Pentru lucrătorii manageriali, procesul de management. Care sunt etapele procesului de management? Fundamentele proceselor de management

Tema 8

Procesul de management

Acest subiect va acoperi următoarele subiecte pentru studenții de management:

Conceptul de proces de management;

Proprietățile procesului de control;

Etapele procesului de management;

Etapele procesului de management;

Rolul actiunii de control in procesul de management;

Impacturi permanente;

Impacturi periodice;

Concepte: „acțiune”, „impact”, „interacțiune”;

Direcții și tipuri de impact;

Surse de influență în procesul de management.

În subiectul anterior, am arătat că fiecare dintre sistemele întreprinderii (ca sisteme de control) - gestionate și gestionate - are propriile sale structura organizationala, care servește ca formă de existență a procesului. În consecință, fiecare dintre aceste sisteme are și propriul său proces.Anterior, am vorbit deja despre procesul unui sistem controlat (de producție), numit producție, indiferent dacă este producție materială sau spirituală (nematerială), unde are loc. .

Procesul de management care se desfășoară în sistemul de management este similar cu procesul de producție și are propriile caracteristici, explicate prin natura muncii manageriale. Procesul de producție vizează producerea de bunuri și servicii, iar rezultatul procesului de management este pregătirea acțiunilor și deciziilor de control. Aceasta este principala diferență dintre aceste procese.

8.1. Conceptul de proces de management

Proces (din latină processus - promovare) înseamnă:

Schimbarea secvențială a fenomenelor, stări în dezvoltarea a ceva;

Un set de acțiuni succesive pentru a obține un anumit rezultat (producție, pregătire a deciziilor).

Procesul de management este un set de acțiuni intenționate ale șefului și ale aparatului de management pentru a coordona activitățile comune ale oamenilor pentru atingerea scopurilor organizației.

Tabelul 8.1.1.

Parametrii	Procese
	Proces de management	Proces de fabricație
Subiectul muncii	informație	Material, semifabricate, piese etc.
Mijloace de muncă	Instrumente, echipamente de birou, calculatoare etc.	Echipamente, scule, dispozitive etc.
produs al muncii	Informații într-o formă transformată (decizie, plan, raport)	Detaliu, unitate, unitate, produs
Executor testamentar procesul muncii	Manager, specialist, performer tehnic	muncitor de productie
Etapele procesului	Stabilirea obiectivelor, munca de informare, munca analitica, alegerea cursului de actiune (luarea deciziilor), munca organizatorica si practica	Achizitie, procesare, asamblare, testare
Componentele procesului	Operațiuni, proceduri	Operațiuni
Locul de muncă al executantului procesului de muncă	Cu margini largi	Cu margini înguste

Controlul parametrilor procesului. Toate procesele care au loc în întreprindere (în sfera producției și managementului) sunt în primul rând procese de muncă, deoarece atât producția, cât și managementul sunt munca comună a oamenilor care efectuează acțiuni intenționate conform unui program specific. Parametrii (caracteristicile) procesului de management includ:

Subiectul muncii;

Mijloace de muncă;

produsul muncii;

Realizator al procesului de muncă (Fig. 8.1.1.).

Orez. 8.1.1.

Funcțiile generale sunt îndeplinite în toate, fără excepție, organizațiile cu producție materială și spirituală. Formarea funcțiilor specifice depinde, după cum știți, de specificul sistemului de producție, de domeniile de activitate ale întreprinderii. Prin urmare, lista de funcții specifice poate fi arbitrar mică și arbitrar mare, în funcție de dimensiunea organizației și de scara producției acesteia.

La fiecare întreprindere specifică, în procesul de management sunt implicate funcții generale și specifice pentru pregătirea acțiunii de control, pregătirea, luarea și implementarea deciziilor.

8.2. Caracteristicile generale ale procesului de management

Procesul de management – este activitatea subiectului managementului de a coordona munca comună a angajaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Ca concept științific, procesul de management apare în unitatea celor trei laturi ale sale:

2) organizații;

3) procedura de implementare (tehnologii de management).

1. Din punct de vedere al conținutului, procesul de management poate fi caracterizat ca un impact intenționat asupra stării elementelor care formează sistemul de management. Acest proces exprimă unitatea diferitelor procese parțiale (tehnice, economice, sociale etc.) desfășurate de aparatul de control în anumite limite spațiale și temporale în raport cu obiecte și niveluri specifice de control.

2. Caracteristica organizatorică a procesului de management exprimă succesiunea spaţială şi temporală a cursului acestuia, determinată de ciclul de management. Acesta din urmă include 1) definirea scopurilor și 2) implementarea funcțiilor de management. Un rol important în acest aspect revine împărțirii procesului de management în funcție de apartenența la componentele sistemului de management și la nivelurile acestuia.

