Pentru a face față dificultăților inerente și incertitudinii fiecărui proiect, managerul trebuie să împartă proiectul în etape separate și să determine riscul. Apoi, la fiecare etapă, se formează o listă de sarcini.

Sarcina este o parte obligatorie a lucrării care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp prestabilit. Pentru ușurința verificării, ar trebui să fie mic (poate nu mai mult de 10 ore-om). Multe sarcini tind să se auto-evolueze mai degrabă decât să se auto-regleze, așa că pentru fiecare sarcină ar trebui să se determine următoarele:

unicitatea sarcinii;

termen limita(zile, ore etc.), durată de muncă variabilă și rigid stabilită;

datele de început și de sfârșit:

planificat (în conformitate cu planul inițial);

așteptat (în conformitate cu modificările ulterioare ale planului);

real;

elemente de descurajare și restricții;

resursele necesare pentru efectuarea muncii(spațial, tehnic, tehnologic, uman, financiar etc.) și unicitatea, disponibilitatea și utilizarea alternativă a acestora pentru alte lucrări și proiecte;

legătura cu alte sarcini(sarcinile anterioare și ulterioare).

Există două metode principale de planificare și coordonare a execuției proiectelor la scară largă:

OBRAZNIC (tehnica de evaluare și revizuire a programului) – metoda de evaluare şi revizuire a programului) şi

CPM (critic cale metodă) – metoda drumului Critic.

Aceste metode au apărut independent unele de altele. CPM a fost dezvoltat dupont corporațieîn anii 1950 Secolul 20 pentru a ajuta la planificare revizuire fabrica de corporații. OBRAZNIC a fost dezvoltat cam în aceeași perioadă de către Departamentul Marinei SUA pentru a planifica un proiect de dezvoltare a rachetelor Polaris. Metodele sunt practic aceleași; în literatură, termenul este cel mai des folosit. OBRAZNIC.

OBRAZNIC/timp - este o metodă de planificare și management care are patru caracteristici: programul rețelei, estimările de timp, determinarea timpului liber și a căii critice și posibilitatea de a întreprinde acțiuni pentru ajustarea programului.

Multe proiecte, fie că este vorba de construcția, marketingul, dezvoltarea și producția unui nou produs, pot fi considerate ca un set de operațiuni independente, a căror secvență logică poate fi afișată sub forma unei diagrame de rețea. Este un lanț de lucrări (operații) și evenimente care reflectă succesiunea și legătura lor în procesul de realizare a scopului (Fig. 16). Rețeaua provine dintr-un singur nod (un eveniment nul) și se termină cu un singur eveniment când proiectul este finalizat.

traiectorie critică- cel mai lung lanț de sarcini interconectate, secvențiale pentru care timpul de livrare este egal cu zero și care determină perioada minimă de timp necesară pentru finalizarea proiectului.

Fig.16. Programul rețelei de proiect

Lucru-eveniment Numerele de deasupra săgeţilor indică durata lucrării: - lucrul căii critice;

Când analizați metoda căii critice, determinați:

cea mai devreme dată de începere- aceasta este cea mai devreme oră de pornire posibilă, cu condiția ca toate operațiunile anterioare pe calea critică să fie finalizate cât mai repede posibil. Această dată scadentă pentru toate activitățile este calculată de la stânga la dreapta prin adăugarea duratei activității precedente la propria ei cea mai devreme dată de începere a activității;

ultima dată de începere- termenul de începere a operațiunii astfel încât să nu cauzeze o întârziere în implementarea întregului proiect;

ultima dată de finalizare- data până la care trebuie finalizată operațiunea în rețea pentru ca următoarea să poată începe la timp, iar proiectul în ansamblu să poată fi finalizat în cel mai scurt timp. Pentru a calcula cea mai recentă dată de încheiere, mai întâi trebuie să utilizați diagrama de rețea de la stânga la dreapta pentru a calcula cel mai mult întâlniri timpuriiînceperea operațiunilor. Apoi, invers, pe baza celei mai devreme date posibile de finalizare a proiectului, determinați cel mai recent timp permis pentru finalizarea fiecărei activități.

Activitățile de pe calea critică nu au cea mai mică cantitate de slăbiciune.

Rezervă timp- timpul liber pentru care poate fi amânată executarea unei operațiuni în cadrul proiectului. Există două moduri de a calcula rezervele:

rezervă completă- tot timpul liber disponibil, în care durata totală a proiectului nu va avea de suferit (de exemplu, dacă o operațiune care durează 2 zile poate începe în a 3-a zi, iar următoarea ar trebui să înceapă în a 9-a zi a proiectului, atunci există este un interval complet în 4 zile (4 = 9 - 2 - 3):

Majoritatea proiectelor deterministe folosesc o singură estimare a duratei de finalizare a lucrărilor pe baza cotelor de resurse (de exemplu, 40 de ore). saptamana de lucru). În cazuri mai puțin certe, se recomandă estimarea duratei fiecărei activități pe baza a trei estimări: optimistă, pesimistă și cel mai probabil.

În proiectele mai complexe cu un grad ridicat de incertitudine, OBRAZNIC se presupune că durata muncii de pionierat este o variabilă aleatorie care se supune distribuției beta.

Metodă OBRAZNIC/cheltuieli reprezintă o dezvoltare ulterioară a metodei în direcția optimizării graficelor de rețea după cost și se caracterizează prin:

analiza structurală a lucrărilor de proiect;

definirea tipurilor de muncă (C&D, producție, marketing);

construirea de grafice de rețea;

stabilirea dependenței funcționale a muncii de durata acestora;

constatarea duratei de lucru care sa minimizeze costul proiectului, avand in vedere termenele de implementare a intregului proiect;

controlul asupra progresului muncii;

dezvoltarea acțiunilor corective, dacă este necesar.

După ce se stabilesc termenele și costul fiecărei lucrări, materialul necesar și resurselor de muncă si se intocmeste un buget pentru fiecare tip de lucrare, precum si bugetul pentru intregul proiect.

Pe parcursul derulării proiectului, se face periodic o estimare a costurilor până la finalizare, iar costurile reale sunt comparate cu costurile bugetate. În caz de întârziere sau depășire a costurilor, managerul de proiect are posibilitatea de a lua măsuri corective. Diagrame de rețea și evaluări sunt revizuite din când în când pentru a le menține în conformitate cu modificările reale și planificate ale proiectului.

Astfel, această abordare face posibilă planuri detaliateși programări, determină durata lucrărilor și furnizarea lor de resurse, descriu relațiile succesive care există între activități și arată care dintre ele sunt critice pentru finalizarea proiectului la timp, calculează calea critică. Prin izolarea operațiunilor critice, managerii se pot asigura că acestea sunt controlate corespunzător și se pot asigura că toate resursele necesare pentru aceste operațiuni sunt livrate în timp util.

Calea critică poate fi ajustată în următoarele moduri:

cresterea resurselor;

revizuiți sarcinile pe calea critică, reduceți durata acestora, poate eliminați unele;

slăbirea restricțiilor, creșterea riscului;

sarcini de detaliu, crescând numărul de relații.

Avantajele și dezavantajele metodei OBRAZNIC sunt prezentate în tabelul 56.

Tabelul 56 - Avantajele și limitările metodeiOBRAZNIC

Avantaje

Restricții

OBRAZNIC mă obligă să-mi planific cu atenție proiectele. În proiectele complexe, este aproape imposibil să planificați evenimente și să lucrați fără a le lega împreună într-o diagramă de rețea. Metoda necesită structurarea unui set de operațiuni și vă permite să planificați proiectul; Metoda se bazează pe modelare și, prin urmare, face posibilă efectuarea de experimente și calcule de variante; OBRAZNIC crește eficacitatea controlului, deoarece permite nu numai analiza datelor pentru perioada trecută, ci și vizualizarea potențialelor probleme în viitor.

