Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic. Esența, scopurile și obiectivele managementului strategic

Planificarea strategică este un tip specific de planificare într-o întreprindere, a cărei fundamentare științifică a început destul de recent. Managementul strategic poate fi reprezentat, pe de o parte, ca o activitate asociată implementării unui set de acțiuni care vizează formarea uneia sau mai multor strategii, pe de altă parte, ca o disciplină științifică care dezvoltă metode, abordări, tehnici de crearea unei strategii ca un fel special documente de planificare, cu ajutorul cărora întreprinderea în viitor va putea să-și ducă la îndeplinire cu succes activitate antreprenorială. În același timp, diferiți indicatori, precum eficiența și rentabilitatea ridicate, răspunsul rapid la schimbările externe, un nivel acceptabil de inovare etc., pot servi drept criteriu de succes, în funcție de obiectivele, specificul producției și mediul de piață. a unei intreprinderi.

Evoluție lungă activitati de management a arătat nu numai necesitatea, ci și posibilitatea management strategic activitati intreprinderi. Se crede larg că principalul motiv pentru apariția teoriei managementului strategic în întreprindere este nivelul în creștere instabilitate Mediul extern, care înseamnă de mare vitezăși complexitatea factorilor de mediu precum cererea, instalațiile, tehnologia, concurenții, furnizorii etc. Creșterea sa bruscă în ultimul secol a dus la naștere concept nou depășirea dificultăților și problemelor care au fost cauzate de instabilitatea tot mai mare și, ca urmare, de creștere incertitudine, adică imposibilitatea previziunii (prognozei) precise a schimbărilor viitoare ale factorilor de mediu.

W. King și D. Cleland la începutul anilor 80 XX secole au susţinut că „în timp ce încă nu s-au spus multe despre ritmul accelerat al schimbării în care organizatii moderne, spiritul de schimbare a devenit parte integrantă a modului de viață, iar acest lucru este recunoscut de majoritatea managerilor, cel puțin în principiu. Într-adevăr, schimbarea în toate sferele vieții a devenit acum mai rapidă și mai comună, în timp ce în trecut a fost relativ lentă și uimitoare când a fost în sfârșit realizată. I. Ansoff notează că „comparativ cu dinamismul actual (post-industrial), problemele antreprenoriatului în era industrială pot părea simple pentru un observator din afară. Atenția managerului s-a concentrat în întregime asupra afacerilor, preocupărilor proprii economiei. Avea mulți oameni dispuși să muncească, atâta timp cât oferea un salariu rezonabil și consumatorii nu erau pretențioși. Rareori l-au deranjat probleme precum tarifele vamale, ratele de schimb, diferențele de inflație, diferențele culturale și măsurile politice luate pentru a bloca accesul pe piață. Cercetarea și dezvoltarea au fost un instrument ușor de gestionat pentru creșterea eficienței producției și îmbunătățirea calității produselor. Un alt om de știință din domeniul managementului strategic, M. Porter, subliniază că „în ultimele decenii s-a observat o concurență crescută practic în toată lumea. Nu cu mult timp în urmă, a fost absent în multe țări și industrii. Piețele au fost protejate și dominația lor a fost clar definită. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă. Creșterea concurenței a fost împiedicată de intervenția directă a guvernelor și a cartelurilor.

Astfel, schimbările dinamice au înlocuit o existență destul de „confortabilă”. întreprinderile industrialeîn trecut, la problemele erei postindustriale, când managerii din afara întreprinderii trebuie să conducă constant o concurență intensă, apărând sau crescând cota de piață, anticipând cerințele clienților, asigurând lansarea produsului Calitate superioară, și menținerea unei reputații înalte etc. În interiorul întreprinderii, ei au trebuit să ducă o luptă necruțătoare pentru a crește productivitatea muncii printr-o planificare mai bună, o organizare mai eficientă, automatizare. Procese de producție etc. În același timp, a fost necesar să se țină cont simultan de cerințele lucrătorilor și să se asigure creșterea productivității muncii, să se mențină o poziție competitivă pe piață, să se plătească dividende acționarilor la un nivel care să nu-și piardă încrederea și să plece. o cantitate suficientă de profit reportat pentru a asigura creșterea producției.

În ceea ce priveşte natura schimbărilor din mediul extern intreprinderi moderne se pot observa urmatoarele:

• o creștere a numărului de noi sarcini de management, dintre care multe sunt fundamental noi și nu pot fi rezolvate pe baza experienței acumulate anterior;
• schimbarea abilităților și metodelor de management necesare, inclusiv a metodelor de planificare;
• o varietate de sarcini de management care devin din ce în ce mai complexe, inclusiv din cauza extinderii granițelor geografice activitate economică;
• o creștere a poverii intelectuale și psihologice asupra managerilor de top datorită complexității și noutății sarcinilor;
• o creștere a probabilității unor evenimente neașteptate pentru care organizațiile de management trebuie să fie pregătite;
• inconsecvența schimbărilor din mediul extern, prezența unor schimbări intermitente și, ca urmare, imprevizibilitatea viitorului.

