Acasă » Director » Participanții la procesul de management al întreprinderii. Rezumat: Fundamentele activităților de management la întreprindere

Participanții la procesul de management al întreprinderii. Rezumat: Fundamentele activităților de management la întreprindere

Rezumat pe tema managementului pe tema:

Procesele de management în organizație

Introducere 3

Procesul de management 4

Ciclul de management și etapele sale 6

Productie si management 9

Managementul politicii de sortiment a întreprinderii 15

Suportul material și tehnic al întreprinderii 20

Politica de vânzări a întreprinderii 21

Concluzia 24

Referințe 25

Introducere

Managementul ca activitate este implementat într-un set de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație. Orice activitate de management constă în următoarele etape:

1) obținerea și analizarea informațiilor;

2) dezvoltare și luare a deciziilor;

3) organizarea implementării acestora;

4) controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;

5) recompensa sau pedeapsa interpreților.

Aceste procese evoluează și se îmbunătățesc odată cu organizația. Ele sunt primare și derivate; cu o singură etapă și cu mai multe etape; trecător și lung; complet și incomplet; regulat și neregulat; în timp util și întârziat, etc. Procesele de management conțin atât elemente dure (formale), de exemplu, reguli, proceduri, puteri oficiale, cât și cele blânde, cum ar fi stilul de conducere, valorile organizaționale și așa mai departe.

Procesul de management și caracteristicile acestuia

Orice proces de management constă din anumite faze (etape).

Faza (etapa) - o parte definită calitativ a procesului. Trecerea de la o fază la alta presupune schimbări calitative semnificative atât în procesul în sine, cât și în sistemul în care se desfășoară.

Trecerea completă a etapelor procesului și revenirea la original formează un ciclu. În general, un ciclu este un set complet de etape implementate secvenţial ale unui proces holistic.

O etapă este un concept mai restrâns decât o fază. Etapele se disting numai în procesele orientate spre rezultate. Etapele managementului sunt actiuni specifice incluse in procesul de management in vederea obtinerii rezultatului planificat. Au un caracter specific, un conținut special și pot fi realizate independent. În același timp, sunt indisolubil legate; în plus, par să se pătrundă unul în celălalt. Cu alte cuvinte, toate etapele managementului formează un ciclu integral de management.

Ciclul de management este o secvență completă de acțiuni active repetitive care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Ciclul de management începe cu clarificarea unei sarcini sau probleme și se termină cu obținerea unui anumit rezultat. După aceea, ciclul de control se repetă. Frecvența repetării sale este determinată de tipul specific și natura sistemului controlat. ÎN sistemele sociale acest ciclu se repeta continuu. Scopul final al controlului sistemului poate fi atins prin unul sau mai multe cicluri de control.

Implementarea ciclică a proceselor face posibilă stabilirea și fixarea trăsăturilor caracteristice, dependențe comune, modele comune de procese și, pe această bază, asigurarea procesualizării și previziunii lor raționale.

Sistemul general de etape:

1. colectarea și prelucrarea informațiilor, analiza, înțelegerea și evaluarea situației - diagnostic;

2. predicție bazată științific a stării, tendințelor și caracteristicilor cele mai probabile ale dezvoltării obiectului de control pentru timpul de plumb pe baza identificării și aprecierii corecte a relațiilor stabile și a dependențelor dintre trecutul, prezentul și viitorul acestuia - prognoză;

3. elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale;

4. dezvoltarea unui sistem de măsuri care vizează atingerea scopului stabilit - planificarea;

5. comunicarea în timp util către executanții sarcinilor stabilite, selectarea și alinierea corectă a forțelor, mobilizarea executorilor pentru îndeplinirea deciziei luate - organizare;

6. activarea activităților interpreților – motivare și stimulare;

7. primirea, prelucrarea, analizarea și sistematizarea informațiilor privind evoluția implementării sarcinilor, verificând modul în care organizarea cauzei și rezultatele execuției corespund deciziilor luate - contabilitate și control;

8. comune pentru ultimele 4 etape - asigurarea functionarii proportionale si continue a intregului sistem de management prin stabilirea legaturilor optime actuale intre executanti individuali - reglementare.

Acest algoritm vă permite să determinați locul fiecărei etape în procesul de management, să stăpâniți tehnologia și metodologia, abilitățile și capacitatea de a conduce o echipă. Aranjarea strict secvențială a etapelor arată dependența calității sistemului de control de fiecare element individual și de funcțiile implementate. Începutul execuției etapei următoare nu înseamnă sfârșitul celei anterioare. De exemplu, lucrul cu informații se desfășoară pe parcursul întregului ciclu de management, planul este ajustat în timpul implementării acestuia etc.

Ciclul începe cu apariția unei probleme manageriale. Ca o problemă, pot acționa atât sarcinile, instrucțiunile șefului, cât și propriile sarcini. În cazul nostru, problema poate fi definită ca o întrebare care apare în mod obiectiv în cursul managementului și a cărei soluție prezintă un interes practic, corespunde obiectivelor stabilite.

Ciclul de management și etapele acestuia

1. Diagnostic

Diagnosticare - colectarea si prelucrarea informatiilor, analiza, intelegerea si evaluarea situatiei.

Rezolvarea problemelor necesită informații de management. Acesta este un set de mesaje necesare pentru implementarea procesului de control.

Cerințe de informare: completitudine, obiectivitate, fiabilitate, eficiență, continuitate a primirii.

Informațiile provin de la un nivel superior de management sau pot fi colectate independent. În primul caz, informațiile trebuie clarificate, în al doilea caz este necesară utilizarea metodelor științifice de colectare.

2. Prognoza

O prognoză este înțeleasă ca o judecată fundamentată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalitățile alternative de dezvoltare a acestuia și termenii de existență.

Procesul de elaborare a unei prognoze se numește prognoză. Acestea sunt studii speciale, în principal cu estimări cantitative și indicând tendințe, natura și anumite momente ale schimbărilor în obiectul de control.

