Acasă » Tipuri de afaceri » Implicarea angajatilor in procesul de management. Prezentare generală a celor mai bune practici pentru angajarea personalului în procesul de îmbunătățire continuă

Implicarea angajatilor in procesul de management. Prezentare generală a celor mai bune practici pentru angajarea personalului în procesul de îmbunătățire continuă

Implicarea personaluluisi munca in echipa

Un mijloc puternic de îmbunătățire a calității este implicarea angajaților în procesele de asigurare a calității produsului și îmbunătățirea acestuia. Lucrările privind implicarea angajaților ar trebui să fie efectuate de manageri medii și inferiori (manageri), deoarece aceștia sunt în contact permanent cu artiștii interpreți, văd cum lucrează oamenii și cum se raportează oamenii la muncă. Acești manageri trebuie să-și demonstreze în mod constant disponibilitatea de a sprijini inițiativa lucrătorilor de a îmbunătăți calitatea.

Managementul ar trebui să încurajeze crearea de grupuri informale sau echipe de lucrători pentru a aborda problemele de calitate și performanță. Lucrul în echipă vă permite să rezolvați problemele mai eficient și mai rapid.

Un exemplu izbitor de implicare a lucrătorilor în îmbunătățirea calității sunt „Cercurile de calitate” la întreprinderile japoneze. Participarea la cercurile de calitate a devenit un fenomen de masă în Japonia. Din păcate, „Cercurile de calitate” nu au prins rădăcini în întreprinderile rusești. Unul dintre motive este atitudinea față de propunerile conducerii întreprinderilor rusești.

Dacă un manager dorește ca subalternii săi să devină „lucrători gânditori” care luptă pentru îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru, el trebuie să fie atent și sensibil, trebuie să ajute lucrătorii în rezolvarea problemelor pentru a îmbunătăți munca și a implementa propunerile lor.

Obiectele principale la depunerea propunerilor pot fi:

Îmbunătățiri în munca proprie;

Economisirea de energie, materiale și alte resurse;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Îmbunătățirea echipamentelor și proceselor;

Îmbunătățirea instrumentelor și a dispozitivelor de fixare;

Îmbunătățirea muncii la birou;

Îmbunătățirea calității produselor;

Idei pentru crearea de noi tipuri de produse;

Service și construirea de relații cu clienții etc.

Depunerea în masă a propunerilor poate aduce beneficii economice tangibile. De exemplu, în 1983, angajații Canon au depus 390.000 de propuneri care au avut un efect de 84 milioane USD, în timp ce costul implementării acestor propuneri se ridica la 1,08 milioane USD, adică. costurile au fost plătite de 77 de ori.

Utilizarea corectă a sistemului de propuneri vă permite să utilizați abilitățile intelectuale ale tuturor angajaților întreprinderii pentru a îmbunătăți munca și a obține un efect semnificativ ca urmare a participării în masă a angajaților la depunerea propunerilor care vizează îmbunătățirea muncii lor și a calității produsului.

Organizarea sistemului de propuneri parcurge trei etape:

În primul rând: conducerea ar trebui să-i ajute pe angajați să trimită propuneri (chiar și pe cele mai simple) pentru a-și îmbunătăți atât munca, cât și activitatea unității și a întreprinderii în ansamblu. Acest lucru îi va face pe oameni să se gândească la modul în care își fac treaba și la cum poate fi îmbunătățită, precum și la insuflarea gustului pentru trimiterea de propuneri. Este foarte important să nu descurajăm dorința de a depune propuneri. Angajații ar trebui să simtă sprijinul constant al conducerii și interesul lor de a primi propunerile lor.

În al doilea rând, managementul ar trebui să se concentreze pe formarea angajaților. Ei trebuie să-și extindă orizonturile, precum și să-i învețe să găsească și să analizeze problemele din mediul lor. Apoi propunerile vor fi mai interesante, de înaltă calitate și mai importante.

În al treilea rând: numai după instruirea și asigurarea interesului angajaților, conducerea poate pune problema efectului economic al propunerilor, adică. nu doar să depună propuneri, ci să evalueze efectul lor economic în timpul dezvoltării.

Implementarea sistemului de propuneri va dura de la 5 la 10 ani, i.е. acesta este un proces foarte lung, care este asociat cu restructurarea atitudinii unei persoane față de muncă.

Instruire

Calitatea muncii și a produselor depinde de nivelul de calificare al personalului, prin urmare, conducerea întreprinderii trebuie să se ocupe constant de îmbunătățirea calificărilor personalului.

Acest lucru este valabil mai ales pentru personalul responsabil de proiectarea produsului, cum ar fi În etapa de proiectare a produsului se stabilește calitatea acestuia. Personalul trebuie să fie competent în îndeplinirea cerințelor de proiectare și trebuie să fie calificat în utilizarea instrumentelor și metodelor adecvate.

Exemple de metode care pot fi aplicate în întreprindere :

proiectare automată (folosind instrumente informatice) (CAD);

proiectare de fabricație (tehnologie de fabricație) (DFM) / proiectare de ansamblu (tehnologie de asamblare) (DFA);

proiectarea experimentelor (DOE);

dezvoltare (și pre-producție) asistată de calculator (asistată de calculator) (CAE);

analiza naturii și consecințelor potențialelor defecțiuni în proiectare și fabricație (DFMEA/PFMEA etc.);

analiza cu elemente finite (FEA);

determinarea dimensiunilor geometrice și a toleranțelor (GD&T);

implementarea funcției de calitate (QFD);

planuri de fiabilitate tehnică;

tehnica modelării;

modelare volumetrica;

analiza costurilor funcționale (VE).

Întreprinderea trebuie să selecteze mijloacele și metodele de care are nevoie și să le identifice, i.e. implementează oficial, făcându-le obligatorii pentru utilizare în unitățile relevante.

Evident, aplicația mijloace moderneși metodele pot necesita organizarea de pregătire sau recalificare a personalului. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte și să mențină proceduri documentate pentru determinarea nevoilor de instruire și pentru instruirea întregului personal implicat în activități care afectează calitatea produsului. În același timp, trebuie acordată o atenție deosebită satisfacerii cerințelor consumatorilor.

Acest lucru se aplică tuturor angajaților a căror activitate are un impact asupra calității la toate nivelurile organizației și în toate departamentele.