La nivelul întreprinderii, următoarele componente tipice ale sistemului de control se disting ca obiecte ale aplicării procesului de control:

1) subsistemul managementului liniar;

2) subsisteme țintă;

3) subsisteme funcționale;

4) un subsistem pentru asigurarea controlului.

Subsistemul de management de linie include toți managerii de linie - de la maistru până la directorul întreprinderii. Subsistemele țintă acoperă:

Gestionarea implementarii planului de productie si furnizare de produse;

Managementul calitatii produselor;

Managementul resurselor;

Managementul dezvoltarii productiei;

Managementul dezvoltării sociale a colectivului de muncă;

Managementul protectiei mediului.

Subsisteme funcționale caracterizat prin specializare activitati de management pentru a îndeplini funcțiile de conducere relevante 1) specifice și 2) speciale.

Subsistemul suport de control acoperă:

1) suport juridic;

2) suport informaţional;

3) organizarea și implementarea economiei normative;

4) munca de birou;

5) dotarea întreprinderii cu mijloace tehnice de muncă managerială.

3. Cu procedura laturii (tehnologice), procesul de management este o conexiune a anumitor etape și faze ale sale, care sunt exprimate și consolidate în împărțirea lor ulterioară în tipuri de muncă, operațiuni și acțiuni, precum și proceduri, algoritmi, etc.

Conceptul de proces de management este strâns legat de categoria potențialului de management, care este înțeles ca totalitatea informațiilor, materialelor, forței de muncă, capacităților de management financiar și resurselor de care dispune sistemul de management, experienței și calificărilor personalului, tradițiilor manageriale.

Procesul de management din partea conținutului poate arăta astfel (Fig. 8.3.1.):

Orez. 8.3.1.

continut metodologic,

continut functional,

continut economic,

continut organizatoric,

conținut social

Conţinutul metodologic al procesului de management presupune alocarea anumitor etape, reflectând atât trăsăturile generale ale activității de muncă a unei persoane, cât și trăsăturile specifice activității manageriale.Etapele caracterizează succesiunea modificărilor calitative ale muncii în procesul de management, fiind etape de dezvoltare internă. impactîn fiecare act al punerii în aplicare a acestuia

Etapă – este un ansamblu de operaţii (acţiuni) caracterizate prin certitudine calitativă şi omogenitate şi care reflectă succesiunea necesară a existenţei lor.

Procesul de management poate fi reprezentat ca o succesiune a următoarelor etape:

stabilirea obiectivelor (stabilirea obiectivelor)

Evaluări ale situației

definițiile problemei,

Elaborarea unei decizii de management.

Să dezvăluim în mod clar secvența pas cu pas a procesului de management (Fig. 8.3.2).

Orez. 8.3.2.

Ţintă Aceasta este ideea managerului despre cum ar trebui să fie sistemul pe care îl gestionează. ÎN definiție științifică poate fi formulată ca o imagine ideală a stării dorite, posibile și necesare a sistemului. Procesul de management începe cu stabilirea scopului impactului. Dacă este un proces implementat în mod conștient, intenționat și oportun, acesta poate începe doar cu înțelegerea, definirea și stabilirea scopului impactului.

Situatie este starea sistemului controlat, evaluată în raport cu scopul. În această situație ar fi greșit să înțelegem doar o abatere de la program sau cazuri conflictuale de muncă. Managementul se realizează indiferent dacă există sau nu o abatere, dacă situația este conflictuală sau non-conflictuală. Starea sistemului nu poate fi niciodată identică cu scopul, prin urmare, există întotdeauna o situație.

Diferența dintre situație și scop, de regulă, include multe contradicții. Actul de influență este necesar pentru a rezolva aceste contradicții, pentru a aduce starea sistemului mai aproape de scop. Dar acest lucru este posibil numai dacă găsim contradicția principală, a cărei rezolvare va duce la rezolvarea tuturor celorlalte.

Problemă - aceasta este contradicția principală a situației și a scopului, spre a cărui rezolvare ar trebui să se îndrepte impactul. Fără a defini problema, o soluție managerială este imposibilă.

Decizia managementului - aceasta este găsirea modalităților de rezolvare a problemei și munca organizațională pentru implementarea soluției într-un sistem gestionat. Este etapa finală a procesului de management, legătura acestuia cu procesul de producție, impulsul influenței sistemului de control asupra celui controlat.

Conținutul funcțional al procesului de management. Se manifestă într-o secvență la scară largă și preferință pentru implementarea principalelor funcții de management. Aici se pot distinge următoarele etape.

Orice organizație are două sisteme de management: obiectul managementului și subiectul managementului. Obiectul managementului include personalul de lucru, relațiile intra-organizaționale, mecanismele economice, structurile, marketingul, informațiile și multe altele. Subiectul conducerii este personalul de conducere care efectuează toate acțiunile în legătură cu obiectul conducerii.

