Acasă » Proceduri de autorizare » Au fost dezvoltate instrumente de management de proiect organizațional. Utilizarea unor tipuri de instrumente organizaționale pentru analiza și proiectarea sistemelor de management al proiectelor

Au fost dezvoltate instrumente de management de proiect organizațional. Utilizarea unor tipuri de instrumente organizaționale pentru analiza și proiectarea sistemelor de management al proiectelor

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

ANO VPO „INSTITUTUL KAZAN DE FINANȚE, ECONOMIE ȘI INFORMAȚII”

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Lucru de curs

Subiect: „Managementul de proiect”

Pe subiect

„Proiect: conceptul și esența proiectului. Instrumente de management de proiect organizațional”

Lucrare finalizată

elev în anul 5

Facultatea de Economie

Abdrashitova G.N.

Kazan

Introducere

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

1.3 Structurarea proiectului

1.4 Clasificarea proiectelor

2. Instrumente organizatorice pentru managementul proiectelor

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

2.2 Planificarea proiectului

2.3 Grafice de rețea și matrice de rețea

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

Concluzie

Apendice

Introducere

„Proiectele sunt cele care schimbă această lume” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mulți vor fi surprinși să audă că istoria managementului de proiect a început simultan cu istoria Homo sapiens, care diferă de animale tocmai prin capacitatea de a influența în mod conștient și intenționat. lumea in scopul schimbarii acestuia.

Astăzi, în comparație cu strămoșii noștri îndepărtați, știm mult mai multe despre lumea din jurul nostru și ne este greu să ne imaginăm capacitatea noastră de a o schimba noi înșine. În același timp, uităm uneori că, cu mii de ani în urmă, un bărbat pentru vânătoarea unui tigru cu dinți de sabie avea nevoie de nu mai puțină inteligență, abilități analitice și capacitatea de a gestiona riscurile decât contemporanul nostru, care făcea afaceri în vastele întinderi ale pieței mondiale. .

De la un modest proiect de vânătoare de mamuți la cele șapte minuni ale lumii, cei mai buni ai rasei umane trec prin aceiași pași din nou și din nou: concepe, planifica, controlează și implementează.

Deci, încercarea de a găsi primul proiect este condamnată. Un alt lucru este că acei oameni rari care au fost capabili să gestioneze în mod rezonabil, lung cu vederea, fiabil, coerent, realist și inventiv proiecte care schimbă lumea erau foarte rari în orice moment și erau apreciați „pentru greutatea lor în aur”.

Astăzi, dezvoltarea rapidă a civilizației și accelerarea progresului științific și tehnologic dictează alte abordări ale managementului proiectelor. Vremea eroilor trece - vine vremea unei noi profesii cu funcții specifice proprii - managerul de proiect: necesitatea istorică și socială este copt.

De asemenea, merită remarcat faptul că o persoană de-a lungul istoriei sale aproape continuu creează ceva. Dar rezultatele sunt întotdeauna diferite, și anume, conform căreia - s-ar putea spune - o trăsătură universală care ne permite să distingem între ele mai mult sau mai puțin zilnic (de exemplu, în URSS, au fost adesea construite același tip de clădiri cu mai multe etaje). pentru populația orașelor și așezărilor de tip urban) și fructe unice ale activității umane, precum – de exemplu – turnul Ostankino sau tunelul de sub Canalul Mânecii.

Crearea efectivă de articole sau servicii extraordinare este foarte apreciată stadiul prezent mai ales în economiile avansate. Dar nu numai: în Rusia, a existat o conștientizare a importanței acestei abilități, adică a capacității de a gestiona proiecte.

În acest sens, aceasta munca de cursîși propune să dezvăluie esența proiectului și procesul de gestionare a acestuia (obiectul acestei lucrări) prin considerare aspect organizatoric această activitate (subiectul lucrării de curs).

Astfel, se pot distinge următoarele sarcini principale ale cursului:

luarea în considerare a esenţei proiectului şi activitati ale proiectului;

considerare instrumente organizatorice management de proiect.

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

O organizație modernă este capabilă să existe și să concureze cu succes pe piață numai în condițiile dezvoltării constante și adaptării la condițiile de afaceri în schimbare. Accelerarea ritmului viața modernă, variabilitate mediu inconjurator crește instabilitatea funcționării companiilor, le obligă să efectueze schimbări frecvente și rapide, să se adapteze la schimbările condițiilor externe. Activitatea de proiect permite să facă față acestei sarcini. „O companie de succes astăzi este o companie care implementează cu succes proiecte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Management de proiect pentru În ultima vreme a câștigat recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. În prezent, o parte semnificativă a activităților organizațiilor se bazează pe proiecte. „Tendința actuală către o dinamică și o variabilitate și mai mare a mediului duce la faptul că în viitorul previzibil activitățile companiilor vor fi 100% bazate pe proiecte” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Există multe definiții ale termenului „proiect”. Aici sunt câțiva dintre ei. Un proiect este „ceva care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, aceasta este o întreprindere temporară concepută pentru a crea produse sau servicii unice .

Temporar înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit atunci când obiectivele stabilite sunt atinse sau se înțelege că aceste obiective nu pot fi atinse. „Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare.