Experiența de audit arată că cel mai semnificativ risc de pierdere a competenței apare în perioadele de schimbare organizațională rapidă, cum ar fi:

achizitie, fuziune, constituire de societati mixte;

dezvoltarea de noi tehnologii;

introducerea unei modificări noi sau semnificative a unui produs, proces sau echipament;

creșterea rapidă sau scăderea producției.

Un proces tipic folosit în industrie pentru a demonstra competența este matricea de abilități.

Ei prezintă adesea mai multe niveluri crescânde de competență.

De exemplu:

Nivelul unu - „incompetent”;

Nivelul doi - „capabil să lucreze sub supraveghere”;

Nivelul trei - „poate finaliza sarcina”;

Nivelul patru este „capabil să-i învețe pe alții” sau „capabil să conducă”.

În timpul auditului, de exemplu, trebuie verificat dacă personalul departamentelor pt audituri interne calificat si pregatit.

Formarea personalului direct la locul de muncă

Un punct important în asigurarea calității este pregătirea personalului la locul de muncă pentru orice activitate nouă sau modificată care afectează calitatea produsului, inclusiv lucrătorii contractuali sau personalul agenției.

Adesea, din cauza nevoilor de productie, muncitorii sunt mutati de la un loc de munca la altul, in timp ce maistrul sau maistrul introduce foarte superficial angajatul in noul loc de munca si, in plus, nu verifica niciodata modul in care acesta a invatat noi sarcini. Se știe că apariția de noi angajați afectează întotdeauna negativ calitatea produselor în timpul adaptării acestora la un nou loc de muncă.

Totodată, personalul a cărui activitate poate afecta calitatea trebuie să fie informat cu privire la consecințele pentru consumator în cazul nerespectării cerințelor de calitate.

„Consecințele clienților” include conștientizarea angajaților cu privire la impactul neconformităților rezultate din munca lor asupra clienților interni și externi și asupra utilizatorilor finali.

În general, este indicat să le spuneți angajaților modul în care calitatea muncii lor poate afecta produsul finit: funcționarea acestuia, fiabilitatea, durabilitatea, siguranța etc. Cert este că de multe ori muncitorul nu știe deloc ce rol joacă rolul pe care îl joacă în produsul finit.

Motivarea angajaților și delegarea lor de autoritate

În ceea ce privește asigurarea calității, angajații ar trebui să aibă atribuții atribuite lor, cum ar fi:

Dreptul de a nu accepta piese (lucrare) cu abateri pentru prelucrare ulterioară;

Dreptul de a opri transportorul în caz de probleme de calitate;

Dreptul de a depune propuneri pentru îmbunătățirea calității sau a muncii prestate;

Dreptul de a pune un brand personal etc.

Autoritatea trebuie să fie atribuită în mod oficial angajaților, iar conducerea trebuie să încurajeze angajații să exercite această autoritate.

În plus, întreprinderea ar trebui să dezvolte o procedură de motivare a angajaților să atingă obiectivele de calitate, să implementeze îmbunătățiri continue și să creeze condiții pentru promovarea inovației. Procedura ar trebui să includă promovarea calității și a conștientizării tehnice în întreaga organizație, la toate nivelurile.

Tipuri de motivație:

Motivație intrinsecă (auto-motivare)- factori autoproduși care îi determină pe oameni să se comporte într-un anumit fel sau să se miște într-o anumită direcție. Acești factori includ responsabilitatea (simțirea că munca este importantă și exercitarea controlului asupra resurse proprii), libertatea de a acționa, orizonturi de utilizare și dezvoltare a abilităților și abilităților, muncă interesantă și creativă, oportunități de avansare. Doar aproximativ 20% dintre angajați au acest tip de motivație, aceasta incluzând: oameni de știință, profesori, medici, ingineri, muncitori cu înaltă calificare. Aceștia sunt oameni care își iubesc munca, văd în ea sensul vieții lor și nu doar un mijloc de a câștiga bani. Sunt gata să lucreze bine chiar și atunci când nu sunt plătiți. Din păcate, în Rusia sunt din ce în ce mai puțini astfel de oameni.

Motivația externă- ce se face oamenilor sau oamenilor pentru a crea stimulente pentru ca aceștia să funcționeze bine. Aceasta include stimulente precum:

Crestere a salariului;

Premiu sau laudă;

Avansare în carieră;

Dezvoltarea profesională în detrimentul întreprinderii;

Participarea la seminarii și conferințe.

Un tip specific de „motivație” sunt pedepsele, cum ar fi:

Măsuri disciplinare (remarci, mustrări etc.);

Înlăturarea unui premiu;

Deduceri de salariu;

Concediere.

Motivația externă la întreprindere trebuie gândită clar: cine, pentru ce, cum și când este încurajat sau pedepsit. Sistemul de motivare trebuie coordonat cu sindicatul.

Motivația externă pentru calitate ar trebui să fie nu numai materială, ci și morală: trebuie furnizate următoarele tipuri de ea: recunoștință în comandă, Certificat de onoare, portret pe lista de onoare etc.

De menționat că sancțiunile ar trebui aplicate numai angajaților care comit încălcări în mod deliberat și repetat. De regulă, pedepsele („managementul represiv”) nu duc la îmbunătățiri ale muncii, în plus, lucrătorii încep să-și ascundă greșelile, ceea ce afectează negativ rezultatele muncii și calitatea produsului.

Când apar discrepanțe sau calitatea scade, este necesar să se caute cauza, nu vinovatul. Acest lucru se datorează faptului că cauzele inconsecvențelor și problemelor legate de calitate se află în sistemul de lucru care s-a dezvoltat în întreprindere. Se știe că de la 85% la 98% dintre discrepanțe apar din vina sistemului, și nu a angajatului.

„Când apar eșecuri, nu are rost să dai vina sau să concediezi oamenii. Da vina pe sistemul intern. Trebuie să tratăm toate eșecurile de producție ca modificări ale acesteia sau semnale de prăbușire a sistemului, dar nu ca greșeli ale muncitorilor”, a spus E. Deming.

Aproximativ 80% dintre toți angajații (aceasta include și persoanele care au automotivație) răspund în mod adecvat la motivația externă: dacă condițiile de motivare sunt înțelese de ei și sunt respectate de management, ei se străduiesc să-și îmbunătățească munca și începe calitatea muncii lor. pentru a îmbunătăți, crescând astfel calitatea produsului finit.