Definiție

Personalul de conducere sunt angajații aparatului administrativ, angajații aparținând administrației unei întreprinderi, organizațiile, angajații de birou, direcțiile întreprinderilor și instituțiilor. Sarcina principală a personalului de conducere este de a asigura activități coordonate, cu scop și domenii individuale de lucru, precum și întreaga echipă în ansamblu.

Atingerea scopului se realizează prin pregătirea și implementarea unui set de decizii luate de personalul de conducere. Astfel, o decizie managerială este un produs specific al muncii manageriale. Aceasta vorbește despre natura informațională a muncii manageriale.

1. Diviziunea funcțională - alocarea funcțiilor atribuite de producție anumitor angajați sau departamente ale aparatului de management.
2. Ierarhic - repartizarea muncii pe niveluri de conducere.
3. Tehnologic - diferențierea proceselor de management în operațiuni de colectare, transfer, stocare și transformare a informațiilor.
4. Profesional - diferențierea angajaților manageriali pe baza pregătirii lor profesionale.
5. Calificare - repartizarea muncii în conformitate cu calificările, experiența de muncă și abilitățile personale.
6. Funcția - repartizarea angajaților de conducere în funcție de competența acestora.

În cadrul acestei diviziuni categorice, personalul de conducere poate fi împărțit și în manageri, specialiști și executanți tehnici. Aceasta este cea mai comună abordare. Astfel, activitatea personalului de conducere este un tip specific de activitate umană, izolat în cursul diviziunii și cooperării muncii sociale.

Caracteristicile activităților personalului de conducere

După cum știți, rolul principal în managementul companiei îl joacă liderul (manager, administrator, șef), care se află în fruntea echipei. Managerul se distinge prin faptul că îi acordă autoritatea necesară pentru a lua decizii cu privire la situații emergente, tipuri specifice de activități ale companiei și, de asemenea, poartă întreaga responsabilitate pentru managementul său. În prima categorie de personal managerial, adică un manager, se pot distinge mai multe niveluri în funcție de locul lor în sistemul de management al companiei: de vârf, de mijloc și de bază. Conținutul activităților managerilor diferite niveluri este procesul de implementare a funcțiilor de management: planificare, organizare, coordonare, motivare și control.

A doua categorie o constituie specialiștii care îndeplinesc anumite funcții de conducere. Sarcinile lor includ analiza informațiilor colectate necesare managerilor de nivelul corespunzător, pentru luarea deciziilor în comun cu aceștia asupra sarcinii în cauză. Această categorie include: economiști, contabili, finanțatori, analiști, avocați etc. Principala caracteristică a activităților specialiștilor este reglementarea strictă a muncii lor. În acțiunile lor, se bazează pe ordinele și instrucțiunile conducătorilor, pe standardele tehnologice și legale. Au si clar cerințe de calificareși disponibilitatea cunoștințelor speciale privind implementarea operațiilor logice.

A treia categorie o constituie executanții tehnici care deservesc activitățile specialiștilor și managerilor, efectuând operațiuni de informare și tehnică pentru a scuti managerii și specialiștii de munca laborioasă. Această categorie include secretare, dactilografe, tehnicieni juniori etc. Caracteristicile activităților lor - implementarea procedurilor și operațiunilor standard, sunt în principal susceptibile de raționalizare. La fel ca și pentru angajații din categoria anterioară a personalului de conducere, domină operațiunile logice și tehnice (vezi tabel):

Rolurile personalului de conducere

Fiecare angajat al echipei de management poate avea anumite roluri în organizație. Să le enumerăm:

1. Roluri interpersonale:

• lider șef;
• lider;
• legătură de legătură.

Roluri de informare:

• receptor de informații;
• distribuitor de informații;
• reprezentant.

Roluri de decizie:

• antreprenor;
• eliminarea încălcărilor;
• distribuitor de resurse;
• conducând negocierile.

Orice angajat din orice categorie de personal managerial lucrează cu asistenții săi, cu echipa sa, asigurând astfel o anumită funcție, îndeplinind un anumit rol. Implementarea functiilor si rolurilor generale ale personalului de conducere determina succesul activitatilor de management si conduce la atingerea rezultatelor declarate ale organizatiei.

Ieșire

Astfel, managementul se realizează prin diviziunea și cooperarea muncii manageriale, care este un proces obiectiv de separare a anumitor tipuri în sfere independente de muncă managerială.

Procesul de management este astăzi supus unor schimbări, în primul rând legate de faptul că personalul este considerat resursa principală a organizației. Și în același timp în procesul de acceptare decizii de management nu sunt implicați doar managerii, ci și întregul personal. În aceste condiții, managerul lucrează în echipa de conducere atât ca lider, cât și ca membru al echipei, ceea ce, la rândul său, crește cerințele pentru calitățile sale de afaceri și personale.

