Strategia comportamentului într-un mediu competitiv. Strategii de comportament într-un mediu competitiv

Îmbunătățirea eficacității sistemului de marketing este asociată cu alegerea strategiei corecte de management de marketing. Proces planificare strategica pentru întreprinderile individuale și zonele de afaceri include 8 pași:

1. Misiunea de afaceri

Fiecare divizie strategică a companiei trebuie să-și definească misiunea specifică, care se încadrează în misiunea generală a companiei. Această misiune precizează specificul mărfurilor, domeniul de aplicare al acestora, poziția concurențială, segmentele de piață, poziționarea pe verticală, localizarea geografică.

2. Analiza sferei externe: oportunităţile şi pericolele acesteia Este necesar să se ştie ce factori externi trebuie ţinuţi sub control pentru ca întreprinderea să-şi atingă scopurile. Macro- și microfactorii afectează profitul companiei și, prin urmare, este necesar să se monitorizeze schimbările acestor factori și principalele tendințe în dezvoltarea lor.

Pentru a reuși, o companie nu trebuie doar să îndeplinească cerințele pieței pe care intenționează să opereze, ci și să depășească potențialul concurenților săi. Cea mai bună șansă de succes este compania care oferă cel mai valoros produs de pe piață, care poate rezista testului timpului.

Amenințările pot fi definite ca un pericol cauzat de tendințe sau evoluții nefavorabile care, în absența unei acțiuni de marketing defensive, vor duce la o scădere a vânzărilor sau a veniturilor. Acești factori sunt clasificați în funcție de gravitate și posibilitate de apariție.

3. Analiza mediului intern: avantaje si dezavantaje

Conjunctura favorabilă a circumstanțelor doar cu caracter extern nu este suficientă. O întreprindere trebuie să aibă puterea interioară pentru a reuși în aceste circumstanțe. Prin urmare, este întotdeauna necesar să cunoașteți nivelul de forță competitivă a întreprinderii dumneavoastră.

Beneficiile pot fi evaluate de conducerea companiei sau de un consultant independent pe următorii parametri: marketing, financiar, producție și aspecte organizatorice. Scopul studierii punctelor forte și puncte slabe este că întreprinderea decide singură întrebarea dacă merită să se liniștească cu poziția atinsă sau dacă este necesar să lupte pentru cel mai bun.

Uneori, performanța slabă a unei întreprinderi se explică nu prin faptul că serviciile individuale sunt slabe, ci prin faptul că le lipsește coerența în activitatea lor. Prin urmare, este necesară din când în când evaluarea relației dintre departamente pentru a verifica starea mediului său intern. Pentru ca o întreprindere să supraviețuiască într-un mediu extrem de competitiv, este necesar să înveți cum să gestionezi aceste procese astfel încât să funcționeze în armonie.

4. Formularea scopurilor întreprinderii

După ce întreprinderea și-a determinat misiunea principală, strategică, și-a analizat punctele forte și punctele slabe, oportunitățile favorabile și factorii amenințători, își poate formula obiectivele pentru perioada de planificare. Această etapă se numește „stabilirea obiectivelor”.

De regulă, o întreprindere urmărește realizarea mai multor obiective, printre care se numără creșterea veniturilor întreprinderii, creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață, reducerea riscului activităților, menținerea reputației. Pentru a coordona mai bine planificarea și implementarea planului, este necesar să se determine semnificația scopurilor într-o ordine ierarhică, începând cu cele mai importante. În acest caz, este necesară cuantificarea obiectivelor stabilite. De exemplu, obțineți o creștere cu 20% a rentabilității investiției în următorii 2 ani. Detalierea obiectivelor pe termen lung simplifică procesul de planificare, implementare și control.

Atingerea obiectivelor stabilite trebuie realizată secvenţial. Uneori, acestea sunt obținute prin compromisuri, dintre care cele mai tipice sunt următoarele:

profit ridicat sau o cotă mare a întreprinderii pe piață;

obiective profitabile sau neprofitabile;

obiective riscante care poartă o creștere rapidă, sau nu riscante, dar nu promit nimic special.

5. Formularea strategiei

Obiectivele indică reperele pe care compania dorește să le atingă, strategiile sunt modalități de a le atinge. Compania își dezvoltă strategia pentru a-și rezolva problemele. Se obișnuiește să se distingă patru tipuri de strategii competitive:

1) Strategia liderului.

Firma ocupă o poziție dominantă, iar aceasta este recunoscută de concurenții săi. Adesea liderul reprezintă un „punct de referință” pentru ca concurenții să atace, să imite sau să evite.

Liderul aduce cea mai mare contribuție la dezvoltarea pieței de bază. Prin extinderea pieței de bază, liderul beneficiază totalitatea concurenților de pe piață. O strategie similară (extinderea cererii primare) este aleasă în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.