Un bun mijloc de îmbunătățire a calității muncii, a activității angajaților și unul dintre tipurile de motivație este organizarea diferitelor tipuri de competiții, cum ar fi:

Cel mai bun din profesie;

Cel mai bun inovator (inventator);

Cel mai bun tânăr muncitor (specialist);

Cel mai bun site etc.

Nu trebuie uitat că nu este suficient doar dezvoltarea unui sistem de motivare, trebuie susținut cu resurse, adică. bugetul întreprinderii ar trebui să asigure fonduri pentru organizarea de competiții, pentru introducerea de îmbunătățiri, pentru lucrul cu un brand „personal”, pentru formarea și participarea angajaților la seminarii etc., precum și pentru stimulente: bonusuri, plăți pentru îmbunătățiri, premii pentru castig in concurs, pentru mariri salariale etc. Aceste fonduri sunt mai mult decât răsplătite prin îmbunătățirea calității produselor și creșterea productivității muncii.

De remarcat că aproape 20% dintre angajați sunt un fel de balast la întreprindere: nu sunt interesați de rezultatele muncii lor, nu se străduiesc să crească profesional, iar nici salariul nu joacă un rol deosebit pentru ei. De regulă, aceștia sunt muncitori necalificați slab educați, cu obiceiuri „proaste”. Pășește-le poziție de viață foarte dificil, deși posibil. Acest lucru devine deosebit de relevant atunci când există o penurie de forță de muncă în regiune (oraș).

Pentru o motivație durabilă, o combinație de diferite tipuri de recompense pentru oameni pentru rezultate pozitive sau procese ale activității lor este de mare importanță. În management se folosesc cel puțin 8 metode de remunerare:

1. BANI. Rolul stimulator al banilor este deosebit de eficient atunci când companiile își recompensează angajații pe baza performanței în muncă și a obținerii unor rezultate specifice, și nu pe timpul petrecut la locul de muncă.

G. Ford a acordat banilor un rol dominant în stimulare. A crescut semnificativ minimul salariile la 5 USD pe zi, reducând ziua de lucru de la 10 la 8 ore. Inovațiile sale în stimulare au fost întâmpinate cu mare entuziasm și au avut, pe lângă material, un mare efect psihologic. În 1914, acest salariu zilnic era de două ori mai mare decât standardul. Puțini oameni și-au dat seama că Ford nu a oferit astfel de salarii din mare generozitate. Nu-i păsa deloc de nivelul de trai al muncitorilor. Domnul Ford nu a ascuns niciodată motivul real pentru introducerea unui salariu zilnic de 5 dolari pentru muncitori: a vrut ca mărimea salariilor lucrătorilor săi să le permită să cumpere în cele din urmă mașinile pe care le-au produs ei înșiși. Nu este un vis al oricărui muncitor să-și cumpere propria mașină?

2. APROBARE. Aprobarea este o formă și mai puternică de recompensă decât banii, care, desigur, va însemna întotdeauna mult. Aproape toți oamenii răspund pozitiv dacă se simt apreciați și respectați. Potrivit lui Mary Kay Ash, proprietara succesului Mary Kay Cosmetics, există doar două lucruri pe care oamenii le doresc mai mult decât sex și bani: aprobarea și lauda. Este suficient să aprobi un comportament bun și se va repeta în curând.

Există următoarele reguli pentru manageri:

1. lauda imediat;

2. lauda munca persoanei;

3. spuneți că sunteți mulțumit și că sunteți mulțumit că angajatul a făcut acest lucru;

4. după aceea, nu trebuie să stai deasupra sufletului lucrătorului, prin urmare, după ce ți-ai îndeplinit misiunea, pleacă.

3. ACȚIUNE. Angajații care cumpără acțiuni și devin coproprietari se comportă ca niște proprietari. Dar pentru a utiliza această metodă de remunerare, întreprinderea trebuie să folosească luarea deciziilor de management de grup în locul uneia autoritare și să producă un produs competitiv. G. Ford a folosit si el aceasta metoda. În întreprinderile sale, muncitorii erau acționari. Cercetările Universității de Stat din Michigan au arătat că utilizarea acestei metode de recompensă poate crește veniturile unei firme de 1,5 ori. Din păcate, în realitatea rusă există o parodie mizerabilă a acestui sistem din cauza neîndeplinirii condițiilor de mai sus.

4. RECOMPENSAREA TIMPULUI LIBER îi va ajuta să împiedice angajații să-și formeze obiceiul de a pierde timpul și le va permite să petreacă mai mult timp cu ei înșiși și cu familiile lor dacă își termină munca înainte de program. Această metodă este potrivită pentru persoanele cu program liber. În caz contrar, conducerea va fi tentată să mărească volumul de muncă.

5. ÎNȚELEGEREA RECIPROCĂ ȘI Arătarea interesului față de ANGAJAT. Metoda de remunerare este cea mai importantă pentru angajații profesioniști eficienți. Pentru ei, recompensele intrinseci au o mare greutate. Această abordare presupune ca managerii să aibă un bun contact informal cu subalternii lor, precum și cunoașterea a ceea ce îi entuziasmează și îi interesează.

6. PROMOVARE PE SCARA DE SERVICII ȘI CREȘTERE PERSONALĂ. Această metodă de recompensă necesită seriozitate costuri financiare managementul de vârf, dar el este cel care permite în prezent unor companii precum „IBM”, „Digital equipment corp.”, „General Motors” să mențină o poziție de lider pe piața din SUA. Trecerea în sus dă putere, nu doar bunuri materiale. Oamenii o iubesc chiar mai mult decât banii.

7. PRIVIREA INDEPENDENȚEI ȘI POSTUL PREFERIT. Această metodă este deosebit de bună atunci când angajații aspiră să devină profesioniști, dar simt presiunea controlului asupra lor sau simt că ar face alte lucrări mult mai profesional, cu mai multă dedicare și rezultate mai bune. Aici, arta managerului constă în capacitatea de a identifica un astfel de angajat, ceea ce poate fi greu de acceptat acțiunile sale ca un alt eveniment de control. Foarte des, astfel de oameni ar putea lucra eficient fără supraveghere de sus, dar lipsa unui anumit curaj nu le permite să apeleze la conducere în acest sens.

8. PREMII. Această metodă de remunerare depinde de imaginația managerului și este cea mai eficientă atunci când premiul este prezentat în prezența angajaților companiei.