În viață, folosim adesea cuvântul „proces” în legătură cu o mare varietate de situații. În același timp, nimeni nu pune întrebarea: ce este un proces. Cu toții luăm acest cuvânt de la sine înțeles și îl înțelegem ca o succesiune logică a anumitor acțiuni sau operațiuni ale unei persoane care vizează obținerea unui anumit rezultat. Întâlnim acest termen în mod repetat în prezentarea materialului din acest manual.

Considerăm managementul în cel puțin trei sensuri: ca oameni care fac munca de management, ca domeniu de cunoștințe despre management și ca proces de management. Un lucru este clar pentru toată lumea astăzi: managementul este, în primul rând, un proces.

Ce este un proces de management? Această întrebare va primi tot atâtea răspunsuri câte persoane vor fi intervievate și toate vor fi destul de corecte.

Cu toate acestea, o astfel de diversitate nu poate fi folosită dacă dorim să creăm un managerial eficient proces tehnologic organizatie specifica.

Proces- este un set de acțiuni consecvente țintite pentru a obține un rezultat.

Participanții la procesul de management sunt manageri, executanți și controlori.

Scopul procesului de management- combinarea eforturilor participanților pentru a obține un rezultat specific. Subiect proces de management - informații pe care interpreții, controlorii și managerii le folosesc în activitățile lor.

Facilităţi implementarea procesului - acestea sunt documente și diverse mijloace de primire, transmitere, înregistrare, stocare, prelucrare și emitere a informațiilor.

Un proces de management proiectat corespunzător face ca o organizație să aibă succes. Și pentru a proiecta corect acest proces, este necesar să se cunoască structura lui internă, relația dintre etapele individuale de execuție și caracteristicile acestora.

Se știe că abordare procesuala la management a fost studiat mai întâi de reprezentantul „școlii clasice” sau managerialismului științific, Henri Fayol. Analizând activitățile managerilor, a considerat-o ca un proces, împărțit în etape separate: planificare, organizare, coordonare, control și motivare.

De-a lungul timpului, a devenit evident că conținutul procesului de management nu este epuizat de lista acestor funcții. Dacă luăm oricare dintre funcții separat, atunci implementarea acesteia este și un proces de management. Se pare că procesul de management constă în procese separate pentru implementarea fiecărei funcții specifice.

Să ne dăm seama. Într-adevăr, pentru a îndeplini, să zicem, funcția de planificare, este necesar să se execute întreaga linie proceduri secvențiale. Din nou abstractie. La urma urmei, planificarea ca proces este realizată în raport cu un obiect specific și o situație specifică, iar acest lucru este adevărat. De fiecare dată vorbim despre procese de management care diferă unele de altele prin obiectele către care sunt direcționate și momentul în care sunt finalizate.

Orez. 5. Ciclul de management

În opinia noastră, procesul de management ar trebui să fie asociat nu cu funcții, ci cu sarcini de management. După cum știm deja, fiecare sarcină este o acțiune de management care este descrisă de scopul, obiectul managementului, perioada de timp pentru soluționarea acesteia, parametrii de informare (input, output). În conformitate cu definiția dată mai devreme, „procesul de management” este o secvență logică de acțiuni de management, adică sarcini de management, a căror soluție vizează obținerea unui rezultat specific, care este scopul. Astfel, continutul procesului de management reflecta relatia logica dintre rezolvarea problemei de planificare, organizare, contabilitate, control, reglementare, analiza si stimulare. Se formează combinarea acestor sarcini de management, a căror soluție vizează un scop specific ciclu de management(fig. 5.), sau specific proces de management.

Toate procesele de management al organizației, prezentate ca o relație de sarcini de management, pot fi împărțite în două mari grupe: permanente și periodice.

Procese permanente reprezintă zonele funcționale ale activității umane pentru atingerea obiectivelor actuale. De exemplu, procesul de management al producției. Astfel de procese conțin anumite proceduri de management, a căror ordine este pre-proiectată și descrisă sub formă de instrucțiuni. Modificările în conținutul proceselor permanente apar rar. Procedurile de management sunt de natură standard și se modifică numai atunci când sistemul de management este îmbunătățit. Ele sunt descrise de componența personalului problemelor de control, a căror soluție este efectuată conform unui algoritm cunoscut. Pentru rezolvarea acestora se folosesc metode cunoscute.

Procese în loturi- aceasta este o formă activă de management, cauzată de apariția unor situații neplanificate, neprevăzute, care necesită desfășurarea unor acțiuni de management operaționale (adeseori unice). Aceste procese, de regulă, au drept scop rezolvarea situațiilor de management al urgențelor. Regulile elaborate de conducere sunt folosite pentru a efectua proceduri de management, dar utilizarea acestor reguli este arta managementului. În diferite momente, obiectul atenției managerului, derularea procesului de management periodic, pot fi diverse aspecte ale sistemului gestionat.

Atât permanent, cât și intermitent procesele de management au aceeași structură internă, diferită în scopuri, subiect, mijloace, conținut al procedurilor de management și operațiunilor efectuate.