Estimările inexacte reduc eficacitatea metodei. Perioadă lungă de timp sisteme automatizate managementul proiectelor din cauza costului ridicat al resurselor de calcul au fost utilizate în principal pentru analiza proiectelor de anvergură. Acum această limitare devine din ce în ce mai puțin semnificativă în legătură cu dezvoltarea de pachete software de aplicații ieftine axate pe managementul proiectelor mici și mijlocii.

Pe lângă metoda căii critice, există și o metodă de control pas cu pas care urmează același model ca metoda căii critice, dar recunoaște că timpul de execuție al fiecărei operațiuni este greu de prevăzut în avans și, prin urmare, face o indemnizatie pentru aceasta.

Pentru un proiect care conține zeci de locuri de muncă, găsirea căii critice se poate face manual. Pentru a gestiona proiecte mari, în care numărul lucrărilor depășește sute și mii, au fost utilizate pe scară largă instrumente automate pentru managementul proiectelor. (proiect pentru Windows). De exemplu, metodologia PRINŢ(Proiecte în medii controlate) este utilizat de guvernul Regatului Unit în tehnologia informației.

9.2 Diagramă Gantt și matrice de rețea

Un alt instrument de analiză este Diagrama Gantt - o diagramă care prezintă sarcini sub formă de segmente pe o linie temporală. Lungimea segmentului corespunde termenului sarcinii. Întregul proiect este prezentat sub forma unui calendar, care vă permite să îl utilizați pentru a controla și a afișa procentul de finalizare a sarcinii.

O varietate de diagrame Gantt sunt matrice de rețea, pentru compilarea cărora se determină următoarele caracteristici (Tabelul 57):

furnizarea de resurse;

succesiunea executării lucrărilor, ținând cont de paralelizarea maximă posibilă a lucrării;

executanţii fiecărei meserii.

masa57 - Lista lucrărilor de realizat matricea rețelei

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție etc.) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectare. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică care are „coridoare” orizontale și verticale. „Coridoarele” orizontale caracterizează gradul de conducere, unitate structurală sau funcționar care îndeplinește un anumit loc de muncă; verticală - etapa și operațiunile individuale ale procesului de management al proiectului care au loc în timp. La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Pe grafic, munca este reprezentată ca o săgeată solidă. Conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică. un proces care nu necesită muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a timpului de așteptare deasupra acestuia. Dependența dintre evenimente indică faptul că există o legătură între activități și că nu este nevoie să cheltuiți timp și resurse.

Cel mai important avantaj al matricei de rețea este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricei, deoarece aceștia sunt afișați clar în figură în sine (a se vedea Fig. 29).

Subdiviziuni

Cod de lucru

Durata (zile)

Numărul de personal

în subdiviziune, pers.

Angajat la locul de munca, pers.

Departamentul de tehnolog șef

Departamentul constructului principal.

Atelier de fabricatie snap

Magazin

Magazin de turnătorie.

Magazin de asamblare

Imagine29 -Exemplu de matrice de rețea (fragment)

Matricele de rețea trebuie utilizate în toate etapele ciclului de viață al proiectului. Acest lucru va face posibilă prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală, precum și identificarea compoziției și structurii muncii și a mijloacelor și metodelor acceptabile pentru implementarea acestora, analiza relației dintre executanți și muncă, pregătirea unui document coordonat științific. plan de implementare a întregului complex de lucrări de proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea termenelor. De asemenea, este posibil să procesați rapid cantități mari de informații, să preziceți progresul muncii pe calea critică și să concentrați atenția managerilor de proiect asupra acestora. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să se aloce corect responsabilitatea.

Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Fundamentarea, dezvoltarea, aprobarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor moderne ale organizației.

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, corporație, societate în ansamblu trebuie să fie asigurate de unul sau altul set de mijloace și metode specifice de influență intenționată, reprezentate în mod fiabil de un astfel de concept precum unelte.

Instrumente

(Din lat. - instrument de muncă) - un set ordonat, un complex de mijloace de influență intenționată și metode de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un instrument separat, a cărui alegere, adaptare și aplicare pot fi efectuate aleatoriu, în funcție de circumstanțele predominante, setul de instrumente este inițial dezvoltat și format ca un singur complex pentru a asigura implementarea activităților cu scop. Acesta este ceea ce determină atât setul real de instrumente alese și stăpânite, cât și tehnologia cooperării, combinației și aplicării acestora. Mai mult, astfel de interrelații se stabilesc nu numai în cadrul unor seturi relativ independente de instrumente de cercetare și influență, ci și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Fundamentarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și influență, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Acest lucru face posibilă excluderea paralelismului, duplicarea, inconsecvența, îmbunătățirea succesiunii construirii unei organizații, creșterea semnificativă a eficienței funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea și adaptarea intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de factori obiectivi și obiective subiective ale organizației. În primul rând, instrumentele de cercetare sunt fundamentate, formate și aplicate universal atât organizațiilor obiective, cât și subiective. Mai mult decât atât, adesea el este cel care devine nu numai un singur, ci și singura bază pentru dezvoltarea și implementarea unui impact vizat asupra unei organizații mixte.

Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor

Instrumentele de cercetare și influență ar trebui să fie suficient de independente, agregarea lor naturală nu poate distorsiona conținutul și rezultatele aplicației. Această problemă este deosebit de relevantă pentru o mare varietate de organizații conformiste, unde rapoartele sunt întocmite după principiul „atât cât este necesar, atât cât vom arăta”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate cu explicația: „Noi a planificat-o.” Rezolvarea cu succes a acestei probleme necesită asigurarea nivelului necesar de independență în utilizarea instrumentelor de cercetare și a validității și eficacității impactului. Pe această bază se formulează o regulă organizatorică importantă.

Cercetarea adecvată este esențială pentru a asigura o expunere eficientă

În condiții reale, este important de înțeles că demersul instrumental determină de fapt nu doar două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecție, evaluare, corelare, transformare, cooperare etc. explorat și schimbat. Mai mult, configurația acestei scale poate avea nu doar o reprezentare liniară, ci și paralelă și ramificată, inclusiv multidimensională, care activează dezvoltarea și utilizarea modificărilor derivate ca instrumente independente, cum ar fi clasificarea și corecția ei corespunzătoare.

Formele de modelare a unei astfel de palete de instrumente în procesul de adaptare pot fi, de asemenea, diferențiate și aduse la baza subiect-obiect, procedură, structură, caracteristici specifice și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Acest lucru vă permite să determinați mai în detaliu utilizarea unei varietăți de instrumente de cercetare și influență, să le extindeți și să le prezentați sub forma unei game universale de metode și instrumente, să selectați diferențiat, să modificați în mod intenționat și să utilizați modele moderne, adaptate și cele mai eficiente pentru construirea unei organizari intelectuale si materiale (vezi aplicatii, situatia 4) .

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe ale organizației este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de universalitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri, aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de aplicații. configuratii.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că o bază absolut necesară pentru dezvoltarea și implementarea oricărui impact este un set de instrumente adecvat pentru analizarea și evaluarea calităților distinse și studiate ale unei organizații, determinate de orientarea subiect-obiect. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au influența lor determinantă asupra formării și aplicării instrumentelor specifice.

Deci, de exemplu, subiectul este cel care reprezintă și joacă cele mai probabile scenarii de desfășurare a situației, iar abordarea obiectuală aplicată de acesta formează direct bazele necesare construirii și utilizării instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele actuale de modelare sunt utilizate pe scară largă și variat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție și întreținere a funcționării și dezvoltării unei game largi de organizații. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicații științifice și rapoarte privind programele de cercetare desfășurate direct la anumite întreprinderi și organizații. Ele dezvăluie în mod cuprinzător și arată în mod convingător natura organizațională a formării și eficacitatea utilizării modelării, versatilitatea, complexitatea și eficacitatea acestui set de instrumente al organizației.

