Acasă » Marketing » Principalele caracteristici ale obiectivelor strategice. Tipuri de planificare strategică

Principalele caracteristici ale obiectivelor strategice. Tipuri de planificare strategică

Etapele planificării strategice

Proces planificare strategica constă din mai multe etape.

1. În prima etapă de planificare, o decizie esențială este alegerea scopurilor organizației.

Principal Tel comun organizații, adică un motiv clar exprimat pentru existența sa este desemnat ca misiune (o sarcină responsabilă, rol, misiune). Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea organizației și oferă direcție și direcție pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

Declarația de misiune ar trebui să includă:

1. sarcina organizației în ceea ce privește principalele sale servicii, principalii săi clienți, principalele sale tehnologii - i.e. în ce activități este angajată organizația;

2. factori de mediu în relaţie cu organizaţia;

3. cultura organizației – ce tip de climat de lucru există în organizație, ce fel de oameni sunt atrași de acest climat.

De exemplu, misiunea Departamentului de Protecție Socială este de a răspunde nevoilor sociale ale populației. Misiunea Centrului de Asistență Socială pentru Familii și Copii este de a oferi asistență și sprijin complet familiilor și copiilor.

Unii lideri nu acordă importanță alegerii misiunii. Acest lucru este valabil mai ales pentru liderii de afaceri. Ei cred că misiunea este să facă profit.

Misiunea reprezintă valoare pentru organizație, dar și valorile și obiectivele liderilor de nivel superior afectează organizația. Cercetătorii notează că comportamentul strategic este influențat de valori (Igor Ansof). Gut și Tigiri set 6 orientări valorice, care influențează adoptarea deciziilor manageriale și, de asemenea, că de acestea depind scopurile alese.

2. Etapa a doua. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației. Obiectivele trebuie să aibă anumite caracteristici:

Obiective specifice și măsurabile - de exemplu, pentru a oferi sprijin familii numeroase, înscris în catedră (număr absolut), de exemplu, scopul unei universități non-statale este de a asigura pregătirea specialiștilor la un cost mai mic;

Orientare în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, pe termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);

Obiective realizabile - Pentru a contribui la îmbunătățirea performanței organizaționale, obiectivele trebuie să fie realizabile. Obiectivele ar trebui să se susțină reciproc - de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci poate apărea un conflict între departamente în organizație. De exemplu, obiectivele centrului de asistență socială pentru familii și copii sunt:

* realizarea dreptului la protectia familiei si a copiilor de catre stat;

* promovarea dezvoltării și întăririi familiei, ca instituție sociala;

* îmbunătățirea condițiilor socio-economice de viață și bunăstare a familiei;

* umanizarea legăturilor familiale cu societatea și statul;

* Stabilirea unor relaţii intrafamiliale armonioase;

* Prevenirea delincvenței și neglijenței juvenile.

3. În a treia etapă a procesului de planificare strategică, după stabilirea misiunii și a scopurilor organizației, se examinează mediul extern al organizației. Mediul extern este evaluat în funcție de trei parametri:

Schimbări care afectează aspecte diferite strategia actuală;

Ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;

Care factori oferă mai multe oportunități de a atinge obiectivul prin ajustarea planului.

Aceștia acordă în principal atenție unor factori precum sociali, economici, politici, dezvoltarea tehnologiei, condițiile pieței. forta de munca, investitie.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației - o evaluare metodologică a zonelor funcționale ale organizației, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Sondajul implică studiul unor astfel de factori interni: marketing, starea financiara, producția, starea personalului, cultura organizației:

Marketing - cota de piata si competitivitate; bunuri sau servicii oferite; situația demografică; posibilitatea de a promova noi produse sau servicii pe piata; eficiența serviciului clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, două aspecte ale marketingului sunt importante pentru o universitate non-statală: marketingul servicii educaționale si specialisti.

Situația financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, din moment ce lipsa rezerve financiare poate distruge orice întreprindere. La analiza situației financiare, atenția principală trebuie acordată posibilității de reducere a costului de producție, gradului de dependență a întreprinderii de furnizori, gradului de fizică și uzură a echipamentelor. Cât despre organizații sfera socială, atunci starea lor financiară este determinată de forma lor organizatorică și juridică. Sursa de finantare pentru institutii publice(care sunt servicii socialeîn prezent) sunt în primul rând fonduri bugetare. Totodată, statul stabilește anumite norme de finanțare bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celor mai bune, cea mai bună opțiune). Prin urmare, multe tipuri servicii sociale sunt platiti. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare resurse financiare;

Producție - o activitate intenționată pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la noi materiale și tehnologii; dacă echipamentul este modern; producție, adică furnizarea de servicii sociale este o activitate cu scop a tuturor serviciilor sociale;

Statutul personalului - tipul de angajați; competența angajaților și a conducerii de vârf; sistem de recompensare; dezvoltarea personalului; Evaluarea performanței;

Cultura - obiceiuri, obiceiuri, climat moral și psihologic. Cultura internă este cea care formează imaginea organizației atât în rândul furnizorilor și consumatorilor, cât și în piață. resurselor de muncă atrăgând astfel angajaţii necesari.

5. Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. Odată ce mediul extern a fost evaluat și mediul intern al organizației a fost examinat, managementul poate determina strategia pe care o va urma. Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1) creștere limitată - aderă la majoritatea organizațiilor. Obiectivele sunt stabilite din ceea ce s-a realizat anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere limitată este aplicată în industriile mature cu tehnologie statică, în timp ce organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, mai convenabil și cel mai puțin riscant curs de acțiune.

2) creștere - o creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul indicatorilor din anul precedent. Această strategie este aplicată în industriile în dezvoltare dinamică cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă reprezintă extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziția unei firme furnizor sau o firmă achiziționează alta;

3) reducerea - managerii aleg rar această strategie. Obiectivele sunt stabilite sub ceea ce a fost atins în trecut. Pot exista 3 variante:

a) lichidare - vânzarea integrală a proprietății;

b) taierea excesului - separa unele unitati;

c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților sale;

4) combinație - combinația oricăreia dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de firmele mari.

6. La a șasea etapă se alege strategia. Se alege o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

1) risc - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Grad înalt riscul poate distruge o organizație;

2) cunoașterea strategiilor trecute – de multe ori managementul este influențat de strategiile trecute;

3) reacția față de proprietari (dacă este o societate pe acțiuni) - proprietarii de acțiuni limitează flexibilitatea managementului atunci când aleg o alternativă (structuri comerciale);

4) factorul timp - o decizie poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment prost poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist.

Este necesar să ne oprim asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. Tactici – strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung. Caracteristicile planurilor tactice:

a) se elaborează planuri tactice în elaborarea strategiei;

b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor de mijloc;

c) rezultatele planurilor tactice apar rapid si sunt corelate cu actiuni specifice (rezultatele strategiei pot aparea in cativa ani).

Scopul tactic al asistenței sociale în această etapă este de a satisface nevoile celor mai nevoiași protectie sociala categorii de populație, ținând cont de posibilitățile economiei (întrucât politica socială țintită este în curs de implementare).

2. Politica – este un ghid general de acțiune și luare a deciziilor, care facilitează atingerea scopurilor. Politica este de obicei formulată de managerii de nivel superior pentru o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de asigurare a șanselor egale de angajare pentru femei; nedezvăluirea secretelor comerciale ale organizației.

3. Proceduri - descrie acțiunile care trebuie întreprinse într-o anumită situație. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci conducerea aplică cursul de acțiune testat în timp, iar pentru aceasta elaborează instrucțiuni standardizate. În esență, o procedură este o decizie programată. De exemplu, procedura de atribuire a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

4. Reguli – se fac atunci când conducerea restrânge acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice. Adică, regula definește ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru a aborda o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni interconectate.

Uneori apar conflicte cauzate de lipsa de dorință a angajaților de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație conflictuală, liderul trebuie să informeze subordonații despre scopurile regulilor, să explice de ce este necesar să se facă munca exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Managementul implementării este necesar pentru a executa planul strategic. Luați în considerare instrumentele de management care asigură coerența:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces format din 4 etape interdependente și interdependente:

a) elaborarea unor enunţuri clare, concise de obiective;

b) elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora;

c) monitorizarea, măsurarea și evaluarea sistematică a muncii și a rezultatelor;

d) acţiuni corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

1) Prima etapă - dezvoltarea scopurilor - repetă schema procesului de planificare.