Scopul unei strategii defensive este de a vă proteja cota de piață prin contracararea celor mai periculoși concurenți. Este adesea adoptat de o firmă inovatoare care, după deschiderea unei noi piețe, este atacată de concurenți de imitație. O strategie ofensivă este concepută pentru a crește cota de piață. Folosit de firmele dominante, aplicând efectul experienței.

Strategia de demarketing vizează reducerea cotei de piață și este menită să protejeze firma de acuzațiile de monopol.

2) Strategia „provocatorului”.

O firmă care nu ocupă o poziție dominantă poate alege fie să-l urmeze pe lider, fie să-l atace pe lider, i.e. provoca-l. În acest caz, apar două probleme: alegerea unei trambulină pentru atac și evaluarea capacităților sale de reacție și apărare.

Atunci când alegeți un cap de pod, sunt luate în considerare două alternative.

Un atac frontal constă în folosirea acelorași mijloace pe care le folosește însuși liderul, fără a încerca să-și găsească punctele slabe. Această metodă necesită o superioritate semnificativă a forțelor din partea atacatorului (în strategia militară, acest raport este luat ca 3:1).

Un atac de flanc prevede o luptă în acele direcții; unde liderul este slab sau prost apărat. Aceasta poate fi o piață regională sau o rețea de distribuție.

Evaluarea capacităților de răspuns și protecție ar trebui să ia în considerare următoarele criterii:

* vulnerabilitate. La ce manevre, evenimente și acțiuni strategice este cel mai vulnerabil concurent?

* provocare. Ce acțiuni ar putea amenința atât de mult obiectivele unui concurent încât ar fi forțat să riposteze, chiar dacă i-ar afecta performanța economică?

eficiența respingerii. Ce acțiuni pot fi întreprinse la care un concurent nu va putea răspunde eficient, chiar dacă încearcă să le contracareze sau să le repete?

Strategia clasică „challenger” este de a ataca prin preț, adică. oferă același produs, dar la un preț semnificativ mai mic. Este cu atât mai eficient, cu cât liderul deține o cotă de piață mai mare, deoarece pentru el acceptarea unui preț redus înseamnă pierderi foarte mari. Firma provocatoare are mult mai puțin de pierdut, mai ales dacă este mică.

3) Strategia „urmării liderului”.

Firma competitiva cu o cota de piata mica care alege comportamentul adaptativ. Ea urmărește scopul coexistenței pașnice și al împărțirii conștiente a pieței. Un astfel de comportament apare cel mai adesea într-o situație de oligopol, când posibilitățile de diferențiere sunt mici. Aici intervine segmentarea creativă a pieței. Firma se poate concentra pe anumite segmente în care își poate realiza mai bine competențele specifice. Îmbunătățește tehnologia pentru a reduce costurile. Se concentrează pe profit.

4) Strategia de specialitate.

Specialistul este interesat doar de unul sau câteva segmente, și nu de piața în ansamblu. Scopul este să devii un pește mare într-un râu mic, nu un pește mic într-un râu mare. O astfel de strategie competitivă coincide cu o strategie de concentrare.

6. Formularea programelor

După formularea și adoptarea strategiei, întreprinderea procedează la întocmirea unui program de sprijin. De exemplu, o companie de turism a decis să devină lider în ceea ce privește serviciile clienților de înaltă calitate. Trebuie să dezvolte un program de instruire pentru toți angajații săi, angajând noi angajați care să atragă oamenii potriviți pentru companie, să îmbunătățească calitatea produsului, să stimuleze vânzările și să desfășoare o campanie de publicitate.

7. Implementare

Nicio strategie, chiar și cea mai bună, și programele care o susțin, nu pot duce la nimic dacă compania nu o poate implementa. Tot personalul companiei trebuie să accepte strategia, să creadă în ea și să se comporte în consecință. Este responsabilitatea conducerii să-și informeze angajații cu privire la noua strategie cu mult timp înainte, astfel încât toată lumea să-și înțeleagă rolul în efortul comun de implementare a acesteia. Pentru a implementa strategia, compania trebuie să aibă totul resursele necesare inclusiv personal calificat.

8. Părere si control

În procesul de implementare a strategiei, firma trebuie să verifice rezultatele și să ajusteze planurile în conformitate cu schimbările din mediul de afaceri.

Unii factori sunt destul de stabili de la an la an, alții se schimbă foarte repede, alții treptat. Monitorizarea mediului extern și intern în cel mai rapid mod se poate face prin aplicarea unei analize matrice a stării de fapt a întreprinderii, cu accent pe laturile pozitive și negative.

În acest grup de strategii, există patru poziții destul de clar definite în care firmele se pot afla în domeniul concurenței:

1) Poziția liderului de piață;

2) Poziție provocatoare pentru mediul de piață;

3) Poziția adeptului;

4) Poziția unei persoane care își cunoaște locul în piață.

