Consultanta de personal ca element al dezvoltarii serviciilor de personal. Consultanta HR Tipuri de consultanta in managementul personalului

Conceptul de consultanță HR. Consultanta de personal ca directie de consultanta in management.

Consultanta- acest zonă specifică oferind consultanță și asistență independentă în probleme de management comercial.

Consultanta HR(consultanta de personal, HR-consulting) este un tip de activitate legat de rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii de top din domeniul managementului resurselor umane in scopul cresterii profitabilitatii afacerii.

Acest tip de servicii de consultanță vizează satisfacerea funcțiilor legate de domeniul serviciilor de personal:

Dezvoltarea strategiei organizației în domeniul personalului

Crearea serviciului de personal

Formare cultură corporatistă

Crearea unui climat socio-psihologic

Căutarea, selecția și adaptarea personalului

Dezvoltarea unui sistem de salarii, recompense și a unui sistem de motivare nematerială

Instruire, educare, certificare a personalului

Formulare/directii de consultanta de personal.

Recent, următoarele forme sau domenii de consultanță de personal au fost foarte populare:

Recrutarea personalului este un ansamblu de activități (căutare, recrutare de solicitanți, selecție de candidați, recrutare de personal) care vizează ocuparea posturilor vacante la firma client cu specialiști competenți.

externalizarea- transferul de catre organizatie a anumitor procese sau functii de afaceri in serviciul unei alte societati specializate in domeniul relevant. Externalizarea resurselor umane- transferul unui număr de funcții legate de managementul personalului către un partener extern. În Rusia, de cele mai multe ori externalizarea este acordată unor astfel de funcții de resurse umane, cum ar fi căutarea și selecția personalului, formarea și dezvoltarea personalului, evaluarea și auditul personalului, managementul înregistrărilor de personal, salarizarea, monitorizarea piața forței de muncă, dezvoltarea programelor de motivare a personalului.

Numărul de personal– scoaterea unui angajat din personalul firmei client și înscrierea în personalul firmei prestatoare (agenția de recrutare), în timp ce salariatul rămâne la același loc de muncă și îndeplinește aceleași atribuții, iar societatea prestatoare își asumă întreaga responsabilitate legală pentru personalului, inclusiv gestionarea evidențelor de personal, calculul și plata salariilor, precum și deducerile fiscale.

Leasing (închiriere) de personal– asigurarea de personal temporar gratuit firmei client pentru proiecte pe termen scurt si lung.

Audit HR este un sistem de suport de consultanță, evaluare analitică și expertiză independentă resurse umane organizație, conformitatea acesteia cu obiectivele și strategia de dezvoltare a organizației; include o evaluare a proceselor de personal (planificare, recrutare, selecție de personal, adaptare, motivare, formare și dezvoltare etc.), evaluarea org. structura si evaluarea caracteristicilor calitative si cantitative ale personalului.

vânătoare de capete (executivcăutare), sau „căutare directă” - un serviciu de selectare a managerilor superiori, a managerilor de top, a specialiștilor cu înaltă calificare a unei profesii rare pentru o companie client.

Costul acestui tip de serviciu este de 15-25% din venitul anual al candidatului. După ce au primit o comandă, consultanții nu triează miile de CV-uri trimise, ci merg la persoanele de care sunt interesați. În primul rând, prin conexiuni personale, recomandări de la foștii clienți, dar și datorită cunoașterii pieței, care vă permite să identificați specialistul potrivit. Apoi candidații găsiți sunt ademeniți către compania client.

Outplacement - o metodă de concediere blândă, loială, un sistem de măsuri care promovează angajarea angajaților disponibilizați; include elaborarea CV-ului, redactarea unei scrisori de intenție, pregătirea scrisorilor de recomandare, instruire în metode de căutare a unui loc de muncă și comportament la interviu, consiliere în probleme de dreptul muncii, suport psihologic, consultații individuale, traininguri etc.

O opțiune interesantă de outplacement este așa-numita concediere „confidențială” sau „închisă”. Outplacementul „închis” este concedierea unui angajat de rang înalt care nu bănuiește nimic despre asta. Firma „comandă” un angajat la o agenție de recrutare, iar candidatului îi sunt pregătite câteva oferte interesante, pe care acesta nu le poate refuza. Drept urmare, angajatul însuși părăsește fericit compania pentru un nou loc de muncă interesant.

Centru de evaluare - aceasta este o tehnologie de identificare a anumitor calități de afaceri, personale și profesionale ale angajaților, cunoștințele, abilitățile acestora în cursul unei secvențe de activități de evaluare pentru a determina conformitatea personalului cu obiectivele, strategia, cultura corporativă a organizației, formarea unei rezerve de personal, determinând direcțiile și formele de pregătire a personalului. Criteriile de evaluare sunt modele de competențe construite pe baza determinării cerințelor cheie pentru post.

Esența și conținutul consultanței de personal.

Scopul consultanței HR - crearea și implementarea tehnologiilor individuale pentru managementul personalului, implementarea implementării acestora și controlul pentru funcționarea cu succes a organizației (adică maximizarea profiturilor acesteia) prin creșterea productivității.

Consultanta HR abordeaza urmatoarele sarcini:

Organizarea de la zero a activitatilor departamentului de personal.

Îmbunătățirea eficienței serviciului de management al personalului existent.

Dezvoltarea si optimizarea procedurilor individuale pentru managementul personalului.

În cadrul managementului personalului, se pot efectua următoarele:

Analiza starii actuale si a potentialului de personal al companiei;

Analiza funcțiilor postului și a structurii organizatorice și de personal a întreprinderii;

Analiza sistemului existent de management al personalului, managementul personalului și motivarea acestuia;

Optimizarea tehnologiei de management și a activităților de personal.

Funcțiile consultanței de personal

Analiza nevoilor de personal

Analiza si reglementarea activitatilor

Căutarea, selecția, înregistrarea și adaptarea de noi specialiști

Evaluarea nivelului de calificare (certificare)

Dezvoltarea programelor de dezvoltare individuală și rotație (rezervă de personal)

Formarea, perfecţionarea şi menţinerea calificărilor

Evaluarea performanței

Stimularea și motivarea muncii

Diagnosticarea si corectarea climatului socio-psihologic

Consultanța de personal se desfășoară în două etape principale: analitică și programare.

Implementarea etapei analitice, de regulă, începe cu o înțelegere a subiectului și a sarcinilor de consiliere. Principalele activități din această etapă includ:

1) analiza preistoriei evenimentelor - precizarea situației care a condus la necesitatea consultării, cursul dezvoltării acesteia, poziția clientului, motivele imposibilității rezolvării în mod independent a problemei;

2) colectarea de informații suplimentare și formularea de ipoteze despre procesele de personal din organizație (căutarea datelor din diverse surse, construirea unui model ipotetic al situației, analizarea situațiilor similare, căutarea cauzelor proceselor, tiparelor și mijloacelor utilizate în astfel de situații) ;

3) diagnosticarea situaţiei la obiectul consilierii - culegere de date în vederea testării şi perfecţionării ipotezelor, căutarea informaţiilor suplimentare pentru precizarea unei posibile strategii de consiliere;

4) clarificarea strategiei și determinarea programului de consultanță a personalului - corectarea strategiei ținând cont de datele obținute în cursul diagnosticării situației la obiectul consultării, formulând o idee a rezultatului procesului de consultare, etapele specifice și activitățile propuse.

Etapa de programare are ca scop activarea resursei umane a organizatiei in directia rezultatelor asteptate. Aceasta necesită crearea:

1) „mediu în curs de dezvoltare” - formarea unui proces artificial într-o organizație care vizează instruirea angajaților săi în modalități de identificare și rezolvare a problemelor;

2) „mediu de susținere” - crearea condițiilor pentru ca procesul să se desfășoare;

3) „mediu de fixare” - transferul procesului model într-unul de autoreglare.

Piața internă și externă a consultanței de personal.

Cei mai mari dintre fondatorii pieței de personal din Moscova au fost Societatea pentru Ocuparea Forței de MuncăTRIZAȘi "ANKOR".

Dintre cele mai cunoscute agenții de astăzi, create de oameni de la Societatea pentru Ocuparea Forței de Muncă TRIZA, se poate numi „Imperiul Cadrului”, "GALLA - Supercadre"(acum „GALLA Consulting Group”) .

Astăzi, holdingul ANCOR oferă clienților o gamă completă de servicii de personal în peste 40 de teritorii din 4 țări - Rusia, Ucraina, Belarus, Kazahstan.

ANCOR activeaza pe piata de recrutare si consultanta de personal cu 1990.

ANCOR dezvoltă trei linii de produse: recrutare, leasing de personal, cercetare a pieței muncii și oferă peste 10 servicii, inclusiv:

Căutarea și selecția managerilor superiori; - selectia specialistilor si managerilor; - recrutare pentru posturi entry-level; - căutare interregională; - leasing de personal; - asigurarea de personal temporar; - retragerea personalului din personalul firmei; - selecția în masă; - asigurarea personalului in ture; - pregatirea salariilor; - studii analitice ale pietei muncii; - evaluarea personalului; - outplacement (facilitarea angajării unui angajat care părăsește compania).

FORTA DE MANU

Manpower își are istoria încă din 1948. Înființată în Milwaukee (Wisconsin, SUA), compania a început curând o expansiune rapidă a afacerilor în Statele Unite. În cei peste 60 de ani de existență, Manpower a deschis 4.000 de birouri în 82 de țări din întreaga lume.

FORTA DE MANU promoții o gamă largă de serviciiîn următoarele domenii principale:

un set de soluții de personal pentru companii din diverse segmente de afaceri, inclusiv financiar și bancar, producție, medical și farmaceutic;

selectarea personalului permanent;

asigurarea de personal temporar;

înregistrarea administrativă a personalului și statul de plată (înregistrarea contractului de personal, detașarea personalului);

externalizare (outsourcing);

recrutare în masă (Mass Recruitment);

consultanta de personal;

audit de personal;

consiliere privind protecția muncii;

testarea si evaluarea personalului;

căutare directă (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

formarea și dezvoltarea personalului;

revizuirea salariului.

Abordări metodologice ale consultanței de personal

Consultanta HR poate fi realizata in doua paradigme:

1) privind resursele - consultantul efectuează o examinare a stării actuale a potențialului profesional și de personal al organizației și oferă soluții specifice problemelor de personal;

2) prin proces - consultantul organizează procesul de rezolvare a problemelor profesionale și de personal și antrenează angajații organizației pentru a le rezolva în mod independent.

Alegerea paradigmei muncii este determinată, de regulă, de însuși consultant, pe baza în primul rând pe caracteristicile comenzii și pe instrumentele profesionale pe care le deține.

Necesitatea de consultanță a personalului în diverse condiții de dezvoltare a afacerii: la restructurarea sistemului de management al afacerii în scopul îmbunătățirii performanței financiare și de producție, pregătirea pentru o fuziune sau achiziție, centralizarea sau descentralizarea managementului în ansamblu sau anumite zone Activități. Scopurile și obiectivele consultanței de personal, în funcție de gradul de dezvoltare a sistemului de management al personalului al organizației.

La restructurarea sistemului de management al afacerii în scopul îmbunătățirii performanței financiare și de producție, pregătirea pentru o fuziune sau achiziție, centralizarea sau descentralizarea managementului în ansamblu sau în anumite domenii de activitate, este recomandabil să se folosească o astfel de direcție în consultanța de personal precum optimizarea tehnologiei de management al personalului.

Tehnologia managementului personalului într-o organizație poate fi într-un stadiu diferit de dezvoltare și, în consecință, sarcinile de consultanță pot fi diferite. Optimizarea sistemului de management al personalului (HMS) poate afecta tehnologia în ansamblu sau poate urma calea de reorganizare a subsistemelor individuale:

suport de documentare pentru managementul personalului;

analiza nevoilor de lucru cu personalul;

evaluarea cerințelor postului;

evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional;

stimulente și remunerații;

selectarea si adaptarea personalului;

evaluări ale nivelului de calificare;

pregatirea personalului;

evaluarea climatului socio-psihologic;

Alegerea subsistemelor de management, care sunt afectate în primul rând, depinde de situația specifică din Companie și de obiectivele stabilite de conducerea organizației. Optimizarea tehnologiei de management al personalului a Companiei presupune implementarea succesivă a următoarelor etape: Etapa I. Diagnosticare preliminară a stării sistemului de management al personalului. Etapa II. Reorganizarea subsistemelor de management al personalului. Etapa III. Implementare si suport.

La etapa de diagnosticare preliminară a stării actuale a EMS se determină starea reală a sistemului de management al personalului în sistemul de management al companiei, precum și domeniile problematice, în legătură cu care, în primul rând, ar trebui luate măsuri de reorganizare. .

Etapa de reorganizare a subsistemelor de management al personalului include următoarele tipuri de muncă:

determinarea parametrilor și criteriilor tipice pentru eficacitatea funcționării fiecărui subsistem;

modificarea designului;

elaborarea documentelor care reglementează standardele de funcționare a subsistemelor;

instruirea șefilor de departamente și a experților în procedurile de lucru în domenii;

întocmirea unui program de lucru privind implementarea procedurilor elaborate.

Lucrările de reorganizare a diferitelor subsisteme pot fi efectuate atât secvenţial, cât şi în paralel.

Pe parcursul celei de-a treia etape se iau masuri de introducere a modificarilor, de insotire a reorganizarii in curs a sistemului de management al personalului si corectarea necesara a procedurilor in procesul de adaptare a acestora. În plus, în cadrul acestei lucrări, este recomandabil să se desfășoare activități de îmbunătățire a abilităților manageriale ale managerilor de la diferite niveluri, precum și ale specialiștilor EMS. Trainingul integrat în procesul de diagnosticare și optimizare va ajuta la consolidarea schimbărilor care vor avea loc în Companie, precum și la transferul către Client a tehnologiei necesare implementării cu succes a transformărilor ulterioare.

Conceptul de consultanță HR. Consultanta de personal ca directie de consultanta in management.

Consultanta este un domeniu specific de activitate pentru furnizarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management pe bază comercială.

Consultanta HR(consultanta de personal, HR-consulting) este un tip de activitate legat de rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii de top din domeniul managementului resurselor umane in scopul cresterii profitabilitatii afacerii.

Acest tip de servicii de consultanță vizează satisfacerea funcțiilor legate de domeniul serviciilor de personal:

Dezvoltarea strategiei organizației în domeniul personalului

Crearea serviciului de personal

Formarea culturii corporative

Crearea unui climat socio-psihologic

Căutarea, selecția și adaptarea personalului

Dezvoltarea unui sistem de salarii, recompense și a unui sistem de motivare nematerială

Instruire, educare, certificare a personalului

Formulare/directii de consultanta de personal.

Recent, următoarele forme sau domenii de consultanță de personal au fost foarte populare:

Recrutarea personalului este un ansamblu de activități (căutare, recrutare de solicitanți, selecție de candidați, recrutare de personal) care vizează ocuparea posturilor vacante la firma client cu specialiști competenți.

externalizarea- transferul de catre organizatie a anumitor procese sau functii de afaceri in serviciul unei alte societati specializate in domeniul relevant. Externalizarea resurselor umane- transferul unui număr de funcții legate de managementul personalului către un partener extern. În Rusia, funcțiile de HR precum căutarea și selecția personalului, formarea și dezvoltarea personalului, evaluarea și auditul personalului, gestionarea evidențelor personalului, salarizarea, monitorizarea pieței muncii, dezvoltarea programelor de motivare a personalului sunt cel mai adesea externalizate.

Numărul de personal– scoaterea unui angajat din personalul firmei client și înscrierea în personalul firmei prestatoare (agenția de recrutare), în timp ce salariatul rămâne la același loc de muncă și îndeplinește aceleași atribuții, iar societatea prestatoare își asumă întreaga responsabilitate legală pentru personalului, inclusiv gestionarea evidențelor de personal, calculul și plata salariilor, precum și deducerile fiscale.

Leasing (închiriere) de personal– asigurarea de personal temporar gratuit firmei client pentru proiecte pe termen scurt si lung.

Audit HR- acesta este un sistem de suport de consultanță, evaluare analitică și examinare independentă a potențialului de resurse umane al organizației, conformarea acesteia cu obiectivele și strategia de dezvoltare a organizației; include o evaluare a proceselor de personal (planificare, recrutare, selecție de personal, adaptare, motivare, formare și dezvoltare etc.), evaluarea org. structura si evaluarea caracteristicilor calitative si cantitative ale personalului.

vânătoare de capete (executivcăutare), sau „căutare directă” - un serviciu de selectare a managerilor superiori, a managerilor de top, a specialiștilor cu înaltă calificare a unei profesii rare pentru o companie client.

Costul acestui tip de serviciu este de 15-25% din venitul anual al candidatului. După ce au primit o comandă, consultanții nu triează miile de CV-uri trimise, ci merg la persoanele de care sunt interesați. În primul rând, prin conexiuni personale, recomandări de la foștii clienți, dar și datorită cunoașterii pieței, care vă permite să identificați specialistul potrivit. Apoi candidații găsiți sunt ademeniți către compania client.

Outplacement - o metodă de concediere blândă, loială, un sistem de măsuri care promovează angajarea angajaților disponibilizați; include elaborarea CV-ului, redactarea unei scrisori de intenție, pregătirea scrisorilor de recomandare, instruire în metode de căutare a unui loc de muncă și comportament la interviu, consiliere în probleme de dreptul muncii, suport psihologic, consultații individuale, traininguri etc.

O opțiune interesantă de outplacement este așa-numita concediere „confidențială” sau „închisă”. Outplacementul „închis” este concedierea unui angajat de rang înalt care nu bănuiește nimic despre asta. Firma „comandă” un angajat la o agenție de recrutare, iar candidatului îi sunt pregătite câteva oferte interesante, pe care acesta nu le poate refuza. Drept urmare, angajatul însuși părăsește fericit compania pentru un nou loc de muncă interesant.

Centru de evaluare - aceasta este o tehnologie de identificare a anumitor calități de afaceri, personale și profesionale ale angajaților, cunoștințele, abilitățile acestora în cursul unei secvențe de activități de evaluare pentru a determina conformitatea personalului cu obiectivele, strategia, cultura corporativă a organizației, formarea unei rezerve de personal, determinând direcțiile și formele de pregătire a personalului. Criteriile de evaluare sunt modele de competențe construite pe baza determinării cerințelor cheie pentru post.

Esența și conținutul consultanței de personal.

Scopul consultanței HR - crearea și implementarea tehnologiilor individuale pentru managementul personalului, implementarea implementării acestora și controlul pentru funcționarea cu succes a organizației (adică maximizarea profiturilor acesteia) prin creșterea productivității.

Consultanta HR abordeaza urmatoarele sarcini:

Organizarea de la zero a activitatilor departamentului de personal.