Instabilitatea crescândă a mediului extern al întreprinderilor industriale din Rusia este ușor de observat. În esență, criza economică din multe industrii de la începutul anilor 1990 nu a fost cauzată decât de o creștere bruscă a nivelului de instabilitate a mediului, în timp ce liderii de afaceri care lucrau într-o economie planificată nu au fost capabili să se reorganizeze pentru a lucra în condiții de incertitudinea și instabilitatea mediului extern puternic crescute. Personalul de conducere al întreprinderilor nu era pregătit pentru astfel de schimbări și nici măcar nu a prezis un astfel de curs al evenimentelor. Creșterea concurenței pentru directori organizații rusești, în primul rând, a necesitat metode de management complet noi, iar în al doilea rând, a necesitat o schimbare a structurii de conducere în conditiile magazinului. Nici pentru prima, nici pentru cea de-a doua conducere a fostelor întreprinderi sovietice nu a avut suficiente cunoștințe, aptitudini, experiență.

Lipsa informațiilor complete și exacte și, ca urmare, incertitudinea au pus capăt perioadei de existență relativ calmă (stabilă și previzibilă) a întreprinderilor industriale rusești într-o economie planificată. În prezent, Rusia este inclusă în lume procesele economice, prin urmare, în viitor, liderii întreprinderilor rusești se așteaptă doar la schimbări drastice cauzate de diverse motive, inclusiv îngustarea piețelor, intensificarea concurenței cu companii străine, probleme de furnizare a materiilor prime etc.

Într-o oarecare măsură, acest fapt este confirmat de estimare Serviciul Federal statistica de stat a factorilor care limitează activitatea de afaceri a organizațiilor (Tabelul 1.1).

Tabelul 1 poate fi folosit pentru a evalua nivelul de instabilitate. 1.2. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze caracteristicile mediului extern care determină instabilitatea acestuia.

Tabelul 1.1

Evaluarea factorilor care limitează activitatea de afaceri a organizațiilor (ca procent din numărul total de organizații de bază)

Factori
Lipsă de fonduri
Cerere insuficientă pentru produsele organizației în țară
Incertitudine în mediul economic
Lipsa echipamentului adecvat
Concurență ridicată din partea producătorilor străini
Cerere insuficientă pentru produsele organizației în străinătate

Factori de scară și instabilitate

Tabelul 1.2

Dacă o întreprindere face o concluzie despre un nivel ridicat de instabilitate a mediului său extern, atunci aceasta va necesita o creștere a vitezei de reacție la schimbările externe, viteza de transmitere a informațiilor, complicații. structuri organizatorice etc. Instabilitatea ridicată (rata de schimbare și o varietate tot mai mare de factori de mediu) și incertitudinea mediului extern vor afecta în mod semnificativ adoptarea decizii de management, întrucât rolul principal al managerilor este de a răspunde în timp util la schimbările factorilor de mediu. Aceste schimbări pot să nu fie întotdeauna familiare (de înțeles) în cadrul experienței de management existente, dar și noi (neobișnuite, nesigure), cum ar fi, de exemplu, Yu

dezvoltarea de noi tehnologii, acțiunile concurenților străini, reglementările guvernamentale etc.

Consecințele creșterii instabilității mediului extern pentru întreprindere sunt exprimate în următoarele:

• necesitatea de a anticipa schimbările factorilor de mediu;
• scurtarea orizontului de prognoză și planificare;
• reducerea timpului de luare a unei decizii de management;
• căutarea de noi metode de management;
• schimbarea cerințelor pentru personalul de conducere;
• reducere ciclu de viață avantaje competitive și accelerarea creării de noi avantaje competitive;
• modificarea compoziției indicatorilor planificați;
• schimbarea și îmbunătățirea canalelor de comunicare;
• folosind structuri organizatorice mai complexe.