În procesul de management se pot distinge elemente și proceduri de management.

Elementele procesului de management sunt categorii de management, a căror relație logică determină următoarele caracteristici ale activităților de management:

a) de ce se efectuează procesul de control;

b) ce a determinat apariția procesului de management;

c) care este scopul procesului de management;

d) ce fel de impact se produce în procesul de management.

Pe baza esenței activității de management, pe care am considerat-o mai devreme, putem distinge următoarele articole proces de control:

· situatie;

· problemă;

· soluție.

Relația logică a acestor elemente este prezentată în fig. 6.

Ţintă determină sensul executării procesului de control. Procesele sunt implementate pentru atingerea scopului. Procesul de management este întotdeauna o activitate intenționată a participanților. Rezultatul concret al activității umane este scopul. Prin urmare, fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un anumit scop. Prin urmare, procesul de management prevede clarificarea sau stabilirea scopului pentru care va fi realizat.

Orez. 6. Procesul de management al organizației

Fiecare dintre procesele de management are propriul său scop. Prin urmare, obiectivele sunt relativ constante (perioadă de timp nedeterminată) și periodice. Un obiectiv stabilit incorect face ca procesul de management să fie ineficient și, da, dăunător succesului organizației.

Obiectivele procesului de management ar trebui să fie operaționale și traduse în sarcini specifice și sarcini de lucru. Pentru fiecare situație de management, acestea reprezintă un ghid pentru concentrare. resursele necesare.

Situatie reprezintă starea unui subsistem controlat (pentru procese continue) sau a unui obiect separat (pentru procese periodice).

Situația din procesul de management apare ca urmare a abaterilor în activitatea obiectului gestionat sau a influenței factorilor de mediu asupra obiectului în care își desfășoară activitatea organizația. Situația poate avea un impact pozitiv asupra organizării unui obiect specific controlat, mărind cel efectiv sau negativ, reducându-l. De exemplu, o creștere bruscă a cererii pentru produsele companiei vă permite să creșteți prețul și, dimpotrivă, o scădere bruscă a cererii consumatorilor pentru aceleași produse obligă organizația să dezvolte măsuri care au tendințe nedorite. Situația este o anumită perturbare, care este cauza apariției proceselor de control. Complexitatea și amploarea situației (impactul asupra unui subsistem mare sau asupra unui obiect separat) sunt cauza apariției unor procese de management permanente sau periodice.

În management, situația are o caracteristică foarte importantă. Numeroase situații care afectează organizația sunt interdependente. O situație presupune multe altele, trecerea unei bărci provoacă valuri pe râu. Primul proces de management, care dezvoltă un răspuns la impactul situației, provoacă fenomenul altor procese de management, iar acestea, la rândul lor, determină noi procese, creând astfel cicluri constante de management.

Situațiile din procesul de management creează probleme care trebuie rezolvate de manageri.

Problema - este necesitatea de a justifica si alege o anumita pozitie in rezolvarea situatiei aparute.

Problema presupune clarificarea principalelor contradicții dintre condițiile organizației, cauzate de apariția situației, și condițiile necesare organizației pentru a-și atinge obiectivele. Clarificarea naturii situației manageriale vă permite să determinați posibilele domenii de activitate ale managerului pentru a elimina abaterile care au apărut de la atingerea scopului.

Direcțiile de activitate sunt legate de redistribuirea resurselor disponibile (materiale, umane, financiare), adică determinarea resurselor necesare și repartizarea acestora.

Alegând posibile căi de ieșire din situație, managerul trebuie să-și amintească interconexiunea dintre situațiile manageriale. Prin urmare, atunci când rezolvă o problemă, managerul trebuie să folosească integrala abordarea sistemelor. Simpla indicare a elementelor sau factorilor care au determinat situația au cea mai mare influență asupra succesului organizației nu este în mod clar suficientă pentru a determina care soluție va fi cea mai bună pentru a atinge un anumit scop al organizației.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească relația dintre aceste elemente și să se dezvolte un răspuns cuprinzător pentru a elimina impacturile nedorite.

Concret, impactul asupra situației se realizează prin decizie.

Managerul în procesul de management alege direcția de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație și alți angajați.

Soluţie- acesta este elementul final și, poate, cel mai important în procesul de management.

Decizia prevede alegerea celei mai eficiente variante de influențare a situației apărute (adică factorii variabili care au determinat situația), alegerea mijloacelor și metodelor specifice, elaborarea unor proceduri specifice de management pentru implementarea procesului de management. .

Acesta este elementul care activează uman, material și resurse financiare. Eficacitatea răspunsului managerial dezvoltat la impactul situației care a apărut depinde de ce decizie este luată. Soluția acumulează în sine laturile de succes și nereușite ale elementelor anterioare și este obligată să filtreze zonele ineficiente de activitate ale obiectelor gestionate sau acțiunile managerilor.

