același timp, este limitat într-o anumită măsură, deoarece se bazează doar pe date contabile. Ca urmare, conceptul de controlling, axat pe datele contabile, răspunde în principal nevoilor activităților operaționale ale întreprinderii și doar parțial obiective strategice dezvoltarea acestuia.

Conceptul de control orientat către informație presupune nu numai utilizarea datelor contabile (informații cantitative), ci și a informațiilor de natură calitativă, legate direct de activitățile economice ale întreprinderii. Conform acestui concept, sarcina principală a controlului este de a oferi suport informațional pentru deciziile de management luate de conducerea întreprinderii. El trebuie să sprijine procesul de management intern prin selecția și procesarea informației țintite. Acest concept de control prevede includerea unei game largi de sarcini de informareîn structura managementului întreprinderii. Cu toate acestea, soluția la această problemă în practică este destul de dificilă.

Conceptul de control orientat spre coordonare se bazează în primul rând pe distincția dintre un sistem de control și un sistem de îndeplinire. Conform acestui concept, coordonarea primară a implementării deciziilor de management este sarcina sistemului de management însuși, iar coordonarea secundară în cadrul sistemului de management se referă la control.

Mai mult, sarcinile de coordonare din cadrul acestui concept de control sunt împărțite pe două niveluri:

Concentrați-vă pe planificare și control;

Direcționare sistem de managementîn general.

În același timp, majoritatea studiilor străine și interne sunt de acord că controlul este un nou concept de management al întreprinderii, care se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a acestuia pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat prin:

Adaptarea sistemului de obiective strategice de dezvoltare a întreprinderii la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern;

Formarea unui sistem de suport informațional pentru procesul de planificare și management strategic la întreprindere;

Coordonarea planurilor operaționale ale întreprinderii cu planul strategic de dezvoltare a acesteia;

Formarea unui sistem de control asupra implementării planului strategic de dezvoltare a întreprinderii și ajustarea conținutului acestuia;

Flexibilitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii pentru a crește capacitatea acesteia de a răspunde rapid la condițiile de mediu în continuă schimbare.

Majoritatea cercetătorilor străini și autohtoni consideră că principalul motiv pentru apariția controlului este necesitatea ca sistemul să integreze toate aspectele procesului de management în cadrul întreprinderii. În acest sens, controlul are scopul de a oferi o metodologie și baza organizatorica pentru a susține funcțiile de bază activitati de management la întreprindere (analiza, prognoză, planificare, contabilitate, control).

Principalele sarcini de control sunt prezentate în Fig. 10.1.

Astfel, controlul este axat pe sprijinirea procesului de luare a deciziilor de management la nivelul intreprinderii. Este conceput pentru a adapta sistemul tradițional de contabilitate și control al întreprinderii la nevoile moderne ale managementului acesteia, adică funcțiile de control ar trebui să includă crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului.

În cazul general, funcțiile de control sunt direct determinate de tipuri specifice de activități de management în cadrul întreprinderii, care asigură realizarea obiectivelor de dezvoltare stabilite ale întreprinderii, inclusiv a celor strategice. Principalele funcții ale controlului sunt rezumate în tabel. 10.1.

În consecință, potrivit majorității cercetătorilor străini și autohtoni, conceptul modern de control ar trebui să fie ghidat de sistemul de management al întreprinderii în ansamblu. Acesta trebuie să coordoneze subsistemele de planificare, control și suport informațional.