În acest sens, strategia este concepută pentru a depăși consecințele instabilității în creștere a mediului și, prin urmare, este văzută ca un panaceu pentru instabilitatea tot mai mare și, ca urmare, incapacitatea liderilor de a face față schimbărilor rapide. Evident, managerii ar dori algoritmi clari de luare a deciziilor în anumite condiții, abordări pentru depășirea noilor probleme complexe și care apar rapid și să vadă strategia ca un mijloc de supraviețuire într-un mediu de piață instabil, care să conțină o descriere a algoritmilor și a procedurilor pentru depășirea schimbărilor în mediul extern. În plus, strategia ar face posibilă depășirea dificultăților organizaționale care apar în condiții instabile ale mediului extern și sunt asociate cu faptul că diverse divizii ale întreprinderii se vor dezvolta în direcții diferite, iar acest lucru va duce la contradicții între divizii, respectiv , la o scădere a eficienței. De exemplu, departamentul de marketing va încerca să stimuleze scăderea cererii pentru un produs existent, departamentul de producție va insista asupra investițiilor în producția acestui produs, departamentul de proiectare se va concentra pe crearea de noi produse bazate pe tehnologie veche și așa mai departe.

Cu toate acestea, cauzele apariției managementului strategic nu trebuie reduse doar la instabilitatea și incertitudinea crescândă a mediului extern. Apariţia managementului strategic se datorează şi altor factori obiectivi care determină abordări generale pentru a rezolva probleme, chiar dacă apar în întreprinderi diverse industrii. Acestea includ:

• prezența acelorași metode (tipice, similare) de luare a deciziilor manageriale pentru un anumit tip de problemă. Mai mult, multe probleme sunt comune și răspândite pentru majoritatea întreprinderilor care operează, de exemplu, într-o singură industrie;
• dependența majorității întreprinderilor de un set „standard” de factori de mediu (concurenți, consumatori, furnizori etc.);
• prezența unui număr limitat și cunoscut de avantaje competitive pentru activități de succes;
• eficacitatea activităților organizației depinde în mare măsură de interacțiunea corectă a principalelor elemente ale sistemului de management: structura managementului, cultura, caracteristicile personale ale managerilor etc.;
• utilizarea acelorași metode de prognoză, planificare, contabilizare a formării baza de informatii management;
• utilizarea acelorași metode pentru implementarea funcțiilor de management (organizare, control etc.);
• utilizarea acelorași sisteme contabile.

Astfel, pentru fiecare nivel de instabilitate, ținând cont de specificul industriei, este posibilă selectarea unei astfel de combinații de elemente ale sistemului de management care să permită optimizarea activităților întreprinderii prin dezvoltarea unei anumite „scheme” de acțiuni, reguli, proceduri. , algoritmi, fixați în strategie. Aceasta este funcția fundamentală a strategiei - standardizarea elementelor acestei scheme sub forma unui fel de „instrucțiune” pentru luarea deciziilor manageriale în situații previzibile, care reduce timpul de luare a deciziilor și crește eficiența acestora. O strategie ca instrucțiune pentru luarea unei decizii vă permite să oferiți:

• alegerea potrivita direcții de dezvoltare viitoare printre multe direcții de dezvoltare nu întotdeauna percepute cu acuratețe și conștient;
• organizarea activităților de personal pentru o dezvoltare eficientă în direcția aleasă;
• răspuns adecvat la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii;
• rezolvarea problemelor pe termen scurt și lung ale întreprinderii;
• obținerea intenționată de informații complete și de încredere despre mediul intern și extern al întreprinderii;
• munca coordonată a personalului întreprinderii;
• crearea avantajelor competitive necesare;
• dezvoltarea indicatorilor de performanță pe termen lung ai întreprinderii (indicatori strategici);
• determinarea listei calităților manageriale necesare ale managerilor pentru crearea și implementarea strategiei;
• depășirea rezistență internă modificări etc.

Cu toate acestea, implementarea unei strategii ca instrucțiune pentru luarea deciziilor manageriale se poate confrunta cu următoarele probleme.