„Proiectul este o activitate unică care presupune implementarea coordonată a unor acțiuni interdependente pentru atingerea anumitor obiective în condiții de constrângeri de timp și resurse” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

O organizație autorizată în domeniul managementului de proiect management de proiect Institutul definește un proiect ca fiind „un set de acțiuni (procese) care aduc rezultate, în cadrul cărora resursele umane, financiare și materiale sunt organizate într-un anumit mod astfel încât rezultatul să corespundă specificațiilor aprobate, costuri și costuri de timp atât din punct de vedere al calității. și cantitate” http ://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Un proiect este înțeles ca un sistem de scopuri formulate în cadrul său, create sau modernizate pentru implementarea lor de obiecte fizice, procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși activități pentru implementarea acestora.

Lucrarea din planul de proiect reprezintă o activitate necesară pentru a obține rezultate specifice (produse finale de nivel inferior). Astfel, activitatea este elementul de bază (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care durează până la finalizare și care poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul de a primi produs final(rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul de sarcină este adesea folosit pentru a se referi la un nivel detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și al apărării, o sarcină se referă adesea la un nivel de lucru rezumat superior care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În plus, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Astfel, în sensul modern, proiectele sunt cele care schimbă lumea: construcția unei case sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, dezvoltarea de noi tehnologii, crearea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte. .

1.2 Semne și proprietăți ale proiectului

Toate proiectele au proprietăți comune: includ implementarea coordonată a activităților interconectate; au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit; Fiecare este diferit și unic într-un fel. Proiectul presupune un set de obiective interdependente. Presupune definirea si formularea precisa a obiectivelor, incepand de la cel mai inalt nivel, cu detaliere treptata la nivelurile inferioare. Dacă sincronizarea sarcinilor (operațiilor) interdependente este perturbată, când unele nu pot fi demarate dacă altele nu sunt finalizate, întregul proiect poate fi pus în pericol. Relațiile pot fi atât evidente, cât și reprezintă o natură mai complexă a interacțiunii. „Un proiect este un sistem complex format din părți dinamice interconectate care necesită o abordare specială a managementului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Proiectul se încheie atunci când obiectivele principale sunt atinse. O parte semnificativă a eforturilor vizează tocmai asigurarea calendarului proiectului.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție constă în unicitatea și unicitatea acestuia. Gradul de unicitate al proiectelor poate varia foarte mult pentru diferite proiecte. Sursele de unicitate pot fi de natură diferită, inclusiv în specificul unei anumite situații de producție. Gradul de unicitate este de obicei determinat de capacitatea de a folosi experiența trecută.

Printre principalele caracteristici ale proiectului se numără http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

unicitatea și unicitatea scopurilor și activităților proiectului;

· efectuarea coordonată a lucrărilor interdependente;

concentrare pe atingerea obiectivelor finale;

limitat în timp (prezența unui început și a unui sfârșit);

resurse limitate.

Orice proiect nu există izolat, ci înconjurat de multe subiecte diferite și – în consecință – sub influența influenței lor.

Proiectul are o serie de proprietăți: ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern, compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare: pot apărea noi elemente (obiecte) în acesta și alte elemente pot fi îndepărtate din compoziția sa.

„Participanții la proiect sunt elementul principal al structurii, deoarece asigură implementarea planului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Fiecare participant are propriile sale funcții, gradul de participare și gradul de responsabilitate pentru soarta proiectului.

1. 3 Structurarea proiect

Pentru a gestiona proiectul, acesta ar trebui să fie împărțit în subsisteme ierarhice și componente. Din punct de vedere al managementului de proiect, structura proiectului este un „arboresc” de componente orientate spre produs ale proiectului reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în timpul implementării proiectului. Putem spune că structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Formarea structurii proiectului face posibilă prezentarea acestuia sub forma unor blocuri de lucru mult mai mici, până la obținerea celor mai mici articole ce pot fi controlate direct. Aceste blocuri sunt transferate sub controlul specialiștilor individuali responsabili pentru atingerea unui obiectiv specific atins în implementarea sarcinilor acestui bloc.

Pentru structurarea proiectului este necesar să se asigure separarea componentelor produselor proiectului, etapelor ciclu de viață, precum și elemente ale structurii organizatorice. Procesul de structurare este o parte integrantă a procesului general de planificare a unui proiect și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect consolidat (master) și a unei matrice pentru distribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Astfel, principalele sarcini de structurare ar trebui să includă următoarele:

defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

· o evaluare corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

· legarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice îndeplinite de departamentele organizației;

Definirea pachetelor de munca (contracte).

Procesul de structurare a proiectului este, de fapt, construirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS), adică o împărțire consistentă pe mai multe niveluri a scopului în munca care trebuie făcută pentru a atinge obiectivul.

Fig.1.1 Un exemplu de structură ierarhică a muncii.

