Organizarea sistemului de management ca proces. Componentele activitatii de management

Proces de management- este un ansamblu de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în interesul realizării scopurilor acestora.

Proces de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, armonia interacțiunii și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigura dezvoltarea si imbunatatirea acestuia, transferul intr-o stare diferita calitativ si cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitatea, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectarea, prelucrarea, analiza, stocarea, controlul informaţiei; dezvoltarea şi luarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerţie, manifestate în întârzierea acţiunilor manageriale. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Proces de management combină momente precum munca managerială, subiectul și mijloacele sale și se realizează într-un produs specific.

Subiectul muncii în management sunt documentele de gestiune, care a primit o astfel de denumire, spre deosebire de alte documente care nu au nicio legătură cu procesul de management. Documentul este în prezent principalul purtător de informații în sistemul de management. Cu ajutorul lor, se realizează relația dintre diviziunile structurale ale organizației.

Informația transformată capătă o existență independentă și poate fi acumulată, ceea ce duce la o complicare a procesului de management, o creștere a dominației deciziilor trecute asupra celor actuale. Acesta din urmă, însă, este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordine organizatorică asigurarea functionarii automate aranjamente de managementși efectuarea acțiunilor adecvate fără comenzi speciale. Cu toate acestea, este limitat, deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste o tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații – de la calculatoare, telefoane la pixuri și hârtie. Totodată, se disting: mijloace de compilare a documentelor (imprimante, înregistratoare de voce etc.); mijloace de prelucrare și prelucrare a documentelor (ștampile, tăietoare, perforatoare); mijloace de grupare și stocare a documentelor (mape, mape, dulapuri de dosare); mijloace de efectuare a operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operațională; mobila.

produs al muncii este rezultatul procesului de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altuia purtător de materiale (în principal documente), aceste decizii vin direct la obiectul de control.

munca manageriala, precum și inginerie, proiectare, cercetare etc., aparține categoriei travaliu psihic efectuate de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. El există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

muncă euristică se rezumă la un set de acțiuni de analiză și studiere a anumitor probleme cu care se confruntă organizația, și de a se dezvolta pe baza acesteia diverse opțiuni deciziile lor - manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această activitate este efectuată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este domeniul directorilor executivi. Este asociat cu efectuarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea curentă a activităților subordonaților, controlul acestora, evaluarea, motivarea, managementul (aducerea orală și în scris a deciziilor luate executanților), instruirea, schimbul de informații (realizat). în procesul de organizare a întâlnirilor și întâlnirilor, primirea vizitatorilor, referință negocieri de afaceri, răspunsuri la scrisori și apeluri telefonice, ocolind locurile de muncă).

Munca operatorului are ca scop suportul tehnic al proceselor de productie si management cu informatiile necesare. Include lucrări precum documentarea (formularea, reproducerea, sortarea și stocarea diferitelor tipuri de documente); contabilitate primară și contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele de producție, economice, sociale și alte procese care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, computațional și formal-logic (prelucrarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea pe baza acesteia și după un algoritm dat, calculele necesare luării deciziilor).

Această muncă revine lotului specialiștilor și tehnicienilor executanți. O parte din ea, strict vorbind, nu se aplică mentalului, așa că termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a se referi la el.

Procesul muncii manageriale constă din acțiuni elementare, sau operații, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic activitati de management, cu unul sau un grup de suporturi de informatii (documente) din momentul in care sunt primite si pana cand sunt transferate in forma transformata catre altii sau pentru stocare.

Operațiuni de management este un proces inseparabil din punct de vedere tehnologic de prelucrare a informațiilor de management primite de o anumită unitate structurală.

Operațiunile de management sunt: ​​căutare, computaționale, logice, descriptive, grafice, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observarea acțiunilor diverselor dispozitive, gândire etc.).

Un complex independent de operațiuni de prelucrare a informațiilor (colectare, studiu, analiză, formularea concluziilor, executarea acestora), care se încheie cu un rezultat definit în formă și conținut sub forma unui mesaj oral sau document (certificat, comandă, scrisoare etc.) , a fost chemat muncă.

Posturile de management variază:

• conform scopului propus (prevedere, activare, control);
• după conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategic, tactic, operațional);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea soluției); prin orientare (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (economic, social, tehnologic);
• pe obiecte (producție, personal);
• asupra formelor și modalităților de implementare; după rolul organizațional (diferențiere și integrare);
• prin natura transformării informației (stereotipică, algoritmică și creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Să ne oprim asupra celui din urmă, deoarece pentru munca managerială este probabil principala caracteristică.

Complexitatea muncii manageriale se datorează mai multor circumstanțe.

in primul rand, amploarea, numărul și componența problemelor de rezolvat, legăturile dintre ele, varietatea metodelor utilizate, principii organizatorice.

În al doilea rând, nevoia de a lua decizii noi, inovatoare, adesea în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și erudiție largă.

În al treilea rând, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscul deciziilor care trebuie luate. Managerul, atunci când ia decizii, își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negocierea, primirea vizitatorilor, ocolirea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrativ și de coordonare (aducerea în fața executorilor a hotărârilor luate verbal și scris, întocmirea și emiterea sarcinilor, instruirea);
• control și evaluare (verificarea oportunității și calității sarcinilor);
• analitic și constructiv (studierea informațiilor și pregătirea deciziilor);
• informațional și tehnic (cu purtători de informații) care ocupă 10 - 15% din timpul de lucru; contabilitate primară și contabilitate.

procedura de management- un complex de operațiuni de gestiune și documente interconectate într-o anumită ordine care vizează realizarea unui .

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora și ordinea trecerii.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se realizează în funcție de o serie de criterii:

1. După conținut:
   • informația sau tehnologia informației sunt asociate cu prelucrarea informațiilor și purtătorii acesteia. Se disting aici și operațiunile și procedurile de documentare, contabilitate primară, contabilitate și calcul;
   • cele logico-cogitative sau analitico-constructive sunt asociate cu pregătirea și adoptarea deciziilor manageriale;
   • cele organizatorice constau în operațiuni și proceduri de serviciu și comunicare, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • consecutive, adică fiecare operație sau procedură începe numai după încheierea celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • cele paralel-secvențiale asigură o combinație parțială a operațiilor și procedurilor conexe în timp și spațiu.
3. După dificultate:
   • operațiuni și proceduri simple, de ex. conţinând mai multe elemente şi operaţii;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetare:
   • repetitiv, adică efectuată constant de angajații aparatului administrativ;
   • operațiuni și proceduri nerepetitive sau creative, complexe.