Prognoza are două aspecte: predictivă, care implică o descriere a perspectivelor posibile sau dezirabile, a stărilor, soluțiilor la probleme viitoare și predictivă, care oferă soluția efectivă a acestor probleme. În consecință, prognoza nu este un scop în sine, ci un mijloc de luare a deciziilor manageriale și de planificare.

3. Soluție

Luarea deciziilor este una dintre sarcinile fundamentale activitati de managementși tocmai în acest punct al ciclului managerial încep adesea problemele. Și nu numai atunci când decizia se dovedește a fi greșită, există o mulțime de probleme cu deciziile corecte și competente (S. Makarov).

ÎN literatura stiintifica decizia de management este prezentată în două aspecte – larg și restrâns.

Într-un aspect larg, o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea. sarcini manageriale.

În sensul restrâns al cuvântului, o decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative, un act care vizează rezolvarea unei situații problematice.

Vezi: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. din engleza. - M.: Delo, 1992. Decizia de management este procesul de pregătire şi alegere dintr-un anumit set de una sau mai multe metode interdependente de influenţare a obiectului de control în vederea modificării sau stabilizării acestuia.

4. Planificare

Pe baza rezultatelor prognozei și a deciziei managerului, se realizează planificarea și se formează un plan de activitate.

Planificarea constă în stabilirea unei anumite secvențe și metode de îndeplinire a fiecărei sarcini de către trupe, repartizarea eforturilor trupelor și a materialului în funcție de sarcinile și zonele de acțiune, stabilirea procedurii de interacțiune și a tuturor tipurilor de sprijin care fac posibilă. pentru a pune în aplicare decizia și a atinge scopul.

Un plan este un document oficial care reflectă:

Prognoze ale dezvoltării organizației în viitor;

sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă acesta și unitățile sale individuale;

· mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor;

· Strategii pentru situații de urgență.

Atunci când planificați, este necesar să luați în considerare principiile sale:

unitate;

Continuitate

Flexibilitate

coordonare și integrare;

· caracter rezonabil;

stealth (în situație de luptă).

5. Organizare

Constă în stabilirea de relații permanente și temporare, precum și a procedurii și condițiilor de funcționare a tuturor elementelor și legăturilor sistemului.

Etapele de planificare și organizare sunt strâns legate. Într-un fel, planificarea și organizarea sunt combinate: planificarea pregătește terenul pentru realizarea obiectivelor unității (unității), iar organizarea, ca funcție de management, creează un proces de lucru, a cărui componentă principală este oamenii. Astfel, planificarea și organizarea, parcă, materializează managementul, îl fac un fapt al realității sociale.

Procese de management

În chiar vedere generala metodologie management de proiect cuprinde proceduri, metode și instrumente de implementare a proceselor de inițiere, planificare, organizare a execuției, monitorizare a execuției și finalizare a proiectului.
Inițierea proiectului este procesul de management al proiectului, al cărui rezultat este autorizarea începerii proiectului sau a fazei următoare a acestuia. ciclu de viață.

Initierea proiectului poate include urmatoarele proceduri:

Dezvoltarea conceptului de proiect:

Luarea în considerare și aprobarea conceptului.

Luarea deciziei de a începe un proiect:

- Identificarea si numirea unui manager de proiect;
- Luarea unei decizii privind asigurarea resurselor pentru implementarea primei faze a proiectului.

Planificarea proiectului este un proces continuu care vizează determinarea și convenirea asupra celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului, ținând cont de toți factorii de implementare a acestuia.

Procesele de planificare se desfășoară pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, începând cu marele plan preliminar ca parte a conceptului de proiect și terminând cu un plan de lucru detaliat pentru faza finală a proiectului. În același timp, planurile sunt rafinate și detaliate pe măsură ce proiectul progresează.

Principalul rezultat al acestei etape este Planul de proiect.

Procesul de planificare nu se încheie cu elaborarea și aprobarea planului inițial al proiectului. Pe parcursul derulării proiectului, pot apărea modificări atât în cadrul proiectului, cât și în mediul extern, care necesită clarificarea planurilor și, adesea, reprogramare semnificativă. Prin urmare, procesul de planificare poate continua pe tot parcursul proiectului.

Planificarea implementării proiectului poate include următoarele proceduri:

Obiectivele de planificare și domeniul de aplicare al proiectului
programare munca de proiect
Planificarea costurilor și finanțarea proiectelor
Planificarea calitatii
Planificarea organizatorica
Planificarea comunicarii
Planificarea managementului riscului
Planificarea contractului
Elaborarea unui master plan pentru proiect.

Organizarea executiei proiectului - procesul de asigurare a implementarii planului de proiect prin organizarea si coordonarea implementarii lucrarilor cuprinse in acesta.

Organizarea executiei proiectului poate include urmatoarele proceduri:

Repartizarea sarcinilor și responsabilităților funcționale
Configurarea unui sistem de raportare
Organizarea controlului asupra implementării calendarului proiectului
Organizarea controlului costurilor proiectului
Organizarea controlului calitatii
Managementul operational măsuri de diminuare a riscurilor
Răspunsul la evenimentele de risc negative
Managementul echipei de proiect
Distribuirea informațiilor în proiect
Intocmirea si incheierea contractelor
Managementul schimbării proiectelor

Controlul execuției proiectului - procesul de comparare a performanței și a planurilor reale, de analiză a abaterilor, de evaluare a posibilelor alternative și de luare a acțiunilor corective, dacă este necesar, pentru a elimina abaterile nedorite.

Controlul proiectului poate include următoarele proceduri:

Colectarea rapoartelor de progres al proiectului
Analiza stării actuale a proiectului în raport cu indicatorii de bază (rezultate, cost, timp)
Prognoza atingerii obiectivelor proiectului
Pregătirea și analiza consecințelor acțiunilor corective
Luarea deciziilor privind impactul și schimbările

Finalizarea unui proiect este procesul de finalizare oficială a unui proiect.

Finalizarea proiectului poate include următoarele proceduri:

transferarea către client a unei descrieri a produselor proiectului, protocoale de testare, rapoarte privind verificările efectuate;
evaluarea finală a situației financiare (raport post-proiect);
raportul final al proiectului și documentatia proiectului;
o listă de întrebări deschise și lucrări finale;
rezolvarea tuturor litigiilor
Documentarea și analiza experienței acestui proiect.