Îmbunătățirea eficienței serviciului de management al personalului existent.

Dezvoltarea si optimizarea procedurilor individuale pentru managementul personalului.

În cadrul managementului personalului, se pot efectua următoarele:

Analiza starii actuale si a potentialului de personal al companiei;

Analiza funcțiilor postului și a structurii organizatorice și de personal a întreprinderii;

Analiza sistemului existent de management al personalului, managementul personalului și motivarea acestuia;

Optimizarea tehnologiei de management și a activităților de personal.

Funcțiile consultanței de personal

Analiza nevoilor de personal

Analiza si reglementarea activitatilor

Căutarea, selecția, înregistrarea și adaptarea de noi specialiști

Evaluarea nivelului de calificare (certificare)

Dezvoltarea programelor de dezvoltare individuală și rotație (rezervă de personal)

Formarea, perfecţionarea şi menţinerea calificărilor

Evaluarea performanței

Stimularea și motivarea muncii

Diagnosticarea si corectarea climatului socio-psihologic

Consultanța de personal se desfășoară în două etape principale: analitică și programare.

Implementarea etapei analitice, de regulă, începe cu o înțelegere a subiectului și a sarcinilor de consiliere. Principalele activități din această etapă includ:

1) analiza preistoriei evenimentelor - precizarea situației care a condus la necesitatea consultării, cursul dezvoltării acesteia, poziția clientului, motivele imposibilității rezolvării în mod independent a problemei;

2) colectarea de informații suplimentare și formularea de ipoteze despre procesele de personal din organizație (căutarea datelor din diverse surse, construirea unui model ipotetic al situației, analizarea situațiilor similare, căutarea cauzelor proceselor, tiparelor și mijloacelor utilizate în astfel de situații) ;

3) diagnosticarea situaţiei la obiectul consilierii - culegere de date în vederea testării şi perfecţionării ipotezelor, căutarea informaţiilor suplimentare pentru precizarea unei posibile strategii de consiliere;

4) clarificarea strategiei și determinarea programului de consultanță a personalului - corectarea strategiei ținând cont de datele obținute în cursul diagnosticării situației la obiectul consultării, formulând o idee a rezultatului procesului de consultare, etapele specifice și activitățile propuse.

Etapa de programare are ca scop activarea resursei umane a organizatiei in directia rezultatelor asteptate. Aceasta necesită crearea:

1) „mediu în curs de dezvoltare” - formarea unui proces artificial într-o organizație care vizează instruirea angajaților săi în modalități de identificare și rezolvare a problemelor;

2) „mediu de susținere” - crearea condițiilor pentru ca procesul să se desfășoare;

3) „mediu de fixare” - transferul procesului model într-unul de autoreglare.

Piața internă și externă a consultanței de personal.

Cei mai mari dintre fondatorii pieței de personal din Moscova au fost Societatea pentru Ocuparea Forței de MuncăTRIZAȘi "ANKOR".

Dintre cele mai cunoscute agenții de astăzi, create de oameni de la Societatea pentru Ocuparea Forței de Muncă TRIZA, se poate numi „Imperiul Cadrului”, "GALLA - Supercadre"(acum „GALLA Consulting Group”) .

Astăzi, holdingul ANCOR oferă clienților o gamă completă de servicii de personal în peste 40 de teritorii din 4 țări - Rusia, Ucraina, Belarus, Kazahstan.

ANCOR activeaza pe piata de recrutare si consultanta de personal cu 1990.

ANCOR dezvoltă trei linii de produse: recrutare, leasing de personal, cercetare a pieței muncii și oferă peste 10 servicii, inclusiv:

Căutarea și selecția managerilor superiori; - selectia specialistilor si managerilor; - recrutare pentru posturi entry-level; - căutare interregională; - leasing de personal; - asigurarea de personal temporar; - retragerea personalului din personalul firmei; - selecția în masă; - asigurarea personalului in ture; - pregatirea salariilor; - studii analitice ale pietei muncii; - evaluarea personalului; - outplacement (facilitarea angajării unui angajat care părăsește compania).

FORTA DE MANU

Manpower își are istoria încă din 1948. Înființată în Milwaukee (Wisconsin, SUA), compania a început curând o expansiune rapidă a afacerilor în Statele Unite. În cei peste 60 de ani de existență, Manpower a deschis 4.000 de birouri în 82 de țări din întreaga lume.

FORTA DE MANU promoții o gamă largă de serviciiîn următoarele domenii principale:

un set de soluții de personal pentru companii din diverse segmente de afaceri, inclusiv financiar și bancar, producție, medical și farmaceutic;

selectarea personalului permanent;

asigurarea de personal temporar;

înregistrarea administrativă a personalului și statul de plată (înregistrarea contractului de personal, detașarea personalului);

externalizare (outsourcing);

recrutare în masă (Mass Recruitment);

consultanta de personal;

audit de personal;

consiliere privind protecția muncii;

testarea si evaluarea personalului;

căutare directă (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

formarea și dezvoltarea personalului;

revizuirea salariului.

Abordări metodologice ale consultanței de personal

Consultanta HR poate fi realizata in doua paradigme:

1) privind resursele - consultantul efectuează o examinare a stării actuale a potențialului profesional și de personal al organizației și oferă soluții specifice problemelor de personal;

2) prin proces - consultantul organizează procesul de rezolvare a problemelor profesionale și de personal și antrenează angajații organizației pentru a le rezolva în mod independent.

Alegerea paradigmei muncii este determinată, de regulă, de însuși consultant, pe baza în primul rând pe caracteristicile comenzii și pe instrumentele profesionale pe care le deține.

Necesitatea de consultanta de personal in diverse conditii de dezvoltare a afacerii: la restructurarea sistemului de management al afacerii in vederea imbunatatirii performantelor financiare si de productie, pregatirea pentru o fuziune sau achizitie, centralizarea sau descentralizarea managementului in ansamblu sau in anumite domenii de activitate. Scopurile și obiectivele consultanței de personal, în funcție de gradul de dezvoltare a sistemului de management al personalului al organizației.

La restructurarea sistemului de management al afacerii în scopul îmbunătățirii performanței financiare și de producție, pregătirea pentru o fuziune sau achiziție, centralizarea sau descentralizarea managementului în ansamblu sau în anumite domenii de activitate, este recomandabil să se folosească o astfel de direcție în consultanța de personal precum optimizarea tehnologiei de management al personalului.

Tehnologia managementului personalului într-o organizație poate fi într-un stadiu diferit de dezvoltare și, în consecință, sarcinile de consultanță pot fi diferite. Optimizarea sistemului de management al personalului (HMS) poate afecta tehnologia în ansamblu sau poate urma calea de reorganizare a subsistemelor individuale:

suport de documentare pentru managementul personalului;

analiza nevoilor de lucru cu personalul;

evaluarea cerințelor postului;

evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional;

stimulente și remunerații;

selectarea si adaptarea personalului;

evaluări ale nivelului de calificare;

pregatirea personalului;

evaluarea climatului socio-psihologic;

Alegerea subsistemelor de management, care sunt afectate în primul rând, depinde de situația specifică din Companie și de obiectivele stabilite de conducerea organizației. Optimizarea tehnologiei de management al personalului a Companiei presupune implementarea succesivă a următoarelor etape: Etapa I. Diagnosticare preliminară a stării sistemului de management al personalului. Etapa II. Reorganizarea subsistemelor de management al personalului. Etapa III. Implementare si suport.

La etapa de diagnosticare preliminară a stării actuale a EMS se determină starea reală a sistemului de management al personalului în sistemul de management al companiei, precum și domeniile problematice, în legătură cu care, în primul rând, ar trebui luate măsuri de reorganizare. .

Etapa de reorganizare a subsistemelor de management al personalului include următoarele tipuri de muncă:

determinarea parametrilor și criteriilor tipice pentru eficacitatea funcționării fiecărui subsistem;

modificarea designului;

elaborarea documentelor care reglementează standardele de funcționare a subsistemelor;

instruirea șefilor de departamente și a experților în procedurile de lucru în domenii;

întocmirea unui program de lucru privind implementarea procedurilor elaborate.

Lucrările de reorganizare a diferitelor subsisteme pot fi efectuate atât secvenţial, cât şi în paralel.

Pe parcursul celei de-a treia etape se iau masuri de introducere a modificarilor, de insotire a reorganizarii in curs a sistemului de management al personalului si corectarea necesara a procedurilor in procesul de adaptare a acestora. În plus, în cadrul acestei lucrări, este recomandabil să se desfășoare activități de îmbunătățire a abilităților manageriale ale managerilor de la diferite niveluri, precum și ale specialiștilor EMS. Trainingul integrat în procesul de diagnosticare și optimizare va ajuta la consolidarea schimbărilor care vor avea loc în Companie, precum și la transferul către Client a tehnologiei necesare implementării cu succes a transformărilor ulterioare.

transcriere

1 BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC Agayeva AN, Ph.D. economie în Economie, Profesor asociat, Departamentul de Marketing și Management, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod Ledovskaya ME, Ph.D. economie Sci., Profesor asociat, Departamentul de Marketing și Management, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod. ABORDAREA CONSULTINGULUI DE PERSONAL PENTRU DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ȘI FORMARE A PERSONALULUI ORGANIZATIILOR care ar trebui urmate la implementarea unui proiect de consultanță. Se are în vedere clasificarea serviciilor de consultanță de personal în funcție de gradul de nevoie a acestora pentru clienți cu exemple de tipuri specifice de consultanță. Cuvinte cheie: consultanță de personal, personal, dezvoltare și formare profesională, proiect de consultanță. Piața rusă de consultanță în resurse umane este în creștere activă de mai bine de 20 de ani, companiile rusești de consultanță preferând să ofere servicii în multe domenii, menținând în același timp o specializare în două sau trei tipuri de servicii. Specificul consultanței HR, care se concentrează în primul rând pe sarcinile organizației client, duce la faptul că majoritatea consultanților oferă servicii non-standard, prin urmare nu este posibil să se evalueze serviciile de consultanță HR printr-o simplă comparație, nu există nicio modalitate. pentru a compara prețurile diferiților consultanți, deoarece acest lucru va necesita o perioadă semnificativă de timp de la client și dezvăluire. În acest sens, calitatea consultanței HR ca serviciu este percepută adesea în funcție de prețul acesteia. Pe de altă parte, consultanța de personal, ca niciun alt tip de consultanță, în eficacitatea sa este asociată cu nivelul de implicare și interes al personalului organizației client în implementare cu succes proiect de consultanta. Este oportun să se acorde atenție faptului că nivelul de calitate al personalului afectează direct capacitățile competitive ale organizației și este unul dintre cele mai importante domenii pentru crearea de avantaje competitive. Cu siguranță, gama de sarcini rezolvate în cadrul abordării de consultanță pentru îmbunătățirea eficienței organizației include maximizarea valorificării potențialului angajaților, dezvoltarea și susținerea activităților menite să creeze condiții pentru revenirea lor maximă în procesul de muncă și dezvoltarea intensivă. a abilităţilor lor. Prezentăm în tabel o clasificare a serviciilor de consultanță de personal prestate de diverse firme, distribuind servicii în funcție de gradul de nevoi a acestora pentru clienți. Abordarea consultativă a procesului de dezvoltare profesională și de formare a personalului, fiind o reflectare a filozofiei organizaționale a managementului, ar trebui să fie strâns interconectată cu toate celelalte domenii ale activității organizației și să asigure sprijinul acestora. Cu toate acestea, procesul de învățare în sine creează înainte de 224 Vestnik BUKEP

2 Problemele actuale ale economiei se leagă de rezolvarea problemelor urgente de management datorită faptului că personalul stăpânește atât noile abordări ale muncii, cât și cunoștințele și abilitățile necesare pentru muncă. Clasificarea serviciilor de consultanță în funcție de gradul de nevoi emergente ale clienților Tabel Gradul de nevoie de consultanță Necesar Ridicat Mediu Scăzut Denumire convențională Consultanță cerută de reglementări Consultanță pentru evitarea „problema” Consultanță care vizează creșterea profitului și dezvoltarea producției și reducerea costurilor Consultanță care vizează dezvoltarea producție și gradul crescând de manevrabilitate a întreprinderii Testarea personalului, îmbunătățirea calității produselor, reorganizarea sistemului de producție și management domeniile de selecție, recrutare, evaluare, pregătire a personalului, team building, managementul climatului socio-psihologic, soluționarea conflictelor mărfuri, evaluarea performanței și motivarea, transferul și concedierea Servicii de evaluare a resurselor umane, proceduri evaluări ale personalului(centru de evaluare). Determinarea si planificarea nevoilor de personal, formarea profilurilor de specialitati si profesiograme, tinand cont de specificul activitatilor clientului. Evaluarea și optimizarea proceselor, structurii și tehnologiilor de management al personalului. Dezvoltarea culturii corporative Dezvoltarea de programe care vizează menținerea sănătății personalului, creșterea nivelului de siguranță la locul de muncă, pentru a contribui la formarea atitudinilor necesare pentru a lucra în această organizație, pentru a consolida modelele de comportament dorite și a crește gradul de angajamentul personalului. Unul dintre principiile cheie pentru implementarea consultanței de personal la formarea personalului este transferul angajaților la formare, care are atât caracteristici planificate, structurate, sistematice și interne. În același timp, este important ca conducerea organizației să nu perceapă costurile de pregătire și formare avansată din poziția de costuri cu personalul, întrucât în ​​acest caz acestea trebuie minimizate. Costul formării ar trebui privit ca o investiție în capitalul uman care adaugă valoare activelor. Ca orice investiție, se amortizează într-o anumită perioadă de timp, iar investițiile nu mai necesită reducere, ci management eficient, inclusiv prin utilizarea consultanței de personal. 2012, 4 225

3 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Pentru procesele de dezvoltare și formare a personalului este obișnuită o abordare eronată a formării unei cereri de pregătire a personalului. Se manifestă prin faptul că șeful organizației, apelând la un consultant pentru a efectua instruirea personalului, comandă serviciul final, cel mai adesea asociat cu unul sau altul tip de instruire sau audit și certificare a managerilor și specialiștilor. Din punct de vedere al consultanței HR, în primul rând, înainte de a semna documente privind pregătirea avansată și formarea personalului, în cadrul cererii primite, consultantul HR trebuie să lucreze cu cererea clientului și să o dezvolte. În această etapă, este oportun ca consultantul să adreseze clientului o întrebare cu următorul conținut: „Ce problemă organizațională doriți să rezolvați prin acest tip de instruire?” Ca urmare, în acest moment, în pregătirea pentru implementarea unui proiect de formare a personalului, de regulă, clientul este îngrijorat de nivelul scăzut de realizare a obiectivelor organizaționale, inconsecvența acțiunilor departamentelor, angajații din acestea, incapacitatea acestora. și lipsa de dorință de a lucra pentru un scop comun. În acest sens, unul dintre fundamentale repereîn pregătirea și implementarea proiectului în cadrul consultanței de personal pentru îmbunătățirea competențelor și pregătirii personalului, ar trebui să existe un diagnostic organizațional preliminar sub forma interviurilor aprofundate cu șefii de departamente. Rezultatele diagnosticului vor ajuta la identificarea premiselor pentru neînțelegerea de către mulți manageri și angajați a scopurilor și obiectivelor activităților lor, precum și a lipsei lor de motivație de a coopera între ei. Pe baza scopurilor și obiectivelor formate și structurate ale formării, este necesar să se determine rezultatul dorit cât mai precis și să-l fixeze în documentația proiectului. În același timp, este posibil să se utilizeze metode comune, cum ar fi indicatorii cheie de performanță, în cadrul metodologiei Balanced Scorecard pentru a determina criteriile de rezultat. Când se detaliază natura ciclică a pregătirii personalului organizației și munca unui consultant în fiecare etapă a acestui proces, în opinia noastră, este oportun să se respecte următorul algoritm (Fig.). În etapa de diagnosticare a problemelor de personal ale organizației, se urmărește evidențierea problemei profesionalismului (pentru a o rezolva prin instruire ulterioară), în viitor este necesar să se stabilească obiective de pregătire pentru întregul sistem bloc-modular și să le coordoneze. cu managementul pentru a se asigura că participanții ating obiectivele de învățare, cu identificarea ulterioară a scopurilor atinse și neatins și să înțeleagă motivele care au împiedicat atingerea unor obiective. Din punct de vedere al consultanței de personal, până la dezvoltarea profesională și pregătirea personalului, conținutul programelor de formare pentru diferite categorii personalul este determinat în mare măsură de obiectivele și strategia organizației în ansamblu, precum și de analiza activităților profesionale ale angajaților, în timpul cărora sunt identificate funcțiile de muncă și de cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru implementarea cu succes a activităților profesionale relevante. sarcinile sunt stabilite. În procesul de dezvoltare a unui proiect de consultanță privind pregătirea personalului, în opinia noastră, este necesar să se țină cont de următoarele principii: părere despre criteriile de evaluare, despre eficacitatea intermediară și finală a pregătirii acestora. 2. Dezvoltarea practică a cunoștințelor și aptitudinilor dobândite atât în ​​timpul instruirii, cât și pe termen scurt după aceasta. 3. Asigurarea transferului cunoștințelor și aptitudinilor dobândite la condițiile de muncă, posibilitatea aplicării integrale a acestora. 226 Buletinul BUKEP

4 Probleme actuale ale economiei Etapa 1 Diagnosticarea problemelor de personal ale organizaţiei 1. clarificarea problemelor asociate nivelului insuficient de pregătire profesională a personalului; selectarea celor mai prioritare probleme de personal Etapa 2 Coordonarea obiectivelor de învățare și proiectarea unui proces educațional bloc-modular Algoritmul de consultare a personalului Etapa 3 stabilirea obiectivelor unui sistem de învățare bloc-modular; coordonarea obiectivelor de învățare cu managementul; planificarea obiectivelor de învățare intermediare (obiective pentru module); stabilirea obiectivelor de învățare (în cadrul fiecărui modul); analiza caracteristicilor compoziției participanților în contextul obiectivelor planificate; selectarea formelor de pregătire (metode, tehnologii etc.) pentru sarcini, ținând cont de caracteristicile cursanților; dezvoltarea unui program de formare specific (mai detaliat pentru modulul următor, mai abstract pentru următorii); legarea programului primului modul de date și termeni. Desfășurarea de formare care creează motivație pentru învățare în rândul participanților la acest modul; implementarea părții principale curriculum acest modul; însumarea rezultatelor formării în primul modul împreună cu cursanții; analiza independentă a rezultatelor acestui modul; crearea motivației pentru învățare în rândul participanților la modulul următor al sistemului bloc-modular (revenim la primul punct al acestei etape) Etapa 4 Analiza rezultatelor învățării analiza comparativă a obiectivelor învățării și a rezultatelor învățării împreună cu participanții; elaborarea de recomandări pentru participanți cu privire la dezvoltarea profesională ulterioară; analiza independentă a rezultatelor învățării participanților într-un sistem modular bloc Algoritmul ciclicității etapelor de consultanță a personalului în pregătirea personalului organizației 4. Cererea efectivă a rezultatelor pregătirii în procesul de muncă. 5. Formarea și menținerea unei motivații ridicate pentru învățare, crearea unei norme organizaționale interne de a învăța. 2012, 4 227