Lider de piață. O firmă care a ales această strategie poate încerca să o implementeze în următoarele moduri:

1) Extindeți piața generală a produsului prin atragerea de noi consumatori, găsirea de noi oportunități de utilizare a produsului sau intensificarea consumului produsului:

2) Extindeți-vă cota de piață în cazul în care este urmat un curs pentru o creștere accelerată sau mențineți cota de piață existentă dacă nu se așteaptă ca compania să crească rapid.

O firmă care provoacă mediul de piață. Firma care a ales această strategie trebuie să fie suficient de puternică, dar să nu ocupe o poziţie de conducere. Principal obiectiv strategic firme similare – captare piese suplimentare piață prin câștigarea lor de la alte firme. În tranziția către implementarea acestui obiectiv, compania trebuie să stabilească clar pentru ea însăși de la cine va recâștiga o parte a pieței. În acest caz, sunt posibile două opțiuni:

1) Atacul asupra liderului;

2) Atacul asupra unui concurent mai slab și mai mic.

Există cinci abordări posibile pentru a efectua un atac asupra liderului:

1) Firma primește o lovitură directă deschisă liderului.În acest caz, competiția se bazează pe principiul „puterii împotriva forței”. Într-o astfel de luptă, de obicei câștigă cine are mai multe resurse și care are avantaje puternice;

2) Firma efectuează un atac de flanc asupra liderului.În acest caz, atacul merge în acele direcții în care liderul are slăbiciuni. De obicei, aceste zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie care nu este acoperită de produsul liderului;

3) Firma atacă în toate direcțiile.În acest caz, liderul trebuie să-și apere atât pozițiile înainte, cât și spatele și flancurile. Acest tip de atac pentru finalizarea cu succes necesită mult mai multe resurse de la firma atacatoare, deoarece se presupune că ar trebui să avanseze pe toate piețele în care liderul este prezent și pentru toate tipurile de produse fabricate de lider;

4) Atacul de ocolire.În acest caz, firma nu atacă direct liderul, ci creează piață nouă, care apoi atrage liderul afară și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai frecvente tipuri de atac evaziv sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire este, de asemenea, utilizat pe scară largă sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii pentru producerea unui produs;

5) Lupta partizană. De obicei, la acest tip de luptă recurg firmele mici care nu-și permit alte metode de atacare a liderului. În războiul de gherilă, firma alege piețe în care liderul este cel mai slab și lansează atacuri rapide asupra lui pentru a obține un avantaj. În același timp, este foarte important ca compania să aibă o pregătire constantă atât pentru a începe atacul, cât și pentru a-l opri.

Pentru competiție poate fi folosită oricare dintre cele cinci metode următoarele mijloace:

§ Stabilirea preţurilor la produse mai mici decât cele pentru produsele atacatului;

§ Lansarea unui nou produs pe piata si crearea de noi nevoi;

§ Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;

§ Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de marketing și distribuție;

Comportamentul competitiv al urmăritorului. Constă în faptul că nu urmărește să atace liderul, ci își păzește clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu renunță la cota sa din piețele nou create. O caracteristică importantă a afacerii unei astfel de firme este că aceasta este destul de profitabilă și se concentrează pe profit în strategia sa de piață. Acest lucru o îndepărtează de competiția intensă.

Strategia de concurență pentru firmele care își cunosc locul potrivit pe piață. Este axat pe găsirea și captarea acelor locuri de pe piață care nu generează interes sau nu sunt temporar ocupate de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura afaceri cu succes în aceste nișe neocupate de piață, o firmă trebuie să aibă o specializare foarte strictă, să își studieze piața cu mare atenție, să se dezvolte doar în limitele unor rate de creștere admisibile bine definite și să aibă un lider puternic și influent.

4. Strategii industriale. Atunci când se analizează o industrie, este necesar să se determine astfel de indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau economic), stadiul ciclului de viață, scara, costurile medii, factorii cheie de succes etc. De exemplu, pe baza modelului ciclului de viață, toate industriile pot fi împărțite în trei grupuri: în curs de dezvoltare, matur și în declin. Afacerile din aceste industrii dezvoltă strategii similare:

1) Strategii în stadiul nașterii industriei. Printre cele mai eficiente strategii în stadiul de apariție a industriei se numără următoarele:

§ Strategie de dezvoltare și de a oferi pieței noi tipuri de bunuri sau servicii (strategia de inovare);

§ Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a utiliza economiile de scară și a contracara cu succes concurenții);

§ Strategia defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și a proteja împotriva concurenților - imitatori cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, poziției de monopol, concurenței de preț și non-preț etc.);

§ Strategia de constituire a unei corporaţii marcă(brand) - aceasta ajuta la asigurarea prestigiului, increderii in nivelul corespunzator al calitatii produsului;

§ Strategia „cream skimming” (stabilirea prețurilor mari pentru o noutate la început, iar apoi scăderea acestora pe măsură ce piața este saturată);

§ Strategie preturi mici să cucerească piața și să se desprindă rapid de concurenți;

§ Strategia de extindere a cererii globale (pentru liderii de piata din industrie), care are ca scop gasirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de aplicare sau frecventa de utilizare a produsului - aceasta strategie este promitatoare daca exista un potential mare de crestere pentru industrie;

§ Strategia de urmărire neobosită a liderului (pentru imitarea firmelor) și divizare conștientă a pieței;

§ Strategia de atac direct asupra liderului.