În cadrul acestor procese, se disting funcțiile de gestionare a obiectivelor și domeniului de activitate, gestionarea termenelor limită, costurilor, gestionarea riscurilor, calitatea, interacțiunea, proviziile și personalul.

Participanții la proiect

Participanții la proiect– fizice și/sau entitati legale care sunt direct implicați în implementarea proiectului și ale căror interese pot fi afectate în timpul implementării proiectului.
În funcție de gradul de implicare în proiect, se pot distinge trei grupuri de participanți:

echipă de bază - un grup de specialiști și organizații care lucrează direct la implementarea proiectului în strâns contact unul cu celălalt;
echipa extinsa - mai extinsa decat grupul principal, reuneste specialisti si organizatii care acorda asistenta membrilor grupului principal, dar nu sunt implicati direct in implementarea proiectului si realizarea scopurilor acestuia;
Părțile interesate sunt persoane și organizații care influențează membrii echipei de bază și extinse și progresul proiectului, dar nu interacționează direct cu aceștia.

De regulă, principalii participanți ai proiectului sunt:

Client- o parte interesată de implementarea proiectului și atingerea scopurilor acestuia. Viitorul proprietar al rezultatelor proiectului. Clientul stabilește principalele cerințe pentru rezultatele proiectului, asigură finanțarea proiectului pe cheltuiala fondurilor proprii sau împrumutate și poate încheia contracte cu principalii executanți ai proiectului.
În compania care a inițiat proiectul pot fi alocate rolurile inițiatorului și/sau sponsorului (curatorului) proiectului.

Inițiatorul proiectului este persoana care identifică necesitatea proiectului și face o „propunere” de inițiere a proiectului. Această persoană poate fi de la orice funcție sau nivel din interiorul sau din afara organizației.
Sponsor (curator) al proiectului- un angajat (de obicei un senior manager) al organizației care implementează proiectul, care supraveghează proiectul din partea organizației (proprietarul de proiect), asigură controlul general și sprijinul proiectului (resurse financiare, materiale, umane și alte resurse).

Sponsorul (curatorul) proiectului este responsabil pentru atingerea obiectivelor finale ale proiectului și realizarea de beneficii pentru organizație. Sponsorul proiectului este responsabil pentru CEO/ de către președinte sau în fața consiliului de conducere.

Sponsorul proiectului numește managerul de proiect și îi oferă sprijinul necesar.

Project manager (project manager) - persoana responsabilă cu managementul proiectului. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea obiectivelor proiectului în limita bugetului, la timp și cu nivelul de calitate specificat.

Managerul de proiect asigură managementul zilnic al proiectului, al echipei de proiect, în contextul tuturor funcțiilor principale de management (management pe termene, costuri, riscuri etc.). În funcție de dimensiunea proiectului, managerul de proiect poate primi sprijin de la administratorul proiectului, sau de la echipa de suport (biroul de proiect).

Posibilii participanți la proiect, în funcție de tipul, tipul, complexitatea și scara acestuia, pot fi:

Investitor- partea care investește în proiect, de exemplu, prin împrumuturi. Dacă investitorul și clientul nu sunt aceeași persoană, atunci băncile acționează de obicei ca investitori, fonduri de investițiiși alte organizații.
Antreprenor (antreprenor general) - o parte sau un participant la proiect, care intră în relații cu clientul și își asumă responsabilitatea pentru executarea lucrărilor și a serviciilor conform contractului - acesta poate fi întregul proiect sau o parte din acesta.

Subcontractant intră într-o relație contractuală cu un antreprenor sau subcontractant de nivel superior. Raspunde de executarea lucrarilor si serviciilor in conformitate cu contractul.

Furnizori - subantreprenori, executarea tipuri diferite bunuri pe bază de contract - materiale, echipamente, vehicule si etc.

Autoritățile– părți care propun și susțin cerințe de mediu, sociale și alte cerințe publice și de stat legate de implementarea proiectului.

Consumatorii produsului final – legal și indivizii, care sunt cumpărători și utilizatori ai rezultatului proiectului, determină cerințele pentru produsele și serviciile furnizate și formează cererea pentru acestea.

Manager de proiect- responsabilitati principale
Principalul punct forte al conceptului de management de proiect constă în delegarea puterii și atribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor către anumiți lideri - managerul de proiect și membrii cheie ai echipei de management de proiect.

Responsabilitatea si autoritatea managerului de proiect este determinata de contractul cu Clientul si/sau de carta de proiect (pentru proiecte interne).

Managerul de proiect îndeplinește de obicei următoarele funcții:

Formează structura organizatorică a proiectului și echipa de management al proiectului;
Rezolvă problemele de atragere a resurselor pentru proiect;
Participă la selecția, formarea și motivarea personalului;
Determină responsabilitatea, domeniul de activitate și obiectivele fiecărui membru al echipei;
Elaborează și aprobă planul de proiect, inclusiv plan calendaristic, buget, plan de management al riscului, plan de comunicații și, eventual, alte elemente;
Asigură executarea planului de proiect;
Coordonează și participă la lucrările de încheiere a contractelor din proiect și controlează executarea și închiderea lor la timp;
Stabilește toate legăturile de comunicare necesare;
Oferă formarea eficientă fluxurile de informațiiîn proiect, întocmirea și raportarea;
Menține o comunicare constantă cu clientul, îi rezolvă toate întrebările și se asigură că toate informațiile necesare sunt primite de la acesta pentru performanta de calitate munca de proiect;
Controlează și analizează starea actuală a proiectului, prezice posibile probleme și ia măsuri corective;
Coordonează activitățile tuturor participanților și controlează schimbările;
Asigură finalizarea completă și la timp a proiectului.

Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și să fie capabil să analizeze interesele părților interesate cheie și caracteristicile mediului de proiect.

Echipa de proiect și echipa de management de proiect

Pentru atingerea obiectivelor proiectului, managerul creează structuri organizatorice speciale: echipa de proiect și echipa de management de proiect. Succesul întregului proiect depinde în mare măsură de eficacitatea funcționării acestor structuri organizatorice.