Esența și principalul efect al aplicării sale constă în faptul că modelarea face posibilă evitarea erorilor catastrofale prin efectuarea unui experiment, identificarea tendințelor extreme și determinarea direcțiilor promițătoare. Acest lucru face posibilă realizarea de inovații decisive în construcția, adaptarea și aplicarea instrumentelor specifice de cercetare și transformare a proceselor de organizare mixtă și subiectivă cu mult mai puțini bani, dar cu garanții mai mari.

ÎN viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individul oricum, într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele consecințe ale acestora, ceea ce în sine. este deja o simulare. Tocmai această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe alte modalități foarte diverse, în continuă îmbunătățire de a studia organizația. Compoziția, conținutul, configurațiile lor de interacțiune și utilizare sunt determinate de scopurile, obiectele și condițiile de aplicare, forma de integrare a studiilor individuale și rezultatele acestora în proces. schimbare de organizareși dezvoltarea organizației (vezi anexe, situația 4). Exemple de astfel de integrare vor fi discutate mai detaliat în Cap. 18 al acestui manual, aici autorii se limitează la prevederile deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare și o evaluare a locului și rolului acestuia în formarea, funcționarea și dezvoltarea unei organizații moderne.

Aplicarea abordării obiect se confruntă în mod inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța lor în construirea și utilizarea instrumentelor organizaționale universale crește dramatic, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În cursul aplicării practice a instrumentelor organizației, în cadrul dezvoltării și implementării unui impact specific, apar direct contradicții în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare sau chiar înlocuirea esenței coordonării cu conținutul organizației sunt destul de comune în teorie și practică. Tendințele asemănătoare de comparare, analiză și evaluare a acestora, concluziile făcute asupra lor au actualizat din nou problema relației teoretice și aplicație practică concepte de organizare şi coordonare.

Pe parcursul fundamentarii, construirii si utilizarii unor instrumente complexe de cercetare si impact, raportul dintre organizare si coordonare devine unul dintre prevederi cheie. Mai mult, acest lucru conduce un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea că orice funcție a organizației include, ar trebui sau poate include în mod agregat conținutul coordonării la nivelul subiectului de cercetare sau de impact.

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a agregatului de coordonare în setul de instrumente al organizației și poate fi considerată conceptual în Fig. 11.1 ca model conceptual.

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Legătura

Orez. 11.1.

acțiunile comune ale diverșilor subiecți independenți pentru atingerea unui singur scop în această etapă sunt asigurate de funcția de coordonare (vezi anexe, situația 2). În această manifestare, coordonarea nu intră în funcția organizației, ci dezvoltă absolut utilizarea instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, tardivă sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată consecvent într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Instrumentul de coordonare este inițial distins ca o alternativă la organizație, oferind interacțiune directă, operațională, egală între toate entitățile interesate, participante sau beneficiare. Se formează, se formează, se implementează, se ajustează și se dezvoltă pe picior de egalitate, în timp real, în cadrul unui spațiu de piață unic socio-economic și administrativ-juridic. Toate acestea fac posibilă crearea condițiilor pentru a asigura cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă luare în considerare a intereselor private și generale ale oricărei organizații.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării depind în mare măsură de statutul și starea subiecților corespunzători, ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de șanse pentru interacțiunea lor. În acest caz, coordonarea este transpusă latent sau deschis într-o organizație realizată de un nivel superior, pe baza priorității statutului său formal sau informal și, în unele cazuri, a poziției uneia dintre părți.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea, care, potrivit unor cercetători, face parte direct din organizație. Între timp, orientarea unilaterală, verticală, a unei astfel de influențe indică în mod clar lipsa inițială de coordonare în ea și implementarea ei pe o bază strict organizațională, dezvoltată ierarhic. Și într-adevăr, neavând un acord privind interacțiunea acceptabilă pentru toți, părțile, de regulă, apelează la un nivel superior, bazându-se pe participarea organizațională a acestuia la rezolvarea problemei.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Permite posibilitatea interacțiunii și chiar transformării organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod într-o combinație absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și impact asupra obiectului. În acest sens, trusa universală de instrumente devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi dintr-o mare varietate de configurații, o combinație de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în forma unor structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care acționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și extinse cu configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea organizației.

Configurațiile pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente sunt de înțeles și diverse, sarcinile pe care le rezolvă sunt specifice, dar, în general, cele mai frecvente agregări ale modelelor de bază pot fi reprezentate astfel (Fig. 11.2).

Configurațiile prezentate aici au o reprezentare simplificată (liniar-orizontală) care reflectă elementele fundamentale

Orez . 11.2.

principiile, conținutul și succesiunea dezvoltării și construcției lor. În practică, o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa și moderniza nu numai în etapa de dezvoltare, ci și în cursul utilizării unui set de instrumente specific, care extinde semnificativ paleta de aplicații a utilizării sale.

În același timp, succesiunea și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate, care reflectă o metodologie specifică de construire a instrumentelor organizaționale, are o importanță deosebită. Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea deja prin propriul statut determină rigiditatea reglementării implementării unei anumite comenzi. În fiecare caz specific, pe această bază, trebuie formate, adaptate și aplicate metode aplicate pentru a asigura realizarea cât mai completă a obiectivelor organizației prin proiectarea și utilizarea țintită a uneia sau alteia agregate.

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, s-a pus problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activitati ale proiectuluiîn funcție de diferiți parametri (cost, termeni etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică" diagrame de rețea»):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management al proiectelor, adică stabilirea succesiunii și interconexiunii rezolvării sarcinilor manageriale.

putere în organizație. Caracteristicile canalelor de putere

Am spus deja că puterea pe care o are un lider nu este neapărat puterea poziției sale, că pot exista și alte oportunități de a influența oamenii. Într-adevăr, în management sunt cunoscute diverse tipologii de putere...

Instrumente de management al calității ca factor al strategiei de investiții în afaceri în contextul concurenței globale

Sistemul de management al calității este un astfel de sistem, a cărui activitate eficientă este imposibilă fără fiabil și informatii obiective. Astfel de informații permit decizii corecte legate de managementul calității produselor...

Studiul factorilor care influențează comportamentul uman într-o organizație

Se atrage atenția din ce în ce mai mare a practicii și teoriei managementului modern asupra rolului omului în activitățile manageriale și organizaționale. Persoana este considerată o resursă cheie a companiei...

Sistemul corporativ de management al resurselor financiare și ale întreprinderii

Indicatori rezultate financiare caracterizează eficienţa absolută a conducerii întreprinderii. Cei mai importanți dintre ei sunt indicatorii de profit...

Comportament organizational

În munca cercetătorilor americani Newstrom și Davis, sunt identificate patru modele de comportament organizațional: autoritar, tutelar, de sprijin și colegial. Modelul autoritar se bazează pe putere, orientat spre împuternicire...

design organizatoric, scopul și metodele acestuia

Metoda de modelare organizațională este dezvoltarea de reprezentări formale matematice, grafice, mașini și alte reprezentări ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii ...

Caracteristicile certificării personalului la întreprindere

Caracteristicile conflictului în organizație

Baza oricărei organizații sunt oamenii (echipa), iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă.

Ca urmare a studiului activitate profesională psiholog al SA „Centrul Regional de Reabilitare” a fost întocmită o profesiogramă analitică pentru acest post (Anexa A). Pe baza scopului acestei lucrări...

Dezvoltarea unui algoritm și instrumente de identificare a competenței profesionale a unui psiholog organizațional

1. Metode de obținere a informațiilor despre o persoană De regulă, înainte ca o organizație să ia o decizie privind angajarea, un candidat trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție. Scopul principal este eliminarea candidaților...