5 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. 6. Contabilitatea cuprinzătoare a nivelului inițial de cunoștințe al studenților. Aplicând abordările de consultanță de personal la formarea și formarea avansată la planificarea unui proiect și a proceselor de formare, implementarea ulterioară a acestuia și diagnosticarea rezultatelor obținute, în opinia noastră, este necesară compararea și verificarea constantă a datelor disponibile privind nivelurile următoare: nivelul competențelor profesionale (sistemul de management al competențelor) dacă formarea conduce la stăpânirea practică a proceselor de afaceri ale unei anumite organizații, cât de specifică și tehnologică este, dacă devine rezultatul „poatei” unui angajat. „Marele scop al educației nu este cunoașterea, ci acțiunea”, a scris Herbert Spencer. Cu toate acestea, pregătirea de înaltă calitate doar la nivelul competențelor profesionale, fără componentă motivațională, are drept consecință un efect periculos: pregătirea personalului pentru concurenți; nivelul de activitate interesantă (sistemul de management al cunoștințelor) dacă instruirea susține interesul, „dorința” angajatului, motivația acestuia pentru implicare, disponibilitatea și capacitatea de a rezolva problemele de afaceri. Dacă o activitate este interesantă pentru o persoană, o face să dobândească cunoștințe și să formeze abilități. Aici este important ca managerul să înțeleagă ideea simplă că forța motivatoare pentru angajat ar trebui să fie, în primul rând, însăși activitatea în care este angajată persoana în organizație și că menținerea acestei motivații de bază este preocuparea management; conformitatea cu obiectivele și strategia corporativă, dacă instruirea întărește „credința” angajatului, fie că întărește legăturile corporative, fie că lucrează pentru a consolida imaginea companiei. Poziționând procesul de generare a cunoștințelor ca bază a învățării organizaționale, conferindu-i un caracter ciclic sau spiralat, organizația este capabilă nu numai să deschidă noi activități, folosind eficient baza de resurse existentă, dar și să-și crească semnificativ competitivitatea pe termen lung. . 7. Totuși, am constatat că în majoritatea proiectelor implementate de companiile rusești, consultanța prin formare este nemeritat ignorată. Utilizarea acestui formular afectează direct subiectul managementului și permite nu numai să ajute la rezolvarea problemelor manageriale, ci și să instruim managementul de vârf în metode de rezolvare. sarcini manageriale. În plus, această abordare va crește capacitatea personalului de a se adapta la condițiile socio-economice în schimbare și la cerințele pieței, va reduce fluctuația personalului, va menține și va disemina valorile și prioritățile de bază ale culturii corporative în rândul angajaților. Referințe 1. Agaeva A.N. Consultanta in integrare ca instrument de luare a deciziilor manageriale // Vestnik BUPK S. Magura M.I. Organizarea instruirii personalului companiei / M.I. Măgura, M.B. Kurbatov. M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, p. 3. Rozdolskaya I.V. Managementul cunoștințelor ca proces complex de identificare și dezvoltare a competenței cheie intelectuală a entităților de afaceri și creșterea competitivității acestora / I.V. Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Vestnik BUPK S Forsif P. Dezvoltarea și pregătirea personalului: per. din engleza. Sankt Petersburg: Neva, p. 5. Shane E.G. Proces de consultanta. Construirea de relații reciproc avantajoase client-consultant. Sankt Petersburg: Peter, p. KAF_MM 228 Buletinul BUKEP

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 339.187 Matveeva OP, Ph.D. economie Științe, conferențiar, șef. Departamentul de Vamă, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod

1. informatii generale despre disciplina 1.1. Denumirea disciplinei: Managementul personalului 1.2. Intensitatea muncii a disciplinei 144 ore (4 ZET) dintre ele pentru învățământ cu normă întreagă: cursuri 0 ore practice 68 ore control

bugetul statului federal instituție educațională studii superioare „Penza Universitate de stat” (FGBOU VO „PGU”) Facultatea de Economie și Management Departamentul de „Management și Economic

Adnotarea programului de lucru al disciplinei direcția de pregătire 38.03.03 Axarea managementului personalului „Managementul resurselor umane” Disciplina: B3.B.26 Fundamentele consultanței în management

ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul de Management

Plan de proiect AUDIT VÂNZĂRI CÂND ESTE NECESAR UN AUDIT VÂNZĂRI? FORMAREA TENDINȚELOR POZITIV DEPĂȘIREA TENDINȚELOR NEGATIVE Identificarea rezervelor pentru creșterea vânzărilor Identificarea factorilor critici

1. Management strategic personal 2. Planificarea și prognozarea necesarului de personal 3. Planificarea lucrului cu personalul 4. Marketingul personalului c. 5. Managementul marketingului de personal 6. Managementul

UDC 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., doctor în economie în Economie, Profesor, Departamentul de Economie, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod.

UDC 005.95 DEZVOLTAREA MODELULUI INVARIANT DE COMPETENȚE CA ELEMENT DE POLITICA DE PERSONAL A COMPANIEI 2015 LA Afanas'eva, KV Kopteva Cand. economie Profesor asociat, Departamentul de Marketing și Managementul Resurselor Umane e-mail:

1 23. Teoria economică instituţională. 24. Teoria drepturilor de proprietate. Evoluția istorică a formelor de proprietate. 25. Teoria costurilor de tranzacție. Costuri de tranzacție: esență și clasificare.

1. caracteristici generale programe de recalificare profesională 1.1. Scopul cerințelor privind conținutul și nivelul minim de recalificare profesională (denumite în continuare Cerințe) este recalificarea

Strategia de dezvoltare a Universității de Stat Syktyvkar pentru perioada până în 2030 (aprobată de Consiliul Academic al SyktGU la 28 octombrie 2014) 1 Strategia de dezvoltare a Universității de Stat Syktyvkar

1. Informaţii generale despre disciplină 1.1. Denumirea disciplinei: Consultanță în management 1.2. Complexitatea disciplinei: - 108 ore (3 ZET) din care studii la zi: cursuri 13 ore. clase de laborator

Activitatea proiectului Structura tipică procese de afaceri v1.1 /05.2012 A1 Dezvoltarea condițiilor de funcționare convenite A1.1 Analiză Mediul extern A1.1.1 Analiza schimbărilor politice, legislative

MINISTERUL AGRICULTURII AL FEDERATIEI RUSE Institutia de invatamant de la bugetul de stat federal de invatamant profesional superior "UNIVERSITATEA AGRARA DE STAT KUBAN"

Seminarii Moscova Școala de Afaceri Sursa URL: https://mbschool.ru/seminars/12952 Director de Formare și Dezvoltare. Crearea unui sistem de instruire în companie Sistemul de instruire și dezvoltare a personalului este una dintre componente

CULEGERE DE LUCRĂRI ȘTIINȚIFICE A NSTU. - 2005. -. - UDC 62-50:519.216 MODEL DE PROCES AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII E.S. GOREVAYA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

Furnizare de servicii Structura standard a proceselor de afaceri v1.1 /05.2012. A1 Dezvoltarea condițiilor de funcționare convenite A1.1 Analiza mediului extern A1.1.1 Analiza evoluțiilor politice, legislative și de reglementare

Kostenko Ya.I., masterand, Institutul de Management Volga numit după P.A. Stolypin, Rusia, Saratov Conducător: Gryaznova Ph.D. Stolypin, E.R. Rusia,

Directia de formare a masteratilor 080400 "Management" Denumirea ciclului de invatamant / Denumirea unitatilor de disciplina M.. Ciclul stiintific general 0 Competente realizate Forma controlului final Partea de baza

(UIMC) www.uimc.ru Carte de vizită Adresa site-ului web: www.uimc.ru E-mail: info@uimc.ru Telefon: +7-910- 422-41-52 Activitate: prestarea de servicii de consultanta in domeniul managementului si motivational

ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul de Management

Subiecte ale WRC în direcția pregătirii 38.03.02 Management: 1. Planificarea afacerii în activitățile organizației (de exemplu). 2. Organizarea sistemului de planificare internă. 3. Planificare strategică

1. Informaţii generale despre disciplină 1.1. Denumirea disciplinei: Managementul personalului 1 .. Intensitatea muncii a disciplinei 7 ore (ZET) din care studii la zi: cursuri 14 ore pregătire practică 18 ore control

Instituția de învățământ superior bugetară de stat federală „ACADEMIA RUSĂ A ECONOMIEI NAȚIONALE ȘI SERVICIULUI PUBLIC SUB PREȘEDINTELE FEDERATIEI RUSE” SUD-RUSIA

Moscova, 2014 2 PROGRAM PLAN TEMATIC... 3 PROGRAM CURRICULUM... 4 PROGRAM MODULE CONȚINUT... 5 3 PROGRAM PLAN TEMATIC Modulul de formare al programului Modulul 1 „Competență managerială

APROB conducerea M.A. Ponomarev de la Subiectul lucrărilor de calificare finală la Departamentul de Teoria managementului și tehnologiilor de afaceri pentru studenții direcției 38.03.02 „Management”, profilul „Economie și

EXEMPLU DE LISTA TEMELOR LUCRĂRILOR TERMICE (FINALE) LA SPECIALITATEA 080507 „MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI” ȘI DIRECȚIA 080500 „MANAGEMENT”

IIS „Universitatea de Management” TISBI „Facultatea de Management Departamentul de Management Aprobat la ședința Consiliului Facultății Procesul-verbal 6 „2” februarie 2017

Curriculum programului educațional de recalificare profesională „Master în Administrarea Afacerilor” Categorii de studenți: studenți cu studii superioare profesionale și experiență practică

REZUMATUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI (MODUL) Management inovator și investițional în managementul personalului pentru studenții care studiază în direcția pregătirii 38.03.

Profil de management „Managementul organizației” Temele lucrărilor de calificare de absolvire 1. Analiza mediului extern și luarea în considerare a impactului acestuia asupra performanței 2. Managementul anticriză bazat pe reinginerie

Adnotare la programul educațional pentru formare avansată „Management strategic organizare educaţională» Programul este destinat directorilor institutiilor de invatamant, administrativ si managerial

Seminarii Moscow Business School Sursa URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Construirea unui sistem de formare a personalului într-o companie În timpul instruirii, veți învăța toate cele mai importante instrumente de evaluare a personalului,

Sul întrebări de examen examen de admitere la programul de master în specialitatea 6M050700- Disciplina „Management” - „Management” 1. Știința managementului în sistemul științelor economice 2. Esența managementului

Scopul PE: formarea competențelor culturale generale, profesionale și profesionale generale în conformitate cu cerințele Standardului Educațional de Stat Federal al Învățământului Superior în această direcție pregătirea necesară pentru rezolvarea problemelor profesionale

Anexa 8 Adnotări ale programelor de lucru ale modulelor în direcția pregătire 38.04.03. Profil de formare „Managementul resurselor umane” „Managementul resurselor umane în organizațiile financiare și de credit” Cuprins BP.B1

B1.B.1. Politica socială a statului și managementul dezvoltării sociale a organizației Disciplina „Politica socială a statului și managementul dezvoltării sociale a organizației” se referă la

Sistematizarea activităților în domeniul dezvoltării personalului BI TO BE Dezvoltarea de programe cuprinzătoare de formare și dezvoltare a personalului BI TO BE este cea mai mare companie de consultanță din nord-vestul Rusiei care oferă

EXEMPLE DE TEMATICĂ ALE TELECELOR PENTRU STUDII DE BACALAUREAT ÎN DIRECȚIA „MANAGEMENT DE PERSONAL” PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza personalului organizației ca obiect de management. 2. Construirea sistemului

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 339.138 Nemykin D.N., Ph.D. economie Științe, profesor asociat, Departamentul de Marketing și Management, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod

Instituție privată de învățământ profesional suplimentar „Uzina de Formare Ural de Sud” aprob 01 iulie 20f6 Director General al PI DPO „Uzina de Formare Ural de Sud” A.P. Chekalin

UDC 331.1 JUSTIFICAREA NECESITĂȚII DE DEZVOLTARE A ABORDĂRI METODOLOGICE PENTRU FORMAREA UNUI SISTEM EFICIENT DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A UNEI ÎNTREPRINDERII 2014 LA Afanas'eva 1, KV Kopteva 2 1 Ph.D.

REZUMAT LA PROGRAMELE DE LUCRU ALE DISCIPLINELOR CURRICULUMULUI DE MASTER ÎN DIRECȚIA DE PREGĂTIRE 38.04.02 „Management” Programul de master „Managementul resurselor umane” „Metode de cercetare”

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 657.1:005 Golub ME, dr. economie Științe, profesor asociat, Departamentul de Contabilitate și Audit, Academia Muncii și relatii sociale, orașul Moscova

Educațional de stat federal organizatie finantata de statînvățământ superior „UNIVERSITATEA FINANCIARĂ SUB GUVERNUL FEDERATIEI RUSE” (Universitatea financiară)

Shestakova A.V. Student postuniversitar al statului Novosibirsk universitate tehnica Locul procesului de restructurare a părții active a capitalului fix în sistem comun managementul întreprinderii Toate manageriale

SE. Astrakhantsev, I.N. Ridetskaya BUSINESS STUDIO ÎN EDUCAȚIA AFACERILOR Tranziția economiei interne la condițiile economice de piață a dus nu numai la schimbări în structura pieței moderne a muncii,

Anexă la Ordinul 221 din 05 septembrie 2014 Tematica aproximativă a lucrărilor finale de calificare la specialitatea 080507.65 „Conducerea organizației” 1. Analiza și evaluarea potențialului de producție

1. Scopurile și obiectivele disciplinei, locul acesteia în procesul de învățământ, cerințe pentru nivelul de stăpânire a conținutului disciplinei 1.1. Scopurile şi obiectivele studierii disciplinei Continuă disciplina „Managementul personalului organizaţiei”.

Subiecte aproximative de calificare de absolvire (licență) lucrări în direcția pregătirii 080200.62 Management 1. Managementul unei mici afaceri într-o economie de piață. 2. Management comercial

Malinnikova M. E. Posibilitatea de a utiliza un tablou de bord echilibrat în condițiile rusești (pe exemplul întreprinderilor din sectorul high-tech) Articolul prezintă o metodologie pentru gestionarea unei întreprinderi

SISTEMUL DE EVALUARE ȘI DEZVOLTARE A PERSONALULUI O abordare inovatoare a sistemului HR Proiect nou al companiei „The Fourth Dimension” oferă soluții inovatoare în domeniul dezvoltării personalului, care

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 379.832:001.895:339.138 Svyataya E.O., Asistent, Departamentul de Servicii și Turism, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod CONCEPT

SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITĂ „INSTITUTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL” 119334, Moscova, str. Vavilov, bldg. 5. 3 TIN 7725323890/ KPP 772501001 Curriculum/curriculum MBA-mini: Construcții

Subiecte aproximative ale lucrărilor de licență în direcția pregătirii „Management” 1. Mecanism organizatoric și economic de îmbunătățire a eficienței managementului producției. 2. Îmbunătățirea organizațională

adnotatie " Stagiu(practică de dobândire a competențelor profesionale și a experienței de activitate profesională)» Rezultate așteptate Disciplina academica asigură stăpânirea următoarelor competențe:

Adnotare la programul profesional suplimentar al programului de recalificare profesională „Managementul personalului organizației” Scopul programului: Adevăratul program care vizează formarea

Abordare strategică a construcției sisteme de informare transport si companii de logistică Maxim Andreev, Head of Business Applications la CROC Când este nevoie de o strategie IT? disponibil

UDC 339.138:339.14 Nemykin D.N., Ph.D. economie Sci., Profesor asociat, Departamentul de Marketing și Management, Universitatea de Cooperare, Economie și Drept din Belgorod. ASPECTE DE MARKETING ALE ANALIZEI STRATEGICE

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul Federal de Stat Instituția de Învățământ de Învățământ Superior „Universitatea de Stat Industrială din Sankt Petersburg

SERVICIUL FEDERAL PENTRU APLICAREA PEDEȘEDEȘTELOR INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT FEDERAL DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR „INSTITUTUL JURIDIC VLADIMIR AL SERVICIULUI FEDERAL DE APLICARE A PEDEȘEDELOR” APROBAT Adjunct interimar

BULETINUL UNIVERSITĂȚII DE COOPERARE, ECONOMIE ȘI DREPT BELGOROD UDC 001.895:005.32:331.101.3 Snitko LT, Doctor în Economie. științe, profesor, șef. Departamentul de Economie, Universitatea de Cooperare din Belgorod, Economie

Subiecte aproximative ale lucrărilor de calificare de absolvire în specialitatea 080507 „Managementul organizației” a specializării „Managementul întreprinderilor hoteliere și restaurante” (program educațional principal)

Modelul de bază al raportării IFRS a unei întreprinderi Un produs educațional orientat spre practică Raportarea IFRS este o cerință a afacerilor și a legislației Legea Republicii Belarus „Cu privire la contabilitate și

Informații despre companie Cuprins Despre companie Servicii și soluții Clienți și parteneri 2 Despre companie „Expert Systems” astăzi 20 de ani de muncă de succes pe piață Pe piața de consultanță clienți, o echipă de consultanți

MINISTERUL TRANSPORTURILOR AL FEDERATIEI RUSE Agenția Federală pentru Transport Maritim și Fluvial Institutul Omsk transport pe apă(filiala) Universitatea de Stat din Siberia de Transport pe Apă

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

Apariția și dezvoltarea, și de aici studiul sistematic al industriei serviciilor de consultanță în management, devine aproape inevitabil pentru o economie în care relațiile industriale sunt reglementate prin crearea unor condiții politice, economice, juridice, socio-psihologice și de altă natură. În consecință, consultanții de management sunt implicați pentru a înlătura incertitudinea care apare în diferite etape ale procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management responsabil.

În același timp, în conditii moderne problema managementului personalului este una cheie în restructurarea sistemului de management al oricărei întreprinderi (organizație, firmă), deoarece Pe baza condițiilor noii paradigme de management, acum personalul este considerat principala resursă a întreprinderii, care trebuie gestionată cu competență și investită în dezvoltarea acesteia.