În prezent, în Rusia, baza motivației, fără îndoială, este nivelul salariilor și satisfacerea nevoilor sociale. Cu toate acestea, chiar și în condițiile actuale, nu trebuie să uităm de niveluri mai înalte de motivație - despre recunoașterea deschisă și publică a realizărilor anumitor angajați, despre oferirea de oportunități de exprimare a acestora. În funcție de contingentul de angajați, așa-numita metodă participativă de management, care constă în atragerea angajaților pentru a participa activ la conducerea întreprinderii, poate fi folosită ca motivație într-o formă sau alta.

O caracteristică importantă a muncii privind motivarea personalului din întreprinderi este necesitatea unei interacțiuni strânse cu sindicatele și serviciul juridic.

Orice proprietar de afaceri este interesat de revenirea maximă a forțelor și a cunoștințelor personalului angajat. Pentru a îmbunătăți eficiența utilizării resurse de muncă companiile au metode și politici diferite de gestionare a angajaților. În ultima vreme Teoria angajării angajaților câștigă popularitate. Esența sa constă în concentrarea maximă pe crearea rezultatului general al fiecăruia dintre angajații companiei.

Esența conceptului de implicare a personalului

Sistemele de management al resurselor umane sunt în mod constant îmbunătățite. Dacă mai devreme au fost utilizați indicatori separați de satisfacție în muncă, loialitate față de angajator, dezvoltați diverse metode stimularea motivațională a unui angajat, apoi o metodă complexă de implicare a personalului în muncă este utilizată în prezent pentru a obține rezultatul final.

Angajamentul angajatului reprezintă gradul de interes personal al fiecărui angajat în atingerea obiectivelor companiei. O astfel de politică de management al angajaților are ca scop crearea sistemului de motivare necesar pentru ca fiecare angajat să își dedice mai deplin punctele forte și cunoștințele în beneficiul companiei. Aceasta, la rândul său, se manifestă printr-o creștere a productivității atât a unei unități sau divizii separate de personal, cât și a întreprinderii în ansamblu.

În mod ideal, indicatorii de implicare ai unui angajat obișnuit ar trebui să fie egali cu interesul pentru rezultatul final al proprietarului afacerii. Cu toate acestea, în practică, o astfel de performanță este incredibil de dificil de atins și totul depinde de dimensiunea companiei.

În startup-urile mici, unde fiecare angajat este și creator de afaceri, nivelul de implicare este aproape aproape de ideal, în cele mari, pentru o lungă perioadă de timp. organizatii existente, cu un personal imens, este dificil să obții rate mari de implicare.

Studiile efectuate în țările occidentale arată că cu cât rata de implicare a angajaților este mai mare, cu atât dezvoltarea companiei și rezultatul financiar al acesteia sunt mai eficiente.

Indicatorul optim al implicării personalului este considerat a fi în intervalul 60-90 de puncte.

Cu cât este mai jos, cu atât angajații sunt mai puțin interesați. Dacă scorul nici măcar nu ajunge la 30 de puncte, atunci o astfel de companie are probleme serioase cu personalul său.

Cel mai implicat angajat:

participă activ la activitățile companiei;
foloseste eficient timp de lucru fără a distrage atenția către alții fără legătură atributii oficiale Afaceri;
nu are nevoie de monitorizare și planificare constantă de către management direct;
este capabil să-și extindă în mod independent funcționalitatea fără stimulare suplimentară.

În plus, creșterea implicării angajaților reduce fluctuația personalului, crește productivitatea angajaților și ajută la crearea rezervelor interne pentru „cultivarea” liderilor la diferite niveluri. În același timp, costurile cu forța de muncă în organizațiile care utilizează această metodă de gestionare a personalului angajat nu sunt mai mari decât valorile medii pentru segmente similare de piață.

Diferența dintre politica de implicare și alte teorii ale managementului personalului

V timp diferit au fost populare diferite metode de creștere a rentabilității personalului angajat. Acest:

satisfacția în muncă;
loialitate față de angajator;
crearea unor sisteme de motivare bazate pe principiul „morcov și stick”.

Satisfacția față de locul de muncă actual pentru fiecare angajat poate fi exprimată în moduri diferite. Practic, acesta este nivelul de plată și funcționalitatea muncii. Cu toate acestea, această abordare nu funcționează pe termen lung. De îndată ce o firmă concurentă îi oferă unui astfel de angajat un salariu mai mare sau îl interesează într-un proiect similar, dar mai promițător, acesta își va schimba imediat angajatorul.

Dezavantajul teoriei loialității este constrângerea personalului, impunerea unui simț al datoriei angajaților față de companie. Angajatul își îndeplinește efectiv atribuțiile, pentru că trebuie să o facă. Nu există niciun interes personal pentru rezultatul final, global.

Sistemele de motivare a angajaților, desigur, joacă un rol important în eficiența angajaților. Cu toate acestea, nu există feedback de la angajat către angajator. De fapt, motivația se rezumă la crearea de către conducerea companiei a unor condiții, de regulă, de natură materială, în care angajatul își îndeplinește conștiincios. atributii oficialeși arată rezultatul planificat anterior pentru a primi o recompensă suplimentară. Un astfel de angajat nu îi pasă ce se întâmplă în echipă în ansamblu, nu este interesat să-și extindă funcționalitatea.

Metodologia implicării personalului folosește instrumentele altor teorii ale managementului personalului care și-au demonstrat eficacitatea, în plus creează părere de la angajat la manager.

De asemenea, încurajează inițiativa angajaților. El poate oferi diverse instrumente pentru a-și îmbunătăți nu numai eficiența proprie, ci și compania în ansamblu. La urma urmei, un specialist cu profil îngust vede mai bine decât orice lider ce lipsește exact pentru a îmbunătăți performanța în direcția sa.

În plus, stimularea implicării creează atmosfera necesară în echipă, îți permite să-ți gestionezi cât mai eficient timpul de lucru și dezvoltă inițiativa angajaților.

În cele din urmă, implicarea angajaților poate fi descrisă ca fiind cel mai înalt nivel de motivație a angajaților.

Metode de evaluare a implicării personalului

Evaluarea implicării personalului este subiectivă. Se bazează pe metoda de chestionare a angajaților. În funcție de mărimea personalului, organizațiile iau în considerare posibilitatea de a efectua un sondaj continuu sau selectiv al angajaților. Într-o anchetă prin sondaj, este necesar să se observe reprezentativitatea eșantionului.