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al OJSC „Samara Bearing Plant”

Designul organizațional este un ansamblu de lucrări privind crearea unei întreprinderi, formarea unei structuri și a unui sistem de management, oferind activităților acesteia tot ceea ce este necesar...

Modalități de adaptare la posturi de conducere

Modalități de aplicare a metodelor teoriei deciziei

Ca instrument principal pentru calcul, vom folosi software MS Excel. Acest program implementează funcția de a rezolva probleme similare prin metoda simplex ...

Comportamentul strategic și operațional al organizațiilor

O încercare de a combina două tipuri de comportament în cadrul unei singure întreprinderi poate duce la conflicte și tensiune...

Managementul lichiditatii si solvabilitatii

Sarcina principală management financiarîntreprinderea trebuie să mențină solvabilitatea și să asigure lichiditatea, adică capacitatea companiei de a-și îndeplini obligațiile de plată în orice moment. Prin urmare...

și prevederi de bază.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument,

combinare, cooperare, coordonare, metodologie, recrutare, succesiune,

consecințe, aplicare, adaptare, procedură,

rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate,

unificare, factor, funcție, parte, eficiență. Motivație,

dezvoltare, aprobare, adaptare, clasificare, aplicare și modernizare

instrumentele moderne ale organizației. ,^

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, societate

trebuie furnizate de unul sau altul set de specifice

mijloace de influență intenționată, reprezentate de un astfel de concept,

ca trusă de instrumente.

Definiție 4.2.1. Instrumentație (din lat. instrumentum - un instrument

muncă) - un set ordonat, un set de mijloace de scop

impactul și metodele de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un singur instrument, selecție, adaptare și aplicare

care poate fi efectuată aleatoriu, în funcție de predominant

circumstanțe, trusa de instrumente este dezvoltată inițial și

se formează ca un singur complex pentru asigurarea anumitor activităţi.

Acesta este determinat ca setul real de masterat

instrumente, precum și tehnologia cooperării, combinării și aplicării acestora.

Mai mult, astfel de relații se stabilesc nu numai în cadrul relativ

seturi independente de instrumente de cercetare și influență, dar și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor

organizaţiile se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare

și impactul, utilizarea potențialului său, conținutul

și rezultate de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Asta permite

eliminați paralelismul, îmbunătățiți secvențierea

organizației, îmbunătățesc semnificativ eficiența funcționării acesteia

și dezvoltare, asigurând coordonarea intenționată a acțiunilor

toți participanții, utilizatorii și chiar observatorii.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de obiective

factori și obiective subiective. În primul rând, instrumentele de cercetare

justificat, format și aplicat universal

organizarea atât obiectivă cât şi subiectivă. În plus,

adesea el este cel care devine nu numai unul, ci singurul

baza pentru dezvoltarea și implementarea impactului vizat

pentru o organizație mixtă.

Ilustrația 4 . 2. unu . Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor.

Instrumentele de cercetare și impact ar trebui să fie suficiente

independent, agregarea lor naturală nu se poate deforma

relevante mai ales pentru o mare varietate de conformişti

organizații în care rapoartele sunt întocmite conform principiului „atât cât aveți nevoie,

vom arăta atât de multe”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate

explicație: „am plănuit-o”. Soluția de succes a acestui lucru

probleme necesită asigurarea nivelului cerut

independenţa utilizării instrumentelor de cercetare şi validitate

și eficiența impactului. Pe această bază se formulează

regula organizatorica importanta.

impact efectiv.

În condiții reale, este important să înțelegem acel instrument

abordarea defineşte de fapt nu numai două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecţie^

evaluarea, corelarea, transformarea, cooperarea etc. a celor cercetaţi

și schimbătoare. Mai mult, configurația acestei scale poate să nu aibă

numai liniară, dar și paralelă și ramificată, inclusiv

multidimensională, reprezentare care activează dezvoltarea și aplicarea

modificări derivate ca instrumente independente,

cum ar fi clasificarea și corectarea ei corespunzătoare.

Forme de modelare a unei astfel de palete de instrumente în proces

adaptările pot fi de asemenea diferenţiate şi aduse la subiective

baza obiectului, procedura, structura, specificul

și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Asta permite

determina mai detaliat utilizarea diferitelor instrumente

cercetarea și impactul, extinderea și prezentarea acestora sub forma unui universal

gama de metode si mijloace, alegere diferentiata,

modifica intenționat și folosește cele mai moderne

modele de organizare intelectuală şi materială

(vezi anexa 4).

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe

organizația este pusă bazele dezvoltării, implementării și aplicării

o metodologie specifică de analiză şi evaluare. Eficienţă

cercetarea este determinată de universalitate, diversitate

iar nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea

o gamă largă de aplicații necesare unei largi varietati de

proceduri prin aranjarea acestor și a altor componente într-o singură

set de configurații aplicate.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că baza absolut necesară

dezvoltarea și implementarea oricărui impact devine

instrumente adecvate de analiză și evaluare a izolate și studiate

calitatile organizatiei, determinate de subiectul-obiect

orientare. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au

privind formarea și aplicarea acestui set de instrumente definirea sa

impact. Deci, de exemplu, este subiectul care reprezintă

și joacă cele mai probabile scenarii pentru evoluția situației,

iar abordarea obiectului formează direct bazele necesare

construirea și aplicarea instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele reale de modelare sunt largi și variate

utilizat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție

și însoțirea funcționării și dezvoltării unei largi varietati de

organizatii. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicații științifice și rapoarte de cercetare.

programe derulate direct la anumite întreprinderi

și în organizații. Se deschid și

arată convingător caracterul organizatoric al formaţiei şi

eficienta aplicatiei de modelare, versatilitate, complexitate

și eficacitatea acestui set de instrumente organizaționale.

Esența și efectul principal al aplicării sale este că

că modelarea permite, prin efectuarea unui experiment, să se evite

erori catastrofale, identificarea tendințelor extreme,

identifica zonele promițătoare. Acest lucru permite mult

mai puţine mijloace, dar cu garanţii mai mari, pentru a realiza decisiv

inovații în construcția, adaptarea și aplicarea unui specific

instrumente de cercetare și transformare mixte

și organizarea subiectivă.

În viața reală, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific

asupra folosirii unor astfel de instrumente, în reprezentările intelectualului

organizarea propriei sale conștiințe, individului nu-i pasă,

într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele lor

consecințe, care în sine este deja o simulare. Exact

această natură determină locul cheie, rolul definitoriu şi

perspectiva strategică a formării şi dezvoltării modelării

ca una dintre unităţile fundamentale ale reprezentării moderne

trusa de instrumente universală a organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe

altele foarte diverse, în continuă îmbunătățire

mijloace şi modalităţi de studiere a organizaţiei. Compoziția, conținutul lor,

interacțiunea și modelele de utilizare sunt determinate de scopuri,

obiecte și condiții de utilizare, o formă de integrare a individului

cercetarea schimbării și dezvoltării organizaționale

organizații (vezi Anexa 4). Exemple de astfel de integrare ar fi

discutat în capitolul 6.3 al manualului, aici autorii se limitează

prevederi deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare

și evaluarea locului și rolului său în formare, funcționare

și dezvoltarea organizației moderne.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia

cercetarea și rezolvarea ierarhice emergente

contradictii organizatorice. Spre deosebire de auto-organizare, semnificația lor

în construcţia şi utilizarea uneltelor universale

organizarea crește dramatic, pe măsură ce trece în sfera formării

și dezvoltarea relațiilor de conducere. În timpul aplicării practice a instrumentelor organizației, ca parte a dezvoltării și implementării

impactul specific al contradicției în mod direct

apar în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării

între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare

sau chiar înlocuirea esenţei coordonării cu conţinutul organizaţiei

apar frecvent în teorie și practică.