După ce sunt dezvoltate obiectivele pe termen lung și scurt pentru organizație, managerii formulează aceste obiective pentru angajați. Nivelul următor pe linie. Managerii ar trebui să sprijine angajații în următoarele domenii: informare; clarificarea relației dintre nivelurile de autoritate și responsabilitate; sprijin din partea personalului; coordonare orizontală și verticală; resurse.

2) La a doua etapă a managementului pe obiective se determină principalele sarcini și măsuri necesare atingerii scopurilor; stabilirea de interrelații între principalele activități; clarificarea rolurilor, relațiilor, delegarea competențelor relevante; estimarea timpului petrecut pentru fiecare operațiune principală; determinarea resurselor necesare pentru fiecare operațiune; verificarea termenelor limită și corectarea planurilor de acțiune.

3) După expirarea unei perioade de timp stabilite, se determină gradul de realizare a scopurilor, identificarea problemelor și obstacolelor, determinarea cauzelor problemelor, identificarea nevoilor personale și recompensa pentru munca eficientă.

4) În cazul în care obiectivele nu sunt atinse, conducerea a determinat motivul exact, este necesar să se decidă ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru corectarea abaterii.

5) Dacă obiectivele sunt atinse, atunci procesul de management prin obiective poate începe din nou - cu stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.

8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Când se evaluează procesul de planificare strategică, trebuie să se răspundă la 5 întrebări:

1. Este strategia compatibilă intern cu capacitățile organizației?

2. Implica strategia un grad acceptabil de risc?

3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

4. Strategia ține cont de pericolele și oportunitățile externe?

5. Este strategia cea mai bună modalitate de a utiliza resursele organizației?

Criterii de evaluare: cantitative (creștere în volumul serviciilor, nivelul costurilor); calitate (capacitatea de a atrage manageri și specialiști cu înaltă calificare, extinderea sferei serviciilor către clienți, valorificarea oportunităților).

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan, managementul trebuie să stabilească dacă structura organizației contribuie la atingerea obiectivelor. Strategia definește structura. Structura ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Obiectivele strategice și tactice ale managementului munca sociala, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi conturate în conceptul de asistență socială și modelul program-țintă de management al asistenței sociale; Asistent social poate participa la planificarea programelor, la politica socială.

Esența planificării strategice

Fiind o functie de management, planificarea strategica este fundamentul pe care se construieste intregul sistem de functii de management, sau baza structurii functionale a sistemului de management. Planificarea strategică este un instrument cu ajutorul căruia se formează sistemul de obiective pentru funcționarea întreprinderii și se îmbină eforturile întregii echipe a întreprinderii pentru a-l atinge.

Planificare strategica este un ansamblu de proceduri și decizii prin care se elaborează o strategie de întreprindere care asigură atingerea scopurilor de funcționare a întreprinderii. Logica acestei definiții este următoarea: activitățile aparatului de conducere și deciziile luate pe baza acestuia formează strategia de funcționare a întreprinderii, care permite companiei să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument prin care sunt fundamentate deciziile manageriale în domeniul activităţii economice. Sarcina sa principală este de a oferi inovație și schimbări organizatorice necesare vietii intreprinderii. Ca proces, planificarea strategică include patru tipuri de activități (funcții de planificare strategică) (Fig. 4.2). Acestea includ:

repartizarea resurselor, adaptarea la Mediul extern, coordonare și reglementare internă, schimbări organizatorice.

1. Repartizarea resurselor. Acest proces include planificarea distribuției resurselor, cum ar fi resurse materiale, financiare, de muncă, informații etc. Strategia de funcționare a întreprinderii se bazează nu numai pe extinderea afacerii, satisfacerea cererii pieței, ci și pe consumul eficient de resurse, reducerea constantă a costurilor de producție. Prin urmare, distribuirea eficientă a resurselor între diferitele domenii ale afacerii, căutarea combinațiilor de consum rațional al acestora este cea mai importantă funcție a planificării strategice.

2. Adaptarea la mediul extern. Adaptarea ar trebui interpretată în sensul larg al cuvântului ca adaptarea unei întreprinderi la condițiile schimbătoare ale managementului pieței. Mediul de piață în raport cu entitățile de afaceri conține întotdeauna condiții favorabile și nefavorabile (avantaje și amenințări). Sarcina acestei funcții este de a adapta mecanismul economic al întreprinderii la aceste condiții, adică de a profita de avantajele competitive și de a preveni diversele amenințări. Desigur, aceste funcții sunt îndeplinite și în managementul actual al întreprinderii. Cu toate acestea, eficacitatea managementului operațional va fi atinsă numai dacă avantaje competitive iar barierele vor fi prevăzute în prealabil, adică. planificat. În acest sens, sarcina planificării strategice este de a oferi noi oportunități favorabile întreprinderii prin crearea unui mecanism adecvat de adaptare a întreprinderii la mediul extern.

3. Coordonare și reglementare. Această funcție presupune coordonarea eforturilor diviziuni structurale firme (întreprinderi, industrii, ateliere) pentru atingerea scopului prevăzut de planul strategic. Strategia întreprinderii include un sistem complex de scopuri și obiective interconectate. Descompunerea acestor scopuri și obiective prevede împărțirea lor în componente mai mici și repartizarea către unitățile structurale și executanții relevante. Acest proces nu are loc spontan, ci pe o bază planificată într-un plan strategic. Prin urmare, toate componentele planului strategic trebuie să fie legate în ceea ce privește resursele, unitățile structurale și performanții, precum și procesele funcționale. Această legătură este asigurată de sistemul de formare a indicatorilor de planificare (vezi capitolul 1), precum și de prezența la întreprindere în aparatul de management al unității sau executorului corespunzătoare responsabil de coordonare. Obiectele coordonării și reglementării sunt operațiunile de producție internă.

4. Schimbări organizaționale. Această activitate prevede formarea unei organizații care asigură munca coordonată a personalului de conducere, dezvoltarea gândirii managerilor și luarea în considerare a experienței anterioare în planificarea strategică. În ultimă instanță, această funcție se manifestă în implementarea diferitelor transformări organizaționale la nivelul întreprinderii: redistribuirea funcțiilor de conducere, a puterilor și responsabilităților angajaților aparatului de conducere; crearea unui sistem de stimulare care să contribuie la atingerea scopului planului strategic etc. Este important ca aceste schimbări organizaționale să fie efectuate nu ca o reacție a întreprinderii la situația actuală, care este tipică pentru managementul situațional, ci ca rezultat al previziunii strategice organizaționale.

Planificarea strategică ca tip separat de activitate de management impune o serie de cerințe angajaților aparatului de management, presupune prezența a cinci elemente:

Primul element este capacitatea de a modela situația. Acest proces se bazează pe o viziune holistică a situației, care include capacitatea de a înțelege modelele de interacțiune dintre nevoile și cererea consumatorilor ale cumpărătorilor, concurenților cu calitatea produselor lor și nevoile propriei companii, de exemplu. capacitatea sa de a satisface nevoile clienților. Astfel, cea mai importantă parte a planificării strategice este analiza. Cu toate acestea, complexitatea și inconsecvența datelor inițiale dau naștere complexității și variabilității muncii analitice efectuate în cadrul planificării strategice, ceea ce face dificilă modelarea situației. În acest sens, rolul analistului cu greu poate fi supraestimat: cu cât capacitatea lui de abstractizare este mai mare, cu atât mai clar sunt relevate legăturile dintre componentele care au dat naștere situației. Capacitatea de a trece de la concret la abstract și invers este o condiție importantă pentru competența în materie de strategie. Folosind această abilitate de a dezvolta un plan strategic, puteți identifica nevoia și posibilitatea unor schimbări în companie.

Al doilea element este capacitatea de a identifica nevoia de schimbare în firmă. Intensitatea schimbărilor în întreprinderi și organizații în condiții economie de piata mult mai mare decât cea planificată, ceea ce se explică prin dinamism mai mare al mediului de piaţă extern. În condiții de monopol, orice modificări vizează menținerea expansiunii companiei. Acum sunt reprezentate de o varietate de variabile care caracterizează compania: de la eficiența costurilor de producție până la atitudinea companiei față de risc, inclusiv nomenclatura, calitatea produsului și serviciul post-vânzare. Determinarea nevoii de schimbare necesită două tipuri de abilități:

Disponibilitatea angajaților din aparatul de management de a răspunde tendințelor care apar din acțiunea factorilor cunoscuți din industrie;

Potențialul științific și tehnic, intelectul, intuiția, abilitățile creative ale managerilor, care permit, pe baza unei combinații de factori cunoscuți și necunoscuți, să aducă compania în pregătire pentru acțiune în circumstanțe neprevăzute, să găsească oportunități de creștere a competitivității acesteia.