Fiecare element al procesului de management este implementat folosind proceduri de management interdependente. Se pot distinge următoarele proceduri de management:

stabilirea obiectivelor

· Suport informațional;

Activitate analitică;

selectarea opțiunilor de acțiune;

implementarea solutiilor.

stabilirea obiectivelor modul în care procedura este concepută pentru a asigura stabilirea unui obiectiv specific (dacă scopul nu este stabilit) sau clarificarea esenței scopului asociat cu fluxul procesului de management.

Stabilirea obiectivelor este efectuată pentru procesele în curs.

În acest caz, obiectivele acționează ca un standard, o măsură prin care se măsoară performanța.

În managementul unei organizații, există adesea cazuri în care procedura de stabilire a obiectivelor decurge inconștient, automat sau elementar.

Astfel de cazuri apar în multe procese periodice. Totuşi, automatismul aparent nu înseamnă că managerul realizează procesul de management şi clarificarea conţinutului scopului. În aceste cazuri, există o înțelegere subconștientă a scopului către care managerul direcționează procesul de management. Scopul este cunoscut de manager, iar situația care a apărut nu este atât de complexă încât managerii să poată determina imediat natura influenței sale. Prin urmare, se creează impresia de automatism în implementarea procesului de management.

Niciun proces de management nu poate fi efectuat fără o procedură de stabilire a obiectivelor. Controlul fără scop nu există, ceea ce rezultă din Corolarul 1 concept general management.

Procedura de stabilire a obiectivelor vă permite să faceți următoarele:

1. să organizeze și să explice întreaga gamă de fenomene asociate unui obiect, sub un sistem sau o întreprindere în ansamblu;

2. prezice comportamentul unui obiect, subsistem sau întreprindere;

3. să evalueze caracterul rezonabil al deciziilor într-un moment în care acestea nu au fost încă luate;

4. să-și analizeze propria activitate de către managerii de toate nivelurile în procesul de management și, ca urmare, să o îmbunătățească.

Procedura de stabilire a scopurilor este, de asemenea, necesară pentru a înțelege esența și conținutul situației care a apărut. Orice situație trebuie să fie proporțională cu scopul, a cărui realizare o poate influența.

Suport informațional este o procedură de management cu privire la subiectul procesului de management - informație care reflectă în mod adecvat caracteristicile scopului și impactul situației care a apărut asupra realizării acestuia.

Această procedură include operațiuni de colectare a informațiilor necesare, sistematizarea și prelucrarea acesteia.

Activitate analitică in procesul de management caracterizeaza un ansamblu de operatii legate de evaluarea starii unui obiect, subsistem sau intreprindere gestionat (in functie de tipul procesului), gasirea de modalitati de ameliorare sau eliminare a efectelor nedorite din situatia care a aparut. De asemenea, sunt analizate situația în sine, cauzele apariției acesteia și posibilele consecințe ale impactului acesteia. Pentru aceasta se utilizează informațiile colectate și prelucrate despre un anumit scop și factorii care au creat situația de management. Activitatea analitică „servește” toate elementele procesului de management, oferind posibile opțiuni pentru derularea procesului de management.

Alegerea opțiunilor de acțiune. Conținutul acestei proceduri de management depinde de complexitatea situației. Pentru a dezvolta un răspuns la impactul situației, managerul trebuie să determine cele mai potrivite opțiuni de acțiune. Dacă problema nu este deosebit de dificilă și a fost corect evaluată, atunci faceți o alegere decizia corectă relativ simplu. Managerul, având informațiile necesare, selectează pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale.

Dar managerul trebuie să se ocupe nu doar de situații simple, ci și de situații foarte complexe și interdependente. În acest caz, el trebuie să ia în considerare multe opțiuni de compromis, iar dacă procedura analitică nu a fost efectuată suficient, atunci este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună. Există momente când nici măcar munca analitică suplimentară nu oferă alternative satisfăcătoare.

În aceste cazuri, managerul este obligat să accepte spre execuție alternativa care este acceptabilă, dar nu neapărat cea mai bună. Astfel, procedura de selectare a alternativelor este obligatorie în procesul de management, dar nu conduce neapărat la selectarea doar a celei mai bune soluții.

Implementarea soluției. Valoarea reală a soluției devine evidentă abia după implementarea acesteia. Procesul de control se încheie dacă a avut un impact asupra obiectului de control ca urmare a muncii specifice a executantului. Prin urmare, procedura de implementare a deciziei impune managerului nu numai să ia o decizie acceptabilă, ci și să organizeze implementarea acesteia, adică trebuie să implice în acest proces executori specifici. Dacă acest lucru nu se face, atunci un astfel de proces de management nu are cu adevărat sens și nu merită să cheltuiți resurse pentru implementarea sa (efectuarea procedurilor anterioare).