În prezent, există tendința de a complica compoziția structurală și funcțională a organizațiilor, ceea ce creează inevitabil o cerere pentru introducerea unor forme și metode mai eficiente de management al personalului. Specialiștii au devenit mai educați și pregătiți profesional, mai bine informați și mai conștienți de drepturile lor, nivelul lor de angajare și cerințele de viață au crescut, sistemul de valori s-a schimbat dramatic. A fost nevoie de sarcini calitativ noi de dezvoltare a personalului, în timp ce a fost relevat un nivel insuficient de pregătire a serviciului de management al personalului pentru această activitate. Lukyanova T.V. Managementul inovațiilor în munca personalului: ghid educațional și practic / T.V. Lukyanova și alții - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

Rezolvarea acestor contradicții necesită actualizarea constantă a sistemelor de management al personalului, activitate intenționată a șefilor organizației și a specialiștilor serviciilor de management al personalului pentru a asigura ritmul de actualizare a lucrărilor privind managementul personalului în conformitate cu obiectivele actuale și viitoare ale organizației, în care asistență profesională este oferită de consultanți. Consultanta de personal este un tip de activitate legat de rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii de top din domeniul managementului resurselor umane. Scopul principal al consultanților în domeniul managementului personalului este îmbunătățirea calității activităților serviciilor de personal, care la rândul lor va avea un impact semnificativ asupra eficienței companiei în ansamblu și crește productivitatea individuală a fiecărui angajat.

Pentru Rusia, consultanța HR este o direcție relativ nouă, dar cel mai în creștere sector al economiei.

Problemele generale ale managementului personalului în literatura internă sunt luate în considerare în lucrările lui V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarov, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gercikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina și alții.Problemele speciale ale consultanței de personal sunt tratate în principal în periodice.

Scopul acestei lucrări: studierea caracteristicilor consultanței de personal.

Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Dați conceptul termenului „consultanță de personal”;

Să identifice caracteristicile consultanței de personal;

Explorați formarea de consultanță de personal în Federația Rusă.

Această lucrare este o prezentare sumară a materialului pe tema cercetării, bazată pe studiul și analiza surselor teoretice ale celor de mai sus și ale altor autori.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole ale părții principale, o concluzie și o listă de referințe.

1 . personalconsultanta: concept,esență

1.1 PrincipalconcepteȘidefiniții

Consulting (în engleză consultanță - consultanță) - vizualizare servicii profesionale oferite clienților corporativi interesați să își optimizeze afacerea. Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă: strategie, ecologie, organizarea muncii, investiții, politică de personal, finanțe, impozite etc. Cu alte cuvinte, consultanta este orice asistenta in rezolvarea unei anumite probleme oferita de consultanti externi.

Ca tip de activitate profesională, consilierea își are originea la sfârșitul secolului al XIX-lea. Pe măsură ce economia a devenit mai complexă și dezvoltarea corespunzătoare a științelor economice și sociale a început să se contureze zona noua servicii profesionale - consultanță în economie și management, iar unul dintre primii consultanți profesioniști în acest domeniu a fost fondatorul teoriei managementului științific al întreprinderilor F. Taylor (autorul cunoscutului sistem taylorism). Prima firmă de consultanță în management a fost înființată în 1914 la Chicago. În anii 20-30. astfel de firme s-au răspândit în Europa (în primul rând în Anglia și Germania), în anii 40-50. - și în alte regiuni ale lumii (Asia, Africa, America Latină).

Gama de probleme rezolvate prin consultanta este foarte larga. Până în prezent, nu există o clasificare clară a serviciilor prestate de companiile de consultanță în domeniul managementului personalului. Fiecare companie clasifică serviciul pe baza propriei reprezentări. Masa totală a serviciilor de consultanță poate fi clasificată după următoarele criterii: Efremov V.S. Activitate de consultanta: Manual / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

1) Pe direcție: consultanță în afaceri; Consiliere psihologica.

2) Pe industrie sau domeniu de consultanță: consultanță în managementul personalului; consultanta juridica; consultanta IT; consultanta de marketing; consultanta in logistica etc.

În Directorul European al Consultanților de Management Grigorieva N.N. Consultanta organizatorica. Curs de formare / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 p. este dată clasificarea pe subiecte a serviciilor de consultanță, aceasta este împărțită în 8 grupe:

Managementul general este dezvoltarea și planificarea unei strategii generale de dezvoltare; prognoza; organizarea de sucursale, departamente și noi firme, schimbarea proprietății etc.

Administrare - probleme de constituire și înregistrare a firmelor, organizarea muncii de birou, prelucrarea datelor, i.e. optimizarea managementului organizației.

Management financiar - întrebări planificare financiarași control, impozite, contabilitate, asigurări etc.

Managementul personalului - selecția angajaților, controlul nivelului de pregătire a personalului, sisteme de salarizare, pregătire și formare avansată a personalului etc.

Marketing - formarea de divizii structurale pentru vânzări și marketing, selectarea partenerilor angro de încredere, căutarea de noi clienți și piețe, promovarea și studiul perspectivelor de vânzare.

Selectarea tehnologiei de fabricație proces de producție, stimularea productivității muncii, evaluarea și controlul calității produselor etc.

Tehnologia informației – utilizarea computerelor și a sistemelor informaționale în management.

Serviciile specializate sunt acele tipuri de servicii care nu aparțin niciunuia dintre grupurile de mai sus: consultanță în formare, consultanță în informații, consultanță în telecomunicații, consultanță în mediu, consultanță în sectorul public etc.

Una dintre piețele cu cea mai rapidă creștere din lume este piața de consultanță în management. Creșterea sa este de 15-20% pe an, ceea ce este de 2-3 ori mai mare decât ratele de dezvoltare ale piețelor de produse intensive în știință și servicii pentru consumatori. În această categorie de activități de consultanță intră și consultanța în domeniul managementului resurselor umane și al dezvoltării acestora (inclusiv formarea de specialitate a angajaților), precum și formarea (sau transformarea) culturii corporative și stilului de management al managementului personalului.

În activitatea serviciilor de personal ale oricărei organizații, apar întrebări:

1. Unde și cum să atrageți personal profesionist?

2. Cum să creștem motivația personalului?

3. Formarea angajaților va crește eficiența muncii?

4. Cum să optimizați numărul de personal?

5. Compania este în creștere rapidă, este necesar să se oficializeze proceduri, să se stabilească reguli comune de joc. Cum să te descurci cu asta?

6. Ar trebui evaluat managementul de vârf?

7. Cum să nu greșești în alegerea unui nou manager?

În căutarea răspunsurilor la aceste și alte întrebări legate de organizarea activității eficiente a serviciului de management al personalului, implementarea procedurilor de consultanță a personalului va ajuta.

Să luăm în considerare cum este definită consultanța în resurse umane de către practicieni și experți științifici? Deci, Arefyeva N. caracterizează consultanța de personal în acest fel - este un sistem de măsuri organizatorice și psihologice pentru diagnosticarea și, dacă este necesar, corectarea structurii organizaționale și/sau a culturii unei întreprinderi (organizație) în scopul îmbunătățirii indicatorilor de producție, optimizarii climatul socio-psihologic și creșterea motivației personalului. Specialiștii grupului de companii ProfBukh înțeleg consultanța de personal ca o activitate care vizează rezolvarea celor mai complexe sarcini din domeniul managementului resurselor umane la o întreprindere. Arefieva N. Consultanta de personal - ce este // Consultanta de management. Ghidul pieţei serviciilor profesionale / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Editura Alpina, 2002.

Consultanta de personal - furnizarea de servicii de consultanta catre managementul de top al organizatiilor pe probleme de management al personalului. Tselyutina T.V. Direcții și tehnologii de consultanță în managementul resurselor umane / T.V. Tselyutina // Economie și management: probleme și tendințe de dezvoltare. - Yaroslavl, 2011. - Nr. 12. - 103 p.

Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) îl definește astfel: „Consultanța în management constă în furnizarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea acestora. .” Grigorieva N.N. Consultanta organizatorica. Curs de formare / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 p.

Astfel, consultanța de personal este un fel de consultanță de management (consulting), iar pe baza acesteia - consultanța de personal (consulting de personal, HR-consulting, HR-consulting) este un tip de activitate legat de rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii de vârf din domeniul uman. managementul resurselor.resurse pentru creşterea profitabilităţii afacerii. Tsycarova T.E. Consultanță în management: textul prelegerilor / T. E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 p.

Scopul consultanței HR este de a oferi organizației client cele mai noi și mai bune moduri eficiente lucra cu resurse umane.

Subiectul consultanței de personal este un consultant sau o firmă de consultanță, obiectul este clientul (manageri și specialiști ai organizației care au nevoie de servicii de consultanță).

Produsul activitatii de consultanta este un serviciu oferit unui client. Sub serviciul unei persoane sau organizații se înțelege implementarea unui anumit plan de activitate care este util și acceptabil clientului.

Acest tip de servicii de consultanță vizează satisfacerea funcțiilor legate de domeniul serviciilor de personal și anume, în cadrul consultanței de personal, se rezolvă următoarele sarcini: Kubr M. Consultanță în management: o introducere în profesie / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 p. pp.404-406.

1) Organizarea de la zero a activitatilor serviciului de personal.

2) Îmbunătățirea eficienței actualului serviciu de management al personalului.

3) Dezvoltarea si optimizarea procedurilor individuale de management al personalului: suport documentatie pentru managementul personalului; căutarea, selecția și adaptarea personalului; evaluarea personalului; sistem de stimulare și motivare; educație și dezvoltare.

În cadrul consultanței de personal se pot efectua următoarele: Klopotovskaya P. Consultanță de personal: esență și conținut // Revista de Știință„Științe umanitare, socio-economice și sociale” / P. Klopotovskaya. - 2012. - Nr. 5.

Analiza starii actuale si a potentialului de personal al companiei;

Analiza funcțiilor postului și a structurii organizatorice și de personal a întreprinderii;

Evaluarea personalului organizației, identificarea rezervei de personal;

Analiza sistemului existent de management al personalului, managementul personalului și motivarea acestuia;

Analiza eficacitatii metodelor de atragere, adaptare si promovare a personalului existent in organizatie;

Evaluarea nivelului profesional al angajaților companiei pe baza scopurilor și obiectivelor acesteia;

Diagnosticarea climatului psihologic și a culturii organizaționale;

Evaluarea eficacității stilurilor de management, interacțiunea echipei de management cu echipa;

Optimizarea tehnologiei de management și a activităților de personal.

1. 2 personalconsultantaînRusia

Personal de management consultanta HR

Consultanța în resurse umane în Rusia a fost formată, ca și celelalte tipuri ale sale, chiar la începutul anilor 1990, a trecut printr-o serie de etape care, în același timp, sunt legate organic de dezvoltarea științei managementului personalului (Tabelul 1).

Odată cu debutul proceselor de transformare a pieței, liderii de afaceri s-au trezit într-o situație foarte dificilă, ceea ce a servit drept sursă de cerere potențială uriașă pentru consultanță în management.

Condițiile preliminare pentru dezvoltarea consultanței în domeniul managementului personalului în Rusia au fost:

Necesitatea rezolvării problemelor de creștere a eficienței producției, cel mai important atu al cărora este capitalul intelectual;

Conceptul de capital uman din ce în ce mai răspândit, ale cărui principale prevederi justifică investițiile în personal;

Creșterea intensității cunoștințelor din sfera managementului personalului, care impune specialiștilor să cunoască cele mai bune exemple de realizări mondiale, având abilități de lucru științifice, experiență în implementarea proiectelor în domeniul managementului personalului și alte competențe critice;

Creșterea competenței manageriale a managerilor la diferite niveluri, a înțelegerii acestora a realităților moderne și, ca urmare, a cererii lor pentru servicii de consultanță în domeniul managementului personalului.

Tabelul 1 - Dezvoltarea consultanței de personal în raport cu știința managementului personalului Klopotovskaya P.V. Cererea de consultanta in domeniul managementului personalului / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - Nr 8.- P. 124-132.

	Știința managementului personalului	Consultanta
Originea 1990-2000	Începutul pregătirii specialiștilor în managementul personalului din cadrul specialității „Management”. Formare scoala stiintifica managementul personalului. Apariția sistemelor de management al personalului în întreprinderile rusești	Apariția companiilor occidentale de consultanță, crearea unei piețe pentru serviciile de consultanță. Apariția primei școli de consultanți în management în structura Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse. Formarea conceptului de „consultant”
Formare 2000-2008	Separarea managementului personalului într-o specialitate independentă. Răspândit la întreprinderile rusești, sisteme de management al personalului care implementează abordări moderne la managementul personalului. Apariția primelor comunități profesionale de specialiști HR	Alocarea unei noi direcții în structura consultanței în management - personal, în principal în cadrul marilor companii de consultanță diversificate.
Dezvoltare 2008 - prezent	Separarea managementului personalului într-o zonă independentă de formare. Organizarea periodică de conferințe și forumuri internaționale și interuniversitare pe probleme de management al personalului	Cresterea numarului de companii specializate in consultanta HR. Promovarea activa a serviciilor de consultanta in managementul personalului

Odată cu declanșarea crizei financiare globale de la sfârșitul anului 2008, asociațiile profesionale de consultanți, la fel ca întreaga piață de consultanță, s-au trezit în noi condiții dificile, ceea ce i-a obligat să își revizuiască semnificativ activitățile. Într-o situație în care companiile și consultanții individuali s-au confruntat cu problema supraviețuirii, aceștia și-au dat seama de avantajele fuziunii. Astăzi, există lideri în consultanță HR: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group of Companies, IBS etc.). Harta consultanței rusești // Auditor. - 2011. - Nr 3. - S. 18-22.

Este important de menționat că în diferite perioade de dezvoltare atât a consultanței în sine, cât și a organizațiilor clienților, au fost solicitate direcții diferite. Astfel, în anul 2002, serviciile de evaluare și dezvoltare a personalului au fost la cea mai mare cerere, fiind relevante serviciile de dezvoltare individuală a managerilor de top - coaching. În 2003 - serviciile de dezvoltare KPI au fost la cea mai mare cerere ( indicatori cheie eficienta), sisteme de motivare si certificare a personalului. În perioada 2004-2005, serviciile de implementare a sistemelor informatice de management al personalului au fost cele mai solicitate. În perioada 2006-2007, cea mai mare cerere s-a înregistrat pentru servicii de evaluare a personalului, centre de evaluare individuală, dezvoltarea și implementarea modelelor de competențe, sisteme automate de management al resurselor umane, care permit optimizarea muncii nu doar în ceea ce privește gestionarea evidenței personalului și salarizarea. În 2008-2009, accentul principal s-a mutat pe calcularea efectivului standard, automatizarea funcțiilor de bază de HR: salarizare, urmărirea timpului, administrarea personalului, managementul structurii organizaționale. În perioada 2010-2011, serviciile din domeniul dezvoltării personalului, cursurile de master pentru directorii companiilor devin domenii de actualitate. În același timp, cererea de servicii clasice de HR este în scădere: crearea competențe manageriale si proceduri de management pe obiective, dezvoltarea sistemelor de bonusare. Clientul o face tot mai mult singur.

După cum observă mulți experți, relevanța cererii pentru diferite domenii ale serviciilor de personal este asociată cu dinamica dezvoltării pieței în sine, precum și cu dinamica dezvoltării organizațiilor. Astăzi, structura pieței ruse de consultanță este următoarea (Fig. 1). Acolo.

Figura 1 - Structura pieței ruse de consultanță, %

După cum se poate observa clar din diagramă, unul dintre cele mai solicitate servicii de pe piața rusă este consultanța în domeniul managementului personalului. Mai mult decât atât, potrivit experților, în viitor cererea pentru acest tip de serviciu va crește doar.

Astfel, pe baza datelor de mai sus, putem concluziona că lista serviciilor prestate de firmele de consultanță în domeniul consultanței de personal acoperă astăzi o gamă largă de domenii. Este evident că consultanța în domeniul managementului personalului a câștigat ferm poziții în multe sectoare vitale ale țării și a creat mediu competitiv, capabilă să furnizeze servicii în domeniul consultanței de personal de o gamă largă și de înaltă calitate.

Cu toate acestea, în ciuda dinamicii ridicate de dezvoltare, a schimbării de atitudine față de consultanți din Rusia și a altor evoluții pozitive, experții sunt de acord că piața rusă a serviciilor de consultanță nu este matură și se află încă în stadiul de dezvoltare, ceea ce implică apariția companii mari- lideri, concentrarea pietei ca urmare a fuziunilor si achizitiilor in masa, diferentiere semnificativa a produselor - servicii de consultanta.

2. personalconsiliere CumelementdezvoltarepersonalServicii

Așadar, am aflat că consultanța de personal (consultanța de personal) este o activitate profesională deosebită a specialiștilor în managementul personalului. Implica asistarea organizatiei sau a liderilor individuali in rezolvarea problemelor manageriale. Kudryavtseva E.I. Managementul personalului / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Petersburg: Editura MIPK, 2008. - 293 p.

Consultanța de personal ca program de management al personalului este posibilă în două versiuni.

ÎNprimulopțiunepersonalconsiliere reprezinta orice asistenta oferita de consultant in materie de continut, proces, structura sarcinilor. Totodată, însuși consultantul de personal nu rezolvă problemele cu care apelează la el pentru ajutor, ci creează o situație specială în care clienții de consultanță găsesc înșiși soluția. Cu alte cuvinte, sarcina consultanței de personal este de a utiliza o tehnologie specială pentru analiza problemelor, în care persoana însuși sau un grup de oameni este capabil să-și vadă propria situație dintr-un unghi diferit, să descopere rezerve neutilizate și să aleagă o soluție acceptabilă pentru se. În acest sens, toți angajații organizației sunt consultanți de personal unii pentru alții atunci când colegii apelează la colegi pentru ajutor sau le cer să clarifice anumite circumstanțe care provoacă îndoieli.

Așadar, consultanța de personal în prima variantă presupune participarea potențială a următoarelor subiecți: top manageri (top manageri); șefi de departament; specialisti; manageri de linie; interpreți.

Managerul Resurse Umane este un reprezentant al unui grup de specialiști. În consecință, orice angajat al organizației, indiferent de rang, poate apela la el cu întrebări referitoare la problemele de organizare a interacțiunii cu colegii, subordonații, managerii, sau cu probleme de organizare a propriilor activități. Consilierea personalului de acest fel se realizează individual și în grup.

Consultanța individuală a personalului se realizează prin metoda modelării. Consilierul organizează proceduri prin care consiliatul descrie situația care provoacă dificultăți și are ocazia să o analizeze.

Ca tehnici de modelare, precum analiza SWOT, se folosesc modelarea semantică (descrierea verbală a caracteristicilor), modelarea structurală etc.

Forma modernă de consiliere se numește coaching. Coaching-ul este o formă specifică de consiliere, în care consiliatul însuși întocmește treptat un plan de acțiune care vizează realizarea scopurilor sale, își vede oportunitățile și învață să le folosească. În procesul de coaching, consultantul nu pune presiune pe client, nu îi oferă opțiuni de ieșire din situație. Sarcina consultantului este de a controla cursul raționamentului celor consultați pentru a preveni erorile logice și de fapt în luarea deciziilor.