Dacă oportunitățile permit serviciul de personal, atunci eșantionul ar trebui să fie cel puțin jumătate din angajați și să includă categorii de lucrători de diferite vârste și experiență de muncă.

Întrebările ar trebui concepute astfel încât să dezvăluie implicarea angajaților în trei domenii:

atingerea rezultatului general al companiei;
procesul de lucru;
creșterea eficienței personale.

Apoi fiecăreia dintre direcții i se atribuie un coeficient de influență asupra scorul total implicare. Rezultatele evaluării participării la atingerea obiectivelor comune au cea mai mare pondere. În funcție de direcția afacerii, coeficientul de influență asupra ratei globale de implicare poate ajunge la 50%. Cea mai mică influență o exercită eficiența personală și dezvoltarea angajatului. Nu mai mult de 20% din greutate poate fi alocată acestui indicator.

Sondajul este realizat în două moduri. Prima presupune întrebări la care angajatul intervievat dă răspunsuri fără echivoc „da” sau „nu”. În al doilea caz, angajatului i se cere să evalueze fiecare grup de întrebări pe o scară de mai multe gradații, de exemplu, de la „nu știu”, „nu este interesat” la „pe deplin informat” sau „implicat activ”.

În primul caz, răspunsul corect este estimat ca 1 punct, cel greșit - 0 puncte. În a doua metodă, fiecăruia dintre răspunsuri i se atribuie un anumit număr de puncte, în funcție de interesul respondentului. 0 puncte înseamnă indiferență totală față de criteriile de evaluare, interesul cel mai mare este evaluat suma maxima puncte, în funcție de variabilitatea răspunsurilor propuse.

În plus, sondajele pot fi anonimizate sau personalizate. Adică, angajații pot răspunde la întrebări anonim sau sub numele lor.

Fiecare dintre aceste metode de anchetă are propriile avantaje, în funcție de scopul diagnosticului.

Metoda impersonală va arăta mai obiectiv indicatorul de implicare pentru întreaga organizație. Pentru a evalua fiecare angajat în parte, un chestionar personalizat este mai potrivit.

Rezultatele evaluării implicării personalului

Astfel de sondaje ale angajaților ar trebui să fie efectuate în mod regulat. Pe lângă identificarea problemelor, acestea vor arăta eficiența eforturilor depuse pentru a crește implicarea angajaților. Practica actuală arată necesitatea unui sondaj cel puțin anual asupra angajaților.

După primirea unei evaluări generale a implicării, fiecare dintre domenii este analizată separat. Cu un nivel scăzut al acestui indicator, una dintre componentele angajamentului poate avea un nivel ridicat.

De exemplu, angajații pot fi complet mulțumiți de organizarea procesului de muncă și de interacțiunea dintre unitățile structurale care îndeplinesc sarcini similare. Cu toate acestea, aceștia pot avea un interes scăzut pentru rezultatul final din cauza conștientizării insuficiente a impactului asupra realizării acestuia.

Sau angajaților le place că ideile lor ajută la dezvoltarea companiei în ansamblu, ei văd feedback, dar nu există oportunități de dezvoltare personală și dezvoltare profesională.

La analiza fiecărui indicator individual și a totalității răspunsurilor la acesta, departamentul de HR poate dezvolta activități care vor avea cel mai mare efect în creșterea implicării personalului.

La elaborarea măsurilor de creștere a interesului angajaților este necesar să se acționeze în două direcții - implicarea conducerii companiei și a angajaților obișnuiți.

Activități de implicare a angajaților

Implicarea personalului angajat în obținerea de rezultate globale trebuie menținută constant la un nivel acceptabil. Este imposibil să se realizeze o valoare ridicată într-unul din domeniile de implicare și în perioada următoare să refuze desfășurarea activităților care afectează acest indicator. Acest lucru va duce imediat la consecințe negativeși va fi foarte greu de corectat situația.

Interesul pentru rezultatul final trebuie crescut constant, lucrul cu acesta trebuie să fie sistemic, nu periodic.

În primul rând, este necesar să se intereseze managementul mediu și inferior în creșterea implicării personalului. Liderii ar trebui să-și arate interesul față de rezultatul general prin exemplul lor.

Dacă șeful departamentului este indiferent la atingerea eficienței globale a companiei, atunci subordonații săi nu vor fi interesați să participe la rezultatul general.

Liderul trebuie să le arate subordonaților un exemplu personal de interes.

Pentru a face acest lucru, se organizează diverse seminarii, întâlniri, întâlniri ale personalului de conducere, unde sunt cele mai multe lideri eficientiîmpărtășesc experiența lor în motivarea personalului.

De asemenea, este necesar să se țină întâlniri cel puțin o dată pe lună la intervale regulate. diviziuni structurale astfel încât să existe feedback între subordonați și conducere.

Un fapt important este că în fiecare echipă există lideri informali a căror părere sau viziune asupra momentelor de lucru sunt decisive pentru comportamentul majorității angajaților.

Companiile vor avea mare noroc dacă funcțiile de lider informal sunt îndeplinite de șeful unității. Și își motivează și își interesează corect subordonații în rezultatul final al lucrării.

La urma urmei, în caz de dezinteres al unui angajat al cărui comportament sunt ghidați de ceilalți membri ai echipei, organizarea de evenimente care să implice angajații nu va avea practic niciun efect.

A doua direcție în care este necesar să se îndrepte în dezvoltarea unui sistem de implicare sunt măsurile care vizează creșterea interesului angajaților obișnuiți.

Măsuri pentru creșterea angajamentului angajaților

Pe lângă instrumentele standard pentru motivarea angajaților, există mai multe aspecte importante care sporesc implicarea angajaților.

Un fapt important este executarea de rutină pe termen lung a acesteia atributii functionale reduce interesul oricărui angajat.

Metodologia implicării personalului își arată eficiența față de alte teorii ale managementului personalului. Pe de o parte, crește interesul fiecărui angajat pentru rezultatul final, pe de altă parte, crește productivitatea muncii. Un angajat angajat folosește pe deplin timpul de lucru în scopul propus, nu are nevoie de supraveghere suplimentară din partea conducerii, iar eficiența sa este de multe ori mai bună decât cea a unui angajat neimplicat.

Implicarea personalului este dorința angajaților de a aduce companiei cât mai multe beneficii și de a face tot posibilul pentru a-și atinge obiectivele, realizând acțiuni care depășesc atribuțiile lor directe.