Părere. P Procesul de control conține, pe lângă elementele enumerate, feedback. Ne-am gândit deja la rolul feedback-ului. Prin urmare, ne este clar că compararea rezultatului obținut, din implementarea alternativei de soluție aleasă, cu scopul pentru care s-a desfășurat procesul de control, este posibilă doar cu ajutorul stabilirii feedback-ului. Metodele de stabilire a feedback-ului vor fi discutate mai jos.

Este important de înțeles aici că feedback-ul permite managerului să evalueze rezultatele procesului de management pe care l-a desfășurat și, dacă este necesar, să corecteze rezultatul, în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative.

La baza tuturor procedurilor de management se află informațiile transmise prin vorbire umană, documente sau mijloace tehnice adecvate. Prin urmare, suportul informațional este necesar pentru implementarea tuturor procedurilor de management. Subiectul procesului de management îl reprezintă informațiile pe care managerii și executanții le folosesc pentru a-l implementa.

Managementul, deși joacă un rol foarte specific în organizație, cu toate acestea, parcă pătrunde în întreaga organizație, atingând și afectând aproape toate domeniile de activitate ale acesteia. Cu toate acestea, cu toată varietatea interacțiunii dintre management și organizație, este posibil să se stabilească clar limitele activității care constituie conținutul managementului, precum și să se definească clar subiectele activității de management - managerii.

Managementul organizației apare ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele. Managementul nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru atingerea scopurilor finale, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu motivația de a desfășura activități de producție și alte activități, cu orientarea țintă a diverselor activități etc. P. (Fig. 1).

Starea inițială Starea finală

Orez. 1. Locul controlului procesului în organizatii

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, educațional, militar etc.), de dimensiunea organizației, de sfera activităților acesteia (producție). de bunuri, prestare de servicii), la nivel în ierarhia de management (management de vârf, management mediu, Nivel inferior management), din funcția din cadrul organizației (producție, marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori. Cu toate acestea, în ciuda tuturor diversității, așa cum A. Fayol a atras atenția asupra acestui lucru încă din 1916, toate procesele de management dintr-o organizație se caracterizează prin prezența, în general, a unor tipuri de activități omogene. Puteți grupa toate tipurile de activități de management în patru funcții principale de management: 1) planificare, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora; 2) funcția organizației, prin care se repartizează sarcinile între unitățile individuale sau angajați și se stabilește interacțiunea între aceștia; 3) leadership, constând în motivarea interpreților pentru realizarea acțiunilor planificate și atingerea scopurilor; 4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele care au fost planificate.

Administrator

Un manager este un membru al unei organizații care desfășoară activități manageriale și decide sarcini manageriale. DIN Responsabilitatea deplină Se poate argumenta că managerii sunt oamenii cheie într-o organizație. Totuși, nu toți managerii joacă același rol în organizație, nu toți managerii ocupă aceeași poziție în organizație, sarcinile îndeplinite de diferiți manageri sunt departe de a fi aceleași și, în sfârșit, nici funcțiile îndeplinite de managerii individuali nu sunt identice. . Acest lucru se datorează faptului că există o ierarhie în organizație, că în organizație sunt îndeplinite diverse funcții și, în sfârșit, că există tipuri diferite activitati de management.

O organizație nu poate exista fără manageri și există o serie de motive pentru aceasta.

Managementul în sensul larg al cuvântului este un impact intenționat asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție este aplicabilă atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, controlul asupra activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat obiectelor sociale, a fost propus de M.A. Kremen.

Control- este cu scop schimb de informatiiîntre subiect și obiectul controlului pentru a-l transfera pe acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la una inferioară la alta) sau pentru a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de control poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F posibil

subsistem de control subsistem de control

Problemă Scop Legătură directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS - zgomot intern, F pos - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate umană profesională în care există două subsisteme - cel managerial (subiectul managementului, șeful) și cel condus (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul managementului exercită o influență managerială asupra obiectului managementului prin canal impactul direct al informației prin comenzi si directive. Acest impact este intenționat, de exemplu. orientat spre atingerea scopurilor organizației, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță părere. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului. Drept urmare, liderul poate măsuri suplimentare pentru a îmbunătăți obiectul de management, precum și măsuri de autoperfecționare. Feedback-ul îl ajută pe lider să înțeleagă nu numai efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără feedback complet comunicare informaţională nu poate exista un management eficient.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern- sunt factori care constrâng potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități manageriale: limitări ale cunoștințelor personale, aptitudinilor, abilităților și abilităților unui manager care împiedică buna guvernare. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea auto-dezvoltării etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricțiile care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situațiile conflictuale într-o echipă. LA tulburări externe organizația include restricții cauzate din exterior, de exemplu, criza economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului și predeterminand în mare măsură eficacitatea acțiunilor comune ale acestora.