Echipă de proiect- temporar structura organizationala, care reunește specialiști individuali, grupuri și/sau organizații implicate în implementarea lucrărilor de proiect și responsabile în fața managerului de proiect pentru implementarea acestora. Creat într-o manieră țintită pentru perioada proiectului. Poate include executori și consultanți interni și externi. Există diferite abordări ale formării unei echipe de proiect (de exemplu, structuri matrice), care diferă în formele de atragere a interpreților și de exercitare a puterii managerului de proiect.

Echipa de management de proiect reunește membrii echipei de proiect care sunt direct implicați în managementul și acceptarea proiectului. decizii de management. De la capacitatea managerului de proiect de a identifica și de a se implica în managementul proiectului specialiştii necesari depinde de reducerea riscurilor proiectului și a potențialelor probleme.

Managerii și membrii echipei (executorii) raportează managerului de proiect și sunt responsabili pentru implementarea lucrărilor planificate și a rezultatelor (responsabilitatea poate varia de la un singur rezultat evidențiat (document, decizie) până la un subproiect finalizat). Este important încă de la început să rezumăm experiența tuturor membrilor echipei de rezolvat posibile probleme proiect. În proiectele mari, managerul de proiect poate colecta echipă mică angajați cheie, fiecare responsabil de propria subechipă (structurată pe pachete de lucru sau subproiecte).

Este esențial ca fiecare persoană care lucrează la un proiect să aibă clar definite:

rolul și linia de responsabilitate față de managerul de proiect atunci când lucrează la proiect (el/ea poate urma liniile normale de responsabilitate pentru alte tipuri de muncă);
domeniul de activitate și cerințele pentru rezultatele livrate (produse finale și intermediare);
nivelul de responsabilitate (decizii pe care are dreptul să le ia în cadrul funcțiilor sale).

Echipa de proiect și echipa de management al proiectului există doar pe durata proiectului sau a fazei acestuia.

Biroul de proiect

În proiectele mari, un administrator de proiect și un birou pot fi alocați pentru a sprijini managerul de proiect în colectarea și procesarea informațiilor și îndeplinirea funcțiilor manageriale.

Biroul de proiect este o structură organizațională specializată (fizică sau virtuală) concepută pentru a sprijini implementarea proiectelor la diferite niveluri de management într-o organizație.

„Biroul de proiect poate opera într-o gamă largă de sarcini, de la sprijinirea managerilor de proiect sub formă de instruire, software, șabloane și până la a fi responsabil pentru rezultatele proiectului ”(PMBoK).

In functie de tip si scop, biroul de proiect poate ocupa o pozitie corespunzatoare in ierarhia organizationala, atat la un nivel apropiat de conducerea companiei, cat si la nivelul managementului unor mari divizii individuale.

Birourile de asistență pentru proiecte sau programe individuale sunt destul de des create pentru proiecte și programe mari, complexe, cu scopul de a centraliza și eficientiza procesele de management al proiectelor și subproiectelor. Astfel de birouri de proiect (sediu de proiect) fac parte din sistemele de management pentru proiecte specifice și nevoia lor, de regulă, nu este pusă la îndoială. Funcțiile de birou pot include integrarea calendarului și planuri financiare subproiecte, asigurarea controlului și coordonării activităților managerilor de subproiect, suport pentru comunicații, flux de documente, managementul schimbării și controlul calității.

Birourile de proiect la nivelul departamentelor individuale ale organizației sunt, de asemenea, destul de frecvente. Birourile de proiect de acest tip sunt frecvente în marile corporații și organizatii guvernamentale la nivelul departamentelor care realizează un număr semnificativ de proiecte proprii sau cantități semnificative de muncă în proiecte corporative(de exemplu, Departamentul tehnologia Informatiei, Departamentul Construcții Capitale) pentru a asigura planificarea multiproiectului, optimizarea distribuției și coordonarea resurselor proprii implicate în diverse proiecte.

Experiența arată că cel mai dificil, în ceea ce privește crearea și implementarea, este biroul de proiect corporativ (KPO). În același timp, este crearea unui birou de proiecte corporative care face posibilă realizarea pe deplin a beneficiilor utilizării abordări de proiectare management la nivel corporativ.

Biroul de proiecte corporative poate asigura implementarea atât a funcțiilor de suport, cât și de dezvoltare a sistemului de management al proiectelor corporative:

Sprijin și dezvoltare de metodologie, standarde și procese de management de proiect;
Asigurarea dezvoltarii personalului in domeniul PM;
Sprijin și dezvoltare de instrumente și infrastructură PM;
Auditul proceselor de management de proiect,

și implementează direct funcții manageriale, inclusiv:

Suport administrativ pentru managerii de proiect și implementarea proceselor de management individual la nivel de proiect;
Suport pentru procese de management la nivel de programe și portofolii de proiecte;
Sprijin pentru procesele de luare a deciziilor asupra proiectelor de către managementul superior.

Mai puțin spirit administrativ în viața de afaceri,
mai mult spirit de afaceri în viața administrativă.

1.1 Arhitectura sistemului de control

În procesul de management, compania și partea ei - sistemul de management - formează o structură subordonată vectorului obiectivelor. Calitatea managementului este asigurată de doi factori:

arhitectura structurii, adică sarcina funcțională a elementelor sale (inclusiv canalele de comunicare) și ordinea (organizarea, ierarhia) elementelor din structură;
adecvarea funcțională a elementelor însele incluse în structură pentru implementarea funcțiilor care le sunt atribuite (un fel de nivel de „calificare” a elementelor).

Erorile în construcția structurii pot anula practic adecvarea funcțională ridicată a elementelor structurii; prin urmare, cu elemente adecvate funcțional (bune în acest sens) care formează structura, eroarea de control va fi însă în afara limitelor admisibile.