Cu toată diversitatea și cu grade variate de complexitate, procedurile de management sunt ciclice.

Ciclul de management- aceasta este perioada de circulatie a informatiilor in domeniul managementului, care se masoara printr-un interval de timp specific sau perioada calendaristica pentru fiecare procedura.

În viață, folosim adesea cuvântul „proces” în legătură cu o mare varietate de situații. În același timp, nimeni nu pune întrebarea: ce este un proces. Cu toții luăm acest cuvânt de la sine înțeles și îl înțelegem ca o succesiune logică a anumitor acțiuni sau operațiuni ale unei persoane care vizează obținerea unui anumit rezultat. Întâlnim acest termen în mod repetat în prezentarea materialului din acest manual.

Considerăm managementul în cel puțin trei sensuri: ca oameni care fac munca de management, ca domeniu de cunoștințe despre management și ca proces de management. Un lucru este clar pentru toată lumea astăzi: managementul este, în primul rând, un proces.

Ce este un proces de management? Această întrebare va primi tot atâtea răspunsuri câte persoane vor fi intervievate și toate vor fi destul de corecte.

Cu toate acestea, o astfel de diversitate nu poate fi folosită dacă dorim să creăm un managerial eficient proces tehnologic organizatie specifica.

Proces- este un set de acțiuni consecvente țintite pentru a obține un rezultat.

Participanții la procesul de management sunt manageri, executanți și controlori.

Scopul procesului de management- combinarea eforturilor participanților pentru a obține un rezultat specific. Subiect proces de management - informații pe care interpreții, controlorii și managerii le folosesc în activitățile lor.

Facilităţi implementarea procesului - acestea sunt documente și diverse mijloace de primire, transmitere, înregistrare, stocare, prelucrare și emitere a informațiilor.

Un proces de management proiectat corespunzător face ca o organizație să aibă succes. Și pentru a proiecta corect acest proces, este necesar să se cunoască structura lui internă, relația dintre etapele individuale de execuție și caracteristicile acestora.

Se știe că abordarea prin proces a managementului a fost studiată mai întâi de reprezentantul „școlii clasice” sau managerialismului științific, Henri Fayol. Analizând activitățile managerilor, el l-a considerat ca pe un proces care se împarte în etape separate: planificare, organizare, coordonare, control și motivare.

De-a lungul timpului, a devenit evident că conținutul procesului de management nu este epuizat de lista acestor funcții. Dacă luăm oricare dintre funcții separat, atunci implementarea acesteia este și un proces de management. Se pare că procesul de management constă în procese separate pentru implementarea fiecărei funcții specifice.

Să ne dăm seama. Într-adevăr, pentru a îndeplini, să zicem, funcția de planificare, este necesar să se execute întreaga linie proceduri secvențiale. Din nou abstractie. La urma urmei, planificarea ca proces este realizată în raport cu un obiect specific și o situație specifică, iar acest lucru este adevărat. De fiecare dată vorbim despre procese de management care diferă unele de altele prin obiectele către care sunt direcționate și momentul în care sunt finalizate.

Orez. 5. Ciclul de management

În opinia noastră, procesul de management ar trebui să fie asociat nu cu funcții, ci cu sarcini de management. După cum știm deja, fiecare sarcină este o acțiune de management care este descrisă de scopul, obiectul managementului, perioada de timp pentru soluționarea acesteia, parametrii de informare (input, output). În conformitate cu definiția dată mai devreme, „procesul de management” este o secvență logică de acțiuni de management, adică sarcini de management, a căror soluție vizează obținerea unui rezultat specific, care este scopul. Astfel, continutul procesului de management reflecta relatia logica dintre rezolvarea problemei de planificare, organizare, contabilitate, control, reglementare, analiza si stimulare. Se formează combinarea acestor sarcini de management, a căror soluție vizează un scop specific ciclu de management(fig. 5.), sau specific proces de management.

Toate procesele de management al organizației, prezentate ca o relație de sarcini de management, pot fi împărțite în două mari grupe: permanente și periodice.

Procese permanente reprezintă zonele funcționale ale activității umane pentru atingerea obiectivelor actuale. De exemplu, procesul de management al producției. Astfel de procese conțin anumite proceduri de management, a căror ordine este pre-proiectată și descrisă sub formă de instrucțiuni. Modificările în conținutul proceselor permanente apar rar. Procedurile de management sunt de natură standard și se modifică numai atunci când sistemul de management este îmbunătățit. Ele sunt descrise de componența personalului problemelor de control, a căror soluție este efectuată conform unui algoritm cunoscut. Pentru rezolvarea acestora se folosesc metode cunoscute.

Procese în loturi- aceasta este o formă activă de management, cauzată de apariția unor situații neplanificate, neprevăzute, care necesită desfășurarea unor acțiuni de management operaționale (de multe ori unice). Aceste procese, de regulă, au drept scop rezolvarea situațiilor de management al urgențelor. Regulile elaborate de conducere sunt folosite pentru a efectua proceduri de management, dar utilizarea acestor reguli este arta managementului. În momente diferite, obiectul atenției managerului, derularea procesului de management periodic, pot fi diverse aspecte ale sistemului gestionat.

Atât procesele de management permanent, cât și cele periodice au aceeași structură internă, care diferă în scopuri, subiect, mijloace, conținut al procedurilor de management și operațiunilor efectuate.

În procesul de management se pot distinge elemente și proceduri de management.

Elementele procesului de management sunt categorii de management, a căror relație logică determină următoarele caracteristici ale activităților de management:

a) de ce se efectuează procesul de control;

b) ce a determinat apariția procesului de management;

c) care este scopul procesului de management;

d) ce fel de impact se produce în procesul de management.

Pe baza esenței activității manageriale, pe care am considerat-o mai devreme, putem distinge următoarele elemente proces de control:

· situatie;

· problemă;

· soluție.