Consultanta personalului de grup se desfasoara sub forma de seminarii, traininguri si conferinte. La seminarii, consultantul de personal acționează în primul rând ca profesor - purtător informație nouă. Seminariile, de regulă, sunt folosite atunci când nu există probleme serioase în organizație, personalul lucrează stabil. Scopul seminarului este de a povesti mai detaliat despre un aspect al activității - tehnologii, materiale, mijloace de activitate, forme de organizare a acesteia, noi documente care formalizează activitatea etc.

Atelierul este structurat în două părți:

Informațional - partea principală a seminarului, dedicată prezentării de materiale noi;

Explicativ – răspunsuri la întrebări și clarificări asupra anumitor aspecte.

În același timp, un seminar ca formă de consultanță a personalului nu poate înlocui pregătirea personalului, ci doar o completează.

Instruirea ca formă independentă de consultanță a personalului de grup este utilizată din ce în ce mai pe scară largă. Sarcina principală a instruirii este de a crea o nouă stare a grupului, în care problemele participanților să primească o nouă acoperire. Este realizarea unei noi stări care permite în timpul antrenamentului să se formeze rapid abilități care nu se formează în timpul seminariilor, discuțiilor și formării. Antrenamentul este orientat spre acțiune. În timpul instruirii, participanții primesc răspunsuri la următoarele întrebări:

1) Cum să acționezi în circumstanțe specifice;

2) Care este propria ta resursă pentru eficacitatea acțiunilor;

3) Datorită faptului că această resursă poate fi mărită;

4) Ce mecanisme interne constituie un obstacol în calea eficienței individuale;

5) Care este domeniul de competență reală.

Aceste probleme pot fi rezolvate și în cadrul consilierii individuale. Cu toate acestea, munca în grup poate economisi timp semnificativ, deoarece grupul creează efecte socio-psihologice speciale care intensifică procesele de formare a competențelor.

Antrenamentele sunt, de asemenea, folosite pentru a forma proprietățile speciale ale grupului ca întreg, cum ar fi integritatea, flexibilitatea, comunicarea și, de asemenea, pentru a oferi grupului caracteristici comune ale culturii corporative. În acest scop, trainingul antrenează abilitățile de convorbire telefonică, de negociere cu clienții și partenerii, abilitățile comportamentale, caracteristicile stilului de comunicare, aspectul etc.

Conferința este un tip special de consultare care nu a fost încă dezvoltat în măsura adecvată. Obiectivul conferinței este de a crea condiții pentru un dialog direct între angajații organizației și un reprezentant al unui anumit nivel de conducere sau al unei unități specializate. În timpul pregătirii conferinței, întrebările sunt colectate preliminar de la potențialii participanți adresate persoanei invitate la conferință. Conferința în sine este o întâlnire directă a angajaților organizației cu o persoană invitată. La începutul acestei întâlniri sunt prezentate în general răspunsurile la întrebările primite. În plus, ar trebui să funcționeze în modul unei conferințe de presă, atunci când întrebările vin de la public și necesită un răspuns direct obligatoriu. La finalul conferinței, rezultatele sunt rezumate și se raportează procedura de luare în considerare a întrebărilor și propunerilor primite.

Conferințele trebuie pregătite cu atenție prin pregătirea participanților pentru ele. În aceasta, rolul principal îl au consultanții de personal care acționează ca suport de PR. atunci când este desfășurată în mod corespunzător, conferința vă permite să eliminați multe contradicții din organizație, să preveniți conflictele organizaționale, să ajustați elementele culturii organizaționale, în special, să aprobați imaginea managementului de vârf și a specialiștilor individuali.

Al doileaopțiunepersonalconsiliere reprezentată de proiecte speciale implementate în organizaţie. În acest caz, organizația, de regulă, a întâmpinat deja probleme operaționale și acționează ca un client pentru rezolvarea acestor probleme. O astfel de consultanță se realizează cel mai adesea de către un serviciu de consultanță extern, căruia organizația se adresează în rol de client. Sarcina consultanților:

1) Identificarea problemelor organizatorice si manageriale;

2) Analiza problemelor identificate, identificarea surselor acestora si evaluarea posibilitatilor de rezolvare a acestora;

4) Acordarea de asistență metodologică și organizatorică în implementarea recomandărilor.

Astfel, a doua variantă de consultanță de personal presupune introducerea consultanților în sistemul de organizare a activităților și managementului și participarea la management în calitate de specialiști. În acest sens, consultanța de personal este similară cu managementul crizelor și este uneori o parte esențială a acestuia. T.Yu. Bazarov Managementul Personalului: Manual / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Yeremen. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 238. sugerează ca consultanța de personal de acest gen să fie împărțită pe tipuri în funcție de ce caracteristici ale consultanței ies în prim-plan. Paradigmele de consultanță HR sunt prezentate în două variante:

Se pot distinge două roluri comportamentale ale unui consultant: consultant de resurse; consultant de proces:

În ceea ce privește resursele - examinarea stării actuale a stării profesionale și a personalului și propunerea de modalități de rezolvare a problemelor de personal. Consultantul de resurse (expert) asistă clientul, dar conducerea organizației nu se așteaptă ca acesta să se ocupe pe larg de aspectele sociale și comportamentale ale procesului de schimbare în organizație. El participă la discuție, dă informatie necesara, dezvoltă un nou sistem, antrenează personalul, face câteva recomandări, dar acțiunile lui sunt limitate.

Prin proces - organizarea procesului de rezolvare a problemelor și instruirea angajaților organizației pentru a întreprinde acțiuni independente în cadrul algoritmilor creați. Consultantul de proces este un subiect activ al schimbărilor în organizație, el încearcă să învețe clientul să-și rezolve problemele prin transferul de metode, prezicerea consecințelor schimbărilor, abordări de evaluare, astfel încât organizația însăși să le poată diagnostica și elimina (rezolva) în continuare propriile sale. Probleme.

Diferența dintre aceste roluri de consultant comportamental este că, în timp ce consultantul de resurse încearcă să sugereze clientului ce să schimbe, consultantul de proces sugerează în principal cum să se schimbe și îl ajută pe client să navigheze în procesul de schimbare și să rezolve problemele relațiilor umane pe măsură ce apar. . E. Schein descrie acest model ca fiind „un tip de activitate a consultantului care ajută clientul să observe, să înțeleagă și să influențeze evenimentele în cursul proceselor care au loc în mediul clientului”. Kornyushin V.Yu. Consultanta HR. Complex educativ-metodic / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 p. S. 12.

Paradigmele de consultanță sunt direct legate de tipul de comandă de consultanță, care poate fi exprimat în două forme:

1) Comanda-sarcină - o formulare specifică a problemei cu aplicarea unui produs de consultanță specific.

Adresându-se consultantului cu o comandă-sarcină, clientul dorește să rezolve o problemă specifică și chiar sugerează cum se poate realiza aceasta. El deleagă de fapt funcția executivă consultanților, dându-le posibilitatea de a-și alege propriile mijloace;

2) Ordine-problema - formularea problemei care necesita clarificare si concretizare.

Aici clientul definește de fapt doar domeniul problematic în care el însuși este gata să se deplaseze sub îndrumarea unui consultant. În același timp, clientul nu are idei clare despre sarcini specifice, mai degrabă, doar o imagine a viitorului dorit. Consultantul în acest caz trebuie să învețe clientul să rezolve singur problemele folosind instrumentele oferite de consultant.

Consultanța personalului se realizează în etape. În linii mari, se pot distinge două etape.

Mai detaliat, procesul sau tehnologia de consultanță a personalului poate fi reprezentat ca următoarele acțiuni secvențiale principale:

1. Clarificarea problemei apărute pentru obiectul de consultanță.

2. Discuţie cu obiectul esenţei problemei.

3. Studierea problemei, diagnosticarea situației.

6. Acordarea de asistență operațională obiectului în procesul de rezolvare a unei situații problematice.

7. Evaluarea rezultatelor și consecințelor acțiunilor întreprinse de obiectul de consultanță, efectuând ajustări la tehnologia propusă.

Schema de consultanță a personalului este prezentată în Figura 2.

Figura 2 - Etapele consultanței de personal

Consilierea ca metodă de intervenție și furnizare de servicii include servicii de predare, cercetare și informare. Poate fi expert și proces (Fig. 3).

Figura 3 - Blocuri de conținut ale consilierii

Pregătirea consilierului și a clientului este reciprocă, deși uneori clientul nu este conștient de ceea ce predă consilierul. Formarea este adesea folosită ca metodă de intervenție pentru schimbare și pentru a ajuta o persoană să facă față schimbărilor dintr-o organizație. Prin urmare, consultantul organizează seminarii de formare pentru personalul de management aflat în proces de consultanță. Această practică necesită abilități de predare și tehnologii de învățare dezvoltate.

Activitatea științifică și consultanța sunt interconectate. Cert este că atunci când lucrează cu probleme de management, consultantul trebuie să fie familiarizat cu rezultatele cercetării științifice și să le poată folosi. De exemplu, înainte de a recomanda vreo metodă, el trebuie să știe dacă cineva a studiat utilizarea acesteia în condiții similare, care sunt consecințele negative și pozitive ale metodei utilizate și așa mai departe. De aici, consultantul trebuie să mențină contactul cu cercetători de frunte în domeniul managementului, care contribuie în mod firesc atât la practică, cât și la dezvoltarea științifică. Multe probleme pot fi rezolvate doar cu ajutorul dezvoltărilor științifice, dobândind noi cunoștințe.

Informațiile în consultanță sunt de mare importanță și pot influența comportamentul persoanelor interesate și care sunt capabile să tragă concluzii și să ia decizii de management pe baza acesteia. Uneori, singura sarcină pe care clientul o pune în fața consultantului este de a oferi clientului informații despre problema care îl interesează. Astfel, echilibrul acestor metode de intervenție vă permite să obțineți cel mai bun efect pentru client.

De menționat că în prezent sunt în curs de actualizare următoarele servicii de consultanță în domeniul managementului personalului: evaluarea personalului lucrător (audit personal); organizarea de seminarii și training-uri; coaching al directorilor și managerilor de top; benchmarking (informații de afaceri legitime), etc. Consultanții folosesc în mod activ tehnologia management de proiect; chestionare, intervievare, efectuare de cercetări sociologice complexe, monitorizare, audit; antrenamente și sesiuni de coaching, precum și elemente de focus grup. Un rezultat rapid este adus de o discuție de grup, diagnosticarea relațiilor de echipă, elemente de pregătire socio-psihologică, reflexivă și organizațională și grupuri. crestere personala. Kravtsova N. Consultanta de personal / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003. - S. 35.

Tehnologiile pentru rezolvarea problemelor complexe, modelarea viitorului dorit și multe altele câștigă popularitate. În procesul de rezolvare a problemelor se folosește tehnologia de rezolvare a problemelor în grup, ale cărei proceduri prescriu anumite acțiuni care vizează, în ultimă instanță, rezolvarea problemei; diagnosticarea situației; ridicarea de probleme; stabilirea obiectivelor; luarea deciziilor; dezvoltarea proiectului; dezvoltarea programelor de implementare.

Principala tehnologie utilizată de companiile de consultanță în recrutare este recrutarea executivă (recrutare de înaltă calitate) și căutarea executivă (căutarea directă a specialiștilor cu înaltă calificare).

Consultanții ajută clientul în testarea și evaluarea candidaților. Acest lucru se realizează prin interviuri. teste psihologice sau teste de aptitudini, prin centre de evaluare și prin verificarea atentă a tuturor recomandărilor. În același timp, aceștia sunt, de asemenea, implicați în dezvoltarea și distribuirea de teste psihometrice computerizate pentru selecția, certificarea și evaluarea personalului.

Eficacitatea activităților specialiștilor în consultanță în resurse umane este determinată în mare măsură de principiile, a căror implementare este obligatorie pentru aceștia:

Principiul competenței profesionale (creșterea constantă a nivelului de competență profesională de către consultanți);

Principiul priorității intereselor clientului (interesele clientului actual sunt mai mari decât interesele foștilor clienți și ale acestora);

Principiul independenței și obiectivității (independența de gândire și independența de comportament permit consultantului să exprime o opinie imparțială fără un conflict de interese sau influența negativă a altora);

Principiul caracterului științific (folosind cele mai recente realizări ale științei).

Concluzie

Astfel, condițiile de mediu în schimbare rapidă și concurența crescută în diverse sectoare de afaceri prezintă astăzi cerințe mari în ceea ce privește managementul resurselor umane pentru liderii companiei.

În această lucrare a fost realizată o analiză teoretică a caracteristicilor consultanței de personal și a utilizării acesteia în dezvoltarea serviciilor de personal. În același timp, au fost rezolvate următoarele sarcini:

Esența și conținutul consultanței, locul acesteia în sistemul serviciilor de personal;

Sunt definite scopurile, obiectivele și etapele consilierii.

Consultanta de personal este o activitate desfasurata la comanda clientului de catre specialisti, intreprinderi si organizatii specializate in domeniul managementului personalului, al carei rezultat este elaborarea de recomandari pentru rezolvarea problemelor puse.

Sarcina principală a consultanților în domeniul managementului personalului este de a asista managerii în optimizarea atragerii și utilizării resurselor umane ale organizației.

Prin urmare, consultanța de personal poate fi definită ca un sistem de măsuri organizatorice și psihologice pentru diagnosticarea și, dacă este cazul, corectarea structurii organizatorice și/sau a culturii unei întreprinderi (organizație) în scopul îmbunătățirii performanței, optimizării climatului socio-psihologic și cresterea motivatiei personalului.

Am studiat caracteristicile consultanței de personal în Federația Rusă. Reforma economiei ruse a dus la o creștere și extindere a cererii pentru servicii de consultanță domeniile managementului personalului. Consultanții profesioniști, pe baza analizei, identifică problemele și găsesc modalități de a le elimina.

Există două roluri comportamentale ale unui consultant: consultant de resurse - examinarea stării actuale a stării profesionale și a personalului și propunerea de modalități de rezolvare a problemelor de personal; consultant de proces - organizarea procesului de rezolvare a problemelor și instruirea angajaților organizației pentru a acționa independent în cadrul algoritmilor creați.

Orice proiect de consultanta cuprinde etapele principale: diagnosticare (identificarea problemelor); dezvoltarea de soluții la problemă; implementarea solutiilor in activitatile practice ale firmei. În linii mari, se pot distinge două etape.

În prima etapă, se efectuează o analiză a situației și se determină o strategie de bază pentru rezolvarea problemei;

În a doua etapă, se formează proceduri specifice și se elaborează un plan de acțiune, angajații sunt instruiți să folosească aceste măsuri pentru a îmbunătăți eficiența propriilor activități, iar managerii sunt instruiți să gestioneze un sistem de noi măsuri de proceduri organizaționale.

Pregătirea consilierului și a clientului este reciprocă, deși uneori clientul nu este conștient de ceea ce predă consilierul. Consultantul în timpul procesului de consultare organizează seminarii de formare.

În prezent sunt în curs de actualizare următoarele servicii de consultanță: evaluarea personalului de lucru (audit personal); organizarea de seminarii și training-uri; coaching al directorilor și managerilor de top; benchmarking etc.

În același timp, consultanții folosesc în mod activ tehnologiile de management de proiect; efectuarea de cercetări sociologice cuprinzătoare, audit; antrenamente etc. Un rezultat eficient este adus de o discuție de grup, diagnosticarea relațiilor de echipă, elemente de pregătire socio-psihologică, reflexivă și organizațională.

Eficacitatea activităților specialiștilor în consultanță în resurse umane este determinată în mare măsură de principiile, a căror implementare este obligatorie pentru aceștia.

Listăfolositsurse

1. Anisimov V.M. Serviciul de personal și managementul personalului organizației: Un ghid practic pentru ofițerul de personal / V.M. Anisimov. - M.: CJSC „Editura „Economie”, 2003. - 704 p.

2. Arefieva N. Consultanta de personal - ce este // Consultanta de management. Ghidul pieţei serviciilor profesionale / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Editura Alpina, 2002.

3. Blinov A.O. Consultanta in management / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M.: Dashkov i K, 2013. - 212 p.

4. Grigorieva N.N. Consultanta organizatorica. Curs de formare / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 p.

5. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului: manual. indemnizatie / A.P. Egorshin. - M.: INFRA-M, 2011. - 352 p.

6. Efremov V.S. Activitate de consultanta: Manual / V.S. Efremov. - M.: Yurayt-Izdat, 2012. - S. 70.

7. Zilberman M. Consulting: methods and technologies / M. Zilberman - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 432 p.

8. Harta consultanței rusești // Auditor. - 2011. - Nr 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Cererea de consultanta in domeniul managementului personalului / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - Nr 8.- P. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Consultanta de personal: esenta si continut / P.V. Klopotovskaya // Jurnal științific „Științe umanitare, socio-economice și sociale”. - 2012. - Nr. 5.

11. Kornyushin V.Yu. Consultanta HR. Complex educativ-metodic / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 p. S. 12.

12. Kravtsova N. Consultanta de personal / N. Kravtsova. - Irkutsk: BGUEP, 2003. - 223 p.

13. Kubr M. Consultanță în management: o introducere în profesie / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 p. pp.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Managementul personalului / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Petersburg: Editura MIPK, 2008. - 293 p. - S. 254-261.

15. Lukyanova T.V. Managementul inovațiilor în munca personalului: ghid educațional și practic / T.V. Lukyanova și alții - M.: Prospekt, 2012. - P.12.

16. Marinko G.I. Consultanta in management: Proc. aşezare / G.I. Marinko. - M.: INFRA-M, 2009. - 381 p.

17. Terekhova G.I. Managementul personalului: Complex educațional și metodologic / G.I. Terekhov. - Tambov: TIST, 2010. - 46 p.

18. Tokmakova N.O. Fundamentele consultanței în management: Manual / N.O. Tokmakova. - M.: MGUESI 2004. - 226 p.

19. Managementul personalului organizatiei: Proc. pentru elevi / Ed. ȘI EU. Kibanova.- M: INFRA-M, 2009. - 638 p.

20. Managementul personalului: Manual / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Yeremen. - M.: Unitate-Dana, 2009. - 560 p. p. 238-248.

21. Tselyutina T.V. Direcții și tehnologii de consultanță în managementul resurselor umane / T.V. Tselyutina // Economie și management: probleme și tendințe de dezvoltare. - Iaroslavl. - 2011. - Nr. 12. - 103 p.