Atunci când se dezvoltă arhitectura sistemului de management al unei companii, trebuie să se țină cont de faptul că firma este un sistem de producție, economic, social și de mediu. Această definiție a obiectului de control înseamnă că:

sistemul de management al companiei are un caracter polivalent;
obiectivele managementului sunt de altă natură (industriale, economice, sociale, de mediu și tehnice);
rezultatul activităților întreprinderii sunt efecte de natură variată, care caracterizează gradul de realizare a scopurilor;
în sistemul de control, este necesar să se monitorizeze constant modificările obiectivelor și să se ajusteze scopul obiectului de control;
greșelile în stabilirea obiectivelor vor duce inevitabil la o încălcare a parității obiectivelor și la o cheltuire nejustificată a resurselor;
dezvoltarea companiei, precum și producția de produse, este un proces continuu și se realizează în interesul realizării întregului vector de obiective;
standardele corporative reglementarea sistemului de management și a relațiilor manageriale ar trebui să contribuie activ la realizarea scopuri obiective companiilor.

[ 1 ] societățile, atât din punct de vedere al componenței, cât și ca structură, se constituie pe baza de sisteme de proces de producție produs ( deși arată diferit). Acest sistem este înșirat pe un sistem Procese de producție(structura funcțională) și își menține modul staționar, răspunzând prompt eventualelor abateri. În plus, compania este nevoită să mențină interacțiunea cu mediul extern, să stimuleze condiții favorabile din mediul extern pentru companie și să răspundă în timp util la diverse aspecte ale mediului, rezultat, - linkuri suplimentare (posturi, subdiviziuni etc.) in sistemul de control.

Pentru întreprinderile mari:

Organizarea managementului este o construcție sistem de control și menținerea acestuia în stare de funcționare, în special, reproducerea standardelor de management și design organizatoric;
este un proces care are loc în sistem de control purtat de ea.

Acestea. organizarea managementului si managementului - două cazuri diferite care din punct de vedere profesional departe de a fi întotdeauna pot fi tratate de aceiași oameni.

Un instrument pentru managementul companiei pentru a-și atinge obiectivele, prin influențare obiect de control, cu abateri ale proceselor și produselor fabricate de la o valoare dată (din punct de vedere al cantității, calității și costului), sub influența schimbărilor interne ale companiei și sub influența influențelor externe.

Este un set creat înainte de începerea procesului de management:

Stabilitatea și calitatea procesului de management este asigurată de arhitectura sistemului de management, care rămâne standard (neschimbat) în procesul de management și prezența unor grupuri de lucru externe care se formează la nevoie și pot fi formate pentru rezolvarea unor circumstanțe de forță majoră neprevăzute. sau sarcini de dezvoltare. Sarcina grupurilor de lucru este elaborarea unor eventuale decizii de management, care, la rândul lor, trebuie implementate de către structura administrativă.

Sistemul de control vă permite să răspundeți într-un mod predeterminat - standard - la schimbările din mediul extern și din interior organizare internă obiectul de control, precum și modificările cauzate de procesul de control însuși.

1.2 Standarde de management

Cu excepția sistemului bugetare, una dintre funcții, care este conectarea diferitelor activități de operare din companie într-un singur sistem de producție și financiar, rolul acestui tip de „clei” care unește mulți funcții privateîntr-o singură integritate, execută cultură corporatistăîn general, și în special, susținut de companie sistem de standarde.

ÎN sistemul de management al companieiîn procesul de funcționare, există întotdeauna un număr mare de funcții, procese și acțiuni periodice recurente pentru luarea deciziilor manageriale. În același timp, de regulă, există o mulțime de opțiuni diferite pentru implementarea aceleiași decizii de management, proces și multe principii și abordări diferite pentru a lua decizii de management similare. În astfel de condiții, spontan și treptat începe formarea anumitor modele tipice de comportare a sistemului de control- așa-zisul standarde de facto. În același timp, standardele „de facto” nu fixează întotdeauna proprietățile sistemului de management care sunt de dorit pentru proprietarii și administrația companiei.

Perioada de formare a unor astfel de standarde poate fi foarte lungă, timp în care comportamentul sistemului de management al companiei în absența modelelor standard se va caracteriza printr-o variație largă a parametrilor funcționării acestuia. Cu alte cuvinte, în aceleași situații, în condiții egale, sistemul de control poate funcționa diferit, adesea imprevizibil și departe de cea mai eficientă opțiune.

În conformitate cu cele de mai sus, există necesitatea de a oferi impacturi vizate asupra procesului de formare a standardelor de management în companie (pentru a gestiona standardizarea sistemului de management) prin dezvoltarea, implementarea și utilizarea anumitor principii, procese, funcții standard optime. și instrumente de management.

Pe de altă parte, procesele asociate dezvoltării companiei actualizează semnificativ problemele de îmbunătățire a gestionabilității diviziilor descentralizate, distribuite spațial ( filiale, sucursale, reprezentanțe). Deja acum mulți companii mari formează și difuzează principii uniforme de desfășurare a afacerilor, planificare și raportare; cerințe standard pentru tehnologiile de management al personalului și șablonului, adesea fixate în corporație sisteme de informare.

Un avantaj tangibil al standardelor de facto este relativa lipsă de durere a implementării și utilizării lor, deoarece acest proces este implementat treptat (evoluționar). Cu toate acestea, procesul de elaborare a standardelor este de facto de negestionat de către administrația companiei și poate fixa adesea modelele de comportament ale companiei care sunt nedorite pentru management, în plus, perioada de formare a unor astfel de standarde este destul de lungă.

Prin urmare, este nevoie de influențare a proceselor de reproducere a standardelor de management prin dezvoltarea lor directă.

Conștiința obișnuită echivalează adesea standardizarea și unificarea și, străduindu-se pentru diversitate, care este o manifestare a frumuseții vieții reale, obiectează la soluții standard de diferite tipuri în multe domenii de activitate. Cu toate acestea, în esență, cel mai bun standardizator este Dumnezeu: aproximativ o sută de elemente ale Tabelului Periodic formează baza pentru toată diversitatea pe care o vedem în viață. Și toată această diversitate este combinatoria elementelor standard și a soluțiilor la diferite niveluri ierarhice.

Rezolvarea majorității problemelor care apar în viața companiei, organizarea producției majorității produselor în domeniul activităților companiei, poate fi rezolvată printr-o combinație de metode standard, aceasta nefiind nevoie de resurse suplimentare. sau formarea suplimentară a personalului.