Următoarele principii trebuie respectate la construirea unui IRS:

lucrările de nivel inferior sunt o modalitate de a realiza lucrări de nivel superior;

Fiecare loc de muncă părinte poate avea mai multe joburi copil, a căror realizare asigură automat realizarea jobului părinte;

Fiecare loc de muncă copil poate avea doar un loc de muncă părinte;

Descompunerea (compartimentarea) muncii părintelui în copii se realizează după un criteriu;

· la același nivel, lucrările copilului care descompun părintele trebuie să fie echivalente;

· la construirea unei structuri ierarhice a muncii la diferite niveluri, pot și trebuie aplicate diferite criterii de descompunere;

· succesiunea criteriilor de descompunere a lucrărilor să fie aleasă în așa fel încât, pe cât posibil, dependențele și interacțiunile dintre lucrări să fie la cele mai joase niveluri ale WBS;

· la nivelurile superioare de muncă trebuie să fie autonome.

O împrejurare importantă este și faptul că descompunerea lucrărilor încetează atunci când lucrările de la nivelul inferior îndeplinesc următoarele condiții. În primul rând, munca ar trebui să fie clară și de înțeles pentru manager și participanții la proiect, adică ar trebui să fie destul de elementare. Rezultatul final al lucrării și modul de realizare ar trebui să fie, de asemenea, clare. În plus, caracteristicile timpului și responsabilitatea pentru efectuarea muncii trebuie să fie clar definite.

Considerarea procesului de structurare ca parte integrantă a naturii activităților proiectului a arătat că, în primul rând, procesul de structurare a proiectului este destul de important și în unele cazuri chiar conditie necesara implementarea proiectului. În al doilea rând, structurarea aici servește mai mult buna guvernare proiect („este managementul schimbării, o activitate care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, bani gheata(și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), precum și facilitarea lucrărilor la proiect. Și în al treilea rând, este clar că pe lângă orice altceva, structurarea proiectului este și un mijloc, un set de instrumente care asigură atingerea scopurilor proiectului.

1.4 Clasificarea proiectelor

Pentru o viziune destul de holistică asupra naturii proiectului, consider că este necesar să luăm în considerare diferitele tipuri ale acestuia pentru a lua în considerare caracteristicile acestora.

Fiecare proiect specific este determinat de 4 caracteristici de clasificare: scară; termenii de implementare; calitate; resurse limitate. În plus, este necesar să se țină cont de locul și condițiile de implementare a proiectului.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri principale de proiecte:

1. investitie;

2. la scară largă (mici, mega-proiecte);

3. fără defecte;

4. multiproiecte;

5. proiecte individuale;

6. modulare;

7. internaţională.

Pentru proiectele de investiții, trebuie avut în vedere faptul că investițiile pot acoperi atât întregul ciclu științific, tehnic și de producție al creării produselor (resurse, servicii), cât și elementele (etapele): cercetarea, formarea, reorganizarea producției etc. .

Pentru proiectele pe termen scurt, este tipic ca clientul să mărească costul final (real) al proiectului, deoarece este cel mai interesat să-l finalizeze cât mai curând posibil. Pentru proiectele fără defecte, calitatea superioară este folosită ca factor dominant și, prin urmare, costul lor este de obicei foarte mare. Un exemplu este proiectul de construcție a unei centrale nucleare. Termenul „multi-proiecte” este folosit în cazul implementării mai multor proiecte interdependente.

2. Instrumente de management al proiectelor organizaționale

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, s-a pus problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Evident, astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. matricea de separare a sarcinilor administrative de management (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management al proiectelor, adică stabilirea succesiunii și interconexiunii rezolvării sarcinilor manageriale.

2. 2 Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este proces continuu determinarea celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, consecvent și consecvent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

2. 3 Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

· să ajute la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele actuale astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp și conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Bazat grafica de reteași estimări ale duratei de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru a construi modele de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic descriu lucrarea, iar vârfurile - evenimentele. Astfel de modele sunt clasificate ca „Job-Arrow” și sunt numite grafice de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar joburile corespund vârfurilor. Asemenea modele sunt clasificate ca „Work-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este conectată cu cea anterioară). Pe Fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig. 2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se face în pași” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu etapa de implementare a proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvenţial pentru fiecare modul. La a doua etapă, se generează o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ele sunt „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ cadru.htm#slide0040 .htm

Este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de control, subdiviziune structurală sau executiv care efectuează cutare sau cutare muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea termenelor limită diverse lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Aceasta, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

Matricea RAZU poate fi considerată un mijloc de potrivire a intrărilor și ieșirilor sistemului. Se compune din următoarele elemente:

· în denumirile coloanelor sunt intrări - divizii funcționale, servicii, poziții ale participanților la proiect;

· în coloanele denumirilor liniilor sunt enumerate sarcinile, i.e. activitățile care compun procesul de management al proiectului;

· în domeniul matricei, semnele convenționale denotă funcții de transformare care conectează seturi de intrări și ieșiri.

Astfel, matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului asigură, în primul rând, vizibilitatea planificării muncii în mod specific pentru anumiți oficiali sau departamente ale organizației. Și dintre funcțiile de control (transformare) la proiectarea matricei RAZU, se disting următoarele:

Responsabilitate pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect;

conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii;

· continutul activitatilor antreprenorului pentru pregatirea si mentinerea implementarii sarcinii.

2.5 Model de management al tehnologiei informației (ITM)

ITM este un model de proces de management care conține o descriere standardizată a procedurii și condițiilor pentru rezolvarea sarcinilor de management de proiect. Scopul principal este o descriere a tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea secvenței și interconectarii rezolvării întregului complex de sarcini de management de proiect.