Relația logică a acestor elemente este prezentată în fig. 6.

Ţintă determină sensul executării procesului de control. Procesele sunt implementate pentru atingerea scopului. Procesul de management este întotdeauna o activitate intenționată a participanților. Rezultatul concret al activității umane este scopul. Prin urmare, fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un anumit scop. Prin urmare, procesul de management prevede clarificarea sau stabilirea scopului pentru care va fi realizat.

Orez. 6. Procesul de management al organizației

Fiecare dintre procesele de management are propriul său scop. Prin urmare, obiectivele sunt relativ constante (perioadă de timp nedeterminată) și periodice. Un obiectiv stabilit incorect face ca procesul de management să fie ineficient și chiar dăunător succesului organizației.

Obiectivele procesului de management ar trebui să fie operaționale și traduse în sarcini specifice și sarcini de lucru. Pentru fiecare situație de management, acestea reprezintă un ghid pentru concentrare. resursele necesare.

Situatie reprezintă starea unui subsistem controlat (pentru procese continue) sau a unui obiect separat (pentru procese periodice).

Situația din procesul de management apare ca urmare a abaterilor în activitatea obiectului gestionat sau a influenței factorilor de mediu asupra obiectului în care își desfășoară activitatea organizația. Situația poate avea un impact pozitiv asupra organizării unui obiect specific controlat, mărind cel efectiv sau negativ, reducându-l. De exemplu, o creștere bruscă a cererii pentru produsele companiei vă permite să creșteți prețul și, dimpotrivă, o scădere bruscă a cererii consumatorilor pentru aceleași produse obligă organizația să dezvolte măsuri care au tendințe nedorite. Situația este o anumită perturbare, care este cauza apariției proceselor de control. Complexitatea și amploarea situației (impactul asupra unui subsistem mare sau asupra unui obiect separat) sunt cauza apariției unor procese de management permanente sau periodice.

În management, situația are o caracteristică foarte importantă. Numeroase situații care afectează organizația sunt interdependente. O situație presupune multe altele, trecerea unei bărci provoacă valuri pe râu. Primul proces de management, care dezvoltă un răspuns la impactul situației, provoacă fenomenul altor procese de management, iar acestea, la rândul lor, determină noi procese, creând astfel cicluri constante de management.

Situațiile din procesul de management creează probleme care trebuie rezolvate de manageri.

Problema - este necesitatea de a justifica si alege o anumita pozitie in rezolvarea situatiei aparute.

Problema presupune clarificarea principalelor contradicții dintre condițiile organizației, cauzate de apariția situației, și condițiile necesare organizației pentru a-și atinge obiectivele. Clarificarea naturii situației manageriale vă permite să determinați posibilele domenii de activitate ale managerului pentru a elimina abaterile care au apărut de la atingerea scopului.

Direcțiile de activitate sunt legate de redistribuirea resurselor disponibile (materiale, umane, financiare), adică determinarea resurselor necesare și repartizarea acestora.

Alegând posibile căi de ieșire din situație, managerul trebuie să-și amintească interconexiunea dintre situațiile manageriale. Prin urmare, atunci când rezolvă o problemă, managerul trebuie să folosească integrala abordarea sistemelor. Simpla evidențiere a elementelor sau factorilor care au determinat situația au cea mai mare influență asupra succesului organizației nu este în mod clar suficientă pentru a determina care soluție va fi cea mai bună pentru a atinge un anumit scop al organizației.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească relația dintre aceste elemente și să se dezvolte un răspuns cuprinzător pentru a elimina impacturile nedorite.

Concret, impactul asupra situației se realizează prin decizie.

Managerul în procesul de management alege direcția de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație și alți angajați.

Soluţie- acesta este elementul final și, poate, cel mai important în procesul de management.

Decizia prevede alegerea celei mai eficiente variante de influențare a situației apărute (adică factorii variabili care au determinat situația), alegerea mijloacelor și metodelor specifice, elaborarea unor proceduri specifice de management pentru implementarea procesului de management. .

Acesta este elementul care activează uman, material și resurse financiare. Eficacitatea răspunsului managerial dezvoltat la impactul exercitat de situația care a apărut depinde de ce decizie va fi luată. Soluția acumulează în sine laturile de succes și nereușite ale elementelor anterioare și este obligată să filtreze zonele ineficiente de activitate ale obiectelor gestionate sau acțiunile managerilor.

Fiecare element al procesului de management este implementat folosind proceduri de management interdependente. Se pot distinge următoarele proceduri de management:

stabilirea obiectivelor

· Suport informațional;

Activitate analitică;

selectarea opțiunilor de acțiune;

implementarea solutiilor.

stabilirea obiectivelor modul în care este concepută procedura pentru a asigura setarea scop specific(dacă scopul nu este stabilit) sau înțelegerea esenței scopului asociat cu fluxul procesului de management.

Stabilirea obiectivelor este efectuată pentru procesele în curs.

În acest caz, obiectivele acționează ca un standard, o măsură prin care se măsoară performanța.

În managementul unei organizații, există adesea cazuri în care procedura de stabilire a obiectivelor decurge inconștient, automat sau elementar.

Astfel de cazuri apar în multe procese periodice. Totuşi, automatismul aparent nu înseamnă că managerul realizează procesul de management şi clarificarea conţinutului scopului. În aceste cazuri, există o înțelegere subconștientă a scopului către care managerul direcționează procesul de management. Scopul este cunoscut de manager, iar situația care a apărut nu este atât de complexă încât managerii să poată determina imediat natura influenței sale. Prin urmare, se creează impresia de automatism în implementarea procesului de management.

Niciun proces de management nu poate fi efectuat fără o procedură de stabilire a obiectivelor. Controlul fără scop nu există, ceea ce rezultă din Corolarul 1 concept general management.

Procedura de stabilire a obiectivelor vă permite să faceți următoarele:

1. să organizeze și să explice întreaga gamă de fenomene asociate obiectului, în cadrul sistemului sau al întreprinderii în ansamblu;

2. prezice comportamentul unui obiect, subsistem sau întreprindere;

3. să evalueze caracterul rezonabil al deciziilor într-un moment în care acestea nu au fost încă luate;

4. să-și analizeze propria activitate de către managerii de toate nivelurile în procesul de management și, ca urmare, să o îmbunătățească.