Al treilea element este capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare. Căutarea unei strategii raționale este un proces intelectual, creativ de găsire a unei opțiuni acceptabile pentru funcționarea unei întreprinderi. Se bazează pe capacitatea managerilor și specialiștilor de a prevedea evoluția situației, de a recrea un „mozaic” de evenimente viitoare din factori disparați separati. Dezvoltatorii unui plan strategic ar trebui să fie capabili să scrie diverse scenarii și să fie competenți în instrumentele de prognoză.

A patra este capacitatea de a folosi metode fiabile în cursul schimbării. Arsenalul de mijloace și metode de planificare strategică este destul de mare. Include: modele strategice bazate pe metode de cercetare operațională; matricea Boston Advisory Group (BCG); curba experienței; modelul McKinsey „75”; Graficul de profitabilitate al lui Mysigma etc. Acestea și alte modele de planificare strategică sunt discutate în detaliu în lucrarea lui B. Karlof „Strategia de afaceri”.

Al cincilea element este capacitatea de a implementa strategia. Există o legătură bidirecțională între strategia ca plan științific și activitățile practice ale angajaților întreprinderii. Pe de o parte, orice acțiune care nu este susținută de un plan se dovedește, de obicei, a fi inutilă. Pe de altă parte, procesul de gândire, neînsoțit de activitate practică, este și el inutil. Prin urmare, angajații întreprinderii implicați în implementarea strategiei trebuie să cunoască tehnologia.

Termenul de „management strategic” a fost inventat la începutul anilor 60-70 pentru a face distincția între managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Cu toate acestea, din aceasta nu rezultă că firmele nu au îndeplinit deloc această funcție înainte de această perioadă. Necesitatea de a face distincția între managementul strategic și actual se datorează, în primul rând, două circumstanțe: particularitățile managementului capitalului și managementului producției; condiţiile de afaceri.

La o scară mai mare, sistemul de management al întreprinderii într-o economie de piață poate fi reprezentat ca trei componente (niveluri) interdependente, dar relativ independente: administrație; organizații; management.

Administrația ca subiect de conducere este reprezentată de proprietarii capitalului întreprinderii, de exemplu, în societate pe actiuni- actionari. Pentru a gestiona eficient | întreprindere, administrația creează o organizație adecvată, care este reprezentată de aparatul de conducere și de reglementările activității sale. Construirea unei organizații raționale este realizată, pe lângă proprietarii capitalului întreprinderii, de către specialiștii relevanți - organizatorii producției și managementului. Pentru managementul eficient al întreprinderii în cadrul organizației stabilite, administrația angajează un personal de manageri și specialiști numiti manageri. Condiționalitatea unei astfel de diviziuni este aceea că aceeași persoană poate fi simultan în trei blocuri, de exemplu, un acționar poate fi un angajat al companiei, i.e. acționează ca manager și organizator. Prin urmare, se obișnuiește să vorbim despre trei niveluri de management: de sus, de mijloc și de jos. Liderii de la cel mai înalt nivel (instituțional), care este reprezentat de administrație, sunt implicați în principal în elaborarea de planuri pe termen lung (pe termen lung), formularea de obiective, adaptarea întreprinderii la diferite tipuri de schimbări, managementul relaţiilor dintre întreprindere şi mediul extern, adică ceea ce numim planificare strategică. Managerii de nivel mediu și inferior, care este reprezentat în principal de manageri angajați, în cadrul strategiei dezvoltate la cel mai înalt nivel, îndeplinesc funcțiile de gestionare a proceselor și operațiunilor, care este tactica întreprinderii.

Managementul strategic (prospectiv) și tactic (actual) au propriile caracteristici, metodologie și algoritmi de implementare. Ca idee principală, care reflectă esența tranziției către planificarea strategică de la managementul actual, a fost nevoia de a muta concentrarea managementului de vârf pe mediul întreprinderii pentru a răspunde în timp util și în mod adecvat la schimbările care au loc în aceasta.

Diferențele dintre managementul strategic și operațional pot fi observate într-o serie de caracteristici de proiectare care au fost propuse de teoreticieni autorizați în managementul strategic (Ansoff, 1972; Schendel și Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce și Robertson, 1985 și etc.) ( Tabelul 4.1).

	Caracteristici comparative ale semnelor managementului strategic și operațional
semne		Managementul operational	Management strategic

1. Misiunea (scopul) întreprinderii		Întreprinderea există pentru producerea de bunuri și servicii pentru a primi venituri din vânzare	Supraviețuirea întreprinderii pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul extern
2. Focalizarea managementului		Structura internă a întreprinderii, găsirea modalităților de utilizare eficientă a resurselor	Mediul extern al întreprinderii, crearea de avantaje și bariere competitive, urmărirea schimbărilor din mediul extern, adaptarea la schimbările de mediu
3. Contabilizarea factorului timp		Orientare spre termen mediu si scurt	Perspectivă pe termen lung
4. Factori de construire a unui sistem de control		Funcții, metode, structuri organizatorice ale managementului; tehnica si tehnologia managementului; proces de organizare si management	Personal, stimulente morale și materiale, suport informațional, piață
5. Managementul personalului		Vederea personalului ca resursă a întreprinderii	O privire asupra angajaților ca potențial științific și tehnic, o sursă de bunăstare a întreprinderii
6. Evaluarea eficacității		Eficienta resurselor	Viteza și adecvarea răspunsului la schimbările din mediul extern

Planificarea strategică este un tip de planificare care se bazează pe potențialul uman ca bază a activităților unei întreprinderi; orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor; asigură transformările necesare în organizație, adecvate schimbărilor care au loc în mediul extern, ceea ce permite întreprinderii să supraviețuiască și să-și atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa unei abordări strategice a managementului întreprinderii este adesea motivul principal al înfrângerii în lupta pieței. Aceasta se poate manifesta sub două forme, caracterizând cântecele și ordinea în care a fost elaborat planul.

În primul rând, întreprinderea își planifică activitățile pe baza ipotezelor că mediul extern nu se va schimba deloc sau că nu va suferi modificări calitative care pot afecta viața întreprinderii. În practică, această abordare dă naștere la dorința de a întocmi planuri pe termen lung care să reglementeze strict procesele și operațiunile de afaceri și să nu prevadă posibilitatea ajustării acestora. Un astfel de plan se bazează pe extrapolarea practicilor de afaceri existente în viitor. În același timp, planul strategic ar trebui să prevadă ceea ce organizația trebuie să facă astăzi pentru a atinge scopul dorit în viitor, pe baza faptului că mediul extern se va schimba. Astfel, sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa starea mediului extern în raport cu întreprinderea în viitor și de a contura un set de măsuri de răspuns la aceste schimbări care să asigure atingerea scopului de funcționare a întreprinderii.

În al doilea rând, în abordările tradiționale ale planificării, dezvoltarea unui plan începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale întreprinderii. În acest caz, de regulă, se dovedește că compania nu este capabilă să își atingă scopul, deoarece această realizare este legată de nevoile pieței și de comportamentul concurenților. O analiză detaliată a capacităților interne permite

determina câte produse poate produce compania, de ex. capacitatea de producţie a întreprinderii şi nivelul costurilor pentru producerea acestei cantităţi de produse. Numărul de produse vândute și prețul de vânzare rămân necunoscute. Prin urmare, această tehnică de planificare contravine ideii de planificare strategică bazată pe cercetarea pieței.

Structura planificării strategice

Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de șase procese de management interdependente care urmează în mod logic unul de celălalt. În același timp, există un feedback stabil și o influență a fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii intreprinderii, organizatiei;

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii, organizației;

Evaluarea si analiza mediului extern;

Evaluarea si analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Procesul de management strategic (cu excepția planificării strategice) include și:

Implementarea strategiei;

Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

După cum se poate observa din fig. 4.3, planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori văzut ca un sinonim pentru termenul „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Managementul strategic, pe lângă planificarea strategică, conține un mecanism de implementare a deciziilor.

Principalele componente ale planificarii strategice:

1. Definirea misiunii organizatiei. Acest proces consta in stabilirea sensului existentei firmei, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.

2. Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor comerciale inerente unui anumit tip de afacere, sunt folosiți termenii „obiective” și „obiective”. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă. Imaginea țintă trebuie să aibă cel puțin patru tipuri de ținte:

Obiective cantitative;

obiective de calitate;

Obiective strategice;

Țintele tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale firmei sunt văzute ca obiective.