Orez. 10.1. Principalele sarcini de control la întreprindere

Tabelul 10.1

Principalele funcții ale controlului în întreprindere

Funcții de control
Contabilitate	Justificarea, dezvoltarea si mentinerea unui sistem de contabilitate intern la intreprindere; Unificarea criteriilor și metodelor de evaluare a activităților atât ale întreprinderii în ansamblu, cât și ale diviziilor sale structurale individuale
Planificare	Securitate suport informativ procesul de planificare strategică și operațională în cadrul întreprinderii; Coordonarea procesului de schimb de informatii in procesul activitatilor de management la intreprindere; Îmbunătățirea conținutului și structurii sistemelor de planificare strategică și operațională la nivelul întreprinderii; Coordonarea si coordonarea planurilor strategice si curente de dezvoltare a intreprinderii; Dezvoltarea și ajustarea ulterioară a abordărilor metodologice pentru evaluarea fiabilității și fezabilității planurilor strategice și actuale elaborate pentru dezvoltarea întreprinderii
Control	Justificarea și selectarea indicatorilor (parametrilor) planurilor strategice și actuale, controlați din punct de vedere al conținutului și al timpului;
	Compararea valorilor planificate și reale pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor planului strategic de dezvoltare a întreprinderii; Și evaluarea abaterilor emergente de la parametrii planului strategic, identificarea motivelor abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, elaborarea propunerilor de prevenire a unor astfel de abateri.
Suport informațional și analitic	Dezvoltarea conținutului și structurii suportului informațional pentru monitorizarea implementării planului strategic de dezvoltare a întreprinderii; Standardizarea fluxurilor de informații, a canalelor media și de comunicare din cadrul întreprinderii; Furnizarea de informații care vă permit să monitorizați implementarea planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Colectarea și sistematizarea celor mai semnificativi indicatori (parametri) utilizați în procesul de evaluare a gradului de implementare a planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Justificarea și dezvoltarea instrumentelor de planificare, monitorizare și luare a deciziilor de management în cadrul întreprinderii; Asigurarea eficacității funcționării suportului informațional pentru control
Funcții speciale	Colectarea, sistematizarea și analiza informațiilor despre starea mediului extern al întreprinderii; Efectuarea unei evaluări comparative a rezultatelor întreprinderii în comparație cu concurenții săi; Calcule pentru evaluarea eficacității proiectelor de investiții derulate în cadrul întreprinderii

Gradul de implementare a funcțiilor de control în întreprinderi depinde în principal de următorii factori:

Situația socio-economică a întreprinderii;

Înțelegerea de către conducerea întreprinderii a importanței și utilității implementării controlului;

Mărimea întreprinderii (număr de angajați, volumul producției);

nivelul de calificare al personalului de conducere al întreprinderii;

Nomenclatorul produselor fabricate;

Nivelul de diversificare a producției;

nivelul de competitivitate existent al întreprinderii;

Nivelul de calificare al angajaților implicați în control.

Trebuie remarcat faptul că în ultimii ani, pentru majoritatea țărilor industrializate din Occident, serviciile de control (în principal la firme mari) sau serviciile controlorilor experți implicați sunt destul de familiare. Mai mult, în aceste țări, conceptele de control sunt în mare măsură similare. Diferențele existente se referă în principal la înțelegerea a două puncte principale: pragmatismul și gradul de îmbunătățire a sistemului în concordanță cu mentalitatea utilizatorilor. De exemplu, în SUA, predomină o abordare pragmatică: controlul este strâns legat de management și este mai axat pe cerințele pieței și pe nevoile clienților.

În Germania, la rândul său, predomină tendința de academizare, care prevede formarea inițială a unui sistem teoretic integral de control, iar apoi o tranziție treptată la rezolvarea unor probleme specifice.

În țara noastră, interesul pentru control a început să se manifeste la începutul anilor 1990 în contextul reformei economiei ruse. În același timp, în Rusia sunt cunoscute până acum doar câteva exemple de utilizare a controlului.

Astfel, în condițiile moderne se poate vorbi despre un potențial semnificativ de dezvoltare a conceptului de control și despre posibilitatea perfecționării sale ulterioare. În acest sens, dezvoltarea fundamentelor teoretice și practice ale conceptului intern de control capătă o semnificație științifică și practică extrem de importantă.