Tendințe similare în compararea, analiza și evaluarea acestora, efectuate

asupra lor, concluziile au actualizat din nou chestiunea teoreticului

corelarea şi aplicarea practică a conceptelor de organizare

si coordonare.

În curs de fundamentare, construirea și utilizarea unui integrat

trusa de instrumente de cercetare și organizarea raportului de impact

iar coordonarea devine una dintre prevederile cheie. Mai mult

în plus, împinge un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea

pe care organizația le include, ar trebui sau le poate include în ansamblu

impact.

Este necesară o rezolvare rezonabilă a acestei probleme

manifestare funcțională a agregatului de coordonare în trusa de instrumente

organizare şi poate fi considerată conceptual asupra

următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model,

se manifestă corelaţia reală de organizare şi coordonare

prezenţa sau absenţa relaţiilor ierarhice în ele. Într-adevăr,

doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii

depinde de cei care nu iti sunt subordonati. Legarea acțiunilor comune

diferite, entități independente pentru a realiza o unitate

în această etapă, scopul este asigurat de funcția de coordonare (vezi Anexa

2). În această manifestare, coordonarea nu este inclusă în funcția organizației,

dar este absolut necesar să se dezvolte utilizarea instrumentelor

organizatii.

Cu toate acestea, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control,

ridicându-se la un nivel superior pentru care toţi cei implicaţi

în această interacţiune sunt subordonaţi ale căror

acțiunea comună este posibilă și necesară, după caz

organiza, cel mai adesea devine inadecvat, târziu

sau emasculat prin procedura administrativ-birocratică.

În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat în

organizație integrată în mod constant într-un singur set de instrumente,

care este departe de a fi întotdeauna justificată de situație și oferă eficient

rezolvarea sarcinilor atribuite.

Setul de instrumente de coordonare este inițial desemnat ca

alternative la organizație, oferind direct, prompt, egal

interacțiunea dintre toate părțile interesate implicate

sau beneficiari ai rezultatelor. Se dezvoltă

format, implementat, corectat și dezvoltat pe

pe bază de paritate, în timp real, în cadrul unui singur

piata socio-economica si administrativ-juridica

spațiu, care vă permite să creați condiții pentru asigurare

cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă contabilitate

atât interesele private cât și cele generale.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării sunt în mare măsură

gradele depind de statutul și starea disciplinelor corespunzătoare,

ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de şanse pentru lor

interacțiuni. În acest caz, coordonarea este latentă sau deschisă

este transpus într-o organizație realizată de un nivel superior,

pe baza priorității statutului său formal sau informal,

iar în unele cazuri poziţia uneia dintre părţi.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea care intră,

potrivit unor cercetători, direct în compoziție

organizatii. Între timp, orientarea verticală unilaterală a unui astfel de impact indică în mod clar absența inițială în

coordonarea și implementarea acesteia pe plan strict organizatoric,

principii dezvoltate ierarhic. Într-adevăr, fără a veni la

acord de cooperare reciproc acceptabil, părțile, ca

de regulă, ele apelează la un nivel superior, bazându-se pe organizarea acestuia

participarea la rezolvarea problemelor.

Configurația de mai sus reflectă raportul organizației și

coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului.

Permite posibilitatea de interacțiune și chiar

transformarea organizaţiei şi coordonarea cu scopuri specifice

și la niveluri specifice de guvernare. Problema implementării complexe

instrumente de organizare și coordonare, furnizare

interacţiunea lor în procese şi sisteme de control va fi mai mare

discutat pe larg în ultima secțiune a manualului, aici autorii

insistă asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai

în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau scopul acestuia

comutarea cu funcții precum coordonarea. Ea,

după cum se arată la începutul acestui capitol, poate fi, de asemenea, cel mai mult

realizat direct în absolut necesar,

integrarea organică şi consecventă a cercetării şi

impact asupra obiectului. În acest sens, un set de instrumente universal

devine una dintre cele specifice și în același timp cele mai

întâlnite frecvent manifestări agregate ale unei anumite organizații.

Bazat pe utilizarea unei palete largi dintre cele mai diverse

configurații ale unei combinații de instrumente, mijloace, metode externe,

tehnici, procedee de impact direct asupra formațiunii

și dezvoltarea relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale,

instrumentele de organizare sunt utilizate sub formă de complexe

structuri universale care combină componente individuale

într-un mecanism de organizare care funcționează bine, funcționează cu intenție.

Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și

sunt construite cu configurații inovatoare care determină în mare măsură

esența și conținutul schimbărilor și dezvoltării organizaționale

organizatii.

Configurații pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente

inteligibile si diverse, sarcinile pe care le rezolva sunt specifice, dar in general

cele mai comune agregări de modele de bază pot

fi prezentat astfel (Fig. 4.2.2).

Configurațiile prezentate aici au un aspect simplificat (liniar-orizontal)

reprezentare care reflectă principiile de bază, conținutul

și succesiunea dezvoltării și construcției lor. La practică

o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa

și să fie modernizate nu numai în stadiul de dezvoltare, ci și

cursul de aplicare a instrumentelor specifice * care se extinde semnificativ

paleta de aplicații a utilizării sale.

În acest caz, secvența

și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate,

reflectând o metodologie specifică de construire a instrumentelor organizaţionale.

Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea este deja proprie

statutul determină rigiditatea reglementării implementării aceluia

sau altă echipă. De la caz la caz,

să formeze, să adapteze și să aplice metode aplicate,

oferind cea mai completă realizare a scopurilor organizaţiei

prin proiectarea și utilizarea țintită a unuia sau altuia

agregare.

Definiție 4.2.2. Agregare (din lat. addgedo - unire) -

construcția și aplicarea de compuși stabili.

Lanțuri de secvențe prezentate în agregate de modele de bază

formarea si aplicarea sculelor, cu intretinere

logica generală a construcției lor poate și trebuie adaptată,

să fie modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea

și dezvoltarea scopurilor, obiectelor și condițiilor organizației. În plus,

modele de bază și sunt destinate să reflecte doar configurația generală

construirea si aplicarea unui agregat specific de scule ca

prototip de proiectare a unui scop aplicat

instrumente de organizare.

În același timp, aceste modele sunt numite de bază deoarece, în cursul

dezvoltarea și aplicarea instrumentelor organizaționale sunt bine stabilite,

stabilit și utilizat ca algoritm de pornire

pentru a construi noi modificări. Ca un vizat

și unitatea finită, acestea sunt asamblate pe baza unei abordări modulare

la utilizarea instrumentelor. Deci, combinații utilizate în mod obișnuit

la care se adaugă componente individuale sau lanțuri întregi

agregate suficient de stabile utilizate în diferite proceduri,

mecanismele si conditiile organizatiei.

De exemplu, metoda de contractare în echipă, care optimizează formele, crește

calitatea si reducerea timpului de lucru, folosit in

varietate de modele și mecanisme de afaceri. în care

ca instrument de organizare poate fi folosit universal

metodă de autosuficiență care economisește resurse,

interesul şi responsabilitatea unor interpreţi specifici pentru

rezultatele finale ale lucrării. O astfel de abordare aplicată a clădirii

setul de instrumente al organizației a fost dezvoltat, implementat, pe termen lung

timpul a fost urmărit în aplicare și a arătat eficiența sa ridicată

SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”.

Dominanta verticală a construcției modelului prezentat în

orez. 4 2 2, evidențiază o varietate excepțional de mare de palete și

posibilitatea implementării unei succesiuni de transformări calitative

în formarea şi aplicarea instrumentelor aplicate

organizatii. Astfel, succesiunea dată în model

selectarea unui instrument din paletă: ordine - ordine - indicație

etc., reflectă diversitatea semnificativă a posibilităților unui anumit

metoda de influență, care determină în mare măsură raportul de eficacitate

organizare si management.