Sistemul de standarde permite coordonarea activităților diferitelor departamente, stabilirea cerințelor uniforme pentru implementarea acestuia pentru toți și, de asemenea, formează condițiile pentru reproductibilitatea constantă a acestei activități cu un rezultat dat. Cu alte cuvinte, produsele sunt produse de firma STABLE.

În același timp standard in functie de nivelul lui poate avea atât impact pozitiv, cât și negativ asupra sistemului de management al companiei. Corectitudinea alegerii și stabilirii nivelului standardului poate duce la diverse efecte în companie, și nu orice standard de management are un efect pozitiv, de altfel stabilirea greșită a standardelor pot fi periculos pentru companie. Nu puteți „subestima” cerințele din standarde.

1.3 Control standard

Administrația are și propria tehnologie tipică, adică. un proces standard pentru rezolvarea diferitelor probleme care apar în cursul muncii.

Managementul administratiei) este un proces care ia în considerare modul de organizare sau creare pentru unii activitati de productie următoarele condiții (sau corectați defectele în aceste condiții):

zona de productie;
echipamente, materiale și unelte;
mișcarea coordonată a fluxurilor (materiale, informaționale, financiare);
activități coordonate ale personalului;
linii de comunicare; etc,

pentru a crea produsîn cantitatea, calitatea și costul potrivite, precum și pentru a asigura sustenabilitatea optimă a acestei activități.

Proces managementul administratiei), reprezintă distribuția țintită a informațiilor orientate funcțional asupra elementelor structura de management, neschimbat în timpul managementului.

ADMINISTRARE STANDARD înseamnă că se aplică cursul normal de acțiune, care respectă standardele companiei.

De exemplu . Există o modalitate corectă de a porni o mașină. Verificați dacă este benzină în rezervor, dacă mașina este în neutru. Porniți demarorul rotind cheia de contact. Se furnizează gaz și mașina pornește. Dacă modificați această secvență. De exemplu, dacă mașina era în prima treaptă de viteză, va smuci și va bloca. Cu toate acestea, mașina nu pornește și apoi este chemat mecanicul. Iar mecanicul descoperă că fie nu există combustibil, fie contactul nu a fost pus.

Același lucru este valabil și cu orice situație standard pe care o aveți în procesul de lucru, comunicare etc. Și pentru ea există o secvență clar definită, tipică de acțiuni pentru a rezolva problema care a apărut, un anumit tip de standard.

Există o modalitate de a face lucrurile corect. Modul corect de a face ceva se numește TEHNOLOGIE (algoritm). Și cel mai important, această metodă este clar definită și, dacă este urmată de toată lumea, duce la rezultatul dorit.

Pentru ca diversele domenii de activitate și divizii ale companiei să existe și să se dezvolte normal, acestea trebuie să aibă propriul lor tip de tehnologie. Și pe lângă asta, toată lumea ar trebui să cunoască această tehnologie și să APLICĂ. Legea este un exemplu. Aceasta este și o tehnologie adoptată de stat.

Pentru a fi un bun lider sau angajat, trebuie să știi să faci lucrurile corect, să fii capabil să aplici ceea ce știi și să le faci, să poți corecta încălcările și să te întorci să faci ceea ce trebuie în standarde.

Deoarece orice domeniu mare de activitate este invariabil alcătuit dintr-un număr mare de activități individuale, administrarea va părea complicată, dacă nu înveți să iei în considerare unul standard pe unitatea de timp și aliniază-l cu celelalte standardele .

Subiectul managementului pare dificil doar pentru că cei ale căror locuri de muncă implică administrație RARE ÎNVĂȚĂ STANDARDELE CORECTE. În schimb, ei fac și alte lucruri, ciudate (lucruri bine intenționate), care, luate în considerare în ansamblu, se adună la mizerie.

Criteriul pentru orice sistem de standarde este următorul: rezultatul implementării acestor standarde va fi o companie care funcționează bine, care produce valoros produs final în cantitatea potrivită pentru o anumită calitate și dacă în urma implementării lor se va asigura stabilitatea companiei.

Acționarea în conformitate cu standardul (cunoașterea și aplicarea procedurilor noastre) este numitorul comun în fiecare caz dezvoltare durabilă divizii sau companii. Nerespectarea standardului (necunoașterea și neaplicarea procedurilor noastre) este numitorul comun al fiecărui accident.

Așadar, dacă angajații companiei care nu cunosc sau ignoră standardul și nu îl aplică, creează zilnic situații nebunești, să știi doar că încearcă să pornească mașina sudând capacul portbagajului sau lustruind cauciucurile!

Soluția la o problemă este întotdeauna și invariabil aceasta: găsiți un standard, aplicați-l și scăpați de toate acțiunile care nu sunt în conformitate cu standardul.

Un criteriu generalizat de eficacitate a administrației ar trebui să permită evaluarea tuturor tipurilor de transformări organizaționale, și nu doar a unor aspecte individuale ale activităților companiei. Acest lucru vă permite să oferiți tuturor proceselor de afaceri un caracter strict vizat și să gestionați compania ca un singur sistem.

O organizație este un grup relativ autonom de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Este un sistem planificat de eforturi cumulate (cooperative), în care fiecare participant are rolul, sarcinile sau responsabilitățile sale proprii, clar definite, care trebuie îndeplinite.

Aceste responsabilități sunt distribuite între participanți în numele realizării obiectivelor pe care organizația și-o stabilește, și nu în numele satisfacerii dorințelor individuale, chiar dacă cele două coincid adesea. Organizația are anumite limite, care sunt determinate de tipurile de activități, numărul de angajați, capital, zona de productie, teritoriu, resurse materiale etc. De obicei sunt fixe, fixate în documente precum statutul, actul constitutiv, regulamentul.

Organizațiile sunt firme private și publice, agentii guvernamentale, asociaţiile obşteşti, instituții de cultură, educație etc. Orice organizație constă din trei elemente principale. Aceștia sunt oamenii incluși în această organizație, scopurile și obiectivele pentru care este creată și managementul care formează și mobilizează potențialul organizației de a rezolva provocările.