Ni se pare că principalul dezavantaj al tuturor conceptelor existente de control poate fi considerat ideea combinării funcțiilor de planificare și control, care într-o anumită măsură se explică prin lipsa de înțelegere a conținutului activităților planificate în cadrul afacere. Planificarea, chiar și pentru o întreprindere industrială de dimensiuni medii, este o activitate destul de complexă și cu mai multe fațete, în care sunt implicați un număr mare de diferite tipuri de specialiști. Prin urmare, transferul funcțiilor de planificare către controlorul șef, așa cum sugerează cercetătorii străini în domeniul controlului, va duce în practică doar la dezorganizare și la scăderea calității muncii planificate la întreprindere. În acest sens, combinarea funcțiilor de planificare și control pare nerezonabilă și inadecvată. În opinia noastră, controlul în cadrul întreprinderii ar trebui să-și îndeplinească propriile funcții legate de monitorizarea și evaluarea deciziilor planificate și pregătirea, pe această bază, a propunerilor specifice de ajustare a parametrilor planificați (benchmarks). Conform acestei abordări, cota de control
soțiile reprezintă un sistem de control care funcționează continuu asupra procesului de elaborare și implementare a planurilor la întreprindere, inclusiv a planurilor strategice.

Prin urmare, functie principala controlul ar trebui să fie un proces de control.

Principalele elemente ale procesului de control la întreprindere sunt prezentate în Fig. 10.2.

Se pare că controlul în cadrul întreprinderii este menit să identifice problemele în avans și să ajusteze activitățile întreprinderii înainte ca aceste probleme să devină situații de criză. În consecință, unul dintre cele mai importante motive pentru implementarea procesului de control este că orice întreprindere trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a remedia în timp util greșelile activităților sale și de a le corecta înainte ca acestea să interfereze cu atingerea obiectivelor de dezvoltare ale companiei. De remarcat că erorile și problemele care apar la analiza situației din cadrul întreprinderii se împletesc, dacă nu sunt corectate la timp, cu erori de evaluare a condițiilor viitoare ale mediului și comportamentului uman.

Și mai frecventă poate fi o situație în care o întreprindere își desfășoară activitatea, trecând constant de la o situație de criză la alta. Mai mult, trebuie remarcat faptul că în afaceri această stare de lucruri este considerată destul de acceptabilă. În același timp, este destul de de înțeles că din când în când o situație de criză la o întreprindere se poate dezvolta suficient de repede pentru ca conducerea întreprinderii să o repare imediat și să dezvolte o linie de comportament adecvată. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, nu este nevoie să recurgeți în mod constant la metode de gestionare a crizelor.

Orez. 10.2. Principalele elemente ale procesului de monitorizare a implementării planurilor de dezvoltare la întreprindere

În plus, este necesar să se remarce în mod deosebit latura pozitivă a procesului de control la întreprindere, care constă în sprijinirea deplină a tot ceea ce are succes în întreprindere.

Comparând rezultatele efectiv atinse ale întreprinderii cu cele planificate, conducerea are ocazia de a determina în ce domenii de activitate organizația a obținut anumite succese și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspecte critice controlul constă în faptul că definirea direcției întreprinderii contribuie cel mai eficient la realizarea obiectivelor principale ale funcționării și dezvoltării acesteia. Astfel, prin identificarea și evaluarea succeselor și eșecurilor în activitățile întreprinderii și a cauzelor acestora, managementul este capabil să adapteze rapid activitățile la condițiile de mediu în schimbare dinamică și să ofere condiții pentru trecerea către obiectivele de dezvoltare.

Procesul de control în întreprindere ar trebui să fie cuprinzător, acoperind toate elementele posibile ale activităților de management. Nu poate fi apanajul doar managerului și asistenților săi care îndeplinesc aceste funcții, adică „controlori”. Fiecare șef al întreprinderii, indiferent de rangul său, exercită controlul ca parte a sarcinile de serviciu... În acest sens, nici planificarea, nici formarea structuri organizatorice, nici motivația etc. nu sunt considerate izolat de procesul de control.