Există următoarele etape ale dezvoltării ITM:

sunt în curs de elaborare tabele informative (Fig. 2.3);

Modelele de tehnologia informației se formează pe baza tabelelor de informații: responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini de management de proiect; conținutul activităților contractantului pentru implementarea sarcinii; conţinutul activităţilor executantului în pregătire şi întreținere implementarea sarcinilor - funcții de transformare care apar în matricea RAZU;

· se formează un model consolidat de management al proiectelor, care este un instrument organizațional eficient pentru construirea unui sistem pentru furnizarea de funcții de management vizate.

Fig. 2.3 Un exemplu de tabel de informații la construirea unui ITM

Pentru a construi un model de tehnologie a informației, trebuie să:

· evidențiați funcțiile de control țintă, care sunt afișate în rândurile primei coloane (stânga) a tabelului;

determinați subsistemele suport (sunt indicate în denumirile coloanelor rămase);

· stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele cu informații) în model. Pentru a face acest lucru, este necesar să verificați conformitatea sarcinii funcției de control obiectiv cu subsistemul suport și să o scrieți în pătratul corespunzător al modelului matriceal. Rezultatul este un model consolidat de management al proiectelor care vă permite să analizați performanța tuturor funcțiilor de management țintă și să construiți un clasificator al lucrărilor executanților. Reprezintă practic Descrierea postului performer, cu care este convenabil să lucreze un specialist și care este ușor de controlat de conducere. Materialul discutat mai sus arată similitudinea unor instrumente organizaționale precum matricea RAZU și ITM. Și anume, asemănarea constă în faptul că în ambele cazuri sunt coordonate diferitele elemente ale sistemului de activitate al proiectului. Totodată, matricea RAZU coordonează sarcinile cu care se confruntă structura de execuție și antreprenorul specific, indicând lucrarea și responsabilitatea. Iar modelul tehnologiei informației reflectă relația dintre funcțiile țintă și asigurarea atingerii obiectivelor. În același timp, modelele de rețea reflectă relația dintre muncă (resurse) și rezultate la o anumită etapă. Acest lucru este comun cu matricea RAZU și ITM.

Concluzie

În conformitate cu tema desemnată a lucrării acestui curs și cu obiectivele stabilite, a fost luată în considerare esența proiectului și a activităților proiectului, iar instrumentele organizatorice pentru managementul proiectelor au fost considerate ca fiind cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pentru managementul proiectului.

Materialul luat în considerare a arătat că proiectul este un concept ambiguu, iar domeniul de aplicare al acestuia este practic nelimitat. În plus, activitățile proiectului nu numai că s-au dovedit pozitiv, dar și astăzi continuă să se dezvolte și să se răspândească într-un ritm destul de bun.

De asemenea, se poate observa că un concept mai important este activitatea de proiect, și nu un proiect ca atare: până la urmă, fără implementarea planului, proiectul își pierde din valoare. Implementarea proiectului este direct legată de procese precum structurarea proiectului și alte acțiuni care fac parte din procesul de planificare (care are loc pe parcursul întregii activități a proiectului).

Dintre metodele și mijloacele care vizează îmbunătățirea eficienței acțiunilor pentru atingerea scopurilor proiectului, se remarcă instrumentele de management al proiectelor organizaționale: matrice de rețea ca nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea, o matrice de separare a sarcinilor de management administrativ și modelul tehnologiei informației.

Materialul de mai sus arată eficacitatea utilizării acestor tipuri de instrumente organizaționale, deoarece utilizarea lor vă permite să creșteți eficacitatea activităților pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru echipa de proiect.

Bibliografie

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Ghid de ajutor - « liceu”, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Management de proiect. Manual de referință. Moscova: Școala superioară, 2004.

3. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. Manual pentru universități - Sankt Petersburg; „TwoTri”, 2005.

4. „Cum să gestionezi proiecte” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Un curs de prelegeri pe tema „Managementul de proiect”.

6. Managementul investițiilor: În 2 vol. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro și alții - M. Higher School, 2005.

7. Managementul proiectelor. Dicționar explicativ englez-rus - carte de referință. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: „Școala superioară”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Atasamentul 1

Documente similare

Principii de construire a structurilor organizatorice de management de proiect. Structura organizatorică și sistemul de relații dintre participanții la proiect. Metode și mijloace moderne de modelare organizațională a proiectelor. Instrumentare modernă și tradițională.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2014

Concepte de bază ale managementului de proiect și un model fundamental care dezvăluie relația lor. Scopul, strategia, rezultatul și parametrii gestionați ai proiectului, mediul acestuia. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

prelegere, adăugată 31.10.2013

Metode de calcul al modelului de rețea. Indicatori ai duratei de lucru, dispersie și gradul de implementare a proiectului. Matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului, comparații pereche și preferințe ale sarcinilor manageriale. Volumul de lucru al diviziilor structurale.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2011

Esența, conceptul și principalele tipuri de management al proiectelor de dezvoltare imobiliară. Conceptul de proiect de dezvoltare și principalele caracteristici ale managementului imobiliar comercial. Justificare financiara si economica a proiectului. Analiza pietei imobiliare comerciale.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2011

Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011

Conceptul și proprietățile caracteristice ale proiectului, trăsăturile sale distinctive și semnificația. Etapele dezvoltării conceptului de proiect și criteriile de evaluare a eficacității sale practice. Metode de planificare și management de proiect. Evaluarea și managementul posibilelor riscuri.

curs de prelegeri, adăugat 24.02.2011

lucrare de termen, adăugată 11.11.2014

Esența și cerințele pentru proiecte în munca sociala. Fazele ciclului de viață al proiectului. Analiza sistemului de creare și management al principalelor funcții ale proiectului pe exemplul proiectului GBOU TsVR „Ramenki”. Principalele modalități de implementare eficientă a proiectului social.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2016

importanță strategică metode moderneși instrumente de management de proiect. Caracteristicile principalelor metode de management de proiect. Fazele ciclului de viață al proiectului. Faza de dezvoltare ofertă comercială. Planificarea formală și detaliată a proiectului.

test, adaugat 02.04.2010

Definirea functiei de management de proiect. Un număr dintre cele mai importante caracteristici ale proiectului, subsistemele acestora, forme organizatorice, soiuri, metode de management. Activități de bază care trebuie desfășurate de manageri la toate nivelurile proiectului.

Înțelegerea rețelelor de coridoare

În așa-numitele diagrame ale rețelei de coridoare, o parte a întregului complex de lucrări sau lucrări individuale executante poate fi luată ca coridor (Fig. 4.12).

Apartenența unei lucrări la unul sau la altul coridor este determinată de poziția orizontală (sau segmentul) în acest coridor, așa cum se arată în fig. 4.13.

Deci, în figură vedem că lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate de-a lungul nodului „a”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „a”. Lucrările 1-3 și 3-4 se execută de-a lungul nodului „b”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „b”.

Orez. 4.12.

Orez. 4.13.

Deci, Contractorul 1 este prezentat ca un triunghi pe diagramă. Interpretul 2 este indicat printr-un pătrat. Interpretul 3 este indicat printr-un cerc. Astfel, orice figură care se află la începutul lucrării denotă un anumit executant al acestei lucrări. Deci, lucrarea 1-2 pe nodul „a” este executată de Antreprenorul 1. Lucrarea 3-4 pe nodul „b” este executată de Antreprenorul 2 și așa mai departe.

Orez. 4.15.

Așa cum se vede, diagrama rețelei de coridoare transportă mult mai multe informații decât o rețea obișnuită. Această calitate îi permite să fie utilizat în cazurile în care o simplă diagramă de rețea nu este suficientă pentru a îndeplini funcțiile de management.

matricea rețelei

Matricea rețelei este diagrama retelei la scara coridorului, organizat în contextul interpreților lucrării.

Matricea de rețea permite legarea structurii logico-temporale și structura organizationala managementul organizatiei.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management al proiectelor face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, structura lucrării necesare și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea, analizarea acestora. relația dintre executanți și muncă, să pregătească un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregii game de lucrări la soluționarea sarcinii. Un astfel de plan permite o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile, deoarece analiza matricei rețelei și determinarea muncii critice și a rezervelor de timp pentru munca necritică fac posibilă redistribuirea resurselor pentru o mai bună utilizare și reducerea timpului de implementare a programului. sarcini. De asemenea, devine posibilă procesarea rapidă a unor cantități mari de date de raportare folosind tehnologia computerizată și furnizarea conducerii companiei cu informații oportune și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, ceea ce facilitează corectarea deciziilor luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra lor atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate a implementării planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor management de proiect, unde toate operațiunile, a căror implementare este necesară pentru atingerea scopului final, sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, o subdiviziune structurală sau un funcționar care efectuează una sau alta operațiune a procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapa și operațiunile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

O matrice de rețea este un fel de diagramă de rețea. Prin urmare, atunci când construiți o matrice de rețea, sunt utilizate aceleași trei concepte de bază ca și atunci când construiți grafice de rețea:

munca (inclusiv așteptările și dependența);
eveniment;
cale.

Toate regulile pentru construirea graficelor de rețea se aplică și matricelor de rețea.

Construirea unei matrice de rețea

Pentru construirea corectă a matricei de rețea, pe lângă reguli generale Când se construiesc grafice de rețea, ar trebui urmate câteva reguli speciale care se referă direct la matricele de rețea ca o varietate de modele de rețea la scară de coridor.

Apartenența lucrării (săgeata) unuia sau altui coridor orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară din acest coridor. Apartenența unui loc de muncă (săgeată) la un coridor vertical este determinată de limitele verticale ale coridorului, etapei sau operațiunii, adică. linii verticale care definesc scara de timp a matricei.

Orez. 4.17.

După construirea matricei de rețea, i se pot aplica toate metodele cunoscute pentru calcularea parametrilor analitici și optimizarea modelului.

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. matricea de separare a sarcinilor administrative de management (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management al proiectelor, adică stabilirea succesiunii și interconexiunii rezolvării sarcinilor manageriale.

putere în organizație. Caracteristicile canalelor de putere

Am spus deja că puterea pe care o are un lider nu este neapărat puterea poziției sale, că pot exista și alte oportunități de a influența oamenii. Într-adevăr, în management sunt cunoscute diverse tipologii de putere...