Procedura de stabilire a scopurilor este, de asemenea, necesară pentru a înțelege esența și conținutul situației care a apărut. Orice situație trebuie să fie proporțională cu scopul, a cărui realizare o poate influența.

Suport informațional este o procedură de management cu privire la subiectul procesului de management - informație care reflectă în mod adecvat caracteristicile scopului și impactul situației care a apărut asupra realizării acestuia.

Această procedură include operațiuni de colectare a informațiilor necesare, sistematizarea și prelucrarea acesteia.

Activitate analitică in procesul de management caracterizeaza un ansamblu de operatii legate de evaluarea starii unui obiect, subsistem sau intreprindere gestionat (in functie de tipul procesului), gasirea de modalitati de ameliorare sau eliminare a efectelor nedorite din situatia care a aparut. De asemenea, sunt analizate situația în sine, cauzele apariției acesteia și posibilele consecințe ale impactului acesteia. Pentru aceasta se folosesc informațiile colectate și prelucrate despre un anumit scop și factorii care au creat situația de management. Activitatea analitică „servește” toate elementele procesului de management, oferind posibile opțiuni pentru derularea procesului de management.

Alegerea opțiunilor de acțiune. Conținutul acestei proceduri de management depinde de complexitatea situației. Pentru a dezvolta un răspuns la impactul situației, managerul trebuie să determine cele mai potrivite opțiuni de acțiune. Dacă problema nu este deosebit de dificilă și a fost corect evaluată, atunci faceți o alegere decizia corectă relativ simplu. Managerul, având informațiile necesare, selectează pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale.

Dar managerul trebuie să se ocupe nu doar de situații simple, ci și de situații foarte complexe și interdependente. În acest caz, el trebuie să ia în considerare multe opțiuni de compromis, iar dacă procedura analitică nu a fost efectuată suficient, atunci este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună. Există momente când nici măcar munca analitică suplimentară nu oferă alternative satisfăcătoare.

În aceste cazuri, managerul este obligat să accepte spre execuție alternativa care este acceptabilă, dar nu neapărat cea mai bună. Astfel, procedura de selectare a alternativelor este obligatorie în procesul de management, dar nu conduce neapărat la selectarea doar a celei mai bune soluții.

Implementarea soluției. Valoarea reală a soluției devine evidentă abia după implementarea acesteia. Procesul de control se încheie dacă a avut un impact asupra obiectului de control ca urmare a muncii specifice a executantului. Prin urmare, procedura de implementare a deciziei impune managerului nu numai să ia o decizie acceptabilă, ci și să organizeze implementarea acesteia, adică trebuie să implice în acest proces executori specifici. Dacă acest lucru nu se face, atunci un astfel de proces de management nu are cu adevărat sens și nu merită să cheltuiți resurse pentru implementarea sa (efectuarea procedurilor anterioare).

Părere. P Procesul de control conține, pe lângă elementele enumerate, feedback. Ne-am gândit deja la rolul feedback-ului. Prin urmare, ne este clar că compararea rezultatului obținut, din implementarea alternativei de soluție aleasă, cu scopul pentru care s-a desfășurat procesul de control, este posibilă doar cu ajutorul stabilirii feedback-ului. Metodele de stabilire a feedback-ului vor fi discutate mai jos.

Este important de înțeles aici că feedback-ul permite managerului să evalueze rezultatele procesului de management pe care l-a desfășurat și, dacă este necesar, să corecteze rezultatul, în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative.

La baza tuturor procedurilor de management se află informațiile transmise prin vorbire umană, documente sau mijloace tehnice adecvate. Prin urmare, suportul informațional este necesar pentru implementarea tuturor procedurilor de management. Subiectul procesului de management îl reprezintă informațiile pe care managerii și executanții le folosesc pentru a-l implementa.

Tema 2 Caracteristica psihologică proces de management

1. Conceptul de proces de management

2. Organizarea managementului

3. Principii de bază ale activității de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Modele psihologice ale activității manageriale

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct asupra informațiilor, comunicare cu informații feedback, zgomot intern, perturbări interne, perturbări externe, organizare de management, principii de management, metode de management, metode administrative și legale, metode economice, metode socio-psihologice.

Conceptul de proces de management

Managementul este o componentă integrantă a oricărei activități comune în orice perioadă istorică în dezvoltarea societății. Odată cu dezvoltarea societății, activitățile de management au devenit mai complicate. Dar conștientizarea că managementul este un fel special activitatea umană a avut loc abia în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Conceptul fundamental de „management” este considerat în știința managementului în sensul larg și restrâns al cuvântului [Weinstein].

Managementul în sensul larg al cuvântului este un impact intenționat asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție este aplicabilă atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, controlul asupra activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat obiectelor sociale, a fost propus de M.A. Kremen.

Control- este cu scop schimb de informatiiîntre subiect și obiectul controlului pentru a-l transfera pe acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la una inferioară la alta) sau pentru a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de control poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F posibil

subsistem de control subsistem de control

Problemă Scop Legătură directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS - zgomot intern, F pos - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate umană profesională în care există două subsisteme - cel managerial (subiectul managementului, șeful) și cel condus (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul managementului exercită o influență managerială asupra obiectului managementului prin canal impactul direct al informației prin comenzi si directive. Acest impact este intenționat, de exemplu. orientat spre atingerea scopurilor organizației, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță părere. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului. Drept urmare, liderul poate măsuri suplimentare pentru a îmbunătăți obiectul de management, precum și măsuri de autoperfecționare. Feedback-ul îl ajută pe lider să înțeleagă nu numai efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără feedback complet comunicare informaţională nu poate exista un management eficient.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern- sunt factori care constrâng potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități manageriale: limitări ale cunoștințelor personale, aptitudinilor, abilităților și abilităților unui manager care împiedică buna guvernare. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea autodezvoltării etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricțiile care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situațiile conflictuale într-o echipă. LA tulburări externe organizația include restricții cauzate din exterior, de exemplu, criza economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului și predeterminand în mare măsură eficacitatea acțiunilor comune ale acestora.