Și într-adevăr, ordinea și ordinea ca fiind cu adevărat predominante

(mai mult de 65% din toate cele dezvoltate și implementate la nivel intern

practicarea actelor) metode organizatorice si administrative

impacturile formatează organizația ca o funcție rigidă

management care centralizează luarea deciziilor. Ei furnizeaza

dezvoltarea conţinutului specific al acţiunilor la nivelul adopţiei

decizii cu transfer ulterior de responsabilitate

și monitorizarea implementării planului adoptat.

În schimb, se aplică liniile directoare (mai puțin de 12% din total

acte) a atrage atenţia interpretului asupra unui anumit

problemă. O astfel de influență deleagă în cele din urmă autoritatea

privind găsirea disonanței, dezvoltarea, adoptarea și implementarea

decizia interpretului, adică determină practic nevoia

autoorganizarea și autoguvernarea acesteia.

Este important să înțelegeți că, odată cu extinderea aplicării liniilor directoare, profesionale

nivelul de calificare al interpretului şi al întregii organizaţii

în general, capătă o tendință ascendentă constantă, spre deosebire de

din implementarea centralizării comenzii, care în timp

coboară, dezorganizând constant atât procesul, cât și sistemul.

Un astfel de paradox se datorează faptului că interpretul își pierde independența,

iar liderul este supraîncărcat de responsabilitate.

Aceasta arată cum determină alegerea instrumentului de influență

iar în unele cazuri determină direct ideologia implementării

activitati organizatorice.

Analiza influenței alegerii unui anumit instrument asupra formării

iar implementarea ideologiei organizației vă permite să faceți o strategie

concluzie importantă.

Concluzia 4 . 2. unu . Alegerea instrumentelor este determinată de strategii

organizatii.

Acest lucru subliniază încă o dată locul și rolul instrumentelor în dezvoltare

și implementarea organizării procedurale. Ei apar

în orientarea strictă a strategiei elaborate şi implementate

asupra metodelor şi mijloacelor de implementare a acestuia corespunzătoare acestuia.

În general, prima secțiune a modelului prezentat în Fig. 4.2.2, dezvăluie

o paletă de formulare de administrare care combină metode comune,

modalităţi specifice şi instrumente universale cu mecanism

organizatie sociala. Funcționarea sa se bazează în mod obiectiv

privind utilizarea informațiilor, administrative,

mijloace financiare, structurale și alte mijloace ale organizației, furnizând

acțiunea întregului set de instrumente universal în ansamblu.

În această abordare, sub mijloacele organizației, într-un caz particular,

se referă la toate resursele utilizate sau produse și utilizate

produse de management care oferă

atingerea rezultatului dorit. Accentul aici este pus pe construcție

modele de aplicare a unităţilor de organizare şi administrare pe

pe baza celui prezentat în fig. 4.2.2 instrumente de bază. La

În acest caz, varietatea mijloacelor utilizate este limitată doar de cele disponibile

în sistem cu puterile şi resursele pentru implementarea lor şi

determină în mare măsură eficiența generală a dezvoltării

și aplicarea instrumentelor organizației.

Abordarea aplicată a demonstrat o eficiență excepțională în

utilizarea sa ca bază educaţională şi metodologică a construcţiei

și implementarea formării profesionale a managerilor de superioare

calificări pentru programele „Master în Administrarea Afacerilor

". S-a subliniat necesitatea unei astfel de abordări

în „Principiile standardului european MBA”, pe baza cărora

modificări aplicate programului de formare a managerilor

in Rusia. Rezultatele lor au confirmat o creștere semnificativă

efect educațional și metodologic în ceea ce privește predarea cursului pe baza

aplicarea unei abordări aplicate organizaţiei. Dar cel mai mult

aplicarea acestei abordări a arătat rezultate semnificative în producție

organizațiilor, unde pe baza ei este dezvoltat și implementat

o întreagă gamă de produse științifice și industriale moderne.

Desigur, abordarea aplicată a dezvoltării și aplicării

instrumentele organizaționale ar trebui să includă resurse

reglementarea ca răspuns cel mai rapid al organizației

pentru a schimba situația. Baza sa este un scop

creşterea nivelului de autoorganizare prin consecvenţă

descentralizare şi delegare în etape. Mai mult, trusa de instrumente

reglementarea și autoreglementarea nu numai că dezvoltă un nou,

dar crește semnificativ și eficiența utilizării deja

potenţialul disponibil.

Acest efect este cel care asigură atingerea maximului

realizează potențialul intern al organizației și folosește modern

metodologii de instrumente de dezvoltare

autoorganizare. Ele oferă rezultate excepționale.

îmbunătățirea organizării proceselor corporative în condiții competitive,

conditiile magazinului. Atingerea acestui rezultat se bazează

privind optimizarea selectivă a aplicării deja stăpânite

instrumente și să îmbunătățească eficiența combinării și agregării acestora.

considerată exclusiv ca un normativ sau structurator

coeficient de evaluare a conformității, clasament

etc. Dar îmbunătățirea obiectului și extinderea incrementală

configurarea impactului acestuia asupra unei persoane și a unui grup de angajați

în modul de dezvoltare a autoorganizarii. În organizațiile reale

s-a constatat că coeficienţii necalculaţi pe baza ratingului

sau chiar mărimea plăților în numerar și intragrupul format de acesta

re-clasificarea are un efect puternic asupra activării

acțiunile individului. Un prim exemplu de utilizare a acestora

abordarea este de a folosi agregarea instrumentelor de rating

organizarea producţiei.

Pe această bază, a fost dezvoltat, implementat și aplicat cu succes

în atelierele nr. 21 și 23 ale SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”. Ea

a demonstrat eficiența delegării în mod direct a unei astfel de autorități

angajat pentru a crea un mecanism de autoreglare

diviziunea, specializarea, consolidarea, cooperarea, intensificarea si remunerarea muncii in cadrul echipei de montaj. În general, mărită

blocuri, o astfel de procedură poate fi reprezentată după cum urmează.

mod (Fig. 4.2.3)

Fă o auto-fotografie

executat efectiv

îndatoririle angajatului

Clasificare

responsabilități fixe

pentru locuri de muncă, funcții, sarcini

Evaluarea clasificării

responsabilităţi conform specificului lor

greutate, dificultate

Redistribuirea muncii

funcții, sarcini,

efectuate de angajat

Formarea compoziției

atributii functionale

pozitii

Înregistrarea execuției

angajat oficial

atributii functionale

Personal funcțional

analiza în curs

lucrări, funcții, sarcini

Formare

lista clasificata

atribuțiile

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

muncitor

Evaluare auto-organizată

performanta de catre angajat

funcțional oficial

responsabilități

și cooperarea în muncă

Dezvoltarea și implementarea procedurii prezentate se bazează pe

după cum s-a menționat mai sus, privind delegarea drepturilor și obligațiilor de înregistrare

și evaluarea acțiunilor în curs direct către executantul acestora. Se reduce la registru unic lista de implementate practic

lucrări, funcții, sarcini cu realitatea lor

evaluare. Analizând conținutul și rezultatele muncii, echipa colectiv

ia decizia de a crește prețul unora, nerevendicate,

ci tipurile de muncă cerute de tehnologie, din cauza proporțională

ieftinirea altora, a căror performanță pretinde mai mult,

decât este necesar, numărul de colectori.

se bazează pe reglarea liberă a evaluării efectuate

bot, ceea ce duce la o modificare a costului unei unități de rating și în mod semnificativ

transformarea mai complexă a relaţiilor intra-echipe.

Această abordare vă permite să reformați radical organizația

și plata pentru muncă, oferind oportunități pentru mult mai mult

manevra atât a conducătorilor cât și a interpreților. În același timp, se păstrează

baza de auto-organizare pentru utilizarea unui astfel de instrument care

permite să-i asigure adecvarea organizării sociale şi în esenţă

spori credibilitatea acestuia.