Instrumente de management al calității ca factor al strategiei de investiții în afaceri în contextul concurenței globale

Sistemul de management al calității este un astfel de sistem, a cărui activitate eficientă este imposibilă fără informații fiabile și obiective. Astfel de informații permit decizii corecte legat de managementul calitatii produselor...

Studiul factorilor care influențează comportamentul uman într-o organizație

O atenție crescândă a practicii și teoriei managementului modern este atrasă asupra rolului omului în activitățile manageriale și organizaționale. Persoana este considerată o resursă cheie a companiei...

Sistemul corporativ de management al resurselor financiare și ale întreprinderii

Indicatori rezultate financiare caracterizează eficienţa absolută a conducerii întreprinderii. Cei mai importanți dintre ei sunt indicatorii de profit...

Comportament organizational

În munca cercetătorilor americani Newstrom și Davis, sunt identificate patru modele de comportament organizațional: autoritar, tutelar, de sprijin și colegial. Modelul autoritar se bazează pe putere, orientat spre împuternicire...

design organizatoric, scopul și metodele acestuia

Metoda de modelare organizațională este dezvoltarea de reprezentări formale matematice, grafice, mașini și alte reprezentări ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii ...

Caracteristicile certificării personalului la întreprindere

Caracteristicile conflictului în organizație

Baza oricărei organizații sunt oamenii (echipa), iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă.

Ca urmare a studiului activitate profesională psiholog al SA „Centrul Regional de Reabilitare” a fost întocmită o profesiogramă analitică pentru acest post (Anexa A). Pe baza scopului acestei lucrări...

Dezvoltarea unui algoritm și instrumente de identificare a competenței profesionale a unui psiholog organizațional

1. Metode de obținere a informațiilor despre o persoană De regulă, înainte ca o organizație să ia o decizie privind angajarea, un candidat trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție. Scopul principal este eliminarea candidaților...

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al OJSC „Samara Bearing Plant”

Designul organizațional este un ansamblu de lucrări privind crearea unei întreprinderi, formarea unei structuri și a unui sistem de management, oferind activităților acesteia tot ceea ce este necesar...

Modalități de adaptare la posturi de conducere

Modalități de aplicare a metodelor teoriei deciziei

Ca instrument principal pentru calcul, vom folosi software MS Excel. Acest program implementează funcția de a rezolva probleme similare prin metoda simplex ...

Comportamentul strategic și operațional al organizațiilor

O încercare de a combina două tipuri de comportament în cadrul unei singure întreprinderi poate duce la conflicte și tensiune...

Managementul lichiditatii si solvabilitatii

Sarcina principală management financiarîntreprinderea trebuie să mențină solvabilitatea și să asigure lichiditatea, adică capacitatea companiei de a-și îndeplini obligațiile de plată în orice moment. Prin urmare...

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. matricea de separare a sarcinilor administrative de management (CAM):

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management al proiectelor, adică stabilirea succesiunii și interconexiunii rezolvării sarcinilor manageriale.

Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare a celui mai bun curs de acțiune pentru a-ți atinge obiectivele, având în vedere situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, consecvent și consecvent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

· să ajute la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele actuale astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp și conform bugetului.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza programului rețelei și a duratei estimate de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig.2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

Este combinat cu o grilă temporală la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează o anumită muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, după ce au marcat lucrările cu un simbol (cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul său – succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este procesul muncii necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, pornind de la eveniment de inițiereși se termină cu finala; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Aceasta, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

Instrumente de management al proiectelor organizaționale: modelare de rețea, metoda PERT, matrice RAZ, modele de management al tehnologiei informației

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesară

Una dintre cele mai instrumente eficienteîn managementul proiectelor sunt așa-numitele matrice de rețea ( un nivel superior de dezvoltare a „rețelelor”). Acestea vor face posibilă prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă foarte vizuală, precum și identificarea compoziției și structurii muncii și a mijloacelor și metodelor acceptabile pentru implementarea acestora, analiza relației dintre executanți și muncă, pregătirea unui studiu științific. bazat pe plan coordonat pentru implementarea întregului complex de lucrări de proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

De asemenea, este posibilă procesarea rapidă a matricelor de informații folosind tehnologia informatică și furnizarea managementului de proiect cu informații oportune și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, ceea ce facilitează corectarea deciziilor luate; preziceți progresul muncii pe calea critică și concentrați atenția managerilor de proiect asupra acestora. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate al implementării proiectului și să se aloce corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Baza sistemului de management al proiectelor este matricea de separare a sarcinilor de management administrativ. O SINGURA DATA Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

Matricea de separare a sarcinilor de management administrativ este un tabel în care sunt enumerate denumirile posturilor, departamentelor și serviciilor, precum și sarcinile îndeplinite de acești executanți. semn convențional este indicată atitudinea fiecărui departament al serviciului sau a unui anumit angajat față de soluționarea unei probleme specifice.

Activitățile pentru implementarea funcțiilor de management în proiectarea matricei RAZ sunt următoarele:

responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini de management de proiect;

Sunt singura decizie și responsabilitatea personală pentru rezolvarea unei anumite probleme (cu semnătură);
! - responsabilitatea personală pentru rezolvarea unei anumite probleme într-o formă colegială de luare a deciziilor (cu semnătură);
P - participarea la soluționarea colegială a acestei probleme fără drept de semnătură.