Orice organizație este sistem deschis, construit în mediul extern cu care organizația se află într-o stare de schimb constant. La intrare, primește resurse de la Mediul extern, la ieșire dă produsul creat mediului extern. Prin urmare, viața organizației constă din trei procese principale:

1) obtinerea de resurse din mediul extern;

2) transformarea resurselor într-un produs finit;

3) transferul produsului produs în mediul extern.

Totodată, un rol-cheie joacă procesul de management, care menține corespondența dintre aceste procese și, de asemenea, mobilizează resursele organizației pentru implementarea acestor procese.

ÎN organizare modernă principalele sunt procesele derulate la intrari si iesiri care asigura corespondenta intre organizatie si mediul acesteia. Implementarea procesele interne, funcția de producție subordonată asigurării pregătirii pe termen lung a organizaţiei de a se adapta la schimbările din mediul extern.

Niveluri de management

Diviziunea muncii permite angajaților întreprinderii să își îndeplinească funcțiile mult mai calificați, depunând mai puțin eforturi proprii și ajută la reducerea costurilor organizației. Diviziunea muncii poate fi orizontală sau verticală. Diviziunea orizontală a muncii prevede crearea unor diviziuni în organizație specializate în tipuri variate Activități. Verticală - separă efectuarea directă a muncii de munca de coordonare a activităților artiștilor interpreți; reflectată în ierarhia nivelurilor de conducere. Rezultatul diviziunii verticale a muncii este educația diferite niveluri management.

Niveluri de management al organizației

Cel mai adesea, există trei niveluri de control:

Nivel tehnic(nivel inferior de conducere) - managerii sunt în contact direct cu angajații-performanți, rezolvă probleme specifice;

Nivel managerial (mediu) - managerii sunt responsabili de mersul proceselor de producție în departamente formate din mai multe unități structurale; manageri de personal și servicii funcționale ale aparatului administrativ, șefi de industrii auxiliare și de servicii, programe vizateși proiecte;

Nivel instituțional (cel mai înalt) - administrarea întreprinderii, realizând management strategic general; rezolvă problemele management strategic- management financiar, selectie piete de desfacere, dezvoltare intreprindere, la acest nivel sunt angajati doar 3-7% din totalul personalului de conducere.

Cel mai înalt nivel de management elaborează planuri pe termen lung, formulează sarcini pentru nivelul mediu. Un loc semnificativ în nivelul instituţional de management îl ocupă adaptarea firmei la schimbările din mediul de piaţă, managementul relaţiilor dintre întreprindere şi mediul extern. Conducerea de vârf poate fi reprezentată de președinte, director general și alți membri ai consiliului.

Managerii de mijloc coordonează și supraveghează activitatea managerilor juniori. Aceștia determină problemele de natură de producție, organizațională, financiară, elaborează propuneri creative, pregătesc informații pentru deciziile de management luate de managerii de top. Aceștia sunt șefii diviziilor, serviciilor, departamentelor individuale ale întreprinderii.

Nivelul inferior de control este subordonat în mod corespunzător celui din mijloc. Către manageri nivel inferior includ maiștri de producție, maiștri, lideri de grup. Aceștia sunt manageri profesioniști foarte specializați, care îndeplinesc responsabilități bine definite pentru producție, vânzări, marketing, managementul aprovizionării cu materiale etc. Ei sunt responsabili pentru utilizare rațională resurse materiale alocate acestora, muncitori, echipamente. O astfel de construcție a structurii organizatorice asigură claritatea managementului, profită de specializarea îngustă și aprofundată a managerilor. Totuși, în același timp, îngreunează determinarea contribuției fiecărui manager la rezultatul general al antreprenoriatului, responsabilitatea sa pentru deciziile luate.

La întreprinderile mici și mijlocii, sistemul de management are o structură organizatorică ușor diferită. Managerii unor astfel de întreprinderi sunt mai predispuși să se confrunte cu problemele unui mediu extern instabil, cu rezultate imprevizibile ale activităților lor. Prin urmare, în întreprinderile mici și mijlocii, managerii trebuie să îndeplinească mai multe funcții de management în același timp (interschimbabilitatea managerilor individuali).

Construirea structurii organizatorice a managementului în acest grup de întreprinderi depinde de forma juridică activitate antreprenorială relațiile dintre proprietari și manageri. În aceste condiții, eficacitatea managementului în ansamblu depinde de abilitățile antreprenoriale ale managerilor, de capacitatea lor de a lucra ca o singură echipă bine coordonată. Prin urmare, structura organizatorică a managementului în întreprinderile mici și mijlocii este construită pe un principiu orizontal.

trăsătură caracteristică Structura orizontală de management este în centrul atenției tuturor managerilor fără excepție pe rezolvarea unei probleme specifice, de exemplu, asupra succesului companiei. Aceasta înseamnă că în întreprinderile mici și mijlocii este posibil să nu existe o distincție strictă între antreprenori în ceea ce privește puterile și responsabilitățile lor. Doar câțiva manageri superiori au financiar și resurse de muncă. Alții lucrează împreună pentru a rezolva problemele critice. Datorită acesteia, devine posibilă obținerea următoarelor beneficii: Reducerea costurilor de management; Reducerea ciclului de producție; Reactivitate crescută la nevoile consumatorilor și ale pieței.

Grupuri separate de manageri pot fi responsabile pentru anumite domenii de activitate. În cadrul acestor grupuri, succesul personal este determinat de capacitatea de a lucra la intersecția diferitelor procese funcționale, cu specialiști de profiluri diferite.

Managementul este punerea în aplicare a mai multor interconectate funcții (de bază!):
planificare, organizare, motivare și control al angajaților.

Planificare. Cu ajutorul acestei funcții se determină scopurile activităților organizației, mijloacele și metodele cele mai eficiente pentru atingerea acestor obiective. Un element important această funcție sunt previziuni ale posibilelor direcții de dezvoltare și planuri strategice. În această etapă, firma trebuie să determine ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele forte și părțile slabe, precum și starea mediului extern (condițiile economice dintr-o țară dată, actele guvernamentale, pozițiile sindicatelor, acțiunile organizațiilor concurente, preferințele consumatorilor, opinia publică, dezvoltarea tehnologiei).