22. Tsycarova T.E. Consultanță în management: textul prelegerilor / T. E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Creare agentii de recrutareîn Rusia modernă. o scurtă descriere a activitatile agentiilor de recrutare. Sarcinile și obiectivele consultanței de personal. Tipuri de agenții de recrutare, dezvoltarea acestora. Tehnologii de recrutare: executive search; recrutare selectie.

lucrare de termen, adăugată 17.01.2010


Consultanta de personal: concept, esenta si continut. Dezvoltarea consultanței de personal în Rusia. Externalizarea ca metodă de consultanță. Optimizarea proceselor administrative si de management in organisme puterea statuluiși administrația locală din Federația Rusă.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2013


Rolul consultanței de personal în sistemul de management al organizațiilor. Utilizarea trainingurilor pentru îmbunătățirea calificărilor, îmbunătățirea cunoștințelor și aptitudinilor personalului organizațiilor în condițiile relațiilor de piață. Concepte, metode si criterii de atestare a salariatilor.

lucrare de termen, adăugată 26.12.2015


Conceptul de management al resurselor umane; măsurarea capitalului uman. Rolul serviciilor de management al personalului; direcții principale politica de personal organizatii. Caracteristicile tehnologiilor moderne de personal. Avantajele și dezavantajele leasingului de personal.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2014


Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii de management al personalului. Efectuarea unui audit de personal al întreprinderii. Specificul formării strategiei și tacticii managementului resurselor umane în SA „KamPRZ”.

lucrare de termen, adăugată 29.08.2014


Rolul specialiștilor din domeniul consultanței politice în desfășurarea alegerilor, clasificarea acestora. Criterii optime de selecție a specialiștilor în consultanță politică. Indicatori ai unei campanii politice de succes. Caracteristicile consultanței politice în Rusia.

rezumat, adăugat 12.07.2009


Tehnologii moderne de management al personalului. Outplacement ca unul dintre cele mai importante tipuri de servicii din domeniul consultanței de personal. „Portretul” statistic al Regatului Țărilor de Jos. Flexicuritatea este o politică flexibilă a pieței muncii. Organizarea eficientă a muncii.

lucrare de termen, adăugată 26.11.2014


Modalități de motivare a personalului, oferind serviciu social. Metode de atragere de noi angajați. Relația dintre personal și campanii de publicitate pe exemplul lui T.D. „Maxidom”. Consultanta de personal si rolul acesteia in managementul personalului. Metode de evaluare a personalului.

lucrare de termen, adăugată 05/02/2009


Concepte de bază: organizare, personal, cultură organizațională, management. Evolutia formelor activități comuneși dezvoltarea managementului personalului. Istoria dezvoltării serviciilor de personal. Tehnologii și metode de management al personalului. Adaptarea personalului.

tutorial, adăugat 18.05.2012


Structura organizatorică a întreprinderii și funcționarea sistemului de bugetare, factori cheie ai politicii de personal. Consultanta de personal si rolul acesteia in managementul personalului. Descrierea noilor metode de evaluare a personalului: centrele de evaluare și metoda 360 de grade.

Introducere 3

Capitolul 1. Conceptul și esența consultanței de personal 5

1.1. Consultanta HR 5

instrumente de dezvoltare organizațională 8

1.3. Setul de instrumente pentru consultant HR 12

Capitolul 2. Dezvoltarea consultanței în resurse umane în Rusia și în străinătate 18

2.1. Studiul procesului, funcțiilor și sarcinilor de consultanță de personal în Rusia 18

în Rusia și în străinătate 25

Concluzia 34

Literatura 37

Introducere

Condițiile în schimbare rapidă ale mediului extern și concurența crescută în diverse sectoare de afaceri impun astăzi cerințe mari asupra managementului resurselor umane pentru directorii companiei. Din ce în ce mai mult, oamenii cu abilitățile lor profesionale devin principalul avantaj competitiv al companiei pe piață.

consultanta HR ( Consultanta HR ) este un tip de activitate asociat cu rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii de vârf din domeniul managementului resurselor umane în vederea creșterii profitabilității afacerii.

Fiecare manager înțelege că unul dintre avantajele competitive ale afacerilor este disponibilitatea unui personal de înaltă calitate. Dar prezența angajaților cu înaltă calificare nu este singura condiție pentru o organizație de afaceri de succes, ci necesită, de asemenea, un sistem de management eficient al personalului și o creștere a productivității fiecărui angajat, ceea ce este imposibil fără un sistem funcțional de gestionare a evidențelor personalului. , menținerea corespunzătoare a evidenței personalului și respectarea legislației muncii.

Consultanta HR are ca scop rezolvarea unor astfel de probleme - servicii de consultanta pe probleme de gestionare a evidentei personalului (inregistrarile personalului) si managementul documentelor, relaţiile de muncă si legile muncii.

La efectuarea consultanței de personal se evaluează starea actuală a sistemului de personal și potențialul acestuia, se identifică proporțiile optime între personalul de conducere și cel executiv și se analizează eficiența sistemului de management al resurselor umane. Acest tip de consultanță ajută la rezolvarea multor probleme de repartizare a puterilor și responsabilităților, selectarea angajaților pentru funcții de conducere, construirea perspectivelor de dezvoltare a fiecărui angajat și a întregului personal.

Pe baza informațiilor primite sunt dezvoltate măsuri pentru dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de management al organizației.

Scopul cursului este de a explora probleme legate de dezvoltarea cunoștințelor teoretice în domeniul consultanței de personal.

Obiectivele lucrării cursului:

Explorează esența și teoria planificării personalului;

Pentru a studia dezvoltarea consultanței de personal în Rusia și în străinătate.
^

Capitolul 1. Conceptul și esența consultanței de personal

1.1. Consultanta HR

În activitățile moderne ale întreprinderilor, o abordare integrată a soluționării problemelor managementului resurselor umane ale unei organizații pare a fi mult mai largă decât domeniul de activitate al managerilor de personal sau al serviciilor de management al personalului. Cel puțin, dovada acestui lucru poate fi considerată o creștere și o consolidare notabilă a prestigiului psihologiei sociale practice și a consultanței în dezvoltare organizațională în Rusia și în străinătate. Experiența ultimilor zece ani (1990-2000) arată că punctul central în așteptările clientului (sau clientului) îl reprezintă asistența consultantului în găsirea și maximizarea includerii resurselor umane ale organizației în vederea dezvoltării cu succes a acesteia. . În general, aceste așteptări pot fi reduse la cel puțin trei puncte: 1) este necesitatea de a evalua capacitățile actuale și viitoare ale organizației (de exemplu, determinarea potențialului angajaților); 2) realizarea, împreună cu angajații organizației, a unui program de reorganizare (de exemplu, alegerea unui sistem de management al resurselor umane); 3) consultarea suportului pentru organizație până la aducerea modificărilor convenite la rezultatul dorit (de exemplu, prin organizarea de instruire internă a personalului) 1 .

Fiecare dintre aceste domenii de activitate presupune nu numai folosirea instrumentelor conceptuale și metodologice de care dispune consultantul, ci și determinarea modului în care, în fiecare caz specific, să se lege practic elementele inițiale într-o tehnologie holistică de activitate. Prin urmare, este clar că tehnologiile de management al resurselor umane ale organizației trebuie axate pe rezolvarea a cel puțin două tipuri de sarcini: I) diagnosticarea, examinarea sau evaluarea „dimensiunii umane” a organizației; 2) sprijinirea proceselor de reorganizare sau dezvoltare în organizație.

Tehnologiile de management al resurselor umane organizaționale, în înțelegerea noastră, sunt un set de metode de management al personalului axat pe evaluarea și îmbunătățirea „resursei umane” a unei organizații. De regulă, acestea sunt 1) create pentru un caz specific și implementate printr-un proces de consultare; 2) sunt de natură interdisciplinară și asigurate de o echipă de specialiști; 3) să se adapteze la cultura organizației și să îndeplinească cerințele de eficacitate practică.

Este rezonabil să punem întrebarea: ideea de fabricabilitate contrazice principiile umaniste și abordare individualăîn lucrul cu personalul organizației? Experiența arată că această contradicție este înlăturată dacă consultantul de personal reușește, folosind tehnologia adecvată, să ia în considerare într-un complex obiectivele organizației, nevoile și capacitățile individuale ale grupurilor și indivizilor.

În opinia noastră, abordarea gestionării resursei umane a unei organizații ar trebui să fie tocmai tehnologică - să țină cont de toate cele trei componente ale organizației (organizația în ansamblu, grupuri individuale și angajați specifici) și să implementeze atingerea rezultatului planificat prin implementare consecventă diverse opțiuni actiuni.

În această secțiune, vom discuta posibilitățile și limitările tehnologiilor de management al personalului, atât expert (Centrul de Evaluare, competiție, psihodiagnostica personalului), cât și suportiv (formarea personalului și team building).

Există multe definiții ale consilierii și ale aplicării acesteia la situații și probleme de management. Există două abordări principale ale consilierii în literatură.

Prima abordare folosește o viziune funcțională largă a realității organizaționale, în care procesul de consultare este înțeles ca orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este responsabil pentru sarcină, dar îi ajută pe cei care sunt responsabili pentru ea. . În acest sens, majoritatea membrilor personalului organizației, în cadrul activităților lor funcționale, sunt consultanți ai colegilor lor. Aceste definiții și definiții similare subliniază faptul că consultanții sunt asistenți și permit ca o astfel de asistență să poată fi furnizată de persoane care desfășoară o mare varietate de locuri de muncă. Astfel, orice lider este consultant atunci când sfătuiește sau ajută un subordonat, în loc să dea ordine.

Din punctul de vedere al celei de-a doua abordări, consilierea este o activitate profesională deosebită. Acest lucru evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Conform unei convingeri destul de des întâlnite, consultanța poate fi efectuată de un serviciu de consultanță care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă este necesar, la implementarea acestor soluții 2 .

În acest capitol, vom încerca să considerăm tehnologia de management al resurselor umane a unei astfel de organizații drept consultanță de personal pentru organizații. După cum sa menționat deja, nevoia de consultanță a personalului este, în primul rând, nevoia de noi tehnologii pentru gestionarea resurselor umane ale organizației.

Să încercăm să răspundem la două întrebări:

2) Care este profilul profesional al unui consultant HR?
^

1.2. Conceptul de consultanță HR
instrumente de dezvoltare organizațională

Particularitatea situației actuale din Rusia este aceea că consilierea organizațiilor cu privire la problemele de personal ca Zona profesională activitatea abia prinde contur: nu există nici un „profil profesional” legalizat al unor astfel de specialişti, nici special institutii de invatamant unde ar fi pregătiți. Printre consultanții practicanți astăzi puteți întâlni reprezentanți ai multor specialități. Cel mai adesea, acest tip de activitate este angajat de economiști, avocați, sociologi, programatori și psihologi.

În mod caracteristic, psihologii sunt așteptați să ofere recomandări cu privire la aproape întregul spectru de probleme care apar în domeniul managementului personalului. Printre practicieni (inclusiv noul val) se crede destul de larg că psihologii sunt cei care dețin cheia prețuită nu numai pentru toate secretele sufletului misterios al angajaților organizației, ci și pentru majoritatea secretelor managementului personalului. Și dacă studenții facultății de psihologie sunt de fapt învățați cu diagnosticarea personalității și a grupurilor, atunci consultanții stăpânesc complexitățile managementului personalului cel mai adesea în practică.

O analiză a sarcinilor pe care un psiholog social invitat în organizație trebuie să le rezolve de facto ne permite să propunem următorul set de cerințe profesionale pentru un consultant de resurse umane (sau consultant de personal):

1) capacitatea de a identifica și analiza procesele de personal din organizație;

2) capacitatea de a programa procesele de personal într-o direcție compatibilă cu obiectivele organizației, inclusiv deținerea abilităților în dezvoltarea și aplicarea mijloacelor și metodelor specifice de lucru cu personalul;

3) capacitatea de a transfera tehnologie munca de personal ofiţeri de cadre.

Paradigma de consultanță în resurse umane

La fel ca orice alt tip de consultanță organizațională, consultanța de personal poate fi realizată în două paradigme:

1) privind resursele - consultantul efectuează o examinare a stării actuale a potențialului profesional și de personal al organizației și oferă soluții specifice problemelor de personal;

2) prin proces - consultantul organizează procesul de rezolvare a problemelor profesionale și de personal și antrenează angajații organizației pentru a le rezolva în mod independent.

Alegerea paradigmei muncii este determinată, de regulă, de însuși consultant, pe baza în primul rând pe caracteristicile comenzii și pe instrumentele profesionale pe care le deține.

Tipurile de comenzi pentru consultanta personalului pot fi impartite in comenzi-sarcini si comenzi-probleme (Tabelul 1).

De regulă, paradigma de consultanță a resurselor se aplică atunci când comanda este formulată sub forma unei sarcini, pentru a cărei rezolvare este necesară doar selectarea și utilizarea instrumentelor existente.

tabelul 1

Motive pentru împărțirea în tipuri de comenzi	Tipuri de comenzi
	Comanda-sarcină	Comanda-problema
1. Scopul contactului clientului cu consultantul 2. Gradul de certitudine al ideii clientului despre produsul final de consultanță 3. Nevoia principală a clientului	Tactic (rezolvarea unei probleme specifice) Denumește un anumit produs de consultanță Rezolvarea problemei	Tactic sau strategic (nevoia de a rezolva o situație problemă) Descrie o imagine a unui viitor dorit Stăpânirea căilor și mijloacelor de rezolvare a problemelor

Consultanța de proces este de obicei folosită atunci când comanda este formulată ca o problemă și consultantul trebuie fie să instruiască clientul în utilizarea unor instrumente speciale pentru rezolvarea problemelor de personal, fie să creeze în același timp noi (în raport cu un caz specific) instrumente de rezolvare. aceasta.

Consultanța de personal se desfășoară în două etape principale: analitică și programare.

Implementarea etapei analitice, de regulă, începe cu o înțelegere a subiectului și a sarcinilor de consiliere. Principalele activități din această etapă includ:

1) analiza preistoriei evenimentelor - precizarea situației care a condus la necesitatea consultării, cursul dezvoltării acesteia, poziția clientului, motivele imposibilității rezolvării în mod independent a problemei;

2) colectarea de informații suplimentare și formularea de ipoteze despre procesele de personal din organizație (căutarea datelor din diverse surse, construirea unui model ipotetic al situației, analizarea situațiilor similare, căutarea cauzelor proceselor, tiparelor și mijloacelor utilizate în astfel de situații) ;

3) diagnosticarea situaţiei la obiectul consilierii - culegere de date în vederea testării şi perfecţionării ipotezelor, căutarea informaţiilor suplimentare pentru precizarea unei posibile strategii de consiliere;

4) clarificarea strategiei și determinarea programului de consultanță a personalului - corectarea strategiei ținând cont de datele obținute în cursul diagnosticării situației la obiectul consultării, formulând o idee a rezultatului procesului de consultare, etapele specifice și activitățile propuse.

Etapa de programare are ca scop activarea resursei umane a organizatiei in directia rezultatelor asteptate. Acest lucru necesită crearea a 3:

1) „mediu în curs de dezvoltare” - formarea unui proces artificial într-o organizație care vizează instruirea angajaților săi în modalități de identificare și rezolvare a problemelor;

2) „mediu de susținere” - crearea condițiilor pentru ca procesul să se desfășoare;

3) „mediu de fixare” - transferul procesului model într-unul de autoreglare.

Atingerea scopurilor stabilite este posibilă numai dacă consultanții reușesc să formeze în organizație o atitudine pozitivă împărtășită de toți față de următoarele principii de lucru în comun asupra problemei: principiile atractivității, realității și gestionabilitatea (sau controlabilitatea) procesului de consultanță. Esența primului principiu este ca „imaginea viitorului dorit” - rezultatul final al consultării - să fie atractivă pentru toți participanții la proces. Acordul cu cel de-al doilea principiu permite tuturor participanților la lucru să se concentreze asupra condițiilor specifice ale situației actuale, să-și „întemeieze” ideile pe baza restricțiilor existente (printre care interesele contractorilor joacă un rol important). În fine, respectarea principiului controlabilității permite tuturor participanților împreună și fiecare separat, prin contribuții adecvate la reglementarea normativă a ceea ce se întâmplă, să controleze procesul de deplasare către rezultatul final.

^

1.3. Setul de instrumente pentru consultant HR

Dacă în țările dezvoltate profesionalizarea activităților consultanților în domeniul dezvoltării organizațiilor, precum și a specialiștilor în managementul resurselor umane și formarea personalului a ajuns la formele sale mature, în Rusia acest proces tocmai a început. Este cunoscut faptul că instituționalizarea activității profesionale include faze de instituționalizare socială și cognitivă.

Fazele instituționalizării sociale și cognitive

Instituționalizarea socială este de obicei înțeleasă ca:

1) aspectul functie socialași oameni care sunt capabili să o ducă la îndeplinire;

2) formarea unei comunităţi ai cărei reprezentanţi sunt gata să-şi dedice munca şi chiar timpul liber pentru îndeplinirea acestei funcţii;

3) apariţia unui sistem de reproducere a experienţei asociate acestei activităţi de specialitate;

4) apariția unei corporații profesionale;

5) crearea unui sistem de autorizare și supraveghere sancționat de stat.

Instituționalizarea cognitivă este de obicei înțeleasă ca:

1) apariția unui set de enunțuri legate de o anumită zonă tematică;

2) afirmarea unei anumite episteme care face posibilă eficientizarea acestor afirmații sub forma cunoștințelor nesistematizate, de prescripție;

3) crearea de cunoștințe sistematizate, științifice și teoretice;

4) construirea de sisteme de cunoștințe axiomatizate cu limbaje de descriere formale.

Potrivit unor experți, o comunitate de consultanți se conturează în prezent. În ceea ce privește instituționalizarea cognitivă, ar trebui să vorbim despre existența mai multor abordări concurente în acest domeniu. În acest sens, un astfel de mijloc de identificare profesională ca tipologie de rol are o importanță deosebită în această etapă. P.V. Malinovsky identifică trei roluri profesionale principale pentru un consultant de dezvoltare organizațională, care, în opinia noastră, este destul de aplicabilă în ceea ce privește consultanții de personal:

Consilier de specialitate îngust;

„artist liber” axat pe proiecte antreprenoriale;

Un transprofesionist care se poate deplasa liber dintr-un domeniu de activitate la altul, configurandu-si instrumentele si abilitatile necesare pentru a rezolva probleme complexe.

Una dintre încercările recente de a descrie portretul profesional al unui psiholog în exercițiu, întreprinsă de personalul Departamentului de Psihologie Socială a Universității de Stat din Moscova, a permis, în urma cercetătorului italian A. Palmonari, să se determine tipologia identității profesionale a unui psiholog (AI Dontsov, Yu.M. Jukov, LA Petrovskaya, 1996). Această tipologie se formează pe opoziția unor obiecte de influență psihologică precum „societatea” și „individ” și a unor instrumente de „intervenție” psihologică în viață precum „competența profesională și sofisticarea metodologică” a unui psiholog, pe de o parte, și a acestuia. „abilități personale și vocație interioară”, cu altul. Fundamentele inițiale ale tipologiei rezultate ni s-au părut euristice în ceea ce privește definirea portretului unui psiholog social practic. Pentru a face acest lucru, a rămas doar să adăugați un astfel de obiect ca „grupuri” la obiectele indicate de influență psihologică. Tipologia posibilei identificări profesionale a psihologilor practicieni este dată în Tabel. 2.