2) Strategia este în stadiul de maturitate. Următoarele strategii sunt recomandate în această etapă:

§ Asigurarea unor relatii puternice pe termen lung cu furnizorii si consumatorii bazate pe incredere reciproca si beneficii reciproce;

§ Dezvoltare Rețea de vânzări;

§ Cautarea de noi segmente de piata, dezvoltarea de noi regiuni;

§ Revitalizarea dezvoltării unei industrii mature (prin noi forme și canale de distribuție, noua publicitate originală, noua politică de prețuri, utilizarea asistenței guvernamentale, introducerea de noi tehnologii etc.);

§ Strategie low cost (datorită economiilor de scară în producție, utilizarea de materii prime ieftine, ieftine forta de munca etc.);

§ Strategia de extindere a pietei pentru profituri mai mari;

§ Strategia de stabilizare a profitului;

§ Strategie de îmbunătățire a performanței.

3) Strategie în timpul recesiunii industriei. În această etapă sunt prezentate următoarele strategii:

§ Strategie de găsire a nișelor de piață sau a segmentelor de cerere rămasă stabilă;

§ O strategie de dezinformare a concurenților, facilitarea ieșirii lor în masă din industrie pentru a rămâne una dintre puținele organizații din industrie și a ocupa o poziție de lider;

§ Strategia de „recoltare” (reducere gestionată a investiţiilor pentru a maximiza fluxurile de venit);

§ Strategie de iesire piețele internaționale;

§ O strategie de restrângere a gamei de produse produse pentru a maximiza economiile de scară;

§ Strategia de introducere a inovaţiilor tehnologice şi organizatorice pentru creşterea eficienţei producţiei;

§ O strategie de ieșire din industrie (vânzarea unora sau a tuturor activelor).

5. Strategii de portofoliu (corporate) - sunt strategii care descriu direcţia generală de dezvoltare a firmei cu tipuri variate afaceri si are ca scop asigurarea echilibrului listei (portofoliului) de bunuri si servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt cele mai complexe, deoarece se referă la firma în ansamblu. Acest grup de strategii include:

1) Strategie bazată pe analiza produselor întreprinderilor conform matricei BCG (Boston Consulting Group).

Conform acestei matrice, toate produsele întreprinderilor sunt împărțite condiționat în 4 grupuri care necesită o abordare specială în ceea ce privește finanțarea și marketingul:

§ Stelele sunt produse lider de piață care se află în vârful ciclului lor productiv, dar necesită investiții semnificative pentru a asigura rate de creștere ridicate;

§ „Vaci de bani” sunt bunuri anterioare– „stele” după încetinirea creșterii pieței. Aceste bunuri nu mai necesită investiții mari, dar dau venit bun la ritmuri scăzute de creștere;

§ „Probleme” – produse fundamental noi, care au perspective mari, dar necesită investiții financiare semnificative;

§ „Câini” - produse care au o cotă de piață redusă și nu au oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive.De cele mai multe ori, aceste unități de afaceri trebuie să fie eliminate.

Secvența dorită pentru dezvoltarea pieței a majorității produselor este următoarea:

Ca rezultat al analizei folosind matricea BCG, sunt posibile următoarele strategii:

• Dezvoltarea produsului - „probleme” la nivelul „vedetelor”;
• Investiția în creșterea „stelei”
• Menținerea rentabilității „vacilor de bani” și a investițiilor în alte divizii;
• Lichidarea unității sau „recoltarea”.

2) Strategie bazată pe analiza matricei McKincey - General Electric;

3) Strategie bazată pe matricea Arthur D. Little;

Ele aparțin grupului de strategii competitive, care pot include și strategii de comportament în mediu competitiv. Fiecare dintre ele se bazează pe formarea unui anumit avantaj competitiv.

Avantajul competitiv este o circumstanță sau un activ unic, tangibil sau intangibil al companiei, sau o competență specială (de exemplu, prezența tehnologii inovatoare, echipament modern, marca comerciala, calificarea personalului, stabilitate Financiară, securitate, precum și flexibilitate, adaptabilitate, creativitate etc.)

Strategii cheie de avantaj competitiv:

1. Strategia de minimizare a costurilor (Cost Leadership) Presupune asigurarea unor costuri de sistem mai mici pentru mărfuri în comparație cu concurenții, în timp ce prețul mărfurilor poate fie să scadă, fie să rămână la nivelul anterior. Avantajul acestei strategii este că oferă o protecție relativ eficientă împotriva celor 5 forțe ale concurenței de către M. Porter. Inflația și apariția inovațiilor tehnologice au un impact negativ asupra strategiei.