• 1. Problema pregătirii informațiilor inițiale.În diferite etape ale procesului planificare strategicași realizarea indicatorilor strategici planificați, de regulă, există un grad diferit de completitudine, detaliu și fiabilitate a informațiilor inițiale. În plus, nu este întotdeauna posibilă utilizarea tuturor informațiilor din cauza inconsecvenței acesteia și a necesității de a implica specialiști pentru a clarifica sau obține informații suplimentare.
• 2. Problema alegerii tipului de contabilitate,în cadrul cărora se vor efectua calculele planificate. Cele mai obișnuite tipuri de contabilitate, cu terminologia și indicatori diferiți dezvoltati istoric, sunt contabilitatea, fiscală și economică (de asemenea operațională, managerială, tehnică și economică și altele). Diferențele terminologice și conceptuale dintre aceste conturi impun alegerea celui mai potrivit tip de contabilitate pentru planificarea indicatorilor strategici.
• 3. Problema luării în considerare adecvată a factorului timp. Vorbim despre necesitatea luării în considerare a decalajelor în venituri și cheltuieli, amortizarea și uzura mijloacelor fixe, caracteristicile proceselor de dezvoltare a capacităților puse în funcțiune, actualizarea fluxurilor de plăți etc.
• 4. Problema optimizării indicatorilor planificați.În cursul planificării strategice, indicatorii strategici individuali trebuie optimizați. În acest caz, devine dificil să alegeți criteriile de optimizare.
• 5. Problema justificării legale a strategiei.În mod formal, aspectele juridice nu sunt legate de evaluarea fezabilității economice a strategiei, inclusiv a eficacității acesteia. Cu toate acestea, fără cunoașterea și înțelegerea părții juridice a relației organizației cu alte entități economice, organisme guvernamentale nu este posibil să se calculeze corect, de exemplu, mulți indicatori de cost planificați (valoarea veniturilor și cheltuielilor, valoare de piață proprietate etc.). În special, evaluarea eficienței este influențată de legislația fiscală, care face posibilă alegerea unui regim fiscal special, primirea de avantaje fiscale, implementarea optimizării fiscale etc.
• 6. Problema contabilizării situațiilor nestandardizate.Întrucât viitorul este unic, este destul de dificil să se unifice condițiile organizatorice și economice pentru activitățile viitoare și, în consecință, criteriile de acceptare. decizii corecte in viitor.
• 7. Problema atingerii competitivității. Competitivitatea atinsă prin implementarea strategiei nu duce întotdeauna la profitabilitate și performanță ridicate. Competitivitatea determină prezența avantajelor competitive ale întreprinderii în ceea ce privește cumpărătorii care „votează” această firmă prin creșterea cererii, ceea ce permite creșterea veniturilor. Cu toate acestea, creșterea veniturilor nu duce întotdeauna la profit și efect economic. În plus, competitivitatea nu reduce riscul de activitate, nu permite evitarea unui deficit de resurse în procesul de implementare a strategiei etc.

Rezolvarea acestor probleme este cea mai importantă funcție a managementului strategic, dar soluția lor este adesea limitată de cantitatea de informații disponibile, astfel încât este adesea folosită informația, al cărei volum face necesară numirea acesteia „semnale slabe”. De exemplu, volumul de informații despre apariția noilor tehnologii în viitor, care poate apărea ca urmare a ultimelor descoperiri științifice fundamentale în domeniul nanotehnologiei, despre dezvoltarea crizei globale etc., este extrem de limitat. De regulă, semnalele slabe pot fi o sursă de noi oportunități pentru întreprindere, prin urmare, la niveluri ridicate de instabilitate, devine necesară pregătirea unei soluții chiar și atunci când semnalele slabe provin din mediul extern. Utilizarea semnalelor slabe presupune crearea unui astfel de sistem de management care să primească informații despre acestea prin monitorizarea constantă a acestor semnale, alegându-le pe acelea pentru care organizația ar trebui să pregătească un răspuns.

În acest sens, trebuie amintit fenomenul raționalității limitate, identificat de G. Simon, care constată că atât indivizii, cât și organizațiile întregi nu sunt capabili să facă față problemelor a căror complexitate depășește un anumit nivel. Când acest nivel este depășit, managerii nu mai sunt capabili să înțeleagă ce se întâmplă în jur și nici să implementeze o strategie rațională pentru companie. Lipsa informației (semnal slab) reduce caracterul complet al percepției schimbărilor, ceea ce poate determina o planificare strategică ineficientă, întrucât nu împiedică apariția „surprizelor strategice” atunci când problema apare brusc și contrar așteptărilor, stabilește noi sarcini care nu nu corespund experienței anterioare a companiei și, ca urmare, duce la o scădere semnificativă a profiturilor, veniturilor etc.

Astfel, atât datele inițiale pentru elaborarea unei strategii, cât și indicatorii conținuti în strategie (indicatorii strategici) nu pot fi determinați complet corect, ceea ce înseamnă că pot fi considerate condiționate, adică realizarea indicatorilor strategici este posibilă atunci când sunt îndeplinite condițiile planificate. apar.

În special, se poate evidenția următorii factori, care determină condiționalitatea indicatorilor strategici:

• incompletitudinea sau inexactitatea informațiilor despre compoziția, valorile, influența reciprocă și dinamica celor mai semnificativi parametri tehnici, tehnologici sau economici ai mediului intern și extern;
• erori și erori în calculul parametrilor datorate metodelor de prognoză și planificare utilizate;
• simplificare excesivă la modelarea sistemelor tehnice sau organizatoric-economice complexe;
• probleme de producție și tehnologia;
• fluctuații ale condițiilor pieței, prețurilor, cursurilor de schimb etc.;
• factori legislativi, politici, sociali și alți factori. Lipsa informațiilor suficiente despre viitor duce la o situație de incertitudine în ceea ce privește evaluarea eficacității și fezabilității strategiei. Atunci când o anumită activitate este planificată să fie efectuată în condiții de incertitudine, atunci este întotdeauna permisă diverse opțiuni implementarea viitorului, mai exact, diferite condiții pentru implementarea acestei activități, care împreună sunt numite scenariu.