2. Organizație de management [Flint]

Organizarea managementului- un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relației dintre părțile întregului, permițând realizarea scopurilor managementului [Kremen, p. 19].

Organizarea managementului este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit munca practica să studieze sistemele de control și să servească mod convenabil care determină succesiunea lucrărilor la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul considerat mai jos include șapte blocuri care denotă părțile constitutive ale organizării sistemului de control și relația dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Figura 2.2 Organizarea sistemului de management

Blocul 1. Obiectivele de învățare sistem organizatoric și definirea proceselor necesare atingerii acestor obiective. Sistemul organizatoric este de obicei polivalent. Elementele sale sunt construite și coordonate de la bun început în așa fel încât să asigure realizarea întregului set de obiective.

Aceste obiective din poziția organizației manageriale înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie determinate procesele, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, există oameni, organisme, structuri care vor lucra pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea compoziției sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. anumite tipuri activități care trebuie finalizate pentru a atinge obiectivele. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de control. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile, iar tipul adecvat de structură este fundamentat în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se repartizează sarcinile, drepturile și obligațiile organelor de conducere, se elaborează structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați și personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia managementului reprezintă metodele, tehnicile, procedura de îndeplinire a funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de guvernare.

Blocul 5. Determinarea legăturilor, căilor și volumelor de flux de informații, elaborarea formelor de documente și ordinea circulației documentelor, organizarea muncii de birou. Aceste sarcini pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și tehnologiei de control sunt evidente.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o muncă intensivă în muncă, rezolvată în procesul de creare sisteme automatizate management. Complexul de mijloace de tehnologie organizațională face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și metodelor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control creat. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizarea managementului, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare afectează în mod semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și face posibilă oferirea unei soluții sistematice a problemei.

Relația (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să provină din scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Relația (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a sistemului organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Legături (3,4). Între structura sistemului de control și tehnologia de control trebuie să existe corespondență și interrelații reciproce. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și obligațiilor organelor de conducere. Aceste drepturi și obligații sunt determinate și dotate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management este necesar să se țină cont de structura propusă a organelor de conducere, de gradul de centralizare a managementului care se stabilește etc.

Relația (5) mărturisește influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, rolul decisiv îl joacă tipul proces de producție etc.

Legăturile (6.7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului de lucru, fluxului (volumului) de informații.

Legăturile (8, 9) subliniază faptul că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice afectează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului de lucru.

Relația (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de control (de exemplu, centralizarea deciziilor în domeniul controlului).

Relația (11) arată totalitatea (cantitatea) de cunoștințe solicitate de manageri și personalul de conducere.

Analiza relației (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în cazuri individuale Trebuie să adaptați structura la cadrele existente. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile problemelor în procesul de analiză a organizării managementului. Contabilitatea lor corectă vă va permite să studiați cu încredere sistemul de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxurile de informații, fluxul documentelor, mijloacele tehnice necesare etc.

Principii de bază ale activității de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, doctrină, idee călăuzitoare, regula principală de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care se construiește sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de management sunt concentrate pe structura organizatorică şi arată ce ar trebui făcută de liderul organizației, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să o facă. Principiile managementului, spre deosebire de funcții, nu sunt rigid interconectate, ele întruchipează experiența subiectivă a liderului și deci pot fi îmbogățite, transformate semnificativ în funcție de situația specifică, din noua experiență managerială a liderului.

Control organizare modernă se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul conformităţii personalului cu structura: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, trebuie să o construiți ca un instrument pentru atingerea unui obiectiv clar definit și să selectați angajați care pot asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită, în care nu există departamente sau niveluri de conducere suplimentare, iar apoi se selectează personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur lider și să primească ordine numai de la acest lider. Dacă un executant primește ordine consistente de la doi lideri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea persoanelor administrative este împrăștiată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru ordinea greșită;

3)principiul departamentalizării- crearea de noi divizii (departamente): organizarea se construiește de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Este necesar să se stabilească cu precizie funcțiile și rolul unității, locul acesteia în structura de ansamblu a organizației;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile repetate în mod regulat trebuie distribuite între angajații aparatului administrativ, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un lider nu trebuie să aibă o medie de mai mult de 6-12 subordonați. La efectuarea muncii fizice, până la 30 de persoane pot fi subordonate managerului, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: șeful nu trebuie să facă ceea ce poate face subalternul său, în timp ce responsabilitatea managerială rămâne a șefului;

8) principiul corelației: la toate nivelurile de management, puterea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul autorității sale, liderul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate lui;

9) principiul subordonării intereselor individuale scop comun : trebuie subordonată funcționarea organizației în ansamblu și fiecare dintre diviziile sale separat obiectiv strategic dezvoltarea organizației;

10) principiul remunerației: fiecare angajat ar trebui să primească remunerație pentru munca sa și ar trebui să fie evaluată de el ca fiind echitabilă.