2. Strategia de diferențiere. Scopul strategiei este de a oferi produsului caracteristici distinctive care cresc competitivitatea și satisfac cerințele cumpărătorului. Diferențierea poate fi efectuată și în raport cu personalul, serviciul oferit, imaginea etc. Pe de o parte, oferirea de noi proprietăți necesită costuri suplimentare, ceea ce crește costul, pe de altă parte, rentabilitatea este asigurată de faptul că cumpărătorul este dispus să plătească pentru un produs diferențiat. Dintre toate varietățile de strategii de diferențiere, următoarele ies în prim-plan:

2.1. O nouă abordare a calității produselor

2.2. Strategia de management al cunoștințelor sau utilizarea potențialului intelectual al personalului. Cu toate acestea, poate fi împărțit în 2 tipuri:

2.2.1. Strategia de codificare – presupune crearea unei baze de date pe baza cunoștințelor acumulate, și fixarea acestora cu ajutorul documentației, deci. documentele dezvoltate sau sistemele de referință și căutare pot fi utilizate în mod constant de către noii angajați

2.2.2. Personificarea – presupune crearea unei rețele de specialiști unici în competența lor. Cunoștințele nu sunt codificate, ci acumulate și transferate prin brainstorming, dialoguri și consultări.

3. Strategia de focalizare. Presupune specializarea in nevoile diferitelor segmente de piata (diferite grupuri de cumparatori). Scopul acestei strategii este de a satisface cererea nu a întregii piețe, ci a unui segment separat, și la un nivel mai bun decât concurenții. Este de obicei folosit în absența sau lipsa resurselor sau în prezența unor bariere semnificative la intrarea pe industrie sau pe piață.

4. Strategia de inovare. Scopul este de a crește competitivitatea prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau prin satisfacerea nevoilor pieței într-un mod nou. Strategia se caracterizează prin risc ridicat, dar cu un rezultat favorabil, oferă un salt semnificativ în nivelul de profitabilitate. Este realizat, de regulă, de firme mari sau întreprinderi mici de risc.

5. Strategia de răspuns rapid. Presupune succes printr-un răspuns rapid la schimbare Mediul externîn cel mai scurt timp posibil.

6. Strategia de sinergie. Presupune obținerea unui avantaj competitiv prin conectarea a 2 sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri în aceleași mâini). Sinergia se realizează prin împărțirea resurselor, prin posibile economii de costuri, formarea de marketing comun, sisteme de planificare a managementului etc. Efectul de sinergie, oricât de mare ar fi, nu apare de la sine. Trebuie planificat și recuperat. Cu sinergie, este posibilă integrarea orizontală și verticală.

Strategii de comportament într-un mediu competitiv

Analiza mediului concurențial, structura forțelor competitive, studiul concurenților, analiza poziției întreprinderii vă permite să dezvoltați o strategie de comportament într-un mediu competitiv. Comportamentul specific al întreprinderii depinde de poziția pe care o deține în prezent.

F. Kotler și R. Turner disting 5 poziții posibile ale întreprinderii:

1. Poziția de lider de piață. O întreprindere poate aplica următoarele strategii:

1.1. Extindeți piața generală a produsului prin atragerea de noi clienți, prin căutarea de noi oportunități de utilizare a produsului

1.2. Își poate extinde cota de piață

1.3. Strategia de a-și apăra poziția (de lider) pe piață prin inovare, strategii de consolidare (fixarea prețurilor, schimbarea aspect produs), din cauza confruntării (modificarea prețului, impactul reputației), ca urmare a transmiterii anxietății unui concurent (influența asupra procesului său de aprovizionare, vânzări, opinia consumatorului etc.).

2. Poziție provocatoare pentru mediul de piață. În același timp, firma ar trebui să fie suficient de puternică, dar nu un lider. Strategii posibile:

2.1. Atacul asupra liderului (posibil dacă liderul are defecte)

2.2. Atacul unui concurent mai slab și mai mic.

Metode de atac:

1. Greva directă deschisă (lupta competitivă se bazează pe principiul „forței împotriva forței”, adică punctele forte)

2. Atacul de flanc i.e. se acordă atenţie zonelor slabe de activitate ale concurentului.

3. Atacul în toate direcțiile (necesită resurse semnificative deoarece se acordă atenție tuturor produselor concurente, tuturor piețelor)

4. Atacul bypass (compania nu atacă un concurent, ci creează o nouă piață, apoi atrage un concurent pe această piață și, având un avantaj, îl învinge)

5. Lupta partizana. Sunt selectate acele piețe în care concurentul este mai slab și unele avantaje competitive sunt create datorită unui atac rapid.

3. Poziția adeptului. Această strategie de comportament competitiv constă în aceea că firma nu urmărește să atace liderul, ci să-și păzească în mod clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, dar atunci când creează noi piețe, încearcă și să câștige noi clienți. De regulă, acestea sunt firme foarte profitabile, iar scopul lor principal este profitul, nu concurența.