Ca urmare, în deplină conformitate cu funcționarea principiului pieței

conjunctura se realizeaza permanent autoreglare in brigada

separare, specializare, consolidare, cooperare,

intensificarea, evaluarea si remunerarea montatorilor in conditii de relativ

o sumă constantă a fondului de salarii pentru o anumită

volumul și calitatea muncii efectuate într-o anumită perioadă

timp. Astfel, mecanismul socio-economic

vă permite să adaptați cel mai eficient organizația reală

la relaţiile de piaţă.

Este clar că, pe lângă autoreglementare, introducerea unor astfel de instrumente

a inclus inițial cooperarea și reglementarea necesară

impactul managerilor și specialiștilor, integrati organic

în procedura generala. Mai târziu a devenit una

din factorii de fundamentare, dezvoltare și implementare a transferului și

divizii de întreprinderi și organizații, care au permis mai rapid

pregătiți-i să lucreze în condițiile pieței.

diverse organizaţii ale ideologiei pieţei au arătat o excepţională

eficacitatea și perspectivele de aplicare și dezvoltare a ratingului

instrument de organizare si coordonare. Adaptare și implementare

întreprinderile și organizațiile mijlocii și mici au demonstrat potențialul său

imbunatatire bazata pe

Formarea unui mecanism de auto-înregistrare secvenţială

Determinare baza de informatii justificare si calcul

organizarea subiectivă și mixtă a individului și a grupului;

Dezvoltarea instrumentelor de declarare și acces declanșat

Integrarea intenționată a conținutului de utilizare

tendinţe în formarea, dezvoltarea, adaptarea şi specializarea întregului

palete de instrumente organizatorice private adaptate

în contextul unei anumite organizaţii. Se manifestă cel mai clar

în dezvoltarea și aplicarea tehnicilor și metodelor practice

organizarea de activități, poziționate în mod specific în cadrul organizațional

structura întreprinderii, diviziei, individului.

mch Ilustrația 4.2.2. Clasament după clasă, adâncime de biți,

versatilitate.

Deci, definirea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților angajatului

documentele reglementează strict conținutul profesional

activități, ierarhia subordonării, procedurile de producție

și interacțiune administrativă cu colegii, directă

organizarea procesului de muncă și a locului de muncă. Astfel, cel

în ele instrumentele determină în esenţă şi

specializează compoziția și conținutul paletei de impact organizațional.

Ilustrația 4.2.3. Descrierea postului, poziție pe diviziune.

Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației

intenționat, în detaliu și cuprinzător dezvoltat

o asemenea disciplină precum organizarea științifică a muncii (SOT), care pune

scopul său este de a optimiza organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor,

condiţiile, produsul şi executantul muncii. Alături de cele deja stabilite

și tehnici și instrumente folosite în mod tradițional

ÎN În ultima vreme NOT dezvoltă noi abordări pentru

organizarea de autoreglementare a muncii (de exemplu, rețea sau software

țintă) cooperare bazată pe utilizarea inovatoare

resursele tehnologiilor informaționale moderne

Esența construcției și aplicării sistemului NOT se manifestă în delegare

volumul și varietatea tot mai mare de sarcini și puteri

pentru implementarea acestora la executori specifici, functionare

in timp real. În condițiile de piață, acest lucru limitează

sau chiar exclude posibilitatea unei influențe ierarhice efective,

care deplasează inevitabil centrul de greutate la nivelul de performanţă.

Este clar că o astfel de organizare stimulează formarea şi

aplicarea unei game largi de instrumente operaţionale ale organizaţiei

și coordonare bazată pe autoorganizare și inițiere reciprocă.

O astfel de abordare percepe cel mai complet și cuprinzător,

mobilizează și utilizează resursele pieței și condițiile de concurență

funcţionarea şi dezvoltarea de risc a organizaţiei pe baza

extinderea și aprofundarea practicii de aplicare a instrumentelor de activare,

mobilizare, autoreglare.

Ilustrația 4.2.4. Organizarea companiilor de distributie,

participarea la profituri.

In conditii de piata, profesional-individual

adaptarea acestei abordări ca perspectivă independentă

direcţii de perfecţionare, formare şi aplicare organizaţională

unelte. Acest lucru se manifestă în recent

momentul tendinței de creștere a valorii încrederii personale a liderului

grup de specialişti cei mai apropiaţi, distribuţie şi consolidare

în spatele lor responsabilităţi bazate pe aprobare şi evaluarea performanţelor

implementarea lor personală de către unul sau altul angajat.

De exemplu, natura operațională a muncii dispecerului determină

tensiune ridicată, dinamism și intensitate a organizării sale, care este posibil doar pe baza adaptării individuale

calitățile unui angajat la conținutul și caracteristicile implementării

proces tehnologic, comercial sau de alt tip. Ea se exprimă

în formarea şi consolidarea instrumentelor adaptate

autoorganizarea angajatului, asigurând identificarea şi utilizarea

individul său psihofiziologic, intelectual,

calitățile de comunicare ale individului. În timpul individului

adaptarea sunt utilizate eficient astfel organizatoric

tehnici precum individualizarea procedurală, alternarea activităților,

auto-relaxare, auto-antrenament, inițiere inovatoare

De mai sus și folosit în literatura științifică

direcţii şi exemple de manifestare a instrumentelor organizaţiei

ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, deschisă

natura formării și dezvoltării sale, o zonă largă de adaptare

și aplicații. În același timp, se păstrează universalitatea percepției sale.

și utilizare, asigurând caracterul adecvat al interacțiunii

diverse organizații și interpreți. Acest lucru permite vizate

și să se îmbunătățească permanent ca instrumente în sine,

și metodologia de aplicare a acestora în diverse organizații și situații.

Conceptul prezentat în acest capitol justifică noțiunea

faptul că, în general, setul de instrumente modern al organizației este

permanent, proactiv, specializat și cuprinzător

resursă emergentă de mijloace de integrare, unificare și scop

cercetare și impact organizațional asupra proceselor

și sisteme.

Pe această bază, în cercetarea științifică și activitățile practice

trusa de instrumente este de obicei calificată ca un complex

adaptat reciproc, extern obiectului, teoretic

și tehnici practice și mijloace de cercetare și influență,

pozitionate in paleta metodelor lor de aplicare. În același timp, este permis

cea mai largă înțelegere a expresiei unui instrument specific

ca mijloc de cercetare externă sau de influență asupra organizației.

Această abordare permite nu numai clasificarea deschisă și extinsă

forme stabilite de instrumente organizatorice, dar şi

prezice destul de clar și sigur direcția, conținutul

și tendințele de modernizare, îmbunătățire și inovare a acestuia.

Blocul informativ și metodologic al capitolului 4.2

Sarcini de control

1. Dați un exemplu de utilizare a unuia sau altui set de instrumente.

2. Analizați formarea relațiilor în cadrul setului de instrumente.

3. Prin ce sunt diferite instrumentele de cercetare și de influență?

4. Clasificați cele prezentate în fig. 4.2.2 instrumente prin:

puterea de acțiune;

Dificultăți de aplicare;

frecvența de utilizare.

5. Dați un exemplu de agregare de instrumente cele mai comune

organizatii.

6. Comparați utilizarea instrumentelor organizației în situații

aplicațiile 1, 4 și 5.

Adresele site-urilor corespunzătoare

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. et al. Management organizațional. - M.: Ulei

și Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Cum se lucrează. - M.: Economie, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizarea și planificarea producției. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principii de organizare. - M.: Economie, 1989.

5. Ouchi U. Metode de organizare a producţiei: japoneză şi americană

abordări - M.: Economie, 1984.