Includerea grupului ca un alt obiect de influență face posibilă înaintarea presupunerii că există două tipuri suplimentare (la cele descrise mai devreme) de profesioniști care lucrează în domeniul psihologiei practice. Primul dintre ei poate fi descris ca un profesionist care are competențe deosebite și posedă instrumente metodologice care îi permit să aibă succes în studierea și influențarea grupului (uneori termenul de „tehnologie de joc” este folosit pentru a descrie acest tip de activitate). În al doilea caz, ca factor determinant al impactului de succes al psihologului asupra grupului, pare necesar să se ia în considerare unele dintre caracteristicile, valorile și credințele sale personale (ale psihologului).

masa 2

Tipuri de competențe profesionale

Pe baza unei înțelegeri preliminare a granițelor psihologiei sociale practice și a unei posibile tipologii a psihologilor practicanți, am încercat să identificăm componentele competențelor profesionale ale unui psiholog social practic care determină succesul activității sale profesionale. Pentru colectarea informațiilor primare s-au folosit metode precum interviurile, descrierile cazurilor dificile din practică și construirea unui „portret al activității profesionale”. Subiecții au fost atât studenți, cât și psihologi absolvenți care lucrează în practică. Mai mult, 2/3 dintre aceștia lucrează cu caracter permanent sau cu contract temporar ca psiholog practic în organizații a căror activitate principală nu este legată de psihologie. 1/3 dintre subiecți au fost consultanți externi sau angajați ai organizațiilor implicate în activități de consiliere. Numărul total de subiecți a fost de 32 de persoane.

Rezultatele obținute ne permit să vorbim despre prezența a cel puțin trei tipuri de competențe profesionale care determină eficacitatea activității unui psiholog social practic: metodologică, socială și organizațională.

Competența metodologică include deținerea unor instrumente profesionale speciale - tehnologii, metode și tehnici de studiere a personalității, a dinamicii grupului, a interacțiunii intergrupale, a comportamentului organizațional etc. Acesta este genul de competență căreia, în opinia subiecților, i se acordă o atenție considerabilă la predarea studenților la psihologie 4 .

Competența socială înseamnă, în primul rând, maturitatea socială a psihologului-practician individual, abilitățile sale de interacțiune eficientă cu alte persoane, de rezolvare a conflictelor interpersonale și intergrup, de influențare a partenerilor etc. Importanța acestui tip de competență se datorează, pe de o parte, „antropocentricității” psihologiei sociale actuale, iar pe de altă parte, un psiholog practic folosește adesea pentru interpretare nu teoria, ci „Experiența proprie. În opinia subiecților, competența de acest fel este asociată cu atitudinile de bază ale individului, formate înainte de studii la universitate, și cu „sistemul de abilități de interacțiune socială” dobândite ulterior.

Alocarea competenței organizaționale se datorează în primul rând faptului că procesul de activitate practică a unui psiholog practicant, în funcție de subiecte, are o componentă de proiectare destul de semnificativă, ceea ce presupune capacitatea de „integrare” în viața unei organizații, a planului. și organizarea interacțiunii cu partenerii, munca eficientă în grup și actualizarea potențialilor parteneri și a grupului în ansamblu, transferul instrumentelor de autoorganizare către grup etc.

Rezultatele obținute ne permit să exprimăm cel puțin două considerații semnificative din punctul de vedere al subiectului în discuție: (i) nu există nicio îndoială că succesul activității profesionale a unui psiholog social practic depinde de competența sa la fel de ridicată. în toate aceste trei domenii; 2) aparent, la cele două tipuri de identitate profesională identificate anterior este necesar să se adauge încă una, care s-ar concentra pe tipul de competență, numit organizațional. Din ce rezultă asta?

Revenind la tipologia identificării profesionale a psihologilor în exercițiu, putem presupune că profesioniștii care se identifică cu oricare dintre roluri pot avea unul dintre domeniile de competență ca lider.

Cercetarea efectuată face destul de ușor depistarea profesioniștilor de tip „misionar” prin concentrarea lor asupra valorii și aspectelor culturale ale activităților lor. Punctul central al activității lor nu este prezența sau absența tehnologiilor activității profesionale, ci înțelegerea situației clientului lor. Orientarea către client a „misionarului” în cazuri extreme poate duce (cel puțin pentru o vreme) la o stare de un fel de „mortificare profesională”, care se exprimă în respingerea specialității cuiva și în imersiunea în realitatea situatia clientului.

Grupul de profesioniști de tip „consultant” s-a dovedit a fi cel mai numeros. Factorul cheie care a făcut posibilă combinarea subiecților cu experiență profesională diferită în acest grup a fost concentrarea pe echipamentul tehnologic sau metodologic în practica lor. Cel mai dificil lucru s-a dovedit a fi cu selectarea unui grup special de subiecte cu accent pe competența organizațională. Mai degrabă, acest tip de competență a acționat de fiecare dată ca fiind necesar, dar nu independent, ci împreună cu competența metodologică sau socială. O analiză a cazurilor din practică a arătat că în activitatea unui psiholog practicant, un loc semnificativ îl ocupă „lansarea reală a proceselor de grup” împreună cu studiul acestora („consultant”) sau participarea reală la acestea („misionar”). În acest caz, responsabilitatea psihologului apare pentru organizarea (până la autoorganizarea) grupului în procesul de rezolvare a sarcinii de grup (problema). O încercare de a lua în considerare „componenta organizațională” a activității unui psiholog practicant în cursul reconstrucției jocului a făcut posibilă identificarea a doi factori cheie: primul a fost numit „facilitarea comunicării”, al doilea - „crearea de evenimente”. Acest tip de profesionist a fost numit „facilitator”. Activitatea sa, după subiecte, nu este autonomă sau autosuficientă, ci acționează ca o completare la alte tipuri de activitate profesională.
^

Capitolul 2. Dezvoltarea consultanței HR în Rusia și în străinătate

2.1. Studiul procesului, funcțiilor și sarcinilor de consultanță de personal în Rusia

Dinamica pieței moderne impune întreprinderilor să obțină rezultate înalte într-un timp scurt, inovații eficiente, schimbări proiectate și implementate profesional. Managerii încep să conștientizeze imposibilitatea de a asigura creșterea competitivității companiei prin schimbări Politica de prețuri sau dezvoltarea de noi standarde de calitate. Companiile orientate spre performanță și-au postulat ca obiectiv în noul secol optimizarea utilizării resurselor umane și, în plus, își văd personalul ca principalul lor avantaj competitiv. Concurența pentru companiile rusești este agravată de extinderea activităților corporațiilor transnaționale care sunt lideri pe piața mondială și posedă, printre altele, cele mai avansate tehnologii în domeniul managementului personalului.

De multe ori ne confruntăm cu situații în care trebuie să luăm rapid decizii cu privire la rotații, schimbări de personal, angajarea unui număr mare de noi angajați. În același timp, este important să obținem informații complete și fiabile, care să ne permită să anticipăm oportunitățile și momentele neplăcute asociate acestui angajat, precum și să prevedem anumite acțiuni ale acestuia în cele mai semnificative situații pentru noi. Și se întâmplă, de asemenea, că trebuie să evaluezi oamenii care lucrează deja și nu vrei să afle despre asta. Cum să fii în această situație?

Luați în considerare principalele servicii oferite de organizații în domeniul consultanței de personal.

Consultanta HR

• 
  Organizarea de la zero a activitatilor serviciului de personal
• 
  Recuperare, umplerea golurilor, îmbunătățirea eficienței departamentului de HR
• 
  Dezvoltarea, implementarea, optimizarea procedurilor individuale in activitatile departamentului HR
• 
  Recrutarea si adaptarea personalului
• 
  Evaluarea personalului
• 
  Sistem de stimulare și motivare a personalului
• 
  Dezvoltarea personalului
• 
  Suport de documentare pentru activitățile serviciului HR

Consultanta HR

Fiecare afacere este diferită. Fiecare manager are propriul stil de management. Fiecare companie are propriile sale procese de afaceri. Prin urmare, deciziile de personal trebuie să fie originale.

Agențiile de recrutare creează și implementează tehnologii nestandard de management al personalului. Le dezvoltă în mod specific pentru fiecare companie și controlează procesul de funcționare cu succes a proceselor. Dacă este necesar, îmbunătățiți tehnologiile existente 5 .

Diagnosticarea vă permite să obțineți informații fiabile despre angajat și despre cum să utilizați cel mai bine următoarele caracteristici:

• 
  Controlabilitate
• 
  Stiluri de leadership preferate
• 
  Abilitatea de a prioritiza
• 
  Creativitate
• 
  Gradul de responsabilitate și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea
• 
  Reziliență, reacție la stres
• 
  Tipuri de comportament în conflict, reacție la o situație conflictuală
• 
  Loialitate și onestitate
• 
  Tipul de cultură corporativă recomandat
• 
  Abilități de lucru în echipă, preferințe pentru relațiile de muncă
• 
  Abilitati de planificare
• 
  Preferințe motivaționale
• 
  Criterii de evaluare a mediului
• 
  Nivelul stimei de sine și adecvarea acestuia
• 
  Competenta comunicativa
• 
  Abilități de persuasiune și influență

În urma diagnosticului, veți primi:

• 
  diagnosticare detaliată a unui angajat, pe baza caracteristicilor companiei dumneavoastră și a muncii prestate;
• 
  recomandări pentru construirea unui sistem de leadership situațional;
• 
  informații și experiență practică privind construirea culturii corporative a companiei;
• 
  sfaturi practice să construiască un sistem de motivare nematerială și materială;

precum și:

• 
  optimizați componența și munca echipei dvs.;
• 
  oferiți angajaților sfaturi practice privind lucrul cu clienții externi și interni.

Metode de evaluare a personalului:

Sondaj expres bazat pe tehnica interviului proiectiv

Mini-interviu individual

Prezentarea rapoartelor pentru fiecare dintre angajați în formă orală/scrisă

Metoda de evaluare a eficacității personalului. Metoda de diagnostic, evaluarea performanței personalului dezvoltat pe baza metodelor clasice de psihologie socială și tehnici proiective și este utilizat de consultanți din 1996 pentru evaluarea și recrutarea personalului.

Schema de lucru a Serviciului Resurse Umane

1. 
   Selectarea si adaptarea personalului;
2. 
   Evaluarea personalului;
3. 
   Sistemul de motivare și stimulare a personalului;
4. 
   Dezvoltarea personalului.

Orez. 1. Schema de lucru a departamentului de management al personalului

Organizare de la zero Resurse umane

Când devine necesară organizarea unui Serviciu Resurse Umane într-o companie?

Când o companie se dezvoltă și se extinde activ, apar noi domenii de activitate și departamente, când, cu o astfel de creștere activă, este necesar să se găsească noi specialiști de înaltă calificare și să nu se piardă echipa existentă. Atunci când o companie atinge un alt nivel de calitate și este nevoie să se evalueze personalul existent și mișcarea acestuia, precum și introducerea unei noi culturi corporative. Iar nevoia principală a serviciului de personal este menținerea, controlul și îmbunătățirea proceselor implementate.

Sarcinile de consultanță HR 6:

1. 
   Selectați specialiști pentru acest serviciu;
2. 
   Dezvoltarea unui concept strategic pentru managementul personalului;
3. 
   Dezvoltarea și implementarea sistemelor de selecție, adaptare, evaluare, rotație, motivare și dezvoltare a personalului;
4. 
   Dezvoltarea și implementarea bazelor culturii corporative;
5. 
   Urmăriți și evaluați eficacitatea serviciului în viitor.

Restaurarea, eliminarea lacunelor, creșterea eficienței serviciului de personal.

Dacă acest serviciu există deja în companie, dar activitatea acestuia nu este eficientă sau operează doar în anumite domenii de lucru cu personal, atunci organizatii de personal poate evalua starea curentă a direcțiilor, poate identifica lacune, poate dezvolta noi scheme de lucru cu personalul companiei sau poate introduce noi direcții.

Selectarea si adaptarea personalului.

Consultanții HR modifică și îmbunătățesc mecanismele existente de selecție și adaptare a personalului sau introduc altele noi, punând mereu accent pe individualitatea fiecărei companii, pe specificul situației pieței și pe specificul activității.

Sarcini de consultanta a personalului:

• 
  Lucrul cu posturi
  1. 
     Efectuați o analiză a postului;
  2. 
     Determinați responsabilitățile postului, calitățile personale, profesionale, organizaționale și manageriale necesare pentru fiecare post;
  3. 
     elaborați fișele postului.

• 
  Lucrați cu recrutare
  1. 
     Să formuleze scopuri, obiective și reguli ale procedurilor de recrutare;
  2. 
     Dezvoltați și comunicați personalului HR instrumente pentru a evalua caracteristicile și potențialul noilor angajați.

• 
  Lucrați cu adaptarea personalului
  1. 
     Dezvoltați un nou program de adaptare pentru noii angajați, îmbunătățiți-l pe cel vechi.

Motivarea si stimularea personalului.

În practica modernă de management, aspectele motivaționale sunt de mare importanță. Motivarea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor, de mobilizare a resurselor umane existente. Scopul principal al procesului de motivare este de a obține un profit maxim din utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce îmbunătățește performanța generală și profitabilitatea organizației, precum și competitivitatea acesteia.

Motivarea ridicată a personalului este cea mai importantă condiție pentru succesul companiei. Nicio organizație nu poate prospera fără o forță de muncă foarte angajată, fără un nivel ridicat de angajament din partea personalului, fără angajamentul membrilor organizației pentru rezultatele finale și fără dorința acestora de a contribui la atingerea obiectivelor.

Astăzi, metodele de recompensă tangibile și intangibile sunt folosite pentru a motiva angajații unei organizații.

• 
  metode materiale- salarii, dobânzi, bonusuri, bonusuri etc.
• 
  Metode nemateriale - recunoașterea meritelor unui angajat sub formă de laudă, recunoștință, felicitări pentru date semnificative, avansare în carieră, planificarea carierei în sine etc.

Atunci când se creează un sistem de motivare a personalului, este necesar să se țină cont de o gamă largă de factori care afectează motivația angajaților:

• 
  Climatul psihologic în organizație;
• 
  Conditii de munca;
• 
  Oportunități de carieră;
• 
  Implicarea angajatilor in procesul de munca (nivel decizional);
• 
  Cultura organizațională (tradiții și ordine stabilite în organizație);
• 
  Respectarea nivelului de remunerare a salariaților cu nivelul existent pe piața muncii și cu nivelul la care se evaluează;
• 
  Cantitatea de muncă adecvată salariului și capacităților unei persoane;
• 
  Poziția companiei pe piață.

De asemenea, trebuie luate în considerare specificul activităților fiecărei organizații individuale, structura acesteia și practicile de management.

Angajații calificați care lucrează în domeniul consultanței de personal sunt gata să ajute la crearea și implementarea unui nou sau modificarea și îmbunătățirea vechiului, dar în cele din urmă întotdeauna eficient și original sistem de motivare, în concordanță cu obiectivele și caracteristicile organizației. .

Educație și dezvoltare

În prezent, majoritatea companiilor în creștere folosesc formarea pentru a atinge trei obiective:

• 
  În primul rând, să reducă decalajul dintre ceea ce știe și poate face angajatul și ceea ce trebuie să știe și să poată face atunci când rezolvă problemele din cadrul funcției sale.
• 
  În al doilea rând, să ofere angajaților o gamă mai largă de competențe: în special, abilități de rezolvare a problemelor, comunicare, lucru în echipă.
• 
  În al treilea rând, prin formare, să contribuie la formarea simțului responsabilității angajatului.

Organizația își educă și își dezvoltă angajații nu de dragul procesului, ci pentru că, cu un management corect, angajații creează un avantaj competitiv, sporind succesul funcționării organizației.

Întregul proces de pregătire a personalului este construit după o anumită schemă:

1. 
   Analiza nevoilor de formare (formarea de noi angajați sau formarea angajaților permanenți)
2. 
   Formularea obiectivelor de învățare, alegerea metodelor de predare, dezvoltarea unui sistem de evaluare
3. 
   Educaţie.
4. 
   Evaluarea și compararea rezultatelor înainte și după antrenament, precum și evaluarea eficacității programului.

Consultanta HR ofera o gama completa de servicii pentru construirea unui sistem intern de dezvoltare a personalului corporativ, care include:

• 
  analiza nevoilor de formare,
• 
  evaluarea nivelului de dezvoltare profesională și personală a angajaților,
• 
  dezvoltarea și implementarea unui sistem de dezvoltare și formare a personalului

^

2.2. Studiu de consultanță HR și tendințele acesteia
în Rusia și în străinătate

În orice companie există politici de management al personalului, chiar dacă sunt inconștiente și nescrise. Acestea sunt patru politici fundamentale: în domeniul selecției personalului, remunerarea personalului, evaluarea performanței angajaților și dezvoltarea personalului. Tehnologiile care nu sunt formulate fără ambiguitate și nu sunt documentate sunt tehnologii de bun simț care nu necesită cunoștințe speciale, educație și nu țin cont de nivelul actual de dezvoltare al sociologiei, psihologiei, statisticii, practicii și teoriei managementului afacerilor. Afacerea reală cu profituri reale începe atunci când companiile încep să folosească tehnologia profesională, care poate fi parțial contraintuitivă. În acest moment, consultanța HR se bazează pe paradigma clasică, chiar neoclasică a managementului personalului, care vă permite să găsiți singura soluție de HR potrivită, integrată pentru o anumită companie și să dubleți eficiența utilizării resurselor umane 7 .

Având în vedere necesitatea unei companii de consultanță în resurse umane, există trei motive principale:

1. Pentru a supraviețui.

2. Să trăiești fericit și productiv.

3. Să trăiești pentru totdeauna.

Toate aceste trei puncte sunt tipice pentru corporațiile multinaționale, fiecare dintre ele a dezvoltat în mod clar, de regulă, companii de consultanță, tehnologii și proceduri HR.

Sfatul ar trebui obținut de la cei mai buni specialisti, nu vă încredeți sănătatea unor medici necalificați. Companiile nu au nevoie de soluții greșite de HR, chiar și pentru bani puțini. Avem nevoie de cele mai corecte, chiar și pentru bani mari. Putem aminti astfel de specialiști recunoscuți precum SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, cele cinci mari companii. În acest sector de afaceri, serviciile unui consultant care primește mai puțin de 2-3 mii USD pe lună sunt o pierdere de timp și bani. Soluțiile eficiente într-una dintre domeniile cheie pot fi achiziționate începând de la 5-10 mii USD. Cost minim dezvoltări cu o soluție computerizată a liderilor mondiali pe piața serviciilor de consultanță este de 100 mii USD.