P - planificare;
O - organizare;
K - control;
X - coordonarea eforturilor comune ale participanților la proces;
A este activare.

C - aprobare, ochire;
T - performanta;
M - intocmirea propunerilor;
+ - operațiuni de decontare necesare implementării funcției (sarcinii);
- - nu participă la lucrare.

Proiectarea tehnologiei de management al proiectelor, de ex. fixarea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor manageriale, eventual cu ajutorul așa-zisului modelul tehnologiei informației (ITM).

Principalele etape ale dezvoltării ITM:

1) elaborarea tabelelor informative.

2) Formarea modelelor de tehnologie a informaţiei pe baza tabelelor informaţionale

Atunci când se dezvoltă un ITM pentru managementul proiectelor, este necesar să se reflecte relația sarcinilor în procesul decizional; asigura o distributie clara atributii oficiale si responsabilitate (matricea RAZU); determina tipurile si formele de documente care sunt rezultatul rezolvarii problemelor.

3) Formarea unui model consolidat de management de proiect. Pentru a construi acest model, trebuie să: selectați functii obiective management; determinarea subsistemelor suport; stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele cu informații) în model. Marketing de proiect. Planul de marketing al proiectului. Studiu de fezabilitate al proiectului: conținut, scop. Afacere - plan proiect de investiții: conținut, scop.

Model de tehnologie a informației (ITM)

Modelul tehnologiei informației (ITM) este un tabel format din șase blocuri:

1) 1 bloc: Zile calendaristice- termenele limită pentru rezolvarea sarcinii de management (de regulă, acesta este termenul limită de furnizare a documentației rezultate (toate termenele sunt preluate din programul de rețea sau programul de lucru));

2) Blocul 2: Informații de intrare - se ia pe baza coloanei a doua a tabelului de informații;

3) Blocul 3: Interpreți – completat pe baza coloanei a cincea din tabelul informativ;

4) Blocul 4: Sarcina de management - completată pe baza primei coloane a tabelului de informații;

5) Blocul 5: Documentație rezultată - completată pe baza coloanei a patra a tabelului de informații;

6) Blocul 6: Consumatorii documentației rezultate - completate pe baza coloanei a șaptea a tabelului de informații;

Fiecare sarcină (cu toate elementele sale: informații inițiale, executanți etc.) are propria bară verticală. Toate informațiile din modelul de tehnologie a informației (ITM) sunt reprezentate de următoarele simboluri:

1) - informații primite, interpreți, consumatori;

2) - sarcini manageriale;

3) - documentatia rezultata;

74. Managementul costurilor proiectului în stadiul implementării acestuia: indicatori principali și suplimentari ai metodei valorii câștigate.

Monitorizarea proiectului ar trebui să includă o metodă a valorii câștigate pentru a analiza și evalua starea actuală și progresul proiectului și să fie efectuată prin compararea volumelor și costurilor reale cu obiectivele de referință. Principalii indicatori ai metodei valorii câștigate, cum ar fi valoarea câștigată, costurile reale și volumele planificate, permit nu numai înregistrarea rezultatelor reale, ci și previziunea stării viitoare a proiectului și, pe baza acestor previziuni, luarea deciziilor de management corecte.

Indicatorii de bază ai metodei valorii câștigate sunt:

Volume planificate (Valoare planificată - PVj\

Valoarea câștigată (EV)\ Valorile câștigate arată cantitatea de muncă efectiv finalizată, exprimată în termeni de costul planificat al acestei lucrări, la data cheie.

Costul real (AC). Costurile reale arată costul real (existent efectiv) al volumului de muncă efectuat, adică totalitatea tuturor costurilor suportate în cursul lucrărilor de la data curentă. Costurile reale sunt uneori denumite cantitatea de resurse care trebuia utilizată la data curentă sau într-o anumită perioadă de timp.

Indicatori suplimentari:

Astfel de indicatori derivați (calculați) includ de obicei următorii indicatori analitici și de prognoză:

Variante:

Abatere conform orarului (pe termeni) (Schedule Variance - SV),

Variații de cost (în funcție de cost) (varianță de cost - CV),

Abatere la finalizare (Avaria la finalizare - VAC);

Indici:

Indicele de performanță al programului (SPI),

Indicele de execuție a bugetului (Indice de performanță a costurilor - IPC),

Indicele de eficienta necesara (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognoze:

Durata proiectată a proiectului (Timp estimat la finalizare - EAC t),

Costul estimat al proiectului (estimare la finalizare - EAC),

Varianta la finalizare (VAC).

La calcularea indicatorilor analitici se folosește și indicatorul bugetului total al proiectului (Buget la Finalizare - BAC), care caracterizează suma totală a întregii sfere planificate a proiectului, valoarea finală a planului de implementare a proiectului de bază.