3. Analiza si evaluarea mediului extern. Acest proces este de obicei considerat procesul inițial de planificare strategică, deoarece oferă baza pentru dezvoltarea unei strategii de comportament.

Analiza mediului presupune studiul celor două componente ale acestuia:

medii macro;

mediul imediat.

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei;

Reglementare legală;

procese politice;

Mediul și resursele naturale;

Componentele sociale și culturale ale societății;

Nivel științific și tehnologic;

Infrastructura, etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale:

Cumpărător;

Furnizorul;

Concurenți;

piața forței de muncă.

4. Analiza și evaluarea structurii interne (mediului). O analiză a mediului intern vă permite să determinați acele capacități interne și potențiale pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale. Analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele companiei și să-i formulați misiunea.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Potential de personal;

Organizarea managementului;

Finanţa;

Marketing;

Structura organizatorica etc.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei (etapa 5, 6). Acest proces este considerat pe bună dreptate inima planificării strategice, deoarece ia decizii cu privire la modul în care compania își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Pentru a face alegeri strategice eficiente, managerii seniori trebuie să aibă o viziune clară și comună pentru firmă. Alegerea strategică trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate.

6. Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real, acesta conduce compania spre succes. Se întâmplă adesea invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu se iau măsuri pentru a-l implementa.

Nu este neobișnuit ca firmele să nu implementeze strategia aleasă. Motive pentru aceasta:

Analiză incorectă și concluzii eronate;

Schimbări neprevăzute în mediul extern;

Incapacitatea firmei de a-si implica potentialul intern in implementarea strategiei.

Următoarele cerințe contribuie la implementarea cu succes a strategiei:

Obiectivele și activitățile strategiei ar trebui să fie bine structurate, comunicate angajaților și acceptate de aceștia;

Este necesar să existe un plan clar de acțiune pentru implementarea strategiei, care să prevadă asigurarea planului cu toate resursele necesare.

7. Evaluarea si controlul strategiei. Evaluarea și controlul implementării strategiei este procesul final logic în planificarea strategică. Acest proces oferă feedback între procesul de realizare a obiectivelor planului strategic și obiectivele în sine. Mijloacele prin care se asigură o astfel de conformitate este controlul, care are următoarele sarcini:

Definirea sistemului de parametri controlați;

Evaluarea stării parametrilor obiectului controlat;

Aflarea motivelor abaterilor parametrilor obiectului de la standardele, normele și alte standarde acceptate;

Ajustarea, dacă este necesar, a indicatorilor planului sau progresul implementării strategiei.

Sarcina principală a unui astfel de control este de a afla în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea scopurilor și misiunii companiei. Prin urmare, ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic se poate referi atât la strategia, cât și la obiectivele companiei, ceea ce distinge fundamental acest tip de control de controlul operațional, în care obiectivele actualului plan sunt de neclintit.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor.

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă conducerii de vârf a companiei mijloacele de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor, ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor, asigură integrarea scopurilor și obiectivelor tuturor diviziilor structurale și performanților. al companiei.

În practica internă a managementului întreprinderii, planificarea strategică este rar utilizată. Cu toate acestea, în industria țărilor dezvoltate, aceasta devine mai degrabă regula decât excepția.

Caracteristicile planificării strategice.

Ar trebui completat cu cel actual;

Planurile strategice sunt elaborate anual la întâlnirile conducerii de vârf a firmei;

Detalierea anuală a planului strategic se realizează concomitent cu elaborarea planului financiar anual (buget);

Majoritatea companiilor occidentale consideră că mecanismul de planificare strategică ar trebui îmbunătățit.

Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare și o privează de universalitate în rezolvarea oricăror probleme economice.

Dezavantaje și limitări ale planificării strategice:

1. Planificarea strategică nu oferă și nu poate, datorită naturii sale, o descriere detaliată a imaginii viitorului. Ceea ce poate oferi este o descriere calitativă a stării la care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață și în afaceri pentru a răspunde la întrebarea principală dacă firma va supravieţui sau nu în lupta competitivă.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Teoria sa descriptivă se rezumă la o anumită filozofie sau ideologie de a face afaceri. Prin urmare, instrumentele specifice depind în mare măsură de calitățile personale ale unui anumit manager și, în general, planificarea strategică este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf, capacitatea managerului de a conduce compania către obiective strategice. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori: profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților; legătura strânsă a organizației cu mediul extern; actualizări de produse; îmbunătățirea organizării producției, muncii și managementului; implementarea planurilor actuale; includerea tuturor angajaților întreprinderii în implementarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.

3. Procesul de planificare strategică pentru implementarea sa necesită o investiție semnificativă de resurse și timp în comparație cu planificarea anticipată tradițională. Acest lucru se datorează cerințelor mai stricte pentru planul strategic. Trebuie să fie flexibil, să răspundă oricăror schimbări atât în cadrul organizației, cât și în mediul extern. Numărul de angajați implicați în planificarea strategică este mai mare decât în planificarea pe termen lung.

4. Consecințele negative ale erorilor de planificare strategică, de regulă, sunt mult mai grave decât în planificarea tradițională, pe termen lung. Deosebit de tragice sunt consecințele unei previziuni incorecte pentru întreprinderile care desfășoară activități economice nealternative. Gradul ridicat de risc în planificarea pe termen lung poate fi explicat prin acele domenii de producție și activitate economică în care se iau decizii pentru lansarea de noi produse; direcții de investiții; noi oportunitati de afaceri etc.

5. Planificarea strategică ar trebui completată de mecanisme de implementare a planului strategic, de ex. efectul poate fi produs nu prin planificare, ci prin management strategic, al cărui nucleu este planificarea strategică. Și aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale la nivelul întreprinderii care să permită implementarea unei strategii, a unui sistem de motivare a muncii, a unei organizări flexibile a managementului etc. Prin urmare, crearea unui subsistem de planificare strategică la o anumită întreprindere ar trebui să înceapă cu punerea lucrurilor în ordine în sistemul de management, cu îmbunătățirea culturii generale de management, consolidarea disciplinei performanței, îmbunătățirea procesării datelor etc. În acest sens, planificarea strategică nu este un panaceu pentru toate bolile manageriale, ci doar unul dintre mijloace.

Esența planificării strategice și pe termen lung

O strategie este un program general de acțiune sau un plan global cuprinzător pentru o întreprindere care prioritizează problemele, resursele și o secvență de pași pentru a asigura implementarea misiunii și realizarea liniei strategice a organizației.

Planificarea strategică este procesul de formare a misiunii și a obiectivelor organizației, alegând strategii specifice pentru ca organizația să le determine și să obțină resursele necesareși distribuirea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor. Într-o economie de piață, atunci când o întreprindere este considerată ca un sistem deschis, este necesar să se țină seama atât de factorii interni (oportunități), cât și de factorii externi (influența consumatorilor, a concurenților, a piețelor de vânzare etc.).

Există două definiții care caracterizează procesul de planificare anticipată:

Planificarea pe termen lung - se bazează pe extrapolarea tendinței actuale de dezvoltare, i.e. făcând planuri din trecut spre viitor. În același timp, toate tiparele trecute și caracteristici structurale transferat la dezvoltarea viitoare.
Planificare strategica.

Semnul distinctiv al planificării strategice este construirea de planuri din viitor până în prezent. Un loc special este acordat analizei perspectivelor întreprinderii, a cărei sarcină este acele tendințe, pericole, oportunități și urgente care poate inversa tendința actuală.

Prima abordare (planificarea pe termen lung) este tipică pentru planificarea producției de produse care se află în stadiul de dezvoltare și sunt caracterizate de stabilitate. procese tehnologice si caracteristici.

A doua abordare (planificarea strategică) este eficientă pentru procesul de actualizare a produselor, crearea de noi industrii și reorganizarea celor existente.

Planificarea strategică este iterativă, adică un proces iterativ de definire a obiectivelor strategice pentru dezvoltarea unei întreprinderi, elaborarea de strategii pentru atingerea acestor obiective și alocarea resurselor necesare pentru aceasta.

Procesul de planificare strategică poate fi reprezentat ca următoarea secvență de acțiuni:

Evaluarea strategiilor;
Analiza alternativelor;
Alegerea strategiei;
Managementul strategiei;
Analiza mediului extern;
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe;
Goluri;
Misiune.