2. Organizație de management [Flint]

Organizarea managementului- un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relației dintre părțile întregului, permițând realizarea scopurilor managementului [Kremen, p. 19].

Organizarea managementului este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit munca practica să studieze sistemele de control și să servească mod convenabil care determină succesiunea lucrărilor la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul considerat mai jos include șapte blocuri care denotă părțile constitutive ale organizării sistemului de control și relația dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Figura 2.2 Organizarea sistemului de management

Blocul 1. Obiectivele de învățare sistem organizatoric și definirea proceselor necesare atingerii acestor obiective. Sistemul organizatoric este de obicei polivalent. Elementele sale sunt construite și coordonate de la bun început în așa fel încât să asigure realizarea întregului set de obiective.

Aceste obiective din poziția organizației manageriale înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie determinate procesele, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, există oameni, organisme, structuri care vor lucra pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea compoziției sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. anumite tipuri activități care trebuie finalizate pentru a atinge obiectivele. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de control. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile, iar tipul adecvat de structură este fundamentat în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se repartizează sarcinile, drepturile și obligațiile organelor de conducere, se elaborează structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați și personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia managementului reprezintă metodele, tehnicile, procedura de îndeplinire a funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de guvernare.

Blocul 5. Determinarea legăturilor, căilor și volumelor de flux de informații, elaborarea formelor de documente și ordinea circulației documentelor, organizarea muncii de birou. Aceste sarcini pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și tehnologiei de control sunt evidente.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o muncă intensivă în muncă, rezolvată în procesul de creare sisteme automatizate management. Complexul de mijloace de tehnologie organizațională face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și metodelor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control creat. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizarea managementului, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare afectează în mod semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și face posibilă oferirea unei soluții sistematice a problemei.

Relația (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să provină din scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Relația (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a sistemului organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Legături (3,4). Între structura sistemului de control și tehnologia de control trebuie să existe corespondență și interrelații reciproce. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și obligațiilor organelor de conducere. Aceste drepturi și obligații sunt determinate și dotate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management este necesar să se țină cont de structura propusă a organelor de conducere, de gradul de centralizare a managementului care se stabilește etc.

Relația (5) mărturisește influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, rolul decisiv îl joacă tipul proces de producție etc.

Legăturile (6.7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului de lucru, fluxului (volumului) de informații.

Legăturile (8, 9) subliniază faptul că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice afectează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului de lucru.

Relația (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de control (de exemplu, centralizarea deciziilor în domeniul controlului).

Relația (11) arată totalitatea (cantitatea) de cunoștințe solicitate de manageri și personalul de conducere.

Analiza relației (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în cazuri individuale Trebuie să adaptați structura la cadrele existente. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile problemelor în procesul de analiză a organizării managementului. Contabilitatea lor corectă vă va permite să studiați cu încredere sistemul de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxurile de informații, fluxul documentelor, mijloacele tehnice necesare etc.

Principii de bază ale activității de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, doctrină, idee călăuzitoare, regula principală de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care se construiește sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de management sunt concentrate pe structura organizatorică şi arată ce ar trebui făcută de către liderul organizației, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să o facă. Principiile managementului, spre deosebire de funcții, nu sunt rigid interconectate, ele întruchipează experiența subiectivă a liderului și deci pot fi îmbogățite, transformate semnificativ în funcție de situația specifică, din noua experiență managerială a liderului.

Control organizare modernă se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul conformităţii personalului cu structura: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, trebuie să o construiți ca un instrument pentru atingerea unui obiectiv clar definit și să selectați angajați care pot asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită, în care nu există departamente sau niveluri de conducere suplimentare, iar apoi se selectează personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur lider și să primească ordine numai de la acest lider. Dacă un executant primește ordine consistente de la doi lideri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea persoanelor administrative este împrăștiată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru ordinea greșită;

3)principiul departamentalizării- crearea de noi divizii (departamente): organizarea se construiește de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Este necesar să se stabilească cu precizie funcțiile și rolul unității, locul acesteia în structura de ansamblu a organizației;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile repetate în mod regulat trebuie distribuite între angajații aparatului administrativ, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un lider nu trebuie să aibă o medie de mai mult de 6-12 subordonați. La efectuarea unei munci fizice, până la 30 de persoane pot fi subordonate managerului, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: șeful nu trebuie să facă ceea ce poate face subalternul său, în timp ce responsabilitatea managerială rămâne a șefului;

8) principiul raportului: la toate nivelurile de management, puterea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul autorității sale, liderul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate lui;

9) principiul subordonării intereselor individuale scop comun : trebuie subordonată funcționarea organizației în ansamblu și fiecare dintre diviziile sale separat obiectiv strategic dezvoltarea organizației;

10) principiul remunerației: fiecare angajat ar trebui să primească remunerație pentru munca sa și ar trebui să fie evaluată de el ca fiind echitabilă.

Rezumat pe tema managementului pe tema:

Procesele de management în organizație

Introducere 3

Procesul de management 4

Ciclul de management și etapele sale 6

Productie si management 9

Managementul politicii de sortiment a întreprinderii 15

Logistică securitatea întreprinderii 20

Politica de vânzări a întreprinderii 21

Concluzia 24

Referințe 25

Introducere

Managementul ca activitate este implementat într-un set de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație. Orice activitate de management constă în următoarele etape:

1) obținerea și analizarea informațiilor;

2) dezvoltare și luare a deciziilor;

3) organizarea implementării acestora;

4) controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;

5) recompensa sau pedeapsa interpreților.

Aceste procese evoluează și se îmbunătățesc odată cu organizația. Ele sunt primare și derivate; cu o singură etapă și cu mai multe etape; trecător și lung; complet și incomplet; regulat și neregulat; în timp util și întârziat, etc. Procesele de management conțin atât elemente dure (formale), de exemplu, reguli, proceduri, puteri oficiale, cât și cele blânde, cum ar fi stilul de conducere, valorile organizaționale și așa mai departe.

Procesul de management și caracteristicile acestuia

Orice proces de management constă din anumite faze (etape).