Implicarea angajaților este direct legată de succesul afacerii și de satisfacția clienților. Implicarea angajaților este determinată de interesul pentru atingerea obiectivelor, nu de teama de amenzi și concedieri.

Esența motivației personalului

Motivația personalului este o motivație internă a angajaților de a lucra eficient, precum și de a fi interesați de rezultatele muncii lor. A ei organizare adecvată ajută la îmbunătățirea eficienței și a productivității. Este directia principala a politicii de HR a oricarei companii.

Este foarte important să identifici motivatorii personalului și să folosești metode de stimulare care să nu îngreuneze foarte mult bugetul companiei, dar să aducă cel mai mare rezultat.

Probleme de motivare a personalului

La motivarea angajaților pot apărea diferite tipuri de probleme:

Probleme legale. Angajații nu sunt protejați de influența totalitară asupra psihicului lor. În unele situații, pentru a atinge obiectivele firmei, angajatorii abuzează de drepturile lor manageriale. Personalitatea angajatului ia daune din aceasta.
Probleme economice. Printre acestea se numără nemulțumirea angajaților cu privire la salariu.
Probleme socio-psihologice.
probleme manageriale.
Probleme de ordine morală.

Factorii de motivare a personalului

Există mai mulți factori care îi motivează pe angajați, care pot fi împărțiți în două grupuri:

Factori interni:

Curiozitate;
Crestere personala;
autoafirmare;
Vise, idei;
Nevoia de comunicare.

Factori externi:

Trecerea pe scara carierei;
Bani;
Stare;
Mărturisire;
estetica casei.

Abanova Anna Vladimirovna

Consilier științific: doctor în economie, profesor Șubenkova Evgenia Valerievna

În legătură cu apariția tehnologiilor informaționale și crowdsourcing, a început să se observă o eficiență ridicată a muncii oamenilor, dar a apărut și efectul de burnout la locul de muncă: toate procesele de lucru au loc de câteva ori mai rapid, în urma căreia implicarea angajaților scade. . Astăzi, angajatorii doresc să vadă angajații nu doar mulțumiți de munca lor, ci și implicați în aceasta, astfel încât să perceapă succesul companiei ca pe al lor. În acest sens, angajatorii devin din ce în ce mai creativi în crearea condițiilor de muncă pentru subalterni pentru a-și spori implicarea în procesul muncii. La urma urmei, după cum știți, relația dintre motivație, implicare, productivitate și profit este direct proporțională, adică cu cât motivația este mai puternică, cu atât implicarea, productivitatea companiei este mai mare și, prin urmare, profitul este mai mare.

Crearea unei echipe unite, care să-și cunoască afacerea și să lucreze în beneficiul său și al companiei, pentru a-și atinge obiectivele este un proces continuu. Și chiar dacă s-a adunat o echipă excelentă și s-au creat toate condițiile de muncă, vine un moment în care angajații pur și simplu își pierd interesul pentru sarcinile lor și, în cel mai rău caz, părăsesc compania. Cum să creșteți interesul angajaților pentru dvs activitate profesională? Ce metode contribuie la crearea unei atmosfere sănătoase în echipă?

Acum, pentru ca angajatul să se implice cu adevărat în procesul de muncă, angajatorul va trebui să-și dezvolte imaginația și să caute argumente nemateriale. Ceea ce contează este că motivație intrinsecă se dezvoltă dacă Mediul extern permite unei persoane să-și satisfacă nevoile de bază, cum ar fi autonomia, competența și relațiile.

Implicarea angajatului este influențată de mai mulți factori, unul dintre ei fiind independent de angajator. Potrivit datelor mass-media, creșterea implicării este asociată cu o scădere a PIB-ului și o creștere a șomajului. Există un astfel de model încât în timpul unei crize oamenii încearcă să-și mențină la locul de muncăși să-și demonstreze implicarea și interesul. Printre factorii care depind direct de conditiile asigurate de firma reprezentata de angajator se numara:

oportunități de carieră;
sublinierea valorii angajaților;
procesele organizatorice;
recunoașterea contribuțiilor la muncă
reputatia angajatorului

În 2013, conform rezultatelor unui studiu al companiei de consultanță Axes Management, împreună cu Aon Hewitt „Best Employers”, angajații au recunoscut un factor important„recunoașterea meritelor contribuției la muncă”, în 2014 acest factor a fost înlocuit cu „reputația angajatorului” . Acest lucru se explică prin faptul că toată lumea, fără excepție, și mai ales tinerii, își dorește să intre în companii care sunt lideri în industria lor, ceea ce este asociat cu o creștere constantă a cerințelor pentru angajați pe piața muncii. Adică tinerii specialiști care au dobândit experiență de muncă de la un angajator cunoscut sunt din ce în ce mai solicitați. Dar totuși, oamenii doresc nu numai să-și numească cu mândrie locul de muncă, ci și să participe la proiecte semnificative din punct de vedere social. În 2015, același studiu a constatat că factorii de implicare a angajaților au fost încrederea în management, cultura performanței, marca angajatorului, dezvoltare durabilă, consistența strategiei. În ceea ce privește factorii care lucrează pentru a reduce implicarea, aceștia includ:

reputația slabă a companiei pe piață;
inconsecvența imaginii externe a companiei cu cea internă;
lipsa de mândrie în companie;
incertitudinea cu privire la succesul companiei în viitor;
sistem slab de stimulare.

Mulți angajatori nu reușesc să mențină în mod corespunzător entuziasmul angajaților lor și acest lucru duce la o scădere a interesului față de procesul de muncă. Cea mai mare rată de implicare (75%) este observată chiar de la început. Dar, de obicei, după trei luni, angajații devin frustrați, iar curba de implicare scade, iar scăderea este de 15%. Această situație poate fi explicată doar prin faptul că imaginea angajatorului nu corespunde așteptărilor angajatului. Apoi, după trei ani, angajatul pierde până la 19% din entuziasm și este pregătit pentru concediere și căutare munca noua. Mai mult, se dovedește că în majoritatea companiilor, angajații sunt sortiți să repete acest proces la fiecare trei ani.