Organizarea sistemului de control la nivelul întreprinderii ar trebui să se bazeze pe o serie de principii:

Consecvență;

Eficacitate;

Promptitudine

Ușurință în utilizare;

Rentabilitatea;

Continuitate.

În general, procesul de control în cadrul întreprinderii cuprinde următoarele etape.

1 etapă. Formarea unui sistem de parametri controlați.

2 etapă. Efectuarea unei evaluări de control.

3 etapă. Luarea deciziilor pe baza rezultatelor controlului.

În prima etapă de control, se selectează compoziția parametrilor controlați (standarde) și se determină valorile lor efectiv atinse. Această etapă de control demonstrează cât de strâns sunt interconectate funcțiile de planificare și control în cadrul activităților de management ale întreprinderii. Alegerea parametrilor de monitorizat rezultă direct din obiectivele de planificare. Mai mult, obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control trebuie să îndeplinească două cerințe de bază.

În primul rând, acestea pot fi utilizate doar într-un anumit interval de timp, corespunzător perioadei de dezvoltare a planului.

În al doilea rând, parametrii monitorizați ar trebui să fie cât mai cantitativi. În acest caz, în procesul de monitorizare, se recomandă utilizarea unor indicatori de performanță care caracterizează gradul de realizare a obiectivelor planificate. Utilizarea în practică a unor astfel de indicatori permite managerilor întreprinderii să compare rezultatele efectiv atinse de activitate cu cele planificate. Cu toate acestea, această sarcină este foarte dificilă, deoarece nu toate obiectivele funcționării și dezvoltării unei întreprinderi pot fi exprimate numeric. Este destul de ușor să definiți indicatori de performanță pentru cantități precum profit, vânzări, costuri etc., care pot fi cuantificate. Totodată, nu se pot exprima numeric unele dintre scopurile funcționării și dezvoltării întreprinderii. În acest caz, este recomandabil să folosiți indicatori indirecti. De exemplu, un număr mic de concedieri într-o întreprindere poate fi folosit ca indicator al performanței în stabilirea standardelor de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, pericolul utilizării indicatorilor indirecti este că ei înșiși pot fi influențați de factori complet diferiți care nu afectează direct parametrul controlat. Deci, de exemplu, un număr nesemnificativ de concedieri la o întreprindere poate reflecta nu un grad ridicat de satisfacție în muncă, ci starea generală de criză a economiei. Cu alte cuvinte, oamenii pot rămâne într-un anumit loc de muncă nu pentru că îi satisface, ci pentru că le este destul de greu sau aproape imposibil să-și găsească un alt loc de muncă. În acest sens, este foarte important să înveți cum să separăm factorii aleatoriu de cauzele adevărate ale unui anumit fenomen.

De remarcat faptul că incapacitatea de a cuantifica indicatorul de performanță nu poate și nu trebuie să fie o scuză pentru a nu stabili deloc repere. Nu poate fi monitorizat eficient fără un indicator de performanță. O consecință inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul „prin inspirație”, care de fapt nu este management, ci reprezintă o simplă reacție la o situație care a scăpat de sub control.

După cum arată experiența țărilor industrializate din Occident, o serie de întreprinderi care funcționau cu succes s-au confruntat cu probleme destul de dificile din cauza faptului că liderii lor nu au reușit să stabilească indicatori de performanță în domenii atât de greu de măsurat precum responsabilitatea socială și cultura organizațională.

Sfera inovării (C&D) este deosebit de dificilă pentru stabilirea indicatorilor de performanță. Până în prezent, încercările de a propune abordări pentru măsurarea performanței în acest domeniu de activitate au fost în mare parte nereușite. Măsurile tradiționale utilizate în acest domeniu de activitate sunt numărul de brevete, publicații, rapoarte și proiecte finalizate. Cu toate acestea, acești indicatori nu permit evaluarea direcției cercetării și dezvoltării și a utilității conducerii acestora pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, nu răspund la întrebarea: toate aceste brevete, publicații, proiecte etc. servesc dorinței de diversificare a activităților întreprinderii sau de a pătrunde pe noi piețe?