Faza (etapa) - o parte definită calitativ a procesului. Trecerea de la o fază la alta presupune schimbări calitative semnificative atât în ​​procesul în sine, cât și în sistemul în care se desfășoară.

Trecerea completă a etapelor procesului și revenirea la original formează un ciclu. În general, un ciclu este un set complet de etape implementate secvenţial ale unui proces holistic.

O etapă este un concept mai restrâns decât o fază. Etapele se disting numai în procesele orientate spre rezultate. Etapele managementului sunt actiuni specifice incluse in procesul de management in vederea obtinerii rezultatului planificat. Au un caracter specific, un conținut special și pot fi realizate independent. În același timp, sunt indisolubil legate; în plus, par să se pătrundă unul în celălalt. Cu alte cuvinte, toate etapele managementului formează un ciclu integral de management.

Ciclul de management este o secvență completă de acțiuni active repetitive care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Ciclul de management începe cu clarificarea unei sarcini sau probleme și se termină cu obținerea unui anumit rezultat. După aceea, ciclul de control se repetă. Frecvența repetării sale este determinată de tipul specific și natura sistemului controlat. ÎN sistemele sociale acest ciclu se repeta continuu. Scopul final al controlului sistemului poate fi atins prin unul sau mai multe cicluri de control.

Implementarea ciclică a proceselor vă permite să setați și să remediați trăsături de caracter, dependențe comune, modele comune de procese și asigură, pe această bază, procesualizarea și previziunea lor rațională.

Sistemul general de etape:

1. colectarea și prelucrarea informațiilor, analiza, înțelegerea și evaluarea situației - diagnostic;

2. predicție bazată științific a stării, tendințelor și caracteristicilor cele mai probabile ale dezvoltării obiectului de control pentru perioada de plumb pe baza identificării și aprecierii corecte a relațiilor și dependențelor stabile dintre trecutul, prezentul și viitorul acestuia - prognoză;

3. elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale;

4. dezvoltarea unui sistem de măsuri care vizează atingerea scopului stabilit - planificarea;

5. comunicarea în timp util către executanții sarcinilor stabilite, selectarea și alinierea corectă a forțelor, mobilizarea executorilor pentru îndeplinirea deciziei luate - organizare;

6. activarea activităților interpreților – motivare și stimulare;

7. primirea, prelucrarea, analizarea și sistematizarea informațiilor privind evoluția implementării sarcinilor, verificând modul în care organizarea cauzei și rezultatele execuției corespund deciziilor luate - contabilitate și control;

8. comune pentru ultimele 4 etape - asigurarea functionarii proportionale si continue a intregului sistem de management prin stabilirea legaturilor optime actuale intre executanti individuali - reglementare.

Acest algoritm vă permite să determinați locul fiecărei etape în procesul de management, să stăpâniți tehnologia și metodologia, abilitățile și capacitatea de a conduce o echipă. Aranjarea strict secvențială a etapelor arată dependența calității sistemului de control de fiecare element individual și de funcțiile implementate. Începutul execuției etapei următoare nu înseamnă sfârșitul celei anterioare. De exemplu, lucrul cu informații se desfășoară pe parcursul întregului ciclu de management, planul este ajustat în timpul implementării acestuia etc.

Ciclul începe cu apariția unei probleme manageriale. Ca o problemă, pot acționa atât sarcinile, instrucțiunile șefului, cât și propriile sarcini. În cazul nostru, problema poate fi definită ca o întrebare care apare în mod obiectiv în cursul managementului și a cărei soluție prezintă un interes practic, corespunde obiectivelor stabilite.

Ciclul de management și etapele acestuia

1. Diagnostic

Diagnosticare - colectarea si prelucrarea informatiilor, analiza, intelegerea si evaluarea situatiei.

Rezolvarea problemelor necesită informații de management. Acesta este un set de mesaje necesare pentru implementarea procesului de control.

Cerințe de informare: completitudine, obiectivitate, fiabilitate, eficiență, continuitate a primirii.

Informațiile provin de la un nivel superior de management sau pot fi colectate independent. În primul caz, informațiile trebuie clarificate, în al doilea caz este necesară utilizarea metodelor științifice de colectare.

2. Prognoza

O prognoză este înțeleasă ca o judecată fundamentată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalitățile alternative de dezvoltare a acestuia și termenii de existență.

Procesul de elaborare a unei prognoze se numește prognoză. Acestea sunt studii speciale, în principal cu estimări cantitative și indicând tendințe, natura și anumite momente ale schimbărilor în obiectul de control.

Prognoza are două aspecte: predictivă, care implică o descriere a perspectivelor posibile sau dezirabile, a stărilor, soluțiilor la probleme viitoare și predictivă, care oferă soluția efectivă a acestor probleme. În consecință, prognoza nu este un scop în sine, ci un mijloc de luare a deciziilor manageriale și de planificare.

3. Soluție

Luarea deciziilor este una dintre sarcinile fundamentale ale activității manageriale și tocmai în acest punct al ciclului managerial încep adesea necazurile. Și nu numai atunci când decizia se dovedește a fi greșită, există o mulțime de probleme cu deciziile corecte și competente (S. Makarov).

ÎN literatura stiintifica decizia de management este prezentată în două aspecte – larg și restrâns.

Într-un aspect larg, o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, cu scop și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

În sensul restrâns al cuvântului, o decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative, un act care vizează rezolvarea unei situații problematice.

Vezi: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. din engleza. - M.: Delo, 1992. Decizia de management este procesul de pregătire şi alegere dintr-un anumit set de una sau mai multe metode interdependente de influenţare a obiectului de control în vederea modificării sau stabilizării acestuia.

4. Planificare

Pe baza rezultatelor prognozei și a deciziei managerului, se realizează planificarea și se formează un plan de activitate.

Planificarea constă în stabilirea unei anumite secvențe și metode de îndeplinire a fiecărei sarcini de către trupe, repartizarea eforturilor trupelor și a materialului în funcție de sarcinile și zonele de acțiune, stabilirea procedurii de interacțiune și a tuturor tipurilor de sprijin care fac posibilă. pentru a pune în aplicare decizia și a atinge scopul.

Un plan este un document oficial care reflectă:

Prognoze ale dezvoltării organizației în viitor;

sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă acesta și unitățile sale individuale;

· mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor;

· Strategii pentru situații de urgență.