Posibilitatea unor scenarii viitoare diferite necesită o evaluare risc, care este cel mai adesea interpretat ca posibilitatea apariției unor astfel de condiții care vor duce la consecințe negative în viitor (de exemplu, duce la o scădere a profiturilor, efect economic, deteriorare starea financiaraîntreprinderi etc.). În planificarea strategică, riscul poate fi caracterizat atât din punct de vedere obiectiv, cât și subiectiv. subiectiv Latura de risc se manifestă prin faptul că oamenii percep în mod diferit aceeași cantitate de risc economic din cauza diferențelor de principii, atitudini psihologice, morale, ideologice, religioase etc. Evaluarea probabilității evenimentelor viitoare este, de asemenea, subiectivă, deoarece, de regulă, nu există o frecvență de manifestare a acestui eveniment în trecut. obiectiv existenta riscului se manifesta prin faptul ca reflecta fenomene, procese, aspecte din viata reala. Prin urmare, strategia elaborată ar trebui să țină cont de aceste aspecte ale riscului, precum și să anticipeze apariția evenimentelor de risc, să evalueze consecințele și să prevadă măsuri pentru reducerea acestuia.

Prima etapă, 1900-1950, este managementul bazat pe control bugetar și financiar (post factum), care se caracterizează prin:

orientarea internă a raportării și informațiilor planificate;

lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor de producție și vânzări pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta.

În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

A doua etapă, 1950-1960, este managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări extrapolative ale vânzărilor pentru câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, se determină toate planurile funcționale de producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi agregate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

A treia etapă, 1960-1980, este managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsului la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;

contabilizarea variabilității factorilor de activitate;

analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

căutarea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

solutii alternative.

A patra etapă, de la începutul anilor 80. până în prezent, - management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp. Caracteristicile principale ale unui astfel de sistem de control sunt următoarele:

accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

descentralizarea și democratizarea managementului;

creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

luarea în considerare a întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

Caracteristici comparative ale sistemelor luate în considerare guvernanța corporativă prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Caracteristici comparative sistem de control

Parametrii	Control bazat Control	Control bazat pe extrapolare	Management bazat pe previziune	Management strategic
Ipoteze	Trecutul se repetă	Tendințele persistă	Noile fenomene/tendințe sunt previzibile	Previzibilitate parțială pt semnale slabe
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparabil cu răspunsul ferm	Răspuns mai rapid al companiei
Baza managementului	Controlul abaterilor, management integrat	Managementul țintei	Analiza strategică	Contabilitatea dezvoltării pieței și a mediului extern
Accentul de management	Stabilitate/reactivitate	previziune	Studiu	Creare
		Din anii 1950		Din anii 1980

Din Tabel. Figura 1 arată că sistemele de control succesive sunt concentrate pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului.

Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complicarea sarcinilor manageriale.

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Să le luăm în considerare pe cele principale. Primul grup astfel de factori datorită tendinţelor globale în dezvoltarea unei economii de piaţă. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția unor noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă tehnologii moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbării în mediu inconjurator.

A doua grupă factori rezultă din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca rezultat, întregul strat superior structuri de management, care era ocupată cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost lichidată. Puteți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale deja inexistente, planificatorii Cu toate acestea, nu se poate nega faptul că acestea din urmă, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, a desfășurat aproape întreaga sferă de lucru privind dezvoltarea direcțiilor promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care au fost comunicate. de sus la executori. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.

Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior al managementului întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat în conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, mentalitatea conducerii, întreaga organizare internă a întreprinderilor, în cele mai multe cazuri s-a dovedit a fi nepregătită pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de motive importanţa managementului strategic în stadiul prezent asociat cu apariția sumă uriașă structuri economice diferite forme proprietate, când în sfera afacerilor au venit un număr mare de angajați nepregătiți pentru activități profesionale de management, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către cei din urmă a teoriei și practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează, după cum se știe, printr-o scădere drastică a producției, o restructurare dureroasă a economiei, neplăți în masă, inflație, creșterea șomajului și alți factori negativi. Toate acestea, indiferent de forma de proprietate, complică extrem de mult activitatea organizatii economiceînsoţită de un val tot mai mare de falimente şi alte fenomene negative. Desigur, acest lucru predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire, și abia apoi despre o strategie.