4. Poziția unei persoane care își cunoaște locul în piață. Aceste întreprinderi sunt interesate să studieze acele segmente de piață care nu sunt ocupate de concurenți sau nu prezintă încă un interes puternic pentru concurenți. În același timp, firma trebuie să aibă o specializare strictă, să studieze constant piața și să se bazeze pe o anumită rată de creștere, de regulă, stabilă.

5. Poziția firmelor fragmentate. Acestea sunt firme care nu au o poziție de lider pronunțată. Atunci când operează între astfel de firme, se folosesc următoarele strategii:

5.1. Standardizarea activităților (farmacii)

5.2. Crearea unei linii de producție înguste

5.3. Strategia de focalizare

Strategii industriale

Când luăm în considerare industria, este necesar să se determine astfel de indicatori precum:

2) Etapa ciclului de viață

3) Scala

4) Nivelul costurilor

5) Factori cheie de succes etc.

De o importanță deosebită atunci când se dezvoltă o strategie pentru o întreprindere dintr-o anumită industrie este etapa ciclului său de viață:

1. Strategii în stadiul nașterii industriei. În stadiul înființării industriei, parametri precum capacitatea pieței, structura segmentului, dinamica creșterii și alții pot fi evaluați numai printr-o metodă expertă, deoarece industria în sine este la început. În același timp, există o incertitudine cu privire la eficacitatea tehnologiilor individuale, preferințele consumatorilor, posibilitatea formării unei baze de resurse, garanțiile de vânzări etc. În același timp, în stadiul de început, barierele de intrare în industrie sunt relativ scăzute, iar schimbările în industrie sunt destul de dinamice. Cele mai eficiente strategii în această perioadă sunt:

1.1. Strategie pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri și servicii către piață (strategia de inovare)

1.2. strategie ofensivă. Implica capturarea celei mai mari cote de piata si realizarea de economii de scara

1.3. Strategia defensivă

1.4. Asumă protecție față de concurenți cu ajutorul know-how-ului, monopolului, politicii de prețuri etc.

1.5. Formarea unei mărci (brand), care oferă prestigiu și un anumit nivel de calitate

1.6. Strategia de degresare a cremei. Stabilirea de prețuri mari pentru produsele noi introduse.

1.7. Strategie de preț scăzut - oferă o pauză rapidă față de concurenți

1.8. Strategia de lider în industrie, presupune căutarea de noi consumatori, extinderea modalităților și frecvenței de utilizare a produsului

1.9. Urmați strategia liderului

1.10 Strategia de atac direct asupra liderului

2. Strategii la stadiul de maturitate. Maturitatea industriei este caracterizată de un nivel ridicat de concurență și de dificultatea de a atrage noi clienți. Pe de altă parte, există o experiență ridicată a vânzătorului, nivelul optim al costurilor, disponibilitatea serviciului, trecerea celui mai înalt punct de creștere a numărului de personal și a capacităților de producție, prezența inovațiilor de marketing și, eventual, activitatea economică externă. Strategii recomandate:

2.1. Asigurarea unor relații puternice pe termen lung cu furnizorii și clienții construite pe baza încrederii și a beneficiului reciproc.

2.2. Strategia de diversificare (extinderea gamei sau canalelor de distribuție)

2.3. Ocuparea unor noi segmente de piata

2.4. Revitalizarea industriei (datorită inovației, reclamei, prețurilor)

2.5. Strategia de reducere a costurilor (prin economisire sau prin creșterea controlului)

2.6. Stabilizarea profitului

2.7. Îmbunătățirea performanței (calitatea produsului, management)

3. Strategiile în stadiul de declin al industriei. Etapa de recesiune se caracterizează prin scăderea cererii, creșterea concurenței, creșterea rolului în raport cu prețul și calitatea, apariția unor probleme în extinderea capacității, dificultatea introducerii inovațiilor, creșterea competiție internațională, o scădere a rentabilității medii a industriei, prezența unei creșteri a numărului, o fuziune, o intrare, o ieșire din industrie etc. Strategii recomandate:

3.1. Căutați un segment cu cerere stabilă

3.2. Dezinformarea concurenților, contribuind la ieșirea acestora din industrie

3.3. Intrarea pe piețele internaționale

3.4. Strategia de recoltare (presupune doar vânzări fără investiție)

3.5. Strategia de îngustare

3.6. Implementarea inovațiilor tehnologice sau organizaționale

3.7. Ieșire din industrie (o singură dată sau graduală)

Strategii funcționale

Strategiile funcționale sunt dezvoltate de către departamentele sau serviciile funcționale ale întreprinderii. Scopul strategiei funcționale este de a aloca resursele între departamente, în cadrul departamentului și de a determina cel mai mult mod eficient utilizarea lor. Mulți economiști consideră că în formarea strategiilor funcționale se ascunde o rezervă uriașă de eficiență, deoarece nu sunt determinate doar obiectivele pentru fiecare departament, ci și modalități de economisire a costurilor. Strategiile funcționale includ:

1. Strategia de marketing a mărfurilor. Componentele principale sunt:

1.1. Funcția de cercetare. Constă în efectuarea cercetare de piata

1.2. Politica mărfurilor. Asociat cu formarea sortimentului, cu descrierea mărfurilor, planificarea volumului vânzărilor acestora pe tip de produs, pe segmente de piață, incl. în funcţie de ciclul de viaţă al produsului.