În ultimii ani, la majoritatea întreprinderilor din țările industrializate, cei mai răspândiți indicatori care sunt utilizați în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor cercetării și dezvoltării sunt „realizarea obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii” și „procentul de muncă acceptat și aprobat de întreprindere. ." Acești indicatori, combinați cu indicatorii de performanță în muncă într-o anumită măsură, fac posibilă stabilirea faptului că cercetarea și dezvoltarea este nu numai eficientă, ci și utilă pentru întreprindere.

În a doua etapă a procesului de control, rezultatele efective ale activităților întreprinderii în diverse domenii sunt comparate cu standardele de control stabilite. În această etapă a procesului de control, conducerea întreprinderii trebuie să răspundă la întrebarea: în ce măsură rezultatele efective ale activităților întreprinderii corespund cu cele planificate? În plus, în această etapă este de asemenea recomandabil să se evalueze amploarea abaterii de la standardele de control. Acest tip de evaluare poate și ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea unui program de măsuri pentru ajustarea planului de dezvoltare a întreprinderii. Activitățile desfășurate în această etapă a procesului de control reprezintă cea mai importantă parte a întregului sistem de control. Ar trebui să constea în identificarea și evaluarea amplorii abaterilor de la standardele de control.

În același timp, trebuie remarcat faptul că, în această etapă, este extrem de important să se determine amploarea abaterilor admise. În cazul în care se alege și el scară largă abateri, problemele aparute pot duce la situatii foarte nefavorabile intreprinderii. Și, dimpotrivă, dacă scara abaterii este aleasă prea mică, atunci sistemul de control va dezorganiza activitatea întreprinderii și mai degrabă va împiedica decât să contribuie la atingerea obiectivelor dezvoltării acesteia. Cu alte cuvinte, în acest caz se va atinge un grad suficient de ridicat de control, dar procesul de control va fi costisitor și ineficient. Un exemplu tipic de astfel de situație este atunci când, pentru a lua o decizie managerială, este necesar să treci prin multe instanțe birocratice. Multe programe guvernamentale se dovedesc adesea a fi ineficiente din cauza faptului că o proporție semnificativă a fondurilor sunt cheltuite pentru gestionarea și asigurarea unui control adecvat, mai degrabă decât pentru implementarea sistemului de activități ale programului. Beneficiile unui sistem de control ar trebui să depășească costurile de funcționare a acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați în colectarea, transmiterea și analizarea informațiilor, precum și costul echipamentelor utilizate pentru exercitarea controlului și costul stocării, transferului și regăsării informațiilor legate de problemele de control. La întreprindere, dacă profitul rezultat din exercitarea controlului este mai mic decât costul acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv. Una dintre modalitățile posibile de creștere a eficienței economice a controlului este utilizarea unei metode de management bazată pe principiul excluderii. Conținutul acestei metode este că sistemul de control ar trebui să fie declanșat numai atunci când există abateri semnificative de la standardele de control.

Un element important și destul de complicat al celei de-a doua etape de control este evaluarea (măsurarea) rezultatelor performanței, care va răspunde la întrebarea: în ce măsură a fost posibilă respectarea standardelor stabilite? La rândul său, pentru a realiza o astfel de evaluare, este necesară formarea unei baze de informații adecvate, care este destul de costisitoare.