În acest sens, o întrebare importantă pare să fie când exact apelul la strategie devine vital. Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al firmei. Acestea pot fi cauzate de saturarea cererii, de schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei sau de apariția bruscă a numeroși noi concurenți.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Serviciul de vânzări va lupta pentru a revigora vechea cerere pentru produsele companiei, unitati de productie- să facă investiții de capital în automatizarea industriilor învechite și în serviciul de cercetare și dezvoltare - pentru a dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea firmei și o va face neritmică și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de complexități, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă planificarea corectă a creșterii dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.

Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are universalitatea aplicării în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea în care ar trebui să se afle organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să ai în care să intri grupuri de afaceri etc. În același timp, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, cert filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Cu toate acestea, în general management strategic - aceasta este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum și implementarea a planurilor curente si, in final, implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de a-si atinge obiectivele.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi uriașe și investiții mari de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesar să se creeze și să se implementeze planificare strategica, care este fundamental diferit de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și mulți bani. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. servicii de marketing, relatii publice etc. dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, există o creștere bruscă Consecințe negative erori de previziune strategică. Într-un mediu în care produse complet noi sunt create într-un timp scurt, când sunt neașteptate noi oportunitati Oportunitățile care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod de funcționare incontestabil sau care implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Și asta implică, în primul rând, creația cultura organizationala, permițând implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, o anumită flexibilitate în organizație etc. În același timp, management strategic proces de executare are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la management strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bun, și nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:

Primul se bazează pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este legat de răspunsul în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor diverse sisteme pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concepte de management strategic, evoluția teoriilor sale, caracteristici si principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de termen, adăugată 10.11.2010


Subiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Formarea managementului strategic ca zonă independentă de cercetare și practică de management. Definiții, principalele etape ale procesului de management strategic.

lucrare de termen, adăugată 16.01.2010


Esența și abordările managementului strategic, strategic și Managementul operational. Nevoia de planificare pe termen lung și management orientat spre viitor. Etape de formare și dezvoltare, principalele etape ale modelului, școli de management strategic.

rezumat, adăugat 04.06.2010


Concepte de strategie, management strategic. Rol și loc analiza strategicaîn sistemul de management strategic, etapele și principalele metode și forme de implementare a acestuia - metoda celor cinci forțe ale competiției de Michael Porter, analiza PEST, analiza SWOT și matricea BCG.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2011


Prezentarea planificarii strategice ca un set de functii de management. Caracterizarea punctelor sale cheie și a principalelor metode. Obiectivele analizei portofoliului. Modalități de a influența consumatorul. Esența bugetării, diversificării și reingineriei.

rezumat, adăugat 11.05.2016


Esența, premisele și etapele de dezvoltare a managementului strategic. Managementul strategiei de piata. Salvarea caracteristicilor avantaj competitiv. Clasificarea strategiilor de afaceri pe baza modelelor inovatoare. Motive pentru formarea de alianțe.

curs de prelegeri, adăugat 04.03.2011


Conceptul și principalele sarcini ale managementului strategic, structura acestuia. Analiza mediului extern și intern al organizației, alegerea strategiei și controlul implementării acesteia. Istoria creării principiilor și metodologiei managementului strategic, etapele dezvoltării acestuia.

lucrare de control, adaugat 03.10.2013

ADNOTARE

Akulov A.A. Lucrări de curs la cursul „Managementul strategic” cu tema „Esența și aplicarea managementului strategic”. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografie literatură - 10 titluri.

Acest curs ia în considerare esența și aplicarea managementului strategic, precum și strategia OAO Gazprom.

Prima parte teoretică caracterizează esența managementului strategic, definește elementele sale principale, aspectele cheie, conceptele de dezvoltare și premisele apariției acestuia.

A doua parte discută modul în care sunt implementate și aplicate strategiile, precum și avantajele și dezavantajele acestora.

În cea de-a treia parte, practică, a fost efectuată o analiză a factorilor interni și externi ai activității OAO Gazprom, slabă și punctele forte, sunt date caracteristicile acestui obiect de studiu, sunt luate în considerare planurile strategice actuale și viitoare.