Este util pentru client să cunoască una dintre metodele folosite pentru a vinde consultanță - metoda calului troian. În acest caz, se vinde o soluție pe jumătate, neterminată, adesea sub formă de programe de calculator, apoi suma contractului este completată prin instruirea personalului în utilizarea programului, adaptarea versiunii la specificul companiei, dezvoltarea modulelor suplimentare, versiuni de rețea etc.

Există o altă latură a problemei costului consultanței în resurse umane: tehnologiile de resurse umane ale liderilor mondiali de pe piața serviciilor de consultanță sunt accesibile doar pentru liderii mondiali din alte industrii.

O altă piatră în grădina consultanței internaționale de resurse umane: companiile internaționale nu se grăbesc să adapteze tehnologiile la care piata ruseascași personal, precum și nivelul de dezvoltare a managementului într-o anumită companie. Ei cred că companiile clienți ar trebui să se străduiască standarde internaționaleși să se adapteze la ele.

În ceea ce privește furnizorii ruși de consultanță în resurse umane, înainte de a plasa o comandă, trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

- Care este experiența consultantului și sursa cunoștințelor sale.

- Au fost implementate cu succes proiecte similare și cum să contactați reprezentanții companiei client pentru a obține recomandări.

- Este consultantul pregatit sa intocmeasca un program de lucru cu timp clar si resurse financiare necesare pentru finalizarea lucrării.

- Dacă consultantul este pregătit să dezvolte un sistem de evaluare a eficacității proiectului.

- Dacă consultantul este gata să returneze banii în cazul unor pretenții justificate de calitate.

- Înțelege consultantul esența problemei din compania dumneavoastră, vorbește aceeași limbă cu directorii, vă cere să luați singurele decizii corecte, chiar dacă nu îl întrebați despre asta.

Eficacitatea unui proiect de consultanta este evaluata prin atingerea obiectivelor stabilite. Pentru a face acest lucru, obiectivele trebuie formulate clar și cantitativ. În același timp, stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru consultarea proiectelor, precum și evaluarea eficienței implementării acestora ar trebui să ocupe cel puțin 10-20% din bugetul proiectului. Atunci când alegeți un consultant, este foarte important să formulați o cerere în scris, criterii de evaluare a eficacității acestui proiect, să selectați cinci sau șase companii pentru o licitație închisă, să țineți întâlniri cu acestea pentru a discuta viziunea pentru implementarea acestui proiect, studiați propunerile acestora și verificați recomandările pe lista de referințe pentru proiecte similare finalizate.

Pe scurt, iată câteva sfaturi:

Înainte de a plasa o comandă pentru consultanță HR,

Scrie ce vrei să obții din munca unui consultant.

Stabiliți un cadru pentru un buget continuu pentru dezvoltarea resurselor umane.

- Solicitați de la dvs. și de la executant rezultatele muncii care schimbă calitativ eficiența managementului operațional al companiei.

Etapele unui proiect de consultanta:

Prezentarea proiectului.

Prezentarea este destinată managerilor de top ai companiei și durează de la una până la trei ore. În acest timp, trebuie descrise obiectivele, programul de lucru, conceptul teoretic și un set de metode și instrumente care vor fi utilizate pentru implementarea acestuia. De regulă, se oferă o soluție la două sau trei probleme specifice (de exemplu, calculul indicilor regionali ai salariilor directorilor filiale regionale) pentru a demonstra existența unei singure soluții pentru problemele de lungă durată și dureroase, și că este posibil să se creeze documente și proceduri în 1-3 luni care să permită nu numai rezolvarea problemelor existente, dar și să nu creeze altele noi . Scopul acestei etape pentru client este de a lua decizia finala, pentru specialistul de personal - sa contureze punctele de sprijin si rezistenta in implementarea in continuare a acestui proiect.

Întocmirea unui program de lucru.

Programul de implementare a două proiecte de optimizare a sistemului de compensare a fost întocmit pentru 55 și 88 de ore lucrătoare și a cuprins următoarele proceduri: analiza documentelor, interviuri structurate, sesiuni de Comitete, seminarii de formare, brainstorming și prezentări de soluții gata făcute. Durata calendaristică a proiectelor este de 2-3 luni. Pentru a simplifica interacțiunea, clientului i s-au oferit imediat date specifice pentru munca de consultanță, pe care le-a corectat dacă era necesar 8 .

Colectarea de informații.

În această etapă, sunt utilizate cel puțin trei metode:

1. Interviu structurat – un interviu care se desfășoară cu diverși angajați conform unei liste de întrebări prealcătuite. De obicei sunt necesare 5-10 interviuri cu manageri și specialiști, reprezentanți ai filialelor, fiecare cu durata de 1-1,5 ore. La un moment dat, de obicei în 6-8 interviuri, când consultantul începe să ghicească răspunsurile la întrebări cu o acuratețe de 80% (de exemplu, ce conflicte salariale au apărut în compania dumneavoastră sau cum ați propune să schimbați sistemul de bonusuri existent, sau ceea ce nu sunteți mulțumit de sistem stimulente nefinanciare), se poate susține că această metodă începe să necesite mai multe resurse decât oferă informații.

2. Analiza documentelor - realizată în paralel cu interviul. Scopul este studierea acestuia și încercarea de a înțelege documentele care descriu sistemele existente de plată și stimulente pentru personal. Din păcate, experiența specialiștilor în HR arată că aceste documente sunt puțin cunoscute în companie și sunt inutile din punctul de vedere al îmbunătățirii și aplicării lor ulterioare. De regulă, în timpul procesului de consultare sunt elaborate documente radical noi, așa că consider că este o onoare să includ în ordinul de implementare sistem nou clauză de plată pentru anularea tuturor comenzilor și documentelor anterioare care descriu sistemul de compensare al companiei.

3. Brainstorming - poate cea mai utilă și insidioasă metodă. Vă permite să creați o impresie și, dacă este necesar, să implicați cu adevărat reprezentanții companiei client, de regulă, managementul de linie, în crearea unei noi politici de compensare. Astfel, are loc dezvoltarea unei noi proceduri foarte importante pentru companie, parcă pe baza și datorită acțiunilor managementului de linie, el împărtășește astfel responsabilitatea implementării acestei politici.

4. Alte metode de lucru de grup ale managerilor de linie. Specialiștii în resurse umane identifică trei aspecte ale muncii de grup care determină rezultatul acesteia:

Colectare de informații - managerii de linie acționează ca experți și analizează avantajele și dezavantajele sistemului de plată existent (ar trebui să încercați să păstrați avantajele în noul sistem, să scăpați de contra); scopurile și principiile noului sistem de plată (ar trebui să fie corect, să ajute la administrare, de fapt, asta îmi propun). Managerii acționează și ca experți în evaluarea importanței muncii subordonaților lor pentru companie, ceea ce le permite să construiască în continuare grafice de armonizare a salariilor.

Luarea deciziilor – managerii de linie sunt implicați activ în stabilirea ponderilor și priorităților, enumerarea sarcinilor cheie, clasarea și clasificarea posturilor. Acest aspect face posibilă transformarea principiilor teoretice într-o politică concretă eficientă pentru o anumită companie, co-autorizată de conducerea acesteia.

Training, modelare si schimb de informatii - aceasta etapa de consultanta depaseste orice intalniri si traininguri in productivitatea sa. La organizare adecvată munca în grup vă permite să identificați rapid și pas cu pas problema, să faceți schimb de opinii și posibile soluții, fapte și interpretările acestora și să luați o decizie finală. În procesul de decizie dacă să clasifice sau să clasifice locurile de muncă sau să evidențieze sarcinile cheie pentru o divizie, mulți manageri învață mai multe despre companie decât au făcut-o în ultimii doi ani. Este foarte important ca managerii de linie ca urmare a unei astfel de lucrări să devină nu numai coautori ai noilor tehnologii, ci și consultanți pentru implementarea acestora în managementul operațional.

În procesul de lucru în grup se utilizează munca paralelă a mai multor subgrupe, prezentări publice, completare individuală și în grup de formulare, corectarea și aprobarea documentelor finale.

Un alt plus semnificativ al unei astfel de organizări a muncii este o economie semnificativă de timp de lucru. De exemplu, evaluarea locurilor de muncă prin metoda punctului a luat un specialist într-o companie multinațională 2 luni pentru 60 de posturi. Metoda diagnosticului expres de grup a făcut posibilă evaluarea a 200 de posturi în 4 ore de lucru în grup și 6 ore de muncă analitică și statistică.

Munca în echipă a managerilor de top.

Aceasta este partea principală a consultanței. Acesta ia forma unor sesiuni ale Comitetului. Comitetul format din trei până la zece persoane include directorii executivi ai companiei, directori și specialiști cheieîn zonele de proiect. De regulă, sunt necesare 5-10 ședințe ale Comitetului a câte 2-4 ore fiecare. Este foarte important ca membrii Comitetului să aibă abilități de gestionare a timpului, ținând întâlniri cu maximă eficiență și minimă pierdere de timp. Sarcina Comitetului este de a alege dintre alternativele propuse deciziile corecte pentru o anumită companie și răspunsurile la numeroase întrebări, dintre care majoritatea sunt clare și discutabile (de exemplu, ce fond de salarii este planificat de companie, ce categorie de salariu pentru locul de muncă va fi adoptat, ce gamă de bonusuri va fi aleasă pentru angajații cheie și alți angajați ai companiei, ce procent din planul pe care compania îl consideră normal). Rezultatul muncii Comitetului ar trebui să fie o politică de compensare aprobată, descrisă sub forma unui document pe 10-15 pagini, înțeleasă și acceptată fără ambiguitate de toți angajații companiei.

Pe parcursul activității Comitetului, managerii de top dobândesc cunoștințele și abilitățile consultanților profesioniști cu privire la implementarea noii politici de compensare. În procesul de elaborare a deciziilor specifice de management, managementul de vârf începe să adapteze tehnologiile multidimensionale, sofisticate la nivelul de dezvoltare al conducerii generale a companiei, iar, de regulă, aceasta duce la degradarea (sau optimizarea) a unei tehnologii ideale. Dacă o companie este hotărâtă să folosească cele mai moderne metode de management al personalului, aceasta trebuie să planifice și să efectueze în mod regulat instruire pentru toți managerii companiei. cele mai noi tehnologii management (SMART, delegare, managementul timpului etc.).

Evaluarea eficacității consultanței HR.

Pentru implementarea acestei etape, pot fi identificate un număr mare de criterii care demonstrează schimbări pozitive în termen de 1 până la 12 luni de la data implementării consultanței, de exemplu, o scădere a fluctuației personalului, o creștere a profitabilității vânzărilor, o scădere a costurilor cu personalul, o creștere a utilizării productive a timpului, o scădere a numărului de conflicte și reclamații etc. Fără îndoială, cea mai indicativă evaluare este în termeni monetari. Putem da un exemplu de evaluare preliminară a procedurilor de armonizare a sistemului de salarizare pentru o firmă cu un personal de 150 de persoane, statul de plată anual al companiei este de aproximativ 1 milion USD, fără taxe. Optimizarea vă permite să creșteți rentabilitatea activelor cu cel puțin 20%, adică generează un venit de 200.000 USD pe an, în timp ce costul consultării Clubului Personal va fi de aproximativ 10.000 USD. Rentabilitatea investițiilor în armonizarea sistemului de salarizare este de 2.000% pe an în valută sau 190.000 USD profit net. Dar mult mai important este că compania a devenit mai gestionabilă, iar angajații săi sunt fericiți și muncitori.

Recent, la un seminar corporativ despre managementul timpului, specialiști de personal, ce eficacitate ar putea avea interzicerea fumatului în timp de muncă. Reducerea costului orelor de lucru petrecute în camerele pentru fumători s-a ridicat la 1.500 USD pe zi, sau 35.000 USD pe lună, sau 420.000 USD pe an, excluzând taxele și costurile indirecte. Într-adevăr, nu degeaba medicii avertizează despre pericolele fumatului, acesta afectând negativ nu numai sănătatea indivizilor, ci și afacerea în ansamblu. Este și mai dăunător pentru afacere și pentru oamenii care lucrează în ea să recruteze cei mai răi și incompetenți angajați, să-i plătească și să-i recompenseze în așa fel încât compania să nu-și poată atinge obiectivele, să-i antreneze pe cei greșiți și pe cei greșiți, să efectueze Certificarea conform criteriilor arbitrare și formale, împiedicând dezvoltarea angajatului și a companiei în ansamblu, i.e. munca cu personalul nu este profesională, bazându-se doar pe bunul simț 9 .

Afacerile moderne, atât la nivel internațional, cât și în Rusia, sunt o afacere care este limitată doar de ambițiile și imaginația managerilor de top care o gestionează. Afacerile moderne sunt afaceri de investiții. Dacă ești încrezător că știi să reușești, poți mobiliza orice resurse externe și interne, iar în 25 de ani dintr-o companie de muncitori cu studii superioare incomplete de scriere programe pentru jucării pentru copii, să te transformi într-o companie Microsoft, a cărei cifră de afaceri o depășește pe cea de Rusia. Afacerea este în creștere datorită investițiilor eficiente și am vrut să demonstrez una dintre cele mai multe direcții profitabile investitii - investitii in managementul personalului companiei dumneavoastra.

Concluzie

Creșterea complexității și creșterea ritmului comunului schimbări economice, conditiile de afaceri dau nastere unor probleme specifice, in a caror rezolvare din ce in ce mai des antreprenori ruși au nevoie de ajutorul consultanților.

1. Tehnologiile resurselor umane sunt create pentru un caz concret și implementate printr-un proces consultativ, sunt de natură interdisciplinară și sunt furnizate de o echipă de specialiști, se adaptează la cultura organizației și îndeplinesc cerințele de eficacitate practică.

2. Pe baza rezultatelor consultanței de personal, se realizează o evaluare a capacităților actuale și viitoare ale resursei umane a organizației și se creează un program de dezvoltare organizațională. Este recomandabil ca suportul de consultanță al organizației să fie proiectat și adus până în punctul de a aduce modificările convenite la rezultatul dorit (de exemplu, prin organizarea de instruire internă a personalului).

3. K cerințe profesionale Cerințele pentru un consultant de personal includ: capacitatea de a identifica și analiza procesele de personal dintr-o organizație, capacitatea de a programa munca cu resursele umane într-o direcție compatibilă cu obiectivele organizației, inclusiv abilitățile de a dezvolta și utiliza instrumente și metode specifice de lucrul cu personalul, precum și capacitatea de a transfera tehnologia personalului munca ofițerilor de personal.

4. Paradigme ale consultanței de personal:

Consultanta asupra resurselor - consultantul realizeaza o examinare a starii actuale a potentialului profesional si de personal al organizatiei si ofera solutii specifice problemelor de personal;

Consultanta asupra procesului - consultantul organizeaza procesul de rezolvare a problemelor profesionale si de personal si antreneaza angajatii organizatiei pentru a le rezolva independent.

5. Consultanta de personal consta in doua etape principale: analitica si programare.

6. Succesul procesului de consultare depinde nu în ultimul rând de modul în care consultanții reușesc să creeze în organizație o atitudine pozitivă împărtășită de angajați față de următoarele principii de lucru în comun asupra problemei: principiul atractivității, principiul realității și principiul realității. controlabilitatea (sau controlabilitatea) procesului de activitate comună.

7. Putem vorbi despre prezența a cel puțin trei tipuri de competențe profesionale care determină eficacitatea activităților unui consultant de personal: metodologică, socială și organizatorică.

În urma lucrărilor au fost identificate principalele sarcini pe care le rezolvă consultanța HR:

• 
  formarea abilităților manageriale ale șefului;
• 
  audit de personal;
• 
  delegare a autorității;
• 
  motivarea personalului;
• 
  program de certificare a personalului;
• 
  optimizarea tehnologiei de management al personalului;
• 
  evaluarea potentialului de resurse umane al companiei;
• 
  evaluarea climatului socio-psihologic și a sistemului de relații informale;
• 
  dezvoltarea și implementarea unui sistem de pregătire a personalului;
• 
  recrutare.

Astfel, rezumând munca, putem spune că consultanța de personal vizează selecția și plasarea personalului în întreprindere. Se înțelege că personalul calificat va asigura toate funcțiile necesare întreprinderii, inclusiv managementul adecvat, interacțiunile interne și activitatea de piață eficientă. Conceptul de consultanță de personal consideră că succesul unei întreprinderi este oameni necesariîn locurile potrivite.

Literatură

1. 
   Averin A.N. Informația socială și rolul acesteia în management: Proc. indemnizatie. - M., 1985.
2. 
   Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V. V. Metode de compilare a caracteristicilor socio-psihologice pentru certificarea personalului. - M.: MSU, 1986.
3. 
   Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M.: Aspect Press, 2006.
4. 
   Ansofor I. Management strategic. – M.: Statistică, 1989.
5. 
   Managementul anticriză: de la faliment la redresarea financiară / Ed. G. P. Ivanova. - M.: UNITI, 1995.
6. 
   Bazarov T.Yu. Centre de evaluare a tehnologiei pentru funcționarii publici. Probleme selecție competitivă. - M.: IPK GS, 2005.
7. 
   Bazarov T.Yu. Managementul resurselor umane într-o organizație în curs de dezvoltare. - M.: IPK GS, 2006.
8. 
   Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metode de evaluare a personalului de conducere de stat şi structuri comerciale. - M.: IPK GS, 1995.
9. 
   Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză // Teoria și practica managementului anti-criză. - M.: UNITI, 2003.
10. 
    Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. - M.: MGU, 2005.
11. 
    Dessler G. Managementul personalului. - M.: Binom, 2000.
12. 
    Evenenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului (materiale de conferință). Nijni Novgorod, 1996. - p. 33-37.
13. 
    Mastenbrook U. Managementul situațiilor conflictuale și dezvoltarea organizației. - M.: Infra-M, 1996.
14. 
    Newstrom JV, Davis K. Comportament organizațional. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.
15. 
    Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. - M.: Nauka, 1989.
16. 
    Tatarnikov A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania. - M., 2002.
17. 
    Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2005.
18. 
    Managementul resurselor umane: probleme psihologice / Ed. Yu.M. Zabrodin şi N. A. Nosova. - M., 1997.
19. 
    Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M., 2006.
20. 
    Shikhirev P. N. Introducere în cultura rusă de afaceri: Proc. indemnizatie. - M .: „Imprimeria” Știri”, 2000.
21. 
    Economia Muncii și Relațiile Sociale și de Muncă / Ed. G.G. Melikyan și R.P. Kolosova. - M.: MGU, 1996.