Atunci când planificați, este necesar să luați în considerare principiile sale:

unitate;

Continuitate

Flexibilitate

coordonare și integrare;

· caracter rezonabil;

stealth (în situație de luptă).

5. Organizare

Constă în stabilirea de relații permanente și temporare, precum și a procedurii și condițiilor de funcționare a tuturor elementelor și legăturilor sistemului.

Etapele de planificare și organizare sunt strâns legate. Într-un fel, planificarea și organizarea sunt combinate: planificarea pregătește terenul pentru realizarea scopurilor unității (unității), iar organizarea, ca funcție de management, creează un proces de lucru, a cărui componentă principală este oamenii. Astfel, planificarea și organizarea, parcă, materializează managementul, îl fac un fapt al realității sociale.

Proces de management- este impactul asupra obiectului pentru a-i schimba starea sau forma.

Sistem de control este împărțit în două subsisteme: gestionat și gestionat.
Subsistemul de controlîndeplinește funcții de management al producției. Include aparatul de management cu toți angajații și mijloacele tehnice. Subsistem gestionatîndeplinește diverse funcții de conducere. Include ateliere, secții, brigăzi.

Pe o bază funcțională, sistemul de control este împărțit în subsisteme:

• tehnic (mașini și echipamente);
• tehnologice (un număr de procese, etape de producție);
• organizatoric;
• social (unitatea relaţiilor sociale);
• economic.

Sistemul de control include:

1. subsistem structural și funcțional (implementează principiul unității elementelor structurale și funcționale ale sistemului);
2. subsistem informațional-comportamental (asigurarea acțiunilor cu informațiile necesare);
3. un subsistem de auto-dezvoltare (principiul independenței, independența dezvoltării elementelor individuale).

Subiectul managementului

Numirea subiectului conducerii- să asigure controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Controlabilitate- capacitatea sistemului de a percepe acțiunea de control și de a răspunde la aceasta în mod corespunzător.

Subiectele managementului centre de activitate, centre de responsabilitate.

Subiectul managementului- este liderul organ colegial sau un comitet de conducere. Liderul poate fi atât lider formal, cât și informal al echipei. La rândul său, subiectul managementului poate face și obiectul managementului (pentru managerii superiori).

Scopul principal al funcționării subiectului managementului este elaborarea unei decizii de management care să asigure eficiența funcționării sistemului în ansamblu.

Obiectivele disciplinei management sunt luate în considerare la 2 niveluri:

1. la nivel integrativ - subiectul funcțiilor de conducere pentru a aduce sistemul la scopurile stabilite pentru acesta, de aceea gradul de realizare a scopurilor sistemului în ansamblu este un criteriu de eficacitate a funcționării subiectului de management;
2. la nivel local (la nivelul sistemului propriu-zis).

Cerințe pentru subiectul managementului:

1. subiectul managementului trebuie să implementeze legea diversității necesare (latura cantitativă);
2. sistemul de control trebuie să aibă toate proprietățile și caracteristicile care sunt inerente unui sistem cibernetic (aceste cerințe caracterizează latura calitativă):
   • unitate;
   • integritate;
   • organizare;
   • aparitie.
3. subiectul managementului trebuie să fie fundamental activ, care cunoaște scopurile, cunoaște modalitățile de realizare a acestora și generează constant funcții. Un sistem fundamental activ este format din elemente active;
4. sistemul de management ar trebui să fie întotdeauna centrul responsabilității;
5. subiectul managementului trebuie să respecte legea;
6. subiectul managementului trebuie să fie de un nivel socio-cultural superior în raport cu mediul extern pentru a putea răspunde în mod adecvat impactului mediului extern și a influența dezvoltarea acestui nivel;
7. subiectul managementului trebuie să aibă un potenţial creativ şi intelectual mai ridicat în raport cu obiectul.

Ca parte a subiectului managementului, atunci când se ia în considerare aspectul elementelor, este necesar să se distingă următoarele subsisteme:

1. sistemul de obiective de management;
2. modelul funcțional al sistemului de control;
3. model structural;
4. model informativ;
5. model de comunicații (sistem de relații);
6. model de eficienta;
7. mecanism de control;
8. model operațional (tehnologic).

Obiect de control

Obiectul managementului este sistemul socio-economic și procesele care au loc în acesta.

Obiect de control- acesta este un individ sau un grup care poate fi combinat în orice unitate structurală și care este supus influenței manageriale. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică. o astfel de gestionare a afacerilor organizației, atunci când toți membrii organizației, inclusiv cei obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Procesul de management într-o organizație

Proces de management- acesta este un anumit set de acțiuni de management care sunt conectate logic între ele pentru a atinge obiectivele stabilite prin transformarea resurselor de intrare în produse sau servicii la ieșirea sistemului.

Procesul de management este un ansamblu de acțiuni legate de identificarea problemelor, găsirea și organizarea implementării deciziilor luate.

Toate procesele de management sunt împărțite în două grupe:

1. procese permanente - reprezintă zonele funcționale ale activității umane pentru atingerea scopurilor actuale;
2. procesele periodice sunt o formă activă de management cauzată de situații neprevăzute și care necesită elaborarea unor decizii de management operațional.

Principalele etape ale procesului de management sunt prezentate în figură.

Crearea și etapele procesului de management determină elementele acestuia:

Ţintă- fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un anumit rezultat, scop. Obiectivele procesului de management ar trebui să fie de natură operațională și să fie transformate în sarcini specifice. Ele reprezintă un ghid pentru precizarea utilizării resurselor necesare.

Situatie- reprezintă starea subsistemului gestionat.

Problemă este o discrepanță între starea reală a obiectului gestionat și starea dorită sau specificată.

Soluţie- reprezinta alegerea celui mai eficient impact asupra situatiei existente, alegerea mijloacelor, metodelor, elaborarea unor proceduri specifice de management, implementarea procesului de management.

Etapele procesului de management:

1. stabilirea unui obiectiv specific;
2. Suport informațional;
3. activitatea analitică este un ansamblu de operațiuni asociate cu evaluarea stării unui obiect gestionat, găsirea modalităților de îmbunătățire a situației existente;
4. alegerea opțiunilor de acțiune;
5. implementarea solutiilor;
6. feedback - compară rezultatul obținut din implementarea soluției cu scopul, de dragul căruia a fost efectuat procesul de management.