Neglijarea dezvoltării unui sistem de motivare puternic și incapacitatea de a interesa angajații în munca lor duce la pierderea unui număr mare de beneficii pentru angajator însuși, și anume:

Angajații implicați lucrează mai mult și mai bine;
propune noi idei pentru dezvoltarea companiei;
atrage clienți și crește loialitatea acestora față de companie;
angajatorii înșiși economisesc la recrutare (nu există fluctuație de personal);
posturile vacante deschise sunt închise de către angajații acestora;
în absența candidaților potriviți în cadrul companiei, numărul de cereri din exterior pentru un post în această companie este mare, deoarece toată lumea dorește să coopereze cu angajatori de succes.

Pentru ca implicarea personalului să crească, este necesar să se creeze condiții adecvate, care să includă 5 componente:

leadership inspirator;
dezvoltarea culturii corporative;
concentrare pe dezvoltarea talentelor;
o responsabilitate;
politică puternică de resurse umane (sistem de motivare).

Aș dori să spun câteva cuvinte despre motivație, deoarece un muncitor motivat într-o economie modernă competitivă este un avantaj clar. Mai mult, motivația intrinsecă este cea mai importantă în cazul activităților complexe, nemonotone, în timp ce motivația extrinsecă este necesară în activitățile simple. Oricare, chiar și cel mai mult lucru simplu va fi mai eficient dacă o persoană vede în ea, pe lângă o sursă de venit și beneficii, o modalitate de auto-realizare. Un astfel de angajat nu este doar mai mulțumit de munca sa, dar este și gata să investească eforturi suplimentare.

După cum sa menționat mai sus, angajatorii caută modalități din ce în ce mai noi și mai sofisticate de a implica personalul în procesul de muncă. Iată câteva exemple din experiența companiilor care operează în Rusia. Angajații „Takeda Rusia” consideră „recunoașterea meritului și contribuția la muncă” și „oportunitățile de carieră” în cadrul companiei ca fiind cel mai semnificativ factor care le poate crește motivația și implicarea în muncă. Când angajamentul personalului companiei a scăzut, conducerea a început să investească masiv în formarea și dezvoltarea angajaților la toate nivelurile. Pentru a identifica și dezvolta individual potențialul fiecărui angajat, compania a creat un colegiu intern de afaceri și o academie de marketing și vânzări. De asemenea, compania aderă la principiul creșterii liderilor în cadrul companiei. Conducerea companiei consideră că creșterea gradului de satisfacție cu oportunitățile de dezvoltare profesională și de carieră crește după recalificarea personalului. Printre motivele pentru care angajații Takeda lucrează pentru această companie, ei citează cel mai adesea conștientizarea mărcii, stabilitatea, echipa și cultura companiei și oportunitatea de dezvoltare. Cultură corporatistă construit pe principiile încrederii, deschiderii și asistenței reciproce. Angajații simt că lucrează într-o companie mică, unde fiecare persoană poate influența cursul evenimentelor.

Conducerea majorității companiilor rusești consideră că colectarea de propuneri de raționalizare de la angajați crește implicarea personalului. MTS a obținut cel mai bun succes financiar și managerial în generarea de idei de personal și creșterea valorificării afacerii sale prin dezvoltarea proiectului „Fabrica de idei”. Conceptul este următorul: fiecare angajat își poate oferi propria idee, care este apoi revizuită și analizată de experți care evaluează perspectivele și efectul economic al implementării acestei idei. Pentru a încuraja autorii cele mai bune idei MTS utilizează stimulente materiale și nemateriale. Materialul este exprimat în plata unei prime, a cărei valoare depinde de efectul economic așteptat al ideii propuse. Încurajarea nematerială constă în recunoașterea unui angajat într-o echipă. Cel mai important lucru în încurajarea nematerială este avansarea în carieră. 80% din posturile vacante de management au fost ocupate de candidați interni. Pe perioada existenței Fabricii de Idei au fost propuse 12.000 de idei, 900 dintre ele au fost implementate și au adus companiei 37 de milioane de dolari.

Danone acordă o atenție deosebită dezvoltării unei politici de remunerare motivațională, găsind un echilibru între recompensarea angajaților pentru realizările individuale și de echipă. Compania are un sistem de compensare bine gândit, care se bazează pe o clasificare unificată a posturilor (gradare). Compania este unul dintre pionierii în implementarea sistemului flexibil de beneficii Benefit a la carte. Esența programului este că angajații au posibilitatea de a-și forma propriul pachet social. Adică, o anumită sumă de bani este alocată fiecărui angajat, iar el însuși decide cum să o cheltuiască. Pachetul social poate include:

echipamente informatice de birou;
vizitarea centrelor de fitness;
asigurare auto;
bilete de cale ferată și de avion (la locul de odihnă);
petrecerea weekendurilor într-o casă de vacanță;
activitati sportive pentru copii

Până în prezent, pachetul social este unul dintre cele mai multe moduri eficiente motivația angajaților, dar spre deosebire de motivația materială, are anumite limitări, dacă un abonament la un centru de fitness ca stimulent poate fi folosit doar în scopul propus, atunci echivalentul său monetar poate fi folosit după bunul plac.

În general, putem spune că în Rusia există două modele: dezvoltarea slabă a sistemelor de management al personalului și incapacitatea angajaților de a lucra mult timp cu un singur angajator. De asemenea, în companiile rusești sunt puțini lideri care sunt capabili să conducă oamenii, demonstrând angajamentul față de o cauză comună. În timp ce angajații au nevoie de noutăți și experiențe noi, iar dacă nu reușesc să realizeze acest lucru, părăsesc cu ușurință locul de muncă. De asemenea, subordonații dezvoltă obiceiul de a urma ordinele, drept urmare se află într-o zonă de confort, adică nu gândesc și nu iau decizii. Adică, în cazul rezilierii comenzilor, munca în multe companii se va opri și se va opri.

Diferite companii își folosesc metodele pentru a implica personalul. Alegerea uneia sau alteia metode depinde de tipul de activitate al companiei, de scara producției, precum și de capacitățile companiei. Nu există o cale universală, deoarece orice echipă este împărțită în oameni cu o predominanță fie de material, fie motivație nematerială. Prin urmare, angajatorii ar trebui să acorde o atenție deosebită asigurării faptului că sistemul de motivare combină atât componente materiale, cât și nemateriale.