Probleme legate de managementul proiectelor operaționale	Indicatorii metodei valorii câștigate
Proiectul este în întârziere sau înainte de termen?	Varianta de program (Schedule) (SV)
Cât de eficient este folosit timpul?	Indicele de execuție a programului (SPI)
Care este durata probabilă a proiectului?	Durata proiectată a proiectului (EAC()
Este proiectul sub buget sau peste buget?	Varianta de cost (după cost) (CV)
Cât de eficient sunt folosite resursele?	Indicele de execuție a bugetului (IPC)
Cât de eficient ar trebui utilizate resursele pentru a finaliza cu succes proiectul?	Indicele de performanță necesar (TCPI)
Care este costul estimat al proiectului?	Cost proiectat al proiectului (EAC)
Proiectul va fi finalizat sub sau peste buget?	Abatere de finalizare (VAC)

Relația dintre planul de afaceri și studiul de fezabilitate.

Un plan de afaceri este o formă de prezentare a propunerilor de afaceri și a proiectelor general acceptate în practica economică mondială, care conține informații detaliate despre activitățile de producție, marketing și financiare ale companiei și o evaluare a perspectivelor, condițiilor și formelor de cooperare pe baza echilibrului. a interesului economic propriu al companiei și a intereselor partenerilor, investitorilor, consumatorilor și concurenților.

Este evident că elaborarea unui plan de afaceri, un set de indicatori calculați reprezintă informația inițială pentru studiul de fezabilitate.Astfel, o relație organică între parametrii planului de afaceri și parametrii studiului de fezabilitate (cu cele tehnice și economice). parametrii proiectului), se realizează în același timp cea mai completă conformitate a studiilor efectuate cu termenii de referință pentru proiect.

Elementele esențiale ale unui plan de afaceri sunt:
1. Dezvoltarea ideii de proiect
2. Descrierea ideii (esenței) proiectului
3. Analiza posibilitati de productie firmele din proiect
4. Evaluarea pieței
5. Elaborați un plan de marketing
6. Elaborarea unui plan de producție
7. Elaborarea unui plan organizatoric
8. Calculul indicatorilor studiului de fezabilitate
9. Dezvoltare plan financiar
10. Evaluarea riscului
11. Concluzii generale și sugestii (rezumat)

Astfel, în procesul de elaborare a secțiunilor planului de afaceri se formează datele inițiale pentru studiul de fezabilitate.

După ce au primit toate datele necesare pentru un studiu de fezabilitate, se calculează indicatorii studiului de fezabilitate ( profit net, profitabilitate, raportul de eficiență internă, fluxul maxim de numerar, perioada de rentabilitate a investițiilor de capital, pragul de rentabilitate). Dacă calculele arată eficiență tehnică și economică, atunci încep să formeze versiunea finală a planului de afaceri.

Dacă indicatorii studiului de fezabilitate nu îndeplinesc cerințele de eficiență tehnică și economică, atunci se precizează datele inițiale sau se ia o decizie cu privire la inadecvarea proiectului.

studiul de fezabilitate este principalul document de proiect pentru construirea de facilităţi. Pe baza studiului de fezabilitate aprobat în mod corespunzător, se întocmește un studiu de fezabilitate documentația de licitație Și au loc licitații , este tratat (contract) lucrare, se deschide finanţare construcție și dezvoltare documentatie de lucru .

· Plan de afaceri este un program de acțiuni pentru implementarea unor proiecte întregi de afaceri cu care se află în permanentă interacțiune Mediul extern.

· studiu de fezabilitate este o versiune puțin mai localizată a planului de afaceri. Sarcina principală a studiului de fezabilitate este evaluarea și descrierea fezabilității economice a proiectului , care va fi implementat în cadrul aceleiași întreprinderi (ceea ce poate necesita eventual elaborarea unui plan de afaceri separat).

Parametru	Studiu de fezabilitate	Plan de afaceri
Sarcini în curs	· Compararea investiţiilor şi specificații proiect	· Căutarea surselor de finanțare suplimentară · Evaluarea cuprinzătoare a proiectului de afaceri · Stabilirea comunicării cu părțile interesate
Cititor potențial	· Management · Proprietarii întreprinderii · Personal tehnic cheie	Bănci Fonduri de risc Business angels Proprietari Parteneri
Structura tipică	· informatii generale despre proiect · fezabilitatea comercială a proiectului · structura și elementele de cost asociate proiectului · capacitățile de producție / planul proiectului · nevoia de finanțare	· Concept, recenzie, rezumat. · Descrierea întreprinderii subiacente. · Descrierea produsului. · Analiza pietei, marketing si vanzari. · Plan de productie. Planul organizatoric. · Informații privind mediul și reglementările. · Plan financiar. · Riscurile proiectului și minimizarea acestora. · Planul calendaristic de implementare a proiectului
În ce situații ar putea fi necesar?	Achiziție de noi aparate automate de cafea Actualizare software linie de asamblare · Dezvoltarea unui nou mecanism de alimentare pentru materiale de hârtie pentru imbricare · Utilizarea unui nou tip de cerneală impermeabilă pentru imprimantele de format mare	· Deschiderea unui nou salon de coafură în format business · Înființarea unei fabrici de încălțăminte în China · Deschiderea unui nou magazin de mobilă specializat în mobilier din module de culoare interschimbabile · Înființarea unui lanț de cafenele-restaurante cu interior și meniu în schimbare · Deschiderea unui nou magazin alimentar ultrabugetabil · Construirea unei fabrici de prelucrare a polietilenei