INTRODUCERE…………………………………………………………………………………..4

1 ESENȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC…….………………….6

1.1 Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic……..6

1.2 Concepte de management strategic………………………………………..7

1.3 Evoluția managementului strategic……………………………………………….10

1.4 Etapele dezvoltării sistemelor de management al organizației…………………………..12

1.5 pozitia cheie management strategic în organizație………….16

1.5.1 Conceptul de management strategic……………………………………………….16

1.5.2 Nivelurile deciziilor strategice…………………………………………………………………………17

1.5.3 Etapele formării strategiilor în întreprinderile mici și mijlocii….….18

2 APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC………..25

2.1 Beneficiile aplicării managementului strategic………...25

2.2 Limitările managementului strategic………………………………………………..33

2.3 Alegerea strategică………………………………………………………………………35

2.4 Esența și sistemul de planificare strategică……………..40

3 MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN OAO GAZPROM……..47

CONCLUZIE……………………………………………………………………………….54

REFERINȚE…………………………………………………….55

INTRODUCERE

Timpul prezent se caracterizează printr-o creștere accentuată a complexității problemelor cu care se confruntă un decident. Incertitudinea și ambivalența informațiilor despre procesele în desfășurare, lipsa și inadecvarea cunoștințelor despre funcționarea sistemelor sociale, politice și economice necesită noi abilități din partea liderului și noi abordări ale procesului decizional.

Luarea deciziilor strategice privind dezvoltarea unei întreprinderi necesită o abordare sistematică cu o analiză a situației economice din regiune, a factorilor de marketing, a capacităților companiei în sine, a sprijinului juridic și financiar.

O strategie de întreprindere este un sistem ordonat în timp de direcții prioritare, forme, metode, mijloace, reguli, metode de utilizare a resurselor, potențialului științific, tehnic și de producție al unei întreprinderi în scopul de a rezolva eficient sarcinile stabilite și de a menține un mediu competitiv. avantaj.

Relevanța cercetării. Definirea și implementarea strategiilor se numără printre lucrările complexe și consumatoare de timp, rareori efectuate la nivelul corespunzător la întreprinderile din țara noastră. Astăzi, managementul majorității întreprinderilor se concentrează în principal pe rezolvarea problemelor pe termen scurt. În aceste condiții, apar frecvent modificări ale sarcinilor, priorităților activităților, deciziilor, ceea ce are ca rezultat imperfecțiunea structurii indicatorilor de performanță, o scădere a competitivității întreprinderilor.

Multe întreprinderi seamănă cu structuri temporare care nu au stocul necesar de „putere” intelectuală, organizațională, economică și de producție care să permită o reînnoire eficientă, dacă este necesar. Dezvoltarea relațiilor de piață face necesară schimbarea stereotipurilor existente ale managementului, naturii managementului. În primul rând, acest lucru se aplică activităților care determină perspectivele de dezvoltare a întreprinderilor, adică. management strategic.

Potrivit Asociației Consultanților în Economie și Management (AKEU), există trei niveluri de probleme cu care se confruntă liderii de afaceri. La primul nivel, managerii explică existenţa problemelor fie prin condiţii de mediu nefavorabile, fie prin neajunsuri din mediul intern al întreprinderilor. Al doilea nivel de înțelegere de către manageri a problemelor explică existența acestora în principal prin lipsa unei viziuni pe termen lung, din cauza cunoașterii slabe a pieței, a factorilor care determină avantajele competitive ale unei întreprinderi, a nivelului insuficient de calificare etc. Și, în sfârșit, al treilea nivel de înțelegere a esenței problemelor include acei manageri care își văd originea în cunoștințele și capacitatea insuficiente de a motiva angajații, de a dezvolta strategii de dezvoltare a întreprinderii, de a alege modalități eficiente de creștere a potențialului inovator și de a utiliza rezultatele cercetării de marketing. . Un nivel diferit de înțelegere a esenței problemelor reflectă ideea managerilor despre complexitatea gestionării unei organizații și capacitățile acestora. Încercările unora dintre ei de a gestiona o organizație complexă ca una simplă din cauza cunoașterii slabe a metodelor moderne de management și a structurilor organizaționale, a incapacității de a determina strategia de preț și comportamentul întreprinderii pe piață - se transformă în pierderi în practică, adevăratul a căror valoare este greu de imaginat.

Astfel, scopul acestei lucrări este de a lua în considerare esența și obiectivele managementului strategic, precum și de a studia tendințele actuale în dezvoltarea și aplicarea acestuia. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie dintre următoarele sarcini:

Luați în considerare condițiile prealabile pentru apariția managementului strategic;

Luați în considerare aspectele teoretice ale managementului strategic;

1 ESENȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1 premise pentru apariția managementului strategic

Apariția și utilizarea practică a managementului strategic ca sistem de management al organizației este cauzată de motive obiective care decurg din natura schimbărilor în condițiile activităților organizațiilor. Schimbările semnificative în mediul de afaceri în ceea ce privește creșterea impredictibilității, noutății și complexității mediului stabilesc sarcina firmelor de a rezolva problemele de supraviețuire și dezvoltare a organizației într-un mod nou, de a crea mecanisme care să facă posibilă realizarea coordonate. și decizii eficiente. De mai bine de o sută de ani, formarea sistemelor de management are loc ca urmare a unei lungi evoluții a gândirii teoretice în strânsă legătură cu nevoile practice ale firmelor. Cu cât viitorul devenea mai complex și neașteptat, cu atât sistemele și, respectiv, metodele de conducere a organizației au devenit mai complexe.