6. Pinchot G. și an. Organizația inteligentă. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F.W. Organizare stiintifica muncă. - M.: Republica, 1992.

8. Scott W. R. și an. organizații formale. - S.Fr., 1992.

Modelele de rețea sunt principalul instrument organizațional al PM. Lăsați să se efectueze programare, reduce durata lucrărilor, optimizează costul lucrării, organizează managementul operațional și controlul asupra derulării proiectului.

Modelul de rețea este un grafic direcționat care ilustrează toate procesele (sarcinile de management) necesare atingerii scopului proiectului, prezentate într-o secvență tehnică.

Concepte de bază: munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse (acest termen include și așteptarea, care necesită timp, dar nu necesită resurse); eveniment – ​​faptul de realizare k-l de muncă sau rezultatul efectuării mai multor lucrări, permițând următoarea să înceapă; calea este o secvență continuă de săgeți pornind de la eveniment de inițiere la finală.

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a procesului PM, în care toate operațiunile, sarcinile de management, a căror implementare este necesară pentru proiect, sunt definite în secvența tehnologică pentru executanți specifici și zile calendaristice.

Utilizarea unei matrice de rețea vă permite să calculați rapid întreaga gamă de lucru și să oferiți managementului de proiect informații cuprinzătoare care vă permit să luați decizii de management.

Matricea rețelei ar trebui utilizată în toate etapele ciclului de viață al proiectului. Când construiți o matrice de rețea, cea existentă model de rețea este combinat cu grila de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale.

Coridoarele orizontale caracterizează nivelurile de conducere, diviziile structurale, funcționarii care participă la rezolvarea sarcinilor manageriale.

Coridoarele verticale reflectă etape individuale, procese care au loc în timp (poate calculul obișnuit pe zi).

Matricea RAZU este un set de instrumente grafico-analitice cu ajutorul căruia sunt identificați executanții responsabili pentru lucrările individuale. Rânduri - sarcini de conducere, coloane - unități structurale, funcționari.

Pe baza acesteia, este posibil să se împartă responsabilitățile tuturor participanților la proiect și să se calculeze matematic volumul de muncă al fiecărei unități structurale sau funcționar în implementarea proiectului.

Matricea este considerată un mijloc de coordonare a intrărilor și ieșirilor sistemului de management al proiectelor.

În câmpurile matricei, simbolurile convenționale denotă relații diviziuni structuraleȘi oficiali pentru a rezolva o anumită problemă de management.

ITM (modelul tehnologiei informației) este un model organizațional de management de proiect, care este principalul instrument organizațional care determină succesiunea și interconectarea tuturor proceselor de management de proiect.

Conține o descriere standard a procedurii și condițiilor de rezolvare a problemelor pentru managementul proiectelor, care definește clar cine, când, în ce condiții rezolvă anumite sarcini, cine este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea acestora.

Dezvoltarea și implementarea ITM asigură crearea condițiilor în sistemul PM, atunci când rezultatele intermediare asigură atingerea rezultatelor finale ale proiectului și, de asemenea, vă permite să asigurați consistența rezolvării sarcinilor de management și să determinați condițiile de implementare a acestora.

Construcția unui ITM începe cu colectarea de informații despre principalele procese și sarcini de management necesare implementării proiectului. Informațiile completate și analizate corect servesc drept bază pentru completarea tabelului de informații, ceea ce face posibilă legătura între lucrări separate. Pe baza sa, este compilat ITM.

Tabelul de informații include următoarele coloane:

1. Sarcini de management

2. Informații inițiale pentru rezolvarea acestui lucru sarcina manageriala(rapoarte, analize, acte, acte legislative etc.)

3. Sursa de informații (cine a transmis-o și de unde)

4. Documentul rezultat obtinut in cursul solutionarii unei probleme manageriale;

5. Efectuarea sarcinii (pot fi mai multe)

6. Termene (de regulă, se indică termenul de depunere a documentului rezultat)

7. Consumatorii documentului rezultat

Apoi, pe baza tabelului de informații, se formează un ITM, care prezintă toate informațiile din tabelul de informații într-o formă mai vizuală.

Modelul ZhCP

Planificarea resurselor proiectului.

Resurse- acesta este tot ceea ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a-și satisface propriile nevoi și nevoile subiecților mediului extern.

financiar - bani gheata, creanțe, valori mobiliare, investiții financiare, participare la capitalul autorizat alte organizații etc. Particularitatea lor este că nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. De asemenea, nu poate fi creat în cadrul companiei. Aceste resurse sunt folosite și create atunci când compania interacționează cu Mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau pentru a cumpăra titluri, trebuie să cheltuiți tranzacție de afaceri implicând o altă companie sau organizație.) Astfel, resurse financiare reflectă relația companiei cu mediul extern.

Productie - materiale, resurse de munca, lucrari interne si servicii, produse terminate etc. Particularitatea acestor resurse este că pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și/sau create în cadrul companiei. în procese de producţie sau sunt rezultatul acestor procese.

Resurse materiale și umane. Oamenii sunt cei mai semnificativi, deoarece nu sunt stocabile și nu se acumulează. De asemenea, nu putem depozita echipamente tehnice și echipamente de dimensiuni mari. Se elaborează grafice de utilizare a resurselor umane și a mijloacelor tehnice. Grafice ale utilizării resurselor pe o scară de timp mb, ținând cont și excluzând weekend-urile și sărbători legale, mb orar - din specializarea P. sau ca timp necesar pentru P în% din timpul total al proiectului. Sau ore de om. Limite de utilizare a resurselor în elaborarea programelor (este imposibil fără o pauză de 24 de ore pentru oameni și întreținere pentru mașini).

Conflict de resurse - o nepotrivire între nevoia și posibilitatea utilizării resurselor (1,5 sau 2 munca in schimburi utilizarea resurselor)

Nu exista limita minima (consultanti 10-30 minute), limitele normale sunt 8 ore, maxim 16 ore fara pauza de somn.

Planificarea resurselor- determinarea resurselor umane, fizice, materiale și de altă natură, în ce cantități și la ce oră ar trebui să fie utilizate pentru finalizarea lucrărilor proiectului.

Planificarea resurselor este strâns legată de estimarea costurilor proiectului și depinde direct de ce constrângeri de proiect sunt stabilite de Client (timp sau cost).

Limite de consum de resurse: minim (0-8h), normal (8h), maxim (16h).

Prosusch-Xia pe baza descompunerii lucrărilor.

Pentru PR este necesar:

* concept de proiectare aprobat

* descrierea fondului de resurse (adică, disponibilitatea potențială a resurselor) Nivelul de detaliu și specializarea fondului de resurse poate varia.

* descompunerea lucrărilor de proiect

* Estimarea duratei operațiunilor sau lucrărilor

* politica organizatiei executante

* informații istorice despre ce și ce tipuri au fost consumate pentru proiecte similare anterioare.

Metode și mijloace de planificare a resurselor.

Pentru PR se poate aplica opiniile experților, software, analogi ai altor proiecte.

Rezultatul PR este un plan de resurse, adică o descriere a tipurilor de resurse și în ce cantități sunt consumate pentru fiecare element al celui mai scăzut nivel de defalcare a muncii.

Conflictele de resurse pot apărea în timpul PR.

Metode de nivelare a resurselor:

1) Întinderea - în prezența rezervelor de timp din cauza creșterii muncii vor continua să reducă eficacitatea acestora.

2) Compresie - prin creșterea intensității utilizării res-in

3) Normalizare (execuția paralelă a lucrărilor) - împărțiți lucrarea în secțiuni și executați-le una câte una.

Pentru a îmbunătăți eficiența achizițiilor și a livrărilor în pr-th, puteți utiliza cross-docking - organizarea livrărilor în conformitate cu aplicația (în cantitatea potrivită, la momentul potrivit, în conformitate cu calitatea)