Organizare. Această funcție de management formează structura organizației și îi asigură tot ceea ce este necesar (personal, mijloace de producție, bani gheata, materiale etc.). Adică, în această etapă se creează condițiile pentru atingerea scopurilor organizației. buna organizare munca personalului permite obținerea unor rezultate mai eficiente.

Motivația este procesul de inducere a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Îndeplinesc această funcție, liderul oferă angajaților stimulente materiale și morale și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și „creșterii” profesionale ale acestora. Cu o bună motivare, personalul unei organizații își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele acestei organizații și cu planurile acesteia. Procesul de motivare presupune crearea de oportunități pentru ca angajații să își satisfacă nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul să lucreze mai eficient, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

Control. Aceasta functie de management presupune evaluarea si analiza eficacitatii rezultatelor organizatiei. Cu ajutorul controlului, se face o evaluare a gradului în care organizația și-a atins obiectivele și ajustarea necesară a acțiunilor planificate. Procesul de control include: stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu cele planificate și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor inițiale. Controlul leagă împreună toate funcțiile de management, vă permite să mențineți direcția dorită a activităților organizației și să corectați deciziile greșite în timp util.

PRELEGERE №6. Mediul intern al organizației

Toate întreprinderile operează într-un anumit mediu, care le determină acțiunile și supraviețuirea lor în termen lung depinde de capacitatea de adaptare la așteptările și cerințele mediului. Distinge între mediul intern și cel extern al organizației. Mediul intern include principalele elemente și subsisteme din cadrul organizației care asigură implementarea proceselor care au loc în aceasta. Mediul extern este un ansamblu de factori, subiecti si conditii din afara organizatiei si capabili sa influenteze comportamentul acesteia.

Elementele mediului extern sunt împărțite în două grupe: factori de impact direct și indirect asupra organizației. Mediul cu impact direct ( mediu de afaceri, micromediu) include astfel de elemente care afectează direct procesul economic și experimentează același impact al funcționării organizației. Acest mediu este specific fiecărei organizații individuale și, de regulă, este controlat de aceasta.

Mediul de impact indirect (macro mediu) include elemente care afectează procesele care au loc în organizație nu direct, ci indirect, indirect. Acest mediu nu este, în general, specific unei singure organizații și este de obicei în afara controlului acesteia.

Din punct de vedere organizatoric, orice afacere poate fi reprezentată ca un ansamblu ierarhic de grupuri de oameni (echipe) responsabile de anumite domenii de activitate. Fiecare dintre aceste secțiuni trebuie organizată într-un anumit mod și trebuie controlată, ceea ce duce la apariția unor funcții secundare – management. Funcțiile de management sunt implementate și de grupuri speciale de oameni - echipe de management, a căror misiune este de a mobiliza resursele disponibile pentru a-și atinge obiectivele.

Cine este implicat în procesul de management? Răspunsul tradițional la această întrebare este factorii de decizie, precum și cei implicați în pregătirea și implementarea acestor decizii. In aceasta categorie intra proprietarii (actionarii) companiei, managerii de diferite niveluri, asistenti manageri, specialisti. Toate acestea sunt adevărate, dar conceptul BPM privește procesul de management oarecum mai larg, deoarece există oameni care nu sunt implicați direct în management, dar, totuși, au un impact semnificativ asupra acestui proces. În primul rând, aceștia sunt „cei care sunt administrați”: angajați, precum și persoane externe companiei: clienți, furnizori, parteneri, reprezentanți ai autorităților. reglementare de stat, analiști din industrie etc.

BPM abordează sarcinile de management în mod cuprinzător și, prin urmare, recunoaște toate persoanele implicate ca participanți la procesul de management, inclusiv pe cei care doar influențează acest proces.

În cel mai general caz, acțiunile participanților la procesul de management se încadrează într-o schemă ciclică de trei componente:

Conștientizarea modului în care funcționează afacerea și care sunt forțele sale motrice (acest aspect în literatura de limbă engleză este indicat de capacitatea încăpătoare, dar, din nou, dificil de tradus adecvat cuvântul insight), definirea unei strategii și stabilirea obiectivelor;

Elaborarea planurilor menite să asigure atingerea obiectivelor stabilite;

Acțiuni practice pentru implementarea planurilor.

Rețineți că în fiecare etapă există atât interacțiune (mai mult sau mai puțin strânsă) între participanții la procesul de management, cât și schimb de informații: primirea, prelucrarea și distribuirea anumitor informații. Astfel, un proces de management de afaceri poate fi definit ca o serie de operațiuni de management interdependente și fluxuri de informații aferente.

Exemple procesele de management poate servi management strategic, managementul financiar pe termen lung, managementul dezvoltării de noi produse, managementul numerarului etc. Strict vorbind, conceptul de BPM nu aduce nimic nou proceselor individuale de management. Dar, în același timp, BPM vă permite să vă concentrați pe altceva: în ce măsură metodele și tehnologiile de management aplicate corespund intereselor companiei și dacă sunt un factor limitativ în ceea ce privește eficacitatea activităților sale.

Pentru a gestiona eficient o afacere, trebuie să înveți cum să gestionezi subordonații. Pentru a dobândi abilități utile și a stăpâni diverse tehnici de management, poți participa la cursuri de specialitate, seminarii sau prelegeri. Folosind materialele webinarului https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, puteți găsi…

Ideea procesării datelor multidimensionale datează din 1962, când Ken Iverson și-a publicat lucrarea A Programming Language (APL). APL este un limbaj definit matematic cu variabile multidimensionale și...

În ciuda faptului că procesul de consolidare nu este un proces contabil în sensul clasic, metodologia de consolidare necesită utilizarea nu numai a raportării companiilor din grup, ci și a unui număr de indicatori suplimentari care sunt necesari atât pentru...

Participanții la procesul de management al întreprinderii. Rezumat: Fundamentele activităților de management la întreprindere

Popular