Lista literaturii folosite:

1. Asaliev A.M. Manifestarea efectului decuplării în dezvoltarea sistemelor teritoriale de management al naturii (pe exemplul Teritoriului Krasnodar) / A.M. Asaliev, M.V. Tereshina // Economia modernă: probleme și soluții. 2013. Nr. 12. pp. 63-73.
2 Poltarykhin A.L. Regiunea agroindustrială de frontieră: premise și perspective de integrare economică / A.L. Poltarykhin, I.N. Sycheva, P.V. Mihailușkin, E.S. Permyakova. Barnaul, 2013.
3. Shubenkova E. Programe moderne de recunoaștere a meritelor personalului în furnizare Calitate superioară/ E. Shubenkova // Managementul personalului. 2004. Nr. 4.
4. Shubenkova E.V. Organizarea si reglementarea muncii. Tutorial pentru studentii universitari institutii de invatamant studenți la specialitatea 080104 „Economia muncii” și alte specialități economice / E.V. Şubenkova, V.B. Bychin, S.V. Malinin. Moscova, 2009. Ser. Serie. Educatie inalta
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Succesul în afaceri depinde de motivația angajaților (studiu HSE))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (site-ul oficial al companiei ruse de consultanta AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (Despre implicarea personalului în afacerile angajatorului Elena Semyanistaya)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Angajarea personalului. Cum să faci un angajat să trateze obiectivele organizației ca pe ale lor. Yurov K.Yu.)
10. http://www.takeda.com.ru/ (site-ul oficial al Takeda Rusia)
11. www.mts.ru (site-ul oficial MTS)
12. www.danone.ru (site-ul oficial al Danone Rusia)

Creșterea profitului și a productivității sunt principalele motive pentru creșterea angajamentului în muncă

Personal, aud asta aproape de fiecare dată când mă ocup de afacerile cuiva. Mai mult, dacă mi s-ar oferi un dolar de fiecare dată când aud această frază de la regizori, atunci m-aș gândi deja să renunț la slujba mea principală.

Dar adevărul este că, dacă te uiți la modul în care liderii gestionează și interacționează de fapt cu angajații lor „valori”, va părea exact opusul.

Desigur, multe companii acordă atenție implicării angajaților în procesul de muncă doar în cuvinte. Când liderii încearcă să-și motiveze verbal angajații, acest lucru, desigur, dă un efect momentan, dar în practică totul este complet diferit, pentru că pentru multe companii profitul este pe primul loc și, prin urmare, clienții, dar nu și angajații.

Nu mă crezi? Apoi explicați de ce, conform studiilor, în Statele Unite, implicarea în procesul de muncă de mulți ani este de aproximativ 30 la sută?

Nu există nicio îndoială că companiile gândesc pe termen scurt. Iată șapte motive pentru a vă concentra asupra angajaților dvs. și asupra angajamentului lor, care vă vor ajuta să creșteți profiturile și să creșteți loialitatea clienților:

O mai bună rotație a personalului

Potrivit unui studiu realizat de Hay Group, cei mai implicați angajați sunt cu 87% mai puțin probabil să părăsească compania dvs. decât cei care sunt deconectați de la echipă și de la procesul de lucru. Disponibilizările nu numai că au un efect devastator asupra afacerii și serviciilor dvs., dar necesită și costuri suplimentare pentru recrutarea, integrarea și formarea de noi angajați. In general, toate aceste dificultati iti pot costa compania intre 16 si 213 la suta din salariu, in functie de pozitia angajatului.

Performanță îmbunătățită

Oamenii fericiți sunt oameni productivi, iar oamenii foarte implicați se încadrează și ei în această categorie. Când angajații sunt implicați, se simt conectați la companie. Ei cred că munca pe care o fac este foarte importantă și că asta îi ajută să aibă rezultate și mai bune. Potrivit Gallup, cei care sunt logodiți depășesc numărul celor care nu sunt implicați activ cu 21 la sută. Din experiența mea, această cifră este puțin subestimată, dar 21% reprezintă totuși o diferență semnificativă de performanță.

Profit crescut

Companiile cu angajați angajați generează, de asemenea, profituri mult mai mari: un studiu de la Towers Perrin din 2008 a arătat că organizațiile cu angajați angajați au obținut o creștere cu 19% a profitului operațional pe parcursul anului, în timp ce companiile cu angajați dezactivați, dimpotrivă, au înregistrat o scădere de 33%.

Ca urmare, diferența de profitabilitate între aceste companii a fost de 51%. Atunci consideră-te.

Impact pozitiv asupra reputației companiei

Angajații tăi sunt reprezentanți permanenți ai companiei tale și ceea ce spun ei despre tine sau despre organizație are un impact direct asupra reputației tale. Angajații fericiți nu vor spune niciodată lucruri rele despre tine, îți vor îmbunătăți întotdeauna imaginea și atractivitatea atât față de potențialii angajați, cât și față de potențialii clienți.

Creșterea satisfacției clienților

Richard Branson a spus odată: „Clienții nu sunt pe primul loc; Angajații sunt întotdeauna pe primul loc. Ai grijă de angajații tăi și aceștia vor face, la rândul lor, același lucru pentru clienții tăi.” Un studiu Temkin din 2016 a constatat că angajații cu un serviciu excelent pentru clienți sunt de 1,5 ori mai implicați decât cei cu un serviciu teribil pentru clienți.

Dacă doriți clienți mai implicați și mai fericiți, aveți nevoie de o echipă mai mulțumită și mai implicată.

Mai puține zile de boală

Angajarea angajaților în muncă implică mai puține zile de boală de persoană pe an - cu aproximativ 4 zile mai puțin decât cei care sunt șomeri. Zilele de boală interferează serios cu munca cu drepturi depline a companiei dvs. și vă obligă să vă asumați muncă în plus asupra altor angajati.

În 2015, zilele de boală au costat toate companiile americane 230 de milioane de dolari, așa că cu cât angajații tăi sunt mai implicați, cu atât mai mult mai puțini bani ai pierdut.

Mai putin stres

Există o legătură directă între starea de bine și eliminarea stresului. Echipele fericite și coezive nu sunt doar mai productive și mai eficiente, ci și mai puțin stresate și mai puțin stresante pentru alți angajați. Acesta este exact scenariul prin care se creează o atmosferă sănătoasă de lucru.

A avea grijă de angajați și a asigura implicarea acestora în procesul de muncă nu ar trebui să fie cuvinte goale pentru companii și directorii acestora. Aceasta ar trebui să fie o parte activă a strategiei dvs., deoarece studiile arată că există mai mulți factori puternici care afectează creșterea companiei, profiturile și satisfacția clienților - obiectivele principale ale oricărei afaceri.