Procesul de planificare este complex deoarece datorită prezenţei feedback-ului între diferite etape dezvoltarea fiecăruia dintre ele poate fi repetată de mai multe ori. Complexitatea procesului de planificare este determinată de conținutul fiecărei etape, care necesită o cantitate mare de muncă de cercetare.

Misiune și obiective

Misiunea este principalul obiectiv general al organizației, un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Misiunea nu ar trebui să depindă de starea actuală a întreprinderii. Misiunea nu este acceptată ca scopul principal indicați încasarea profitului, tk. acest lucru poate limita semnificativ gama de căi și direcții de dezvoltare luate în considerare de organizație, ceea ce va duce la o muncă ineficientă.

Scopul general al organizației - formează baza pentru dezvoltarea strategiei organizației și stabilirea obiectivelor cheie pentru cele mai importante subsisteme ale organizației:

Marketing;
Productie;
Muncă de cercetare;
Personal;
Finanţa;
management.

Caracteristicile țintei:

Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile.
Ar trebui să existe o orientare a obiectivelor în timp (pe termen lung - cinci sau mai mulți ani, pe termen mediu - de la 1 an la 5 ani, pe termen scurt - până la 1 an).
Obiectivele trebuie să fie realizabile. Stabilirea unor obiective care depășesc capacitățile organizației din cauza resurselor limitate sau a factorilor externi poate fi dezastruoasă.
Obiectivele organizației trebuie să se susțină reciproc, de ex. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective.

Obiectivele vor fi doar o parte semnificativă a planificării strategice atunci când sunt corect articulate, comunicate eficient, iar managementul este informat despre ele și stimulează implementarea în întreaga organizație.

Analiza mediului extern

Permite unei organizații să anticipeze amenințările și oportunitățile în timp util, să dezvolte planuri de urgență pentru situații neprevăzute și să dezvolte o strategie care va permite organizației să atingă obiectivele stabilite și să transforme potenţiale ameninţăriîn oportunități profitabile.

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi împărțite în șapte domenii:

Forțe economice;
factori politici;
Factori de piață;
factori tehnologici;
Factori de concurență;
Factori internaționali;
Alți factori din afara sistemului.

Modern întreprinderile producătoare atât aici, în Rusia, cât și în străinătate, așa-zisa DĂUNĂTOR-analiză.

Analiza PEST- acest unealtă de marketing, conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează afacerile companiei. Rezultatele analizei PEST fac posibilă evaluarea situației economice externe în sfera activităților de producție și comerciale.

Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate managerială într-o întreprindere. Dezvoltare Afaceri mari necesită construirea de planuri bine concepute, implementarea eficientă a deciziilor pe care acestea le oferă, precum și o evaluare adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt principalele etape ale planificării strategice? Ce factori pot influența conținutul acestora?

Ce este planificarea strategică?

Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element esential managementul întreprinderii, luați în considerare abordările cercetătorilor pentru înțelegerea esenței termenului corespunzător.

Există un punct de vedere larg răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a unor mecanisme care să asigure un echilibru între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în actualul conditiile magazinului. Sarcina principală a planificării strategice este identificarea prin management a resurselor fundamentale, datorită cărora este posibilă dezvoltarea prospectivă a întreprinderii.

Pași cheie de planificare

Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi consemnate în următoarea listă:

definirea obiectivelor cheie de afaceri;
analiza mediului social în care își desfășoară activitatea întreprinderea (din aspect de piață, juridic, politic);
alegerea unei strategii eficiente;
implementarea prevederilor strategiei;
evaluarea rezultatelor rezolvării sarcinilor stabilite.

Să luăm acum în considerare mai detaliat specificul punctelor marcate.

Etape de planificare: stabilirea obiectivelor

Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie care este considerată comercială și operează pe o piață liberă, atunci elementul corespunzător din plan poate fi legat de procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate de:

cu o cotă de piață specifică,
cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
cu furnizarea de reprezentare a mărcii într-o astfel de geografie a pieței.

Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual de dezvoltare a afacerii. Deci, pentru o întreprindere nou-înființată, poate, prioritatea va fi aceeași capitalizare, însoțită de o creștere a veniturilor sau a valorii mijloacelor fixe. Pentru afacerile mai mari, accentul pe dezvoltare se va forma probabil pe baza necesității de a extinde geografia prezenței sale pe piață.

Prima etapă a planificării strategice poate include o activitate care implică unele aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, firma își poate stabili un obiectiv care nu este doar atingerea unora indicatori economici, dar și, de exemplu, concepute pentru a rezolva o problemă socială, ideologică semnificativă. Ca, de exemplu, stimularea științei în regiune sau creșterea popularității oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate observa că unele afaceri, în general, nu iau în considerare aspectele legate de rentabilitate atunci când își stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică, ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.

Oricum, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea trebuie să îndeplinească o serie de criterii. Și anume: orientarea către o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități monetare, în numărul de specialiști dintr-o anumită specializare), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitate (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc realizarea scopul, precum și să intervină în acestea dacă este necesar) .

Odată stabilite obiectivele, firma poate începe să implementeze următorii pași în procesul de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Să aruncăm o privire la caracteristicile sale cheie.

Etape de planificare: analiza mediului social

Etapele planificării strategice le includ pe cele care sunt asociate, așa cum am menționat mai sus, cu analiza mediului social în care își desfășoară activitatea compania. Componentele acesteia pot fi: sfera de piață, juridică, socio-economică, precum și politică.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:

nivelul concurenței (care poate fi evaluat, de exemplu, pe baza numărului de jucători care operează într-un anumit segment);
intensitatea curentă și potențială a cererii;
caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport utilizate de întreprinderi în timpul interacțiunii cu furnizorii, precum și în livrarea mărfurilor către consumatorul final).

Dacă vorbim despre componenta juridică a infrastructurii sociale, atunci caracteristicile sale cheie pot fi numite:

intensitatea impozitării, determinată de respectivul acte juridice- de exemplu, Codul Fiscal al Federației Ruse, legi federale, izvoarele de drept regionale și municipale, care stabilesc criteriile de colectare a impozitelor la un nivel sau altul;
prezența barierelor legale în calea începerii unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea obținerii de licențe, certificate, alte autorizații);
predeterminate de prevederile diferitelor surse de drept, intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere, obligațiile de raportare către Serviciul Fiscal Federal și alte autorități.

În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:

nivelul puterii de cumpărare a populației (dacă publicul țintă este indivizi);
solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul de persoane juridice;
ratele actuale ale șomajului;
caracteristici socio-culturale grup țintă clienti;
solvabilitatea și fiabilitatea furnizorilor.

O altă componentă importantă a mediului social în care compania va funcționa și în raport cu care este necesar să se efectueze analize este sfera politică. În unele cazuri, este indicat ca companiile care compun etapele de planificare strategică să analizeze prioritar zona marcată. Se întâmplă ca starea de lucruri în politică să afecteze afacerile într-o măsură mult mai mare decât anumite calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:

nivelul de deschidere a frontierelor, disponibilitatea anumitor piețe externe;
nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul de încredere a publicului în autorități).

Unii analiști consideră că această listă ar trebui să includă încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice a canalelor prin care orice persoană poate participa la alegeri și alte comunicări politice. Prin urmare, calificarea electorală din orice motiv trebuie redusă la minimum. Cu toate acestea, acest punct de vedere are un contraargument, care constă în faptul că dezvoltarea efectivă a economiei și a afacerilor poate fi realizată chiar și cu o concurență politică minimă - ca, de exemplu, în China sau Singapore.

Metode de analiză a mediului social

Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele de planificare strategică pe care le avem în vedere sunt metodele pe care managerii companiilor le pot folosi în cursul rezolvării anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de importante în analiza mediului social în care operează întreprinderea. Să studiem metodele corespunzătoare mai detaliat.

Cercetătorii moderni consideră una dintre cele mai eficiente analize SWOT. SWOT este o abreviere a cuvintelor engleze strenghts - " punctele forte”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități”, precum și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social – piața, sfera juridică, socio-economică și politică – poate fi studiată pentru punctele tari, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea de afaceri în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim de analiză de piață, cu statul în ceea ce privește practica de drept, dacă vorbim de sfera juridică, cu consumatorii și furnizorii, dacă vorbim despre sfera socio-economică, cu structurile politice.

O altă metodă notabilă pe care managerii de întreprindere o pot folosi atunci când dezvoltă etapele procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este eficient în special în studiul componentei de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Cu ajutorul analizei portofoliului, conducerea companiei poate analiza modelul său de afaceri și poate identifica cele mai și mai puțin promițătoare zone de comunicare cu jucătorii externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții, cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.