1.3. Politica de pret(include metode de elaborare a unui preț, la cost, la un markup, bazat pe prețurile de dumping)

1.4. Vânzări (se dezvoltă rute de distribuție logistică, factori care influențează rețeaua de distribuție, oferta de intermediari, oportunități financiare)

1.5. Sistemul de intensitate a vânzărilor etc.

2. Strategia managementului personalului. (Se ține cont de faptul că fiecare angajat este un individ care are un set de anumite calități și își schimbă comportamentul sub influența diverșilor factori) Scopul strategiei este formarea unui personal competitiv al întreprinderii care să permită atingerea obiectivelor companie și obiectivele personale ale fiecărui angajat. Ca urmare, se dezvoltă următoarele:

2.1. Politica de recrutare

2.2. Structura organizationala

2.3. Descrierea postului

2.4. Metode și sistem de remunerare

2.5. Politica de stimulare si motivare a muncii

2.6. Politica de dezvoltare profesionala

2.7. Relatii publice

3. Strategia de inovare. Oferă mai multe opțiuni:

3.1. Conducerea tehnologiei(dezvoltarea constantă a inovațiilor tehnologice). Scopul este de a atinge conducerea și de a câștiga poziția de motor tehnologic

3.2. Urmați liderul

3.3. Implica inovare reactiva. Beneficiul strategiei constă în a avea un model de urmat.

3.4. Strategia de diversificare. Presupune dezvoltarea de inovații complexe în diverse domenii (în tehnologie, în marketing, în finanțe)

3.5. strategie de imitare. Bazat pe utilizarea tehnologiilor cunoscute și dezvoltarea necesară a acestora în conformitate cu cerințele pieței

4. Strategia tehnologică. Asociat cu formarea politicii tehnico-tehnologice a întreprinderii. Scopul este de a asigura o producție eficientă, ținând cont de economiile de costuri și productivitatea ridicată a muncii. O atenție deosebită este acordată calității, prețului și competitivității. Strategia trebuie să conțină o descriere a suportului tehnic proces de producție(disponibilitatea mijloacelor fixe, nivelul lor de productivitate, gradul de uzură, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului) și tehnologic (disponibilitate). tehnologie eficientă producție)

5. Strategie activitate economică externă. Elaborează reguli de comportare a unei companii pe o piață externă în rolul de exportator și/sau importator, sau în implementarea operațiunilor de export/import. Strategia activității economice străine (FEA) poate include:

5.1. Trecerea de la îmbătrânire la sectoare eficiente ale economiei globale

5.2. Implementarea investițiilor străine directe (cumpărarea a 10-20% din acțiuni companie straina)

5.3. Crearea unui concern internațional sau a unei rețele de sucursale

5.4. Mișcarea capitalului din țări cu taxe mari către țări cu taxe relativ mici sau către zone offshore

5.5. Utilizarea unui tip special de leasing - leasing

2.2 Strategii de comportament într-un mediu competitiv

Analiza mediului concurenţial, structura forţelor concurenţiale, studiul concurenţilor, înţelegerea de către firmă a poziţiei sale în mediul concurenţial, şi vă permite să dezvoltaţi o strategie adecvată de comportament în competiţie. F. Kotler și R. Turner disting patru poziții destul de bine definite în care firmele se pot afla în domeniul concurenței:

1) poziții de lider de piață;

2) poziţia de provocare a mediului de piaţă;

3) poziţia în urma conducătorului;

4) poziția unei persoane care își cunoaște locul în piață.

Strategia liderului de piata.

Firma-lider al pieței de produse ocupă o poziție de lider, iar acest lucru este recunoscut și de concurenți. Pentru a-și apăra poziția de lider, firma lider are la dispoziție un întreg set de alternative strategice.

În primul rând, el poate urma o strategie de inovare bazată pe poziții de lider în crearea de noi produse și sisteme pentru a le aduce clienților. În al doilea rând, liderul poate folosi o strategie de consolidare pentru a menține puterea competitivă. Această strategie se concentrează pe menținerea prețurilor rezonabile și pe actualizarea produsului cu noi dimensiuni, forme și mărci. În al treilea rând, liderul poate implementa o strategie de confruntare care implică răspunsuri rapide și direcționate la provocator.

O strategie care provoacă mediul de piață

Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. O firmă care provoacă mediul de piață trebuie să fie suficient de puternică, dar nu într-o poziție de lider. Principalul obiectiv strategic al creșterii unor astfel de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin câștigarea acestora de la alte firme. Există două opțiuni de strategii:

1) atac asupra liderului;

2) un atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.