Mecanism de management

Managementul în organizație se realizează cu ajutorul mecanismelor de management. Mecanismul economic rezolvă probleme specifice de interacțiune în implementarea sarcinilor socio-economice, tehnologice, socio-psihologice care apar în procesul activității economice.

mecanism de control este un subsistem al sistemului de control, al cărui scop este de a asigura controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Componente:

• metodologie (regularități, principii, politici, reguli);
• organele de decizie;
• organele executive;
• punctul de influență selectat;
• metoda de influență;
• mecanisme de protecție care sunt încorporate în orice sistem (autoreglatoare);
• instrumente de influență;
• părere;
• centre de responsabilitate și centre de control;
• forme de manifestare a influenţei.

Mecanismul economic de management este format din trei niveluri:

1. management intracompanie;
2. controlul producției;
3. managementul personalului.

Management intracompanii:

• marketing;
• planificare;
• organizare;
• control si contabilitate.

Principiile managementului intracompanie:

• centralizare în management;
• descentralizare în management;
• combinație de centralizare și descentralizare;
• concentrarea asupra obiectivelor de dezvoltare pe termen lung;
• democratizarea managementului (participarea angajaților în top management).

Controlul producției:

• cercetare și dezvoltare;
• asigurarea dezvoltării producției;
• asigurarea vânzărilor;
• alegerea optimă structura organizationala management.

Managementul personalului:

• principiile de selecție și plasare a personalului;
• condițiile de angajare și concediere;
• formare si dezvoltare profesionala;
• evaluarea personalului și a activităților acestuia;
• forme de remunerare;
• relațiile în echipă;
• implicarea lucrătorilor în management la nivel de bază;
• sistemul de motivare a muncii a salariaților;
• cultura organizationala a firmei.

Metode de influență în management

Conducerea consideră metode de management ca un set de diferite metode și tehnici utilizate de administrația firmelor pentru a spori inițiativa și creativitatea oamenilor în proces activitatea munciiși satisface nevoile lor naturale.

Scopul principal al metodelor de management este asigurarea armoniei, o combinație organică a intereselor individuale, colective și sociale. O caracteristică a metodelor ca instrumente management practic este relația și interdependența lor.

Metodele de management pot fi:

1. economic;
2. organizatoric si administrativ;
3. socio-psihologice.

Metode economice afectează interesele de proprietate ale firmelor și ale personalului acestora. Ele se bazează pe legile economice ale societății, ale pieței și principiile remunerației pentru rezultatele muncii.

Metode organizatorice si administrative se bazează pe legile obiective ale organizării activităților comune și ale managementului acesteia, nevoile naturale ale oamenilor într-o anumită ordine de a interacționa între ei.

Metodele organizatorice și administrative sunt împărțite în trei grupe:

• organizatorice și stabilizatoare - stabilirea de legături pe termen lung în sistemele de management între oameni și grupurile acestora (structură, personal, reglementări privind executanții, regulamente de activitate, concepte de management ale firmelor);
• managerială – oferi Managementul operational activități comune ale oamenilor și firmelor;
• disciplinar - conceput pentru a menține stabilitatea legăturilor și relațiilor organizaționale, precum și a răspunderii pentru anumite activități.

Metode socio-psihologice sunt modalități de influențare a intereselor sociale și psihologice ale firmelor și ale personalului acestora (rolul și statutul unui individ, grupuri de oameni, firme, climatul psihologic, etica comportamentului și comunicării etc.). Ele constau din sociale și psihologice și trebuie să respecte normele morale, etice și sociale ale societății.

Funcții de control

Funcția de control este un tip de activitate de muncă umană care vizează echilibrarea stării organizaţiei cu Mediul externîn timp ce intra în sistemul relaţiilor de conducere.

În funcție de aceste caracteristici, se pot distinge două grupuri principale de funcții de control:

1. funcțiile generale de conducere sunt funcții care determină tipul activității de conducere, indiferent de locul manifestării acesteia;
2. funcțiile specifice sunt funcții care determină direcția muncii umane asupra unui anumit obiect. Ele depind de organizație, direcțiile activității sale. Funcțiile specifice de management apar ca urmare a diviziunii orizontale a muncii.

LA functii generale de conducere raporta:

• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• motivare;
• Control.

Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. Planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul oferă o direcție unificată pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge obiectivele generale.

Scopul planificarii ca functie de conducere este de a lua in considerare in prealabil toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderilor (diviziunilor) incluse in firma. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor, perspectivele de dezvoltare a situației economice.

Organizaînseamnă a crea o structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul.

Pentru că oamenii lucrează într-o organizație, alții aspect important Funcția organizației este de a determina cine anume ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând sarcini și puteri sau drepturi indivizilor de a utiliza resursele organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor.

Coordonare in functie de management, este un proces care vizeaza asigurarea dezvoltarii proportionale si armonioase a diverselor aspecte (tehnice, financiare, de productie si altele) ale obiectului de management in conditii optime de munca, bani si materiale.

După metoda de implementare, coordonarea poate fi verticală sau orizontală.

Coordonare pe verticală capătă semnificația subordonării - subordonarea funcțiilor unor componente față de altele, iar în conducere - subordonarea oficială a juniorilor față de seniori, care se bazează pe normele de disciplină oficială. Sarcina coordonării verticale este de a organiza comunicarea și echilibrul eficient diviziuni structuraleși angajații acestora de diferite niveluri ierarhice.

Coordonare orizontală constă în asigurarea cooperării managerilor, specialiștilor și a altor angajați ai departamentelor între care nu există relații de subordonare. Ca rezultat, se realizează o unitate de opinii convenită asupra sarcinilor comune.

Motivația Procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze în scopul atingerii unui scop comun. Managerul trebuie să-și amintească întotdeauna că chiar și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică nu au nicio valoare dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Prin urmare, sarcina acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și conform planului.

Control este procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. Circumstanțele pot determina organizația să se abată de la cursul principal conturat de lider. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor va fi pusă în pericol.