Așadar, după ce problema luată în considerare, care include etapele de planificare strategică - analiza mediului social, a fost rezolvată, managerii companiei pot trece la următoarea - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Etape de planificare: alegerea unei strategii

Care pot fi planurile strategice avute în vedere de managerii întreprinderii? Etapele de planificare strategică luate în considerare de noi se pot alinia, după cum am menționat mai sus, la diferite etape ale dezvoltării companiei.

Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață, precum și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător major, pot diferi semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul în care compania își construiește o afacere. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate folosind metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.

Experții moderni disting următoarele strategii principale de dezvoltare a afacerii: stabilitate, creștere, reducere. De asemenea, este posibil să le combinați - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Să studiem specificul lor.

Strategia de stabilitate

Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea companiei poate fi, după cum am remarcat mai sus, analiza mediului social al întreprinderii inclusă în etapele de dezvoltare a planificării strategice. In cazul in care acesta arata ca conditiile actuale in care firma trebuie sa lucreze nu contribuie la cresterea sa activa, atunci conducerea poate decide sa aleaga o strategie de stabilitate. Un scenariu similar este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice relevă că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul puterii de cumpărare a clienților țintă este mediu, iar situația politică nu ne permite să mizăm pe extinderea prezența mărcii pe piețele externe. Caracteristicile unei strategii de stabilitate, dacă vorbim despre o întreprindere comercială modernă, pot fi:

folosiți prioritate fonduri proprii companii;
intensitate limitată de atragere a fondurilor de credit și a investițiilor de portofoliu;
concentrarea pe reducerea costurilor și creșterea, ca urmare, a profitabilității întreprinderii;
Asigurarea creșterii veniturilor – dacă este posibil, optimizarea operațiunilor de producție curente.

În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică asociate cu determinarea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, vor folosi abordări predominant conservatoare ale managementului afacerii și vor refuza să investească în concepte care sunt foarte probabil să fie ineficiente pentru toată atractivitatea lor externă.

Strategia de creștere

O analiză a mediului social în care compania va opera poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual de piață este scăzut, mediul politic favorizează interacțiunea cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicată.

În acest caz, abordările prin care managementul construiește etapele planificării strategice a organizației pot fi caracterizate prin dorința liderilor companiei de a asigura:

venituri mai intense, eventual însoțite de o creștere a costurilor și o scădere a rentabilității, dar în termeni absoluti capabili să genereze mai mult profit;
creditare activă, atragere de investitori;
investiții în concepte inovatoare promițătoare.

Strategia de reducere

Un alt scenariu posibil este că rezultatele muncii analitice indică faptul că condițiile sociale de muncă ale companiei sunt departe de a fi optime. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, printr-o creștere a șomajului și, ca urmare, o scădere a puterii de cumpărare a clienților țintă ai companiei.

În acest caz, amploarea actuală a afacerii poate fi neprofitabilă. Ca urmare, managementul, construind etapele de dezvoltare a planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:

refuzul de a investi în orice proiecte majore;
reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care profitabilitatea afacerii este scăzută;
reducerea costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei la cifra de afaceri curentă;
rambursarea anticipată a împrumuturilor.

Ce poate fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, aplicarea sa înseamnă că utilizarea anumitor abordări este predeterminată de starea de lucruri dintr-o anumită zonă de afaceri sau într-o regiune separată în care este prezentă marca.

Se poate dovedi că într-un stat în care compania își desfășoară activitatea există o criză economică, în timp ce într-un altul există creștere sustenabilă economie nationala. Ca urmare, managementul care construiește etapele dezvoltării planificării strategice poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară, stabilitate sau reducere în a doua. Același principiu de luare a deciziilor se poate aplica în diferite domenii de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin profitabilă decât furnizarea de fiare de călcat pe piață. Ca urmare, conducerea, determinând etapele de planificare strategică la întreprindere, poate decide să facă producția de televizoare mai puțin intensivă, reducând, în consecință, investițiile în această parte a afacerii, iar în ceea ce privește furnizarea de fiare de călcat, aceasta va trimite fonduri suplimentare acestui segment.

Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea efectivă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea companiei. Sarcina principală în acest caz este de a determina persoane responsabileși structuri ale companiei care vor fi direct implicate în implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de vârf. Să-l studiem mai detaliat.

Etape de planificare: implementarea strategiei

Secvența etapelor de planificare strategică include, așadar, nu doar partea teoretică, ci și practica implementării acelor decizii care au fost elaborate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina cheie în acest caz este numirea unor persoane responsabile care vor fi direct implicate în activitățile luate în considerare. Conducerea societatii va delega, in primul rand, competent puterile necesare la nivelul structurilor subordonate. În abordarea acestei provocări, managerii vor trebui să acorde atenție:

determinarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
construirea de proceduri de control intern și raportare;
determinarea criteriilor de calitate a muncii a persoanelor și structurilor responsabile ale organizației care sunt implicate în implementarea strategiei alese.

După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se urmărească eficacitatea acestora, să se evalueze rezultatele muncii managerilor.

Etape de planificare: evaluarea rezultatelor

Etapa luată în considerare are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri care sunt responsabile cu evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerii este să compare rezultatele cu obiectivele care au fost stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi necesară și interpretarea corectă a rezultatelor - atunci când vine vorba de raportare către proprietarii sau investitorii companiei.

Deci, planificarea strategică include etape dispuse într-o anumită succesiune logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să urmeze ordinea în lucrul la fiecare dintre ele. Acest criteriu este unul dintre cele cheie în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerii.

Implementarea proiectelor de dezvoltare a afacerii în sine nu indică încă o întreprindere desfășurată și dezvoltată management strategic. Cu toate acestea, într-o companie care supraviețuiește și prosperă sistematic, portofoliile de proiecte sunt implementate în conformitate cu planuri strategice de acțiune care sunt rezultatul unor procese de nivel superior. Planificarea strategică este esențială pentru procese management strategicși implementează, poate, cea mai dificilă parte a muncii de planificare a activităților unei întreprinderi moderne.

Aspecte esențiale ale planificării strategice

Filosofii greci antici considerau strategia ca fiind „arta generalilor”. Metaforic strategie afaceri moderne poate fi considerată drept „o cale magnifică către bogăție”. Ca fenomen aplicat, strategia companiei trebuie luată în considerare în sens larg și restrâns. În sens larg, se referă la aptitudinea specială a directorului general pe termen lung de a anticipa și accepta provocările externe și interne.

Într-un sens restrâns, strategia este un plan de dezvoltare pe termen lung a unei companii cu un orizont de planificare stabilit care poate conduce afacerea la succes semnificativ. Prin acest succes, înțelegem o stare calitativ nouă a afacerii în raport cu rolul și locul său în alinierea forțelor industriei. Îngustând și mai mult conceptul de strategie, afirmăm că acesta este un document, iar această formă de afișare a unui plan pe termen lung devine din ce în ce mai importantă în lumea modernă. valoare mai mare. Iată câteva criterii pentru o strategie bună care reiese dintr-o revizuire a documentului:

dă naștere unui sentiment de mândrie a proprietarului pentru imaginea viitoare materializată a afacerii sale;
pictează o imagine a bogăției în creștere a proprietarilor;
creează o imagine de asigurare a competitivității companiei pe termen scurt și lung;
formează satisfacția personalului cheie al companiei.

Planificarea strategică, ca un concept mult mai specific decât strategia organizației în sine, este percepută mai clar și mai simplu. În primul rând, nivelul de formalizare a planificării este mult mai ridicat. În al doilea rând, compoziția documentelor rezultate în urma procesului este evidentă. Prin acest tip de planificare, înțelegem o procedură sistematică de dezvoltare a unui set de măsuri pe termen lung pentru desfășurarea și dezvoltarea afacerilor. Acest complex ar trebui să garanteze crearea de profit prin obținerea și menținerea avantajelor competitive pe termen lung.

Esența planificării strategice constă în câteva aspecte cheie ale strategiei de afaceri în sine.

În primul rând, procesul de planificare care se desfășoară este conceput pentru a elimina cauza principală a problemei afacerii. Problemele sunt aproape întotdeauna prezente în sistemul de management al companiei și nu permit să accepte și să reflecte în mod corespunzător provocările pieței externe și amenințările interne.
În al doilea rând, planificarea strategică într-o întreprindere este o procedură importantă pentru crearea unei corespondențe între obiectivele sale pe termen lung, șansele și oportunitățile de minimizare a situațiilor de risc în viitor.
În al treilea rând, esența și funcțiile planificării strategice reproduc modelarea viitorului companiei pe baza obiectivelor dezvoltate și a conceptului de dezvoltare pe termen lung.
În sfârșit, în al patrulea rând, planificarea strategică este o procedură de adaptare și ajustare regulată a planurilor în sine pe măsură ce situația se schimbă, păstrând în același timp aceeași viziune, misiune, valori și obiective pe termen lung.