Deci, de exemplu, o firmă poate începe un atac asupra unui lider numai dacă are avantaje competitive clare, iar liderul are dezavantaje pe care firma le poate folosi în competiție. Pentru a desfășura competiție cu oricare dintre aceste metode, pot fi utilizate următoarele mijloace:

Stabilirea prețurilor la produse mai mici în comparație cu prețurile la produsele atacatului;

Lansarea unui nou produs pe piata si crearea de noi nevoi;

Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;

Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de marketing și distribuție;

strategia „urmează liderul”.

În urma liderului este un concurent cu o cotă mică de piață, în activitățile sale își coordonează deciziile cu cele ale concurenților. Această strategie este tipică pentru întreprinderile mici.

Strategia comportamentului competitiv al adeptei este că nu caută să atace liderul, dar el își păzește clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu refuză să-și primească cota pe piețele nou emergente.

Strategia firmelor care își cunosc locul potrivit pe piață

Strategia competitivă a firmelor care își cunosc locul pe piață se concentrează pe găsirea și captarea acelor segmente care nu prezintă interes sau nu sunt ocupate temporar de concurenți mai puternici. Pentru a face afaceri în aceste nișe neocupate, o firmă trebuie să aibă o specializare puternică.

Lupta competitivă poate fi condusă în formă secretă și deschisă. Forma secretă are loc în determinarea strategiei de comportament între cele mai mari firme, corporații internaționale. Cele mai mari firme înțeleg că lupta deschisă nu are sens. Prin urmare, sunt forțați să se complice. Întrucât este interzis prin lege în formă deschisă în majoritatea țărilor, se desfășoară în secret. Firmele, evaluându-și punctele forte, recunosc în mod tacit dreptul de întâietate pentru un subiect. El devine un „trendsetter”, iar restul se adaptează la el.

Concurența deschisă se desfășoară prin metode de preț și non-preț. Esența concurenței prețurilor se rezumă la manipularea nivelului prețurilor și acest lucru atrage cumpărători. Exista si un sistem de diverse reduceri pt conditii speciale achiziționarea de bunuri (pe credit sau în numerar). Cu toate acestea, o strategie pur de prețuri în sine este ambiguă, deoarece există un prag natural pentru scăderea prețurilor - nivelul costurilor. În plus, politica de dumping în majoritatea țărilor este interzisă prin lege. De asemenea, concurenții încep să reducă prețurile. Drept urmare, toată lumea suferă pierderi, iar raportul de putere rămâne același.

Prin urmare, astăzi multe întreprinderi abandonează concurența prin preț și trec la concurența non-preț. În acest caz, calitatea produselor, serviciul lor post-vânzare, organizarea plății și alți factori devin obiectul manipulării.

Informațiile despre alegerea tipului de concurență (preț sau non-preț) sunt importante pentru determinarea strategiei competitive a întreprinderii.

3. Strategii industriale bazate pe modelul ciclului de viață al industriei

3.1 Strategii în stadiu incipient

În anii înființării industriei, modelele după care va funcționa nu s-au format încă. Parametrii pieței (capacitate, structura segmentului, rata de creștere etc.) pot fi doar evaluați metode experte. Există incertitudine cu privire la eficacitatea tehnologiilor individuale, preferințele consumatorilor și pot exista dificultăți în furnizarea de materii prime și componente. Barierele de intrare în industrie în această etapă sunt relativ scăzute, astfel încât atât organizațiile mari, cât și cele mici pot intra pe piața industriei. Schimbările din industrie (inovare) sunt dinamice, notează pe scurt ciclu de viață bunuri (deoarece după începerea vânzărilor pe piață, acestea sunt adesea finalizate și îmbunătățite).

Printre cele mai eficiente strategii în stadiul inițial sunt următoarele:

Strategie pentru dezvoltarea și oferirea de noi tipuri de bunuri sau servicii către piață (strategia de inovare);

Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a utiliza astfel economiile de scară și a contracara cu succes concurenții);

Strategia defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și a proteja împotriva concurenților imitatori cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, poziției de monopol, concurenței de preț și non-preț etc.);

Strategia de formare a unei mărci (brand) corporative - aceasta ajută la asigurarea prestigiului, a încrederii în nivelul adecvat al calității produsului;

Strategia de degresare a cremei (setarea yenului ridicat pentru un produs nou la început și apoi scăderea acestuia pe măsură ce piața se saturează). Acest lucru vă permite să recuperați rapid costul cercetării și dezvoltării și dezvoltării pieței;

Strategie de yeni scăzut pentru a cuceri piața și a se desprinde rapid de concurenți;

Strategia de extindere a cererii globale (pentru liderii de piață din industrie), care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului - această strategie este promițătoare dacă există un potențial mare de creștere pentru industrie;

Strategia urmăririi necruțătoare a liderului (pentru imitarea firmelor) și împărțirea conștientă a pieței;

Strategia unui atac direct asupra liderului (cel mai adesea aceasta este strategia firmelor mici de capital de risc).