Originea managementului strategic este asociată cu planificarea pe termen lung a unor campanii militare de amploare care implică diverse ramuri și tipuri de trupe, în alianță cu armatele altor țări. Cu toate acestea, dezvoltarea sa în continuare foarte rapidă s-a produs ca urmare a dinamicii crescânde a dezvoltării socio-economice, a concurenței, a progresului științific și tehnologic, a rolului crescând al factorului uman în management, a apariției de noi metodologii de previziune și modelare a dezvoltării sociale. tendinte.

Datorită nevoii de a rezolva din ce în ce mai multe probleme noi, la diferite stadii de dezvoltare istorică, a apărut periodic necesitatea evoluției sistemelor de management intra-societate, care s-au dezvoltat în direcția trecerii de la managementul bazat pe control, inițial la extrapolare-. management bazat, iar apoi la management de tip antreprenorial.

Cel mai mare specialist american în domeniul managementului strategic, I. Ansoff, a analizat retrospectiva schimbărilor din mediul de afaceri din țările cu economie de piataîn legătură cu evoluţia sistemelor de management. Schimbarea succesivă a sistemelor de control a fost considerată din punctul de vedere a trei caracteristici ale instabilității mediului:

Gradul de familiaritate al evenimentelor, care, pe măsură ce mediul devine mai complex, se poate schimba de la familiar la neașteptat și complet nou.

Rata de schimbare, care poate fi mai lentă decât răspunsul firmei, comparabilă cu sau mai rapidă decât răspunsul firmei.

Previzibilitatea viitorului, care poate fi o repetare a trecutului, este determinată prin extrapolare, parțial previzibilă sau imprevizibilă.

1.2 Concepte de management strategic

În managementul strategic, paradigma dominantă este caracterizată de două principii principale: formarea strategiei și aplicarea acesteia. Principala contribuție la dezvoltarea acestor abordări a fost adusă de oameni de știință remarcabili precum Ansoff, Andrews, Porter. În general, esența managementului strategic este modul în care strategiile sunt dezvoltate și implementate. Pe de altă parte, formarea strategiilor este determinată de modul în care compania alege să-și definească strategia și de modul în care o implementează prin management strategic. În cele din urmă, abordarea formării strategiei este cea care determină stilul posibil de management. Pe de altă parte,

____________________

Vikhansky O.S. Management strategic: manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1998. - 252 p.

numai după ce o companie a determinat modul în care intenționează să formuleze strategia poate fi urmată eficient calea managementului strategic. Dezvoltarea strategiei poate fi formală sau rațională, în curs de dezvoltare sau în curs de dezvoltare progresiv de-a lungul unei traiectorii solide din punct de vedere logic. Managementul strategic este conceput pentru a gestiona procesul de dezvoltare a unei strategii și cum și unde este analizat mediul extern al activităților organizației - aceasta precede selecția și implementarea unei strategii.

Înainte de a trece la luarea în considerare a procesului de management strategic, este indicat să îl definim. Ce este managementul strategic? Thompson afirmă că domeniul căruia i se adresează managementul strategic este „procesele și deciziile de management care determină structura și natura pe termen lung a activităților organizației”. Această definiție include cinci concepte cheie: procesul de management, deciziile de management, scala de timp, structura organizației și activitățile acesteia.

Ansoff și McDonnel fac distincție între stabilirea scopurilor (referitor la obiective) și strategie (referitor la mijloace). În cadrul subiectului managementului strategic, ei definesc acest proces ca o abordare sistematică a gestionării schimbării strategice, inclusiv poziționarea companiei prin strategie și planificarea capacităților acesteia, răspuns strategic în timp real prin managementul problemelor și controlul sistematic al rezistenței personalului în procesul de implementarea strategiilor. Această definiție reflectă mai degrabă o abordare adaptativă a managementului strategic.

Potrivit lui Johnson și Scholes, nu este suficient să ne limităm la afirmația că managementul strategic este un proces de luare a deciziilor strategice, întrucât managementul strategic, prin natura sa, este fundamental diferit de alte aspecte ale managementului. Desigur, pentru implementarea eficientă a strategiei, aceste sarcini sunt vitale, dar nu pot fi identificate cu managementul strategic. Johnson și Scholes consideră că managementul strategic nu se limitează la luarea deciziilor cu privire la principalele probleme cu care se confruntă organizația, ci asigură și implementarea strategiei dezvoltate. Ei disting trei elemente principale ale managementului strategic: analiza strategică, alegerea strategică și implementarea strategiei.