Relația dintre planificarea strategică și management

Este larg răspândit conceptul de aranjare funcțională a procedurilor de management, în care una dintre funcții este planificarea. Procesul de planificare strategică face parte din managementul strategic ca element suprem al sistemului de control. Dar amploarea acestei planificări este specifică.

Particularitățile planificării strategice fac dificilă trasarea unei linii de demarcație între planificarea, analiză și organizare adecvate. Acest sistem reproduce în mod regulat setul de rezultate formalizate din concept dezvoltare strategică companiilor la un plan de inițiative strategice, transformate în continuare în proiecte. Procesul de creare a rezultatelor sistemului include următorii pași de bază.

Formarea modelului AS-IS. Analiza situațională a mediului extern și potențialul de resurse al companiei.
Începutul lucrărilor la modelul AS-TO-BE. Clarificarea viziunii, misiunii. Găsirea problemei rădăcină. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung ale companiei și decodarea conceptuală a planului de implementare a acestora. Transformarea obiectivelor calitative în cele cantitative. modele de profit.
Elaborarea unei strategii de bază bazată pe alternativele selectate și strategiile de dezvoltare și creștere adoptate. Construirea unei companii de top.
Dezvoltarea strategiei de afaceri, a strategiilor funcționale, de produs și regionale.
Elaborarea unui plan de inițiative strategice și a unui model extins al etapelor implementării strategiei.

Scopul planificării este de a lua decizii fundamentale și optime pe termen lung, în timp ce managementul strategic este axat pe obținerea rezultatelor prevăzute în strategie. Rezultatele pot însemna: cotă de piață, produse noi, piețe, tehnologii etc. Vorbind de management strategic, ne referim, în primul rând, la acțiuni organizaționale bazate pe rezultatele planificării. La rândul său, planificarea strategică este un proces analitic și de planificare.

Model pentru încorporarea planificării strategice în managementul strategic

Mai sus este un model al procesului de management strategic. Pe el vedem evidențiat cu albastru blocul de planificare, care surprinde stadiul de implementare și implementare a strategiei prin elaborarea unui plan de inițiative strategice. În plus, procesul pare să se bifurce (acest lucru nu este prezentat în diagramă). Pe de o parte, se coboară la nivelul tacticii, unde se formează un portofoliu corporativ de proiecte de dezvoltare din poziţia unei strategii de investiţii. Pe de altă parte, ținând cont de scopul principal al managementului strategic, datorită activităților de control strategic, concentrarea managementului companiei este păstrată pe rezultatele obiect-timp.

Scopurile și obiectivele planificării strategiei

Planificarea strategică a activității întreprinderii este elaborată la inițiativa proprietarilor acesteia. Mai devreme sau mai târziu, în funcție de stadiu ciclu de viață organizare comercială, forma organizatorica si juridica a acesteia (PJSC, NAO, SRL), actionarii, proprietarii intreprinderii se retrag din conducerea operationala a afacerii sau sunt inlaturati prin lege. DIN CEO compania încheie un contract, ale cărui puncte cheie trebuie construite în conformitate cu strategia care servește drept bază pentru transferarea răspunderii pentru rezultat către acesta.

În esență, o „limită documentată” este trasată între proprietarii de afaceri și CEO sub forma unei strategii. Încheie competențele și puterile proprietarilor, reprezentați de consiliul de administrație, și începe drepturile și responsabilitățile Dumei de Stat. Rolul planificarii strategice este de a actiona ca un instrument pentru un astfel de transfer de responsabilitate, care in acelasi timp deschide carte alba pentru actiunile de management pe o perioada lunga de contract. Ținând cont de observațiile prezentate mai sus, să desemnăm principalele obiective ale planificării la nivel strategic.

Să-și formeze o imagine a stării prospective a organizației, corespunzătoare viziunii, misiunii și provocărilor mediului în care se desfășoară activitățile sale.
Formularea sarcinilor directorului general pe perioada conducerii acestuia a societatii conform contractului.

Model de orientare țintă a planificării strategice a companiei

Putem extinde obiectivele indicate în sarcini de planificare strategică folosind modelul prezentat mai sus. În același timp, trebuie amintit că în implementarea strategiilor trecute, moderne și viitoare există puncte de blocare interne care sunt de natura problemelor care trebuie diagnosticate cu căutarea unei modalități de a le elimina. Printre sarcinile de planificare în managementul strategic se numără următoarele:

efectuează o analiză dinamică a dezvoltării companiei și implementării strategiei actuale;
efectuează o analiză a mediului extern și a stării interne a companiei pe acest moment(AS-AS);
să identifice problema principală a managementului afacerii și să aprobe o modalitate de a o elimina;
clarificați viziunea și misiunea companiei;
formularea obiectivelor de dezvoltare a afacerii;
dezvolta concept strategic dezvoltarea companiei;
ia decizii fundamentale și optime cu privire la modalitățile, metodele și mijloacele de trecere a companiei la starea TO-BE;
elaborarea unui plan pentru inițiative strategice;
clarifica politicile care decurg din principalele strategii functionale: financiar, marketing, personal, investitii etc.

Tipuri și funcții de planificare strategică

În lumea modernă, fluxurile de evenimente se accelerează. Există o limită la asta? Pe ce să te bazezi și în ce interval de timp? Mi se pare că accelerația este artificială. Într-o companie a cărei conducere respectă paradigma managementului obișnuit, trebuie să existe patru lucruri de nezdruncinat chiar și în condiții de instabilitate. În funcție de gradul de imuabilitate, acestea sunt situate de sus în jos, în plus, pozițiile a treia și a patra se pot schimba locurile în funcție de situație.

Viziune.
Misiune.
Politicienii.
obiective strategice.

Scopurile predetermina programele de actiune pentru implementarea strategiei, care, in functie de dinamica situatiei, pot suferi modificari. Această împrejurare se datorează variabilității compoziției focusurilor la care managementul ar trebui să acorde atenție atunci când se îndreaptă către obiectivele de afaceri. Mediul extern este în continuă transformare, compoziția resurselor deținute de companie se schimbă și apar acte de forță majoră ireversibile. Aceasta, într-un fel sau altul, formează diferențele de specii și conținutul specific al activităților de planificare de cel mai înalt nivel al ierarhiei.

În literatură se disting următoarele tipuri de planificare strategică:

termen lung;
pe termen mediu;
Pe termen scurt;
planificare operationala.

Pe de o parte, putem fi de acord că, pe baza principiilor planificării, poate avea loc o abordare ierarhică. Dar acest lucru mi se pare un pic cam exagerat, pentru că dacă planificarea pe termen lung se intersectează undeva cu planificarea strategică, atunci alte tipuri, chiar și de natură organizațională, diferă foarte mult de activitățile legate de strategie. O altă problemă este că procesul dihotomic de planificare strategică a unei organizații poate fi implementat cu alocarea unei funcții manageriale-strategice sau fără crearea unei unități separate.

În plus, planificarea strategică în întreprindere în politica managementului afacerii este supusă inițierii la o anumită frecvență sau trebuie să înceapă atunci când apar schimbări semnificative în mediul extern. Pe baza acestor observații sugerate, aș evidenția tipurile adecvate de planificare. Cu toate acestea, lipsa unui studiu metodologic profund al claselor acestui tip de activitate indică doar faptul că dezvoltarea managementului strategic în Rusia nu a trecut încă de stadiul „tineretului”. Diferențierea specifică a activităților este determinată și de ramura economiei în care își desfășoară activitatea afacerea și de conținutul funcțional al procesului de planificare. În mod tradițional, planificarea strategică îndeplinește următoarele patru funcții.

Funcția de mobilizare și coordonare internă a conducerii companiei.
O funcție adaptativă care asigură adaptarea companiei la condițiile de afaceri în schimbare.
Funcția de distribuție a resurselor de afaceri existente și viitoare.
Funcția de dezvoltare a gândirii manageriale de sistem.