Comunicarea și diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea controlului eficient. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este imperativ ca atât standardele de control, cât și rezultatele obținute să fie comunicate angajaților relevanți ai întreprinderii. Acest tip de informații trebuie să fie corecte și comunicate angajaților întreprinderii într-o formă accesibilă și inteligibilă, care, la rândul său, va permite luarea unor decizii informate de management. Cu alte cuvinte, este nevoie să se asigure o comunicare eficientă între cei care stabilesc repere și cei care trebuie să le respecte. Principalele dificultăți care pot apărea în procesul de colectare și diseminare a informațiilor de audit sunt asociate în principal cu diverse probleme de comunicare. În timp ce unele dintre date sunt colectate și procesate de computere, majoritatea informațiilor vor trebui procesate de oameni. Este destul de de înțeles că prezența unei persoane în procesul de control este asociată cu posibile distorsiuni ale informațiilor, pe baza cărora ar trebui luate deciziile de management. Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile. Cel mai tipic exemplu în acest sens este încercarea de a evalua rezultatele muncii lucrătorilor manageriali.

Etapa finală a celei de-a doua etape a procesului de control poate fi evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. În multe cazuri, măsura unei astfel de evaluări poate fi scala toleranțelor stabilită anterior. Cu toate acestea, în cazuri individuale personalul de conducere poate și ar trebui să dea evaluări personale și să interpreteze semnificația informațiilor primite. În acest sens, ei trebuie să țină cont de riscul și de alți factori care determină alegerea uneia sau alteia decizii de management. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă anumite acțiuni sunt necesare și, dacă da, care?

A treia etapă a procesului de control este asociată cu alegerea unei anumite linii de comportament a unui angajat managerial - nu face nimic, eliminați abaterile apărute sau revizuiți standardele de control.

Alegerea unei linii de conduită pentru un angajat de conducere, în care nu trebuie făcut nimic, poate fi efectuată dacă o comparație a rezultatelor reale obținute cu standardele de control indică faptul că obiectivele sunt atinse. În același timp, în activitățile de management, nu se poate aștepta ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete neapărat. Prin urmare, chiar dacă sistemul de control a arătat că într-un anumit aspect al activităților întreprinderii totul merge bine, este totuși necesar să se continue controlul și evaluarea rezultatelor obținute.

În cazul în care există o abatere a rezultatelor efectiv realizate de la planificate, este necesară ajustarea deciziilor de management deja adoptate. Sensul unei astfel de ajustări este de a identifica cauzele abaterilor apărute și de a realiza revenirea întreprinderii la strategia de dezvoltare planificată. Implementarea ajustării se poate realiza prin îmbunătățirea valorilor oricăror factori interni în dezvoltarea întreprinderii, îmbunătățirea funcțiilor de management sau a proceselor tehnologice.

Trebuie subliniat faptul că cauza abaterilor de la strategia de dezvoltare aleasă poate fi fie un factor, fie o combinație a mai multor factori. Este destul de firesc ca un lucrător managerial, înainte de a alege o anumită acțiune corectivă, să evalueze influența tuturor factorilor posibili și interacțiunea acestora. În plus, deoarece toate diviziile întreprinderii sunt interconectate într-un fel sau altul, orice schimbare semnificativă a uneia dintre ele va afecta întreprinderea în ansamblu. De aceea muncitor managerial trebuie să se asigure inițial că acțiunea corectivă pe care o întreprinde nu va crea dificultăți suplimentare, ci va ajuta la rezolvarea acestora.

Cu toate acestea, nu toate abaterile de la standardele de referință ar trebui eliminate. În unele cazuri, standardele în sine se pot dovedi a fi nerealiste. Din acest motiv, controlul poate indica necesitatea revizuirii standardelor de control selectate. Mai mult, ca și în cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a standardelor de control (în sus sau în jos) poate fi un simptom al problemelor care apar fie în procesul de control, fie în procesul de planificare.

La întreprindere, se obișnuiește să se distingă două forme principale de control:

Strategic;

Curent (operațional).

Controlul strategic are ca scop satisfacerea nevoilor de planificare si management strategic.

Controlul curent presupune implementarea monitorizării sistematice a implementării planurilor și programelor curente de dezvoltare a întreprinderii.

În conformitate cu aceasta, în cadrul întreprinderii, este recomandabil să se formeze sisteme de control strategic și operațional.