Metodologii de bază de planificare a strategiei

Metodologia planificării strategice în istoria gândirii managementului mondial își are originea la Harvard. O școală de afaceri cunoscută pentru ideile sale în domeniul metodei analizei SWOT, a fost un centru științific în care s-a dezvoltat teoria modelului de planificare strategică, devenită ulterior un clasic. Schema acestui model este prezentată atenției dumneavoastră mai jos.

Graficul de planificare strategică de la Harvard Business School

Pe baza oportunităților mediului de piață și folosind punctele sale forte, compania procedează la formularea unei strategii. Procesul de planificare strategică utilizează, pe de o parte, factorii de succes găsiți la intersecția oportunităților și amenințărilor reprezentate de mediu. Pe de altă parte, dorința companiei de a face față acesteia puncte slabeși utilizarea potențialului puterii sale ajută la crearea și păstrarea avantajelor competitive unice la nivel strategic. Metodologia dezvoltată la Harvard School necesită utilizarea principii speciale planificarea strategică, printre care principalele sunt următoarele.

Principiul atribuirii responsabilității pentru dezvoltarea unei strategii unui șef angajat al companiei. Cel care îl va executa să elaboreze planul strategic, iar consiliul de administrație autorizat de proprietari să-l accepte.
Principiul gândirii sistematizate și construite logic a unei strategii, excluzând caracterul brusc și spontan al formulării acesteia.
Principiul informatiei. Conținutul procedurilor de planificare strategică ar trebui să fie accesibil, simplu și în același timp concentrat și informativ.
Principiul unicității și creativității dezvoltării proiectului a strategiei.
Principiul completității produsului a procesului de planificare strategică implică caracterul finit al alegerii optime a strategiei dintre alternativele posibile.
Principiul conciziei și simplității percepției textului strategiei.
Principiul realizării strategiei formulate.

Principiile de planificare strategică formulate pentru metodologia Harvard sunt pe deplin potrivite pentru toate modelele ulterioare, care de fapt sunt interpretarea schematică a acesteia. O altă dezvoltare tradițională este modelul lui Igor Ansoff. Particularitățile planificării strategice conform lui Ansoff constau în utilizarea celor mai formalizate proceduri pentru formularea unei strategii la nivelul unei organigrame destul de detaliate și rigide, în înlocuirea planului valoric al managementului afacerii cu o stabilire clară a obiectivelor. Printre altele, omul de știință american a introdus numeroase părere ceea ce a permis dezvoltarea semnificativă a principiului interactivităţii şi continuităţii procesului de planificare. Un model simplificat de I. Ansoff este prezentat mai jos.

Schema simplificată de planificare strategică de I. Ansoff

Conținutul instrumental al metodologiei

Esența planificării strategice se manifestă prin conturul implementării sale în faze. Compoziția cantitativă a acestor etape și conținutul lor variază foarte mult, în funcție de factori precum:

forma de proprietate a întreprinderii;
ramura de activitate;
stadiul ciclului de viață al companiei;
scara de activitate;
nivel de diferențiere a activității;
tip de sistem de management al afacerii.

Schema generalizată a tehnologiei de planificare strategică în companie

În ansamblu, tehnologie moderna planificarea strategiei este încorporată într-un anumit lanț tehnologic, care este rezumat în diagrama de mai sus. Nu vom atinge problema dezvoltării misiunii în articolul nostru, vom trece imediat la strategie generală, care include următoarele elemente planificare strategica:

strategii de dezvoltare;
strategii de creștere;
strategia corporativă;
strategie competitivă.

Acestea sunt cele patru strategii principale. Iar dacă primele trei se referă la termen lung, atunci, începând cu o strategie competitivă, se construiesc planuri pe termen mediu mai aproape de momentul prezent în timp. În ceea ce privește strategia corporativă, trebuie menționat că aceasta nu este o strategie de companie ca atare, și nu orice companie o are, întrucât doar afacerile diversificate, diversificate au nevoie de ea. Cu alte cuvinte, strategia corporativă este de natură de portofoliu și nu este necesară dacă afacerea este de natură mono.

Dezvoltarea unei strategii competitive se bazează pe un studiu analitic profund al mediului de operare și al stării companiei. Pentru analiză sunt folosite numeroase instrumente de planificare strategică. Printre acestea se numără și binecunoscutele tipuri de analize în teorie și practică, modele care sunt prezentate pentru fiecare element semnificativ al sistemului. analiza strategicaîn diagrama de mai jos. Toate metodele de planificare strategică prezentate, desigur, nu sunt obligatorii pentru utilizare în dezvoltare specifică plan, dar servesc ca resurse auxiliare puternice, a căror alegere depinde de experiența și abilitățile manageriale.

Diagrama de corespondență a instrumentelor utilizate în etapa de elaborare a unei strategii competitive

După procedura de selectare a alternativelor strategice urmează elaborarea strategiilor funcționale: dezvoltarea vânzărilor, producției, R&D, finanțe, personal, marketing etc. Planificarea strategică la fiecare iterație se încheie cu adoptarea și aprobarea unui document numit „planul strategic al companiei”, care servește drept țintă pentru adoptare pentru cel puțin câțiva ani. decizii tacticeși pentru managementul operațional. Un rezumat al acestui document este prezentat mai jos.

Probleme de planificare strategică

Din păcate, trebuie să recunoaștem asta sistem modern planificarea strategică, care s-a dezvoltat în multe companii, provoacă un anumit nihilism în rândul managementului de vârf. Apare o întrebare firească: vârful popularității a trecut la managementul strategic și a existat cu adevărat? Se pare că speranțele pentru „formula de aur” a strategiei nu s-au concretizat în mare măsură și există mai multe motive pentru aceasta. În acest sens, vom lua în considerare câteva dintre problemele care au determinat mulți lideri de afaceri să înțeleagă situația actuală cu dezvoltarea acestei componente de management.

Motivul principal, în opinia mea, constă în faptul că procedurile de conectare a strategiilor bine formulate cu proiectele și procesele de bază prin același BSC s-au dovedit a fi extrem de greoaie. În același timp, dinamica evenimentelor reale necesită ajustarea regulată a acelorași carduri corporative, pentru care pur și simplu nu există resurse, iar acest lucru este pur și simplu neprofitabil.
Modelele moderne de planificare pe termen lung suferă de mecanicitate excesivă, lipsă de flexibilitate, ceea ce este important astăzi. Aproape întotdeauna, în momente intermediare, aceste modele se dovedesc a fi irelevante într-o anumită măsură. Ieșirea poate fi realizată prin modelarea scenariilor cu elaborare diverse opțiuni dezvoltarea afacerii. Totuși, acesta este și un exercițiu destul de costisitor, care necesită alocarea funcției de planificare a strategiei odată cu apariția unei unități structurale separate.
A treia problemă are o colorare specifică pur rusească și este legată de strategia care vizează creșterea capitalizării afacerii. La prima vedere, nu este nimic în neregulă cu această poziție. Acesta este un obiectiv foarte demn pentru orice proprietar. Cu toate acestea, în practica internă, ponderea investitorilor speculativi depășește adesea de câteva ori numărul acționarilor „strategici”. Pozițiile celor două tipuri de acționari cu privire la strategie sunt adesea opuse. Primele vizează întotdeauna creșterea capitalizării, pentru că sunt concentrate în final pe vânzarea pachetului de acțiuni. Strategiile dezvoltate cu un astfel de mesaj nerostit din partea proprietarilor, într-o anumită măsură, devalorizează însăși ideea de a planifica în viitor.

Tot ceea ce este descris mai sus înseamnă că nu există perspective de planificare strategică în afacerile interne? Deloc. Aș spune chiar că, dimpotrivă, există perspective, și ele se află în planul propriei noastre cercetări științifice și al dezvoltării modelelor alternative, și nu în traducerea oarbă a metodologiei celor mai bune exemple ale școlii occidentale. Ca componentă supremă a managementului, strategia gravitează spre aspectul ideologic al afacerilor. Cu alte cuvinte, ideologia principalilor proprietari de afaceri este importantă pentru ea, dar nu numai.

Companiile moderne se află într-un sistem deschis de natură globală, dar afaceri rusești este foarte specific și mi se pare că în următoarele decenii trăsăturile sale naționale vor deveni doar mai puternice. Și asta înseamnă că un nou concept productiv de planificare strategică poate fi construit pe baza ideologiei statului și a strategiei de dezvoltare a afacerilor. Se fac unele progrese în această direcție, dar nu suficiente. Eu cred că dacă statul, ținând cont de experiența lumii, a găsit prilejul de a ordona știința aplicată noua paradigma management strategic, descoperire companiile rusești pe piețele internaționale cu timpul ar deveni mai probabil și mai de succes.